Caso De Estudio_ El Cambio Radical De Fiat.pdf

rP os t op yo

El cambio radical de Fiat

Do

No

tC

po Sergio Marchionne

Diciembre 2008 Reimpresión R0812B-E

This document is authorized for educator review use only by Alex Soto, Universidad Privada del Norte (UPN) until Jul 2020. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

rP os t

Mi trabajo como CEO no consiste en tomar decisiones de negocios, sino en empujar a los ejecutivos para que sean líderes.

por Sergio Marchionne

H

op yo

El cambio radical de Fiat

Do

No

tC

ace cuatro años, Fiat era el hazmerreír de todo el mundo. Cada vez que abría un periódico italiano, aparecía otra noticia vergonzosa: Fiat ha perdido más dinero; su nuevo auto fracasó; hay una huelga en una de sus plantas. Pero incluso más preocupante era el hecho de que la empresa tuvo cuatro CEO en tres años. Imagínese lo que fue aparecer en junio de 2004 como el quinto sujeto que trataba de resucitar algo que la mayoría creía era un cadáver. E imagínese lo que pensó la alta dirección. Estos desconcertados individuos vieron que este ejecutivo (casi un extranjero, pues había dejado Italia en 1966), que venía de fuera del sector automotor, iba a ser su nuevo líder. Todos se sentaron pensando: “Aquí vamos otra vez. Vamos a tener que enseñarle a este sujeto de qué se trata este negocio, y si resulta ser como el anterior, estamos perdidos”. Lo podía ver escrito en sus caras. Y yo habría sentido exactamente lo mismo de haber estado en su lugar. Es más, éste es un negocio increíblemente difícil. Yo creía que las empresas químicas eran el benchmark en destrucción de valor, pero el sector automotor claramente las supera. Con unas pocas excepciones –Toyota en Japón y Porsche en Alemania–, las empresas automotrices consistentemente han destruido valor en estos años. Fiat era una de las más destructivas. Hemos recorrido un largo camino desde entonces. Nuestros resultados finales están claramente en números azules y nuestro último auto –el Cinquecento, uno de los autos compactos más pequeños del mundo– ha dado mucho que hablar en el sector. Para llegar a esto, tuvimos que hacer algunos cambios importantes en la manera en que la empresa era dirigida. Abandonamos el modelo de liderazgo del Gran Hombre que caracterizó a Fiat por mucho tiempo y hemos creado una cultura

donde se espera que todos lideren. Mi trabajo como CEO no consiste en tomar decisiones acerca del negocio, sino fijar objetivos desafiantes y ayudar a que nuestros ejecutivos encuentren la mejor forma de lograrlos.

Encontrar y comprometer a los nuevos líderes Desde el primer día noté que Fiat tenía un problema de liderazgo. Tradicionalmente en las empresas italianas todas las decisiones importantes son tomadas por el CEO. Probablemente esto funcionaba bien como modelo de liderazgo en la década de los 50, pero hoy es bastante insostenible. Una empresa como Fiat es demasiado grande y complicada para que un solo hombre la pueda dirigir. Lamentablemente, nuestros más altos ejecutivos no estaban acostumbrados a asumir responsabilidades, y cuando usted ha estado trabajando durante años en un statu quo bien definido, es casi imposible cambiar. Por lo tanto, en muchos casos no me quedó otra opción que despedir gente; tenían demasiados malos hábitos arraigados en ellos. No obstante, mientras más me alejaba del centro, la gestión se volvía más autónoma, y pronto descubrí que teníamos mucho potencial de liderazgo escondido. Las personas de América Latina, por ejemplo, se sentían libres para tomar iniciativas: la casa matriz estaba muy lejos y por lo tanto la gente de allá no estaba encima para preguntar las mismas sandeces todas las semanas. También había un montón de talento joven encerrado en marketing y en otras funciones que no solían ser consideradas como trayectoria profesional de alto potencial. El ejecutivo que dirige la división Alfa hoy tiene 40 años. El que dirige Fiat tiene 42. Ninguno tiene formación de ingeniero, pero ambos

Copyright 2008 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. This document is authorized for educator review use only by Alex Soto, Universidad Privada del Norte (UPN) until Jul 2020. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

La idea en síntesis

En 2004, Sergio Marchionne se convirtió en el quinto CEO en tres años de Fiat, el aproblemado fabricante italiano de autos.

■■

Identificó a una nueva generación de líderes, fijó metas ambiciosas y empujó a la empresa para que no mirara tanto hacia dentro al compararla con otras como Apple.

■■

Como consecuencia, el tiempo de salida al mercado del nuevo modelo fue reducido desde cuatro años a 18 meses, y hoy los resultados finales están claramente en números azules.

No

Do

4 Harvard Business Review

|

no considera realista, usted debe ayudarles a lograrlo. Ésa es otra parte crucial del trabajo de un líder. Ayudarles no significa hacer el trabajo por ellos. Me involucro en el trabajo no para tomar decisiones en mi oficina, sino para guiar a las personas en las plantas para que tomen las decisiones correctas. Yo no sé cuáles serían éstas cuando voy a una reunión, pero sí creo que el hecho de involucrarme hace más posible que las decisiones adecuadas salgan a la luz. Mucho de lo que hago es desafiar supuestos, lo que a menudo se parece a hacer preguntas tontas. Así es como logramos reducir el tiempo para comercializar el Cinquecento desde cuatro años a sólo 18 meses, lo que significa que hoy estamos más o menos al nivel de los mejores estándares de la industria. Pregunté a nuestros diseñadores e ingenieros por qué necesitábamos 48 meses. Ellos me dijeron que necesitaban ciertos insumos. Después les pregunté: “¿Qué pasaría si no tienen un insumo en particular?”. Algunas veces me dijeron que no haría gran diferencia. Usted empieza a eliminar unos cuantos cuellos de botella de este modo y muy pronto la gente lo imita y empieza a rehacer sus propios procesos. Llevar un nuevo auto al mercado cuesta cerca de ¤400 millones. Reducir su tiempo de salida al mercado nos permitió aprovechar mucho mejor ese dinero.

op yo

■■

consecuencias, pero no creo que no cumplir un objetivo sea el fin del mundo. Los mercados y las economías no son perfectamente predecibles, y en una organización de este tamaño usted siempre puede compensar un fracaso aquí con un éxito allá. Pero si usted quiere desarrollar líderes, no puede dejar que las explicaciones y las excusas sean una forma de vida. Ésa es una característica de la vieja Fiat que dejamos en el pasado.

tC

eran destacados ejecutivos de marketing de productos de consumo, y la empresa necesitaba urgentemente sus talentos. Al principio, yo mismo descubría a estas personas. Ascendía a personas que me habían impresionado en reuniones y a quienes había conocido en mis recorridos por la empresa. Cuando regresé de mi primer viaje a nuestras operaciones en Brasil y Argentina, probablemente hicimos 20 movidas de liderazgo para ascender al talento que había detectado. Hoy estamos increíblemente mejor organizados para detectar talentos. Tuve mucha suerte al encontrar a una persona inteligente, que venía de fuera y que realmente entiende sobre liderazgo, para que dirigiera nuestro departamento de RH. Hoy trabajo muy estrechamente con él. Siempre me dice a quién debo mirar de cerca cuando estoy visitando una operación. Una vez que hemos identificado a la gente de alto potencial, invierto un montón de tiempo para involucrarme con ellos. Dedico entre cuatro y cinco meses realizando evaluaciones de desempeño a las 700 personas de mayor nivel. Por cierto que miro las cifras al evaluar el desempeño, pero me interesa más cuán bien lideran personas y cuán bien lideran el cambio. Sostengo largos debates con otras personas respecto de si han mostrado o no las características adecuadas. Mi evaluación está basada casi completamente en esta forma de relacionarme con la gente; no creo en los feedback de 360 grados. Son difíciles de gestionar y las personas pueden manipularlos. En general, la forma en que nos relacionamos es muy informal. Siempre estoy enviando mensajes o llamando a mis empleados en horas inusuales para hablar sobre la empresa o de sus carreras. Saben que me importa lo que les pasa. Si la organización puede sentir esa clase de conexión con sus líderes, usted va a tener una cultura bastante sólida y alineada en torno a valores comunes y fuertemente asumidos. A medida que doy más responsabilidad a las personas, también tienen que rendir más cuentas; un líder que no logra un objetivo debería sufrir algunas

rP os t

El cambio radical de Fiat

Fijar los objetivos pero compartir las decisiones Aparte de encontrar líderes, tuve que hacer que la gente se mentalizara en torno a un objetivo ambicioso y claro. Cuando anuncié a fines de julio de 2004 que debíamos lograr ¤2.000 millones en 2007, todo el mundo creyó que yo estaba loco. Pero llevaba tres días sentado en una habitación con otras 20 personas sin llegar a ninguna parte, y yo sabía que no tomaríamos una decisión a menos que yo la impusiera. Cuando era mucho más joven, este tipo de control me molestaba profundamente. Pero a medida que he envejecido –llevo entre 12 y 13 años haciendo esto–, me he dado cuenta de que ese rol es insustituible. Por eso es que la elección del CEO es la decisión más crucial que toma un consejo de administración. Si usted fija un objetivo que la gente

Diciembre 2008

Salirse del esquema La cultura Fiat estuvo dominada tradicionalmente por ingenieros. Esto nos ha dado ventajas importantes en la fabricación de autos y motores; por ejemplo, durante mucho tiempo fuimos líderes en motores diésel. Pero eso también ha hecho que nos miremos mucho hacia dentro, y parte del trabajo de un líder consiste en hacer que la organización esté focalizada en los mercados y en la competencia. En nuestro caso, el foco ingenieril ha sacado nuestra atención de nuestras marcas, las que han venido sufriendo una declinación larga y lenta. Fiat tiene algunas de las marcas con más trayec-

This document is authorized for educator review use only by Alex Soto, Universidad Privada del Norte (UPN) until Jul 2020. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

rP os t

enorme: la eficiencia operacional y la flexibilidad en estos negocios y sus márgenes están mejorando de una manera inédita. CNH solía tener serios inconvenientes para satisfacer los cambios súbitos en la demanda, pero la gente del negocio que trabajaba en autos está familiarizada con ese problema desde el lanzamiento del Cinquecento –cuando tuvimos que po-

No

Do

planta Mirafiori en Turín, en 2004. No podía creer lo mal que estábamos tratando a nuestra gente, la misma con cuya ayuda contábamos para competir con Toyota. Desde entonces, hemos abierto jardines de infantiles y tiendas de abarrotes cerca de la planta para ayudar a las personas a equilibrar la vida con el trabajo. Hemos redecorado todos los camerinos y los ba-

op yo

Si usted quiere desarrollar líderes, no puede dejar que las explicaciones y las excusas sean una forma de vida.

tenciar la producción de autos en aproximadamente 60% a partir de las 120.000 unidades en el primer año–, de modo que eso está empezando a cambiar.

Respetar a nuestros empleados Respetar las responsabilidades que tenemos con nuestros empleados es la última pieza del rompecabezas. Creo que buena parte de nuestro éxito se debe a que tenemos una fuerza de trabajo comprometida. Pero para lograr ese compromiso, la empresa ha tenido que dar a todos sus empleados –no sólo a sus líderes– un sentido de conexión. Hay una mirada acerca de cómo gestionar la competitividad que es emblemática del capitalismo estadounidense. Mis contrapartes en EE.UU. tienen la tendencia a cortar cabezas y cerrar plantas. Pero en Europa trabajamos en un contexto diferente, y los estadounidenses podrían aprender de éste. Cuando llegué acá, lo más fácil para mí habría sido cerrar dos plantas y empezar a reagregar activos en otro lugar. Pero de haber hecho eso, habría quedado con una fuerza de trabajo muy descontenta y habríamos sufrido repercusiones negativas en nuestra imagen y en nuestra participación de mercado en Italia. Tomo muy en serio el compromiso con nuestros empleados, y espero que todos los líderes de la empresa hagan lo mismo. Me dio vergüenza cuando entré en la

tC

torias del sector automotor, pero han sido muy mal gestionadas. Parte de la historia de nuestro éxito es que hemos aprendido a hacer mejor branding, no sólo ascendiendo a personas de marketing que comprendían los problemas, sino también comparándonos con empresas como Apple y trayendo a gente de fuera del sector automotor. Me gusta pensar que el Cinquecento es nuestro iPod. Fiat también estaba pésimo en la fabricación. Cada vez que recorría una planta, usted podía notar el despilfarro. No sólo era el desorden en el piso de la planta. También era la forma en que las personas se movían y trabajaban. Siempre estaban trabajando en uno u otro problema. Había muchas mejores prácticas que imitar: Toyota, obviamente, pero también recibimos inspiración de fabricantes de otros sectores, como Apple. Nuestros esfuerzos para mejorar funcionaron. El Cinquecento no sólo era un auto atractivo que pudimos sacar al mercado con presteza. Era confiable y estuvo disponible rápidamente cuando nos percatamos de que tendría éxito. Por cierto, usted no puede tomar a tontas y a locas las ideas de otros. Yo no podía esperar que las personas de Italia empiecen el día cantando la canción de la empresa como si estuvieran en una planta japonesa. Somos demasiado individualistas para eso. Pero el desperdicio es desperdicio en cualquier cultura. A los italianos no les gusta más que a los japoneses, y son capaces de reconocer una buena práctica cuando la ven, al igual que cualquiera. También hemos aprendido a compartir ideas con rápidez dentro de la organización. Hoy, más de un tercio del equipo de gestión de CNH, nuestra división de equipamiento para la agricultura y la construcción, viene de las divisiones de autos. En muchos casos, estas personas todavía trabajan en las divisiones de autos, pues yo aliento a nuestra gente de alto potencial para que aprenda a usar varios sombreros a la vez. Yo mismo tengo que usar muchos sombreros, y no debería ser el único. Nuestro intercambio de información ya está teniendo un impacto

ños. Ahora estamos haciendo lo mismo en todas nuestras instalaciones. Nadie pidió que hiciéramos esos cambios. Los estamos haciendo porque reconocemos que el compromiso que tomamos como líderes de nuestros empleados va más allá de lo que está negociado en nuestros contratos de trabajo. ••• Ser un líder en Fiat es una decisión de estilo de vida. No es el Buena Vista Social Club. La mayoría de las reuniones ejecutivas se realizan los fines de semana, especialmente cuando viajo. Dada la magnitud de las tareas que tenemos, ser un líder en Fiat requiere un compromiso extraordinario en tiempo y recursos. Pero si usted se compromete realmente, si le gustan los objetivos grandes y ambiciosos, si no le preocupa tomar riesgos, éste es el lugar perfecto para usted. Terminará siendo una persona increíblemente mejor. Si puedo jugar un rol en esa transformación, entonces creo que he hecho un buen trabajo. Soy un vehículo del cambio, pero son las personas en mi organización las que en realidad producen el cambio. Obtengo mi mayor satisfacción cuando veo que lo logran. Sergio Marchionne es el CEO de Fiat Group, un fabricante global de automóviles con casa matriz en Turín, Italia. Reimpresión R0812B-E

Diciembre 2008

|

Harvard Business Review 5

This document is authorized for educator review use only by Alex Soto, Universidad Privada del Norte (UPN) until Jul 2020. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860