Calidad Total Informe Completo

- Calidad Total

Calidad Total CONTENIDO 1. I.

INTRODUCCION ................................................................................................................... 5 ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CALIDAD ......................................................... 6

2.

Inspección de Calidad: ........................................................................................................... 7

3.

El Control de Calidad ............................................................................................................. 8

4.

Aseguramiento de Calidad ..................................................................................................... 9

5.

La Gestión de la Calidad Total ............................................................................................. 10

II.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD......................................................................... 11

III.

DEFINICION DE CALIDAD .................................................................................................. 12

6.

Definición de Calidad según Deming .................................................................................... 12

7.

Definición de Calidad según Juran ....................................................................................... 12

8.

Definición de Calidad según Kaoru Ishikawa ........................................................................ 12

9.

Definición de Calidad según Philip Crosby ........................................................................... 12

IV.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL ................................................................................ 13

10.

EDWARDS DEMING ........................................................................................................ 13

Filosofía: .................................................................................................................................. 13 Aportes .................................................................................................................................... 13 11.

JOSEPH M. JURAN ......................................................................................................... 15

Filosofía: .................................................................................................................................. 15 La calidad debe ser una parte integral de control de la gerencia y centrada en necesidad del planteamiento de la calidad esta consiste en 3 puntos de su trilogía: Planeamiento de calidad, Control de calidad, Mejora de calidad ...................................................................................... 15 Aportes .................................................................................................................................... 15 V.

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA) ................................................................... 16 El control de calidad con participación de todas las divisiones ................................................. 16 El control de calidad con participación de todos los empleados ............................................... 16 El control de calidad integrado ................................................................................................. 17 12.

VENTAJA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD ............................................................. 18

13.

EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA............................... 18

2

- Calidad Total Una Revolucion Conceptual..................................................................................................... 18 Primero La Calidad .................................................................................................................. 18 Orientacion Hacia El Consumidor ............................................................................................ 19 El Proceso Siguiente Es Su Cliente ......................................................................................... 19 Control De Calidad En Toda La Empresa Y Mejora De La Tecnologia .................................... 19 14.

QUE HACER Y QUE NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA ............................. 20

Apelacion A La Alta Gerencia .................................................................................................. 20 La Incompresion En La Alta Gerencia...................................................................................... 20 ¿Que Debe Hacer La Alta Gerencia? ...................................................................................... 20 Papel De La Gerencia Media ................................................................................................... 21 15.

CALIDAD EMPRESARIAL ................................................................................................ 21

16.

GESTION DE CALIDAD ................................................................................................... 22

Modelamiento De Sistema De Gestion De Calidad Basados En Procesos .............................. 23 La Organización De La Empresa Y La Gestion De Los Recursos Humanos En El Nuevo Modelo Gerencial..................................................................................................................... 23 17.

COMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE CC .................................................................... 24

18.

COMO LLEVAR LAS ACTIVIDADES A LA PRÁCTICA DEL CIRCULO DE CC ............... 25

19.

EVOLUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CÍRCULOS ............................................. 27

¿Por Qué Fracaso El Movimiento De Cero Defectos En Los Estados Unidos? ....................... 27 Auditoria De Control De Calidad .............................................................................................. 28 Auditoria De Cc Por Personas De Afuera ................................................................................ 29 Auditoria Desde Adentro .......................................................................................................... 29 VI.

CALIDAD TOTAL SEGÚN PHILIP B. CROSBY ................................................................... 29

20.

ASEGURAR LA CALIDAD ................................................................................................ 29

La Calidad Puede No Ser Lo Que Piensas .............................................................................. 29 ¿Qué Significa "Asegurar La Calidad"? ................................................................................... 30 Reducir El Costo De La Calidad .............................................................................................. 32 21.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD ........................... 32

Cuadro de Madurez ................................................................................................................. 33 22.

USO DEL CUADRO ......................................................................................................... 35

Incertidumbre ........................................................................................................................... 35 Despertar ................................................................................................................................. 36 Ilustración ................................................................................................................................ 36 Sabiduría ................................................................................................................................. 36 Certeza .................................................................................................................................... 36 23.

ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD ................................................... 37

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- Calidad Total Políticas ................................................................................................................................... 37 Reflexiones Acerca De La Calidad........................................................................................... 37 Organización ........................................................................................................................... 38 Funciones Del Departamento De Calidad ................................................................................ 38 24.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS ...................................................................................... 42

25.

COSTOS DE LA CALIDAD ............................................................................................... 42

Costos de Prevención .............................................................................................................. 42 Costos de Evaluación .............................................................................................................. 43 Costos de Falla ........................................................................................................................ 43 26.

proceso de mejoramiento de la calidad............................................................................. 44

los catorce pasos ..................................................................................................................... 44 VII.

CALIDAD EN LOS SITEMAS DE MANUFACTURA ............................................................. 48

27.

MANUFACTURA .............................................................................................................. 48

Mercadotencia Y Ventas .......................................................................................................... 48 Ingenieria Y Diseño De Productos ........................................................................................... 48 Compras Y Recepción ............................................................................................................. 49 Programacion Y Planeación De La Producción ....................................................................... 49 Manufactura Y Ensamblaje ...................................................................................................... 49 Ingeniería Herramental ............................................................................................................ 49 Ingeniería Industrial Y Diseño De Procesos ............................................................................. 50 Pruebas De Indpeccion De Bienes Terminados ....................................................................... 50 Embarques Y Almacenamiento................................................................................................ 50 Instalacion Y Servicio............................................................................................................... 50 28.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS ........................................................................................ 51

SERVICIOS ............................................................................................................................. 51 VIII.

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 52

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- Calidad Total CALIDAD TOTAL 1. INTRODUCCION

Hasta mediados de los años 50, los productos japoneses eran considerados en todo el mundo “muy baratos, pero de mala calidad”. En cambio, para los años 80, los productos con la etiqueta “made in Japan” destacaban por su alta calidad y confiabilidad. ¿Qué sucedió durante esas tres décadas? Para los años 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante la gradual pérdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas revolucionarias. El aprovechamiento al máximo de la administración japonesa de la calidad fue parte de esta revolución. La subsiguiente recuperación de la competitividad en las industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa recuperación fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la década de 1990. ¿Qué se encontró en la administración japonesa y qué parte de ella contribuyó de manera especial a su recuperación? Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepción, nace en los Estados Unidos. Japón durante su periodo de alto crecimiento económico, lo importó y desarrolló como Control Total de Calidad (CTC), hasta convertirlo posteriormente en Administración de Calidad Total (ACT). Los círculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta institucional generada en el Japón para el desarrollo de los empleados y para la mejora continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. La búsqueda de la administración de la calidad no puede detenerse. En un mundo aceleradamente globalizado somos requeridos cada momento por tareas relacionadas con el control y mejoramiento de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000 pone de manifiesto esta realidad.

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- Calidad Total I.

ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE CALIDAD

La historia de la humanidad está directamente ligada con la calidad desde los tiempos más remotos, el hombre al construir sus armas, elaborar sus alimentos y fabricar su vestido observa las características del producto y enseguida procura mejorarlo. La práctica de la verificación de la calidad se remonta a épocas anteriores al nacimiento de Cristo. En el año 2150 A.C., la calidad en la construcción de casas estaba regida por el Código de Hammurabi, cuya regla # 229 establecía que "si un constructor construye una casa y no lo hace con buena resistencia y la casa se derrumba y mata a los ocupantes, el constructor debe ser ejecutado". Los fenicios también utilizaban un programa de acción correctiva para asegurar la calidad, con el objeto de eliminar la repetición de errores. Los inspectores simplemente cortaban la mano de la persona responsable de la calidad insatisfactoria. En los vestigios de las antiguas culturas también se hace presente la calidad, ejemplo de ello son las pirámides egipcias, los frisos de los templos griegos, etc. Durante la edad media surgen mercados con base en el prestigio de la calidad de los productos, se popularizó la costumbre de ponerles marca y con esta práctica se desarrolló el interés de mantener una buena reputación (las sedas de damasco, la porcelana china, etc.) Dado lo artesanal del proceso, la inspección del producto terminado es responsabilidad del productor que es el mismo artesano. Con el advenimiento de la era industrial esta situación cambió, el taller cedió su lugar a la fábrica de producción masiva, bien fuera de artículos terminados o bien de piezas que iban a ser ensambladas en una etapa posterior de producción. La era de la revolución industrial, trajo consigo el sistema de fábricas para el trabajo en serie y la especialización del trabajo. Como consecuencia del alta demanda aparejada con el espíritu de mejorar la calidad de los procesos, la función de inspección llega a formar parte vital del proceso productivo y es realizada por el mismo operario. El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades humanas, p or lo que tanto el concepto como las formas de gestionar la calidad han ido evolucionando progresi vamente. Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y servicios y, en ella pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra al anterior de una forma armónica. Dichos estadios son los siguientes:

Inspección de la Calidad

El Control de la Calidad

Aseguramient o de la Calidad

La Gestión de la Calidad

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- Calidad Total 2. INSPECCIÓN DE CALIDAD:

A fines del siglo XIX y durante las tres primeras décadas del siglo XX el objetivo es producción. Con las aportaciones de Taylor, la función de inspección se separa de la producción; los productos se caracterizan por sus partes o componentes intercambiables, el mercado se vuelve más exigente y todo converge a producir. El cambio en el proceso de producción trajo consigo cambios en la organización de la empresa. Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia para algunos autores en 1910 en la organización de Ford, la cual utilizaba equipos de inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares establecidos en su proyecto. Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación en el mercado. La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junco con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo en actividades, lo que supone que cada terea puede ser realizada por empleados sin gran cualificación. Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no relacionados con las personas que realizaban el producto.

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- Calidad Total 3. EL CONTROL DE CALIDAD

El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la competencia y en la necesidad de reducir los precios, hecho que implica reducir costes de material y de proceso, determino la puesta en marcha de métodos para mejorar la eficiencia de las líneas de producción. Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos:   

Establecimiento de especificaciones escritas, Desarrollo de estándares, Métodos de medición apropiados

Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de “control estadístico de la calidad”. El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron el intercambio de componentes. Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de medición) y aplicación de técnicas estadísticas en las actividades de inspección y control, con el fin de disminuir los costes de inspección.

Este periodo fue importante la aportación de Shewhart, quien aplico los conceptos de la estadística a los problemas de calidad, estableciendo el concepto de variabilidad y por tanto el de tolerancias. Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado va a prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada por la creación de los departamentos de calidad y el desarrollo de especialistas en estas áreas. En su versión actual, el control de la calidad consiste en la inspección y medida de características de la calidad de un producto o servicio, y su comparación con unos estándares establecidos. Los resultados de esta comparación son utilizados para la realización de acciones que corrijan las diferencias entre lo establecido y lo realmente ejecutado.

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- Calidad Total 4. ASEGURAMIENTO DE CALIDAD

A partir de los años 60, inició en EEUU el movimiento de protección de losconsumidores y la necesi dad de asegurar que los productos que eran presentados en el mercado cumplieran, entre otros, altos estándares de seguridad conformes con el uso que el cliente iba a dar a ese producto; de ahí surgió la necesidad de ampliar el concepto de control de garantía. En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la fabricación mediante el establecimiento de un sistema de calidad, que permitiría satisfacer las necesidades del cliente final. Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la utilización de “el coste de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la introducción de la auditoria interna y externa del sistema de calidad. En el aseguramiento de calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos, producción, venta y servicios postventa. En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas, bajo el nombre de ingeniería de la calidad. Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50, se extiende hasta el momento actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad. Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000. Los aspectos más relevantes que diferencian los estadios de control y aseguramiento de la calidad, dependen del diferente enfoque que se da a la gestión de la calidad:  

El control de calidad se enfocaba a la detección de defectos. El aseguramiento se centra en la prevención de defectos, y así garantizar un determinado nivel de calidad.

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- Calidad Total 5. LA GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la organización. Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres siguientes:   

Enfoque sobre los clientes Participación y trabajo en equipo La mejora continua como estrategia general.

Incluye una serie de prácticas de administración, filosofías y métodos para mejorar la forma en que una organización hace negocios, fabrica sus productos e interactúa con sus empleados y clientes. Kaizen es una de esas filosofías. Otra práctica de GCT reconocidas son (Práctica Japonesa de las de las 5-S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke; que significan respectivamente Analiza, Sistematiza, Sanitiza, Estandariza y Auto disciplina); Reingeniería de los Procesos de Negocios (RPN), y Círculos de Control de Calidad (CCC)

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- Calidad Total II.

EVOLUCION DEL CONCEPTO DE CALIDAD El término de calidad ha cambiado durante la historia, lo cual es importante y se señala este cambio en el siguiente cuadro: Etapa

Concepto

Artesanal

Hacer las cosas bien independientemente del coste o esfuerzo necesario para ello.

Revolución Industrial

Hacer muchas cosas no importando que sean de calidad (Se identifica Producción con Calidad).

Finalidad  Satisfacer al cliente.  Satisfacer al artesano, por el trabajo bien hecho  Crear un producto único.  

Satisfacer una gran demanda de bienes. Obtener beneficios.

Asegurar la eficacia del armamento Garantizar la disponibilidad de Segunda Guerra sin importar el costo, con la mayor y un armamento eficaz en la Mundial más rápida producción (Eficacia + cantidad y el momento preciso. Plazo = Calidad) 

Posguerra (Japón)

Hacer las cosas bien a la primera

Postguerra (Resto del mundo)

Producir, cuanto más mejor

Control de Calidad

Aseguramiento de la Calidad

 

Satisfacer la gran demanda de bienes causada por la guerra

Técnicas de inspección en Satisfacer las necesidades Producción para evitar la salida de técnicas del producto. bienes defectuosos.  Satisfacer al cliente.  Prevenir errores. Sistemas y Procedimientos de la  Reducir costes. organización para evitar que se  Ser competitivo. produzcan bienes defectuosos. 

Calidad Total

Minimizar costes mediante la Calidad Satisfacer al cliente Ser competitivo

Teoría de la administración empresarial centrada en la permanente satisfacción de las expectativas del cliente.

 

Satisfacer tanto al cliente externo como interno. Ser altamente competitivo. Mejora Continua

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente en uno de los requisitos esenciales del producto, sino que en la actualidad es un factor estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia.

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- Calidad Total III.

DEFINICION DE CALIDAD La calidad es un concepto que ha ido variando con los años y que existe una gran variedad de formas de concebirla en las empresas, a continuación, se detallan algunas de las definiciones que comúnmente son utilizadas en la actualidad. La calidad es: ¨ Satisfacer plenamente las necesidades del cliente. ¨ Cumplir las expectativas del cliente y algunas más. ¨ Lograr productos y servicios con cero defectos. ¨ Hacer bien las cosas desde la primera vez. ¨ Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total. ¨ Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas establecidas. ¨ Una categoría tendiente siempre a la excelencia.

6. DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN DEMING  

Un grado predecible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo, y adecuado al mercado. Es lo que el cliente desea y necesita.

7. DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN JURAN 

"La adecuación para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente". La adecuación al uso está determinada por las características de los productos o servicios que el cliente reconoce como beneficio para él.

8. DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN KAORU ISHIKAWA 

"Desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el consumidor".

9. DEFINICIÓN DE CALIDAD SEGÚN PHILIP CROSBY  Calidad es el cumplimiento de los requerimientos.  Se puede producir con Cero Defectos.  Un error que ha sido prevenido no necesita reparación.

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- Calidad Total IV.

FILOSOFIAS DE LA CALIDAD TOTAL 10.

EDWARDS DEMING

Desarrolló este Control Estadístico de la Calidad orientándolo, en los años 40, hacia las operaciones que se desarrollaban en el ámbito de la administración de la empresa, demostrando que era tan efectivo como en el ámbito industrial. En 1950 fue invitado para que dictara unas conferencias sobre los métodos de control de la calidad e investigadores, directores de plantas e ingenieros. En las que enseño técnicas estadísticas. Considerado el principal responsable del milagro japonés. En 1951 se creó en Japón el Premio Deming anual con el fin de que fuera una distinción para aquellas empresas japonesas que sobresalieran en el control de calidad. Hemos aprendido a vivir en un mundo de errores y productos defectuosos como si fueran necesarios para la vida. Está momento de adoptar una nueva filosofía en América. (Edwards Deming)

FILOSOFÍA: Se centra en la mejora continua en la calidad de productos y servicios reduciendo la incertidumbre y la variabilidad en los procesos de diseño, manufactura y servicio, bajo el liderazgo de los directores

APORTES Entre las numerosas aportaciones de Deming a la calidad, caben destacar dos: los catorce puntos de Deming, que se debe contemplar para la dirección dela empresa, y la divulgación del ciclo PDC A de Walter Shewhart, que consiste en un modelo metodológico básico para asegurar las actividad es fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan‐Do‐Check‐Act.

Los catorce puntos de Deming: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio 2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos 3. Evitar la inspección masiva de productos 4. Comprar por calidad, no por precio, y estrechar lazos con los proveedores 5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa 6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo 7. Adaptar e implantar el liderazgo 8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y en lo mejor de sí mismas 9. Romper las barreras entre departamentos 10. Eliminar eslóganes y consignas para los operarios, sustituyéndolo por acciones de mejora 11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la m ejora continua 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosas de su trabajo 13. Estimular a la gente para su mejora personal 14. Poner a trabajar a todos para realizar la transformación, aplicando el método PDCA

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- Calidad Total El ciclo de Deming (ciclo PDCA). El ciclo de la calidad: Durante la segunda mitad del siglo XX, W. Edwards Deming popularizó el ciclo PDCA (Planifica r, Desarrollar, Comprobar, Actuar), inicialmente desarrollado por Shewhart, que es utilizado extens amente en los ámbitos de la gestión de la calidad. Esta herramienta ayuda a establecer en la organi zación una metodología de trabajo encaminada a la mejora continua.

Planificar (P). La dirección de la organización define los problemas y realiza el análisis de datos, y marca una política, junto con una serie de directrices, metodologías, procesos de trabajo y objetiv os que se desean alcanzar en un periodo determinado, incluyendo la asignación de recursos. Esta s actividades que corresponden a la alta dirección se engloban bajo el término “Planificar” (“Plan”, e n inglés). Hacer (D). A partir de las directrices que emanan de la planificación, la organización efectúa una se rie de actividades encaminadas a la obtención de los productos o los servicios que proporciona a s us clientes (“Do” en inglés). En estos procesos, se deben tener en cuenta todos los requisitos del cli ente, de forma que el producto o servicio obtenido se ajuste lo más posible a sus expectativas. Comprobar (C). Finalizado el proceso productivo, debemos evaluar su eficiencia realizando un seguimiento y un control con una serie de parámetros indicativos de su funcionamiento. Se trata de comprobar (“Check” en inglés) objetivamente los resultados obtenidos por la organización mediante el análisis de sus procesos comparándolos con los resultados previamente definidos en los requisitos, en la política y en los objetivos de la organización, para verificar si se han producido las mejoras esperadas, averiguar las causas de las desviaciones o errores y plantear posibles mejoras Ajustar (A). En función a los resultados obtenidos, y una vez analizados por la dirección, esta marcara una serie de nuevas acciones correctoras para mejorar aquellos aspectos de los procesos en los que se han detectado debilidades o errores. En consecuencia, se tiene que “Actuar” (Act” en inglés) para estandarizar las soluciones y mejorar la competitividad global de la organización.

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- Calidad Total 11.

JOSEPH M. JURAN

Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas y convirtió el control estadístico de la calidad en un instrumento de la alta dirección. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Para obtener calidad, es necesario que todos participen desde el Principio Si únicamente se hicieran inspecciones de la calidad, sólo estaríamos imp idiendo que salieran productos defectuosos, pero no evitaríamos que se p rodujeran defectos. (Joseph M. Juran)

FILOSOFÍA: La calidad debe ser una parte integral de control de la gerencia y centrada en necesidad del planteamiento de la calidad esta consiste en 3 puntos de su trilogía: planeamiento de calidad, control de calidad, mejora de calidad

APORTES Entre sus principales aportes podemos considerar:

Los 10 pasos de Juran para la Mejora en Calidad 1. Cree conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora 2. Fije objetivos de la mejora 3. Organice para lograr los objetivos 4. Proporcione entrenamiento 5. Lleve a cabo proyectos para resolver los problemas. 6. Reporte el progreso obtenido 7. Dé reconocimiento 8. Comunique con resultados 9. Lleve cuenta de logros y fracasos 10. Mantenga el compromiso, haciendo al programa de calidad parte de los sistemas y procesos normales de la compañía

Los 4 Pasos de Juran para Obtener Resultados 1. Establecer metas específicas. 2. Establecer planes para lograr las metas. 3. Asignar claramente las responsabilidades de cada uno para lograr las metas. 4. Establece los reconocimientos de acuerdo a los resultados logrados.

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- Calidad Total V.

EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD (ISHIKAWA)  El CTC es una actividad de grupo y no lo pueden hacer los individuos, exige trabajo en equipo.  El CTC no fracasara si colaboran todos los miembros del equipo, desde el presidente hasta los trabajadores de línea y el personal de ventas.  En el CTC de los gerentes de nivel medio serán tema frecuente de discusión y críticas. Mejor estar preparados.  Las actividades de los círculos de CC son parte del CTC. ¿Qué es el control total de calidad? En términos amplios control total de calidad significa el control de la administración misma Este concepto de control de calidad total fue originado por el Dr. Armand feigenbaum, quien sirvió en los años 50 como gerente de control de calidad y gerente de operaciones fabriles y control de calidad en la sede de la general electric en new york. Según feigenbaum, el control total de calidad (CTC) puede definirse como “un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los diversos grupos en una organización, de modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena satisfacción de los clientes” El CTC exige la participación de todas las divisiones, incluyendo las de mercadeo, diseño, manufactura, inspección y despachos.

EL CONTROL DE CALIDAD CON PARTICIPACIÓN DE TODAS LAS DIVISIONES Que significa “control total de calidad” esto significa sencillamente que todo individuo en cada división de la empresa deberá estudiar, practicar y participar en el control de calidad. En el Japón, la relación de autoridad en línea vertical es demasiado fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC tengan mucha voz en la operación de cada división. Para contrarrestar esta situación, hemos optado por educar a cada miembro de la división y dejar que cada persona aplique y promueva el CC.

EL CONTROL DE CALIDAD CON PARTICIPACIÓN DE TODOS LOS EMPLEADOS En principio la participación total incluía únicamente al presidente de la empresa los directores, los gerentes de nivel medio, los supervisores, los trabajadores de línea y los vendedores. Pero en años recientes la definición se amplió para abarcar a los subcontratistas, a los sistemas de distribución y a las compañías filiales

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- Calidad Total EL CONTROL DE CALIDAD INTEGRADO Es importante fomentar no solo el control de calidad, sino al mismo tiempo el control de costos (de utilidades y precios), el control de cantidades (volumen de producción, ventas) y el control de fechas de entrega. Este método se basa en la suposición fundamental del CC, de que el fabricante debe desarrollar, producir y vender artículos que satisfagan las necesidades de los consumidores. Si no se conoce el costo, no se puede hacer diseños ni planificación de calidad. Para expresar el concepto de calidad y que se extiende a la calidad del trabajo en las oficinas se suele valer de este diagrama. La esencia del CTC está en el círculo central que contiene la garantía de calidad definida en su acepción más estrecha; hacer un buen CC de los nuevos productos de la empresa. Una vez aclarado el significado de CC y de la buena calidad y los buenos servicios, entran en juego el segundo circulo. Este representa el control de calidad definido más ampliamente, para incluir las cuestiones de como efectuar buenas actividades de ventas, como mejorar a los vendedores, como hacer más eficiente el trabajo de oficina como tratar a los subcontratistas. Si ampliamos el significado aún más s formara el tercer círculo. este se refiere en el control de todas las fases del trabajo. utiliza el circulo PHVA (planear, hacer, verificar, actuar), haciendo girar su rueda una y otra vez para impedir que los defectos se repitan en todos los niveles.

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- Calidad Total 12.

VENTAJA DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD

 Para que nuestra compañía este a prueba de las reacciones con verdadera capacidad tecnológicas y de ventas  Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad costo a fin de ganar confianza de nuestros clientes  Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.  Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto a la humanidad mediante círculos de CC con participación de todos los miembros.  Para mejorar la salud y el carácter corporativos de nuestra empresa, para mejorar la calidad de nuestros productos y para incrementar nuestras utilidades  Para alcanzar las siguientes metas, asumir el desarrollo del control de calidad, fortalecer el control, cuidar los recursos humanos.

13.

EL CTC ES UNA REVOLUCION CONCEPTUAL EN LA GERENCIA

UNA REVOLUCION CONCEPTUAL Muchas compañías se habían transformado a si misma después de aplicar el CC; la manera como se transformaron puede clasificarse en las seis categorías siguientes: 1. Primero la calidad; no las utilidades a corto plazo. 2. Orientación hacia el consumidor; no hacia al productor pensar desde el punto de vistas de los demás. 3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar las barreras del seccionalismo. 4. Utilizar datos y números en la presentación; utilización de métodos estadísticos. 5. Respeto a la humanidad como filosofía administrativa 6. Administración inter-funcional.

PRIMERO LA CALIDAD Si una empresa sigue este principio sus utilidades aumentaran a la larga mientras si se persigue lograr utilidades a corto plazo, se perderá competitividad. La gerencia hace hincapié en calidad, ante todo, ganara paso a paso la confianza de la clientela y vera crecer sus ventas paulatinamente. Hay quienes teman todavía que mejorar la calidad significa subir costos.es cierto que los costos aumentan temporalmente cuando se mejora la calidad de diseño, pero la compensación inmediata se encontrara en la capacidad de satisfacer las exigencias de sus clientes. En realidad, la mejora de calidad del diseño es el primer paso para aumentar las ventas y las utilidades y para reducir los costos.

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- Calidad Total ORIENTACION HACIA EL CONSUMIDOR Siempre hemos sostenido que las empresas deben fabricar productos que los consumidores desean y compran gustosos. Pero algunas empresas eligen el camino de la orientación hacia el productor y no la orientación hacia el consumidor. Ejemplo 1: a mí me gusta el sabor, mas no así a los consumidores. El director gerente tiene más de 60 años de edad. Fabrica dulces de acuerdo con su propio paladar. El principal sector del mercado de dulces se compone de jóvenes entre los 15 y los 20 años. ¿cómo puede una persona de más de 60 años saber lo que les gusta a los muchachos? En este caso los productores solo tuvieron en cuenta sus propias experiencias en materia de sabor, sin preocuparles lo que los consumidores les gustaba o no les gustaba Ejemplo 2: jamás se nos ocurrió que nuestros clientes usaran nuestros productos de esa manera. Esta es una afirmación totalmente irresponsable de diseñadores que no se han molestado en averiguar de qué manera los consumidores utilizan sus productos.

EL PROCESO SIGUIENTE ES SU CLIENTE En términos generales, el estado mayor tiene dos tareas.  La primera es trabajar como estado mayor, trazando planes y sometiendo propuestas al presidente y al gerente de la fábrica.  La segunda es actuar como personal de servicio. Un miembro típico de estado mayor debe destinar el 30 por ciento de su tiempo a sus funciones de planeación y el 70 por ciento a servicios. Algunos incurren en el error de que ellos les corresponde manejar toda la empresa. No tienen idea de servir divisiones y a los trabajadores de línea, sino que dan órdenes y riñen constantemente con la primera línea de actividades empresariales, cuando esas divisiones deberían ser sus clientes. por su parte las divisiones y los trabajadores de línea nunca escuchan al estado mayor.

CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA Y MEJORA DE LA TECNOLOGIA El CC puede ser una teoría, pero el mismo tiempo es una disciplina práctica. a quienes lo adopten yo les recomiendo que no se limiten a ser teóricos o ejecutantes. Tienen que ser expertos en ambas cosas. El trabajo eficaz con CC permite establecer bases sólidas para la tecnología. Últimamente el Japón ha venido experimentando un notable aumento e sus exportaciones de tecnología.

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- Calidad Total 14.

QUE HACER Y QUE NO HACER EN LA GERENCIA ALTA Y MEDIA

Si no hay liderazgo desde arriba, no se insista en el CTC El CC no puede progresar sin la cooperación de la gerencia media Quien sea incapaz de manejar a sus subalternos, no es tan bueno como se cree. Quien sea capaz de manejar a sus superiores, podrá considerarse como personas competentes.

APELACION A LA ALTA GERENCIA Hay muchos ejecutivos, en especial presientes de compañías que no gustan del control total de calidad. Al hablar de gerencia, no hay que interpretarse en forma demasiada amplia. Si solo uno o dos directores de la empresa se dedican al control total de calidad, eso es absolutamente insuficiente. A menos que la persona encargada sea el presidente de la empresa y tome la iniciativa y asuma el liderazgo para llevar a la practica el control de calidad.

LA INCOMPRESION EN LA ALTA GERENCIA Muchos gerentes no entienden que es el CTC  Poco interés en la calidad 

no necesitamos CC

 Tenemos especialistas encargados de CC  Se ordena trabajar costos, olvidando la calidad

¿QUE DEBE HACER LA ALTA GERENCIA?  El gerente debe estudiar el CC y el CTC antes que cualquier otra persona en la compañía  Establecer políticas para definir las posiciones que adoptara la empresa en materia de CTC, (introducción y la promoción de CTC).  Trazar planes a largo plazo para el desarrollo de nuevos productos es una de las funciones de la administración  Asumir el liderazgo de y CC; mantenerse siempre en la vanguardia de su promoción. La compañía no adelanta nada con solo fijar políticas. la alta gerencia tiene que ponerse al frente de las actividades y asumir la posición de liderazgo. Es necesario que se ha alcanzado y brindar orientación.

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- Calidad Total PAPEL DE LA GERENCIA MEDIA Los gerentes medios son los gerentes de división y los jefes de división. Hay mucha diferencia entre una empresa que está dentro de la industria en continuo crecimiento, y otra cuyo apogeo ya paso y no se ha ampliado. Puede haber un jefe de sección que apenas pasa los veinte años y otro jefe de sección mayor de cincuenta años. Algunos gerentes de nivel medio tienen muchísima autoridad. consideran que su papel es directivo y así actúan. Algunos se matan trabajando cuando se les ordena, pero no trazan planes ni someten recomendaciones a sus superiores. Unos confían en su propio juicio y otros no. unos transmiten las ordenes de arriba directamente a los que están abajo actuando como un canal Hay que tratar de ser una persona que no tiene que estar siempre físicamente presente en la oficina, pero que es indispensable para la empresa

15.

CALIDAD EMPRESARIAL

Conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen:  Orientación hacia los resultados.  Orientación al cliente.  Liderazgo y perseverancia.  Procesos y hechos.  Innovación.  Responsabilidad social.

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- Calidad Total Trabajo en equipo Permanente integración de las personas que hacen parte de la Calidad Empresarial, que permita prestar un servicio en la solución de un problema, teniendo como principio básico la satisfacción individual del participante.

Efectividad Con una adecuada racionalización de los recursos en nuestra organización proveer servicios que generen un mayor valor agregado a nuestros clientes.

Honestidad Integración de la ética, la lealtad y el compromiso personal de cada una de las personas de la organización como cimientos fundamentales para el servicio a nuestros clientes.

Calidad Acción de proyectar servicios permanentes, mediante la consulta continua de sus clientes, utilizando métodos, herramientas, efectuando control y verificación para el mejoramiento continuo.

Credibilidad Acto de responsabilidad del personal interno, sobre las acciones y servicios que se desarrollen, para mantener, fortalecer y mejorar la imagen externa ante los clientes.

16.

GESTION DE CALIDAD

La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente el performance en todos los niveles operativos, en cada área funcional de una organización, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles.

El mejoramiento está orientado a alcanzar metas amplias, como los costos, la calidad, la participación en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

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- Calidad Total MODELAMIENTO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD BASADOS EN PROCESOS

LA ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA Y LA GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN EL NUEVO MODELO GERENCIAL VIEJA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL •

estructuras jerárquicas burocráticas y muchos niveles, mostraban estrategias y comportamientos de control, junto a complicados mecanismos para la gestión de los recursos humanos.

•

En las organizaciones productivas lo más importante era la cantidad de bienes o servicios producidos y, además, poseían demasiados departamentos escasamente intercomunicados.

ACTUAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL •

Las instituciones tienden a disminuir el número de niveles, a «descentralizarse» y a dividirse en «mini fábricas», «unidades de negocio» para controlar gastos, costos, desperdicios, para lograr una mayor eficiencia y eficacia en su actividad.

•

Se opera el denominado proceso de «externalización» a partir del cual se trasladan a unidades externas o periféricas actividades que antes estaban «integradas» en la planta o en la empresa, a la vez que se reducen y controlan los costos y se subcontratan servicios como los de mantenimiento, limpieza y seguridad.

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- Calidad Total Principales cambios en la gestión de los RRHH en el “nuevo modelo de empresa”  Formación de equipos de trabajo.  Reducción de niveles y achatamiento de las pirámides de mando.  Cambios en el contenido del trabajo. La polivalencia, denominación que apunta hacia la posibilidad de realizar distintos tipos de tareas, el rompimiento con la híper especialización, el parcelado y la repetición del sistema anterior.  Cambios en las calificaciones requeridas.

17.

COMO INICIAR LAS ACTIVIDADES DE CC

1. Los gerentes, los jefes de división y los de sección y todos los responsables por el control de calidad, deben ser los primeros que empiecen a estudiar las actividades del cc y de los círculos de cc 2. Deben asistir a las conferencias de los círculos de SS y visitar industrias y empresas donde se esté aplicando el sistema. Estas mismas oportunidades se deben otorgar a los supervisores y a los futuros dirigentes de círculos 3. Escójase a la persona que se encargara de promover las actividades de los círculos de cc en la empresa. Esta persona debe estudiar el asunto y preparar un texto simplificado para la capacitación de dirigentes y miembros de los círculos de CC 4. La empresa comienza en seguida a capacitar dirigentes de círculos y les da adiestramiento en control de calidad y en las actividades de los círculos. No hay que enseñarles cosas demasiado difíciles. El plan de estudio debe limitarse a los principios básicos de las actividades de los CC de calidad, como enfocar la calidad y la garantía de calidad, el control y como mejorarlo, y como enfocar los métodos estadísticos. En cuanto a las siete herramientas del CC, bastara con el diagrama de causa efecto, la gráfica de Pareto, el histograma, la hoja de verificación y el principio de estratificación lo demás se puede ir enseñando cuando las actividades de los círculos de CC ya estén bien encaminadas. 5. Los dirigentes así capacitados regresan a sus lugares de trabajo y organizan los círculos de CC. El número de personas en cada círculo no debe pasar de diez miembros. Los mejores grupos están constituidos por tres a seis personas. Cuando el número es demasiado grande, el elemento participante sufre. 6. Al principio, los supervisores suelen ser los más indicados para actuar como dirigentes de los círculos; pero a medida que las actividades progresan, es mejor que la posición de

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- Calidad Total liderazgo sea electiva, independientemente de la posición que las personas ocupen en la compañía. Cuando se inicie un círculo con un gran número de participantes, divídanse en grupos pequeños, como subgrupos o mini grupos. En cuanto al liderazgo, asegúrese de que haya un sistema adecuado de rotación 1. En seguida, los dirigentes enseñan a los miembros lo que han aprendido. Tienen que dedicar tiempo a esto y utilizar en sus explicaciones los datos y problemas que existen en su lugar inmediato de trabajo. si es necesario, la persona que promueve el control de calidad en la empresa puede ayudar en este proceso educativo, pero el mejor método sigue siendo que el dirigente enseñe a su propio grupo. Enseñar es aprender, y con la misma experiencia de enseñar a los miembros el dirigente a aprenderá muchísimo. 2. Una vez que han estudiado y han adquirido una compresión básica del CC, los miembros proceden a escoger un programa común que les toque de cerca en su lugar de trabajo como tema para su investigación. Este es el principio de las actividades de un círculo de CC. El dirigente y los miembros escogerán el tema de común acuerdo, en intima consulta entre sí pero sin interferencia de afuera. Al principio no siempre les es fácil saber que están haciendo. A veces se necesita consultar a los supervisores o al promotor del CC en la empresa, acerca del tema que se va a investigar. Pero la guía será la actuación voluntaria y la independencia. una advertencia: al superior se le debe informar en cuanto al tema elegido. Los trabajadores deben estar en capacidad de identificar los problemas que hay en su propio lugar de trabajo, sin necesidad de que otros se los vengan a señalar. Esta es la razón de mi insistencia se los vengan a señalar. Esta dependencia. Una vez que las actividades del círculo de CC estén bien encaminadas, se hace más y más fácil identificar los problemas.

18. COMO LLEVAR LAS ACTIVIDADES A LA PRÁCTICA DEL CIRCULO DE CC Para llevar a la práctica las actividades de un círculo de CC, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: •

Como promover un circulo de CC a escala nacional

•

Como promoverlo en una empresa

•

Que puede hacer un circulo de CC individual

Como promover en una empresa Lo primero que hay que hacer es establecer o elegir una división que asuma la responsabilidad de promover las actividades de los círculos, y luego escoger a la persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una división de control de calidad, las actividades de los círculos pueden colocarse bajo su jurisdicción. Evítese la división de trabajo que se ve en algunas empresas, en donde el control total de calidad se maneja desde la división de control de calidad, mientras que las actividades de los círculos de CC están en manos de la división de personal. Esto es contario a nuestro propósito. ¿Qué puede hacer un círculo de CC individualmente?

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- Calidad Total Cada círculo debe ocuparse de varios problemas; deberá escoger su propio tema independientemente y luego dedicarse a la tarea de resolver los problemas relativos a ese tema. En ese momento, le resulta muy útil la siguiente “historia del CC” 1) Escoger un tema (fijar metas) 2) Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema. 3) Evaluar la situación actual 4) Análisis (investigación de causas) 5) Establecer medidas correctivas y ponerlas por obra. 6) Evaluar los resultados 7) Estandarización, prevención de errores y prevención de su repetición 8) Repaso y reflexión, consideración delos problemas restantes 9) Planeación para el futuro Los nueve pasos se emplean actualmente en el proceso de solución de problemas Los círculos de control de calidad emprenden sus actividades de acuerdo con lo que estos pasos sugieren, y cuando llegan a su meta hacen pública su experiencia en la conferencia de círculos de CC. Las charlas, desde luego, siguen el esquema indicado por estos nueve pasos. En el CC los resultados son importantes, como es obvio, pero el proceso lo es aún más. Mediante la historia del CC, podemos estudiar concretamente los métodos para alcanzar las metas y resolver los problemas ¿son analíticos? ¿Son científicos? Y evaluar los esfuerzos, el pensamiento, el entusiasmo y la tenacidad de las personas que toman parte. Hay quienes se fían de su propia experiencia, de su sexto sentido de sus corazonadas. De vez en cuando pueden tener éxito, pero ese éxito no se puede duplicar ni se puede evitar la repetición en caso de fracaso. Esta es otra razón para que en las actividades de CC se sigan muy de cerca los nueve pasos antes mencionados. A medida que los miembros continúan resolviendo sus temarios, los métodos que han estudiado, tales como el diagrama de causa y efecto y la gráfica de Pareto, les resultan insuficientes. Querrán estudiar más y dominar las siete herramientas del CC. Quizá quieran estudiar métodos más refinaos y adquirir conocimientos de física, química, electrónica y otras disciplinas íntimamente relacionadas con su trabajo. La experiencia que adquieren en la solución de problemas es sumamente importante. Con ella, los empleados van madurando, y a medida que repitan el proceso de adquirir nuevos conocimientos, sus capacidades se amplían aún más. Estas capacidades crecen en tal forma que llegan hasta resolver problemas que no pueden ser resueltos por los ingenieros con formación universitaria.

26

- Calidad Total 19.

EVOLUCIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LOS CÍRCULOS

La evaluación de las actividades de los círculos de CC no debe limitarse al análisis de sus resultados, especialmente cuando los resultados se dan en términos monetarios. Los resultados se dan en términos monetarios. Los resultados monetarios hay que tomarlos con escepticismo, pues pueden variar de un lugar de trabajo a otro. Por ejemplo, una planta dedicada a la producción masiva, un esfuerzo pequeño puede ocasionar una economía de muchos millones de dólares. Sin embargo, en un lugar que nuca haya tenido un programa de control de calidad, una vez que se introducen los CC, es posible que se realicen economías de millones. Por otra parte, un esfuerzo continuo de mejoramiento de la gerencia que dure varios años, no siempre muestra resultados en términos monetarios. Así pues, la evaluación debe atender a factores tales como la manera en que se dirigen las actividades de los círculos de CC, la actitud y el esfuerzo que se muestre para resolver los problemas, y el grado de cooperación que exista en un equipo. A continuación, doy un ejemplo de evaluación ponderada. •

Selección del tema

20 puntos

•

Esfuerzo cooperativo

20 puntos

•

Comprensión de las condiciones reinantes

Y de los métodos de análisis

30 puntos

•

Resultados

10 puntos

•

Estandarización y prevención de repeticiones

10 puntos

•

Reflexión (replanteamiento)

10 puntos

Total

100 puntos

¿POR QUÉ FRACASO EL MOVIMIENTO DE CERO DEFECTOS EN LOS ESTADOS UNIDOS? Poco después de iniciarse las actividades de los círculos de control de calidad en el Japón, los estados unidos comenzaron su movimiento de cero defectos (CD) con grupos pequeños. La secretaria de defensa no celebraba contratos de suministro con empresas que no participaran en ese movimiento, de modo que este arraigo bien por un tiempo. Sin embargo, ha desaparecido por completo y parece que se está remplazando con círculos de CC 1. El movimiento de CD se convirtió en un simple movimiento de voluntad. Se insistía en que no habría defectos si cada uno daba lo mejor de sí. 2. Partiendo de tal supuesto, no se enseñaban los métodos de ejecución de control de calidad a los participantes Era un movimiento sin herramientas y sin bases científicas. 3. Se afirmaba que, si tales normas operativas se cumplían estrictamente, habría buenos productos. En nuestros circulo de control de calidad insistimos en que el circulo examine todas las normas operativas vea cómo funcionan y las modifique. El círculo sigue las normas nuevas, las

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- Calidad Total examina otra vez y repite el proceso de modificación, observación, cte. La reiteración de este proceso traerá mejoras en la tecnología misma. 4. En algunos sectores, los estados unidos han sentido fuertemente la influencia del llamado método Taylor. Los ingenieros fijan las normas y especificaciones del trabajo y los trabajadores se limitan a obedecerlas. Lo malo de este enfoque es que los trabajadores se consideran como máquinas, haciendo caso omiso de su humanidad. 5. La palabra “lanzamiento” del movimiento de CD sonaba muy bien ¿pero no implicaba en realidad una orden para que los trabajadores emprendieran una campaña por la cual sentían muy poco entusiasmo? 6. Los trabajadores cargaban con toda la responsabilidad por los errores y los defectos. De ordinario a los trabajadores solamente los corresponde entre un 20 y un 25 por ciento de la culpa: el resto hay que imputarlo a los gerentes y a sus ayudantes. En el movimiento de CD se achacaban a los trabajadores errores por los cuales no eran responsables. 7. El movimiento se volvió puro espectáculo. La secretaria d defensa resolvió no contratar suministros con quienes no participaran en el CD. Solo obtuvo aceptaciones que se quedaban en el papel. 8. No había un centro encargado de promover el movimiento en todo el país. Si hubiera habido una organización como la conferencia de círculos de CC, que ofreciera oportunidades para el desarrollo mutuo, podrían haber sido distintos.

AUDITORIA DE CONTROL DE CALIDAD ¿Qué es auditoria de control de calidad? Cuando se implanta el control de calidad una de las tareas más importantes es vigilar la manera como se lleva a cabo, preguntándose: ¿se está conduciendo bien o no? ¿Dónde están sus debilidades? La auditoría de control de calidad sirve para hacer el seguimiento del proceso de control. Realiza el diagnóstico del caso y muestra como corregir las fallas que pueda tener. La auditoría (o diagnostico) de calidad es parecida a la auditoria del proceso de control, pero no es lo mismo. En la auditoria de CC, revisamos como se ha emprendido el control, como le incorpora la fábrica calidad a determinado producto, el control de los subcontratistas, como se manejan las quejas de los clientes y como se pone en práctica la garantía de calidad en cada paso de la producción, empezando desde la etapa de desarrollo de un producto nuevo. En suma, es una revisión que determina si el sistema de control de calidad está funcionando bien y permite a la empresa tomar medidas preventivas para evitar que se vuelvan a cometer errores graves. La tendencia más moderna en materia de auditoria de CC es hacer una revisión del control total de calidad estudiando todo el sistema de administración. Cae dentro de ese concepto.

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- Calidad Total AUDITORIA DE CC POR PERSONAS DE AFUERA Hay cuatro categorías de auditoria de CC por personas de afuera Estas son: a) Auditoria de CC del proveedor por el comprador. b) Auditoria de CC efectuada con propósito de certificación c) Auditoria de CC para premio Deming de aplicación y la medalla japonesa de control de calidad d) Auditoria de CC por un consultor

AUDITORIA DESDE ADENTRO a) Auditoria por el presidente. b) Auditoria por el jefe de la unidad jefe de división, gerente, etc. c) Auditoria por el personal. d) Auditoria mutua de CC.

VI.

CALIDAD TOTAL SEGÚN PHILIP B. CROSBY 20.

ASEGURAR LA CALIDAD

LA CALIDAD PUEDE NO SER LO QUE PIENSAS Al discutir acerca de la calidad las personas que administran o dirigen los negocios de cada empresa, ya sea ésta una fundición o un hotel. Cada individuo presta un servicio individual. Este servicio ha sido identificado, descrito y asignado por la dirección. Si el servicio es definido y prestado de manera correcta, se deduce que las operaciones de la empresa serán exitosas. Esto es válido para cualquier industria o tecnología. No estoy diferenciando entre calidad en la manufactura y calidad en los servicios. Independientemente del tipo de empresa, todas las medidas de calidad de las que hablamos son aplicables. Para entender los programas en los términos más prácticos, y a la calidad en sí misma, es necesario considerar cinco supuestos erróneos que sustenta la mayoría de los gerentes. Estos ocasionan la mayor parte de los problemas de comunicación entre quienes exigen calidad y quienes se supone deben materializarla. La palabra "calidad" se emplea para indicar el valor relativo de las cosas en frases tales como "buena calidad", "mala calidad" y aquella atrevida expresión moderna de "calidad de vida". "Calidad de vida" es un cliché porque cada persona que la escucha supone que quien la formula quiere decir con exactitud lo que ella entiende con esa frase. Es una situación en que los individuos hablan a la ligera de algo sin nunca tomarse el trabajo de definirlo. Esta es precisamente la razón por la que debemos definir la calidad como el "cumplir con los requisitos" si es que la vamos a administrar. Por tanto, aquellos que quieren hablar de calidad de vida, deben definir esa vida en términos específicos tales como ingreso deseado, salubridad, control de la contaminación, programas políticos y otros elementos mensurables.

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- Calidad Total ¿QUÉ SIGNIFICA "ASEGURAR LA CALIDAD"? Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hace. Con "Gente" nos referimos tanto a la alta dirección como a los niveles más bajos de la organización. Después de todo, parte del trabajo de la alta dirección es asegurarse de que todas las funciones administrativas tengan la oportunidad de desempeñar rus responsabilidades. El problema consiste, desde luego, en que todo aquel que llega a un puesto de alta dirección, llega allí haciendo carrera en una división tal como finanzas o ingeniería, la cual tiene una función específica y limitada, por lo que esta persona puede tener o no sus ideas sobre el concepto global de calidad. El directivo profesional de la calidad asume la responsabilidad de instruir a la alta dirección sobre ésta parte de su trabajo. No es necesario ser extremadamente inteligente o valiente para lograrlo; solamente se necesita ser capaz de explicarlo en términos que no se malentiendan. Dando explicaciones con terminología misteriosa, se perjudican a sí mismos y a sus profesiones. Obtienen cierta satisfacción al constatar confusión en el rostro de sus superiores, pero ésta confusión sólo hace más difícil el trabajo de todos. “La prevención” Es una idea que sugiere una posibilidad: "¿Por qué perder tanto tiempo buscando, componiendo y batallando, pudiéndose prevenir el incidente desde un principio?", esto nos lleva a un problema que todos quieren resolver, pero nadie sentía que fuera responsabilidad suya. Lo único que se tiene que hacer es encontrar la forma de comprometer a todos en el mejoramiento. Primero, es necesario convencer a la alta dirección, aquellos que consideraran a la calidad como una parte directriz del negocio. Segundo, tenía que hallar una forma para explicar en qué consistía la calidad, de tal manera que todo mundo la entendiera y la apoyara con entusiasmo. Y tercero tener una plataforma para conquistar al mundo, en nombre de la calidad. La calidad es una entidad alcanzable, medible y rentable que puede ser incorporada, una vez que se desee hacerlo, se entienda y se esté preparado para un arduo trabajo, es un catalizador muy importante que establece la diferencia entre el éxito y el fracaso. Se establecieron cuatro objetivos para el programa de calidad: 1. Implantar un programa competente de administración de la calidad en cada sector, tanto de manufactura como de servicio. 2. Eliminar problemas imprevistos causados por no cumplir con los requisitos. 3. Reducir el costo de la calidad. Un programa corporativo de calidad ha sido siempre una "mesa" conteniendo todos los sistemas que es preciso integrar. Control de calidad, confiabilidad, ingeniería de la calidad, calidad de proveedores, inspección, aprobación del producto, entrenamiento, pruebas, asuntos del consumidor, mejoramiento de la calidad, metrología y todos los demás sistemas y conceptos de la calidad se encuentran en esta mesa. La dirección selecciona lo que necesita de cada uno y aplica estas herramientas al problema global. No es necesario ni inteligente el que todas y cada una de las operaciones tengan exactamente el mismo programa de calidad. Por ejemplo: La personalidad y necesidades de una unidad pueden tener muy poco que ver con las de otra unidad; sin embargo, todas necesitan programas que sean apropiadas para ellas y efectivos El programa requiere que la "mesa" con los sistemas que habremos de integrar esté apoyada por cuatro pilares (o patas), y que éstos estén construidos para complementarse mutuamente.  Actitud y participación de la dirección.  Administración profesional de la calidad.  Programas originales.  Reconocimiento.

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- Calidad Total Participación de la dirección La dirección tiene que comprometerse y tomar acciones cuando se trata de la calidad. Por tanto, lograr que todos los niveles directivos tengan la actitud correcta hacia la calidad, y la entiendan como debe ser, no sólo es vital, sino que “lo es todo”. La batalla que no termina jamás consiste en superar los "criterios convencionales" respecto a la calidad. De alguna manera misteriosa cada nuevo directivo se ve imbuido de estas "ideas convencionales". Esta dice que calidad significa algo bueno; que no es medible; que el error es inevitable; y que a la gente no le interesa en lo más mínimo hacer las cosas bien desde el principio. No importa para qué compañía trabajen, o donde estudiaron, o crecieron —todos creen cosas erróneas como éstas—. Pero en la realidad, la calidad es algo muy diferente. La calidad puede medirse con precisión; el error no es requisito obligatorio de las leyes de la naturaleza; y la gente trabaja tan duro ahora como siempre lo ha hecho.

Programas originales Los programas tradicionales de control de calidad son negativos y de corto alcance, orientados en su mayor parte hacia el producto final, con frecuencia esto desalentara a los gerentes que se debían motivar. Para superar esto, se elaboran numerosos programas, los cuales incluían actividades prácticas susceptibles de ser implantadas a nivel unidad. El fundamento de todos los programas de calidad es un proceso de mejoramiento de la calidad a través de la prevención de defectos, el cual consiste en catorce pasos.  Peso por Día (BAD) Un programa cuya idea central era el abatimiento de costos; Cero Defectos-30 (un programa de treinta días contenido en una caja con suficiente material para un supervisor y de ocho a diez de sus subordinados); Asuntos del consumidor; Autoevaluación de la calidad; del ambiente; Cuadro de madurez de la administración de la calidad. Calidad del modelo (un sistema para la producción de tarjetas de circuitos impresos); Mejoramiento de la calidad para proveedores de servicios; Asegurar; y muchos otros.

Reconocimiento Este vital componente de cualquier programa de calidad es con frecuencia ignorado o conducido en forma inapropiada. Hecho correctamente, se convierte en la estrella reluciente de todo el sistema de integridad.  Anillo de calidad La idea inicial era dar reconocimiento a aquellas personas que ofrecieron un apoyo destacado al programa de calidad por un periodo de cinco años o que alcanzaron un logro sensacional, específico y único. Sin embargo, pronto se convirtió en un programa en donde los ganadores eran propuestos por sus propios compañeros. Los premios son otorgados en una cena formal por el Director General de la Corporación o por el Presidente del Consejo de Administración. Para muchos de los que lo reciben constituye, indudablemente, el momento más importante de su vida. Como el resto del programa, estas ceremonias se efectúan con dignidad y respeto. La reacción al otorgamiento de anillos y fistoles ha demostrado de manera clara una cosa: el dinero o los premios financieros no son lo suficientemente personales para expresar un reconocimiento efectivo.

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- Calidad Total REDUCIR EL COSTO DE LA CALIDAD Es lo que se gasta por hacer las cosas mal. Es el desperdicio, el volver a hacer las cosas, el dar servicio tras servicio, la garantía, la inspección, las pruebas y actividades similares que se hacen necesarias debido a los problemas por no cumplir con los requisitos. El personal que repetía trabajos desapareció cuando no hubo más que rehacer. Los costos por garantías se eliminaron cuando los productos calificaron propiamente y dejaron de fallar en el campo. Eso significa que se tienen que eliminar o abatir los costos para lograr utilidades. La mejor forma de lograr esto es mediante la prevención de defectos.

21.

CUADRO DE MADUREZ DE LA ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Administrar es la función responsable de establecer el propósito de una operación, determinar objetivos que se puedan medir, y tomar las medidas necesarias para alcanzar estos objetivos. Aunque, por lo general, se piensa que la dirección tiene que ver con grandes corporaciones u organizaciones, también opera en otros ámbitos. Cuando se trata de administrar a la familia, uno se enfrenta a tres obstáculos principales. El primero es que los miembros de la organización son incorporados a ella sin el beneficio de una evaluación personal. El segundo es que uno no se puede desligar del grupo familiar. Si su hijo de tres años le ocasiona muchos problemas, no podrá despedirlo o lanzarlo a la calle. Las familias y los negocios tienen mucho en común. Ambos conciernen personas y unos y otros tienen dificultades para medir algunos aspectos importantes de su progreso. La administración de familias lo mide todo en función de las normas personales del administrador. Siempre se ha visto a la administración de la calidad como una operación subjetiva, difícil de definir y medir. Esto sucede porque ha sido relegada al papel de un procedimiento orientado a producir resultados, en lugar de una operación de planeación, así el folklore de la administración de empresas dice que, si usted tiene buen corazón, producirá calidad. La calidad es demasiado importante como para dejársela a los profesionales de la calidad. Estos profesionales deben dirigir el proceso, pero la puesta en práctica de la calidad es la oportunidad y obligación de quienes dirigen la operación. Este método requiere ocho a diez años desde la primera conversación hasta la implantación integral de un proceso de calidad. Por ejemplo, la administración de la calidad en su más puro sentido. Su propósito es establecer un sistema y una disciplina gerencial que eviten fallas en el ciclo de operación de la compañía. Para lograr esto, tiene que actuar ahora sobre las situaciones que, a la larga, puedan ocasionar problemas. Actúe ahora para luego recibir su recompensa. La dirección tiene que invertir dinero este año para conducir pruebas de calidad con el objeto de que no haya problemas dentro de dos años. Debe implantarse de inmediato un programa de entrenamiento que cuesta mucho tiempo y dinero, el cual puede ser benéfico. Inspecciones, pruebas y medidas correctivas deben llevarse a cabo antes que los problemas se agudicen al grado de convertirse en desastres. Entienda así la prevención, no es difícil de lograr —lo difícil es lograr su aceptación.

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- Calidad Total CUADRO DE MADUREZ El cuadro de madurez de la administración de la calidad, este proceso de persuasión se lograba sólo en función del atractivo personal y la actitud convincente del profesional de la administración de la calidad. Por ejemplo, un análisis de valor de un puesto produce notables reducciones en los costos, mejoramiento del diseño y un crecimiento real de las utilidades. Sin embargo, cuando se vuelve a proponer un estudio de éstos, la sugerencia es recibida con miradas de asombro. El éxito en estas funciones no parece poner los cimientos sobre los cuales erigir más éxitos. Al parecer, es cuestión de qué efecto en particular necesita el negocio en un momento dado. La necesidad de programas de calidad de largo plazo puede ser deducida intelectualmente del cuadro de madurez. El Cuadro está dividido en cinco etapas de madurez. Seis categorías de administración muestran las relaciones de experiencia por las que hay que pasar para completar la matriz. Toda esta evaluación es realizada fríamente y sin que nadie sepa de ella.

Etapa 1, Incertidumbre Es en realidad confusa y sin compromisos. La dirección desconoce a la calidad como una herramienta útil para la administración. Habla con frecuencia de su función de calidad como si fuera policía, o detective cuyo trabajo es atrapar a las criminales infraganti. Los problemas ocasionados por no cumplir con los requisitos se atribuyen al no haber sido bastante estrictos con los "chicos malos". La incertidumbre sitúa a la ligera la función de calidad en las entrañas de uno de los departamentos operativos: producción, administrativo, operaciones, ingeniería, etc. Algunas veces, la inspección es una operación aparte y se le asigna al personal de producción para que "dispongan de las herramientas necesarias para hacer su trabajo".  El costo de la calidad no figura en el vocabulario de la Incertidumbre, quizá porque la gerencia local de calidad no sabe gran cosa al respecto. Sin embargo, cualquiera que saque a colación el tema tendrá auditorio por la única razón de que nadie lo ha tomado en cuenta antes. Esta es la clave para iniciar la acción en este tipo de compañía.  Las compañías en etapa de Incertidumbre saben que tienen problemas, pero ignoran por qué, todo el mundo en Incertidumbre trabaja duro y la mayoría se siente frustrada por la cantidad de energía bruta que se requiere para mantener funcionando la operación.

Etapa 2, “Despertar” Es más placentera pero no menos frustrante. Aquí, la dirección empieza a reconocer que la administración por la calidad puede ayudar, pero no está dispuesta a dedicar el tiempo y dinero necesarios para ponerla en marcha. Si se le presiona para fortalecer las operaciones de calidad, optará por asignar a alguien de la "bola" ese trabajo. La selección es hecha sobre esta base debido a la idea equivocada de que más bien se necesita a alguien que entienda el producto o el servicio, en vez de alguien que entienda la administración profesional de la calidad. En esta etapa, sin embargo, se efectúan con mayor frecuencia inspecciones y pruebas. Esto reduce un poco los costos por reelaboración a la vez que permite prestar atención a la solución de problemas. Estas pueden representar tan sólo un 3% o menos de las ventas, el cual es el nivel que las compañías bien administradas desearían alcanzar. Sin embargo, en esa etapa no incluyeron en el cálculo todo lo que debían de incluir. Tomemos por ejemplo la inspección. En una compañía en la etapa de "Despertar", la inspección es realizada por muchas personas diferentes en numerosas áreas distintas.

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- Calidad Total Debido a que los departamentos de calidad están tan desorganizados, al calcular los costos de inspección no incluyen a la gente que realiza ajustes y mediciones similares en la cadena de producción. Es probable que no incluyan a los inspectores que trabajan en producción. Por ejemplo, los costos de garantía en el "Despertar" sólo incluyen los gastos de reemplazar el producto por uno nuevo. Esto es nada más el costo de fabricación. Pero, ¿qué hay acerca del tiempo de reparación, de manejo, de correspondencia, de todo lo demás? El "Despertar" realmente cobra vida cuando se ha aceptado la magia de la motivación. La idea es que, si uno cuelga carteles y organiza un concurso, hará que a la gente le interese la calidad; entonces las cosa irán mejor. Por lo general, el darse cuenta de esto hace que en el "Despertar" se reevalúe el compromiso de mejorar y puede hacer retroceder a la compañía a la etapa de la Incertidumbre. Sin embargo, los empleados de la compañía por lo general darán ánimo y le pedirán al "Despertar" que continúe explorando el camino del mejoramiento de la calidad. Los empleados tienen una visión mucho más práctica de las cosas, de lo contrario, su existencia misma peligrará. Así es la difícil vida del "Despertar".

Etapa 3, “Ilustración” Ilustración aparece con la decisión de seguir adelante y en realidad poner en marcha un proceso mal, regulado, genuino, de mejoramiento de la calidad. Con el establecimiento de políticas de calidad, y el admitir que nosotros originamos nuestros propios problemas, la dirección llega a la etapa de la Ilustración. La Ilustración establece su departamento de calidad como una unidad funcional equilibrada y bien organizada. Donde deberán incluirse toda la inspección y prueba, la ingeniería de la calidad, reportes y actividades similares. Y el departamento deberá contar con un presupuesto de educación para la calidad. La ilustración corresponde a cómo se enfoca la resolución de problemas. Enfrentar los problemas abiertamente sin buscar a quien culpar, produce un sistema estable para la resolución de esos problemas, es el entusiasmo personal el que los hace acertar o fallar. Ahora sí que el costo de la calidad tendrá su primera evaluación justa. Aquellos que efectúan los cálculos aún dejarán de incluir un tercio de los costos, pero darán una estimación lo bastante razonable como para ofrecer una orientación para la eliminación de costos. Ilustración aún tiene problemas y los tendrá por algún tiempo. Pero el equipo de calidad sentirá ya la confianza de que, en verdad, existe luz al final del túnel, y no otro tren viniendo hacia él.

La Etapa 4 de "Sabiduría" Es algo enteramente distinto. Aquellos íntimamente vinculados a esta etapa, y de los cuales no hay muchos, se encuentran preguntándose por qué solían tener todos esos problemas y por qué el departamento de calidad siempre vivió en casa ajena. Este es el punto que cada administración pública lucha por alcanzar, pero, por lo general, no lo logra porque el tiempo se le agota antes de alcanzarlo. Sabiduría es la etapa en la cual la compañía tiene la oportunidad de hacer permanentes los cambios, por esa razón, puede ser la etapa más crítica de todas. La "Sabiduría" reporta los costos de la calidad con más exactitud que en las etapas anteriores. El número absoluto de dólares ahorrados por ponerle atención al costo de calidades por lo general muy superior al que se esperaba. En muchos casos, la idea que se tiene de la administración de la calidad es sólo la de ser un sistema más de medición. La de Sabiduría es una gran época para dirigir a una compañía. Cualquier tarea que se desee lograr puede elevarse a cabo con éxito.

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- Calidad Total La Etapa5 de "Certeza" La falla se reconocerá de inmediato. Todo está resumido en una frase: "Nosotros sabemos por qué no tenemos problemas con la calidad". En la etapa de "Certeza" considera que la administración de la calidad es una parte absolutamente esencial de la dirección de la compañía. De hecho, el jefe de calidad es un miembro del comité de dirección. En las compañías en la etapa de "Certeza", el manejo de los problemas se convierte casi en un arte perdido. El sistema de prevención en Certeza es tal que no llegan a presentarse sino muy pocos problemas de importancia. El costo de la calidad se abatió al grado de que consiste casi por completo en los sueldos de los miembros del departamento de calidad y los costos de verificación.

22.

USO DEL CUADRO

Les pido que digan cuál es su mayor problema. Deberán resumir su problema en una o dos frases. Sin discusión ni análisis. Y no les está permitido decir que su problema principal es "la gente", la comunicación", "la paz en la tierra" u otros elementos inespecíficos. Las listas de problemas siempre son parecidas:  Nunca nos dan información exacta.  La gente no sabe trabajar.  La competencia puede comprar más barato que nosotros.  No cumplen con los compromisos que se fijan.  Las leyes del gobierno le hacen a uno contratar gente no preparada.  La alta dirección no entiende que debemos cambiar la forma en que hacemos las cosas.  La rotación de personal es tan grande que no puede entrenarse.  Las tasas de interés nos están devorando. Ninguna persona al plantear su "mayor problema" ha mencionado uno causado por sí misma. Nadie suele decir:  No puedo comprar tan barato como el encargado de compras de la competencia.  No he podido convencer al jefe; necesito aprender más acerca de cómo hacer esto.  No estoy logrando comunicarme con mis subordinados; su rotación es muy alta.

INCERTIDUMBRE La etapa de incertidumbre no concibe a la calidad como herramienta de administración. Las personas que están en la etapa de Incertidumbre tienden a culpar al departamento de calidad por los problemas con la calidad. La Incertidumbre vive en el presente. Cada día amanece un mundo nuevo y cada noche termina ese mundo. La prevención de problemas no es en realidad parte de la operación de Incertidumbre, dado que, para prevenir, se debe mirar hacia el futuro. Por tanto, es fácil identificar la función de calidad en una situación de Incertidumbre. Ella consta de inspectores y examinadores quienes probablemente caen bajo el departamento de producción y los cuales van revisando el producto conforme se va fabricando. La idea de Incertidumbre es hacer todo lo que haya que hacer para encontrar y resolver el problema de ahora y dejar los problemas de mañana para después.

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- Calidad Total DESPERTAR La diferencia entre Incertidumbre y Despertar es algo así como lo que el presidente Eisenhower solía decir que era la diferencia entre un verdadero conservador y un conservador liberal. El conservador no lo quiere hacer. El conservador liberal definitivamente quiere hacerlo, pero no ahora. Las personas en etapa de "Despertar" están más dispuestas a hablar de acciones correctivas a largo plazo y permiten que ocurran de vez en cuando. Sin embargo, aún no están dispuestas a gastar dinero en un programa de calidad.

ILUSTRACIÓN Me desagrada tener que seguir hablando de actitudes, pero todo esto se trata, en realidad, de actitudes. Lo primero que se nota cuando la gerencia entra en la Ilustración es relajamiento de la tensión. De pronto empieza la comunicación y disminuyen las actitudes de defensa. Al establecer formalmente un equipo de mejoramiento de la calidad representando cada departamento, Ilustración ha dejado en claro que a todos les corresponde participar. Parte de Ilustración consiste en reconocer que no se puede ni se debe engañar a la gente. Esto puede parecerle muy elemental, pero no muchas personas creen en ello. Muchas creen en el estereotipo del "obrero" y piensan que los obreros son por completo "manejables". Pero los trabajadores son individuos y saben cuándo están siendo engañados.

SABIDURÍA Sabiduría, habiendo cosechado los frutos del trabajo de Ilustración se concentra en no perderlos. Las personas que se encuentran en la etapa de la Sabiduría participan de manera activa en todo el programa. Muchas compañías que se encuentran en esta etapa utilizan el programa:  "Peso por Día" (BAD)* con el objeto de buscar ideas de mejoramiento. El BAD es un programa de cinco semanas que le permite abordar a la gente en una forma divertida y solicitarle ideas para ahorrar un dólar diario, eliminando algún gasto innecesario. Esto equivale a 250 dls al año, por persona. Si una compañía emplea a 1000 personas, esto se convierte en 250 000 dls al año. El programa siempre tiene éxito y su rendimiento suele ser de 1000 dls por cada dólar invertido. Los ahorros son reales, pero la mayor ventaja consiste en el mejoramiento de la comunicación y la moral entre los empleados. Aquellos que consideran al mejoramiento de la calidad como programa de motivación, nunca alcanzan la edad de la Sabiduría.

CERTEZA Certeza ha alcanzado la etapa de completa prevención de defectos. Cuando un defecto ocurre, es examinado con la misma atención prestada a algún caso rarísimo de sarampión, encontrado de vez en cuando en un hospital de alguna gran ciudad. Certeza ha aprendido algo que no le podría ser explicado ni siquiera a Ilustración. Certeza ha aprendido que, si no se esperan errores, y en realidad le causa asombro cuando éstos se presentan, entonces, simplemente no ocurren.

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- Calidad Total 23.

ESTADO DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD

La calidad es algo que rara vez se encuentra definido y dirigido en políticas formales de las compañías. Por alguna razón, se cree que tal cosa realmente no requiere ser establecida ni documentada. Pero sí lo requiere, quizá más aún que tras funciones, porque, de lo contrario, la gente sentirá que puede establecer sus propias reglas. Se evitarán muchos problemas si se establece una política clara que abarque la calidad de todas las operaciones.

POLÍTICAS Funciones de la administración de la calidad Es política de nuestra compañía que la administración de la calidad exista en cada actividad de manufactura y servicio al grado necesario para asegurar que: A. Se cumplan las normas de aceptación y realización de nuestros productos y servicios. B. Se alcancen las metas de costos de calidad en cada operación. El gerente general de la compañía es el responsable de ponerse de acuerdo con el director corporativo de calidad acerca del grado apropiado que la función de calidad debe tener en cada actividad, deberá tomar medidas precisas para que los empleados entiendan que la política de calidad de la compañía es hacer las cosas con exactitud. La función de calidad deberá ser ejercida en forma objetiva e imparcial para garantizar su efectividad. Para ello, el jefe de la función de calidad en cada unidad deberá caer bajo el gerente general El jefe de la función de calidad deberá representar a la compañía en los consejos de calidad. La función deberá contar con personal a nivel profesional calificado y sus responsabilidades deberán incluir:  Aceptación del producto en todos los niveles  Calidad del proveedor  Ingeniería de la calidad Análisis de datos y reporte de progreso Acciones correctivas Planeación Aprobación de productos, procesos y procedimientos Auditorías de calidad Educación para la calidad  Mejoramiento de la calidad  Asuntos del consumidor  Seguridad del producto

REFLEXIONES ACERCA DE LA CALIDAD La organización para la calidad no es muy complicada, pero sí puede serlo el establecer una operación de calidad. Si algo es fácil de entender y tiene sentido, pero no siempre se lleva a cabo, debe haber una razón para no hacerlo. Existen dos posibilidades: (1) Los directivos no confían en que nadie tome decisiones acerca de la calidad. (2) Los directivos no entienden el valor de una operación de calidad.

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- Calidad Total Los conceptos de administración de la calidad enumerados a lo largo de este libro, aunados a un trabajo arduo y dedicado, además del ejercicio continuo de integridad personal, hacen que la prevención de errores sea una posibilidad indiscutible. Esto, a su vez, hace posible que el encargado de prevenir errores se convierta en uno de los ejecutivos más valiosos para cualquier compañía.

ORGANIZACIÓN Las operaciones de calidad deberán situarse al mismo nivel jerárquico que los departamentos que deben evaluar. De esta manera no serán mandados por ingeniería, mercadotecnia, producción, administración y así de forma sucesiva. Pero más que eso, el gerente de calidad deberá tener fácil acceso a la dirección intelectual de la compañía. El gerente de calidad debe ser el tipo de persona que encaje cómodamente en sus círculos de negocios. Las acciones más valiosas que puede llevar a cabo el gerente de calidad para la compañía están relacionadas con prevenir los problemas enfrentándolos y aconsejando prudencia o cambio de dirección a tiempo.

FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE CALIDAD Aceptación del Producto Inspección La base de todo programa de calidad son los datos recabados a través de la inspección mecánica y visual que permite evaluar el estado del producto o servicio. Todas las mediciones tienen tres cosas en común. En primer lugar, son evaluaciones planeadas, realizadas en una forma planeada, por una razón planeada; en segundo lugar, son realizadas por personal de inspección entrenado de manera profesional y en tercero, la organización del personal de inspección está separada de aquellas operaciones que está inspeccionando. "Incertidumbre" y "Despertar" le contarán que los inspectores deben estar bajo el departamento de producción para que ellos "tengan las herramientas necesarias para hacer el trabajo". En realidad, esto sólo les da las herramientas para controlar la aceptación del producto, ya sea éste bueno o no. Prueba Parte de la función de aceptación se logra con equipo mecánico o electrónico de prueba usado para determinar la integridad funcional del producto, desde probar los componentes al recibirlos hasta la prueba del sistema al final. Esta función mide el funcionamiento del producto a todos los niveles. El único propósito de las pruebas es determinar si el producto funcionará conforme a sus especificaciones básicas (requisitos del producto). Por ejemplo, si el supervisor de la prueba informa al gerente del proyecto que el sistema ha pasado la prueba, el gerente dirá, "Magnífico". "Embárquenlo." Sin embargo, si el reporte es negativo, dirá, "Pruébalo otra vez". Siempre que un producto pase la prueba, es aceptable. Por esta razón, los ingenieros de prueba deberán elaborar programas de verificación que requieran resultados exactos.

Calidad del Proveedor Casi todas las compañías compran productos, materiales o servicios en un monto igual a alrededor del 50% de sus ventas. Estos materiales o servicios que ingresan de continuo a la compañía, hacen necesaria una dedicación a la prevención de defectos y aceptación del producto que por lo general se subestima. Es notable que se logre muy poco, excepto en las compañías bajo contrato y sometidas a sus regulaciones del gobierno.

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- Calidad Total Ingeniería de calidad de proveedores. La compra es una función demasiado restringida. La labor de compras ha consistido de costumbre en recibir un pedido emitido por otro departamento y tramitarlo. Por lo general, la operación no se ha preocupado por analizar si el artículo especificado representa la mejor opción de compra. En las situaciones normales de compra, las operaciones de calidad encaran dilemas como éste posterior a los hechos. Por lo general, se dedica el menor tiempo dentro de la operación a la búsqueda del mejor proveedor en términos de calidad, costo y puntualidad en la entrega. La mayor parte del tiempo se dedica al desarrollo del producto o al diseño conceptual. Compras tiene muy poca oportunidad de realizar un trabajo de la selección y el departamento de calidad en realidad no sabe cómo ayudarle. El Cuadro de madurez de la administración de calidad sólo puede ser completado por aquellos que, habiendo estado en la compañía, la conocen bien. El mismo tipo de situación se da con los proveedores. Así como el departamento de compras necesita tiempo para identificar, examinar y desarrollar proveedores, así calidad requiere tiempo para participar en el proceso con ellos. El personal de control de calidad de proveedores ayude a sus amigos de compras a participar en la evaluación de los artículos clave que se adquieran. Dado que la función de calidad está más cerca de producción y operación técnica que compras, el personal de calidad puede actuar como catalizador para iniciar este proceso. Aceptación de bienes adquiridos La inspección y prueba de los artículos comprados puede llevarse a cabo en cualquier parte. No es preciso que se realice en la bodega de recepción junto a la rampa de descarga de los camiones. Con planeación adecuada, la aceptación puede llevarse a cabo en la planta del proveedor, aun durante el transcurso de la operación. Puede realizarse en su propia planta durante el ensamblado final. Puede lograrse en cualquier momento intermedio. Todo es cuestión de planear y ejecutarlo. "Incertidumbre" apenas si realiza las inspecciones de recepción más obvias; "Despertar" no hace mucho más; Ilustración organiza inspecciones por muestreo y considera de manera sería realizar un mayor esfuerzo de ingeniería de calidad en esta área; "Sabiduría" realiza un trabajo planeado de aceptación, pero todavía cree en el mito de la selección de proveedores mediante auditorías de calidad.

Ingeniería de Calidad La ingeniería de calidad es responsable de determinar y planear el trabajo del resto del departamento. Ellos habrán de tener la responsabilidad global de la calidad en la compañía, en términos de hacer esto aquí, y aquello allá, para hacer que el conjunto alcance los resultados propuestos. Esto significa que deben decidir quién inspecciona y prueba cuál cosa, quién reúne la información y dónde y qué información deberá ser proporcionada al sistema para mantenerlo en operación. Los ingenieros de calidad deberán colaborar con la ingeniería del diseño en lo que respecta a las características de funcionamiento de un nuevo producto y reunirse con los ingenieros de producción para colaborar en lo que se refiere a la forma en que un producto será manufacturado. Análisis de la información y reporte de estado Cada inspección o prueba produce dos resultados. Primero, el producto es aceptado o rechazado; y segundo, la medición en sí es registrada. El ingeniero de calidad puede determinar el estado de la operación en forma exacta y continua al acumular los resultados de estas mediciones y analizarlos. El ingeniero de calidad reúne la información y la comunica de tal forma que sea de utilidad para cada uno de los interesados.

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- Calidad Total Las gráficas y reportes de avance permiten a las gerencias operativas saber si sus procesos están siendo bien controlados. Proveen información acerca de cuáles trabajadores se encuentran teniendo problemas y cuáles de ellos se están desempeñando bien. Acción correctiva No es lo que usted descubre, sino lo que hace respecto a lo descubierto. Todas las actividades planeación, inspección, prueba, medición y de otro tipo que se realicen en el departamento calidad son una pérdida de tiempo si no ayudan a prevenir la reaparición de un problema. verdadera fuerza y valor de la ingeniería de calidad implica aprender del pasado para lograr futuro menos accidentado.

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Planeación Un departamento de calidad moderno en un establecimiento de manufactura sin duda se paga solo, pero sinceramente, resulta dispendioso. Por esta razón, es muy razonable que la planeación sea parte integral de la ingeniería de calidad. Todo lo que suceda en el sistema de la calidad deberá ser un resultado y no una reacción. Calificación de productos, procesos y procedimientos Cada cosa nueva deberá ser probada y aprobada antes que pueda usarse. Esto incluye el procedimiento para trasladar los pedidos del personal de ventas a un formato que pueda servir en el taller; aquel nuevo método para programar cintas magnéticas de computadora; el nuevo proceso para recubrir plástico como cromo; incluye a los nuevos productos y asimismo a productos cuyo diseño ha sido modificado. Muy pocos problemas ocurren en cualquier organización que no sean resultado de introducir un cambio sin comprobarlo en función de la vida de esa operación. A final de cuentas, siempre acaban efectuándose las actividades de aprobación y conexión, así sea tan sólo para corregir los problemas que de manera inevitable se presentan. Pero esto sería costoso y limitante. Es preferible hacer que se pruebe la validez del cambio antes de enviarlo a defenderse por sí mismo. Auditoría. De pocas funciones se habla más y se entiende menos que de la auditoría. Con frecuencia es el último recurso de aquellos que en realidad no saben cómo llevar una vida orientada a la prevención. La auditoría es una herramienta valiosa si se usa en forma apropiada. Es un examen planeado de una función, llevada a cabo, ya sea determinando si el proceso se ajusta a los procedimientos, o bien mediante un análisis crítico del producto o servicio resultado del proceso. Esto es a lo que se limita la auditoría. Las auditorías atrapan sólo a los negligentes, aburridos o descuidados. Una auditoría exitosa sigue ciertas reglas básicas:     

Sea específico respecto a lo que quiere que sea auditado y el criterio que servirá de base a la auditoría. Para llevar a cabo la auditoría, seleccione a individuos que de ninguna forma pudieran tener interés en que la auditoría arrojara uno u otro resultado. Dé instrucciones cuidadosas al equipo de auditoría y darles el tiempo necesario para elaborar un reporte completo. De ninguna forma les diga qué tipo de resultado espera encontrar. Recuerde que los hallazgos señalarán sólo a las tropas en el frente. La verdadera causa de los problemas se esconde detrás de los hallazgos.

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- Calidad Total Educación en la calidad Existe una teoría del comportamiento humano que dice que las personas retardan su propio desarrollo intelectual en una forma inconsciente. Vienen a depender de clichés y hábitos. Una vez alcanzada la edad de la estabilidad personal en el mundo, dejan de aprender y su mente funciona de manera perezosa por el resto de sus días. Algunas personas simplemente no están interesadas en aprender algo que las obligue a cambiar. La educación para la calidad, por tanto, necesita estar en forma visible orientada hacia el producto, el servicio y el cliente. Desde luego que, en realidad, se dirige de manera directa a los afectados, pero hay que seguir la farsa. La educación en la calidad asume tres formas básicas:   

Orientación hacia los conceptos y procedimientos de la calidad; hacia los problemas que tienen un efecto nocivo sobre el producto; y hacia las expectativas del cliente. Mejoramiento directo de destrezas para ejecutar actividades específicas como soldar, actividades de los botones en los hoteles, programación de computadoras, manejo del teléfono, redacción de procedimientos, etc. Un menor grado continuo, pero concentrado, de comunicados acerca de ideas de calidad que sirvan como recordatorios y condicionantes, para lograr que la calidad sea una noción siempre presente en la mente de todos. Nada llamativo, sólo ideas positivas que sean de buen gusto y de actualidad.

Mejoramiento de la Calidad Es importante incluir al mejoramiento de la calidad entre sus políticas, porque usted no deberá dejarle a ninguna operación la alternativa de tener o no tal o cual programa. La operación no será capaz de inventar algo mejor y acabarán siguiendo su programa de todas formas.

Asuntos del Consumidor Asuntos del consumidor es una función profesional de la calidad. La identificación, investigación, resolución y prevención de problemas del consumidor son acciones que requieren experiencia y entrenamiento sumamente profesional. Existen dos tipos de clientes: el amateur y el profesional. El público general como cliente no está organizado y actúa de manera individual. El agente de compras trabaja para alguna compañía y está apoyado por ella. Uno y otro requieren la misma protección. Ambos deberán ser capaces de hacerse oír por alguien que esté de su parte. Existen tres fases básicas de acción en asuntos del consumidor:   

Prevención. Esto incluye vigilar los reclamos publicitarios; tomar una acción acertada para proveer información al cliente y enseñarle cómo se usa el producto o servicio. Enterarse. Establezca "puestos de escucha" para que los clientes puedan comunicarse con usted y decirle que están teniendo problemas ya sea por carta, teléfono, tarjeta postal, o de cualquier otra forma. Corrección. Satisfaga la queja por completo, tan pronto como sea posible. El consumidor no lo hace para estafarlo a usted, excepto en muy raras circunstancias.

Seguridad del Producto ¿Cómo evitar que su producto dañe a sus clientes o a otros? Prevenga este tipo de problemas a través de una revisión planeada del diseño, calificación del producto y control de calidad. Si usted está equivocado, admítalo, corríjalo y conserve la sonrisa todo el tiempo. Tan sólo recuerde una cosa: existen millones de productos que se producen diariamente y que no terminan en los tribunales. La intención del concepto de sistemas integrales es producir una organización que, a la vez, no se cause problemas a sí misma ni a los demás. El problema de seguridad del producto no es un problema jurídico sino moral.

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- Calidad Total 24.

MANEJO DE LOS PROBLEMAS

Cuando "Incertidumbre" se decide a atender un problema, comienza la batalla. Se reconoce que los problemas son el enemigo. Deberán ser bajados de la escalera y la escalera arrojada encima de ellos. Respiración agitada y discusiones acaloradas son parte de esta forma de manejar los problemas. Los negocios que, de verdad desean manejar problemas con el propósito de resolverlos, deben crear dentro de sus paredes una sociedad abierta que esté imbuida de los conceptos básicos de integridad y objetividad. En este caso, integridad se entiende como la actitud general de que "aquí nosotros hacemos bien las cosas porque ésa es nuestra política y porque eso es lo correcto". Eso elimina la posibilidad de atribuir cualquier clase de virtud a lo tortuoso o a la subversión. El camino recto y abierto es la forma de salir adelante. La objetividad se obtiene al no culpar a individuos por los problemas. Dirija las preguntas y las comprobaciones hacia el trabajo, El trabajo es lo que falló, no el individuo. Puede ser que ambos estén unidos imperfectamente y que tenga que cambiarse uno u otro. De cualquier forma, el individuo tiene la oportunidad de mejorar más adelante, bajo diferentes condiciones. Basándonos en la premisa de que el objetivo es el trabajo, podemos tratar los problemas dentro del sistema en forma directa. Los problemas se anuncian, se discuten y se les da una explicación. Esto último lleva consigo la responsabilidad de dar una verdadera definición de la situación, comunicarse con los afectados y elaborar un plan de acción con plazos programados. Más del 85% de los problemas se pueden resolver en el primer nivel de supervisión que encuentren. Del 15% restante, cerca del 13% puede ser resuelto con dos niveles de supervisión o dos departamentos diferentes, acordando cambiar algo o trabajar juntos en cierta forma. El otro 2% quizá requiera hasta tres operaciones o niveles de organización. Pero pueden ser resueltos.

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COSTOS DE LA CALIDAD

COSTOS DE PREVENCIÓN Los costos de prevención son el costo de todas las actividades llevadas a cabo para prevenir defectos en diseño y desarrollo, compras, mano de obra y otros aspectos del inicio y creación de un producto o servicio. También se incluyen aquellas actividades de prevención y medición realizadas durante el ciclo de comercialización. Son elementos específicos los siguientes:                

Revisión del diseño Calificación del producto Revisión de los planos Orientación de la ingeniería en función de la calidad Programa "Asegurar" (actuar con certeza) Evaluación de proveedores Seminarios de dirección por calidad para proveedores Revisión de especificaciones Estudios sobre la capacidad de un proceso Control de herramientas Entrenamiento para la operación Orientación en Calidad Planeación de la aceptación Programa "Cero Defectos" Auditorías de calidad Mantenimiento preventivo

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- Calidad Total COSTOS DE EVALUACIÓN Se incurre en estos costos al realizar inspecciones, pruebas y otras evaluaciones planeadas que se usan para determinar si las piezas producidas, los programas o los servicios cumplen con los requisitos. Los requisitos incluyen especificaciones de mercadotecnia y clientes, así como documentos de ingeniería e información pertinente a procedimientos y procesos. Son relevantes todos los documentos que describen el cumplimiento del producto o servicio con los requisitos. Son elementos específicos los siguientes: 

Inspección y prueba de prototipos



Análisis del cumplimiento con las especificaciones de producción



Vigilancia del proveedor



Inspección y prueba de recepción



Aceptación del producto



Aceptación del control del proceso



Inspección de empaque



Estado de la medición y reportes de progreso.

COSTOS DE FALLA Los costos de falla están asociados con cosas que se ha encontrado que no se ajustan o se desempeñan conforme a los requisitos, así como con la evaluación, disposición y los aspectos de asuntos del consumidor que originan tales fallas. Se incluyen todos los materiales y mano de obra involucrada. En ocasiones se debe incluir una cifra por la pérdida de confianza del cliente. Rubros específicos son: 

Asuntos del consumidor



Rediseño



Orden de cambio para ingeniería



Orden de cambio para compras



Costos de acciones correctivas



Correcciones (repetición de trabajo)



Desperdicio



Garantía



Servicio tras servicio



Confiabilidad del producto

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- Calidad Total 26.

PROCESO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

Se debe tener en cuenta que toma tiempo lograr un mejoramiento real. La urgencia de la necesidad, lo obvio de la causa y la claridad de la solución tienen muy poco que ver con lograr enderezar las cosas. Este proceso debe empezar con los administrativos y tener paciencia, ya que es un proceso a largo plazo y requiere la participación de todos los individuos de la empresa. Y éstos, en su mayoría se oponen al cambio, rechazan la novedad, cada individuo aprecia las cosas en que puede confiar. Si no se tiene la aprobación de la gente, no se puede lograr mucho, después de todo, nada sobrevive si la gente no lo apoya. No son los "excéntricos" los que apoyan tales empresas, son individuos de carne y hueso con dinero contante y sonante. El Cuadro tiene sus propios usos, tal y como fue descrito en capítulos anteriores. Pero en el caso del proceso de mejoramiento de calidad, esto es aún más importante. La pregunta que usted tiene que hacerse es: "¿Qué es lo que tiene que hacer el jefe y los gerentes que dependen de él, para convencerle de que en realidad quieren un proceso de mejoramiento de calidad?" La respuesta, desde luego, es que ellos tendrán que convencerle de que en lo personal sienten la necesidad de mejorar la operación. Y es para eso que usted usa el Cuadro. Envíeles una copia, pídales que la lean, y luego vaya a verlos para comentar sobre ella. Haga que cada uno de ellos califique a la compañía de acuerdo con el Cuadro. No sea muy duro con ellos. Si ellos piensan que algo pertenece a "Sabiduría" y usted piensa que más bien, corresponde a "Despertar", no lo discuta mucho, Concrétese a dejar espacio para el mejoramiento. Una vez que ha discutido sobre sus juicios con cada uno, puede reunirse con ellos para discutir el proceso general (la puesta en marcha de un proceso de mejoramiento de calidad). Y si alguien está renuente, puede hacerle observar que su evaluación personal mostró la necesidad de mejorar. A esas alturas, es buena idea concentrarse en las bases de la calidad. Ayúdeles a entender lo que significa la verdadera calidad, subrayando los principios de la dirección por calidad. 

Calidad significa cumplimiento con los requisitos y no elegancia.



No existe tal cosa como un "problema de calidad".



No existe la "economía de la calidad"; siempre resulta más económico hacer bien las cosas desde la primera vez.



La única medida de desempeño es el costo de calidad.



El único estándar de desempeño es de Cero Defectos.

LOS CATORCE PASOS Paso uno: Comprometerse la dirección a mejorar la calidad Hable con todos los directivos, de la necesidad de mejorar la calidad haciendo énfasis en la prevención de defectos. Usar material de motivación y mejoramiento de la comunicación. Esto ayuda a los directivos a reconocer que ellos deben comprometerse a participar personalmente en el proceso, y que esto promueve una percepción más realista de la calidad y asegura la cooperación de todos siempre y cuando haya algún progreso.

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- Calidad Total Paso dos: equipo de mejoramiento de calidad (EMC) Reúna a representantes de cada departamento para formar el equipo de mejoramiento de calidad. Deberán ser personas que puedan hablar a nombre de su departamento para comprometer a esa operación a tomar medidas. Oriente a los miembros del equipo acerca del contenido y propósito del proceso. Explíqueles su papel, el cual consiste en hacer que se tomen las acciones necesarias en su departamento y en la compañía. Esto lograría que todos los elementos necesarios para hacer el trabajo están reunidos en un equipo. En esta fase, es buena idea nombrar a uno de los miembros jefe del equipo.

Paso tres: medición de la calidad Es necesario determinar el estado de la calidad en toda la compañía. Deberán establecerse mediciones de la calidad para cada área de actividades donde éstas no existan, y revisarlas donde sí existan. El estado de calidad es registrado para mostrar dónde es posible el mejoramiento, dónde es necesaria la acción correctiva y más tarde, para documentar mejoras reales. Lograría formalizar el sistema de medición de la compañía fortalece las funciones de inspección y prueba asegurando mediciones apropiadas. Hacer que las operaciones de papeleo y servicio se involucren, prepara el campo para prevención efectiva de defectos en donde sea importante. Exponer los resultados de la medición en gráficas muy visibles, sienta las bases para un proceso completo de mejoramiento de calidad.

Paso cuatro: evaluación del costo de calidad Las estimaciones iniciales seguramente no serán muy firmes, por lo que ahora, es necesario obtener cifras más exactas. La oficina del contralor se encargará de ello. Se le deberá dar una información detallada acerca de los elementos que constituyen el costo de calidad. El costo de calidad no es una medida absoluta del desempeño: es una indicación de dónde será rentable una acción correctiva para la compañía. A mayor costo, más acciones correctivas necesitarán llevarse a cabo. Aquí se lograría hacer que el contralor determine el costo de calidad, elimina cualquier sospecha de parcialidad en el cálculo. Más importante aún, se implanta un sistema para medir el desempeño de la dirección por calidad.

Paso cinco: conciencia de calidad Es tiempo ahora de comunicar a los empleados las mediciones de lo que cuesta no tener calidad. Esto se hace entrenando a los supervisores para que orienten a los empleados, y dando evidencias visibles de la preocupación por el mejoramiento de la calidad a través de material de comunicación tal como folletos, películas y carteles. No confunda esto con algún plan "de motivación rápida". Se trata de compartir, y no manipular a la gente. Este es un paso importante. Puede ser el más importante de todos. El personal administrativo y de servicios deberá ser incluido sin distinciones. Se llegaría a que el beneficio real de la comunicación fomentaría en supervisores y empleados el hábito de hablar positivamente acerca de la calidad. Impulsa a modificar, o tal vez a aclarar actitudes existentes hacia la calidad. Y sienta las bases para los pasos de "acción correctiva" y "eliminación de la causa del error".

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- Calidad Total Paso seis: Acción correctiva Conforme la gente se anima a hablar de sus problemas, salen a relucir oportunidades para remediarlos, incluyendo no sólo a los defectos encontrados por inspección, auditoría o autoevaluación, sino también problemas menos obvios, como los ven los trabajadores por sí mismos, que requieren atención. Estos problemas deben ser llevados a las juntas de supervisión en cada nivel. Aquellos que no pueden ser resueltos serán en debida forma pasados al siguiente nivel de supervisión para ser revisados en su reunión periódica. Si un área funcional no lleva a cabo estas reuniones, el equipo deberá tomar medidas para convocarlas en ese departamento. El logro sería, los individuos pronto se dan cuenta de que los problemas traídos a la luz, son enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hábito de identificar problemas y corregirlos.

Paso siete: Establecer un comité ad hoc para el programa de cero defectos Se seleccionan a tres o cuatro miembros del equipo para investigar el concepto de Cero Defectos y formas de implantar el programa. Desde el principio, el gerente de la calidad debe explicar claramente que Cero Defectos no es un programa de motivación. Su propósito es comunicarles a todos los empleados el Significado literal de las palabras "cero defectos" y la noción de que todo mundo deberá hacer bien las cosas a la primera vez. Esto debe ser transmitido a cada miembro del equipo. En particular, el grupo ad hoc deberá buscar formas de adaptar el programa a la personalidad de la compañía. El logro, el mejoramiento llega con cada paso del proceso global. Para cuando se celebre el Día Cero Defecto, habrá transcurrido tanto como un año y el mejoramiento inicial habrá descendido. En ese momento, lo sustituye un nuevo compromiso hacia una meta explícita y resurge el mejoramiento de nuevo. Formar comités ad hoc para estudiar y preparar la implantación del Programa Cero Defectos asegura de que las metas del mismo reciban el apoyo e involucramiento de los líderes pensantes de la compañía.

Paso ocho: Entrenamiento de los supervisores Antes de implantarse todos estos pasos, deberá hacerse una orientación de todos los niveles gerenciales. Todos los gerentes deberán entender cada paso lo bastante bien para poderlo explicar a sus subordinados. La prueba de haberlo entendido es la habilidad para explicarlo. Logro, Con el tiempo, todos los supervisores se adaptarán al proceso de mejora y se darán cuenta por sí mismos de su valor. Entonces concentrarán sus acciones en el Programa Cero Defectos.

Paso nueve: Día de cero defectos El establecimiento del concepto Cero Defectos como el estándar de desempeño de la compañía habrá de hacerse en un día. En esta forma todo mundo lo entiende de la misma manera. Los supervisores deberán explicar el programa a sus subordinados, y efectuar algún cambio en su departamento para que todos puedan reconocer que es un día de "actitud nueva". Logro. Instituir un "día" del compromiso para adoptar Cero Defectos proporciona un énfasis y un recuerdo que será muy duradero.

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- Calidad Total Paso diez: Fijar metas Durante las reuniones con sus empleados, cada supervisor requiere que establezcan las metas que a ellos les gustaría luchar por alcanzar. Por lo general, deberá haber metas a 30, 60 y 90 días. Todas habrán de ser específicas y cuantificables. Esta fase le ayuda a la gente a aprender a pensar en términos de lograr metas y realizar tareas específicas en equipo. Paso once: Eliminación de la causa de errores Se les pide a los individuos descubrir en una página, cualquier problema que les impida realizar un trabajo libre de errores. Este no es un sistema de sugerencias. Todo lo que tienen que hacer es señalar el problema; el grupo funcional buscará el remedio. Es importante que cualquier problema mencionado se atienda rápidamente (en un plazo de 24h). Menciones típicas pueden ser:  Esta herramienta no tiene el tamaño adecuado para trabajar bien con todas las partes.  El departamento de ventas comete muchos errores en sus formas para hacer pedidos.  Efectuamos muchos cambios en respuesta a llamadas telefónicas y muchos de ellos acaban por rectificarse de nuevo. Se tendría, la gente sabe ahora que sus problemas pueden ser escuchados y consultados. Una vez que los empleados aprenden a confiar en esta comunicación, el proceso puede seguir. Paso doce: Reconocimiento: Se implantan programas de premiación para dar reconocimiento a aquellos que alcancen sus metas o realicen actos sobresalientes. Es mejor no asignar valores relativos a la identificación de problemas. Los problemas identificados durante la etapa de eliminación de la causa de los errores deberán ser tratados todos de la misma forma porque no son sugerencias. Los premios no habrán de ser en dinero. Lo importante es el reconocimiento. El genuino reconocimiento del desempeño es algo que los individuos en realidad aprecian. Ellos continuaran apoyando el proceso de mejora aun cuando como individuos, participen o no en los premios. Paso trece: encargados de mejorar la calidad Los profesionales de la calidad y los jefes de equipo deberán reunirse con regularidad para discutir y determinar las acciones necesarias para mejora el sólido programa de calidad que se está implantando. Estos consejos constituyen la mejor fuente de información acerca del estado del proceso de mejora y de iniciativas de acción. También reúnen a los profesionales regularmente. Paso catorce: Hacerlo de nuevo Un proceso de mejoramiento de calidad típico toma de un año a dieciocho meses. Para entonces la rotación de personal y situaciones cambiantes habrán borrado gran parte del esfuerzo educativo. Es necesario, por tanto, integrar un nuevo equipo de representantes y volver a empezar. Por ejemplo, el día CD deberá ser conmemorado como un aniversario. No se necesita más que una simple notificación. O se podrá ofrecer una comida especial a todos los empleados. La idea es que el proceso de mejoramiento de calidad es permanente. La repetición perpetúa el proceso y, por tanto, lo convierte en "parte de la estructura". Si la calidad no está arraigada en la organización, nunca se alcanzará.

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- Calidad Total VII.

CALIDAD EN LOS SITEMAS DE MANUFACTURA 27.

MANUFACTURA

En la manufactura los sistemas de aseguramiento de calidad se enfocan, sobre todo, en los aspectos técnicos, como confiabilidad del equipo, inspección, medición de los defectos y control de procesos.

MERCADOTENCIA Y VENTAS Aspectos más importantes relacionados con la calidad: 

Conocer los productos y las características de los productos que los clientes buscan.



Conocer los precios que los consumidores están dispuestos a pagar por ellos.



Conocer las limitaciones tecnológicas y de presupuesto de la organización para producir dicho producto.



Una eficiente investigación de mercado y la retroalimentación constante de los clientes son necesarios para desarrollar productos de calidad.



Los vendedores deben aportar información acerca del desempeño de los productos y trasmitirlas a los diseñadores e ingenieros.



Los vendedores deben ayudar al aseguramiento de que los clientes reciban el apoyo adecuado y se sientan totalmente satisfechos

INGENIERIA Y DISEÑO DE PRODUCTOS Aspectos más importantes relacionados con la calidad: 

En las áreas de ingeniería y diseño se desarrollan especificaciones técnicas para los productos y los procesos de producción a fin de cumplir con las exigencias que determina la función de mercadotécnica.



Unas ingenierías deficientes harán que los productos fracasen en el mercado al no satisfacer los requerimientos del cliente.



Un exceso de ingeniería de diseño es decir aquellos que exceden los requisitos del cliente igualmente fracasan en el mercado al no encontrar un mercado productivo para los mismos.



Procesos de manufactura mal diseñados dan como resultado baja calidad a costos más altos.



Unos diseños adecuados ayudarán a prevenir los defectos de manufactura y los defectos de servicio.

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- Calidad Total COMPRAS Y RECEPCIÓN Aspectos más importantes relacionados con la calidad:     



Selección de proveedores conscientes de la calidad. Asegurar que las órdenes de compras sean definidas con claridad y calidad que especifiquen la ingeniería y el diseño de los productos. Debe existir un enlace entre el personal, el comprador y los proveedores tanto para el diseño de los productos como para la solución de los problemas técnicos. Establecer relaciones a largo plazo con los proveedores basados en la confianza. Capacitación de los proveedores para mejorar la calidad y mantener una comunicación adecuada con los proveedores con relación a los requisitos de calidad y los cambios en el diseño. Un comprador no sólo debe ser responsable de los costos más bajos, sino que debe enfocarse en la calidad de los productos que adquiera.

PROGRAMACION Y PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN Aspectos más importantes relacionados con la calidad:  

Una programación y planeación insuficiente dará como resultado una mala calidad. Una adecuada programación y planeación de la producción mantendrá las herramientas y los equipos adecuados a tiempo con el fin de evitar los cuellos de botella en la producción.

MANUFACTURA Y ENSAMBLAJE Aspectos más importantes relacionados con la calidad:   

El papel de la manufactura y ensamblaje de la manufactura en la calidad consiste en garantizar que el producto esté hecho de manera correcta. La manufactura no debe llevarse a cabo sin un buen diseño del producto y una tecnología de procesos adecuados. En caso de ocurrir algún defecto en la manufactura, es imperativo hacer los esfuerzos necesarios para identificar sus causas y eliminarlas ya que la inspección de los artículos defectuosos es costosa y representa pérdida de tiempo.

INGENIERÍA HERRAMENTAL Aspectos más importantes relacionados con la calidad:   

La función de ésta ingeniería es garantizar el diseño y el mantenimiento de herramientas que se utilizan en la manufactura y la inspección de las mismas. El desgaste del herramental de manufactura da como resultado partes defectuosas, dispositivos de medición mal calibrados proporcionan información errónea. Muchas empresas Ames Rubber emplean técnicas y de análisis estadísticos para evaluar el herramental y el equipo para asegurarse que sigan cumpliendo con los requisitos de la producción de los productos de calidad.

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- Calidad Total INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DISEÑO DE PROCESOS Aspectos más importantes relacionados con la calidad:   

Los ingenieros industriales y los diseñadores de procesos colaboran con los ingenieros de diseños de productos para desarrollar especificaciones realistas. Se deben seleccionar tecnologías, equipos y métodos de trabajo apropiados para fabricar productos de calidad. Los ingenieros industriales trabajan también en el diseño de instalaciones y en la distribución del equipo para lograr un flujo de producción sin problemas y reducir las probabilidades de que se dañen productos.

PRUEBAS DE INDPECCION DE BIENES TERMINADOS Aspectos más importantes relacionados con la calidad:   

El propósito de la inspección final del producto es evaluar la calidad de la manufactura. Descubrir y ayudar a solucionar los problemas de producción que surjan y garantizar que ningún artículo defectuoso llegue al cliente. La inspección se debe emplear como un medio para recopilar información que es posible utilizar para mejorar la calidad, y no sólo para eliminar los elementos defectuosos.

EMBARQUES Y ALMACENAMIENTO Aspectos más importantes relacionados con la calidad: 

Una de sus funciones es proteger la calidad después que los bienes salen de producción.



Cuidar que los artículos sean etiquetados en forma correcta o sufrir algún daño durante el transporte.



Son los responsables de la codificación y fechas de caducidad, aspectos importantes para su trazabilidad.

INSTALACION Y SERVICIO Aspectos más importantes relacionados con la calidad:   

El servicio de post venta es uno de los factores más importantes al crear la percepción de calidad y la lealtad por parte de clientes. Se debe asegurar que las indicaciones sean claras y de fácil entendimiento para el usuario. Muchas empresas especifican para el servicio a clientes, normas similares a la de los bienes manufacturados, como por ejemplo la exigencia de que los productos lleguen a tiempo, que las llamadas telefónicas sean contestadas en un periodo establecido, entre otros

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- Calidad Total 28.

CALIDAD EN LOS SERVICIOS

SERVICIOS Se puede definir como cualquier actividad primaria o complementaria que no produce directamente un bien físico, es decir, la parte sin producto de la operación entre el comprador (cliente) y el vendedor (proveedor) o

La calidad de los servicios es directamente proporcional a la cantidad de clientes que una empresa pueda conservar.

o

Estudios demuestran que las empresas pueden aumentar sus utilidades en casi 100 % al conservar sólo un poco más del 5 % de los clientes que sus competidores retienen, ésta diferencia se debe a que el costo de adquirir nuevos clientes es mucho más alto que el costo de conservarlos

o

Las definiciones de calidad que se aplican a los productos de manufactura son aplicables a la calidad de servicio, es decir, “deben satisfacer o exceder las expectativas del cliente”

o

Estas expectativas deben convertirse en los estándares en la prestación de servicio.

o

Por lo regular, la producción de servicios requiere mayor grado de personalización que la de manufactura. En la producción de servicios se deben adaptar a cada cliente en la manufactura se busca la uniformidad.

o

El resultado de muchos sistemas de servicios es intangible, mientras que la manufactura se producen productos tangibles y visibles.

o

La calidad de la manufactura se puede evaluar comparándola con las especificaciones de diseño de la empresa, pero la calidad del servicio solo se puede comparar con las expectativas subjetivas y nebulosas y las experiencias pasadas de los clientes.

o

El cliente puede poseer y conservar un producto fabricado, pero sólo recuerda el servicio

o

Los bienes fabricados se pueden reordenar o reemplazar por el fabricante, pero un mal servicio sólo se compensa con disculpas y la reparación de los daños.

o

Los servicios se producen y consumen al mismo tiempo, mientras que los bienes fabricados se producen antes de su consumo, no es posible almacenar los servicios, manejarlos en un inventario, ni inspeccionarlos antes de su entrega, como los productos manufacturados

o

En muchos casos los clientes participan en los procesos de servicio y están presente mientras se llevan a cabo, en los de manufactura el cliente se encuentra lejos.

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- Calidad Total VIII.

BIBLIOGRAFÍA  “La calidad no cuesta”, Philip Crosby, primera edición, México D.F. McGRAW HILL BOOK. 1987.  “¿Qué es el control de calidad? “, Kauro Ishikawa, decima primera edición, Bogotá, Colombia. Editorial NORMA S.A. 1996.  http://www.inacal.org.uy/files/userfiles/file/VI_ManualACTyCCC.pdf.  http://www.gestiopolis.com/teoria-de-la-calidad-total-tqm/  www.ehu.eus/SusanaTejada/asignat/organi/temas/calidad  http://calidadgestion.wordpress.com/2012/07/11/herramientas-para-la-mejoracontinua/  http://www.alejandrogonzalez.com.ar/especiales/Calidad%20y%20Mejora%20Contin ua.pdf  http://es.wikipedia.org/wiki/Gesti%C3%B3n_de_la_calidad_total

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