Negociacion Internacional, Pasos Y Caracteristicas

UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACION Y POSTGRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS

INFORME NEGOCIACIÓN INTERNACIONAL, PASOS Y CARACTERISTICAS

Autora: Mariela Núñez

Tutor: Gledys González

Barquisimeto, Noviembre 2014.-

NEGOCIACION INTERNACIONAL Principios. Los principios a seguir en una negociación internacional son: 1. Adoptar un enfoque de ganador-ganador. 2. Conocer y aplicar el concepto de margen de maniobra en función de cada país. 3. Comprender las diferencias entre negociación nacional e internacional. 4. Tener en cuenta los elementos culturales del país en el que se negocia. 5. Saber planificar la negociación, distinguiendo entre cada una de las etapas. 6. Conocer las técnicas que sirven para hacer avanzar una negociación y cerrar el acuerdo. Estos principios son muy importantes en el desarrollo de una negociación puesto que le dan dirección a las decisiones y las situaciones que se pueden llegar a dar en el proceso de tal manera que el negociador las adopte en su vida profesional. Para tener éxito en una negociación internacional se debe tener conocimiento de las diferencias culturales y del entorno, además es importante comprender las necesidades de las partes y lograr un punto medio que se ajuste a los intereses de las mismas. Teniendo esto en cuenta el negociador internacional deberá tener la capacidad de adaptarse a las necesidades y demandas de la otra parte sin perjudicarse a sí mismo. De igual manera, hay que tener en cuenta algunos factores en una negociación internacional, como por ejemplo el marco regulatorio y político, los factores culturales, las expectativas del beneficiario y el organismo internacional, etc. Las claves para una negociación internacional eficaz son las siguientes: 1. Desarrollarse mediante una serie de procesos por etapas, las cuales son: La preparación, el desarrollo y conclusión. 2. Mantener un intercambio múltiple entre las diversas partes (organismo, beneficiario, empresa o institución contratista).

3. Existir interdependencia entre las partes. 4. Predisponerse para llegar a un acuerdo o contrato. 5. Ser creativo para aportar recursos que incrementen el valor de lo que se negocia

Etapas. La preparación La planificación es la parte más importante de la negociación pues garantiza la preparación del proceso. Una buena preparación previa es el camino más seguro para llegar a una negociación satisfactoria. Lo que se haga o se deje de hacer antes de llegar a la mesa de negociaciones se revelará en cuanto se llegue a ella. Un negociador mal preparado tiene que limitarse a reaccionar ante los acontecimientos, nunca podrá dirigirlos. No hay que ir a una negociación sin estar preparado. Esta preparación incluye los siguientes aspectos: a) Los aspectos técnicos: Desarrollar una estrategia para la negociación. Esto incluye el tener claridad en la información que se va a proporcionar, y aquella que se mantendrá en reserva. b) El establecimiento de los propios objetivos: La construcción de argumentos. En lo posible, se debe indagar sobre la información, objetivos y argumentos de la otra parte. c) El aspecto mental: Hay que tener la concentración necesaria durante todo el proceso de la negociación. Ello permitirá captar adecuadamente una mayor información (verbal y no verbal) en la etapa de discusión. La mayoría de los directivos se inclinan mucho más a tomar medidas que a dedicar tiempo a reflexionar sobre las condiciones y la planificación adecuada, quizás debido en parte por las limitaciones de tiempo y las presiones de trabajo. Para muchos, planificar resulta aburrido y tedioso por lo que se deja a un lado

para "entrar rápido en acción", sin pensar que no planificar es planificar un fracaso. La discusión o desarrollo. Esta es la parte central de la negociación. Se trata de un diálogo por turno, en forma oral (excepto los resultados que se consignan por escrito), en el cual ambas partes tratan de llevar adelante sus propias estrategias. Además de utilizar la propia argumentación, hay que escuchar atentamente para conocer la información de la otra parte, sea verbal o no verbal. En esta última hay manifestaciones emblemáticas (como los movimientos de las manos, la frente o las cejas), otros son reguladores (como movimientos de cabeza o del cuerpo), o expresiones emocionales (faciales, principalmente). También es la etapa en que se utilizan tácticas de negociación. Algunas son muy conocidas y de fácil deducción a partir de su nombre: el bueno y el malo, la mala fama, el caos, si pero, no negociable, la consulta previa, viudas y huérfanos, el disco rayado, entre otros.

El cierre. Corresponde a la parte final de la etapa de discusión. Es una decisión difícil, pues nunca se sabrá si de continuar ésta se pudieran obtener más ventajas. El cierre se ofrece en la medida que nos acerquemos al límite de la negociación. Advertir sobre el cierre, es también dar a la otra parte la información de que hemos llegado o estamos llegando a tal límite. Hay que cerrar en una etapa de beneficio de la negociación, y expresar esta Decisión de modo que no se entienda como una agresión a la otra parte. Por eso, el anuncio del cierre debe tener dos características: ser creíble (o firme) y ser aceptable por ambas partes.

Los acuerdos. En búsqueda del acuerdo y al tratar de llegar al cierre de una negociación internacional se pueden manejar diferentes estrategias las cuales son:

1. Con argumento: lanzar en el último momento un argumento de peso que logre persuadir a la otra parte. 2. Con concesión: concesión al final para provoca el cierre. 3. Con resumen: retomar y revisar los acuerdos a los que se ha llegado (acuerdos parciales) con el fin de cerciorarse que estos sean exactamente lo que se pactó en el proceso de negociación. 4. Con presión: estimular a la contraparte a tomar decisiones rápidas. 5. Con aceptación de la última objeción: evitar así la multiplicidad de objeciones, 6. Con alternativa, brindar a la otra parte diferentes opciones o pactos para llegar al cierre del proceso. Finalmente los acuerdos son firmados. El seguimiento Con los acuerdos se cierra la parte de la discusión, y comienza la puesta en práctica de los mismos. Ellos conducen a nuevas relaciones entre las partes, cuya permanencia requiere el seguimiento de los compromisos adquiridos. Un mal seguimiento puede conducir a nuevos conflictos y al rompimiento de la nueva relación, así como a negociaciones más complejas. Las personas en su actividad profesional o empresarial tratan con clientes, proveedores, distribuidores, socios, etc., de otros países. Es importante conocer las estrategias y técnicas necesarias para negociar de forma efectiva en un contexto internacional y responder a las principales interrogantes que plantea una negociación entre empresas de diferentes países. Las metodologías establecidas por el derecho internacional para la solución de conflictos abarcan pasos tales como: 1) Negociación directa entre las partes. En este caso se trata de una situación de diferendo en el que no hubo ruptura entre las partes. Ellas buscarán mecanismos para la resolución de sus conflictos de manera directa. En el caso que haya habido ruptura de relaciones se procede a la vía diplomática, en la que intervienen terceros:

2) Buenos oficios de terceros, Se ejecuta

cuando un país o una parte en

conflicto, al advertir que existe una controversia, procura aproximar a las partes contendientes por medio de la diplomacia. La intervención de este tercer país o tercera persona puede darse de manera espontánea o a solicitud de las partes involucradas en la disputa. Los buenos oficios proceden incluso cuando ya se ha desencadenado un conflicto. El tercer Estado, en caso de negociación internacional entre países en conflicto puede exhortar a las partes a que inicien o reinicien negociaciones, o intenten usar otro método para solucionar la controversia. La diferencia existente entre los Buenos Oficios y la Mediación es que en el primero de estos métodos no existe una "propuesta" para resolver la controversia, solo se intenta aproximar a las partes a que lleguen a una solución. Por otro lado, en la Mediación puede mediar una propuesta para solucionar el conflicto, aunque dicha propuesta no es obligatoria para las partes en litigio. 3) La investigación. Todo procedimiento de solución de conflictos comporta una parte de establecimiento de los hechos, es decir, una investigación. Lo propio en un procedimiento de investigación es confiar a un tercero imparcial a la misión de establecer los hechos, y ceñirse a ellos, que son descritos o interpretados de manera diferente por los estados, siendo esta divergencia de apreciación la base constitutiva del diferendo. 4) La mediación, La mediación es un proceso de resolución de conflictos en el que las dos partes enfrentadas recurren «voluntariamente» a una tercera persona «imparcial», el mediador, para llegar a un acuerdo satisfactorio. Es un proceso extrajudicial o diferente a los canales legales o convencionales de resolución de disputas, es creativo, porque mueve a la búsqueda de soluciones que satisfagan las necesidades de las partes, e implica no restringirse a lo que dice la ley. Además, la solución no es impuesta por terceras personas, como en el caso de los jueces o árbitros, sino que es creada por las partes (Rozenblum, 1998).

Una característica de la mediación es que es una negociación cooperativa, en la medida que promueve una solución en la que las partes implicadas ganan u obtienen un beneficio, y no sólo una de ellas. Por eso se la considera una vía no adversarial, porque evita la postura antagónica de ganador-perdedor. Por este motivo, también es un proceso ideal para el tipo de conflicto en el que las partes enfrentadas deban o deseen continuar la relación (Holaday, 2002). Para que el proceso de mediación sea posible, es necesario que las partes estén motivadas, porque deben de estar de acuerdo en cooperar con el mediador para resolver su disputa, así como para respetarse mutuamente durante y después del proceso, y respetar los acuerdos que se hayan alcanzado, circunstancia que ocurre con un alto índice de cumplimiento, porque son los que los mismos interesados han propuesto y se han comprometido a cumplir, pues la Reflexión sobre la mediación ayuda a todos a entender el conflicto y su dimensión Ideológica (Likert y Likert, 1976; Shapiro, 2002). La mediación como estrategia de resolución de conflictos la podemos situar entre el compromiso y la colaboración. La finalidad consiste en pasar de estilos más individualistas a modos más evolucionados de resolución de conflictos, como son los de colaboración y compromiso. En los conflictos cotidianos nos situamos ante diversos estilos de afrontamiento: evitamos, nos acomodamos, competimos, etc. No parece razonable el que nos culpabilicemos por ello, ya que manejarse dentro de un estilo de colaboración exige unas condiciones de tiempo y de contexto que no siempre se producen. También puede suceder que, para crear un contexto real de colaboración, sea necesario pasar por momentos previos en los que nos manejemos en estilos como el de evitación o acomodación, ya que pueden ser necesarios para generar un nivel de confianza entre las partes, imprescindible para llegar a la colaboración (Rozenblum, 1998). La comunicación es un elemento esencial en la resolución de conflictos, de hecho, podríamos definir el proceso de mediación como el consistente en dotar a

las partes en conflicto de unos recursos comunicativos de calidad para que puedan solucionar el conflicto que se traigan entre manos. A lo largo de todo el proceso, las partes hablan de reproches, posturas, opiniones, deseos, necesidades, sentimientos, y los mediadores deben ayudarles a que se expresen de forma constructiva y a que se escuchen, de tal manera que la comunicación que establezcan pueda ayudarles a resolver el conflicto (Suárez, 1996). 5) La conciliación, Tiene un aspecto semi-judicial porque se basa en la metodología usada en el proceso de arbitraje. La comisión encargada de conciliar tiene que elucidar los hechos, oír a las partes y proponer soluciones que no necesariamente obligan a las partes, pero la decisión última no tiene el peso de una determinación jurídica. Es más formal y menos flexible que la mediación; tiene un procedimiento más riguroso con normas metodológicas, el manejo de las conclusiones es más estricto; si las propuestas de un mediador no se aceptan, puede formular nuevas opciones hasta que las partes estén satisfechas. El conciliador tiende a generar un sólo informe, que de no ser aceptado se desecha, con lo que concluye el proceso de conciliación en un fracaso. Este proceso se debe reiniciar con nuevas reglas y nuevos conciliadores que satisfagan a las partes. Cuando la disputa versa sobre asuntos difíciles, la conciliación toma un rumbo parecido al arbitraje, con la única diferencia de que las partes no están obligadas a aceptar los términos de acuerdo del conciliador. 6) El arbitraje, Se trata de un medio de arreglo en el que, con fundamento en el consentimiento de las partes implicadas, supone que un tercero imparcial constituido ad hoc -el órgano arbitral-, examina una controversia concreta que concluye

con

una

resolución

vinculante

y

de

obligado

acatamiento.

Históricamente, el arbitraje fue el primer y el único procedimiento judicial de controversias. Se diferencia de la mediación en que en este, el árbitro se pronuncia mediante una cuestión de derecho y en el caso del mediador es un compromiso.

Puede existir el arbitraje institucional - además del ad hoc - expedido por alguna de las dos partes a un tercero. Arreglo Judicial Internacional: Un órgano permanente, independiente e imparcial resuelve con carácter obligatorio los litigios que le son sometidos, a través de un procedimiento preestablecido y mediante la aplicación del Derecho Internacional. Un ejemplo de éste tipo de órgano es la Corte Internacional de Justicia. Es cuando un país decide someter sus discrepancias ya sea por medios diplomáticos o jurídicos.

ESTILO DE NEGOCIACION JAPONES. El estilo japonés se basa en el ningensei (prioridad a la humanidad), Las relaciones son vitales.

Comprende la conversación, el comportamiento y las

relaciones interpersonales dentro de la negociación. Los factores ambientales tales como la geografía insular y la densa población condujeron a los valores culturales y a las normas del comportamiento que son solo constantes y homogéneos. Tate Shakai: Viviendo y trabajando en una sociedad vertical. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal. Nagai Tsukiai: Relaciones de largo plazo. El comportamiento de la negociación es también influenciado por la importancia de las raíces culturales, arraigadas de establecer relaciones a largo plazo entre las partes.

Al igual que en las relaciones personales y grupales, las relaciones de negocio se hacen para el resto de la vida y por lo tanto se hacen de manera lenta y cuidadosa, de una manera social prescrita. Dos implicaciones de este aspecto son: 1. El negociador japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación 2. La estructura y la presentación del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia a ambas partes. 3. Aunque los beneficios a corto plazo también son importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo. Shiny: La intuición. La negociación japonesa típica implica el requerido aisatsu (saludo formal), la hospitalidad y el regalo ceremonial que da así inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante para ellos. El concepto de amae asegura que el comprador tomará con cuidado el interés del vendedor. Así, el vendedor no se opone a la decisión del comprador y sus dudas. La homogeneidad étnica, el aislamiento, y la tradición en Japón de las relaciones personales durante la vida, permiten este estilo muy sutil de la comunicación (haragei) que sirve también para mantener la armonía (wa) y para proporcionar la información necesaria para desarrollar las relaciones personales cómodas (shinyo). Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que da inicio a una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.

Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés: 1. El japonés valora franqueza interpersonal 2. Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y 3. Las señales claras son exigidas por los extranjeros. Wa: Mantener armonía. Para mantener la armonía superficial, los japoneses evitan decir un directo "no" usando otras maneras de expresar su negativa. Esto sirve para no cambiar la cara de la otra parte y reflejar el concepto japonés de tatemae (forma, postura oficial, cara, frente) y de honne (sustancia, esencia, intención verdadera). Los negociadores japoneses comunican cortésmente el tatemae, mientras que evitan ofender, pero con un informativo honne. Características de la negociación a) Se “cierran” de la influencia externa, pero están abiertos a las ideas del “grupo”. b) El grupo y no los individuos son “reconocidos”. c) El respeto por las personas mayores de un grupo es incuestionable. d) Para conocer los mercados externos envían a los gerentes a “vivir y estudiar” en exterior. FUENTES DE PODER. Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en: A. Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las personas. B. La fuerza: la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de poder por la ley o por la acción como los sindicatos. C. El influjo personal, que puede ser multiforme, se puede tratar de un

influjo

psicológico

("carisma"),

de

un

influjo

funcional

(competencia, experiencia), así como puede surgir de la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir. D. El

poder

remunerativo,

es

decir,

las

personas

realizan

determinadas actividades por dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste le pagará un determinado precio.

Características del poder: a) El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos. b) Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después desaparecer. c) Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte. d) El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso. En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya perdido poder y bajado su perfil. e) El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa. f) En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar stress, tensiones. g) El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y brusquedad.

El poder está en la mente. Hay amplia evidencia de que la gente, aun cuando se le presentan hechos y posiciones de poder idénticos, reacciona de forma diferente a las circunstancias. Vale la pena comprender las fuentes del poder propio por que el poder juega un papel clave que determina por resultados. Hay muchas fuentes de poder. Algunas están basadas en recursos, otras en las leyes, reglamentos o precedentes mientras que otros están basados en factores psicológicos

Poder de La Competencia Es una jugada inteligente (muy común), de un comprador el decir: "dame tu mejor precio por que puedo ir con cualquiera de tus competidores". Desde el punto de vista de las ventas, la pregunta clave es: ¿Que limita la habilidad del comprador para usar la competencia existente?

Poder de La Legitimidad Ninguna fuente de poder puede hipnotizar tanto, como el poder de la legitimidad. Tenemos que aprender a aceptar la autoridad de las cosas hasta el punto de no cuestionar su aplicabilidad en situaciones cambiantes. El poder esta investido en factores tales como: La opinión pública, simplicidad, buena trayectoria, una posición bien respaldada y, como nos tratamos recíprocamente ayer.

Poder del Compromiso El compromiso, la lealtad y la amistad, son baluartes de poder. La gente que está comprometida con sus metas, tiene un poder oculto. Aquellos que son leales a su compañía, a la administración y a sus productos, negocian más efectivamente a su favor. Si usted tiene confianza en sí mismo y en su punto de vista, puede defenderse con más firmeza.

Poder del Conocimiento El conocimiento da poder. Mientras mejor preparada esté la persona, podrá negociar mejor.

Poder de Asumir Riesgo La seguridad es una meta de los humanos. Compartimos el deseo de eludir los riesgos siempre que sea posible.

La persona que está dispuesta a aceptar una carga más grande de inseguridad con respecto a un premio o un castigo, aumenta su poder

GESTOS DE AUTORIDAD Estos se expresan desde el saludo con el apretón de manos: la palma abajo y el brazo tenso o simplemente semiarqueado, con cierta inclinación hacia atrás de la cabeza. El tono de voz con que se aprieta nos revela el carácter. Las manos cruzadas atrás, mano con mano, revelan autoridad y supervisión. La ojiva del poder expresa poder, tanto más cuanto se abra frecuentemente. En una negociación, la aparición de estos signos revela autoridad, poder, en quien los emite, y nos revela a una persona proclive al rol de jefe, de modo que, al dibujar mi mapa de poder, debo estar claro en si chocan personas con discurso gestual de poder.

En esta imagen observamos que el facilitador nunca se toca la cara, tiene las manos relajadas y abiertas, su contacto visual es constante con la persona quien conversa y se le ve interesado en el tema, y las facciones de su rostro están totalmente normales, es por estas características que estamos en presencia de una persona que tiene autoridad, es decir, un líder o jefe. Existen otros gestos dentro de la negociación entre ellos tenemos: 

Gestos de Servicio. Al saludar, la palma abajo y cierta inclinación de la cabeza. A veces, el cruce de manos adelante, mano con mano. La ojiva del servicio: en vez de apuntar los índices hacia arriba, apuntan hacia al frente o hacia abajo. Las personas con este campo semántico son proclives a ser subalternos y tienen gran vocación de servicio, por lo que se les pueden asignar tareas de colaboradores.



Gestos de Aceptación e Interés. Cuando la persona mira atentamente, con las pupilas dilatadas, expresa placer, y por ende, aceptación. Si coloca el índice sobre la sien, expresa sumo interés; pero si se combina con el

pulgar en la barbilla, denota interés y análisis. Si coloca la palma abierta sobre la mejilla, significa también interés. Cuando nuestro cliente nos escuche afiliado a este campo semántico, no será difícil conducirlo a una firma sólida. 

Gestos de Rechazo y Aburrimiento. Si en una mediación, cuando una parte expresa ciertos pareceres, la contraparte escucha acariciándose el mentón, estaremos en presencia de un rechazo muy crítico. Si la contraparte se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca mientras escucha, el mediador deberá registrar este dato y la causa que lo produjera, para tener claros los nudos subyacentes del conflicto, y proceder luego a su solución negociada. Recordemos que el toque de nariz no es muy confiable, pues suele ser una muletilla gestual vacía de significado. Si la contraparte escucha con la mejilla descansando sobre la palma de la mano, o tamborileando los dedos, o jugando con el lapicero u otro objeto, estará diciendo que está aburrido, y tal vez sea hora de hacer algo más dinámico.

 Gestos de Inseguridad. Cuando una persona oculta sus manos en los bolsillos traseros, puede estar expresando inseguridad. Lo mismo, pero en mucha menor intensidad, si ocurre con los bolsillos delanteros, solo que este gesto suele ser una muletilla gestual, y, por ende, nada confiable. Si en una negociación con alguien, cuando habla, se toca discretamente la nariz, el lóbulo de la oreja, el párpado o la nuca, estará expresando inseguridad. Si quien habla, está recordando, deberá dirigir la mirada, como un flash hacia su propia izquierda; si está creando, hacia su propia derecha, de modo que si está recordando, aparentemente, porqué empezó el conflicto de los linderos, y mira hacia su propia derecha, sabremos que está creando el pasado, es decir, sabremos que miente, y ese será un dato para nuestra bitácora de mediación.

NEGOCIADOR COLABORATIVO, LENGUAJE CORPORAL A un negociador colaborativo se le conoce por:  Dan un firme apretón de manos.  Se presentan y hablan, dirigiendo la mirada a los ojos del público.  Al entrar en la sala caminan erguidos para demostrar seguridad y confianza en sí mismos.  Demuestran seguridad en sí mismos, se sientan agarrándose levemente la cabeza por detrás.  Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la negociación se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los dedos.  Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan la cabeza levemente hacia delante para mostrar interés en lo que la otra parte está diciendo.  Cuando hablan acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas, demostrando sinceridad y franqueza.  Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con una voz activa y animada, es porque están muy interesados en el tema.  Para tomar las decisiones su lenguaje corporal es acariciar la quijada, inclinan levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las manos.  Si caminan por la sala, al pararse ponen las manos en las caderas, significa predisposición a llegar a un acuerdo.

LA FACILITACION La facilitación es el proceso a través del cual el facilitador

aplica un

conjunto de actividades y habilidades dirigidas a apoyar el trabajo grupal o en equipo en busca del acuerdo y el cambio; este enfoque parte de la base que cada persona tiene algún idea que aportar, ya que sin la contribución de cada participante, la capacidad de tomar decisiones puede verse minimizada.

Este proceso consta de un facilitador que extrae el conocimiento e ideas de los diferentes miembros de un grupo, con el fin que aprendan los unos de los otros, es decir, a pensar y actuar en conjunto. La facilitación también se refiere a los procesos y funciones que permiten que un grupo de personas trabajen en torno a un objetivo común de forma eficiente, efectiva y agradable. La importancia de la facilitación es que se le conoce como un método que persigue la búsqueda de soluciones y que permite al facilitador desarrollar temas difíciles, ya que explora las habilidades del grupo y explota el crecimiento personal y profesional de cada participante, con el fin de ampliar su visión de trabajo en grupo, permitiendo así la creación de alianzas de trabajo e innovar ideas que permitan a soluciones rápidas en un corto plazo.

Breves sobre facilitación en comercio internacional La CEPAL está trabajando en el área de la facilitación del comercio dada la enorme relevancia que este tema tiene actualmente para la competitividad de las exportaciones latinoamericanas. Es así que ha realizado seminarios y reuniones de expertos para debatir acerca del grado de implementación de las herramientas de la facilitación del comercio en los países de la región, como así también acerca de la forma de estimular a los gobiernos a seguir avanzando en este aspecto. En un estudio (Arvis, Jean-François, et al., 2007), se afirma que los países en desarrollo para aprovechar el comercio a nivel mundial y cosechar los beneficios de la globalización, deben desarrollar sus sistemas logísticos. Una integración exitosa a cadenas de suministro se inicia con la capacidad de las empresas para mover mercancías a través de las fronteras de manera confiable, rápida y a bajos costos. También se desprende que, aun cuando las aduanas se han modernizado, persisten los problemas de coordinación entre los procedimientos de frontera, las aduanas y otras entidades fiscalizadoras. El resultado del estudio sugiere que los tomadores de decisiones deberían mirar más allá de la tradicional agenda de facilitación del comercio, enfocada en la

infraestructura de transporte y la aplicación de las tecnologías de la información en aduanas, y plantear reformas al mercado de servicios logísticos como así también apuntar a reducir las faltas de coordinación interinstitucional especialmente de las agencias públicas de frontera.

REFERENCIAS 12 fuentes de poder en negociación, disponible en: http://francescmas.com/2012/03/27/12-fuentes-de-poder-en-negociacion/ (consultado 13/10/2014) El poder del negociador. Disponible en: http://www.negociacionavanzada.com/articulo_poder_negociador.html (Consultado 13/10/14) Estilo de negociación vinculadas a marcos culturales; disponibles en: webs.uvigo.es/…/estilos_negociacion_vinculadas_marcos_culturales.doc (descargado 13/10/2014) Instrumentos y fuentes de poder de negociación, disponible en: http://www.geocities.ws/ajvargasyanez/ihai/lyn_ti.html (consultado 13/10/14) Los negociadores japoneses, disponible en: www.eafit.edu.co/revistas/map/documents/3-negociaciones-japonesas.pdf (descargado 13/10/2014)

SESIONES DE VIDEOCONFERENCIA Aun cuando la autora está consciente que sólo debe limitarse a anexar imágenes y chat sobre videoconferencias, pues, es menester resaltar que en nuestro caso específico la tecnología falló en contra nuestra en las oportunidades que tuvimos, en virtud de ello, pues, agrego lo correspondiente que se explica por si solo: Fecha: 04 Noviembre 2014

[08:42:24 p.m.] *** MARIELA NUÑEZ ha agregado a Alba M. Abreu Plata, Nellyda Buenaño *** [08:42:26 p.m.] *** Llamada grupal no respondida. *** [08:43:54 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yujuuuuu [08:43:56 p.m.] Nellyda Buenaño: me escuchan [08:44:07 p.m.] Alba M. Abreu Plata: es mejor que escribas [08:44:11 p.m.] Nellyda Buenaño: yo las escucho pero creo que ustedes a mí no [08:44:29 p.m.] MARIELA NUÑEZ: no las escucho nada [08:44:41 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yo tampoco escucho [08:44:42 p.m.] Nellyda Buenaño: yo si te escucho claro [08:44:53 p.m.] Alba M. Abreu Plata: por eso mejor vamos a escribir [08:44:55 p.m.] MARIELA NUÑEZ: vamos a tener que tomar esta ocasión como prueba chicas [08:44:59 p.m.] Nellyda Buenaño: ok [08:45:04 p.m.] Alba M. Abreu Plata: lo poco que dure la conexión [08:45:11 p.m.] Nellyda Buenaño: ok [08:45:13 p.m.] MARIELA NUÑEZ: vamos a esperar a Karina [08:45:18 p.m.] MARIELA NUÑEZ: déjame escribirle [08:45:29 p.m.] MARIELA NUÑEZ: voy a revisar audífonos [08:46:56 p.m.] Nellyda Buenaño: nada a Karina no la veo [08:47:18 p.m.] Nellyda Buenaño: y alba la vi un momento pero no sé qué pasó

[08:47:27 p.m.] Alba M. Abreu Plata: veo a Nellyda y Mariela [08:49:22 p.m.] MARIELA NUÑEZ: (face palm) [08:49:22 p.m.] Alba M. Abreu Plata: veo solo a Nellyda [08:50:39 p.m.] Nellyda Buenaño: estamos fritas hay que buscar una maquina con mejor potencia [08:51:27 p.m.] MARIELA NUÑEZ: me ves alba? [08:51:38 p.m.] MARIELA NUÑEZ: tenemos que tener video de todas amigas [08:51:53 p.m.] MARIELA NUÑEZ: activa tu video por fa, solo veo tu foto [08:51:58 p.m.] Nellyda Buenaño: les sugiero que le demos un print de pantalla para dejar respaldada la conexión de hoy para que la profesora vea que no somos nosotras sino que los equipos de cada una no ayuda [08:52:00 p.m.] Alba M. Abreu Plata: siiii [08:52:00 p.m.] Alba M. Abreu Plata: lo que escribes [08:52:17 p.m.] Alba M. Abreu Plata: pero sugiero hablemos del tema [08:52:28 p.m.] Alba M. Abreu Plata: y así no haya video [08:52:36 p.m.] Alba M. Abreu Plata: es chat? [08:53:02 p.m.] Nellyda Buenaño: bueno ni modo tratemos de conversar así sea escribiendo [08:53:09 p.m.] MARIELA NUÑEZ: ok donde se hace Nellyda? [08:53:14 p.m.] MARIELA NUÑEZ: Que tecla? [08:53:30 p.m.] MARIELA NUÑEZ: mi audífono no se oye [08:53:49 p.m.] Nellyda Buenaño: la tecla de imppnt pet sis que debes tener en el teclado en la parte superior [08:54:08 p.m.] Nellyda Buenaño: y está al lado de la tecla bloq despl [08:54:15 p.m.] MARIELA NUÑEZ: alba te sales con frecuencia verdad? me ves? [08:54:24 p.m.] Alba M. Abreu Plata: no me salido [08:54:27 p.m.] Alba M. Abreu Plata: estoy aquí [08:54:32 p.m.] MARIELA NUÑEZ: déjame buscarla [08:54:33 p.m.] Alba M. Abreu Plata: leo todo lo que dicen

[08:54:40 p.m.] Alba M. Abreu Plata: mejor dicho escriben [08:54:45 p.m.] MARIELA NUÑEZ: pero me ves? [08:55:06 p.m.] Nellyda Buenaño: solo veo la foto de alba y Mariela falta Karina [08:55:42 p.m.] MARIELA NUÑEZ: será F1 Nellyda? [08:55:55 p.m.] MARIELA NUÑEZ: Bella tu bebe! [08:55:56 p.m.] Alba M. Abreu Plata: yo le di copiar ya tengo algo [08:56:09 p.m.] MARIELA NUÑEZ: como hiciste Alba?

Fecha: 07 Noviembre 2014