Caivano Y Otros Negociacion Importante (1)

Caivano Roque, Gobbi Marcelo, Padilla Roberto. Negociación y Mediación. Instrumentos apropiados para la abogacía moderna. Editorial AdHoc, 1997. pp. 136-197.

Negociación y Mediación. Instrumentos apropiados para la abogacía moderna.

2.2. LA NEGOCIACIÓN COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN DEL CONFLICTO "Estoy convencido de que muchos conflictos podrían ser solucionados en forma más eficiente si las negociadores fueran más habilidosos." Howard Raiffa 2.2.1. Significado real de "negociación" Los abogados, en una gran mayoría, consideran que por el simple hecho de intentar o lograr un arreglo con la otra parte son negociadores. La reflexión general cuando se intenta introducir estos métodos en abogados con algunos años de experiencia en el ejercicio profesional, es "yo negocio todos los días". Esta afirmación suele ser cierta. Pero la pregunta es: ¿han negociado realmente? ¿Han logrado un acuerdo, o han sido "agentes en procesos de comunicación directa con el objetivo de conseguir una solución al conflicto"? Que no es lo mismo. Comunicarse con la otra parte para lograr un resultado para el cliente no siempre es negociar; ni tampoco cualquier solución aun la que sea satisfactoria para nuestro cliente será un acuerdo negociado. Por más que nos sentemos con el abogado de la otra parte en una mesa y discutamos para encontrar una solución, no siempre estaremos en presencia de una negociación. Por más que de esas reuniones haya surgido un resultado, ese arreglo no necesariamente será un acuerdo. En otras palabras: es habitual confundir procesos de negociación con procesos de comunicación directa tendientes a lograr una solución al conflicto, y solución del conflicto por medio de estos últimos procesos con acuerdos negociados. Si bien es cierto, como lo perciben algunos experimentados colegas, que una diferenciación como la aquí planteada resulta sutil en la práctica, no es menos cierto que una clarificación conceptual como la intentada es necesaria, sobre todo, a los efectos de una más acabada comprensión por parte de los noveles o futuros abogados del rol profesional que les tocará cumplir en la gestión de un conflicto a través de la negociación. La confusión apuntada tiene su origen en cuestiones culturales en general, y de formación profesional de los. abogados en particular, razón por la cual aquélla se ha propagado afectando el modo de encarar y manejar los conflictos. Ambas cuestiones están íntimamente vinculadas: al actuar los abogados en un medio social, nuestra formación en un sentido amplio, comprensivo de educación formal y experiencia está en una importante medida condicionada por la cultura propia de la sociedad. Si ésta tiene determinadas pautas, creencias y costumbres para manejar conflictos, inevitablemente ellas se encarnarán en la posterior educación de los profesionales llamados para lograr respuestas y soluciones a las disputas legales. Cíclicamente, la cultura influirá en la formación, y ésta en la cultura de generaciones venideras. Pero –paradójicamente- la sociedad no está conforme con las respuestas y soluciones que habitualmente se dan a sus disputas, por lo que es oportuno un cambio respecto del núcleo principal, del centro de la cuestión: el concepto de conflicto, y los modos apropiados de gestión y resolución en forma directa entre los individuos, lo que no es otra cosa que negociar (en el sentido real, y no en el erróneamente percibido). Si ello ocurre, si los abogados nos convertimos en reales negociadores no meros buscadores de "algún" resultado para el cliente, si

entendiésemos que podemos hacer algo más que "hablar con la otra parte antes de iniciar el juicio", con seguridad contribuiremos a que aquel cambio cultural, de mentalidad social, se produzca. La búsqueda de acuerdos eficientes está ligada a conseguir "el mejor resultado posible", evaluándolo sin limitarse a la mayor cantidad de dinero obtenida -como en general se simplifica-, sino en términos más generales y abarcativos, incluyendo los costos, el tiempo, la oportunidad y la posibilidad de cumplimiento. ¿Cuáles son esos factores culturales y de formación profesional que afectan la percepción de lo que significa negociar? ¿Qué es lo que hace pensar que se está negociando, cuando en realidad se está haciendo algo diferente? En ello, pueden ser identificados cuatro factores principales, íntimamente relacionados: a) Los generalizados mitos respecto al conflicto: que es negativo, que es una contienda de la cual tiene que surgir un vencedor y que su solución no es responsabilidad de las partes. b) El modo de gestionar los conflictos: Si el conflicto es visto como algo negativo, como una contienda, para resolverlo favorablemente debemos vencer, ganar y derrotar al otro. El objetivo primordial satisfacer los intereses es relegado por el de imponerse. c) El rol litigante del abogado. d) El estilo personal de gestión, la orientación adversarial adoptada para resolver la situación. Esta concatenación de factores, invariablemente conduce a un determinado tipo de resultados: a la victoria sobre el adversario imponiendo el poder, adoptando para ello un estilo francamente confrontativo. Ello no es negociar, por más que el resultado sea logrado sentándonos a una mesa con la otra parte. Una vez más aclaramos que de ninguna manera estamos desaconsejando una orientación adversarial, sino cuestionando los casos en que su adopción se realiza de manera indiscriminada. Si el conflicto requiere una gestión adversarial y ésta es capaz de proporcionar mejores resultados, un hábil agente deberá estar orientado en ese sentido. Pero cuando el conflicto exija otra orientación para lograr un resultado eficiente, deberá evitar actuar de aquel modo pues conducirá a resultados insatisfactorios. La afirmación -tantas veces repetida- de que cada conflicto debe ser gestionado con una orientación apropiada puede sonar como una verdad de Perogrullo. Y lo es. Pero la pregunta que debemos formularnos entonces, es: ¿por qué en la práctica generalmente gestionamos automáticamente los conflictos de manera adversarial aun cuando lo más eficiente sea negociar? Resulta habitual la creencia de que un proceso de negociación acepta orientaciones adversariales, catalogándolo como un tipo diferente de negociación: la "negociación adversarial" en contraposición a la "negociación colaborativa, o integrativa". Pero lo cierto es que esa clasificación no es correcta, por cuanto los términos "negociación" y "adversarial" se contraponen, como se ampliará en el punto siguiente. La negociación tiene una orientación distinta de lo adversarial, aun cuando pueda ser necesario o conveniente recurrir a acciones adversariales, como la amenaza. Pero en este caso, la adversarialidad no será utilizada como modo u orientación, como estrategia, sino como táctica para afianzar la interdependencia necesaria para negociar un acuerdo. En todo caso, se tratará de una "gestión adversarial" del conflicto, pero no de una "negociación". ¿Qué sentido tiene marcar estas diferencias conceptuales? Aun a riesgo de pecar por detallistas, esta diferenciación es primordial para cumplir con nuestra función de abogados, que no es otra que la de actuar como gestores eficientes, como exploradores de la mejor solución a los conflictos que nos trae el cliente. Nos limitaremos aquí solamente al rol del abogado como agente del cliente en disputas legales, en las que el camino judicial está siempre presente

(cuando se actúa "bajo la sombra de la ley") en las que las partes saben que si fallan en el intento extrajudicial siempre tendrán abierto el camino a los tribunales. Esta presencia latente es, tal vez, el primer escollo para un resultado realmente eficiente. Al estar presente en esa discusión la posibilidad del camino judicial, es común caer en el popular dicho que reza más vale un mal arreglo que un buen juicio. Este refrán, sin embargo, es engañoso, porque supone sólo esas dos opciones, y porque si el litigio es el método apropiado para lograr un resultado eficiente, un gestor competente debería tomarlo, descartando aun la negociación o la mediación. Hay tal vez sea difícil llegar a un "buen juicio", pero no por ello deberíamos contentarnos con "malos arreglos", sino aprender a perfeccionarlos a través de procesos de gestión efectivos. Aunque se logre un resultado -que de hecho general mente se logra- el operador no debería contentarse con cualquier resultado sino con el mejor, sea cual fuere el método lícito y ético, de más está aclarar a través del cual se obtiene. 2.2.2. Factores que condicionan la negociación, Como señaláramos, los factores culturales y de formación profesional que contribuyen a formar una idea equivocada de lo que implica negociar son cuatro, que se hallan concatenados y fuertemente interrelacionados: - los mitos sobre el conflicto; - los modos de gestión de conflictos; - la orientación del abogado hacia el conflicto, y - los estilos personales del negociador. 2.2.2.1. LOS MITOS SOBRE EL CONFLICTO Tres son básicamente las erróneas creencias acerca del conflicto, que influyen en la elección de los modos de resolverlos: a) El conflicto es negativo. Esta suposición -de la que nos hemos ocupado en el inicio de esta parte segúnda- condiciona el modo de gestión hacia carriles adversariales. Como se ha visto, lo negativo no es el conflicto, sino la manera en que se responde a esa situación. b) El conflicto se resuelve confrontando. "Si el conflicto es destructivo, no debo ser vencido, y para evitar ser vencido, debo ganar derrotando al adversario". Esta segunda apreciación es también inexacta: las competencias son para los deportes, para los juegos; pero cuando se trata de relaciones humanas u organizacionales en las que existe interdependencia que es donde el conflicto se produce, la contienda no es un concepto productivo. Esta interdependencia es el principal factor que hace aconsejable una gestión no confrontativa. Cuando todas las partes en el conflicto se necesitan mutuamente para satisfacer sus intereses, si se actúa adversarialmente se corre el riesgo de ser vencidos, lo que significa la imposibilidad de obtener la satisfacción de los propios intereses; precisamente lo contrario de lo que se está buscando. c) La solución del conflicto no es responsabilidad de las partes. Muchas veces las partes suelen comportarse como si la solución del conflicto no fuera su responsabilidad. Esta idea tiene un sustento de naturaleza psicológica, ya que admitirlo implica reconocer que son parte del problema. El modelo de gestión adversarial judicial permite a las partes diluir la responsabilidad en el problema, escapar, evadirse, transferirlo. Habitualmente se encomienda el problema al abogado y éste lo deriva al juez, quien debe procurar la solución. Si las partes piensan que no crearon el problema, no debe esperarse que de ellas parta la solución. La quimera de que el fallo judicial solucionará el conflicto impide ver que las únicas personas capaces de resolverlo plenamente son las propias partes.

De abrazar estos mitos, las respuestas a estas situaciones de conflicto serán, casi automáticamente, evitarlo o pelear; no trabajar para aprovechar la oportunidad de cambio productivo que una gestión eficiente provee. 2.2.2.2. LOS MODOS DE GESTIÓN DEL CONFLICTO Como ha sido expuesto, aquellos mitos condicionan la elección de la vía, del modo de gestionar los conflictos; se tiende a usar un modo adversarial, recurriendo al uso del poder o a la autoridad formal. Esta tendencia es automática, casi inconsciente. Se actúa de este modo incluso en casos en los cuales lo eficiente es cooperar. Ahora bien, ¿cómo podemos gestionar un conflicto? Hemos reseñado las clasificaciones que la doctrina ha elaborado respecto de los modos de gestión, pero a los efectos prácticos podemos resumirlas y convenir que existen básicamente tres modos de manejar un conflicto: a) Intentar su solución por la fuerza. Significa recurrir al poder o a la autoridad formal. Supone un esquema de suma cero e implica un comportamiento netamente adversarial ("Si lo que yo gane depende de cuánto pierda el otro, deberé extremar mis beneficios aplicando cuanta fuerza pueda para sacárselo a mi adversario). b) Evitarlo, eludirlo, abandonar. Implica dejar pasar los problemas, esconder los desacuerdos, o provocar un distanciamiento físico o psicológico: "Como no quiero confrontar, evito tratar el problema". c) Intentar superarlo por medio de la negociación. Ello exige, por el contrario, enfrentar el conflicto, pero no para competir con la otra parte, sino para buscar acuerdos y beneficios mutuos. Es evidente, pues, que cuando el operador identifique que existe interdependencia o sea cuando cada parte dependa de la otra para lograr la satisfacción de sus intereses deberá recurrir a la negociación. En otras palabras, cuando el riesgo de ser vencidos en la contienda de poder o en la adjudicación por parte de la autoridad formal sea alto o indeterminable, la elección de una vía adversarial aparece como claramente desaconsejable. Distinto seria el caso si no existiera interdependencia y las probabilidades de éxito en el uso del modo fuerza fueran altas o seguras. No obstante, aun teniendo la certeza de conseguir el objetivo, debería analizarse otra cuestión adicional para decidir la utilización de ese modo: las posibilidades de cumplimiento espontáneo del resultado impuesto por la fuerza serán menores, lo que en última instancia exigirá la aplicación de una compulsión adicional para satisfacer el interés (la sentencia y su posterior ejecución). La experiencia nos muestra que si un conflicto es gestionado de un modo inadecuado, podrá ser dirimido, pero no solucionado. En consecuencia, cuando las partes son interdependientes, el resultado no debería ser cualquiera, sino un acuerdo: un resultado mutuamente satisfactorio y con la expectativa probable de su cumplimiento espontáneo. Ello no por una cuestión de bondad, sino por una realidad netamente egoísta: conviene el acuerdo; es preferible ceder algo para que la otra parte vea satisfechos sus intereses y así le convenga también cumplirlo. Ceder en ese contexto no significa una pérdida, sino una contribución necesaria para obtener lo que se necesita, para ganar lo que se pretende. La ganancia no debe medirse en relación a la otra parte sino a la propia escala de valor: se consigue un beneficio cuando el resultado es satisfactorio, aunque también convenga a la otra parte. Un principio que los buenos negociadores tienen presente es que los mejores términos de intercambio son aquellos en virtud de los cuales se cede lo menos trascendente, para conseguir lo más importante. Ceder como sinónimo de perder será cierto en un contexto adversarial, dentro del primer modo de gestión; pero como vimos, la negociación es un modo diferente. Para negociar, para gestionar eficientemente una situación de interdependencia, no debe

seguirse una orientación adversarial, sino una diametralmente opuesta: no confrontativa. Por ello afirmábamos que es impreciso hablar de "negociación adversarial". Lo correcto sería definir esa estrategia como un "modo adversarial de gestión", encuadrada dentro del primer modo (fuerza) pero no dentro del tercer modo (negociación). Cuando existe interdependencia es preferible, en general, negociar. O sea, seguir un esquema "gano-ganas. 2.2.2.3. ORIENTACIÓN HACIA EL CONFLICTO Determinar con precisión cuál es la orientación que conviene adoptar para gestionar un conflicto, es una tarea íntimamente ligada a las funciones del abogado. Dos orientaciones radicalmente diferentes pueden ser identificadas: a) Adversarial: En la cual el operador está estructurado mentalmente para maximizar su posición, adoptando para ello un comportamiento competitivo. Ello usualmente deriva en un resultado obtenido a través de la imposición del ganador, distribución ésta que sigue el parámetro de "torta fija" (se reparte lo que está en juego, siendo equivalente lo que uno gana con lo que el otro pierde). La orientación adversarial se encuadra dentro del modo de gestión por la fuerza, ya sea que se recurra al poder o a la autoridad formal. b) Negociar: En la cual el operador, en cambio, apunta a maximizar la satisfacción de los intereses propios y, reconociendo la interdependencia, también trabajará para conformar -en lo posible con el menor costo para sí- los de la otra parte. En esta orientación se desarrolla un comportamiento acorde con el objetivo de procurar un acuerdo, un resultado mutuamente satisfactorio. Esta diferenciación de orientación es fundamental, pues existe una relación entre ésta y el resultado obtenido. La orientación que se adopte va -a estar condicionada por la estructura mental, y a su vez influirá en el comportamiento, lo que determinará el tipo de resultado a lograrse. Gráficamente: ORIENTACION ESTRUCT. MENTAL => => ADVERSARIAL Maximizar Posición

COMPORTAM RESULTADO IENTO => Distribución Confrontativo Imposición Ganador"Torta Fija" Perdedor NEGOCIAL Satisfacer No Acuerdo Intereses Confrontativo GanadorGanador -------------------------------Cooperativo ---------"Torta Fija" Integrativo "Torta Aumentada" Cuando el operador determine que el caso será mejor gestionado a través de un proceso judicial, su orientación deberá ser adversarial, pues las reglas de juego judiciales así lo son. En cambio, cuando decida negociar, no deberá seguir una orientación adversarial, pues las reglas de juego de la negociación son no confrontativas. Sin embargo, al momento de elegir el modo de orientación y gestión del conflicto, todo negociador se enfrenta al dilema de actuar cooperativa o competitivamente. Esta disyuntiva ha sido definida por la Teoría de los Juegos como el "dilema del prisionero", que muestra que -en general- los individuos suelen no coordinar sus acciones para obtener el resultado deseado, a pesar de que racionalmente se vean beneficiados si cooperan. El caso del dilema del prisionero se expresa en estos términos: dos integrantes de una banda delictiva han sido detenidos y acusados de cometer un delito. Están en salas separadas e

incomunicados. Ambos saben que si ninguno de los dos confiesa, sólo habrá pruebas para condenarlos por delitos menores a un año de prisión. Si ambos confiesan, serán los dos condenados a cinco años de prisión. En esta situación son tentados -por separado- a delatar al otro, bajo la promesa de que el delator obtendrá la libertad, imponiéndose al otro una pena de quince años de prisión. La recompensa puesta para inducir la delación (la libertad) hace dudar sobre la oportunidad para colaborar entre ellos y así obtener ambos el menor castigo. Tentados por la oferta, finalmente deciden no colaborar y los dos se delatan recíprocamente, recibiendo ambos una pena mayor de la que hubieran obtenido por colaborar. Existe en el caso un ingrediente adicional: aun cuando se habían prometido recíprocamente callar, no confiaron en la lealtad del otro (si yo callo y él declara, sólo yo seré condenado) acentuándose la decisión de no colaborar por el riesgo de ser uno solo quien colabora mientras el otro confiesa. El ejemplo, en definitiva, sugiere que hubiese sido más eficiente colaborar. Gráficamente la conveniencia de colaborar se ilustra así:

C = Colaborar (con su compañero, no con el juez) = Callar, NO confesar. NC = No Colaborar (Confrontar) = Confesar, delatar. Lo más eficiente sería colaborar, callar (ambos tendrían el mínimo: un año). Como ambos deciden no colaborar (tentados con la libertad) ambos recibirán cinco años, una pena mayor de la que hubieran obtenido por colaborar. Esta decisión de no colaborar es acentuada por la desconfianza y el riesgo de ser uno solamente quien colabora mientras el otro confiesa. Cada negociación es un intercambio de motivaciones mixtas entre competir o cooperan La reacción intuitiva es dividir y reclamar la mayor porción de la torta, cediendo lo menos posible a la otra parte. Sin embargo, como veremos, si no se crea valor, si la torta no se agranda antes de pensar en cómo repartirla, la pérdida será mutua porque habrá menos para repartir. 2.2.2.4. ESTILOS PERSONALES DEL OPERADOR Vimos asimismo, que según sea la orientación adoptada, el comportamiento, el estilo, del agente operador del conflicto podrá ser confrontativo o no-confrontativo (ver el gráfico del punto anterior). a) El gestor confrontativo se orienta adversarialmente, y distribuirá con la mente puesta en maximizar la obtención de su posición, en un juego que es claramente de suma cero (lo que una vez más- no significa negociar). b) El no-confrontativo, a su vez, podrá ser cooperativo o integrativo. El negociador cooperativo también buscará una distribución, pero no con una orientación adversarial, sino en un clima de confianza que facilite la concesión recíproca en base a lo que es justo y razonable. Por su parte, el negociador integrativo buscará primero "agrandar la torta" introduciendo la mayor cantidad de cuestiones que faciliten el acuerdo en base a la satisfacción de los intereses y la obtención de beneficios mutuos, para luego sí proceder también a distribuir. Como vemos, a pesar de la equiparación que suele hacerse, los estilos cooperativo e

integrativo no son iguales, aunque por ser ambos no-confrontativos tienen el mismo objetivo: crear una atmósfera no adversarial donde las partes puedan trabajar juntas en la búsqueda del camino hacia el acuerdo. Por esto, la clasificación de los tipos de negociación que diferencia la "negociación distributiva" y la "negociación cooperativa o integrativa" no sería tampoco acertada. La "negociación distributiva" no sería un tipo de negociación independiente, pues la fase de distribución está siempre presente tanto en la gestión adversarial (que no es negociación) como en los estilos no-confrontativo cooperativo e integrativo; la diferencia está en que en uno se distribuye directamente, mientras que en el otro esa distribución se hace luego de "agrandar la torta". 2.3. UNA DEFINICIÓN DE NEGOCIACIÓN Corresponde a esta altura definir el concepto de negociación, en el sentido real, clarificando las habituales suposiciones acerca de lo que implica negociar, que confunden la orientación del gestor del conflicto. Así, negociación será la "ciencia y arte de procurar un acuerdo entre dos o más partes interdependientes, que desean maximizar sus propios resultados comprendiendo que ganarán más si trabajan juntos que si se mantienen enfrentados; buscando una salida mejor a través de una decidida acción conjunta en lugar de recurrir a algún otro método". Va de suyo que la negociación, si bien reconoce una profunda base de análisis y desarrollo teórico (ciencia) implica sobre todo la habilidad de traducir esa teoría a la práctica concreta en cada caso en particular (arte). Comparándola con la pintura, por ejemplo, uno puede pasar años estudiando a los Grandes Maestros, tomando consejos de cómo y cuándo aplicar tales o cuales colores, qué tipo de pinceles utilizar para lograr efectos determinados, etc.; pero en definitiva será uno mismo quien se encontrará frente a la tela en blanco y deberá pintar el cuadro. Toda la técnica aprendida servirá, pero la "mano", la práctica y la experiencia, las "obras" serán en definitiva lo que nos destacará como mediocres o excelentes pintores, y en el caso, como exitosos negociadores. -Se distinguen en esta definición los elementos distintivos de lo que significa realmente negociar: - interdependencia; - elección del modo de gestionar el conflicto; - orientación acorde al resultado apuntado; - no-confrontación; - resultado mutuamente satisfactorio (acuerdo). Lo dicho importa redefinir como abogados la forma de encarar los asuntos que trae el cliente. Se deberá tomar conciencia de los diferentes roles que pueden ser asumidos, como litigantes y como negociadores, cuando los casos en particular así lo requieran, evitando recurrir impulsivamente a orientaciones o modos de gestionar las disputas legales que produzcan resultados ineficientes. Para ello se requiere de una re-educación y formación que influya luego en nueva actitud frente a los conflictos. Y en ello, la clarificación de lo que significa negociar es crucial. De esta manera, los abogados podremos definirnos como agentes negociadores -algo más que meros "arregladores"- comprendiendo que nuestra tarea incluye: a) diagnosticar, luego de analizado del caso; b) evaluar la interdependencia de las partes y los riesgos y ventajas de cada modo de gestión; c) identificar el modo de gestión que brinde el mejor resultado, y una vez identificado; d) seguir una orientación acorde con la identificada.

Si la negociación es el método que surge de la tarea antes descripta, seguir la orientación acorde para gestionar el conflicto implicará: - adoptar una orientación negocial, no adversarial; - tener una estructura mental ordenada a maximizar los intereses, no exclusivamente las posiciones; - mantener un comportamiento no confrontativo, cooperativo o, en su caso, integrativo; - apuntar a una distribución acordada, no impuesta; - procurar un resultado mutuamente aceptable y satisfactorio con altas probabilidades de cumplimiento, y no cualquier resultado. Siguiendo este esquema se podrá afirmar que se ha negociado realmente. De otra manera, sólo se habrá gestionado el conflicto a través de un modo adversarial, por más que esa gestión se haya realizado sentados en una mesa hablando con la otra parte con el objeto de solucionar el asunto. El punto central no es evitar el juicio, sino el camino, el modo que elegimos para obtenerlo. Y ésta será entonces la habilidad de un gestor eficiente de conflictos. 2.4. CONCLUSIONES La negociación debería ser el mecanismo natural y habitual de superar diferendos. Decimos que debería ser, pues es frecuente observar que la oportunidad de obtener resultados más satisfactorios es muchas veces desaprovechada. Esto se debe, en primer lugar, a la innata tendencia a imponer la propia voluntad sin aceptar la existencia de situaciones de interdependencia; en segundo lugar, a la noción limitada que el común de la gente e incluso algunos profesionales tiene sobre lo que significa un proceso de negociación efectivo. La negociación, en el marco de las disputas legales, implica mucho más que un simple intercambio comunicativo para obtener un resultado favorable al cliente y evitar el juicio. Un verdadero proceso de negociación reconoce la interdependencia de los actores y, por ello, propende necesariamente a la obtención de beneficios mutuos. 3. ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN Teniendo en cuenta la conveniencia de gestionar cada conflicto adecuando la orientación a las necesidades de procurar un resultado eficiente, si, la negociación es el método elegido, es importante señalar algunas posibles formas de organizar la estrategia más conveniente. Sin embargo, vale recordar que no existen recetas mágicas que ofrezcan una garantía absoluta de éxito, sino habilidades y herramientas tendientes a aumentar las probabilidades. No hay método o estrategia capaz de asegurar la obtención del 140% de lo que se pretende a cambio de nada; pero una metodología adecuada puede acercar a una solución en la que se obtenga la satisfacción de la mayor parte de los intereses a cambio de concesiones que no representen demasiado sacrificio para quien las hace y reporten satisfacción a la otra parte. 3.1. LA PREPARACIÓN DE LA NEGOCIACIÓN "Si tuviese ocho horas para cortar un árbol, invertiría seis en afilar el hacha." Abraham Lincoln Una de las razones por las cuales la negociación suele ser ineficiente es por haberle dedicado poco tiempo a la preparación. En general se presta escasa atención a la preparación y es habitual sentarse a la mesa sin tener una idea preconcebida del modo de conducirse durante el proceso. Frecuentemente se confía demasiado en la experiencia o en la intuición. Se arriba a

una negociación "para escuchar" improvisando sobre la marcha. Como contrapartida, los más exitosos negociadores suelen preparar cuidadosamente la estrategia que habrán de seguir cuando se encuentren con la otra parte. La fuerza o el poder de negociación no provienen tanto de la habilidad personal o de los recursos económicos, cuanto de una cuidadosa preparación. La frase de Abraham Lincoln utilizada como epígrafe es lo suficientemente gráfica: Lincoln había sido leñador, y conocía bien la importancia que una herramienta bien afilada tiene sobre la fuerza bruta. 3.1.1. Cuestiones a considerar En el caso de la negociación, muchos son los elementos a considerar previamente. Una de las primeras guías es comprender la dinámica del conflicto e intentar establecer a priori cuál es la importancia que el problema tiene para cada una de las partes: cuáles son los intereses o las motivaciones subyacentes, tanto de la propia parte como de la contraria. Es importante asimismo intentar conocer quién negociará por la otra parte y qué poder de decisión tiene sobre los temas en discusión. Ello permitirá ir moldeando una idea acerca de cuál será el probable estilo que se utilizará en la negociación e ir ajustando la estrategia originalmente concebida. Por otro lado, en general nadie que negocia lo hace respecto de un problema íntegramente propio; en mayor o menor medida todo negociador debe darle cuentas a alguien sobre el resultado de su gestión. De allí que, además de los intereses de la parte a quien ese negociador representa, no conviene soslayar los intereses propios del negociador, ya que éstos tendrán influencia en el resultado. Una vez determinados claramente los intereses propios y tentativamente los posibles intereses de la otra parte, es útil pensar en formas de obtenerlos que signifiquen el máximo posible de satisfacción a los propios con el mínimo costo. Lo ideal, aunque muy difícil, será encontrar una opción que reporte el 100% de satisfacción de los intereses propios y el 100% de los de la otra parte, con 0% de costo propio. Pero a partir del conocimiento de las necesidades de ambas partes, estará comenzando a gestarse la verdadera posibilidad de una fórmula de entendimiento que resulte razonablemente satisfactoria para ambas, ubicando la decisión final en algún lugar dentro del amplio rango de lo aceptable. El proceso de creación de opciones y la atención que los negociadores presten a este aspecto, será una de las claves que determinará el éxito de la negociación. Si bien este proceso se desarrollará plenamente durante el intercambio de información y de ideas que se produce en la mesa de negociación, conviene en la etapa de preparación comenzar a delinear opciones de posible concreción, que luego podrán ser confirmadas durante la negociación. Estas ideas deberán ser confrontadas con las alternativas existentes fuera de la negociación. ¿Qué haremos si la negociación se frustra?; ¿qué hará la otra parte si no llegamos a un resultado satisfactorio? Pero como las alternativas no son estáticas e inmutables, además de intentar detectarlas, puede trabajarse sobre ellas. Si no se tiene una alternativa demasiado atractiva el poder de negociación será escaso, por lo que se debe buscar la manera de mejorarla; si la otra parte tiene una alternativa muy buena, quizás se pueda hacer algo para restarle atractivo. Conocidas las alternativas de ambas partes, y mejoradas las propias o disminuidas las de la otra parte, resultará de gran utilidad definir -en ambos casos- cuál de ellas es la mejor. Esto determina el punto de inflexión estableciendo un piso en la negociación: no será aceptable una opción que sea peor que la mejor alternativa. Conocer la alternativa de la otra parte, a la vez que permite evaluar el poder de negociación que tiene, impone al negociador la necesidad de crear mejores opciones, pues de otra manera no serán aceptadas. El conocimiento de la mejor alternativa permitirá establecer el límite de las concesiones necesarias, ya que si las opciones

que se ofrecen son inferiores a esa mejor alternativa, resulta conveniente abandonar la negociación y buscar la satisfacción de los intereses a través de aquella. 3.1.2. La preparación de la fase distributiva La dinámica de la fase distributiva dependerá en buena medida de su preparación. Al respecto, pueden señalarse cuatro elementos importantes a considerar: a) Determinar cómo operan -respecto de nuestra parte y de la otra- los principales factores de los que pueden surgir ventajas y desventajas. Ellos son: - la necesidad de celebrar el acuerdo; - el deseo de celebrarlo; - la urgencia para concretarlo, y - la competencia de terceros que quieran celebrar el mismo acuerdo. b) Determinar nuestra expectativa realista. Se trata con ello de imaginar cuál sería un buen resultado (lo que no debe ser confundido con nuestra mínima aspiración). Esta determinación preliminar -que puede y debe ser corregida durante la negociación, una vez que se disponga de más información- se realiza confrontando dos elementos: - nuestras aspiraciones (lo que realmente desearíamos), y - su factibilidad (su real posibilidad de concreción). c) Determinar un punto de partida apropiado. Si nos toca abrir la negociación emitiendo la primera oferta, es conveniente que ésta: - sea mejor que nuestra expectativa, para poder permitirnos luego hacer concesiones (para acordar, la otra parte deberá sentir que "algo nos ha sacado" durante el proceso de negociación); - vaya acompañada de una explicación racional de sus fundamentos, de manera que se pueda demostrar su legitimidad y sirva además para forzar a la otra parte a utilizar criterios objetivos en su contraoferta. Conviene que esta explicación se comunique antes de formular la oferta concreta, por dos razones: la otra parte percibirá que ella no es caprichosa; y su nivel de atención más intenso al principio que al final le ofrece mayores posibilidades de ser escuchada; - se ubique en una zona no ofensiva (dentro de una cierta franja posible de mantener la negociación en curso) que permita y estimule la contraoferta. d) Diseñar un "patrón de concesiones". Si hemos determinado correctamente nuestra expectativa realista y el punto de partida, en rigor las concesiones no serán tales ni deben generar sentimientos de derrota. Sabemos que se trata simplemente del camino que necesariamente debe recorrerse para alcanzar un acuerdo. Cabe resaltar que esta etapa de preparación no se agota en la reunión inicial de las partes. Más bien resulta recomendable preparar de manera similar cada uno de los sucesivos encuentros, de manera de utilizar la comunicación y el intercambio de información que se produce en la mesa de negociación para corroborar los datos previos, poner a prueba la factibilidad de las opciones, identificar y trabajar sobre las alternativas e ir ajustando la estrategia inicialmente diseñada. El negociador que se ha preparado conscientemente ya tiene parte del trabajo hecho y corre por ello con ventaja si la otra parte no ha hecho lo propio. Dado que el negociador deberá delinear la estrategia que utilizará en el proceso de negociación, cobra importancia reseñar, aunque sea someramente, cuáles son las principales formas de afrontar la dinámica en la mesa de negociación aumentando las probabilidades de obtener de ella un resultado satisfactorio y duradero. Una vez establecido lo que debe hacer un

negociador antes de sentarse a la mesa -la preparación- puede pasarse entonces a la segunda etapa, al desarrollo o negociación propiamente dicha. En este punto, en lugar de circunscribirnos a un solo "modelo" de negociación, preferimos exponer los lineamientos generales de las principales escuelas, a fin de que el lector pueda tomar de cada uno de ellos los elementos que juzgue adecuados para formar su propia estrategia conforme las necesidades del caso. 3.2. EL MÉTODO DE NEGOCIACION SEGUN PRINCIPIOS "Aunque se negocia todos los días, no es fácil hacerlo bien. Las estrategias estandarizadas para negociar, con frecuencia dejan a las personas insatisfechas, cansadas o alienadas, y a menudo las tres cosas a la vez". Roger Fisher y William Ury El método de la negociación según principios fue desarrollado por el Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard y principalmente ha sido expuesto en diversos trabajos de Roger Fisher, William Ury y otros. Consiste básicamente en decidir los problemas según sus méritos en lugar de gestionarlos exclusivamente mediante un proceso de regateo en el cual las partes intentan imponer a la otra sus propias exigencias. Este método se basa en cuatro principios: - separar las personas del problema; - concentrarse en los intereses y no en las posiciones; - generar opciones satisfactorias para todas las partes; y - discutir sobre la base de criterios objetivos. Repasaremos cada uno de ellos. 3.2.1. Primer principio: Separar las personas .del problema Como primera medida, debe tenerse en cuenta que, ante todo, y con independencia de cuál sea el interés que representan, los negociadores son seres humanos. En general, es común considerar que el problema y la persona son una sola cosa; que quien trae el conflicto es, en realidad, el inconveniente a enfrentar y superar. Desde luego, esto no necesariamente es así: el objetivo por atacar es el conflicto, con la finalidad de procurar una solución, lo que sólo será posible mediante la acción de ambas partes. Todo negociador. tiene por ello dos ámbitos de intereses: un interés primario, algo que se espera obtener de la negociación (interés en la sustancia) y uno mayor o menor, según los casos en mantener o no deteriorar el vínculo con la otra parte (interés en la relación). Es conveniente para ello que ambos niveles de intereses se mantengan separados. Este método de negociación enseña que lo esencial es tratar a las personas como seres humanos y al problema según sus méritos. El dilema usual de todo negociador (ser duro y ganar aun dañando la relación o ser blando y ceder para mantener el vínculo) puede ser superado: el método según principios permite ser amables y considerados con la persona, pero firmes con el problema. Si bien esta afirmación es de sentido común, es habitual perder esta perspectiva y embarcarse en orientaciones adversariales. Las personas involucradas en un conflicto tienen emociones, temores, dudas, insatisfacciones y posiciones e intereses percibidos como contrapuestos. Pero estos sentimientos y percepciones, legítimos aunque puedan ser erróneos, no deben obstaculizar la apreciación objetiva del conflicto y su eficiente gestión. En otras palabras, e1 conflicto y la actuación de las partes reconoce cierta carga psicológica, la que se manifiesta en tres aspectos básicos: - percepción;

- emoción, y - comunicación. 3.2. 1. 1. PERCEPCIÓN "El horizonte está en los ojos y no en !a realidad." A. Gavinet La percepción apunta a la necesidad de comprender cómo piensa y aprecia las cosas cada una las partes. Será determinante la manera en que ven la realidad -cómo la "leen"-, ya que de ello dependerá cómo la interpreten. Para algunos, una determinada situación podrá significar un conflicto, mientras que para otros podrá no serlo. La diferencia existe porque existe en la mente de las personas. La comprensión sobre cómo piensa la otra parte no es sólo un elemento importante para solucionar el problema: su manera de ver las cosas es el problema. Para comprender las percepciones de la otra parte resultará útil, en primer lugar, ejercitar la empatía, el "ponerse en el lugar, en los zapatos del otro" e intentar apreciar la situación tal como la apreciaría la otra parte. Esta empatía no implica aceptar reconocer como legítimo el punto de vista ajeno, sino entenderlo a fin de descubrir puntos comunes, puntos de coincidencia, de intercambio, muchas veces mal interpretados a causa de la forma particular en que cada uno los percibe. Otra actitud positiva para tener en cuenta es evitar culpar a la otra parte por el problema, y analizarlo objetivamente, pues en caso contrario se correrá el riesgo de ponerla a la defensiva. Si esto sucede, dejará de escuchar y atacará, lo que indefectiblemente producirá una escalada del conflicto, del modo que hemos analizado. Adicionalmente, un negociador eficiente deberá dar participación en el proceso y en el diseño de la solución a la otra parte, de manera tal que no la perciba como un intento de supremacía. Difícilmente alguien acepte atarse a un resultado impuesto o en el cual no ha participado; y aun en caso de aceptarlo, su cumplimiento será más resistido. Por último, pero no por ello menos importante, conviene desmitificar la habitual idea de que "ceder" significa "perder" o retroceder. Por el contrario, aceptar una propuesta que satisface las necesidades propias no significa ceder frente al contrario, sino más bien, obtener lo que se está buscando. Por cierto que en un contexto cultural acostumbrado a la gestión adversarial de los conflictos que asocia la idea de ceder con el sentimiento de pérdida, resulta trabajoso hacer consciente que ceder en un esquema de intercambio interdependiente implica ganar, obtener lo que hace falta para satisfacer la carencia por la cual se está negociando. Como se ha dicho, la idea de ganancia en el contexto de situaciones de negociación, no tiene necesariamente un significado estrictamente competitivo; no implica ganancia en relación a la otra parte sino respecto a la propia escala de valores. 3.2.1.2. EMOCIONES Las emociones juegan un importante rol en las negociaciones, pues son fuertes condicionantes de las acciones y actitudes. Las decisiones suelen tomarse muchas veces de manera irracional: es habitual ver que la carga emotiva de los conflictos produce su escalada, su agravamiento hacia una confrontación cada vez más hostil, en lugar de una resolución eficiente. Adicionalmente, decisiones tomadas sin evaluar sus consecuencias futuras, conllevan el riesgo de atrapar al operador en un compromiso irracional con el curso de acción elegido inicialmente. Cuando no se controlan las emociones se corre el riesgo de "dejar cosas sobre la mesa", de no obtener el mejor resultado posible: en otras palabras, no se negocia racionalmente. Por ello, es conveniente reconocer y comprender las emociones propias y, de la otra parte, permitir

ventilarlas, a fin de que se canalicen productivamente. 3.2.1.3. COMUNICACIÓN La comunicación es clave para la negociación: como se ha visto, una negociación es un proceso de comunicación directa entre las partes con el objetivo de procurar un acuerdo. Pero muchas veces esa comunicación no es fluida, no es clara, ni constructiva. En parte, ello se debe a la tendencia, inconsciente, de utilizar el tiempo que dura la exposición de la otra parte en el armado de los argumentos propios para rebatirla; se pierde de vista que el problema es común y el esfuerzo se concentra en demostrar que la otra parte está "equivocada " en lugar de persuadir con inteligencia para solucionar el problema. Una comunicación defectuosa produce peligrosos malos entendidos. Para evitarlos, resulta necesario ejercitar una exposición clara y una escucha atenta y activa, parafraseando o reformulando lo que se dice para asegurar que se ha comprendido correctamente. La comunicación debe tener un sentido determinado y un propósito claro; más vale guardar silencio si no hay nada productivo que aportar. Además, la comunicación no debe estar dirigida a convencer al otro o imponer argumentos o puntos de vista, sino que, por el contrario, el objetivo deberá ser entender los respectivos puntos de vista, destacando la existencia de un problema común que exige una decisión también en común. Una forma positiva de expresarse en una negociación es evitando utilizar un lenguaje que implique o que pueda ser entendido como "culpar". No es lo mismo decir "el servicio que usted presta es malo" que “no estoy satisfecho con el servicio”. En el primer caso, es probable que se genere una reacción defensiva que niegue lo que se percibe como una acusación; en el segundo, es difícil que puedan objetar lo que una de las partes siente. Es preferible, por ello, hablar sobre uno mismo en lugar de hacerlo sobre la otra parte. Sin embargo, establecer una comunicación fluida y productiva no siempre es una tarea fácil, incluso en situaciones normales, debido a que las personas tienden a ver las cosas desde su propia perspectiva y, además, quieren manifestar sus sentimientos y puntos de vista. En consecuencia, la comunicación se torna unidireccional, generándose un clima defensivo y poco propicio para solucionar el diferendo. Por el contrario, una comunicación descriptiva, empática, y que evite posiciones absolutas, facilitará la creación de un clima favorable para superar las diferencias. Si las partes pueden lograr un intercambio comunicativo (como tal, bidireccional) que refleje su intención de llegar a un acuerdo, tendrán la oportunidad de participar en un proceso productivo de negociación. Si, de hecho, establecer una comunicación fluida es difícil, reconocer que -además de la verbalización de ideas por la palabra- también influyen los factores no verbales, hace a la comunicación efectiva aún más difícil. En otras palabras, los signos no lingüísticos, el paralenguaje (el tono de voz, la expresión oral y los sonidos sin significado preciso) y los movimientos, el contacto visual y la posición del cuerpo, son agentes importantes en todo proceso de comunicación. Reconociendo entonces que la comunicación es un elemento condicionante del éxito de la negociación, y una herramienta imprescindible para todo negociador, en la cual juegan un papel importante la percepción y las emociones de los participantes, cabe destacar algunos principios útiles para tener en cuenta: - La mente y el cuerpo son parte de un mismo sistema: La comunicación es lenguaje verbal y corporal. - Nuestra percepción de la realidad no es la realidad: No es conveniente hablar de realidad

objetiva sino, más bien, de una representación interna de la realidad a través de los sentidos. Así, es posible reconocer y respetar las diferencias de percepción; ser flexibles. El problema a resolver no está en la realidad sino en la representación interna, en la percepción del interlocutor. - Por eso, coincidir en un 100 % en todo es un milagro. - Pero, al menos, siempre hay un 1 % de lo que se dice en lo que ambas podrán estar de acuerdo en un 100 %. - Por otro lado, la resistencia del oyente es resultado de tan flexibilidad del comunicador. El responsable de que el mensaje sea comprendido es quien lo comunica, no quien lo recibe; si el oyente no entiende no es su culpa, la culpa es de quien no se explica correctamente. - El significado de la comunicación esta respuesta del oyente, no la intención del comunicador: La comunicación debe estar orientada a provocar el comportamiento del oyente, a persuadir, no a imponer la voluntad del comunicador; lo importante es descubrir las ideas del otro, no imponer las propias. - Por último, conviene reconocer que todo comportamiento tiene una intención positiva para la persona que realiza ese comportamiento: Todo comportamiento es válido en algún contexto. Por ejemplo, si alguien grita o se enferma (comportamiento) será para que lo escuchen o le presten atención (intención positiva). Es preciso no confundir el comportamiento, la exteriorización de la intención, con la intención real. 3.2.2. Segundo principio: Concentrarse en los intereses, no en las posiciones El problema básico en una negociación no es el conflicto entre posiciones, sino el conflicto entre los intereses. No se trata sólo de equilibrar las pretensiones, lo que las partes manifiestan sino, fundamentalmente, de satisfacer los reales intereses, las necesidades de las partes, el "por qué" y el "para qué" las partes exigen lo que están exigiendo. Las posiciones, las pretensiones, pueden obtenerse recurriendo a cualquier otro modo de resolución, como el regateo distributivo, la imposición, o la adjudicación, mientras que los reales intereses y necesidades sólo podrán ser satisfechos en mayor medida a través de la negociación. 3.2.2.1. DIFERENCIACIÓN Posiciones e intereses son conceptos diferentes. Los intereses pueden definirse como las necesidades, deseos, valores, preocupaciones o temores de las partes, o las condiciones específicas que una parte desea obtener para lograr un arreglo aceptable. Los intereses motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de la posición que asumen. Ese fundamento muchas veces no es manifestado ni percibido, y hasta en ocasiones la misma parte lo ignora; se confunde lo que se pretende con lo que realmente se necesita`. Para ilustrar gráficamente la diferencia entre posiciones e intereses veamos un ejemplo sencillo de una típica negociación en la que se reclama una suma de dinero. El dinero es la posición, y en un contexto meramente distributivo, el regateo sólo será exitoso si se obtiene la totalidad de lo que se pretende, o al menos la mayor cantidad. Esto es muchas veces imposible y aun riesgoso: si no se logra maximizar la posición, el objetivo queda insatisfecho. Por ello, conviene concentrarse en otros componentes de aquello que se pretende obtener: para qué se quiere la que se está exigiendo (intereses). Así podrá verse que lo que realmente se busca no es indefectiblemente una suma de dinero, sino que ella es el medio para, por ejemplo, comprar botellas de agua. El objetivo real pasa, entonces, del dinero al agua. Aquí es factible encontrar la primera posibilidad de intercambio: ya no se discute por un único objeto (dinero), sino que se ha abierto la discusión a dos elementos (dinero-agua) posiblemente con valores o importancia relativa distintas para una y otra parte. Si uno no está dispuesto a ceder dinero, tal vez sí lo esté en proveer el agua. Pero puede irse más allá, abrir aún más el espectro de la negociación y concentrarnos en el motivo por el cual se pretende el agua (necesidades): para qué se quiere el

agua, qué uso pretende dársele. Se podrá identificar entonces que lo que se necesita es saciar la sed, objetivo que puede ser satisfecho por la obtención del agua, pero también por medio de otras cosas. El agua no es la única y exclusiva bebida capaz de satisfacer ese objetivo. Aquí las posibilidades de lograr intercambios se han ampliado aún más; ya no se discute por dinero, o agua, sino par bebidas en general. No será imprescindible obtener una suma de dinero, o agua, sino realmente saciar la sed, lo que puede lograrse a través de muchos otros recursos. Obviamente, la cantidad de intereses involucrados en un conflicto es mucho mayor que la de posiciones, por lo que suele ilustrárselo con la figura de un iceberg: la parte que naturalmente vemos es sólo una ínfima porción de la totalidad de los elementos que la componen.

En conclusión, cuando hay confrontación de posiciones suele presuponerse que los intereses y las necesidades están también encontrados. Pero en realidad, basando la negociación sobre aquellos principios, los acuerdos son posibles precisamente por existir multiplicidad de intereses, que no necesariamente serán contrapuestos. El intercambio de los intereses y no de las posiciones puede lograrse en un proceso de negociación, pues generalmente existen varios intereses que podrían satisfacer una posición, y porque tras las posiciones opuestas pueden haber intereses comunes o diferentes, además de los que pueden oponerse. Tanto los intereses compartidos como los intereses diferentes pero complementarios, pueden ser las bases sobre las que se construya un acuerdo razonable. La clave para conocer los intereses de la otra parte es utilizar el proceso de comunicación para obtener la información relevante: si no se conocen los intereses jamás se podrá pensar en alguna fórmula de acuerdo que sea aceptable. Los interrogantes que más frecuentemente debe utilizar un negociador son ¿por qué?, ¿por qué no?, ¿para qué? De nuestro lado, no sólo debemos conocer claramente nuestros intereses, sino hacérselos saber a la otra parte, de quien esperamos una concesión que los satisfaga. Nadie podrá -aunque quiera- complacer nuestros intereses si no sabe cuáles son. 3.2.2.2. CLASES DE INTERESES En este sentido, tres tipos de intereses pueden ser identificados: - Intereses fundamentales. Se refieren a las necesidades que un individuo tiene de determinados objetos tangibles, por ejemplo dinero y tiempo, y representan generalmente el punto en el que se concentra la discusión.

- Intereses de procedimiento: Se refieren a las preferencias que tienen las partes en cuanto a la dinámica de la negociación (agenda, plazos temporales, lugar físico, equipos, borradores, etc.). - Intereses psicológicos: Las necesidades emocionales y de relación que las partes experimentan durante las negociaciones y corno resultado de ellas. 3.2.3. Tercer principio: Generar opciones mutuamente satisfactorias Las opciones pueden ser definidas como posibilidades de acuerdo, distintas variantes a través de las cuales pueden satisfacerse los intereses. Si el conflicto se gestiona adversarialmente y sobre la base de las posiciones de las partes, la única opción será el resultado obtenida por la mera distribución del objeto en disputa. En cambio, si se trabaja sobre los intereses y necesidades, dada la multiplicidad señalada en el punto anterior, la gama de opciones se amplía y las posibilidades de intercambio se acentúan. A su vez, si se reconoce la interdependencia entre las partes, aquellas opciones serán viables en la medida que contemplen los intereses y necesidades de todos los protagonistas, no solamente los propios. A mayor generación de opciones mutuamente satisfactorias, mayor posibilidad de acuerdo y menor riesgo de estancamiento o de llegar a una solución impuesta. 3.2.3. 1. OBSTÁCULOS Sin embargo, pueden encontrarse varios obstáculos que dificultan la generación de opciones: - Los juicios o críticas prematuras. Generalmente las partes evitan la formulación de opciones por el temor a que sean criticadas o puedan debilitar su posición. El juicio prematuro inhibe la imaginación y creatividad de las partes que se someten a estos prejuicios, por lo que resulta aconsejable separar el momento de la creación de opciones del momento de juzgarlas. La etapa de preparación es por ello el momento más propicio para concebir posibles soluciones: lejos de la presión de la negociación es posible liberar la imaginación y descubrir opciones, sabiendo que luego habrá oportunidad de evaluar su viabilidad o conveniencia. - La suposición del pastel de tamaño, definido como la percepción que usualmente las partes suelen tener acerca de que la situación es "a todo o nada", es decir, que una parte obtiene lo que está en discusión o lo obtiene la otra; que es de suma cero. Ésta es la característica principal de una gestión adversarial basada sobre comportamientos puramente confrontativos o competitivos. - La creencia de que la solución del problema de la otra parte es problema de ella. Al existir interdependencia, esta creencia es equivocada. Para lograr la satisfacción de los propios intereses deberán tenerse en cuenta también los de la otra parte, pues si aquélla no ve satisfechos sus intereses no acordará y por ende se fracasará en el intento de obtener el resultado esperado. Teniendo en cuenta estos obstáculos es posible trabajar sobre ellos para reforzar las probabilidades de acuerdo. Al concebir opciones no conviene concentrarse únicamente en los intereses propios; es aconsejable tomar en cuenta los de la otra parte, para buscar -si fuera posible- fórmulas que colmen sus expectativas y nos cuesten poco. Por lo demás, conociendo sus intereses podremos plantear las opciones de modo tal que sean difíciles de rechazar. 3.2.3.2. LA CREATIVIDAD En este proceso de generación de opciones se pone en juego la creatividad del negociador. No hay una fórmula infalible para estimular esta cualidad, aunque se han elaborado algunas técnicas que pueden ser de utilidad.

Una de ellas es la "tormenta de ideas"," consistente en organizar una sesión con otras personas para producir ideas, sin realizar en el momento un juicio de valor sobre ellas. Es aconsejable que esta sesión siga ciertas reglas: tener un propósito definido; seleccionar cuidadosamente los participantes (tanto sus cualidades como su cantidad) y el ambiente donde se llevará a cabo; contar con alguien que "ordene" la sesión; fijar algunas normas básicas para evitar el desorden improductivo; registrar las ideas que se vayan generando; puntualizar (al final) aquellas que surgen como más factibles, sobre las que luego se puede trabajar para mejorarlas. Otra técnica -no necesariamente contradictoria con aquélla- es la denominada "pensamiento lateral". Este método reconoce la potencialidad individual para la creatividad, desaprovechada frecuentemente por falta de herramientas adecuadas. Básicamente, el pensamiento lateral aplicado a la formulación de nuevas ideas es una forma de análisis que no es lineal ni lógico, sino que se desplaza lateralmente para encontrar nuevos enfoques: trata de resolver problemas por medio de métodos no ortodoxos o aparentemente ilógicos. Al permitir el cambio de los conceptos y percepciones "tradicionales" el pensamiento lateral busca generar nuevas formas de procesar la información de que disponemos. 3.2.4. Cuarto principia: Insistir en criterios objetivos A los efectos de lograr acuerdos sobre intereses resulta aconsejable negociar sobre la base de alguna pauta o criterio que sea independiente de la voluntad de las partes, que sea legitimo, práctico y aplicable a todas. Mientras más criterios de equidad, eficiencia o respaldo científico se puedan utilizar, más probable será que se logre un acuerdo final mutuamente satisfactorio y equitativo. Adicionalmente, la utilización de criterios objetivos permitirá evitar los costos de ceder ante la presión de una exigencia arbitraria. Habitualmente hay una multiplicidad de criterios que probablemente puedan utilizarse en cualquier negociación. La premisa será entonces discutir la selección de ellos utilizando también una base objetiva de decisión: en la medida que empleemos criterios objetivos podremos también exigir que la otra parte explicite los suyos. Entre los criterios que pueden dar razonabilidad a las pretensiones o a las opciones que se presenten, pueden ser citados la legislación, la jurisprudencia, los usos y costumbres, los valores de mercado, los índices de actualización, etcétera. 3.2.5. Elementos de una negociación según principios Con sentido práctico, podemos aprovechar -y ampliar- la sistematización realizada por Roger Fisher. Así, para organizar una negociación según este modelo, deben tenerse en cuenta nueve elementos: a) Interdependencia. Mientras las partes perciban que se necesitan mutuamente para obtener un resultado satisfactorio, la negociación es posible. En la medida que algunas de ellas aprecie ventajas en la relación de poder o su hegemonía, sus propiedades se diluyen y comienza a surgir la tendencia a gestionar la situación de manera adversarial. En este último caso, para mantener el proceso de negociación en curso, es conveniente ejercitar algunas tácticas para generar o afianzar esa interdependencia. b) Intereses. Es necesario identificar aquello que da razón de ser a la posición, a la exigencia; el por qué y el para qué está pretendiéndose lo que manifiesta. En esta tarea, es fundamental no sólo hacer conscientes los propios sino intentar conocer los de la otra parte. c) Alternativas. Como elemento que contribuye a evitar concesiones mayores de lo que

realmente deseamos, es preciso conocer los otros caminos que nuestra parte tiene para lograr la satisfacción de sus intereses fuera de la mesa de negociación. Será de mucha utilidad lograr una aproximación lo más ajustada posible a cuáles son las alternativas de la otra parte. Recordando que éstas no son estáticas, es posible trabajar para mejorar nuestro poder de negociación: mejorar las propias y restarle atractivo a las de la otra parte. d) Opciones. Conviene fomentar la creatividad en la búsqueda de propuestas tendientes a cerrar un acuerdo. En principio no deben descartarse aquellas que parezcan -a primera vistailógicas o inconvenientes: éstas pueden luego ser aprovechables o dar nacimiento a una reformulación que las haga viables o ventajosas. e) Legitimidad. Los criterios objetivos de razonabilidad o referencias externas, no subjetivas, sirven tanto para evaluar como para sustentar las propuestas y eventualmente el acuerdo. f) Compromisos. Al momento de enunciar una opción, conviene rodearla de aquellos planteos claros prácticos y verificables que especifiquen el accionar futuro y garanticen el cumplimiento del acuerdo (de qué manera podemos garantizar mayores posibilidades de que lo acordado sea cumplido). Si esto es así, podremos transformar en aceptable una propuesta que inicialmente no lo era. Así como es útil incorporar este elemento en nuestras opciones, también resulta provechoso exigir lo propio de las que formule la otra parte. g) Comunicación. Una negociación constructiva no puede llevarse a cabo sin que las partes sean capaces de comunicarse fluidamente. Ello contribuye a recabar la información necesaria (cuáles son sus intereses y sus alternativas; cuál es la legitimidad de una opción y qué grado de certidumbre puede tener su cumplimiento espontáneo), a clarificar percepciones, y en definitiva a lograr un efectivo acuerdo. h) Relación. La interdependencia presupone una cierta relación entre las partes. Trabajar en la búsqueda de un acuerdo puede generar un clima que favorezca el establecimiento o el mantenimiento de lazos en el futuro. El objetivo de mínima de la negociación en caso de no llegarse a un acuerdo es que al menos haya servido para mejorar o no deteriorar el vínculo como consecuencia del conflicto. i) Confianza. Lograr una buena comunicación ayudará a generar la confianza mutua necesaria para que las partes se abran a trabajar un acuerdo. Del mismo modo, si la confianza es nula o escasa dentro de la relación, las partes tendrán dificultades en comunicarse. Cuanto más complejos sean los asuntos a negociar, mayor es la necesidad de confianza, pues la gente no tomará riesgos ni se comunicará abiertamente con aquellos en quienes no confía. 3.3. LA ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN: DE LA CONFRONTACION A LA COOPERACIÓN "Ojo por ojo... quedaremos todos ciegos." Mahatma Gandhi La aplicación metodológica de los principios expuestos resulta de utilidad para no perder la orientación no-confrontativa que un negociador debe mantener en la búsqueda de un resultado eficiente. Pero los conflictos tienen más de un actor: "hacen falta dos para bailar el tango". Por ello, un negociador además de prepararse y actuar en la mesa de negociación -de acuerdo a aquellos principios- deberá propender a que la otra parte, el otro negociador, también adopte una orientación no confrontativa, que coopere en la búsqueda de un resultado que también podrá ser beneficioso para dicha parte. En otras palabras, superar los escollos que frecuentemente se plantean en el camino hacia el acuerdo. Y es en este punto que el llamado “método de penetración” elaborado por William Ury, cobra importancia como complementario del "método

de negociación según principios" anteriormente descrito. Hemos afirmado que una de las principales habilidades de un gestor de conflictos es la de seleccionar -previo diagnóstico y evaluación- el modo más eficiente de manejar la situación, y una vez individualizado dicho mecanismo, mantener una orientación acorde. Si la otra parte percibió como apropiado un modo diferente, conviene procurar involucrarlo en la dinámica deseada, trayéndolo a “jugar en nuestro propio terreno”. Si la negociación ha sido el método seleccionado por ser el apropiado, convendrá negociar. Si bien esta aclaración puede parecer obvia, no lo es tanto si se observa la realidad cotidiana que muestra que aunque convenga intentar un arreglo negociado, muchas veces los agentes se embarcan en confrontaciones que nada tienen que ver con procesos racionales de negociación. Y como para negociar hacen falta dos, el negociador necesitará traer a la otra parte a su terreno, penetrando y superando las resistencias, e intentando mantener una mesa negociar, no adversarial. Muchas veces ello es una tarea ardua, pero existen herramientas que pueden contribuir a aliviarla. 3.3.1. Barreras al acuerdo Dijimos que una de estas herramientas, pensada para intentar una negociación según principios en aquellas situaciones en las que la otra parte ha adoptado conductas adversariales o meramente posicionales, es la estrategia de la penetración. Esta estrategia parte de reconocer la existencia de varios obstáculos o barreras al acuerdo: a) Las emociones y reacciones de los negociadores. Las emociones no suficientemente templadas y las reacciones impulsivas constituyen las principales barreras de carácter interpersonal que dificultan un acuerdo satisfactorio. Los sentimientos negativos y hostiles impiden negociar racionalmente y pueden provocar entre los negociadores un intercambio acalorado de argumentos y pretensiones que en nada facilita la búsqueda de una solución; devolver el golpe con otro golpe o ceder parecen ser las alternativas a mano. La relación tan necesaria para trabajar un acuerdo se ve seriamente comprometida. b) Las posiciones rígidas. La adopción de posiciones rígidas constituye un escollo a un proceso de negociación dinámico y productivo. La costumbre o la inexperiencia dificultan el manejo flexible de las posiciones. En este esquema, los caminos de acción durante la negociación que intuitivamente se manifiestan son pelear o ceder; y como difícilmente se acepte la opción de perder, se termina peleando irracionalmente. Se percibe la situación como un juego de suma cero, perdiéndose de vista los reales intereses a satisfacer. c) El temor a perder imagen o prestigio. Las barreras pueden también estar relacionadas con este temor, en caso de avenirse a las propuestas, lo que, en ocasiones, impide ver el beneficio que trae el acuerdo. d) El poder percibido. El hecho de creer que se tiene más poder, que se puede ganar, generalmente inhibe la predisposición para negociar; "¿para qué voy a negociar si puedo ganar sin ceder nada?" Estas barreras exigen del agente una actuación tendiente a estructurar el proceso de negociación y revertir la actitud de confrontación de la otra parte en cooperación para lograr un acuerdo; convertir al oponente en socio. 3.3.2. Acciones para superar las barreras del acuerdo A los efectos apuntados esta estrategia de penetración reconoce cinco fases: - lograr perspectiva;

- no confrontar; - reformular las pretensiones; - tener en cuenta la imagen del otro negociador y, - persuadir, no forzar. a) El primer paso consiste en lograr perspectiva, salirse de la situación y observarla desde afuera, evaluar el problema de manera más amplia, con más calma y menores presiones. Cuando el conflicto adquiere mayor intensidad, cuando escala, o cuando se corre el riesgo de orientarse adversarialmente, es menester recuperar el equilibrio emocional para poner nuevamente el foco en los reales intereses perseguidos y negociar racionalmente. Al lograr perspectiva se actúa como un mediador que analiza la situación desde el punto de vista de ambas partes. Es mejor estratega el que puede examinar el campo de batalla desde una colina que el que se encuentra bajo la presión del combate. Para ello, frente a la tentación de reaccionar adversarialmente, es preferible buscar excusas para salirse del centro de la tormenta y repensar la estrategia. b) El segundo paso es no enfrentarse a la otra parte, lograr que ella perciba que no son contrincantes; generar confianza y una atmósfera agradable que tienda al trabajo en conjunto, sin temores. Escuchar, comprender y respetar los puntos de vista diferentes; pasar del temor a ceder en el punto de vista propio, a reconocer otras formas diferentes, pero válidas, de percibir la situación. Escuchar y reconocer (lo que no implica aceptar) es una concesión que puede ser hecha sin costo alguno: todos necesitan ser escuchados. Satisfaciendo ese interés primario, se podrá estimular a la otra parte y generar confianza. c) Como tercera medida, reformular y replantear en términos de intereses y objetivos comunes lo que la otra parte manifiesta rígida e intransigentemente bajo la forma de posiciones. Reformular implica cambiar el marco conceptual en el que está planteada la pretensión, reemplazando la connotación adversarial que tiene la posición por una cooperativa en términos de intereses. Para ello es necesario descubrir las necesidades y comprender las razones que lo llevan a adoptar esa posición o a plantear esa pretensión. Cuanto más se entienda a la otra parte, se estará en mejores condiciones de encontrar concesiones de bajo costo que permitan satisfacer intereses y así comenzar a destrabar la negativa. Aquí es importante recordar la inconducencia de entrar en el juego de confrontar sobre posiciones. d) En cuarto lugar, tener en cuenta el ego de la otra parte. Una de las razones por la que muchas veces las personas no se prestan al acuerdo es porque no confían en las propuestas presentadas, temiendo quedar mal parados o perder imagen en caso de aceptarlas. Dado este caso, lo más sencillo y habitual es el rechazo; "decir que no" es la reacción casi natural. Frente a estas negativas, insistir generará más resistencia en la otra parte, la discusión escalará argumentativamente. Convendría, entonces, generar opciones que puedan ser aceptadas sin temor a imposición o presión alguna, haciendo participar a la otra parte para que pueda elegirla libremente. Si se percibe que la otra parte jamás aceptaría una propuesta ajena sólo por ser ajena, conviene fomentar su participación en la idea, de manera que pueda verla como propia. e) Por último, es preferible ejercer el poder para persuadir antes que para doblegar. En otras palabras, utilizarlo para hacer ver a la otra parte los riesgos y los costos de no acordar. Cuando la percepción del poder que se tiene distorsiona la estrategia, cuando se piensa que se tiene la supremacía necesaria para imponer un resultado sin negociar, cuando no se percibe interdependencia, las negativas rotundas y la tentación de confrontar afloran. Una actitud constructiva es advertir, persuadir, sin caer en una orientación adversarial y confrontativa, mostrando que buscamos un resultado aceptable para ambos. La aplicación metodológica de los principios y estrategias descriptos constituye un camino para

mantener una orientación negociar en la gestión del conflicto, evitando recurrir a posturas confrontativas. El esquema "ganador/perdedor", el ser "duros o blandos" pierde relevancia, pues lo que se propone es negociar en otros términos que favorezcan la búsqueda y obtención de beneficios para todas las partes. 3.4. LA NEGOCIACIÓN RACIONAL La idea de la negociación racional ha sido expuesta por la Escuela de Negocios J.L. Kellogg de la Universidad Northwestern de Illinois, principalmente a través de los trabajos de Max Bazerman y Margaret Neale. Esta perspectiva puede ser definida como el "tomar las mejores decisiones para maximizar el servicio a los propios intereses". En otras palabras, frente a una situación determinada, debe tomarse la decisión más acertada: si conviene llegar a un acuerdo o si es preferible no acordar; y en caso de acordar, obtener el mejor resultado posible. No se limita exclusivamente a llegar al sí... de acuerdo, sino que presupone un trabajo previo de diagnóstico de la situación y posterior elección de la negociación como método -apropiada para obtener un resultado eficiente. 3.4.1. Factores que condicionan la racionalidad Esta estrategia, o método de negociación racional apunta a la percepción de los errores comunes y su corrección o eliminación. Un proceso de negociación irracional puede estar determinado por varios factores que producen distorsión. Entre ellos se destacan: - el empantanamiento o la escalada irracional del compromiso a partir de un curso de acción inicial; - las estructuras de suma cero, "ganador/perdedor", es decir, la creencia de que las ganancias en el reparto de ese "pastel de tamaño fijo" se obtienen exclusivamente a expensas de la otra parte; - dejarse influir o basar las conclusiones sobre información incompleta o errónea (por ejemplo, una oferta inicial) o utilizar exclusivamente los datos más accesibles sin procurar información más adecuada pero de más difícil acceso; - la ignorancia acerca del punto de vista de la otra parte, y - el exceso de confianza. 3.4.1.1. EL COMPROMISO IRRACIONAL La decisión irracional de continuar invirtiendo recursos en situaciones desfavorables sólo para mantener el curso de acción determinado inicialmente es uno de los factores que suelen dificultar una negociación efectiva. Este tema ha sido desarrollado supra 2.1.2.4., por lo que remitimos a lo allí expuesto. 3.4.1.2. LA CREENCIA DE QUE LA NEGOCIACIÓN ES DE "SUMA CERO" Hemos visto también que cuando las partes asumen que en la negociación sólo puede obtenerse una ganancia a partir de la pérdida de la otra parte perdiendo de vista que pueden crearse opciones de mutuo beneficio si se conocen los verdaderos intereses suelen embarcarse en orientaciones confrontativas que pueden producir una escalada del conflicto. Sobre el tema, remitimos a lo expuesto en 2.1.2., 2.2.2. y 3.3.1. 3.4.1.3. IMPORTANCIA DE LA INFORMACIÓN La cantidad y calidad de la información es uno de los factores determinantes para tomar decisiones acertadas en un proceso de negociación racional. Resulta común asignar relevancia preponderante a las ofertas iniciales, a las posiciones. Pero las posiciones iniciales adoptadas

en una negociación generalmente actúan como anclas e interfieren en la percepción de las partes sobre los posibles resultados; más aun cuando se asigna un valor en una situación de insuficiente información, sobre todo respecto a las necesidades y objetivos perseguidos por la otra parte. En este esquema, el efecto de anclaje producido por las posiciones iniciales determina el área de regateo distributivo, como veremos más adelante. La calidad de la información permitirá, por un lado, evaluar la objetividad de las posiciones iniciales y, par el otro, descubrir los reales intereses que subyacen a dichas posiciones y presentar ofertas atractivas que puedan ser tomadas en cuenta. En definitiva, a mayor información mejor perspectiva y decisión sobre las metas a negociar, minimizando el grado de irracionalidad de actuar exclusivamente en base a la información parcial que surge de las posiciones. Por otro lado, la accesibilidad de la información, la forma vivida en que es presentada, no debe ser un factor exclusivamente influyente, sino relativo, en la toma de decisiones. Que la información sea fácilmente accesible no significa que sea la más relevante; lo que surge de las vivencias o experiencias puede ser más fácil de recordar, pero no por ello es más confiable. En otras palabras, lo familiarmente conocido no necesariamente implica que sea lo más acertado. Gráficamente podemos ilustrar este concepto con la figura siguiente. Si uno se encuentra parado en el punto X y quiere ir hacia el Norte, parece obvio que deba tomarse el camino del medio. Sin embargo, la imagen ampliada muestra que disponiendo de la totalidad de la información, esa opción era incorrecta.

Mapa grande

Mapa grande Un componente importante del nivel de información necesaria es el punto de vista de la otra parte. Para tomar decisiones racionales, sobre todo en relación a las opciones o propuestas es imprescindible considerar la perspectiva del otro y así anticipar su conducta o su reacción. Con una información suficiente y apropiada, las propuestas son objetivas y correctamente cuantificadas; se minimiza el riesgo de ofrecer opciones inconvenientes o desmedidas y se agrandan las posibilidades de maximizar nuestras ganancias. Por otro lado, la evaluación de la información, o la falta de ella, puede condicionar la

racionalidad de las decisiones, produciendo un entrampamiento. Como .hemos expuesto al tratar la dinámica del conflicto, el empantanamiento, o escalada irracional del compromiso, consiste en continuar con una línea de acción elegida previamente a pesar de lo que recomiende el análisis racional para la actual situación. En otras palabras, continuar con la inversión de recursos aun en situaciones desfavorables, con el único fin de justificar las decisiones previas y los costos en los cuales ya se ha incurrido. El análisis racional debe ser aplicado para determinar si la persistencia en una orientación determinada puede originar recompensas que la justifiquen o, por el contrario, llevar a un derroche de tiempo, energías y dinero. Cuando ello sucede, una decisión racional consiste en aceptar dicha pérdida originada por el error inicial y reconocerla como irrecuperable, eligiendo un nuevo curso de acción independiente, hacia el futuro, considerando esa nueva situación desfavorable como una nueva. 3.4.1.4. LA EVALUACIÓN DEL RIESGO Otro de los factores que influye en los procesos de negociación es el que se conoce como "aversión al riesgo". Este concepto traduce la actitud de algunas personas de rechazar aquellas opciones o posibilidades de acuerdo que estén demarcadas o definidas en términos negativos o que impliquen pérdidas. Una misma propuesta puede ser expresada tanto en términos de eventuales ganancias como de potenciales pérdidas. Así, "dejar de ganar" o "perder" puede tener el mismo significado, pero ese marco positivo o negativo dependerá del punto de referencia que se emplee para evaluar una opción como ganancia o como pérdida, e incidirá en la elección. Por ejemplo, en gestiones meramente distributivas cuando el foco está puesto en el dinero, los vendedores ven la operación como ganancia mientras que los compradores la ven como pérdida de dinero; pero estos últimos pueden percibir también que no han "perdido", sino obtenido lo que necesitan mediante la entrega del dinero. Ello se debe a que, en términos generales, los compradores se concentran en el valor objetivo y en las características de lo que van a adquirir porque ordinariamente tienen la alternativa de no comprar ese objeto (sea porque pueden comprar otro, obtener ese mismo en otro negocio o no comprar ninguno). Los vendedores, en cambio, suelen concentrarse en cuánto dinero pueden percibir de ese bien porque su libertad normalmente se reduce a venderlo o no. Los compradores piensan en cualidades; los vendedores, en dinero. Al presentar una propuesta, deberá considerarse que la opción que se ofrezca será evaluada por la otra parte de un modo diferente, según cómo sea enmarcada. En general, será más factible que una propuesta sea aceptada cuando es encuadrada positivamente, cuando se minimiza el temor al riesgo. En una negociación, el enmarcamiento puede determinar la diferencia entre acuerdo y punto muerto. La experiencia indica que cuando se negocia con marcos negativos se producen menos concesiones y acuerdos que cuando se negocia con marcos positivos. A esos efectos, para aumentar las posibilidades de lograr concesiones, conviene presentar las opciones como una ganancia potencial para la otra parte, señalando la oportunidad de aprovechar una ventaja segura en contraste con el riesgo implícito de intentarla por otro camino fuera de la mesa de negociación. 3.4.1.5. LA SOBREESTIMACIÓN SUBJETIVA También el exceso de confianza en la propia información y poder en la mesa tiene una influencia negativa en las negociaciones. Estas percepciones, la sobreestimación de la situación, condicionan la conducta del agente y le restan flexibilidad, con el riesgo del fracaso. El diagnóstico y el análisis objetivo de la situación desde el punto de vista de ambas partes, de los intereses a satisfacer y de las alternativas que se tienen en caso de no acordar, son

requisitos fundamentales para hacer una evaluación racional del proceso de negociación concreto. En ello, resulta necesario no tomar decisiones con información limitada o incompleta, considerar la información contraria y estar dispuestos a refutar las hipótesis iniciales, buscar opiniones calificadas o la evaluación objetiva de un tercero imparcial y, sobre todo, considerar la posibilidad de que las decisiones sean erróneas y buscar una explicación. 3.4.2. Marco racional En conclusión, a los efectos de lograr acuerdos satisfactorios, corresponde enmarcar racionalmente la negociación. Para ello, tres son los puntos básicos a considerar: a) La evaluación objetiva de la información respecto de los intereses, prioridades y alternativas sobre las que cada una de las partes estructura el proceso de negociación. La información sobre las alternativas indicará cuál es el valor mínimo aceptable; todo acuerdo de mayor valor que nuestra mejor alternativa es preferible a un punto muerto. b) Evitar la mera distribución posiciónales intentar la integración de las múltiples necesidades de las partes para crear opciones aceptables que generen un resultado eficiente, intercambios de mayor calidad. Utilizar las diferencias de necesidades, valoraciones y expectativas de las partes para producir intercambios. c) La anticipación, el análisis del grado de incidencia que en ambas partes tendrán los factores irracionales tales como el empantanamiento, el mito del pastel fijo, el anclaje, la apreciación de la información, y la confianza excesiva. Para fomentar soluciones de intercambio acuerdos, en definitiva resulta aconsejable crear confianza, buscar y compartir mayor información a través de preguntas, generar opciones en forma conjunta, y una vez logrado un acuerdo intentar mejorarlo (post-settlement settlements). Como puede observarse, tanto el método de negociación según principios y la estrategia de penetración, como el de negociación racional, son complementarios; tienen muchos puntos en común. Ambos apuntan a la obtención de acuerdos, de resultados beneficiosos para todas las partes. Ambos reconocen elementos importantes a considerar, tales como la identificación de los reales intereses, la evaluación de las alternativas, y la generación de opciones mutuamente aceptables. Las estrategias particulares podrán variar, pero lo cierto es que, cuando se ha decidido que la negociación es el modo apropiado para gestionar el problema, no debe perderse de vista la orientación negocial que ese proceso exige, no debe caerse en orientaciones adversariales y confrontativas que en nada facilitan aquella búsqueda de acuerdos que se persigue. Si queremos negociar, negociemos; no confrontemos. 3.5. LA FASE DISTRIBUTIVA DE LA NEGOCIACIÓN "Toda negociación implica una distribución de resultados; el peor resultado es que, por voracidad excesiva, no se cierre ningún trato." Max Bazerman Como hemos visto, a la hora de escoger el estilo o la orientación que dará al proceso, el operador generalmente se enfrenta al dilema de cooperar o competir. Existe en todo negociador un intercambio de motivaciones mixtas entre competencia y cooperación, entre reclamar o crear valor. Para comprender la dinámica de la negociación en su conjunto, es necesario conocer no sólo las reglas integrativas para crear valor, sino también aquellas seguidas para reclamar el valor creado, para distribuir lo que está en discusión. Ello no sólo porque resulta habitual encontrarse con negociadores puramente competitivos, sino también porque todas las negociaciones tienen una necesaria fase distributiva. Hemos señalado que una de las ventajas de la orientación negocial integrativa es que, dejando de lado el mito del "pastel fijo" permite

trabajar creativamente en la generación de opciones que "agranden la torta", que expandan la base sobre la cual se negocia, tendiendo a una más completa satisfacción de los verdaderos intereses.. Pero no podemos dejar de reconocer que una vez agrandada la torta, creado nuevo valor, el sistema para llegar a un acuerdo es encontrar alguna manera de distribuirla. Es decir que aun aquellas negociaciones que comienzan por ser netamente integrativas incluyen una etapa en la cual el proceso transitará por caminos distributivos. Lo ineficaz es intentar negociar de manera meramente distributiva, asumiendo la existencia de una sustancia fija e inmodificable sobre la cual sólo puede pujarse para ver quién se lleva la mayor parte. Pero superada esa barrera, sise ha trabajado creativamente sobre los intereses y existen opciones que amplían la sustancia, finalmente existirá una fase en la cual primará el afán de repartirla en beneficio mutuo. Por otro lado, debemos señalar que estilos netamente competitivos estimulan espíritus más agresivos que pueden perjudicar la relación entre las partes. Es por ello que debe tenerse en cuenta cuando se recurre a esta estrategia, que la competencia no debe convertirse en agresión y que no es sino uno de los caminos para llegar a un acuerdo. De allí que la distribución deba hacerse en un clima de verdadera cooperación para obtener un acuerdo mutuamente satisfactorio y duradero. 3.5.1. Dinámica de las concesiones La dinámica propia de la fase distributiva de la negociación es la existencia de una progresión de posiciones que las partes van estableciendo, y de las cuales se mueven generalmente en base a concesiones recíprocas. Esta serie de concesiones es descripta como una secuencia de movimientos (una danza) a través de los cuales se va reduciendo la diferencia entre las posiciones iniciales, hasta llegar a un punto en el que esa diferencia se cierra lográndose el acuerdo, o bien se mantiene insalvable produciendo una impasse o directamente el fin de la negociación. Esta danza tiene -en general- algunas reglas que se mantienen relativamente invariables, si bien sujetas a las modalidades culturales propias de cada sociedad o de cada tipo de conflicto. a) Existe una cierta correlación en el tamaño de las concesiones recíprocas: difícilmente una parte haga una concesión desproporcionada a la que hizo la otra. b) Hay una relación inversa entre el tamaño de la concesión y el tiempo empleado para lograrla: obtener concesiones más pequeñas exige más tiempo de negociación. c) Las concesiones son mayores al comienzo y se van reduciendo progresivamente: por regla general, cada concesión tiende a ser equivalente a la mitad de la concesión previa, y demora aproximadamente el doble de tiempo en concertarse. d) Se advierte que el resultado final generalmente está a mitad de camino entre las dos primeras ofertas razonables. Por otro lado, es posible predecir desde los movimientos iniciales -dentro de un rango de probabilidades- el acuerdo al que se podrá llegar, teniendo en cuenta que la zona de acuerdo habitualmente estará aproximadamente entre las ofertas iniciales razonables. Una típica negociación por la compra de un bien, puede tener la siguiente mecánica, partiendo de un comprador que manifiesta que quiere pagar $ 16 y un comprador que dice pretender $ 20: ($ 16-$ 20), ($ 17-$ 19), ($ 17,5-$ 18, 5), ($ 17,75-$ 18,25), ($ 18). El monto a distribuir eran $ 4, y finalmente lo repartieron proporcionalmente.

SECUENCIA PROBABLE DE CONCESIONES Oferta del comprador Oferta del vendedor $ 16 $20 $17 $19 $ 17,50 $18,50 $ 17,75 $ 18,25 (Acuerdo: $ 18) -Valor inicial a distribuir: $ 4. - Resultado: cedieron $ 2 cada uno. Ejemplo tomado del Institute for Dispute Resolution. Pepperdine University. Sin perjuicio de reconocer la previsibilidad del resultado final, y aunque pueda parecer ineficiente, es indispensable no pasar por alto la danza, no ceder ante la tentación de evitar el juego de concesiones recíprocas. Conviene recordar que para aceptar un acuerdo, la otra parte necesitará sentir que "nos ha sacado algo". Por otro lado, iniciar la negociación con una oferta demasiado cercana al término medio puede alentar a la otra parte a "redefinir" la torta e iniciar la danza habiendo ya ganado algunos pasos. Es por ello importante tener en cuenta la oportunidad en que se hará cada concesión. 3.5.2. La determinación de la oferta inicial Cobra importancia, pues, determinar con sumo cuidado la oferta inicial. Ésta no debe ser demasiado tentadora ni exageradamente baja con relación a las expectativas finales. En el primer caso, el juego probablemente llevará a un punto medio superior a lo que realmente se desea conceder; en el segundo, se corre el riesgo de que la otra parte se retire de la mesa de negociación, ofendida al considerar que la oferta es insultante, o desalentada parque estima que las diferencias son insalvables. La oferta inicial debe encuadrarse en una zona media que podemos definir entre razonable y creíble. En los extremos están, de un lado, las ofertas insultantes, y del otro, la zona sobre la que girará el acuerdo. Quien lanza la oferta inicial tiene, por ello, la posibilidad de establecer los límites, el marco de referencia de la distribución y condicionar así las expectativas de la otra parte. Es vital, pues, seleccionar con precaución esta oferta inicial. Dentro de esa zona de razonabilidad y credibilidad, la oferta puede asimismo ubicarse en alguno de sus extremos: a) Más cercana al acuerdo: Si la oferta inicial es aceptada rápidamente se corre el riesgo de caer en la "maldición del ganador", es decir la sensación de frustración e insatisfacción que se produce al pensarse que podría haberse obtenido más y que la oferta fue demasiado generosa. b) Más cercana a la oferta insultante: Cuando la oferta inicial se sitúa en el límite de la credibilidad, es necesario revestirla de algún argumento que la sustente (para no ser vista como insultante) y dotarla de flexibilidad, anticipando la posibilidad de hacer futuras concesiones. Como regla general, en estos casos las concesiones no pueden ser demasiado pequeñas, para no alargar indefinidamente esa "danza" y para no generar en la otra parte la sensación de que jamás podrá llegarse a un acuerdo. La oferta inicial que está centrada en la zona de razonabilidad o más cercana a la zona de acuerdo exige la clarificación de que está sustentada en razones válidas, además de un firme compromiso de sostenerla. Ello reducirá el nivel de las concesiones y prolongará el tiempo para efectuarlas. De lo contrario, puede alentarse a la otra parte a negociar más duramente, generándole un exceso de confianza tal que lo haga pretender llevar la zona de acuerdo a un

punto más cercano a su propia oferta inicial. En suma, la elección de la oferta inicial reviste importancia crítica en esta estrategia de negociación porque delimita el campo de lo que habrá de distribuirse, teniendo en cuenta que la experiencia señala una tendencia a ubicar el acuerdo en una zona intermedia entre las dos primeras ofertas razonables, luego de efectuarse las partes concesiones recíprocas durante un tiempo prudencial. Descartadas las ofertas iniciales muy cercanas a la zona de acuerdo o insultantes, elegir si nuestra primera oferta será "razonable alta" o "razonable baja" es una cuestión de personalidades y estilos. Pero es necesario recordar que la oferta alejada de la zona de acuerdo debe ser flexible para no frustrar la negociación y la oferta cercana al acuerdo debe ser firme para evitar hacer más concesiones de las que estamos dispuestos a hacer. DETERMINACIÓN DE LA OFERTA INICIAL - Oferta Inicial del comprador

- Oferta Inicial del vendedor

Ejemplo tomado del Institute for Dispute Resolution. Pepperdine University. Análogos principios son aplicables a la primera contraoferta. Según anota Freund, ésta debe cumplir tres funciones: - definir el valor a distribuir (la "torta"); - inducir a que la otra parte reconsidere sus expectativas iniciales; - invitar a la otra parte a formular una nueva oferta que resulte constructiva. Si la contraoferta no cumple estas funciones -particularmente la última- su emisor se verá en la obligación de aumentarla sin que la otra parte haya efectuado ningún movimiento. Se trata de una situación muy desventajosa que suele denominarse "oferta contra sí mismo" o "puja contra si mismo". 3.5.3. Clausura El éxito de la negociación dependerá, en última instancia, de la capacidad de las partes para lograr "repartir la torta" -fija, o agrandada por integración- de manera que todas queden satisfechas con el resultado. El punto central, entonces, será encontrar un mecanismo de reparto "libre de envidias" (envy-free), por el cual todas las partes piensen que han obtenido la porción que les corresponde y, en consecuencia, ninguna de ellas envidie a la otra su porción. Las ofertas iniciales razonables y los valores de reserva delimitan la "zona de regateo", la zona de superposición de cifras entre las cuales es más ventajoso para las partes acordar que no acordar, de modo que existiría una serie de acuerdos que para las dos partes son preferibles a un punto muerto. De allí que para poder cerrar un acuerdo satisfactorio es necesario descubrir cuál es la zona sobre la cual se producirá la distribución. 3.6. TÁCTICAS SUCIAS Y MALA FE Además de las barreras -propias o ajenas- que suelen oponerse naturalmente como obstáculos para la concreción de un acuerdo mutuamente beneficioso, en ocasiones es dable encontrarse en el curso de una negociación con personas que no negocian de buena fe o que emplean tácticas confrontativas con el ánimo de imponer una decisión. El repertorio de tretas y malas artes es tan amplio como la imaginación lo permita.

Suelen manifestarse en distintas etapas de la negociación -algunas desde el principio y otras luego de explorar el terreno- y de las formas más diversas: desde la desembozada amenaza hasta la sutileza del engaño. 3.6.1. Tácticas habituales A título ilustrativo pueden señalarse algunas de las tácticas más conocidas: - el engaño sobre el verdadero poder de decisión; Cuando después de haberse comportado durante la negociación como el verdadero "dueño" del problema y de la decisión, la otra parte manifiesta la necesidad de consultar a un tercero para tomar la decisión; - la amenaza de retirarse de la mesa de negociación; la exigencia de último momento: Cuando todo parecía haberse acordado, aparece una exigencia del tipo "si no me das esto otro, no hay acuerdo"; - las conductas que tienden a hacernos sentir incómodos: Plantear que la negociación se lleve a cabo en lugares, horarios o situaciones que nos pongan en cierta inferioridad; - simular ignorancia: Para evitar tener que decidir, con la excusa de no haber entendido; - jugar al "bueno y el malo": Cuando el equipo negociador está integrado por dos o más personas, una (usualmente quien asume el liderazgo, quien "lleva la voz cantante") es la que amenaza y agrede mientras que otra (generalmente la que no tiene poder de decisión) atempera y baja el tenor de la agresión. 3.6.2. Acciones para contrarrestarlas Sin perjuicio de algunas conductas que específicamente están enderezadas a neutralizar una particular situación, existen al menos dos sugerencias que pueden ayudar a superar en general esta clase de dificultades: identificarlas y evitar la reacción. a) Lo principal para poder afrontar actitudes de esta naturaleza es aprender a reconocerlas. Una vez que la táctica ha sido individualizada, la presión de aceptar un resultado insatisfactorio es más difícil. Una vez identificadas, algunos recomiendan hacerle saber a la otra parte que se las ha reconocida. Al descubrirse el juego, la conducta perderá gran parte de la eficacia pretendida, pues el mensaje que se envía señala que aquella táctica descubierta no tendrá efecto. A partir de ese momento, deberían discutirse las reglas de juego (es decir, negociar sobre el proceso, si existirá cooperación o no) antes de continuar negociando sobre la sustancia. b) Paralelamente, es necesario evitar la reacción. El reflejo instintivo de devolver un golpe con otro golpe, generalmente produce una escalada en el conflicto que lo hace cada vez más difícil de solucionar. Obviamente cuando la otra parte utiliza de manera deliberada una táctica, está provocando una respuesta, de la que espera sacar alguna ventaja comparativa. Al reaccionar sólo se estará entrando en el juego y obrando de la manera que el otro espera. Habrá logrado su propósito. Por otro lado, concentrarse en la contraofensiva hará perder de vista los propios intereses y se estará retro alimentando el ciclo de acción-reacción, llevando al conflicto a una escalada de difícil retorno. Desde luego, no ignoramos que muchas veces no es sencillo evitar la reacción frente a la provocación que significa una conducta que se estima desleal o de mala fe. Pero las consecuencias de seguir el mismo camino conducen indefectiblemente a cerrar cada vez más

las puertas del acuerdo. Salvo que uno esté dispuesto a abandonar la mesa de negociación para lo cual deberemos tener una alternativa mejor- lo conveniente es templar el ánimo y reenfocar la negociación sobre bases más colaborativas. Sin embargo, tomar alguna pequeña represalia, en la medida que esta táctica no se convierta en la estrategia a seguirse, no es incompatible con una gestión negocial, pues tendría el efecto de mostrar que la confrontación puede llegar a ser riesgosa. De cualquier modo, es necesario ser muy cuidadosos, ya que una respuesta de este tipo puede derivar en una escalada y en un cambio de orientación en la gestión del conflicto. Por ello resulta conveniente advertir sobre los riesgos o los costos de no llegar a un acuerdo, destacando las alternativas que se tienen. Una sugerencia práctica para evitar que las trampas lleguen a producir el efecto buscado, es tomar tiempo y distancia ("ir al balcón"); esperar antes de contestar y evitar la reacción temperamental. La propuesta de un cuarto intermedio en estas condiciones permite enfriar el clima y dar tiempo para atemperar las emociones. 3.7. EL COMPROMISO, LA AMENAZA, Y LA PROMESA COMO ESTRATEGIAS DE NEGOCIACIÓN E1 compromiso personal respecto a un curso de acción, la amenaza como forma de persuasión, y la promesa tendiente a evitar engaños, han sido desde siempre estrategias utilizadas para manejar racionalmente situaciones de conflicto en contextos adversariales y competitivos en los cuales el objetivo es vencer al contrario. Dicho esto, pareciera que estas estrategias son incompatibles con aquellas que una gestión orientada negocialmente demandan; recordemos que orientaciones adversariales y negociáles son contrapuestas y excluyentes, por lo que podría sostenerse que un proceso de negociación que debe estar estructurado hacia la satisfacción de intereses mutuos y regido por comportamientos no confrontativos para que pueda ser definido como tal no permite el uso de estas estrategias. 3.7.1. Su utilización como tácticas para afianzar la interdependencia Si bien lo dicho es cierto -la negociación requiere de una orientación no adversarial-, no debe escapar al análisis un elemento imprescindible para que pueda existir posibilidad de negociación: la interdependencia de las partes. Si una de las partes percibe que por sus propios medios obtendrá el objetivo pretendido, si no necesita de la otra parte para ello, no verá la necesidad de negociar. Si una parte es autosuficiente, o considera contar con el poder o la autoridad suficientes para imponer un resultado a la otra sin mayores riesgos, va de suyo que no negociará. En situación de interdependencia, como ha sido dicho, la negociación resulta ser el modo eficiente, por cuanto a través de ella se intentará lograr un resultado que satisfaga los intereses de los participantes que de otra manera se verían, en alguna medida, insatisfechos. El problema se plantea, entonces, cuando alguno de los actores no percibe la interdependencia o cuando la dependencia no es recíproca; cuando una de las partes necesita de la otra para satisfacer su objetivo mientras que la otra no; cuando uno necesita negociar y el otro no. Dos son los caminos que se pueden tomar: - “Jugar el juego del otro” e intentar vencer o minimizar las pérdidas en la contienda adversarial de poder; - "traer al otro al campo propio", persuadiéndolo sobre los riesgos de la confrontación y las ventajas potenciales de un acuerdo negociado. No hace falta destacar que para quien ha identificado a la negociación como el camino eficiente para el caso en particular, para quien depende de la otra parte, ya sea por una cuestión de

poder o de resultado pretendido, el primer camino jugar el juego “del otro” puede resultar riesgoso. Por ello, la vía aconsejable es la segunda, intentar traer a la otra parte a una mesa de negociación, persuadirla a adoptar una orientación negocial para obtener mejores resultados para ella también. En otras palabras, generar interdependencia. Y es aquí, en la generación y afianzamiento de la interdependencia necesaria para traer o mantener a la otra parte "en nuestro campo de juego", la mesa de negociación, que el uso del compromiso, la amenaza y la promesa, adquieren valor. No ya como estrategias para vencer al oponente en un marco adversarial, sino como tácticas o acciones concretas dentro de un proceso de construcción del acuerdo. 3.7.2. Descripción Corresponde describir someramente en qué consisten estas tácticas: a) El compromiso. Puede ser definido como el hecho de obligarse uno mismo, frente a los demás, a seguir un determinado curso de acción. Para que sea efectivo, el compromiso debe ser irrevocable e inequívocamente conocido por la otra parte. De esta manera, la parte que formula el compromiso aumenta su poder envíando un mensaje de que la oferta es necesariamente definitiva, fijando un límite a las concesiones. Argumentar tener o no tener instrucciones precisas que impiden salirse del marco predeterminado (agenda restringida), la utilización de un agente negociador, y el empeñar la propia reputación frente a los demás o frente al otro negociador en caso de negociaciones simultáneas o futuras, son medios para establecer el compromiso. Utilizado racionalmente, el compromiso, puede ser una táctica útil dentro de la fase distributiva de la negociación. b) La amenaza. Es la comunicación de los propios móviles, expresados con el objeto de disuadir la acción de la otra parte fijando un curso de reacción que haga ver claramente las consecuencias dañosas automáticas que se derivarán de sus actos. El éxito de esta táctica no depende del cumplimiento de la represalia, sino del grado de certeza, de credibilidad, de que será cumplida; es una herramienta de persuasión más que de castigo. Pone en cabeza del amenazado el primer movimiento, condicionado por la reacción que dicha acción generará. Además, para que sea creíble, el amenazado deberá percibir que el amenazador tiene incentivos para cumplir; que éste se ha comprometido con el eventual curso de acción y que no tiene posibilidad de evadirse racionalmente de ese compromiso. Por ello, la amenaza debe ser cuidadosamente formulada; toda amenaza debe estar ligada a un compromiso y vinculada con una promesa. Cómo herramienta persuasiva, la amenaza puede resultar una vía útil para generar o afianzar la interdependencia necesaria para negociar. Una amenaza como "si usted no hace tal cosa, yo haré tal otra" es incompleta, pues está ausente el compromiso que fundamenta a la reacción, el justificativo ineludible para llevarla a cabo. Una correcta formulación podría ser "si usted no hace tal cosa, yo haré tal otra porque de lo contrario mi reputación (por ejemplo) se vería comprometida; por otro lado, si usted cumple yo haré tal otra cosa". La táctica de amenazar con iniciar acciones legales no necesariamente implica embarcarse en un juicio. Recurrir a tácticas adversariales no significa adoptar una estrategia, una orientación adversarial. Pero puede servir para persuadir al renuente sobre los riesgos de no negociar. c) La promesa. Constituye un pacto, un acuerdo con la otra parte para minimizar incentivos al engaño o al fraude, cuando la acción final de cualquiera de ellas está fuera del ámbito de control de la otra. Pueden también formularse promesas unilaterales con el objetivo de inducir a la otra parte a realizar acciones que redunden en beneficio mutuo. Los acuerdos pueden ser

formulados en términos de exigibilidad o de confianza. En el primer caso, la exigibilidad implica la posibilidad de supervisión objetiva: es necesario que exista una autoridad externa con facultades de coaccionar o castigar el incumplimiento. En el segundo caso, cuando no exista un medio seguro de vigilar o medir el cumplimiento de lo acordado, una promesa convincente y vinculante puede generar la confianza necesaria para eliminar la posibilidad de engaños, dándole valor a largo plazo al cumplimiento por sobre la momentánea ganancia que se obtendría acudiendo al engaño en el caso particular. Como hemos dicho, las tácticas adversariales no son incompatibles con estrategias negóciales. Sin embargo, conviene cuidarse de no perder el rumbo, de no confundir una táctica puntual dirigida a un objetivo preciso -y positivo- con la estrategia general de orientación. El uso irracional de estas tácticas puede provocar la escalada del conflicto y la mutación de un proceso negocial en uno adversarial. De producirse esto, aquel que necesite negociar irá en contra de su propio objetivo. 3.8. GUÍA PRÁCTICA Sin perjuicio de considerar que no existe un único método que garantice con exclusividad una total efectividad, hemos reseñado en esta sección una serie de estrategias, las que consideradas en conjunto y con un sentido de complementaridad, podrán brindar un panorama más completo y abarcativo de la negociación como modo de gestión de conflictos. A manera de guía práctica para abordar negociaciones, resulta útil resumir una serie de cuestiones a considerar para dar eficiencia a la gestión del negociador: 3.8.1. Preparación A1l momento de preparar la estrategia de negociación conviene atender a los siguientes interrogantes: - ¿Cuáles son nuestros objetivos mínimos y máximos, e intereses? - ¿Cuál será nuestra oferta inicial y en qué zona nos moveremos? - ¿En qué punto es preferible retirarnos sin cerrar el acuerdo? ¿Cuáles son nuestras alternativas? - ¿Cuáles serán los objetivos, intereses y alternativas de la otra parte? - ¿Cuales serían posibles soluciones satisfactorias? ¿He generado suficientes opciones para facilitar el acuerdo? ¿Puedo justificarlas objetivamente? - ¿Cómo es nuestra relación e historia con la otra parte? ¿Cómo influirá esa relación en las discusiones? - ¿Hemos fijado nuestra inversión máxima de recursos, para evitar el "Entrampamiento"? - ¿Qué haré si la otra parte adopta una orientación adversarial? 3.8.2. Desarrollo Una vez sentados en la mesa de negociación conviene indagar sobre las siguientes circunstancias: - ¿El representante de la otra parte tiene autoridad suficiente? - ¿Hemos obtenido suficiente información de la otra parte? ¿Estamos escuchando atentamente? ¿La otra parte sabe que los estamos escuchando atentamente? ¿Qué preguntas necesitaríamos formular? - ¿Estamos prestando atención a la comunicación verbal y no verbal de la otra parte? - ¿Estamos seguros de comprender cuáles son los objetivos e intereses de la otra parte? ¿Estamos seguros de que la otra parte comprende los nuestros? - ¿Cuáles son los principales puntos, temas, de esta negociación? ¿Qué orden de importancia tiene cada uno de ellos en una escala de 1 a 10?

- ¿Cuál será nuestra estrategia respecto a cada uno de dichos temas? ¿En qué secuencia los iremos tocando? - ¿Se está siguiendo una orientación negocial? ¿Se está negociando racionalmente? - ¿Se están generando opciones? ¿Pueden ser satisfactorias? - ¿Se están aplicando criterios objetivos? - ¿La otra parte ha comprendido claramente el acuerdo y sus implicancias? - ¿El acuerdo es equilibrado? ¿Es satisfactorio para ambas partes? - ¿Cómo implementaremos el acuerdo para minimizar futuros conflictos? ¿Se ha previsto su renegociación? Reiteramos que ninguna guía o método en particular podrá garantizar el éxito del proceso de negociación. Sin embargo, para los casos en que la negociación directa hubiera fracasado por algún motivo, siempre estará presente la posibilidad de requerir la asistencia de un tercero para continuar la búsqueda del acuerdo. Y es aquí donde se encuadra la mediación como método apropiado de resolución de conflictos.