Caso Hbr - Jc Penny

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4 DE ENERO, 2013

ELIE OFEK JILL AVERY

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

op yo

“La venta al detalle es difícil y eso es lo que Steve [Jobs] me dijo cuando empezamos las tiendas en Apple” Ron Johnson, jefe ejecutivo, J.C. Penney1

Transcurría el mes de agosto de 2012 y la publicación de las ganancias del segundo trimestre se aproximaba para Ron Johnson, jefe ejecutivo de J.C. Penney, una de las primeras tiendas de departamentos de Estados Unidos. Johnson, graduado de HBS 1984, le había dado a entender a Wall Street que, una vez más, los resultados de J.C. Penney para el segundo trimestre probablemente no se ajustarían a las expectativas, tras los deprimentes resultados del primer trimestre que habían hecho que el precio de las acciones de la empresa cayera y quedara en menos del 50% de su valor de $43 por acción que tuvo en febrero de 2012. Las noticias del primer trimestre publicadas en mayo eran graves: una pérdida de $163 millones, los ingresos en la misma tienda sufrieron una baja del 19% y el número de clientes que compraban en las tiendas de J.C. Penney bajó un 10%. Estos resultados eran particularmente descorazonadores en vista del reposicionamiento radical que hizo la empresa de su modelo de negocios y su marca en febrero de 2012.

No

tC

El elemento central de la iniciativa de reposicionamiento era un cambio de la estrategia de fijación de precios altos/bajos, que en la actualidad tenía J.C. Penney, en la cual el detallista hacía liquidaciones frecuentes para ofrecer a los clientes grandes descuentos de sus precios más altos de lista. Ahora se pasaría a una nueva estrategia que la empresa llamó Precios Justos . Esta buscaba simplificar la estructura de precios de J.C. Penney y simplificar las compras de los clientes. Ofrecía excelentes precios todos los días con promociones de precios menos frecuentes. La compañía promovió su nueva estrategia de precios como una estrategia “sin juegos y sin trucos” e invitó a los clientes a “hacer cuentas” para verificar que la empresa les ofrecía precios más bajos en forma regular y con menos molestia.

Do

Alejarse de la estrategia de precios alto/bajo fue un cambio enorme para J.C. Penney. En 2012, la empresa gastó $1.200 millones para ejecutar 590 eventos de ventas y promociones2 y generó un 72% de sus ingresos anuales de $17.300 millones gracias a productos vendidos con grandes descuentos de más del 50% del precio inicial de lista3. Wall Street apoyó en principio los planes de cambio de la empresa. Los inversionistas, que hicieron que las acciones de J.C. Penney se elevaran a un 24% tras al anuncio del nuevo plan de fijación de precios, lo vieron como una forma de que J.C. Penney escapara de la inmisericorde espiral descendente de crecientes promociones de precios que atrapó a los detallistas de Estados Unidos que luchaban por sobrevivir a la recesión económica. Para mediados del verano de 2012 los clientes y accionistas parecían estar yéndose en multitud de J.C. Penney. ¿Estaba mal orientada la estrategia de fijación de precios de Johnson o era solo asunto de ________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 514-S05 es la versión en español del caso de HBS número 513-036. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 2013 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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tiempo antes de que los clientes la adoptaran? Johnson estaba bajo una enorme presión para cambiar rápidamente las cosas ya que eran inminentes las importantes temporadas de compras de regreso a clases y de fin de año. Muchas voces le pedían que pensara en cambiar nuevamente la estrategia de precios.

Antecedentes de la empresa

op yo

Johnson estaba al mando de lo que una vez se consideró la tienda de departamentos más venerada de Estados Unidos. Habiendo sido una de las mayores cadenas de tiendas de departamentos del país con más de 2.000 establecimientos en 2012, J.C. Penney, la compañía con 110 años de antigüedad manejaba 1.100 tiendas y afirmaba atender a más de la mitad de los hogares de Estados Unidos con 41 millones de pies cuadrados de espacio detallista. Fundada por James Cash Penney en 1902, la primera tienda de la empresa se abrió en un pueblo minero de Wyoming con el nombre de “The Golden Rule,” que indicaba su filosofía de tratar a los clientes en la forma en que Penney quería que lo trataran a él. Johnson creía que su plan de precios justos respondía a las creencias del fundador: “Ahora bien, si usted va hasta la fundación de la empresa, James Cash Penney creía en precios bajos todos los días. Él dijo: ‘No subimos los precios de los productos solo para volverlos a bajar. No creemos en las liquidaciones “4.

tC

La empresa disfrutó de años de rápido crecimiento y expansión. Para su aniversario número 50, las ventas anuales excedían los $1.000 millones. Inicialmente la empresa ofrecía a los clientes compras de una sola vez como comercializador masivo y vendía bienes blandos (perecederos), tales como ropa, así como bienes de consumo duraderos, tales como electrodomésticos, artículos de ferretería, productos electrónicos y artículos deportivos. Agregó a su negocio detallista un catálogo de pedidos por correo en 1963 y un sitio web de comercio electrónico en 1998. Sin embargo, tras pasar tiempos difíciles en la década de los 80, la empresa se reorganizó y progresivamente abandonó sus líneas de bienes de consumo duraderos y se reconcentró en bienes blandos para convertirse en una tienda de departamentos orientada hacia la moda.

Do

No

Para el momento de su aniversario número 100, la empresa parecía estarse quedando sin fuerzas. Los comercializadores masivos orientados hacia los precios, tales como Wal-Mart y Target, habían capturado el extremo bajo del mercado mientras que las tiendas de departamentos para clientes de alto ingreso, tales como Macy’s y Nordstrom’s, estaban atendiendo a la clase media que buscaba ascender. Aunque la recesión económica de 2008 fue difícil para todos los detallistas debido a la creciente frugalidad de los consumidores, los detallistas de mercado medio como J.C. Penney y Sears fueron los más afectados. Para 2011 las tiendas de J.C. Penney eran viejas, a menudo desorganizadas y descoloridas y la marca y su mercadería estaban empezando a verse como obsoletas. Unas 400 de sus tiendas se ubicaban en pueblos pequeños tales como Alpena, Michigan, con una población de apenas poco más de 10.000 personas. Si es que en esos pueblos había otras tiendas de departamentos aparte de J.C. Penney, con frecuencia solo eran unas cuantas. Las aproximadamente 700 tiendas restantes de J.C, Penney se encontraban en grandes áreas metropolitanas, a menudo en centros comerciales suburbanos, tales como el Northshore Mall en Peabody, Massachusetts (15 millas al norte de Boston). Tras años de cierres de tiendas, baja en las ventas, reducción de la participación de mercado, de disminución de las ganancias y de un desempeño débil en el mercado de acciones, el inversionista activista y gerente de fondos de cobertura William Ackman (graduado de HBS en 1992) obtuvo una participación mayoritaria del 18% de las acciones de la empresa en 2010–2011. Él estaba decidido a recuperar a J.C Penney y a extraer su valor, gran parte del cual estaba en sus vastas propiedades cuyo valor se estimaba en $11.000 millones5. J.C. Penney poseía 400 de sus tiendas detallistas y 2

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pagaba bajos alquileres por el resto (un promedio de menos de $5 por pie cuadrado). Las tiendas de especialidades como Gap pagaban alquileres mucho más elevados (cerca de $40 por pie cuadrado) por su espacio detallista6. Al tratar de reorganizar la empresa, Ackman fue muy útil para lograr que Johnson aceptara el puesto de jefe ejecutivo.

op yo

Johnson fue una gran adquisición. En la década de los 90, fue vicepresidente de mercadeo en Target donde ayudó a transformar a ese comercializador masivo en una marca detallista muy popular que vendía productos de moda pero asequibles. Durante su tiempo en ese puesto, Johnson negoció un contrato con el diseñador Michael Graves, que dio inicio a las rentables alianzas de Target con diseñadores orientados al segmento de alto ingreso lo que mejoró su imagen de marca como un detallista elegante y vanguardista en cuanto a la moda. A partir de 2000, trabajó con Steve Jobs para desarrollar las enormemente exitosas tiendas detallistas Apple. Johnson fue el originador del concepto de “Genius Bars”, un área de apoyo y ayuda técnica gratuita respaldada por representantes de servicio al cliente sumamente conocedores, ampliamente considerada como uno de los conceptos detallistas más innovadores de la última década. Johnson era considerado por muchos como creativo y decidido; según un amigo: “Lo que a la gente le gustaba más respecto a su talento era su persistencia. Él era simplemente incansable”7. La profunda experiencia de venta al detalle de Johnson, combinada con su saludable carisma y su entusiasmo juvenil, lo hacía un agente perfecto de cambio. Los medios lo llamaron “el Steve Jobs de la industria detallista” y el día que se anunció su nombramiento las acciones de J.C Penney aumentaron un 18% en forma súbita. (Véase el desempeño de las acciones de J.C Penney en el mercado en el anexo 1.)

Una industria bajo presión

No

tC

Las ventas de J.C Penney para el año 2011 fueron inferiores a las de la década de los 90 y el panorama detallista se estaba volviendo más competitivo. Las tiendas de departamentos, en particular, estaban sufriendo una mayor presión. Nuevos formatos de venta al detalle, por ejemplo megatiendas como Wal-Mart, que manejaban supercentros independientes de ventas los cuales vendían mercadería en forma masiva y pequeñas tiendas de especialidades como Gap y J. Crew que estaban ubicadas en centros comerciales y ofrecían mercadería especializada, estaban sacando del mercado las tiendas de departamentos (véase el anexo 2.) Un desafío emergente provenía de los grandes detallistas internacionales de prendas de vestir, tales como H&M y ZARA, que estaban entrando agresivamente en el mercado estadounidense. Estos detallistas se basaban en ciclos de vida más cortos para los productos y en alianzas con los principales diseñadores para ofrecer mercadería de moda basada en las tendencias más recientes a precios relativamente bajos. Johnson explicó el desafío que enfrentó al asumir su nuevo puesto:

Do

Durante los últimos 30 años, las tiendas de departamentos se han vuelto una parte menos pertinente de la infraestructura de venta al detalle, en gran medida a causa de las decisiones que las tiendas han tomado. Al producirse en Estados Unidos un estallido de megatiendas y tiendas de especialidades, así como nuevos formatos de compras, las tiendas de departamentos abdicaron su papel único en vez de lanzarse a la competencia. Se retiraron de las categorías y surtidos que las habían hecho distintivas8. Las tiendas de departamentos fueron una vez los lugares más populares donde los estadounidenses compraban y ofrecían mercadería distintiva en entornos elegantes que proporcionaban servicios especiales tales como salones de té, salones de belleza y sastrerías in situ, además de servir como centros sociales. Según Johnson recordó: “En la época dorada de las tiendas de departamentos, las familias estadounidenses venían a hacer algo más que solo comprar. Podían

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tener experiencias divertidas y se les ofrecía una gama de servicios útiles… Si queremos transformar la tienda de departamentos debemos entender lo que ocurriría. Estas tiendas eran pilares de las comunidades”9.

A diferencia de otros, Johnson creía que las tiendas de departamentos podían revivirse. “No hay razón por la que las tiendas de departamentos no puedan florecer. Pueden ser el lugar favorito de compras de la gente. Tienen una gran cantidad de ventajas estratégicas: el costo más bajo de bienes raíces, un acceso excepcional a la mercadería, la escala para crear un enorme poder de mercadeo y la colocación con tiendas de especialidades. Además, a la gente le gusta las tiendas con enormes surtidos y compras de una sola vez”10.

op yo

El desempeño de J.C Penney había sido mediocre por mucho tiempo y la empresa estaba perdiendo participación de mercado incluso dentro del canal de tiendas de departamentos, que era cada vez menor (véanse los anexos 3 y 4.) Los competidores Macy’s y Kohl’s estaban llevándose pequeñas porciones del negocio de J.C Penney, tanto en el extremo de alto precio como en el de bajo precio. El cliente promedio de J.C Penney solo visitaba una tienda cuatro veces al año y las ventas por pie cuadrado ($156) eran bajas en comparación con las de los competidores y las tiendas de especialidades que Johnson esperaba emular (Gap $30011 y Apple $5.226 en ventas por pie cuadrado)12. Las tiendas de departamentos y las megatiendas detallistas habían aumentado sus presupuestos promocionales desde el inicio de la Gran Recesión en 2007 y la mayoría utilizaba superliquidaciones, cupones y promociones frecuentes de precios para impulsar las ventas. De acuerdo con la empresa consultora A.T. Kerney, más del 40% de los ítems que los estadounidenses compraron en 2011 se compraron en liquidaciones, lo que significaba un aumento del 10% con respecto a 199013. Muchos detallistas estaban deseosos de lograr que los compradores se desacostumbraran a los grandes descuentos que se habían vuelto comunes.

tC

También existía un aumento de la competencia proveniente de las ventas al detalle en línea. No obstante, Johnson creía que las tiendas físicas todavía eran pertinentes: “Las tiendas físicas son todavía la principal forma en que la gente compra mercadería y creo que eso seguirá siendo cierto dentro de 50 años… Una tienda debe ser mucho más que un lugar para adquirir mercadería; tiene que ayudar a la gente a enriquecer su vida. Si la tienda solo satisface una necesidad de un producto específico, no está creando nuevos tipos de beneficio para el cliente. Está haciendo transacciones. Cualquier sitio web puede hacer eso”14.

Do

No

Muchos de los competidores más grandes de J.C Penney, tales como Macy’s, parecían tener un punto de vista distinto y estaban invirtiendo fuertemente en sus operaciones de comercio electrónico y en atender lo que ellos llamaban el consumidor de “omnicanal”, que contactaba con la tienda detallista a través de la web, por dispositivos móviles o en tiendas físicas (a menudo como parte de la misma decisión de compras). Aunque J.C Penney había sido pionera en el comercio multicanal, con ventas combinadas por web y catálogo en 2001 de casi $3.400 millones, sus ventas de comercio electrónico de se habían estancado durante los últimos tres años, mientras que las de Macy’s y Kohl’s habían crecido sustancialmente en el mismo período15. (Véase el crecimiento de las ventas de comercio electrónico en el anexo 5.)

La transformación radical de J.C Penney Tras su nombramiento en noviembre de 2011, Johnson determinó que nada menos que una reforma completa resolvería los problemas de J.C Penney. Apenas dos meses después de asumir el puesto, Johnson y su equipo de líderes recién reclutado, entresacado en gran medida del personal de Apple y Target, anunciaron un radical reposicionamiento de la marca y el modelo de negocios de J.C 4

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Penney. Tras el anuncio, la revista Forbes llamó a J.C Penney la historia detallista más interesante del año y afirmó: “Esta semana Johnson dio un mazazo a la forma de hacer negocios de J.C Penney. Es el más emocionante que he visto en venta al detalle desde que Apple abrió tiendas, también con Johnson a la cabeza”16. El plan de reestructuración recordaba el espíritu del fundador de J.C Penney y Johnson afirmó que era una recuperación del patrimonio de la empresa. El sitio web de J.C Penney anunció: “Hace más de 100 años, James Cash Penney fundó su empresa con base en el principio de tratar a los clientes en la forma que él quería ser tratado: en forma justa. Hoy, arraigada en su rica herencia, J.C Penney Company Inc., está reimaginando todos los aspectos de su negocio a fin de recuperar su derecho de nacimiento y convertirse en la tienda favorita de Estados Unidos… En cada visita, los clientes descubrirán en forma directa precios justos ”17.

op yo

El plan a cuatro años implicaba varios elementos distintos pero integrados que tocaban cada una de las partes del negocio y estaban diseñados para crear nuevamente una tienda de departamentos de la edad de oro que atrajera a todos los estadounidenses, independientemente de la edad, el ingreso y la ubicación geográfica. Como lo explicó Johnson: “Vamos a reconsiderar todos los aspectos de nuestro negocio, a buscar audazmente el cambio y a crear un valor a largo plazo para los accionistas al convertirnos en la tienda favorita de Estados Unidos. Cada iniciativa que sigamos estará guiada por nuestro valor fundamental de tratar a los clientes como nos gustaría que nos trataran: en forma justa”18.

Nuevo logo

tC

J.C Penney había estado jugando con el logo de su marca, y lo cambió tres veces en tres años. En 2011, la empresa pidió ayuda al público para rediseñar el logo en un experimento de solicitud de ayuda púbica. El diseño ganador fue presentado por un estudiante de la University of Cincinnati y se publicó con mucha fanfarria a través de los medios sociales. En 2012, Johnson eliminó este diseño y contrató a una agencia para rediseñar nuevamente el logo. El nuevo logo evocaba la bandera de Estados Unidos con colores rojo, blanco y azul y las letras “jcp” en minúscula en un cuadro que representaba el nuevo mantra de precios justos . J.C Penney, a la que muchos llamaban cariñosamente “Penney” ahora sería conocida como “jcp”. Véase el nuevo logo en el anexo 6.)

No

Nueva vocera de la marca

Do

Uno de los eventos más emocionantes y controversiales del plan fue el anuncio de la comediante y anfitriona de programa de entrevistas Ellen DeGeneres como la nueva vocera de la marca. DeGeneres, que una vez trabajó en una tienda de J.C Penney cuando era una adolescente en Luisiana, aparecía en publicidad televisiva, desarrolló una dramatización con temas de J.C Penney para su popular programa de entrevistas y transmitía por Twitt respecto a la empresa en Twiter. Johnson proclamó a DeGeneres como “una de las personas más divertidas y vibrantes en el entretenimiento de hoy con una gran calidez y una actitud realista… Algo importante es que compartimos los mismos valores fundamentales que Ellen”19. Poco después del debut publicitario de DeGeneres, el grupo conservador cristiano One Million Moms se mostró ofendido al citar la homosexualidad DeGeneres como problemática para la imagen de la marca y sus compradores que eran de familias tradicionales. El grupo pidió a sus miembros boicotear a J.C Penney y pidió al gerente de su tienda local que solicitara la destitución de DeGeneres como vocera. DeGeneres tomó la ofensiva para defender sus valores personales y reafirmar su relación con sus seguidores y J.C Penney, y produjo una ingeniosa pero sincera respuesta en su programa de entrevistas que rápidamente se hizo viral en las redes sociales. Se produjo una tormenta 5

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en la página de Facebook de J.C Penney donde tanto los participantes pro y antihomosexuales presentaron su apoyo y/o rechazo de la tienda detallista.

J.C Penney sobrevivió a la controversia manteniéndose firme en su escogencia de la vocera. La protesta incluso generó una significativa cobertura positiva de prensa para la empresa y la retroalimentación de Facebook fue más positiva que negativa. Aprovechando esa onda de publicidad, J.C Penney presentó a dos papás homosexuales en una campaña publicitaria del Día del Padre que se promovió ampliamente.

Nuevo diseño de tienda

op yo

Aunque el nuevo logo y la nueva vocera eran arreglos a corto plazo que podían ejecutarse con rapidez, Johnson sabía por su experiencia en Apple que, para lograr una verdadera diferencia, tenía que hacer cambios significativos a la oferta de productos, lo que constituía una propuesta a largo plazo. Se lanzó a un plan de muchos años para reenergizar y rediseñar la oferta de productos de J.C Penney y su comercialización al detalle.

Empezó por forjar nuevas relaciones de proveedor con prestigiosas marcas tales como Martha Stewart y diseñadores muy populares como Nanete Lepore a fin de crear líneas de mercadería específicas para J.C Penney, lo que recordaba la estrategia de Target. Luego se dedicó a mejorar la calidad de las decadentes y obsoletas marcas de etiqueta privada de J.C Penney tales como Worthington, St. John’s Bay, The Original Arizona Jeans Co y Stafford, a fin de revigorizarlas y restaurar su integridad. Estos esfuerzos también podían basarse en la reciente compra de J.C Penney de las marcas Liz Clairborne (que entre otras incluía ropa de marca Liz Clairborne, Lucky Jeans, Kate Spade y Juicy Couture) y la continua apertura de unos 300 locales Sephora dentro de las tiendas J.C Penney que ofrecían un selecto conjunto de productos de belleza Sephora20.

No

tC

Él previó el ambiente de compra detallista dentro de la tienda como una serie de “tiendas” interactivas de especialidades junto con una “calle” visualmente atractiva y vibrante y una “plaza” central que serviría como el centro social de la tienda. La vasta gama de mercadería de J.C Penney, actualmente colgada en perchas y en estantes atiborrados, se reagruparía y se vendería en 80-100 “tiendas dentro de la tienda” cada una de las cuales buscaría simular la experiencia de compra de una tienda de especialidades. La primera tienda que apareció se dedicó a jeans y presentaba una sección de ropa de mezclilla, especialistas en ajustes y el innovador programa Curve ID de Levi’s que ayudaba a las mujeres a encontrar los jeans correctos para su tipo de cuerpo (véase el anexo 7.) Los planes para tiendas futuras incluían Joe Fresh y Mango. La empresa planeaba instalar de 2 a 3 nuevas tiendas cada mes empezando en agosto de 2012, durante un período de cuatro años. Muchas de las tiendas estaban diseñadas para atraer compradores más jóvenes, que era algo que faltaba en la actual base de clientes de J.C Penney.

Do

La “calle” consistiría en pasillos más amplios con un aspecto más limpio y fresco, más simple con menos rótulos y audaces gráficos coloridos y de calidad que presentarían el cuadrado del nuevo logo (véase anexo 8.) Cada mes tendría su personalidad única y sus rótulos con códigos de color que cambiaban el aspecto de la tienda para refrescar su atractivo. Diez mil pies cuadrados en el centro de la tienda se diseñarían como la “plaza del pueblo”. En esta área, J.C Penney planeaba ofrecer servicios gratuitos tales como envolver regalos y eventos promocionales especiales para crear diversión y emoción. Durante el verano de 2012, la empresa ofreció perros calientes y helados gratuitos, camisetas gratis de los Juegos para los niños que regresaban a clases.

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Johnson resumió su visión para el nuevo ambiente como sigue: “Vamos a hacer de la tienda un lugar que a la gente le encante venir, simplemente venir. Transformaremos la experiencia de compra en una forma semejante a como lo hicimos en Apple”21.

Nueva estructura de ventas

op yo

Para apoyar el nuevo ambiente detallista, Johnson necesitaba reenergizar la fuerza de ventas de J.C. Penney. Su meta era crear un equipo de especialistas que fueran expertos en producto, muy semejante a los genios de Apple. Los vendedores de J.C. Penney siempre habían recibido comisiones con base en la cantidad de producto que vendían. Este sistema estimulaba a los vendedores a vender agresivamente a los clientes. Johnson consideraba que esta cultura agresiva de ventas no se ajustaba al nuevo posicionamiento de precios justos y se dedicó a cambiarla eliminando todas las comisiones de ventas. Fue una decisión controversial, especialmente entre los vendedores, muchos de los cuales acababan de pasar una ola de despidos y estaban nerviosos respecto a mantener sus trabajos. Johnson explicó su razón para el cambio: “Una gran cantidad de los grandes detallistas no utiliza comisiones. Nunca las utilizamos en Apple... Y creo que es mejor pagarle a la gente por adelantado por lo que usted quiere que haga y dejar que investiguen lo que los clientes quieren y traten de ayudarles… Creemos que tenemos una magnífica forma de hacer negocio para la clase media donde realmente damos un gran abrazo a la clase media y le ayudamos a verse mejor y vivir mejor cada día”22.

tC

Sin embargo, algunos empleados mostraron insatisfacción: “Debo sentirme ofendido por la razón de Ron Johnson por eliminar las comisiones. Ron Johnson debe recordar que J.C. Penney no es Target, somos mejores. Cuando la gente llega a nuestra tienda espera que se le salude, espera que haya alguien disponible para ayudarle, espera buen servicio”, dijo un empleado de ventas. Otro afirmó: “Perdí unos $250 por período de pago y el Sr. Johnson cree que esto es algo JUSTO . Para todos los pequeños trabajadores de J.C. Penney, esto es repugnante”. Otro se lamentó: “A nosotros, los empleados de mucho tiempo nos rompe el corazón lo que estamos viendo. Ron Johnson puede tener un excelente plan, y este plan puede funcionar, pero sentimos que nos está destruyendo al implementarlo. Este se ha vuelto un lugar horrible para trabajar, con tan poco personal que tenemos que luchar por dar un servicio apropiado a los pocos clientes que tenemos”23.

No

Pero sin lugar a dudas, la piedra angular del programa de cambio era un nuevo plan de precios que muchos creían que era la parte más riesgosa de la estrategia. La nueva estrategia de precios

Do

Al ver las cifras, Johnson creía que tenía que ocuparse de la actual estructura de fijación de precios altos/bajos que se había salido de control. Los clientes de J.C. Penney se habían acostumbrado a las promociones de ventas. En los últimos diez años, el descuento promedio para lograr que los clientes compraran pasó de 38% a 60%24. “En algún momento uno, como marca, parece desesperado. J.C. Penney gastó más de $1.000 millones [en promociones de precios] y los clientes ni siquiera prestaron atención”, dijo en tono agonizante Johnson.25 En su primer reporte a los accionistas, habló respecto a los efectos perniciosos a largo plazo de las excesivas promociones de precios: “Plagados por los ‘juegos’ de la industria durante los últimos diez años, los detallistas, incluyendo a J.C. Penney, le lanzaron a los clientes una andanada de constantes promociones que resultó ineficaz. Cada vez que participamos en esta guerra de precios descontábamos nuestra marca y erosionábamos la confianza y lealtad de nuestros clientes”26.

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

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La empresa anunció su nuevo plan de precios justos en enero de 2012. El plan tenía tres estratos de precios. Primero, la compañía redujo precios en un promedio de un 40% para ofrecerles a los clientes un “precio justos todos los días”. Segundo, cada mes la empresa hacía un “Evento de Beneficios de Todo un Mes” con precios especiales en artículos de temporada, que tenían descuentos adicionales de 20%-29%, y que se buscaba que coincidieran con eventos como el regreso a clases o el Día del Padre. Tercero, cada primer y tercer viernes de cada mes (que eran los días de pago para muchos trabajadores estadounidenses) se llamaban “Viernes de Precios Óptimos” y J.C. Penney ofrecía promociones especiales en artículos que estaba tratando de liquidar, cerca de un 20% de las existencias de la tienda, y tratos que tenían un precio de 1/3 más bajo respecto al precio de todos los días. Cada punto de precio estaba apoyado por rótulos particulares de venta al detalle (véase el anexo 9). J.C. Penney eliminó sus famosas liquidaciones “de precios inusualmente bajos [conocidas como “Doorbuster”], tales como las que hacía tradicionalmente en el Viernes Negro, el día después del Día de Acción de Gracias y el día más activo de compras del año, cuando tenía precios sumamente bajos en más de 500 artículos desde las 4:00 de la madrugada hasta la 1:00 de la tarde. El anexo 10 muestra un ejemplo de los diferentes estratos de precios.

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Algo importante es que J.C. Penney evitó utilizar las palabras “promoción” y “liquidación” en su mensaje del nuevo programa a los consumidores. Según dijo Johnson, “La palabra ‘promoción’ no está en nuestro vocabulario… Cada artículo de la tienda tiene un precio que es el mejor precio todos los días27. El precio justo era el único precio de lista en la colilla, lo que distinguía a J.C. Penney de la práctica de presentar el precio detallista sugerido por el fabricante y el precio de venta, que buscaba mostrarle al cliente cuánto estaba ahorrando en relación con un precio de lista que en cierto modo era ficticio. En el mundo sumamente competitivo de la venta al detalle, casi nadie ponía los precios al precio sugerido por el fabricante. También para romper con otra práctica óptima de ventas al detalle, J.C. Penney terminaba todos sus precios justos con .00 en vez de .99, lo que se redondeaba hasta el dólar más cercano. Johnson también instituyó una política de devoluciones sin restricciones llamada “Happy Returns” diseñada para eliminar la confusión de devolver artículos, incluso sin factura. En efecto, el nuevo plan combinaba elementos de las dos estrategias tradicionales de fijación de precios. Los precios “justos todos los días” representaban una estrategia de precio bajo todos los días mientras que “beneficios durante todo el mes” y los “vienes de precios óptimos” mantenían cierto énfasis en los precios altos/bajos.

Do

No

Las estrategias de fijación de precios altos/bajos tenían el fin de permitir a los detallistas utilizar discriminación de precios a fin de maximizar el precio promedio pagado por los clientes que diferían en la anuencia a pagar. Los clientes que eran muy sensibles a los precios esperaban los días de promoción para comprar, utilizaban cupones y rebajas, buscaban en los atestados bastidores para encontrar una ganga y aprovechaban las promociones especiales de precios inusualmente bajos de los detallistas en grandes guías de ventas como el Viernes Negro. Los clientes que eran menos sensibles a los precios compraban cuando les resultaba conveniente, tendían a no usar cupones y rebajas debido al tiempo que toma cortarlos y organizarlos y rara vez se unían a ventas especiales de precios superbajos o a ventas de liquidación. De este modo, el detallista aprovechaba los precios más altos que no eran de promoción provenientes de muchas de sus compras. Sin embargo, dada la predominancia de las estrategias de precios altos/bajos en todas las tiendas detallistas del mercado de la actualidad, incluso los clientes menos sensibles a los precios se habían vuelto muy conocedores respecto a esperar promociones de ventas para comprar o en comparar una tienda detallista con otra a fin de encontrar la tienda que ofrecía el mejor precio esa semana. Las comparaciones instantáneas de precios se estaban volviendo cada vez más fáciles dado el aumento en aplicaciones móviles que permitían que un cliente escaneara un código de barras en un producto y encontrara el precio más bajo para ese producto en los detallistas en línea y en las tiendas cercanas. 8

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

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Kohl era un agresivo detallista de precios altos/bajos que presentaba pequeños rótulos electrónicos en los estantes en toda la tienda y mostraba los precios originales y los precios descontados. Estas señales permitían a Kohl la flexibilidad para cambiar precios al instante, facilitando así ventas frecuentes y a corto plazo. El consultor de mercadeo Jonathan Salem Baskin ofreció su opinión sobre la práctica de precios altos/bajos de los detallistas: cuando ningún precio es “el” precio para un artículo, eso significa que los detallistas ponen a los clientes a participar en un constante juego del gato y el ratón en busca de la verdad. Ninguna tienda individual puede poseer la fijación de precios de promoción, cada una simplemente participa en una competencia de ofertas descontadas de todos contra todos contra las ofertas que los competidores tienden y/o que igualarán”28. Johnson consideró que el cliente detallista de la actualidad era conocedor: “El cliente conoce el precio correcto. Pensar que usted va a engañar a un cliente es en cierta medida una locura”29.

tC

Los precios bajos todos los días, tales como los ofrecidos por Wal-Mart, prometen a los clientes que pagarán el mismo precio bajo todos los días. Esto libra a los clientes de esperar los períodos de promoción para comprar y elimina la necesidad de que los detallistas ofrezcan cupones para impulsar las compras o que tengan que estar haciendo constantemente anuncios de promoción de precios a través de circulares en los periódicos cada semana. Los precios bajos todos los días están diseñados para hacer que los clientes se sientan cómodos comprando en la tienda detallista sin preocuparse de que podrían obtener un mejor trato en otra parte o en otro momento. En general, la mayoría de detallistas de tiendas de departamentos utilizaba estrategias de fijación de precios altos/bajos. Macy’s y Sears habían cortejado los precios bajos todos los días en el pasado pero ambas la habían abandonado en gran medida una vez que se dieron cuenta lo adictos que eran los clientes de las tiendas de departamentos a las promociones de ventas, los cupones y otros programas de descuento. Aunque Macy’s todavía ofrecía un conjunto limitado de artículos con un precio de “beneficios todos los días”, lo complementaba fuertemente con agresivos eventos de cupones y ventas para la mayoría de bienes que vendía. Marietta Landon, cliente de Macy’s, resumió el clima detallista adicto a las promociones como sigue: “Especialmente Macy’s, ellos hacen una promoción cada fin de semana con pases de ahorro y mucha publicidad”30.

No

La nueva estrategia de fijación de precios era un gran cambio para J.C. Penney, una compañía conocida y amada por sus cupones JCP Cash distribuidos a los clientes por correo directo y por correo electrónico, sus pasillos RedZone Clearance y sus circulares semanales que publicitaban precios especiales de esa semana. El programa de precios justos eliminaría todos los cupones y las circulares semanales; en vez de ello, la empresa distribuiría mensualmente una gruesa revista satinada de alta calidad y de contenido editorial para destacar sus beneficios mensuales. La revista, que tenía 96 páginas, era tanto un vehículo de publicidad como un vehículo promocional. Ochenta millones de dólares en financiamiento promocional apoyarían cada evento de beneficio mensual.

Do

J.C. Penney ahora prometía a sus clientes que no tendrían que “pasar por dificultades para obtener un buen precio”. Johnson promovió la estrategia por su simplicidad y transparencia y la forma en que respetaba a los clientes: “A la gente le disgusta la falta de integridad en los precios”31 y agregó que: “Queremos que los compradores compren con base en sus propias condiciones, no en las nuestras”. Johnson dijo que “al ajustar vez tras vez nuestra tienda y mantener nuestros precios óptimos para todo el mes tenemos la confianza de que los clientes se sentirán encantados con las compras cuando sean convenientes para ellos en vez de que cuando sean apropiadas para nosotros”32. Michael Francis, nuevo presidente de J.C. Penney, estaba emocionado con la nueva medida de fijación de precios: “Estamos redefiniendo la marca J.C. Penney para convertirnos en una tienda para 9

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

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todos los estadounidenses, ofreciendo una experiencia que ellos no pueden obtener en ninguna otra parte. Esto comenzará al liberar a los clientes de la andanada de promociones y experiencias no diferenciadas de compras a las que se han acostumbrado y reemplazarlas con algo totalmente nuevo y fresco que es evidente en cada aspecto de nuestra tienda”33. Además agregó: “Será una bocanada de aire fresco muy necesario y dará [a los clientes] razones para visitar J.C. Penney con más frecuencia que nunca antes. Nuestro objetivo es hacer que a los clientes les encante nuevamente comprar”34. Francis fue reclutado por Johnson en Target y se le ofreció una bonificación de $12 millones para unirse a la empresa y un paquete total de compensación de $44,7 millones. Se le encargó manejar los esfuerzos de mercadeo y comercialización. Reacciones a la estrategia de precios justos

tC

op yo

Los observadores de la industria no pudieron abstenerse de dar fuertes opiniones sobre la nueva estrategia de fijación de precios. Algunos calificaron la medida como “refrescante, audaz y probablemente lo que necesita ese detallista” y señalaron que “es una medida sorprendente para cualquier detallista, para no hablar de una tienda de departamentos donde la fijación de precios altos/bajos y las promociones han sido por mucho tiempo una norma”35. Sin embargo, otros se mostraron más escépticos. El consultor de precios Rafi Mohammed señaló: “J.C. Penney carece de la diferenciación para hacer exitosa esta estrategia de fijación de precios... Al vender un producto relativamente sin diferenciación, el único medio de generar ventas más altas es los descuentos. Peor aún, si los competidores bajan los precios en productos comparables, J.C. Penney’s queda atado de manos y es un blanco fácil, incapaz de responder”36. Mohammed también señaló: “Los precios bajos de todos los días de J.C. Penney no serán tan bajos como los descuentos más grandes que alguna vez ofreció. Más bien, su atractivo para los clientes es: ¿por qué participar en el juego de “esperar hasta que se encuentre el precio más bajo” cuando J.C. Penney ofrece todos los días precios “muy buenos?”37.

No

Ignorando a los escépticos, Johnson se comprometió con su nuevo plan de fijación de precios y lo lanzó en todas las tiendas el 1 de febrero, tras decidir no hacer una investigación de mercado para probar su atractivo ante los clientes. “Debatimos si había alguna forma de probar… Habríamos necesitado que todos probaran el antiguo modelo de negocios y hubiera sido necesario agregar nueva gente para hacer una prueba en el 10% de nuestras tiendas… Sabíamos que al cliente le encantaría la nueva estrategia. Decidimos proceder con nuestro futuro”38. Con base en su experiencia en Apple, Johnson también creía que los clientes no siempre sabían lo que querían. Tocaba a las empresas tomar la iniciativa: “Uno no puede seguir a los clientes. Tiene que dirigir a los clientes, prever las necesidades de ellos y satisfacerlas, aún antes de que ellos sepan lo que quieren”39.

Do

Había mucho juego en esta decisión. El jefe de operaciones Mike Kramer explicó: “Fundamentalmente estamos volviendo a imaginar todos los aspectos de nuestro negocio y esperamos plenamente que los audaces cambios estratégicos que estamos haciendo en nuestras operaciones tengan como resultado más rentabilidad. Esto nos permitiría financiar la transformación de la experiencia de la tienda J.C. Penney, mientras que devolvemos valor a los accionistas con un crecimiento continuo de las ganancias”40. Comunicación de la estrategia de precios justos DeGeneres apareció en una nueva campaña publicitaria para introducir el nuevo posicionamiento de precios justos. Con el lema “Ya basta” la campaña estimulaba a los consumidores a oponerse a las complejas estructuras de fijación de precio, a las promociones de precios que nunca terminaban, a

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

una sobreabundancia de circulares por correo directo y cupones que repletaban sus buzones y a la molestia de devolver productos que ellos no querían sin tener una factura. En los anuncios, DeGeneres regresa en el tiempo de la antigua Roma, a la Inglaterra del rey Eduardo y al salvaje oeste de Estados Unidos para aprender si el ambiente confuso de precios de la actualidad fue siempre una norma. Estimula a los clientes a rechazar el ambiente alocado de fijación de precios. La publicidad fue contemporánea e ingeniosa; muchos consideraron que recordaba el anuncio premiado de Target. Fue algo muy diferente de las campañas previas de J.C. Penney que eran más típicas de los mensajes de tiendas de departamentos.

Resultados iniciales

op yo

Lanzados durante la transmisión de los Premios de la Academia, los anuncios parecieron tener mucho éxito ante los consumidores. Ace Metrix reportó que los anuncios obtuvieron puntajes muy por encima del promedio en términos de persuasión y en número de televidentes y lograron un puntaje personal óptimo para J.C. Penney41.

En los primeros tres meses después del lanzamiento, el 67% de los productos que se vendieron en J.C. Penney fueron comprados a precios “justos ”, el precio más alto que ofrecía el detallista. Johnson no pudo ocultar su satisfacción: “Esto es algo muy profundo. La gente está ahora comprando al primer precio, [el] precio correcto. Ese es el sueño de cualquier detallista”42.

tC

Sin embargo, se preveían problemas. A mediados de marzo las madres, que eran un mercado meta sumamente crítico para la mayoría de tiendas de departamentos, calificaron constantemente a J.C. Penney con notas más bajas en puntajes de percepción de beneficio. Estas mujeres, que de pronto habían dejado de recibir cupones y no veían las promociones semanales de precios en las circulares, estaban bajando su opinión respecto a si J.C. Penney ofrecía buenos beneficios a cambio del dinero43. Esto pese al hecho de que los precios de J.C. Penney durante el período eran realmente muy competitivos. Un reporte del analista de Deutsche Bank mostró que para una canasta aleatoria de 50 artículos idénticos, J.C. Penney era un 9% más bajo que Macy’s, y un 26% más bajo que Kohl’s44.

No

La empresa de investigación del consumidor BIGInsight reportó negatividad entre adultos de 18 y más años respecto a si la campaña publicitaria de J.C. Penney era o no popular y mostró que Macy’s estaba ganando terreno contra J.C. Penney en los viajes de compras de prendas de vestir hechos por mujeres tras el lanzamiento de la campaña (véase el anexo 11).

Do

Michelle Clark de Morgan Stanley informó que los resultados de las encuestas de los consumidores revelaban que “los compradores piensan que la J.C. Penney antigua en realidad ofrecía más beneficio a cambio del dinero que lo que ofrece el modelo de precios justos introducido hace unos cuantos meses. De los consumidores que han estado en una tienda de J.C. Penney desde febrero, un mayor número citó precios más altos (más bien que precios más bajos) para la tienda. De hecho, solo el 16% de los compradores asoció la expresión “precios óptimos” con JCP. Además, los clientes citaron que las gangas eran más difíciles de hallar y que había menos pasillos con buenas gangas (véase el anexo 12)45. Los clientes leales de J.C. Penney estaban yéndose de la tienda. Una compradora, Wendy Ruud, se quejó que ya no recibía cupones de J.C. Penney y estaba comprando con más frecuencia en Target y Wal-Mart: “La tienda más cercana de J.C. Penney está más o menos a media hora de mi casa. Si no tengo un descuento especial, no vale la pena hacer el viaje”, dijo 46. Otra compradora envió un mensaje por correo electrónico al Huffington Post diciendo: “Ellos están buscando servir a los clientes más jóvenes, y no son los clientes más jóvenes quienes los mantienen a flote”47. Una tercera

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compradora que se consideraba “desaliñada y orgullosa de serlo” dijo: “Ellos se están esforzando mucho por eliminar de la tienda el carácter desaliñado sin considerar que muchos, o la mayoría de los clientes, podrían haber comprado ahí precisamente porque les gusta el aspecto más conservador y desaliñado”48.

op yo

Estos indicadores iniciales influyeron en el primer reporte de ganancias de J.C. Penney tras el lanzamiento del nuevo plan. Johnson tuvo que anunciar una significativa pérdida de ganancias ($163 millones) debido a una caída a pique de los ingresos de ventas (-19% en general, y las ventas por comercio electrónico cayeron un 28%), compresión del margen bruto (de 40,5% a 37,6%) y disminución en la conversión de clientes. Johnson pidió a los inversionistas que fueran pacientes y dijo que la caída en las ventas del primer trimestre era “el precio que estamos pagando por recuperar la integridad”49. Se mantuvo firme en sus convicciones: “Tuvimos que dar un paso audaz. Es un gran año por el que tenemos que pasar. Es realmente difícil pero lo lograremos”50. Los inversionistas no mostraron ninguna paciencia y el precio de las acciones de la empresa cayó un 20%, la caída más grande en un solo día en más de cuatro décadas51. Los críticos no perdieron tiempo para acusar a Johnson. El columnista Brad Tuttle de Time escribió:

tC

El mensaje de JC Penney parece ser un mensaje que los compradores no quieren oír. A ellos les gusta participar en juegos y buscar gangas y el descuento del pago original es la forma en que ellos llevan la cuenta. Al eliminar los cupones y la mayoría de las “promociones”, JC Penney ha estado diciendo que ya no quiere jugar. Eso suena maravilloso, pero entre ciertos compradores es el equivalente a coger la bola e irse a casa. No hay más juegos, no hay más diversión y no hay razón para visitar JC Penney regularmente. Si, en su mayor parte, los precios de una tienda van a seguir siendo los mismos mañana y la siguiente semana y el mes que viene, no hay mucho incentivo para buscar hoy en los pasillos gangas especiales52.

No

Un columnista de Forbes dijo: “Al quitar las promociones semanales que a los clientes les encantaban, Johnson abandonó a sus principales compradores entusiastas de JCP. De hecho, al indicarles a los compradores entusiastas de JCP que habían mantenido a J.C. Penney a través de sus años de confusión detallista que ellos ya no importaban, él los confundió y los enojó”53. El Motley Fool bromeó sarcásticamente: “El lado bueno del terrible informe de J.C. Penney es que Sears [que estaba luchando con sus propios resultados deprimentes] tiene ahora algo de lo que puede reírse”54.

Do

La directora de finanzas Karen Hoguet de Macy’s afirmaba que su empresa se benefició de los errores de J.C. Penney y reportó que las ventas de Macy’s, que compartía un mall con J.C. Penney, habían subido significativamente desde los cambios55. Además, los proveedores de prendas de vestir de J.C. Penney se estaban sintiendo ansiosos ya que sus ventas cayeron en forma precipitada, algunas hasta un 70% respecto al año anterior. Un prominente proveedor indicó que estaba aumentando su negocio con Kohl para recuperarse de las deficiencias sufridas con J.C. Penney56. Estos eventos fueron aleccionadores para Johnson pero él se mantuvo inalterado: “Ha sido más difícil de lo que previmos… Como usted sabe, esperábamos bajar. Hemos bajado un poco más de lo que pensamos pero no lo suficiente para cambiar la estrategia… estamos tratando a esta empresa como una compañía nueva… Estamos inventando un modelo totalmente nuevo de hacer negocios… Es una transición de un año que es parte de la transformación de muchos años. Sin embargo, una vez

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que lleguemos a un año de eliminación de promociones y de recuperar nuestra integridad, espero plenamente que crezcamos. Y así pasaremos ese difícil año. Y lo lograremos”57.

Algunos ajustes

op yo

Hablando en la conferencia Brainstorm Tech de Fortune realizada en julio, Johnson reiteró su apoyo hacia la nueva estrategia de fijación de precios afirmando que la junta directiva le daba un “respaldo total”. Cuando se le preguntó si él tenía un plan de contingencia para que la empresa regresara a la fijación de precios altos/bajos, Johnson afirmó que eso no estaba entre sus planes: “No ocurrirá mientras yo esté aquí porque sé que no es lo correcto. Sé que esto es lo que nos conecta completamente con nuestro patrimonio particular. Y todas las empresas con muchos años de existencia tienen ADN en su corazón que típicamente se remonta hasta su fundador. Cuando uno se reconecta con eso, es cuando ocurren cosas buenas. Eso es lo que Wal-Mart ha tenido que hacer y realmente la ha conducido a un gran éxito. Eso es lo que Apple tuvo que hacer cuando Steve regresó. Y eso es lo que haremos nosotros”58.

tC

Conforme la gerencia de J.C. Penney trataba de entender los desalentadores resultados, gran parte de la culpa se atribuyó a la ejecución del mercadeo y a la terca dependencia de los clientes de las promociones de precios. Mike Kramer, nuevo jefe operativo de J.C. Penney, expresó su frustración como sigue: “Los cupones, esa droga. No nos damos cuenta cuán habituados están algunos de nuestros clientes a eso… Tenemos que separarlos de esto y educar a nuestros consumidores”59. Johnson culpó a la ejecución del mercadeo afirmando que no había comunicado plenamente la nueva estrategia de precios: “Nuestra ejecución no fue lo que necesitábamos. Nuestra fijación de precios es en cierto modo confusa. Nuestro mercadeo se extralimitó en cierta forma. [Ahora] lo más importante es educar a los consumidores sobre los cambios de precios y cerciorarnos de que el cliente básico entienda que J.C. Penney todavía tiene productos que a ellos les gustan, con un beneficio excepcional todos los días”60. Francis atribuyó la falla a las bajas ganancias, y abruptamente dejó la empresa apenas ocho meses después de haber aceptado el puesto de presidente.

No

Tras la salida de Francis, Johnson se responsabilizó del mercadeo y la comercialización, creyendo que los clientes no entendían la historia que respaldaba la estrategia de precios justos . Él modificó el plan de mercadeo y agregó otros cinco “Viernes de Precios Óptimos” al calendario, incluyendo los importantes viernes basados en el fin de semana de Memorial Day y el Viernes Negro. El anuncio creativo se cambió para incorporar un posicionamiento más impactante de “Hacer cuentas” (véase un ejemplo en el anexo 13). En junio, J.C. Penney reintrodujo la palabra que comienza con “L” es decir “Liquidación” a su publicidad para ayudar a aclarar que sus ofertas de Viernes de Precios Óptimos en realidad se extendían a lo largo de todo el fin de semana hasta que se vendiera el inventario.

Do

Al estar bajo presión, Johnson especuló lo que habría aconsejado su antiguo mentor, Steve Jobs, que murió en octubre de 2011: “Creo que el consejo de Steve habría sido que no nos preocupáramos respecto a lo que dicen otros. Que confiáramos en nuestros instintos. Que hiciéramos lo correcto… que mantuviéramos el rumbo. Pero también habría dicho que la esencia está en la simplicidad. Y así le habría gustado la dirección que llevamos en cuanto a fijación de precios pero habría dicho ‘hay que limpiar todo. Hay que ser más directo’”61. Johnson afirmó seriamente: “Lo que uno no puede hacer es ser cobarde. Si usted hubiera visto los datos de Genius Bar tras un año y medio, debimos haber sacado eso de la tienda. Pero fue algo en lo que yo creía con cada fibra de mi ser”62. 13

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Además agregó: “El mundo avanza gracias a los innovadores y los innovadores deben tener el valor para imaginar algo que no se ha hecho antes y la convicción para ver que se ejecute… Es algo realmente difícil. Se requiere mucho valor. Uno tiene que ser capaz de soportar algunos ataques. Eso está bien. Uno se levanta día tras día y sigue trabajando en eso y finalmente, si las ideas son correctas, prosperará”63. Más cambios significativos

op yo

Johnson tenía mucho que esperar en el otoño de 2012. Se tenía programado lanzar las primeras diez tiendas interactivas especiales y el 47% de la mercadería de otoño de las tiendas sería nueva, conforme los diseñadores Nanette Lepore, Vivienne Tam y Cynthia Rowley creaban líneas de bajo costo para J.C, Penney. Otros 20 tiendas interactivas especiales estaban desarrollándose al igual que una tienda concepto prototipo de 20.000 pies cuadrados que los proveedores fueron invitados a visitar. Johnson formó una alianza con Nina García, directora de modas de la revista Marie Claire y una popular juez del programa de televisión Project Runway. García sería la “voz de la moda” para J.C. Penney y ayudaría a cuidar de su colección de moda.

tC

Sin embargo, al observar los resultados del segundo trimestre que él estaba por darle a Wall Street (anexo 14) y ante la inminencia de las temporadas de ventas de regreso a clases y de fin de año, concentrarse en el núcleo del nuevo plan, es decir, en las audaces medidas de fijación de precios, parecía una propuesta insostenible. En agosto de 2012 Johnson abruptamente decidió hacer una serie de cambios y eliminó el estrato de fijación de precios de Beneficios Mensuales además de cambiar el nombre de Viernes de Precios Óptimos a “Liquidación”. Para simplificar la comprensión para los clientes, eliminó el adjetivo “justos” de los precios de todos los días, los cuales se mostraban ahora en negrita en la tienda. Él aumentó el gasto promocional para publicar circulares cada viernes durante el período de regreso a clases. Explicó los cambios como una forma de simplificar el programa: “Pensamos que simplificar 590 eventos únicos de ventas en tres tipos de precios sería más fácil, pero resulta… que los clientes y otros consideraron que los precios eran un poco confusos. Ahora vamos de 590 a 3 y a 1: El primer precio es el precio correcto64. Tuvimos que reentrenar a los clientes a los que por años enseñamos a buscar beneficios mediante la ilusión de ahorro. Y ahora vamos a dar esos ahorros todos los días”65.

No

Los cambios fueron acompañados por un nuevo programa de garantía de igualar los precios: “Queremos que los clientes tengan la seguridad de que están recibiendo precios bajos todos los días en J.C. Penney, así que si un cliente encuentra un precio más bajo en un artículo idéntico en la tienda de un competidor, con gusto le igualaremos el precio”, dijo un vocero de la empresa 66.

Do

Johnson se preguntaba si había hecho lo correcto. ¿Eran estos últimos cambios suficientes para mofidicar las cosas? ¿ Habían llevado a J.C. Penney demasiado lejos del rumbo que él le había fijado? ¿Cuál era la estrategia correcta de fijación de precios? ¿El problema era la comunicación del programa a los consumidores o es que la estrategia misma de precios justos tenía fallas? Johnson nuevamente echóo mano a su experiencia en el pasado: “Apple pasó por años más difíciles de los que estamos pasando este año en Penney’s... Una transformación es una maratón, no una carrera de velocidad”67.

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Anexo 1 Desempeño de las acciones de J.C. Penney

op yo

Desempeño a un año (agosto de 2011 a julio de 2012)

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No

tC

Desempeño a cinco años (enero de 2007 a julio de 2012)

Do

Fuente: Adaptado del sitio web de E-trade Financial https://www.etrade.wallst.com/v1/stocks/charts/charts.asp?symbol=JCP, consultado el 15 de agosto de 2012.

15 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Anexo 2 Decadencia del canal de tiendas de departamentos

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Do

No

tC

Fuente: Elaborado por los escritores del caso con información de Advertising Age, “Retailers Look to the Department Store for Salvation”.

16 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Anexo 3 Ventas y datos financieros de J.C. Penney Co. Inc. por categoría

Estado de resultados del año fiscal (AF 2007 - 2011) y AF 2012, resultados del primer trimestre (millones)

Utilidad bruta Margen porcentual Ingreso operativo Margen porcentual Ingreso neto1 Margen porcentual

1El

2008

2009

2010

2011

19.860

18.486

7.671

6.915

17.556

17.759

17.260

3.152

6.910

6.960

6.218

1.186

38,6% 1.879

37,4%

39,4%

39,2%

36,0%

37,6%

1.146

680

847

485

(226)

1 trimestre AF 12

9,5%

6,2%

3,9%

4,8%

2,9%

(7,2%)

1.110

572

251

389

(152)

(163)

5,67%

3,1%

1,4%

2,2%

(0,88%)

(5,2%)

op yo

Ingresos brutos

2007

ingreso neto mide el ingreso residual que la empresa recibe después de tomar en cuenta todos los gastos; el ingreso operativo mide el ingreso que la compañía obtiene de sus operaciones fundamentales de negocios.

Gastos de ventas, generales y administrativos (AF 2010 y AF 2011)

Total de VG&A Gastos de mercadeo

tC

Mercadeo como porcentaje de VG&A

Mercadeo como porcentaje del ingreso bruto

2010

2011

5.613,0

5.230,0

1.172,0

1.039,0

21%

20%

7%

6%

Desglose de ventas/ingreso bruto por categoría (AF 2010 y AF 2011) %

AF 2011

%

17.759,0

100%

17.260,0

100%

Prendas de vestir de mujer

4262,16

24%

4.315,0

25%

Prendas de vestir y accesorios para hombres

3.196,62

18%

3.452,0

20%

3.551,8

20%

2.589,0

15%

Prendas de vestir de niños

2.131,08

12%

2.071,2

12%

Accesorios de mujeres

1.953,49

11%

2.071,2

12%

Calzado para la familia

No

Ingreso bruto

AF 2010

Hogar

7%

1.208,2

7%

710,36

4%

690,4

4%

Servicios y otros

710,36

4%

863,0

5%

Do

1.243,13

Joyería fina

Fuente: Bloomberg Capital IQ Company and J.C. Penney Co., Inc.

17 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Anexo 4 Desempeño comparativo en relación con los principales competidores Datos financieros selectos, AF 2011 (millones) Nombre de la compañía

J.C. Penney Company

Kohl’s Corp.

Macy’s Inc.

Ingreso bruto

17.260

18.804

26.405

Utilidad bruta

6.218

7.179

10.667

Target Corp.

Wal-Mart Stores, Inc.

41.567

68.865

446.950

10.731

20.893

111.823

25,8%

29,9%

25,0%

1.900

1.360

2.3000

10.454

13.440

85.265

(568)

5.322

26.558

30,0%

38,2%

40,4%

Gastos de mercadeo

1.039

962

1.136

Gastos de VG&A

5.320

4.243

8.281

Ingreso operativo

485

2.158

2.386

Margen porcentual

2,8%

11,5%

9,0%

(1,4%)

7,6%

5,9%

Ingreso neto

(152)

1.167

1.256

(3.140)

2.929

15.699

(0,88%)

6,2%

4,8%

(7,5%)

4,2%

3,5%

Margen porcentual

Fuente: Capital IQ Company.

op yo

Margen porcentual

Sears Holdings Corp.

Ventas detallistas por pie cuadrado Empresa

AF 2007

AF 2008

AF 2009

AF 2010

AF 2011

JC Penney Co.

$189,41

$170,77

$158,45

$159,06

$154,93

Kohl’s Corp.

$249,14

Target Corp.

Fuente: Bloomberg.

$226,24

$223,98

$232,01

$231,62

$168,89

$160,85

$152,13

$162,00

$172,52

$316,83

$301,71

$287,50

$289,50

$297,72

tC

Macy’s Inc.

No

Anexo 5 Ventas de comercio electrónico 2011 y crecimiento de las ventas1, J.C Penney, Macy’s y Kohl’s Empresa

2011 (millones de $)

Cambio año con año

CAGR 3 años

CAGR 5 años

CAGR 7 años

$1.523

-0,2%

1,3%

3,3%

9,4%

Kohl’s Corp.

$1.012

36,2%

41,7%

40,6%

42,7%

Macy’s Inc.

$1.800

39,6%

29,0%

34,1%

38,5%

Do

JC Penney Co.

1 Las

ventas de comercio electrónico incluyen todas las ventas a través del sitio web en línea de la empresa detallista.

Fuente: Adaptado de “JC Penney’s Multichannel Fail,” iStockAnalyst, 8 de junio de 2012, http://www.istockanalyst.com/finance/story/5888491/jc-penney-s-multichannel-fail, consultado el 28 de agosto de 2012.

18 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Anexo 6 ”Nuevo” Logo

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rP os t

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Fuente: JC Penney Co. Inc. http://www.jcpmediaroom.com/, consultado el 3 de enero de 2013.

No

tC

op yo

Anexo 7 Nueva sección de ropa de mezclilla

Do

Fuente: J.C. Penney Co. Inc. (2012). Reporte del segundo trimestre para el trimestre que concluyó el 28 de julio de 2012. http: / /www.JCP-Q2-2012preswithDetail1.pdf, consultado en julio de 2012.

19 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

rP os t

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Anexo 8 Nueva distribución física y diseño de la tienda de J.C. Penney

op yo

Calle

Plaza

Calle

Do

No

tC

Calle

Fuente: J.C. Penney Co. Inc. (2012). Reporte del segundo trimestre para el trimestre que concluyó el 28 de julio de 2012. http: / /www.JCP-Q2-2012preswithDetail1.pdf, consultado en julio de 2012.

20 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Do

No

tC

op yo

Anexo 9 J.C. Penney etiquetas de precios justos (todos los días, mensual (junio) beneficio y precio óptimo)

Fuente:

Mae Anderson, “JC Penney Tweaks Pricing Strategy Again,” Associated Press, July 26, 2012, http://www.sfgate.com/news/article/JC-Penney-tweaks-pricig-strategy-again-3737480.php, consultado en agosto de 2012.

21 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

rP os t

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Anexo 10 Costo de una camiseta en J.C. Penney: antiguo modelo de precios contra nuevo modelo

Estrategia antigua de precios altos/bajos Precio sugerido Precio prom. venta $13,99

$5,99

Estrategia de precios justos Precio justo $7,00

$6,00

$4,00

Do

No

tC

op yo

Fuente: Escritores del caso.

Calidad mensual Máx. benef. cada día

22 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Anexo 11 Respuesta de los consumidores a la campaña publicitaria de precios justos y a las tendencias de compras

op yo

¿Popular o no? Campaña publicitaria de precios justos de J.C. Penney Adultos de 18 años y más

No

tC

Tendencias de compras: prendas de vestir para mujer tras lanzarse la campaña de precios justos

Do

Fuente: Adaptado de encuestas de BIGinsight, tal como se presentan en http://www.forbes.com/sites/brucerogers/ 2012/06/22/more-trouble-ahead-for -jc-penney/print/ y con base en 9.000 respuestas de consumidores y en la Monthly Consumer Survey, junio de 2012, tal como se presenta en bruceogers/2012/06/22/more-trouble-ahead-forjc-penney/print/, ambas descargadas el 31/07/12.

23 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

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Anexo 12 Resultados de la encuesta al consumidor de Morgan Stanley

En marzo de 2012 el grupo de investigación basado en evidencia AlphaWise de Morgan Stanley realizó una encuesta en línea con una muestra representativa a nivel nacional en Estados Unidos de 1.000 mujeres que compraban en una tienda de departamentos desde 1 de febrero de 2012. Los hallazgos de su reporte se ofrecen a continuación. Razones históricas para comprar en J.C. Penney

op yo

El beneficio obtenido a cambio del precio ha sido la principal razón por la cual las consumidoras compraban en J.C. Penney en el pasado, y tradicionalmente ha sido un punto de diferenciación entre J.C. Penney y otras tiendas de departamentos. Observación y justificación de beneficios de los cambios

 

El 82% ha notado algunos cambios en las tiendas. o El 71 % ha notado cambios positivos.  Los cambios positivos más grandes incluyen “tiendas más limpias y ordenadas” (38%) y mejor distribución física de la tienda (28%). o El 59% ha notado cambios negativos.  Los mayores cambios negativos incluyen “mayor dificultad para encontrar artículos de ocasión/liquidación” (28%). o El 49% ha notado algo positivo y también algo negativo. El 26% consideró que los precios de la ropa habían bajado. El 31 % consideró que habían subido.

tC



Comprensión e impacto del posicionamiento de “precio óptimo” El 45% asocia los rótulos de “precio óptimo” en las tiendas con J.C. Penny, pero esto tiene poco impacto en impulsar la motivación para comprar más en la tienda. o El 89% de los que relacionan los rótulos de “precio óptimo” con J.C. Penney probablemente compren “lo mismo” o “menos” en J.C. Penney en el futuro. o El 58% considera que el concepto de “precios óptimos” es difícil de entender. o El 65% considera que el concepto de “precios óptimos” ofrece poco beneficio a cambio del dinero. o El 69% piensa que los “precios óptimos” son difíciles de comparar con otros precios que no son de promoción. o El 71% descubrió que “precios óptimos” son difíciles de comparar con otras promociones/tratos.  El 11 % dijo que las promociones eran más fáciles de entender.

No



Do

Composición de la cartera de clientes



Desde el 1° de febrero de 2012, en relación con sus competidores, J.C. Penney tiende a tener una mayor porción de “compradores periféricos” que gastan poco (menos de $100 en tres meses) y visitan con poca frecuencia (<2 veces al año) y una menor porción de “compradores fundamentales” que gastan mucho (> $100 en tres meses) y visitan con frecuencia (>2 veces por año). o El 24% de los clientes de J.C. Penney son compradores fundamentales (contra un 35% para

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

op yo

el promedio por grupo etario) y los compradores fundamentales representaron el 66% del ingreso total de ventas o El 40% de los clientes de J.C. Penney son periféricos (contra un 32% para el promedio por grupo etario) y los compradores periféricos representaron el 9% del ingreso total de ventas. o El 19% de los compradores fundamentales y el 44% de los periféricos han comprado menos o han dejado de comprar en J.C. Penney.  De los que compran menos, el 53% está reduciendo el gasto en forma general, mientras que en el resto las mejores promociones (20%) y más promociones (19%) en otras tiendas es lo que impulsa su conducta.  En relación con sus competidores, los clientes de J.C. Penney, tienen el ingreso hogareño más bajo ($65.000 contra el promedio de grupo etario de $76.000).

Do

No

tC

Fuente: Escritores del caso con base en Clark, Michelle L. y Heather N. Balsky (2012) “J.C. Penney Co. Survey Suggests Consumer Pricing Perception is Worse Than Feared; Is Loss of ‘Coré Next?” Morgan Stanley Research North America, 14 de junio de 2012.

25 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Anuncio de precios justos de J.C. Penney

No

tC

op yo

Anexo 13

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

rP os t

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Do

Fuente: Adaptado del sitio web de J. C. Penney, http://www.jcpmediaroom.com/ consultado el 26 de julio de 2012.

26 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Anexo 14 Resultados del segundo trimestre de 2013 para J.C. Penney (las cantidades de dólares son en millones, excepto datos por acción y datos de gasto promedio por visita)

J.C. Penney Company

2T de 2012

Tres meses que terminaron el 28 de julio, 2012 Ingresos brutos

3.022

Ganancia/pérdida bruta

1.004

Margen porcentual bruto

33,2%

Seis meses que terminaron el 28 de julio de 2012

Seis meses que terminaron el 30 de julio de 2011

6.174

7.849

2.190

3.092

35,4%

39,4

2.210

2.524

1.187

2.599

2.850

(183)

(409)

242

(0.67)

(1,42)

0,35

42,5%

41,2%

41,9%

% de ingreso bruto obtenido de productos que se venden con precios que dan un beneficio todo el mes/todos los días

83%

84%

86,5%

% de ingreso bruto ganado con productos que se venden en liquidación

17%

16%

13,5%

Tráfico de clientes en comparación con hace un año2

(12%)

--

--

1.050

Total de gastos operativos Ingreso/(pérdida) operativa Ganancias por acción

tC

Margen porcentual de ventas1

op yo

Gastos de ventas, generales y administrativos (incluyendo gastos de mercadeo)

Conversión del clientes3

Gasto promedio por visita

21,9%

--

--

$44,2

$44,9

$47,8

El margen de ventas en cantidad de dólares ($) capta la diferencia entre el precio detallista promedio por cada unidad vendida (AUR) menos el costo promedio por unidad para el detallista (AUC). Como porcentaje (%) se expresa como (AUR-AUC)/AUR.

No

1

Comparación trimestral del número de clientes que compran en las tiendas este año contra el año pasado. 2

3

Refleja el porcentaje de personas que entraron a una tienda y compraron algo.

Do

Fuente:

Morningstar, de J.C. Penney Co Inc. JCP Q2 2012 Earnings Call Transcript, 8/10/12; ThomsonReutersStreetEvents, transcripción revisada, JCP-Q1 2012 Earnings Conference Call, 15 de mayo de 2012, http://ir.jcpenney.com/phoenix.zhtml?c=70528&p=irol-presentations, consultado en agosto de 2012; By the Numbers and Beyond the Numbers, http://beta.fool.com/fishbiz/2012/06/14/jc-penney-numbers-and-beyond-numbers/5782/, consultado en agosto de 2012 y estimaciones de los escritores del caso.

27 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

rP os t

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Notas finales

9TO5MAC, Apple Intelligence 10 de febrero de 2012 http://9to5mac.com/2012/02/10/ron-johnsonretailing-is-hard-but-steve-told-me-to-trust-my-intuition-and-do-the-right-thing/, consultado el 6 de agosto de 2012. 1

Staff (2012) “J.C. Penney Pins Future on New, Three-Tiered Pricing Strategy and In-Store Shops”, Chain Store Age, 25 de enero de 2012, http://m.chainstoreage.com/article/jc-penney-pins-future-newthree-tiered-pricing-strategy-and-in-store-shops/, consultado el 26 de julio de 2012. 2

Kardashian, Kirk (2012) “At J.C. Penney, A New Deal”, Tuck School of Business, http://www.tuck.dartmouth.edu/news/articles/at-jc-penney-a-new-deal/ consultado el 26 de juio de 2012.

op yo

3

Reagan, Courtney (2012) “J.C. Penney CEO Ron Johnson Sits Down with CNBC’s Courtney Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”, CNBC.com, 31 de julio de 2012, http:www.cnbc.com/id/48249720/print/1/ displaymode/1098/, consultado el 31 de julio de 2012. 4

Bowman, Jeremy (2012) “Why J.C. Penney Will Come Back”, 30 de julio de 2012, The Motley Fool, http://www.daily.finance.com/2012/07/30/why-jcpenney-will-come-back-/, consultado el 31 de julio de 2012. 5

Baines, Chris (2012) “5 Myths Among J.C. Penney Bears”, Motley Fool, 23 de mayo de 2012, http://www.fool.com/investing/general/2012/05/23/5-myths-among-jc-penney-bears.aspx, consultado el 06 de agosto de 2012.

tC

6

Reingold, Jennifer (2012) “Ron Johnson: Retail’s New Radical”, Fortune, 07 de marzo de 2012, http://management.fortune.cnn.com/2012/03/07/jc-penney-ron-johnson/, consultado el 01 de agosto de 2012. 7

Morse, Gardiner (2012) “Retailing Isn’t Broken. Stores Are”, Harvard Business Review, Vol. 90, Número 3, marzo de 2012, p 22.

No

8

Poggi, Jeanine (2012) “Retailers Look to the Department Store for Salvation”, Advertising Age, 19 de marzo de 2012, http://www.adage.com/article/news/retailers-department-store-salvation/233366/, consultado el 01 de agosto de 2012. 9

Morse, Gardiner (2012) “Retailing Isn’t Broken. Stores Are”, Harvard Business Review, Vol. 90, Número 3, marzo de 2012, p. 22. 10

Baines, Chris (2012) “5 Myths Among J.C. Penney Bears”, Motley Fool, 23 de mayo de 2012, http://www.fool.com/investing/general/2012/05/23/5-myths-among-jc-penney-bears.aspx, consultado el 06 de agosto de 2012.

Do

11

12 Campbell, Mikey (2012) “Apple Stores Perform 17 Times Better Than U.S. Retail Average”, Apple Insider, 18 de abril de 2012, http://www.appleinsider.com/articles/12/04/18/apple_stores_perform_17_times_better_than_ us_ retail_average.html, consultado el 06 de agosto de 2012.

28 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Tuttle, Brad (2012) “The Price is Righter”, Time, 13 de febrero de 2012, http://www.time.com/time/ magazine/ article/ 0,9171,2105961m00.html, consultado 09 de agosto de 2012. 13

14

Morse, Gardiner (2012) “Retailing Isn’t Broken. Stores Are”.

“JC Penney’s Multichannel Fail”, iStockAnalyst, 08 de junio de 2012, http://www.istockanalyst.com/finance/ story/5888491/jc-penney-s-multichannel-fail, consultado el 28 de agosto de 2012. 15

Heller, Laura (2012) “Why J.C. Penney Will Be the Most Interesting Retailer of 2012”, Forbes, 26 de enero de 2012, http://www.forbes.com/sites/lauraheller/2012/01/26/why-jcpenney-will-be-themost -interesting-retailer-of-2012/, consultado el 31 de julio de 2012. 17

op yo

16

www.jcpenney.net/About-Us.aspx, consultado el 31 de julio de 2012.

Comunicado de prensa de J.C. Penney (2012) “J.C. Penney’s Transformation Plans Revealed at Launch Event in New York City”, 25 de enero de 2012, http://www.jcpmediaroom.com/posts/18/JCPENNEY’S-TRANSFORMATION-PLANSREVEALED-AT-LAUNCH-EVENT-IN-NEW-YORK-CITY, consultado el 30 de julio de 2012. 18

Comunicado de prensa de J.C. Penney (2012) “J.C. Penney Partners with Ellen DeGeneres”, 25 de enero de 2012, http://www.jcpmediaroom.com/posts/16/JCPENNEY-PARTNERS-WITHELLEN-DEGENERES, consultado el 30 de julio de 2012. 19

Halkias, Maria (2011), “ J.C. Penney to buy Liz Clairborne brands”, Los Angeles Times, 13 de octubre de 2011 http://articles.latimes.com/2011/oct/13/business/la-fi-liz-claiborne-20111013, consultado el 28 de agosto de 2012. Y el sitio web de Sephora http://www.sephora.com/sephorainside-jcpenney, consultado el 28 de agosto de 2012.

tC

20

21 Kardashian,

Kirk (2012) “At J.C. Penney, A New Deal”.

Reagan, Courtney (2012) “J.C. Penney CEO Ron Johnson Sits Down with CNBC’s Courtney Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”, CNBC.com, 31 de julio de 2012, http:www.cnbc.com/id/48249720/print/1/ displaymode/1098/, consultado el 31 de julio de 2012.

No

22

Bhasin, Kim (2012) “Here s What J.C. Penney Retail Employees REALLY Think of CEO Ron Johnson”, Business Insider, 18 de junio de 2012, http://www.businessinsider.com/jcpenneyemployees-talk-about-ceo-ronjohnson-w012-6?op=1, consultado el 06 de agosto de 2012. 23

Do

24 Reagan, Courtney (2012) “J.C. Penney CEO Ron Johnson Sits down with CNBC’s Courtney Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”, CNBC.com, 31 de julio de 2012, http:www.cnbc.com/id/es ‘Sales’ Again”, Advertising Age, 5 de junio de 2012, http://adage.com/article/news/jc-penney-tweaks-terminology-embraces-sale/235184/, consultado el 01 de agosto de 2012.

Zmuda, Natalie (2012) “J.C. Penney Reinvents Department-Store Retailing”, Advertising Age, 25 de enero de 2012, http://adage.com/articles/news/jc-penney-reinvents-departmetn-storeretailing/232339/, consultado el 01 de agosto de 2012. 25

29 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Informe anual de J.C. ir.net/media_files/IROL/70/70528/ consultado el 01 de agosto de 2012. 26

rP os t

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Penney para 2011, http://media.corporatereports/JCP+2011IAR/HTML2/default-twopage.htm,

27 Reagan, Courtney (2012) “J.C. Penney CEO Ron Johnson Sits Down with CNBC’s Courtney Reagan Today on CNBC: Interview Transcript”, CNBC.com, 31 de julio de 2012, http:www.cnbc.com/id/48249720/print/1/ displaymode/1098/, consultado el 31 de julio de 2012.

Baskin, Jonathan Salem (2012) “J.C. Penney, Stick to Your Guns on Pricing”, Advertising Age, July 2, 2012, http://adage.com/article/cmo-strategy/jc-penney-stick-guns-sales-policy/235727/, consultado el 01 de agosto de 2012. 28

Staff (2012) “J.C. Penney Pins Future on New, Three-Tiered Pricing Strategy and In-Store Shops”, Chain Store Age, 25 de enero de 2012, http://m.chainstoreage.com/article/jc-penney-pinsfuture-new-three-tiered-pricingstrategy-and-in-store-shops/, consultado el 26 de julio de 2012.

op yo

29

O’Donnell, Jayne (2008) “Survival Strategies for Macy’s Penney’s, Target, Neiman’ s”, USA Today, 28 de febrero de 2008, http://wwwusatoday.com/money/industries/retail/2008-02-27-retailstrategy-slowdown_N.htm, consultado 09 de agosto de 2012. 30

Staff (2012) “J.C. Penney Pins Future on New, Three-Tiered Pricing Strategy and In-Store Shops”, Chain Store Age, 25 de enero de 2012, http://m.chainstoreage.com/article/jc-penney-pinsfuture-new-three-tiered-pricingstrategy-and-in-store-shops/, consultado el 26 de julio de 2012. 31

tC

32 Comunicado de prensa de J.C. Penney (2012) “J.C. Penney’s Transformation Plans Revealed at Launch Event in New York City”, 25 de enero de 2012, http://www.jcpmediaroom.com/posts/18/JCPENNEY’S-TRANSFORMATIONPLANSREVEALED-AT-LAUNCH-EVENT-IN-NEW-YORK-CITY, consultado el 30 de julio de 2012.

Miller, Mark J. (2012) “J.C. Penney Re-Refreshes Brand – Third Time is a Charm?” BrandChannel, 26 de enero de 2012, www.brandchannel.com/home/post/JCPenney-Rebrands-012612.aspx, consultado el 01 de agosto de 2012. 33

Comunicado de prensa de J.C. Penney (2012) “J.C. Penney’s Transformation Plans Revealed at Launch Event in New York City”, 25 de enero de 2012, http://www.jcpmediaroom.com/posts/18/JCPENNEY’S-TRANSFORMATIONPLANSREVEALED-AT-LAUNCH-EVENT-IN-NEW-YORK-CITY, consultado el 30 de julio de 2012.

No

34

Heller, Laura (2012) “Why J.C. Penney Will Be the Most Interesting Retailer of 2012”, Forbes, 26 de enero de 2012 http://www.forbes.com/sites/lauraheller/2012/01/26/why-jcpenney-will-be-themost-interestingretailer-of-2012/, consultado el 31 de julio de 2012.25513-036 J.C. Penney’s “Fair and Square” Pricing Strategy 35

Mohammed, Rafi (2012) “Understanding J.C. Penney’s Risky New Pricing Strategy”, Harvard Business Review, January 30, 2012, http://blogs.hbr.org/cs/2012/01/understanding/jc_penneys_risky.html, consultado el 31 de julio de 2012.

Do

36

37

Ibíd.

30 This document is authorized for educator review use only by Lina Restrepo, Universidad EAFIT until February 2018. Copying or posting is an infringement of copyright. [email protected] or 617.783.7860

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

Halkias, Maria (2012) “J.C. Penney CEO Faces Wall Street Over Pricing Strategy”, Dallas News, 5 de junio de 2012, http://www.dallasnews.com/business/retail/20120605-j.c.-penney-ceo-faces-wallstreet-over-pricingstrategy/, consultado el 26 de julio de 2012. 38

39 Morse,

Gardiner (2012) “Retailing Isn’ t Broken. Stores Are”.

Comunicado de prensa de J. C. Penney (2012) “J.C. Penney Unveils Long Term Financial Outlook at Day Two of Launch Event in New York City”, http://www.jcpmedia.com/posts/23/JCPENNEY-UNVEILS-LONG-TERMFINANCIALOUTLOOK-AT-DAY-TWO-OF-LAUNCH-EVENT-IN-NEW-YORK-CITY, consultado el 31 de julio de 2012. 40

Pathak, Shareen (2012) “J.C. Penney Ads Win Big at the Oscars”, Advertising Age, 29 de febrero de 2012, http://adage.com/article/media/jc-penney-ads-win-big-oscars/233011, consultado el 01 de agosto de 2012.

op yo

41

Zmuda, Natalie (2012) “Despite Shaky Start, J.C. Penney Stands Firm on Reinvention Plan”, Advertising Age, 20 de mayo de 2012, http://adage.com/article/news/shaky-start-jc-penney-standfirm-reinventionplan/234874/, consultado el 01 de agosto de 2012. 42

Zmuda, Natalie (2012) “Ellen Proves Key as JCP’s No-Sale Tack is Tested”, Advertising Age, 2 de abril de 2012, http://adage.com/article/news/ellen-degeneres-proves-key-sale-tack-tested/233861/, consultado el 01 de agosto de 2012. 43

44

Ibíd.

Tuttle, Brad (2012) “More Troubles for JCPenney: Top Executive Departs Amid Sales Slump”, Time, 19 de junio de 2012, http://moneyland.time.com/2012/06/19/more-troubles-for-jcpenney-topexecutive-departs-amidsales-slump/, consultado el 30 de julio de 2012.

tC

45

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Estrategia de precios justos de J.C. Penney

rP os t

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