Calidad Total

CALIDAD TOTAL Mg. HUGO PEÑA CANGA

ETAPAS DE LA CALIDAD Hugo Peña Canga

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ETAPAS DE LA CALIDAD LA CALIDAD EN LA

LA CALIDAD

ECONOMIA

INDUSTRIAL

PRIMERA ETAPA  El término calidad presente en todas las actividades humanas.  Tanto económicas-políticasculturales.  Operaciones mercantiles.  El artesano y comprador participaban en la producción.

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SEGUNDA ETAPA  La revolución industrial  Siglo xx , culmina revolución industrial .  Producción en serie.  Concentración de capitales.  Visión adm. científica (Taylor)  Nuevos conceptos.  Rendimiento – productividad.  Racionalización – estandarización.  Normalización. 3

CONTROL ESTADISTICO

CALIDAD TOTAL

DE LA CALIDAD

TERCERA ETAPA  Segunda Guerra mundial  Catalizador para el control estadístico  Control del proceso estadístico (medir, acumular y analizar datos por medio de cuadros , tablas y operaciones estadísticas)

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CUARTA ETAPA  Armand V. Feingengaum  Deming ,Juran, Crosby.  Philip –Ishikawa.  Específicamente no estrictamente industriales.  El usuario define las especificaciones en función de sus propias necesidades.  Permite su aplicación tanto al producto como al servicio. 4

LA CALIDAD COMO LA CALIDAD DEL

ESTRATEGIA

SERVICIO

CORPORATIVA

QUINTA ETAPA  Tercerización de la economía.  Sector servicios mayor participación del empleo.  Deferencias ente producto y servicio  El concepto de la calidad se universaliza.  El cliente es el medio de contraste  La calidad en el servicio se ha convertido en el factor clave y diferenciador. Hugo Peña Canga

SEXTA ETAPA  La cultura organizacional, la calidad interna y externa ,la información y la creatividad son elementos que se han constituido en objeto de planificación , de gestión y de control.  El éxito radica en la capacidad presente y futura de poder suministrar productos con alto grado de calidad. 5

CALIDAD Y CALIDAD TOTAL Hugo Peña Canga

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EL ENTORNO MUNDIAL MODELO DE INTERNACIONALIZACIÓN

DESARROLLO

DE LA ECONOMÍA

NEO LIBERAL

ENTORNO MUNDIAL

GLOBALIZACIÓN

AVANCE

DE LOS MERCADOS

TECNOLÓGICO Hugo Peña Canga

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¿POR QUÉ NOS INTERESA LA CALIDAD?  Porque sin calidad no hay clientes y sin

clientes no hay empresa.  Para ser proveedor preferido de nuestros clientes.  Para competir con nuestros productos en cualquier mercado.  La calidad aumenta las ventas y las ventas proporcionan trabajo. Hugo Peña Canga

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¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA CALIDAD? Por el elevado costo que implica hacer las

cosas mal. Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes productos de calidad. Por un mayor rendimiento de la inversión. Hugo Peña Canga

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¿CÓMO OBTENEMOS LA CALIDAD?

Proporcionando los productos y servicios

que cumplan los requerimientos, excedan las expectativas y satisfagan las necesidades de los clientes. Brindando los productos y servicios requeridos eficientemente. Planeando las mejoras de la calidad. Hugo Peña Canga

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        

LAS CARACTERISTICAS DE LA CALIDAD

Precio razonable. Duración. Fácil de usar. Economía Buen diseño Alguna característica especial. Buena apariencia Originalidad propiedad y funciones que el cliente busca en el producto que compra. Hugo Peña Canga

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LO QUE EL CLIENTE PERCIBE COMO CALIDAD EN LOS PRODUCTOS O SERVICIOS

¿Resuelve un problema? ¿Proporciona un beneficio? ¿Posee las características que queremos? ¿Se entrega a tiempo? ¿Es equiparable el precio con el rendimiento? ¿Es confiable ? ¿Es fácil y económico de mantener? ¿Acata nuestras especificaciones? Hugo Peña Canga

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OBJETIVOS DE LA CALIDAD TOTAL 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Estabilizar y elevar el nivel de calidad de los productos. Contribuir a la disminución de artículos defectuosos. Contribuir al perfeccionamiento de la dirección y planificación de la economía. Propiciar el perfeccionamiento de los medios y métodos de control de la calidad. Contribuir a la protección y conservación del medio ambiente. Asegurar correspondencia entre la calidad de los productos y la necesidad nacional. Hugo Peña Canga

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CONCEPTOS DE CALIDAD CALIDAD: Conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confiere la aptitud de satisfacer necesidades explícitas e implícitas. (Normas ISO 8402 e ISO 9000)

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CALIDAD: Conjunto de atributos de un producto o servicio que reflejan las capacidades propias de él para satisfacer una serie de necesidades concretas. (Katzan)

CALIDAD: Conformidad con la especificación o cumplimiento de los requisitos. (Crosby) Hugo Peña Canga

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CALIDAD: Conjunto de características específicas y funciones que pueden ser objeto de valuación para determinar si un artículo o servicio está satisfaciendo su propósito. (Estándares japoneses)

CALIDAD: Composición de todos los atributos y características, incluyendo el rendimiento de un determinado producto. (D.O.D. Dpto. de defensa de EE.UU) Hugo Peña Canga

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CONTROL TOTAL DE CALIDAD ( TOTAL QUALITY CONTROL )  Armand V. Feigenbaum:

“ El control total de calidad de un sistema efectivo de los esfuerzos de varios grupos en una organización para la integración del desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad, con el fin de hacer posibles mercadotecnias, ingeniería, fabricación y servicio, a satisfacción total del consumidor y al nivel mas económico” * El pionero de la calidad total en Estados Unidos fue el ingeniero norteamericano Armand V. Feigenbaum , quien dio a conocer el nuevo paradigma bajo la expresión de “TOTAL QUALITY CONTROL” “CONTROL TOTAL DE CALIDAD” Hugo Peña Canga

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CALIDAD TOTAL  La American Society Quality ,define la calidad

como “La totalidad de funciones de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario: Estas funciones o características se conocen como características de calidad. Hugo Peña Canga

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CALIDAD TOTAL  Calidad Total:

Gestionada en toda la empresa, es un conjunto de principios, de métodos organizados de estrategia global , intentando movilizar a toda la empresa para obtener una mejor satisfacción del cliente al menor costo. Hugo Peña Canga

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PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL Los principio de la calidad implican dos cosas:  Un estado de espíritu ( filosofía y voluntad de acción)  Algunas reglas de comportamiento que le son especificas. Estos son los cinco principios de la calidad total: 1. La voluntad , la implicación , la ejemplaridad de la dirección. 2. La adhesión de todo el personal. 3. La mejora de la calidad para la prevención de las desventajas. 4. La evaluación de la calidad. 5. Los cinco ceros olímpicos : la excelencia. Cero de stock. Cero de errores. Cero de papeleo inútil. Cero de tiempo de demora. Cero de averías. Hugo Peña Canga

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MAXIMAS DE LA CALIDAD TOTAL  La calidad es hacer bien su trabajo desde el principio y,

por tanto , sin defectos.  La calidad es reducir los costos inútiles: demasiado stock es un ejemplo de costo inútil.  La calidad es preventiva: es entre otras cosas , evitar las averías.  La calidad es administrar óptimamente. Hace falta, pues , una buena y rápida circulación de la información mediante procedimientos precisos, concisos y utilizables para todos los interesados, evitando de esta manera , la redacción de papeles inútiles. Hugo Peña Canga

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CONCEPTOS DE CALIDAD 1 1.-Enfoque contingente ( L.S. Vansina) .No existe una definición inmediata De la calidad .Se trata de una opción estratégica , adaptable al caso especifico de la empresa. El objetivo es conseguir una definición adaptada a la Empresa.

2.-Enfoque trascendente (R.M. Pirsig).De origen filosófico:” aunque no se pueda definir la calidad , tu sabes que lo es “

3.- Enfoque del producto ( L.Abbott). “ La calidad se refiere a la cantidad de ingredientes deseados de un producto.

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CONCEPTOS DE CALIDAD 2 4.-Enfoque del usuario( C,D. Edwards). La calidad es la capacidad de satisfacer los deseos del cliente.

5.- Enfoque del fabricante(P.B. Crosby) . “Calidad significa conformidad con los requisitos”

6. -Enfoque de dirección ( R.B. Broh). “ La calidad es el grado de excelencia a un precio aceptable y el control de la variabilidad a un coste aceptable. Hugo Peña Canga

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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS CLASICOS 1 1.-Frente al criterio clásico de calidad , que la entiende como afectando solamente al producto o al servicio , la calidad total abarca todas las actividades que se realizan dentro de la empresa. 2.-Frente al criterio clásico de que la responsabilidad sobre calidad es exclusiva de los departamentos encargados del producto y del servicio , la calidad total significa el compromiso de cada uno de los integrantes de la empresa, sea cual sea su puesto de trabajo y actividad. 3.-Frente al criterio clásico de entender que los clientes son personas ajenas a la empresa, la calidad total se extiende este concepto al considerar qué cada persona es proveedor y cliente, interno o externo, de otras personas. Hugo Peña Canga

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CALIDAD TOTAL FRENTE A CRITERIOS CLASICOS 2 4.-Frente al criterio clásico de detectar y luego corregir , la calidad total pone mayor énfasis en la prevención, con el objetivo de hacer las cosas bien a la primera.

5.-Frente a las actitudes personalistas, la calidad total busca la participación y el compromiso de todos, y tiene como objeto obtener la satisfacción de todas las personas de la empresa con su trabajo. **Fuente: V. Alonso y A.Blanco. Dirigir con calidad

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 1 1.

2.

3.

Es necesaria una actitud positiva hacia el trabajo bien hecho y la idea de mejora continua, rechazando el concepto de nivel aceptable de calidad. La calidad es un objeto asintomático hacia el cual se tiende, no un umbral mínimo que debe superarse. Los recursos humanos presentan el factor mas importante en el programa de C.T. Este pone un énfasis especial en la responsabilidad y compromiso individual por la calidad y su mejora permanente, Incluyendo el concepto de autocontrol. Como afirma Kauro Ishikawa, otro de los grandes expertos en Calidad , la C.T. comienza en formación y termina en formación. Se Precisa un intenso programa en educación y entrenamiento por todos los miembros de la organización. Hugo Peña Canga

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 2 4. El trabajo en equipo es otro de los pilares básicos para lograr la calidad en la empresa. 5. Comunicación – información - participación, son elementos de comportamiento imprescindibles para el éxito del sistema de C.T. Hay que intentar eliminar las barreras entre las distintas áreas de la organización. 6. Cualquier anomalía , desviación o defecto representa una disconformidad que, si progresa hacia etapas posteriores, Significara un incremento de los costes. Por ello, la prevención del error y la eliminación temprana del defecto, en cualquier actividad, son objetivos básicos de la C.T. 7 La calidad se gestiona poniendo bajo control los procesos, mas que verificando el producto. La calidad se fabrica no se controla. Hugo Peña Canga

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 3 8.-La C.T. implica la fijación permanente de unos objetivos de mejora y el seguimiento periódico de esos resultados mediante la aplicación de medidas de calidad que sean simples y operativas. 9.-La mala calidad es un coste cuya parte conocida es solo la punta de iceberg 10.-Calidad , coste y plazo de entrega de cualquier actividad , producto o servicio , deben ser valorados en función de la satisfacción que producen en el cliente ( interno o externo).Así , deben integrarse dentro de la gestión de calidad todas las necesidades y deseos de los clientes. Hugo Peña Canga

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ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA FILOSOFIA DE LA CALIDAD TOTAL 4 11.-La C.T. es una filosofía de gestión dirigida a la obtención de un sistema integrado y coherente donde se desarrollen adecuadamente el modelo organizativo, los medios tecnológicos y los recursos humanos. 12.-En resumen, el objetivo final es el progreso de la calidad competitiva de la empresa, donde se integran dos conceptos simultáneos:

-

Calidad : satisfacción del cliente.

-Competitividad : beneficiosa para la propia empresa.

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MAXIMAS DE MOTOROLA SOBRE CALIDAD 1. 2. 3. 4. 5. 6. Hugo Peña Canga

MAXIMA ANTIGUA La calidad es responsabilidad del depto. De Control de Calidad. La capacitación es un gasto general costoso. El costo inicial de nuevos programas para realizar la calidad es alto. La calidad mejor cuesta mas. Mantengamos las mediciones de datos al mínimo. Errar es humano.

MAXIMA MODERNA 1.- Mejorar la calidad es responsabilidad de todos. 2.- La capacitación no cuesta. 3.- Los mejores programas para realizar la calidad no generan costos iniciales. 4.- No podemos elevar el costo elevando la calidad. 5.-Nunca hay suficientes datos pertinentes 6.-La perfección la completa satisfacción del cliente-es la norma. 30

Algunos defectos son mayores, otros son menores. 8. Las mejoras en calidad se realizan en continuos pasos pequeños. 9. Mejorar la calidad consume tiempo. 10. La prisa equivale al derroche. 11. Los programas sobre calidad encajan mejor en productos y fabricación. 12. Después de cierto punto, el cliente ya no notara las mejoras en la calidad. 7.

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7. Todo defecto es intolerable. 8. Se necesitan pasos pequeños así como pasos agigantados para mejorar la calidad. 9. La calidad no consume tiempo sino que la ahorra 10. La rapidez acertada mejora la calidad 11. La calidad es también importante en administración y servicios 12. El cliente nota mejoras incrementales en mejores precios, entrega y rendimiento. 31

13. No hemos de robar. 14.

Nuestra compañía es lo primero , mas les vale a los proveedores darnos buenos precios.

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13. Hemos de robar ideas no patentadas. 14. Las compañías de clases internacional no escatiman.

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¿QUÉ SE PRETENDE CON LA CALIDAD? MEJORAS

MEJORA DE LA

CONTÍNUAS

PRODUCTIVIDAD

RESULTADOS ECONÓMICOS POSITIVOS

IDENTIFICACIÓN DEL

MEJORAMIENTO DE LAS

PERSONAL CON

CONDICIONES

LA EMPRESA

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COMPETITIVAS

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LA PIEDRA ANGULAR DE LA CALIDAD

PRODUCTOS Y

CLIENTES

SERVICIOS

SATISFECHOS

IDONEOS CALIDAD

TRABAJADORES SATISFECHOS Hugo Peña Canga

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SERVICIOS VS. PRODUCTOS Hugo Peña Canga

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SERVICIOS VERSUS PRODUCTOS Comprobada la tercerización de la economía y su progresivo avance no cabe duda de la importancia de los servicios como elementos de satisfacción para la comunidad humana. Los servicios ocupan la mayoría del empleo de los países y generan valor económico ( a nivel agregado) en proporciones mayoritarias respecto a os valores añadidos por los productos industriales. Hugo Peña Canga

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CONCEPTO DE PRODUCTO DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL MARKETING 

 

Cosa producida (se dice especialmente de lo producido por la industria y la agricultura).Caudal que se obtiene de una cosa que se vende. Real Academia Española David Ricardo empleaba indistintamente los términos producto, mercancía , cosa y articulo. Producto: Bien de naturaleza tangible que se utiliza para satisfacer unas necesidades o deseos. Hugo Peña Canga

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CARACTERISTICA DE TANGIBILIDAD QUEDA DESCARTADA CON UN AMPLIO CONCEPTO DE PRODUCTO 



“Un producto es algo que se considera capaz de satisfacer una necesidad o un deseo. Un producto puede ser un objeto, un servicio , una actividad , una persona, un lugar, una organización o una idea. Si el termino producto parece poco natural a veces ,podemos sustituirlo por el de recurso , oferta o satisfactor. Philip Kotler Kotler nos aproxima al concepto de oferta “Offering” que contiene el conjunto de elementos que la empresa moderna ofrece al mercado. Hugo Peña Canga

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EL PRODUCTO COMO OFERTA TOTAL “OFFERING” Producto básico + presentación + marca+ +

Producto

productos/servicios conectados. Valor percibido por el consumidor En relación con el “valor” percibido por el

+

Precio

cliente Valor de compra (expectativas funcionales)+valor uso (realización expectativas)+ valor final (valor Residual) Estructuras propias o ajenas de accesibilidad

Distribu+

cion

al producto + actividades de venta. Comodidad y accesibilidad del cliente al producto: Distribución física y de marca Hugo Peña Canga

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+

Comunica-

Publicidad + promoción+ relaciones públicas.

cion

Importancia imagen de empresa y de marca.

El cliente adquiere la oferta conjunta y global. No basta un buen producto basico. =

“Offerting”

Ha de ser buena la oferta conjunta. Las ventajas competitivas y la diferenciacion Residen en los elementos de la oferta global.

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SERVICIO  

Etimológicamente procede del latín “ Servitum” (esclavitud) Conceptualización económica del servicio:  Valor de cambio: sugiere la presencia de una oferta y una demanda en un mercado especifico.  Valor de uso: en tanto que satisface necesidades humanas, es una fuente de valor económico.

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Visiones menos generalistas desde el punto de vista funcional en el seno de la empresa o desde el punto de vista organizativo de la empresa.

Nos permiten apreciar diferencias entre los conceptos de producto y servicio, de índole concreta y especifica. Hugo Peña Canga

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DIFERENCIAS ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO

Ambos son “satisfactores” de necesidades humanas, individuales o colectivas. Los productos son objetos tangibles , son resultados de procesos . Los servicios son procesos, realizaciones intangibles. Hugo Peña Canga

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DIFERENCIAS BASICAS SERVICIO / PRODUCTO

Los servicios son

No se pueden tocar, oler,

intangibles Los servicios son heterogéneos. Los servicios son caducos. Inseparabilidad de producción y consumo.

etc. Cada servicio es diferente. No se pueden almacenar, ni repetir. Se consumen mientras se producen

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OTRAS DIFERENCIAS SERVICIO/PRODUCTO El consumidor percibe mas riesgo en servicio que en productos. Lo que motiva distinto comportamiento del consumidor. El cliente participa en la elaboración del servicio. El cliente no distingue bien entre producto y servicio. No existe vida útil del servicio. En el servicio es importante la imagen y el posicionamiento. En el servicio tiene gran importancia el factor humano. Hay dificultades de normalización y estandarización de servicios. El servicio se vende y se elabora en el seno de la empresa. De ahí la importancia de los elementos tangible de la empresa. La calidad de servicio es de tipo mental. En el servicio, la calidad de diseño no esta asegurada. Hugo Peña Canga

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ISO 9000 Y LA CALIDAD TOTAL Hugo Peña Canga

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ISO 9000 Y LA CALIDAD TOTAL ISO 900 grupo de normas de garantía de calidad establecidas por la organización internacional de normalización. Las normas ISO 9000 abordan sistemas pro calidad no la calidad de bienes y servicios Hugo Peña Canga

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ISO 9000 Y LA GCT    

La ISO 900 se adentra principalmente en la garantìa de la calidad La GCT se adentra en la gestión de la calidad La ISO 9000 fija mínimos a las normas para garantizar la calidad. La GCT va más allá de esos mínimos (promueve la concientización sobre el cliente, actividades en equipo o el mejoramiento continuo. Hugo Peña Canga

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 La

GCT facilitara la inscripción en la ISO 9000 pues la GCT promueve las clases de prácticas que garantizan, la calidad adoptado con éxito la GCT, se contará con un enfoque sistemático hacia la calidad que las normas ISO 9000 lo requieren

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CONCEPTO DE ISO 9000    

Todo cliente desea adquirir bienes y servicios de calidad. ¿Cómo sabrá el cliente que el proveedor tiene la capacidad de proporcionar calidad? Mediante auditorias de los sistemas pro calidad de cada proveedor. ISO 9000 significa que la organización sería certificada por un auditor imparcial.

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LO QUE LA ISO 9000 SIGNIFICA PARA LA EMPRESA 

Es fácil y económico someterse al proceso de inscripción en la ISO 9000 una sola vez, que someterse a múltiples auditorias pro calidad por parte de distintos clientes.  La inscripción puede abrir nuevos mercados  La ISO representa una forma de anunciar el éxito del programa pro calidad de la empresa. Hugo Peña Canga

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LAS NORMAS ISO 9000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9002 ISO 9003 ISO 9004

Definiciones y conceptos Garantiza todo aspecto de la calidad, desde la etapa de diseño, hasta la de mantenimiento. Se enfatiza en la producción y entrega y la usan principalmente fabricantes de pinturas, productos químicos. Se concentra en pruebas de inspección, útil para concesionarios, distribuidores. Señala métodos internos para satisfacer mediciones de calidad , controles estadísticos de procesos. Hugo Peña Canga

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Resumen de las normas ISO 9001

4.1 Responsabilidad de la gerencia. 4.2 Sistema pro calidad 4.3 Análisis de contratos 4.4 Control de diseño 4.5 Control de documentación 4.6 Compras 4.7 Productos administrados por el comprador 4.8 Identificación y seguimiento de productos 4.9 Control de procesos 4.10 Inspecciòn y pruebas Hugo Peña Canga

4.11 Instrumentos de inspección, medición y prueba 4.12 Inspección y situación de pruebas y ensayos. 4.13 Control de productos al margen de la norma. 4.14 Acciones correctivas 4.15 Manejo-, almacenamiento, empaque, entrega 4.16 Constancias, registros sobre la calidad. 4.17 Auditorias pro calidad interna 4.18 Adiestramiento 4.19 Mantenimiento 4.20 Técnicas estadísticas

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EL COSTO DE INSCRIPCIÒN EN LA ISO 9000  Dependerá

de la complejidad del negocio  Si hay múltiples instalaciones, múltiples renglones de productos, el costo será más elevado.  El costo puede oscilar entre 20 mil y 200 mil dólares.  Las auditorias de seguimiento agregaran costo.  Una empresa empleó 5500 horas, hombre en documentar su sistema de garantía de calidad. Hugo Peña Canga

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EL MANUAL DE LA CALIDAD 

El primer paso para obtener la certificación ISO 9000 consiste en redactar el manual de calidad. - Debe ser conciso (promedio 30 páginas) - No debe incluir detalles técnicos o especificaciones (no debe indicar qué se hace ni cómo se hace) - Debe estar organizado conforme a los encabezamientos de las normas ISO. - Redactado meticulosamente (quién lo redacto, quién lo aprobó, las fechas de redacción). - Debe contener referencias cruzadas con otros documentos (expliquen políticas de calidad) Hugo Peña Canga

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DOCUMENTACIÒN ADICIONAL 1. Procedimientos e incumbencia de la calidad, (para cada departamento o función) - Función : ¿Qué hace este departamento para agregar calidad? - Incumbencia ¿Quién es responsable? Descripción general del papel, de cada cual, en cada actividad. - Procedimientos normativos ¿Cómo se realiza cada función del departamento? (Diagrama de flujo) 2. Instrucciones de trabajo : Detalla cómo se efectúa cada tarea puede incluir : - Lista de verificación - Instrucciones especificas para que se tome posesión del puesto. Hugo Peña Canga

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MANUAL DE LA CALIDAD Manual de la calidad – Instalación de Veracruz Página 3 de 22, versión 1.2 Aprobado por : G.V. Brito Autor : R.M Torres Fecha : 7 de Marzo de 200X…. SECCIÒN 4.1 INCUMBENCIA DE LA GERENCIA 4.1.1 Política pro calidad La política de la Empresa Condal S.A. consiste en prever y satisfacer las expectativas del cliente en toda ocasión. Esta política se aplica a, toda fase de las operaciones de la compañía, desde el diseño hasta el mantenimiento. 4.1.1 Incumbencia y autoridad Todo empleado es responsable de la calidad, pero a la postre, el gerente de la fabrica de Veracruz es responsable de la calidad total He aquí sus obligaciones. - Prevenir defectos - Identificar y rectificar defectos - Modificar sistemas cuando corresponda a fin de garantizar la calidad - Comprobar el resultad-o de medidas correctivas Los encargados de la calidad en la instalación de Veracruz le rinden cuentas al gerente de fábrica , quien le incumbe supervisar los asuntos relacionados con la calidad que se mencionan anteriormente y mantener un sistema de mejoramiento continuo de la calidad Los supervisores de departamentos en la instalación son responsables de la calidad en las áreas de su incumbencia. Hugo Peña Canga

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4.1.3 Verificación de recursos y del personal Cada empleado es responsable de verificar que las políticas y procedimientos pro calidad se lleven a cabo en su respectiva área de incumbencia. Los inspectores independientes verificarán periódicamente el cumplimiento de los procedimientos pro calidad conforme a normas objetivas. 4.1.4 Representante de la gerencia El funcionario encargado de la calidad en la instalación de Veracruz es el representante de la gerencia designado para comprobar que las políticas y procedimientos se lleven a cabo conforme a las normas ISO 9001. 4.1.5 Analisis por parte de la gerencia Los jefes de producción y un equipo de análisis de la calidad, integrado por el funcionario encargado de la calidad y por lo menos res empleados adicionales provenientes de distintas secciones funcionales, analizarán periódicamente las políticas y procedimientos Hugo Peña Canga

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Estos análisis garantizan que las políticas y procedimientos están actualizados, que se acaten y que se implanten controles y medidas correctivas conforme lo estipulado. Manual de la calidad de la instalación de Veracruz Página 12 de 22, Versión 1.2 Aprobado por: T.P Bustamante Autor : V. Martinez Fecha : 07 de Marzo de 200…. SECCIÒN 4.11 INSTRUMENTOS DE INSPECCIÒN, MEDICIÒN Y PRUEBA 4.11 Requisitos para someter a prueba Se identifican características durante la fase de , fabricación técnica del producto. En esta etapa se designan los instrumentos de inspección, medición y prueba, cada uno seleccionado para garantizar el cumplimiento de las especificaciones hasta el nivel designado. 4.11.1 Calibraciòn Se calibran los instrumentos conforme sea necesario para mantener la producción dentro de parámetros pro calidad, y se registran en planillas los niveles y fechas de calibración. 4.11.2 Procedimientos El depto. Técnico estipula los procedimientos para someter a prueba y calibrar, y se los remite ,por escrito a todos los inspectores y capataces de departamentos. 4.11.3 Incumbencia Los capataces de departamentos son responsables de mantener y calibrar Hugo Peña Canga

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ETAPAS PREPARATORIAS PARA LA INSCRIPCIÒN EN LA ISO 9000 1. 2.

Concientización sobre la calidad Políticas y procedimientos actuales - Lista de verificación para ISO 9001 - Formato para recopilación datos para ISO 9001

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LISTA DE VERIFICACIÒN PARA LA ISO 9001 Sacar Todas las copias que se necesiten de esta lista de verificación. Se usará una hoja para cada epígrafe de la norma ISO 9001 que aparece en resumen de las normas ISO 9001. Párrafo Nª _______________ Epígrafe : ________________ Lista de verificación llenada por : __________________ Fecha : _________ ¿Hay actualmente una política pro calidad que abarque esta función? __ SI __ No ¿Dónde se encuentra esta política (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)? _____________________________________________________________________ ¿Quién es responsable de implantar esta política? Nombre : _______________ Cargo : __________________ ¿Se implanta esta política en la practica? _____ Si _____ No Si la respuesta es negativa ¿Por qué? _____________________________________________________________________ ¿Què documentos son pertinentes a esta política (v.g expedientes de personal, registros de inspección, planos de ingeniería? ___________________________________________________________________________________________ _______________________________________________________________________ ¿Se necesita documentación adicional? _____ Si ______ No ¿Quien proporcionara esta documentación? _________________________________________________________________________________ Fecha programada de terminación : 61 _________________________________________________________________________________

FORMATO PARA RECOPILAR DATOS PARA LA ISO 9001 Este es un modelo para recopilar datos para la ISO 9001 ya llenado para el pàrrafo compras, es decir, el 4.6 Pàrrafo : 4.6 Epìgrafe : _____________ Lista de verificación llenada por : R. Sánchez Fecha. 09 de Abril de 200X Hay actualmente una política pro calidad que abarque esta función? __ SI __ No ¿Dónde se encuentra esta política (v.g manual de la calidad, procedimientos departamentales)? Manual de procedimientos del depto de compras ¿Quién es responsable de implantar esta política? Nombre : B. Jordán Cargo : Director de Compras ¿Se implanta esta política en la practica? _____ Si X No Si la respuesta es negativa ¿Por qué? 1) La colocación de pedidos por medios electrónicos no se abarca 2) Los procedimientos de prueba son obsoletos ¿Què documentos son pertinentes a esta política (v.g expedientes de personal, registros de inspección, planos de ingeniería? Registros de inspección, contratos de proveedores ___________________________________________________________________________________ ¿Se necesita documentación adicional? X Si ______ No ¿Quien proporcionara esta documentación? B. Jordán Fechas programada de terminación : 12 de Junio de 200X 62

3. 4. 5.

Modernizar los procedimientos Consumar la documentación Someter a prueba el sistema

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SUGERENCIAS PARA DOCUMENTAR EFICAZMENTE

1. Ser precisos - El nivel de combustible no debe bajar de 20 litros. - Las quejas de clientes se resuelven en dos días 2. Documentar las variaciones importantes - Seleccionar las variaciones mas comunes (grafico de Pareto) y documentarlos. 3. Desglosar los procesos complicados - Evitar descripciones, de procesos muy largos. - Seleccionar porción del proceso que forme una unidad lógica - Documentar las unidades por separado 4. Usar medios audiovisuales - Diagramas de flujo – listas de verificación, etc; aclaran y reducen la longitud de documentos. - Usarlos siempre que sea posible 64

5. Hacer lo que decimos y decir lo que hacemos - No inventar procedimientos y políticas “idóneas” - Basar la documentación en lo que en realidad se hace 6. Procurar las aportaciones del personal subordinado 7. Aprovechar la informática 8. Conservar los documentos actualizados Hugo Peña Canga

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MAGNITUD DE LA DOCUMENTACIÒN ¿Hasta que punto documentar su sistema pro calidad? - Podría permonerizarse bastante.  ¿Qué es lo razonable? - Incluir suficientes detalles para garantizar que nuestro sistema pro calidad es integral.  ¿Bastará la documentación para demostrar que hay control adecuado sobre cada proceso? - Redacción de forma que la persona encargada del proceso la entienda fácilmente. 

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 La

documentación de la organización servirá para respaldar el sistema de garantía de calidad  Documentar la destreza de los operarios encargados del proceso pro calidad.  Si dicha destreza se basa en experiencia en lugar de capacitación (detallaran dicha experiencia)

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CÓMO SELECCIONAR AL REGISTRADOR 

 

¿Dónde es reconocido el registrador? Saber si el registrador que seleccionamos es reconocido por distintos organismos reglamentarios y por nuestra propia clientela. ¿Cuál es el área de especialización del registrador? Contratar un registrador especializado en nuestro sector. ¿Analizar la experiencia del registrador? ¿Cuánto tiempo lleva en esa actividad? ¿Cuántos clientes que acuden al registrador por primera vez han logrado inscribirse?

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 



¿Ofrece el registrador asesoramiento o servicio de consultorio antes de la auditoria? ¿Cómo efectuaran la auditoria? -Algunas emiten distintos niveles de incumplimiento - Otras usan un sistema de puntos ¿Cuándo se consumará la auditoria? - La demanda de inscripción ha creado retrasos en muchas empresas registradoras. Hugo Peña Canga

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EL PROCESO DE INSCRIPCIÒN 1er Paso: Cuestionario  Permite al registrador familiarizarse con la empresa  Quiénes se encargan de los distintos aspectos de calidad. 2do Paso : Repaso de los documentos  Empieza por leer el manual  Procede a repasar los demás documentos  Captará procedimientos generales y cómo funciona en la practica.  Examinará las políticas, procedimientos, pruebas, normas, aprobaciones requeridas.  Juzgará si la documentación es adecuada para comprender qué se hace y cómo se hace.  Señalará la documentación que falta Hugo Peña Canga

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3er Paso: Auditoria de la calidad  El auditor irà a las instalaciones para comprobar los procedimientos en acción.  Observará las operaciones, entrevistará a ciertos empleados  Someterá a prueba los controles incorporados al sistema.  Lo que busca son casos en que las operaciones no acatan los procedimientos estipulados en los documentos 4to Paso : Correcciòn  El auditor señalará a los gerentes ocasiones mayores o menores de desacato.  Factores tales como incumplimiento de los procedimientos, falta de control y problemas de seguridad.  Emitirá una solicitud de medida correctiva.  Este formulario indica los casos de desacato, pero no dice cómo remediarlo.  La empresa es responsable de rectificar el desacato. Hugo Peña Canga

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5to Paso : Inscripción  Una vez que todos los casos han sido corregidos.  El registrador emite la certificación de cumplimiento con la ISO  Informa a la empresa sobre las condiciones bajo las que podrá usar la designación y el logotipo del registrador. 6to Paso: - La meta no sólo es lograr inscribirlos, sino permanecer inscritos  Informar al registrador de todas las modificaciones de las políticas y procedimientos pro calidad  El auditor regresará cada seis meses para efectuar una investigación de vigilancia.  Estas visitas suelen programarse, pero pueden realizarse en cualquier momento. Hugo Peña Canga

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Hugo Peña Canga

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GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Hugo Peña Canga

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LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Revolucionaria medida hacia adelante en cuanto a eficiencia comercial al igual que una reversión a algunas de las ideas mas fundamentales de la eficacia administrativa. Hugo Peña Canga

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¿ QUE ES LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL? Para entender bien la idea de la GCT , hay que analizar individualmente cada parte del concepto: Gestión Calidad y Total Hugo Peña Canga

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GESTION Parte crucial del concepto de GCT.  La GCT debe provenir de la alta gerencia.  La GCT convierte a cada trabajador en un gerente al llevar la toma de decisiones hasta el nivel mas eficaz.  La GCT reconoce que la habilidad e inteligencia del gerente respalda el éxito o fracaso de una empresa. 

Hugo Peña Canga

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CALIDAD La medula de la GCT enaltece su importancia dentro de la organización.  Redefine la calidad conforme a requerimientos del cliente no conforme a parámetros de producción .  La calidad fluirá de los procesos y ambientes empresariales, no será el resultado de inspecciones ni de rectificaciones. 

Hugo Peña Canga

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TOTAL  La

calidad se vuelve parte integral de toda fase de las actividades empresariales.  Las distintas funciones dentro de un negocio están vinculadas  La calidad en compras tiene la misma importancia que la calidad en producción Hugo Peña Canga

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ETAPAS PARA INSTITUIR LA PLANIFICACION DE LA GCT 1 Programa en ocho etapas basado e la experiencia de muchas empresas que han tenido éxito en adoptar la gestión de la calidad total. 1º Etapa: Compromiso y dedicación de la administración 2º Etapa: Aprender acerca de GCT. 3º Etapa: Establecer un ideal de calidad. 4º Etapa: Establecer un equipo laboral pro GCT. Hugo Peña Canga

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ETAPAS PARA INSTITUIR LA PLANIFICACION DE LA GCT 2 5º Etapa: Establecer políticas y procedimientos pro calidad. 6º Etapa: Fijar objetivos en aras de la calidad total. 7º Etapa: Concentrarse en proyectos prioritarios. 8º Etapa: Establecer el plan de acción. Hugo Peña Canga

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COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN: RECURSOS  Disposición para asignar recursos al programa de GCT.  Hay que sembrar primero para cosechar después.  Se contraerán costos por concepto del tiempo que tanto gerentes como empleados invertirán en planificación, capacitación, reuniones de los equipos laborales y otras actividades. Hugo Peña Canga

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COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN: FILOSOFIA EMPRESARIAL  Disposición para cambiar el estilo en que se desenvuelve la empresa.  Significara cambios en la filosofía administrativa de la empresa.  Nuevas relaciones entre gerentes y subalternos  Algunas empresa que han instituido la GCT han eliminado por completo la palabra “Gerente”.Todos en la empresa se llaman asociados. Hugo Peña Canga

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COMPROMISO Y DEDICACION SIGNIFICAN: MOTIVOS

 Hay que saber que nos motiva antes de proceder.  Saber porque nos esforzamos por instalar un programa por calidad total  Ciertos clientes podrían imponerles a sus proveedores requisitos específicos en cuanto a calidad.  Podría ser una cuestión de presión competitiva  Podría motivarnos el éxito de otras empresas.  El éxito de otros departamentos que han adoptado ala GCT Hugo Peña Canga

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2 APRENDER ACERCA DE LA GCT     

Los administradores deben dedicar tiempo para aprender acerca de conceptos de la calidad total antes de proceder . Destinar a ciertos gerente a cursos , sesiones o presentaciones sobre calidad total. La GCT nunca termina , es un proceso , un sistema continuo de realizar la actividad en los negocios. El tiempo consagrado al aprendizaje producirá en lo sucesivo. Algunas empresas contratan asesores para “APRENDER” todo lo que puedan acerca de la GCT. Hugo Peña Canga

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COMO SELECCIONAR A UN ASESOR

  

Ya deberíamos ser “peritos” en conceptos y técnicas por calidad llegado el momento de seleccionar a un asesor para que nos ayude a instituir la GCT. He aquí algunos puntos que deberíamos tener presentes al buscar el asesor idóneo: Confiar en recomendaciones. No designar a un asesor a menos que personas o empresa cuente con antecedentes fidedignos de éxito. Evitar programas preformulados. Hay asesores que tratan de vender programas que encajan en cualquier compañía. Contratar a un especialista siempre que ello sea posible. Por ejemplo, el asesor que se especializa en capacitación o en remuneración o en medición de la calidad pertinentes a la GCT suele resultar mas útil que un generalista.

Hugo Peña Canga

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



Cerciorarse de que el asesor desarrollara una pericia interna. El asesor debe preparar a ciertos empleados para que faciliten y guíen el proceso. Plantear primeramente el tema de los resultados. Siempre indicarle al asesor exactamente lo que queremos lograr y lo que pretendemos. No contratar a un asesor que brinde un panorama nebuloso de lo que podría resultar. Otro enfoque: Algunas compañías prescinden del asesor. Procuran que empleados de una división propaguen las ideas y técnicas de la GCT en otras divisiones. Si ya hay dependencias e la compañía que tiene experiencia en la GCT, este enfoque podría ser útil.

Hugo Peña Canga

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3. COMO ESTABLECER UN IDEAL DE LA CALIDAD  No es simplemente un lema.  Es una afirmación que vincula a gerentes, empleados , clientes y proveedores.  Un ideal de calidad es simplemente una afirmación que resume el enfoque de la empresa hacia la calidad. Hugo Peña Canga

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CONSIDERACIONES AL FORMULAR EL IDEAL DE LA EMPRESA  Consultar a representantes de toda la empresa, todos deben opinar.  Que sea conciso. Debe resumir y no explicar.  Que sea orientado hacia el cliente, el cliente es quien determina la calidad.  Que no sea muy general, “la excelencia” fue muy popular años atrás, ¿pero que significa?  Concentrarse en las prioridades. Hugo Peña Canga

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Las empresas empiezan por seleccionar algunos vocablos claves que son sinónimos de calidad en su propio sector comercial “Sin errores” “Como es debido, desde la primera vez” “Puntualmente” Formulan una afirmación que engloba los aspectos mas importantes de la calidad La afirmación subraya lo que la empresa quiere lograr.

Hugo Peña Canga

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AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 1 Solectron Corporation Misión. Responderles a nuestros clientes en todo el mundo con integridad y practicas comerciales éticas, y brindarles la mas alta calidad al menor costo total, y servicios de fabricación integrada a la medida mediante la asociación a argo plazo. Tarjeta Universal de AT&T Estos son los principios y valores que nos guían : el deleite del cliente, el compromiso y dedicación , la labor en equipo , la mejora continua , la confianza y la integridad, el respeto mutuo, la sensación de apremio. Hugo Peña Canga

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AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 2 Xerox Corporation La Xerox es una compañía consagrada a la calidad. La calidad es el principio empresarial básico de la Xerox. La calidad significa proporcionarles a nuestros clientes externos e internos productos y servicios innovadores que satisfagan totalmente sus requerimientos .Mejorar la calidad es el cometido de todo empleado de la Xerox Marlow Industries , Incorporated Política empresarial sobre la calidad .Por cada producto o servicio que proporcionamos, cumpliremos o excederemos sin excepción los requerimiento del cliente. Nuestra norma de desempeño es : “Hacerlos bien hoy, mejor aun mañana”. Hugo Peña Canga

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AFIRMACIONES SOBRE IDEALES DE CALIDAD 3 Ritz-Carlton Hotel Company Doctrina. El Hotel Ritz-Carlton es un lugar en el que la atención y la comodidad de nuestros huéspedes es la misión suprema. Prometemos brindarles el mas exquisito servicio personal y las más esplendidas instalaciones hoteleras a nuestros huéspedes, quienes disfrutaran siempre de un ambiente ameno, relajado y a su vez fino. La estadía en el Ritz-Carlton enaltece los sentidos, infunde el bienestar , y colma incluso los deseos y necesidades inexpresados de nuestros huéspedes. Hugo Peña Canga

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4.ESTABLECER UN EQUIPO LABORAL PRO GCT  El equipo supervisara la implantación de la GCT en la empresa.  Deben integrarlo el ejecutivo en jefe, representantes de los departamentos de servicios y producción.  Representantes de los empleados y dirigente sindicales si hay sindicato.  El equipo laboral designara a un “Gestor” de la GCT.

Hugo Peña Canga

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DESCRIPCION DEL PUESTO DE GESTOR DE LA CALIDAD  Planificar, instituir y supervisar el programa de GCT.  Colaborar con los altos gerentes para formular principios, valores y políticas empresariales pro calidad.  Cerciorarse de que el concepto de al calidad sea diseminado en todo nivel de la compañía  Supervisar la implantación de normas y procedimiento pro calidad  Dirigir y facilitar el cometido de los equipos laborales pro calidad  Dar parte a la administración de asuntos pertinentes a la calidad.  Participar en la planificación estratégica  Recomendar que se adopten programas e instrumentos para mejorar la calidad . Hugo Peña Canga

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 Dirigir la recopilación , análisis y difusión de información relacionada con la calidad y con el cliente.  Dirigir los esfuerzos continuos en aras de la calidad en toda dependencia.  Supervisar aspectos pro calidad al dar reconocimiento a los empleados.  Consultar sobre la remuneración de los empleados.  Fungir de coordinador y averiguar sobre marcos de referencia competitivos.  Servir de contacto con grupos externos relacionados con la calidad  Fiscalizar el cumplimiento del reglamento correspondiente. Hugo Peña Canga

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 Supervisar el esfuerzo de participación de los empleados.  Emprender las evaluaciones oportunas de los resultados de la calidad por parte de la gerencia.  Establecer los esfuerzos de asesoramiento interno.  Coordinar las gestión de la ISO 9000 y demás procesos para certificar a calidad.  Desempeñar otras tareas relacionadas con la calidad designadas por la administración.

Hugo Peña Canga

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5.ESTABLECER POLITICAS Y PROCEDIMIENTOS PRO CALIDAD El equipo examinara como se ha de aplicar el ideal de la calidad. Todas las políticas empresariales no serán modificadas de la noche a la mañana Hugo Peña Canga

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6. FIJAR OBJETIVOS EN ARAS DE LA CALIDAD TOTAL

 Proporciona un barómetro.  Reduce las expectativas irrealistas.  Los objetivos desvirtúan las soluciones paliativas que a la larga ocasionan frustración.  Si se procura reducir defectos o igualar con ciertos marcos de referencia, imperara un espíritu de logro que alienta la motivación. Hugo Peña Canga

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ALGUNOS OBJETIVOS EN ARAS DE LA GCT

 Aumentar la productividad  Reducir ciertos costos (desperdicios)  Implantar ciertos controles de calidad.  Penetrar nuevos mercados.  Acelerar el ritmo de las innovaciones dentro de la empresa.  Abreviar ciertos tiempos cíclicos. Hugo Peña Canga

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   

7. CONCENTRARSE EN PROYECTOS PRIORITARIOS

Proyectos fáciles primero. El cliente es lo primero. Metas pro calidad claves (eliminar pasos innecesarios por ejemplo). Problemas persistentes( dificultad en despachar puntualmente por ejemplo). Hugo Peña Canga

101

8.ESTABLECER EL PLAN DE ACCION  Esta fase corresponde a fases del proyecto de GCT referente a políticas empresariales al igual que a calidad.  Esencialmente se contestan las preguntas: Quién, Qué, Cuándo y Cómo.  El equipo laboral debe pensar en ceder parte de sus obligaciones a equipos laborales específicos.  Una de las partes importantes del plan de acción será difundir el entendimiento de la GCT en toda la empresa.  El equipo deberá planear cuidadosamente las medidas que se requieren  Recalcar la importancia de la comunicación extensa. Hugo Peña Canga

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MODELO DE EVALUACION DEL PREMIO BALDRIGE Hugo Peña Canga

103

Modelo de evaluación del premio Braldrige Objetivos 2 Impulsor

Información y anàlisis

3 Planeación estratégica

1

de la calidad

Liderazgo de

4

la alta dirección

Objetivos

-

6 Calidad y resultados

de las

recursos humanos 5 Gestiòn del proceso de calidad

-

Enfoque

del

cliente y su satisfacción

en

relación

con

los

Relación Medidas con

los

competidores de

-

7

Satisfacción del cliente

competidores .

operaciones

Desarrollo y gestiòn de

Satisfacción del cliente

Participación en el mercado progreso

- Calidad

del producto

op

servicio.

- Calidad

interna

productividad

y

CRITERIOS DE PUNTAJE PARA EL PREMIO BALDRIGE El Premio Nacional (EE.UU.) por Calidad de Malcom Baldrige se otorga anualmente a empresas que demuestran excelencia en Gestión de la Calidad Absoluta. Los criterios de puntaje dan una idea del valor que los expertos asignan a diversas facetas del sistema pro calidad. La medición informal de una compañía conforme a estos criterios dará una idea de lo equilibrado que es su enfoque hacia la GCT. Hugo Peña Canga

105

1.0

LIDERAZGO 1.1 Liderazgo de la administración 1.2 Gestión en aras de la calidad 1.3 Responsabilidad pública

2.0

INFORMACION Y ANALISIS 2.1 Gestión de datos sobre calidad 2.2 Comparaciones y marcos de referencia competitivos 2.3 Análisis y uso de datos a nivel empresarial

Hugo Peña Canga

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3.0 PLANIFICACION ESTRATEGICA DE PRO CALIDAD 3.1 Proceso de planificación estratégica pro calidad 3.2 Planes sobre calidad y desempeño/rendimiento

Hugo Peña Canga

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4.0

DESARROLLO Y GESTION DE RECURSOS HUMANOS 4.1 Planificación y gestión de recursos humanos 4.2 Participación de los empleados 4.3 Capacitación y adiestramiento de los empleados 4.4 Desempeño y reconocimiento de los empleados. 4.5 Bienestar y satisfacción de los empleados.

Hugo Peña Canga

108

5.0

GESTION DELPROCESO DE CALIDAD 5.1 Diseño de productos y servicios de calidad 5.2 Gestión de procesos: producción y entrega 5.3 Servicios de apoyo a la gestión de procesos 5.4 Calidad de los proveedores 5.5 Evaluación de la calidad

Hugo Peña Canga

109

6.0

LA CALIDAD Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES 6.1 Resultados de productos y servicios de salud 6.2 Resultados de las operaciones de la compañía 6.3 Resultados de procedimientos comerciales y servicios de apoyo 6.4 Resultados de la buena calidad de proveedores

Hugo Peña Canga

110

7.0

ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU SATISFACCION 7.1 Expectativas del cliente: actuales y en el futuro 7.2 Atención a las relaciones con clientes 7.3 Compromiso y dedicación al cliente 7.4 Determinación de la satisfacción del cliente 7.5 Resultado de la satisfacción del cliente 7.6 Comparación de la satisfacción del cliente

Hugo Peña Canga

111

LISTA DE VERIFICACION PARA LA GESTION DE LA CALIDAD TOTAL Gerencia Intervención de la alta gerencia Comunicación de la alta gerencia Se inculcan principio sobre calidad a gerentes Gerentes comprenden el papel de la calidad Gerentes capacitados en conceptos de GCT Recompensas a gerentes orientadas a la calidad La empresa considera sus obligaciones publicas La empresa prevé las inquietudes publicas Altos gerentes son figuras en la comunidad Hugo Peña Canga

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Información Datos usados en mediciones de la calidad provienen de Datos del cliente Datos del rendimiento del producto/ servicio Datos de operaciones internas Datos de proveedores Datos de costos Indicadores claves para rastrear los datos seleccionados

Hugo Peña Canga

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Sistema para rastrear datos ya existentes Revisión periódica Ciclo abreviado para recopilar, analizar Mayor acceso a datos Alineamiento de datos, planificación Sistema de recopilación de datos y marcos de referencia competitivas Datos del cliente Datos del producto/servicio Datos de operaciones internas Datos del desempeño de proveedores Hugo Peña Canga

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    

Datos competitivos y marcos de referencia usados para fijar objetivos Mejorar el sistema de recopilar/usar datos Datos relacionados con clientes/usuarios internos: recopilación, análisis , prelación Se identifican y rastrean indicadores de claves de la calidad Los datos del cliente se usan para determinar prioridades

Hugo Peña Canga

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Planificación La compañía correlaciona las mejoras en calidad con medidas financieras La planificación estratégica se rige por indicadores claves sobre el cliente Requerimientos del cliente Entorno competitivo Riesgos Atributos de proveedores Atributos de la compañía Planes para mejorar el rendimiento de las Operaciones Realineamiento de procesos laborales Mejoras en productividad Reducción de desperdicios Hugo Peña Canga

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El proceso de planificación se revalúa y mejora La compañía se alista para el liderazgo en calidad Hay requisitos de productos/servicios Hay requisitos de rendimiento de las operaciones internas Se concretan planes pro calidad a corto plazo Proyecciones de mejora de 2 a 5 años en los indicadores de calidad

Hugo Peña Canga

117

Recursos Humanos Los planes del dpto. de Recursos Humanos incluyen factores pro calidad Desarrollo (incluye adiestramiento) Flexibilidad Recompensa/Reconocimiento Búsqueda y captación de personal Se fijan metas claves de mejoras en Recursos Humanos Se recopilan y usan datos relacionados con los empleados

Hugo Peña Canga

118

Hay mecanismo que alientan la participación del empleado Individual Colectiva Se da retroinformación que propicia aportes del empleado en aras de la calidad Aumenta la asignación de facultades y responsabilidades al empleado Se fijan indicadores claves de la eficacia de Recursos Humanos Eficacia de la participación Magnitud de la participación Hugo Peña Canga

119

Se establecen los requisitos de capacitación Vinculados con la estrategia Vinculados con el desarrollo profesional de la carrera Se procuran aportes de los empleados Se realiza los métodos de capacitación La compañía posee un mecanismo para correlacionar el desempeño laboral con la capacitación La recompensa y reconocimiento del empleado están vinculados con la calidad

Hugo Peña Canga

120

Se rastrea la satisfacción del empleado Seguridad Ausentismo Dimisión del personal Quejas

Hugo Peña Canga

121

Diseño y producción El diseño del producto promueve la calidad Incorpora los requerimientos del cliente Aborda oportunamente cuestiones sobre la calidad Incluye toda fase de producción, entrega El proceso de diseño es realzado continuamente Por cada fase de producción: Se fijan indicadores claves Se rastrea el rendimiento Se determina la causa raíz de variaciones notables Hugo Peña Canga

122

Los procesos se realzan mediante: Análisis de procesos Marcos de referencia Investigación Tecnología Información sobre el cliente Los servicios de apoyo se realzan mediante: Identificación de indicadores claves Seguimiento y mejoras continuas Hugo Peña Canga

123

La compañía comunica las metas pro calidad a proveedores Se fijan y rastrean indicadores claves sobre la calidad de proveedores La retroinformación de proveedores se usa para mejorar las funciones de consecución y compra Hugo Peña Canga

124

Relaciones con clientes La compañía posee un sistema formal para evaluar la calidad Sistemas y procesos Productos y servicios La compañía posee un sistema para determinar cuales son las expectativas del cliente Se fijan indicadores claves de servicio al cliente El personal de contacto con clientes conoce los indicadores claves La compañía posee un sistema sencillo para que el cliente procure asistencia

Hugo Peña Canga

125

Hay un mecanismo establecido para mitigar las inquietudes del cliente Se proporciona al cliente retroinformación sobre sus quejas Sistema de seguimiento para determinar cuan satisfecho ha quedado el cliente Se llevan a cabo estudios sobre la compañía Se llevan a cabo estudios comparativos independientes Hugo Peña Canga

126

I LIDERAZGO GERENCIA EN ARAS DE GESTION DE LA CALIDAD Hugo Peña Canga

127

LIDERAZGO CULTURA ORGANIZACIONAL FILOSOFIA EMPRESARIAL LIDERAZGO Hugo Peña Canga

128

ESTRUCTURA CULTURA ORGANIZACIONAL EVOLUCION o bi am c de s e d a id s ce e N

HISTORIA PRODUCTO

Gr ad o

MERCADO VALORES FILOSOFIA Velocidad

Hugo Peña Canga

129

FILOSOFIA EMRESARIAL Dinamiza la cultura organizacional. Aporta conjunto de valores explícitos. La filosofía refleja cómo se quieren

alcanzar estados futuros. Hugo Peña Canga

130

Esta filosofía es la que rige el comportamiento de las personas, se manifiesta en las dimensiones de coordinación y refleja cómo se quieren alcanzar estrados futuros.

Hugo Peña Canga

131

No se basa en los recursos materiales y su cuantificación, sino en los comportamientos humanos o sistemas de valores que rigen como elemento común a todos los miembros de la organización.

Hugo Peña Canga

132

LA CALIDAD TOTAL ES UNA FIILOSOFIA Y UNA CULTURA PARA LA EMPRESA Hugo Peña Canga

133

LA CALIDAD ES LO PRIMERO Como valor máximo de la jerarquía de

valores. El eje conductor de una estrategia competitiva Hugo Peña Canga

134

El sistema administrativo de control de calidad total se caracteriza por una: DIRECCION DE LIDERAZGO

Hugo Peña Canga

135

CUANDO EXISTE LIDERAZGO EN LA EMPRESA La gente se siente importante. La gente se desarrolla y tiene espíritu de

superación. La gente se integra realmente en un grupo de trabajo. El trabajo resulta emocionante, fascinante y retador. Hugo Peña Canga

136

QUE LA CALIDAD SEA RIMERO SIGNIFICA… QUE LA GERENCIA SE DEBE PREOCUPAR: Por la calidad de las personas. Por la calidad del sistema administrativo. Por la calidad del diseño. Por la calidad del proceso mismo,. Por la calidad del producto o servicio. Hugo Peña Canga

137

RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA  La empresa existe en un entorno social.  Debe tener relaciones armoniosas con la comunidad.  Debe contribuir con algo más de lo que exige la ley.  Ayudar a la comunidad al desarrollo social, económico,

deportivo, educacional y del medio ambiente, de acuerdo a su capacidad económica.  La responsabilidad social empresarial “Empieza donde la Ley termina” Hugo Peña Canga

138

1. LIDERAZGO COMETIDOS QUE DEBEN SER ABORDADOS  Los altos gerentes formulan principios y valores pro calidad y fijan     

las expectativas. Evalúan con regularidad el adelanto hacia metas pro calidad. Los gerentes medios reconocen las aportaciones de los empleados en aras de la calidad. Los altos ejecutivos difunden principios y valores pro calidad a gerentes , supervisores y agrupaciones externas. Todo gerente evalúa y mejora la eficacia de su liderazgo e intervención personal. Gerentes y supervisores establecen metas pro calidad especificas para sus empleados. Hugo Peña Canga

139

 Se evalúan regularmente planes referentes al

desempeño en aras de la calidad y a las operaciones .Altos gerentes asisten a unidades que no rinden conforme al plan.  La compañía fusiona responsabilidades publicas (jurídicas, reglamentarias) con políticas y procedimientos pro calidad.  La alta gerencia prevé las inquietudes del publico y evalúa el efecto que tendrán los productos y servicios .  La compañía encabeza el cometido cívico en su comunidad. Hugo Peña Canga

140

Control de Calidad Total /Gerencia de Calidad  La gestión de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cadaTotal área funcional de una organización, utilizando todos los

recursos humanos y de capital disponibles. La gestión de calidad total es una filosofía así como un conjunto de principios rectores que representan el fundamento de una organización en constante mejoramiento.  La gestión de calidad total consiste en la aplicación de métodos cuantitativos y recursos humanos para mejorar el material y los servicios suministrados a una organización, los procesos dentro de la organización, y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. Hugo Peña Canga

141

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Un programa de gestión de calidad requiere:

La dedicación, el compromiso y la participación de los altos ejecutivos. El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral. Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas. Reconocer al personal como el recurso más importante. Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos. Hugo Peña Canga

142

La visión estratégica de la calidad 1.requiere Orientación hacia proceso, antes que simplemente orientación al resultado. deel herramientas y metodologías:

2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba e involucrar a todos. 3. Compromiso de los altos niveles gerenciales. 4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz y sin trabas. 5. Mejoramiento continuo de todos los productos y procesos, internos y externos. 6. Constancia de los objetivos y una visión compartida. 7. El cliente manda. 8. La inversión en personal. 9. La gestión de calidad se inicia y concluye con la capacitación. 10. El trabajo en equipo en la gestión de calidad: Clave para su puesta en práctica

y éxito. 11. Todos participan en la determinación y comunicación de las metas. . Hugo Peña Canga

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La gestión de la calidad implica tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento de calidad, estandarización, entrenamiento y educación, administración de costos y equipos pro calidad . "La calidad es primero, no las utilidades": Revela la naturaleza del CTC (Control Total de Calidad) . Hugo Peña Canga

144

LISTA DE VERIFICACION PREPARATORIA DE LA GCT PARA EL GERENTE 

El gerente toma la mayoría de las decisiones.

 

 

  

Dirijo a mi personal. Es bueno que los empleados compitan. El cliente es quienquiera que nos compra productos/servicios. El cambio es peligroso y debe abordarse con cautela. El empleado debe ser recompensado por la productividad. Hugo Peña Canga

 





Quien desempeña el cargo suele ser quien mejor decide. Asisto a mi personal. La labor en equipo es la mejor forma de alcanzar metas. El cliente es quienquiera que se beneficia de la labor de nuestro departamento. El cambio es necesario y debe abrazarse. El empleado debe ser recompensado por innovar y por servir al cliente 145

    



El éxito de la empresa depende del esfuerzo individual. El dirigente toma decisiones terminantes. El gerente soluciona problemas. La alta productividad es una de las metas principales. Las políticas y procedimientos diáfanos mantiene el comportamiento en curso. Los puestos tiene que estar bien definidos.

Hugo Peña Canga

   

El éxito depende de sistemas y procedimientos eficientes. El dirigente alienta el consenso. El gerente ayuda a solucionar problemas. Servir al cliente es siempre la primera meta.



Faculta al empleado contribuye a que este asuma responsabilidad.



Los procedimientos laborales bien concebidos exigen poca supervisión . 146





La inspección y la supervisión son elementos claves para administrar. El gerente debe encargarse únicamente de sus propio ámbito de operaciones.





 

La alta calidad es una meta fija.

Hugo Peña Canga

La calidad es obligación de todos, el adiestramiento horizontal es preferible. El gerente debe ser evaluado por lo bien que coopera en prestarle servicios al cliente Siempre hay que superar los objetivos de calidad, la meta es la mejor continua.

147

Anótese 1 punto por cada afirmación tildada en la columna derecha, ningún punto por afirmaciones tildadas en la columna izquierda. Su puntaje indicara cuan preparado esta para desenvolverse en un ambiente de GCT. Puntaje: 13-15 Ya administra con un estilo de calidad total 10-12 Conviene repasar los conceptos de la calidad total. 7-9 Estilo mixto de administración que requiere capacitación en calidad. 4-6 Recién empieza a entender las ideas sobre calidad total. 0-3 Estilo administrativo totalmente opuesto a la GCT este libro será muy beneficioso. Hugo Peña Canga

148

II INFORMACIÓN Y ANÁLISIS Hugo Peña Canga

149

2 INFORMACION Y ANALISIS     

Para lograr la calidad total, la empresa deberá tomar en consideración una amplia gama de información: Sobre el cliente. El rendimiento del producto o servicio. Competidores. Datos sobre costos. Datos sobre proveedores. Hugo Peña Canga

150

El análisis requiere :  Determinar tendencias .  Proyecciones.  Relaciones de causa y efecto. Los datos deben ser aplicados de forma que ello contribuya al mejoramiento continuo de la calidad. Hugo Peña Canga

151

COMENTARIOS QUE DEBEN SER ABORDADOS     

La empresa selecciona los datos apropiados para rastrear y analizar la calidad. Los datos se distribuyen con confiabilidad , rapidez y uniformidad por toda la empresa. La empresa usa información competitiva para mejorar los procesos y ampliar los objetivos. La empresa recopila datos de los clientes. Se analizan datos sobre el rendimiento de las operaciones y estos son transformados en información activa que apoya mejoras , corto y largo plazo. Hugo Peña Canga

152

LOS DATOS SE USAN TAMBIEN PARA: “Integrar la calidad , el marketing y los datos financieros para determinar los factores de calidad en que se apoya el resultado financiero”

Hugo Peña Canga

153

SEIS FORMAS DE RASTREAR LA PERCEPCION DE LA CALIDAD QUE TIENE EL CLIENTE: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Dividir a los clientes por segmento del mercado. Identificar a clientes prioritarios. Recopilar datos. Atender las quejas del cliente Formar “Alianzas Pro Calidad” con clientes. Instituir un programa formal para usar la información acerca del cliente. Hugo Peña Canga

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1. DIVIDIR A LOS CLIENTES POR SEGMENTOS DEL MERCADO   

Distintos segmentos suelen tener distintos requerimientos de calidad. Podremos ser mas precisos acerca de los requerimientos y expectativas de los clientes. Eastman Kodak Company , dirigió sus marketing así como el desarrollo de sus productos hacia tres grupos de consumidores:  Adolescentes y adultos jóvenes.  Padres con niños pequeños.  Adultos mayores de 50 años sin hijos en casa.

Hugo Peña Canga

155

2. IDENTIFICAR A CLIENTES PRIORITARIOS   

Comprender una gran porción del mercado de la empresa (VIP). Imponen normas y tendencias en sus respectivos sectores. Invitar a los 10 mayores clientes a una reunión para conversar con ejecutivos de la empresa sobre asuntos referidos a la calidad. Hugo Peña Canga

156

3. RECOPILAR DATOS       

La investigación del mercado es el primer paso . Estar al tanto de los acontecimientos en el sector comercial de la clientela. ¿Se ha vuelto el precio un factor aun mas importante debido a la mayor competencia? Si es así, el énfasis del cliente en la calidad podría cambiar. Deben ser fuente de información los departamentos que se comunican directamente con la empresa. Los vendedores pueden dar cuenta oportuna de las tendencias en las expectativas del cliente. Realizar encuestas, entrevistas y diálogos con grupos de usuarios. Hugo Peña Canga

157

COMO EVALUAR LA CALIDAD: PUNTO DE VISTA DEL CLIENTE. Consulte al cliente sobre sus opiniones acerca de  Rendimiento/desem Funcionamiento la calidad peño en relación a lossiguientes Apariencia. atributos.  Características



 Confiabilidad.  Durabilidad.



Acatamiento a especificaciones. Otros.

 Precio Hugo Peña Canga

158

POR CADA ATRIBUTO , ANOTE LAS CUALIDADES MAS IMPORTANTES QUE EL CLIENTE: REQUIERE , ESPERA Y DESEA:

a. b. c.

Requiere ( Calidad mínima) Espera (Calidad aceptable) Desea (Calidad superior)

Hugo Peña Canga

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POR EJEMPLO Atributo: Rendimiento / desempeño. Requerimientos: El paqueta se entrega en dos días. Expectativas: Entregar al día siguiente. Deseos: Cortesía y manejo atinado. Atributo: Confiabilidad Requerimientos: Notificación de demoras. Expectativas: Entrega sin demoras. Deseos: Sistema de rastreo de paquetes y demás envíos. Hugo Peña Canga

160

INFORME DE CONTACTO CON EL CLIENTE Cliente: ………………………. Fecha:…….. Persona de contacto……………………….. Motivo del contacto:  Llamada /visita de ventas.  Llamada/visita de servicio.  Queja.  Otros.  ¿La llamada/visita se relaciona con un problema de calidad? SI ___ NO___  Describir el problema  ¿Cómo fue resuelto?  ¿Cuándo fue resuelto definitivamente?  ¿Algún cambio notable en el mercado /negocio del cliente?  ¿Hay formas de prestarle mejor servicio al cliente? Hugo Peña Canga

161

COSTOS DE LA FALTA DE CALIDAD LA RELGA : “1 – 10 – 100” 100 soles de costos ocasionados por errores internos se habría evitado gastando 10 en actividades de inspección y control; por su parte ,estas consiguen el mismo resultado gastando 1 sol en prevención.

Hugo Peña Canga

162

A. COSTO DE CUMPLIMIENTO COSTO DE PREVENCION.La cantidad que se gasta para asegurar que las cosas se hagan bien desde el principio.  Función calidad. Ingeniería de calidad.  Formación.  Métodos.  Calificación y valoración de los proveedores.  Cálculos de simulación y modelización de los procesos de producción.  Optimización de existencias.  Instrucciones para los puestos de trabajo.  Listas de verificación (Check – list) Hugo Peña Canga

163

   

Maquetas. Prototipos. Diseño y desarrollo de los equipos de medición y control de calidad. Auditorias de sistemas. Proyectos de mejora.

Entre el 0.5 % y el 5% del costo total de calidad. Hugo Peña Canga

164

COSTO DE EVALUACION.Es la cantidad que se gasta en inspección y control en todas las fases de producción y en el control de producción y en el control de proveedores.  Control de recepción.  Controles a lo largo del proceso.  Control final.  Ensayos de la entrega.  Inspección y control de instalaciones.  Control de los presupuestos. Hugo Peña Canga

165

   

Control de los pedidos. Control de facturas. Auditorias de la calidad del proyecto. Procesos informático de los informes de control y gestión.

Entre el 10% y el 50% del costo total de la producción. Hugo Peña Canga

166

B. COSTO DE INCUMPLIMIENTO COSTO DE FALLOS INTERNOS.Es el costo de rectificar todos los fallos que se descubren mientras el producto es aun de la empresa :  Rechazos.  Reciclajes, Reoperaciones.  Averias. Perdidas de tiempo.  Perdidas de energia.  Localizacion de las averias.  Analisis de defectos y fallos.  Reinspeccion y repeticion de fallos. Hugo Peña Canga

167

  

Producción perdida debido a material de los proveedores o material interno. Exceso de materiales de almacén. Reexpediciones.

Entre el 25% y el 40% del costo total de la calidad.

Hugo Peña Canga

168

COSTO DE FALLOS EXTERNOS.Es el costo para la empresa del fallo de un producto una vez entregado al cliente:  Gestión de reclamaciones.  Garantías posventa.  Devoluciones de productos.  Compensaciones a clientes.  Responsabilidad legal sobre los productos.  Retiradas de productos  Sustitución de productos Entre el 20% y el 40% del costo total de calidad. Hugo Peña Canga

169

EJEMPLOS SOBRE SERVICIOS BANCARIOS A. COSTOS MENSURABLES CATEGORIA

DEFINICION

1.Costo de evaluación.

Definición si el trabajo es conforme a las normas 10%

2.Costos de fallos internos.

Determinar lo que cuesta llegar a los clientes 25% y 40%

Hugo Peña Canga

EJEMPLOS •Aprobación

de créditos. •Comprobaciones múltiples •Verificación de avisos de transferencia de fondos. •Reparar

los rechazos . •Volver a extender los cheques. •Rehacer los contratos de prestamos.

170

3.Costo de fallos externos

Determinar los gastos ocasionados por los clientes 20% y 40%

•Recargos

4.Costo de prevención

Inversión para minimizar los tres costos anteriores -5%

•Formación

Hugo Peña Canga

por errores en transferencias de dinero. •Ajustes por errores en los asientos contables. •Incobrables.

•Creación

de sistemas de control de

calidad . •Dedicación de los equipos de dirección a la mejora de la calidad.

171

COSTOS NO MENSURABLES CATEGORIA

DEFINICION

1. Costo de clientes

Perdida de operaciones

•Clientes

Perdida de productividad

•Malestar.

2.Costo empleados.

de

Hugo Peña Canga

EJEMPLOS que reducen el volumen . •Clientes que cambian de banco. •Clientes que comunican sus quejas a sus amigos.

172

LOS MARCOS DE REFERENCIA “Proceso continuo de medir nuestros productos, servicios y practicas empresariales frente a nuestro mas arraigados competidores o empresas establecidas que encabezan el sector industrial” Hugo Peña Canga

173

EL PROCESO SE APLICA A PRODUCTOS O SERVICIOS  Motorola usa marcos de referencia para desarrollar nuevos modelos de buscapersonas y celulares.  Ford Motor Company uso marcos de referencia para desarrollar su modelo Taurus.  Los marcos de referencia se prestan para funciones y procesos.  Un sistema de administración.  El proceso de calidad total.  La gestión de cuentas por cobrar .  Las operaciones minoristas. Hugo Peña Canga

174

BENCHMARKING Se define como el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra la mas dinámica competencia Hugo Peña Canga

175

ENCUESTA PARA SELECCIONAR A PROVEEDORES Fecha………………………………………….. Nombre del proveedor………………………… Encuesta realizada por…………Cargo………… 1.Productos/servicios que se suministrarán 2¿Está ud. familiarizado con las especificaciones de producto correspondientes a este articulo? SI___ NO___ 3.¿Está ud. familiarizado con los requisitos de logística/entrega? SI___ NO___ 4.¿Anticipa alguna dificultad en cumplir con los requisitos del producto o de la logística? SI__ NO__ Explicar: 5.¿Ha instituido en su empresa un sistema para rastrear y atender los requerimientos de clientes? SI___ NO___ Describir: Hugo Peña Canga

176

6.¿Ha instituido en su empresa un programa de GCT o similar? SI___ NO__ 7.¿Quien servirá de contacto en su empresa? 8.¿Tiene esta persona autoridad para resolver conflictos o problemas de calidad entre distintos departamentos? SI__ NO__ 9.¿Quien se encarga del control de calidad en su empresa? 10.¿Que medidas tomará su compañía en lo referente al producto o servicio que se suministrará para garantizar calidad uniforme (v.g., diseño auxiliado por computadora, medidas preventivas, inspección)? 11.¿Esta su empresa dispuesta a someterse periódicamente a auditorias de la calidad? SI__ NO___ Hugo Peña Canga

177

12.¿En que formas podría colaborar su empresa con el personal de desarrollo de productos a fin de aportar a la calidad del producto? 13.¿Tiene su empresa en un programa de mejoramiento continuo? SI___ NO__ 14.¿Puede emprender su empresa un programa de entrega justo a tiempo? SI___ NO__ 15.¿Participa su empresa actualmente en proyectos o alianzas por mejoramiento con sus proveedores? SI__ NO___ 16.¿Que medidas toma su empresa para garantizar la calidad de lo productos o servicios que adquiere?

Hugo Peña Canga

178

4. ATENDER LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES

Un importante estudio realizado en Estados Unidos para asuntos del consumidor halló:  El 96% de las quejas de clientes no llegaban a la empresa que proporcionaba el producto o servicio.  Pero el cliente disgustado si le relataba su queja a un promedio de nueve posibles clientes. 

Hugo Peña Canga

179

5. FORMAR ALIANZAS “PRO CALIDAD” CON CLIENTES 

 

Destinar a nuestro personal a las instalaciones del cliente para que vean como usa los productos o servicios que le suministra nuestra empresa. Reunirse con clientes para así entender mejor sus actividad comercial. Apoyar su actividad en relación: ¿ Como afectan su negocio los cambios tecnológicos y la competencia? ¿Qué nuevos mercados surgirán? Hugo Peña Canga

180

LAS ALIANZAS POR CGT CON PROVEEDORES  



La calidad no comienza por el primer paso en la propia empresa. Si los materiales , componentes y servicios adquiridos no son de alta calidad constante , el esfuerzo por GCT será menoscabado incluso antes de comenzar. Las relaciones con proveedores son una parte importante de la GCT por una serie de razones.

Hugo Peña Canga

181

1.

2.

3.

Cuanto mas corto sea el ciclo de vida del producto mas compenetrada ha de ser la relación con proveedores. El costo de desarrollo de productos estimula a las empresas a adquirir componentes en vez de fabricarlos. Supone eliminar la inspección de mercaderías entrantes, así como los fallos resultantes de defectos materiales. Hugo Peña Canga

182

Sistemas de Sugerencias 





El sistema de sugerencias funciona como una parte integral orientado a individuos. Hace énfasis en los beneficios de elevar el estado de ánimo mediante la participación positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequeñas que sean. la meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados. Para que tengan éxito, los programas de sugerencias necesitan «venderse» internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. Hugo Peña Canga

183





No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras. El sistema de sugerencias es una parte integral orientado al individuo. La alta administración debe implantar un plan bien diseñado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinámico. Hugo Peña Canga

184



Además de hacer a los empleados conscientes del mejoramiento continuo, los sistemas de sugerencias proporcionan a los trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad de que la administración ayude a los trabajadores a tratar con los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del trabajador.

Hugo Peña Canga

185

Los principales temas de sugerencias son en orden de importancia:          

Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energía, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las máquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente. Otros. Hugo Peña Canga

186

CONTROL DEL PROCESO ESTADISTICO 



Enfoque sistemático para controlar la variabilidad de todo proceso. Supone medir, acumular y analizar datos por medio de gráficos, cuadros, tablas y operaciones estadísticas. Es un medio matemático para examinar las variaciones de cualquier operación.

Hugo Peña Canga

187

DESVIACIÓN ESTÁNDAR  

Parámetro estadístico que describe la magnitud de variaciones en el producto terminado. Mide la variación de los resultados de las operaciones en relación con las especificaciones. Ejemplo: si un proceso se rige por dos desviaciones estándar la operación producirá 95.4% de resultados aceptables. Si se rige por tres desviaciones estándar , el 99.7% de los resultados será aceptable.

Hugo Peña Canga

188

MANTENER UN PROCESO DE LÍMITES DE CALIDAD ES LA FUNCIÓN DE DOS FACTORES:  

Uno es la eficiencia de ese producto .¿ A qué tolerancia producirá componentes una máquina? El otro es el diseño. ¿ Cuánta variación es aceptable? Mayor variación de componentes = diseños robustos = más fácil de producir calidad uniforme.

Hugo Peña Canga

189

LÍMITES DE CONTROL 

 



Los niveles derivados por medios estadísticos que representan los límites superior e inferior correspondiente a procesos que se considera están bajo control. Son los niveles entre los cuales la gran mayoría de las variaciones encajarán. Si una especificación exige un componente de 15 mm de espesor. Los límites de control podrían ser 14.97 mm y 15.03 mm. Si los artículos están al margen de estos límites, el proceso está fuera de control. Hugo Peña Canga

190

ANALIZAR LA CAUSA RAÍZ El análisis de la causa raíz es un método sistemático para averiguar las causas subyacentes en lugar de las superficiales. Por ejemplo, supongamos que un producto suele estar defectuoso: ¿Porqué?. Se indaga hasta hallar la causa en determinada pieza. ¿Porqué suele estar la pieza al márgen de especificaciones?. Hugo Peña Canga

191

Al investigar el proceso se descubre: 1. 2. 3.

4.

Que radica en un error del operario. La causa del error del operario se debe a adiestramiento deficiente. El adiestramiento no es eficaz porque el proceso de maquinado es demasiado complicado. La causa de la complejidad se remonta al diseño del componente, ESA ES LA Hugo Peña Canga

192

LA VERIFICACION PARA EL ANALISIS DE LA CAUSA RAÍZ 1º paso: confirmar el problema. Explicar el problema en un lenguaje simple y claro: ….. ¿Hemos reaccionado ante el problema? … Si … No Describir el proceso con el que se relaciona el problema: ….. 2º paso: explorar el problema. ¿Cuál es el ultimo punto antes del fallo? …… Anotar los datos que se han examinado: ….. Hugo Peña Canga

193

3º paso: analizar el problema. ¿Se han determinado la frecuencia con que ocurre? … Si … No ¿Se han delineado las tendencias? … Si … No ¿Se han examinado los datos estadísticos? … Si … No Dar detalles de datos pertinentes adicionales ( v.g., aportaciones de los empleados, entorno laboral) : ….. 4º paso: correlacionar las mediciones. Describir todas las correlaciones positivas y negativas entre los datos: ….. Hugo Peña Canga

194

5º paso: aislar la causa. ¿Cuáles son las posibles causas del problema.? Anotar la causa subyacente más probable: ….. Describir el plan para confirmar esta causa: ….. Anotar las tres posibles soluciones para abordar la causa raíz: 1……. 4……… 2……. 5……… 3……. 6……… Hugo Peña Canga

195

HOJA DE COMPROBACIÓN Hoja conducente a la recopilación organizada de datos y a su clasificación para llevar cuenta de todos los parámetros correspondiente a un proceso continuo.    

Puntualidad ( a tiempo, retrazo de 1 día , retrazo de 2 días). Motivo de reprobar la inspección (apariencia, rendimiento, etc.). Cuando algo sucede (quejas de clientes por cada día del mes) Comprobar el peso de resinas, tienen que pesar 100 kg. Hugo Peña Canga

196

HOJA DE COMPROBACIÒN Hoja de comprobación del peso de resinas Producto : Resinas Fecha : 5 de Julio de 200x Lote Nª 463 Pesador : R Domínguez Especificación :100 kg 1kg Turnp : 2ª Peso (Kg) 98.00 98.25 98.50 98.75 99.00 99.25 99.50 99.75 100.00 100.25 100.50 100.75 101.00 101.50 101 75 102.00

Conteo II III I III III III III III III III II III III II III III III III III III III III III III III III III III III III III III III III III III I III III I II I

Hugo Peña Canga Fuente : Instrumento de GCA : hoja de comprobación

Total 0 2 4 8 9 5 8 17 23 12 8 9 4 3 4 2 1 197

DIAGRAMA DE DISPERSIÓN   

Es un medio para mostrar una relación entre dos variables (relación de causa efecto). Establecer ejes verticales y horizontales ( es el que se controla). Diagramar cada punto de datos y analizar el patrón  Cuando más se agrupen los puntos junto a la línea, mayor será la relación.  Cuando más dispersos estén, menor será la relación. Hugo Peña Canga

198

DIAGRAMA DE DISPERSIÒN Experiencia de Operarios comparada con errores Fecha : 07 de Junio de 200x Periodo : Junio – Diciembre 100 Màquinas: PR 743, PT 652, ZM 26 75 Errores por mes

50

25

3

6

9

12

15

18

21

Experiencia de operarios (meses) Hugo Peña Canga

199

24

HISTOGRAMAS  



Son diagramas de barras empleados para resumir la variación que se presenta en un conjunto de datos. Se usa para observar si los datos encajan dentro de cierto patrón especifico , la magnitud de la relación. Cada barra vertical corresponde a un intervalo, la altura de cada barra indica la frecuencia con que se hicieron las observaciones en ese intervalo. Niveles de defectos, la mayoría de los lotes tienen de 15 a 20 defectos. Hugo Peña Canga

200

HISTOGRAMA A. Datos recolectados en 100 muestras Intervalo de clase, centésimas de pulgada

Punto medio de la clase

0-9.99 10 – 19.99 20 – 29.99 30 – 39.99 40 – 49.99 50 - 59.99 60 – 69.99 70 – 79.99

5 15 25 35 45 55 65 75

B. Histograma de frecuencia

Numero de observaciones 35 30

5 10 19 34 20 8 3 1

25 20 15 10 5 0 5

Hugo Peña Canga

15

25

35

201

45

55

65

75

HISTOGRAMA Distribución de la tasa de defectos Fecha : 7 de Agosto de 200x Producto : R43 Periodo : 2ª semestre Compilado `por : J. Méndez 50

40

Numero

30

de lotes 20

10

0

5 - 10

10 - 15

Numero de defectos Fuente : Instrumento de GCT : histograma

Hugo Peña Canga

15 - 20

20 - 15

15 + 202

GRÀFICO DE BARRAS  Forma

de mostrar datos para fines de comparación.  La altura de las barras indica las cantidades que se comparan.  Dibujar todas las barras de acuerdo con los valores de los datos. Hugo Peña Canga

203

GRÀFICO DE BARRAS Unidades de ventas (000) 100 Año

Año

actual

pasado

75

50

25

Figura : Instrumento de GCT : Gráfico de barras

Producto

Hugo Peña Canga

204

DIAGRAMA DE PARETO  

Forma especial del gráfico de barras que intenta reducir a unos pocos los factores mas importantes en una situación. El “Márquez de Pareto” enuncia su ley 20/80. En la que propugna “Los elementos críticos de cualquier conjunto constituyen solo una minoría”. Demostró: 20% de la población italiana era propietaria del 80% de la riqueza. Ejemplo:  El 20% de los clientes producen el 80% de las ventas.  El 30% de los productos producen el 70% de los ingresos.  El 10% del personal causa el 90% de las quejas de los clientes.

Hugo Peña Canga

205

   

Según Pareto, podemos clasificar las causas en: Poco vitales( muy importantes). Muchos triviales (poco importantes). Para ver cuál de ellas ha de tener prioridad en su resolución. En el cuadro:  57 quejas (idioma) contribuyen al 65% del total de quejas.  Si eliminamos las quejas por falta de conocimiento del idioma por parte de los empleados, tendríamos 31 quejas en lugar de 88. Hugo Peña Canga

206

DIAGRAMA DE PARETO Quejas

Fr. Absoluta

Fr. Acumulada

Fr. Relativa (%)

Fr. Acumulada (%)

Idioma Limpieza Rapidez Calidad alim. Atención Error factura

57 13 8 5 3 2

57 70 78 83 86 88

65 15 9 6 3 2

65 80 89 95 97 99

TOTAL

88

100

QASEHS. Asesoria y Gestión de Empresas de Hosteleria Hugo Peña Canga

207

DIAGRAMA DE PARETO Frecuencias absolutas

40

90 80 70 60 50 40

20

30 20 10

0 - Datos A - Datos B

Idioma

Limpieza

Rapidez

Aumentos

Atención

57 65

13 80

8 89

5 95

3 97

Pocos vitales: quejas por idiomas Hugo Peña Canga

Muchos triviales los demás tipos de quejas

208

0

Factura 2 99

Frecuencias acomunadas

100

60

ANÁLISIS DE REPARACIONES SOBRE EL TERRENO Numero de

Fecha del análisis. 7 de Mayo de 200x Periodo d abarcado: enero abril Máquina: X437 % total de

defectos 70

defectos 90

60

80 50

70 60

40

50 30

40 30

20

20 10

10

Problemas de

Error del operario Problemas ambientales Problemas de Maquinaria defectuosa interconexión

instalación Hugo Peña Canga

Fig. Instrumento de GCT diagrama de Pareto

209

GRÁFICO DE CONTROL  

Medio para vigilar el proceso de acuerdo con limites de tolerancia. El gráfico de control ignora cambios que son resultados de variaciones naturales (no puede asignarse a causas especificas. Responde inmediatamente a cambios que indican un problema). En el cuadro , los resultados excedieron el límite de control máximo al sexto día. Se inspecciono la maquina y se hallo que tenia un cojinete defectuoso que ocasionaba la variación. Hugo Peña Canga

210

GRÁFICO DE CONTROL

0,78

Máquina: RN 24963 Pieza Nº : J429T6 Operario: T Carranza Limite de control máximo

0,77

0,76 Dimensión

Medida

0,75

0,74

0,73 Limite de control mínimo

0,72

Fig. Instrumento de GCT: gráfico de control

1 Hugo Peña Canga

2

3

4

5

6

7

8 211

GRÁFICA DE LINEA DE TIEMPO    

Es una visualización de las variaciones a lo largo del tiempo (también se denomina gráfico de tendencia). Trazar una escala horizontal que representa unidades de tiempos iguales( horas, días, semanas, etc.). Establecer escala vertical (gama de variaciones). Diagramar un punto por cada intervalo de tiempo, conectar los puntos con una línea.

Hugo Peña Canga

212

LINEA DE TIEMPO Promedio de ventas consumidas por representantes recién contratados 20 16 Promedio de ventas (US$ 000)

12 8

4

0

1

2 Hugo Peña Canga

Fig. Instrumento de GCT: Línea de tiempo

3 Mes

4

5

6 213

DIAGRAMA DE FLUJO Paso del proceso Aportación

Punto de Resultado

decisión

Paso del proceso

Punto de decisión

Instrumento de CGT: Diagrama de flujo Hugo Peña Canga

214

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO  Representa

la relación entre un problema y su posibles causas.  Trata solamente factores, no cantidades.  Instrumento para organizar el pensamiento acerca de la calidad.  También se denomina diagrama de espina de pescado o diagrama ISHIKAWA. Hugo Peña Canga

215

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO Contratación

Selección deficiente

Reconocimiento/recompensas

Bonificaciones esporádicas

Prueba y exámenes

Bajo nivel de paga Diferenciales de paga

poco confiables Entrevistas

Escasas prestaciones Favoritismo

Descripción del puesto incompleta

Seguro de salud Búsqueda y captación

Vacaciones

Problema: Métodos de disciplina

moral del Iluminación

Reprensión en público

empleado Ruido

* Excesiva critica

Programación

Problemas de comunicación Temperatura Metas de la compañía

Vacaciones

Capacitación para la gerencia

Asignaciones de trabajo

Horas extraordinarias

Selección para la gerencia

Gerencia Fig. Instrumento de GCT: diagrama de causa y efecto (espina de pescado de ISHI KAWA)

Condiciones laborales

216

III PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PRO CALIDAD Hugo Peña Canga

217

ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA El ambiente dónde se desarrolla una empresa es el patrón de todas las decisiones estratégicas. Hugo Peña Canga

218

 Toda

empresa tiene tres objetivos organizacionales independiente de la voluntad de sus gerentes: Supervivencia (Perpetuarse) Crecimiento (Reinversión) Utilidades (Utilidades) Hugo Peña Canga

219

FACTORES DE SUPERVIVENCIA  El

producto.  El mercado.  La competencia.

Hugo Peña Canga

220

CREACIÓN DE ESCENARIOS FUTUROS  



Las empresas se mueven en un ambiente de incertidumbre. Al aumentar la incertidumbre las empresas utilizan escenarios como herramientas para comprender las implicancias estratégicas de ls incertidumbres. Un escenario es un punto de vista de lo que podría ser el futuro.

Hugo Peña Canga

221

ANALISIS DEL INTERNO DE LA EMPRESA Para este análisis utilizamos la Cadena de Valor.

Hugo Peña Canga

222

CADENA ECONOMICA Y VENTAJAS COMPETITIVAS CADENA ECONOMICA

EJEMPLO DE VENTAJAS POSIBLES

Tecnología

Concepción

FABRICACIÓN

Producción de Componentes

Ensamblaje

MARKETING

Distribución Física Servicio Postventa

Proceso menos intensivo en capital o en mano de obra

•

Mejor rendimiento

•

Concepción modular.

•

Estandarización de los componentes

Del producto

Abastecimiento

•

• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Fuente de abastecimiento mas barato Confiabilidad del abastecimiento Contrato de abastecimiento a precio fijo Calidad de las materias primas Componentes estándar Producción en gran escala (experiencia) Substitución de componentes (análisis del valor) Automatización Control de Calidad Economías de escala Eficiencia de al fuerza de venta Eficacia publicitaria Precio Imagen de marca Poder de mercado Costo de almacenamiento Costo de transporte Ubicación de los alimentos Plazo de entrega Calidad de la red de distribución (Localización, eficacia) Garantía Calidad de servicio Rapidez del servicio

LA CADENA DE VALOR GENÉRICA

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA Actividades

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS De

DESARROLLO TECNOLOGICO

Apoyo

ABASTECIMIENTO

Logística

Logística

Marketing

Servicios

Operaciones Interna

Externa

Actividades Primarias

Hugo Peña Canga

224

LA CALIDAD DEL SERVICIO COMO ESTRATEGIA PARA LAS EMPRESAS DE SERVICIO Las Estrategias Genéricas de Porter  Las debajo costo  Las de diferenciación (concepto relacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del producto). - La estrategia de diferenciación de precios - La estrategia de diferenciación de imagen - La estrategia de apoyo en la diferenciación; (sustentada en algo que acompaña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a las ventas como a los servicios) - La estrategia de diferenciación de calidad - La estrategia de diferenciación de diseño Hugo Peña Canga

225

LAS ESTRATEGIAS DE ALCANCE El alcance se refiere al impulso de la demanda a partir del mercado mismo.  Estrategia sin segmentación  Las estrategias de segmentación  Las estrategias de nicho (se enfoca solamente a un segmento)  Las estrategias de fabricación sobre pedidos (cuando el producto es creado a partir de cero para el cliente) Hugo Peña Canga

226

El enfoque estratégico puede resumirse en tres preguntas fundamentales

¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo podemos llegar allá?

Hugo Peña Canga

227

¿Qué es la calidad del servicio?    

Sólo el cliente puede apreciar la calidad del servicio. La calidad como la belleza está en el ojo del observador. El cliente percibe el servicio bajo sus propias condiciones. Un servicio de calidad no es “Ajustarse a las especificaciones” sino más bien “ajustarse a las especificaciones del cliente”. Hugo Peña Canga

228

EXPECTATIVAS ES UNA PALABRA ENGAÑOSA  Puede

significar lo que los clientes “creen” que ocurrirá en una situación de servicio.

 Puede

significar lo que los clientes desean en una situación de servicio. Hugo Peña Canga

229

¿Pero qué es lo que desean los clientes de servicios?

Hugo Peña Canga

230

Dimensiones totales del funcionamiento de servicios

Cinco grandes ejes sobre los que puede notar el concepto y la medición de la calidad de servicio 1. Los elementos tangibles de la oferta de servicios. 2. Fiabilidad del servicio o grado de exactitud entre lo servido y lo prometido. 3. Responsabilidad. 4. Infundir seguridad y confianza en los clientes. 5. La cualidad de la empatía. Hugo Peña Canga

231

Los elementos tangibles de la oferta de servicios

Son la parte visible y perceptible de la oferta de servicio.  Instalaciones  Equipo  Apariencia de personal de contacto, etc Una forma de transmitir la impresión de servicio de calidad es que parezca una operación de calidad. Prestar atención a detalles Hugo Peña Canga

232

Fiabilidad del servicio o grado de exactitud entre lo servido y lo prometido  Requiere

realizar la prestación del servicio con formalidad y exactitud.

 De

acuerdo con las expectativas , promesas y publicidad que del servicio se han hecho. Hugo Peña Canga

233

Responsabilidad  Es

estar listo para servir a los clientes pronta y eficazmente.

 La

responsabilidad está a veces en función de pequeñas cosas que muestran atención y preocupación por los deseos y actitudes de los clientes. Hugo Peña Canga

234

INFUNDIR SEGURIDAD Y CONFIANZA EN LOS CLIENTES  



Ha de aportarse seguridad, confianza y tranquilidad como elementos necesarios. Esto debe completarse con la pericia y preparación del empleado de contacto, para infundir seguridad en el cliente. Se trata del la competencia, cortesía, preparación y atención que prestan los empleados del servicio al cliente para reducir los riesgos (mayores en el servicio) percibidos por este. Hugo Peña Canga

235

LA CUALIDAD DE LA EMPATÌA  Es

algo más que la cortesía, es ponerse en el lugar del cliente.  De forma comprometida  Intentando encontrar la respuesta mas adecuada y deseada por el comprador de servicios. Hugo Peña Canga

236

Estas dimensiones

no son percibidas

con intensidad por los

distintos

demandantes de los servicios:

En

diferentes investigaciones y encuestas en los clientes para que clasifiquen la importancia de las cinco dimensiones en una escala del 1 (sin importancia) a 10 (extremadamente importante) La dimensión fiabilidad del servicio y lo prometido se sitúa a la cabeza, aunque ,todas ,fueron consideradas como importantes por los encuestados

Hugo Peña Canga

237

Si cambiáramos de servicio y pasamos a los servicios de transporte de personas, quizás la dimensión mas importante pasa por la seguridad o si cambiamos de país, o la idiosincrasia de los clientes, la jerarquía relativa también cambiaria.

Hugo Peña Canga

238

 



La evaluación promedio de las expectativas varia en algunos grados. Al colocar estas evaluaciones en orden descendente, se percibe la presencia de casi el mismo orden en todas las categorías. En términos generales (sin importar la categoría del servicio) las expectativas de los clientes son mayores en lo que se refiere a la fiabilidad, le siguen seguridad, elementos tangibles y capacidad de respuesta, ocupa el ultimo lugar la empatía.

Hugo Peña Canga

239

Ser excelente en el servicio es intentar ser excelente a las cosas tangibles, fiabilidad, responsabilidad, seguridad y empatía. Hugo Peña Canga

240

La calidad como estrategia es la misma calidad total con otra perspectiva se trata de utilizar la calidad como arma estratégica de penetración en el mercado, al igual que el precio, la tecnología o la red de distribución.

Hugo Peña Canga

241

La acción del medio ambiente sobre la empresa de servicios es muy rápida, diferente de lo que ocurre con algunas empresas dedicadas a los productos, por lo mismo su supervivencia puede estar amenazada en varios momentos.

Hugo Peña Canga

242

La estrategia de la calidad de servicio, es extrapolable a otras estrategias. Un planeamiento estratégico de la empresa terciaria ha de pasar por las decisiones básicas respecto a la estrategia genérica (liderazgo en costos, diferenciación o especialización en un segmento del par: producto – mercado). En este sentido, la calidad de servicio esta muy relacionada con la estrategia genérica denominada “diferenciación”. Hugo Peña Canga

243

Cuando la empresa de servicios ha obtenido éxito en la diferenciación (calidad percibida o valor distinguido por los clientes). Conviene practicar estrategias de industrialización del servicio diferenciado que reduzcan los costos y mejoren la eficacia de los recursos.

Hugo Peña Canga

244

El impacto de las nuevas tecnologías y los nuevos servicios por sus efectos y repercusiones puede identificar al sector servicios con el sector industrial. Es el caso de la informática considerada por algunos como un producto tangible y por otros es un servicio necesario para la praxis humana. Hugo Peña Canga

245

  

Otro gran recurso estratégico es el conocimiento humano. Para los sectores industriales es importante el conocimiento científico aplicado (la tecnología) La empresa de servicios necesita el conocimiento como fuente de calidad de servicios (psicología, sociología, antropología, cultura).

Hugo Peña Canga

246

Las empresas que fundan su estrategia en la diferenciación del servicio han dedicado mucho tiempo a :  Incorporando caracteres tangibles en servicios  Capacitando a los empleados que tendrán contacto personal con los clientes  Influyendo sobre las expectativas de calidad  Controlando la calidad

Hugo Peña Canga

247

ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACIÒN

Hacer tangible lo intangible (destacarse de la competencia y dar tangibilidad material al servicio:  Uniformes, colores y logotipos  Políticas de marcas (registrados y protegidos de la copia)

Hugo Peña Canga

248

CLIENTIZAR EL PRODUCTO ESTÁNDAR Comprensión de las necesidades del cliente, tanto si es para satisfacer su vanidad como otras necesidades de índole más tangible: Llamar por su nombre al cliente en los hoteles, bares, restaurantes.  Encabezar las revistas suscritas con el nombre del titular.  Personificaciones que realiza el moderno marketing directo. 

Hugo Peña Canga

249

ATENCIÒN A LA CAPACIDAD Y VALOR AÑADIDO POR EL EMPLEADO   

Los empleados cualificados generan alto valor añadido por su trabajo. Una estrategia de servicio que se centra en un elemento de difícil reproducción como es el personal. Se convierte en una ventaja competitiva sostenible.

Hugo Peña Canga

250

CONTROL DE CALIDAD 

Se logra calidad, a través de la capacitación, de procedimientos explícitos.



La capacitación efectiva y la motivación del individuo constituyen el camino mas seguro para llegar al corazón del control de calidad.

Hugo Peña Canga

251

INFLUIR EN LA CALIDAD DE LAS  Es

EXPECTATIVAS

necesario influir en las expectativas (posicionamiento mental) de forma realista.  Hacer corresponder deseos con realidades  La influencia sobre las expectativas de los clientes tiene dos efectos: Uno por exceso, cuando se promete mas de lo que se puede ofrecer, y otro por defecto. Hugo Peña Canga

252

La estrategia de calidad de servicio no suele considerarse apropiada con la estrategia genérica denominadla liderazgo en costos por estar referida a organizaciones de tipo industrial (produce en masa, economías de escala, es intensivo en capital).

Hugo Peña Canga

253

Estas consideraciones no pueden indicar, que no es posible reducir costos en las empresas de servicios o que no se puede practicar estrategias genéricas de liderazgo en costos en el sector terciario. En ocasiones es posible diseñar estrategias que abarquen los dos objetivos a la vez: diferenciar el servicio y reducir sus costos unitarios Hugo Peña Canga

254

Orientaciones estratégicas en el sector servicios Alta calidad

Estrategias que producen servicios altamente diferenciados y de

Estrategias que producen servicios

del Servicio

bajo coste

,altamente diferenciados

- Clientalizaciòn (self –service) hágalo usted mismo.

- Hacer tangible lo intangible del

- Estandarización de los servicios mejora del control. - Reducción del juicio individual en las prestaciones - Gestión de la oferta y de la demanda - Desarrollo de una base de “asociacionismo” con los

prestaciones

- personificar un servicio estándar - Atención a la capacidad y el valor añadido por cada empleado

clientes

Nivel de las

servicio

- Control mediante propiedad

- Control de calidad

- Potenciación de aptitudes escasas

- Influencia sobre las expectativas de

- Aplicación de tecnologías selectivas

Estrategias que producen servicios de bajo coste

calidad que tenga la clientela

- Sustitución de información por activos

- Buscar clientela de bajo coste

- Gestión de la combinación de personal y equipo

Baja calidad del

- Estandarización del servicio

servicio

- Disminución del elemento personal

- Gestión del triangulo del servicio

- Concentración en prestar un servicio básico

- Reducción` de la “tiranía” de la red Costos bajos Estrategias de costes en la - Sustituir servicios fuera de la línea por servicios en línea. prestación de servicios

Costos altos 255

Tratamiento estratégico de los negocios de servicio Dentro de la actividad de gestión y dirección de la empresa terciaria se ha producido una especie de simbiosis respecto al modo de pensar estratégico. Un esquema sencillo de metodología general utilizada en razonamiento estratégico en el siguiente cuadro:

Hugo Peña Canga

256

Tratamiento estratégico de los negocios de servicio I. Definición

Búsqueda de grupos de clientes con

estratégica

necesidades semejantes de servicio

del negocio II. Análisis del

- Dimensión del mercado

IV. Crear ventajas

mercado objetivo

- Factores clave del éxito

competitivas

- Potencialidades

duraderas

del negocio III. Análisis de las

-- Debilidades Estudio necesidades de los clientes

oportunidades y

- Estudio y análisis de la competencia

amenazas de la

- Análisis y búsqueda de ,oportunidades

empresa

- Estudio y defensa de amenazas

Fuente : Cobra, M. Zwarg F.A. Marketing de servicios. Mc Graw – Hill Colombia 1991 ág. 33 Hugo Peña Canga

257

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO  Las

empresas de servicios pueden adoptar un sin numero de estrategias de los que pueda tomar el sector industrial.  Las estrategias de crecimiento interno como las de crecimiento externo son realizables por la empresa del servicios. Hugo Peña Canga

258

Estrategias producto/mercado Mercados

P r o d u c

Actuales

Nuevos

A

Penetración

Expansión

c

- Aumentar cuota de ,mercado.

-Obtención economía de escala

- Establecer barreras de entrada

- Aplicación : “curva de experiencia”

- Obtener ventajas competitivas sostenibles

- Diversificación riesgos de mercado

A Través Ampliación oferta - Estrategias de liderazgo en costos - Obtención de economías de gama - Estrategias de diferenciación - Completar servicios al cliente

A Través Diversificación conglomerada

- Equilibrio de portafolios de productos

- Aprovechamiento oportunidades del entorno

A Través

A Través

t u a lN eu se v o

- Estrategias de tipo crecimiento interno -Inversión todo de excedentes Estrategias de crecimiento -- Diversificación todo tipo de externo riesgos

259

Estrategias de crecimiento Identificación de la Estrategia

Crecimiento externo

Adquisiciones

Consorcios

Licencias

Fusiones

Desarrollo interno

Alianzas

A cuerdos Marketing

Crecimiento Interno

Joint Ventures

Franquicia

Desinversiòn

Subcontrataciòn

Problema :Elecciòn empresa “partenaire”

Problema :Elecciòn empresa “partenaire”

- Definición clara de los objetivos estratégicos

- Objetivos claramente definidos

- Identificación de atributos exigidos al

- Contribuir con recursos apropiados

“!partenaire” - Identificación “partenaire” potenciales - Valoración beneficios potenciales para ambos - Estudiar resultado de ambos posicionamientos

- Estabvlecer la estructura de responsabilidades - Establecer la estructura de responsabilidades - Establecer mpreso efectivo de informaciòn - Transferir personas clavez - Vigilar el proceso de alianza o integraciòn

260

Contratos 1 & D etc

ESTRATEGIAS DEL ENTORNO  Coinciden

con las estrategias industriales en sus aspectos formales (clasificación y denominación).

 No

asi en: contingencias, factores criticos y puntos claves. Hugo Peña Canga

261

Estrategias de reacción ante el entorno Factores del entorno

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Estrategia

Apartarse

Adaptarse

Negociar

Combatir

Anexionar

Abandono del

Imitar innov.

Comparar patentes

Dificultar

Innovación

sector y de las

adquirir Know –

Formación ventura

los avances

permanente

actividades

how

capital

tecnológicos

Gestión de la

Fluctuaciones

Cambiar de

Seguir a clientela

Acuerdos

Renovación

Segmentación y creatividad

de

mercado o de

Adaptar la oferta

horizontales pactos

Marketing de

creación barreras

la demanda

segmentos

con proveedores

relanzamiento

Proceso tecnológico

Aumento de la

Admitir estructura

Crear barreras de

Barreras a la

Buscar zonas

competencia

entrada

movilidad

propicias

formación alianzas

Proteger nichos

interiorizar

Abandonar país

Introducir

Concertación

Aislar obstáculos

competencia Adaptarse y

y mercados

novedades

instituciones

cerrar la

obtener ayuda

cerrar negocios

adaptarse a normas

acuerdos

comunicación

participar en

doblegarse

asociaciones crear

combatir262

mentalidades crear

Buscar nuevos mercados

competencia Variaciones institucionales y culturales

entrada

Pactos con

IV DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS Hugo Peña Canga

263

4. DESARROLLO Y GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS El éxito de la GCT dependerá de la debida utilización de los recursos humanos. El empleado es el que:   

Implantará los procesos pro-calidad Se cerciorará que se mantengan los niveles de calidad. Aportará ideas para el mejoramiento continuo. Hugo Peña Canga

264

RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD CONCIENTIZACIÓN:

Si todos piensan en la calidad, propondrán ideas que resultaran en una mejora continua de ésta. CAPACITACIÓN: La calidad total comienza con la capacitación y termina con la capacitación. Conceptos Pro Calidad Liderazgo Resolución de problemas.

AMBIENTE:

Se suprimen los obstáculos a la calidad. Es un ambiente en el que resulta fácil para todos los empleados desempeñar su trabajo como es debido. Hugo Peña Canga

265

CÓMO FOMENTAR LA CONCIENTIZACIÓN SOBRE LA CALIDAD  



PRINCIPIOS Y VALORES: ¿Qué opinan de cuestiones sobre calidad, clientes, trabajo en equipo, gerencia, honestidad? SATISFACCION: ¿Están contentos en su trabajo? ¿Opinan que hay oportunidades para ascender? ¿Qué opinan del sistema de remuneraciones? CALIDAD: ¿Comprenden los conceptos básicos de la calidad? ¿Qué opinan de la calidad? ¿Están comprometidos con la calidad? ¿Qué perciben como obstáculos a la calidad? Hugo Peña Canga

266

ENCUESTA SOBRE LA ACTITUD DEL EMPLEADO

I. VALORES ¿Qué importancia tienen estos valores? Mucha (3) Cierta (2) Poca(1) Para usted Para la empresa Adelanto laboral ------------- ------------------Autoridad para tomar decisiones ------------- ------------------Permanencia del empleado ------------- ------------------Aprender nuevas habilidades ------------- ------------------Reconocimiento ------------- ------------------Calidad ------------- ------------------Honestidad/integridad ------------- ------------------Sueldo ------------- ------------------Prestaciones ------------- ------------------267

Contenido del trabajo -------------------------Nuevas experiencias -------------------------Condiciones laborales -------------------------Realización personal -------------------------Orgullo del trabajo -------------------------Relaciones con colegas -------------------------Relaciones con el supervisor -------------------------Requerimientos de clientes -------------------------Desenvolvimiento económico de la empresa -------------------------Solidez de la empresa a largo plazo -------------------------II. SATISFACCIÓN ¿ Cuán conforme está ud. Con lo siguiente? Muy (3) Bastante (2) No muy (1) Adiestramiento en el trabajo -------------La información disponible -------------Mi estación de trabajo/área -------------Condiciones laborales físicas -------------El reto que representa mi trabajo -------------Oportunidad de adelanto -------------Hugo Peña Canga

268

Oportunidades de aprender nuevas habilidades Mi habilidad de satisfacer al cliente La imparcialidad de mi supervisor inmediato El sueldo que recibo La comunicación interna en la compañía La magnitud de la responsabilidad que asumo El desempeño de mi jefe en su cargo La cooperación que me brindan los demás La resolución de conflictos y problemas

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

III. CALIDAD ¿Qué opina de estas cuestiones sobre calidad? De acuerdo (3) No opino (2) En desacuerdo (1) El enfoque de la calidad es hacia el cliente --------------Se anima al empleado a que aporta a la calidad --------------El trabajo en equipo es un instrumento importante de la calidad --------------Poseo la capacitación para lograr las metas pro calidad --------------Los controles de la calidad son adecuados --------------La prevención es la clave de la calidad --------------269

Todos colaboramos en aras de mejorar continuamente --------------Hay suficiente retroinformación referente a cuestiones sobre calidad --------------Los problemas del cliente se resuelven rápidamente --------------Los marcos de referencia constituyen una buena fuente para mejorar la calidad --------------La constancia y uniformidad son importante cualidades de la calidad --------------La calidad es un factor importante para la mayoría de los empleados --------------La administración está comprometida y dedicada a la calidad --------------La calidad es importante para el cliente --------------El reconocimiento y los aguinaldos estimulan la calidad --------------La administración toma en cuenta mis ideas sobre la calidad --------------La compañía es conceptuada como líder en calidad --------------Comprendo la importancia de mejorar los procesos --------------Hugo Peña Canga

270

LA CAPACITACIÓN EN ARAS DE LA CALIDAD   

Puesto que los empleados son los clientes de la capacitación. Averiguar cuáles son sus requerimientos y así hallar las formas de solucionarlos. Dirigir la capacitación hacia objetivos específicos y creando mediciones cuantificables de los resultados.

Hugo Peña Canga

271

SUGERENCIAS PARA CAPACITAR MÁS EFICAZMENTE EN CALIDAD

Hugo Peña Canga

272

VINCULAR LA CAPACITACIÓN CON LA ESTRATEGIA  Fija

prioridades de capacitación en concordancia con las estrategias a largo plazo.  Si la tecnología afectará nuestro negocio, entonces la capacitación técnica será primordial.  Si la meta fijada dicta acercamiento a la clientela, se precisara capacitación en relaciones con el cliente. Hugo Peña Canga

273

DETERMINAR LOS REQUERIMIENTOS DE CAPACITACIÓN   

Recopilar datos de jefes, empleados acerca de temas en los que se precisa capacitación. La encuesta de actitud de los empleados señalara la necesidad de capacitación y concientización en calidad. Wolkswagen sondea a sus empleados para descubrir lo que denomina “Inquietudes al despertar”.

Hugo Peña Canga

274

CAPACITAR JUSTO A TIEMPO  Capacitar

en pequeños incrementos justo antes de que se vaya a usar los conocimientos adquiridos.

Hugo Peña Canga

275

DESIGNAR A LOS EMPLEADOS DE CAPACITADORES  La

credibilidad de los empleados experimentados es mayor de la que cualquier capacitador externo.

Hugo Peña Canga

276

CAPACITACION EN HABILIDADES VINCULADAS CON LA CALIDAD  Conceptos

pro calidad.  Resolución de problemas.  Trabajo en equipo.  Gestión en procesos. Hugo Peña Canga

277

OCHO IDEAS PARA MEJORAR LA CAPACITACIÓN 1.

2.

Desglosar la capacitación. Formular los programas de capacitación en módulos. El aprendizaje en pequeños incrementos surte mejor efecto y, además, los programas de capacitación en módulos son mas flexibles. Fijar objetivos de capacitación. La capacitación siempre debe estar dirigida a la consecución de beneficios concretos en el mejoramiento de la eficacia del empleado. Antes de capacitar, decidir qué objetivos se han de alcanzar, fijarles mediciones a éstos y realizar el seguimiento posterior para comprobar si se han alcanzado. Hugo Peña Canga

278

3.

4.

5.

Capacitar a suficientes empleados. Si sólo se capacita en calidad a unos cuantos empleados, será difícil para ellos recabar la cooperación de los demás que no comprenden los conceptos. Cerciorarse de planificar la capacitación con el propósito de crear “un numero substancial” de empleados capacitados. Todos deben salir airosos. El propósito de la capacitación no debe ser el de preseleccionar a empleados. Si una persona encara dificultades en cierta habilidad, conviene guiarla ya que el propósito de la capacitación es que todos salgan airosos. El empleado controla el contenido y ritmo del aprendizaje. El aprendizaje concebido de esta forma usa los recursos de capacitación con la mayor eficacia, y además contribuye al concepto de aprender justo a tiempo lo que se necesita. El empleado pedirá y aprenderá lo que necesita cuando lo necesite.

Hugo Peña Canga

279

6.

7.

8.

41

Planear la transferencia de conocimientos. De nada valdrán los nuevos conocimientos sino se practican en el trabajo. Cerciorarse de que no haya obstáculos que impidan emplean los conocimientos en el trabajo. Por ejemplo, el empleado capacitado en Control del Proceso Estadístico (CPE) debe poseer los instrumentos y contar con el tiempo para poner en práctica estos conocimientos. Presentar casos verídicos. Todas las técnicas y conceptos debe vincularse directamente con casos verídicos para que así el sujeto compruebe que son pertinentes. Los mejores casos verídicos son os que provienen de las propias experiencias de quien aprende. Proporcionar recompensas por terminan la capacitación. Incluso el reconocimiento simbólico tal como un certificado puede ser eficaz para sostener la motivación y entusiasmo del empleado. Seria aún mejor crear una celebración para todos los participantes. Hugo Peña Canga

280

LISTA DE VERIFICACIÓN DE HABILIDADES EN CALIDAD PARA FINES DE CAPACITACIÓN Capacitación Planificación requerida

Fecha

Definir los requerimientos de clientes externos ---------------------Definir los requerimientos de clientes internos ---------------------Planificar para mejorar la calidad ---------------------Resolver las quejas de clientes ---------------------Técnicas básicas de control de calidad --------------------Habilidades interpersonales y cooperación -------------------Habilidades en grupo --------------------Comprender la diversidad en el centro de trabajo --------------------Escuchar --------- ------------Dar y recibir retroinformación --------------------281

Dirigir y participar en reuniones -------------------Cuantificar y usar datos -------------------Técnicas estadísticas básicas -------------------Resolución de conflictos --------------------Mejoramiento de procesos --------------------Mejoramiento continuo --------------------Habilidad de delegar y asesorar --------------------Habilidad en resolución de problemas --------------------Diseñar en aras de la calidad --------------------Marcos de referencia -------------------Hugo Peña Canga

282

REMUNERACIÓN Y RECOMPENSAS El sistema de remuneración y recompensas desempeña un papel importante en lograr que el esfuerzo Pro GCT culmine con éxito. La GCT es una alianza entre la empresa y sus empleados. En una alianza hay que compartir las utilidades. Recompensar la calidad significa basar parte de la remuneración de cada cual en su aportación a los esfuerzos Pro Calidad. Hugo Peña Canga

283

CÓMO RECOMPENSAR LA CALIDAD   

Procurar que las recompensas Pro Calidad beneficien a todos. Recompensar a grupos en vez de a particulares. Proporcionar elogio siempre que ello sea posible.  

  

Elogio especifico. Elogio oportuno.

Recompensar el proceso al igual que el resultado. Recompensar el aprendizaje. Seleccionar la recompensa expresamente para el agraciado. Hugo Peña Canga

284

LISTA DE VERIFICACIÓN PARA REMUNERAR LA CALIDAD  Tomar en consideración todos los componentes del sistema de remuneración , recompensas y reconocimiento de la empresa. Contestar lo siguiente:  La aportaciones en aras de la calidad se toman en consideración al fijar niveles salariales. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: …….. Hugo Peña Canga

285

 El sistema favorece el esfuerzo colectivo en vez del logro individual. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: ……. 

Los jefes saben como elogiar debidamente. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: ……..

 El sistema premia los esfuerzos y el uso de procesos, resultados. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: …….. 286

no sólo los







El reconocimiento simbólico es eficaz para promover la calidad. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: …….. Recompensamos por aprender nuevas habilidades y mayores responsabilidades. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: ……..

asumir

La recompensas por mayor producción, reducción de costos, etc. Incluyen un factor pro-calidad. …. Satisfactorio …. Requiere modificación. Posible medida: …….. Hugo Peña Canga

287

VENTAJAS DE LA PAGA VARIABLE A GRUPOS 





Paga variable colectiva Anima a grupos a concentrarse en sistemas y a mejorarlos. Dirige la atención hacia las metas estratégicas de la empresa. Recompensa el trabajo en equipo. Hugo Peña Canga







Paga meritoria individual. La persona enfrenta dificultades en mejorar los sistemas por si sola. Dirige la atención hacia la labor individual. Crea la competencia dentro de la empresa. 288

   

Requiere comunicaciones abiertas. Propicia el énfasis en procesos. Propicia la flexibilidad. Persiste como recompensa por resultados.

Hugo Peña Canga

   

Podría alertar a que se retenga información. Propicia el énfasis en el desenlace. Reduce la flexibilidad. Podría esperarse automáticamente.

289

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO BASADO EN LA GCT

 Tomar

en consideración el efecto de sistema.

Capacitación – Estructura del puesto.  Logística – Respaldo.  Cooperación entre funciones. 

 Incluir

factores Pro Calidad en las descripciones de puestos.  Usar sistema de autocalificaciones.  Separar el comportamiento del resultado.  Concentrarse en lo peor y en lo mejor.  Usar evaluaciones colectivas. 290

REESTRUCTURACIÓN DEL PUESTO

Sirve de catalizador para las demás facetas de facultar. El proceso tiene dos metas:  Asignar todos los pasos de un puesto a un solo empleado.  Crear equipos laborales. Hugo Peña Canga

291

¿ CÓMO HACERLO?  

 

La persona que desempeña el cargo debe intervenir en su reestructuración desde el comienzo. Fija sus objetivos conjuntamente con el empleado. ¿ Incrementa la productividad? ¿ La satisfacción laboral? ¿ La flexibilidad? Establecer una medición para cada objetivo. Asignar la reestructuración a empleados con distintas especialidades (aportarán ideas para mejorar los métodos operativos) Hugo Peña Canga

292

AUTORIDAD  Las

decisiones tomadas en el lugar y momento oportuno suelen ser las más acertadas.

 La

responsabilidad y la autoridad marchan al unísono. Hugo Peña Canga

293

¿ CÓMO HACERLO?  Para

extender autoridad , selecciona decisiones que en la actualidad no las toma la persona que realiza el trabajo ¿preguntar porqué?  Establecer claramente los límites de autoridad.  Conferir suficiente autoridad para realizar el trabajo.  Preguntarle al empleado que autoridad le parecería que necesita par desempeñar mejor su puesto. Hugo Peña Canga

294

CAPACIDAD Facultar al empleado no es efectivo si éste no posee los conocimiento para ampliar sus obligaciones o ejercer plena responsabilidad. Por ello la capacitación es un factor clave.

Hugo Peña Canga

295

¿ CÓMO HACERLO?  Recompensar

el aprendizaje de nuevas habilidades.(el empleado deberá ascender a una escala mas alta aunque permanezca en el mismo puesto)  Destacar el aprendizaje sobre la marcha en el trabajo. (dejar que miembros de equipos laborales adiestren a sus compañeros) Hugo Peña Canga

296

 Adiestrar

a trabajadores en distintas habilidades ajenas a sus cargos. (Así mejora la flexibilidad de la fuerza laboral y se estimula la cooperación entre distintas funciones)  Sondear con frecuencia los requerimientos de capacitación ocasionados por nueva tecnología y métodos mas eficaces.

Hugo Peña Canga

297

COMPARACION DEL ENFOQUE TRADICIONAL CON EL DE FACULTAR Enfoque tradicional  Interés individual

Enfoque de facultar  Interés a ideales compartidos.  Dialogar sobre problemas.



Amonestar por errores.



Los problemas constituyen amenazas.



Los problemas constituyen oportunidades.



Las mediciones se usan parar exigir retroinformación. Autoridad centralizada.



Las mediciones se usan para conceder control.



Autoridad dispersa.



298

     

Se recompensa la conformidad. Perspectiva a corto plazo. La inspección para detectar errores. Toma de decisiones jerárquica. Normas personales. Relaciones de adversario.

Hugo Peña Canga



Se recompensa el riesgo.



Perspectiva a largo plazo. La prevención para evitar errores. Toma de decisiones participativa. Normas basadas en realidades. Relaciones cooperativas.

   

299

EL EQUIPO DE TRABAJO 

 

Es más o menos una entidad permanente cuya meta consiste en colmar uniforme y constantemente los requerimientos de un grupo de clientes. No es un ideal, es la piedra angular de la GCT. Hay tres clases de equipos laborales pro-calidad:  El equipo laboral.  El equipo de resolución de problemas.  El equipo de mejoramiento de la calidad. Hugo Peña Canga

300

ETAPAS PARA ESTABLECER UN EQUIPO DE TRABAJO 1.

2. 3.

Identificar unidades de trabajo que operan en torno de un producto terminado en común (una cuadrilla de mantenimiento en cierto turno, un grupo de vendedores que tienen la misma clase de clientes , quienes se encargan de tramitar pedidos). En una empresa pequeña, el equipo laboral podría incluir a todos los integrantes de un departamento. Capacitar a los integrantes en procesos en equipo. Identificar a todo aquel que es afectado por la operación del equipo laboral y señalar posible resistencia a esta nueva estructura. Hugo Peña Canga

301

4.

5.

Planificar el alcance y metas del equipo laboral. Establecer sus límites y el papel que desempeñaran los miembros y los objetivos generales. Decidir el papel que desempeñarán los supervisores: Algunos equipos laborales se desenvuelven con poca fiscalización supervisora. En otros casos, el supervisor funge de facilitador y vínculo de comunicación

Hugo Peña Canga

302

6. 7. 8.

9.

Capacitar a supervisores y demás jefes en como aprovechar al máximo la estructura de estos equipos laborales. Los miembros deben trazarse metas específicas. Podrían usar marcos de referencia para este fin. Estudiar los sistemas de remuneración, reconocimiento y evaluación del desempeño para garantizar que han sido adaptados a una estructura de equipo laboral. Los equipos laborales deben tener acceso continuo a recursos y a recibir retroinformación constructiva. Hugo Peña Canga

303

EL EQUIPO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 



Equipo laboral formado para proyectos específicos integrado por miembros con distintas perspectivas y pericias. Estos equipos son constituidos para:  Resolver problemas individuales.  Definir problemas.  Descubrir y encargarse de posibles dificultades

Hugo Peña Canga

304

HOJA DE TRABAJO PARA LA RESOLUCION DE PROBLEMAS Cuándo usar el proceso de resolución de problemas.  Para hallar la solución de problemas existentes.  Para definir claramente problemas imprecisos.  Para superar obstáculos al mejoramiento de la calidad. 1. Identificar el problema Objetivo: exponer claramente el problema en vocablos de acción. Instrumentos : sesiones para generar ideas geniales espontáneamente. Diálogos en grupo. Hugo Peña Canga

305

2.

3.

Analizar el problema Objetivo: comprender en detalle el proceso relacionado con el problema. Instrumentos: Entrevistas Histogramas Análisis de datos Diagrama de Pareto. Diagrama de flujo Gráfico de barras. Diagramas de dispersión Gráfico de línea de tiempo. Generar soluciones Objetivo: mencionar todas las posibles soluciones al problema. Instrumentos: sesiones para generar ideas geniales espontáneamente .Diagrama de causa y efecto.

Hugo Peña Canga

306

4.

Optar por una solución Objetivo: seleccionar la mejor solución del alista. Instrumento: diagrama de flujo.

5.

Implantar la solución Objetivo: poner en practica la solución seleccionada. Instrumentos: diagrama de flujo.

6.

Evaluar la solución Objetivo: cerciorarse de que la solución es efectiva. Instrumentos: Diagrama de control Entrevistas Análisis de datos Hugo Peña Canga

307

EL EQUIPO DE MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Se encarga de mejorar continuamente la calidad de todo el proceso. Puede ser creado para un propósito determinado (colaborar en un proyecto expresamente definido) o ser permanentes, dedicados hallar formas de mejorar la calidad de manera continua. Hugo Peña Canga

308

HOJA DE TRABAJO PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD Cuando usar el proceso de mejoramiento de la calidad:  Para mejorar la calidad de un producto terminado.  Para averiguar los requerimientos de clientes.  Para concebir un nuevo proceso. 1. Determinar lo que ha de ser el producto terminado. Objetivo: Definir activamente lo que hay que hacer. Instrumentos: Diálogos en grupo. 2. Identificar al cliente Objetivo: Determinar quién recibe el producto terminado. Instrumentos: Diálogos en grupo. Análisis de datos. 309

3. Definir los requerimientos del cliente. Objetivo: Mencionar los requerimientos , deseos, y expectativas del cliente, tanto los evidentes como los que no se manifiestan. Instrumentos: Análisis de datos. Entrevistas. Sesiones para generar ideas geniales espontáneamente. Encuestas al cliente. 4. Seleccionar las normas. Objetivo: Traducir los requerimientos del cliente a vocablos que usa el proveedor. Instrumentos: Entrevistas. Hugo Peña Canga

310

5. Analizar el proceso de trabajo. Objetivo : Determinar cómo se podría modificar el proceso para cumplir las normas. Instrumentos: Diagrama de flujo. Entrevistas. Sesiones para generar ideas geniales espontáneamente. Observaciones sobre el terreno. 6. Seleccionar mediciones. Objetivo: Crear un medio para determinar si las normas se cumplen mediante el proceso mejorado. Instrumentos: Diálogos en grupo. 7. Determinar la capacidad del proceso. Objetivo: Determinar si el proceso enmendado o propuesto es capaz de producir los resultado deseados. Proceso de comprobación minuciosa. Diagrama de flujo. Lista de verificación .Proceso de resolución de problemas. Hugo Peña Canga

311

8. Evaluar los resultados. Objetivo: Determinar si el proceso funciona con el transcurso del tiempo. Instrumentos: Diagrama de dispersión . Diagrama de control. Gráfico de línea de tiempo. 9. Repetir el proceso. Objetivo: Seguir mejorando el proceso. Instrumentos: Sesiones para generar ideas. Diálogos en grupo. Análisis de datos. Gráfico de línea de tiempo. Gráfico de control.

Hugo Peña Canga

312

DIRECTRICES 1. Procurar que las recompensas por la calidad beneficien a todos. 2. Recompensar a grupos en vez de a a particulares. 3. Proporcionar elogio siempre que sea posible. 4. Recompensar el proceso al igual que el resultado. Hugo Peña Canga

313

5. Usar el simbolismo. 6. Recompensar el aprendizaje. 7. Seleccionar la recompensa expresamente para el agraciado.

Hugo Peña Canga

314

LO QUE SE DEBE PREMIAR 

Conservar al cliente.



Satisfacción del cliente.



Celeridad de la atención.



Nivel de errores.



Satisfacción del cliente/ usuario interno. Hugo Peña Canga

315

LA MEDICION EN ARAS DE LA CALIDAD  Aplicar

las mediciones para elevar al máximo la calidad.

 Tener

presente: Gerentes y empleados podrían sospechar de cualquier intento de medir su producción. Temen que la información será usada en su contra. Hugo Peña Canga

316

V GESTIÓN DEL PROCESO DE CALIDAD Hugo Peña Canga

317

GESTIÓN DEL PROCESO DE CALIDAD  La

GCT se remite constantemente a la idea del “PROCESO”, el énfasis radica en diseñar la calidad del producto o servicio en lograr de añadírselo posteriormente. Hugo Peña Canga

318

La respuesta a todos los problemas de calidad radica en mejorar un producto o sistema. Hugo Peña Canga

319

¿ QUÉ ES UN BUEN PROCESO? El proceso ideal tiene cinco características. 1. Definido: Los límites, las materias primas, los productos terminados y las actividades están todos especificados y documentados. Los requisitos del cliente y de los proveedores deben ser claros y se les comunican a quienes intervienen en el proceso. La “posesión” debe estar bien definida, significa que dicha persona desempeña el trabajo, mejora el proceso , asume las responsabilidades del proceso, y cuenta con la autoridad necesaria sobre el proceso.

Hugo Peña Canga

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2. Controlado Estas son las mediciones que corresponden a las actividades y productos terminados del proceso. Estas se vigilan con cautela y los resultados se evalúan con regularidad. * * Esto no significa que el proceso esta “bajo control” en un sentido puramente estadístico 3. Eficaz El producto terminado que emana del proceso deberá colmar los requerimientos del cliente. Hugo Peña Canga

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4. Eficiente El proceso se logra al costo mínimo necesario para elaborar el producto terminado. El proceso no devora recursos, ya sean económicos, materiales o humanos. 5. Adaptable El proceso responde ante los cambiantes requerimientos del cliente y del entorno. Se incorpora flexibilidad en el proceso.

Hugo Peña Canga

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LISTA DE VERIFICACIÓN PARA EL ANÁLISIS DEL PROCESO

Fecha: Proceso: 1. Indicar las personas o departamentos que participan en el proceso ….. 2. ¿Cuál es principal producto terminado que emana de este proceso? ….. 3. ¿Quién es el cliente del producto terminado? ….. 4. ¿Cuáles son los requisitos y requerimientos primordiales de este cliente? …… 5. ¿Cuáles son las principales materias primas para este proceso? 6. ¿Quiénes son los proveedores? ….. 323

7. 8. 9.

10. 11. 12.

Describir el proceso. Usar una hoja aparte; mencionar todos los pasos. ….. Bosquejar el proceso mediante una diagrama de flujo normativo. Usar una hoja aparte si fuese necesario…. Describir los puntos del proceso en que se toman en consideración los requerimientos del cliente o en que el cliente puede modificar el proceso. …… Describir los puntos de control de calidad en el proceso (v.g. , puntos de inspección) ….. ¿Cómo se resuelven los desacuerdos entre funciones pertinentes a este proceso? …… ¿Cuál es el tiempo cíclico promedio de este proceso?.... Hugo Peña Canga

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13. 14. 15. 16. 17. 18.

¿Qué medidas pueden tomarse para abreviar el tiempo cíclico? …… ¿Cómo puede mejorarse el flujo de trabajo o de materiales? ….. ¿Cuáles son los criterios de rendimiento correspondientes a este proceso? …… ¿Está este proceso en control? …Si …No ¿Qué controles estadísticos indican que el proceso está bajo control? Describir los pasos que se tomarán apara el mejoramiento continuo de este proceso. ….. Hugo Peña Canga

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Meta Estratégica 





El gran objetivo es, haciendo uso de los sistemas antes mencionadas, lograr el óptimo en materia de calidad, costos y entrega (QCD, quality, cost, delivery). Calidad no sólo hace referencia a la calidad de los productos o servicios terminados, sino también a la calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o servicios. Costo se refiere al costo total, que incluye diseño, producción, venta y suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar a tiempo el volumen solicitado. De tal forma, cuando se cumplen las tres condiciones de calidad, costo y entrega, los clientes están plenamente satisfechos. Hugo Peña Canga

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Criterios fundamentales sobre Calidad Principio Básico  Entregar productos de calidad superior, que reflejen las necesidades del cliente en el momento que éste lo solicita.  Para lograrlo todos debemos demostrar nuestras mejores habilidades en todas las etapas del negocio, desde la planificación y el diseño hasta Producción y Ventas, para así lograr el último objetivo, que es crear productos mejores. Hugo Peña Canga

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Criterios fundamentales sobre Calidad TQCaITQM TQM =TOTAL QUALITY MANAGEMENT  Objetivo: Reforzar los esfuerzos basados en la idea de "EL  CLIENTE ESTÁ PRIMERO", con dos pilares fundamentales: la creatividad e innovación y la participación de cada individuo. Hugo Peña Canga

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 



Establecer la política y pautas de conducción. Llevar a cabo las actividades de conducción diariamente basados en un sistema de planificación. Mejoramiento y fortalecimiento del lugar de trabajo.

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Criterios fundamentales sobre Calidad Establecer la política de conducción    

Los gerentes explican su visión de trabajo para el largo plazo, un año o más aún. Todos los objetivos de¡ año se plantean de manera de que reflejen mejoras en cuanto a Calidad y Costo. Los jefes de sección establecen sus planes anuales y agregan aquellas actividades que necesitan desarrollarse para cumplir con los objetivos fijados por el gerente. A medida que transcurre el año y se avanza en las tareas, se realizan revisiones del avance de los planes, y se ajustan las actividades para poder corregir desvíos o retrasos en los mismos. Esta actividad se conoce como P.I.C.A. Planificar. Implementar. Chequear. Actuar. 

Conocido como el Ciclo Deming de Mejora

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Criterios fundamentales sobre Calidad   

Llevar a cabo las actividades de conducción diarias El trabajo se realiza en base al mantenimiento diario de la estandarización. Si el trabajo estandarizado se implementa efectivamente, los objetivos se cumplen con absoluta naturalidad. Para realizar el trabajo estandarizado, deben existir NORMAS. Ningún trabajo puede realizarse sin NORMAS Además, el mantenimiento de las normas fortalece el puesto de trabajo. En esta etapa el P.I.C.A. se convierte en E.R.C.A.: Estandarizar. Realizar. Calificar. Actuar 333

Criterios fundamentales sobre Calidad El fortalecimiento del TQM a través del Aseguramiento de la Calidad    

Las tareas básicas son: Toma de datos Hacer los gráficos de control , Marcar los eventos relacionados al proceso Monitorear e interpretar el gráfico. Una característica del Aseguramiento de Calidad, es que no se requiere de cálculos complejos, ni de computadoras, para llevarlo a cabo. Un trabajador nuevo puede realizarlo (si se lo propone) desde el principio al fin sin complicaciones. Aseguramiento Avanzado: No sólo promueve el uso básico, sino que va más allá, buscando aumentar el nivel de estas técnicas para la resolución de problemas más complejos, pues a medida de que aumenta la exigencia del mercado, problemas más complejos van apareciendo 334

Sistema de Producción de Toyota A qué apunta el Sistema de Producción    

Apunta a ofrecer: PRODUCTOS DE MAXIMA CALIDAD AL MEJOR COSTO POSIBLE CON EL MENOR TIEMPO DE ESPERA Y LA MAYOR SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. Cada uno de estos objetivos en sí mismo podría alcanzarse con relativa facilidad. La dificultad consiste en conciliarlos entre sí. Para hacerlo se busca que los empleados ocupen un lugar de gran protagonismo, ya que son quienes hacen funcionar el Sistema y todas las mejoras se obtienen mediante el Kaizen que hacen en cada proceso. A estas metas se suman el compromiso con la seguridad, el cuidado ambiental y la armonía de quienes realizan el trabajo. 335

Máxima calidad y mayor satisfacción del Cliente La perspectiva del "cliente primero" va a determinar el compromiso con la calidad en los distintos sectores de la empresa: Existe calidad cuando un conjunto de secuencias articuladas de procesos, actividades e insumos es capaz de asegurar el cumplimiento de los estándares de los productos y servicios que genera en toda su extensión Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades, intereses y expectativas para quienes está dirigido. Hugo Peña Canga

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Calidad de diseño: productos atractivos. ,  Calidad de fabricación: realizados siguiendo estrictas normas de calidad establecidas previamente.  Calidad en el Ciclo Comercial: servicio y atención pertinente en los diferentes momentos del proceso de comercial.  Calidad de Servicio de Postventa: apropiados servicios una vez que la persona posee el producto. Resulta claro que conocer la demanda del mercado es crucial para la continuidad de cualquier empresa. 

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El trabajo estandarizado

     

La estandarización del trabajo provee procedimientos para realizar la mejor secuencia que se ha encontrado hasta el momento para cada proceso. Se trata de una guía paso a paso para cada trabajo. Una vez que se ha determinado cuál es la secuencia más eficiente, se repite siempre del mismo modo para: evitar movimientos y esfuerzos innecesarios, mantener la calidad, asegurar la seguridad, prevenir daños en el equipamiento y saturación de las personas, asegurarse de trabajar dentro de los tiempos necesarios, Identificar oportunidades para realizar mejorasen los procesos de trabajo. Hugo Peña Canga

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EL TRABAJO ESTANDARIZADO Gestión de procesos y trabajo estandarizado ¿Cómo se hace un diagnóstico correcto? Podemos sintetizarlo en estos pasos, que son útiles tanto para el especialista con experiencia como para el novato: 1. Conocer el proceso en todos sus detalles. 2. Saber graficarlo (dibujarlo) para verlo en una perspectiva total 3. Analizarlo. 4. Evaluar la magnitud de los problemas detectados. 5. Recolectar datos referidos a esos problemas y a esas áreas. 6. Organizar estadísticamente esos datos. Hugo Peña Canga

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El trabajo estandarizado Gestión de procesos y trabajo estandarizado Análisis del proceso 1. Áreas críticas: El "análisis del proceso" se basa en la experiencia del operador. Llamamos áreas críticas a aquellas que por su complejidad o dependencia de terceros tienen puntos débiles que pueden razonablemente fallar. 2. Identificación de los problemas potenciales: En cada área critica, el operador hace un listado de los problemas que podrían aparecer (problemas potenciales), describiendo con claridad la forma en que se presenta cada uno. Además, a esa lista de posibles problemas, la vamos a someter a un análisis detallado, para detectar la criticidad de cada uno (o la importancia relativa de uno respecto de otro). Hugo Peña Canga

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3. Evaluar la magnitud de los problemas detectados: Los problemas son diferentes entre si por dos dimensiones:  La probabilidad de que ocurran, que seguramente es distinta según la característica del mecanismo.  Y la gravedad si ocurren que también es distinta según el daño que causa cuando ocurre.  Los que tengan Probabilidad y Gravedad más altas, son señales de alerta para el proceso, porque allí puede haber inconvenientes. Hugo Peña Canga

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Aseguramiento de Calidad  Aseguramiento

de calidad para satisfacer las necesidades de los clientes El principio es “construir e integrar calidad en cada actividad a lo largo de todo el proceso” planificación, diseño y producción.  La calidad incluye todos los aspectos de cada producto o servicio desde la funcionalidad y la confianza a la seguridad y el rendimiento económico Hugo Peña Canga

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Control de Calidad:  «parte fundamental de las actividades dedicadas a Producir bienes o servicios a un costo asequible y que satisfaga las necesidades del consumidor, que requiere de la participación y cooperación de todos aquellos relacionados con planificación y diseño, manufacturación, inspección, administración y ventas.

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Para realizar esto, debemos aplicar:   



ESTANDARIZACIÓN: Conducir las actividades de acuerdo a patrones de trabajo estandarizados CONOCIMIENTO DE LA PROPIA TAREA: Conocer la propia tarea, los procesos y las condiciones de trabajo ACCION INMEDIATA PARA CORREGIR PROBLEMAS: Actuar en forma inmediata para corregir los problemas que afectan la calidad y evitar su recurrencia. Jidoka: Objetivo, Asegurar la Calidad al Proceso Siguiente Hugo Peña Canga

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         

Herramientas de calidad Hoja de chequeo Gráficos Diagrama de Pareto Diagrama de causa y efecto Histograma Gráfico de control Diagrama de dispersión Estratificación Estratificar es clasificar la información que se posee. La estratificación es utilizada con todas las herramientas de Calidad Hoja de chequeo Se trata de una tabla o diagrama en la cual los ítems chequeados y estratificados son colocados de manera que faciliten la adquisición y el uso de los datos Hugo Peña Canga

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Pasos Básicos para la preparación de la hoja de chequeo.     

1- Determinar la finalidad y la información necesaria a recolectar. 2- Clasificar los ítems a chequear. 3- Determinar el formato de la hoja. 4- Ingresar la información. 5- Ingresar la información adicional que sea necesaria. Hugo Peña Canga

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Control de Calidad La Calidad Primero La calidad es la prioridad si la evaluamos con costos y tiempos de entrega. Priorizar la Calidad 



(a) Los problemas de calidad pueden generar una pérdida grande a las compañías. El cliente puede perder la confianza en ella y ocasionar una crisis corporativa. (b) Poniendo a la calidad como prioridad se proporcionan productos atractivos a los clientes, ganándose la confianza en sus clientes. Hugo Peña Canga

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¿Qué son buenos productos?  Son



aquellos que tienen "buena calidad“

Calidad de Diseño Buena Calidad Calidad de Fabricación Calidad de Servicio

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El Proceso siguiente es su Cliente     

Clientes Internos (a) Piense y actúe, en vista del proceso siguiente. (b) Tenga una buena comprensión de su propio proceso y del siguiente. (c) Intercambie información. (d) Tenga criterios valorativos. (e) Asegure la buena comunicación con los procesos vecinos. Hugo Peña Canga

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Conciencia de Prioridad

  

Es necesario asignarle una prioridad a las cosas para obtener los mejores resultados con recursos limitados (gente, material, dinero, tiempo). Visualizar la prioridad Criterio para priorizar A. El problema es serio y afecta en una escala grande (criticidad 1 gravedad) B. El problema puede extenderse y empeorar si no se o resuelve (influencia 1 tendencia) C. El problema puede dar lugar a un problema serio sin una acción inmediata (grado de la emergencia / urgencia) Hugo Peña Canga

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Juzgar en función de hechos y datos

     

Esto significa conducir y administrar actividades basadas en hechos y en datos concretos más que en la experiencia individual o la intuición de cada uno. Entender a los hechos Paso 1: Observe el lugar, su entorno y los problemas existentes. Paso 2: Determínese qué datos son necesarios. Paso 3: Determínese cómo utilizar los datos recogidos. Paso 4: Recoja los datos exactos (registros, htas. de medición, grabaciones, los sentidos. Paso 5: Analice los datos con las herramientas de Aseguramiento de Calidad. Paso 6: Investigue los resultados del análisis Paso 7: Saque conclusiones. Hugo Peña Canga

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¿Qué es un Problema?

   

No confundamos el efecto con la causa, son dos aspectos y dos identidades diferentes Hay una relación lógica ente estos términos. Todo Efecto responde a una causa. Toda Causa produce un efecto. Podemos hacer más precisas estas afirmaciones: Todo Efecto responde a una causa anterior. Toda Causa provoca un efecto posterior. Un problema es una discrepancia entre lo que ocurre y lo que esperamos o deseamos que ocurra: Hugo Peña Canga

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Nos damos cuenta que tenemos un problema cuando:  Notamos que algo no funciona como antes  Tenemos una señal evidente de que en algún lugar hay alguna alteración fuera de todo cálculo.  Lo que notamos es el efecto de ese problema. Para solucionar el problema tenemos que buscar la causa. Hugo Peña Canga

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1. Elegir el Problema   

   

Para encontrar el problema PRIORIOTARIO, hay que analizar de cada uno Su GRAVEDAD: incidencia del daño que causa. Su URGENCIA: tiempo disponible para solucionado. Y su TENDENCIA: que va a pasar si no lo solucionamos (¿empeora? ¿se mantiene estable?) Para cada problema se asignan valores de ALTA - MEDIANA o BAJA. Gravedad: alta - mediana o baja) Urgencia: alta - mediana o baja) Tendencia: alta - mediana o baja) El problema más importante (EL PRIORITARIO) será el que tiene mayor número de ALTA Hugo Peña Canga

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2. Definir el Problema 







Es fácil registrar la información de lo que Es el problema, porqué se está sufriendo. Pero para afirmar la información y limitar o circunscribir el problema, es necesario pensar en lo que no es. El no es, es aquella parte de nuestra realidad (nuestro proceso, nuestra máquina, etc.) que también pudo haber sido afectada por el problema, pero que por alguna razón no lo fue Ningún problema puede ser resuelto si no se lo conoce bien. Conocer el problema requiere de aguda observación, visión amplia, capacidad de análisis y de síntesis. Para conocerlo deberemos: *Definirlo. *Conocer los límites. Es fundamental: *Conocer los datos específicos de un problema es el primer paso para resolverlo. Por eso deben usarse datos precisos y concretos. *Usar «información" y no "interponerse" de la información (usar lo que es y no lo que me parece que es) Hugo Peña Canga

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3. Describir el Problema

      

Un problema bien enunciado es un problema medio resuelto" Antes de empezar a buscar las posibles causas debemos enunciar adecuadamente nuestro problema. Un buen enunciado: Utiliza frases breves y precisas. Resulta claro e inequívoco al leerse. Emplea términos que facilitan la medición de resultados. No incluye causas implícitas. No incluye soluciones implícitas. Finalmente, un buen enunciado debe pasar la prueba del valor: "Resolver este problema vale la pena porque..." Hugo Peña Canga

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4. Desarrollar Hipótesis de Causas Si cuando nada cambia, todo sigue como está, entonces, un problema es una alteración de una rutina o de la forma de trabajo.

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La aparición del problema nos está denunciando que hay una variación o una alteración en alguna parte de nuestra o de nuestro trabajo normal. Esa alteración está diciendo que la cosa no sigue como antes. Para solucionar un problema siempre hay que buscar cambios Hugo Peña Canga

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4. Desarrollar Hipótesis de Causas 

Las hipótesis se hacen a partir de los cambios. La técnica de confección de las hipótesis a partir de las cambios, es simple: Tomamos cada cambio y pensamos cómo pudo actuar para originar el problema, es decir LO ACUSAMOS de provocar la desviación: "Este cambio provocó el problema porque..." Podemos hacer varias hipótesis basadas en un mismo cambio y hacer otras hipótesis con los otros cambios. Hugo Peña Canga

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5. Verificar Hipótesis

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6. Identificar Posibles Soluciones 1.

2.

Generar una guía con los requerimientos que debe satisfacer la solución. *Necesidades y Limitaciones. *Objetivos: - Obligatorios - Deseables ATENCÚN: esta lista debe representar toda nuestra problemática y nuestra realidad, para que la decisión que tomemos satisfaga de la mejor forma posible a la problemática y el contexto de LA REALIDAD. Desarrollar soluciones que satisfagan esta guía utilizando las herramientas de creatividad. Hugo Peña Canga

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7. Seleccionar la Mejor Solución El secreto es no comparar las opciones o alternativas entre sí, sino compararías todas juntas con la guía donde figuran nuestros objetivos, nuestros deseos, nuestras necesidades, nuestras limitaciones 1. Desechar las soluciones que no cumplen los requerimientos obligatorios 2. Ponderar la importancia de cada objetivo deseado. Cada requerimiento deseado tiene un cierto valor (que llamamos PESO) que significa numéricamente la INTENSIDAD DE NUESTRO DESEO. 3. Comparar las posibles soluciones con cada objetivo deseado a. Para cada deseado se asigna un valor relativo a su mayor/menor cumplimiento. b. Este puntaje se multiplica por el PESO del deseado. c. Se suman estos valores para cada solución. La solución con mayor suma de puntajes se perfila como la mejor solución 4. Evaluar los riesgos o inconvenientes que esa alternativa "casi" elegida podría presentar para nosotros (normalmente conviene hacer este análisis con las 2 ó 3 alternativas de mayor puntaje) Hacer una lista de todos los riesgos y analizar para cada un, la "PROBABILIDAD de que ocurra" (P) y la "GRAVEDAD" si realmente ocurre (G) 5. Seleccionar la solución con mayor puntaje que responda mejor al análisis de riesgos e inconvenientes. 365

8. Implementar y Verificar     

DEFINICIÓN de la META / SOLUCIÓN TÁCTICA Análisis de recursos Articulación acciones / recursos / roles Inhíbidores o condicionantes: pronósticos, posibles amenazas PLAN DE CONTINGENCIA

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INHIBIDORES Y CONDICIONANTES       

   

INTERNAS Variables culturales y del modelo de trabajo. Arquitectura organizacional: los espacios de trabajo. Atmósfera de cambio: posibilidad de innovación. Actitud ante las nuevas ideas Espacio de innovación vs. premio a la repetición. Motivar la iniciativa personal Participación. Liderazgo descentralizado. El equipo en la innovación y desarrollo de la autonomía Exploración de nuevas posibilidades de acción. Trabajar “a pesar de ... “ EXTERNAS Cambios en el mercado. Competencia creciente Proveedores. Regulaciones. Hugo Peña Canga

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      

PERSONALES Sistema de pensamiento: flexible y creativo. Audacia para proponer lo nuevo. Mente abierta. Resistencia frente a los cambios. Crisis vs. Oportunidad. Suspensión de supuestos. Modelos mentales: concepto y consecuencias. Limitaciones de la percepción. Exploración de nuevas alternativas. Ser creativo. Autonomía vs. dependencia; interdependencia. Compromiso Visión de oportunidades de análisis ante diferentes posibilidades de acción Hugo Peña Canga

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ESTRATEGIAS DE ACCIÓN Obstáculos en la implementación de estrategias de acción:   

INTERNOS: los sentimientos, valores, energías y dedicación EXTERNOS: el entorno de trabajo FUTUROS: el desarrollo próximo de la organización

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OBSTÁCULOS / BARRERAS Análisis de campo de fuerzas   

Esta herramienta desarrolla un plan que identifica las fuerzas positivas y las barreras que dificultan los cambios y las formas de superadas. Las fuerzas positivas o "conducentes" mueven la situación hacia el cambio, mientras que las de "resistencia" son muy fuertes y no permiten el movimiento. El cambio tendrá lugar si se superan las fuerzas de resistencia de la columna derecha.

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VI LA CALIDAD Y LOS RESULTADOS DE LAS OPERACIONES 371

RESULTADOS DE LA CALIDAD Y DE LAS OPERACIONES El análisis y mejora de procesos es la piedra angular de la GCT, pero sólo como un medio para lograr resultados.

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REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE El mejor sistema pro calidad es inservible si no resultan en productos o servicios que satisfagan los requerimientos del cliente.

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CALIDAD (Contribuye)

OPERACIONES (Se manifiesta) SUPERIORES

PRODUCTIVIDAD Son mediciones ÉXITO FINANCIERO definitivas de GCT

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FACTORES IMPORTANTES PARA PREDECIR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE Y LA CALIDAD

Exactitud

Confiabilidad Puntualidad La entrega La documentación La apariencia

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Los grandes competidores Los niveles de calidad Promedios compara con del sector Industrial o servicios Marcos de referencia Hugo Peña Canga

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se

Las mediciones empresariales de la productividad y la eficacia mejoran:

El uso sensato del recurso humano. Reducción de desechos. Eficiencia energética. Reducción del tiempo cíclico. 377

VII ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU SATISFACCIÓN Hugo Peña Canga

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ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y SU SATISFACCIÓN  El

enfoque hacia el cliente es el que promueve todos los demás aspectos de la GCT.  Ninguna empresa puede lograr la calidad en el vacío, ya que, el mercado es que determina la calidad en todo nivel. Hugo Peña Canga

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Característica de una organización orientada al Clientes    



Piensan y hablan mucho acerca del cliente y diseñan sus procesos pensando en él y no en la propia comodidad. Permanentemente evalúan la satisfacción de sus clientes. Tratan de resolver problemas prioritarios a favor del impacto más provechoso sobre el cliente. Se recuperan conscientemente de errores o momentos mal manejados; hacen enmiendas con el cliente cuando no se ha dado un buen tratamiento. Rediseñan sistemas, reasignan recursos y sacan del pasto a las "vacas sagradas" cuando atraviesan en el camino de la calidad del servicio. Hugo Peña Canga

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COMETIDOS QUE DEBEN SER ABORDADOS      

Un sistema para recopilar información sobre requisitos y expectativas del cliente,. Un sistema organizado para cultivar las relaciones con los clientes. Con sistemas mediante el cual el cliente pueda pedir asistencia, comentar o quejarse. Brindar adiestramiento al empleado para escuchar y resolver problemas. La empresa realza continuamente el contacto con el cliente. Se rastrea la insatisfacción del cliente. 381

EJEMPLO 1. 2. 3. 4. 5. 6.

En los hoteles Ritz – Carlton se recopila información mediante seis medios. Investigaciones sobre el sector viajes. Grupos de enfoque. Predilecciones del cliente conforme da parte ello todo empleado que se comunica con el cliente. Sondeos del cliente. Sistema de satisfacción de los huéspedes y de los planificadores de viaje. Información recopilada acerca de nuevos acontecimientos hoteleros. Hugo Peña Canga

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A fin de resolver rápidamente las quejas de los clientes, la empresa ha determinado que la persona que primeramente se percata de una queja es la “ENCARGADA” de ese problema y se le recomienda resolverlo. Hugo Peña Canga

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Todo empleado está facultado para anular cualquier transacción por importe de hasta $2000 si fuese necesario sin autorización previa.

Hugo Peña Canga

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