Diccionariodeterminosderrhh M.a

Cárdenas, Amador

DICCIONARIO DE TÉRMINOS DE RECURSOS HUMANOS

Coordinación de la serie Martha Alles Gabriela Scalamandré Diseño de tapa DCM Design

MARTHA ALICIA ALLES

DICCIONARIO DE TÉRMINOS DE RECURSOS HUMANOS

Más de 1.300 términos. Más de 200 guras

GRANICA BUENOS AIRES - MÉXICO - SANTIAGO - MONTEVIDEO

© Martha Alicia Alles © 2011 by Ediciones Granica S.A. BUENOS AIRES

Lavalle 1634 3º G C1048ANN Buenos Aires, Argentina Tel.: +5411-4374-1456 Fax: +5411-4373-0669 E-mail: [email protected]

MÉXICO

Ediciones Granica México S.A. de C.V. Valle de Bravo Nº 21 Col. El Mirador 53050 Naucalpan de Juárez, Estado de México Tel.: +5255-5360-1010 Fax: +5255-5360-1100 E-mail: [email protected]

SANTIAGO

Ediciones Granica de Chile S.A. Padre Alonso Ovalle 748 Santiago, Chile E-mail: [email protected]

MONTEVIDEO

Ediciones Granica S.A. Scoseria 2639 Bis 11300 Montevideo, Uruguay Tel./Fax: +5982-712-4857 / 712-4858 E-mail: [email protected]

www.granica.com

Reservados todos los derechos, incluso el de reproducción en todo o en parte, en cualquier forma ISBN 978-950-641-618-8 Hecho el depósito que marca la ley 11.723 Impreso en Argentina. Printed in Argentina Alles, Martha Alicia Diccionario de términos de recursos humanos. - 1ª ed. - Buenos Aires: Granica, 2011. 488 p.; 20x14 cm. ISBN 978-950-641-618-8 1. Recursos Humanos. 2. Diccionarios. I. Título. CDD 658.303

Índice

Presentación ......................................................................................................

9

Recursos Humanos. Una temática para todos ....................................

23

Términos ............................................................................................................

39

A ....................................................................................................................

41

B

65

....................................................................................................................

C .................................................................................................................... D

...................................................................................................................

71 119

E

....................................................................................................................

141

F

....................................................................................................................

189

G

...................................................................................................................

199

H

...................................................................................................................

207

I ......................................................................................................................

211

J

.....................................................................................................................

229

K ....................................................................................................................

233

L

235

....................................................................................................................

M ...................................................................................................................

241

N

...................................................................................................................

289

O

...................................................................................................................

297

P

....................................................................................................................

303

Q

...................................................................................................................

357

R ....................................................................................................................

359

S .....................................................................................................................

375

T ....................................................................................................................

383

U

...................................................................................................................

393

V ....................................................................................................................

397

W

..................................................................................................................

399

X ....................................................................................................................

401

Racimo de términos de Recursos Humanos ........................................

403

8

Diccionario de términos de Recursos Humanos

ANEXOS ........................................................................................................... Anexo I. Índice de figuras por letra .................................................

437 439

Anexo II. Herramientas y uso recomendado .................................

451 465 Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos . Obra complementaria relacionada: Las 50 herramientas de 477 Recursos Humanos que todo profesional debe conocer .......... Unas palabras sobre la autora .....................................................................

481

Guía de lectura: secuencia sugerida .........................................................

485

Presentación

Por qué un diccionario… Toda obra tiene su historia, una razón de ser, un camino por el cual llegó a ser lo que es, bueno o malo; en todos los casos, perfectible. Desde hace unos años, me he preocupado por darles a mis libros un enfoque sistémico, por lo cual la mayoría de ellos tienen una estrecha relación. Cuando explico a los participantes de una actividad –por ejemplo, un Diplomado– acerca de nuestra metodología, siempre me gusta aclarar que no tiene cabos sueltos, o al menos no debería tenerlos, es decir, cada aspecto debe ser considerado y resuelto. Y cuando se descubre que algo falta, debe ser analizado a la luz de dicho enfoque sistémico para encontrar la mejor manera de solucionarlo. Luego, comencé a reconocer la necesidad de incluir en mis trabajos definiciones de términos claves. La interacción con muchas personas de diferentes países y formación académica, así como numerosas lecturas de diferente índole, me hizo dar cuenta de que los términos requerían una conceptualización precisa en el marco de nuestra metodología general. Así, a partir del año 2009 mis libros de la serie Recursos Humanos comenzaron a contar con un Glosario. Además, en la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de términos que, muchas veces, son usados con diferentes significados. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un significado específico, he preparado esta obra. Dadas las características de este trabajo, imaginamos que el contenido se irá enriqueciendo con nuevos términos. Ya veremos cómo realizar dicha actualización cuando el momento llegue.

Un trabajo con limitaciones… El presente diccionario se ha preparado con mucha ilusión y esfuerzo, pero, al mismo tiempo, soy consciente de las limitaciones del trabajo realizado. Por un lado, no se han consignado “todas” las palabras relacionadas con la gestión de Recursos humanos. Por ejemplo, solo se mencionan unos pocos términos relacionados con los aspectos legales o sindicales, por mencionar algunas carencias. El foco de esta recopilación apunta, como la mayoría de mis libros, a la temática de Recursos Humanos con un enfoque estratégico en el ámbito de las organizaciones. El lector

© GRANICA

10

Diccionario de términos de Recursos Humanos

podrá encontrar, quizá, algunos aspectos no contemplados; de darse esta circunstancia, le ruego no interpretar desconocimiento o desinterés por ellos.

Otros problemas: fijación de límites en la elección de términos… En cuanto a la elección de términos, me he encontrado con diversos problemas, uno de ellos es la diferenciación entre cuándo un término es específico de la disciplina de Recursos Humanos y cuándo no lo es, dado que aun no siéndolo, puede ser necesaria su definición para una mayor claridad y comprensión. Me valdré de un ejemplo. La palabra “estructura” podría parecer en una primera instancia un término de Administración, Organización o Dirección de empresas. Desde ya, es así. Sin embargo, el término tiene múltiples usos dentro de los subsistemas y métodos de trabajo de Recursos Humanos; solo por citar dos ejemplos básicos: la asignación de competencias a puestos y los planes de sucesión. Para completar el ejemplo, en relación con ese término, hemos incluido en esta obra: Estructura, Estructura de puestos, Estructura horizontal, Estructuras circulares, Estructuras en red, solo por mencionar algunas de las entradas con este término. Entendemos que todas ellas tienen una directa relación con Recursos Humanos.

Términos de otras disciplinas La fijación de límites, como se expresa en los párrafos precedentes, no ha sido sencilla. Sin embargo, hay muchos casos donde el término, netamente, no pertenece a la disciplina que nos ocupa, Recursos Humanos. Es decir, se han incluido palabras no relacionadas directamente, que me parecieron que enriquecían el contenido general. En estos casos, como toda decisión de un autor, la inclusión de estos términos ha sido determinada sobre la base de una cierta arbitrariedad. Es decir, pensé que aportaba al lector la inclusión de algunos términos que, si bien no eran de Recursos Humanos, eran citados en algunas definiciones y utilizados en muchas ocasiones por colegas, profesores de la materia, etcétera. Algunos ejemplo: Estado del arte, Método, Metodología. En otros casos, como Misión, Visión, Estrategia –nuevamente solo por citar unos pocos ejemplos– los términos se relacionan con la disciplina de Administración, de la cual Recursos Humanos forma parte. En resumen, he elegido –adicionalmente a los específicos– algunos términos que, si bien no son directamente de Recursos Humanos, la precisión de su definición podrá ser de utilidad a los especialistas y profesionales del área.

Por qué “Recursos Humanos” y no otra denominación… Como he expresado en otras ocasiones, en muchos ámbitos se hace referencia disvaliosa a la denominación Recursos Humanos, prefiriendo otros nombres, como por ejemplo Capital

Presentación

11

Humano, Gestión del Talento o Gestión de Personas. Estoy personalmente de acuerdo con la mayoría de ellos, tal es así que mi propia empresa, que lleva mi nombre, agrega a continuación las palabras Capital Humano. Además, no me agrada la palabra ”recursos”, que muchos utilizan como abreviatura para denominar la especialidad. Sin embargo, Recursos Humanos es la denominación de una disciplina, dentro de las Ciencias de la Administración, y, por lo tanto, continuaremos utilizándola cuando nos refiramos a la disciplina en sí. Para completar esta idea, deseamos recordar que en otros idiomas la disciplina posee análoga denominación. En inglés: Human Resources. Francés: Ressources Humaines. Portugués: Recurso Humano. Italiano: Risorse Umane.

Términos en otras lenguas… Como se dijo en párrafos previos, esta obra tiene un alcance limitado y no pretende cubrir todos los aspectos de la disciplina, solo algunos de ellos. En la temática que nos ocupa, es muy común la utilización de términos en otras lenguas, en especial, en idioma inglés. Muchos autores, entre ellos franceses, italianos y también hispanoparlantes, utilizan palabras en inglés o adaptaciones a su propia lengua de términos ingleses sin utilizar las correspondiente a su idioma. Siempre que sea posible, nosotros utilizaremos términos de nuestro idioma. Cuando se ha optado por la opción de utilizar término en inglés es porque –en general– su traducción es dificultosa. Ejemplos: Empowerment, Management, solo por mencionar dos. En otros casos, al mencionar un término en otro idioma, se remite al lector a la entrada del mismo en español. Ejemplos: Team work, Workshop. En el primer caso remite a la palabra Trabajo en equipo; en la segunda, a Taller.

A quién va dirigido… Hace no mucho, en una nota periodística me preguntaron en qué tipo de lector pensaba al escribir mis libros, y respondí más o menos lo siguiente: individuos de entre 30 y 40 años, interesados en temas relacionados con las personas, no necesariamente expertos en la materia Recursos Humanos. Quizá esta frase sea aplicable, también, en este caso. Por otra parte, y ya lo he comentado en muchas oportunidades, mis libros están pensados para el mundo hispanoparlante; esto implica no solo Latinoamérica y España, sino también al público de habla hispana de muchos otros países, entre ellos los Estados Unidos. Por lo cual los términos y sus definiciones utilizados no tienen un sabor local en particular, sino que, por el contrario, representan a todos en general. Un diccionario de términos de la disciplina Recursos Humanos es de utilidad para estudiantes y profesores, para los que hoy trabajan en el área de Recursos Humanos, para las

© GRANICA

12

Diccionario de términos de Recursos Humanos

personas de otras áreas que tienen, a su vez, a otros a su cargo. En resumen, esta obra está dirigida a todas las personas en general, ya que todos nosotros somos o podemos ser jefes y colaboradores, al mismo tiempo, según el lugar desde el cual se mire.

Nuevos términos Como comentaba al inicio de esta sección, vengo trabajando en la elaboración de definiciones desde hace mucho tiempo. Cuando la preparación de esta obra estaba bastante avanzada me surgió la necesidad de incluir términos relacionados con las nuevas tecnologías. En ese momento me he debatido primero si debía hacerlo o no; luego, y en un segundo análisis, cuál debía ser el alcance de esa inclusión. He considerado la cuestión con mis colaboradores y otras personas allegadas, preguntándome si debía tomar un criterio amplio o restrictivo. Imaginé distintos lectores. Por un lado, gente muy joven, estudiantes o recién graduados que pudieran pensar: “estos términos ya los conozco”; y también otros que, en oposición a los primeros –por ejemplo, jefes que tengan bajo supervisión personas jóvenes–, no dominen en su total amplitud las nuevas tecnologías. Preguntando y preguntando, encontré distintas situaciones referidas al tipo de acercamiento a la tecnología que no se relacionaban de manera directa con la edad. Además, encontré muchísimas personas, de todas las edades, que conocían las nuevas tecnologías pero no comprendían su verdadero alcance y sus múltiples posibilidades. Por último, y en relación con este tema en particular, llegué a la conclusión que en los próximos diez, veinte años y quizá más, en el mundo de las organizaciones coexistirán personas de las diferentes generaciones informáticas y los directivos deberán diseñar e implementar métodos de trabajo que incluyan a todas.

Citas bibliográficas Esta obra no incluye al final una sección de Bibliografía, dado que el foco de este libro está basado en las definiciones construidas o elaboradas por la autora. Cuando ha sido necesario citar a un autor o varios, la notación bibliográfica se realiza al final de la letra correspondiente. Por ejemplo: Bibliografía citada letra C. Bibliografía citada letra C Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997. Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997. Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1993.

Presentación

13

Características del Diccionario El contexto en el cual se desenvuelven tanto las personas como las organizaciones está en permanente cambio; por lo tanto, los temas relacionados, como los relativos a esta disciplina, también lo están. Las definiciones elaboradas reflejan tanto los conceptos básicos como las últimas tendencias al momento de la preparación de los originales. Además, y como ya se ha expresado, siendo este un trabajo de tipo enciclopédico, difícilmente pueda considerarse completo en ningún aspecto. Como ya hemos dicho, en la elección de palabras se utilizó un criterio sumamente amplio, sin restringirnos a nuestra propia metodología, y, por otra parte, limitado, ya que no se han incluido todas las opciones posibles. En cuanto a la obra en sí, y dado que se trata de un diccionario, se le ha dado el formato correspondiente. Las palabras se presentan en orden alfabético, con corte de página al cambiar cada letra. Asimismo, las entradas al diccionario están conformadas por palabras o palabras combinadas por otras o, eventualmente, frases. Veamos un ejemplo compuesto por una palabra primero y, luego, la misma combinada con otras: Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro trabajo y/o mantener el empleo actual en un marco satisfactorio para ambas partes, empleado y empleador. Para muchos especialistas, la empleabilidad está directamente relacionada con la antigüedad en el desempleo, pero esto no siempre se verifica. Sin embargo, puede ser considerado como una tendencia al analizar conjuntos de personas numerosos. Empleabilidad y fi la de espera. Se define “empleabilidad” como la “posibilidad de obtener un trabajo”. La probabilidad de salir del desempleo, para quienes se encuentran en esa situación, es generalmente medida, en términos estadísticos, por indicadores como, por ejemplo, la antigüedad media de desempleo o el porcentaje de desempleados de más de un año en un grupo de desocupados. La antigüedad en el desempleo es un factor negativo con relación a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo, y esto se puede graficar en una imaginaria fila de espera, la cual está compuesta, en su primer tramo, por los desempleados que desde hace menos tiempo se hallan en esa condición; ellos son los primeros en la fi la y los que conseguirían primero un nuevo empleo; detrás se ubican los que han entrado en el desempleo de larga duración. Mientras más larga es la fi la, más difícil será, para quienes la integran, conseguir un nuevo empleo. Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y fila de espera, Empleabilidades diferenciales. Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones estadísticas, en relación con la empleabilidad, que permiten calcular empleabilidades diferenciales, ligadas a diversas características de los individuos (edad, sexo, la categoría socioprofesional, sus capacidades, etc.). La empleabilidad, usualmente, se considera directamente relacionada con la antigüedad en el desempleo.

En algunos términos he consignado solo una definición o bien una definición con algunos comentarios adicionales, como en el ejemplo precedente. En otros casos, la extensión ha sido mayor, incluso agregando una figura como recurso explicativo adicional. Se incluye a continuación un ejemplo:

© GRANICA

14

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Equipo. Grupo de personas organizado. El equipo, dentro del ámbito de una organización, puede ser conformado desde la Dirección, o por iniciativa de sus integrantes (o alguno/s de ellos). Los grupos de trabajo se conforman –usualmente– en torno a un jefe, según puede verse en la Figura 82. En un inicio, se constituye un equipo donde la relación con el jefe es de tipo tradicional o uno a uno.

FIGURA 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo

Empleado

Empleado Empleado

Jefe

Empleado

Empleado

Un grupo puede ser solo eso, un grupo de personas, pero un grupo de personas puede conformar un equipo. Ver Equipo de trabajo. Un equipo puede estar integrado por personas de una misma área o sector, o ser interáreas. Ejemplo de equipo interáreas: cuando se convoca a un grupo de personas para llevar adelante un proyecto en particular que requiere la participación de diversos sectores de la organización.

En todos los casos en que se incluyó una figura, el propósito fue incrementar la claridad de la explicación, en especial para los no expertos. No obstante esta “buena intención”, en algunos casos puede haber sido insuficiente la inclusión de representaciones gráficas; en otros casos, he incluido variadas figuras, relacionadas especialmente con temas caros a mis afectos, como la Gestión por competencias. En cualquiera de los casos, espero que esta situación sea vista indulgentemente por el lector. Más adelante haré una nueva referencia a las figuras de esta obra. En muchas ocasiones, el término puede tener dos acepciones que se desea mencionar dentro de la obra (y puede contar con otras dentro de la lengua que no se mencionan en el contexto de este trabajo). Veamos un ejemplo:

Presentación

15

Discriminación (1). Discernir entre diferentes opciones. En este caso implica elegir una opción en relación con otra y no implica un juicio negativo. Discriminación (2). Cuando se deja de lado a una persona por características diferentes a los requisitos del puesto. En este caso el término “discriminación” conlleva un significado negativo. Esta segunda acepción puede aplicarse en los procesos de selección de personas o en promociones internas u otros programas internos para el desarrollo de personas, cuando se le da preferencia a una persona con relación a otra/s por factores no relacionados con el puesto de trabajo. La mejor forma de evitar la discriminación en el ámbito de las organizaciones es la elección de personas para ocupar un puesto en función de sus capacidades: conocimientos, experiencia y competencias.

La exposición de esta situación se ha resuelto denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y así sucesivamente en el caso que el número de variantes sea mayor. También, bajo un mismo término, se puede encontrar el nombre de una competencia y una definición de la palabra en sí. La exposición de esta situación se ha resuelto de manera similar a la anterior (dos acepciones), denominando (1) a la primera, (2) a la segunda y así sucesivamente en el caso que el número de variantes sea mayor. Veamos un ejemplo: Entrenador (1). Definición de la competencia: Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o el desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Entrenador (2). Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar un conocimiento o competencia. Con frecuencia se utiliza el término en inglés coach. En la Metodología mach se emplea el término castellano. Además, la definición aquí expuesta considera un factor de relevancia, no siempre considerado adecuadamente: el entrenador debe ser un experto en el tema en cuestión. Ejemplos: si el entrenador brindará entrenamiento sobre cálculo financiero, deberá ser un experto en esta materia, y si fuese necesario un entrenador en la competencia liderazgo, la persona que asuma ese rol deberá poseerla en un alto grado de desarrollo.

Por último, y siendo este un caso –quizás– especial, dentro de esta obra, un término (como Competencia) puede tener diferentes significados y, además, definiciones de diferentes

© GRANICA

16

Diccionario de términos de Recursos Humanos

autores. Esta situación se resolvió combinando números (1, 2, etc.) para las diferentes acepciones, y letras (a, b, etc.) para las diferentes defi niciones según la opinión de otros tantos autores. Veamos el ejemplo mencionado. Competencia (1a). Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (definición de Martha Alles). Relacionar este término con Modelo de competencias. Competencia (1b). Definición de “competencia” según Spencer & Spencer. Estos autores aportan, en su definición, que una competencia es una característica profunda de un individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral. Competencia (1c). Definición de “competencias” según Levy-Leboyer. La autora define a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Competencia (1d). Según la rae, el término “competencia”, en relación con “ser competente”, significa: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Competencia (2). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con el infinitivo del verbo “competir”, significa: Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. Competencia (3). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con “ser competente” y, a su vez, con “incumbencia”, significa: Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto.

Lo que he explicado hasta aquí son las características principales de la presentación de los diferentes términos que conforman el Diccionario. La obra se completa con una sección de menor envergadura en cuanto al número de páginas pero no de menor importancia, que se explica a continuación.

Los racimos de términos… Si bien el Diccionario es la parte principal de esta obra, por la intención al confeccionarlo y por su extensión, he preparado una segunda parte, no muy extensa, que entiendo que puede ser de interés para el lector: una sección a la cual he denominado Racimos de términos de Recursos Humanos. Allí encontrará, como su nombre lo indica, términos relacionados. En el Diccionario encontrará las siguientes definiciones: Racimo de términos. Conjunto de términos relacionados entre sí. Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización.

Presentación

17

Para una mejor interrelación de los términos preseleccionados para esta obra, he elegido 30 temas relevantes, en mi opinión, dentro de la disciplina que nos ocupa, y señalado a través de dichos racimos las principales conexiones entre términos y, en ocasiones, entre términos y racimos. Por ejemplo, un término puede estar en más de un racimo, y el nombre de un racimo figurar como término en otro. ¿Por qué la preparación de un Diccionario de términos de Recursos Humanos que incluya, además, Racimos de términos? Muchas personas nos preguntan y se preguntan sobre la relación entre un término y otro, entre un tema y otro, las diversas aplicaciones de una determinada herramienta y muchas otras cuestiones similares. En razón de este vacío, con la preparación del presente material donde, por un lado, se presenta el significado de una serie de términos y, por otro, sus interrelaciones, esperamos cubrir una necesidad de los especialistas en el tema, y también, y muy particularmente, una necesidad de empresarios y conductores de personas en cualquier ámbito, no solo el empresarial. Como ya se expresara, es nuestra aspiración que esta obra sea, al mismo tiempo, de utilidad tanto para los especialistas como para los profesores y estudiantes de la disciplina y personas que, sin pertenecer a la especialidad de Recursos Humanos, estén interesadas en la temática o bien, por manejar grupos de personas, consideren que la disciplina que nos convoca los puede ayudar a alcanzar un mejor desempeño como conductores, líderes, jefes o gerentes. Desde esta perspectiva, los racimos podrán ayudarlos en el manejo de términos y su interrelación.

Otros comentarios para el lector A continuación se incluyen algunos otros comentarios de ayuda para una mejor utilización de la presente obra: las referencias cruzadas y las diferentes menciones e interrelaciones planteadas a lo largo del Diccionario. Los términos se relacionan entre sí de muchas maneras. Los grandes conceptos podrá seguirlos a través de los racimos, pero las interrelaciones son muchas más. Para lograr un adecuado seguimiento de cada concepto y sus relaciones he incluido referencias cruzadas. Usted encontrará las siguientes referencias entre los términos: • Referencia “Ver” . Cuando se utiliza esta referencia implica que encontrará información adicional en el término o expresión mencionado.

© GRANICA

18

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ejemplo: Acoso laboral. Ver Acoso moral.

La explicación del término Acoso laboral el lector la encontrará en la entrada Acoso moral. En el ejemplo, están una a continuación de la otra, al seguir un orden alfabético, pero no es así en otros casos. • Referencia “Relacionar con” . La utilización de esta referencia implica que se le sugiere al lector comparar o vincular la definición con la de otros términos o expresiones. Ejemplo: Agotamiento. Extenuación causada por un esfuerzo excesivo, con una reducción signifi cativa de los recursos físicos y/o intelectuales de la persona. Podría darse cuando se le fija a un colaborador una meta poco realista o inalcanzable para él, por cualquier circunstancia. Relacionar con Burnout. Burnout. Expresión inglesa (burn-out) que deriva del término burn, quemado. Se utiliza para definir el agotamiento físico y mental extremo al que se llega luego de haber estado sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan la capacidad de respuesta del sujeto. Algunos de los síntomas del burnout son: agotamiento emocional, despersonalización y disminución de la iniciativa y la capacidad para la toma de decisiones, en especial cuando las condiciones de estrés se sostienen durante mucho tiempo. El burnout también afecta a la empresa, porque el colaborador que lo sufre comienza a trabajar en forma automática y experimenta –usualmente– una brusca disminución de su capacidad laboral, manifestada de muchas formas: menor productividad, merma en la calidad, o ambas simultáneamente. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Según el diccionario, burnout tendría dos acepciones: 1) parar de quemarse porque no hay nada más para quemar, y 2) de manera figurada entrar en “paro”, es decir, dejar de trabajar porque la persona está demasiado cansada. (Oxford ‘Advanced Learner’ Dictionary, Nueva York, 2000, página 158.) Relacionar con Agotamiento, Estrés.

En el ejemplo, los términos se relacionan entre sí, pero son diferentes, por lo cual, para un mejor manejo de ambos, se le sugiere al lector relacionarlos. • Referencia “Ver diferencias con”. Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar en cuenta las diferencias con otro/s término/s, ya que –en una primera instancia– son conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes. Ejemplo: Acoso sexual. Acoso con el propósito de obtener favores sexuales de una persona cuando quien lo realiza se halla en posición de poder o superioridad respecto de quien lo sufre. Ver diferencias con Acoso moral.

Presentación

19

En el ejemplo, se le sugiere al lector que para comprender mejor el término vea las diferencias con la otra definición mencionada. • Referencia “Ver similitudes y diferencias con” . Como su nombre lo indica, se le sugiere al lector tomar en cuenta las diferencias y similitudes entre los términos o expresiones, ya que –en una primera instancia– son conceptos que pueden confundirse o parecer semejantes. Ejemplo: Comunicación no verbal. Hace referencia a todos aquellos indicadores, además de las palabras, que comunican ideas, pensamientos, sentimientos, sensaciones de una persona a otra/s. Muchas veces son pequeños gestos inconscientes que, incluso, pueden contradecir las palabras que la persona está diciendo. La comunicación no verbal muchas veces es ignorada por el receptor. Relacionar con Comunicación. Símbolos. Ver diferencias y similitudes con Microcomportamientos. Microcomportamientos. Pequeños comportamientos de la vida cotidiana que, al ser poco relevantes, no son considerados o tomados en cuenta. Sin embargo, podrían llegar a predecir otros comportamientos de mayor significado. Los microcomportamientos, usualmente, son ignorados tanto por quien los manifiesta como por quien –eventualmente– podría llegar a observarlos. Ver Comportamiento, Comportamiento observabable. Relacionar con Comunicación no verbal, Comunicación. Símbolos.

En el ejemplo expuesto se ven varias de las referencias ya mencionadas. Comunicación no verbal tiene similitudes y diferencias con Microcomportamientos y, a su vez, para ambos términos se han identificado otras relaciones relevantes.

Advertencia sobre las referencias No se consignaron todas las referencias posibles de cada término, solo las más relevantes. Por lo tanto, el lector puede encontrar otras relaciones, diferencias y complementos para cada término.

La importancia de las figuras en el contexto de las definiciones Se explicó más arriba que la utilización de las figuras es un complemento de la definición de diversos términos, y la importancia que estas figuras tienen para una mejor comprensión de cada uno de ellos. Se expuso un ejemplo en relación con la palabra Equipo. Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

© GRANICA

20

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Se ha realizado una cuidadosa relación entre definiciones y figuras, siendo que muchas de ellas podrían ser aplicables, además, en otros términos. Se expone a continuación dos ejemplos de figuras que tienen relación entre sí, siendo diferentes. En la entrada Subsistemas de Recursos Humanos se expone la siguiente figura:

FIGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

Y en la entrada correspondiente a las palabras Análisis y descripción de puestos se expone la figura de la página siguiente. En ambas se expone la clásica figura con forma de flor que se utiliza en la obra Dirección estratégica de Recursos Humanos al inicio de cada capítulo. Sin embargo, en la primera se muestra la totalidad de los subsistemas, y la segunda señala la ubicación de uno de ellos, sobre el cual se ofrece la definición en ese momento. El lector encontrará otras figuras similares en relación con los otros subsistemas: Análisis y descripción de puestos, Formación, etcétera.

21

Presentación

FIGURA 6. Análisis y descripción de puestos. Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos ESTRATEGIA Remuneraciones y beneficios

Formación

Evaluación de desempeño

La importancia de la relación de los términos del Diccionario con las herramientas La mayoría de las cuestiones teóricas relacionadas con las personas que integran una organización deben ser llevadas a la práctica; es decir, los conceptos deben ser utilizados, por los directivos, jefes y colaboradores, no necesariamente conocedores de la temática específi ca. Por esta razón, los especialistas debemos ofrecer métodos de trabajo sencillos y de fácil manejo. Para ello, se deben diseñar herramientas simples y eficaces. Herramientas. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada efi cacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación. Herramientas MACH. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de problemas o situaciones para los cuales Martha Alles Capital Humano (mach) presenta una solución innovadora. En algunos casos, se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluación, Codesarrollo), o bien se brinda una versión propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para formador de formadores).

Para los diferentes temas relacionados con Recursos Humanos es factible diseñar herramientas. Para muchos de ellos se ha preparado una versión específica bajo la denominación Herramientas MACH.

© GRANICA

22

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ejemplo: Al finalizar la descripción del término Adecuación persona-puesto. Diagnóstico, el lector encontrará la siguiente referencia: Adecuación persona-puesto. Diagnóstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determinar la relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y los del ocupante de esa posición. Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias. Este término se relaciona con la herramienta N° 1 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. .......................................................................................................................................................................................

Uso del masculino/femenino en algunos términos El uso del género masculino en esta obra debe entenderse como aplicado indistintamente a los varones y a las mujeres, con un sentido neutro. Se expone a continuación un ejemplo de uso frecuente. Doctor. Persona que ha alcanzado el máximo grado académico en su especialidad. El título de “Doctor” es otorgado, generalmente, por una universidad.

En este caso hubiese sido muy sencillo escribir “doctor/a”, pero optar por este criterio habría implicado aplicarlo en todos los casos, y –en nuestra opinión– eso dificultaría la lectura.

Los Anexos Esta obra se complementa con los siguientes Anexos. – Anexo I. Índice de figuras, por letras – Anexo II. Herramientas y su uso recomendado – Anexo III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management personal Por último, y sobre el final, se describe una obra complementaria a esta, denominada 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Si el lector tiene alguna pregunta o desea expresar su punto de vista sobre las temáticas relacionadas con esta obra, le sugerimos escribirnos a [email protected].

Recursos Humanos. Una temática para todos Recursos Humanos es una disciplina perteneciente a las Ciencias de la Administración. Si bien en la actualidad se utilizan otras denominaciones para nombrarla, tales como Capital humano, Gestión del talento, Talento humano y otras similares, para la elección del título de esta obra preferí seguir con el nombre clásico, que es utilizado también en otras lenguas. No obstante, me parece importante tener en cuenta la existencia de otras denominaciones, para facilitar al lector, en especial, la búsqueda de bibliografía de otros autores. El título hace referencia a que los “Recursos Humanos”, no como disciplina, sino como tema “en general”, nos involucra a todos, a los especialistas en Recursos Humanos y a aquellos otros que se ocupan de otras especialidades, que son más numerosos que aquéllos. ¿Por qué esta afirmación? En mayor o menor grado, todos somos jefes, compañeros y/o colaboradores de otras personas. La gran mayoría de los puestos de trabajo se desenvuelven en ámbitos donde, además, lo hacen otras personas. Por esta razón se puede afirmar que la temática que nos ocupa, los Recursos Humanos, no es sólo de interés para los que nos dedicamos a ella. Por el contrario, como dice el título, es para todos y de todos. Una persona puede ser dueño, jefe o colaborador, manejar su propio negocio o formar parte de una gran multinacional;

© GRANICA

en cualquier circunstancia tiene relación con otras personas, en alguno de los roles mencionados o cualquier otro, y, desde su mirada, personal e individual, los Recursos Humanos lo involucran. Como decía en la Presentación, un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer acerca de los diferentes métodos y modelos existentes para luego identificar los más convenientes, en función de la visión y estrategia organizacionales, así como también deberá hacerlo un experto en Recursos Humanos. Los temas relacionados con las personas en el ámbito de las organizaciones, de cualquier tipo y tamaño, son de diversa índole. Las más difundidas son: Desde la mirada organizacional • • • • •

Comportamiento organizacional. Desarrollo organizacional. Recursos Humanos. Liderazgo. Y sin un nombre específico, una serie de temas adicionales relacionados con las personas, como podrían ser los aspectos legales (dentro de estos, los impositivos) y sindicales. En esta última categoría se podrían incluir también los de seguridad en todas sus variantes: ambiental, industrial, etcétera.

Desde la mirada individual • Management personal.

24

Diccionario de términos de Recursos Humanos

En esta obra la mayoría de los temas serán vistos desde una mirada organizacional. Sin embargo, todos podrían ser considerados con otra perspectiva, la individual. En esta sección de la obra se expondrán dos grandes temas (ver Tabla al pie). De este modo, tanto el lector especialista en Recursos Humanos, como el que no lo es, tendrán una rápida perspectiva tanto de la disciplina en sí, como de su historia reciente, y una opinión personal de la autora sobre su futuro próximo. Algunas definiciones necesarias: • Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización. • Área de Recursos Humanos. Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas con las personas. • Subsistema. Segmento de un sistema, que por sí solo es coherente y puede llegar a funcionar de manera autónoma sin, por ello, dejar

de pertenecer al sistema mayor que integra. • Subsistemas de Recursos Humanos. Bajo este título se incluye una serie de métodos de trabajo o subsistemas en relación con las personas que integran la organización. El término implica: segmentos del sistema de Recursos Humanos, compuestos por normas, políticas y procedimientos, racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso, los objetivos organizacionales, y que rigen el accionar de todos los colaboradores que integran una organización, desde el número 1 hasta el último nivel de la estructura. Los subsistemas de Recursos Humanos son: – Análisis y descripción de puestos. – Atracción, selección e incorporación de personas. – Evaluación de desempeño. – Remuneraciones y beneficios.

TABLA ¿De dónde viene y hacia dónde va el área de Recursos Humanos? Breve racconto histórico de los últimos 50 años acerca de: • La función de RRHH y su evolución en las organizaciones. • El perfil educacional de los directores de Recursos Humanos y otros especialistas que se desempeñaron en el área. Visión actual y futura del rol del área de RRHH. Perfil y roles de un profesional del área de RRHH en la actualidad y en los años venideros.

El contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemas Breve descripción de los principales subsistemas de RRHH. El enfoque sistémico –aplicado a Recursos Humanos– para alcanzar la estrategia.

Recursos Humanos. Una temática para todos

– Desarrollo y planes de sucesión. – Formación. • Enfoque sistémico. Tratamiento de un tema o sistema como un todo, de un modo global, considerando la totalidad de sus partes componentes. El enfoque sistémico aplicado a los recursos humanos implica que el manejo de estos se hace con una mirada de conjunto, en oposición a una mirada parcial. • Buenas prácticas. Expresión que hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas como un parámetro o estándar a alcanzar en la opinión de un experto.

¿De dónde viene y hacia dónde va el área de Recursos Humanos? Aclarado que utilizaremos la denominación “Recursos Humanos”, me parece importante hacer una breve reseña sobre qué ha ocurrido en torno a la misma en los últimos años. Si el lector me permite titular la evolución del área a modo de noticia en un periódico, diría que en los últimos 50 o 60 años se pasó de una oficina de personal al desarrollo del talento. A continuación se expondrá un breve racconto histórico y las tendencias para los próximos 10 años, que justifican el título propuesto a este punto. Antes de comenzar, me parece importante destacar que no es mi propósito escribir un documento histórico sobre la evolución del área de Recursos Humanos en las organizaciones; solo presentaré un análisis de las principales etapas que han marcado la gestión del área. Esta evolución puede –tam-

© GRANICA

25

bién– relacionarse con cómo la disciplina fue considerada en los estudios universitarios. En ambos casos se mostrarán grandes lineamientos, en especial observados en Latinoamérica.

La evolución del área en las organizaciones Para analizar qué pasó en el ámbito de las organizaciones con la disciplina Recursos Humanos y su aplicación en ellas, comenzaré por comentar, a modo de ejemplo, la situación en mi país, Argentina. No es arbitrario comenzar por esta nación, dado que fue una de las primeras donde la disciplina fue reconocida como tal y fue objeto de una carrera universitaria específica. Fue en la década del ’60 cuando comenzó el cambio. En la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, con el advenimiento del denominado “Plan E”, se creó la carrera Licenciatura en Administración, que incluía la materia Administración de Personal, a cargo de docentes como el profesor Eduardo Groba– con quien la cursé–, pioneros en el estudio de la especialidad. ¿Qué pasaba en la década del ’60 en el mundo empresario? Se utilizaba generalmente la denominación ”Gerencia de Personal”, aunque eran escasas las empresas que contaban con una gerencia, la mayoría solo tenía una oficina dependiendo del área de Administración. Además, no era usual aún la expresión Recursos Humanos; lo habitual en compañías grandes era la existencia de un Departamento de Personal a cargo de un empleado con mucha experiencia, de confianza, con conocimiento de leyes laborales

26

Diccionario de términos de Recursos Humanos

y sin estudios universitarios. Ese era el perfil más común de los que conducían el área por aquel entonces. Cuando comenzaron los conflictos gremiales en la década del ’70, esta figura cambió, requiriendo –además– una fluida relación con los sindicatos. El perfi l del número 1 de la función de Personal, en aquel entonces –con activistas de tendencias combativas en las fábricas y sindicatos fuertes– era un varón, generalmente abogado y hábil negociador. Veamos en el gráfico siguiente cómo fue evolucionando el área de Recursos Humanos en Latinoamérica, quizá con mayor evolución en unos países y menor en otros. Nuevamente es importante señalar que me estoy refiriendo a tendencias. Aún hoy existen organizaciones donde solo se realizan funciones básicas en relación con las personas que las integran; pero hay otras donde el avance es verdaderamente notable.

En el gráfico se puede apreciar la evolución histórica del área, en grandes líneas. Continuando con el análisis basado en Argentina, sobre mediados de los ’60 surgen en el mercado las consultoras de selección de personal, representando un nuevo concepto, brindando un servicio sofi sticado para la época, bastante similar al que se conoce en el presente. En otros países de la región, esto ocurre unos años después, en algunos casos, hasta diez años más tarde. Para hacer un paralelo en el tiempo, en los ’60, en los Estados Unidos, además de las consultoras de selección, ya se habían desarrollado los head hunters, que llegarían algunos años después a Latinoamérica. Sobre fines de la década del ’80 comienza a tomarse conciencia de la necesidad de un manejo diferente y más integral del área e, incipientemente, empieza a delinearse el área

La función de Recursos Humanos. Breve racconto histórico en Latinoamérica

1960

1970

1980

1990

2000

2010

27

Recursos Humanos. Una temática para todos

de Recursos Humanos como se la conoce en la actualidad. Casi en paralelo, la disciplina que estudia este tipo de funciones dentro de la Administración adquiere este nombre: Recursos Humanos. En el año 1997, Dave Ulrich publica su libro Human Resources Champions (Recursos Humanos Champions), siendo esta obra un hito importante para la disciplina en análisis. Los 2000 nos encuentran a todos abocados de lleno al desarrollo del talento. La gran preocupación en el siglo xxi es la falta de talentos a nivel mundial, por lo tanto, es lógico que la función de Recursos Humanos redireccione su foco hacia allí. Las dos últimas tendencias o peldaños de una imaginaria escalera ascendente han sido difíciles; lo son aún y muchas empresas están todavía lejos de alcanzar la meta. Por ello los especialistas trabajamos denodadamente para lograrlo.

Cómo evolucionó el perfil educacional de los directores de Recursos Humanos El cambio de funciones y enfoque tuvo una directa correlación sobre la formación de los directores o gerentes del área. En grandes líneas la evolución fue la que se expone en el gráfico ubicado al pie. El análisis realizado no implica opinión alguna, solo se describe una situación, siempre en términos generales. Por otra parte, quizás el lector conozca casos diferentes a lo aquí expresado. En Argentina, desde hace más de veinte años comenzaron las carreras específicas sobre Recursos Humanos, con diversos nombres, por ejemplo, Administración de Recursos Humanos y otros similares. En otros países de la región, la creación de esta carrera es más reciente y la misma puede encontrarse, en estos momentos, en casi todos.

¿Qué perfil educacional predomina en los Directores del área RRHH?

1960

© GRANICA

1970

1980

1990

2000

2010

28

Diccionario de términos de Recursos Humanos

En la actualidad, en mi país, Argentina, la mayoría de los profesionales que trabajan en el área han estudiado carreras directamente relacionadas con Recursos Humanos. En adición a lo anterior, dentro de las universidades donde se estudia Psicología, ya desde hace muchos años han surgido especializaciones con orientación organizacional, como una forma de complementar la formación clínica con saberes relacionados con las organizaciones en vista de que sus graduados puedan insertarse en las áreas de Recursos Humanos.

A modo de conclusiones. Una propuesta La evolución descrita, como ya se mencionara, no implica que una tendencia anuló a la otra, sino que se fueron “sumando”. En sus inicios, la función se concentraba en los aspectos legales y administrativos junto con “algo” de selección y formación, a lo cual se le incorporó

la negociación sindical, y luego la mirada estratégica, el desarrollo del talento y, en los últimos tiempos, una enorme preocupación por el equilibrio entre la familia, el trabajo y otros intereses que cada colaborador posee. En mi opinión, se debe adicionar un rol más; quizás en algunas organizaciones ya se lo esté considerando, o bien será así en los años venideros. Este nuevo rol podríamos llamarlo enfoque social, el cual implicaría incluir como un factor determinante del comportamiento organizacional las variables sociales y del entorno. Ciertos cambios globales han afectado el modo de trabajar de las organizaciones y de las personas; este factor, si bien es considerado, aún no se refleja en los métodos de trabajo y otros programas organizacionales relacionados con las personas. Según se desprende del gráfico siguiente, los roles de un profesional de Recursos Humanos serían los siguientes.

Visión actual y futura del rol del área de Recursos Humanos

Estrategia

Enfoque social

Personas

Recursos Recursos Humanos Humanos en en el el siglo siglo XXI XXI

Principios éticos Manejo experto

Desarrollo del talento

29

Recursos Humanos. Una temática para todos

• Estrategia. Comprender la estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción a fin de que esa estrategia se concrete. Para ello se debe desplegar un “manejo experto” de los temas de Recursos Humanos. • Manejo experto. Implica no sólo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso más allá: identificar las diferentes herramientas existentes (buenas prácticas) y determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la organización (o sea, las que facilitarán alcanzar la estrategia). Las personas tienen sus propias expectativas en relación con el trabajo. Un manejo experto de los recursos humanos implica, en todos los casos, considerarlas con un enfoque ganarganar. • Personas. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la organización. • Desarrollo del talento. Con el enfoque que se le ha dado al rol y funciones de Recursos Humanos (ganarganar), el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas (aumenta su autoestima, permite su autorrealización) y para la organización (que de esa manera contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con los puestos que ocupan en la actualidad y/o en los que se desempeñarán en el futuro). • Principios éticos. La ética debe integrar tanto la tarea diaria de todos

© GRANICA

los profesionales que trabajan en el área como el diseño de los distintos subsistemas de Recursos Humanos. • Enfoque social. La función de Recursos Humanos debe incorporar a su gestión el entorno social en el cual se desenvuelve. No me estoy refiriendo a “hacer tarea social” –ese no es su rol–, sino considerar el entorno social como variable, integrando las funciones del área. ¿Todos estos roles se cumplen? No. No todos juntos en el ámbito de una misma organización y con enfoque sistémico. Aún no. Pero hacía allí vamos.

El contenido de la disciplina Recursos Humanos. Los subsistemas Como se dijo en párrafos anteriores, Recursos Humanos es una disciplina, cuyo nombre puede coincidir o no con el nombre del área que se ocupa de las personas en el ámbito de una organización. Dada la índole del tema, por un lado se pueden considerar aspectos teóricos y, por otro, las buenas prácticas (la definición del término se dio al inicio de esta sección) referidas al tema. Si bien la mención de algunos aspectos teóricos siempre es interesante, al lector, en general, le interesan más las buenas prácticas. Es importante aclarar que la función del área de Recursos Humanos puede tener otros aspectos a su cargo, además de los aquí mencionados; solo por citar dos muy frecuentes: 1) liquidación de salarios, beneficios y temas impositivos relacionados y 2) relaciones sindicales, además, de seguridad y otros netamente vinculados a los aspectos legales de la

30

Diccionario de términos de Recursos Humanos

relación de los colaboradores con su empleador. Todas estas funciones son sumamente relevantes, solo que no serán mencionadas en esta sección, dado que me focalizaré en todo aquello que “no es obligatorio” llevar a cabo, sino que deviene de las “buenas prácticas”, con el propósito fundamental de alcanzar los objetivos estratégicos. Las referidas buenas prácticas de Recursos Humanos comienzan por la aplicación de los denominados subsistemas de Recursos Humanos, sobre los cuales solo se hará –a continuación– una breve mención. Una adecuada puesta en marcha de los subsistemas, es decir, un diseño acorde a las necesidades con una implantación cuidada, con entrenamiento a las distintas áreas de la organización en cuanto a su utilización, permitirá que todos los integrantes, tanto los directivos como los colaboradores en general, trabajen de manera mancomunada en pos de los objetivos organizacionales.

Si los subsistemas son diseñados e implantados de este modo, la relación entre empleado y empleador será del tipo ganarganar, como ya se mencionara: hacerlo será bueno para la organización y, al mismo tiempo, lo será también para el empleado, sus jefes, compañeros de trabajo y funcionarios de otras áreas de todos los niveles. Este tipo de diseño e implantaciones es el que tiene éxito en el tiempo. En una apretada síntesis, los subsistemas de Recursos Humanos son los siguientes: • Análisis y descripción de puestos. Cada organización debe contar, por escrito, con una breve descripción de todos los puestos que la integran. Por un lado, de este modo se asegura la no repetición de tareas y que algunas queden sin ser asignadas a un colaborador, y, por otro, es la base de los

Los subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Formación

Evaluación de desempeño

Recursos Humanos. Una temática para todos

demás subsistemas. La descripción de puestos de toda una organización suele integrar lo que se denomina “Manual de puestos”. Veamos cómo se articulan los demás subsistemas, a partir de la descripción de puestos: – Se seleccionan personas en función del puesto. – Se evalúa el desempeño en función del puesto. – La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del puesto. – Los diferentes planes de desarrollo, de sucesión y los demás programas para el desarrollo de personas que conforman una organización, se deben confeccionar en función del puesto que cada persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro; y lo mismo vale para los planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de Formación). Algunos autores sostienen que los descriptivos de puestos no se utilizan en la actualidad. No comparto esta apreciación. Ha cambiado la forma de redactarlos, no su aplicación. Las personas deben saber qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Esta claridad en la relación es positiva para el colaborador, para su jefe y para la organización en su totalidad. • Atracción, selección e incorporación de personas. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección, de tipo profesional y aplicando

© GRANICA

31

las pruebas más convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso de incorporación, son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más conveniente. • Evaluación de desempeño. Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del subsistema que se explica a continuación. • Remuneraciones y beneficios. El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado, es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador. • Desarrollo y planes de sucesión. El desarrollo de las capacidades de las personas –en especial en relación con sus competencias–, los planes de carrera y los planes de sucesión y los demás programas relacionados para el desarrollo de personas dentro de la organización, se han transformado de “buenas prácticas de Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización.

32

Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Formación. Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, lo harán en un futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación con la estrategia. Los subsistemas tienen relación entre sí y uno de ellos constituye la puerta de entrada a los restantes: Análisis y descripción de puestos. Muchas organizaciones poseen descriptivos de puestos pero no están actualizados o no representan la estrategia organizacional. En ambos casos deberán ser revisados para que reflejen las principales responsabilidades de cada puesto –en definitiva, lo que se espera de los ocupantes de las diferentes posiciones–.

En síntesis, una vez que se cuenta con los descriptivos de puestos, en base a ellos se selecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa su desempeño y se diseñan los distintos programas relacionados con el desarrollo de personas. En los gráficos, bajo el nombre de Desarrollo y planes de sucesión, se engloban los distintos programas para el desarrollo de las capacidades de las personas que ya integran la organización junto con los planes que aseguren la sucesión –en especial, en el nivel gerencial–. Los distintos subsistemas mencionados tienen, como puede visualizarse en el gráfico siguiente, una cierta interconexión y orden. Como ya se expresara, el primer subsistema que debe diseñarse (o actualizar, según corresponda) es Análisis y descripción de puestos. Sobre la base de este subsistema será factible la puesta en marcha del siguiente, Evaluación de des-

Los subsistemas de Recursos Humanos: su interconexión

Análisis y descripción de puestos

Atracción, selección e incorporación

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios Evaluación de desempeño

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

Análisis y descripción de puestos Evaluación de desempeño Formación

33

Recursos Humanos. Una temática para todos

empeño. Una vez que se cuenta con ambos subsistemas en funcionamiento, será posible llevar a cabo las distintas actividades de Formación. Las personas que ya pertenecen a una organización, en sus años de permanencia en ella transitan, de manera consciente o no, ciertas “rutas” que les permitirán su desarrollo personal y profesional. Estas “rutas” pueden ser formales o informales, pero siempre existen, de un modo u otro. El camino a seguir, dentro de una organización, recorre los diversos subsistemas mencionados más arriba. La “ruta” más habitual será la señalada en el gráfico siguiente, en el cual hemos partido de la clásica representación de los subsistemas de Recursos Humanos utilizada en nuestras obras. La “ruta” o el camino a recorrer comienza con el ingreso a la organización (1), y continúa con el paso 2, cuando a

la persona se le entrega su descriptivo de puestos. A partir de allí su jefe evaluará su desempeño (3) y en función de las necesidades que surjan, los colaboradores recibirán formación a través de los programas pertinentes (4). Luego, continúa la ruta (5) en función de su desempeño y de acuerdo con los diferentes programas que la organización haya diseñado. De este modo la ruta o camino de los diferentes colaboradores a través del tiempo se relaciona con todos los subsistemas de Recursos Humanos. En la secuencia no hemos mencionado Remuneraciones y benefi cios como un paso específico; sin embargo, se relaciona con todos los restantes. La formación, como ya se ha mencionado en otras obras, se relaciona tanto con conocimientos como con competencias, y en los distintos programas para el desarrollo de personas dentro de la organización se considera, además de estos aspectos (conocimientos y

Ruta de los colaboradores dentro de una organización y su relación con los subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, 1 e selección incorporación Análisis y descripción 2 de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

5

Formación

4 Evaluación 3 de desempeño

© GRANICA

Desarrollo y planes de sucesión

34

Diccionario de términos de Recursos Humanos

competencias), la experiencia, tanto la requerida por el puesto como la que cada persona posee. En nuestra fi rma, trabajamos con una serie de programas que hemos denominado Mapa y ruta de talentos. ¿Por qué mapa? Porque el primer paso para trabajar en la formación y desarrollo de talentos será tomar un inventario sobre las capacidades de las personas. Muchas organizaciones (más avanzadas que otras, por cierto) preparan su inventario registrando información actualizada sobre estudios y cursos especiales de sus colaboradores. Esto está muy bien, pero es absolutamente insuficiente. Un “inventario de talentos”, una cartografía del talento si hablamos de mapa de talentos, consistirá en medir las capacidades de los colaboradores en toda su dimensión, incluyendo en esta medición conocimientos, experiencia, competencias y valores cuando estos no se hayan incorporado al modelo de competencias. ¿Por qué ruta? Porque de manera planeada o no, las personas siguen una ruta dentro de la organización. El desafío será planear la ruta a seguir para construir talento dentro del ámbito de la organización. La ruta que seguirán los colaboradores será guiada a través de la implantación de modernos programas organizacionales que contemplen, por un lado, las últimas teorías al respecto, considerando, al mismo tiempo, los intereses personales de los colaboradores. La base de cualquiera de los programas mencionados será la formación adecuada de los colaboradores para alcanzar un nivel superior, cualquiera sea el objetivo planteado, tanto por la organización como por el colaborador.

El enfoque sistémico para alcanzar la estrategia En el inicio de este capítulo se incluyeron algunas defi niciones, una de las cuales refiere al enfoque sistémico. Aspecto que considero de importancia capital, dado lo difundido de las “malas prácticas”, todas ellas –o al menos la mayoría– basadas en buenas intenciones y propósitos y, sin embargo, ineficientes. El concepto de “sistémico” deviene del más simple sentido común: darle a un tema un tratamiento de tipo global, considerándolo en su totalidad, sin dejar de lado ninguna de las partes que lo componen. Las organizaciones, de cualquier tipo o tamaño, tienen un propósito u objetivo a alcanzar. Por lo que se espera que todos los que trabajan en ellas lo hagan en conjunto para, entre todos dentro de cada organización, alcanzar el referido objetivo. El enfoque sistémico aplicado a los Recursos Humanos implica que el manejo de estos se haga con una mirada de conjunto, en oposición a una mirada parcial. ¿Qué ocurre cuando esto no se verifica? En las organizaciones, usualmente, se implementan una serie de programas y métodos de trabajo, intrínsecamente “buenos”, pero de manera descoordinada y sin tener en cuenta la estrategia. En todos estos casos el diagnóstico es similar, no se trabaja bajo un enfoque sistémico. Cuando la organización es de gran tamaño, este problema puede alcanzar una dimensión aún mayor. La idea de enfoque sistémico en relación con los Recursos Humanos se explica en el gráfico siguiente.

35

Recursos Humanos. Una temática para todos

Enfoque sistémico para alcanzar la estrategia

Enfoque sistémico

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

Nuestra recomendación a las organizaciones clientes es defi nir como factor aglutinador un modelo de competencias diseñado en función de la visión y estrategia que, a su vez, garantice el referido enfoque sistémico. Todos los programas se diseñarán en función de las competencias definidas en el modelo. Si, como se dijo en el párrafo anterior, las competencias reflejan la visión a alcanzar, este adecuando enfoque será trasladado al resto de los programas. Si ya existiesen otros programas en funcionamiento, deberán ser ajustados para que todos reflejen los mismos conceptos. Por último, debe tenerse en cuenta que los distintos métodos y procedimientos en relación con las personas deben ser asimilados y llevados a la práctica por cada individuo en particular; es decir, cada colaborador deberá tomar en cuenta diferentes elementos y actuar. Mientras más sencillos y coherentes sean

© GRANICA

los procedimientos, mayor será la posibilidad de que sean comprendidos adecuadamente y llevados a la práctica. Si, por el contrario, un colaborador –de cualquier nivel– debe cumplir una serie de indicaciones dispersas y desarticuladas, lo más probable es que utilice su propio criterio para realizar sus labores, el cual puede no ser compartido por otros. En resumen, para la efectividad de los distintos subsistemas y métodos de trabajo organizacionales, la mejor sugerencia es su aplicación con un enfoque sistémico, coordinado y coherente; y, en todos los casos, deben ser diseñados en función de la visión y estrategia organizacionales. Este enfoque será el deseado por los que conducen la organización (ceo, directores y gerentes) y, al mismo tiempo, será beneficioso para los colaboradores de todos los niveles. La idea expresada en el último párrafo se sintetiza en el gráfico de la página siguiente.

36

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo aplicar el enfoque sistémico en función de la estrategia

Atracción, selección e incorporación

Incorporando a los Subsistemas Competencias que reflejen la Estrategia

Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos

Formación

Remuneraciones y beneficios

Los distintos métodos de trabajo se “resumen” en el descriptivo de puestos, que será la base de todos los otros subsistemas: Atracción, selección e incorporación, Evaluación

Evaluación de desempeño

de desempeño, Remuneraciones y beneficios, Formación y Desarrollo y planes de sucesión. En cuanto al colaborador, el referido documento (descriptivo de puestos) será la

Cada colaborador guía su accionar a partir de su Descriptivo del puesto

DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Incorporando a los Subsistemas Competencias que reflejen la Estrategia

Análisis y descripción de puestos

Conocimientos Experiencia Competencias

La estrategia debe conectarse con cada puesto de la organización: responsabilidades y tareas en relación con la estrategia Colaborador

Recursos Humanos. Una temática para todos

guía sobre la cual deberá basar su accionar cotidiano y en relación con la que se medirá su desempeño y la adecuación persona-puesto. La idea se expresa en el gráfico ubicado al pie de la página anterior. Cuando se logra lo expuesto en dicho gráfico, se simplifican los métodos de trabajo. El colaborador tendrá un documento guía para su accionar que –a su vez– reflejará lo que se espera de él y será el patrón de medida de su desempeño. Desde ya, y como se explica en relación con la evaluación vertical (ver su defi ni-

© GRANICA

37

ción en la letra E del Diccionario de términos y la herramienta número 26 de la obra 50 herramientas…), no serán los únicos elementos a tomar en cuenta para evaluar el desempeño, sino la base del diseño de la evaluación. El círculo virtuoso se cierra, dado que su jefe tendrá la misma referencia, tanto de medida como para guiar su propio accionar, y si el descriptivo fue diseñado contemplando la estrategia, esto implicará que todos en esa organización trabajan en conjunto para alcanzarla.

T ÉRMINOS

A

Absentismo. Ausentismo. Abstención deliberada de acudir al trabajo ACM. Ver Assessment Center Method (acm). Acosar. Perseguir, apremiar, importunar a alguien con molestias o requerimientos. Acoso. Acción y efecto de acosar. El acoso en el trabajo puede verificarse de diferentes maneras –algunas de las cuales pueden ser muy sutiles–, según la cultura organizacional. Acoso laboral. Ver Acoso moral. Acoso moral. Conocido también por su denominación en inglés: Mobbing. El acoso moral en el trabajo puede definirse como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento) que atenta, por su repetición y sistematización, contra la dignidad o la integridad física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo. Implica, usualmente, pequeñas acciones, que en un principio pueden pasar inadvertidas y, sin embargo, pueden llegar a ser muy destructivas. La palabra inglesa mobbing deriva del término mob, turba. Según el diccionario, mob es turba que puede transformarse en violenta o causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo, dando la idea de que mob se relaciona con un grupo que se reúne alrededor del otro y lo ataca. (Oxford Advanced Learner’s Dictionary, Nueva York, 2000, página 818.) Ver diferencias con Acoso sexual. Acoso sexual. Acoso con el propósito de obtener favores sexuales de una persona

cuando quien lo realiza se halla en posición de poder o superioridad respecto de quien lo sufre. Ver diferencias con Acoso moral. Actitud. Disposición de ánimo que se manifiesta, usualmente, a través de un comportamiento. Desde la metodología de Gestión por competencias, solo es posible observar los comportamientos. Estos podrán estar originados en las actitudes, que, si no se manifiestan en comportamientos, no son observables. Relacionar con Comportamiento, Relación entre comportamientos y competencias. Actividad gremial. Acciones llevadas a cabo por los dirigentes y representantes de los integrantes de un determinado gremio tendientes a la defensa y promoción de los intereses de sus miembros. Ver Gremio. Actividad sindical. Acciones llevadas a cabo por los dirigentes y representantes de los trabajadores de un determinado sindicato tendientes a la defensa y promoción de los intereses de sus miembros. Ver Sindicato. Actividades extracurriculares. Conjunto de acciones llevadas a cabo por una persona que no se relacionan con su actividad principal y, usualmente, no son remuneradas. Ejemplo: una persona trabaja en una organización y los fines de semana realiza tareas

42 • ACT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

comunitarias en su parroquia. Estas últimas se consideran “actividades extracurriculares”. Ver la relación de este concepto con Autodesarrollo, en especial Autodesarrollo fuera del trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo (de competencias). Actividades outdoors. Ver Outdoors. Actividades. Acuerdo. Convenio entre dos o más partes. En la disciplina de Recursos Humanos se presentan muchas instancias donde es preciso llegar a un acuerdo, por ejemplo, en la oferta de empleo. Ver Negociación de una oferta de empleo. Acuerdo. Adaptabilidad - Flexibilidad. Definición de la competencia: Capacidad para comprender y apreciar perspectivas diferentes, cambiar convicciones y conductas a fin de adaptarse en forma rápida y eficiente a diversas situaciones, contextos, medios y personas. Implica realizar una revisión crítica de su propia actuación.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizados en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la

obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Adaptabilidad a los cambios del entorno. Definición de la competencia: Capacidad para identificar y comprender rápidamente los cambios en el entorno de la organización, tanto interno como externo; transformar las debilidades en fortalezas, y potenciar estas últimas a través de planes de acción tendientes a asegurar en el largo plazo la presencia y el posicionamiento de la organización y la consecución de las metas deseadas. Implica la capacidad para conducir la empresa –o el área de negocios a cargo– en épocas difíciles, en las que las condiciones para operar son restrictivas y afectan tanto al propio sector de negocios como a todos en general. También, aprovechar una interpretación anticipada de las tendencias en juego.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizados en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

ADE • 43

Términos

Adecuación persona-puesto. Relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y los del ocupante de esa posición. Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán, primero, establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia y competencias. Adecuación persona-puesto. Diagnóstico. Conjunto de evaluaciones necesarias para determinar la relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere, y los del ocupante de esa posición. Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias.

Como se desprende de la Figura 1, para llevar a cabo la adecuación persona-puesto se deben comparar las capacidades de una persona (conocimientos, experiencia y competencias) con lo requerido por el puesto que ocupa. La adecuación persona-puesto estará en relación con la estrategia organizacional cuando los descriptivos de puestos la contemplen. De este modo, al medirse el grado de adecuación de una persona con su respectivo puesto de trabajo se podrá determinar, además, el aporte que el puesto y la persona realizan para alcanzar la estrategia. La idea se expresa en la Figura 2 de la página siguiente). En resumen, el concepto adecuación persona-puesto hace referencia al grado de concordancia entre lo requerido por un puesto de trabajo y las capacidades de una persona. Esta concordancia puede determinarse en relación con el puesto actual que dicha persona

FIGURA 1. Adecuación persona-puesto. Comparar lo requerido por el puesto con las capacidades de la persona que lo ocupa DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos Organigrama

Conocimientos

Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto

Experiencia

COMPETENCIAS Cardinales

Competencias

Específicas

Conocimientos

Experiencia

Competencias

© GRANICA

44 • ADE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 2. Adecuación persona-puesto y su relación con la estrategia

DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Incorporando a los Subsistemas gia Competencias que e t a reflejen la Estrategia r Est

Análisis y descripción de puestos

Requisitos del puesto COMPETENCIAS

Conocimientos

Cardinales Específicas

Experiencia

La estrategia debe conectarse con cada puesto de la organización: responsabilidades y tareas en relación con la estrategia

ocupa o para analizar la posible “adecuación” futura a otro puesto de trabajo. Relacionar este último comentario con Mapa y ruta de talentos y Promociones internas.

Competencias

La representación gráfica de la adecuación persona-puesto puede verse en la Figura 3. En este supuesto, la imagen se refiere a una persona cuyas capacidades se ajustan al puesto.

FIGURA 3. Adecuación persona-puesto. Paridad entre la medición y lo requerido Evaluación o Medición

GRADOS DE LOS REQUISITOS

Requerido

80 70 60 50 40 30 20 10 0

REQUISITOS

Términos

Este término se relaciona con la herramienta N° 1 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Elegir entre varias opciones. Administración. El término “Administración” hace referencia a la dirección de una organización, lo cual implica organizar y planificar las actividades de esta para alcanzar un objetivo determinado. En muchos países, entre ellos los Estados Unidos, se denomina “Administración” al equipo de gobierno que actúa bajo las órdenes del presidente de la Nación. El término administración se utiliza, además, en otras circunstancias, no siempre ajustado a su verdadero significado. Entre otras aplicaciones del término, se utiliza como denominación para el área que, dentro de una organización, se ocupa de los aspectos financieros y contables. El término también se utiliza unido a otras palabras para designar otras áreas o funciones: Administración de recursos humanos, Administración de materiales, Administración comercial, Administración de la producción, etcétera. Relacionar con Gestión. Administración, Ciencia de la. Es una ciencia social que se ocupa de la planificación, organización, dirección y control de los recursos humanos, financieros, materiales, tecnológicos, etcétera que la organización necesita para alcanzar sus objetivos (visión, misión y estrategia). La disciplina Recursos Humanos forma parte de la Ciencia de la Administración. Administración de empresas. Ver Administración, Ciencia de la. Administración de personal. La expresión “Administración de personal” implica el

© GRANICA

ADM • 45

manejo de todos los aspectos contractuales de la relación empleado-empleador, incluyendo la liquidación de haberes, aspectos impositivos y todos aquellos aspectos que aseguren la integridad física de los colaboradores, por ejemplo, seguridad e higiene. En resumen, se relaciona con el cuidado de todos los aspectos legales de la relación laboral. Ver Administración. Administración de personas. Ver Administración de personal. Administración de recursos humanos. La utilización de la expresión “Administración de recursos humanos” es similar a la descrita en Administración de personal. En ocasiones puede incluir, además, la selección e incorporación de personas y su formación. Ver Administración. Administración del talento. La expresión “administración del talento” hace referencia al manejo de los recursos internos, dando preferencia a las personas consideradas más capaces, por ejemplo, frente a posibles promociones internas. En la actualidad, conceptos tales como Mapa y ruta de talentos o Programas internos para el desarrollo de personas cubren, de mejor manera, las necesidades de las organizaciones frente al complejo panorama global existente, en relación con el talento. Ver Administración. Administración por objetivos. Práctica organizacional por la cual se definen los objetivos globales de la organización en su conjunto, los cuales, luego, se abren por áreas hasta llegar a determinar objetivos para cada uno de los colaboradores. Estos objetivos se defi nen por un período anual y, usualmente, son revisados

46 • ADM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Agenda. Concepto que hace referencia a los temas –actividades, tareas y/o responsabilidades– que deben analizarse, ejecutarse o encararse, dentro del marco de actuación de una persona u organización. Agenda sin pendientes. Concepto que implica que los temas que conforman la agenda han sido procesados a través de: (i) su resolución, (ii) su planificación para una fecha futura, o bien (iii) su delegación en otra persona que será responsable de la ejecución. Relacionar con Conciliar vida profesional y personal, Programas para jefes, entre otros. Agente de cambio. La expresión “agente de cambio” hace referencia a las acciones que realiza una persona para promover y facilitar el cambio, a través de propuestas factibles, en función de la estrategia organizacional. Agente facilitador. La expresión “agente facilitador” hace referencia a las acciones que realiza una persona, tendientes a lograr que otros realicen sus gestiones exitosamente,

periódicamente –por ejemplo, cada cuatro o seis meses–. Estos objetivos serán la base de la evaluación de cada colaborador. La Administración por objetivos forma parte de la evaluación de desempeño, al medirlo sobre la base del cumplimiento de metas fijadas, mediante un acuerdo entre el colaborador y la organización, representada por su jefe o director de área responsable. Ver Administración, Evaluación vertical, Métodos para evaluar el desempeño. Relacionar con Objetivos - rendimiento, Remuneraciones variables. Distintos tipos. La Administración por objetivos es un método eficaz utilizado desde hace muchos años, y absolutamente vigente (ver Figura 4). Este término se relaciona con la herramienta N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Administrador de un assessment. Ver Assessment Center Method (acm). Administrador.

FIGURA 4. Administración por objetivos. Esquema METAS = OBJETIVOS

Metas de la organización Metas del departamento o área Evaluación del desempeño de la organización

Los superiores plantean metas

Los colaboradores proponen metas Acuerdo sobre metas y su medición Revisiones intermedias Revisión nal

Se efectúan cambios

Términos

a través de propuestas factibles, en función de la estrategia organizacional. Ver diferencias con Facilitador. Agotamiento. Extenuación causada por un esfuerzo excesivo, con una reducción significativa de los recursos físicos y/o intelectuales de la persona. Podría darse cuando se le fija a un colaborador una meta poco realista o inalcanzable para él, por cualquier circunstancia. Relacionar con Burnout. Alcance (de la auditoría, de la consultoría). El término, de uso frecuente, se utiliza para denominar al conjunto de las características fundamentales del trabajo a realizar en una auditoría, consultoría u otros análogos, en especial magnitud y trascendencia del mismo. Alto potencial. La expresión se utiliza para calificar personas. Por ejemplo: personas con alto potencial. Dicho potencial, en el ámbito de las organizaciones, deberá estar relacionado con las capacidades de una persona –conocimientos, competencias- y la posibilidad, en función de dichas capacidades, de ocupar eventuales puestos en la actualidad o en un futuro. Ver Plan de jóvenes profesionales, Programa de personas clave, Promociones internas, entre otros. Amenazas. Ver FODA. Análisis de cargos. Ver Análisis de puestos. Análisis de puestos. Es una de las etapas o pasos dentro del subsistema de recursos humanos denominado Análisis y descripción de puestos. El análisis de puestos es un procedimiento que permite determinar las responsabilidades y requisitos (conocimientos, experiencia y competencias) de un puesto o cargo.

© GRANICA

AGO • 47

Un adecuado análisis de puestos permitirá la correcta confección del descriptivo de puestos. Este documento será la base para una eficaz elección de la persona adecuada para ocupar cada posición. Asimismo, permitirá evaluar el desempeño de los colaboradores. Realizar el análisis de un puesto implica reunir y analizar información sobre: • el significado conjunto de las tareas a realizar por el ocupante del puesto en cuestión • los requerimientos específicos para poder llevar a cabo las tareas definidas en el punto anterior; • el contexto en que dichas tareas deberán ser realizadas; • todas las características necesarias para desempeñarse de manera exitosa en esa posición, en función de todo lo anterior. Ver Puesto, Análisis y descripción de puestos, Descriptivo de puestos, entre otros. El análisis de puestos debe realizarse desde dos perspectivas: la de cada puesto en particular y la de todos en su conjunto. Ambas miradas son complementarias. La idea se expresa en la Figura 5 en la página siguiente. Análisis de tareas. Estudio detallado de un puesto en particular. Este análisis puede realizarse con distintos enfoques: • Cuantitativo, cantidad de tareas. • Cualitativo, tipos de tareas. • Y por último, para identificar los principales requisitos (conocimientos y competencias) necesarios para un desempeño futuro exitoso. Eventualmente permitirá diseñar acciones de formación. Ver Puesto, Tarea. Relacionar con Análisis y descripción de puestos, Descriptivo de puestos, entre otros.

48 • ANA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 5. Análisis de puestos: dos miradas complementarias Cada puesto en particular

Todos los puestos de la organización • Interrelación • Evitar tareas superpuestas • Cuidar que no queden tareas sin realizar • Etcétera

Análisis del desempeño. Examen detallado de la actuación de un colaborador en un período de tiempo. Si se utiliza como herramienta para el análisis del desempeño la evaluación vertical, se podrán considerar tanto objetivos como competencias. La evaluación del desempeño cumple, de este modo, con una serie de finalidades beneficiosas tanto para el colaborador como para su jefe y la organización en su conjunto. Ver Evaluación vertical. Análisis del rendimiento. Evaluación en un período de tiempo (año, semestre, etc.) del grado de cumplimento de los objetivos asignados. Relacionar este término con Objetivos - rendimiento. Ver Evaluación vertical. Análisis organizacional. Estudio sistemático sobre diversos aspectos de la organización. En relación con la disciplina de Recursos Humanos el análisis organizacional podría estar relacionado con:

• Comportamiento organizacional. • Desarrollo organizacional. • Estructura (en todas sus variantes). • Modelo de competencias. • Modelo de conocimientos. • Modelo de valores. • Otras opciones. Análisis y descripción de puestos. Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos. En este subsistema se recaba información sobre los distintos puestos organizacionales y se analiza sus contenidos (análisis de puestos) para luego, como resultado fi nal, contar con los descriptivos de puestos de cada una de las posiciones que integran la organización. Adicionalmente es posible comparar los puestos entre sí para definir una estructura organizacional. La misma se refleja en la estructura de puestos. Una de las formas de comparar puestos es a través de la puntuación de puestos. Por últi-

ANA • 49

Términos

FIGURA 6. Análisis y descripción de puestos. Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos ESTRATEGIA Remuneraciones y beneficios

Formación

Evaluación de desempeño

mo, y dentro de un modelo de competencias, se asignan las competencias con sus grados a los distintos puestos organizacionales (Figura 6).

Como surge de la Figura 7, todos los subsistemas de Recursos Humanos deben ser diseñados de modo tal que permitan alcanzar la estrategia organizacional. La estrategia

FIGURA 7. Análisis y descripción de puestos. La importancia del primer subsistema

Atracción, selección e incorporación

E st r a

tegia

Incorporando a los Subsistemas Competencias que reflejen la Estrategia

Formación

Análisis y descripción de puestos

Evaluación de desempeño Remuneraciones y beneficios

© GRANICA

Desarrollo y planes de sucesión

50 • ANA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

debe reflejarse en todos los puestos de la organización, de todos los niveles, de allí la importancia de este subsistema. Dentro de estos subsistemas, el primero que debe implementarse es Análisis y descripción de puestos, cuya definición es la siguiente: Las organizaciones deben contar, por escrito, con una breve descripción de todos los puestos que la integran. Por un lado, de este modo se asegura la no repetición de tareas y que algunas queden sin ser asignadas a un colaborador, y, por otro, es la base de los demás subsistemas. La descripción de puestos de toda una organización suele integrar lo que se denomina “Manual de puestos”. Veamos cómo se articulan los demás subsistemas, a partir de la descripción de puestos: • Se seleccionan personas en función del puesto. • Se evalúa el desempeño en función del puesto. • La equidad interna y externa en materia de remuneraciones se analiza en función del puesto. • Los diferentes planes de desarrollo, de sucesión y los demás programas para el desarrollo de personas que conforman una organización, se deben confeccionar en función del puesto que cada persona ocupa en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro; y lo mismo vale para los planes de formación y desarrollo de competencias (subsistema de Formación). Algunos autores sostienen que los descriptivos de puestos no se utilizan en la actualidad. No comparto esta apreciación. Ha cambiado la forma de redactarlos, no la aplicación de los mismos. Las personas deben saber qué se espera de ellos y cuáles son sus responsabilidades. Esta claridad en la re-

lación es buena para el colaborador, para su jefe y para la organización en su totalidad. Ver Análisis de puestos, Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Estructura de puestos, Puesto, Puntuación de puestos, Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Adecuación persona-puesto. Analista. Persona con capacidad para analizar un determinado tema dentro de su especialidad. Ejemplo: analista de Recursos Humanos. En el ámbito de las organizaciones y de acuerdo con determinadas características que cada empresa define previamente, es usual la calificación en tres niveles o categorías: junior, semisenior y senior. Esta apertura en categorías no sigue una regla específica y puede implicar grandes diferencias entre una organización y otra. Antecedentes. Historia laboral previa de una persona. Ver Currículum vitae. Antiperfi l. Descripción de alguien o algo sin detallar sus características particulares. Lo más usual es que se brinde un ejemplo en lugar de delinear el perfi l que se desea definir. El término se utiliza, con frecuencia, en selección de personas, para describir la situación en la cual un futuro jefe define el perfi l de la búsqueda diciendo que desea seleccionar una persona igual (u opuesta) a XX. Cuando esto ocurre, debe solicitarse que se realice una descripción conceptual sobre las capacidades de la persona en cuestión y cómo estas se relacionan con el puesto de trabajo. Las buenas prácticas indican que un perfi l debe ser definido de manera despersonalizada, describiendo las capacidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo. Relacionar este término con Perfil, Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante.

Términos

Anuncio. Espacio, usualmente en un periódico, en el cual se anuncia a la comunidad una vacante que se desea cubrir. Un anuncio de empleo debe contener los siguientes aspectos: • Definir la organización. • Describir la posición. • Definir requisitos excluyentes y no excluyentes. • Competencias dominantes. • Informar sobre qué se ofrece, ventajas de postularse, etcétera. • Informar cómo postularse. Aprendiz. Persona sujeto del aprendizaje. Relacionar con Entrenamiento experto, Jefe entrenador. Aprendizaje. Proceso mediante el cual se adquieren (nuevos) conocimientos. Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje, entre otros. Relacionar con Entrenamiento experto, Espiral creciente, Jefe entrenador. Aprendizaje en el puesto. Cuando el jefe cumple su rol de “jefe entrenador” los colaboradores aprenden a diario en sus respectivos puestos de trabajo. El aprendizaje de conocimientos y el desarrollo de competencias se produce mientras se realiza la tarea diaria a través de pequeños comentarios: esto lo ha hecho muy bien, esto otro debe mejorarse, aquello no debe hacerse de ese modo. Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros. Aprendizaje en equipo. El aprendizaje se potencia cuando los miembros del equipo aprenden de las experiencias de los demás integrantes. El experto transmite su experiencia al más joven y todos en su conjunto trabajan mancomunadamente para alcanzar los objetivos fijados. Ver Aprendizaje, Jefe entrenador, entre otros.

© GRANICA

ANU • 51

Aprendizaje experimental. Ver Proceso de aprendizaje experimental. Aprendizaje inteligente. La denominación “inteligente” hace referencia a la circunstancia que, frente a una oportunidad de aprendizaje, se puede elegir aprovecharla o rechazarla. A esta última variante nos referiremos a través de la expresión no aprendizaje. El aprendizaje inteligente comienza al tomar contacto con un concepto nuevo. Esta situación puede ser consecuencia de la lectura de un libro o de una actividad formativa, solo por mencionar dos ejemplos. Como se ilustra en la Figura 8, la acción que hemos denominado comparar con conocimientos/experiencias pasados se ha identificado con una línea discontinua o de puntos, dado que debería estar fuera del momento en el cual se toma contacto con un nuevo conocimiento. Veámoslo a través de un ejemplo: si mientras se lee un libro o se participa en un curso, al mismo tiempo se compara con algo ya sabido o conocido, el resultado más frecuente es que la persona “se distraiga” y no tome un cabal conocimiento del tema nuevo. Por lo tanto, se debe comparar, pero en un momento diferente al de escuchar / leer / tomar contacto con el nuevo concepto (conocimiento o comportamientos correspondientes a una competencia, según corresponda). Para una mejor comprensión de lo expuesto, imaginemos que una persona transita los pasos mencionados. A. En una actividad de formación o en un libro, se enfrenta a un concepto nuevo. También puede ser a través de e-learning u otra variante. B. Lo más frecuente es que el sujeto de aprendizaje compare ese nuevo concepto con conocimientos que ya posee, con

52 • APR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

experiencias pasadas, etcétera. En algunas ocasiones sería ideal que esto no sucediese, dado que frente a ciertos conocimientos se debe “desaprender” para aprender, y de aquel modo se dificulta el resultado esperado. Este “desaprender” se dificulta aun más cuando el objetivo de la actividad es el cambio de comportamientos. C. Si a continuación, una vez que ha realizado el paso B, la persona incorpora ese nuevo conocimiento o, en el caso de competencias, un nuevo comportamiento, entonces comienza el aprendizaje. D. Luego pone en práctica el conocimiento o el nuevo comportamiento, es decir, lo usa. E. Y continúa profundizando en el tema y, además, continúa utilizando lo adquirido… F. ¡Se verifica el aprendizaje!

La idea se refuerza en la Figura 8 a través de la inclusión, al inicio de ella, de un “chango1 de compras de conocimientos/comportamientos” representado por un libro. Luego, al final del aprendizaje inteligente, el “chango de compras de conocimientos/comportamientos” tiene más contenido, con dos libros más que al inicio, cuando solo contaba con uno. A este proceso positivo de aprendizaje lo hemos denominado “inteligente”, como se dijo más arriba, solo para enfatizar la siguiente idea: es “inteligente” incorporar nuevos conocimientos y no lo es rechazar el aprendizaje. Ver Aprendizaje, Ciclo de aprendizaje, Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Proceso, Proceso de aprendizaje experimental, entre otros.

FIGURA 8. Aprendizaje inteligente

Concepto nuevo

Incorpora nuevo concepto

Compara con Conocimientos / Experiencias pasadas

Pone en práctica Nuevo concepto (lo usa)

Profundiza el nuevo conocimiento

1

APRENDIZAJE

Chango, changuito o carro de compras hace referencia al canasto donde se colocan los productos seleccionados para la compra en un mercado.

Términos

Aprendizaje social. Esta expresión se utiliza para denominar el aprendizaje basado en la observación de comportamientos y la imitación en una determinada situación. Por ejemplo, para mejorar la exposición en público y la comunicación se les dice a los aprendices que imiten a un expositor diciendo las mismas palabras, con la misma entonación, como si estuvieran interpretando un rol en una obra de teatro. Ver Aprendizaje. Aprendizaje, Estilos. Ver Estilos de aprendizaje. Aprendizaje, No. Ver No aprendizaje. Aptitud. Capacidad para desempeñarse adecuadamente. Usualmente ser apto implica poseer los conocimientos y competencias necesarios para un determinado puesto de trabajo. Área. Parte de una organización que puede ser diferenciada de otra, por ejemplo, por las funciones que la realiza. Ejemplos: Área de Administración, Área de Producción, etcétera. Área de línea. Área dentro de la organización que realiza, mayoritariamente, funciones de línea. Es decir, aquellas relevantes para el cumplimiento de los objetivos centrales de la organización. Ver Área, Funciones de línea, Línea. Ver diferencias con Área staff. Área de Recursos Humanos. Ver Recursos Humanos, Área de. Área funcional. Ver Área staff. Área staff. Área dentro de la organización que realiza, mayoritariamente, funciones de staff. Es decir, aquellas funciones que si bien son relevantes y necesarias para el logro de los objetivos fundamentales de la organización (misión, visión, estrategia), no constituyen el corazón del negocio. Por lo tanto, las áreas staff suelen constituirse en una suerte de consultores internos para las áreas de línea en los temas de su incumbencia.

© GRANICA

APR • 53

Ejemplo: en una empresa productora y comercializadora de productos de cualquier índole, se consideran áreas staff a las de Sistemas y Recursos Humanos, entre otras. Ver Área, Funciones staff, Staff. Ver diferencias con Área de línea. Armado de la carpeta de fi nalistas. Acción de reunir a un conjunto de aspirantes o candidatos a un puesto que cubren los requisitos definidos para desempeñarse en él. Asesor. Persona que brinda consejo a otra/s sobre un tema del cual es experto. Ver Experto, Experto reconocido. Relacionar con Consultor. Asesoría. Brindar a otro consejo experto sobre un tema o disciplina. Relacionar con Empresa de consultoría. Asignación a comités / nuevos proyectos. Esta buena práctica consiste en asignar una, o varias personas, a comités, los cuales siempre tienen un propósito específico, por ejemplo, temas concretos a resolver o proyectos. Las dos modalidades mencionadas son las más frecuentes. Esta designación cumple dos propósitos: resolver el tema en cuestión o llevar adelante un proyecto y, al mismo tiempo, el desarrollo de las capacidades de los participantes. Esta buena práctica puede implicar –también– la asignación de una persona, o varias, a un nuevo proyecto, en adición o en reemplazo de sus tareas habituales. Según corresponda, será una asignación individual o grupal. Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo. Asignación a task forces. Combinación de términos en español e inglés, traduciendo la expresión task forces como “grupos especiales de trabajo” o “equipos especiales”. Estas asignaciones pueden ser en reemplazo o en adición a las responsabilidades de la

54 • ASI

Diccionario de términos de Recursos Humanos

persona participante, según la descripción de su puesto. Habitualmente se combina con asignación a comités / nuevos proyectos. Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo. Asignación como asistente de posiciones de dirección. Esta buena práctica consiste en asignar a una persona como asistente de un ejecutivo de mayor nivel. Implica ocupar una posición staff, usualmente ubicada inmediatamente debajo de la de un gerente relevante dentro de la organización. En este rol, el “asistente” puede observar el comportamiento del gerente al cual fue asignado, con el propósito de desarrollar sus propias capacidades. Ver Métodos de desarrollo dentro del trabajo. Asignación de competencias a puestos (o cargos). Procedimiento interno por el cual se asignan competencias junto con sus grados a los distintos puestos de trabajo. La asignación se refleja en un documento interno donde se indica, para los distintos puestos de trabajo, las competencias requeridas junto con los grados en que se necesitan. Para que la asignación de competencias sea posible, primero se debe diseñar un modelo de competencias. Ver Diccionario de competencias, Modelo de competencias, Asignación de competencias a puestos. Documento. Asignación de competencias a puestos. Documento. Procedimiento interno por el cual se asignan competencias junto con sus grados a los distintos puestos de trabajo. La asignación se refleja en un documento interno donde se indica, para los distintos puestos de trabajo, las competencias requeridas junto con los grados en que se necesitan. Para que la asignación de competencias sea

posible, primero se debe diseñar un modelo de competencias. En grandes organizaciones la asignación de competencias se realiza por grupos de puestos (o cargos). Una forma de realizarla es elaborando en primera instancia la estructura de puestos. Dicho documento se elabora en base al esquema del modelo de competencias y a la estructura de puestos (Figura 9). Este término se relaciona con la herramienta N° 2 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Diccionario de competencias, Esquema del modelo de competencias, Modelo de competencias, Asignación de competencias a puestos. Asociaciones de trabajadores. Relacionar con Sindicato, Gremio. Aspirante. Ver Candidato. Assessment Center Method (ACM). Método o herramienta situacional para evaluar competencias mediante el cual, a través de la administración de casos y ejercicios, se plantea a los participantes la resolución práctica de situaciones conflictivas similares a las que deberán enfrentar en sus puestos de trabajo. Durante un assessment se utilizan casos y ejercicios que permiten poner a las personas a evaluar en un contexto similar al que deberán afrontar en el puesto para el cual son evaluadas. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. La aplicación práctica del acm tiene relación con varios subsistemas de Recursos Humanos, como se desprende de la Figura 10. Con un diseño adecuado el acm permite medir los valores de la persona evaluada.

ASI • 55

Términos

FIGURA 9. Asignación de competencias a puestos dentro de un área

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS PUESTO: GERENTE DE RRHH Competencias cardinales Compromiso con la rentabilidad Responsabilidad personal Competencias específicas gerenciales Conducción de personas Competencias específicas área RRHH Aprendizaje continuo Capacidad para entender a los demás Credibilidad técnica

A B C D X X X X X X ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

NOTA: Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

PUESTO: ANALISTA DE RRHH Competencias cardinales Compromiso con la rentabilidad Responsabilidad personal Competencias específicas gerenciales Conducción de personas Competencias específicas área RRHH Aprendizaje continuo Capacidad para entender a los demás Credibilidad técnica

A

B

C D X X

X X X

ÁREA DE RECURSOS HUMANOS NOTA: Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

PUESTO: JEFE DE SELECCIÓN Competencias cardinales Compromiso con la rentabilidad Responsabilidad personal Competencias específicas gerenciales Conducción de personas Competencias específicas área RRHH Aprendizaje continuo Capacidad para entender a los demás Credibilidad técnica

A B C D X X X X X X

NOTA: Solo se consignan 6 competencias para la presentación del tema en un gráfico

© GRANICA

56 • ASS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 10. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - I

Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

Las distintas aplicaciones prácticas se detallan en la Figura 11. Este término se relaciona con la herramienta N° 3 A descrita en la obra 50 herramien-

tas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Assessment Center Method (ACM). Administrador. Se utiliza la denominación en

FIGURA 11. Assessment (ACM). Subsistemas de RRHH en los cuales es recomendado su uso - II Análisis y descripción de puestos

• Adecuación persona-puesto. En el caso de personas que ya pertenecen a la organización se aplica en todos los niveles jerárquicos. • Se deben armar los grupos cuidadosamente.

Atracción, selección e incorporación

• En selección solo se recomienda en aquellos casos donde sea factible la entrevista grupal. • Ideal su aplicación en Plan de Jóvenes Profesionales (JP).

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

• Para detectar necesidades de desarrollo de competencias. • Para evaluar la efectividad de acciones de desarrollo de competencias. • En el caso de personas que ya pertenecen a la organización se aplica en todos los niveles jerárquicos.

Términos

inglés de esta herramienta dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. El administrador de un acm es el responsable de la actividad. Antes del acm, el administrador será responsable por el planeamiento y elección de los ejercicios a utilizar en función de las competencias a evaluar. Durante la actividad, la dirige, con acciones que comprenden desde darles la bienvenida a los participantes, hasta brindarles las consignas necesarias para la realización de los diferentes ejercicios. Además, observa comportamientos. Finalizado el acm, el administrador, junto con los otros observadores, confecciona un informe final, que deberá ser consensuado. Ver Assessment Center Method (acm), Assessment Center Method (acm). Evaluadores. Ver diferencias con Observador asistente y Observador pasivo. Assessment Center Method (ACM). Evaluadores. Se utiliza la denominación en inglés de esta herramienta dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Los evaluadores son aquellos que, en un assessment, emiten un diagnóstico sobre los participantes, en función de los comportamientos observados durante la actividad. El equipo evaluador en un acm está compuesto por: • Administrador. • Observador asistente. • Observador pasivo. Ver Assessment Center Method (acm).

© GRANICA

ASS • 57

Assessment Center Method (ACM). Manuales. Metodología MACH. Ver Manual de Assessment (acm).Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 3 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Assessment Center Method (ACM). Observador asistente. Se utiliza la denominación en inglés de esta herramienta dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. El observador asistente es uno de los evaluadores del assessment. Adicionalmente, será quien apoye al administrador en todo lo que este pueda requerir durante la actividad. Su rol principal, como surge de la propia denominación, es observar comportamientos. Finalizado el acm, el administrador y los observadores confeccionan un informe final, que debe ser consensuado. Ver Assessment Center Method (acm), Assessment Center Method (acm). Evaluadores. Ver diferencias con Administrador y Observador pasivo. Assessment Center Method (ACM). Observador pasivo. Se utiliza la denominación en inglés de esta herramienta dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. El observador pasivo (también denominado “tercer observador”) es uno de los evaluadores del assessment. Durante la actividad permanece “fuera de la escena” y no participa. Su rol principal es observar. Desde su posición, no participativa, observa comportamientos, al igual que el administrador y el observador asistente.

58 • ASS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 12. Assessment Center Method (ACM) . Participantes

Observador

Observador (cliente interno) Administrador

Observador: Observa y asiste al Administrador cuando es necesario.

Participantes pantes

Observador (cliente interno). Observa fuera de la escena.

Finalizado el acm, el administrador y los observadores confeccionan un informe final, que debe ser consensuado. Ver Assessment Center Method (acm), Assessment Center Method (acm). Evaluadores. Ver diferencias con Administrador y Observador asistente. Assessment Center Method (ACM). Participantes. Se utiliza la denominación en inglés de esta herramienta dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. En una actividad de assessment participan diferentes personas: • Administrador (del acm). • Observador asistente. • Observador pasivo (cliente interno). (Los citados precedentemente tienen el rol de evaluadores.) • Los evaluados o participantes propiamente dichos.

Administrador: Dirige la actividad.

Para una adecuada realización de un assessment se debe contar con las instalaciones adecuadas. No obstante, no se requiere, como quizá se infiera de la Figura 12 (izquierda), un vidrio especial para la posición del observador pasivo (cliente interno). Solo será necesario contar con espacio suficiente para que cada uno ocupe su lugar. La idea que se desea expresar es que el futuro jefe debe estar alejado respecto de las demás personas presentes en la actividad. Podrá ser visto por los participantes, pero “fuera de la escena”. Ver Assessment Center Method (acm). Assessment Center Method (ACM). Tercer observador. Ver Assessment Center Method (acm). Observador pasivo. Atracción. Es una etapa del proceso de selección de personas durante la cual se realiza una serie de acciones para atraer a los postulantes más adecuados en relación con el puesto que se desea cubrir.

ATR • 59

Términos

Relacionar con Atracción, selección e incorporación. Atracción 2.0. Conjunto de acciones que se realizan, utilizando tecnologías sociales, con el propósito de atraer a los postulantes más adecuados, en relación con el puesto que se desea cubrir. Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0, Social Media, entre otros. Atracción, selección e incorporación de personas. Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos (Figura 13). En este subsistema se parte de la necesidad de cubrir una posición y el respectivo perfil de búsqueda, para continuar con la atracción y luego la selección, y finalizar con la incorporación de personas a la organización. Incluye la inducción. La atracción de las personas adecuadas, una buena selección, de tipo profesional y aplicando las pruebas más convenientes en cada caso, así como un adecuado proceso de in-

corporación, son acciones que definirán un buen inicio de la relación laboral de un buen empleado. La elección sobre cuáles son las pruebas más convenientes dependerá de cada caso en particular. El responsable de conducir el proceso de selección deberá determinarlo según lo que se considere más conveniente. Ver Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante. Relacionar con Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Diccionario de preguntas, Diccionario de comportamientos, Modelo de competencias, Subsistemas de Recursos Humanos. Atraer. Acciones planeadas y sistemáticas que se realizan con el propósito de lograr que algunas personas, con ciertas características deseadas, se interesen en las diferentes ofertas laborales de la organización. Ver Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante. Relacionar con Postulante. Auditor. Persona que realiza una auditoría. Para ello debe dominar la materia sobre

FIGURA 13. Atracción, selección e incorporación de personas. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

© GRANICA

60 • AUD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

la cual audita y contar con los métodos de trabajo y procedimientos necesarios para la realización de la tarea. Auditoría. Revisión realizada por un auditor sobre un aspecto determinado. Por ejemplo: el balance o ciertos procesos organizacionales. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos, Auditoría - Etapa del Modelo de Formación. Auditoría - Etapa del Modelo de Formación. Etapa del Modelo organizacional de Formación. La auditoría del Modelo de Formación podrá llevarse a cabo considerando cada una de las diferentes etapas de dicho modelo: 1) detección de necesidades; 2) diseño; 3) implementación; 4) evaluación de resultados. En relación con las etapas 3 y 4, se deberán controlar especialmente los criterios utilizados para la medición de resultados. En grandes organizaciones es de gran importancia la auditoría de la formación para unificar

criterios organizacionales y, además, asegurarse que la inversión en formación está destinada a alcanzar la estrategia organizacional. Auditoría de procesos. Revisión realizada por un auditor de los distintos procesos organizacionales. Para que la auditoría sea factible deberán haberse definido los procesos estándar a cumplir. Auditoría de Recursos Humanos. Conjunto de procedimientos a través de los cuales un agente independiente compara determinadas características de los subsistemas de Recursos Humanos con estándares previamente definidos. Los subsistemas de Recursos Humanos pueden ser auditados al igual que otros procedimientos internos. Para ello, primero debe diseñarse un estándar. Es decir, la auditoría controlará que se haya cumplido con ese estándar. Pasos para auditar los subsistemas de rrhh (Figura 14):

FIGURA 14. Auditoría de Recursos Humanos. Pasos

1º

Denir un procedimiento estándar detallado de todos los pasos necesarios y sus responsables.

2º

Diseñar un procedimiento de auditoría.

3º

Formar auditores de Recursos Humanos que deben, al mismo tiempo, conocer sobre esta disciplina y dominar los dos aspectos anteriores: estándar denido y procedimiento de auditoría a utilizar.

AUS • 61

Términos

• Definir un procedimiento estándar detallado de todos los pasos necesarios y sus responsables. • Diseñar un procedimiento de auditoría. • Formar auditores de Recursos Humanos que deben, al mismo tiempo, conocer sobre esta disciplina y dominar los dos aspectos anteriores: estándar definido y procedimiento de auditoría a utilizar. En función de lo antedicho, la auditoria de Recursos Humanos implica la revisión de las prácticas organizacionales relacionadas con sus recursos humanos efectuada por un auditor experto en la temática, junto con la aplicación de métodos y procedimientos adecuados. Como se desprende de la Figura 15, es posible auditar los procedimientos o subsistemas de selección, desempeño y desarrollo, cada uno por separado o bien, cada uno de los modelos con los que cuente la organización. En la figura se mencionan los modelos de competencias, conocimientos y valores.

La elección de auditar de una manera u otra, dependerá de las diferentes formas de trabajo que cada organización haya implementado para su manejo interno. En resumen, cada organización podrá auditar sus métodos de trabajo según los haya definido previamente. Ver Auditoría. Este término se relaciona con la herramienta N° 4 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ausentismo. Absentismo. Abstención deliberada de acudir al trabajo. Autodesarrollo. Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para mejorar. Relacionar con Autodesarrollo dentro del trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo, Guías de desarrollo dentro del trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo. Autodesarrollo dentro del trabajo. Acciones que realiza una persona, por su propia

FIGURA 15. Auditar métodos y procedimientos de RRHH

MODELO/S Modelo de competencias SELECCIÓN

Modelo de conocimientos DESEMPEÑO Modelo de valores

DESARROLLO

© GRANICA

Auditoría del/de los modelo/s, en su conjunto, y de los 3 pilares de cada uno de los modelos, en particular

62 • AUT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

iniciativa, para mejorar dentro del ámbito laboral y en relación con su puesto de trabajo. Ver Guías de desarrollo dentro del trabajo. Autodesarrollo dirigido. La organización ofrece a su personal una serie de “ideas” para el autodesarrollo de competencias y/o conocimientos. Usualmente se realiza a través de las guías de desarrollo que se difunden en la intranet de la organización. Ver Autodesarrollo. Relacionar con Autodesarrollo dentro del trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo, Guías de desarrollo dentro del trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo. Autodesarrollo fuera del trabajo. Acciones que realiza una persona, por su propia iniciativa, para mejorar fuera del ámbito laboral y sin relación alguna ni con su puesto de trabajo ni con actividades laborales. Ver Guías de desarrollo fuera del trabajo. Autodeterminación de brechas. Determinación de brechas realizada por uno mismo con relación a algún parámetro establecido. En el modelo de competencias, la autodeterminación de brechas se realiza comparando la autoevaluación de competencias con las requeridas por el puesto de trabajo. Relacionar con Asignación de competencias a puestos y Fichas de evaluación. Autoempleo. Actividad independiente o autónoma que realiza una persona como medio de vida. Autoevaluación. Evaluación realizada sobre uno mismo. Autoliderazgo. Frente a la ausencia de un líder, los colaboradores se lideran a sí mismos para alcanzar sus objetivos o metas. Autónomo. Ver Trabajador autónomo. Autopostulación (job posting). Práctica organizacional mediante la cual una persona puede postularse a búsquedas internas que la organiza-

ción publicita en su intranet o carteleras. Usualmente se definen requisitos para participar, además de los inherentes al puesto en sí mismo. En todos los casos, es ideal que la organización fije políticas respecto de las modalidades de autopromoción, y que sean conocidas por todos los colaboradores. La autopostulación o job posting es una buena práctica organizacional muy interesante, pero para que su implementación sea eficaz deben quedar muy en claro las reglas del juego: debe basarse en procedimientos transparentes que generen confianza en toda la organización (Figura 16). La autopostulación debe ser medida a través de las distintas herramientas de Recursos Humanos según puede observarse en la Figura 17. Ver Elegir entre varias opciones, Comparación de candidatos. Secuencia sugerida. Este término se relaciona con la herramienta N° 5 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Autoridad. Persona con poder de influencia sobre otros. Usualmente el término implica la obligación de lograr que otras personas realicen determinadas acciones (en el ámbito de las organizaciones, que los colaboradores cumplan con las tareas y obligaciones de sus respectivos puestos de trabajo). La autoridad puede devenir del cargo que la persona ocupa o de sus capacidades como líder, o de ambos. Relacionar Poder y Líder. Autoridad con poder. Cuando la autoridad y el poder están unidos. Los colaboradores perciben la autoridad que deviene del puesto ocupado, y además, consideran a quien lo ocupa un líder. Esta se considera la situación ideal.

AUT • 63

Términos

FIGURA 16. Autopostulación La organización publicita búsquedas internas

Atracción, selección e incorporación

Los colaboradores interesados podrán postularse, siguiendo ciertos procedimientos preestablecidos.

Ejemplo: un alto directivo solicita a sus colaboradores trabajar horas extras y estos lo hacen con un grado de motivación adecuado.

Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder, Liderazgo, entre otros. Autoridad sin poder. Los colaboradores perciben la autoridad que deviene del puesto

FIGURA 17. Autopostulación. Utilización de herramientas de medición

Atracción, selección e incorporación

Diccionario de preguntas

Diccionario de comportamientos

Entrevistas por competencias

Acciones específicas en autopostulación

Antecedentes organizacionales

© GRANICA

Entrevistas estructurada Assessment (ACM)

Evaluación vertical Fichas evaluación

64 • AUT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

ocupado, pero no consideran a la persona que lo ocupa un líder. Por lo tanto, las acciones que realizan se llevan a cabo por obligación. En algunos casos, la persona con autoridad sin poder no alcanza a obtener los resultados deseados. Ejemplo: un alto directivo solicita a sus colaboradores trabajar horas extras y estos no aceptan o bien, en el caso de aceptar, no lo hacen con un grado de motivación adecuado. Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder, Liderazgo, entre otros. Autoridad. Poder sin. Es el poder que no deviene del puesto ocupado ni de las responsabilidades asignadas. Es decir, una persona

detenta poder sin estar este relacionado con el cargo o funciones. El poder sin autoridad es común en muchas organizaciones. Ejemplo: una secretaria/asistente que no permite que otra persona de la organización ingrese a ver a su jefe, sin que esto obedezca a una instrucción específica que este le ha dado. Ver Autoridad, Poder. Relacionar con Líder, Liderazgo, entre otros. Avatar. Representación gráfica de una persona en un ambiente virtual como si se tratase de una “segunda vida”. Esta representación puede ser consistente con la realidad actual o bien tratarse de un agradable y mítico alter ego. Aviso. Ver Anuncio.

B

Baby boomers (Generación de). Esta generación de personas nacidas entre 1946 y 1964 se caracteriza por basar su accionar en valores tales como la competitividad (ser competitivos), el trabajo duro y la extensa dedicación. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se menciona a esta generación en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Ver Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Balanced scorecard. Ver Cuadro de mando integral. Balance vida-trabajo. Ver Conciliar vida profesional y personal, Programas para jefes Conciliar vida profesional y personal (Balance vida-trabajo). Ver Anexo de libros de Martha Alles. Banda salarial. Ver Estructura de remuneraciones. Bandeja de documentos de entrada (in baskets). Ejercicio práctico que consiste en una serie de documentos que el/los participante/s debe/n organizar, priorizar, etc., según las características de cada caso. Es utilizado con frecuencia en evaluaciones grupales como Assessment Center Method (acm) y otras actividades formativas. Relacionar con Assessment Center Method, Codesarrollo y otros. Base de datos. Conjunto de datos almacenados con algún criterio definido de agru-

© GRANICA

pamiento. Una base de datos no implica, necesariamente, la utilización de ordenadores, aunque su uso está ampliamente relacionado. Behavioral Event Interview (BEI). Entrevista por eventos conductuales o Entrevista por incidentes críticos. Entrevista estructurada que evalúa competencias en profundidad explorando los incidentes críticos y los comportamientos de cada persona. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Con un diseño adecuado, la entrevista bei permite medir valores de la persona evaluada (ver Figura 18 en la página siguiente). La bei, en la actualidad, se utiliza en situaciones específicas, tal como se desprende de la Figura 19 en la página siguiente. Ver Entrevista, Entrevista de selección, Entrevista estructurada, Entrevista por competencias, entre otros. Este término se relaciona con la herramienta N° 6 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Benchmarking. Expresión en idioma inglés que se utiliza para denominar el proceso que permite comparar una determinada práctica organizacional con otras similares en el mercado que sean consideradas como “buenas prácticas”. El propósito con el cual se realiza es implementar mejoras en los métodos de trabajo organizacionales.

66 • BEN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 18. BEI (Behavioral Event Interview)

B

5 PASOS

1

E

I

Introducción y exploración

2

Responsabilidades en su trabajo actual

3

Eventos conductuales. Indagar sobre todas las competencias requeridas por el puesto

4

Características para desempeñarse en el puesto actual

5

Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista

Por extensión, se puede realizar un benchmarking interno, para comparar el funcionamiento de un área o sector con otro/s. Esta variante –benchmarking inter-

no– es de aplicación frecuente en compañías transnacionales para comparar divisiones de negocios de diferentes países o regiones. Relacionar con Buenas prácticas.

FIGURA 19. BEI: ¿Cuándo y cómo utilizarla? ¿Cuándo?

B

Para situaciones especiales, donde sea importante un análisis en profundidad de las competencias del evaluado.

¿Cómo?

E I

La administración de una BEI es compleja. Requiere: • Un especialista en este tipo de entrevista. • Un evaluado con el tiempo necesario para participar. • Idealmente: utilizar un diseño a medida de la organización, en función de su modelo de competencias.

Términos

Beneficios. El término “beneficio”, cuando es utilizado en relación con remuneraciones, usualmente hace referencia a aquellas prestaciones que una organización ofrece a sus colaboradores más allá de aquello previsto por las leyes vigentes en el país o región y que, si bien pueden ser medidas en dinero, no son consideradas de esa forma. Ejemplos: días adicionales de vacaciones, ciertos bienes o servicios que se adicionan al pago en dinero, etcétera. Ver Remuneraciones y beneficios, entre otros. Beneficios de retiro. La expresión hace referencia a los factores favorables de la jubilación anticipada. Estos beneficios podrán ser de tipo económico y también de otra índole. Cuando las organizaciones son objeto de reestructuraciones y se desea disminuir personal, en ocasiones se ofrecen beneficios especiales para fomentar el retiro anticipado, es decir, antes de la edad prevista en las leyes vigentes (jubilación). Ver Retiro, Retiro anticipado, entre otros. Big four. Expresión en idioma inglés que se utiliza para denominar a las cuatro grandes firmas internacionales de auditoría. Blog. Sitio en la Web que se mantiene con entradas o publicaciones regulares de su creador o creadores, según corresponda. Un blog puede ser individual o grupal. El contenido de un blog se puede asimilar a un diario personal o bitácora en la Web, donde el autor cuenta acerca de su propia vida o actividad. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente incluso en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Blogger. Persona que publica información en su blog, propio o de una comunidad.

© GRANICA

BEN • 67

Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Blogging. Acción de escribir en un blog. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Blogosfera. El término describe la completa conectividad a lo largo del mundo entre blogs y bloggers. Los blogs están conectados por medio de enlaces, comentarios y referencias, por lo cual ha surgido una nueva cultura basada en esa conectividad. Término que combina una parte en idioma inglés y otra en español. Blogosphere. Ver Blogosfera. Boicot. Acción coordinada por la cual ciertas personas u organizaciones deciden no utilizar los servicios o comprar los productos de una empresa en particular o un conjunto de ellas. Bono. Ver Bonus. Bono anual. Planes de incentivo de corto plazo para motivar el rendimiento de los colaboradores, usualmente de cierto nivel jerárquico. Estos planes suelen estar relacionados con la obtención de ganancias y la rentabilidad de la compañía. Ver Remuneraciones variables. Bonus. Suma de dinero que se abona a los colaboradores en adición a su salario mensual (o quincenal, según corresponda). Usualmente se trata de un valor sujeto a variables determinadas –por ejemplo resultados de la organización–, y su cálculo se hace a través de una fórmula. El término bonus o bono es equivalente a la expresión incentivos a corto plazo.

68 • BRE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Su aplicación, generalmente, es para los niveles gerenciales, y el método empleado para calcular los montos a otorgar es normalmente una fórmula que combina nivel de desempeño con resultados propios, del área o sector, y de la compañía en su conjunto. Luego de aplicada esta fórmula, las cantidades defi nidas suelen expresarse en meses de salario. Por ejemplo, entre uno y tres salarios anuales si se cumplen determinadas variables. La tendencia de los últimos años es hacia las compensaciones con un fuerte componente variable. El bonus es una de las opciones más utilizadas. Ver Remuneraciones variables. Brecha. Distancia entre lo requerido y la evaluación de la persona. El término se aplica en relación con los diferentes tipos de capacidades. Relacionar con Determinación temprana de brechas. Buenas prácticas. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto. Si bien en diversos ámbitos, como los académicos, se diferencia adecuadamente la teoría de la práctica, para en la primera de ellas brindar conceptos y definiciones, y ejercitación en la segunda; en la materia que nos convoca (Recursos Humanos) es más adecuado explicar y referirse a las buenas prácticas que a la teoría, dado que –de acuerdo con su definición– este último término hace referencia a conceptos no probados y las organizaciones desean conocer acerca de conceptos debidamente probados y con alta eficacia en cada uno de los aspectos a los que se refieren.

Por lo tanto, la explicación de las buenas prácticas –como las definiciones de esta obra y de su complementaria (50 herramientas…)– ofrece al interesado conceptos y definiciones probados en la vida real por un gran número de organizaciones. En resumen, se pretende acompañar la teoría y la investigación académica con la experiencia práctica en el ámbito de las organizaciones, para dar como resultado métodos de trabajo fiables que las organizaciones de todo tipo puedan implementar. Ver Teoría. Relacionar con Benchmarking. Buenas prácticas en Recursos Humanos. La expresión hace referencia a aquellas prácticas que son consideradas un parámetro o estándar a alcanzar según la opinión de un experto en la temática en cuestión. Las “buenas prácticas en Recursos Humanos” describen métodos de trabajo que las empresas han implantado y que se consideran “deseables”, es decir, que sería bueno implementar o adoptar en aquellas organizaciones que no lo han hecho aún. Por lo tanto, las buenas prácticas no implican conceptos de tipo teórico, sino que describen los métodos de trabajo que representan la mejor manera de hacer las cosas en lo que respecta a un determinado tema o aspecto de la organización: métodos de trabajo reales llevados a la práctica por organizaciones reales. En resumen, las buenas prácticas representan modelos de gestión que han sido exitosos en algunas o muchas organizaciones. Un directivo preocupado por el factor humano deberá conocer, al actuar en su área, todas las variantes de prácticas disponibles a fin de identificar las más convenientes para lograr un buen desempeño general, así como también deberá

Términos

hacerlo un experto en Recursos Humanos. En este diccionario el lector encontrará un amplio abanico de temas relacionados con las buenas prácticas, algunos más conocidos que otros. Ver Buenas prácticas, Teoría. Relacionar con Benchmarking. Burnout. Expresión inglesa (burn-out) que deriva del término burn, quemado. Se utiliza para definir el agotamiento físico y mental extremo al que se llega luego de haber estado sometido durante mucho tiempo a condiciones de estrés laboral que desbordan la capacidad de respuesta del sujeto. Algunos de los síntomas del burnout son: agotamiento emocional, despersonalización y disminución de la iniciativa y la capacidad para la toma de decisiones, en especial cuando las condiciones de estrés se sostienen durante mucho tiempo. El burnout también afecta a la empresa, porque el colaborador que lo sufre comienza a trabajar en forma automática y experimenta –usualmente– una brusca disminución de su capacidad laboral, manifestada de muchas formas: menor productividad, merma en la calidad, o ambas simultáneamente. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Según el diccionario, burnout tendría dos acepciones: 1) parar de quemarse porque no

© GRANICA

BUR • 69

hay nada más para quemar, y 2) de manera figurada entrar en “paro”, es decir, dejar de trabajar porque la persona está demasiado cansada. (Oxford ‘Advanced Learner’ Dictionary, Nueva York, 2000, página 158). Relacionar con Agotamiento, Estrés. Buscador. Ver Motor de búsqueda. Búsqueda de personal. Acciones sistemáticas y procedimientos específicos para cubrir una vacante. Relacionar con Atracción, selección en incorporación. Búsqueda externa. Acciones y procedimientos específicos tendientes a cubrir una vacante con postulaciones de personas ajenas a la organización. Relacionar con Atracción, selección en incorporación. Búsqueda interna. Acciones y procedimientos específicos tendientes a cubrir una vacante con un integrante de la propia organización. Relacionar con Atracción, selección en incorporación, Autopostulación, entre otros. Buzón de sugerencias. Práctica organizacional tendiente a fomentar la participación de los colaboradores así como su creatividad e innovación. Cuando se desea fomentar este tipo de buenas prácticas se ofrecen premios a las mejores ideas u otras variantes para incentivar la participación de los colaboradores. Ver Participación, entre otros.

C

Cadre débutant. Expresión francesa para denominar a los jóvenes profesionales (jp), Ver Plan de jóvenes profesionales (jp). Calidad. Conjunto de características de un producto o servicio, por ejemplo, que permiten determinar su valor. Ver Calidad y mejora continua. Definición de la competencia. Relacionar con Normas de calidad. Calidad de vida en el trabajo. Ver Calidad de vida laboral, Clima laboral, Encuesta de satisfacción laboral. CEO. Sigla que corresponde a la expresión inglesa Chief Executive Officer y que se utiliza para denominar al número 1 de una organización. CFO. Sigla que corresponde a la expresión inglesa Chief Financial Officer y que se utiliza para denominar al número 1 del área de Finanzas dentro de una organización. CIO. Sigla que corresponde a la expresión inglesa Chief information officer y que se utiliza para denominar al número 1 del área de Sistemas dentro de la organización, también denominada it, iniciales que corresponden a la denominación en idioma inglés Information tecnology o en español Tecnología informática. COO. Sigla que corresponde a la expresión inglesa Chief Operation Officer y que se utiliza para denominar al número 1 del área de Operaciones dentro de una organización. Esta expresión puede ser utilizada en una

© GRANICA

empresa industrial, comercial o de servicios, como un banco. Calidad de vida laboral. Expresión que hace referencia al entorno laboral de los colaboradores, es decir, si estos cuentan o no con un entorno favorable para su trabajo. Usualmente los factores a considerar son de índole variada, desde las comodidades del entorno físico (edificio) hasta la relación con jefes y compañeros de trabajo. Ver Encuesta de satisfacción laboral. Relacionar con Encuesta sobre valores y proyectos personales. Calidad total. Expresión que hace referencia a altos estándares de calidad en los procesos, tendientes a eliminar los errores o fallos. En el ámbito de las organizaciones implica un conjunto de procedimientos coordinados entre sí que se implementan con el propósito de lograr la calidad y mejora continua en todas las áreas, funciones y tareas de la organización. Calidad y mejora continua. Definición de la competencia: Capacidad para optimizar los recursos disponibles –personas, materiales, etcétera– y agregar valor a través de ideas, enfoques o soluciones originales o diferentes en relación con la tarea asignada, las funciones de las personas a cargo, y/o los procesos y métodos de la organización. Implica la actitud permanente de brindar aportes que signifiquen una solución a situaciones

72 • CAL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

inusuales y/o aportes que permitan perfeccionar, modernizar u optimizar el uso de los recursos a cargo.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Calidad, Normas de. Ver Normas de calidad. Cambio. Acción de convertir una cosa en otra. Acción de cambiar. Cambiar: mudar, variar, modificar el rumbo. En el ámbito de las organizaciones el cambio se asocia con una modificación en el comportamiento organizacional, usualmente para alinearlo a la estrategia. Ver Cambio organizacional, Comportamiento organizacional. Cambio autodirigido. Es aquel que surge a instancias del propio individuo, por su propia iniciativa. Las razones pueden ser diversas, se pueden citar las siguientes como las más frecuentes:

• Insatisfacción de la persona frente a alguna situación de su vida actual. • Un objetivo concreto que desea alcanzar. Ver Cambio. Cambio cultural. Acción o acciones para cambiar el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. El cambio cultural puede significar el cambio de todos o algunos de los aspectos mencionados. Ver Cambio. Cambio cultural. Distintos tipos. El cambio cultural es difícil de alcanzar y para lograrlo se debe encarar en todas sus variantes. Entre los tipos más frecuentes de cambio se puede mencionar: • De arriba abajo. Cuando la iniciativa de cambio se origina en la máxima conducción de la organización. • De lado a lado. Cuando para lograr el cambio se modifican métodos y procedimientos de trabajo que afectan a toda la organización. • De abajo arriba. Cuando el cambio fluye desde los colaboradores hacia la dirección de la organización. Por ejemplo, cuando se desarrollan competencias en todos los colaboradores. Ver Cambio cultural. Cambio organizacional. Acción o acciones para cambiar el comportamiento de la organización en su conjunto, por alguna razón determinada. Entre las razones más frecuentes se puede mencionar: • Compra-venta de empresas. • Fusiones. • Cambio de la gerencia. • Cambio de la estrategia y visión. • Cambios en el contexto donde opera la organización. Ver Comportamiento organizacional.

Términos

Cambio proactivo. Acción anticipada a una circunstancia determinada con el propósito de aprovechar las ventajas que se presenten o neutralizar los posibles efectos no deseados de la situación. Cambio reactivo. Acción posterior a una circunstancia determinada que permite aprovechar las ventajas que se presenten o neutralizar los posibles efectos no deseados de la situación. Al reaccionar a posteriori pueden desaprovecharse oportunidades, y también suele ocurrir que no se logren evitar los efectos no deseados de la situación, al no actuar a tiempo. Canales de acceso al mercado laboral. Ver Fuentes de reclutamiento. Candidato. Persona que aspira a un determinado puesto o cargo. Otras denominaciones: aspirante, postulante. Candidatura. Aspiración a un cargo. Término que se utiliza en relación con selección de personas. Cantera de talentos. Acción permanente y planificada para crear talento organizacional a través de programas de desarrollo y formación.

FIGURA 20. Cantera de talentos

© GRANICA

CAM • 73

El concepto “cantera de talentos” fue introducido por la autora en la obra Construyendo talento para representar, a través de una imagen, aquellos programas que se llevan a cabo para formar personas con el propósito de tener personas listas para ser designadas en nuevos puestos, en un futuro. Estos programas son: • Planes de carrera. • Personas clave. • Plan de jóvenes profesionales (jp). Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individuales de desarrollo para crear talento. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Capacidad de planificación y organización. Definición de la competencia: Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia

74 • CAP

Diccionario de términos de Recursos Humanos

en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Capacidades. El término incluye conocimientos, competencias y experiencia. Ver Competencias, Conocimientos, Elegir entre varias opciones, Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, Mapa y ruta de talentos. Capacitación. Actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fechas y horarios conocidos y objetivos predeterminados. La capacitación es la actividad más utilizada para la formación de personas, en especial adultas. Su formato más frecuente es lo que cotidianamente se conoce como “curso”, una actividad donde un profesor o instructor transmite una serie de conocimientos a un público al que se denomina “participantes”.

Los objetivos de cada una de estas actividades son concretos y conocidos de antemano por los participantes, así como las fechas y horarios en que tiene lugar (ver Figura 21 al pie). Como se desprende de la Figura 22 (página siguiente), el grado de eficacia en el aprendizaje va creciendo cuando la persona que lo lleva a cabo va sumando actividades relativas al tema sobre el que se propone aprender. Si la capacitación se reduce a leer un texto o escuchar a un orador, aun siendo este muy bueno, el grado de aprendizaje será menor que si, luego de dicha lectura o conferencia, se adiciona un debate o discusión. Si a todo lo antedicho se le agrega la puesta en práctica de lo que fue tratado, el aprendizaje aumenta aún más y logra su grado máximo cuando el conocimiento se pone en acción tras una autoevaluación. Se le sugiere al lector interesado relacionar estos conceptos con el de codesarrollo, que se refiere a un método que, al utilizar todas las

FIGURA 21. Capacitación. Características

Profesor

Participantes

Actividad estructurada

Fechas y horarios preestablecidos

Objetivos concretos

CAP • 75

Términos

FIGURA 22. Capacitación. Eficacia en el aprendizaje Lectura o escuchar una conferencia

Debate y discusión

Puesta en práctica

Autoevaluación

Lectura o escuchar una conferencia

Debate y discusión

Puesta en práctica

Autoevaluación

Lectura o escuchar una conferencia

Debate y discusión

Puesta en práctica

Lectura o escuchar una conferencia

Debate y discusión

Debate y discusión (adicional al punto anterior)

Lectura o escuchar una conferencia

Autoevaluación (adicional al punto anterior)

Puesta en práctica (adicional al punto anterior)

Lectura o escuchar una conferencia

0

variantes expuestas en la figura precedente, permite un mayor nivel de aprendizaje. Los términos “capacitación” y “codesarrollo” tienen puntos en común y diferencias. Se sugiere ver al respecto las dos tablas que se incluyen en la definición de Codesarrollo. El término “capacitación” se relaciona con la herramienta N° 7 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Capacitación on line. Actividades estructuradas para la transmisión de conocimientos, utilizando la tecnología informática, con plazos y objetivos predeterminados. La expresión es de uso frecuente y combina términos en español e inglés. Ver E-learning. Este término se relaciona con la herramienta N° 17 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Capital. En el ámbito de las organizaciones se asocia el término “capital” con patrimo-

© GRANICA

Acción (adicional al punto anterior)

Acción

100

nio, en todas sus formas: maquinarias, inversiones, capital financiero, marcas, personal, etcétera. Capital humano. Conocimientos, experiencia y competencias de las personas que integran la organización, considerados como factor valuable que integra el capital intelectual de la misma. Capital intangible. Ver Capital intelectual. Capital intelectual. Se considera “capital intelectual” al conjunto de elementos no materiales que conforman el capital de una organización. Algunos elementos considerados dentro del capital intelectual: • Activos derivados del mercado. Ejemplos: clientes, marcas, licencias, franquicias, etcétera. • Activos relativos a la propiedad intelectual. Ejemplos: conocimientos, fórmulas, patentes, métodos propios de trabajo, secretos de producción, etcétera.

76 • CAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Activos en relación con los colaboradores: conocimientos, competencias, etcétera. Ver Capital humano. • Activos de infraestructura: métodos y procesos de trabajo, entre otros. Ver Estructura y sus diferentes variantes. • Cultura organizacional y valores. Cargo. Ver Puesto. Carisma. Capacidad para atraer y fascinar a otros. Integra algunas definiciones de liderazgo. Ver Poder de referencia. Carpeta de fi nalistas. Conjunto de aspirantes o candidatos a un puesto que cubren los requisitos estipulados para acceder a él. La información que compone la carpeta de fi nalistas, usualmente, es un informe por cada uno de los candidatos junto con sus antecedentes. Puede incluir, además, resultados de las diferentes evaluaciones realizadas y por las cuales se los eligió como fi nalistas. En un informe de finalistas se detalla: • Los datos más relevantes de la persona en relación con el perfi l de la búsqueda, tales como estudios formales, conocimientos específicos, etcétera. • Información sobre su experiencia previa, empleo actual y anteriores, según corresponda, con las fechas de entrada y salida y principales responsabilidades asumidas. • Resultados de las distintas evaluaciones aplicadas. Comportamientos observados y evaluación de competencias. • Motivación de cada postulante en relación con el perfi l de la búsqueda. • Aspectos económicos relacionados con la posición a cubrir, salario actual del postulante, pretensiones, etcétera.

• Disponibilidad para comenzar a trabajar, y toda información complementaria que resulte útil para tomar una decisión acerca de su incorporación. • Disponibilidad para viajar, trasladarse, etcétera, según los requisitos que plantea la posición a cubrir. Las opciones sugeridas para el armado de la carpeta de finalistas son: • Ordenar alfabéticamente a los postulantes para, en una primera lectura, no condicionar al cliente interno o externo. • Presentar a los postulantes según el grado de adecuación al puesto de cada uno de ellos, en función del trabajo realizado por el responsable de la selección. Carrera. Camino que una persona recorre en el ámbito de una organización y que contempla los intereses de ambas partes, empleado y empleador, en una relación ganar-ganar. La carrera puede ser de tipo gerencial o como especialista, entre las variantes más difundidas. Ver Carrera gerencial y especialista. Carrera ascendente. También denominada carrera vertical ascendente. Es la más conocida e implica que la persona es promovida a niveles superiores a lo largo de su permanencia en la organización (Figura 23). Relacionar con los siguientes términos: Carrera gerencial y Promociones internas. Asimismo, relacionar con Carrera descendente. Ver Carrera. Carrera como especialista. Crecimiento de una persona dentro de la organización basado en el desarrollo de sus capacidades como especialista, en un determinado tema o área de incumbencia. Usualmente se refleja en un documento organizacional que describe esta modalidad

CAR • 77

Términos

FIGURA 23. Carrera ascendente CEO GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENCIA INVESTIGACIÓN

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Líder de Proyecto

Jefe Zonal

Contador General

Ascendente

Vendedor Senior

Vendedor Senior

Analista Senior

Vendedor Junior

de carrera organizacional, sus diferentes niveles o estratos, las relaciones que presenta cada posición con otros niveles de la misma organización, así como sus principales responsabilidades y funciones. Señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciéndoles oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Los distintos niveles o estratos de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización. Carrera como especialista. Programa. Programa organizacional que describe esta modalidad de carrera, sus diferentes niveles o estratos, las relaciones que presenta cada posición con otros niveles de la misma organización, así como sus principales responsabilidades y funciones. Señala y destaca la importancia de los especialistas en el ámbito de una organización ofreciéndoles

© GRANICA

Especialista experto Analista Senior

Especialista

Asistente

oportunidades de crecimiento a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Los distintos niveles o estratos de la carrera como especialista se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización. La carrera como especialista resalta la importancia de los expertos en el ámbito de una organización ofreciéndoles un desafío de carrera a través de la profundización de sus puestos de trabajo. Es de gran utilidad y frecuente aplicación para las diferentes situaciones en las que una persona, por ocupar un determinado puesto o por características propias, hace una carrera profesional sin que esto implique asumir posiciones de tipo jerárquico o de conducción. La carrera como especialista permite profundizar en un determinado tema para transformarse en un experto. Ver Mapa y ruta de talentos, Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. El diseño del programa carrera como especialista puede tomar diferentes formas,

78 • CAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

según la organización, su cultura, su tamaño y el tipo de actividad o negocio al que esté abocada. La idea se expresa en la Figura 24, donde un grupo de puestos se relacionan con esta variante de ca rrera. El diseño de carreras diferenciadas –gerencial y como especialista– se relaciona con el subsistema de Remuneraciones y la estructura de puestos organizacional. Desde ya, debe reflejarse, además, en los respectivos descriptivos de puestos (Figura 25 en la página siguiente). Ver Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Elegir entre varias opciones, Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos. Ver diferencias con Carrera gerencial. Este término se relaciona con la herramienta N° 8 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Carrera descendente. Si bien no es frecuente, implica que una persona vuelve a un nivel

anterior luego de una promoción que por algún motivo no se resuelve favorablemente. Puede ocurrir también cuando una persona, en una carrera vertical ascendente, momentáneamente pasa a una posición de menor nivel para ganar experiencia en un área determinada diferente a la de su especialidad. En relación con la primera variante (una persona vuelve a un nivel anterior), este tipo de situación puede presentarse cuando una persona no responde a las características del nuevo puesto, ya sea por falta de las capacidades requeridas o bien porque las nuevas funciones implican ciertas exigencias –por ejemplo, viajes prolongados o jornada laboral extendida– que no se corresponden con sus proyectos personales. En muchas organizaciones, cuando una persona es promovida a un puesto y luego su desempeño no es el esperado, por cualquiera de las razones mencionadas en el párrafo precedente, la solución adoptada es desvincular

FIGURA 24. Carrera como especialista CARRERA ESPECIALISTA Líder de proyecto Especialista experto Especialista Junior o aprendiz

CARRERA ESPECIALISTA

CAR • 79

Términos

FIGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones

Atracción, selección e incorporación

CARRERA ESPECIALISTA

Análisis y descripción de puestos

Remuneraciones y beneficios

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Desarrollo y planes de sucesión

Formación Evaluación de desempeño

En todos los casos, antes de la designación a un nuevo puesto deben medirse las capacidades (conocimientos, competencias y experiencia) y evaluarse, además, la correspondencia

al colaborador. Cuando se piensa en este tipo de medida, sin embargo, se debe tener en cuenta que la responsabilidad por el frustrado ascenso es compartida (Figura 26).

FIGURA 26. Carrera descendente CEO

Vendedor Senior

GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENCIA INVESTIGACIÓN

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Líder de Proyecto

Jefe Zonal

Contador General

Especialista experto

Vendedor Senior Vendedor Junior

© GRANICA

Analista Senior

Analista Senior

Asistente

Especialista

Descendente

80 • CAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

entre las exigencias del nuevo puesto y los proyectos personales del colaborador en cuestión. También se la denomina carrera vertical descendente. Relacionar con los siguientes términos: Carrera gerencial, Encuestas sobre valores y proyectos personales y Promociones internas. Ver diferencias con Carrera ascendente. Carrera gerencial. Camino ascendente, en cuanto al nivel de los cargos asumidos, que recorre una persona en el ámbito de una organización. Usualmente se refleja en un documento organizacional que describe los distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, y principales responsabilidades y funciones. Señala un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo ascendiendo hacia la Dirección de la organización. Los distintos niveles o estratos de la carrera gerencial se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización. Carrera gerencial. Programa. Programa organizacional que describe los distintos niveles o estratos organizacionales, sus relaciones, y principales responsabilidades y funciones. Señala un camino a seguir y permite que una persona vaya recorriéndolo ascendiendo hacia la Dirección de la organización. Los distintos niveles o estratos de la carrera gerencial se relacionan con la escala de remuneraciones de la organización. Ver Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. El diseño de carreras gerenciales no implica que los colaboradores llegarán a ser el número 1 de la organización, pero su carrera será en esa dirección. Implica un crecimiento de

tipo ascendente, que puede ser dentro de un área o, con el enfoque actual, interáreas, por lo cual una persona puede ir transitando su camino ascendente pasando de un área a otra dentro de la misma organización. No hay ni una edad determinada ni un nivel específico para la carrera gerencial; una persona joven puede iniciar este tipo de carrera sin ser gerente, y va preparándose para serlo algún día. La idea se expresa en la Figura 27 de la página siguiente, donde la mayoría de los puestos están dentro de la carrera gerencial y otros, dentro de la carrera como especialista. El diseño de carreras diferenciadas –gerencial y como especialista– se relaciona con el subsistema de Remuneraciones y la estructura de puestos organizacional (Figura 28 de la página siguiente). Desde ya, debe reflejarse, además, en los respectivos descriptivos de puestos. Ver Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Elegir entre varias opciones, Estructura de puestos, Mapa y ruta de talentos. Ver diferencias con Carrera como especialista. Este término se relaciona con la herramienta N° 8 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Carrera gerencial y como especialista. Una organización –tanto de muchas personas como de pocos integrantes– requiere de directivos con altas capacidades gerenciales y, al mismo tiempo, necesita de especialistas en los distintos temas. Por ejemplo, una empresa de software no podría existir sin los especialistas del área –expertos en programación–, una categoría que, en otros rubros, puede estar representada por el maestro cervecero, el enólogo, los científicos, etcé-

CAR • 81

Términos

FIGURA 27. Carrera gerencial CARRERA GERENCIAL Gerente División

CARRERA GERENCIAL

Gerente Regional Jefe Zona Asistente

tera. Por lo tanto, los directivos con altas competencias de dirección y los especialistas se necesitan mutuamente, para –en conjunto– alcanzar los objetivos propuestos, y

no es factible determinar cuál de estas categorías es la más importante. En la mayoría de los casos, unos no pueden desempeñarse sin los otros.

FIGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones

Atracción, selección e incorporación

CARRERA GERENCIAL Análisis y descripción de puestos

Remuneraciones y beneficios

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Formación Evaluación de desempeño

© GRANICA

Desarrollo y planes de sucesión

82 • CAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Desde esta perspectiva, las organizaciones necesitan contar con dos tipos de carrera, la de tipo gerencial y otra, donde el foco no está dado por el ascenso vertical sino por la profundización en un mismo puesto o especialidad, y en la que también será posible el crecimiento: hacer carrera como especialista. La carrera gerencial es aquella que permite que una persona vaya recorriendo un camino ascendente hacia la dirección de la organización. No necesariamente implica que será el número 1 de toda la institución o un director de área, pero su carrera será en esa dirección. En una carrera de este tipo, una persona joven puede iniciarse en un nivel no jerárquico y alcanzar un nivel gerencial luego de unos años; es decir, se prepara para ir creciendo profesionalmente y llegar a ser gerente o director en algún momento. La carrera como especialista es aquella donde el foco está en el crecimiento en profundidad. Su diseño y defi nición brindan resultados altamente satisfactorios tanto para la organización como para los colaboradores

FIGURA 29. Carrera gerencial y especialista CARRERA GERENCIAL

CARRERA ESPECIALISTA

Gerente División

Líder de proyecto

Gerente Regional

Especialista experto

Jefe Zona

Especialista

Asistente

Junior o aprendiz

involucrados. Es de gran utilidad y frecuente aplicación para las diferentes situaciones donde una persona, por ocupar un determinado puesto o por características propias, hace una carrera profesional sin que esto implique asumir posiciones de tipo jerárquico o gerencial. La carrera como especialista le permite a la persona profundizar en un determinado tema para, como la denominación lo indica, transformarse en un especialista. La idea, a través de un ejemplo, se expresa en la Figura 29. Ver Carrera como especialista, Carrera gerencial, Manuales MACH para carrera gerencial y como especialista, Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. Este término se relaciona con las herramientas N° 8B y 8C descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Carrera gerencial y como especialista. Manuales MACH. Ver Manuales MACH para carrera gerencial y como especialista. Este término se relaciona con las herramientas N° 8A, 8B y 8C descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Carrera laboral. Camino que una persona recorre a lo largo de su vida laboral, dentro del ámbito de una o varias organizaciones. Ver Etapas de la carrera. Relacionar con Carrera gerencial, Carrera como especialista, entre otras variantes. Carrera. Desplazamiento lateral. El desplazamiento lateral puede ser producto de una rotación de puestos, tanto temporal como definitiva, o bien ocurrir cuando una persona es designada para ocupar otro puesto de igual nivel dentro de la estructura organizacional (ver Figura 30).

CAR • 83

Términos

FIGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral CEO GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENCIA INVESTIGACIÓN

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Líder de Proyecto

Jefe Zonal

Contador General

Vendedor Senior

Vendedor Senior

Especialista experto Desplazamiento lateral

Analista Senior

Analista Senior

Vendedor Junior

Especialista

Asistente

Relacionar con los siguientes términos: Carrera gerencial, Carrera como especialista y Promociones internas. Asimismo, relacionar con Carrera ascendente y Carrera descendente.

Carrera. Enriquecimiento. Otra variante de carrera que produce alta satisfacción en las personas es la que implica enriquecimiento en la tarea realizada o enriquecimiento en el puesto

FIGURA 31. Carrera. Enriquecimiento CEO

Vendedor Senior

GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Jefe Zonal

Contador General Vendedor Senior Vendedor Junior

© GRANICA

Analista Senior

GERENCIA INVESTIGACIÓN Líder de Enriquecimiento Proyecto Especialista experto

Analista Senior

Asistente

Especialista

Tareas de mayor valor agregado

84 • CAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

a través de la realización de tareas y la asunción de responsabilidades con mayor valor agregado. La idea que se desea expresar a través de la Figura 31 (de página anterior) es que en la organización pueden coexistir diferentes tipos de carrera, entre ellas la ascendente y la de enriquecimiento. Ver Carrera. Relacionar con los siguientes términos: Carrera gerencial, Carrera como especialista y Promociones internas. Asimismo, relacionar con Carrera ascendente, Carrera descendente y Carrera. Desplazamiento lateral. Relacionar este término con Manuales MACH para carrera gerencial y como especialista. Carrera. Expansión. El término “expansión” es similar a “enriquecimiento”. Implica la realización de tareas y responsabilidades con mayor valor agregado. Ver Enriquecimiento, Carrera como especialista. Carrera. Extensión. “Extensión” es un concepto en cierta forma opuesto a “enriquecimiento”; implica mayor cantidad de tareas y/o responsabilidades similares a las que ya se realizan. Relacionar este término con Enriquecimiento, Carrera como especialista. Carta de presentación. Escrito en el cual una persona le explica a otra el motivo por el cual presenta sus antecedentes (currículum vitae). El término “carta de presentación” hace referencia a una carta propiamente dicha, en papel, o bien un correo electrónico. En cualquiera de los casos, el texto debe contener ciertos elementos básicos. • Fecha de envío y a quién va dirigida. • El primer párrafo de cada carta expone el propósito e interés de quien se postula. • Saludo final. La idea se expresa en la Figura 32.

FIGURA 32. Carta de presentación Buenos Aires, 5 de octubre de 2011 Señores Martha Alles Capital Humano Talcahuano 758, piso 4 (C1013AAP) Buenos Aires

At.: Dra. Martha Alles

De mi consideración: He leído con gran interés su reciente publicación en el periódico del día 4 del corriente, en el cual solicitan un abogado graduado con conocimientos de derecho comercial y societario, para el departamento legal de una importante multinacional. Como puede ver en el currículum adjunto, poseo seis años de experiencia en el ejercicio de la profesión, teniendo un amplio conocimiento de derecho societario, comercial y laboral. Actualmente pertenezco a un prestigioso estudio jurídico. Lo que me interesó de su publicación es la posibilidad de insertarme como profesional en una multinacional de envergadura y que esto permita seguir desarrollándome en el ejercicio de mi profesión, especialmente en el ámbito comercial y societario. A la espera de concertar una entrevista y así poder ampliar mis antecedentes, y agradeciendo su tiempo e interés, la saluda muy atentamente ALFREDO BARRIOS

Caso. Ejercicio práctico que puede utilizarse en diversas actividades, tanto formativas como otras destinadas a medir las capacidades de las personas. Un caso consiste en un conjunto de información estructurada sobre un tema específico –una situación-problema–, la cual debe ser analizada para luego llegar a una solución. Entre las características que el caso debe tener para que sea efectivo se puede señalar que tiene que relacionarse con la actividad de las personas y plantear situaciones más o menos complejas a resolver, considerando el nivel de los participantes. Los hay empresariales y de otra índole (políticos, económicos, médicos, etc.). Caso troncal. Cuando un caso se abre en otros relacionados, el caso central del cual se derivan los otros se denomina troncal, al tomar como referencia la figura de un árbol y sus ramificaciones. Ver Caso.

Términos

Casual friday. Expresión inglesa que hace referencia a una política de recursos humanos por la cual se permite, en algunas organizaciones, la utilización de vestimenta informal los días viernes. Esta buena práctica luego se extendió a otras variantes, como Casual summer, que permite el uso de ropa más informal durante la estación estival. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Relacionar con Manual de políticas de Recursos Humanos. Casual summer. Expresión inglesa que hace referencia a una política de recursos humanos por la cual se permite, en algunas organizaciones, la utilización de vestimenta informal durante el verano. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Relacionar con Manual de políticas de Recursos Humanos. Caza de talentos. Ver Headhunting. Cazador de talentos. Ver Headhunter. Centro de enrenamiento. Ver Centro de formación. Centro de formación. Ámbito dentro de la organización para la impartición de actividades de formación, usualmente equipado a tal efecto. Según la actividad principal de la organización un centro de formación podrá contar con equipos para la simulación de ciertas tareas complejas; por ejemplo, las compañías de aviación cuentan con simuladores de vuelo. Por extensión, dentro del centro de forma-

© GRANICA

CAS • 85

ción se puede considerar la plataforma de e-learning. Certificación. Este término hace referencia a aquellas situaciones donde una entidad avala la idoneidad de una o varias personas o una organización en un determinado aspecto de su desempeño. Certificación de calidad. Se relaciona con el concepto de calidad total y hace referencia a una de las instancias previstas en las normas internacionales al respecto. Ver Certificación, Calidad total, Normas internacionales. Certificado en. Este término se utiliza para designar a aquella persona / empresa que ha sido entrenada en un determinado tema y, a partir de la certificación que ha obtenido, puede impartir un curso de capacitación o realizar alguna tarea de tipo profesional, según corresponda. Chat. Comunicación escrita realizada de manera instantánea a través de Internet entre dos o más personas, ya sea de manera pública –a través de los llamados chats públicos, donde cualquier usuario puede tener acceso a la conversación– o privada –las personas se comunican entre sí sin que otros puedan acceder a lo escrito sin autorización de los participantes–. El término chat traducido al español equivale a “charla”. Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Ver Chatear. Chatear. Acción de comunicarse a través de mensajes electrónicos (chat). Ver Chat. Chatting. Acción de chatear. Ver Chatear. Ciclo de aprendizaje. Proceso por el cual una persona mejora sus capacidades: adquiere

86 • CIC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

nuevos conocimientos, mejora los que ya posee y/o desarrolla sus competencias. Ver Espiral creciente, entre otros. Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb). Cole1 cita a Kolb –al igual que a otros autores– y dice que el aprendizaje experimental, o la capacitación con base en la experiencia, puede resumirse en etapas. En una primera instancia el participante parte de una experiencia concreta que trae consigo. En una segunda instancia, el aprendizaje se inicia en forma inducida por el instructor. A partir de allí sigue una etapa de formación abstracta de conocimientos, finalizando con una etapa deductiva que se relaciona con la experiencia concreta del participante aportada al inicio de la actividad. La idea se expone en la Figura 33.

Los modernos métodos de capacitación incluyen desde la participación activa hasta la experimentación del conocimiento. A su vez, los programas deben ser flexibles, acordes a la disponibilidad del trabajador y de la organización. La capacitación puramente teórica está en desuso y las nuevas generaciones quieren una rápida experimentación práctica. De los instructores se espera “la fórmula” para solucionar los problemas “bien y rápido”. La habilidad de combinar teoría con práctica dando “recetas” sin descuidar los aspectos conceptuales requiere cada vez más de la capacitación y de sus responsables (capacitadores). El desafío es creciente. Estas teorías han sido consideradas en el diseño del método denominado codesarrollo.

FIGURA 33. Ciclo del aprendizaje experimental (Kolb, D.) Experiencia concreta

Aprendizaje inductivo

Aprendizaje deductivo Probar los conceptos en situaciones nuevas

Observación y reflexión

Formación de conceptos abstractos y generalizaciones

Cole, 1997, página 265

1

Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997.

Términos

Relacionar con Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer & Spencer ). Ver Ciclo de aprendizaje, Codesarrollo, entre otros. Ciclo de vida de un equipo. El concepto hace referencia a la duración y etapas de un equipo a lo largo de su existencia como tal, desde su formación hasta su desintegración. Las etapas en la vida de un equipo son: formación, ajuste, meseta o desarrollo equilibrado, madurez y, eventualmente, desintegración. En el ámbito de las organizaciones el ciclo de vida de un equipo puede verse modificado o alterado por la incorporación o renuncia de un miembro del grupo. En estos casos, el ciclo puede retrotraerse a una nueva etapa de ajuste. Cierre de acuerdos. Definición de la competencia: Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de

© GRANICA

CIC • 87

preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Círculos de calidad. Grupos de colaboradores que se reúnen con cierta regularidad, con el propósito de generar propuestas a la alta gerencia sobre diferentes aspectos organizacionales. Para lograr ser eficaces, estos grupos deben contar con objetivos claros y sus resultados deben ser medibles. Los círculos de calidad pueden constituirse dentro de un área o ser interáreas. Ciudadanos globales. Personas que comprenden y desarrollan actividades diversas en países extranjeros a través de comprender en profundidad la cultura y el medio ambiente. Implica profundizar la relación entre los negocios/actividades y la sociedad, comprendiendo, además, el entorno y cómo trabajar en un contexto virtual construyendo equipos con personas ubicadas alrededor del mundo. Relacionar con Cosmopolita, Cosmopolitismo, Globalización. Clase magistral. Ver Conferencia. Clasificación de puestos. Es una de las etapas o pasos dentro del subsistema de Análisis y descripción de puestos. La clasificación de puestos puede realizarse con base en diferentes variables, lo cual dependerá del uso posterior que se le dará a dicha información. Ejemplos: • Por los resultados de su gestión. Alto impacto, bajo impacto, etcétera. • Por el nivel jerárquico. Alta gerencia, gerencia media, puestos medios, puestos iniciales, etcétera.

88 • CLI

Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Por la cantidad (número) de recursos humanos que manejan. • Por la formación requerida. Ver Análisis de puestos. Cliente. Persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. Cliente externo. Organización o personas que adquiere/n los productos o servicios de la organización de referencia. Por extensión se utiliza para designar a aquellos que reciben un determinado servicio brindado por una ong, una entidad de bien público de cualquier tipo, un organismo del Estado, etcétera. Cliente interno. Áreas o personas de la misma organización que interactúan con la propia; puede ser en rol de cliente interno estrictamente dicho, recibiendo un producto o servicio, o bien ser un proveedor. Clima laboral. Grado de satisfacción de los empleados en base a una serie de ítems preestablecidos. Ver Encuestas de satisfacción laboral. Cluster. Grupo de cosas del mismo tipo o clase. Conglomerado o conjunto de elementos similares. Se utiliza su denominación en inglés dado que, en algunas circunstancias, es un concepto mencionado de este modo. Cluster (de competencias). En relación con la disciplina de Recursos Humanos se usa el término cluster para mencionar grupos de competencias –por ejemplo, de liderazgo–. En la Metodología Martha Alles, ver los siguientes términos: • Competencias cardinales. • Competencias específicas. • Modelo de competencias. Esquema.

Coach. Término en inglés que significa entrenador, preparador, persona que transmite conocimientos y competencias a otros. En la Metodología mach se utiliza el término entrenador. Ver Entrenador. Coaching. Término en inglés que significa entrenamiento, preparación de una persona al transmitírsele conocimientos o al facilitarle el desarrollo de sus competencias. En la Metodología mach se utiliza la forma en español, entrenamiento. Ver Entrenamiento. Codesarrollo. Método para el desarrollo de personas, aplicable tanto a competencias como a conocimientos. Acciones concretas que, de manera conjunta, realiza el sujeto que asiste a una actividad de formación guiado por un instructor para el desarrollo de sus competencias y/o conocimientos. El codesarrollo implica un ciclo: 1) taller de codesarrollo; 2) seguimiento; 3) segundo taller de codesarrollo (Figura 34). Relacionar esta figura con la Figura 36: Codesarrollo. Pasos. Los términos capacitación y codesarrollo tienen puntos en común y diferencias. Se sugiere ver al respecto las Tablas 1 y 2. El codesarrollo puede ser de diferentes tipos. Por ejemplo: Según su temática: • Codesarrollo sobre conocimientos. • Codesarrollo sobre competencias. Según los asistentes al mismo: • Codesarrollo abierto. • Codesarrollo interno. Según su diseño: • A medida. • Contenidos de tipo estándar.

COD • 89

Términos

FIGURA 34. Codesarrollo. Secuencia

Seguimiento

1º

2º

Taller de codesarrollo

1º

Seguimiento

Paso 1 a 4

Taller de codesarrollo

Paso 5

2º

Paso 1 a 4

Paso 5

TABLA 1. Diferencias entre codesarrollo y capacitación en relación con Gestión por competencias Codesarrollo

Capacitación

El codesarrollo de competencias se diseña a medida del modelo de la organización.

En el caso de competencias, usualmente no se diseña a medida, sino que versa sobre la temática de manera más general.

Un taller de codesarrollo combina teoría y práctica en relación con un diseño específico a medida del modelo organizacional.

Combina teoría y práctica. Esta última, si bien permite realizar ejercitación, no está en relación con la organización en cuestión.

Pone en juego la competencia según la definición dada en el modelo de la organización.

La parte práctica pone en juego la competencia (en algunos casos) pero no en función del modelo organizacional.

El participante se autoevalúa y determina por sí mismo el grado de desarrollo de la competencia sobre la cual se realiza el codesarrollo.

Rara vez se realiza una autoevaluación y en el caso de realizarse, no es en relación con el modelo organizacional.

El participante confecciona con ayuda del instructor un plan de acción para su autodesarrollo. Una vez finalizado el taller de codesarrollo se realiza el paso denominado “Seguimiento”. Un tiempo después, se realiza un segundo taller de codesarrollo, sobre una temática similar.

© GRANICA

90 • COD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

TABLA 2. Diferencias entre codesarrollo y capacitación en relación con conocimientos Codesarrollo

Capacitación

El codesarrollo aplicado a conocimientos puede ser diseñado a medida o no. Cuando una organización ha implementado un modelo de conocimientos, será conveniente un diseño a medida.

Usualmente, no se diseña a medida, sino que versa sobre la temática de manera general.

Un taller de codesarrollo combina teoría y práctica. Si se trabaja sobre un modelo de conocimientos, será en función de él.

Combina teoría y práctica.

Pone en uso el conocimiento según la definición dada en el modelo de la organización (cuando corresponda). El participante se autoevalúa y determina por sí mismo el grado de desarrollo del conocimiento sobre el cual se realiza el codesarrollo.

Rara vez se realiza una autoevaluación.

El participante confecciona con ayuda del instructor un plan de acción para su autodesarrollo. Una vez finalizado el taller de codesarrollo se realiza el paso denominado “Seguimiento”. Un tiempo después, se realiza un segundo taller de codesarrollo, sobre una temática similar.

FIGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: interno y abierto

INTERNO

CONOCIMIENTOS

Para una organización en particular

A MEDIDA COMPETENCIAS Competencias / Valores

ABIERTO

CONOCIMIENTOS

Participantes pertenecientes a distintas organizaciones

CONCEPTOS ESTÁNDAR COMPETENCIAS Competencias / Valores

COD • 91

Términos

Las ideas expresadas se exponen en la Figura 35. El método codesarrollo se abre en pasos. Unos transcurren durante el taller de codesarrollo y otro, a posteriori. Durante el taller de codesarrollo se dan los pasos 1 a 4. El paso 5, denominado seguimiento, es posterior al taller. La idea se expresa en la Figura 36. Este término se relaciona con la herramienta N° 9 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Taller de codesarrollo. Codesarrollo abierto. Actividad de codesarrollo a la que pueden asistir personas de diferentes ámbitos y distintas organizaciones. Puede también denominarse codesarrollo externo. Ver diferencias con Codesarrollo interno. Codesarrollo interno. Actividad de codesarrollo a la que asisten personas de una misma organización, lo que permite un diseño a la medida de esta. Este aspecto adquiere suma relevancia en el caso de codesarrollos diseñados para el desarrollo de competencias. Ver diferencias con Codesarrollo abierto. Codesarrollo. Manuales MACH. Ver Manuales para codesarrollo Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 9 C descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Codesarrollo. Mediciones individuales. Las mediciones individuales, como su nombre lo indica, miden el desempeño de cada persona en particular. Ya sea que se midan conocimientos o competencias, en todos los casos se debe comparar dicha medición realizada con lo requerido o deseado.

© GRANICA

FIGURA 36. Codesarrollo. Pasos 1

Presentar el tema

2

Poner en juego la competencia / En práctica el conocimiento

3

Reflexión y autoevaluación

4

Plan de acción

5

Seguimiento

Conocimientos Competencias / Valores

No existen mediciones sin comparación con un parámetro. La medición sin esta comparación no provee información; en el caso de la disciplina que nos ocupa, Recursos Humanos, las mediciones deben realizarse en comparación por lo requerido por un puesto de trabajo, ya sea el actual o uno futuro que se prevé que la persona ocupará. La idea se expone en la figura siguiente, donde no se consigna si la medición se refiere a conocimientos o competencias (ver figura 37 en la página siguiente). Ver Evaluación vertical, Fichas de evaluación, Fichas de evaluación reducida, Medición, Medición de competencias. Relacionar con Codesarrollo. Mediciones para un colectivo. Codesarrollo. Mediciones para un colectivo. En las mediciones para un colectivo de personas o grupo de personas, en todos los casos –ya sea que se midan conocimientos o competencias– se debe comparar con lo requerido o deseado.

92 • COD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales Colaborador 2

Colaborador 1

BRECHA

BRECHA

Colaborador 3

BRECHA Requerido / deseado Evaluación

No existen mediciones que no establezcan una comparación con un parámetro. De lo contrario, no proveen información. En el caso de la disciplina que nos ocupa, los Recursos Humanos, las mediciones deben realizarse en comparación por lo requerido por un puesto de trabajo, ya sea el actual o uno futuro que se prevé que la persona ocupará más adelante. Un aspecto importante a señalar es que el concepto “mediciones para un colectivo” no implica que estas deban ser estrictamente grupales: pueden administrarse de manera individual, como en la Evaluación vertical, para luego procesarse sus resultados y emitirse informes por colectivos de personas. Ejemplo: vendedores de la zona “X”. La idea se expone en la Figura 38, donde no se consigna si la medición realizada fue sobre conocimientos o competencias. La representación gráfica en un caso u otro es como se expone a continuación.

Se deben medir las brechas del colectivo o grupo de personas que se desee evaluar, o las de toda la organización, segmentando la información según se considere conveniente. En las mediciones grupales o en la información segmentada por grupo de personas, no debe perderse de vista que, de ese grupo o colectivo, una o varias personas pueden tener una medición diferente a la del resto, por sobre o por debajo de la media. Si no se considera esta particularidad, en unos casos estas personas recibirán una formación redundante (cuando su medición esté por sobre la media) y en otros no recibirán una formación que quizá necesiten (cuando su medición personal esté por debajo de la media). Por ello, cuando solo se hacen análisis de conjunto, los jefes y los involucrados deben conocer los puntos a favor y en contra de esta forma de trabajo para establecer acciones complementarias.

COD • 93

Términos

FIGURA 38. Codesarrollo. Medición para un colectivo

BRECHA

Requerido / deseado

Diferentes capacidades

Para profundizar en este tema, desde el punto de vista de los jefes, se sugiere analizar los conceptos Rol del jefe y Jefe entrenador. Y para hacerlo desde el punto de vista de los colaboradores, se recomienda analizar los conceptos Autodesarrollo, Autodesarrollo dentro del trabajo y Autodesarrollo fuera del trabajo. Ver Evaluación vertical, Fichas de evaluación, Fichas de evaluación reducida, Medición, Medición de competencias. Codesarrollo. Plan de acción. El “Plan de acción” es uno de los pasos del método codesarrollo, que se propone conducir al participante a la acción a través de la confección de un plan concreto realizado durante el taller de codesarrollo, y que se pone en ejecución inmediatamente después de que el taller concluye. Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller de codesarrollo. Relacionar con Autodesarrollo, Guías de desarrollo dentro del trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo.

© GRANICA

Evaluación

Codesarrollo. Seguimiento. El “Seguimiento“ es uno de los pasos del método codesarrollo, el cual propone un seguimiento posterior al taller de codesarrollo. Este podrá ser realizado por el instructor que ha llevado a cabo la actividad o por el jefe directo de los participantes, como se verá más adelante. En el taller de codesarrollo inicial se llevan a cabo cuatro pasos, y el seguimiento implica el paso número 5. En el segundo taller de codesarrollo se realizan nuevamente los pasos 1 a 4. La idea se puede visualizar en la Figura 34: Codesarrollo. Secuencia, expuesta en la página 89. El seguimiento implica, además, realizar mediciones del grado de avance o desarrollo de los participantes de la/s actividad/es de codesarrollo. Dicho seguimiento podrá ser individual o colectivo (es decir, para grupos de personas). Ver Codesarrollo, Codesarrollo. Pasos, Taller de codesarrollo. Relacionar con Jefe entrenador.

94 • COD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Codesarrollo. Seguimiento colectivo. Para realizar un seguimiento de la efectividad de acciones de codesarrollo para un grupo de personas, las mediciones deben realizarse por ítems similares en varios períodos; de ese modo la comparación será válida y permitirá conocer el grado de eficacia de las acciones encaradas. Véase la Figura 39. Como puede observarse en la figura, si las brechas detectadas en una medición posterior a las acciones de codesarrollo son menores a las previas, eso significa que, para ese colectivo de personas, dichas acciones han sido eficaces. Respecto de cuánto tiempo debe transcurrir entre una medición y otra, en relación con conocimientos se pueden realizar mediando un período breve; en cambio, para competencias se sugiere dejar pasar varios meses, idealmente un año, ya que las personas invo-

lucradas deberán modificar comportamientos y esto siempre requiere más tiempo. Ver Codesarrollo. Seguimiento. Codesarrollo. Seguimiento individual. Para realizar el seguimiento de acciones de codesarrollo o formación en materia de competencias y/o conocimientos se deben realizar varias mediciones; por ejemplo, evaluar las capacidades (conocimientos y/o competencias) antes del inicio de las actividades de codesarrollo y en períodos posteriores, idealmente más de una vez. En cuanto al tiempo que debe transcurrir entre una medición y otra, habrá que considerar lo más conveniente según el tema de que se trate; en unos casos se pueden realizar con intervalos cortos (por ejemplo, para conocimientos), y en otros (para competencias, por caso) se sugiere dejar pasar varios meses, idealmente un año, ya que cada persona involucrada deberá modificar

FIGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo

INTERNO

CONOCIMIENTOS

Para una organización en particular

A MEDIDA COMPETENCIAS Competencias / Valores

ABIERTO

CONOCIMIENTOS

Participantes pertenecientes a distintas organizaciones

CONCEPTOS ESTÁNDAR COMPETENCIAS Competencias / Valores

COD • 95

Términos

para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

comportamientos, y esto siempre requiere más tiempo (Figura 40). Como puede observarse en la figura, luego de un período se ve que las brechas son menores: las acciones de codesarrollo –en ese caso– han sido eficaces. Ver Codesarrollo. Seguimiento. Codesarrollo. Taller de. Ver Taller de codesarrollo. Este término se relaciona con la herramienta número 9 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Colaboración (1). Definición de la competencia:

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador

FIGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual Año 3

Colaborador 2

Mediciones posteriores Año 2

Colaborador 2

BRECHA

Año 1

Colaborador 2

Medición al inicio del codesarrollo

BRECHA

Si la brecha es menor, las acciones de codesarrollo son eficaces

© GRANICA

96 • COL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Colaboración (2). Brindar apoyo a otros, respondiendo a sus necesidades y requerimientos, así como a sus problemas o dudas. Colaborador. Persona que coopera con otra. En el ámbito de las organizaciones el término se utiliza para denominar a las personas que trabajan bajo la conducción de otra/s. Colectivo (de personas). Grupo de personas que comparten algún atributo (por ejemplo, trabajan en una misma área). Comisiones. Es uno de los métodos de remuneración variable más antiguos y consiste en la aplicación de porcentajes sobre algún factor (por ejemplo, ventas, cobranzas, o sobre ambos conceptos). Su aplicación generalizada está en relación con las áreas de ventas y cobranzas, y en especial entre aquellos que llevan adelante la gestión concreta de vender y/o cobrar. Ver Remuneraciones variables.

Cómo. Se utiliza esta palabra en relación con la evaluación del desempeño. Se denomina “cómo”, en este contexto, a la forma de realizar las tareas y alcanzar resultados y objetivos; en este caso, la “forma” de hacer las cosas se relaciona con las competencias utilizadas a través de los comportamientos evidenciados, durante el período en evaluación. Ver Evaluación vertical. Cómo llevarme bien con mi jefe. Ver Programas para jefes - Cómo llevarme bien con mi jefe. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Comparar para elegir entre varias opciones. Ver Elegir entre varias opciones. Comparación de candidatos. Secuencia sugerida. En un proceso de selección o en cualquier otra instancia donde se deba elegir entre dos o más opciones de candidatos a un puesto, se debe cotejar lo requerido por la posición con las capacidades de cada aspirante. Para la toma de decisiones relacionadas con los recursos humanos es posible aplicar téc-

FIGURA 41. Comparación de candidatos. Secuencia sugerida

1

0 RESTRICCIÓN

Los casos fuera del rango no son considerados

SÍ

NO

2

3

EXPERIENCIA

CONOCIMIENTOS

COMPETENCIAS

Primer nivel de análisis

Segundo nivel de análisis

Tercer nivel de análisis

Términos

nicas cuantitativas; entre otras, las recomendadas cuando deben tomarse decisiones bajo incertidumbre. Todas las mediciones realizadas sobre personas pueden inscribirse dentro de la incertidumbre, no solo por la dificultad intrínseca de la medición de personas sino porque, además, en materia de Recursos Humanos se “mide” o evalúa a una persona por lo vivido (el pasado, incluso reciente) para tomar decisiones, en todos los casos, de futuro. Primero se deben identificar las restricciones, es decir, aquellos factores que, por alguna razón, dejarán por fuera del análisis a ciertos candidatos. Luego, el primer paso sugerido para realizar la comparación será agrupar conceptualmente los distintos aspectos a considerar. En este caso, los requisitos del puesto, tales como experiencia, conocimientos específicos y competencias. La idea expuesta se muestra en la Figura 41. Ver Elegir entre varias opciones. Ver las definiciones de Restricción, Experiencia, Conocimientos, Competencias. Para la comparación de los distintos atributos es posible utilizar la Teoría de las decisiones y Conjuntos borrosos. Compensación. Conjunto conformado por dinero y beneficios con los cuales se compensa o retribuye a un colaborador por el trabajo realizado. Compensación variable. Ver Remuneraciones variables. Compensación variable sobre la base de resultados. Ver Remuneraciones variables sobre la base de resultados. 2

COM • 97

Compensaciones. Ver Remuneraciones, Remuneraciones y beneficios. Competence. Palabra inglesa cuya traducción a nuestra lengua es “competencia”. Su plural puede escribirse de dos maneras: competences o competencies. Ver Competencia (1a). A continuación se indica cómo se denomina “competencia” en otras lenguas: • Alemán: Kompetenzen. • Francés: compétences. • Italiano: competenze. • Portugués: competencia. Compétence. Término en idioma francés cuya traducción a nuestra lengua es “competencia”. Ver Competencia (1a). Competencia (1a). Hace referencia a las características de personalidad, devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo (definición de Martha Alles). Relacionar este término con Modelo de competencias. Competencia (1b). Definición de “competencia” según Spencer & Spencer2. Estos autores aportan, en su definición, que una competencia es una característica profunda de un individuo que se encuentra causalmente relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio de referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral. Competencia (1c). Definición de “competencias” según Levy-Leboyer3. La autora defi ne a las competencias como repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo

Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1993. 3 Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997.

© GRANICA

98 • COM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

que las hace eficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. Las competencias representan un trazo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Competencia (1d). Según la rae, el término “competencia”, en relación con “ser competente”, significa: Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado. Competencia (2). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con el infinitivo del verbo “competir”, significa: Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo. Competencia (3). Según la rae, el término “competencia”, cuando está relacionado con “ser competente” y, a su vez, con “incumbencia”, significa: Atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución de un asunto. Competencia cardinal. Competencia aplicable a todos los integrantes de la organización. Las competencias cardinales representan la esencia de la organización y permiten alcanzar su visión (Figura 42). Ver Competencia (1a). Competencia “del náufrago”. Definición de la competencia: Capacidad para sobrevivir y lograr que sobreviva la organización o área a su cargo en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del mer4

cado, que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general, en un contexto donde, según los casos, la gestión pueda verse dificultada por ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros. Incluye la capacidad de dirigir organizaciones en procesos de cesación de pagos o concurso preventivo de acreedores4.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación FIGURA 42. Competencias cardinales. Su rol en el modelo de competencias Competencias cardinales 1 2 3 4 5

Representan la cultura y “hacia donde va la organización”

Integran, en algún grado, todos los puestos de la organización

La situación de cesación de pagos puede tener diferentes nombres según la legislación de cada país. En la jerga del sector también se la denomina Chapter Eleven, en alusión al número de capítulo correspondiente en la Ley Federal de Bancarrota de los Estados Unidos.

Términos

de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Competencia dominante. Este concepto, que se utiliza en selección de personas, hace referencia a aquellas competencias que por alguna razón son consideradas más relevantes para ese proceso de selección en particular y se utilizan para planear la entrevista. Se recomienda determinar en cada caso y con el futuro jefe (cliente interno desde la perspectiva del área de Recursos Humanos) cuáles son las competencias dominantes. Ver Competencia (1a). Competencia específica. Competencia aplicable a colectivos específicos, por ejemplo, un área de la organización o un cierto nivel, como el gerencial. Ver Competencia (1a). Competencia funcional. Ver Competencia específica. Competencia genérica. Ver Competencia cardinal. Competencia institucional. Ver Competencia cardinal. Competencia profesional (OIT). Ver Competencias laborales. Competencia técnica. Ver Conocimiento. Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente conocimientos o habilidades básicas) que se necesitan en un empleo para desempeñarse adecuadamente. Competencias de punto inicial son, por ejemplo, para un vendedor, el 5

COM • 99

conocimiento del producto que ofrece; para un empleado administrativo, el conocimiento necesario para utilizar un procesador de texto. Competencias diferenciales. Estos factores distinguen a las personas de niveles superiores de los demás. Por ejemplo, la competencia orientación al logro, que implica establecerse objetivos más altos que los que la organización requiere. Ver Competencia (1a). Competencias laborales (OIT). Para definir este término se utilizarán definiciones de algunos organismos internacionales relacionados. Sobre el particular, cinterfor (de la oit)5 dice: Existen múltiples y variadas defi niciones en torno a la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identifi cada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada. La mayoría de las defi niciones de competencias laborales plantean una mezcla de conceptos necesarios para desempeñarse adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias para un desempeño adecuado. En un documento del Consejo mexicano de Normalización y Certificación de Competencias Laborales –CoNoCer6 –, de 1998, donde se presenta el modelo a aplicar en ese país en la materia, se determina que las “competencias laborales” son la capacidad produc-

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, perteneciente a la Organización Internacional del Trabajo (oit). 6 En México: CoNoCer, miembro de cinterfor.

© GRANICA

100 • COM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

tiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona –en su carácter de trabajador– y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador resulta posible si y solo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. En otras partes del mencionado documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario, y en algunos países se han aplicado en relación con la educación. Más allá del nivel educacional que abarque, en nuestra opinión, la principal diferencia que esta concepción de las 7

competencias tiene con la metodología de Gestión por competencias radica en el punto de partida. En resumen, las competencias laborales fijan su atención en el individuo, que puede o no pertenecer a una organización. La oit promueve la certificación de las competencias laborales de los individuos como una forma de incrementar su empleabilidad. Si se desea actuar sobre la empleabilidad de las personas, en especial sobre la de aquellas que no tienen trabajo, promover este tipo de programas será una gestión muy útil para la sociedad. Ver Competencias laborales. Certificación. Relacionar con Gestión por competencias. Dos enfoques, OIT. Competencias laborales. Certificación. La expresión “certificación en competencias laborales” hace referencia al proceso formal en el cual una persona recibe una determinada formación y, en consecuencia, obtiene un certificado o diploma en el cual consta su grado de calificación en relación con una determinada actividad (usualmente, un oficio). Según cinterfor (de la oit)7, la certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos

Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional, perteneciente a la Organización Internacional del Trabajo (oit).

COM • 101

Términos

FIGURA 43. Competencias laborales: Certificación

Conocimientos

Habilidades Normas de la OIT sobre Competencias Laborales

Un trabajador que se ha formado en la práctica

Destrezas

Actitudes Fuente: Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral – (CONOCER México)

La OIT promueve la Certificación en competencias laborales de personas que desempeñan un oficio y se han formado en la práctica

evaluados. Ello no necesariamente asegura que se esté haciendo una evaluación de competencias (Figura 43). Competencias y comportamientos. Relación. Ver Relación entre competencias y comportamientos. Competente. Persona con los conocimientos y competencias adecuados para desempeñar un trabajo, tarea u oficio determinado. Competenze. Término en idioma italiano que significa “competencia”. Ver Competencia (1a). Competir. Pugnar, rivalizar con, contender. Sustantivos relacionados: competición, competencia, competidor, competitividad. Adjetivo: competitivo. Comportamiento. Aquello que una persona hace (acción física) o dice (discurso). Sinónimo: conducta. Relacionar con Diccionario de comportamientos, Modelo de competencias. Comportamiento humano. Esta expresión hace referencia a un contexto amplio y ge-

© GRANICA

neral que deberá ser estudiado por otras disciplinas. En el ámbito de las organizaciones se trabaja con un concepto más restringido, es decir, se define el comportamiento deseado dentro del ámbito de cada organización, en función de sus objetivos y estrategia. Ver Comportamiento. Relacionar con Diccionario de comportamientos, Modelo de competencias. Comportamiento individual. Esta expresión hace referencia al comportamiento de cada una de las personas, sin relación con un contexto específico. A nivel organizacional, primero se define el comportamiento deseado dentro del ámbito de cada organización, en función de sus objetivos y estrategia, y luego se compara con el comportamiento de cada uno de sus integrantes. Ver Comportamiento. Relacionar con Diccionario de comportamientos, Modelo de competencias.

102 • COM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Comportamiento observable. Ver Comportamiento. Aquel comportamiento que puede ser visto (acción física) u oído (en un discurso). Relacionar con Diccionario de comportamientos, Modelo de competencias. Comportamiento organizacional (CO). Es una disciplina que estudia el comportamiento de las personas en el marco de una organización. Para el estudio del comportamiento de las personas dentro de una organización se pueden identificar dos grandes grupos: • El comportamiento de los supervisores directivos • El comportamiento de los individuos o colaboradores. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Compromiso. Definición de la competencia: Capacidad para sentir como propios los objetivos de la organización y cumplir con las obligaciones personales, profesionales y organizacionales. Capacidad para apoyar e instrumentar decisiones consustanciado por completo con el logro de objetivos comunes, y prevenir y superar obstáculos que interfieran con el logro de los objetivos del negocio. Implica adhesión a los valores de la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II.

Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Compromiso con la calidad de trabajo. Definición de la competencia: Capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia y tomar decisiones para alcanzar los objetivos organizacionales, o del área, o bien los propios del puesto de trabajo, y obtener, además, altos niveles de desempeño. Capacidad para administrar procesos y políticas organizacionales a fin de facilitar la consecución de los resultados esperados. Implica un compromiso constante por mantenerse actualizado en los temas de su especialidad y aportar soluciones para alcanzar los estándares de calidad adecuados.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación

COM • 103

Términos

con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Compromiso con la rentabilidad. Definición de la competencia:

FIGURA 44. Comunicación

El propósito de la comunicación es la correcta comprensión del mensaje.

Capacidad para sentir como propios los objetivos de rentabilidad y crecimiento sostenido de la organización. Capacidad para orientar sus propias acciones y las de sus colaboradores al logro de la estrategia organizacional, racionalizar las actividades y fomentar el uso adecuado de los recursos, a fin de generar un resultado óptimo.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Compromiso organizacional. La expresión hace referencia al compromiso conjunto de los colaboradores de una organización en relación con los objetivos, la visión y la estrategia que esta ha definido, cómo se identifican con dichos conceptos, y qué consistencia tiene este compromiso con respecto al futuro.

© GRANICA

Mensaje

Emisor

Receptor

Comunicación. Transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás a través de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores (Figura 44). Como surge de la figura, en la comunicación existe un emisor, un mensaje y un receptor. El propósito de la comunicación será una adecuada recepción del mensaje emitido. Ver Comunicación. Proceso, Comunicación. Símbolos. Relacionar con Comunicación formal, Comunicación hacia abajo, Comunicación hacia arriba, Comunicación informal, Comunicación interna. Comunicación 2.0. Comunicación en el ámbito de la Web 2.0. Tiene como principios fundamentales la interacción, la colaboración y la horizontalidad. Ver Comunicación, Web 2.0. Comunicación eficaz. Definición de la competencia: Capacidad para escuchar y entender al otro, para transmitir en forma clara y oportuna la información requerida por los demás a fin de

104 • COM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

alcanzar los objetivos organizacionales, y para mantener canales de comunicación abiertos y redes de contacto formales e informales, que abarquen los diferentes niveles de la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Comunicación formal. Aquella información que es transmitida a través de los canales oficiales de la organización. Ver Comunicación. Comunicación hacia abajo. Transferencia de información descendente, desde los niveles superiores hacia abajo en la estructura. Usualmente se asocia con la comunicación de tipo formal brindada por la dirección de la empresa. Comunicación hacia arriba. Transferencia de información ascendente, desde los niveles inferiores hacia los superiores en la estructura de la organización. Usualmente se asocia con la comunicación informal y puede asumir diversas manifestaciones: desde cuestionamientos de los colabo-

radores, hasta una política de puertas abiertas o reuniones fomentadas por los jefes para obtener información de sus colaboradores. Comunicación informal. La comunicación informal puede canalizarse a través de las redes informales dentro de la organización y suele, a su vez, relacionarse con rumores. Ver Comunicación, Rumores. Comunicación interna. Hace referencia a aquella comunicación que circula dentro de un ámbito determinado (en nuestra disciplina, en el ámbito de una organización). Puede asumir distintas formas: escrita u oral, formal o informal, etcétera. Ver Comunicación. Comunicación no verbal. Hace referencia a todos aquellos indicadores, además de las palabras, que comunican ideas, pensamientos, sentimientos, sensaciones de una persona a otra/s. Muchas veces son pequeños gestos inconscientes que, incluso, pueden contradecir las palabras que la persona está diciendo. La comunicación no verbal muchas veces es ignorada por el receptor. Relacionar con Comunicación. Símbolos. Ver diferencias y similitudes con Microcomportamientos. Comunicación. Lenguaje corporal. El lenguaje corporal se considera una forma de comunicación. Por ejemplo: movimiento de manos, balancear el cuerpo, cruzar o descruzar los brazos, etcétera. Relacionar con Comunicación. Símbolos. Comunicación. Proceso. La comunicación implica un proceso que se inicia cuando el emisor elabora una idea que conforma un mensaje a transmitir. Para ello utiliza ciertos símbolos –uno de ellos es la palabra–, y luego realiza la transmisión. Esta puede adquirir innumerables variantes. Entre la transmisión y la recepción pueden surgir interferencias.

COM • 105

Términos

FIGURA 45. Comunicación. Proceso Receptor Emisor

Aceptación y uso

Mensaje

Símbolos

Símbolos

(interpretación)

Transmisión

Recepción

Eventuales interf erencias

Las ideas expresadas se muestran en la Figura 45. Ver Comunicación. Comunicación. Símbolos. Para comunicarnos las personas utilizamos mucho más que la palabra. En la Figura 46 siguiente se presenta

Cuando el mensaje es recibido por el receptor, este debe interpretar los símbolos utilizados. Una vez que el mensaje es comprendido, el receptor podrá aceptarlo o no y, luego, decidir su uso o aplicación. FIGURA 46. Comunicación. Símbolos Gráficos

Imágenes Verbal

Contacto visual

Fotos / videos

Movimiento de ojos

Movimiento de manos Balancear el cuerpo

Lenguaje corporal

Sonrisas

Palabras

Algo que se hace

Escrita

Acción

Se dice una cosa, se hace otra

© GRANICA

Suspirar/ bostezar Gestos con el rostro

Algo que no se hace

(no verbal)

Cruzar brazos / piernas

La interpretación puede ser subjetiva y sujeta a un amplio margen de error

106 • COM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

una síntesis de los distintos tipos de símbolos, agrupados por: palabras, imágenes, acciones no verbales y lenguaje corporal. Cada uno de ellos, a su vez, se abre en otros; por ejemplo, la palabra puede ser escrita u oral, etcétera. Ver Comunicación. Relacionar con Comunicación no verbal, Comunicación verbal. Comunicación verbal. Aquella comunicación que se realiza a través del lenguaje oral, utilizando palabras. Relacionar con Comunicación. Símbolos, Comunicación no verbal, entre otros. Concepto. Construcción lógica basada en percepciones observables a partir de la experiencia. Es una abstracción realizada alrededor de aspectos de la realidad que poseen elementos comunes entre sí. Conciencia organizacional. Definición de la competencia: Capacidad para reconocer los elementos constitutivos de la propia organización, así como sus cambios; y comprender e interpretar las relaciones de poder dentro de ella, al igual que en otras organizaciones –clientes, proveedores, etc.–. Implica la capacidad de identificar tanto a aquellas personas que toman las decisiones como a las que pueden influir sobre las anteriores. Implica ser capaz de prever la forma en que los acontecimientos o las situaciones afectarán a las personas y grupos dentro de la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del

diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Conciliar vida profesional y personal (balance vida-trabajo). El concepto “conciliar vida profesional y personal” hace referencia a la tarea constante que todas las personas realizan para llevar adelante, con equilibrio, su desarrollo laboral y profesional, por un lado, y por otro la plena realización de las necesidades y deseos personales. El varón y la mujer necesitan, por razones económicas y psicológicas, crecer en el ámbito laboral, lo que sin duda implica un proceso altamente demandante. Pero también anhelan disponer de energías suficientes para su dimensión personal, que no solo está referida a la familia sino a una variedad de intereses y anhelos. La conciliación entre los diferentes planos es de interés tanto individual como organizacional. Hasta no hace muchos años esta temática se denominaba balance vida-trabajo y estaba referida, generalmente, a la situación de la mujer. Hoy en día, y más aún entre las nuevas generaciones, la armonía de intereses personales se considera una problemática de todos, independientemente del sexo o el nivel socioeconómico. Ver Intereses personales. Ver Programas para jefes - Conciliar vida profesional y personal (balance vida-trabajo). Ver Anexo de libros de Martha Alles.

Términos

Relacionar con Generaciones, Millennials, Generación 2020. Conducción de personas. Definición de la competencia: Capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente, brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Conducta . Ver Comportamiento. Conducta observable. Ver Comportamiento observable.

© GRANICA

CON • 107

Conferencia o clase magistral. Disertación, usualmente a cargo de un experto, sobre un tema específico. Confl icto. El término ”conflicto” puede implicar desde una cuestión que es materia de discusión entre las partes hasta un enfrentamiento por falta de acuerdo en alguna temática en particular. Confl icto en las organizaciones. El conflicto, en el ámbito de las organizaciones, puede ocurrir con un colaborador en particular, con un grupo o entre varios. También puede haber conflicto con otras organizaciones. Ver Conflicto. Confl icto intrapersonal. La expresión hace referencia a cuando una persona debe asumir al mismo tiempo roles contrapuestos. En el ámbito de las organizaciones se pueden mencionar como ejemplos: • Un jefe que al mismo tiempo es colaborador. En un rol debe asumir un cierto comportamiento, como por ejemplo, el de jefe. Y, al mismo tiempo, como colaborador, desearía asumir uno contrapuesto al primero. • En la conciliación entre la vida profesional y la personal, en ocasiones, una persona puede verse sumida en un conflicto entre sus diferentes intereses. Ver Conflicto, Jefe, Colaborador, entre otros. Relacionar con Conciliar vida profesional y personal, Programas para jefes, entre otros. Conflictos intergrupales. La expresión hace referencia a aquellos conflictos que se presentan entre distintos grupos o áreas de la organización. Ver Conflicto. Confl ictos interpersonales. La expresión hace referencia a aquellas situaciones en las que una persona entra en conflicto con otra; por ejemplo, por una mirada diferente sobre un mismo tema.

108 • CON

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Si estas diferencias no son conciliables, pueden surgir conflictos importantes. Ver Conflicto. Conjuntos borrosos (Fuzzy sets). Un conjunto borroso o fuzzy es una clase de objetos con un grado de pertenencia continuo. Dicho conjunto se caracteriza por una función de pertenencia que asigna a cada objeto un grado de pertenencia evaluable entre cero y uno. La mención a “conjuntos borrosos” en una obra sobre Recursos Humanos se realiza porque todas las decisiones que se toman en el marco de una organización en materia de personas se hace bajo incertidumbre. En la materia que nos ocupa, por ejemplo, al evaluar personas, se le asigna al concepto evaluado una posibilidad de ocurrencia entre cero y uno. Si el instrumento de medición es de calidad, la medición dará una información más cercana a 1, o sea, certeza de ocurrencia. Ver Comparación de candidatos. Secuencia sugerida, Elegir entre varias opciones, Teoría de las decisiones. Conjuntos nítidos. La expresión “conjuntos nítidos” es la opuesta a “conjuntos borrosos”. Se utiliza para diferenciar la pertenencia o no a una determinada categoría de elementos. En nuestra temática, los Recursos Humanos, los conjuntos nítidos podrán tener aplicación en algunos aspectos en relación con las personas que no requieran proceso de evaluación alguno. Por ejemplo, la pertenencia a una determinada edad: colaboradores en edad de jubilación, 65 años o más. Cuando la característica deba ser medida –por ejemplo, grado de desarrollo de una competencia– se deben utilizar conjuntos borrosos.

Relacionar con Comparación de candidatos. Secuencia sugerida, Conjuntos borrosos, Elegir entre varias opciones, Teoría de las decisiones. Conocimiento. Conjunto de saberes ordenados sobre un tema en particular, materia o disciplina. Los conocimientos también son denominados por otros autores como “competencias técnicas”, expresión que no aconsejamos dado que puede crear confusión, en especial entre los no expertos en Recursos Humanos. Relacionar este término con Modelo de conocimientos. Conocimiento de la industria y el mercado. Definición de la competencia: Capacidad para comprender las necesidades de los clientes y consumidores, tanto nacionales como internacionales. Implica conocer las tendencias y oportunidades del mercado, las amenazas de las empresas competidoras, los puntos fuertes y débiles de la propia organización, y el marco regulatorio, además de conocer a fondo los productos y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación

Términos

de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Conocimientos técnicos. Definición de la competencia: Capacidad para poseer, mantener actualizados y demostrar todos aquellos conocimientos y/o experiencias específicas que se requieran para el ejercicio de la función a cargo, y mantener de manera constante el interés por aprender y compartir con otros los conocimientos y experiencias propios.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Consistencias laborales. Ver Referencias laborales. Consultor (persona física). Persona experta en una determinada disciplina que asesora a otros profesionalmente.

© GRANICA

CON • 109

Consultora (fi rma). Ver Empresa de consultoría. Consultoría. Ver Asesoría, Empresa de consultoría. Contratación. En el marco de la disciplina de Recursos Humanos el término “contratación” hace referencia a los aspectos finales de un acuerdo de ingreso de una persona a una organización. Ver Negociación, Oferta por escrito. Contratación externa. En el marco de la disciplina de Recursos Humanos el término “contratación externa” hace referencia al proceso de selección tercerizado, usualmente bajo la forma de outsourcing. Ver Outsourcing. Contrato. Convenio entre dos partes o más, todas legalmente responsables. En el marco de la disciplina de Recursos Humanos el término “contrato” hace referencia a los factores o ítems que integran el acuerdo de ingreso de una persona a una organización, bajo relación de dependencia. Adicionalmente, el término también puede hacer referencia a una relación laboral con fecha de finalización. Ejemplo: Se firmó un contrato por cuatro meses. Ver Negociación, Oferta por escrito. Contrato económico. Relación de tipo legal entre una organización y un empleado –usualmente bajo la modalidad de relación de dependencia– por efecto de la cual tiempo, talento y energía se cambian por dinero, horarios y condiciones de trabajo razonables. Ver Negociación, Oferta por escrito. Contrato laboral. Documento donde se especifican en detalle las condiciones de la relación laboral tanto para la empresa como para el colaborador. Ver Contrato, Negociación, Oferta por escrito.

110 • CON

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Contrato psicológico. Este concepto hace referencia a la suma de expectativas no escritas, tanto del empleado como del empleador, sobre las que se sustancia la relación laboral. Este contrato se mantiene en el tiempo siempre y cuando esas expectativas mutuas se vayan cumpliendo. Coping. Palabra en idioma inglés. Hace referencia a la capacidad para afrontar exitosamente una dificultad. En el contexto de la disciplina que nos ocupa, los Recursos Humanos, el término se utiliza para identificar la capacidad para enfrentar las presiones extraordinarias del contexto social actual. Lamentablemente, el contexto social es crítico y este factor está ejerciendo presiones sobre la calidad de vida de las personas, de modo que cualquier problema latente se verá incrementado o aflorará de manera imprevista en circunstancias como las actuales. Las estrategias para enfrentar estas dificultades que, habitualmente, podrían resultar exitosas, pueden llegar a ser insuficientes en situaciones especialmente críticas, lo que genera angustia y desorientación. Relacionar con Agotamiento, Estrés, Conciliar vida profesional y personal, entre otros. Corazón del negocio (core business). La expresión “corazón del negocio” –usualmente utilizada en idioma inglés: core business– hace referencia a la actividad principal de una organización, cualquiera sea su tipo. No implica necesariamente una actividad comercial o lucrativa, sino aquella que representa la razón de ser de la organización, que puede tratarse de una empresa comercial, pero también de una organización dedicada al bien común o un ente estatal público. Core business. Ver Corazón del negocio.

Core competences. Ver Competencias cardinales. Correo electrónico. Servicio de transmisión de mensajes que son enviados y recibidos a través de Internet. El término hace referencia, a su vez, a cada mensaje individual. En inglés el término equivalente es e-mail, ampliamente difundido en todo el mundo. Cosmopolita. Persona que puede desempeñarse en ámbitos y culturas diferentes a la propia. Relacionar con Ciudadanos globales, Globalización. Cosmopolitismo. Capacidad para adaptarse a otras culturas. Este concepto es de suma relevancia en el contexto actual, especialmente en relación con la disciplina de Recursos Humanos, ya que las organizaciones necesitan, cada día más, contar entre sus fi las con colaboradores con esta capacidad. Tanto para relacionarse con personas de diferentes culturas como, quizá con menor frecuencia, trasladarse a otras ciudades o países. El cosmopolitismo puede ser interno o externo Ver Cosmopolitismo externo, Cosmopolitismo interno. Relacionar con Ciudadanos globales, Globalización. Cosmopolitismo externo. Capacidad para adaptarse a otras culturas de países y/o regiones diferentes al/la propio/a. Cosmopolitismo interno. Capacidad para adaptarse a otras culturas de ciudades, estados o provincias y/o regiones diferentes al/la propio/a, dentro del país de origen. Costo para el empleador. Ver Salario para el empleador. Counseling o counselling. Orientación psicológica, académica, universitaria, etcétera.

Términos

Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Los términos counseling y counselor se utilizan en relación con actividades de consejo personal sobre la carrera u otras actividades. Relacionar su utilización con Outplacement y Desvinculación asistida. Counselor o counsellor. Consejero, orientador. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y así se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Los términos counseling y counselor se utilizan en relación con actividades de consejo personal sobre la carrera u otras actividades. Relacionar su utilización con Outplacement y Desvinculación asistida. Credibilidad técnica. Definición de la competencia: Capacidad para alcanzar con precisión los objetivos planteados y superar los estándares de calidad establecidos, al comprender la esencia de los problemas complejos, generar soluciones prácticas y aplicables, y brindar beneficios tanto para el cliente como para la organización. Capacidad para generar confianza en los demás por su desempeño profesional y constituirse en un referente a quien consultar. Implica ser reconocido por poseer sólidos conocimientos y experiencia.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. 8

COU • 111

Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Cuadernillo del participante. Material de trabajo estructurado que facilita al participante de, por ejemplo, un taller de codesarrollo, la resolución de ejercicios y otras actividades relacionadas, así como su autoevaluación y plan de acción. Cuadro de mando integral. Los autores Kaplan y Norton son los creadores de este modelo de gestión empresarial. Comienzan su labor investigadora en 1990, con la profunda convicción de que los modelos basados en indicadores financieros se encontraban completamente obsoletos. Su labor se materializó en el libro The Balanced Scorecard, publicado en 1996. Este modelo consiste en un sistema de indicadores financieros y no financieros que tienen como objetivo medir los resultados obtenidos por la organización. Denominado en español Cuadro de mando integral 8, el modelo combina indicadores financieros (de pasado) con los no financieros

Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 1997.

© GRANICA

112 • CUA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 47. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - I

Económico-nancieros

Cliente/mercado

4 objetivos para poner la estrategia en acción

Procesos internos

Formación y crecimiento

Fuente: Norton y Kaplan

(de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.

La importancia de los activos intangibles ha sido también ampliamente considerada por Kaplan y Norton en el libro ya mencionado, en el que se incluyen cuatro tipos de objeti-

FIGURA 48. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) - II Mapa estratégico representa los planes estratégicos para alcanzar la Visión Aspectos financieros

Clientes

Aspectos operativos

Estrategia

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

CUA • 113

Términos

El Cuadro de mando integral tiene como propósito fundamental que la estrategia no constituya una información de uso restringido de la Dirección de la organización sino que, por el contrario, tanto la visión como la estrategia y los planes específicos relacionados lleguen a cada una de las áreas y personas que integran la organización. Para ello la estrategia debe comunicarse de manera clara, pero al mismo tiempo se debe proveer a todas las personas de la formación necesaria junto con la debida retroalimentación para su comprensión. Este último aspecto es el que conecta el Balanced scorecard con la Gestión de Recursos Humanos por Competencias, ya que ambas metodologías proponen la formación y el crecimiento del personal en función de la visión y la estrategia organizacionales. Cuadro de mando integral y modelo de competencias. Como puede verse en la explicación del modelo de competencias, para su

vos a ser considerados equilibradamente para poner la estrategia en acción. En la página anterior se expone la Figura 47 basada en la obra de Kaplan y Norton, quienes identifican cuatro objetivos estratégicos principales: los aspectos económicos y financieros, clientes y mercado, procesos internos, y aspectos relacionados con los recursos humanos, formación y crecimiento. En la Figura 48 se expone un esquema tomado de la implementación práctica en empresas del modelo denominado Cuadro de mando integral. Allí se pueden observar cuatro grandes grupos de temas que, a su vez, se dividen en subtemas, según corresponda en cada caso en particular. El modelo se subdivide en: • Aspectos financieros. • Clientes. • Aspectos operativos. • Estrategia. Aquí se incluyen los temas relacionados directamente con el personal.

FIGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Aspectos principales

Aspectos financieros

Clientes

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Aspectos principales Aspectos operativos

Estrategia

© GRANICA

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

114 • CUE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cuestionario. Documento estructurado con preguntas que obedece a un propósito definido. Cuestionario para el relevamiento de puestos / Cuestionario para el análisis de puestos. Documento estructurado para el relevamiento de información sobre nuevos puestos o bien para la confirmación de información sobre puestos ya existentes. Cuestionarios de preselección. Documento estructurado que permite la recolección anticipada de información -sobre los postulantes-, previo a la entrevista de selección. Cultura. Conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que comparten los miembros de una organización. Relacionar con Cultura organizacional, Naturaleza de las organizaciones, Patrones de comportamiento, entre otros. Cultura de la conectividad. La expresión hace referencia a la fuerte tendencia a estar cada vez más conectados a Internet a través de diferentes opciones: ordenadores, notebooks /

definición se toma en cuenta la misión, la visión y la estrategia de la organización. Cuando una organización utiliza para sus planes estratégicos el método denominado Balanced scorecard o Cuadro de mando integral –como ha sido traducido a nuestra lengua–, será este el documento a partir del cual se definirá el referido modelo de competencias. Para ello primero se deben identificar los principales conceptos que conforman el Cuadro de mando integral. La idea se expresa en la Figura 49. Una vez identificados en el mapa estratégico los aspectos principales, estos serán los que se tomarán en cuenta para definir las competencias necesarias. Véase la Figura 50. En resumen, el mapa estratégico del Cuadro de mando integral (Balanced scorecard) será el punto de partida para la definición del modelo de competencias. Ver Cuadro de mando integral. Relacionar con Modelo de competencias.

FIGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Su relación con el Modelo de competencias

Aspectos financieros

Clientes

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Competencias necesarias Aspectos operativos

Estrategia

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Xxxxxxxxxxx xxxx Xxxxxxx

Términos

netbooks, teléfonos con conexión a Internet, entre otras variantes ampliamente difundidas. Si bien la cultura de la conectividad se asocia con las generaciones jóvenes, cada vez más personas pertenecientes a otras generaciones son atrapadas por esta tendencia. Ver Cultura. Cultura organizacional. La expresión hace referencia al conjunto de valores esenciales compartidos en una organización, los cuales proveen información implícita y/o explícita acerca de los comportamientos preferidos en ella. Implica ciertos supuestos, creencias aceptadas, percepciones y sentimientos. Relacionar con Diccionario de comportamientos, Naturaleza de las organizaciones, Patrones de comportamiento, entre otros. Cultura social. La expresión se relaciona con aquellos comportamientos, lenguaje, rutinas, rituales y ceremonias propios de un cierto grupo social. Implica ciertos comportamientos individuales que responden a lo esperado por dicha cultura social. En esta perspectiva, las personas dependen de la cultura a la cual pertenecen. Dentro de una misma organización, también se pueden encontrar culturas sociales diferentes, ya sea por las diversas ubicaciones geográficas de las fi liales, o bien por las diferentes áreas de trabajo a las que pertenecen los colaboradores. La diversidad de culturas sociales puede afectar el comportamiento de las personas. Los directivos y demás personas de la organización deberán estar atentos y comprender estas situaciones, cuando se presenten. Ver Cultura. Relacionar con Cultura organizacional, Diccionario de comportamientos, Naturaleza de las organizaciones, Patrones de comportamiento, entre otros.

© GRANICA

CUL • 115

Cumplimiento de objetivos. Ver Objetivos cumplimiento. Relacionar con Objetivos - rendimiento. Currículum. Ver Currículum vitae. Currículum académico. El currículum académico se confecciona siguiendo el estilo europeo y, como su nombre lo indica, se utiliza para ámbitos académicos, donde se requiere gran detalle en cada uno de los ítems incluidos. Además de la descripción de los aspectos laborales, se les asigna mucha relevancia a los antecedentes académicos en sí mismos: estudios, docencia, investigación, publicaciones realizadas, etcétera. Ver Currículum vitae. Currículum combinado. Modelo de currículum en el cual se combina el estilo funcional con el cronológico. Ver Currículum vitae. Currículum cronológico. Modelo de currículum en el cual se brinda la información ordenada por fechas. Puede comenzar desde los antecedentes más antiguos (ascendente), o desde los más recientes (descendente). Ver Currículum vitae. Currículum cronológico ascendente. Modelo de currículum en el cual se detallan los distintos trabajos indicando organización, puesto, tareas y responsabilidades, comenzando por el primer empleo hasta el presente. Ver Currículum cronológico. Currículum cronológico descendente. Modelo de currículum en el cual se detallan los distintos trabajos indicando organización, puesto, tareas y responsabilidades, comenzando por el empleo actual o último hasta el primer empleo.

116 • CUR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 51. Currículum cronológico descendente

Analista de Finanzas LUCAS MORALES Calle Nº 14, 2908 Ciudad Jardín, Buenos Aires Tel.: 4815-4852 E-mail: [email protected]

ESTUDIOS -Universitarios: Lic. en Administración de Empresas, UADE (Universidad Argentina de la Empresa). -Posgrado: Management of Financial Institutions, University of Oklahoma, EE.UU. Idioma: inglés. Computación: Word, Excel, PowerPoint. EXPERIENCIA COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual Actividad: bebidas Analista Financiero Análisis retornos y riesgos de los proyectos de inversión, reportando a la gerencia financiera. Mercado nacional e internacional. Variables micro y macroeconómicas. Relación con bancos e instituciones financieras de EE.UU. COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998 Analista Financiero Junior Proyecciones financieras para accionistas. Títulos, contratos y acuerdos sobre distribución de ingresos. BANCO BNP 1994-1996 Asistente Financiero Cálculo y liquidación de intereses. Relevamiento de deudores, monto de cada deuda. DATOS PERSONALES Fecha de nacimiento: 07/11/72 Estado Civil: casado, 2 hijos DNI: 53.866.675

Los hechos se relatan en orden cronológico

Comenzar por el trabajo actual o último.

Términos

Es el más utilizado en la actualidad (Figura 51 en la página siguiente). Ver Currículum cronológico. Currículum funcional. Modelo de currículum en el cual se hace referencia a los trabajos / tareas / responsabilidades desempeñados sin mencionar los lugares donde se los llevó a cabo. Ver Currículum vitae. Currículum laboral. Ver Currículum vitae, Currículum modelo americano, Currículum cronológico descendente. Currículum modelo americano o currículum americano. En una hoja se pone toda la información, sin abundar en detalles. Se comienza por un encabezamiento sintético con datos personales, una breve descripción de estudios –solo los muy relevantes–, y una descripción de los trabajos, comenzando siempre por el último. En una línea final es común indicar hobbies, deportes o alguna otra información adicional. En la actualidad, es usual el envío del currículum por correo electrónico. Ver Currículum vitae. Relacionar con Currículum modelo europeo o currículum europeo Currículum modelo europeo o currículum europeo. Este tipo de currículum es –usualmente– más extenso que el denominado “modelo americano” e implica la mención de otros antecedentes adicionales a los requeridos en el ámbito laboral empresarial u organizacional. Su utilización es recomendada para la preparación de un currículum de tipo académico. Ver Currículum vitae. Relacionar con Currículum modelo americano o currículum americano. Currículum vitae. Presentación ordenada de la información laboral de una persona. En diferentes países, la presentación de antecedentes personales y profesionales podrá tener diversas denominaciones:

© GRANICA

CUR • 117

• Currículum vitae. Expresión en Latín que, se podría traducir como “el curso de la vida”. Es ampliamente utilizada a nivel mundial. El término currículum, cuando se desee utilizarlo en plural, no debe llevar el agregado de la “s”, aunque muchos así lo hacen. • Currículum, a secas. Vale el mismo comentario del punto anterior. • CV. Sigla profusamente utilizada como una abreviatura de currículum vitae. • Résumé. Palabra de la lengua francesa, sumamente utilizada en países donde se habla este idioma y también en los Estados Unidos de América. • Hoja de vida. Denominación en nuestra lengua, utilizada en España y varios países de Latinoamérica. Currículum vitae. Distintos tipos. Se pueden distinguir diferentes tipos de currículum. Por su forma de confección: • Currículum combinado • Currículum cronológico • Currículum funcional Por su finalidad: • Currículum académico • Currículum laboral Por su extensión: • Currículum modelo americano o currículum americano • Currículum modelo europeo o currículum europeo En la Figura 52 se expone un esquema simplificado, siendo el modelo americano el de utilización generalizada en el ámbito empresarial. Ver Currículum vitae. Curso. Actividad de formación estructurada para la transmisión de conocimientos. Ver similitudes y diferencias con Seminario y Taller.

118 • CUR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 52. Currículum vitae. Distintos tipos Modelo europeo: varias páginas OTROS INTERESES COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU 1999-Actual ACTIVIDA ACADÉMICA Acvidad: bebidas COCA COLA S.A., Financiero Atlanta, EE.UU 1999-Actual Analista HISTORIA LABORAL Acvidad: bebidas Análisis retornos y riesgos de los proyectos de Analista Financiero HISTORIA LABORAL inversión, reportando a la gerencia nanciera COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU 1999-Actual retornos riesgos los proyectos COCA COLAAnálisis S.A., Atlanta, yEE.UU 1999 - Actual de Acvidad: bebidas - de Analista Financieroreportando a la gerencia nanciera inversión, Actividad: bebidas

Análisis retornos y riesgos de los proyectos de Analista Financiero ESTUDIOS Análisisinversión, retornos reportando y riesgos dealos proyectosnanciera de la gerencia

UNIVERSIDAD DE BUENOS AIRESnanciera (UBA) inversión, reportando a la gerencia

DATOS PERSONALES Nombre y apellido: Lucas Morales Dirección: calle número xx Ciudad Jardin Argenna Buenos Aires

Teléfono: 4815 4852 Correo electrónico: [email protected] Teléfono celular: xxxxxxxx

Currículum vitae de Lucas Morales

Modelo americano: 1 página Analista de Finanzas LUCAS MORALES Calle Nº 14, 2908 Ciudad Jardín, Buenos Aires Tel.: 4815-4852 E-mail: [email protected] ESTUDIOS -Universitarios: Lic. en Administración de Empresas, UADE (Universidad Argentina de la Empresa). -Posgrado: Management of Financial Institutions, University of Oklahoma, EE.UU. Idioma: inglés. Computación: Word, Excel, PowerPoint. EXPERIENCIA COCA COLA S.A., Atlanta, EE.UU. 1999-Actual Actividad: bebidas Analista Financiero Análisis retornos y riesgos de los proyectos de inversión, reportando a la gerencia financiera. Mercado nacional e internacional. Variables micro y macroeconómicas. Relación con bancos e instituciones financieras de EE.UU. COCA COLA EXPORT, Argentina. 1996-1998 Analista Financiero Junior Proyecciones financieras para accionistas. Títulos, contratos y acuerdos sobre distribución de ingresos. BANCO BNP 1994-1996 Asistente Financiero Cálculo y liquidación de intereses. Relevamiento de deudores, monto de cada deuda. DATOS PERSONALES Fecha de nacimiento: 07/11/72 Estado Civil: casado, 2 hijos DNI: 53.866.675

Cursos a través de la computadora - Cursos a través del ordenador. Ver Capacitación on line. Curva de aprendizaje. Gráfico que permite visualizar el grado de incremento de un conocimiento luego de administrado un determinado programa. Dicho gráfico expondrá el grado de éxito de un proceso de aprendizaje, medido sobre la base de algún criterio concreto y a lo largo de un plazo definido. Por extensión podría utilizarse la expresión en relación con competencias. Relacionar con Aprendizaje inteligente, No aprendizaje, Proceso de aprendizaje. Curva de remuneraciones. Gráfico que permite visualizar la relación entre la remuneración de cada uno de los puestos de la organización con las de los demás. Curva de salarios. Ver Curva de remuneraciones.

Bibliografía citada letra “C” Cole, Gerald. Personnel Management. Letts Educational Aldine Place, London, 1997. Kaplan, Robert S.; Norton, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997. Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997. Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1993.

Fuentes consultadas sobre Competencias El tema de competencias es abordado desde diferentes perspectivas; una de ellas, la de mayor desarrollo, es la impulsada desde la oit para el desarrollo de habilidades y oficios. Numerosos organismos nacionales e internacionales, ongs, estudian y trabajan sobre las competencias laborales; solo por citar algunos: • Organización Internacional del Trabajo. Cinterfor. Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación profesional. • En México: Conocer, miembro de Cinterfor.

D

Dar autoridad a los colaboradores. La expresión se utiliza en relación con un método de trabajo y de toma de decisiones conocido por su denominación en idioma inglés: empowerment. Ver Empowerment. Ver diferencias con Delegación. Debilidades. Ver FODA. Defi nición del perfi l. Acción por la cual se definen todas las características que una persona debe tener para ser seleccionada como nuevo colaborador en un puesto de trabajo específico. Usualmente se definen requisitos excluyentes, no excluyentes y competencias requeridas para la posición. Relacionar con Descriptivo de puesto, Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante. Delegación. Dar a otra persona autoridad para ejecutar una tarea y/o para actuar en representación de otra. Ver Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura, Programas para jefes, Rol del jefe. Relacionar con Empowerment. Este término se relaciona con la herramienta N° 47 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Derecho del trabajo. Ver Derecho laboral. Derecho laboral. Rama del derecho que regula el trabajo en relación de dependencia. Desarrollo. Acción de hacer crecer algo, por ejemplo, una competencia o un conocimiento. Si bien el término desarrollo es aplicable tanto al desarrollo de competencias como de

© GRANICA

conocimientos, su uso más frecuente es con relación a competencias (desarrollo de competencias). En cambio, en relación con conocimientos es más frecuente la utilización de los términos “formación” y ”capacitación”. Desarrollo de competencias. Acciones tendientes a alcanzar el grado de madurez o perfección deseado en función del puesto de trabajo que la persona ocupa en el presente o se prevé que ocupará más adelante. Desarrollo de conocimientos. Acciones tendientes a acrecentar un conocimiento, usualmente a través de su utilización (puesta en práctica). Desarrollo de personas. Conjunto de acciones tendientes a hacer crecer las capacidades de una persona en relación con su puesto de trabajo, actual o futuro. Implica el desarrollo tanto de conocimientos como de competencias. Desarrollo del talento humano. Al igual que se explica en relación con el término “desarrollo”, si bien el uso de la expresión “desarrollo del talento humano” es aplicable tanto al desarrollo de competencias como de conocimientos, su uso más frecuente es en relación a las primeras (desarrollo del talento humano basado en competencias). En cambio, en relación con conocimientos es más frecuente la utilización de los términos “formación” y “capacitación”. Ver Desarrollo. Ver Anexo de libros de Martha Alles.

120 DES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Desarrollo ejecutivo. El diseño de planes específicos de desarrollo, tanto en conocimientos como en competencias, para la alta gerencia de la organización, se denomina “desarrollo ejecutivo”. Desarrollo gerencial de los recursos humanos. Bajo esta expresión se hace referencia al desarrollo de personas que ocupan niveles gerenciales o que están dentro de una carrera gerencial, con el propósito de mejorar su desempeño, actual o potencial, en todos los aspectos relacionados con sus puestos de trabajo: conocimientos, desarrollo de competencias y asignación a nuevas experiencias. Relacionar con Cantera de talentos, Mapa y ruta de talentos, entre otros. Desarrollo organizacional (DO). Conjunto de acciones organizacionales que se realizan para modificar, usualmente, aspectos culturales o de comportamiento organizacional. La forma más frecuente de accionar en estos casos es definir un nivel o estándar que se desea alcanzar para luego diseñar acciones para lograrlo. Ver relación con Comportamiento organizacional. Desarrollo por competencias. Acciones tendientes al desarrollo de las personas que integran la organización, diseñadas en función del modelo de competencias de la misma. Se relaciona con muchos términos de este diccionario: Cantera de talentos, Desarrollo del talento humano, Mapa y ruta del talento, entre otros. Desarrollo y autodesarrollo del talento. Definición de la competencia: Capacidad para fomentar e incentivar el crecimiento del talento (conocimientos y competencias) propio y de los demás, y utilizar para ello diversas tecnologías, he-

rramientas y medios, según sea lo más adecuado. Implica la búsqueda del aprendizaje continuo, mantenerse actualizado y poder incorporar nuevos conocimientos a su área de trabajo para obtener mejores resultados en el negocio.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Desarrollo y planes de sucesión. Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos. En este subsistema se diseñan y administran los distintos programas internos para el desarrollo de las personas que ya trabajan en la organización. Los programas internos para el desarrollo de personas pueden ser desde el mencionado en el nombre del subsistema (planes de sucesión) o cualquiera de los mencionados en Mapa y ruta del talento. Los dos más difundidos en el ámbito de las organizaciones son el ya mencionado,

Términos

DES

121

FIGURA 53. Desarrollo y planes de sucesión. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH

Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

planes de sucesión, y los planes de carrera (Figura 53). El desarrollo de las capacidades de las personas –en especial en relación con sus competencias–, los planes de carrera y los planes de sucesión y los demás programas relacionados para el desarrollo de personas dentro de la organización, se han transformado de “buenas prácticas de Recursos Humanos” en ítems para medir el capital intelectual de una organización. Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Modelo para construir talento organizacional. Ver diferencias con Modelo de formación. Descripción de puestos. Acción de analizar y describir los diferentes puestos de la organización. Relacionar con Análisis y descripción de puestos, Descriptivo de puestos, entre otros términos. Descriptivo del cargo. Ver Descriptivo del puesto.

© GRANICA

Descriptivo del puesto. Documento interno donde se consignan las principales responsabilidades y tareas de un puesto de trabajo. Adicionalmente se registran los requisitos necesarios para desempeñarlo con éxito: conocimientos, experiencia y competencias. El documento denominado “descriptivo de puestos” constituye la base de los restantes subsistemas de Recursos Humanos. Sobre la base del descriptivo de puestos se selecciona a los nuevos colaboradores, se evalúa el desempeño y se remunera a los colaboradores que integran la organización, se cuida la equidad interna y externa en estos aspectos, se diseñan las actividades de formación y, por último, se consideran los distintos programas para el desarrollo de personas que se implementen. En estas aplicaciones radica la importancia de contar con descriptivos de puestos confiables y en línea con la estrategia organizacional. La idea se expresa en la Figura 54, donde se ilustra la relación del documento “descriptivo de

122 DES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 54. Descriptivo de puestos. En relación con todos los subsistemas de RRHH

DESCRIPTIVO DEL PUESTO Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

Remuneraciones y beneficios

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo y planes de sucesión

Formación Evaluación de desempeño

puestos” con todos los subsistemas de Recursos Humanos. La información del descriptivo de puestos se plasma en un formulario para cada po-

sición. La forma en que deben incluirse los datos más relevantes se expone en la Figura 55. Ver Análisis y descripción de puestos.

FIGURA 55. Descriptivo del puesto. Formulario DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS • Cardinales • Específicas

DATOS BÁSICOS Y ORGANIGRAMA Se consigna el nombre del puesto y otros datos para identificar su ubicación dentro de la estructura. SÍNTESIS DEL PUESTO En una frase se describe la razón de ser del puesto y los resultados esperados. RESPONSABILIDADES DEL PUESTO Se describen las responsabilidades y tareas calificándolas según su relevancia (Alto, medio, bajo). REQUISITOS DEL PUESTO Se describen los requisitos necesarios para llevar a cabo las responsabilidades: estudios formales, conocimientos (idiomas) y experiencia. COMPETENCIAS Se consignan las competencias y sus grados, tanto las competencias cardinales como las específicas gerenciales y las específicas por área.

Términos

DES

Este término se relaciona con la herramienta N° 10 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Desempeño. Concepto integrador del conjunto de comportamientos y resultados obtenidos por un colaborador en un determinado período. El desempeño de una persona se conforma por la sumatoria de conocimientos (integrados por conocimientos aprendidos tanto a través de estudios formales como informales), la experiencia práctica, y las competencias. Estas últimas pueden o no incluir valores; en este último caso (tratamiento de valores por separado), estos deberían considerarse. Los conocimientos pueden originarse en estudios formales –escolaridad, estudios terciarios y universitarios, tanto en carreras de grado como de posgrado–, o ser fruto de estudios informales, o bien haber sido adquiridos a través de la experiencia. Por otra

parte, y en relación con la figura siguiente, es importante precisar que la experiencia también desarrolla competencias. En resumen, los conocimientos son necesarios y más fáciles de adquirir, siendo las competencias –sin embargo– las que generan un comportamiento exitoso. Estos aspectos deben tenerse en cuenta a la hora de tomar la decisión de designar a una persona para que se desempeñe en un puesto distinto del que ocupa, ya sea frente a la opción de elegir entre dos o más candidatos a desempeñarlo o en el caso de contar con un solo individuo que pueda ocupar esa posición (Figura 56). Desempeño por competencias. La expresión hace referencia a la medición del desempeño de la organización en su conjunto y de los colaboradores en particular, en base al modelo de competencias de la organización. Implica la medición del desempeño de una persona considerando las competencias requeridas para el puesto y a través de la

FIGURA 56. Desempeño

Conocimientos

+

Experiencia

+

Competencias Valores

DESEMPEÑO EXITOSO

© GRANICA

123

124 DES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

observación de su comportamiento, en un período de tiempo determinado (usualmente, un año). Para que esta medición sea eficaz se deberá contar con indicadores de comportamientos (diccionario de comportamientos). Relacionar con Desempeño. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Desempleado. Persona que carece de trabajo por causa ajena a su voluntad. Por lo tanto, una persona que no trabaja pero no desea trabajar o no busca empleo no es considerada desempleada. Existen muchas clasificaciones o categorías de desempleados, entre las más frecuentes se puede citar: • Desempleado circunstancial. • Desempleado estructural. Ver a continuación las definiciones correspondientes. Desempleado circunstancial. El desempleado circunstancial es una persona que, en una primera instancia, posee las capacidades –conocimientos, experiencia, competencias y motivación– necesarias para encontrar un nuevo empleo, en un tiempo razonable. Es capaz de gestionar su propia empleabilidad. Por lo general, los desempleados circunstanciales son personas que están un cierto tiempo sin empleo –el necesario hasta encontrar una nueva ocupación– y que reingresan en el mercado laboral con sus capacidades intactas. Son individuos considerados de alta empleabilidad. Desempleado estructural. El desempleado estructural es una persona que por algún motivo o circunstancia quedó fuera del mercado laboral y que difícilmente podrá reinsertarse en él, excepto que cambie de algún modo alguna (o varias) de sus propias circunstancias.

Es decir, sus conocimientos y competencias, por alguna razón, no son las que se requieren. En muchos casos se deben considerar como causas del desempleo estructural la falta de motivación y algunos otros problemas de tipo psicológico-laborales, como estrés, burnout, secuelas por acoso moral (mobbing), etcétera. Estos problemas deben ser motivo de preocupación y pueden llegar a requerir ser tratados por un profesional. Usualmente, los desempleados estructurales son personas que han entrado en la clasificación de desocupados de larga duración o que, si no lo han hecho aún, seguramente ingresarán en esa categoría. Si no media alguna acción externa que modifique su empleabilidad, tienen muy pocas posibilidades de reingresar en el mercado laboral. Son personas consideradas de baja empleabilidad. Relacionar con Desempleo de larga duración, entre otros. Desempleo. Carencia de trabajo por causa ajena a la voluntad del trabajador. Por lo tanto, una persona que no trabaja pero no desea hacerlo o no busca empleo no es considerada desempleada. Existen muchas clasificaciones o categorías del término desempleo, entre las más frecuentes se puede citar: • Desempleo de larga duración. • Desempleo friccional. • Desempleo prolongado. Ver las definiciones correspondientes a continuación de esta. Ver Desempleado. Relacionar con Desempleado circunstancial, Desempleado estructural. Desempleo de larga duración. El desempleo de larga duración es aquel que sufren las personas que no han tenido trabajo durante un lapso extenso, el cual arbitrariamente se

Términos

ha definido de 12 meses o más. Se incluye en esta categoría a los desempleados ubicados dentro de la fuerza activa de la población. Componentes del desempleo de larga duración: • Extrínsecos: cambios en el mercado laboral, crisis económicas, etcétera. • Intrínsecos: pérdida de competencias y conocimientos por falta de experiencia práctica (no tener empleo), pérdida de confianza en sus capacidades, pérdida de lazos importantes para el acceso al mercado laboral, etcétera. El desempleo de larga duración es una de las causas del desempleo estructural. Es importante recordar que no se considera desempleados a aquellas personas que no buscan empleo por cualquier razón, así como ancianos o minusválidos y otros individuos en situaciones equivalentes. Lamentablemente, se verifican casos de personas que luego de atravesar por desempleo prolongado o de larga duración, pierden el estímulo de buscar trabajo. En estos casos, su categorización es sumamente dificultosa. Relacionar con Desempleo y fila de espera, Desempleado estructural. Desempleo friccional. El “desempleo friccional”1 es el que engloba a aquellos trabajadores que abandonan sus puestos de trabajo antiguos para buscar uno mejor, a los que son despedidos y están buscando uno nuevo, y a los nuevos miembros de la fuerza laboral mientras buscan su primer trabajo. Relacionar con Desempleado circunstancial. Desempleo prolongado. Este concepto se asimila al de “desempleo de larga duración”. En términos generales se considera que si una persona no tiene empleo por un largo 1

DES

período, pierde en forma paulatina sus capacidades laborales. Esto no necesariamente es así en todos los casos; es una definición de tipo general por la cual se considera que el desempleo prolongado dificulta la consecución de un nuevo trabajo. Relacionar con Desempleo y fila de espera, Desempleo de larga duración, Desempleado estructural. Desempleo y fila de espera. El término “desempleo” se define como la carencia de empleo por causa ajena a la voluntad del trabajador. La celeridad de salir de esa situación no deseada es, generalmente, medida en términos estadísticos, por indicadores como, por ejemplo, los años o meses en situación de desempleo o el porcentaje de desempleados con más de un año sin trabajo en un grupo de desocupados. La empleabilidad se considera que está directamente relacionada con la antigüedad en el desempleo. La antigüedad en el desempleo es un factor negativo con relación a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo, y esto se puede graficar en una imaginaria fila de espera, la cual está compuesta, en su primer tramo, por los desempleados que desde hace menos tiempo se hallan en esa condición; ellos son los primeros en la fi la y los que conseguirían primero un nuevo empleo; detrás se ubican los que han entrado en el desempleo de larga duración. Mientras más larga sea la fi la, más difícil será, para las personas que están en ella, conseguir un nuevo empleo. Ver Empleabilidad y fila de espera, Empleablidades diferenciales. Relacionar con Desempleo prolongado, Desempleo de larga duración, Desempleado estructural.

Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economía. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1995.

© GRANICA

125

126 DES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Desmotivación. Situación por la cual una persona o un grupo de ellas han perdido la motivación para trabajar. Esta falta de motivación puede tener diferentes causas: organizacionales, de su área o sector en particular, u obedecer a razones estrictamente personales y no relacionadas directamente con su labor en esa organización. Relacionar con Desempleo y Desempleado, en todas sus variantes y acepciones. Relacionar con Motivación, Conciliar vida profesional y personal, Entrevista, Modelo de competencias, entre otros. Despido. Interrupción de la relación laboral por decisión del empleador. Según las leyes, usos y costumbres de cada país existen varias clases o tipos de despido; los más usuales son: • Despido con causa. La expresión “con causa” hace referencia a acciones no adecuadas por parte del empleado. • Despido sin causa. Es la situación opuesta de la anterior: la expresión hace referencia a que el despido no está basado en una razón atribuible al empleado. Ejemplos: la organización decide disminuir el número de empleados por reducción de actividades, o el puesto ocupado por la persona requiere ciertas capacidades que el empleado no posee porque se han modificado sus requisitos, o situaciones similares donde el empleador tiene una razón para el despido, pero esta no es atribuible al empleado. El tratamiento, desde la perspectiva de Recursos Humanos, debe diferir en cada caso. Para el segundo grupo, usualmente –y así se recomienda–, se aplica una buena práctica denominada “desvinculación asistida”, tam-

bién conocida por la palabra inglesa outplacement. Despido con causa. Se denomina “despido con causa” a aquel que es atribuible a acciones inadecuadas llevadas a cabo por el colaborador, las cuales, usualmente, se encuentran contempladas en la legislación vigente en cada país o región como motivo válido de despido; por ejemplo, algún tipo de inconducta por parte del empleado. Podría darse el despido “con causa” desde la perspectiva del empleador. Ejemplo: una empresa debe desvincular personas porque ha cerrado una fábrica u operación producto de una recesión en el mercado, ya sea esta general o específica de su sector. Sin embargo, si bien el empleador tiene una causa que lo justifica, el despido sería del tipo “sin causa” en la perspectiva del colaborador. Ver Despido. Despido sin causa. Se denomina despido sin causa atribuible al empleado cuando la decisión de desvinculación, si bien puede llegar a estar relacionada con el desempeño del colaborador, no tiene relación con un factor sobre el cual él sea responsable. Ejemplos: la organización decide disminuir el número de empleados por reducción de actividades, o el puesto ocupado por la persona requiere ciertas capacidades que el empleado no posee porque se han modificado sus requisitos, o situaciones similares donde el empleador tiene una razón para el despido pero esta no es atribuible al empleado. Ver Despido. Desplazamiento lateral. Ver Carrera. Desplazamiento lateral. Destrezas . El término destreza hace referencia a habilidades de tipo físico, como la

Términos

DES

destreza para manejar grandes vehículos o utilizar herramental pequeño (por ejemplo, en la relojería) o material de precisión (como un bisturí en medicina). En relación con la disciplina de Recursos Humanos se utiliza este término para designar las capacidades físicas de una persona, como por ejemplo, de motricidad. Desvinculación. Acción y efecto de interrumpir una relación (en Recursos Humanos, por supuesto, de tipo laboral). Usualmente el término se utiliza para mencionar el hecho de que la ruptura del vínculo se produce por decisión del empleador. Desvinculación asistida. Programa especialmente diseñado para apoyar a una persona que debe afrontar una desvinculación no deseada. Es ampliamente conocido por su denominación en inglés: outplacement. El programa mencionado consiste en una serie de reuniones presenciales, análisis y reflexión de la situación, diversos role playing y actividades diversas junto con otras

FIGURA 57. Desvinculación asistida. Dos planos

Interno e individual • Contener el impacto emocional de la desvinculación • Eventualmente, redenir objetivos profesionales

© GRANICA

Externo: mejorar la empleabilidad Manejar todos los aspectos inherentes al marketing personal

127

que el participante debe realizar por su propia cuenta, a fi n de orientarlo y prepararlo eficazmente para la búsqueda de un nuevo empleo. Usualmente, un programa de desvinculación asistida acciona en dos planos, interno y externo. La idea se expone en la Figura 57. Relacionar con Marketing personal. Desvinculaciones de personal. Evitar errores. Los errores más frecuentes en materia de desvinculaciones provienen de una mala comunicación: personas que se enteran por vías inadecuadas de que serán despedidas; comunicaciones de despido que se realizan de manera inadecuada. Además, puede darse el caso de empresas que intentan desatender las leyes vigentes en materia de indemnizaciones a los colaboradores despedidos, y otras que no proveen de ayuda a las personas desvinculadas. Estos son sólo algunos ejemplos de desvinculaciones inadecuadas. Relacionar con Desvinculación asistida. Detección de necesidades en Formación. Ver Necesidades - Etapa Plan de formación. Detección de necesidades en Selección. Ver Perfil de la búsqueda. Determinación de brechas (inventario). Proceso interno organizacional mediante el cual se coteja lo requerido por un puesto (conocimientos, competencias, valores, experiencia) con el desarrollo o la presencia de cada uno de los ítems mencionados en el ocupante de la posición. Ver Determinación temprana de brechas (inventario). Relacionar con Fichas de evaluación, Elegir entre varias opciones. Determinación temprana de brechas (inventario). Proceso interno de medición de competencias por el cual se compara lo

128 • DIA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

requerido por el puesto con las competencias de su ocupante. La eventual diferencia entre ambos se denomina “brecha”. Cuando esta medición se realiza al inicio de la implantación del modelo de competencias, se la denomina “temprana”, ya que permite realizar a tiempo acciones de desarrollo y, de este modo, achicar las referidas brechas antes de que la situación plantee dificultades en el desempeño. Si bien su utilización más difundida es la evaluación de competencias, la determinación temprana de brechas puede realizarse, además, en relación con: • Conocimientos, al implementar un modelo de conocimientos. • Valores, al implementar un modelo de valores. Las herramientas que se pueden utilizar, tanto para medir competencias y valores como para evaluar conocimientos, son la ficha de evaluación y la ficha de evaluación reducida.

Las ideas expresadas se exponen en la Figura 58. La determinación temprana de brechas o inventario de brechas, forma parte de los pasos iniciales en la puesta en marcha del modelo de competencias. En la Figura 59 se exponen los pasos iniciales de la implantación de un modelo, los cuales concluyen con el inventario (determinación de brechas). Ver Elegir entre varias opciones. Este término se relaciona con la herramienta N° 11 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Ficha de evaluación, Ficha de evaluación reducida, Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, Modelo de valores. Diagnóstico circular. Proceso estructurado para medir las competencias de los colaboradores de una organización en el cual participan múltiples evaluadores. Se denomina

FIGURA 58. Determinación temprana de brechas. Inventario

DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos Organigrama

FICHAS DE EVALUACIÓN ü ü ü ü

Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto

COMPETENCIAS • Cardinales • Específicas

ü ü

DIA • 129

Términos

FIGURA 59. Determinación temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales

1

Definir Competencias En base a Misión, Visión y Estrategia

MODELO DE COMPETENCIAS

2 TRILOGÍA

ASIGNACIÓN A PUESTOS

Preparar diccionarios Trilogía

INVENTARIO

Diccionario de competencias

3

Asignar competencias a puestos

Diccionario de comportamientos

Diccionario de preguntas

“circular” en alusión a que una persona es evaluada por su entorno de trabajo: sus superiores, pares y subordinados, además de por ella misma (autoevaluación).

4

Inventario Determinación de brechas

En ocasiones la evaluación incluye la opinión de clientes internos y/o externos. Según el diseño que se establezca en cada caso, los resultados de la evaluación circular podrán

FIGURA 60. Diagnóstico circular

TALLERES Jefes que evalúan colaboradores Colaboradores que evalúan a sus jefes Pares que evalúan a pares

© GRANICA

130 • DIA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

ser entregados tanto a los jefes de los evaluados como al área de Recursos Humanos. Esta es la principal diferencia entre esta evaluación y la evaluación de 360° o feedback 360°, según su denominación en idioma inglés. Para la realización del diagnóstico circular se sugiere utilizar la ficha de evaluación reducida combinada con la ficha de evaluación. Las ideas expresadas se exponen en la Figura 60 de la página anterior. El diagnóstico circular puede ser aplicado en diversas circunstancias. Como puede apreciarse en la Figura 61, a través de esta forma de evaluación es posible determinar la adecuación persona-puesto, detectar necesidades de formación, medir el desempeño, y utilizar esta información para aplicarla en los distintos programas internos orientados el desarrollo de los colaboradores que integran la organización. Ver Elegir entre varias opciones. El diagnóstico circular se relaciona con la herramienta N° 12 descrita en la obra 50

herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Diagramas de reemplazo. Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles reemplazos (sucesores), pero solo para aquellas personas que ocupando puestos clave tienen una fecha cierta de retiro, usualmente por su edad avanzada. La necesidad de reemplazo puede deberse a otras razones; por ejemplo, traslado del actual ocupante a otro país o su designación en otro cargo. Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para la reducción de brechas entre el puesto actual y el que se prevé que ocupen. Diagramas de reemplazo es uno de los programas organizacionales para el desarrollo de personas; en nuestra opinión, el de mayor relevancia, dado que la designación de reem-

FIGURA 61. Diagnóstico circular. Aplicaciones

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

DIA • 131

Términos

plazos es un paso imprescindible para el cuidado del capital intelectual y la continuidad organizacional. A su vez, este tipo de programas es de aplicación en empresas de cualquier tipo, tamaño y origen de capital. Es válido, por ejemplo, para una ong, una empresa familiar o un organismo del Estado. Toda organización debería preparar diagramas de reemplazos para todos sus puestos clave –usualmente, sus niveles de conducción. Previo a la designación de las personas como potenciales reemplazos, se deben medir sus capacidades, y si se diese el caso de que sea factible considerar más de una opción para un mismo cargo, se deben utilizar, para elegir entre una y otra, técnicas cuantitativas. El resultado dará la designación de un reemplazo para cada puesto definido como clave para la organización (Figura 62). Para confeccionar los diagramas de reemplazo la organización debe determinar los puestos y las personas que están en situación de integrar este programa.

FIGURA 62. Diagramas de reemplazo. Cómo elegir a una persona como “reemplazo”

Medir Competencias y/o Valores Medir conocimientos

Cómo elegir entre varias opciones

REEMPLAZO

Al diseñar y aplicar los diagramas de reemplazo se recomienda considerar las siguientes etapas: 1. Elección y formación. En una primera instancia se realiza el proceso de elección y designación del potencial reemplazo y, a continuación, se diseña un plan de acción. Ejemplo: ante la edad de retiro de 65 años, la designación de reemplazo se realiza cuando el ocupante del puesto posee 63, considerando que es posible desarrollar a la persona elegida para ocupar esa posición en un período de aproximadamente dos años al preparar, según se requiera, actividades formativas en conocimientos, experiencia y competencias. 2. Formalización. En este período el colaborador designado como reemplazo de otro comienza a trabajar en conjunto con la persona que dejará el puesto. El grado de involucramiento en la etapa de formalización dependerá de la complejidad de las nuevas funciones a asumir. Las ideas desarrolladas se exponen en la Figura 63. Si las dos etapas se graficaran en un

FIGURA 63. Diagramas de reemplazo. Formalización

DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos ACTUAL Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especícas

DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos REEMPLAZO Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS Cardinales Especícas

Denir experiencia FORMACIÓN

© GRANICA

FORMALIZACIÓN

132 • DIA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

eje de tiempos, y solo a modo de ejemplo el período de preparación fuese en total de dos años, es decir, que se designa un reemplazo dos años antes del retiro del ocupante actual del puesto, el plazo podría asignarse del siguiente modo: para la formación, una extensión de 20 meses, y 4 meses para la etapa de formalización. Ver Elegir entre varias opciones, Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. Este término se relaciona con la herramienta N° 13 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Principales diferencias entre diagramas de reemplazo y planes de sucesión: Si bien ambos programas designan reemplazos o sucesores, las diferencias fundamentales entre uno y otro son las siguientes: • En los diagramas de reemplazo existe una fecha cierta en la cual se prevé que el actual ocupante del puesto lo dejará (usualmente al llegar a la edad de retiro). Por el contrario, en los planes de sucesión no existe una fecha de retiro que se pueda considerar con un grado de certeza. • En los diagramas de reemplazo se designa un solo reemplazo. En los planes de sucesión es posible (y así se recomienda) la designación de más de un posible sucesor para un determinado puesto. Además, una persona puede figurar como posible sucesor en varias posiciones. • En los diagramas de reemplazo la organización asume un compromiso mayor con la persona que es designada para ocupar un puesto en el futuro (fecha cierta de ocupar la nueva posición). Por el contrario, en los planes de sucesión la

organización no asume ningún compromiso específico con los integrantes del programa, sólo se ofrece a los participantes actividades de formación y desarrollo para estar preparados el día en que pueda producirse una vacante. • En los diagramas de reemplazo el colaborador designado asume un compromiso mayor que en los planes de sucesión, ya que “acepta” la designación y las sugerencias de desarrollo que la organización le propone para estar en condiciones de asumir el nuevo puesto. Diagramas de reemplazo. Manuales MACH. Ver Manuales para diagramas de reemplazo Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 13 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Diccionario de competencias. Documento interno organizacional en el cual se presentan las competencias definidas en función de la estrategia. El diccionario de competencias se diseña a medida de la estrategia de cada organización y está conformado por: • Competencias cardinales. • Competencias específicas gerenciales. • Competencias específicas por área. Cada competencia se abre en grados, y tanto la definición de la competencia como la de cada grado se hacen mediante una frase explicativa. La idea se expresa en la Figura 64, donde se expone una competencia junto con su apertura en grados. El diccionario de competencias organizacional es la base para la asignación de competencias a puestos, la cual, una vez definida, integra el descriptivo de puestos.

DIC • 133

Términos

FIGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo

COLABORACIÓN Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador en el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

A

B

C

D

© GRANICA

Capacidad para brindar apoyo y ayuda a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas a fin de facilitar la resolución de problemas o dudas aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Capacidad para apoyar decididamente a otras personas y para difundir formas de relación basadas en la confianza. Capacidad para promover el espíritu de colaboración en toda la organización y constituirse en un facilitador del logro de los objetivos planteados. Capacidad para implementar mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes.

Capacidad para brindar ayuda y colaboración a las personas de su área y de otros sectores de la organización relacionados, mostrando interés por sus necesidades aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente y apoyándolas en el cumplimiento de sus objetivos. Capacidad para crear relaciones de confianza. Habilidad para utilizar los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación interdepartamental, y para proponer mejoras a los mismos.

Capacidad para apoyar y colaborar activamente con los integrantes de su propia área mediante una clara predisposición a ayudar a otros, antes que lo hayan manifestado expresamente. Capacidad para escuchar los requerimientos de los demás y para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

Capacidad para cooperar y brindar soporte a las personas de su entorno cuando se lo soliciten, y tener en cuenta las necesidades de los demás.

Nota: El grado D indica que la competencia está desarrollada en un nivel mínimo.

134 • DIC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicación práctica

DICCIONARIO COMPETENCIAS Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

La Figura 65 muestra la relación del diccionario de competencias con los subsistemas de Recursos Humanos: se utiliza en uno de ellos: Análisis y descripción de puestos. Ver Modelo de competencias. Relacionar con Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Estructura de puestos, Modelo de competencias. Esquema. Este término se relaciona con la herramienta N° 14 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Diccionario de comportamientos. Documento interno en el cual se consignan ejemplos de los comportamientos observables asociados o relacionados con las competencias del modelo organizacional. El diccionario de comportamientos organizacional se diseña en función del diccionario de competencias que, en todos los casos, se confecciona a medida de cada organización.

En la Figura 66 se muestra una competencia junto con sus comportamientos. Un diccionario de comportamientos quedará conformado con la siguiente estructura: • Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado A. • Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado B. • Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado C. • Cinco ejemplos de comportamientos observables para el grado D. • Cinco ejemplos de comportamientos observables que permitan identificar cuándo la competencia se encuentra ausente o “no desarrollada”. En total, 25 comportamientos observables por cada una de las competencias del modelo: cardinales, específicas gerenciales y específicas por área. En relación con el diccionario de competencias se indicó que este solo se relaciona con

Términos

DIC • 135

FIGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo

Colaboración Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

Comportamientos cotidianos relativos a la vínculación con otras personas, de su área, de otras áreas, clientes, proveedores u otras relacionadas con su puesto de trabajo • • • • • • • • • • • • • • •

• • • • •

Brinda apoyo y ayuda a otros (pares, superiores y colaboradores), y responde así a las necesidades y requerimientos que presentan. Facilita la resolución de problemas o dudas, mediante iniciativas anticipadoras y espontáneas. Apoya decididamente a otras personas y difunde formas de relacionamiento basadas en la confianza. Promueve el espíritu de colaboración en toda la organización, y logra constituirse en un facilitador para el logro de los objetivos. Implementa mecanismos organizacionales tendientes a fomentar la cooperación interdepartamental como instrumento para el logro de los objetivos comunes. Brinda ayuda y colaboración a las personas de su área y de otras relacionadas. Muestra interés por las necesidades de sus colaboradores y los apoya en el cumplimiento de sus objetivos. Crea relaciones de confianza. Promueve activamente la cooperación en el interior de su área y con otras relacionadas. Utiliza los mecanismos organizacionales que promueven la cooperación interdepartamental y propone mejoras relativas a ellos. Apoya y colabora activamente con los integrantes de su propia área. Posee buena predisposición para ayudar a otros. Coopera activamente con los integrantes de su área en el cumplimiento de los objetivos comunes. Es considerado una persona de confianza dentro de su sector de trabajo. Escucha los requerimientos de los demás para ayudarlos en el cumplimiento de sus objetivos, sin descuidar los propios.

Coopera y brinda soporte a las personas de su entorno cuando se lo solicitan. Tiene en cuenta las necesidades de los demás. Mantiene una buena relación con sus compañeros y establece buenos vínculos. Presta colaboración a su grupo de trabajo en temas de su especialidad. Está atento y bien dispuesto ante los requerimientos de su grupo de trabajo.

Los comportamientos se ubican en: Grado 100%

G R

A

A D O

A 75%

G R A D O

B

B

G R A D O

50%

C

C

D

G R A D 25% O

D

Competencia en su grado mínimo

o No demuestra interés por las necesidades de otros sectores y mantiene una actitud poco colaborativa hacia ellos en la consecución de sus objetivos. o Es individualista en su trabajo, no tiene en cuenta las necesidades de los demás. o Muestra poca inclinación para contribuir con otros si eso no es parte de sus responsabilidades. o Colabora con los integrantes de su equipo sólo si resulta estrictamente necesario. o No logra crear relaciones sólidas con las personas con las que interactúa, dado que no logra generar en ellas la suficiente confianza en su desempeño profesional y/o personal.

© GRANICA

no

0%

D E S A R R O L L A D A

Competencia NO desarrollada

136 • DIC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

uno de los subsistemas, Análisis y descripción de puestos. Por el contrario, el diccionario de comportamientos es utilizado en casi todos los subsistemas de Recursos Humanos, como se expone en la Figura 67. Por esta razón, este es el diccionario que será objeto de la mayor difusión posible en el ámbito de toda la organización. Ver Programa de difusión del modelo de competencias. Ver Modelo de competencias. Relacionar con Diccionario de competencias. Este término se relaciona con la herramienta N° 15 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Diccionario de preguntas. Documento interno de la organización en el cual se consignan ejemplos de preguntas que permiten evaluar las competencias del modelo en una entrevista. El diccionario de preguntas organizacional se diseña en función del diccionario de com-

petencias que, en todos los casos, se confecciona a medida de cada organización. En la Figura 68 se muestra una competencia junto con las preguntas relacionadas. Un diccionario de preguntas, usualmente, se confecciona con la siguiente estructura: • Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una de las competencias cardinales. • Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una de las competencias específicas gerenciales. • Cuatro preguntas para indagar sobre el grado de desarrollo de cada una de las competencias específicas por área. La principal aplicación práctica del diccionario de preguntas es en relación con la selección de personas, tanto interna como externa. Cuando se diseña un modelo de conocimientos y/o valores, también es posible elaborar un diccionario de preguntas relacionado.

FIGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicación práctica

Atracción, selección e incorporación Análisis sy ión descripción t de puestos

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Desarrollo De yp planes de sucesión

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Remunera- HUMANOS ciones y Fo Formación beneficios

Evaluación de desempeño

DIC • 137

Términos

FIGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo

Definición de la competencia Colaboración

Capacidad para brindar apoyo a los otros (pares, superiores y colaboradores), responder a sus necesidades y requerimientos, y solucionar sus problemas o dudas, aunque las mismas no hayan sido manifestadas expresamente. Implica actuar como facilitador para el logro de los objetivos, a fin de crear relaciones basadas en la confianza.

© GRANICA

Preguntas sugeridas 1.

Cuénteme sobre algún proyecto o asignación especial donde haya tenido que trabajar con personas de otro sector o área, asesores externos, etcétera. ¿Se logró la cooperación entre los distintos integrantes? ¿Cuál fue su rol? ¿Cómo calificaría la experiencia? ¿Cómo se sintió?

2.

¿Cómo demuestra su apoyo a sus pares y/o colaboradores, y cómo logra desarrollar relaciones basadas en la confianza mutua? ¿De qué manera logró construir dicha relación? ¿Qué hizo para conseguirlo? Por favor, bríndeme ejemplos.

3.

Cuénteme una situación en la que un colaborador o compañero suyo haya recurrido a usted para solicitarle ayuda. ¿Puede comentarme cómo se comportó en dicha situación? ¿Cómo se sintió?

4.

¿Con qué frecuencia interactúa con personas de otros sectores o áreas? Descríbame su relación con ellas. ¿Recuerda algún caso en el que haya colaborado voluntariamente con otra área, a fin de lograr alcanzar un objetivo que si bien no estaba directamente vinculado con su sector era de gran importancia para el conjunto de la organización? ¿Qué lo motivó a hacerlo?

138 • DIC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicación práctica

Atracción, selección e incorporación Análisis sy descripción ión t de puestos

GESTIÓN INTEGRAL POR COMPETENCIAS

Remuneraciones y beneficios

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Desarrollo De yp planes de sucesión

Formación Evaluación de desempeño

Las ideas expuestas se muestran en la Figura 69. Ver Modelo de competencias. Relacionar con Diccionario de competencias. Este término se relaciona con la herramienta N° 16 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Diccionario de términos. La expresión hace referencia a aquellas obras estructuradas en forma alfabética donde se presentan términos, usualmente relacionados con una disciplina en particular, con sus definiciones y otras explicaciones adicionales para brindarle al lector una completa visión del tema en cuestión. Ver similitudes y diferencias con Glosario de términos. Difusión del modelo de competencias. Ver Programa de difusión del modelo de competencias. Dinámica de grupos. Actividad llevada a cabo por un grupo de personas, guiada por un instructor, con un propósito específico. Esta modalidad tiene muchas aplicaciones

en relación con la disciplina de Recursos Humanos. Ejemplo: un role playing en una actividad de codesarrollo. Dinamismo - Energía. Definición de la competencia: Capacidad para trabajar activamente en situaciones cambiantes y retadoras, con interlocutores diversos, en jornadas extensas de trabajo, sin que por esto se vean afectados su nivel de actividad o su juicio profesional. Implica seguir adelante en circunstancias adversas, con serenidad y dominio de sí mismo.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del

Términos

diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Dirección de equipos de trabajo. Definición de la competencia: Capacidad para integrar, desarrollar, consolidar y conducir con éxito un equipo de trabajo, y alentar a sus integrantes a actuar con autonomía y responsabilidad. Implica la capacidad para coordinar y distribuir adecuadamente las tareas en el equipo, en función de las competencias y conocimientos de cada integrante, estipular plazos de cumplimiento y dirigir las acciones del grupo hacia una meta u objetivo determinado.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de pre-

© GRANICA

DIR • 139

guntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Disciplina. Acción y efecto de cumplir normas, leyes y procedimientos dentro de un determinado ámbito. Disciplina, Políticas. Ver Políticas sobre disciplina. Ver Normas, Normas y procedimientos, Políticas, Procedimientos, entre otros. Discriminación (1). Discernir entre diferentes opciones. En este caso implica elegir una opción en relación con otra y no implica un juicio negativo. Discriminación (2). Cuando se deja de lado a una persona por características diferentes a los requisitos del puesto. En este caso el término “discriminación” conlleva un significado negativo. Esta segunda acepción puede aplicarse en los procesos de selección de personas o en promociones internas u otros programas internos para el desarrollo de personas, cuando se le da preferencia a una persona con relación a otra/s por factores no relacionados con el puesto de trabajo. La mejor forma de evitar la discriminación en el ámbito de las organizaciones es la elección de personas para ocupar un puesto en función de sus capacidades: conocimientos, experiencia y competencias. Discriminación positiva. En ocasiones la discriminación puede ser “positiva”, es decir, elegir a una persona por una característica que en principio pueda considerarse negativa y no relacionada con el puesto. Por ejemplo: una determinada discapacidad. Ver Discriminación (2). Discusión en grupos. Ejercicio utilizado en actividades formativas o en prácticas grupales de evaluación, como los assessment (acm).

140 • DIS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Consiste en la conformación de un grupo de personas que deben discutir un tema específico en un tiempo determinado y llegar, dentro de lo posible, a una solución consensuada. Diseño - Etapa del modelo de formación. Ver Modelo de formación. Etapa de diseño. Diversidad. Variedad. Desemejanza. Diferencia. Gran cantidad de elementos diferentes. Dentro de la disciplina de Recursos Humanos, “diversidad” se relaciona con las diferentes características de las personas. La “diversidad” dentro de las organizaciones suele verse reflejada en la fijación de políticas por las cuales una organización se asegura que entre sus filas trabajen personas con diferentes características vinculadas a la composición social de la sociedad de la que forma parte y/o a la cual dirige sus productos o servicios. Ver Políticas sobre diversidad, Políticas de Recursos Humanos. Diversidad. Programas. Programas organizacionales que fomentan la aplicación de las políticas organizacionales sobre diversidad. Usualmente son coordinados desde el área de Recursos Humanos. Ver Diversidad, Políticas sobre diversidad, Políticas de Recursos Humanos, entre otros. Relacionar con Modelo de competencias, Valores, entre otros. Diversity. Palabra en inglés que significa diversidad. Ver Diversidad, Diversidad. Programas, Políticas sobre diversidad. Doctor. Persona que ha alcanzado el máximo grado académico en su especialidad. El título de “doctor” es otorgado, generalmente, por una universidad. Doctorado. Estudios superiores que permiten alcanzar el grado de “doctor”, otorgado, generalmente, por una universidad.

La obtención de un doctorado implica la adquisición de amplios conocimientos sobre un tema en particular sobre el cual, además, se ha realizado un trabajo de investigación académica. Doctorando. Persona que está cursando los estudios y/o realizando la investigación correspondiente para alcanzar el grado de “doctor”. Dominio. Conjunto de caracteres que identifican a un sitio web. Ejemplo: www.martha alles.com El término dominio se utiliza, además, para señalar un conjunto de sitios que poseen alguna característica común, por ejemplo, pertenecer a un mismo país. Ejemplos: • “es” corresponde a España. • “edu” nuclea a instituciones educativas. • “org” se atribuye, generalmente, a organizaciones gubernamentales. Downsizing. Reestructuración de una organización que se lleva a cabo con el propósito de obtener una mejora de los sistemas de trabajo. Usualmente implica un rediseño organizacional junto con la definición de una adecuada estructura de personal con el objetivo de mejorar la competitividad de la empresa en el mercado. Un rediseño de estructura, usualmente, implica cambios de personal, tanto en número como en lo que respecta a las capacidades requeridas, conocimientos y competencias. En la práctica implica reducción de personal. Ver Reingeniería, Rethinking, Rightsizing.

Bibliografía citada letra “D” Mochon, Francisco y Beker, Victor A. Economía. Principios y aplicaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1995.

E

E-book. Ver Libro electrónico. Educación. Instrucción por medio de la acción docente. Usualmente el término se asocia con la instrucción formal, desde la formación primaria hasta la universitaria, en todos sus niveles. En el ámbito de las organizaciones es más frecuente la utilización del término “formación”. Efecto de halo. Este concepto se aplica en relación con las evaluaciones de desempeño e identifica aquellas situaciones en las cuales un evaluador incluye en su calificación aspectos no relacionados o bien con el puesto o bien con el período en evaluación. El “halo” en cuestión puede ser positivo o negativo. Se utiliza la denominación “efecto halo” para indicar que la evaluación realizada sobre otra persona no es acertada, ya sea por exceso o por defecto. Si bien el término tiene, en general, una connotación positiva, no es así en este caso. Ejemplos frecuentes de distorsiones en evaluaciones de desempeño: 1. Se presupone que una persona por haber trabajo en un determinado lugar o estudiado en una determinada casa de estudios, posee ciertas características, buenas o malas, aunque no hayan sido verificadas. 2. Se otorga una determinada calificación, buena o mala, basada en un hecho del pasado no reciente. Ejercicios. Acción o acciones para poner en práctica un conocimiento o competencia.

© GRANICA

Ejercicios de análisis de casos. Conjunto de información estructurada sobre un tema específico, que puede ser aplicada tanto en actividades formativas como al evaluar competencias o conocimientos, cuando los participantes deben analizar dicha información para, luego, llegar a una solución consensuada. Ver Caso. Relacionar con Assessment Center Method, Método de casos. Ejercicios de presentación. En este tipo de ejercicios se pone en práctica la capacidad de expresarse en el momento de presentar a otros o presentarse a sí mismo ante un grupo de personas. Ver Ejercicios. Relacionar con Assessment Center Method, Capacitación, Formación. E-learning. Método de aprendizaje utilizando la tecnología, usualmente la intranet de la organización. Entre otras características se puede mencionar, además, que las actividades no son presenciales y los horarios de aplicación son flexibles. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y es empleada en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Para que la actividad de e-learning sea eficaz, el contenido (de la actividad) debe ser diseñado y realizado por un experto, y de ese modo serlo su diseño. La idea se expresa en la Figura 70 de la página siguiente.

142 • ELE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 70. E-learning. Esquema

Receptores del aprendizaje Expert ro Experto

Diseño experto

Intranet de la organización

En el ámbito de las organizaciones, se puede aplicar e-learning utilizando diversos medios: • En la intranet de la organización, si cuenta con ella.

• En la plataforma de un asesor o consultor externo. En este caso se asimilaría a una actividad formativa impartida por un profesional externo, realizada a través de este formato.

FIGURA 71. E-learning. Aplicación práctica

Diseño experto

El diseño en este caso como en otros ya mencionados, tiene un papel definitorio en relación con el e-learning. Es un error solo considerarlo como una tecnología. La tecnología es indispensable, sin ella no se podría llevar a cabo esta herramienta, sin embargo, su eficacia deviene de la calidad del diseño.

Para aplicar e-learning no es imprescindible que la organización cuente con su propia intranet; sin embargo es lo aconsejable, en especial, cuando el aprendizaje requiera diseños a medida.

Intranet de la organización

De no contarse con esta opción (intranet) siempre existe la posibilidad de utilizar la plataforma de e-learning de un proveedor externo (de tecnología) o de un consultor (externo) que provea el diseño experto.

Términos

• En la plataforma de un proveedor de tecnología de e-learning bajo el formato de alquiler. En la Figura 71 se brindan comentarios adicionales sobre la puesta en práctica de e-learning (en el ámbito de las organizaciones). Este término se relaciona con la herramienta N° 17 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Capacitación on line. Elegir entre varias opciones. Acción de optar por una variante en particular sobre la base de criterios específicos. En el ámbito de las organizaciones y dentro de la disciplina de Recursos Humanos se debe elegir entre varias opciones en muchas circunstancias, por ejemplo, en selección de personas, en promociones internas, planes de sucesión, diagramas de reemplazo, entre otras. En todas ellas esta “elección” debería realizarse comparando tres elementos del descriptivo del puesto con las respectivas mediciones de los mismos ítems en los colaboradores en cuestión: • Conocimientos. • Experiencia. • Competencias. A estos conceptos debe adicionarse la motivación del colaborador, considerando muy especialmente la correlación entre los proyectos personales y las características del nuevo puesto. En todos los casos, se sugiere la aplicación de técnicas cuantitativas para profesionalizar el proceso de elección y toma de decisiones. En función de las diversas situaciones que se pueden observar, es importante destacar que la elección de personas, tanto sea en selección como en cualquier otra circunstancia

© GRANICA

ELE • 143

–un plan de sucesiones, una promoción interna, etcétera– debe realizarse comparando las capacidades de una persona con el puesto a ocupar. No alcanza con medir las capacidades en abstracto. Las personas pueden ser buenas para una posición y no serlo para otra. Esta circunstancia no habla mal de ellas, solo indica que las personas deben ser ubicadas en los puestos para los cuales tienen las capacidades requeridas. Para elegir entre varias opciones se debe, primero, comparar las capacidades de cada una de las personas con el puesto actual y uno o más puestos futuros. A continuación se explica cómo se comparan las capacidades de una persona en particular. Deberá realizarse un análisis similar para las distintas opciones a considerar. La persona cuyas capacidades estén más en línea con los requerimientos de la posición a ocupar será la que tendrá más chance de tener un desempeño exitoso en el puesto. En la Figura 72 se muestra la medición de competencias de una persona y se exponen dos comparaciones diferentes. Sobre la izquierda, en relación con su puesto actual, la adecuación persona-puesto es “perfecta”, es decir, las dos líneas coinciden. Sobre la derecha, en la misma figura, se puede observar que la persona presenta algunas brechas en relación con un puesto futuro en particular. En la representación gráfica expuesta, las brechas no son significativas y el evaluado está en condiciones de asumir la futura posición. En la Figura 73 se expone una comparación similar a la realizada para competencias, en este caso, con relación a conocimientos. Para

144 • ELE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 72. Elegir entre varias opciones – I Comparar las competencias de una persona en relación a un puesto futuro BRECHAS CON PUESTO FUTURO

BUENA ADECUACIÓN PUESTO ACTUAL

Se realiza una comparación como la de este gráfico para COMPETENCIAS

Puesto actual Evaluación de la persona Puesto futuro

0

100

100

0

elegir personas se debe medir y comparar –como mínimo– los tres elementos mencionados (competencias, conocimientos y experiencia).

En la Figura 74 se expone una comparación similar a la realizada para competencias, en este caso, con relación a la experiencia. Para elegir personas se debe medir y comparar

FIGURA 73. Elegir entre varias opciones – II Comparar los conocimientos de una persona en relación a un puesto futuro BUENA ADECUACIÓN PUESTO ACTUAL

BRECHAS CON PUESTO FUTURO

Se realiza una comparación como la de este gráfico para CONOCIMIENTOS

Puesto actual Evaluación de la persona Puesto futuro 0

100

0

100

EMA • 145

Términos

FIGURA 74. Elegir entre varias opciones – III Comparar la experiencia de una persona en relación a un puesto futuro BUENA ADECUACIÓN PUESTO ACTUAL

BRECHAS CON PUESTO FUTURO

Se realiza una comparación como la de este gráfico para EXPERIENCIA

Puesto actual Evaluación de la persona Puesto futuro 0

100

0

–como mínimo– los tres elementos mencionados (competencias, conocimientos y experiencia). Ver Comparación de candidatos. Secuencia sugerida. Relacionar con Encuestas sobre valores y proyectos personales, Conciliar vida profesional y personal. E-mail. Ver Correo electrónico. Emergentes culturales. Elementos que pueden ser observados en relación con una organización y que representan su cultura. Unos de ellos, como las referencias culturales manifiestas, conforman la parte más visible de la cultura organizacional, tanto desde la perspectiva de un observador interno como desde la de uno externo. Ejemplos: el logo de la organización, las campañas publicitarias, etcétera. Otros factores, como los patrones de comportamiento, si bien pueden ser observables, quizá no sean tan fácilmente identificables. Relacionar con Cultura organizacional, Cultura social, Diccionario de comportamientos,

© GRANICA

100

Patrones de comportamientos, Referencias culturales manifiestas. Empleabilidad. Posibilidad de obtener otro trabajo y/o mantener el empleo actual en un marco satisfactorio para ambas partes, empleado y empleador. Para muchos especialistas, la empleabilidad está directamente relacionada con la antigüedad en el desempleo, pero esto no siempre se verifica. Sin embargo, puede ser considerado como una tendencia al analizar conjuntos de personas numerosos. Empleabilidad y fi la de espera. Se defi ne “empleabilidad” como la “posibilidad de obtener un trabajo”. La probabilidad de salir del desempleo, para quienes se encuentran en esa situación, es generalmente medida, en términos estadísticos, por indicadores como, por ejemplo, la antigüedad media de desempleo o el porcentaje de desempleados de más de un año en un grupo de desocupados.

146 • EMP

Diccionario de términos de Recursos Humanos

La antigüedad en el desempleo es un factor negativo con relación a la posibilidad de conseguir un nuevo empleo, y esto se puede graficar en una imaginaria fila de espera, la cual está compuesta, en su primer tramo, por los desempleados que desde hace menos tiempo se hallan en esa condición; ellos son los primeros en la fi la y los que conseguirían primero un nuevo empleo; detrás se ubican los que han entrado en el desempleo de larga duración. Mientras más larga es la fi la, más difícil será, para quienes la integran, conseguir un nuevo empleo. Ver Empleabilidad. Ver Desempleo y fila de espera, Empleabilidades diferenciales. Empleabilidades diferenciales. Aplicaciones estadísticas, en relación con la empleabilidad, que permiten calcular empleabilidades diferenciales, ligadas a diversas características de los individuos (edad, sexo, la categoría socioprofesional, sus capacidades, etc.). La empleabilidad, usualmente, se considera directamente relacionada con la antigüedad en el desempleo. Empleable. Persona con conocimientos y competencias que posibilitan que alguien desee emplearlo. Empleado. Persona que trabaja para otra (persona u organización) bajo el régimen de relación de dependencia. No implica nivel jerárquico; un empleado puede ser una persona que realiza tareas de baja responsabilidad o, en el extremo opuesto, un gerente general o ceo. El término indica un tipo de relación laboral. Si bien las condiciones son similares en los distintos países o regiones, en todos los casos debe considerarse el marco legal vigente en cada lugar.

Ver Relación de dependencia. Relacionar con Empleador, Empleo, Desempleo y otros. Empleador. Persona u organización que tiene a otras a su cargo bajo el régimen de relación de dependencia. Esto implica asumir una serie de responsabilidades y obligaciones respecto de dichas personas. Ver Relación de dependencia. Relacionar con Empleado, Empleo, Desempleo y otros. Emplear. Dar empleo a otra persona encargándole una actividad o asignándole un puesto. Empleo. Ocupación, puesto u oficio. El término hace referencia a una relación laboral formal entre una persona y su empleador. Ver Empleabilidad y otras palabras relacionadas con este término. Ver Desempleo y otras palabras relacionadas con este término. Employabilité. Significa “empleabilidad” en idioma francés. Ver Empleabilidad. Employable. Significa “empleable” en idioma francés, y se utiliza del mismo modo en inglés. Ver Empleable. Employer branding. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Marca empleadora. Empowerment (1). Definición de la competencia: Capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados, con todos los colaboradores. Capacidad para emprender acciones eficaces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo

Términos

y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor añadido superior al negocio. Implica fijar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Empowerment (2). Procedimientos y políticas organizacionales tendientes a que las decisiones sobre un hecho en particular se tomen lo más cerca posible del nivel donde el hecho tiene lugar. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la utiliza en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. El empowerment implica nuevos métodos de trabajo que se implementan “en cascada”, desde la máxima conducción de la organización. No es adecuado utilizar “delegación” y “empowerment” como sinónimos.

© GRANICA

EMP • 147

Emprendedor. Persona que comienza una actividad, negocio o empresa con entusiasmo y energía, en especial si hacerlo implica alguna dificultad y el individuo asume el riesgo. Por extensión, implica resolver un tema complicado o complejo. De manera frecuente se utiliza para definir a una persona que inicia una empresa o negocio. Emprendimiento. Resultado de la gestión de un emprendedor. Empresa. Organización con fines de lucro. Empresa de consultoría. Organización de profesionales que tiene como propósito central de su existencia (misión y visión) ofrecer al mercado asesoramiento experto en una determinada disciplina o varias, según su dimensión. Con frecuencia, a las empresas de consultoría se las denomina firmas. Si bien el término “firma” hace referencia a cualquier tipo de razón social o empresa, en el ámbito empresarial suele utilizarse para denominar a las empresas de consultoría. Encuesta de clima (laboral). Ver Encuesta de satisfacción laboral. Este término se relaciona con la herramienta N° 18 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Encuesta de opinión. Procedimiento mediante el cual se indaga a un grupo de personas acerca de sus opiniones sobre uno o varios temas. Las personas consultadas podrán pertenecer a una organización o a varias, a un área determinada, o bien a un determinado nivel: directivos, gerentes, colaboradores, etcétera. Ejemplo de encuestas de opinión en relación con los recursos humanos: encuestas de satisfacción laboral.

148 • ENC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Encuesta de remuneraciones. Estudio cuantitativo comparativo sobre remuneraciones, que se realiza con el propósito de conocer los valores de mercado para un determinado grupo de puestos. Usualmente se incluyen beneficios. El principal propósito de las encuestas y estudios sobre remuneraciones es el cuidado de la equidad interna y externa de la organización sobre el punto, en relación con el mercado, ya sea de la ciudad, región, país o internacional, según corresponda. Una encuesta de remuneraciones puede reflejar la situación global del mercado o, por el contrario, confeccionarse de manera sectorizada por el tamaño de las organizaciones participantes sobre la base de ciertas variables concretas o por segmentos de la economía. Las encuestas de remuneraciones se pueden realizar de manera formal, es decir, por escrito, o bien pueden ser de tipo informal, a través de llamados telefónicos. Ver Estructura de puestos, Política retributiva.

Encuesta de satisfacción laboral. Medición interna del grado de satisfacción de los empleados sobre la base de una serie de ítems preestablecidos. En la Figura 75 se muestran tres ejemplos de preguntas y una escala de evaluación. En las encuestas de satisfacción laboral también se pueden proponer preguntas abiertas, que permitan a las personas explayarse sobre un tema en particular. Este tipo de cuestionarios no debería ser muy extenso, y habría que limitar el largo de las respuestas. No obstante estas dos sugerencias, las preguntas abiertas son de difícil procesamiento y no siempre permiten obtener conclusiones claras y pertinentes. Dos ejemplos de preguntas abiertas se exponen a continuación (Figura 76). Como puede apreciarse en los dos ejemplos de la Figura 76, una de las preguntas es dirigida, es decir, se enfoca en un tema en

FIGURA 75. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo con preguntas cerradas ¿Cuál es el grado de comunicación de su jefe?

¿Cuál es el grado de comunicación de la gerencia?

¿Qué opina del “Boletín de Noticias” mensual?

Escala de puntuación 1. No satisfecho 2. Ligeramente satisfecho 3. Satisfecho 4. Muy satisfecho 5. Sumamente satisfecho

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

Marcar con una “X” la opción elegida, según la escala.

ENC • 149

Términos

FIGURA 76. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo de preguntas abiertas Dirig

ida

¿Qué opina usted sobre política de comunicaciones de la gerencia? …………………………………………………………………………… …………………………….............................................…………… ……………………………………………………………………………

No

Dirig

ida

Mencione tres aspectos que la empresa debería mejorar 1. ………………………………………………………………………… 2. ……………………………….............................................………… 3. ………………………………………………………………………………

particular, en este caso, sobre las políticas de comunicaciones de la gerencia. En el segundo ejemplo, la pregunta no está dirigida a aspecto alguno, la persona que completa el formulario puede expresar su opinión sobre cualquier tipo de temas. Usualmente, las preguntas dirigidas se for-

mulan sobre algún tema que, por alguna razón, preocupa a la dirección de la empresa. Este término se relaciona con la herramienta N° 18 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Encuesta sobre valores y proyectos personales. Medición interna para conocer los proyectos personales de los colaboradores y el grado de adherencia de estos a los valores organizacionales. No son de uso frecuente en el ámbito de las organizaciones. Sin embargo, su utilización es altamente recomendable. Para una mejor explicación se presenta la encuesta de valores en forma separada de la de proyectos personales. Además, una organización podría decidir implementar una sola de ellas. La encuesta sobre valores permite conocer el grado de adherencia o no que los colaboradores sienten en relación con los valores que la organización pretende encarnar. En la Figura 77 se exponen tres valores. Se deberá indagar sobre todos los valores orga-

FIGURA 77. Encuesta sobre valores Uno de los valores de nuestra organización es “Integridad” (incluir definición). Indique su grado de adherencia.

1

2

3

4

5

Uno de los valores de nuestra organización es “Ética” (incluir definición). Indique su grado de adherencia.

1

2

3

4

5

Uno de los valores de nuestra organización es “Servicio al cliente” (incluir definición). Indique su grado de adherencia.

1

2

3

4

5

Escala de puntuación 1. 2. 3. 4. 5.

© GRANICA

En desacuerdo Ligeramente de acuerdo De acuerdo Comparto plenamente Deseo ser un referente

Marcar con una “X” la opción elegida, según la escala.

150 • ENC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

nizacionales. En la encuesta se deberá consignar la denominación que se la ha dado a cada valor junto con su definición. Sobre los proyectos personales, se puede confeccionar la encuesta de una manera diferente. En la Figura 78 se exponen dos ejemplos: 1) pregunta cerrada, 2) pregunta abierta. Este término se relaciona con la herramienta N° 19 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación. Mediciones acerca de los resultados obtenidos en actividades formativas. Estas encuestas deberían realizarse, en todos los casos, sobre aquellos aspectos respecto de los cuales las personas encuestadas puedan emitir un juicio fundado. Las mediciones recomendadas son: • Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Instructor. • Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Jefes (de los participantes).

• Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Participantes. Ver a continuación la explicación de cada una de las diferentes encuestas. Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Instructor. Medición a cargo del instructor acerca de los resultados obtenidos en una actividad formativa. Entre los principales aspectos a considerar: preparación previa de los participantes, participación durante la actividad y resultados finales obtenidos. La opinión del instructor podría obtenerse en dos instancias: al final de la actividad, para algunos ítems, y otra opinión más adelante. En una instancia a posteriori (días o meses después de impartirse la actividad), un instructor podría emitir opinión comparativa entre diferentes grupos de participantes y, a la luz de los puntos anteriores, realizar sugerencias para modificar contenidos, realizar acciones complementarias, etcétera.

FIGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales

EJEMPLO 1: Pregunta cerrada

¿La dedicación horaria de su puesto de tra- Marcar con una “X” la opción elegida bajo le impide realizar alguna otra cosa 1 2 3 4 5 que usted desearía hacer (en relación con su familia, su religión, sus hobbies, etc.? Escala de puntuación 1. 2. 3. 4. 5.

EJEMPLO 2: Pregunta abierta. En este caso, a su vez, relacionada con la pregunta anterior

Siempre (me impide hacer otras cosas) La mitad de las veces Muy pocas veces Armonizo bien ambos aspectos Estoy en absoluta armonía

Si respondió 1o2

¿Qué sugiere usted para que su dedicación horaria no lo perjudique en relación con sus otros proyectos personales? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………... ………………………………………………………………………………………

Términos

Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Jefes (de los participantes). Medición del grado de satisfacción de los jefes de los participantes acerca de una actividad formativa, sobre la base de una serie de ítems preestablecidos. Dichos aspectos a evaluar deberán ser elementos sobre los cuales puedan emitir juicio fundado, por ejemplo, brindar opinión sobre el cambio de comportamientos o el grado de aprendizaje de ciertos conocimientos fundamentada en la utilización de los mismos en el puesto de trabajo, según corresponda. La opinión de los jefes podría ser solicitada en dos momentos. Al finalizar las actividades y luego de una cantidad determinada de meses, para conocer los resultados o cambios del colaborador en su desempeño y en relación con su puesto de trabajo. Encuestas sobre los resultados alcanzados en formación - Participantes. Medición del grado de satisfacción de los participantes acerca de una actividad formativa, sobre la base de una serie de ítems preestablecidos. Los aspectos a evaluar deberán ser elementos sobre los cuales los participantes puedan emitir un juicio fundado. La opinión de los participantes podría ser solicitada al fi nal de la actividad y, adicionalmente, luego de una cantidad determinada de días o meses tras su realización. En esta segunda instancia, por ejemplo, los participantes podrían evaluar la aplicabilidad real de lo visto en sus puestos de trabajo. Encuestas sobre salarios. Encuestas salariales. Ver Encuesta de remuneraciones. Enfoque sistémico. Tratamiento de un tema o sistema como un todo, de un modo global,

© GRANICA

ENC • 151

considerando la totalidad de sus partes componentes. El enfoque sistémico aplicado a los recursos humanos implica que el manejo de los mismos se hace con una mirada de conjunto, en oposición a una mirada parcial. Para un manejo estratégico de los recursos humanos se sugiere aplicar un enfoque sistémico en torno al modelo de competencias, siempre y cuando este haya sido definido en función de la misión, visión, valores y estrategia de la organización. Relacionar con Modelo de competencias. Enriquecimiento. Acción por la cual se le asignan a un colaborador tareas que agregan valor a su puesto de trabajo. El término “enriquecimiento” en relación con un puesto de trabajo implica el incremento en la profundidad de las tareas, en su calidad y en el nivel de responsabilidad adjudicado. Por el contrario, no implica mayor cantidad de tareas iguales a las anteriores. Por lo tanto, se le agrega valor a la tarea realizada. ¿Cómo se incrementa la profundidad? A través de mayor control, responsabilidad y discrecionalidad sobre cómo realizar las tareas y en la toma de decisiones. En la mayoría de los casos el enriquecimiento en las tareas aumenta la satisfacción laboral. Ver Carrera. Enriquecimiento. Ver diferencias con Extensión en el puesto, Extensión en el trabajo. Enriquecimiento del puesto. Acción mediante la cual se le adicionan a un puesto responsabilidades de mayor relevancia e importancia; de este modo se jerarquiza la posición, generando mayor satisfacción en su ocupante. Ver Enriquecimiento.

152 • ENT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Entrenador (1). Definición de la competencia: Capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Entrenador (2). Experto en un determinado tema o competencia que ayuda a otros a desarrollar un conocimiento o competencia. Con frecuencia se utiliza el término en inglés coach. En la Metodología mach se emplea el término castellano. Además, la definición aquí expuesta considera un factor de relevancia, no siempre con-

siderado adecuadamente: el entrenador debe ser un experto en el tema en cuestión. Ejemplos: si el entrenador brindará entrenamiento sobre cálculo financiero, deberá ser un experto en esta materia, y si fuese necesario un entrenador en la competencia Liderazgo, la persona que asuma ese rol deberá poseerla en un alto grado de desarrollo. Entrenador experto. Se denomina de esta manera a aquel que lleva adelante un programa organizacional de entrenamiento experto. Un entrenador siempre debería ser experto en la temática en cuestión. Es decir, en el conocimiento o competencia que ayude a otro a desarrollar. Si esto siempre fuese así, sería adecuado solo utilizar la palabra “entrenador”. No obstante esta apreciación, dada la utilización de los términos “entrenador” y su versión en inglés “coach”, en circunstancias diversas, quizá sea más apropiado o preciso expresar la idea con las dos palabras (entrenador experto), para enfatizar este requisito necesario para que el entrenamiento realmente se verifique. El entrenador experto puede ser interno o externo a la organización. Relacionar con Entrenamiento experto. Ver similitudes y diferencias con Entrenador, Experto, Jefe entrenador. Este término se relaciona con la herramienta N° 20 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrenador experto externo. La expresión “entrenador experto externo” hace referencia a aquellos casos en los que el entrenador no pertenece a la misma organización que el aprendiz. Entrenador experto interno. La expresión “entrenador experto interno” se utiliza para

Términos

indicar que entrenador pertenece a la misma organización que el aprendiz. Ejemplo, el entrenador experto es un gerente de un área diferente a aquella en la cual se desempeña el aprendiz. Cuando el entrenador es su propio jefe, esta relación se denomina jefe entrenador. Entrenamiento. Proceso de aprendizaje mediante el cual los participantes adquieren competencias y conocimientos necesarios para alcanzar objetivos definidos. Con frecuencia se utiliza el término en inglés coaching. En la Metodología mach se emplea el término castellano. Entrenamiento experto. Programa organizacional para el aprendizaje mediante el cual, a través de una relación interpersonal, un individuo con mayor conocimiento o experiencia en un determinado tema, lo transmite a otro. Cada uno de los participantes del programa cumple un rol: entrenador o aprendiz. Un entrenador podrá tener a su cargo varios aprendices; sin embargo, en todos los casos brindará su entrenamiento de manera personalizada e individual. Para que el entrenamiento experto se verifique es necesario que el entrenador sea un experto en la temática o que posea un alto grado de desarrollo de la competencia en cuestión, según corresponda. Los objetivos son específicos y el plazo, acotado (usualmente, unos pocos meses). Entrenamiento experto es un programa de aprendizaje con plazos y objetivos definidos. Implica que la persona que asumirá el rol de entrenador debe ser un experto en el tema o competencia que ayudará a desarrollar en el receptor del programa, al cual denominaremos aprendiz.

© GRANICA

ENT • 153

Los participantes de este tipo de programa son, por un lado, el entrenador, y por otro, el aprendiz; ambos conforman una comunidad de aprendizaje con un propósito específico (por ejemplo, desarrollar un conocimiento o una competencia). El entrenador designado para llevar a cabo este tipo de programas puede ser una persona de la misma organización o de fuera de ella. Cuando este rol (entrenador) lo asume el jefe directo de la persona se denomina jefe entrenador. Para que el entrenamiento experto sea eficaz, será un requisito imprescindible que el entrenador posea un alto grado de desarrollo del conocimiento o competencia a desarrollar en el aprendiz. Además, debe saber cómo transmitir ese conocimiento o competencia. Esto último puede adquirirse con formación específica. Sin embargo, si no posee el conocimiento o la competencia a desarrollar, aunque posea habilidades de entrenador no podrá ser un entrenador experto en el tema. Las principales etapas de un programa de entrenamiento experto son: 1. Definición de objetivos. 2. Diseño y planificación del programa de desarrollo. 3. Medición de competencias y/o conocimientos, según corresponda. 4. Comienzo del programa de entrenamiento experto. Reunión inicial. 5. Realización del programa. Reuniones de seguimiento. 6. Evaluación final. Las etapas 1 a 3 son previas al inicio del programa propiamente dicho y conforman los pasos necesarios para su diseño. Las etapas 4 a 6 implican la realización del programa de entrenamiento experto, y es allí donde

154 • ENT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 79. Entrenamiento experto REALIZACIÓN FIN

INICIO

1 semana

6 meses

1 semana

Plazos indicativos

se desarrolla la relación entre el entrenador y el correspondiente aprendiz. La relación entre el entrenador experto y el aprendiz es la que se expone en la Figura 79. Como puede apreciarse, la etapa más extensa es la denominada “realización” (N° 5). Si bien usualmente la relación concluye allí, siempre es conveniente dejar un espacio abierto para posibles consultas o dudas posteriores a la finalización del programa. Cuando una organización desarrolla entrenadores expertos internos, este vínculo posterior es más sencillo. De todos modos, es esperable que el entrenamiento experto tenga una etapa de inicio y otra de finalización, y en todos los casos deben ser períodos acotados. Relacionar con Experto, Experto reconocido. Entrenamiento experto es uno de los programas para el desarrollo del talento interno de la organización. Ver Mapa y ruta de talentos, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura.

Este término se relaciona con la herramienta N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrenamiento experto externo. La expresión “entrenamiento experto externo” hace referencia a aquellos casos en los que el entrenador no pertenece a la misma organización que el aprendiz. Ejemplo: el entrenador experto es un consultor externo que la organización contrata por un período determinado para ayudar a un colaborador (aprendiz) en el desarrollo de una competencia o en el aprendizaje de un conocimiento. Ver Entrenamiento experto. Este término se relaciona con la herramienta N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrenamiento experto interno. La expresión “entrenamiento experto interno” se uti-

Términos

liza para indicar que el entrenador pertenece a la misma organización que el aprendiz. Las organizaciones que utilizan entrenamiento experto interno como un programa organizacional, fijan políticas y otros aspectos relacionados con él. Ejemplo: el entrenador experto es un gerente de un área diferente en la cual se desempeña el aprendiz. Cuando el entrenador es su propio jefe, esta relación se denomina jefe entrenador. Ver Entrenamiento experto, Manuales para entrenamiento experto Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 20 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrenamiento experto. Manuales MACH. Ver Manuales para entrenamiento experto Metodología MACH. Relacionar con las definiciones de los términos experto y experto reconocido. Este término se relaciona con la herramienta N° 20 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrepreneur. En la lengua francesa significa “persona que emprende”. En otra acepción, se refiere a la persona que dirige una empresa o es su dueño. En una definición más amplia, entrepreneur hace referencia a aquella persona que a través de su gestión logra transformar una actividad, trasladándola de una zona de baja productividad y rendimiento a otra/s de alta productividad y buen rendimiento. Se utiliza la denominación en francés dado que es de uso frecuente y se la emplea en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.

© GRANICA

ENT • 155

Lo que define al entrepreneur es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la actividad empresarial y los negocios. Si bien en el lenguaje cotidiano se utiliza el término entrepreneur como sinónimo de persona que trabaja sola (autoempleo) o como dueño de empresa pequeña, su significado, como surge de la definición, es diferente. Ver Emprendedor. Ver diferencias con Autoempleo. Entrepreneurial. Definición de la competencia: Capacidad para transformar su gestión o un área de negocios de baja productividad y rendimiento en una de alta productividad y rendimiento. Capacidad para buscar el cambio, responder cuando se presenta y aprovecharlo como una oportunidad, y guiar en este sentido tanto su accionar como el de otros, con iniciativa y habilidad para los negocios. Implica vivir y sentir la actividad empresarial y constituirse en un promotor de ella.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los

156 • ENT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Ver Entrepreneur. Entrepreneurship. Palabra del idioma inglés. Ver Emprendimiento. Entrevista. Es un diálogo que se sostiene con un propósito definido, donde entrevistador y entrevistado cumplen cada uno con un rol específico, estableciéndose entre ambos un canal de comunicación en un marco acotado por el tiempo y el tema a tratar. La palabra, los ademanes, las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista. En la entrevista existen dos roles perfectamente diferenciados: entrevistador y entrevistado. Entrevista de egreso. La expresión “entrevista de egreso” puede referirse a diferentes situaciones: • La desvinculación (por ejemplo, en el caso de un despido). En estos casos dicha entrevista deberá hacerla el jefe directo de la persona en cuestión. Durante la misma el jefe expondrá los hechos y el colaborador tendrá su oportunidad de expresarse antes de dejar la organización. Adicionalmente, el área de Recursos Humanos podrá realizar otra entrevista adicional, para indagar sobre diversos aspectos: cómo se siente la persona involucrada, cómo per-

cibe los hechos que desembocaron en el despido, etcétera. En este último caso, el encuentro se denomina “entrevista de salida”. • En casos de desvinculaciones masivas, por ejemplo, frente al cierre de una planta, la situación en su conjunto deberá ser objeto de una planificación particular, contemplando los diferentes intereses. Frente a este tipo de situaciones, las entrevistas de egreso o salida podrán ser llevadas a cabo por un especialista, abocado al manejo integral de la problemática planteada. Ver Entrevista, Entrevista de salida. Entrevista de evaluación. Ver Reunión de retroalimentación. Entrevista de panel. Entrevista en la cual varios entrevistadores evalúan a un candidato o postulante. En la actualidad no se considera un método adecuado, dado que dificulta la comunicación entre el entrevistador y el entrevistado. Cuando un candidato deba ser entrevistado por varios entrevistadores, se sugiere implementar las entrevistas en serie. Ver Entrevista. Relacionar con Entrevistas en serie. Entrevista de retroalimentación. Ver Reunión de retroalimentación. Entrevista de salida. Reunión que realiza el área de Recursos Humanos con un colaborador cuando este decide dejar su puesto de trabajo (renuncia). Esta buena práctica podrá extenderse, además, a las personas que dejan la organización por otros motivos: despido, jubilación, retiro anticipado, etcétera. Toda persona que se retira de la organización, cualquiera sea su nivel y el motivo que la ha llevado a hacerlo, debería ser entrevistada antes de su partida, idealmente por un

Términos

responsable del área de Recursos Humanos, no necesariamente el N° 1 del área, pero sí una persona con un cierto nivel jerárquico y con capacidad para detectar posibles problemas no expresados hasta ese momento y que quizá motivaron la desvinculación. Entrevista de selección. Entrevista que se realiza con el propósito de elegir a una persona para ocupar un puesto. En ella se comparan las capacidades del candidato (conocimientos, experiencia, competencias) junto con su motivación en relación con el puesto a ocupar. Ver Entrevista. Ver Perfil de la búsqueda, Perfil del candidato. Entrevista de selección - Diferentes tipos. Entre las variantes más conocidas de entrevista de selección se pueden mencionar: • Entrevista de panel. • Entrevista estructurada o entrevista dirigida. • Entrevista grupal. • Entrevista no dirigida. • Entrevista por competencias. • Entrevista por eventos conductuales. También conocida como entrevista por incidentes críticos o por su denominación en inglés, Behavioral Event Interview (bei). • Entrevista situacional. Ver Entrevista, Entrevista de selección. Entrevista dirigida. Ver Entrevista estructurada. Entrevista estructurada. Entrevista basada en un conjunto de preguntas e indicaciones previamente definidas para indagar sobre una serie de aspectos determinados. Los ejemplos más difundidos de entrevista estructurada, en relación con los subsistemas de Recursos Humanos, son: • Entrevista estructurada - Selección.

© GRANICA

ENT • 157

• Entrevista estructurada aplicada a la descripción de puestos. Entrevista estructurada - Selección. Conjunto de preguntas e indicaciones para realizar una entrevista de selección. Usualmente se diseña por niveles y en función del modelo de competencias. La entrevista estructurada combina preguntas de diferentes tipos, entre ellas, las específicas para evaluar competencias. Dado que los modelos de competencias difieren de organización en organización, en todos los casos la entrevista estructurada se diseña a medida. En la Figura 80 de la página siguiente se muestra una página de la entrevista estructurada. Ver Entrevista. Este término se relaciona con la herramienta N° 21 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrevista estructurada aplicada a la descripción de puestos. Conjunto de preguntas e indicaciones para realizar una entrevista como parte de los pasos necesarios para la descripción de puestos. Uno de los caminos posibles para realizar la descripción de un puesto y confeccionar el formulario denominado Descriptivo de puestos es aplicar una entrevista estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. Para un uso eficaz se recomienda la planificación de la entrevista y la utilización de un cuestionario estandarizado. Ver Entrevista, Entrevista estructurada. Entrevista grupal. Una entrevista se denomina “grupal” cuando el entrevistador reúne a varios postulantes para formularles preguntas en conjunto.

158 • ENT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 80. Entrevista estructurada

Competencia Confianza en sí mismo Convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades, decisiones o puntos de vista.

Competencia Capacidad de planificación y organización Capacidad para determinar eficazmente metas y prioridades de su tarea, área o proyecto, y especificar las etapas, acciones, plazos y recursos requeridos para el logro de los objetivos. Incluye utilizar mecanismos de seguimiento y verificación de los grados de avance de las distintas tareas para mantener el control del proceso y aplicar las medidas correctivas necesarias.

Competencia Cierre de acuerdos Capacidad para concretar y formalizar acuerdos y vínculos con los clientes, a través de propuestas y soluciones oportunas que respondan a sus necesidades y expectativas, y lograr beneficios para ambas partes.

Preguntas sugeridas 1- ¿Cómo se siente cuando debe enfrentar algo nuevo o diferente? Reláteme una situación a modo de ejemplo. 2- Cuénteme sobre alguna situación en que haya tenido que presentar una propuesta. Antes de hacerlo, ¿pensaba que le iba a ir bien? ¿Cómo resultó finalmente? 3- Cuando usted tiene un problema especialmente complejo, ¿siente que podrá resolverlo? Cuénteme una situación a modo de ejemplo. 4- Frente a alguna situación que usted considera como muy difícil, de esas que solemos llamar “imposibles”, ¿pensó que de todos modos podría resolverla? Cuénteme una situación. Y dígame porqué, a priori, usted pensaba que era tan difícil.

Preguntas sugeridas 1- Cuénteme sobre algún proyecto de cuya implementación usted haya sido responsable. Precise los pasos y tiempos que demandaron, si se cumplieron los planes establecidos, cómo realizó la planificación, etcétera. 2- Descríbame alguna implementación realizada en su área o sector que usted haya sido el responsable de llevar adelante, aun cuando no fuese el responsable máximo del proyecto. 3- Cuénteme de alguna situación en la que a usted o a su área/sector le haya tocado implementar algo planeado y diseñado por otro y a usted le hayan asignado el control del proyecto. 4- En su vida personal, ¿planifica aquellos viajes u otras situaciones que implican un desembolso especial de dinero o le insumen tiempo u algún otro recurso escaso? ¿De qué manera lo hace?

• Preguntas específicas para evaluar competencias. • Se sugieren varias preguntas por cada competencia.

Preguntas sugeridas 1- Cuénteme sobre alguna situación en la que haya realizado acuerdos con otras personas (clientes internos o externos) y en la que haya establecido conexiones apropiadas que resultaron sumamente positivas para las metas de su área u organización, así como para la contraparte. 2- Descríbame alguna presentación que usted haya realizado a un potencial cliente (Interno o externo), por medio de la cual logró que éste eligiera a su organización/proyecto y los servicios que le ofrecía. ¿Cuál fue su rol? ¿Qué aspectos consideró para elaborar la propuesta? 3- ¿Cómo identifica aquello que resulta realmente importante para su cliente (interno o externo) al momento de tomar una decisión con respecto a la organización que usted integra (o integraba) y los servicios que brinda(ba)? Por favor, bríndeme un ejemplo. 4- Reláteme una situación en la que haya logrado convencer a un cliente (interno o externo), que en un inicio presentaba objeciones y dudas, acerca de la conveniencia de adquirir/utilizar un producto/servicio. ¿Qué estrategia utilizó en esa situación para lograr convencerlo?

• Se redactan según el nivel del entrevistado

ENT • 159

Términos

Usualmente esta herramienta se utiliza para evaluar personas de niveles iniciales y cuando, frente a una convocatoria, se presentan muchos interesados. Luego de una entrevista grupal se aplican a los preseleccionados otras entrevistas o pruebas adicionales para completar el proceso de selección. Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment Center Method (acm). Entrevista no dirigida. El entrevistador no sigue una estructura determinada y sobre la base de la conversación detecta aspectos positivos y negativos del postulante. Ver Entrevista. Entrevista por competencias. Entrevista estructurada que permite evaluar a un candidato que participa en un proceso de selección considerando, especialmente, sus competencias, a través de preguntas específicas. La entrevista por competencias puede ser utilizada tanto por un especialista de Recursos

Humanos como por el futuro jefe de la persona que asumirá el puesto. Para que una entrevista por competencias sea eficaz es conveniente realizarla tomando como base tanto el diccionario de comportamientos como el diccionario de preguntas, ambos confeccionados a medida de la organización, en función de su modelo de competencias. En la Figura 81 se expone un ejemplo de esquema de preguntas a las cuales el postulante responderá. Relacionar con Diccionario de preguntas, Diccionario de comportamientos, Entrevista estructurada, Estructura estrella, Modelo de competencias, entre otros. Este término se relaciona con la herramienta N° 22 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Entrevista por eventos conductuales. Ver Behavioral Event Interview (BEI).

FIGURA 81. Entrevista por competencias Respuestas

Preguntas • Hola, ¿cómo llegó hasta aquí?

El postulante relata comportamientos pasados en relación con las preguntas que le formula el entrevistador

• Cuénteme sobre su historia laboral... • Preguntas específicas para explorar competencias • Otras preguntas • Explorar motivación: para el cambio y acerca de carrera profesional • Cierre

POSTULANTE

© GRANICA

ENTREVISTADOR

160 • ENT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Entrevista por incidentes críticos. Ver Behavioral Event Interview (BEI). Entrevista situacional. Entrevista en la cual se le plantea al entrevistado una situación hipotética con el propósito de analizar el modo en que la resuelve. Según su diseño, puede medir conocimientos, valores, etcétera. Ver Entrevista. Ver diferencias con Assessment Center Method (ACM). Entrevistado. Persona que es objeto de evaluación en una entrevista (laboral). La entrevista puede ser dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos de selección los entrevistados son, usualmente, denominados candidatos o postulantes, entre otras variantes. Entrevistador. Persona que conduce una entrevista laboral. La entrevista puede ser dentro de un proceso de selección o por otro motivo. En los procesos de selección los entrevistadores, usualmente, son: un profesional del área de Recursos Humanos, el cliente interno o futuro jefe. A estos pueden adicionarse como entrevistadores: un consultor externo, el jefe del jefe, pares del nuevo colaborador, etcétera. Entrevistas en serie. Se producen las llamadas “entrevistas en serie” cuando un candidato –usualmente finalista en un proceso de selección– es entrevistado secuencialmente por varios entrevistadores. Cuando una persona debe ser entrevistada por varios funcionarios, este es el método más adecuado. No se recomienda la realización de una entrevista de panel. Ver Entrevista. Relacionar con Entrevista de panel. Entrevistas simuladas. La “entrevista simulada” es un ejercicio en el cual dos personas

actúan un determinado rol previamente asignado. Este tipo de ejercicios se utilizan tanto en actividades formativas como para evaluar competencias y/o valores. Los que participan en ejercicios como el descrito, deben seguir instrucciones preestablecidas para su mayor eficacia. En ocasiones, un especialista de Recursos Humanos (u otra persona) actúa un rol determinado y solo se evalúa al/a los entrevistado/s, candidato/s o postulante/s de un proceso de selección o colaboradores que participan en otro tipo de programas internos de desarrollo que requieran medición de competencias. Ver Entrevista. Ver diferencias y similitudes con Assessment Center Method (ACM). Equidad externa. Retribución justa en relación con los niveles de remuneraciones de las empresas del mercado, considerando el tipo de tareas, responsabilidades del puesto y similares características organizacionales. Se relaciona con el subsistema de Remuneraciones y beneficios y con los distintos temas relacionados con compensaciones, política retributiva, etcétera. Equidad interna. Retribución justa en relación con otros puestos de la misma organización comparando tareas y responsabilidades de puestos en diversas posiciones. Se relaciona con el subsistema de Remuneraciones y beneficios y con los distintos temas relacionados con compensaciones, políticas retributivas, etcétera. Equipo. Grupo de personas organizado. El equipo, dentro del ámbito de una organización, puede ser conformado desde la Dirección, o por iniciativa de sus integrantes (o alguno/s de ellos).

EQU • 161

Términos

FIGURA 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo Empleado

Empleado

Empleado

Jefe

Empleado

Empleado

Los grupos de trabajo se conforman –usualmente– en torno a un jefe, según puede verse en la Figura 82. En un inicio, se constituye un equipo donde la relación con el jefe es de tipo tradicional o uno a uno. Un grupo puede ser solo eso, un grupo de personas, pero un grupo de personas puede conformar un equipo. Ver Equipo de trabajo. Un equipo puede estar integrado por personas de una misma área o sector, o ser interáreas. Ejemplo de equipo interáreas: cuando se convoca a un grupo de personas para llevar adelante un proyecto en particular que requiere la participación de diversos sectores de la organización. Relacionar con Trabajo en equipo. Definición de la competencia. Equipo de trabajo. Grupo de personas organizado dentro del ámbito de una organización. Usualmente se utiliza esta denominación cuando ese grupo de personas trabaja en equipo. Cuando los integrantes de un grupo conocen los objetivos y las razones de lo que deben realizar, en general contribuyen por propia

© GRANICA

iniciativa y con entusiasmo a llevar a cabo las tareas y se apoyan entre sí, conformando de ese modo un equipo. Los pilares más importantes para el trabajo en equipo son: • Un entorno de apoyo, propicio para el trabajo en equipo. • Correspondencia entre los conocimientos y competencias de los distintos integrantes del equipo y lo requerido por cada puesto de trabajo (ver Adecuación persona-puesto). • Metas desafiantes y, al mismo tiempo, alcanzables. Los equipos de trabajo en el ámbito de las organizaciones se conforman a partir de decisiones de la alta dirección o de manera espontánea. Diferentes casos: • Equipos que surgen de la estructura organizacional. Por ejemplo, en un área de trabajo en particular se conforma un grupo de trabajo, podría ser para el desarrollo de sistemas informáticos o un equipo de ventas. En estos casos, cuando se selecciona un nuevo integrante usualmente se toman en cuenta las características del grupo ya existente para mantener su equilibrio. Las personas integrantes de ese grupo podrán (o no) trabajar en equipo. • Grupos de trabajo para proyectos específicos. Usualmente se designa a un responsable que elige a sus colaboradores. • Equipos que surgen de manera espontánea, respondiendo a una inquietud de la Dirección o no. En este último caso se pueden mencionar desde equipos que deciden brindar apoyo a la comunidad hasta los que se conforman para plantear reclamos a la Dirección. Los integrantes de un equipo, en cualquiera de los casos mencionados, inicialmente se

162 • EQU

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 83. Equipo. Esquema tradicional de un grupo de trabajo que comienza a funcionar como equipo

FIGURA 84. Equipos autodirigidos Miembro del equipo

Empleado

Empleado

Empleado

Miembro del equipo

Miembro del equipo

Jefe

Empleado

Empleado

preguntarán acerca de quiénes lo conformarán, el grado de confianza que podrán depositar en los otros, los roles que cada uno asumirá, quién resolverá los eventuales conflictos, etcétera. La Figura 83 muestra un grupo de personas cuando comienza a trabajar en equipo, derivado de una estructura formal. En un inicio la relación de sus miembros es entre todos, el jefe con los empleados o colaboradores y de estos entre sí. El equipo puede evolucionar y transformarse en un equipo autodirigido. Ver Trabajo en equipo. Definición de la competencia Equipos autodirigidos. Los equipos autodirigidos son aquellos que, perteneciendo a la organización, pueden variar su dependencia de un área a otra, y sus capacidades son múltiples. Pueden comenzar con asignaciones sencillas y luego incorporar otras más complejas. Los equipos autodirigidos son grupos con autoridad y entrenamiento especial, que cuentan además con competencias para asumir responsabilidades de nivel superior.

Miembro del equipo

Miembro del equipo

En los equipos autodirigidos generalmente no existe la figura del jefe, como puede verse en la Figura 84, o bien este suele asumir un rol diferente. Los equipos autodirigidos son grupos de trabajo a los que se concede un alto grado de autonomía en la toma de decisiones y de los que se espera que controlen sus comportamiento y resultados. Una característica fundamental de estos equipos es que el jefe asume un rol de menor relevancia, y, como ya se mencionara, puede llegar a no existir ese rol, a medida que los miembros del equipo adquieren nuevas capacidades. En este último caso (sin jefe), el equipo en su conjunto reportará a un nivel superior al que le hubiese correspondido en el caso de no ser un equipo con esta característica. Relacionar con Trabajo en equipo. Definición de la competencia. Escala salarial. Ver Estructura de remuneraciones. Especialista. Persona que se desempeña en una determinada rama de actividad con un adecuado nivel de conocimiento y experiencia.

ESP • 163

Términos

Ejemplo: especialista en selección de personas. Relacionar con Experto, Experto reconocido. Espiral creciente. Proceso mediante el cual una persona adquiere y/o perfecciona de manera progresiva sus competencias y conocimientos para tener éxito en su/s puesto/s de trabajo. El concepto “espiral creciente” integra la Metodología mach y dentro de ella representa la idea central en la cual se basa el desarrollo, tanto de competencias como de conocimientos. La espiral creciente será la base de otros elementos de interés para las organizaciones, como calidad, mejora continua, aprendizaje continuo, entre otros. Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb). Espiral creciente y el proceso de aprendizaje. El aprendizaje es un proceso que puede identificarse con la figura de la espiral creciente. El aprendizaje puede iniciarse a través de la lectura de un libro o al escuchar una conferencia. Sin embargo, para lograr aprender sobre un tema específico o bien cambiar un comportamiento, se deben realizar una serie de pasos adicionales. Ver Espiral creciente. Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb). Espiral creciente y su relación con el desarrollo de una competencia. El concepto de espiral creciente tiene una estrecha relación con el desarrollo de competencias, que, en todos los casos, se realiza paso a paso. Para una mejor explicación de la relación entre la espiral creciente y el desarrollo de competencias se incluye a continuación un ejemplo de la obra Codesarrollo. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Una persona desea desarrollar su capacidad como expositor ya que lo será en el ámbito de una conferencia en un congreso profesional o la presentación de un proyecto frente a una

© GRANICA

audiencia numerosa dentro de su organización. Debe hablar en público y, al mismo tiempo, está en proceso de desarrollo de su capacidad para hacerlo exitosamente. Cada vez que debe hablar en público pone en juego su capacidad para hacerlo; si luego de cada una de estas experiencias logra reflexionar y sacar conclusiones que le permitan mejorar, cada vez su actuación será un poco mejor, y así desarrollará su capacidad para exponer en público. Si, por el contrario, no realiza un análisis provechoso de cada experiencia y piensa que “no estuvo bien” porque falló el sonido, o porque el público estaba desinteresado, o porque tenía prisa… no sacará conclusiones que le permitan mejorar su próxima actuación como expositor frente a un público numeroso. Si el sonido falló deberá procurarse que esto no suceda la próxima vez, y si el público estaba desinteresado habrá que tenerlo en cuenta… pero además de lo “exterior” se debe analizar el “interior”, o sea, los propios comportamientos, para de ese modo tener la posibilidad de mejorarlos.

La idea expuesta está graficada en la Figura 85 en pie. Ver Espiral creciente. FIGURA 85. Espiral creciente y el desarrollo de una competencia

3

IDENTIFICA ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS REFLEXIONA

HABLA EN PÚBLICO 2 IDENTIFICA ASPECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS REFLEXIONA

HABLA EN PÚBLICO 1

164 • ESQ

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Esquema del modelo de competencias. Ver Modelo de competencias. Esquema. Estado del arte. Recopilación ordenada y sistemática de todo lo que se sabe sobre un tema determinado. Estancamiento en la carrera. Situación por la cual una persona ve limitadas sus posibilidades de ascenso, enriquecimiento, etcétera, ya sea tanto por razones organizacionales como por motivos personales del propio colaborador. Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer). De acuerdo con la Teoría de educación experimental para adultos de los autores Spencer y Spencer1 los enfoques de la educación experimental sostienen que los adultos aprenden mejor si se los expone a las cuatro acciones referidas en la Figura 86.

• Conceptualización abstracta: una nueva teoría, idea o serie de instrucciones “how to” (cómo hacer para...). • Experimentación activa: poner en práctica una teoría abstracta, ideas o instrucciones para hacer algo. • Experiencia concreta: retroalimentación sobre los efectos de los comportamientos de una experiencia en particular. • Observación reflexiva: pensar acerca de lo sucedido, llegando –quizás– a modificar teorías personales o ideas sobre cómo comportarse en el futuro. Aunque por lo general las personas prefieren uno o dos de los aspectos mencionados, para un mejor aprendizaje de adultos sería ideal que estos siguieran todos los puntos citados en la siguiente figura.

FIGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos Conceptualización abstracta • Lecturas • Conferencias

Observación reflexiva • Instrumentos de retroalimentación • Tiempo para pensar

Experimentación activa • Simulaciones • Ejercicios

Experiencia concreta • Retroalimentación directa • Sensaciones

Spencer y Spencer, 1993, página 287

1 Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons, New York, 1993.

EST • 165

Términos

Estas teorías han sido consideradas en la elaboración del método Codesarrollo. Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Estilos de aprendizaje, Aprendizaje inteligente y No aprendizaje. Ver Codesarrollo. Estilos de aprendizaje. Diferentes formas o caminos que las personas, en general, siguen para alcanzar un nivel superior de conocimientos sobre alguna materia específica. En el ámbito de las organizaciones se trabaja con personas adultas; pueden ser jóvenes, pero siempre serán considerados adultos desde la perspectiva del aprendizaje.

Levy-Leboyer2 , autora francesa, quien cita en su obra el trabajo de D.A. Kolb, se refiere a la manera como cada uno percibe y procesa las informaciones e incluye el siguiente cuadro sobre estilos de aprendizaje (Tabla 3). Relacionar con Aprendizaje inteligente y No aprendizaje. Ver similitudes y diferencias con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer). Ver Codesarrollo. Estrategia. Conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir un fin (en

TABLA 3. Estilos de aprendizaje Estilos de aprendizaje

2

Ejemplos

1.

Los divergentes: asocian una percepción concreta de las experiencias y una preferencia por transformarlas mediante la reflexión.

Los divergentes son capaces de asimilar observaciones inconexas e integrarlas en un marco conceptual coherente; valoran la posibilidad de disponer de tiempo suficiente para reunir informaciones y reflexionar sobre ellas.

2.

Los asimiladores: se ponen en contacto con la realidad de manera abstracta y la tratan mediante la reflexión.

Los asimiladores aprenden mucho cuando disponen de un sistema o de un modelo abstracto que les permite ver los hechos en perspectiva; valoran poder reunir información y tomarse a continuación el tiempo necesario para reflexionar sobre ella; pero sacan bastante menos partido de experiencias en las que deben actuar con rapidez, sin tener tiempo de hacer planes.

3.

Los convergentes: combinan comprensión abstracta y experimentación activa.

Los convergentes tienen la necesidad de establecer un vínculo evidente entre los problemas que se les plantean en su trabajo y el tema sobre el que construyen una competencia; así, valoran las experiencias cuyas enseñanzas son susceptibles de ser aplicadas inmediatamente.

4.

Los acomodadores: caracterizados por el contacto abstracto y la elaboración activa.

Los acomodadores obtienen provecho principalmente de cometidos cortos, orientados hacia la acción y a los que se deba hacer frente enseguida; pero no valoran ni las reuniones ni las lecturas, situaciones en las que desempeñan forzosamente un papel pasivo.

Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997.

© GRANICA

166 • EST

Diccionario de términos de Recursos Humanos

el ámbito de las organizaciones alcanzar los fines u objetivos organizacionales). Relacionar con Misión, Visión, Valores. Además, relacionar con Modelo de competencias. Estrategia de Recursos Humanos. Conjunto de acciones coordinadas y planeadas para conseguir un fin, desde la perspectiva del área de Recursos Humanos y dentro del marco de la estrategia organizacional. Es posible fijar una misión y una visión específicas para el área de Recursos Humanos. Relacionar con Roles del profesional de Recursos Humanos Estrategias de aprendizaje. Conjunto de acciones coordinadas y planeadas para incrementar el aprendizaje de los colaboradores y de la organización en su conjunto, dentro del marco de la estrategia organizacional. Es posible fijar una misión y una visión específicas para el área de Formación como parte de las estrategias de aprendizaje. Relacionar con Modelo organizacional de formación, Cantera de talentos y Mapa y ruta del talento. Relacionar, además, con Roles del profesional de Recursos Humanos. Estratos. Niveles organizacionales. Estrés. Tensión provocada por situaciones agobiantes que origina reacciones psicosomáticas o trastornos psicológicos, en ocasiones, graves. Relacionar con Burnout. Estructura. Cuando es utilizado en relación con las organizaciones, el término “estructura” hace referencia al orden y distribución de funciones en el interior de cada una de ellas. Existen diferentes estilos de estructura: piramidales, horizontales, circulares, en red, entre otros.

Estructura de puestos. Documento interno en el cual se exponen los diferentes niveles organizacionales junto con las principales responsabilidades y requisitos para ocuparlos. Este documento es la base para la asignación de competencias a puestos. En la Metodología mach la estructura de puestos se confecciona con un diseño similar al de la Figura 87. La estructura de puestos refleja los niveles del organigrama organizacional. La idea se expresa en la Figura 88. Este término se relaciona con la herramienta N° 23 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Estructura de remuneraciones. Esquema interno que relaciona los diferentes puestos organizacionales con niveles de remuneración. Relacionar con Estructura de puestos, Política retributiva. Estructura estrella (en la entrevista). Se denomina “estructura estrella” a una serie

FIGURA 87. Estructura de puestos NIVEL RESPONSABILIDADES

POSICIONES

NIVEL DE PLANIFICACIÓN PERÍODO DE IMPACTO NIVEL DE REPORTE

CONOCIMIENTO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

AUTORIDAD

SE DISEÑA UNA ESTRUCTURA DE PUESTOS PARA TODA LA ORGANIZACIÓN

EST • 167

Términos

FIGURA 88. Estructura de puestos en relación con el organigrama

NIVEL RESPONSABILIDADES

POSICIONES

NIVEL NIVEL DE PLANIFICACIÓN

PERÍODO DE IMPACTO

NIVEL DE REPORTE

NIVEL NIVEL DE PLANIFICACIÓN CONOCIMIENTO

CONOCIMIENTO

de preguntas de apoyo a utilizar durante una entrevista de selección y/o una entrevista por competencias que permiten precisar comportamientos pasados en la persona entrevistada.

PERÍODO DE IMPACTO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

NIVEL DE REPORTE AUTORIDAD

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

AUTORIDAD

La estructura estrella puede apreciarse en la Figura 89. Estructura horizontal. Organizaciones que por su estilo de orden y distribución de

FIGURA 89. Estructura estrella

© GRANICA

Situación:

Tarea:

¿Qué pasó? ¿Dónde? ¿Cómo? ¿Cuándo? ¿Con quién?

¿Cuál era su papel? ¿Qué debía hacer? ¿Para qué? ¿Qué se esperaba de usted?

Acción:

Resultado:

¿Qué hizo? ¿Cómo? ¿Qué pasó? ¿Por qué?

¿Cuál fue el efecto? ¿Qué indicadores vio? ¿Cómo lo supo? ¿Qué pasó después?

168 • EST

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 90. Estructura horizontal

1

2 3

funciones hacen pensar en una representación horizontal de su estructura. Este tipo de estructura se diseña con menor número de niveles que la denominada “estructura piramidal”, lo cual implica que los niveles gerenciales están más cerca de los colaboradores de todos los demás niveles. En la Figura 90 se dibujaron tres niveles. El nivel 1 representa al ceo o gerente general, es decir, el número 1 de la organización. Luego, el nivel 2 incluye a las posiciones gerenciales y, el último, a otros colaboradores. Ver Estructura, Estructuras planas, Organigrama. Relacionar con Estructura piramidal. Estructura organizacional. Ver Estructura. Estructura organizacional de apoyo. Ver Estructuras participativas. Estructura salarial. Ver Estructura de remuneraciones. Estructura star. Combinación de términos en español e inglés. Ver Estructura estrella.

Estructura vertical. Ver Estructuras piramidales. Estructuras circulares. Organizaciones que por su estilo de orden y distribución de funciones hacen pensar en una representación circular de su estructura. Cuando un estilo de liderazgo circular se lleva a una estructura formal será el/los FIGURA 91. Estructuras circulares

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

Equipo

EST • 169

Términos

FIGURA 92. Estructuras en red

FIGURA 93. Estructuras en red y outsourcing

Outsourcing

Ventas Producción

RRHH

Unidad Negocios 1

CEO

Outsourcing Administración y nanzas

Ventas Producción

equipo/s los que tomarán un rol preponderante, los cuales serán dirigidos –a su vez– por un equipo directivo estratégico, también existirán equipos técnicos, etcétera; es decir, una serie de equipos que funcionan coordinados por un equipo ejecutivo-estratégico. La idea se expresa en la Figura 91. Estructuras en red. Organizaciones que por su estilo de orden y distribución de funciones hace pensar en una representación en redes de su estructura. La idea se expresa en la Figura 92. Las estructuras en red tienen similitud con las estructuras circulares, pero se diferencian de ellas en que en una red es posible incluir a clientes y proveedores, o descentralizar funciones o áreas de apoyo por medio del outsourcing (tercerización). Cada parte de la red funciona como una organización en sí misma. La idea se expresa en la Figura 93, donde se representan dos unidades de negocios, ambas con las áreas de ventas y producción. La estructura en red se completa con otras tres estructuras, que en el ejemplo son empresas diferentes que funcio-

© GRANICA

Unidad Negocios 2

Outsourcing Sistemas y tecnología

nan en red y proveen los servicios de Recursos Humanos, Administración y finanzas y Sistemas, todas a través de outsourcing. Estructuras en red transnacionales. Las estructuras en red pueden formarse en el ámbito de un país o bien con organizaciones que brindan servicio desde otros países. La idea se expresa en la Figura 94, donde es posible observar dos unidades de negocios, una en México y otra en Brasil. A su vez, las áreas

FIGURA 94. Estructuras en red transnacionales

Unidad Negocios MÉXICO

CEO Unidad Negocios BRASIL

RRHH Outsourcing ARGENTINA

Administracióny finanzas Outsourcing INDIA

Sistemas y tecnología Outsourcing INDIA

170 • EST

Diccionario de términos de Recursos Humanos

que brindan servicios a través de outsourcing se ubican de la siguiente manera: el área de Recursos Humanos en Argentina y Administración y finanzas, junto con Sistemas y Tecnología, localizadas en la India. Ver Estructuras en red. Estructuras matriciales. Se denomina estructura matricial a aquella donde se superponen dos tipos de estructura; existen de ese modo dos cadenas de mando para la dirección de los colaboradores. Un ejemplo clásico de organización matricial lo constituyen aquellas organizaciones donde un gerente depende, en su país, del ceo, número 1 o gerente general local, y funcionalmente de un superior en su tema específico –Finanzas, Comercial, Tecnología, Producción, Recursos Humanos, etcétera– que trabaja en la casa matriz o cabecera de región, según corresponda. Otro ejemplo de organización matricial puede darse dentro de un mismo país, en los casos de organizaciones con diferentes unidades de ne-

gocios junto con áreas de “servicio” comunes a toda la organización, como las funciones de Recursos Humanos, Sistemas y Finanzas. Se muestra un ejemplo de este tipo de organización matricial en la Figura 95, donde es posible ver el doble reporte de un jefe de la División de Negocios Nº 3, al director de su área de negocios y al director de Administración y Finanzas. Relacionar con Estructura, Estructuras regionales, Organigrama. Estructuras participativas. Se trata de organizaciones que por su estilo de ordenamiento y distribución de funciones fomentan la participación de colaboradores de todos los niveles. Por ejemplo: en la toma de decisiones, o aportando sugerencias, solo por citar algunas opciones posibles. Aquellas que, si bien pueden tener un diseño vertical, horizontal u otro, se basan en un estilo de liderazgo participativo. Ver definición de Liderazgo participativo. Ver Estructura.

FIGURA 95. Estructuras matriciales Áreas que brindan servicios a toda la organización Dirección General Área de negocios 1

Área de negocios 2

Área de negocios 3

En las distintas áreas de negocios los jefes de las Áreas de • Administración y Finanzas • Recursos Humanos • Tecnología tienen un doble reporte: al Director de la división de negocios a la que pertenecen y a los respectivos directores de área funcional

Tecnología

Administración y Finanzas

Recursos Humanos

Términos

EST • 171

FIGURA 96. Estructuras piramidales

Estructuras piramidales. Organizaciones que por su estilo de orden y distribución de funciones hacen pensar en una representación piramidal de su estructura. Las comunicaciones y lineamientos se transmiten de arriba abajo. Esto no significa que en organizaciones con este esquema no se pueda, además, escuchar a los colaboradores, aceptar sus sugerencias –incluso utilizar métodos de empowerment y participación–; no obstante, la organización dibuja su estructura de acuerdo con el estilo clásico de organigrama en forma de pirámide. Una estructura piramidal tiene dentro otras estructuras más pequeñas del mismo estilo (es decir, pirámides pequeñas dentro de la pirámide mayor), como se puede ver en la Figura 96. Es decir, la organización –particularmente si cuenta con muchos colaboradores– está conformada por una serie de pirámides, unas

© GRANICA

dentro de otras. De este modo se estructuran las jerarquías. Un área podrá denominarse Vicepresidencia y estar conformada por dos gerencias que a su vez se abren en otros tantos sectores, etcétera. La estructura piramidal sigue siendo la más frecuente, incluso en las organizaciones que adoptan la estructura horizontal; es estos casos se observan menos niveles pero el diseño es igualmente de tipo piramidal. Relacionar con Estructura, Estructura horizontal, Organigrama. Estructuras planas. Organizaciones que por su estilo de orden y distribución de funciones hacen pensar en una representación horizontal o plana de su estructura. Este tipo de estructura se diseña con menor número de niveles, lo cual implica que la dirección, ejecutivos, gerentes, etcétera, están más cerca de los colaboradores de todos los demás niveles, tanto de manera presencial

172 • EST

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 97. Estructuras planas

FIGURA 98. Estructura peine

DIRECTIVOS

COLABORADORES

como a través de la tecnología (Figura 97). Relacionar con Estructura horizontal. Existe una tendencia, en especial en las grandes organizaciones, a disminuir la cantidad de niveles. Hace años publiqué un artículo donde mencionaba este fenómeno denominándolo “organigramas tipo peine” (Figura 98).

Estructuras regionales. Se denomina estructuras regionales a aquellas donde las estructuras de cada país dependen de una casa matriz o bien de una oficina regional la cual depende, a su vez, de la casa matriz. Usualmente se superponen dos tipos de estructura, al igual que en las estructuras matri-

FIGURA 99. Estructuras regionales Director Regional Latinoamérica CEO Guatemala C.E.O.

CEO Colombia

CEO Argentina C.E.O.

C.E.O.

Términos

ciales, existiendo de ese modo dos cadenas de mando para la dirección de los colaboradores. En la Figura 99 se muestra una estructura regional en la cual las estructuras de Guatemala, Colombia y Argentina reportan a una oficina regional de Latinoamérica. Ver Estructura. Relacionar con Estructuras matriciales. Estudio de casos. Estudio en profundidad de las características de un fenómeno determinado para facilitar su comprensión. Un caso puede ser una persona, un programa, una situación o acontecimiento particular, un barrio, una comunidad, una organización en su conjunto o unidades o actividades específicas dentro de una organización. Ver Método de casos. Relacionar con Assessment Center Method (ACM), Manuales de assessment. Etapa de establecimiento. Este concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. Implica que una persona, en esta etapa, afirma su carrera. Usualmente, esta etapa tiene lugar de los 24 a los 44 años. Puede a su vez dividirse en dos o tres, según cada persona: 1. Prueba: 25 a 30 años. 2. Estabilización: 31 a 40 años. 3. Crisis de la mitad de la carrera: alrededor de los 40 años. No siempre se verifica y, cuando se presenta, puede variar la edad en que lo hace. En todos los casos las edades son referenciales. Subetapa de prueba: período durante el cual una persona determina si el campo elegido es o no adecuado. En este último caso, intenta cambiar de opción. Subetapa de estabilización: período durante el cual se establecen metas laborales y se realiza

© GRANICA

EST • 173

un planeamiento de la carrera con el propósito de alcanzar esos objetivos. Subetapa de crisis de la mitad de la carrera: período en el cual una persona analiza sus metas y ambiciones de inicio con el propósito de validarlas o, llegado el caso, cambiar de rumbo. Ver Etapas de la carrera. Etapa de exploración. Este concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. En este período de la vida, frecuentemente, las personas aún no han decido la carrera futura. El nombre “exploración” hace referencia a que la persona puede llegar a incursionar en opciones diferentes para luego elegir la más afín con sus intereses y motivaciones. Esta etapa coincide con los estudios superiores, en el caso que estos se cursen. Usualmente esta etapa tiene lugar de los 15 a los 24 años. En todos los casos, sin embargo, las edades indicadas son referenciales. Ver Etapas de la carrera. Etapa de mantenimiento. El concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. Esta etapa coincide con la madurez de una persona y, usualmente, no se producen cambios relevantes en su curso, de allí el nombre asignado (mantenimiento). Usualmente esta etapa tiene lugar de los 45 a los 65 años. En todos los casos, sin embargo, las edades indicadas son referenciales. Ver Etapas de la carrera. Etapa de retiro. El concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. En la actualidad la edad de retiro está en análisis; muchos países –producto de las crisis económicas– la han extendido y, si no lo han hecho, se discute al respecto. No necesariamente implica que una persona dejará de ser un miembro activo de

174 • ETA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

la sociedad, pero puede cambiar el foco o intensidad en su carrera. Usualmente este momento se produce después de los 65 años. Ver Etapas de la carrera. Etapas de la carrera. La carrera laboral de una persona se divide, usualmente, en etapas. Las más relevantes son: • Etapa de establecimiento. • Etapa de exploración. • Etapa de mantenimiento. • Etapa de retiro. Ver Carrera laboral. Ética. Definición de la competencia: Capacidad para sentir y obrar en todo momento de acuerdo con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del sector/organización al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales están por encima de su accionar, y la organización así lo desea y lo comprende.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II.

Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Ética y sencillez. Definición de la competencia: Capacidad para actuar en concordancia con los valores morales y las buenas costumbres y prácticas profesionales, y respetar las políticas organizacionales. Capacidad para generar confianza en otros al ejecutar acciones o procesos no burocráticos y simples de entender desde una perspectiva diferente a la propia. Implica ser uno mismo y demostrar seguridad, ser congruente entre el decir y el hacer y no dar lugar a malos entendidos.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

EVA • 175

Términos

Evaluación (1). Acción por la cual se determina el valor de algo. Este concepto, dentro de la disciplina de Recursos Humanos, puede ser utilizado tanto en relación con el desempeño de las personas –ver Evaluación (2)– o en otras circunstancias, por ejemplo, para calificar las bondades de un procedimiento, servicio o producto en particular. Evaluación (2). Acciones que se realizan con el propósito de medir el desempeño de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan, considerando los resultados obtenidos y sus conocimientos y competencias. El término “evaluación” se relaciona con muchos otros, dado que dentro de los distintos temas relacionados con Recursos Humanos existen numerosas instancias de evaluación/ medición, tanto formales como informales. Evaluación de 180°. Proceso estructurado para medir las competencias de los colaboradores de una organización, con un propósito de desarrollo, en el cual participan múltiples evaluadores.

Similar a la evaluación de 360°; su propósito es el desarrollo. Toma el nombre de 180° en alusión a que una persona es evaluada por sus superiores y pares, además de realizar su propia autoevaluación. En ocasiones puede incluir la opinión de clientes internos y/o externos. La evaluación de 180° no debe ser considerada como una evaluación de 360° incompleta. Es un tipo específico de medición que debe ser utilizado cuando se considere conveniente, según la situación y la cultura de la organización. Ejemplos: 1) como un primer paso para luego implementar una evaluación de 360°, 2) cuando, y en función de la cultura organizacional, no se desee incluir en la medición la opinión de los subordinados (colaboradores). Para que una evaluación de 180° sea eficaz debe ser diseñada a medida de la organización y en función de las competencias de su modelo. En la Figura 100 se expone la forma más usual en que se lleva a la práctica la evaluación de 180°. Como puede apreciarse, en este

FIGURA 100. Evaluación de 180° por competencias

180º 2

Auto 1 evaluación

Jefe

Evaluado 3

Par

4

Par

Par

5

Los distintos evaluadores, incluyendo a él mismo (autoevaluación), observan comportamientos en el período a evaluar

© GRANICA

176 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

ejemplo una persona es evaluada por su/s superior/es y pares, lo que se suma a la autoevaluación que ella misma realiza. En ocasiones, como por ejemplo en las sociedades de personas o estudios profesionales, podría implementarse una evaluación de 180° en la cual al nivel superior (socios) solo los evalúen pares y subordinados. Este término se relaciona con la herramienta N° 24 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver diferencias con Evaluación de 360°. Ver diferencias con Evaluación vertical. Relacionar con Fichas de evaluación, Fichas de evaluación reducida. Evaluación de 180° considerando al equipo. Similar a la evaluación de 180°. Una persona es evaluada por sus superiores y pares, además de realizar su propia autoevaluación. En este caso, y como la denominación indica, se agrega una mirada adicional sobre el

equipo en su conjunto y de los miembros del equipo entre sí. No es una herramienta de amplia difusión, pero puede ser utilizada cuando se considere conveniente. La idea se expresa en la Figura 101. En ocasiones la evaluación puede incluir la opinión de clientes internos y/o externos. Ver Evaluación de 180°. Relacionar con Evaluación de 360°. Evaluación de 360°. Proceso estructurado para medir las competencias de los colaboradores de una organización, con un propósito de desarrollo, en el cual participan múltiples evaluadores. Toma el nombre de 360° en alusión a que una persona es evaluada por sus superiores, pares y subordinados, además de por ella misma (autoevaluación). En ocasiones la evaluación incluye la opinión de clientes internos y/o externos. Para que una evaluación de 360° sea eficaz debe ser diseñada a medida de la organización y en función de las competencias de su modelo.

FIGURA 101. Evaluación de 180° considerando el equipo

Jefe Auto evaluación

Evaluado

Par

Par

Par Miembros del equipo

EVA • 177

Términos

FIGURA 102. Evaluación de 360° por competencias

360º

2

Auto 1 evaluación

Jefe

Evaluado 3

Par

4

Par

Par

5

6

Colaborador

8 7

Colaborador

Colaborador

Los distintos evaluadores, incluyendo a él mismo (autoevaluación), observan comportamientos en el período a evaluar

En la Figura 102 se expone un esquema sobre la evaluación de 360° donde a una persona la evalúan sus superiores, pares y colaboradores, lo que se suma a la autoevaluación que ella misma realiza. Ver diferencias con Evaluación de 180°. Ver diferencias con Evaluación vertical. Relacionar con Fichas de evaluación, Fichas de evaluación reducida. Este término se relaciona con la herramienta N° 25 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Evaluación de 360° considerando al equipo. Similar a la evaluación de 360°. Una persona es evaluada por sus superiores, pares y subordinados, además de realizar su propia autoevaluación. En este caso, y como la denominación lo indica, se agrega una mirada adicional sobre el equipo en su conjunto y de los miembros del equipo entre sí. No es una herramienta de amplia difusión, pero puede

© GRANICA

ser utilizada cuando se lo considere conveniente. La idea se expresa en la Figura 103 en la página siguiente. En ocasiones la evaluación puede incluir la opinión de clientes internos y/o externos. Ver Evaluación de 360°. Relacionar y ver diferencias con Evaluación de 180°. Evaluación de la formación. Conjunto de acciones realizadas con el propósito de determinar la eficacia o no de la formación. La formación debe ser evaluada y, además, puede ser auditada. En cuanto a la evaluación, pueden considerarse una serie de factores: • Opinión de los participantes. • Medición del aprendizaje. • Relacionar costos con resultados. En relación con los dos primeros aspectos, ver: • Informes específicos sobre los resultados en formación - Experto interno observador. • Informes específicos sobre los resultados en formación - Instructor.

178 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 103. Evaluación de 360° considerando el equipo

360º Jefe Auto evaluación

Evaluado Par

Par

Par Miembros del equipo

Colaborador

• Informes específicos sobre los resultados en formación - Jefe (de los participantes). • Informes específicos sobre los resultados en formación - Participantes. • Informes específicos sobre los resultados en formación - Recursos Humanos / responsable de Formación. La evaluación de la formación es una de las etapas del modelo organizacional de formación. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Evaluación de las necesidades de formación. Acciones realizadas con el propósito de determinar la validez y la pertinencia de las necesidades de formación detectadas. La formación debe realizarse en todos los casos en función de las necesidades de la organización. Una adecuada detección de necesidades debe considerar, obligatoriamente, la estrategia organizacional. La determinación de las necesidades de formación es una de las etapas del modelo organizacional de formación.

Colaborador

Colaborador

Evaluación del potencial. Acciones realizadas con el propósito de medir las capacidades de una persona con relación a un desempeño futuro. La evaluación del potencial siempre debe realizarse en relación con un parámetro o estándar determinado. En el ámbito de las organizaciones, el potencial futuro será determinado en función de los requerimientos de un puesto de trabajo a ocupar en el futuro. Este podrá estar dentro de la misma área de trabajo, o no. Para esta evaluación deberán medirse y compararse: conocimientos, experiencia y competencias. Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Promociones internas, entre otros. Evaluación de puestos. Procedimiento mediante el cual se comparan, de manera sistemática, los puestos de una organización, con el propósito de asegurar la equidad interna. Relacionar con Adecuación persona-puesto, Asignación de competencias a puestos,

EVA • 179

Términos

Análisis y descripción de puestos, Descriptivo de puestos. Evaluación de resultados - Etapa del modelo de formación. Ver Modelo de formación. Etapa de evaluación de resultados Evaluación del desempeño (1). Proceso estructurado para medir el desempeño de los colaboradores. Ver Métodos para evaluar el desempeño. Relacionar con Evaluación vertical, Fichas de evaluación, Fichas de evaluación reducida. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Este término se relaciona con la herramienta N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Evaluación del desempeño (2). Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos (Figura 104). En este subsistema se diseñan e implementan las diferentes mediciones del desempeño de los colaboradores, y luego se controla su uti-

lización. Entre las mediciones más usuales se puede mencionar: • Evaluación vertical. • Evaluaciones de 360°. • Determinación temprana de brechas. Las personas esperan que se les diga cómo están haciendo las cosas. Además, un buen sistema de evaluación del desempeño combinado con administración por objetivos será un excelente motivador de los colaboradores. Usualmente se vincula con temas económicos a través del subsistema de Remuneraciones y beneficios. Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Evaluación del desempeño. Tres pasos clave. Los tres pasos clave en la evaluación del desempeño son: • Definir el puesto. Contar con un descriptivo de puesto actualizado, lo que permite asegurar que tanto el jefe como su colaborador están de acuerdo en las responsabilidades y

FIGURA 104. Evaluación del desempeño. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

© GRANICA

180 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

los criterios de desempeño que la posición implica. La evaluación debe realizarse con relación al puesto de trabajo. Para la eficacia de la evaluación del desempeño es necesario que el evaluador y el evaluado comprendan el alcance de la posición. • Evaluar el desempeño en función del puesto. Utilizar para ello una herramienta de medición; nuestra sugerencia es la evaluación vertical. • Retroalimentación. El jefe explica al colaborador la evaluación realizada y sus resultados. Los tres pasos clave se exponen en la Figura 105. Ver Evaluación del desempeño (1). Relacionar con Descriptivo de puesto, Evaluación vertical, Retroalimentación, Rol del jefe. Evaluación del desempeño por competencias. Conjunto de instrucciones y procedimientos organizacionales mediante los cuales tanto colaboradores como directivos son evaluados en relación con el modelo de competencias de la organización. FIGURA 105. Evaluación del desempeño. Tres pasos clave

Definir el puesto. Jefe y colaborador están de acuerdo

Evaluar el desempeño en función del puesto

Retroalimentación

La medición de competencias se realiza, en todos los casos, a través de la observación de comportamientos. Relacionar con Evaluación vertical, Evaluación de 360°, entre otros. Este término se relaciona con la herramienta N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Evaluación del desempeño (1). Evaluación del desempeño. Firmas. El término ”firmas” se utiliza como un concepto, por medio del cual se desea expresar que si una persona suscribe un escrito está de acuerdo con lo que allí se expresa. Las “firmas” en la evaluación del desempeño, dentro de la Metodología mach, son las siguientes: • Del evaluador (jefe). • Del jefe directo del evaluador (jefe del jefe). • Del evaluado (colaborador). Sin embargo, la firma del evaluado no indica, necesariamente, que está de acuerdo: puede firmar dejando por escrito sus propios comentarios. Ver Evaluación del desempeño (1), Firma (1). Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Al evaluar competencias el evaluador deberá observar los comportamientos del evaluado en el día a día. En todos los casos se le sugiere al evaluador tomar en cuenta la frecuencia con la cual se presenta cada tipo de comportamiento. Dicha frecuencia podrá ser considerada por cada evaluador al realizar la medición correspondiente o bien ser considerada como un aspecto por separado en la metodología utilizada para la medición de competencias. Entre las situaciones más interesantes y más frecuentemente consideradas para realizar una segunda valoración sobre el comportamiento del evaluado se encuentran:

EVA • 181

Términos

En el capítulo 4 de la obra Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Nueva edición, se explica detalladamente distintas opciones para incorporar la medición de la frecuencia en la evaluación de competencias. No obstante lo antedicho, la medición de la frecuencia como instancia por separado, no forma parte de la evaluación vertical ni de las evaluaciones de 360° y 180° que, en la actualidad, integran la metodología que mach implementa entre sus clientes. Ver anexo de libros de Martha Alles. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección ascendente. La herramienta de evaluación ofrece una escala, por ejemplo A a D, 1 a 4, etcétera. El sistema prevé opciones intermedias de calificación para aquellos casos en los cuales el evaluador observe cierta frecuencia de comportamientos en relación con el nivel superior (Figura 106).

• Situaciones de estrés. • Plazos cortos. • Situaciones complejas. • Frecuencia. Cuando se consideran estos aspectos, siempre se lo hace como una segunda valoración. En nuestra experiencia, cuando se desea realizar una segunda valoración, lo aconsejable es considerar la frecuencia en que los comportamientos son observados, dado que si en el año no ocurrieron las otras situaciones mencionadas, por ejemplo, “de estrés”, o el evaluador no las pudo considerar para la evaluación, su valoración no será objetiva. La frecuencia puede ser aplicada como una segunda valoración o bien, a través de una corrección a la evaluación principal, en este último caso, se utilizan los métodos siguientes. • Método de corrección ascendente. • Método de corrección descendente. Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación del desempeño por competencias.

FIGURA 106. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección ascendente

Grado A

Grado B

Grado C

3

4 3,5

Grado D

2 2,5

1 1,5

Cuando se observa un comportamiento frecuente superior se asigna un valor intermedio superior

© GRANICA

No desarrollada

0

182 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

TABLA 4. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección descendente

Siempre

El evaluado manifiesta siempre el comportamiento tal cual se describe en el grado seleccionado de la competencia según el diccionario de comportamientos utilizado.

100%

Frecuentemente

El evaluado manifiesta en el mayor número de los casos el comportamiento tal cual se lo describe en el grado seleccionado.

75%

La mitad del tiempo

El evaluado manifiesta en la mitad de las ocasiones el comportamiento tal cual se lo describe en el grado seleccionado.

50%

Ocasionalmente

El evaluado manifiesta sólo en ocasiones el comportamiento tal cual se lo describe en el grado seleccionado.

25%

Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación del desempeño por competencias. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección descendente. La herramienta de evaluación ofrece una escala, por ejemplo desde A hasta D, de 1 a 4, etcétera. El evaluador

primero asigna un nivel y luego se pregunta acerca de la frecuencia. Cuando esta di fiera de “siempre”, al multiplicar por valores menores, la calificación recorre un camino descendente, de allí el nombre del método. En esta modalidad se pondera el comportamiento según la frecuencia, por lo tanto el

FIGURA 107. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección descendente Escala de ponderación: Siempre 100 % Frecuente 75 % Medio Tiempo 50 % Ocasional 25 %

Grado A 100 %

Grado B 75 %

Grado C 50 %

Se identifica la competencia en su máxima expresión y a partir de allí se evalúa la frecuencia del comportamiento. Por ejemplo: la competencia en grado A pero que se evidencia siempre” sino de manera “frecuente” será igual a 100 x 0,75=75 (Grado B)

Grado D 25 %

Términos

evaluador debe responder a la pregunta sobre si ese comportamiento se produce siempre, frecuentemente, la mitad del tiempo o es ocasional (ver Tabla 4). La idea se expresa en la Figura 107. Ver Evaluación del desempeño (1), Evaluación del desempeño por competencias. Evaluación del desempeño. Recomendaciones. Una vez finalizada la evaluación del desempeño, al evaluado se le ofrecen sugerencias para mejorar su desempeño futuro. Las recomendaciones deben ser concretas y, luego, acordadas con el colaborador como orientación para un plan de acción: • Aspecto/s que debe mejorar. • Acción/acciones propuesta/s. • Fechas o plazos. Si se utilizó la evaluación vertical, las recomendaciones abarcarán tanto aspectos relacionados con objetivos como sugerencias para el desarrollo de competencias. Ver Evaluación del desempeño (1). Evaluación por un experto. Acciones que lleva cabo una persona experta, en un tema en particular, para confeccionar un dictamen. Para medir conocimientos y/o competencias se puede recurrir a un experto interno o externo, quien aplicará diferentes métodos de medición con ese fin. Ejemplos para medir competencias: entrevistas por competencias, bei, etcétera. Ejemplos para medir conocimientos: examen escrito, resolución de un caso práctico, entrevista profunda donde se formulen preguntas específicas (similar a un examen oral). Relacionar con las definiciones de los términos experto y experto reconocido. Evaluación psicológica. Conjunto de tests y entrevistas administrado por un profesional psicólogo, con el propósito de analizar

© GRANICA

EVA • 183

la personalidad de una persona en el ámbito laboral. La evaluación psicológica implica la aplicación de tests (psicológicos) y siempre debe estar a cargo de un psicólogo titulado con preparación específica en este tipo de técnicas. La evaluación psicológica tiene una amplia difusión en relación con los procesos de selección de personas. Es muy importante destacar que para esta aplicación específica (selección de personas) deben utilizarse aquellos tests que permitan evaluar las características necesarias para un lograr un adecuado desempeño organizacional. Evaluación psicológica de potencial. Conjunto de tests administrados por un profesional psicólogo, con el propósito de detectar el potencial de una persona en el ámbito laboral. Es una variante de la evaluación psicológica donde el foco se pone en la medición de las posibilidades de desarrollo futuro de una persona. Relacionar este término con Promociones internas. Este término se relaciona, además, con la herramienta N° 50 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Evaluación psicológica. Evaluación psicológica grupal. Es una variante de la evaluación psicológica, aplicada por un profesional en un grupo de personas. No es muy usual. Relacionar con Evaluación psicológica. Evaluación psicológica individual. Es la variante más usual: un profesional psicólogo evalúa individualmente a una persona. Ver Evaluación psicológica.

184 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Evaluación psicológica, Devolución de la. Instancia posterior a la evaluación psicológica, en la cual el profesional que administró la referida evaluación le transmite al evaluado, de forma oral y personal, los resultados. La devolución no forma parte del proceso de selección. No obstante, es una buena práctica que debería llevarse a cabo, en todo tipo de circunstancia. Usualmente se realiza a pedido del evaluado. Ver Evaluación psicológica. Evaluación vertical (del desempeño). Medición del desempeño realizada por el jefe o superior, que se complementa con la autoevaluación del propio colaborador y la revisión del nivel superior al jefe directo (“jefe del jefe”). Proceso organizacional estructurado que tiene un doble propósito: 1) se utiliza para medir el desempeño de los colaboradores (usualmente se combinan objetivos y competencias) y, al mismo tiempo, 2) es un derecho

del colaborador a recibir retroalimentación sobre cómo está haciendo las cosas (desempeño). La denominación de “vertical” hace referencia a los actores más usuales del proceso: el jefe directo, el colaborador (autoevaluación), y una mirada adicional, como es la del “jefe del jefe” (en nuestra metodología denominamos a ese aspecto la tercera firma). La idea se muestra en las Figuras 108 y 109. Relacionar con Administración por objetivos, Evaluación del desempeño. Firmas, Remuneraciones variables. Distintos tipos. Este término se relaciona con la herramienta N° 26 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°. Proceso estructurado para medir las competencias de los colaboradores de una organización. El lector podrá encontrar en el mercado la “oferta” de evaluaciones computarizadas

FIGURA 108. Evaluación vertical del desempeño VERTICAL Jefe del jefe Objetivos en relación a Remuneraciones

Qué

Jefe

Competencias Colaborador

para el Desarrollo

Cómo

EVA • 185

Términos

FIGURA 109. Evaluación vertical y su relación con los distintos subsistemas de RRHH VERTICAL

Atracción, selección e incorporación

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN

Jefe del jefe

Remuneraciones y beneficios

Jefe

Desarrollo y planes de sucesión

ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Formación Evaluación de desempeño

Colaborador

Cómo

Qué Evaluación de desempeño

(que se realizan a través de un ordenador) que utilizan la denominación evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°. Esta curiosa variedad de ángulos que se emplea en la denominación de cada una de estas variantes se explica a continuación y se muestra, además, en la Figura 110. • 90° (primer ángulo): cuando el jefe evalúa a su colaborador. • 180° (segundo ángulo, que se suma al primero para que su resultado sea igual a 180): a la evaluación anterior del jefe que evalúa a su colaborador se suma la autoevaluación del mismo colaborador. • 270° (tercer ángulo que se suma al segundo para que su resultado sea igual a 270): a la evaluación del jefe que evalúa a su colaborador y la autoevaluación de este, se le adiciona la evaluación de pares. • 360° (cuarto ángulo que se suma al tercero para que su resultado sea igual a 360): a la evaluación del jefe que evalúa a su colabo-

© GRANICA

rador y la autoevaluación de este junto con la evaluación de los pares, se adiciona la evaluación de sus subordinados. En algunos casos la “suma” de ángulos finaliza aquí, y si necesitan agregar la consideración de los clientes la denominan 360° más clientes y otros suman un ángulo más, estableciendo las evaluaciones de 450°, que incorporan la evaluación realizada por los clientes internos y/o externos. No recomendamos la utilización de estas denominaciones porque crean confusión entre los distintos involucrados. Para los que quieran comprender esta utilización de la sumatoria de ángulos aplicada a las evaluaciones, se podrían establecer los siguientes paralelos: • La evaluación de 180° se relaciona con la evaluación vertical. • La evaluación de 270° en esta obra se la denomina evaluación de 180° (y es la terminología universalmente aceptada).

186 • EVA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 110. Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360° JEFE

= 90º JEFE

El jefe evalúa a su colaborador

AUTOEVALUACIÓN

+ 90º

SUBORDINADOS

JEFE

PARES

AUTOEVALUACIÓN

El jefe evalúa a su colaborador + autoevaluación (del colaborador)

= 180º 90º

JEFE

AUTOEVALUACIÓN

+ 90º

90º

JEFE

= 270º 90º

AUTOEVALUACIÓN

+ 90º

PARES

+

PARES

90º

SUBORDINADOS

+

+ 90º

El jefe evalúa a su colaborador + autoevaluación + pares

= 360º 90

• La evaluación de 360° coincide con la denominación habitual en las diferentes obras de management que tratan la evaluación de 360° o Feedback 360. La cual puede incluir, o no, a los clientes. Ver Evaluación del desempeño (1). Relacionar con Evaluación vertical, Evaluación de 180°, Evaluación de 360°. Evaluaciones específicas. Mediciones que se realizan frente a una situación en particular. Pueden referirse a conocimientos, a competencias, o a ambos conceptos. • Para medir competencias y valores se pueden mencionar: entrevista por competencias, BEI o entrevista por incidentes críticos, Assessment Center Method (ACM), y fichas de evaluación, entre las más difundidas. • Para medir conocimientos se pueden mencionar: entrevista con preguntas específicas sobre conocimientos, examen de conocimientos, y fichas de evaluación, entre las más difundidas.

El jefe evalúa a su colaborador + autoevaluación + pares + subordinados

Relacionar con Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, Modelo de valores. Evaluador. Persona que, sobre la base de criterios definidos previamente, emite un juicio sobre otro. Ejemplos: 1. El jefe es el evaluador de sus colaboradores en la evaluación del desempeño. 2. Los evaluadores en una evaluación de 360° son el jefe, los pares y colaboradores junto con la autoevaluación que la propia persona realiza respecto de su desempeño. Relacionar con Evaluación vertical, Evaluación de 360°, entre otros. Examen de conocimientos. Instancia formal de medición de un conocimiento, usualmente por escrito y sujeto a una nota final. Los exámenes de conocimientos se realizan, generalmente, aplicando pruebas escritas, y se relacionan con temas específicos. Pueden conformarse con ejercicios, preguntas, cuestionarios y/o respuestas de opción múltiple, entre las variantes más utilizadas.

Términos

Un examen de conocimientos, también, puede aplicarse a través de una entrevista llevada a cabo por un experto, quien a través de preguntas o bien planteando un caso a resolver, obtiene la información necesaria para dar un veredicto en relación con el nivel de conocimientos del entrevistado sobre un tema determinado. Esta aplicación se utiliza, en general, para altos ejecutivos y profesionales destacados o con amplia experiencia. A los exámenes de conocimientos también se los denomina pruebas técnicas. Expansión. Ver Carrera. Expansión, Enriquecimiento. Expatriado. Persona que vive fuera de su patria. En relación con la disciplina de rrhh, el término se utiliza para designar aquella situación por la cual una persona es trasladada fuera de su país de origen para desempeñar funciones allí. Ver Programas de expatriados. Experiencia. Práctica prolongada de una actividad (laboral, deportiva, etc.) que permite incorporar nuevos conocimientos e incrementar la eficacia en la aplicación de los conocimientos y las competencias existentes, todo lo cual redunda en la optimización de los resultados de dicha actividad. La experiencia –junto con los conocimientos y las competencias requeridas– debe ser considerada frente a las diferentes situaciones que impliquen la toma de decisiones en relación con el futuro de un colaborador, tanto en un proceso de selección interna o externa como en los diferentes programas internos para el desarrollo del talento organizacional. Relacionar con Elegir entre varias opciones, Mapa y ruta de talentos, entre otros.

© GRANICA

EXP • 187

Experto. Persona que domina un tema en toda su gama y profundidad; tiene experiencia junto con el conocimiento teórico que la sustenta. Relacionar con Experto reconocido, Entrenamiento experto, Entrenador, entre otros. Ver diferencias y similitudes con Facilitador, Experto reconocido, Instructor. Experto interno observador. Persona interna a la organización que domina un tema en toda su gama y profundidad, y que actúa como observador en una determinada actividad. En las actividades formativas puede incluirse como evaluador a una persona experta en el tema en cuestión, quien podrá emitir un juicio experto sobre los contenidos, la pertinencia de la temática, su calidad, etcétera. No será necesario que el experto interno observador participe de la actividad en toda su extensión, podrá presenciar una parte y evaluar los materiales utilizados para de ese modo emitir su informe. La circunstancia de que el experto sea interno, es decir, que pertenezca a la organización, agregará valor a la opinión, dado que conocerá la visión y otra información relevante al respecto. Ver Informes específicos sobre los resultados en formación - Experto interno observador. Relacionar con las definiciones de los términos Experto y Experto reconocido. Experto reconocido. Persona que domina un tema en toda su gama, extensión y profundidad, y posee experiencia, junto con el conocimiento teórico que la sustenta. Es considerado un referente en la materia debido a sus publicaciones, investigaciones, trayectoria profesional y/o sus aportes originales a la especialidad.

188 • EXT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ver diferencias y similitudes con Facilitador, Experto, Instructor. Extensión. Acción por la cual se le asigna a un colaborador una mayor carga de tareas. Implica mayor cantidad de tareas y/o responsabilidades similares a las que ya se realizan. Es un concepto opuesto al de enriquecimiento. Ver Carrera. Extensión. Relacionar este término con Enriquecimiento, Carrera como especialista. Extensión del puesto. Acción mediante la cual se le adicionan a un puesto un mayor número de tareas iguales a las que ya tiene a cargo. No implica una jerarquización del puesto y, usualmente, no genera mayor satisfacción en su ocupante (por el contrario, puede generar insatisfacción). Relacionar con Carrera ascendente, Carrera descendente. Carrera. Enriquecimiento, Carrera. Extensión. Relacionar con los siguientes términos: Carrera gerencial, Carrera como especialista, Promociones internas. Extensión en el trabajo. Acción por la cual se le asigna a un colaborador una mayor carga de tareas.

Implica para el colaborador un mayor número de tareas a su cargo, las cuales pueden ser iguales a las que ya realiza o diferentes pero, en este último caso, no agregan valor a su puesto de trabajo. Es un concepto opuesto al de “enriquecimiento en el trabajo”. En ocasiones y según el tipo de tareas, la extensión en el trabajo puede permitirle al colaborador el desarrollo de nuevas competencias y conocimientos, por lo cual no debe considerarse como una opción negativa. Dependerá de cada caso en particular. Ver diferencias con Enriquecimiento, Carrera. Enriquecimiento. Extracurricular. Ver Actividades extracurriculares.

Bibliografía citada letra “E” Levy-Leboyer, Claude. Gestión de las competencias. Gestión 2000, Barcelona, 1997. Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M. Competence at work, models for superior performance. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1993.

F

Facilitador. Se trata de una persona con nivel y experiencia cuyo rol es conducir una reunión de trabajo donde los participantes deben producir un determinado resultado. Ejemplos: un plan estratégico, la visión y misión de la organización, o su modelo de valores y/o competencias. Ver diferencias y similitudes con Experto, Experto reconocido, Instructor. Factor. Elemento sobre el cual se realiza la medición del desempeño de una persona en un determinado puesto de trabajo. Usualmente se consideraron como factores las habilidades necesarias en un determinado puesto. La medición de los factores se realizaba según una escala. Por ejemplo: Excelente, Muy bueno, Bueno, etcétera. Entre sus aspectos positivos, la medición por factores introdujo elementos que hasta ese momento no eran tomados en cuenta en la evaluación del desempeño, como, por ejemplo, la forma en la cual se realizan las cosas, no solo el resultado final. Entre sus aspectos no positivos, se debe señalar la discrecionalidad del evaluador en este tipo de mediciones, dado que cada uno podía interpretar a su manera la escala referida. La calificación por factores está en desuso y puede ser considerada como un antecedente de la medición por competencias, siendo este último método mucho más eficaz al considerar indicadores en la medición de las capacidades.

Ver diferencias con Desempeño por competencias, Evaluación del desempeño por competencias y otros términos relacionados. Familia de puestos. Conjunto de puestos dentro de una misma especialidad. La expresión “familia de puestos” se utiliza para designar un grupo de posiciones que se relacionan entre sí, generalmente en una estructura jerárquica. Ejemplo de puestos que integran una “familia”: Auxiliar de compras o administrativo de compras. • Comprador junior. • Comprador senior. • Jefe de Compras. • Gerente de Compras. Familia profesional. Ver Familia de puestos. Feedback. Término en idioma inglés de uso frecuente. Ver Retroalimentación. Feedback 360°. Expresión en idioma inglés de uso frecuente. Ver Evaluación de 360°. Este término se relaciona con la herramienta N° 25 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ficha de evaluación. Documento de medición de comportamientos/conocimientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización (Figura 111). La información recolectada a través de la aplicación de las fichas de evaluación para medir

190 • FIC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 111. Ficha de evaluación Descripción de la competencia

Autoevaluación Evaluación realizada por un superior Evaluación realizada por un especialista DEFINICIÓN DE LA COMPETENCIA XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX Comportamientos 9

Indicar con una “x” el tipo de evaluación

En esta sección encontrará ejemplos de comportamientos

Seleccionar los comportamientos más frecuentes y marcar con “x” en la columna blanca

competencias, conocimientos o valores, según corresponda, es posteriormente procesada para obtener los resultados buscados. El procesamiento puede realizarse a través de una planilla de cálculo u otro recurso informático. La administración de este tipo de evaluaciones en talleres mejora significativamente su eficacia. Este término se relaciona con la herramienta N° 27 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Determinación temprana de brechas. Ver diferencias con Ficha de evaluación reducida. Ficha de evaluación de conocimientos. Ver Ficha de evaluación, Ficha de evaluación reducida. Ficha de evaluación de valores. Ver Ficha de evaluación, Ficha de evaluación reducida. Ficha de evaluación reducida. Documento de medición de comportamientos/conoci-

mientos estructurado y basado en el modelo de competencias/valores/conocimientos de la organización. Se diferencia de la ficha de evaluación en su extensión. Al ser más breve, su administración y procesamiento se realiza en un tiempo más corto. La información recolectada a través de la aplicación de las fichas de evaluación reducida para medir competencias, conocimientos o valores, según corresponda, es posteriormente procesada para obtener los resultados buscados (Figura 112). Al igual que en el caso de las fichas de evaluación, la administración de este tipo de evaluaciones en talleres mejora significativamente su eficacia. La idea se expresa en la Figura 113. Relacionar con Determinación temprana de brechas. Ver diferencias con Fichas de evaluación. Este término se relaciona con la herramienta N° 28 descrita en la obra 50 herramientas de

FIG • 191

Términos

FIGURA 112. Ficha de evaluación reducida La ficha presenta un conjunto de comportamientos

1 Comportamientos



2

3

Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

A B C D N/D

Una sola opción por grado

Procesamiento

Figura del árbol. Ver Relación entre comportamientos y competencias. Fijación de objetivos. Acción por la cual un jefe le asigna a su colaborador metas a cumplir

FIGURA 113. Ficha de evaluación reducida. Su aplicación

Modelo de competencias

Modelo de conocimientos

Modelo de valores

© GRANICA

TALLERES

192 • FIL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

en un determinado período de tiempo. Para que la fijación de objetivos sea eficaz, tanto para la organización como para el colaborador, estos deben ser cuantificables y medibles. El colaborador debe conocer antes del inicio del período cuáles serán las metas a alcanzar así como los indicadores que se utilizarán para su medición. Ver Objetivos y términos relacionados. Relacionar con Evaluación vertical. Fila de espera. Ver Empleabilidad y fila de espera. Finalistas. Aspirantes a un puesto de trabajo que ya han sido evaluados en relación con el perfi l del puesto. Ver Armado de la carpeta de finalistas. Relacionar con Selección, Selección de personas, entre otros. Firma (1). Rúbrica de una persona que indica la aceptación de lo suscripto. En los procedimientos de evaluación de desempeño se utiliza este término en un doble sentido. Por un lado, en algunos casos, efectivamente los participantes del proceso firman la referida evaluación: el jefe, el colaborador y, eventualmente, el jefe del jefe. En adición, al término se le asigna un significado adicional, ya que si bien en algunos casos la firma no es física –cuando todo el proceso es de tipo informático–, se utiliza esta palabra para referirse a la aprobación del involucrado. Relacionar con Evaluación vertical. Firma (2). Razón social o empresa. Si bien el término ‘firma’ hace referencia a cualquier tipo de razón social o empresa, en el ámbito empresarial suele utilizarse para denominar a las empresas de consultoría. Ver Empresas de consultoría. Firma de consultoría. Ver Empresa de consultoría.

Firmas. Evaluación del desempeño. Ver Evaluación del desempeño. Firmas. Flexibilidad y adaptación. Definición de la competencia: Capacidad para trabajar con eficacia en situaciones variadas y/o inusuales, con personas o grupos diversos. Implica comprender y valorar posturas distintas a las propias, incluso puntos de vista encontrados, modificar su propio enfoque a medida que la situación cambiante lo requiera, y promover dichos cambios en su ámbito de actuación.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. FODA - Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Método de estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación externa) y de sus propias características (situación interna), a efectos de determinar sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.

FOL • 193

Términos

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no controlables: oportunidades y amenazas. En relación con la disciplina de Recursos Humanos, un análisis de este tipo puede ser realizado para el análisis de la implementación de nuevos modelos y procedimientos organizacionales en relación con las personas. Followers. Ver Seguidores. Formación (1). Acción de educar y/o instruir a una persona con el propósito de perfeccionar sus facultades intelectuales a través de la explicación de contenidos, ejercicios, ejemplos, etc. Incluye conceptos tales como codesarrollo y capacitación. Este término se relaciona con las herramientas N° 7 y 9 descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Formación (2). Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos. En este subsistema se concentran las actividades de formación de una organización. Implica desde su planeamiento hasta su realización efectiva y su control. La formación puede llevarse a cabo en diversas formas: presencial, a distancia, e-learning, etcétera. Asimismo, implica tanto la adquisición de conocimientos como el desarrollo de competencias (Figura 114). Las organizaciones realizan una serie de actividades con el propósito de mejorar la actuación de las personas en relación con el puesto de trabajo que ocupan en el presente o, eventualmente, lo harán en el futuro. Las inversiones en capacitación y desarrollo podrán pasar de ser “un gasto” a constituir una inversión organizacional cuando estos planes se formulen en relación con la estrategia de la organización. Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Modelo organizacional de formación.

FIGURA 114. Formación. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

© GRANICA

194 • FOR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Formación de candidaturas. Ver Armado de la carpeta de finalistas. Formación en cascada. Acción y efecto de educar y/o instruir a un grupo de personas de una misma organización y de diferentes niveles dentro de ella. El propósito será, según corresponda, el aprendizaje de conocimientos y/o el desarrollo de competencias. Incluye conceptos tales como codesarrollo y capacitación. La idea se expresa en la Figura 115. Relacionar con Codesarrollo, Programas para jefes. Formador. Persona que ayuda a otros en su crecimiento, tanto en relación con conocimientos como con competencias. Formador de formadores. Instructor que imparte una actividad a otros instructores para que puedan –a su vez– impartir una determinada actividad de acuerdo con materiales e instructivos específicos. La expresión “formador de formadores” también puede hacer referencia a aquella for-

mación en la cual se le ofrece al participante consejos específicos y buenas prácticas para desempeñar un rol de instructor. Ver Instructor. Ver diferencias con Experto, Experto reconocido, Facilitador. Relacionar con Formador de formadores. Método, Manuales para formador de formadores Metodología MACH. Formador de formadores. Método. Método por el cual se capacita a otros instructores para que puedan –a su vez– impartir luego esa misma actividad de acuerdo con materiales e instructivos específicos (Figura 116). A través de la figura se desea resaltar que el diseño está por separado del rol del instructor. Este podrá impartir una actividad diseñada por otro bajo la modalidad formador de formadores. Este concepto se aplica a la variante formador de formadores y, también, a los formadores que, luego de haber recibido esta capacitación, serán a su vez instructores de la misma para impartirla a otros participantes.

FIGURA 115. Formación en cascada

Número 1 de la organización

Impartición de una determinada actividad, a distintos Niveles, en el ámbito de una organización

FOR • 195

Términos

FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar

Diseño

Instructor

Ver Formador de formadores, Método. Relacionar con Manuales para formador de formadores Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 29 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Formador de formadores Metodología MACH1. Ver Manuales para formador de formadores Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 29 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Formularios. Documentos con un formato prediseñado y espacios o campos en blanco para completar, por ejemplo, para indicar nombre, domicilio, etcétera. Usualmente en un formulario se presenta un conjunto de información ordenada sobre algo 1

Martha Alles Capital Humano

© GRANICA

Formadores

en particular con un propósito específico. Ejemplos de formularios en esta obra: Fichas de evaluación, Descriptivo de puestos, entre otros. Formularios web. Aquellos formularios que se completan por Internet. Fortaleza. Definición de la competencia: Capacidad para obrar asumiendo el punto medio en cualquier situación. Entendiendo por punto medio vencer el temor y huir de la temeridad. No se trata de alardes de fuerza física o de otro tipo; por el contrario, se relaciona con valores como la prudencia y la sensatez para optar por la posición intermedia ante las distintas circunstancias sin caer en la tentación de actuar como todopoderoso o, por el contrario, como timorato.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la

196 • FOR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Fortalezas. Ver FODA. Fotolog. Sitio en la Web donde se almacenan fotos –por extensión, también, videos– que se mantiene con entradas regulares de su creador. En inglés se denomina photoblog. Al igual que el blog, puede ser individual o grupal. Free lance. La expresión se utiliza para designar el tipo de relación laboral sin relación de dependencia mediante el cual se fijan entres las partes objetivos y plazos para la ejecución de una tarea. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Fuentes de acceso al mercado laboral. Ver Fuentes de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento. Conjunto de opciones disponibles para obtener postulaciones en relación con el perfi l de la búsqueda.

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas o externas. • Fuentes de reclutamiento internas: autopostulación (job posting), promociones internas. • Fuentes de reclutamiento externas: anuncios, consultoras de personal, entre otras. La elección de las fuentes es un arte del cual depende, en buena medida, el éxito del proceso en su conjunto. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Perfil de la búsqueda, Selección de personas, entre otros. Fuentes de reclutamiento externas. Conjunto de opciones disponibles en el mercado para obtener postulaciones. Por ejemplo: bases de datos (en el área de rrhh con currículum recibidos con anterioridad o participantes en selecciones anteriores), anuncios en periódicos e Internet, consultoras de Recursos Humanos, entre otras posibilidades. Ver Fuentes de reclutamiento. Fuentes de reclutamiento internas. Conjunto de opciones disponibles dentro del ámbito de la propia organización para obtener postulaciones. Por ejemplo: anuncios en la intranet para obtener autopostulaciones, base de datos de colaboradores (que puedan ser transferidos a otros puestos), entre otras posibilidades. Ver Autopostulación, Fuentes de reclutamiento. Fuentes del mercado de remuneraciones. Conjunto de opciones disponibles, desde el área de Recursos Humanos, para obtener información acerca de los salarios y beneficios que ofrece el mercado laboral en un ámbito específico. Entre las fuentes, las más difundidas son las encuestas de remuneraciones o encuestas

Términos

salariales, donde se consideran todos los aspectos que conforman la remuneración, entre ellos, los beneficios. Se puede utilizar otras fuentes de información, como podrían ser consultas informales a empresas similares o tomar como referencia las remuneraciones de postulantes que participan en algún proceso de selección que la organización se encuentre realizando (o haya realizado en un período reciente). El propósito por el cual se obtiene este tipo de información es para, luego, comparar los niveles de mercado con los de la propia organización. Conocer el mercado de remuneraciones no es una tarea simple. En algunos puestos la comparación con el mercado deberá realizarse solo entre empresas del mismo segmento de la economía y en otros dicha comparación podrá ser pertinente en relación con todo el mercado. Ver Encuestas de remuneraciones. Full time. La expresión se utiliza para designar el tipo de relación laboral estructurado bajo el régimen de relación de dependencia, en el cual se espera que el colaborador esté disponible para la organización contratante más allá del horario estipulado de trabajo. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. También se utiliza, en algunos países la expresión “a tiempo completo”. Funciones. Conjunto de tareas en relación con un puesto o área determinada. Funciones de línea. El término se relaciona con aquellas funciones relevantes para el cumplimiento de los objetivos centrales de la organización (misión, visión, estrategia) y que constituyen el corazón del negocio (core

© GRANICA

FUL • 197

business), como pueden ser las áreas de producción y ventas, según el tipo de empresa. Ver Área de línea, Funciones. Ver diferencias con Funciones de staff. Funciones de staff. El concepto se relaciona con aquellas funciones que, si bien son relevantes y necesarias para el logro de los objetivos fundamentales de la organización (misión, visión, estrategia), no constituyen el corazón del negocio (core business), e incluso podrían ser tercerizadas (outsourcing). Ver Área de staff, Funciones. Ver diferencias con Funciones de línea. Relacionar con Estructuras en red, Outsourcing, entre otros. Funciones del área de Compensaciones (dentro del área de Recursos Humanos). Ver Funciones. Ver Funciones del área de Remuneraciones (dentro del área de Recursos Humanos). Funciones del área de Desarrollo (dentro del área de Recursos Humanos). Las funciones del área de Desarrollo dentro del área de Recursos Humanos no se corresponden con una única estructura. Los principales temas a su cargo tienen relación, usualmente, con los programas para el desarrollo de personas dentro de la organización –concepto de mapa y ruta de talentos–. En adición a lo expresado en el párrafo anterior, en algunas organizaciones el área de Desarrollo tiene a su cargo, además, aquello relativo a Formación. En muchos casos, entre las funciones del área se incluyen –también– las evaluaciones de desempeño. Es importante destacar que en organizaciones de tamaño mediano a pequeño las funciones de desarrollo no conformarán un área o sector por separado; quizá se trate de una

198 • FUN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

sola persona que, además de llevar a cabo estas funciones, se ocupa de la selección y/u otros aspectos dentro del área de Recursos Humanos. Ver Funciones. Ver Mapa y ruta del talento. Funciones del área de Recursos Humanos. El área de Recursos Humanos tiene a su cargo una amplia gama de temas a su cargo, desde los aspectos legales e impositivos en relación con las personas que integran la organización, hasta la administración de los subsistemas de Recursos Humanos. Según la concepción actual de las funciones del área, se espera que participe activamente en la consecución de los objetivos organizacionales (estrategia) contemplando, al mismo tiempo, los intereses de los colaboradores. En adición a esto, en el contexto presente se suma tanto la responsabilidad social empresaria (rse) como otros aspectos éticos.

Ver Funciones. Ver Roles del profesional de Recursos Humanos, Subsistemas de Recursos Humanos. Funciones del área de Remuneraciones (dentro del área de Recursos Humanos). Las funciones del área de Remuneraciones se focalizan en el análisis y estudio de compensaciones y beneficios organizacionales con el propósito de cuidar la equidad interna y externa de la organización en este aspecto de las relaciones laborales. Es importante destacar que en organizaciones de tamaño mediano a pequeño las funciones en relación con remuneraciones no conformarán un área o sector por separado; quizá se trate de una sola persona que, además de llevar a cabo estas funciones, se ocupa de la selección, desarrollo y/u otros aspectos dentro del área de Recursos Humanos. Ver Funciones. Ver Política retributiva.

G

Ganar-ganar. Expresión ampliamente difundida en relación con las buenas prácticas en negociación. Implica que el resultado obtenido es bueno para ambas partes. Se utiliza, también, la expresión en inglés win-win. El concepto ganar-ganar va mucho más allá del resultado concreto de una negociación. En la disciplina de Recursos Humanos se considera que se alcanza un nivel ganarganar cuando, por ejemplo, un procedimiento se ha implementado de acuerdo con las buenas prácticas, siendo el resultado, en consecuencia, bueno tanto para la organización como para el colaborador, los jefes y, también, los pares del colaborador (compañeros de trabajo), así como para otras áreas internas relacionadas y, en adición a lo anterior, externos vinculados, como clientes y proveedores, según corresponda en cada caso. Un manejo del área experto dará al profesional de Recursos Humanos un resultado ganar-ganar en su gestión. Un jefe que lleva adecuadamente adelante sus roles de jefe, logrará con sus colaboradores una relación del tipo ganar-ganar, y, por extensión, también con sus propios jefes o accionistas, según corresponda. En la temática de negociación se utilizan las siguientes expresiones: 1

• Ganar-ganar.1 • Ganar-perder / Perder-ganar. • Perder-perder. Gap. Ver Brecha. Generación. Conjunto de personas que por haber nacido en fechas próximas y recibido educación e influjos culturales y sociales semejantes se comportan de manera afín o comparable en algunos sentidos. Generación 2020. Nacidos después de 1997. Esta generación se caracteriza por basar su accionar en valores tales como la hiperconectividad permanente, por haber accedido a dicha conectividad antes de comenzar la escolaridad formal (escuela primaria), y por ser intensivos usuarios de medios digitales (libros electrónicos o e-books, entre ellos). Se estima que ingresarán al mercado laboral una vez graduados, en el 2020, de allí el nombre dado a esta categoría generacional. Ver Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Generación X. Nacidos entre 1965 y 1976. Esta generación se caracteriza por basar su accionar en valores tales como comportamiento ecléctico, independencia, balance vida-trabajo. Ver Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Generación Y. Ver Millennials.

Solamente se ha seleccionado el concepto ganar-ganar para integrar los términos de este diccionario.

© GRANICA

200 • GEN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Según la obra The 2020 workplace 2: 1. Tradicionalistas. 2. Baby boomers. 3. Generación X. 4. Millennials. 5. Generación 2020. Ver Generación. Gerencia. El término hace referencia a la persona o conjunto de ellas que dirige una organización, que la conduce tanto en los temas del día a día como en aquellos otros de corto, mediano y largo plazo. Adicionalmente, el término “gerencia” permite referirse a un determinado puesto dentro de una estructura. Por ejemplo: Gerencia General, Gerencia Administrativo-Financiera, Gerencia de Producción, Gerencia de Ventas, Gerencia de Recursos Humanos, solo por citar algunos usos frecuentes. Relacionar con Gerente. Gerenciamiento. Acción de dirigir un grupo de personas o un proyecto. Gerente. Persona responsable por la gestión de una organización en su conjunto o de un área o sector. Usualmente se le adiciona al término gerente una palabra que brinda mayor información al respecto. Ejemplos: • Gerente General, responsable por la gestión de la organización en su conjunto. • Gerente de Producción, responsable por la gestión de esa área en particular (Producción). Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO. Gerente de línea. Ejecutivo que dirige a un grupo de colaboradores en torno a una deter2

minada temática y es responsable de alcanzar determinadas metas organizacionales. Ver Gerente. Relacionar con Funciones de línea. Gerente staff. Ejecutivo cuya función principal es apoyar y asesorar a los gerentes de línea. Puede tener, también, un equipo de colaboradores que realizan en conjunto la ya mencionada función de apoyo. Ver Gerente, Gerente de línea. Relacionar con Funciones staff. Gestión. Acciones conducentes al logro de un objetivo. Relacionar con Administración. Gestión de las competencias. Conjunto de acciones que se realizan con el propósito de administrar las capacidades de los colaboradores –en especial, sus competencias–. Las acciones a realizar son: medición, comparación con lo requerido (concepto de adecuación persona-puesto), formación, desarrollo, por citar las más relevantes. La expresión “gestión de las competencias” se utiliza para señalar una gestión planeada, por parte de la organización, en torno a las competencias de sus colaboradores. Implica tenerlas en cuenta ya sea tanto para darles una utilización adecuada como incrementarlas cuando sea necesario. El concepto se puede asimilar a desarrollo de competencias. Por otra parte, es diferente a Gestión por competencias. Un ejemplo de gestión de las competencias puede apreciarse en la siguiente pregunta y su respectiva respuesta. Pregunta: ¿Qué hacer frente a las competencias de los colaboradores de una organización,

Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva York, 2010.

Términos

ya sean estas las requeridas por cada puesto o, por el contrario, resulten insuficientes? Respuesta: En todos los casos, debe aplicarse el desarrollo de competencias, tanto para lograr que cada colaborador alcance el desarrollo deseado de las competencias según lo requerido por su puesto actual o futuro, según corresponda, como para fortalecer sus competencias (en el caso de que no deba mejorar).

Cuando el propósito sea implantar un modelo de gestión basado en competencias, la expresión correcta será “Gestión por competencias”. Ver Desarrollo de competencias. Relacionar con Gestión por competencias, Modelo de competencias. Gestión de los recursos humanos - Gestión integral de los recursos humanos. Dirección del área de Recursos Humanos con responsabilidad por la gestión de todos los temas relacionados con las personas de la organización. Su campo de acción implica desde los temas legales y administrativos hasta los subsistemas de Recursos Humanos. Gestión del cambio. Proceso organizacional estructurado diseñado con el propósito de atemperar los efectos de cambios no deseados y, al mismo tiempo, aprovechar las oportunidades que estos ofrecen. Para ser eficaz, este proceso deberá incluir a diferentes niveles organizacionales, directivos y otros. Gestión del conocimiento. Proceso sistemático de búsqueda, selección, organización y difusión de información, que se implementa con el propósito de aportar a los integrantes de la organización los conocimientos necesarios para desarrollar eficazmente sus labores. Permite, además, obtener información y comprender mejor las propias experiencias para,

© GRANICA

GES • 201

posteriormente, aplicarlas en la tarea diaria, en la planificación estratégica, para la toma de decisiones y solución de problemas, etcétera. Se trata, en definitiva, de transformar la experiencia en conocimiento, y el conocimiento en experiencia. Gestión del talento. Ver Mapa y ruta de talentos. Gestión por competencias. Modelo de gestión que permite alinear a las personas que integran una organización (directivos y demás niveles organizacionales) en pos de los objetivos estratégicos. Para que sea eficaz la Gestión por competencias, esta se lleva a cabo a través de un modelo sistémico en el cual todos los subsistemas de Recursos Humanos de la organización las consideren. Se ofrece una explicación detallada de este concepto al describir el modelo de competencias. Gestión por competencias. Dos enfoques. Bajo la denominación de competencias, las organizaciones trabajan en dos direcciones o con dos enfoques diferentes: • Competencias laborales que hacen foco en el individuo, en especial los niveles operativos. • Competencias (conductuales) como un modelo de management. Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profunda confusión sobre términos que, siendo parecidos, significan cosas muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Estas últimas, usualmente, se las denomina solo con la palabra “competencias”, sin adición de su calificación de “conductuales”. Cuando se habla de Gestión por competencias se hace referencia a un modelo de

202 • GES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 117. Gestión por competencias: dos enfoques

Modelo de management

Foco en el individuo

Objetivo: alinear a las personas con los objetivos organizacionales

Objetivo: certificar capacidades individuales de niveles operativos

Basado en las teorías de David McClelland

Normas de la OIT sobre Competencias Laborales

management o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización para lograr alinearlos con la estrategia de negocios. Cuando esta modelización se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. Los dos enfoques se exponen en la Figura 117. Relacionar con Competencias laborales, Competencias laborales. Certificación, Gestión por competencias, Modelo de competencias. Gestión por objetivos. Ver Administración por objetivos. Gestión y logro de objetivos. Definición de la competencia: Capacidad para orientarse al logro de los objetivos, seleccionar y formar personas, delegar, generar directrices, planificar, diseñar, analizar información, movilizar recursos organizacionales, controlar la gestión, sopesar riesgos e integrar las actividades de

manera de lograr la eficacia, eficiencia y calidad en el cumplimiento de la misión y funciones de la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en

Términos

la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Glass ceiling. Término en lengua inglesa de uso frecuente. Ver Techo de cristal (1-2). Globalización. Proceso económico, social y cultural que produce como resultado una constante comunicación e interdependencia de diferentes actores (gobierno, empresas, personas), unificando mercados, culturas y otros aspectos, lo cual ha producido, y continúa produciendo, una serie de cambios sociales, políticos y económicos de carácter global. Existe una tendencia, ampliamente difundida, a pensar que globalización es un fenómeno nuevo. Muy por el contrario, se puede observar a todo lo largo de la historia. En la Edad Media y Moderna, los procesos expansivos a otros países o continentes eran más dificultosos por las distancias y los medios de transporte; no obstante, fueron llevados a cabo. En la actualidad, con los modernos medios de transporte primero y con la revolución tecnológica después, las distancias “se acortan”. Además, cualquier persona que posea un dispositivo con Internet puede, si así lo desea, conectarse con el resto del mundo, al instante. Relacionar con Ciudadanos globales, Cosmopolita, Cosmopolitismo. Glosario de términos. Conjunto de términos con sus definiciones, usualmente relacionados con el texto en el cual el glosario se incluye. Ver similitudes y diferencias con Diccionario de términos. Gradación. Apertura en grados o niveles de un determinado concepto. En la disciplina de Recursos Humanos se podría aplicar este

© GRANICA

GLA • 203

concepto en diferentes modelos: competencias, conocimientos, valores. Gradación de una competencia. Apertura en grados o niveles de una competencia. Dentro de un modelo de competencias en particular se sugiere que el número de grados o niveles sea constante. En la Metodología mach las competencias, usualmente, se abren en cuatro grados: A, B, C y D. Ver Diccionario de competencias. Relacionar con Diccionario de comportamientos. En los diccionarios de comportamientos se presentan ejemplos de comportamientos observables para los diversos grados (en la Metodología mach: A, B, C y D), junto con ejemplos adicionales donde se pueda visualizar la ausencia de la competencia en cuestión (nivel no desarrollado). Grado. Cada uno de los niveles en los cuales se abre un concepto en particular. En la disciplina de Recursos Humanos se aplica en diferentes modelos: competencias, conocimientos, valores. Grado de una competencia. Cada uno de los niveles en los cuales se abre una competencia. En la Metodología mach las competencias, usualmente, se abren en cuatro grados: A, B, C y D. Ver Gradación de una competencia, Diccionario de competencias. Relacionar con Diccionario de comportamientos. En los diccionarios de comportamientos se presentan ejemplos de comportamientos observables para los diversos grados (en la Metodología mach: A, B, C y D), junto con ejemplos adicionales donde se pueda visualizar la ausencia de la competencia en cuestión (nivel no desarrollado).

204 • GRE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Gremio. Conjunto de personas de una misma profesión u oficio, regida por ordenanzas o estatutos especiales. Los primeros gremios fueron agrupaciones de artesanos de un mismo oficio y se remontan a la Edad Moderna. En el presente, la actividad gremial puede ser de trabajadores o de empresarios. En algunos países y en lenguaje coloquial, se utiliza como sinónimo de sindicato. Grilla de puestos. Conjunto de puestos que se agrupan sobre la base de un criterio determinado, con el propósito de establecer, luego, una escala de remuneraciones. Ejemplo: • Empleados junior. • Empleados señor. • Supervisión. • Gerencias. Ver Estructura de puestos. Guías de desarrollo. Documentos en los cuales se describen posibles acciones o ca-

minos que se sugiere seguir con el propósito de mejorar. Por ejemplo: alcanzar comportamientos más altos en relación con una competencia que se desee desarrollar, o sumar nuevos conocimientos o incrementar los que ya se poseen, en una determinada disciplina o campo profesional. Las guías de desarrollo pueden ser: • Dentro del trabajo. • Fuera del trabajo. A su vez, pueden ser diseñadas tanto para el desarrollo de competencias como para la adquisición de conocimientos, siendo las primeras las de uso más frecuente. Relacionar con Manual de desarrollo. Guías de desarrollo dentro del trabajo. Documento interno organizacional en el cual se describen las posibles acciones que se sugiere incorporar en la actividad cotidiana, a fin de alcanzar comportamientos más altos en relación con la competencia a desarrollar o incrementar/ mejorar conocimientos, según corresponda.

FIGURA 118. Guías de desarrollo dentro del trabajo Cómo desarrollar la competencia Negociación en mi puesto de trabajoContinuación

7

Establezca

En función de la diferenciación que haya realizado en el punto 6 establezca sus prioridades.

Busque

9

información que sustente sus puntos de vista y posiciones: busque en Internet, analice estadísticas, asista a bibliotecas, investigaciones de mercado, etc.

11

Conozca

Antes de asistir a una negociación preocúpese por conocer en profundidad cuáles son las características de los integrantes de la contraparte.

8

Prepárese para negociar, dedíquele a esta actividad el tiempo necesario. Hacerlo le permitirá contar con mayores herramientas cuando deba exponer y defender sus argumentos frente a la contraparte.

10

Desarrolle

métodos para compilar información, ya que podría volver a utilizarlos en el futuro.

12

Investigue

acerca de los comportamientos pasados de la contraparte en situaciones de negociación a fin de prever sus posibles acciones.

Para cada una de las competencias del modelo se diseñan pequeños “tips”, para incorporar a la actividad cotidiana, que ayudan a tener comportamientos más altos en relación con la competencia a desarrollar.

GUI • 205

Términos

FIGURA 119. Guías de desarrollo fuera del trabajo

Múltiples caminos

Deportes Hobbies Lecturas/ cursos/películas Actividades extracurriculares Referentes

Para cada una de las competencias del modelo se sugieren actividades no relacionadas con el ámbito laboral, que ayudan a tener comportamientos más altos en relación con la competencia a desarrollar. xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxx

En la Figura 118 se muestra una página de una guía de desarrollo dentro del trabajo. El ejemplo expuesto corresponde a una guía para el desarrollo de competencias. Las guías pueden ser diseñadas, además, para mejorar o adquirir conocimientos. Este término se relaciona con la herramienta N° 30 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Guías de desarrollo fuera del trabajo. Documento interno organizacional en el cual se describen las posibles ideas que permiten desarrollar las competencias del modelo organizacional en otras actividades no relacionadas con el ámbito laboral, poniendo en juego la competencia o incrementar/mejorar conocimientos, según corresponda.

© GRANICA

En la Figura 119 se muestra una página de una guía de desarrollo fuera del trabajo. El ejemplo expuesto corresponde a una guía para el desarrollo de competencias. Las guías pueden ser diseñadas, además, para incrementar o adquirir conocimientos. Este término se relaciona con la herramienta N° 31 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Bibliografía citada letra “G” Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 Workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva York, 2010.

H

Habilidad. Capacidad para hacer algo en particular. En nuestra metodología este concepto se encuentra comprendido en la definición de competencia. Habilidades mediáticas. Definición de la competencia: Capacidad para comunicarse a través de los medios de comunicación con efectividad y eficacia. Implica actuar con desenvoltura frente a los medios en general, en conferencias de prensa, en reuniones con sus pares y/o superiores, o con la comunidad, y en la grabación de videos, teleconferencias y cualquier otro medio de comunicación. Capacidad para mantener una buena relación con la prensa en todas sus variantes y comunicar lo que desea con claridad y sencillez.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación

© GRANICA

de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Headhunter. Consultor que realiza búsquedas de personal utilizando la metodología denominada “headhunting”. Headhunting. Método de selección de personas basado en la realización de una investigación acerca de los mejores profesionales del mercado que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se realiza entre las compañías que tienen un estilo de gestión similar a la demandante. El método incluye el posterior llamado a los candidatos detectados, para ofrecerles participar en un proceso de selección. No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece una posición a aquellos que ya lo tienen y que, en principio, no desean cambiar. En muchos países, entre ellos Argentina, se usa el término headhunting para referirse a esta metodología y, en ocasiones, también para referirse a otras prácticas, distorsionando su verdadero significado. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas.

208 • HEA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Headhunting 2.0. Método de selección de personas que se realiza con tecnologías de la Web Social (Web 2.0). El proceso se basa en una investigación sobre los mejores profesionales del mercado, que ocupan puestos similares al que se desea cubrir en la organización que lleva a cabo la búsqueda, la cual usualmente se focaliza en aquellas compañías que tienen un estilo de gestión similar a la propia. El método incluye el posterior llamado a los candidatos así detectados, para ofrecerles participar en un proceso de selección. No se convoca a personas que buscan trabajo sino que se les ofrece la posibilidad de asumir una nueva posición a una persona que ya tiene empleo y que, en principio, no desea cambiar. Relacionar con Reclutamiento 2.0, Web 2.0, Social Media, entre otros. Herramental. Conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema en particular. Ejemplo: herramental de rrhh, herramental disponible para selección de personas. Herramental MACH. Conjunto de herramientas relacionadas con una disciplina o un tema para el cual Martha Alles Capital Humano (mach) presenta una solución innovadora. En algunos casos, se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplo: los distintos programas para jefes), o bien se brinda una versión propia de un elemento conocido (ejemplos: modelos de competencias, de conocimientos y de valores). Herramientas. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación. Herramientas de Recursos Humanos. La disciplina de Recursos Humanos requiere

de herramientas sencillas, eficientes y eficaces en relación con todos sus subsistemas. La mayoría de los asuntos relacionados con las personas que integran una organización son asumidos por los jefes directos de los colaboradores, que tienen, además, una serie de funciones y responsabilidades. Por lo tanto, la gestión del área de rrhh debe proveer a sus clientes internos (los jefes de cada sector) cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo para la resolución práctica de todos los asuntos relacionados con sus equipos de colaboradores. Al mismo tiempo, la Dirección del área de Recursos Humanos debe asegurarse que todos los profesionales de su sector cuentan con cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo para la resolución práctica de todos los asuntos relacionados con sus distintas especialidades: selección, desempeño, formación, programas internos para el desarrollo, remuneraciones, etcétera. Por último, tanto la Dirección del área de Recursos Humanos como la Dirección General podrían, al contar con herramientas y procedimientos adecuados, tener certeza y tranquilidad respecto de que la gestión del área podrá ser auditada. Ver Herramientas. Ver Obra complementaria relacionada: 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos, Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, Modelo de valores, entre otros. Relacionar con Rol del jefe, Roles del profesional de Recursos Humanos. Herramientas MACH. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de problemas o situaciones para los cuales

Términos

Martha Alles Capital Humano (mach) presenta una solución innovadora. En algunos casos, se aporta una variante inédita hasta el momento (ejemplos: Ficha de evaluación, Codesarrollo), o bien se brinda una versión propia sobre un elemento ya conocido (ejemplos: Manual de assessment, Manuales para formador de formadores). Ver Herramientas, Herramientas de Recursos Humanos. Ver Obra complementaria relacionada: 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. High potential. Expresión en idioma inglés de uso frecuente que se utiliza para designar a las “personas con alto potencial”. Dicho potencial, en el ámbito de las organizaciones, deberá estar relacionado con las capacidades de una persona –conocimientos, competencias- y la posibilidad, en función de dichas capacidades, de ocupar eventuales puestos en la actualidad o en un futuro. En la metodología mach se relaciona este concepto con “personas clave”. Ver Plan de jóvenes profesionales, Programa de personas clave, Promociones internas, entre otros. Hoja de vida. Ver Currículum vitae.

© GRANICA

HIG • 209

Home worker. Término en inglés que designa a aquella persona que trabaja desde su casa. En el ámbito de las organizaciones y en nuestra lengua, se sugiere utilizar el término teletrabajador. Ver Teletrabajo y Teletrabajador Home working. Término en inglés que designa la acción de trabajar desde el hogar. En el ámbito de las organizaciones y en nuestra lengua, se sugiere utilizar el término teletrabajo. Ver Teletrabajo y Teletrabajador. Horario flexible. Política organizacional mediante la cual los colaboradores pueden acomodar sus horarios contemplando sus propias necesidades, además de las de la organización. La puesta en práctica de esta política se realiza con base en ciertas reglas fijadas previamente y conocidas por todos los implicados. Ejemplo: horario de entrada entre las 8 y las 10 am. Según la opción elegida, a partir de esa hora se comienzan a contabilizar las horas de trabajo a cumplir, según corresponda. Human Resources. Término en idioma inglés. Ver Recursos Humanos.

I

Implantación. Acciones que se llevan a cabo de manera planeada y organizada con el propósito de establecer y poner en ejecución nuevos métodos de trabajo que implican cambios trascendentes. “Implantación” e “implementación” son palabras que suelen usarse de manera indistinta. Sugerimos ver las diferencias mencionadas en las definiciones de los términos implantar e implementar. Implantar. Establecer y poner en ejecución nuevos métodos de trabajo que implican cambios trascendentes. La utilización de “implantar” es más adecuada para aquellos modelos o métodos de trabajo que implican cambios relevantes en la organización y que se relacionan con su visión y estrategia y/o implican cambios culturales profundos. Implementación. Acciones que se llevan a cabo de manera planeada y organizada con el propósito de poner en funcionamiento nuevas formas de trabajar o hacer las cosas, como un nuevo procedimiento. “Implementación” e “implantación” son palabras que suelen usarse de manera indistinta. Sugerimos ver las diferencias mencionadas en las definiciones de los términos implementar e implantar. Implementación - Etapa del modelo de formación. Ver Modelo de formación. Etapa de implementación.

© GRANICA

Implementar. Poner en funcionamiento nuevas formas de trabajar o de hacer las cosas, como un nuevo procedimiento. La utilización de “implementar” en lugar de “implantar” es adecuada para aquellos procedimientos o métodos de trabajo que si bien pueden implicar cambios relevantes en la organización no se relacionan con su visión y estrategia y/o no implican cambios culturales profundos. Impuestos sobre el salario. Gravámenes que se aplican sobre la mano de obra en relación de dependencia. Usualmente una parte está a cargo del empleado y otra, superior, a cargo del empleador. Incentivar. Acciones conscientes y coordinadas que realiza una organización con el propósito de mejorar el desempeño de sus colaboradores. El término se utiliza en general con puestos que tengan una medición cuantitativa directa: ventas, cobranzas, producción, etcétera. Relacionar con Incentivos variables. In baskets. Ver Bandeja de documentos de entrada. Incentivos. Ver Beneficios, Incentivos variables. Incentivos de corto plazo. Ver Bonus, Incentivos variables. Incentivos de largo plazo. También conocidos por su denominación en inglés, stock options. Ver Opción de acciones, Incentivos variables. Incentivos variables. La denominación hace referencia a aquellos conceptos con los cuales

212 • INC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

se remunera a una persona, además del salario fijo, y que se espera que mejoren su desempeño o productividad, según corresponda. Las remuneraciones constituyen, generalmente, un elemento que puede afectar la susceptibilidad de las personas. Por lo cual se recomienda contar con políticas transparentes junto con un método de cálculo claro y comprensible para todos. Los incentivos variables pueden ser aplicados a todos los integrantes de la orga nización o solo a grupos específicos de colaboradores, es decir: • A toda la nómina (por ejemplo, reparto de utilidades, stock options…). • A grupos específicos (comisiones a vendedores, comisiones a cobradores, sa la rios a destajo en producción…). La segunda de las variantes mencionadas puede llevarse a cabo mediante cortes horizontales o verticales de la organización. Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos

variables. Corte horizontal, Incentivos variables. Corte vertical. Ver Remuneraciones variables, Remuneraciones variables sobre la base de resultados. Incentivos variables. Corte horizontal. Esta denominación hace referencia a que se ha definido un grupo como beneficiario de la compensación variable en función de algún atributo, y que el mismo atraviesa la organización a ese nivel (horizontal). Por ejemplo: nivel gerencial. La idea se expone en la Figura 120. Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos variables, Remuneraciones variables. Incentivos variables. Corte vertical. Esta denominación hace referencia a que se ha definido un grupo como beneficiario de esta compensación variable en función de algún atributo, y que el mismo se relaciona con un área o sector, de manera vertical. Por ejemplo: comisiones para el área de Ventas. La idea se expone en la Figura 121.

FIGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal

Nivel gerencial

Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido

INC • 213

Términos

FIGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical

Área de Ventas

Aspecto clave: Aplicar de manera uniforme a un grupo definido

Ver Incentivar, Beneficios. Ver Incentivos variables, Remuneraciones variables. Incidente crítico. Hecho o suceso poco usual que denota un desempeño alto o bajo del colaborador en un período determinado. El concepto puede utilizarse con relación tanto a selección como a desempeño. Relacionar con Behavioral Event Interview (BEI) - Entrevista por eventos conductuales o Entrevista por incidentes críticos. Incorporación. Proceso mediante el cual se concreta el ingreso de un nuevo colaborador a la organización. Relacionar con Atracción, selección e incorporación. Indicador/es. Valor numérico que se usa como guía; por ejemplo, para evaluar a una persona en particular o a un área en su conjunto. En relación con la disciplina de Recursos Humanos los indicadores podrán ser utilizados para evaluar tanto el desempeño de las personas en relación con sus respectivos

© GRANICA

puestos de trabajo como la gestión del área en su conjunto. Se podrán elaborar indicadores en relación con múltiples temas; entre otros: • De comportamientos (competencias y valores) y conocimientos. • De gestión de un área u organización (en su conjunto). • De desempeño (de un colaborador, de un área, etc.). Ver Diccionario de comportamientos, Indicadores de conocimientos, Indicadores de valores. Relacionar con Administración por objetivos, Evaluación vertical, Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, Modelo de valores, entre otros. Indicadores de conocimientos. Ejemplos de conocimientos que permiten a una persona determinar en qué grado ese conocimiento está presente en otra (o en sí misma). Usualmente se presentan en un formato de catálogo o diccionario donde se indica la

214 • IND

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles

Modelo de conocimientos

Diccionario de conocimientos

1

Se describe el nivel en forma narrativa

+++++

2

Se describe el nivel en forma narrativa

++++

3

Se describe el nivel en forma narrativa

+++

4

Se describe el nivel en forma narrativa

++

5

Se describe el nivel en forma narrativa

+

definición del conocimiento en cuestión con ejemplos referidos a cada nivel en que puede presentarse. La idea se expresa en la Figura 122. Las “+” sobre la derecha del gráfico

indican el nivel creciente en la escala utilizada para la construcción del ejemplo. Para una mejor aplicación práctica de un modelo de conocimientos, estos deben abrir-

FIGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores de conocimientos)

DICCIONARIO INDICADORES DE CONOCIMIENTOS

APLICABLES A TODAS LAS ÁREAS

NEGOCIO ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN INFORMÁTICA RRHH

APLICABLES A DETERMINADAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN

IND • 215

Términos

se en niveles, los cuales deben ser descritos con palabras. Este último comentario es de vital importancia. Si no se cuenta con una descripción precisa de los niveles, cualquier calificación que se realice de los mismos (por ejemplo, al medir los conocimientos de una persona) se vuelve subjetiva. No alcanza con utilizar términos generales, como “alto”, “medio”, ”bajo”, ni tampoco una escala numérica. En el esquema propuesto se pueden observar cinco niveles numéricos, los cuales podrían corresponder a una escala como la que sigue: 1. Máximo o superior. 2. Muy bueno. 3. Bueno. 4. Superior al mínimo. 5. Mínimo. No obstante, en todos los casos, deberá describirse con palabras qué implica, por ejemplo, el nivel ”mínimo”, así como el resto de los niveles mencionados.

La cantidad de niveles puede ser cinco, como en Figura 123, o utilizarse otra escala que se considere conveniente. Ver Indicadores. Este término se relaciona con la herramienta N° 38 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Indicadores de control de gestión del área de Recursos Humanos. Ver Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Indicadores de gestión. Índices específicos para medir el resultado de la gestión de la organización en su conjunto o de un área en particular (o grupo de funciones). Para una aplicación eficaz de indicadores, estos deben permitir la comparación con años anteriores, con organizaciones similares, etcétera. Ver Indicadores. Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Índices específicos para medir el resultado de la gestión del área de

FIGURA 124. Indicadores: miden a través de una fórmula la gestión de un área, sector o función

ÁREA DE RRHH SELECCIÓN FORMACIÓN

X+Y–C (1 – X) Y

DESARROLLO DESEMPEÑO

© GRANICA

216 • IND

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Recursos Humanos y de las distintas funciones que la componen. Ejemplos: índices para medir el resultado general de Recursos Humanos o las áreas de Selección, Formación, Desarrollo de personas, Desempeño, etcétera (Figura 124 en la página anterior). Las buenas prácticas sugieren la aplicación de un número limitado de indicadores, según las características de cada organización. Se deberá elegir aquellos más representativos en relación con la estrategia organizacional. Para que los indicadores sean de utilidad, deberán implementarse varios años seguidos y/o contar con parámetros del mercado con los cuales comparar la gestión organizacional. La Tabla 5 muestra ejemplos de indicadores para medir la gestión del área de Recursos Humanos. Ver Indicadores.

Este término se relaciona con la herramienta N° 32 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Indicadores de Recursos Humanos. Ver Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Indicadores de valores. Ejemplos de comportamientos que permiten a una persona determinar la presencia (o ausencia) de valores en otra (o en sí misma). Usualmente estos indicadores se presentan en un formato de catálogo o diccionario donde se indica la definición del valor y los ejemplos de comportamientos asociados. En materia de indicadores sobre valores, usualmente se utiliza un enfoque binario: ausencia / presencia. En la Metodología Martha Alles Capital Humano (mach), cuando se diseñan

TABLA 5. Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos Indicador para medir El área en su conjunto: Rotación

Fórmula de cálculo Cantidad de personas que se retiran de la organización en un período _______________________________ =X Cantidad total de personas en nómina

Selección: Costo por empleado

Costo del área de Selección _________________________________ =X Cantidad de personas contratadas en un período

Desempeño

Cantidad de personas con desempeño superior ________________________________ =X Cantidad total de personas en nómina

Formación: Inversión en formación por empleado

Inversión en formación ________________________________ =X Cantidad de empleados capacitados

Desarrollo: Grado de eficacia de programas internos (en el ejemplo: Diagramas de reemplazo)

Cantidad de reemplazos realizados con personas de la propia organización ________________________________ =X Cantidad total de reemplazos

IND • 217

Términos

FIGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores

DICCIONARIO INDICADORES DE VALORES

Valores organizacionales

1

Se describe el nivel con palabras

2

Se describe el nivel con palabras

3

Se describe el nivel con palabras

modelos de valores, además de esta calificación dicotómica se utilizan niveles adicionales. La idea se expresa en la Figura 125. Para una mejor aplicación práctica de un modelo de valores, estos deben abrirse en niveles, los cuales deben ser descritos con palabras. Este último comentario es de vital importancia. Si no se cuenta con una descripción precisa de los niveles, cualquier calificación que se realice (por ejemplo, al medir los valores de una persona) puede tornarse subjetiva. No alcanza con utilizar términos generales, como “alto”, “medio”, “bajo”, ni tampoco una escala numérica. En el esquema propuesto se puede observar tres niveles, los cuales podrían corresponder a una escala como la que sigue: 1. Umbral de entrada. 2. Nivel superior al nivel de entrada. Muy bueno.

© GRANICA

3. Nivel superior al nivel de entrada. Máximo o superior a los anteriores. En todos los casos deberá describirse con palabras qué implica, por ejemplo, “umbral de entrada”, así como cada uno de los demás niveles mencionados. La cantidad de niveles puede ser tres, como en el gráfico, o utilizarse otra escala que se considere conveniente. Asimismo, deben definirse ejemplos que revelen la ausencia de cada uno de los valores (“umbral de entrada, ausencia”). Ver las definiciones de los términos Umbral de entrada, Umbral de entrada a la organización, Umbral de entrada. Ausencia, Umbral de entrada. Niveles superiores. Ver Modelo de valores, Valores, Valores personales (ver Figuras 126 y 127 en la página siguiente). Ver Indicadores. Ver Umbral de entrada y conceptos relacionados. Este término se relaciona con la herramienta N° 39 B descrita en la obra 50 herramientas

218 • IND

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mínimo. Modelo de valores Se define el nivel mínimo requerido para todos los colaboradores Valores organizacionales

1

1

Se describe el nivel con palabras

2

Se describe el nivel con palabras

3

Se describe el nivel con palabras

Indicadores

Umbral de entrada

de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Indicadores sobre comportamientos. Indicadores o ejemplos de conductas que permi-

ten a una persona determinar el comportamiento de otra (o de sí misma). Ver Indicadores. Ver Diccionario de comportamientos.

FIGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de valores Valores organizacionales

1

Se describe el nivel con palabras

2

Se describe el nivel con palabras

3

Se describe el nivel con palabras

3 2

Niveles superiores al umbral de entrada

Indicadores

Son aplicables a diferentes niveles jerárquicos

Términos

Relacionar con Modelo de competencias, Modelo de valores. Individuo integral. Ver Persona como un todo. Inducción. Etapa puente entre el momento en que la persona inicia la relación laboral y cuando se hace cargo efectivamente de su puesto. La inducción es necesaria para que cada colaborador se interiorice tanto respecto de la nueva organización como de las funciones y responsabilidades a su cargo. En resumen, la inducción hace referencia a actividades formativas mediante las cuales se le presenta a un nuevo colaborador la organización y el puesto de trabajo. Usualmente se divide en dos partes: • Inducción a la organización. • Inducción al puesto. Relacionar Selección de personas, Subsistema de Atracción, selección e incorporación, entre otros. Inducción a la organización. Actividad estructurada, usualmente a cargo de Recursos Humanos, en la cual se presenta a un nuevo colaborador la historia de la organización, sus características principales, objetivos, productos y/o servicios, misión y visión, políticas y toda otra información que le permita al nuevo colaborador conocer lo más profundamente posible su nuevo lugar de trabajo. Ver Inducción. Inducción al puesto. Actividad estructurada o no, usualmente a cargo del jefe directo, en la cual se le explica al nuevo colaborador sus principales responsabilidades y tareas, procedimientos específicos en relación con la función, uso de maquinarias u otros equipos o herramientas necesarias para realizar su trabajo. Asimismo, la inducción al puesto incluye desde la entrega de ropa de trabajo (si corresponde) hasta la presentación ante sus

© GRANICA

IND • 219

nuevos compañeros de trabajo y demás indicaciones relacionadas con la vida cotidiana en el puesto. Ver Inducción. Influencia y negociación. Definición de la competencia: Capacidad para persuadir a otras personas, utilizar argumentos sólidos y honestos, y acercar posiciones mediante el ejercicio del razonamiento conjunto, que contemple los intereses de todas las partes intervinientes y los objetivos organizacionales. Implica capacidad para influenciar a otros a través de estrategias que permitan construir acuerdos satisfactorios para todos, mediante la aplicación del concepto ganar-ganar.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Informe. Documento escrito sobre un tema determinado, usualmente elaborado por un especialista, luego de haber realizado un

220 • INF

Diccionario de términos de Recursos Humanos

análisis, estudio y/o diagnóstico, según corresponda. Informe del instructor. Ver Informes específicos sobre los resultados en formación Instructor. Relacionar con la definición del término Instructor. Informes específicos sobre los resultados en formación. Informes elaborados acerca de los resultados obtenidos en una actividad formativa o un grupo de ellas relacionadas entre sí. Los informes sugeridos son: • Informes específicos sobre los resultados en formación - Experto interno observador. • Informes específicos sobre los resultados en formación - Instructor. • Informes específicos sobre los resultados en formación - Jefe (de los participantes). • Informes específicos sobre los resultados en formación - Participantes. • Informes específicos sobre los resultados en formación - Recursos Humanos / Responsable de Formación. Ver Informe. Informes específicos sobre los resultados en formación - Experto interno observador. Informe elaborado por un experto sobre una actividad formativa determinada. Refleja la opinión experta sobre una serie de aspectos: contenidos, su pertinencia en ese momento, la calidad, etcétera. No será necesario que el experto participe de la actividad en su totalidad, podría presenciar solo una parte de ella, el tiempo necesario para formarse una idea que le permita emitir una opinión fundada. Si la organización imparte varias actividades de la misma temática, o diferentes pero interrelacionadas, el experto interno en su rol de observador podría emitir un informe relacio-

nando todo lo actuado con cada actividad o un grupo de ellas, según corresponda. Ver Informe. Ver Experto interno observador. Informes específicos sobre los resultados en formación - Instructor. Informe conceptual elaborado por el instructor a cargo de una actividad formativa considerando, entre otros aspectos, la pertinencia de la temática impartida para ese grupo en particular, los resultados obtenidos, etcétera. Ver Informe. Informes específicos sobre los resultados en formación - Jefe (de los participantes). Informe elaborado por el jefe de los participantes sobre los resultados obtenidos en una actividad formativa o un grupo de ellas relacionadas entre sí. Podrá referirse al cambio de comportamientos o al grado de aprendizaje de ciertos conocimientos sobre la base de su utilización en el puesto de trabajo de cada colaborador, según corresponda. Ver Informe. Informes específicos sobre los resultados en formación - Participantes. Informe elaborado usualmente por el responsable de Recursos Humanos o Formación en el cual se vuelca la opinión de los participantes sobre la actividad. Ver Informe. Informes específicos sobre los resultados en formación - Recursos Humanos / Responsable de Formación. Informe elaborado por el responsable de la coordinación del plan de formación, en el cual se vuelcan las opiniones de todos los involucrados en una actividad formativa: instructor, participantes, jefes de los participantes y experto interno observador –si se solicitó su participación–, junto con su propia valoración de todo lo actuado. Ver Informe. Ingreso. Momento en el cual una persona comienza a trabajar en un nuevo empleo.

Términos

Ver Incorporación. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Inducción. Iniciativa. Definición de la competencia: Capacidad para actuar proactivamente y pensar en acciones futuras con el propósito de crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás. Implica capacidad para concretar decisiones tomadas en el pasado y la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas de cara al futuro.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Iniciativa - Autonomía. Definición de la competencia: Capacidad para actuar proactivamente, idear e implementar soluciones a nuevas problemáticas y/o retos, con decisión e independencia de criterio. Implica capacidad para responder con rapidez, eficacia y eficiencia ante nuevos requerimientos.

© GRANICA

INI • 221

Capacidad para promover y utilizar las aplicaciones tecnológicas, herramientas y recursos cuando sea pertinente y aprovechar al máximo las oportunidades que se presentan en el entorno.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Innovación y creatividad. Definición de la competencia: Capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes dirigidas a resolver problemas o situaciones que se presentan en el propio puesto, la organización y/o los clientes, con el objeto de agregar valor a la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos

222 • INS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Instructor. Persona que imparte una actividad de aprendizaje con base en un diseño propio o uno adoptado; por ejemplo, puede basarse en una metodología que no ha diseñado personalmente o en un libro escrito por otro. Al igual que el experto, es un conocedor del tema del que se ocupa, pero sin llegar a su nivel. Ver diferencias y similitudes con Facilitador, Experto, Experto reconocido. Relacionar con Formador de formadores, Formador de formadores. Método, Manuales para formador de formadores Metodología MACH. Integridad. Definición de la competencia: Capacidad para comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer. Capacidad para construir relaciones duraderas basadas en un comportamiento honesto y veraz.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben

elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Intencionalidad. Proceso interno de una persona que le permite tomar conciencia de que a través de una actividad determinada se pueden lograr ciertos objetivos –por ejemplo, el desarrollo de una competencia–. Intencionalidad (en el desarrollo de capacidades). Proceso interno de una persona que le permite tomar conciencia de que a través de una determinada actividad se pueden lograr ciertos objetivos –por ejemplo, el desarrollo de una competencia–. De alguna manera se obtiene un “valor agregado” cuando la persona toma conciencia de que las diversas actividades que realiza pueden aportar a su desarrollo. Ver Intencionalidad en el autodesarrollo. Intencionalidad en el autodesarrollo. El concepto se refiere a tomar conciencia de que a través de una determinada actividad se pueden lograr ciertos objetivos –por ejemplo, el desarrollo de una competencia–. La intencionalidad se relaciona con el autodesarrollo dentro del trabajo o fuera de él. Asimismo, aplica al desarrollo de un conocimiento como de una competencia, aunque el

Términos

ejemplo que se brindará a continuación tiene relación con competencias y con el autodesarrollo fuera del trabajo. Ejemplo: Quizá una persona practique un deporte desde hace años pero no ha tomado conciencia de que esa actividad puede ser un espacio adecuado para desarrollar una competencia. Por ello, si bien se realiza esa actividad por otro motivo (practicar un deporte), verlo con esta otra mirada permitiría potenciar la capacidad de aprendizaje y desarrollo de las competencias. En el caso que una persona desee desarrollar una competencia lo puede hacer a través de acciones fuera del trabajo. La intencionalidad le dará una suerte de “valor agregado” al tomar conciencia de que las prácticas/acciones aportan al desarrollo. Relacionar con Guías de desarrollo dentro del trabajo, Guías de desarrollo fuera del trabajo, Manual de desarrollo dentro del trabajo, Manual de desarrollo fuera del trabajo. Ver Intencionalidad (en el desarrollo de capacidades). Intereses personales. Esta expresión se utiliza para designar al conjunto de los diferentes planos de acción en la vida de una persona. Las nuevas generaciones asumen nuevos roles y los que se detallan a continuación pueden ser de aplicación a ambos sexos: • Vida profesional – Ser empleado o trabajador – Desarrollo intelectual (dentro de la profesión o no) • Aspectos relacionados con la familia – Esposo/esposa – Madre/padre – Administrador/a del hogar – Hijo/hija

© GRANICA

INT • 223

• Deportes o hobbies personales – Cuidado personal (desde lo estético) • Actividades comunitarias • Otros El poseer múltiples intereses es una situación que se presenta tanto en varones como en mujeres, y esa multiplicidad de tópicos debe ser administrada adecuadamente. Más allá de que entre los varones ciertos roles o intereses pueden ser menos exigentes que otros, y que en las mujeres algunos de ellos se viven como “más obligatorios”, toda persona posee diferentes intereses que, a su vez, pueden variar a lo largo de la vida. Al mismo tiempo, es cierto que muchos de los roles o intereses mencionados pueden no darse todos juntos y simultáneamente. En la Figura 128 (página siguiente) se expone una agrupación de temas representativa de los posibles intereses de una persona. Analizando la figura, podemos observar los distintos intereses: • Profesional. Actividad remunerada o mediante la cual se gana la vida. • Otros intereses profesionales. Complementarios o no de la actividad principal. • Intereses comunitarios, política. • Intereses espirituales, religión. • Intereses culturales. En este grupo se puede incluir cualquier manifestación cultural, desde la música hasta el arte plástico. • Deportes / hobbies. • Familia. Esta categoría puede incluir al grupo familiar más cercano o, en una concepción más amplia, otros vínculos familiares y relaciones de amistad. • Tiempo libre. Actividades recreativas no incluidas en otras categorías. La enumeración realizada puede ser incompleta y no implica un orden de prioridad.

224 • INT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona

Deportes / hobbies Profesional

Familia

Otros intereses profesionales

Tiempo libre Intereses comunitarios, política

Intereses espirituales, religión

Además, cada ítem puede abrirse en otros; por ejemplo, en lo que respecta a familia, una persona puede tener su “familia directa” y luego otros familiares menos cercanos. Del mismo modo, pueden abrirse los otros ítems mencionados en categorías adicionales o intermedias. Completando la idea del párrafo anterior, la referencia a la familia no solo implica la ya mencionada familia directa, denominación que usualmente se utiliza para referirse a aquella formada por una persona al contraer matrimonio. La familia próxima (o directa) puede estar también conformada por padres, hermanos u otros familiares. Cada persona tiene constituidas sus relaciones familiares de una manera particular. En un caso, un vínculo con un tío puede ser lejano, y en otro esta figura ser de vital importancia para la persona en cuestión. Además, entre los intereses personales, expresamente no se han mencionado aquellas

Intereses culturales

otras tareas que las personas realizan y son necesarias, como asistir a controles médicos o la reparación de desperfectos en el hogar. La diversidad de intereses puede variar entre una persona que se desempeñe en una organización de cualquier tipo, un político, un religioso, un deportista profesional, solo por mencionar algunas variantes. Se desarrolla, para una mejor exposición del tema, una de ellas: el trabajador organizacional. Esta opción se relaciona con un sinnúmero de posibles variantes: un colaborador de cualquier nivel de un banco, de una empresa industrial, comercial, o de una oficina gubernamental, solo por citar algunos casos. El trabajador organizacional podrá pertenecer a una empresa con muchos colaboradores o con pocos, de tipo nacional o transnacional, una dependencia del gobierno o una ong, la Justicia o una fuerza de seguridad. Todos los ejemplos mencionados son organizaciones y

INT • 225

Términos

FIGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional

Deportes / hobbies

Profesional

Familia

Otros intereses profesionales

Tiempo libre

Intereses espirituales, religión

Intereses comunitarios, política

los que allí trabajan pueden ser considerados trabajadores organizacionales. Asimismo, podrá ser un directivo de alto nivel, el dueño de la empresa o un colaborador que ocupe un puesto no jerarquizado. Todas las personas, no importa su nivel o tipo de ocupación, tienen otros intereses además de los profesionales (Figura 129). Según se desprende de la figura precedente, el trabajador organizacional podría tener los

Intereses culturales

siguientes intereses personales (ver Tabla 6 ). Analizando con mayor detalle la columna izquierda, los intereses profesionales propiamente dichos podrían ser de diversa índole. Para expresar mejor la idea, se expondrán tres ejemplos aplicables al trabajador organizacional y sus otros intereses profesionales. • Un trabajador organizacional que realiza tareas académicas complementarias remuneradas; por ejemplo, un especialista en

TABLA 6. Intereses personales Profesionales

Personales

Profesional (trabajo remunerado principal)

Deportes / hobbies

Otros intereses profesionales (remunerados o no)

Familia (incluye amistades) Tiempo libre Culturales Espirituales, religiosos Comunitarios, política

© GRANICA

226 • INT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

sistemas de información que por la noche imparte clases sobre temas relacionados con esta disciplina. • Un trabajador organizacional que estudia disciplinas complementarias a su especialidad; por ejemplo, un joven vendedor de electrodomésticos que estudia mercadeo y publicidad. • Un trabajador organizacional cuya actividad principal es la de profesor con dedicación completa ( full time) y que –dentro de otros intereses profesionales– realiza trabajos de consultoría dos meses al año. Es posible realizar un análisis similar referido a las otras opciones mencionadas en párrafos anteriores: deportista, político, religioso u otra que el lector desee profundizar. Ver Conciliar vida profesional y personal. Ver Programas para jefes - Conciliar vida profesional y personal (Balance vida-trabajo). Ver Anexo de libros de Martha Alles. Relacionar con Generaciones, Millennials, Generación 2020. Internet. Red informática mundial, descentralizada, formada por la conexión directa entre computadoras u ordenadores mediante un protocolo especial de comunicación. Es el servicio más conocido de la Web (www), a tal punto que se utilizan como sinónimos. Intranet. Red interna dentro de una organización que se diseña con el propósito de compartir información entre sus integrantes. En la intranet organizacional es factible que se incluyan: políticas, normas internas, procedimientos, buenas prácticas, know how organizacional, soluciones a problemas específicos, experiencias, metodologías de trabajo, artículos, noticias, chat y foros de discusión entre los integrantes de la organización, entre otros servicios.

En ocasiones, la intranet se diseña con áreas exclusivas para los niveles superiores. Intranet de Recursos Humanos. Es la sección destinada al área de Recursos Humanos dentro de la intranet organizacional. Es factible que en esta sección se incluyan: políticas, normas internas, procedimientos, buenas prácticas en relación con los recursos humanos, manuales de puestos, competencias y sus comportamientos (diccionario de comportamientos), materiales didácticos (e-learning), guías para el desarrollo de competencias, entre otros servicios. En ocasiones, se diseñan áreas específicas para los colaboradores a las cuales solo se accede a través de una clave de ingreso. En estos casos, se pueden incluir allí las evaluaciones de desempeño, las minutas de reuniones de una persona bajo tutoría con su mentor, etcétera. Ver Intranet. Inventario. Documento en el que se registran los bienes de una organización. Inventario de recursos humanos. Un inventario de recursos humanos implica el relevamiento completo de los colaboradores que integran la organización, junto con sus capacidades. Constaría, por ejemplo, de los siguientes datos por cada puesto: • Área. • Puesto. • Nombre del ocupante de la posición. • Estudios. • Edad. • Conocimientos específicos. • Experiencia. • Competencias. Se podría confeccionar un inventario de aspectos específicos; por ejemplo, sobre conocimientos o competencias (o ambos).

Términos

Ver Inventario, Determinación temprana de brechas (Inventario). Inventario. Tomar. Procedimiento administrativo mediante el cual se constata la existencia de bienes. Involucrar. Conjunto de acciones concretas que se realizan con el propósito de lograr que una persona se identifique y participe en algo. El término se relaciona con muchas situaciones de interés para la función de Recursos Humanos; por ejemplo, cuando un jefe comunica políticas, objetivos y comparte su visión, logra que sus colaboradores se sientan

© GRANICA

INV • 227

más identificados con sus responsabilidades, mejorando el desempeño de cada uno de ellos y del sector/área en su conjunto. Involucramiento. El término se relaciona con la participación y los distintos programas organizacionales para alcanzar este objetivo. El involucramiento implica que los directivos se comunican adecuadamente con los colaboradores, que estos de algún modo participan en las decisiones, entre otras variantes. Uno de los caminos para lograr el involucramiento es la fijación de objetivos. Ver Involucrar, Evaluación vertical, Incentivos variables, entre otros.

J

Jefe. Persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica. Los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo. La palabra “jefe” implica un concepto referido a todos aquellos que tienen personas a su cargo, sin importar su nivel jerárquico. El número 1 de la organización es jefe al igual que otros que reportan a él y también tienen personas a su cargo. Del mismo modo, es jefe aquel que posee una pequeña empresa en la que trabajan personas, familiares o no, y también es jefe el director de una película o de una orquesta, ballet o equipo deportivo. Ver Programas para jefes, Rol del jefe. Jefe consejero. El jefe que, a partir de una demanda o problema de un colaborador, lo escucha y luego, dentro de lo posible, le brinda apoyo, tanto en relación con temas laborales como de otra índole. Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Relacionar con Programas para jefes –en especial, Cómo llevarme bien con mi jefe y Conciliar vida profesional y personal–. Jefe del jefe. Expresión que se utiliza para denominar a los superiores (jefes) de personas que, a su vez, tienen a su cargo colaboradores, es decir, que ellos mismos son jefes. Ver Jefe, Jefe entrenador, entre otros. Relacionar con Evaluación del desempeño, Evaluación vertical, Firma, entre otros.

© GRANICA

Jefe entrenador. El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe lleva adelante otra función respecto de sus colaboradores: ser guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Lo asume de manera deliberada, desea hacerlo y está convencido de los resultados a obtener. Para que un jefe se transforme en jefe entrenador o, ya siéndolo, mejore aún más esta capacidad, el camino sugerido es el desarrollo de la competencia Entrenador. Convertirse en jefe entrenador no implica adicionar tareas. Por el contrario, se trata de un comportamiento permanente que un jefe lleva a cabo en su relación cotidiana con sus colaboradores. Ver Jefe, Jefe del jefe, Programas para jefes, Rol del jefe. Relacionar con Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Este término se relaciona con la herramienta N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Jefe maestro. El jefe que enseña, que suministra la formación necesaria. Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Jefe suministrador. El jefe que está atento a las necesidades de sus colaboradores asegurándose que estos dispongan de las herramientas e información necesarias para

230 • JEF

Diccionario de términos de Recursos Humanos

realizar exitosamente sus tareas y asumir correctamente sus responsabilidades. Ver Jefe, Jefe del jefe. Relacionar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Jefe tutor. El jefe que brinda retroalimentación oportuna sobre el trabajo realizado y su contribución –o no– al éxito de los objetivos (alcanzar las metas tanto organizacionales como del área). Ver Jefe, Jefe del jefe, Mentor, Tutor. Relacionar con Jefe entrenador y Rol del jefe. Ver diferencias con Mentor, Mentoring. Jerarquía de las necesidades. Ver Pirámide de Maslow. Job description. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Descripción de puestos. Este término se relaciona con la herramienta N° 10 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Job posting. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Autopostulación. Este término se relaciona con la herramienta N° 5 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Job rotation. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Rotación de puestos. Jóvenes profesionales (JP). Ver Plan de Jóvenes profesionales. Jóvenes profesionales (JP). Manuales MACH. Ver Manuales para jóvenes profesionales Metodología MACH. Jubilación. Acción de disponer, sobre la base de un criterio concreto –por ejemplo, a partir de una determinada edad, un determinado número de años de servicio o ante

algún tipo de imposibilidad– el cese de un funcionario en el ejercicio de sus funciones, generalmente con derecho a pensión. El término hace referencia a una disposición de tipo legal por la cual una persona cesa en sus funciones, debe retirarse y dejar su puesto, generalmente con derecho a percibir una suma de dinero mensual. Según los países esta suma se denomina “pensión” o, como en el caso de Argentina, “jubilación”. También se denomina “jubilación” al momento en el cual una persona deja su puesto de trabajo, por lo general alrededor de los 60-65 años, según las leyes de cada país. Relacionar con Diagramas de reemplazo. Juego de roles. Ver Role playing. Juegos de gestión. Ver Juegos gerenciales. Juegos de negocios. Caso práctico, usualmente de tipo empresarial, aplicable en actividades formativas o para evaluar competencias o conocimientos, en el cual los participantes deben analizar información sobre un problema específico para, luego, llegar a una solución consensuada. En la Metodología Martha Alles Capital Humano (mach) se integran los juegos didácticos. Juegos didácticos. Actividad formativa diseñada por un experto, en la que se utilizan accesorios tales como tarjetas, fichas y otros elementos similares a través de los cuales se le brinda al “jugador” información sobre un tema en particular con el propósito de fijar conceptos. Para cada juego se establece un reglamento. En la Metodología mach los diferentes “juegos” que se utilizan, ya sea para formación como integrando un programa de codesarrollo, siempre están diseñados como parte de una actividad de aprendizaje, por ello se ha preferido utilizar la denominación “juegos didácticos”.

JUE • 231

Términos

Como puede apreciarse en la figura siguiente, un juego didáctico está compuesto por los siguientes elementos: • Diseño del juego realizado por un experto en el tema en cuestión que incluye: tarjetas, fichas y otros elementos que integran el juego junto con un reglamento para utilizarlo. El experto que diseña el juego usualmente no está presente cuando es utilizado por el administrador del juego y los jugadores. • Durante la puesta en práctica del juego participarán: – Administrador del juego. Es la persona que utiliza el juego como vehículo para el aprendizaje de los participantes. Si el juego integra una actividad formativa, el administrador del juego podrá ser el instructor de la misma. – Jugadores sujetos del aprendizaje. Si el juego integra una actividad formativa, los jugadores serán los participantes de la misma.

La idea expuesta se muestra en la Figura 130. Ver Juegos gerenciales. Este término se relaciona con la herramienta N° 33 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Juegos gerenciales. Actividades formativas diseñadas por un experto, para las que se utilizan accesorios tales como tarjetas, fichas y otros elementos similares a través de los cuales se le brinda al “jugador” información sobre una organización, no siempre estructurada o veraz, y se le propone la toma de decisiones. Para su resolución es necesario poner en juego una serie de conocimientos sobre una disciplina específica. Los juegos gerenciales pueden realizarse, también, utilizando un ordenador. En la Metodología mach se integran los juegos didácticos. Ver Juegos didácticos.

FIGURA 130. Juegos didácticos. Elementos

Administrador del jueg juego xperto Experto

• Tarjetas • Fichas • Placas

Diseño experto

Jugadores en situación de aprendizaje

© GRANICA

232 • JUS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Justicia. Definición de la competencia: Capacidad para dar a cada uno lo que le corresponde o pertenece, en los negocios, en la relación con clientes y proveedores, en el manejo del personal o en una negociación, y, al mismo tiempo, velar por el cumplimiento de los valores de la organización y trabajar mancomunadamente en pos de la visión y la estrategia de esta. Implica obrar con equidad en cualquier circunstancia, tanto personal como laboral.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que con-

forma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

K

Key people. Palabra en idioma inglés utilizada con frecuencia. Ver Personas clave. Relacionar con Programa de personas clave. Know how. Palabra en idioma inglés utilizada con frecuencia. Conjunto de conocimientos en torno a un tema en particular, el saber “cómo hacer algo”. Puede incluir procedimientos,

© GRANICA

teorías e incluso información relacionada como nombres de clientes y/o proveedores. Relacionar con Conocimiento, Experiencia. Kompetenzen. Término en idioma alemán. Ver Competencia Knowledge management (KM). Palabra en idioma inglés utilizada con frecuencia. Ver Gestión del conocimiento.

L

Lecturas guiadas. Actividad formativa mediante la cual una persona analiza un texto determinado, orientado por una guía de lectura elaborada por un experto en la temática. Lenguaje web. La expresión hace referencia a la evolución del lenguaje tendiente a comprender y adaptar contenidos específicos para el usuario de Internet. Ver diferencias con Comunicación 2.0, Web 3.0. Libro electrónico. Publicación de una obra cuya distribución se realiza en formato electrónico, ya sea en un archivo digital o almacenado en Internet. El libro electrónico permite incorporar elementos multimedia como video y audio, y, en el caso de Internet, posibilita enlaces a otras páginas, por ejemplo, de otros libros digitales disponibles en la Red. Licencia. Permiso para no concurrir a trabajar, usualmente basado en alguna razón o motivo. El período no trabajado puede ser remunerado o no, según las leyes vigentes en cada país o región o según un acuerdo particular realizado entre las partes, siempre dentro del marco legal. Licencia por maternidad. Permiso para no concurrir a trabajar por el nacimiento de un hijo. Los períodos y características varían según la legislación de cada país.

© GRANICA

Licencia, otros tipos. Permisos para no concurrir a trabajar por alguna razón en particular, específicamente contemplados en la legislación y/o en acuerdos colectivos de trabajo. Ejemplo: enfermedad del colaborador, fallecimiento de un familiar, etcétera. Licencias sabáticas. Período de tiempo pagado por la organización que el participante destina a un fin formativo específico. Tanto la fecha de finalización como sus objetivos son definidos y acordados entre las partes de manera previa. Líder. Persona que es reconocida por otros como jefe o guía. El término “líder”, al igual que ”liderazgo”, cuenta con muchas definiciones y variantes. En la Metodología Martha Alles Capital Humano (mach) se considera la defi nición de “líder circular” como una de las de mayor aplicabilidad en el contexto presente. Ver Líder circular. Relacionar con Programas para jefes. Líder autocrático. Un líder autocrático concentra el poder en la toma de decisiones. Ver Líder. Líder circular. Persona reconocida por otros como su guía por sus valores personales, su visión del negocio y el rol que asigna a sus equipos de trabajo. La expresión hace referencia a un estilo de liderazgo donde el líder se sitúa en el centro

236 • LID

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 131. Líder circular Miembros del equipo

Líder

Miembros del equipo

de la acción. Desde este lugar se encuentra cerca de sus colaboradores. La idea se expresa en la Figura 131. Esta ubicación en el centro de la escena permitirá al líder: • Escuchar en forma atenta a sus colaboradores y luego decidir. • Compartir la visión con su equipo. • Descubrir talentos. • Fomentar el trabajo en equipo. • Otorgar y crear compromiso. • Crear una cultura de respeto. Entre sus responsabilidades se puede mencionar: • Buscar oportunidades. • Experimentar y asumir riesgos. • Tener una visión de futuro y compartirla con su equipo. • Fomentar la colaboración. • Fortalecer a los demás. • Dar ejemplo. • Construir el compromiso con la acción. • Dar aliento. Ver Líder. Relacionar con Programas para jefes.

Líder de líderes. En grandes organizaciones o grupos empresarios, el líder o número 1 que está a cargo de la corporación, debe conducir, a su vez, a otros líderes. En estos casos, correspondería utilizar la expresión “líder de líderes”. Para este tipo de situaciones, en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I se presentó un concepto específico, Liderazgo ejecutivo. Un líder que debe guiar a su vez a otros líderes requiere de una competencia especial, dado que su rol como ejemplo a seguir y su capacidad para motivar a otros debe ser superior a los de los restantes líderes. Estos últimos deben considerarlo un ejemplo a seguir, y él debe ser, al mismo tiempo, inspirador para ellos sin coartar sus propias capacidades como líderes. Esta competencia es de difícil ocurrencia y, como otras, puede ser desarrollada. Ver Líder, Liderazgo ejecutivo. Relacionar con Estructura y otros. Líder entrenador. Ver Jefe entrenador. Relacionar con Entrenador (definición de la competencia), Líder circular, entre otros. Líder negativo (1). Se puede decir que un líder es negativo cuando el énfasis de su accionar se basa en las sanciones. Este tipo de líder es la contracara del líder positivo. Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta perspectiva (positivo/negativo) puede verse que es posible utilizar ambos estilos en combinación, aplicando uno u otro cuando corresponda o convenga. Ver Líder, Líder positivo. Relacionar con Líder positivo - negativo. Líder negativo (2). Esta expresión se utiliza, además, para referirse a aquellos casos en que

Términos

una persona ejerce influencia sobre otra/s en contra de la autoridad formal, llevando al grupo a consecuencias no deseadas, de diversa gravedad. En el ámbito de las organizaciones, puede identificarse un líder negativo en aquellos casos en que un empleado influencia a otros para no trabajar, no cumplir con sus responsabilidades, etcétera. Un jefe deberá estar atento a estas circunstancias para evitar problemas de índole diversa. Relacionar con Rol del jefe. Ver Líder. Líder participativo. Los líderes participativos descentralizan la autoridad. Pueden utilizar, entre otras buenas prácticas, empowerment. Un líder participativo puede aplicar, además, liderazgo circular. Ver Líder, Líder circular. Líder permisivo. La expresión “líder permisivo” tiene una clara connotación negativa y hace referencia a aquellos que evitan ejercer el poder y la responsabilidad. Dependen en gran medida de la fijación de metas del propio grupo. Ver Líder. Relacionar con Líder negativo (2). Líder positivo. Se puede decir que un líder es positivo cuando el énfasis de su accionar se basa en los premios –usualmente, de tipo económico–. Este tipo de líder es la contracara del líder negativo. Si se analiza o practica el liderazgo bajo esta perspectiva (positivo/negativo) puede verse que es posible utilizar ambos estilos en combinación, aplicando uno u otro cuando corresponda o convenga. Ver Líder, Líder negativo (1). Relacionar con Líder positivo – negativo

© GRANICA

LID • 237

Líder positivo-negativo. Un líder puede ejercer su liderazgo como una combinación de los liderazgos positivo-negativo, siendo sus acciones a favor de los colaboradores las de tipo positivo, por ejemplo, premios y las en contra de los colaboradores, por ejemplo sanciones, las de tipo negativo. Liderar. Acción de dirigir un grupo. Liderar con el ejemplo. Definición de la competencia: Capacidad para comunicar la visión estratégica y los valores de la organización a través de un modelo de conducción personal acorde con la ética, y motivar a los colaboradores a alcanzar los objetivos planteados con sentido de pertenencia y real compromiso. Capacidad para promover la innovación y la creatividad, en un ambiente de trabajo confortable.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

238 • LID

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Liderazgo (1). Definición de la competencia: Capacidad para generar compromiso y lograr el respaldo de sus superiores con vistas a enfrentar con éxito los desafíos de la organización. Capacidad para asegurar una adecuada conducción de personas, desarrollar el talento, y lograr y mantener un clima organizacional armónico y desafiante.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Liderazgo (2). Capacidad para influir y apoyar a los demás y lograr que participen con entusiasmo en la consecución de los objetivos. Se pueden destacar los siguientes aspectos de un líder: • Influye y apoya. La reacción que genera en el otro es entusiasta y positiva • Fija metas que luego todos desean cumplir Liderazgo circular. Es la figura del líder situado en el centro de la escena, lo cual le per-

mite un estilo de conducción muy cercano a su equipo de trabajo. Ver Líder circular, Liderazgo (2). Liderazgo ejecutivo. Definición de la competencia: Capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros equipos, y comunicar la visión de la organización, tanto desde su rol formal como desde la autoridad moral que define su carácter de líder. Implica ser un líder de líderes, al crear un clima de energía y compromiso junto con un fuerte deseo de guiar a los demás, que se verifica en el comportamiento de los otros al acompañar su gestión con entusiasmo.

La competencia Liderazgo ejecutivo es de aplicación en grandes organizaciones o grupos empresarios donde el líder que se encuentra a cargo de la corporación debe conducir, a su vez, a otros líderes; por ello la competencia liderazgo ejecutivo se puede resumir como aquella necesaria para ser líder de líderes. Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación

Términos

con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Relacionar con Líder de líderes. Liderazgo fuerte. Se asocia con el concepto de líder autocrático (ver defi nición). Sin embargo, podría denominarse “fuerte” a otros tipos de liderazgo, cuando esa característica que define al líder es muy marcada en su gestión. Ver Liderazgo (2). Liderazgo para el cambio. Definición de la competencia: Capacidad para comunicar la visión estratégica de la organización y lograr que la misma parezca no sólo posible sino también deseable para los stakeholders. Capacidad para generar en los otros motivación y compromiso genuinos. Capacidad para promover la innovación y los nuevos emprendimientos, y lograr transformar las situaciones de cambio en oportunidades.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación

© GRANICA

LID • 239

con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Ver Stakeholders. Liderazgo participativo. Es la acción de liderar con un estilo participativo. Ver Líder participativo, Liderazgo (2). Liderazgo permisivo. Es la acción de liderar con un estilo permisivo. Ver Líder permisivo, Liderazgo (2). Liderazgo situacional (1). Es un estilo de conducción que busca el desarrollo de las capacidades de los colaboradores, considerando sus motivaciones e intereses. Ver Liderazgo (2), Liderazgo circular. Liderazgo situacional (2). Programa de actividades formativas donde la persona sujeto del aprendizaje pone en juego la competencia liderazgo, en la práctica, como una forma de desarrollar comportamientos relacionados. Relacionar con Codesarrollo y otros. Línea. El término “línea” se usa para designar las funciones y/o las áreas fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización. Por ejemplo, en una organización industrial, las áreas de producción y ventas. Ver Corazón del negocio. Relacionar con Staff. Línea de reporte. Se utiliza esta expresión para designar la relación de dependencia de un área o sector con relación a otra/o. Liquidación de sueldos. Proceso administrativo-contable que administra el pago de las remuneraciones a todos los colaboradores de la organización. En adición, incluye temas relacionados, tales como impuestos sobre la nómina y otros ítems similares.

M

Maestría. Curso de posgrado sobre una especialidad determinada. • Ejemplo 1: Maestría en Administración de Negocios. Estudio de posgrado orientado a negocios, usualmente con una extensión de dos años. Ver MBA - Master of Business Administration. • Ejemplo 2: Maestría en Recursos Humanos. Estudio de posgrado sobre rrhh, usualmente con una extensión de dos años. Solo se mencionan dos ejemplos; existe una amplia variedad de temas. Lo usual es que estos cursos se extiendan entre un año y dos. Management. Dirección de una organización. Implica desarrollo y control de los negocios o de la actividad principal que desarrolla. Management associate. Expresión en idioma inglés para denominar a los jóvenes profesionales. Ver Jóvenes profesionales ( JP). Manager. Persona que tiene a su cargo el management o dirección de una organización o un área de ella. Ver Gerente. Relacionar con CEO, CFO, CIO, COO. Manejo de crisis. Definición de la competencia: Capacidad para identificar y administrar situaciones de presión, contingencia y conflicto, y, al mismo tiempo, crear soluciones estratégicas, oportunas y adecuadas al marco de la organización.

© GRANICA

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Manejo experto. Esta expresión implica conocer todos los aspectos de una disciplina en particular, junto con las herramientas vinculadas a ella, para una adecuada solución de los problemas prácticos que se presentan. El manejo experto de una disciplina permite brindar la respuesta más adecuada en cada circunstancia y lugar. Relacionar este concepto con la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

242 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 132. Manual de assessment (ACM)

CASOS SITUACIONALES A MEDIDA DE LA ORGANIZACIÓN Y EN RELACIÓN CON LOS PUESTOS DE TRABAJO QUE SE DESEA EVALUAR

Manual. Documento en el cual se describen los aspectos más relevantes de un tema en particular. En el ámbito de las organizaciones, se elaboran manuales con el propósito de describir procedimientos relevantes para un buen funcionamiento interno. Un manual usualmente consta de una breve explicación conceptual sobre el tema en cuestión junto con una explicación detallada sobre la mejor manera de llevar a cabo una tarea determinada o conjunto de ellas. Puede incluir, según corresponda, gráficos explicativos, formularios y procedimientos, entre otras variantes. Manual de assessment (ACM). Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formularios que permiten la aplicación práctica de la herramienta Assessment Center Method (ACM). Combinación de términos en español e inglés (Figura 132). 1

Martha Alles Capital Humano.

DICCIONARIO DE COMPORTAMIENTOS

Se sugiere, siempre que sea posible, el diseño del manual de assessment a medida de la organización. Ver Manual. Manual de assessment (ACM). Metodología MACH1. Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formularios que permiten la aplicación práctica de la herramienta Assessment Center Method (ACM), diseñado de acuerdo con la Metodología Martha Alles Capital Humano. De este manual existe una versión estándar, donde se ofrecen casos “de amplio espectro”, es decir, relacionados con puestos de trabajo diversos. Los comportamientos a evaluar se relacionan con la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. El manual de assessment también se diseña a medida de la organización que así lo requiera. En ese caso es factible confeccionar los

MAN • 243

Términos

FIGURA 133. Manual de assessment Metodología MACH

Buenas prácticas

Assessment center method

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas. Aplicación práctica Formularios e instructivos Casos situacionales Diccionario de comportamientos

distintos casos del assessment en torno a un caso troncal, relacionarlo con los puestos que cada organización desee evaluar, así como considerar los comportamientos de su propio modelo de competencias. El contenido del Manual de assessment Metodología MACH se expone en la Figura 133. Este término se relaciona con la herramienta N° 3 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manual de cargos. Ver Manual de puestos. Manual de desarrollo. Conjunto de teoría, guías para el desarrollo e instructivos para el usuario y para el área de Recursos Humanos. Un manual de desarrollo puede estar integrado por: • Guías de desarrollo dentro del trabajo. • Guías de desarrollo fuera del trabajo. El manual de desarrollo se puede diseñar considerando los dos tipos de guías mencio-

© GRANICA

Para realizar un “assessment” se requiere contar con: • Formularios e instructivos • Casos situacionales • Comportamientos Estos dos últimos tienen que estar relacionados con las posiciones a evaluar.

nadas, o bien tomando cada una de ellas por separado. A su vez, el manual de desarrollo puede ser diseñado tanto para competencias como para conocimientos, siendo la primera variante la de uso más frecuente. Ver Guías desarrollo, Manual, Manual de desarrollo dentro del trabajo, Manual de desarrollo fuera del trabajo. Manual de desarrollo dentro del trabajo. Un manual de desarrollo dentro del trabajo provee a los colaboradores ideas para mejorar sus competencias mientras realizan sus tareas habituales. Bajo la Metodología mach, se incluye, además de las guías, un manual para el usuario y uno específico para Recursos Humanos. Ver Figura 134 de la página siguiente. El contenido de un manual de desarrollo dentro del trabajo se puede apreciar en la Figura 135 de la página siguiente. Ver Manual, Manual de desarrollo.

244 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I

Incluye las guías para cada una de las competencias y se diseña a medida de cada organización

1 Manual del usuario

2

Manual de uso para Recursos Humanos

3 Guías Una por cada competencia

Este término se relaciona con la herramienta N° 31 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Manual de desarrollo fuera del trabajo. Un manual de desarrollo fuera del trabajo provee a los colaboradores ideas para mejorar sus competencias fuera del ámbito la-

FIGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo – II El “Manual del usuario”, como su nombre lo indica, guía al colaborador en el uso de las guías.

1 Manual del usuario

2 Manual de uso para Recursos Humanos

3 Guías Una por cada competencia

El usuario de una guía de desarrollo debe conocer las distintas opciones, cómo elegir entre ellas en función de sus propias necesidades y características. El “Manual de uso para Recursos Humanos” es una amplia guía para el profesional del área. Incluye una amplia diversidad de temas: • Cómo explicarle al usuario para qué sirven las guías y cómo utilizarlas. • Cómo difundir las guías, desde lo conceptual hasta consejos prácticos sobre cómo promocionarlas a través del correo electrónico.

Incluye guías para cada una de las competencias y, en todos los casos, se diseñan a medida de cada organización. Las guías ofrecen consejos / tips prácticos para usar la competencia en un nivel superior.

MAN • 245

Términos

FIGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo – I

Incluye las guías para cada una de las competencias y se diseña a medida de cada organización

1 Manual del usuario

2

Manual de uso para Recursos Humanos

3 Guías Una por cada competencia

boral y sin ninguna relación con sus tareas habituales. Bajo la Metodología mach, se incluye, además de las guías, un manual para el usuario

y uno específico para Recursos Humanos (Figura 136). El contenido de un manual de desarrollo fuera del trabajo se puede apreciar en la Figura 137.

FIGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo – II El “Manual del usuario”, como su nombre lo indica, guía al colaborador en el uso de las guías.

1 Manual del usuario

2 Manual de uso para Recursos Humanos

El “Manual de uso para Recursos Humanos” es una amplia guía para el profesional del área. Incluye una amplia diversidad de temas: • Cómo explicarle al usuario para qué sirven las guías y cómo utilizarlas. • Cómo difundir las guías, desde lo conceptual hasta consejos prácticos sobre cómo promocionarlas a través del correo electrónico.

Incluye guías para cada una de las competencias y, en todos los casos, se diseñan a medida de cada organización.

3 Guías Una por cada competencia

© GRANICA

El usuario de una guía de desarrollo debe conocer las distintas opciones, cómo elegir entre ellas en función de sus propias necesidades y características.

Las guías fuera del trabajo proveen ideas para realizar actividades fuera del ámbito laboral que ayuden a desarrollar y/o fortalecer las competencias del modelo organizacional.

246 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ver Manual, Manual de desarrollo. Este término se relaciona con la herramienta N° 31 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manual de gestión de carreras. Ver Mapa y ruta de talentos. Manual de políticas de recursos humanos. Documento interno en el cual se refleja una serie de definiciones relativas al comportamiento esperado por parte de los colaboradores que integran la organización. Ejemplos de temas que se consideran en la preparación de las políticas de recursos humanos: horarios, tipos de vestimenta, acoso sexual y acoso moral, igualdad de oportunidades, relaciones familiares, romances, préstamos a los colaboradores, uso de bienes de la organización, etcétera. Manual de puestos. Documento interno donde se describen todos los puestos de la organización. En él se recopilan los descriptivos de puestos de todas las posiciones que la integran, usualmente compilados por áreas o familias de puestos. Al confeccionar un manual de puestos, es posible visualizar de manera conjunta todas las posiciones y su interrelación. Ver Manual. Relacionar con Estructura de puestos. Manual del instructor. Documento detallado que permite a una persona (instructor) la impartición de un taller (en la Metodología mach, un taller de codesarrollo). El manual del instructor incluye: 1) planificación detallada de la actividad y sugerencias prácticas para la impartición; 2) explicación y comentarios sobre cada una de las imágenes de la proyección, es decir, sobre los

contenidos de la actividad; 3) ejercicios con su respectiva solución; 4) autoevaluación (a realizar por el participante), aquí se incluye la información necesaria para que el instructor apoye a los participantes en la realización este paso; 5) información necesaria para guiar al participante en la confección de su plan de acción. Este término se relaciona con la herramienta Nº 9 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Manual. Manual para detectar valores personales en selección. Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formularios que permiten la aplicación práctica de las distintas herramientas necesarias para la detección de valores personales en selección de personas. Los manuales usualmente contienen documentos e instructivos específicos y detallados que, en este caso en particular, permitirán al selector o futuro jefe detectar de forma temprana comportamientos no deseados en postulantes, previo al ingreso en la organización. Ver Manual. Ver Valores personales Manual para detectar valores personales en selección. Metodología MACH. Conjunto de teoría, casos, ejercicios y formularios que permiten la aplicación práctica de las distintas herramientas necesarias para la detección de valores personales en selección de personas, diseñados de acuerdo con la Metodología Martha Alles Capital Humano (mach). Del mismo existe una versión estándar donde se ofrecen herramientas diseñadas en función de 5 valores personales elegidos sobre la base de una investigación realizada

MAN • 247

Términos

FIGURA 138. Manual para detectar valores personales en selección

Buenas prácticas

Manual para detectar valores personales en selección

Los Manuales MACH constan, en casi todos los casos, de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Aplicación práctica Formularios e instructivos • Cuestionarios • Preguntas • Casos situacionales Indicadores de valores personales

previamente. Las herramientas a su vez se complementan con indicadores para medir dichos valores. El manual para detectar valores personales en selección también puede diseñarse a medida de la organización. En ese caso será posible confeccionar las distintas herramientas en función de los valores personales que la organización seleccione y, muy especialmente, relacionarlas con sus valores organizacionales. El contenido del manual para detectar valores personales Metodología mach se expone en la Figura 138. Este término se relaciona con la herramienta N° 39 C descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Modelo de valores, Valores personales, Indicadores de valores, Umbral de entrada, Umbral de entrada a la organización, entre otros. Ver diferencias con Manual de assessment (ACM). Metodología MACH.

© GRANICA

Para detectar valores personales se debe contar con diferentes herramientas, las cuales pueden ser combinadas entre sí, según el tipo de puesto a cubrir. Para ello el Manual ofrece una gama de dichas herramientas y el selector optará por las más adecuadas en cada caso.

Manual para Formador de formadores. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller o curso. Ver Manual, Manual del instructor. Relacionar con Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. Manuales para Carrera gerencial y especialista Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica diferentes tipos de carrera: gerencial y como especialista. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varias opciones (personas participantes del programa) a fin de determinar quiénes serán luego los participantes de cada una de los los tipos de carrera, aplicando técnicas cuantitativas; 4) definición de criterios y

248 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 139. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones Carrera gerencial Carrera C arrera g gerencial erencial yyespecialista eespecialista specialista

Carrera gerencial y especialista

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

diseño de programas específicos de desarrollo, elaborados a medida de la organización. Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Carrera gerencial y especialista, incluyen una planilla de cálculo para su implantación. Lo desarrollado se expone en la Figura 139. En la Figura 140 se expone mayor información sobre los manuales mach sobre Carrera gerencial y especialista. Este término se relaciona con la herramienta N° 8 C descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para codesarrollo Metodología MACH. Manuales para la puesta en práctica del método de codesarrollo, aplicables a todas las actividades que comprende. Los mismos consisten en: 1) los materiales y manuales necesarios para llevar a cabo los talleres de codesarrollo formador presenciales;

2) documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica la etapa de seguimiento de la metodología de codesarrollo. La idea se expresa en la Figura 141. Ver Manual. Ver Codesarrollo, Taller de codesarrollo. Ver Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 9 C descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Diagramas de reemplazo Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Diagramas de reemplazo. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varios posibles “reemplazos” aplicando técnicas cuantitati-

MAN • 249

Términos

FIGURA 140. Manuales MACH. Carrera gerencial y especialista. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Al momento del ingreso: herramientas N° 3 y 22, ACM y entrevista por competencias. Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, y la Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

El diseño de las carreras gerencial y especialista debe basarse en criterios perfectamente definidos e implica medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Carrera gerencial y especialista

Instructivos Formularios Planilla de cálculo para su implantación

Carrera gerencial y especialista requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica. Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento. Una vez que se han elegido los participantes de este programa, la administración del mismo implica una etapa de seguimiento detallada.

vas y a medida de la organización; 4) armado de los “diagramas de reemplazo” contemplando sus dos etapas fundamentales: formación y formalización.

Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Diagramas de reemplazo, incluyen una planilla de cálculo para su implantación.

FIGURA 141. Manuales MACH. Codesarrollo

+ Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller de codesarrollo. Por cada programa incluye: 1) Material para proyección. 2) Cuadernillo del participante. 3) Manual del instructor.

© GRANICA

250 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 142. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones Diagramas de reemplazo

Carrera C arrera gerencial ggerencial erencial Carrera yyespecialista eespecialista specialista

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

La idea expuesta se muestra en la Figura 142. En la Figura 143 se brinda información adicional acerca de los manuales mach sobre Diagramas de reemplazo.

Ver Diagramas de reemplazo. Este término se relaciona con la herramienta N° 13 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

FIGURA 143. Manuales MACH. Diagramas de reemplazo. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Cómo evaluar las capacidades

Cómo elegir entre varias opciones

Diagramas de reemplazo

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas. Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad la Evaluación vertical, herramienta N° 26. La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre varias opciones de personas a ocupar u puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos

Diagramas de reemplazo requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios

Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento. En este se reflejan los criterios definidos por cada organización, por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir a la persona más adecuada para ser “reemplazo” de otra

Planilla de cálculo para su implantación

MAN • 251

Términos

FIGURA 144. Manuales MACH. Entrenamiento experto Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones

Carrera C arrera gerencial gerencial Entrenamiento y especialista eexperto specialista

Entrenamiento experto

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

Manuales para Entrenamiento experto Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Entrenamiento experto. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varios posibles “entrenadores expertos” y/o “aprendices”, según corresponda, aplicando técnicas cuantitativas y a medida de la organización; 4) diseño de un programa estándar de entrenamiento experto. Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Entrenamiento experto, incluyen una planilla de cálculo para su implantación. La idea expresada se expone en la Figura 144. En la Figura 145 se brinda información adicional acerca de los manuales mach sobre Entrenamiento experto. Ver Entrenamiento experto.

© GRANICA

Este término se relaciona con la herramienta N° 20 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller de codesarrollo. Incluyen: 1) material para proyección; 2) cuadernillo del participante; 3) manual del instructor. En la mayoría de los casos, las actividades de codesarrollo se diseñan a medida de cada organización y contemplando su necesidades y características específicas. Los manuales para el programa Formador de formadores también son confeccionados de esta forma (Figura 146). En la Figura 147 se brinda información adicional acerca de los Manuales mach para formador de formadores. Ver Formador de formadores.

252 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 145. Manuales MACH. Entrenamiento experto. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

Tanto para ser entrenador como para el rol de aprendiz la medición de capacidades es fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas (entrenador o aprendiz), se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Entrenamiento experto

Instructivos Formularios Planilla de cálculo para su implantación

Entrenamiento experto requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica. Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento. La clave de este programa es la elección de los entrenadores expertos y una adecuada asignación de aprendices así como la extensión necesaria del programa en cada caso.

Este término se relaciona con la herramienta N° 29 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

Manuales para Jóvenes profesionales Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa

FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodología MACH

Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller de codesarrollo. Por cada programa incluye: 1) Material para proyección. 2) Cuadernillo del participante. 3) Manual del instructor.

MAN • 253

Términos

FIGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. En la práctica

El cuadernillo del participante le permite a este: 1) Seguir el taller durante la actividad. 2) Realizar los ejercicios, juegos, casos, etc., según corresponda en cada caso. 3) La confección del plan de acción, requerido por el método codesarrollo. 4) Continuar trabajando a posteriori de finalizada la actividad.

Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller de codesarrollo. Por cada programa incluye: A. Material para proyección. B. Cuadernillo del participante. Descrito más arriba. C. Manual del instructor que incluye la solución de los ejercicios.

denominado Plan de jóvenes profesionales. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización;

3) método para elegir entre varias opciones (personas participantes en el programa), aplicando técnicas cuantitativas y a medida de la organización; 4) definición de criterios y

FIGURA 148. Manuales MACH. Plan de Jóvenes profesionales ( JP) Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones

Carrera C arrerde a gerencial gJóvenes erencial Plan y especialista especialist(JP) a Profesionales

Plan de Jóvenes Profesionales (JP)

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

© GRANICA

254 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 149. Manuales MACH. Plan de Jóvenes profesionales ( JP). En la práctica

Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suele ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

Los programas de JP se basan en criterios perfectamente definidos e implica medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Plan de jóvenes profesionales (JP)

Instructivos

Plan de jóvenes profesionales (JP) requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios

Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento.

Planilla de cálculo para su implantación

Una vez que se han elegido los participantes de este programa, la administración del mismo implica una etapa de seguimiento detallada.

diseño de un programa de formación específico para JP, a medida de la organización. Los manuales MACH relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Plan de jóvenes profesionales, incluyen una planilla de cálculo para su implantación. La idea expresada se expone en la Figura 148 de la página anterior. En la Figura 149 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para el Plan de Jóvenes profesionales ( JP). Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP). Este término se relaciona con la herramienta N° 41 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Mentoring Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Mentoring. Cada manual incluye: 1) buenas

prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varios posibles mentores y/o personas bajo tutoría, según corresponda, aplicando técnicas cuantitativas y a medida de la organización; 4) diseño de un programa estándar de Mentoring. Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Mentoring, incluyen una planilla de cálculo para su implantación. La idea se expresa en la Figura 150. En la Figura 151 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para Mentoring. Ver Mentoring, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Este término se relaciona con la herramienta N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Personas clave Metodo-

MAN • 255

Términos

FIGURA 150. Manuales MACH. Mentoring Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones Mentoring

Carrera C arrera gerencial gerencial yMentoring especialista especialista

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

logía MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Personas clave. Cada manual

incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varias opciones (personas

FIGURA 151. Manuales MACH. Mentoring. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

Tanto para ser mentor como para el rol del participante (persona bajo tutoría) la medición de capacidades es fundamental (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas (mentor - persona bajo tutoría), se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Mentoring

© GRANICA

Formularios

Mentoring requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica. Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento.

Planilla de cálculo para su implantación

La clave de este programa es la elección de las ‘parejas’ (mentor - persona bajo tutoría), así como la extensión necesaria del programa en cada caso.

Instructivos

256 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 152. Manuales MACH. Personas clave

Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones Personas clave

Carrera C arrera gerencial gerencial Personas y especialista especialclave ista

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

participantes en el programa) para luego determinar las “personas clave”, aplicando técnicas cuantitativas y a medida de la organización; 4) defi nición de criterios y

diseño de un programa de formación específico para personas clave, a medida de la organización. Los manuales mach relacionados con los pro-

FIGURA 153. Manuales MACH. Personas clave. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las número 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

Personas clave

La elección de personas clave se realiza en base a criterios predefinidos y puede implicar la medición de capacidades (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos Formularios Planilla de cálculo para su implantación

Personas clave requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica. Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento. Una vez que se han elegido los participantes de este programa, la administración del mismo implica una etapa de seguimiento detallada.

MAN • 257

Términos

gramas para el desarrollo interno del talento, como Personas clave, incluyen una planilla de cálculo para su implantación (Figura 152). En la Figura 153 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para Personas clave. Ver Programa de personas clave. Este término se relaciona con la herramienta N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Planes de carrera Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Planes de carrera. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varias opciones (personas participantes en el programa), aplicando técnicas cuantitativas y a medida de la organiza-

ción; 4) definición de criterios y diseño de un programa de formación específico para las diferentes “carreras”, también a medida de la organización. Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Planes de carreras, incluyen una planilla de cálculo para su implantación (Figura 154). En la Figura 155 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para Planes de carrera. Ver Planes de carrera. Este término se relaciona con la herramienta N° 42 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para Planes de sucesión Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización poner en práctica el programa denominado Planes de sucesión. Cada ma-

FIGURA 154. Manuales MACH. Planes de carrera Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones

Carrera C arrPlanes era gerencial gerencial especialista yde espcarrera ecialista

Planes de carrera

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

© GRANICA

258 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 155. Manuales MACH. Planes de carrera. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Cómo evaluar las capacidades

Cómo elegir entre varias opciones

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas. Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Al momento del ingreso: herramientas N° 3 y 22, ACM y entrevista por competencias. Una vez que ya forman parte del programa, se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, y la Evaluación vertical, herramienta N° 26. Los programas de Planes de carrera se basan en criterios perfectamente definidos e implican medir las capacidades de sus participantes (experiencia, conocimientos y competencias). Cuando deba compararse entre varias opciones de personas, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Planes de carrera

Instructivos

Planes de carrera requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios

Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento y seguimiento.

Planilla de cálculo para su implantación

Una vez que se han elegido los participantes de este programa, la administración del mismo implica una etapa de seguimiento detallada.

nual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varios posibles “sucesores”,

aplicando técnicas cuantitativas y también a medida de la organización; 4) definición de criterios, armado de los planes de sucesión y diseño de programas de desarrollo específi-

FIGURA 156. Manuales MACH. Planes de sucesión Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones

Carrera C arrPlanes era gerencial gerencial y especialista essucesión pecialista de

Planes de sucesión

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

MAN • 259

Términos

cos para los diferentes “sucesores”. Los manuales mach relacionados con los programas para el desarrollo interno del talento, como Planes de sucesión, incluyen una planilla de cálculo para su implantación. La idea expresada se expone en la Figura 156. En la Figura 157 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para Planes de sucesión. Ver Planes de sucesión. Este término se relaciona con la herramienta N° 43 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Manuales para programas para jefes Metodología MACH. Manuales para la puesta en práctica de los diferentes programas para jefes, todos diseñados utilizando el método de codesarrollo. Todos los jefes, desde el número 1 de la organización hasta aquel que tiene a su cargo

pocos colaboradores, debe cumplir un rol en relación con éstos, una serie de tareas derivadas del hecho de contar con personas que le reportan. Una de estas tareas, muy especial, es el papel de guía y apoyo a los colaboradores para que realicen mejor sus tareas y, al mismo tiempo, incrementen su satisfacción personal al lograr un mejor desempeño. Para que este rol se verifique será necesario que la organización asuma una actitud activa al respecto, y nuestra sugerencia es hacerlo a través de programas específicos para jefes. Las temáticas para jefes elegidas en la elaboración de esta obra son: • Cómo llevarme bien con mi jefe y compañeros de trabajo. • Conciliar vida profesional y personal. • Delegación. • Jefe entrenador. • Rol del jefe. En todos los casos, se sugiere darle a la

FIGURA 157. Manuales MACH. Planes de sucesión. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

Planes de sucesión

La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Instructivos

Planes de sucesión requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios

Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento. En este se reflejan los criterios definidos por cada organización, por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir a la persona más adecuada para ser un posible “sucesor” de otra.

Planilla de cálculo para su implantación

© GRANICA

260 • MAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 158. Manuales MACH. Programas para jefes Cómo llevarme bien con mi jefe Conciliar vida profesional y personal Delegación

+

Jefe entrenador Rol del jefe

Manuales detallados que permiten a una persona (instructor) la impartición de un determinado taller de codesarrollo. Por cada programa incluye: 1) Material para proyección. 2) Cuadernillo del participante. 3) Manual del instructor.

formación de jefes la categoría de programa organizacional. En otras palabras, se considera que las actividades formativas para jefes tienen tal importancia y magnitud que deben ser diseñadas conformando un programa. Para la puesta en práctica de cada uno de los denominados “programas para jefes” se han diseñado manuales bajo la Metodología mach. Los mismos consisten en 1) materiales y manuales necesarios para los talleres de codesarrollo presenciales; 2) documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a la organización poner en práctica la etapa de seguimiento de la metodología de codesarrollo (Figura 158). Los programas para jefes se diseñan bajo el método de codesarrollo, el cual implica la realización de un primer taller, luego seguimiento y, tras un período determinado de meses, un segundo taller de la misma temática. La idea se expresa en la Figura 159. Este término se relaciona con las herramien-

Formularios, instructivos y consejos para realizar el seguimiento entre un taller y otro, de acuerdo con el método Codesarrollo.

tas N° 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con los siguientes temas: Codesarrollo, Taller de codesarrollo, Programas para jefes. Ver Manuales para codesarrollo Metodología MACH, Manuales para Formador de formadores Metodología MACH. Manuales para Promociones internas Metodología MACH. Documentos e instructivos específicos y detallados que permiten a una organización realizar promociones internas efectivas. Cada manual incluye: 1) buenas prácticas y teoría; 2) método para evaluar capacidades, diseñado a medida de cada organización; 3) método para elegir entre varias opciones (personas participantes en el programa), aplicando técnicas cuantitativas y también a medida de la organización; 4) armado de un método estándar para promociones internas. Puede incluir el diseño de programas de desarrollo

MAN • 261

Términos

FIGURA 159. Manuales MACH. Programas para jefes. Ejemplo Jefe entrenador como programa organizacional

Primera impartición en cascada

Segunda impartición en cascada

Jefe entrenador

Jefe entrenador PARA TODOS LOS JEFES

PARA TODOS LOS JEFES

Seguimiento

12

0

Meses

específicos para los colaboradores que serán asignados a nuevos puestos a raíz del proceso de promoción. Los manuales mach relacionados con los

programas para el desarrollo interno del talento, como Promociones internas, incluyen una planilla de cálculo para su implantación (Figura 160).

FIGURA 160. Manuales MACH. Promociones internas Buenas prácticas y teoría Cómo evaluar las capacidades Cómo elegir entre varias opciones

Carrera C arrera gerencial gerencial Promociones y especialista einternas specialista

Promociones internas

Instructivos

Formularios Planilla de cálculo para su implantación

© GRANICA

262 • MAP

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 161. Manuales MACH. Promociones internas. En la práctica Buenas prácticas y teoría

Los Manuales MACH, en casi todos los casos, constan de una primera parte dedicada a explicar las buenas prácticas en relación con la temática en cuestión. Existen muchas veces confusiones sobre el alcance de los distintos programas, por lo cual suelen ser de mucha utilidad estas aclaraciones previas.

Cómo evaluar las capacidades

Cómo evaluar las capacidades es de suma relevancia. Por lo tanto, siempre deben ser medidas. Entre otras herramientas se sugieren las N° 27 y 28, Fichas de evaluación y Fichas de evaluación reducida, aplicables tanto a conocimientos como a competencias. También será de utilidad Evaluación vertical, herramienta N° 26.

Cómo elegir entre varias opciones

La medición de capacidades: experiencia, conocimientos y competencias siempre debe ser cotejada con lo requerido por el puesto futuro a ocupar. Cuando deba compararse entre varias opciones de personas a ocupar un puesto, se sugiere utilizar teoría de las decisiones, ponderando los distintos aspectos a considerar.

Promociones internas

Instructivos

Promociones internas requiere de formularios e instructivos para llevarse a la práctica.

Formularios

Asimismo, un software de apoyo para su procesamiento. En este se reflejan los criterios definidos por cada organización, por ejemplo, en materia de ponderaciones a la hora de elegir a la persona más adecuada para ser promovida a otra posición, usualmente de mayor nivel.

Planilla de cálculo para su implantación

En la Figura 161 se brinda información adicional acerca de los manuales mach para promociones internas. Ver Promociones internas. Este término se relaciona con la herramienta N° 50 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Mapa del modelo de competencias. Documento organizacional que facilita la comprensión del modelo de competencias al explicar la interrelación de las distintas competencias que lo componen. No existe una única forma de confeccionar un mapa del modelo; entre otra información usualmente contiene: • Competencias que se controlan entre sí. • Relación entre competencias. • Competencias que potencian a otras. La idea expuesta se expresa en la Figura 162. La interrelación entre los conceptos de las distintas competencias es un aspecto rele-

vante para la comprensión del modelo y su posterior utilización (Figura 163). Este término se relaciona con la herramienta N° 34 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Mapa y ruta de talentos. Proceso interno organizacional dividido en dos partes y que implica dos conceptos diferentes entre sí: mapa por un lado y ruta por otro. A continuación sus diferencias e interrelación. • Mapa: registro del inventario de las capacidades de todos los colaboradores de la organización: conocimientos, experiencia y competencias. • Ruta: elección de los programas organizaciones más adecuados según la visión y estrategia, sobre la base de tres ejes: – Para el resguardo del capital intelectual, programas como Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo, Carrera gerencial y especialista.

MAP • 263

Términos

FIGURA 162. Mapa del Modelo de competencias

e sí

n entr

ontrola

se c s que

etencia

Comp

Relación entre competencias

Comp

etenc

– Para generar talento organizacional: Planes de carrera, Jóvenes profesionales, Personas clave. – Para aprovechar la experiencia de los jefes: Mentoring, Entrenamiento experto, Jefe entrenador.

FIGURA 163. Mapa del Modelo de competencias. Interrelación de conceptos

Comunicación ecaz

ias qu

e pot

encia

n a ot

En las Figuras 164 y 165 se brinda mayor detalle sobre los programas que pueden integrar la ruta del talento en el ámbito organizacional. Según la obra Construyendo talento, los diferentes programas se interrelacionan entre sí.

FIGURA 164. Mapa y ruta de talentos con base en tres ejes

1

Para el resguardo del capital intelectual

Para generar talento organizacional

Trabajo en equipo

3

© GRANICA

PLANES DE SUCESIÓN DIAGRAMAS DE REEMPLAZO CARRERA GERENCIAL Y ESPECIALISTA PLANES DE CARRERA

2 Liderazgo

ras

Para aprovechar la experiencia de los jefes

PLAN DE JÓVENES PROFESIONALES (JP) PERSONAS CLAVE MENTORING ENTRENAMIENTO EXPERTO JEFE ENTRENADOR

264 • MAP

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo de personas.

PROGRAMAS DE DESARROLLO

Planes de carrera

Carrera gerencial y especialista

Plan de Jóvenes profesionales

SUCESIÓN Y PROMOCIONES Diagramas de reemplazo

Planes de sucesión

Personas clave

Entrenamiento experto Jefe entrenador

Mentoring ENTRENAMIENTO

Los programas tienen distinto foco o propósito. Por esta misma razón, unos pueden transformarse en la “fuente o cantera” de otros. Si la razón última de una organización es contar con reemplazos cuando sea necesario –por ejemplo, cuando un ejecutivo decide dejar la organización o se jubila–, se debe tener en cuenta que para que esto sea posible, hay otros programas que sirven de apoyo. Por último, algunos programas sirven para potenciar el resultado de otros. La interacción entre los distintos programas se puede ver en la Tabla 7. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Este término se relaciona con la herramienta N° 35 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Mapas de carrera. El término “mapa de carrera” hace referencia a una forma de expresar, gráficamente, las rutas profesionales que las personas podrían seguir en la empresa.

Para confeccionar dicho mapa, como punto de partida se podrán tomar las familias de puestos existentes y los puestos más representativos de cada una de las familias. Posteriormente, se definirán para cada familia las diferentes rutas posibles, identificando distintos niveles de avance profesional y la interrelación entre familias de puestos. Relacionar este concepto con Mapa y ruta de talentos, Planes de carrera, entre otros. Marca de Recursos Humanos. Concepto que identifica la valoración positiva que dentro de una organización posee el área de Recursos Humanos, producto de la eficacia de su gestión. Trabajar sobre el concepto interno de marca tiene múltiples aplicaciones prácticas y con diferentes perspectivas: • Mirada interna. Cuando el área de Recursos Humanos alcanza un valor de marca alto, se facilita la implementación de cualquier programa, método o proyecto que

MAR • 265

Términos

TABLA 7. Mapa y ruta de talentos. Interacción entre los distintos programas Programa

Se abastece de

Provee a

Se potencia con

Planes de sucesión

Carrera gerencial Planes de carrera Planes de JP Personas clave

Entrenamiento experto Mentoring Jefe entrenador

Diagramas de reemplazo

Carrera gerencial Planes de carrera Personas clave

Entrenamiento experto Mentoring Jefe entrenador

Carrera gerencial

Planes de carrera Plan de JP Personas clave

Planes de sucesión Diagramas de reemplazo

Mentoring Jefe entrenador

Planes de carrera

Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera gerencial Carrera especialista

Jefe entrenador Mentoring (poco frecuente)

Plan de JP

Planes de sucesión Carrera gerencial

Mentoring Jefe entrenador

Personas clave

Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Carrera gerencial Carrera especialista

Mentoring Jefe entrenador

Entrenamiento experto

Su uso no es tan frecuente.

Mentoring

Apoya a diferentes programas, según su diseño

Jefe entrenador

Todos los programas organizacionales

proponga, dado que tanto los directivos como los colaboradores en general tienen confianza en su gestión. • Mirada externa. El valor de marca alto produce buena imagen entre directivos y colaboradores, y todos ellos, de manera

© GRANICA

consciente o no, la transmiten fuera de la organización. Como consecuencia, otras personas desean formar parte de ella. Esto implica obtener una respuesta altamente satisfactoria cuando se realizan acciones de atracción. Se logra atraer al

266 • MAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

mejor talento disponible para la posición ofertada. Esta mirada externa se relaciona, además, con la valoración que los colaboradores poseen del rol de sus propios jefes. Relacionar este aspecto con Rol del jefe, Programas para jefes. Relacionar con Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos, Roles del profesional de Recursos Humanos, entre otros. Marca empleadora / Marca del empleador. Lograr esta “marca” implica construir una imagen positiva en el mercado, conseguir una reputación como buen empleador tanto para los colaboradores actuales como para los futuros. Implica proponer y llevar a cabo una serie de acciones tendientes a lograr una percepción, por parte del mercado, altamente positiva como ámbito laboral, de manera que las personas deseen trabajar en la organización. Sin embargo, esta imagen positiva no debe basarse sólo en consignas publicitarias sino que, por el contrario, debe estar construida sobre la base de acciones concretas en materia de Recursos Humanos. En la actualidad es un concepto muy difundido, conocido también por la expresión inglesa employer branding. Relacionar con Marca de Recursos Humanos. Marketing personal. La expresión “marketing personal” hace referencia a una serie de acciones planeadas que se realizan con el propósito de incrementar las posibilidades de conseguir un nuevo empleo (mejorar la empleabilidad). El marketing personal también puede realizarse puertas adentro. Una persona puede llevar a cabo acciones para mejorar e incrementar las posibilidades de crecimiento dentro de la propia organización.

Las acciones a realizar abarcan diferentes planos, comenzando por el interno. Ejemplo: realizar una reflexión profunda para conocer a fondo las propias posibilidades. Luego de analizados los aspectos internos, se trabaja sobre los externos, comenzando por el análisis de opciones disponibles. Por último, se trabajan ciertos aspectos concretos, por ejemplo, confeccionar un currículum adecuado. Los principales aspectos que componen el marketing personal se muestran en la Figura 166. La expresión ”marketing personal“ puede tener una percepción negativa en algunos ámbitos, ya que se asocia con la presentación de información distorsionada para lograr un objetivo. Esto no debe ser así si las acciones de marketing personal se realizan sobre la base de las reales capacidades de la persona. Relacionar con Desvinculación asistida. Maslow, Abraham. Ver Pirámide de Maslow. Master. Ver Maestría, MBA (Master of Business Administration). Materia auditable. Objeto sobre el cual se realiza una auditoría. Ejemplos de materia auditable en relación con la disciplina de Recursos Humanos: Auditoría de los procesos de selección, formación, rendimiento (desempeño), etcétera. Ver Auditoría de Recursos Humanos. MBA (Master of Business Administration). Estudio de posgrado orientado a negocios, usualmente con una extensión de dos años. En nuestro idioma: Maestría en Administración de Negocios. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.

MCC • 267

Términos

FIGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos Interno e individual Reflexión sobre • Preferencias en materia laboral (qué quiero) • Fortalezas y debilidades (qué puedo)

Externo e individual

Externo Aspectos a tener en cuenta para mejorar la empleabilidad:

• Presencia • Currículum • Cartas /correos de presentación • Entrevistas de selección • Cartas de agradecimiento

• Lectura inteligente de las ofertas del mercado • Manejo de la red de contactos

McClelland, David. Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Mediación. Participación en un conflicto de un sujeto o institución neutral con el propósito de ayudar a los involucrados a que lleguen a un acuerdo. Mediador. Persona que actúa en un conflicto como sujeto neutral con el propósito de ayudar a las partes involucradas a que lleguen a un acuerdo. Medición. Acción y efecto de medir, comparando el objeto/sujeto evaluado con un parámetro determinado. Medición de competencias. Acción y efecto de medir las competencias de los colaboradores sobre la base de los indicadores del modelo de competencias organizacional (diccionario de comportamientos). Ver Medición. Ver Modelo de competencias, Entrevista por competencias, Assessment Center Method (ACM), Fichas de evaluación.

© GRANICA

Medición de inversiones en formación. Ver Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Medición de la gestión del área de Recursos Humanos. Ver Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Mejora continua. Concepto que se refiere al conjunto de acciones realizadas de manera continua con el fin de lograr mejoras tanto en productos y servicios prestados a clientes, como en procesos y métodos de trabajo. Ver Calidad y mejora continua. Definición de la competencia. Mejores prácticas. Ver Buenas prácticas. Mejores prácticas en Recursos Humanos. Ver Buenas prácticas en Recursos Humanos. Mensajes de texto. Mensajes cortos que se transmiten a través de teléfonos móviles. Ver SMS. Mensaje (en Internet). Publicación o entrada en un blog, foro o cualquier otro medio dentro de la Web 2.0.

268 • MEN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ver Web 2.0. Relacionar con Comunicación 2.0 Mentor. Consejero o guía. Persona de mayor experiencia que ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un período. En inglés y español, el término “mentor” se escribe de la misma manera. Mentoring. Acción por la cual una persona de mayor experiencia ayuda y aconseja a otros, con menos experiencia, por un período. El mentoring puede ser: • Estructurado dentro de los métodos de trabajo de una organización, en cuyo caso se denomina programa de mentoring. • Informal. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. La definición de mentoring como programa organizacional es la siguiente: Programa organizacional estructurado, de varios años de duración, mediante el cual un ejecutivo de mayor nivel y experiencia ayuda a otro en su crecimiento. El término “ejecutivo”, por extensión, puede aplicarse a diferentes relaciones laborales y profesionales. Un programa de mentoring puede aplicarse en todo tipo de organización. Ver Programas de mentoring, allí se expone un mayor detalle en relación con este programa. Este término se relaciona con la herramienta N° 36 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Manuales para Mentoring Metodología MACH, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura.

Mentoring a distancia. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. Si bien la tecnología permite la aplicación de numerosas buenas prácticas “a distancia”, en este caso en particular no se considera adecuada su aplicación como única modalidad –es decir, si el programa carece de encuentros presenciales–. Una mezcla de ambas modalidades (presencial y a distancia) parece ser la opción más adecuada cuando los involucrados trabajan y/o viven en lugares apartados entre sí. Ver Mentoring. Mentoring formal. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. Ver Mentoring, Programas de mentoring, Manuales para Mentoring Metodología MACH. Mentoring grupal. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. La opción grupal es de amplia aplicación, por ejemplo, cuando una organización ha implementado un programa numeroso de jóvenes profesionales u situaciones similares. Sin embargo, será ideal que se incluya dentro del diseño alguna instancia individual, es decir, que la persona bajo tutoría tenga la posibilidad de recibir –aunque no sea de manera frecuente– una orientación más personalizada de parte de su mentor. Ver Mentoring. Mentoring individual. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. Es la modalidad más frecuente y se diseña para ayudar en el crecimiento a determinadas personas (usualmente jóvenes ejecutivos) de manera personalizada. Ver Mentoring, Programas de mentoring. Mentoring informal. Una persona asume el rol de mentor de otra y esta lo acepta con agrado, sin ningún tipo de estructu-

Términos

ra organizacional ni control por parte de Recursos Humanos u otro directivo o superior. Dentro del concepto de mentoring informal podríamos citar aquellos casos donde una persona ayuda a otra en su crecimiento, por iniciativa de ambos participantes. En general, surge como consecuencia de una buena relación entre una persona con mayor experiencia que guía a otra de menor experiencia. Puede ser en el ámbito de una organización pero sin su apoyo; es espontáneo, no reglado y puede no tener límite de tiempo, extendiéndose a lo largo de toda la vida laboral de los involucrados. Ver Mentoring. Mentoring. Manuales MACH. Ver Manuales para Mentoring Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Mentoring mixto. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. Práctica organizacional que intercala dos variantes: mentoring individual y grupal. Este tipo de práctica se utiliza, generalmente, cuando un mentor tiene varios programas individuales a su cargo y combina la realización de reuniones individuales y grupales con las personas bajo tutoría. Ver Mentoring. Mentoring. Participantes. Los participantes de un programa de mentoring son el mentor y la persona bajo tutoría. En ocasiones, puede participar –además– un consultor como consejero de ambos. La administración del programa de mentoring debe ser llevada a cabo por un profesional del área de Recursos Humanos.

© GRANICA

MEN • 269

Ver Mentor, Mentoring, Persona bajo tutoría, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Mentoring presencial. Combinación de términos en español e inglés de uso frecuente. Como su nombre lo indica, en esta modalidad el contacto entre el mentor y la persona bajo tutoría se realiza en reuniones presenciales. Ver Mentoring, Programas de mentoring. Mentoring. Programa. Ver Programas de mentoring. Mercado. Conjunto de operaciones comerciales que afectan a un determinado sector de bienes. Mercado laboral. Conjunto de contrataciones y desvinculaciones en relación con la población activa de una determinada ciudad, región o país. Usualmente el mercado laboral es influido y regulado por el Estado. Meta. Algo que se desea alcanzar. Ver Objetivos. Relacionar con Administración por objetivos, Evaluación vertical. Método. Conjunto de procedimientos ordenados y sistemáticos en relación con un determinado tema. Método basado en características. Escalas gráficas de calificación. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Cada una de las características que se desea evaluar es representada en una escala. Sobre la base de ella, cada evaluador indica en qué grado el colaborador posee esa característica. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método basado en características. Distribución forzada. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño.

270 • MET

Diccionario de términos de Recursos Humanos

En este método el evaluador elije entre varias opciones, usualmente intervalos en porcentajes. Luego, se elabora una curva de desempeño según las características utilizadas. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método basado en características. Escalas mixtas. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Se trata de una variación del método de escalas gráficas (ver la definición anterior). Por cada una de las características a considerar el evaluador cuenta con tres niveles entre los que deberá optar: superior, promedio e inferior, y una descripción de cada uno de ellos. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método basado en características. Formas narrativas. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. El evaluador prepara, en forma de ensayo, una descripción del colaborador evaluado. Por un lado, es una oportunidad para que el jefe exprese su opinión sobre un empleado. Sin embargo, las contras son muchas: favorece la subjetividad, no siempre los evaluadores tienen un buen estilo de escritura o, en otros casos, los que poseen habilidad para escribir pueden brindar evaluaciones más favorables de sus empleados que otros menos capacitados al respecto. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método basado en el autodesarrollo. Este concepto se relaciona con el desarrollo de personas. El foco de este método es la decisión individual de mejorar, ya sea adquirir un nuevo conocimiento o acrecentar los existentes (desarrollo de conocimientos), o modificar com-

portamientos (desarrollo de competencias). Ver Método. Método basado en el comportamiento. Escala fundamentada para la medición del comportamiento. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Para la aplicación de este método se diseña una escala de medición con ejemplos de comportamientos por área de trabajo. En la actualidad se utilizan los diccionarios de comportamientos. La elección de qué tipo de comportamientos se desea evaluar se realiza en función del modelo de competencias. Ver Método. Método basado en el comportamiento. Escala de observación de comportamiento. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. En este método la escala se diseña con el propósito de medir la frecuencia observada de cada una de las conductas que se desea evaluar. En la actualidad se utilizan los diccionarios de comportamientos. La elección de qué tipo de comportamientos se desea evaluar se realiza en función del modelo de competencias. Ver Método. Método basado en el comportamiento. Incidente crítico. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. La evaluación se basa en la conducta del evaluado considerando sus aspectos sobresalientes, tanto exitosos como no (otros autores utilizan para esta situación el término fracaso, pero no comparto su aplicación). Debe considerarse todo el período evaluado y, además, tomarse en cuenta los aspectos positivos y los negativos. Este tipo de evaluaciones debe relacionarse con el desarrollo de personas. Ver Incidente crítico, Método.

Términos

Método basado en el resultado. Administración por objetivos. Ver Administración por objetivos, Evaluación vertical. Método basado en el resultado. Mediciones de productividad. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. La medición se basa en la productividad. Ejemplos: vendedores que son evaluados sobre la base del volumen de ventas logrado; trabajadores de producción, sobre la base de la cantidad de unidades producidas; altos ejecutivos, sobre la base de la rentabilidad alcanzada. Su propósito es similar a la administración por objetivos; sin embargo, no es de fácil aplicación a todos los colaboradores de la organización. Por el contrario, solo es aplicable en algunos casos. Por otra parte, utilizar esta forma de cálculo puede distorsionar el objetivo final de la evaluación. Por ejemplo: la escasez de una materia prima o la asignación de una zona en particular son factores sobre los cuales el colaborador no puede accionar e inciden en los resultados de su desempeño. En casos extremos, los colaboradores pueden distorsionar cifras en su favor o crear problemas entre sectores dentro de la propia organización a fin de lograr una mejora en su evaluación. Ver Método. Relacionar con Evaluación vertical y Remuneraciones variables. Distintos tipos Método de alternancia en la clasificación. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Se clasifica a los empleados desde el mejor al peor, en torno a una característica en particular. Este método no se utiliza en la actualidad. Ver Método.

© GRANICA

MET • 271

Método de aprendizaje. Conjunto de acciones y/o pasos para alcanzar un nivel superior en una determinada disciplina (conocimiento) o competencia. Ver Aprendizaje inteligente, No aprendizaje, Proceso de aprendizaje experimental. Relacionar con Codesarrollo, Espiral creciente. Ver Método. Método de casos. Ejercicio práctico diseñado por un experto, el cual proporciona una serie de datos e información relacionados con una organización real o ficticia y que, usualmente, no posee una única solución; para su resolución es necesario poner en juego una serie de conocimientos sobre una disciplina específica. El método de casos es utilizado en actividades formativas y, en ocasiones, puede serlo para evaluar personas. Ver Método. Método de comparación por factores. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Se evalúa el desempeño según los factores atribuidos al puesto de trabajo que ocupa el colaborador. Ver Factor. En la actualidad no se utilizan los “factores”. Este método ha sido reemplazado por la medición de competencias. Para ello se utilizan los diccionarios de comportamientos, y la elección de qué tipo de comportamientos se desea evaluar se realiza en función del modelo de competencias. Ver Método. Método de comparación por parejas o Método de comparación de pares. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Primero se clasifica a los colaboradores por pares, según ciertas características predefinidas.

272 • MET

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Luego se determina cuál empleado es el mejor de la pareja o par. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método de corrección ascendente. Ver Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección ascendente. Método de corrección descendente. Ver Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección descendente. Método de distribución forzada. Este concepto se relaciona con la evaluación del desempeño. Primero se define una serie de categorías, luego cada evaluador evalúa a sus colaboradores en función de ellas. Una vez que se ha calificado a los empleados, se elabora una curva por categorías de desempeño. No se utiliza en la actualidad. Ver Método. Método del estudio de casos. Método por el cual una persona prepara por escrito una descripción de un determinado problema organizacional para su diagnóstico y posterior solución. Ver Método de casos. Ver Método. Metodología. Conjunto de métodos que se siguen en una determinada disciplina. Métodos de desarrollo dentro del trabajo. Son aquellos que una persona lleva a cabo mientras realiza sus tareas habituales. Ejemplos: Entrenamiento experto y programas de mentoring. Relacionar con Autodesarrollo dentro del trabajo, Manual de desarrollo dentro del trabajo. Ver Método. Métodos de desarrollo fuera del trabajo. Son aquellos que una persona lleva a cabo, quizás en horas laborales y aun dentro de las

oficinas de la organización, pero sin realizar sus tareas habituales. Ejemplos: cursos, seminarios, talleres, codesarrollo, etcétera. Relacionar con Autodesarrollo dentro del trabajo, Autodesarrollo fuera del trabajo, Intencionalidad, Manual de desarrollo dentro del trabajo, Manual de desarrollo fuera del trabajo. Ver Método. Métodos para el desarrollo de personas. Para el desarrollo de personas existen tres grandes vías o tipos de métodos que se denominan: • Dentro del trabajo. • Fuera del trabajo. • Autodesarrollo. Ver Método, Métodos de desarrollo dentro del trabajo, Métodos de desarrollo fuera del trabajo. Métodos para evaluar el desempeño. Los métodos de evaluación de desempeño se clasifican de acuerdo con aquello que miden: características, conductas o resultados. Métodos basados en características Como su nombre lo indica, el diseño de estos métodos se basa en la medición de ciertas características. Por ejemplo: confiabilidad, creatividad, iniciativa o liderazgo. Entre los métodos basados en características se pueden mencionar: • Escalas gráficas de calificación. • Método de escalas mixtas. • Método de distribución forzada. • Método de formas narrativas. Métodos basados en el comportamiento Los métodos basados en el comportamiento permiten al evaluador identificar la adecuación persona-puesto, cuando a este último se le han asignado los comportamientos esperados.

Términos

Entre los métodos basados en el comportamiento se pueden mencionar: • Método de incidente crítico. • Escala fundamentada para la medición del comportamiento. • Escala de observación del comportamiento. Las evaluaciones por características, así como las que están basadas en comportamientos, pueden llegar a ser subjetivas. Para eliminar este riesgo se sugiere dar al evaluador indicadores precisos de medición junto con una escala concreta de comportamientos a observar. Relacionar este método con Diccionario de comportamientos y Modelo de competencias. Métodos basados en resultados Los métodos basados en resultados evalúan los logros (y resultados) obtenidos, sobre la base de indicadores cuantitativos. Entre los métodos basados en resultados se pueden mencionar: • Mediciones de productividad. • Administración por objetivos. Ver Método. Métodos para la descripción y análisis de puestos. La descripción de los puestos de la organización es una tarea conjunta entre las áreas que la conforman y el/los especialista/s de Recursos Humanos. Los métodos más usuales son: • Obser vación directa. Implica obser var las ta reas para luego completar un formu la rio a partir de lo visto, sin participación del ocupante del puesto. • Entrevista. El responsable entrevista al ocupante del puesto. Se recomienda el uso de una entrevista estructurada. • Cuestiona rio. El ocupante del puesto completa un cuestiona rio y lo revisa su jefe directo. O bien lo completa el jefe.

© GRANICA

MET • 273

• Mixta. Administración conjunta de por lo menos dos de las va riantes mencionadas anteriormente. Ver Método. Microblog. Se trata de mensajes cortos (por ejemplo, 140 caracteres o menos) enviados a un grupo de seguidores. Ejemplo más conocido: Twitter. Ver Blog. Microblogging. Conectividad al instante a través de micromensajes. Microcomportamientos. Pequeños comportamientos de la vida cotidiana que, al ser poco relevantes, no son considerados o tomados en cuenta. Sin embargo, podrían llegar a predecir otros comportamientos de mayor significado. Los microcomportamientos, usualmente, son ignorados tanto por quien los manifiesta como por quien –eventualmente– podría llegar a observarlos. Ver Comportamiento, Comportamiento observable. Relacionar con Comunicación no verbal, Comunicación. Símbolos. Micromensaje. Mensaje escrito en un microblog, publicado en un sitio web o distribuido. Ejemplo: tweets, mensajes enviados a través de Twitter. Microposts. Ver Micromensaje. Millennials (Generación de). Nacidos entre 1977 y 1997. Esta generación se caracteriza por basar su accionar en valores tales como inmediatez en las comunicaciones, enfoque comunitario, lectura en medios digitales, tolerancia, diversidad, confianza en los otros. Se utilizan otros nombres para denominar a esta categoría, tales como: nativos digitales, Generación Y, entre otros.

274 • MIS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ver Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Misión. El porqué de lo que la empresa hace, la razón de ser de la organización, su propósito. Expresa aquello por lo cual, en última instancia, la organización quiere ser recordada. Ver diferencias con Visión, Estrategia. Mobbing. Palabra en idioma inglés que deriva del término mob, turba. Según el diccionario, mob es: turba que puede transformarse en violenta y causar problemas. La idea se refuerza con un ejemplo en el que mob podría ser un grupo que se reúne alrededor de otro y lo ataca. (Oxford “Advanced Learner”, Dictionary. Nueva York, 2000; página 818). Ver Acoso moral. Modelo. Conjunto de relaciones basadas en términos lógicos. Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como

propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales. Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional. Como resultado de la definición del modelo de competencias se confeccionan una serie de documentos; entre los más relevantes se puede mencionar los diccionarios de competencias y comportamientos y la asignación de competencias a puestos. Los pasos para definir un modelo de competencias y los documentos correspondientes, de acuerdo con la Metodología mach, se exponen en la Figura 167. Una vez definido el modelo de competencias, se sugiere la confección de herramientas prácticas para su puesta en funcionamiento. En la Figura 168 se brinda mayor información. Este término se relaciona con la herramienta N° 37 descrita en la obra 50 herramientas de

FIGURA 167. Modelo de competencias. Metodología de Martha Alles Capital Humano

TRILOGÍA

Diccionario de competencias

Reuniones presenciales con la máxima conducción y directores de área

Definición de competencias cardinales y específicas

Diccionario de comportamientos

Diccionario de preguntas

Descriptivos de puestos por competencias

MOD • 275

Términos

FIGURA 168. Modelo de competencias. En la práctica Entrevistas

SELECCIÓN

MODELO DE COMPETENCIAS

TRILOGÍA

ASIGNACIÓN A PUESTOS

INVENTARIO

Assessment (ACM)

Evaluación vertical

DESEMPEÑO

360º / 180º Fichas evaluación

Diccionario de competencias

Autodesarrollo Codesarrollo

Diccionario de comportamientos

DESARROLLO Diccionario de preguntas

Planes de sucesión Planes de carrera Otros programas

Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Cuadro de mando integral. Modelo de competencias. Esquema. Documento interno organizacional en el cual se refleja la totalidad de las competencias que integran el modelo de competencias y su relación con las distintas áreas y funciones de la organización. Este documento es la base para la asignación de competencias a puestos (Figura 169). Relacionar con Estructura de puestos. Modelo de competencias y Cuadro de mando integral. Cuando una organización ha definido sus objetivos estratégicos a través de la preparación del balanced scorecard o cuadro de mando integral, el modelo de competencias deberá ser definido en correspondencia con los indicadores resultantes de dicho cuadro de mando integral. Ver Cuadro de mando integral y Modelo de competencias. Relacionar con Modelo de competencias.

© GRANICA

Modelo de conocimientos. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten definir los conocimientos necesarios para los diferentes puestos. Un modelo de conocimientos permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con los conocimientos necesarios para alcanzar la estrategia organizacional, en especial aquellos vinculados con la actividad principal de la organización. Los indicadores de conocimientos constituyen la esencia del modelo. Ver la defi nición de este concepto y los comentarios al respecto. Sin indicadores no se puede decir que se cuenta con un modelo de conocimientos. Los referidos indicadores se presentan con un formato de “diccionario”, en este caso, de conocimientos. Estos luego son asignados o relacionados con los distintos puestos de trabajo junto con el nivel requerido de cada uno.

276 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo

COMPETENCIAS CARDINALES Compromiso Ética Prudencia Iniciativa COMPETENCIAS ESPECÍFICAS GERENCIALES Dirección de equipos de trabajo Visión estratégica 11 competencias por puesto

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS POR ÁREA Servicios Producción - Logística Operaciones

(Administración y finanzas, Sistemas, Recursos Humanos)

Mercadeo y Ventas

Capacidad de planificación y de organización

Tolerancia a la presión de trabajo

Orientación al cliente

Colaboración

Calidad de trabajo

Impacto e influencia

Tolerancia a la presión de trabajo

Productividad

Comunicación eficaz

Pensamiento analítico Trabajo en equipo

Iniciativa - Autonomía

Perseverancia

Negociación

Negociación

MOD • 277

Términos

FIGURA 170. Modelo de conocimientos. Su definición

MODELO DE CONOCIMIENTOS

DICCIONARIO CONOCIMIENTOS

ASIGNACIÓN A PUESTOS

INVENTARIO

Diccionario indicadores de conocimientos

Distintos tipos de conocimientos Diccionario de preguntas

Una vez que se han asignado los conocimientos a los puestos de trabajo es posible realizar un inventario de conocimientos, es decir, cotejar requeridos por cada puesto de trabajo con los que realmente poseen sus ocupantes. Ver Determinación de brechas (Inventario). Las ideas expresadas se exponen en la Figura 170. La experiencia práctica indica que no es conveniente incluir en el modelo de conocimientos todos los que son necesarios para un puesto ni todos los requeridos por la organización. Usualmente se sugiere construir el modelo de conocimientos con aquellos que se relacionen con el corazón del negocio (core business) y que, además, sean o bien difíciles de adquirir o difíciles de encontrar en el mercado. Ejemplos: expertos en geología en la industria del petróleo o expertos de un determinado software en una empresa de este segmento de la economía. No obstante esta recomendación general, en la figura siguiente se expone una apertura de

© GRANICA

conocimientos de un caso real, donde los conocimientos se abrieron en (Figura 171): • Los específicos de su industria. • Administración y gestión. En este acápite se incluyó todo lo relacionado con temas administrativos y financieros, junto con comerciales, de ventas y logística, de recursos humanos, informática, etcétera. • Informática. En este punto solo se consideraron los conocimientos informáticos necesarios para desempeñar cualquier tipo de puesto dentro de la organización, no los específicos para los integrantes del área de Informática. • Recursos Humanos. En este punto solo se consideraron los conocimientos necesarios para ser jefe (ver Rol del jefe), no los específicos para los funcionarios del área de rrhh. Una vez que se ha definido el modelo junto con sus indicadores (diccionario de conocimientos) y la asignación a puestos, se debe

278 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimientos a incluir en el diseño MODELO DE CONOCIMIENTOS DICCIONARIO CONOCIMIENTOS

ASIGNACIÓN A PUESTOS

INVENTARIO

Indicadores de conocimientos

LA ORGANIZACIÓN REQUIERE DISTINTOS TIPOS DE CONOCIMIENTOS

Diccionario de preguntas

Core business

NEGOCIO

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN

diseñar herramientas prácticas de medición y otras que sean necesarias para una eficaz implementación. La idea se expresa en la Figura 172.

INFORMÁTICA

RRHH

Este término se relaciona con la herramienta N° 38 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

FIGURA 172. Modelo de conocimientos. En la práctica

Entrevistas

SELECCIÓN

Evaluaciones específicas

MODELO DE CONOCIMIENTOS DICCIONARIO CONOCIMIENTOS

ASIGNACIÓN A PUESTOS

INVENTARIO

Evaluación vertical

DESEMPEÑO Fichas evaluación

Diccionario de conocimientos

Autodesarrollo Codesarrollo

Diccionario de preguntas

DESARROLLO

Planes de sucesión Planes de carrera Otros programas

Términos

Modelo de formación / Modelo organizacional de formación. Conjunto de pasos y actividades estructuradas que permiten asegurar que las actividades a impartirse se relacionen con los planes estratégicos de la organización. En él se pueden identificar las siguientes etapas: 1) necesidades; 2) diseño; 3) implementación; 4) evaluación de resultados, 5) auditoría. Ver Modelo. Modelo de formación. Auditoría. La auditoría del modelo de formación no es una etapa del modelo en sí misma, aunque en la obra Codesarrollo se la presenta como parte de él, dada su importancia. La auditoría podrá llevarse a cabo considerando cada una de las diferentes etapas de este modelo: 1) detección de necesidades; 2) diseño; 3) Implementación; 4) evaluación de resultados. En relación con las etapas 3 y 4, se deberá controlar especialmente los criterios utilizados para la medición de resultados. En grandes organizaciones es de gran importancia la auditoría de la formación para unificar criterios organizacionales y, además, asegurarse que la inversión aplicada en este aspecto está destinada a alcanzar la estrategia organizacional. Ver Modelo de formación. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Modelo de formación. Etapa de detección de necesidades. La detección de necesidades es una etapa del modelo organizacional de formación, e implica que los requerimientos de formación deberán ser determinados en función de la visión que la organización desea alcanzar y su estrategia. En función de ambos elementos se analizará la adecuación persona-puesto de los colaboradores para lue-

© GRANICA

MOD • 279

go determinar prioridades en lo que respecta a las necesidades de formación. En función de todo lo antedicho surgirán las acciones a realizar registradas en el plan de formación, en lo que respecta tanto a conocimientos como a competencias. Ver Modelo de formación. Modelo de formación. Etapa de diseño. El diseño es una etapa del modelo organizacional de formación, e implica: 1) definición de objetivos; 2) definición de un método –el sugerido es codesarrollo–; 3) selección de instructores, idealmente internos; 4) confección de un plan detallado (fechas, lugares, recursos necesarios, participantes a cada actividad, etc.). Ver Modelo de formación. Modelo de formación. Etapa de evaluación de resultados. Es una de las etapas del modelo organizacional de formación, e implica: 1) definir los criterios a utilizar; 2) medir con base en los criterios e indicadores definidos previamente, y 3) interpretar los resultados obtenidos. Ver Modelo de formación. Modelo de formación. Etapa de implementación. Acciones que se llevan a cabo de manera planeada y organizada con el propósito de poner en funcionamiento el modelo de formación en el marco de una organización o institución. Es una de las etapas del modelo de formación (ver la definición de este concepto). Modelo de percepción. En el modelo de percepción se identifican tres componentes centrales: 1) sujeto (la persona que percibe); 2) el concepto percibido o “qué se percibe”, y 3) la situación o el contexto. Los distintos componentes del modelo de percepción interactúan entre sí. La persona que percibe pone en juego, al mismo tiempo, la realidad objetiva y la

280 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

realidad subjetiva. Como resultado el sujeto obtiene una determinada percepción de lo que ocurre. Desde una realidad subjetiva se puede ver diferente una realidad objetiva. Cuando esta percepción subjetiva alcanza un nivel alto o problemático en un individuo, es decir, va más allá de una cierta ”mirada diferente” para convertirse en “ver algo diferente de lo real”, esto puede afectar su desempeño laboral. Ver Modelo. Modelo de un sistema de administración y desarrollo del personal. La expresión “administración” hace referencia al manejo integral del personal que integra una organización. Ver los significados de los términos Administración de personal y Administración de Recursos Humanos. En este caso, al concebirse como un modelo de administración y desarrollo su alcance es mayor y se asimila a los subsistemas de Recursos Humanos.

La implementación de este modelo se sugiere, en especial, cuando una organización debe transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Ver Anexo II, libros de Martha Alles. Todo modelo en relación con las personas debe diseñarse con el propósito de alcanzar la misión, visión y estrategia de la organización, contemplando los valores de ésta, siempre teniendo en cuenta que el foco debe estar puesto en los clientes. El término clientes puede ser reemplazado por stakeholders, si así se desea. El primer paso será, en todos los casos, el cumplimiento del marco legal del país y la región donde se desenvuelvan las actividades. A partir de allí, se sugiere considerar, para un adecuado manejo de las personas, el cuidado de los siguientes aspectos: • Administración e información. Desde elaborar una adecuada liquidación de sa larios hasta llevar ordenadamente legajos del

FIGURA 173. Modelo de un sistema de administración y desarrollo del personal Administración e información Cumplimento del marco legal

Incorporación Visión Clientes

Desarrollo

Remuneraciones

Evaluación de Desempeño

Términos

personal. Dentro de este aspecto se incluye el aná lisis y descripción de puestos. • Incorporación. Incluye la atracción, selección e incorporación de candidatos. • Desarrollo. Acciones para retener a los buenos empleados, incluyendo formación, entrena miento y algún tipo de desarrollo de carrera. • Evaluación de desempeño: por qué y pa ra qué rea lizarla, y sus diferentes moda lidades pa ra eva luar al personal. Se sugiere la evaluación vertical. • La equidad en las remuneraciones, interna y externa. Las ideas expresadas sobre el modelo aquí descrito se exponen en la Figura 173. Ver Modelo. Modelo de valores. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que permiten incorporar a los subsistemas de Recursos Humanos los valores organizacionales. Un modelo de valores permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con los principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. En relación con los valores, la primera sugerencia es la inclusión de estos dentro del modelo de competencias. Cuando por alguna razón no se desea proceder de este modo, y se tiene el propósito de operacionalizar la aplicación de los valores en el ámbito de la organización, se diseña un modelo de valores. Los indicadores de valores constituyen la esencia del modelo. Ver la definición y comentarios sobre este término. Sin indicadores, no se puede decir que se cuenta con un modelo de valores y no es

© GRANICA

MOD • 281

posible operacionalizarlos. Los referidos indicadores se presentan con un formato de “diccionario”, en este caso, de valores. Estos luego son asignados o relacionados a los distintos puestos de trabajo junto con el nivel requerido de cada uno. Una vez que se han asignado los valores y sus grados a los diferentes puestos de trabajo será posible registrar un inventario, es decir, cotejar los valores requeridos por cada puesto de trabajo con los que realmente poseen sus ocupantes. Ver Determinación de brechas (Inventario). Es usual que en materia de valores se lleven a cabo acciones con el propósito de difundirlos y lograr adherencia. Esto es adecuado pero insuficiente. Se debe trabajar en pos de lograr adherencia a los valores, sin olvidar incluirlos en los diferentes subsistemas de Recursos Humanos, para logra su inclusión en todo el ámbito de la organización. Estas ideas se relacionan con las Figuras 174 y 175 de la página siguiente. El diccionario de indicadores de valores es aplicable a toda la organización y debe ser considerado en los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Una vez que se ha definido el modelo junto con sus indicadores (diccionario de indicadores de valores) y la asignación a puestos, se deben diseñar herramientas prácticas de medición y otras necesarias para una eficaz implementación. La idea se expresa en la Figura 176 en la página 283. Ver Modelo. Ver Indicadores de valores, Valores, Valores personales, Umbral de entrada. Este término se relaciona con la herramienta N° 39 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

282 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores)

DICCIONARIO INDICADORES DE VALORES

APLICABLES A TODAS LAS ÁREAS

Se diseña un Modelo de valores cuando estos no fueron incorporados al Modelo de competencias

Modelo del iceberg. Las capacidades de una persona son de distinto tipo. Los conocimientos y destrezas, como lo ilustra la Figura 177 “Modelo del iceberg”, tienden a

ser características visibles y están ubicadas en un plano relativamente superficial de la mente, por lo que son fácilmente observables.

FIGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos

INDICADORES

1 Valores organizacionales

2 3

Análisis y descripción de puestos

Atracción, selección e incorporación

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS Remunera- HUMANOS

Desarrollo y planes de sucesión

Formación

ciones y beneficios Evaluación de desempeño

MOD • 283

Términos

FIGURA 176. Modelo de valores. En la práctica

Entrevistas

SELECCIÓN

Assesment (ACM)

MODELO DE VALORES Evaluación vertical INDICADORES

ASIGNACIÓN A PUESTOS

INVENTARIO

DESEMPEÑO

360º/180º Fichas evaluación

Diccionario de Indicadores de Valores

Autodesarrollo Codesarrollo

Diccionario de preguntas

DESARROLLO

Planes de sucesión Planes de carrera Otros programas

El concepto de uno mismo, los rasgos de personalidad y las motivaciones están más “escondidos”, en una zona más profunda de la mente de las personas.

Relacionar con Modelo de competencias, Entrevista por competencias. Modelo organizacional de formación. Ver Modelo de formación.

FIGURA 177. Modelo del iceberg

Visible más fácil de identificar

Destrezas Conocimientos

Concepto de uno mismo

No visible más difícil de identificar Rasgos de personalidad

© GRANICA

284 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 178. Modelo para construir talento organizacional

Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones

El rol de los jefes

CONSTRUYENDO TALENTO Programas organizacionales para el desarrollo de personas

Medir y evaluar capacidades

Planes Individuales para alcanzar un nivel superior

Modelo para construir talento organizacional. Conjunto de programas internos y acciones específicas ejecutadas de manera coordinada, con el propósito de construir talento organizacional, en función de la estrategia y visión. Un modelo para construir talento organizacional implica, en especial, tomar en cuenta las competencias, pero no será este el único factor a considerar. Desde la adecuación persona-puesto hasta los planes de formación, en todo momento se deberá tomar en consideración las capacidades: conocimientos, experiencia y competencias. En los programas internos debe tomarse en cuenta que las competencias son las que marcan el desempeño superior; sin embargo, los conocimientos deben estar presentes, así como la experiencia. Se analizará a continuación la Figura 178 precedente. El modelo puede considerarse de diversas maneras. A continuación ofrecemos

El rol de los jefes

Planes Individuales para crear talento

una secuencia posible que responde a una cierta lógica, básicamente con base en el sentido común y la experiencia práctica. 1. Medir y evaluar capacidades. Cuando los subsistemas de Recursos Humanos están implementados, proveen las mediciones necesarias. Sin embargo, se pueden aplicar instancias específicas adicionales para evaluar tanto conocimientos como competencias. 2. Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Como se ha señalado, se sugiere comenzar por estos programas, es decir, aquellos que permiten tener personas preparadas frente a la necesidad de reemplazos, sucesiones o cualquier otra circunstancia que requiera promover a un colaborador a un nivel superior. Según las brechas detectadas, se deberá proveer a los participantes de los distintos programas y planes de acción

MOD • 285

Términos

individuales para alcanzar un nivel superior. 3. Programas organizacionales para el desarrollo de personas. Se trata de los programas que se focalizan en desarrollo. Según las brechas detectadas o el nivel superior que se desee alcanzar, se deberá proveer, a los participantes de los distintos programas, de planes de acción individuales para crear talento (concepto de cantera de talentos). 4. El rol de los jefes. Los programas organizacionales mencionados en los dos puntos anteriores son mucho más eficaces cuando se combinan con los programas específicos para jefes, siendo fundamentales para este propósito Jefe entrenador y Mentoring. Los jefes, y en especial el jefe directo de cada colaborador, tienen un papel preponderante en la ejecución de los distintos programas que las organizaciones implantan para el desarrollo de personas y con

el fin de contar con personas preparadas frente a sus eventuales necesidades. El modelo descrito se aplica a la organización en su conjunto. En ella será factible encontrar personas con diferente grado de adecuación a sus puestos de trabajo, con mayor o menor potencial para asumir nuevas responsabilidades, etcétera. En la Figura 179 se desea expresar la idea que todos los integrantes de la organización, de un modo u otro, se ven involucrados en este modelo, y los nuevos colaboradores ingresan con las competencias, conocimientos y experiencias que sus puestos requieren y de esta manera también están integrados en él. En la Figura 179 puede verse una secuencia para el uso del modelo Construyendo talento (Ver Anexo de libros de Martha Alles). Los números son indicativos de una secuencia lógica, aunque no es la única posible. Además, también puede observarse que los distintos programas se relacionan entre sí.

FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la práctica El modelo se aplica a la organización en su conjunto

Nuevos colaboradores

Una vez que se han implantado los subsistemas de recursos humanos, los nuevos colaboradores poseen los requisitos del puesto.

Modelo para construir talento organizacional Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones El rol de los jefes

Planes Individuales para alcanzar un nivel superior

© GRANICA

CONSTRUYENDO TALENTO Medir y evaluar capacidades

Programas organizacionales para el desarrollo de personas

El rol de los jefes

Planes Individuales para crear talento

286 • MOD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Por ejemplo, los programas organizacionales para el desarrollo de personas “abastecen” de personas formadas y listas para asumir nuevos retos a los programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones. Por último, las personas que se incorporan a los planes individuales (para alcanzar un nivel superior y para crear talento) están permanentemente relacionadas con los programas respectivos. Las acciones formativas están diseñadas en función de estos programas. De este modo el esquema planteado se transforma en un modelo para construir talento organizacional (Figura 180). Relacionar con Mapa y ruta de talentos, Programas para jefes. Modelos mentales. Los “modelos mentales” representan aquellos supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar.

Motivación. Razón, causa o motivo para hacer algo: trabajar, cambiar de empleo, de carrera, etcétera. El estudio de la motivación o motivaciones de las personas en relación con la disciplina de Recursos Humanos es un tema complejo, dado que dichas motivaciones pueden obedecer a causas diversas y abarcan otras razones o motivos más allá de los aspectos económicos que implica toda relación laboral. Ver Necesidad. Relacionar con Rol del jefe, Conciliar vida profesional y personal, Programas para jefes, entre otros. Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. El autor David McClelland, en especial a través de su obra Human Motivation (1987) y luego, con estudios posteriores, marcó un hito muy importante en el estudio de la conducta humana, con importantes aportes en relación con el comportamiento del individuo, sus necesidades y motivaciones.

FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso

2 Programas organizacionales que permiten contar con personas preparadas frente a posibles sucesiones y promociones

4 El rol de los jefes

5 Planes Individuales para alcanzar un nivel superior

CONSTRUYENDO TALENTO

3 Programas organizacionales para el desarrollo de personas

1 Medir y evaluar capacidades

4 El rol de los jefes

5 Planes Individuales para crear talento

MOT • 287

Términos

McClelland –junto con su equipo de colaboradores– ofrece una forma muy diferente de concebir la motivación del ser humano a través de sus necesidades. No las organiza, como Maslow, por orden jerárquico, sino buscando una explicación al éxito individual. Las tres necesidades identificadas son: del logro, de afiliación y de poder. Veamos, en una apretada síntesis, cada una de ellas. • La necesidad del logro. Refleja el afán del individuo por alcanzar objetivos y demostrar su competencia o maestría. Los que tienen un grado importante de esta necesidad dirigen su energía a terminar una tarea rápido y bien. • La necesidad de pertenencia o afiliación. Se asimila a la necesidad de pertenencia de Maslow. Describe la necesidad de afecto, amor e interacción con la sociedad. • La necesidad de poder. Refleja la necesidad de ejercer control en el trabajo personal y/o en el de otros. Los monarcas gobernantes (al menos en lo que respecta al pasado), los líderes políticos y algunos ejecutivos de grandes empresas manifiestan claramente esta necesidad de poder,

que de todos modos puede observarse también en ambientes más domésticos, tales como en personas que desean “manejar” una asamblea de propietarios en un edificio de apartamentos. McClelland y sus colaboradores sostienen que es posible enseñarles a las personas a aumentar su necesidad de logro y, en consecuencia, a mejorar su desempeño. A continuación incluimos en la Tabla 8 un breve paralelo entre las dos teorías mencionadas.Ver Motivación, Necesidad. Relacionar con Pirámide de Maslow. Motor de búsqueda. Herramienta que permite buscar archivos o referencias almacenados en otros sitios web, blogs y otras aplicaciones multimedia en Internet. La forma en que realiza dicha búsqueda, arrojando resultados de manera casi instantánea, se conoce como “araña” o “spider”, en referencia al tejido que este animal elabora con suma rapidez (tela de araña). Las búsquedas se llevan a cabo a través de palabras clave, de allí que utilizar con eficacia un motor de búsqueda requiere de ciertas habilidades específicas, una de las cuales es la de utilizar la/s palabra/s clave adecuada/s

Tabla 8. Motivación - Paralelo entre las teorías de Maslow y de McClelland Maslow (jerarquía de necesidades)

McClelland (motivaciones humanas)

Fisiológicas Seguridad y protección

© GRANICA

Pertenencia y amor

Necesidad de afiliación

Autoestima

Necesidad del logro

Realización personal

Necesidad de poder

288 • MUE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

para encontrar la información buscada en un plazo breve. Ejemplo de un motor de búsqueda: Google. Muestra. Parte o porción de un conjunto, tomada sobre la base de algún método, lo que permite considerarla representativa de dicho conjunto. Multimedia. Sistema que utiliza variados formatos de comunicación.

El término “multimedia” se utiliza en relación con la información. Ejemplo: multimedios conformado por periódicos (digitales y/o en papel), radios y canales de televisión. En el ambiente tecnológico, multimedia implica variados formatos, tales como texto, imagen, sonido, video, etcétera.

N

Nativos digitales. Ver Millennials. Naturaleza de las organizaciones. Características que constituyen la esencia de una organización o de un conjunto de ellas. Las organizaciones son sistemas sociales gobernados por ciertas leyes, tanto sociales como psicológicas. Estos sistemas sociales son formales e informales. Las organizaciones y las personas que las integran poseen intereses mutuos. Se necesitan de manera recíproca. Para un adecuado manejo organizacional se debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto la naturaleza de las organizaciones (sus características esenciales) como la naturaleza de los individuos (sus características esenciales). Relacionar con Comportamiento organizacional, Naturaleza de los individuos. Naturaleza de los individuos. Características que constituyen la esencia de cada una de las personas. Las organizaciones están compuesta por individuos y estos poseen, a su vez, diferentes intereses personales. Para analizar el comportamiento de los individuos hay que tener en cuenta una serie de factores: • Que son iguales y diferentes al mismo tiempo. • La diferente percepción de las cosas. • La persona como un todo. • Motivación y proyectos personales. • Valores personales y organizacionales.

© GRANICA

Para un adecuado manejo organizacional se debe tener en cuenta, al mismo tiempo, tanto la naturaleza de las organizaciones (sus características esenciales) como la naturaleza de los individuos (sus características esenciales). Relacionar con Comportamiento organizacional, Intereses personales, Naturaleza de las organizaciones, entre otros. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Navegador. Software que permite al usuario visualizar documentos en sitos web, blog y otras variantes multimedia en Internet, obtener e incluir información, etcétera. Ejemplo de navegadores: Explorer, Mozilla, Safari, entre otros. Navegar. Acción de recorrer/explorar Internet utilizando un navegador. Ver Navegador. Necesidad. Aquello a lo cual es imposible sustraerse, resistir. La necesidad, en relación con los temas organizacionales, se evidencia a través de comportamientos. Una necesidad en particular puede derivar en un conjunto de comportamientos tendientes a lograr algo que se desea. Ejemplo: Frente a una necesidad de pertenencia (deseo de pertenecer a…) una persona lleva a cabo determinados comportamientos para lograr formar parte de ese conjunto al cual desea integrarse. Entre los jóvenes: vestirse de una determinada manera para ser aceptado por un grupo en particular. Relacionar con Motivación.

290 • NEC

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Necesidad de afi liación/pertenencia (David McClelland). Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Necesidad de logro (David McClelland). Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Necesidad de pertenencia/afi liación (David McClelland). Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Necesidad de poder (David McClelland). Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Necesidad de reconocimiento. Las personas tienen necesidad de reconocimiento por las tareas que realizan. Este concepto se relaciona directamente con las buenas prácticas en Recursos Humanos; entre las principales a tener en cuenta se pueden mencionar los siguientes programas y herremientas: • Evaluación del desempeño (particularmente, la herramienta denominada evaluación vertical). • Adecuación persona-puesto. • Rol del jefe. Si bien hay muchos factores que integran la temática en torno al reconocimiento, los tres elementos mencionados pueden marcar la diferencia entre reconocer adecuadamente o no la labor de los colaboradores en el marco de la organización. Ver Necesidad. Relacionar con Evaluación del desempeño, Naturaleza de los individuos, Programas para jefes, entre otros. Necesidades - Etapa del modelo de formación. Ver Modelo de formación. Etapa detección de necesidades Necesidades del hombre. Ver Pirámide de Maslow. Necesidades del trabajador. Ver Pirámide de Maslow.

Necesidades según David McClelland. Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Negociación. Tratar con otra persona –o varias– una serie de aspectos con el propósito de llegar a un acuerdo, satisfactorio para ambas partes. Existen muchas instancias de negociación en relación con la disciplina de Recursos Humanos. Entre las más relevantes se pueden mencionar: • Negociación sindical. • Negociación de una oferta de empleo, ya sea en una búsqueda externa o interna. Además, existen un sinnúmero de instancias menos definidas, como la interacción diaria entre un jefe y sus colaboradores, donde pueden existir “pequeñas negociaciones”, y otras, de mayor significado, como la que se produce en diferentes momentos en relación con los programas internos de desarrollo (solo por nombrar dos de ellos: diagramas de reemplazo, planes de sucesión). Negociación podría definirse como una competencia: Capacidad para alcanzar acuerdos. Desde esta perspectiva, se sugiere relacionar el concepto con la competencia Influencia y negociación (ver definición). Negociación colectiva. Ver Negociación sindical. Negociación de una oferta de empleo. Conversaciones entre la organización, usualmente una persona del área de Recursos Humanos, y el postulante seleccionado para ocupar la nueva posición, con el propósito de lograr una incorporación satisfactoria para ambas partes, dentro de las políticas organizacionales. Componentes de la negociación: • Las partes que deben negociar: el futuro colaborador y el empleador.

Términos

• El objeto de la negociación: lo más frecuente, las condiciones de contratación. • El lugar de la negociación: usualmente, las oficinas del empleador. • Los elementos de la negociación: información disponible para cada una de las partes. En cada negociación se recomienda seguir pasos o etapas. Ver Negociación de una oferta de empleo. Etapas. En la negociación es esencial la comunicación, desde la verbal hasta la información concreta a utilizar. El resultado se materializará en un documento: oferta por escrito. Relacionar con Comunicación y términos relacionados. Negociación de una oferta de empleo. Acuerdo. Dentro de una negociación de empleo el término “acuerdo” se utiliza para denominar el momento en el cual la organización y el futuro colaborador convienen –de común acuerdo– una serie de factores relacionados con la futura relación laboral: puesto a ocupar, principales responsabilidades y tareas, remuneración, fecha de ingreso, solo por citar algunos factores. Ver Acuerdo, Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Alternativa. Dentro de una negociación de empleo el término “alternativa” hace referencia al hecho de contar con una opción fuera de la mesa de negociaciones. Ejemplos de “alternativa” aplicados a la negociación de una oferta de empleo: • Para el postulante será su trabajo actual u otra búsqueda en la cual esté participando. • Para la empresa, otro candidato igualmente adecuado pa ra cubrir la posición. Ver Negociación de una oferta de empleo.

© GRANICA

NEG • 291

Negociación de una oferta de empleo. Estándar objetivo. Dentro de una negociación de empleo los términos “estándar objetivo” o “criterios objetivos” se utilizan para designar aquellos elementos que, al estar al margen de la negociación, pueden brindar información objetiva para llevarla a cabo. Ejemplos de “estánda res objetivos” aplicados a la negociación de una oferta de empleo: remuneraciones del mercado pa ra la posición que se desea cubrir, ya sean valores de tipo general o más específicos del sector donde actúa la organización; remuneraciones dentro de la misma empresa pa ra posiciones similares a la del puesto a ocupar; antecedentes de una negociación similar dentro de la misma empresa; etcétera. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Etapas. La presentación de una oferta de empleo y la negociación que implica se componen de etapas o partes, que aunque puedan no estar claramente explicitadas, siempre existen tanto desde la posición del postulante como de la organización. Las etapas de una negociación son: • Prenegociación. En esta etapa se analiza la cultura organizacional, se trabaja en equipo con el futuro jefe, se desarrollan alternativas, se definen criterios objetivos, etcétera. En resumen, todo lo necesario para llevar a cabo la negociación propiamente dicha. • Negociación en sí misma. También denominada “mesa de negociaciones”, es la reunión con el futuro colaborador para acordar todos los términos de la futura relación laboral: – Posición. – Interés. – Opciones.

292 • NEG

Diccionario de términos de Recursos Humanos

– Estándar objetivo (definirlo previamente). – Alternativa, fuera de la mesa de negociones (por ejemplo, otro candidato). – Propuesta. – Acuerdo (o no acuerdo). • Posnegociación. Una vez establecido el acuerdo, en esta etapa se deben tomar los recaudos necesarios para que se cumpla. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Interés. Dentro de una negociación de empleo el término “interés” refleja aquello que los participantes están dispuestos a aceptar como resultado. No necesariamente será lo que se expresó al inicio, sino que se trata del límite hasta el cual se puede llegar a fin de lograr un acuerdo. Ejemplos de “interés” aplicados a la negociación de una oferta de empleo: • Para el postulante: el nivel mínimo que está dispuesto a percibir en materia de compensaciones y beneficios. • Para la empresa: el nivel de remuneración previsto de acuerdo con el puesto y la estructura de compensaciones organizacional. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Opciones. Dentro de una negociación de empleo el término ”opciones” implica la exploración de va riantes destinadas a acercar a las partes, de modo tal que se pueda llegar a un acuerdo con la satisfacción de ambas partes involucradas. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Posición. Dentro de una negociación de empleo el término “posición” hace referencia a la primera condición o postura al inicio de la negociación.

Ejemplos de “posición” aplicados a la negociación de una oferta de empleo: • En la perspectiva del postulante: aquello que a lo que aspira como beneficio máximo. • En la perspectiva de la empresa: su propuesta inicial. Es decir, a lo largo de la negociación el primero puede estar dispuesto a percibir algo menos, y la empresa puede tener algo más pa ra ofrecer, ya sea en materia de salario, beneficios u otros elementos que conforman la relación laboral. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación de una oferta de empleo. Propuesta. Dentro de una negociación de empleo el término “propuesta” se utiliza para denominar el momento en el cual la organización le plantea al futuro colaborador una serie de aspectos relacionados con la futura relación laboral: puesto a ocupar, principales responsabilidades y tareas, remuneración, fecha de ingreso, solo por citar algunos elementos que componen la propuesta. La propuesta puede formalizarse en la oferta por escrito. Ver Negociación de una oferta de empleo. Negociación sindical. Consiste en llevar a cabo una serie de acciones tendientes a lograr un acuerdo entre la empresa y el o los sindicatos relacionados con ella, satisfactorio para ambas partes. Los temas que pueden ser objeto de negociación son de índole variada: salarios, beneficios, condiciones de trabajo, solo por citar los más frecuentes. La negociación puede ser directa de la empresa con el sindicato, o bien a través de representantes. La modalidad dependerá, en buena medida, de la legislación vigente en la región o país.

Términos

La negociación sindical, vista desde la perspectiva de la organización, es una especialidad en sí misma y puede estar a cargo del director de Recursos Humanos, de un gerente que le reporte a aquél o bien de un directivo del área de Producción. En ocasiones, son instancias a cargo de la Gerencia General. La negociación sindical puede ser objeto de análisis por etapas, al igual se ha realizado la apertura de la negociación de una oferta de empleo: • Prenegociación. • Negociación en sí misma. También denominada “mesa de negociaciones”, es la reunión con el sindicato o sus representantes, según corresponda. Intervienen elementos como: – Posición. – Interés. – Opciones. – Estándar objetivo (definido previamente). – Alternativa, fuera de la mesa de negociones. – Propuesta. – Acuerdo (o no acuerdo). • Posnegociación. Una vez establecido el acuerdo, en esta etapa se deben tomar los recaudos necesarios para que se cumpla. Newsletter. Boletín informativo sobre un tema en particular distribuido con una frecuencia determinada a un número de suscriptores. Las áreas de Recursos Humanos suelen utilizar este tipo de medios en la comunicación interna, para difundir novedades profesionales e institucionales relacionadas con las personas que integran la organización. Usualmente se incluyen, además, noticias relacionadas con aspectos de la vida social

© GRANICA

NEW • 293

y familiar de los colaboradores, como nacimientos, matrimonios, etcétera. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. No aprendizaje. A la situación de rechazo a la comprensión de un nuevo concepto, generalmente durante un proceso de aprendizaje, la hemos denominado no aprendizaje. Usualmente, en actividades de formación sobre conocimientos y en especial cuando se ofrecen nuevos enfoques de temas conocidos, se les sugiere a los participantes: dejen fuera por un momento los conocimientos que ya poseen, para permitirse comprender las nuevas teorías; una vez que las comprendieron, recién entonces realicen la comparación con los conocimientos preexistentes. Muchas personas, en ese proceso de cotejo entre lo que ya saben y los nuevos conceptos, “pierden el hilo”, se distraen, y la comprensión no se produce; en consecuencia, tampoco el aprendizaje se produce. Por lo tanto, la comparación debe realizarse, pero en otro momento. Es importante destacar que no se incluye en el concepto de “no aprendizaje” aquellas situaciones en las cuales una persona, habiendo realmente aprendido un nuevo tema, al compararlo con el conocimiento preexistente llega a la conclusión de que el previo es mejor, más adecuado a sus circunstancias, etcétera. En otras palabras, esta definición no implica que todo concepto nuevo sea mejor. Para explicar el proceso de no aprendizaje, frecuente en el ámbito organizacional, imaginemos que una persona transita los siguientes pasos:

294 • NOA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

A. En una actividad de formación o en la lectura de un libro se enfrenta a un concepto nuevo. B. A continuación, y como es frecuente, la persona compara ese nuevo concepto con conocimientos que ya posee, con experiencias pasadas, etcétera. C. En este paso la persona toma una decisión: prefiere lo conocido (con anterioridad a tomar contacto con el nuevo concepto), por la razón que fuere (es más cómodo, requiere menor esfuerzo, la persona tiene resistencia natural al cambio, entre otras posibilidades). Muchas personas prefieren no cambiar porque aplicar lo ya conocido es más cómodo, prefieren la rutina ya incorporada, tienen “miedo” a equivocarse si cambian, etcétera. En otros casos, el proceso de aprendizaje no se verifica porque se contrapone con creencias. La persona “cree” que algo es

mejor, sin un fundamento profesional o técnico que respalde esta consideración. Lamentablemente, en muchas oportunidades las creencias impiden el aprendizaje, operan como una barrera invisible que no se puede traspasar con una explicación, por más detallada que esta sea, sobre el nuevo conocimiento. D. La consecuencia del paso anterior es que la persona no utiliza el nuevo concepto, por lo que este no se pone en práctica. E. Como resultado, no se produce el aprendizaje. El esquema descrito como “no aprendizaje” es, como se dijo, frecuente. En la mayoría de los casos sucede porque los participantes se manejan sobre la base de creencias. Por ejemplo, creen que algo es bueno porque es el método de trabajo que utiliza la empresa XX, que es una multinacional reconocida, o creen que algo es bueno porque su mejor amigo está muy contento con el método YY, o por cualquier

FIGURA 181. No aprendizaje

Concepto nuevo

Compara con Conocimientos / Experiencias pasadas

Prefiere lo conocido, es más cómodo, menos esfuerzo.

No pone en práctica el nuevo concepto

NO APRENDIZAJE

No lo usa

Términos

otra razón, sin analizar si sus convicciones son efectivamente certeras (Figura 181). Relacionar este concepto con Aprendizaje inteligente. Nómina. Lista de nombres de las personas que integran la organización. Norma. Conjunto de indicaciones o instrucciones que se debe seguir/cumplir en relación con un determinado tema. En el ámbito de las organizaciones, las normas pueden referirse a diferentes aspectos, por ejemplo: comportamientos esperados, cómo llevar a cabo actividades específicas, tareas, procedimientos, etcétera. Cuando una organización emite una norma, deberá ser cumplida. Cuando esto no ocurre, los involucrados pueden llegar a estar sujetos a sanciones, según la envergadura de la transgresión. Ver Método, Normas y procedimientos, Procedimiento, entre otros. Normas de calidad. La expresión “normas de calidad” hace referencia a una serie de normativas internacionales de amplia difusión en el ámbito de las organizaciones. Las más difundidas son las ISO (elaboradas por la International Organization for Standardization), pero existen otras. Todas persiguen un objetivo común: que la organización alcance en materia de calidad, en sus productos y/o servicios, ciertos estándares internacionales que son comunes para todos los países.

© GRANICA

NOM • 295

Desde la perspectiva de la disciplina que nos ocupa, los Recursos Humanos, las normas de calidad fijan las características necesarias que los colaboradores deben poseer, especialmente en materia de conocimientos y competencias. Estas características requeridas deberían ser incluidas en los descriptivos de puestos. De este modo, serán trasladadas y aplicadas en todos los subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Análisis y descripción de puestos, Adecuación persona-puesto, Asignación de competencias a puestos, Descriptivo de puestos, Modelo de competencias, Modelo de conocimientos, entre otros. Normas y procedimientos. Métodos internos para realizar ciertas tareas o funciones. Cuando las normas y procedimientos están registrados por escrito, en el ámbito de la organización en cuestión tienen fuerza de ley (interna). Para una eficaz implementación de dichas normas y procedimientos se debe establecer claramente cómo se deben llevar a cabo los pasos para actuar dentro de ese marco normativo y, al mismo tiempo, establecer las consecuencias de no hacerlo. Las normas y procedimientos de la organización tienen relación con la materia de esta obra, dado que las personas que integran la organización deberán desempeñarse de acuerdo con esos lineamientos. Ver Método, Norma, Procedimiento, entre otros.

O

Objetivos. Metas asignadas a una persona a cumplir en un determinado período de tiempo, usualmente un año. Deben ser –al mismo tiempo– cumplibles y retadores. Relacionar con Administración por objetivos, Evaluación vertical. Objetivos. Cumplimiento. La medición o evaluación del grado de cumplimiento es, generalmente, anual, con instancias intermedias. La duración de los períodos de evaluación intermedios es variable, puede ser cada 3, 4 o 6 meses. La idea se expone en la Figura 182. Ver Evaluación vertical, Objetivos. Objetivos. Fijación. Los objetivos se fijan para ser alcanzados en un período determi-

FIGURA 182. Objetivos. Cumplimiento

1

12

Período en evaluación Los objetivos se evalúan al nal del período

© GRANICA

nado, usualmente, un año. La idea expresada se expone en la Figura 183. Los objetivos deben ser claros, es decir, indicar aquello que la persona debe alcanzar sin dejar lugar a dudas. Además, deben ser comprendidos por la persona involucrada, la cual, además de conocerlos, deberá saber cómo será evaluado su cumplimiento. Para que la fijación de objetivos sea eficaz debe reunir las siguientes condiciones, entre otras: • Objetivos claros, retadores y alcanzables al mismo tiempo. • Deben ser medibles. • Relacionados con el puesto de trabajo. • Comunicados al inicio del período que estará bajo evaluación.

FIGURA 183. Objetivos. Fijación

1

12

Período en evaluación Los objetivos se jan al inicio del período

298 • OBJ

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 184. Objetivos. Rendimiento Número de objetivos OBJETIVOS

Ponderación

Nivel de consecución (1 a 5)

Comentarios

1 2 3 4 5 6 7

La ponderación indica grado de importancia. La suma = 100

8 9 10

Objetivos claros y medibles

100 %

Ver Evaluación vertical, Objetivos, Objetivos. Rendimiento. Objetivos. Rendimiento. La evaluación del desempeño vertical, en la Metodología mach1, consta de dos partes: objetivos y competencias. En la primera –objetivos– se le asigna a cada colaborador un número (2 a 10) de ellos, que deberá alcanzar en un año. Estos objetivos deben estar claramente definidos en cuanto a su alcance, así como a su medición. Al finalizar el período se realiza el análisis del rendimiento de acuerdo con el grado de consecución de los objetivos fijados. La idea expresada se expone en la Figura 184. Ver Evaluación vertical, Objetivos. Observable. Que se puede ver (observar) con claridad y sin lugar a dudas. El concepto implica, en el observador, prestar atención, es decir, tener la intención de fijar en algo o alguien la atención de modo de fundamentar una 1

Martha Alles Capital Humano.

evaluación o juicio respecto de lo observado. Ver Comportamiento observable. Relacionar con Diccionario de comportamientos, Microcomportamientos, entre otros. Observación científica. La observación científica es aquella que se realiza sobre la base de un objetivo formulado previamente y de métodos comprobados. Asimismo, es planificada y se relaciona con un estándar ya definido. Por último, la observación científica está sujeta a comprobaciones de validez y confiabilidad. Observación sistemática. Esta expresión significa seleccionar los aspectos de la conducta que se observarán y registrarán para obtener la información requerida. Para ello se debe determinar en qué condiciones se llevará a cabo la observación, fijar un método a utilizar y, por último, corroborar la confiabilidad del mismo.

Términos

Relacionar con Comportamiento observable, Diccionario de comportamientos, Microcomportamientos, entre otros. Observaciones. Comentarios que realiza un experto luego de examinar un conjunto de procedimientos y/o situaciones observables, para avalar el cumplimiento de normas, políticas y/o buenas prácticas. Observador asistente en un assessment. Ver ACM. Observador asistente. Observador pasivo en un assessment. Ver ACM. Observador pasivo. Oferta. Condiciones laborales y económicas que se ofrecen a un nuevo colaborador. Ver Negociación de una oferta de empleo. Propuesta, Oferta por escrito. Relacionar con Atracción, selección e incorporación. Oferta por escrito. Documento que expide una organización, en el momento de hacer una oferta, donde se consigna información referida al puesto a ocupar por el nuevo colaborador y los aspectos económicos relacionados. Usualmente es firmado por una persona responsable de la organización y por el futuro empleado. Ver Negociación de una oferta de empleo. Propuesta. La oferta por escrito refleja la propuesta acordada entre la organización y el futuro colaborador. Los factores relacionados con la futura relación laboral consignados en este documento son: puesto a ocupar, principales responsabilidades y tareas, remuneración, fecha de ingreso, solo por citar algunos elementos que componen la propuesta. Relacionar con Atracción, selección e incorporación. OIT (Organización Internacional del Trabajo). Organismo de las Naciones Unidas

© GRANICA

OBS • 299

que se ocupa de asuntos relativos al trabajo y las relaciones laborales. En inglés: International Labour Organization (www.ilo.org). Opción de acciones. Concepto ampliamente conocido por su denominación en inglés: stock options. Derecho a comprar un número determinado de acciones de una compañía a un precio predeterminado y durante un período de tiempo, usualmente ventajoso para el colaborador que recibe este beneficio. Si la compañía crece y/o los negocios son favorables, el valor de las acciones puede aumentar y, de ese modo, el colaborador recibirá un beneficio monetario importante. Los beneficios conocidos como stock options u opción de acciones también se denominan incentivos a largo plazo. Es una moda lidad de uso frecuente en los Estados Unidos, pero no siempre aceptada o considerada por otras legislaciones. Cada compañía debe analizar si las leyes del país donde actúa permiten la aplicación de este recurso. Ver Incentivar, Beneficios, Incentivos variables. Operacionalizar. Poner en práctica, incluir en la tarea cotidiana un concepto o tema. Implica, por ejemplo, incorporar un tema en la agenda, en la tarea diaria, en los procedimientos existentes, entre otras variantes. En las organizaciones, con frecuencia, se definen principios, se confeccionan documentos, etcétera, que luego no son incorporados en los métodos y procedimientos cotidianos. Ejemplos: códigos de ética y listados de valores, solo por citar los dos más frecuentes. Por ello, se insiste en la necesidad de operacionalizar. Todos los lineamientos deben ser incluidos en los métodos y procedimientos, para que su cumplimiento sea efectivo.

300 • OPE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Operacionalizar valores. Procedimiento por el cual los valores organizacionales son trasladados a los subsistemas de Recursos Humanos. Los valores deben ser llevados al día a día de la organización. No alcanza con su difusión, aunque –desde ya– se trata de una instancia muy importante. Operacionalizar valores implica desde medirlos en los procesos de selección de personas, hasta elaborar consejos prácticos para actuar de manera constante aplicando los valores organizacionales. Para operacionalizar los valores se puede seguir dos caminos: 1. Incluir los valores en un modelo de competencias y así llevarlos a los procesos de selección, desempeño y desarrollo. 2. Diseñar un modelo de valores. Primero, definir los valores con sus respectivos indicadores, y luego aplicarlos en los procesos de selección, desempeño y desarrollo. Los indicadores –positivos y negativos– son necesarios para la evaluación o medición de los valores. Un evaluador, que puede ser tanto un especialista de Recursos Humanos como el jefe de un colaborador de cualquier área de la organización, debe poseer los parámetros definidos para medir valores, tanto indicadores positivos o deseados, como negativos o no deseados. A partir de estos últimos, el evaluador podrá determinar cuándo

una persona no posee los valores que la organización ha definido y que todos los colaboradores deberían poseer. Una vez que se cuenta con los indicadores será posible evaluar si un nuevo colaborador posee o no los valores que la organización ha definido en su modelo. En relación con las personas que ya integran la organización, se podrá medir su desempeño y realizar acciones de desarrollo respecto de los valores organizacionales. Ver Indicadores de valores, Modelo de valores. Relacionar con Valores, Valores personales, Visión, Umbral de entrada, entre otros. Relacionar con Modelo de competencias, Evaluaciones específicas, entre otros. Operacionalizar variables. Procedimiento mediante el cual se relacionan unos conceptos con otros para que los primeros puedan ser llevados a indicadores medibles. De este modo, se traducen conceptos a variables medibles. Luego estas variables podrán llevarse a categorías o dimensiones y subdimensiones, de ser necesario. Ejemplo: Ver Tabla 9 al pie. Como puede verse en el ejemplo, la antigüedad es posible medirla en años de pertenencia de una persona en la organización. Luego, esta unidad de medida (años) se puede llevar a categorías según intervalos predefinidos, como los allí mencionados (menos de 2 años, entre 2 y 5 años, etc.).

Tabla 9. Operacionalizar variables Variable

Dimensión

Factores situacionales

Antigüedad

Indicadores Años de pertenencia (antigüedad) en la organización

Categorías Menos de 2 años Entre 2 y 5 años Entre 6 y 10 años Más de 20 años

Términos

Esta forma de operacionalizar variables es sumamente útil cuando en una investigación científica se deben obtener un gran número de datos que deben ser procesados, por ejemplo, mediante ordenador. Oportunidades. Ver FODA. Orador. Persona que habla en público, pronuncia discursos o imparte conferencias. Ver diferencias con Facilitador, Instructor, Experto, Experto reconocido. Oratoria. Capacidad de hablar con elocuencia. Ver diferencias con Comunicación eficaz. Definición de la competencia. Organigrama. Esquema de la organización de una empresa, entidad o institución. Ver Estructura, Estructura horizontal, Estructuras matriciales, Estructuras piramidales. Organización. Conjunto de personas que conforman una entidad autónoma con capacidad para fijar sus propias reglas, dentro de un marco legal formal, con un propósito determinado. Las organizaciones pueden ser de todo tipo y tamaño. El término organización puede aplicarse tanto a empresas con fines de lucro como a asociaciones civiles sin fines de lucro, ongs u otras entidades y organismos, ya sean públicos o privados, del Estado nacional, provincial, etcétera. Organizaciones circulares. Ver Estructuras circulares. Organizaciones en red. Ver Estructuras en red. Organizaciones matriciales. Ver Estructuras matriciales. Organizaciones piramidales. Ver Estructuras piramidales. Organizaciones planas. Ver Estructuras planas. Orientación a resultados con calidad. Definición de la competencia:

© GRANICA

OPO • 301

Capacidad para orientar los comportamientos propios y/o de otros hacia el logro o superación de los resultados esperados, bajo estándares de calidad establecidos, fijar metas desafiantes, mejorar y mantener altos niveles de rendimiento en el marco de las estrategias de la organización. Implica establecer indicadores de logro y hacer seguimiento permanente.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Orientación al cliente interno y externo. Definición de la competencia: Capacidad para actuar con sensibilidad ante las necesidades de un cliente y/o conjunto de clientes, actuales o potenciales, externos o internos, que pueda/n presentarse en la actualidad o en el futuro. Implica una vocación permanente de servicio al cliente interno y externo, comprender adecuadamente sus demandas y generar soluciones efectivas a sus necesidades.

302 • ORI

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Orientación al empleado. Ver Inducción. Outdoor, Actividades. Actividades que se realizan fuera del ámbito laboral y que, usualmente, proponen prácticas deportivas y/o recreativas al aire libre con el propósito

de lograr una mejor integración y coordinación entre los participantes. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Outplacement. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Desvinculación asistida. Outsourcing. Estructura descentralizada que brinda servicios a otra organización. El servicio de outsourcing, también denominado tercerización, implica la contratación de proveedores externos para la realización de tareas que –usualmente– con anterioridad realizaban los empleados de la propia organización. En ocasiones, los antiguos colaboradores se transforman en proveedores de servicios a través de esta modalidad. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y management, en diferentes lenguas. Relacionar con Funciones staff. Relacionar con Estructuras en red, Estructuras en red transnacionales.

P

Page. Ver Sitio, Página web. Página web. Documento o fuente de información en Internet, generalmente en formato html, interconectado por enlaces a otras páginas web. A un conjunto de páginas web estructuradas bajo una misma dirección de Internet que las aloja se lo denomina sitio web. Paliativos del teletrabajo. Ver Teletrabajo. Paliativos. Panel de expertos. Conjunto de personas, expertas en un tema, que emiten una opinión conjunta respecto de la materia de su incumbencia. Relacionar con Experto, Experto reconocido. Paneles de gerentes para entrenamiento. Programa organizacional para el desarrollo de personas en el cual se asignan a los participantes tareas adicionales a las de sus puestos de trabajo, con un propósito formativo. Ejemplos: 1) Resolver uno o varios problemas. En este caso, el desarrollo de las capacidades de sus integrantes es de manera indirecta. 2) El desarrollo de una o varias competencias en particular, como objetivo principal. Otra variante podría ser la siguiente: conformar un grupo con los números 2 de cada área para que analicen los mismos temas de la agenda del Comité Ejecutivo y luego propongan sugerencias. En todos los casos, se trata de grupos de trabajo con un propósito específico.

© GRANICA

Relacionar con Asignación a comités / nuevos proyectos. Paradigma. Modelo o patrón en alguna disciplina específica o contexto en particular. Un paradigma está, usualmente, compuesto de una serie de elementos que lo componen y que permiten conformar un conjunto identificable de características en torno de algo o alguien. Part time. Relación laboral reducida en cuanto a las horas de dedicación por parte del empleado. Puede formalizarse bajo un régimen de relación de dependencia, o no. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. En algunos países también se utiliza la expresión “a tiempo parcial”. Participación. Acción y efecto de participar. Desde la perspectiva de la disciplina de Recursos Humanos, se analiza la participación de cada uno de los colaboradores dentro del ámbito de la organización en la cual se desempeñan. El término también es utilizado para designar al conjunto de acciones concretas, planeadas y coordinadas que se realizan con el propósito de lograr una mayor integración de los colaboradores en la gestión organizacional. La participación puede verificarse de muy distintas formas: escuchar a los colaboradores e intensificar la retroalimentación,

304 • PAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

incrementar su autonomía en la toma de decisiones (empowerment), implementar programas para jefes, etcétera. Además, se pueden llevar a cabo programas de participación de tipo económico, como retribuciones variables, opción de acciones (stock options), entre otros. Relacionar con Programas de participación. Participación en las utilidades. Es una de las variantes de remuneración variable; se aplica, usualmente, como beneficio adicional a un salario fijo. Este tipo de remuneración variable implica algún grado de asociación del colaborador a los resultados de la compa ñía. Su aplicación no es frecuente y generalmente se dedica a niveles de alta gerencia. Ver Remuneraciones variables. Participación, Programas de. Ver Programas de participación. Participante. Persona que participa de una actividad. En el caso de una búsqueda, el concepto se asimila al de “postulante”. También una persona puede ser participante de una actividad de formación o de otra con propósitos de evaluación (por ejemplo, un taller orientado a la medición de conocimientos). Ver, además, Participantes de un assessment (ACM). Participantes de un assessment (ACM). Combinación de palabras en español e inglés. En una actividad de assessment participan diferentes personas: • Administrador (del acm). • Observador asistente. • Observador pasivo (cliente interno). Los citados precedentemente tienen el rol de evaluadores.

• Los evaluados o participantes propiamente dichos. Ver Assessment Center Method (ACM), Manual de assessment. Pasante. Persona que se desempeña en el marco de una pasantía. Pasantía. Relación laboral temporal para estudiantes. El propósito es ofrecerle al estudiante la posibilidad de que tenga una primera experiencia laboral. En la mayoría de los países las pasantías tienen un marco regulatorio específico, con requisitos a cumplir por parte de los beneficiarios y beneficios para los empleadores, generalmente relacionados con los gravámenes impositivos sobre la mano de obra. Pasos de la entrevista. Una entrevista de selección se desarrolla en pasos; primero debe ser debidamente planeada y luego, durante su desarrollo se pueden identificar los pasos siguientes: • Inicio. • Desarrollo. • Cierre. Una vez finalizada, deben registrarse los resultados obtenidos. Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre otros. Pasos de la entrevista. Cierre. El cierre de la entrevista debe ser claro, es decir, el postulante debe recibir información sobre cómo continuará el proceso de selección en el cual está participando. Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre otros. Pasos de la entrevista. Desarrollo. Se denomina desarrollo de la entrevista a la entrevista en sí misma. En su transcurso el entrevistador deberá obtener toda la información necesaria para tomar una decisión

PAS • 305

Términos

que aún no han implementado acciones con este propósito. Antes del Pa so 1 se entiende que una organización debe abordar los diferentes aspectos administrativos en relación con el personal. Estos constituyen la base necesa ria o cimientos de los pasos siguientes. Los pasos para lograr la transformación en el manejo del personal con el propósito de alcanzar la estrategia organizacional son: Paso 1: Descripción de puestos e inventario de puestos. Implica, además, una evaluación de las personas que los ocupan. Paso 2: Formación. Selección. Paso 3: Compensaciones. Paso 4: Eva luación del desempeño. Paso 5: Desa rrollo de ca rreras y pla nes de sucesión. Relacionar con Subsistemas de Recursos Humanos. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Patrones de comportamiento. La expresión “patrones de comportamiento” se relaciona

sobre la participación del entrevistado en el proceso de selección. Es durante el “desarrollo” que se explora acerca de las competencias del postulante. Ver Entrevista, Entrevista de selección, Entrevista por competencias, entre otros. Pasos de la entrevista. Inicio. El inicio de la entrevista es un período breve en el cual el entrevistador ”rompe el hielo” de la situación y logra tranquilizar al entrevistado, para que el encuentro se desarrolle de manera adecuada y se obtengan resultados certeros. Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre otros. Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Esta expresión es un juego de palabras a través del cual se desea enfatizar la idea que se deben poner en práctica una serie de pasos para lograr un manejo estratégico del personal. Los cinco pasos que se ilustran en la Figura 185 se sugieren para organizaciones

FIGURA 185. Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos

5 4 Subsistemas de Recursos Humanos

3 2 1

Cumplimiento de las leyes

© GRANICA

Carreras Desempeño

Compensaciones

Formación / Selección

Descripción de puestos

Aspectos administrativos en relación con el personal

306 • PAY

Diccionario de términos de Recursos Humanos

con la cultura organizacional y hace referencia a comportamientos propiamente dichos, lenguaje, rutinas, rituales y ceremonias propios de una organización. Relacionar con Cultura organizacional, Cultura social, Diccionario de comportamientos, Referencias culturales manifiestas. Ver diferencias con Emergentes culturales. Payroll. Palabra en idioma inglés. Ver Nómina. Pensamiento analítico. Definición de la competencia:

entre situaciones que no están obviamente conectadas, y para construir conceptos o modelos, incluso en situaciones difíciles. Capacidad para entender situaciones complejas, descomponiéndolas en pequeñas partes y puntos clave, identificar paso a paso sus implicaciones y las relaciones causa-efecto que se generan, con el objetivo de actuar de acuerdo a un orden de prioridades a fin de conseguir la mejor solución. Implica la aplicación de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

Capacidad para comprender una situación, identificar sus partes y organizarlas sistemáticamente, a fin de determinar sus interrelaciones y establecer prioridades para actuar.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Pensamiento estratégico. Definición de la competencia:

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Pensamiento conceptual. Definición de la competencia: Capacidad para identificar problemas, información significativa/clave y vínculos

Capacidad para comprender los cambios del entorno y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, optimizar las fortalezas internas, actuar sobre las debilidades y aprovechar las oportunida-

Términos

des del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducir la organización como un enfoque integral, y lograr objetivos y metas retadores, que se reflejen positivamente en el resultado organizacional.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Pensamiento sistémico. Implica visualizar y pensar la organización como un todo. La organización es un conjunto que puede dividirse en partes para su análisis o el diseño, por ejemplo, de un método de trabajo o procedimiento. Sin embargo, funciona de manera interconectada. El pensamiento sistémico también puede extenderse a una rama de actividad o segmento de la economía, al mercado en su conjunto, al país o región, etcétera. El concepto “pensamiento sistémico” podría definirse como una competencia. Relacionar con Enfoque sistémico, Pensamiento estratégico. Definición de la competencia.

© GRANICA

PEN • 307

Percepción. El término “percepción” hace referencia a la sensación interior resultante de impresiones obtenidas a través de los sentidos (imágenes, palabras, acciones). Esta sensación puede verse afectada por el contexto o marco de referencia. Implica comprender o conocer algo. Percepción individual. Cada individuo puede tener una percepción de la realidad diferente de la del resto de las personas. En el contexto de una organización, la percepción individual se ve influenciada por el contexto de la propia organización, así como por el contexto externo. La percepción acerca de un mismo tema puede ser diferente, también, si una misma persona lo analiza desde su rol de colaborador o desde su rol de jefe (en el caso que una persona sea, al mismo tiempo, colaborador y jefe). Ver Percepción. Ver diferencias con Percepción organizacional. Relacionar con Programas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe, Programas para jefes. Rol del jefe. Percepción organizacional. La organización en su conjunto puede tener una mirada particular de la realidad producto de las percepciones individuales de sus integrantes. Esta percepción colectiva puede influir en la percepción individual de las personas. En la percepción organizacional tiene una gran influencia la de los directivos y ejecutivos, como parte del contexto que influenciará –de algún modo– la percepción de los restantes colaboradores. Ver Percepción. Ver diferencias con Percepción individual. Relacionar con Programas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe, Programas para jefes. Rol del jefe. Perfi l. Conjunto de características particulares que permiten realizar una descripción

308 • PER

Diccionario de términos de Recursos Humanos

de alguien o algo. En nuestra disciplina, un puesto, una persona, etcétera. Relacionar con Antiperfil. Perfi l de la búsqueda. Conjunto de capacidades requeridas para un puesto de trabajo, necesario para realizar la selección de su futuro ocupante. Puede incluir, además, factores adicionales. La elaboración del perfil de la búsqueda es, en general, una responsabilidad de la persona que llevará a cabo el proceso de selección, con sus etapas de reclutamiento y selección. Si esa tarea está a cargo del área de Recursos Humanos, debe participar, en todos los casos, el cliente interno, futuro jefe del nuevo colaborador. Si el descriptivo de puestos está actualizado, se partirá de ese documento interno. Luego, y en función de los requisitos planteados por el mencionado futuro jefe, se definirán aspectos adicionales a tener en cuenta. La idea se expresa en la Figura 186, donde puede apreciarse que en la elaboración del

perfi l se tienen en cuenta los requisitos excluyentes y no excluyentes así como la determinación de las competencias dominantes. Ver Competencia, Competencia cardinal, Competencia específica, Competencia dominante, Descriptivo de puesto. Perfi l de la búsqueda versus perfi l del postulante. Compatibilidad entre ambos perfi les. La compatibilidad entre perfi les es la concordancia entre lo requerido en el perfil de la búsqueda y las capacidades de los distintos postulantes (perfil del postulante). Una buena práctica es definir, antes de iniciar el proceso de selección, cuál será la concordancia necesaria entre ambos perfi les junto con el mínimo aceptable de desfase. Si bien se podría decir que la concordancia requerida es del 80% (el número es solo un ejemplo), en todos los casos será muy importante precisar el grado de concordancia requerido. La idea se expresa en la Figura 187.

FIGURA 186. Perfil de la búsqueda

PERFIL DESCRIPTIVO DEL PUESTO Datos básicos Organigrama Síntesis del puesto Responsabilidades del puesto Requisitos del puesto COMPETENCIAS • Cardinales • Específicas

Requisitos excluyentes

Obtener y/o confirmar

Requisitos no excluyentes

Futuro jefe

Competencias dominantes Otras competencias

PER • 309

Términos

FIGURA 187. Perfil de la búsqueda y perfil del postulante

Compatibilidad entre ambos perles

Perfi l del postulante. Conjunto de capacidades de una persona, incluyendo sus estudios formales, conocimientos, competencias y experiencia, así como su motivación tanto en relación con su carrera como para el cambio laboral. Relacionar con Entrevista, Entrevista por competencias, entre otros. Perfi l (en la Web). Información individual proporcionada por uno mismo en una red social de Internet. Dicho perfi l incluye, usualmente, una foto o imagen, e información básica. Performance. Palabra en idioma inglés utilizada con frecuencia. Ver Desempeño. Performance management. Proceso en relación con las personas que integran la organización para medir y evaluar el desempeño (performance) de cada uno de los integrantes, tanto en forma individual como grupal y, también, de la empresa en conjunto. Ver Evaluación del desempeño. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en mu-

© GRANICA

chas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y management, en diferentes lenguas. Período de prueba. Tiempo durante el cual la organización puede aceptar o desvincular a un nuevo colaborador, sin la obligación de abonar una indemnización en caso de interrumpir la relación laboral. Su puesta en práctica depende de las leyes de cada país o región. Perseverancia en la consecución de objetivos. Definición de la competencia: Capacidad para obrar con firmeza y constancia en la ejecución de proyectos y en la consecución de objetivos. Capacidad para actuar con fuerza interior, insistir cuando es necesario, repetir una acción y mantener un comportamiento constante para lograr un objetivo, tanto personal como de la organización.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

310 • PER

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Persona bajo tutoría. Individuo que adhiere a un programa de mentoring, para desarrollarse. Relacionar con Mentor, Mentoring. Persona como un todo. El individuo o la persona es un todo; a esta concepción también hace referencia el término “individuo integral”. Si bien parecería algo obvio en una primera instancia, este análisis no es solo interesante sino, además, pertinente. Las organizaciones están conformadas por individuos que, durante la jornada laboral, concurren a trabajar no solo llevando consigo la “parte” de su persona correspondiente a sus aspectos profesionales, sino que está presente “todo el individuo”, con sus emociones, alegrías, tristezas, ilusiones y situaciones personales, ya sean positivas o no. Cuando se manejan procesos de selección de personas, esto se tiene muy en cuenta: una organización no contrata una parte del individuo, “la parte que concurre a trabajar”, sino que al trabajo asiste el individuo con todas sus circunstancias, sentimientos, valores y problemas. No es factible contratar el cerebro o las manos de una persona. A su vez, las capacidades (por ejemplo, las competencias) no pueden separarse de los antecedentes y/o conocimientos del individuo. El concepto persona integral, al cual nos referimos, implica que el individuo, cuando está llevando a cabo sus tareas profesionales, se ve influido por situaciones relacionadas con sus actividades personales, y viceversa. Ejemplo: si tiene un familiar enfermo su dedicación laboral será menor, de manera directa o indirecta; si el equipo que conforma en sus actividades deportivas ha ganado un campeonato de importancia para su contexto (puede no ser importante para otros, pero

sí para el involucrado), esta energía positiva puede repercutir favorablemente en la consecución de sus objetivos laborales. Ver Intereses personales, Conciliar vida profesional y personal, entre otros. Relacionar con Naturaleza de los individuos, Naturaleza de las organizaciones, entre otros. Persona integral. Ver Persona como un todo. Personas clave. Colaboradores de la organización que se consideran relevantes para esta en base a algún criterio o parámetro claramente definido. Relacionar con Alto potencial, Programa de personas clave. Este término se relaciona con la herramienta N° 40 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Personas clave para algunas áreas en particular. Ver Programa de personas clave para algunas áreas en particular. Personas clave para toda la organización. Ver Programa de personas clave para toda la organización. Personas clave. Manuales MACH. Ver Manuales para Personas clave Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Personas clave (Programa). Ver Programa de personas clave. Pertenecer. Pertenecer a una organización es integrarla, también, en un plano afectivo: sentirse parte de ella más allá de las obligaciones estrictamente laborales producto del contrato formal de trabajo. Los conceptos ”pertenecer” y “pertenencia” tienen una amplia difusión en el ámbito de las organizaciones y se utilizan para definir

PER • 311

Términos

el grado de compromiso y adherencia a los objetivos organizacionales. Relacionar con Necesidad, Motivación, entre otros. Pertenencia. Acción y efecto de pertenecer, de formar parte de algo, en este caso, de la organización en la cual se desempeñan las funciones. Desde la perspectiva de la disciplina de Recursos Humanos, se analiza la pertenencia de cada uno de los colaboradores dentro del ámbito de la organización en la cual se desempeñan. El término también es utilizado, además, para designar al conjunto de acciones concretas, planeadas y coordinadas que se realizan con el propósito de lograr un mayor compromiso de los colaboradores en la gestión organizacional. Relacionar con Necesidad, Motivación, entre otros. Photoblog. Sitio en la Web donde se almacenan fotos –por extensión, también, videos–

que se mantiene con entradas regulares de su creador. En español se conoce como fotolog. Ver Blog. Pirámide de Maslow. La teoría de Maslow sobre la jerarquía de las necesidades lleva el nombre de su creador, Abraham Maslow (1908-1970). Es ampliamente conocida como “pirámide de Maslow”. En la base de dicha pirámide se ubican las necesidades primarias y luego, en orden ascendente, las menos prioritarias. La jerarquía de necesidades establecida fue la que muestra la Figura 188. Como se desprende del gráfico, un ser humano necesita en una primera instancia satisfacer sus necesidades fisiológicas, como el alimento y la vivienda. Luego necesita sentirse seguro y, a partir del tercer escalón de la pirámide, presenta necesidades relacionadas con lo emocional y afectivo, tales como sentido de pertenencia, estima, y, en la cúspide, las necesidades de autorrealización.

FIGURA 188. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades – I

Necesidades de autorrealización Desarrollo Necesidades de estimación y estatus

Estima

Sentido de pertenencia

Necesidades de pertenencia y sociales

Necesidades de seguridad Seguridad

Necesidades fisiológicas Fisiológicas

© GRANICA

312 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 189. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades – II Autoactualización Afán por el cumplimiento de los deseos: llegar a ser lo mejor que uno pueda llegar a ser.

Estima Necesidad de reputación, prestigio y reconocimiento de los demás. También contiene la necesidad por la confianza en uno mismo.

Amor El deseo de amar y ser amado. Contiene las necesidades de afecto y pertenencia.

Seguridad Consiste en la necesidad de estar seguro de daños físicos y psicológicos.

Fisiológicas Necesidades básicas. Supone tener aire, comida y agua suficiente para sobrevivir.

Fuente: Kreitner y Kinicki

Los autores Kreitner y Kinicki1 presentan el siguiente esquema en relación con la teoría de Maslow (Figura 189). David McClelland también ha elaborado teorías sobre las necesidades del ser humano, relacionadas con la motivación. Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland.

Para una mejor compresión de ambas teorías, a continuación incluimos un sintético paralelo entre ellas (Tabla 10). Ver Necesidad, Motivación, entre otros. Plan de acción. Codesarrollo. Ver Codesarrollo. Plan de acción. Plan de auditoría. Cronograma detallado

Tabla 10. Pirámide de Maslow - Paralelo entre las teorías de Maslow y de McClelland Maslow (jerarquía de necesidades)

McClelland (motivaciones humanas)

Fisiológicas Seguridad y protección

1

Pertenencia y amor

Necesidad de afiliación

Autoestima

Necesidad del logro

Realización personal

Necesidad de poder

Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997.

PLA • 313

Términos

de los pasos a seguir para la realización de una auditoría, con la indicación de plazos y responsables de cada etapa. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Plan de capacitación. Ver Plan de formación. Plan de formación. Actividades formativas que conforman un plan orgánico con fines y propósitos específicos. Plan de jóvenes profesionales (JP). Programa organizacional para el desarrollo de personas recientemente egresadas de la universidad. Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería el crecimiento esperado de un jp en un lapso definido, usualmente uno o dos años. Para ello se establecen los diferenciales deseados tanto en conocimientos como en competencias y las acciones concretas a realizar para alcanzarlos, conformando de este modo los pasos a seguir por todos los participantes del programa. Estos programas abastecen de personas formadas para ocupar nuevos puestos y asumir nuevas responsabilidades para otros programas organizacionales, por ejemplo, Carrera gerencial, Planes de sucesión o Diagramas de reemplazo. Un aspecto a señalar y que todo responsable de una organización deberá considerar con relación a este tipo de programas es que las empresas que los llevan a cabo desde hace muchos años lo hacen en función de dos objetivos: fortalecer la imagen institucional y promover el desarrollo de futuros ejecutivos. La idea se expresa en la Figura 190. Otro aspecto a tener en cuenta es que, bajo este mismo nombre, se pueden encontrar variantes muy diferentes. Desde programas enfocados en el desarrollo, de acuerdo con la definición dada, con especial énfasis

© GRANICA

en las competencias de los participantes del programa, hasta otros a los cuales no les correspondería esta denominación, donde se seleccionan personas de acuerdo con lo antedicho, pero luego esta esperanza de desarrollo no se cumple, por ejemplo, por falta de un plan de carrera específico. Existen, además, otros programas que muchas veces “se confunden” con los de jp, por ejemplo, cuando los participantes son aún estudiantes universitarios y su contratación no se realiza bajo relación de dependencia, sino que, por el contrario, es de tipo temporal. La denominación más frecuente de estos programas es el de pasantías. El diseño de los de programas para jp es variado. Entre las opciones más difundidas se puede mencionar: • Plan de jóvenes profesionales (jp) con un área asignada en el ingreso. • Plan de jóvenes profesionales (jp) sin especificar en el ingreso el área en la que se desempeñarán. Como en cualquier otro programa de desarrollo de personas, la primera clave del éxito FIGURA 190. Plan de jóvenes profesionales. Doble propósito

Plan de Jóvenes Profesionales

=

Agregar valor a la imagen corporativa

+

Desarrollo de personas

314 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

de este será un diseño adecuado a la estrategia y un tratamiento serio y profesional. El programa tiene dos partes perfectamente diferenciadas: antes del ingreso y posterior a él. 1. Antes del ingreso: atracción y selección. Definir el perfil. Los aspectos más relevantes a determinar son: • Estudios formales. Nivel requerido (grado, posgrado) y el tipo de carrera. • Competencias. Usualmente no se requiere experiencia específica; si la persona trabajó previamente será positivo, pero generalmente no es presentado como un requisito. Además, deberá realizarse un diseño de los lineamientos generales del programa: duración, características generales, etcétera. Entre otras definiciones previas, se deberá tener en claro, en especial, cuál será la ruta de los jp en la organización, como lo veremos en las páginas siguientes. Anuncios y otras fuentes de reclutamiento. Se define/n la o las fuentes de reclutamiento, usualmente uno o varios anuncios en los medios gráficos más importantes y con tamaño relevante para llamar la atención de la comunidad en general, no solo de los posibles candidatos o postulantes. Los anuncios se complementan con una sección específica en el sitio web de la organización, más otras fuentes complementarias de uso frecuente para la convocatoria de jóvenes. 2. Después del ingreso. Objetivos claros y plan detallado de actividades Si bien los objetivos, alcance y diseño del Programa de JP se definen antes de comenzar, después del ingreso es determinante contar con objetivos claros, detallados y

conocidos por todos, junto con el compromiso y la participación de la alta dirección. Es necesario contar con un diseño detallado de las actividades que deberán desarrollar los jóvenes dentro de la organización. Lo expuesto hasta aquí se resume en la Figura 191. Ver Planes individuales de desarrollo para crear talento, Elegir entre varias opciones. Este término se relaciona con la herramienta N° 41 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Plan de jóvenes profesionales (JP) con un área asignada en el ingreso. En este tipo de programas de jp los participantes ingresan directamente al área donde luego, una vez finalizado el plan, seguirán su carrera laboral. Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP). Plan de jóvenes profesionales (JP) dentro de un área en particular. Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP) con un área asignada en el ingreso. Plan de jóvenes profesionales (JP) interáreas. Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP) sin especificar en el ingreso el área en la que se desempeñarán. Plan de jóvenes profesionales (JP) sin especificar en el ingreso el área en la que se desempeñarán. El ingreso de los jp sin asignación de área es una de las variantes más frecuentes. Cada organización definirá el esquema a seguir, plazos y cantidad de áreas que deberá recorrer el participante del programa para obtener, de ese modo, un entrenamiento extendido a lo largo de la organización. Luego, una vez finalizado el programa, serán asignados a un área y puesto en particular. Ver Plan de jóvenes profesionales ( JP).

PLA • 315

Términos

FIGURA 191. Plan de jóvenes profesionales. Claves de éxito ANTES INGRESO

Plan de Jóvenes profesionales

Atracción

Comunicación Agrega valor a la marca

Selección

Calidad y seriedad del proceso

Objetivos claros

Compromiso de la dirección

Plan detallado de actividades

Compromiso de todos los involucrados

DESPUÉS INGRESO

Plan de jóvenes profesionales (JP). Manuales MACH. Ver Manuales para Jóvenes profesionales Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 41 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Planeación. Ver Planeamiento. Planeación de Recursos Humanos. Ver Planificación de Recursos Humanos. Planeación de sucesión. Ver Planes de sucesión. Planeación y desarrollo de carrera. Ver Planes de carrera. Planeamiento. Acción y efecto de confeccionar un plan de acción en relación con un determinado tema. En el ámbito de las organizaciones el planeamiento implica la consideración de todos los elementos necesarios para que un determinado proyecto, función, área, unidad de negocios o la empresa en su conjunto alcance un objetivo determinado.

© GRANICA

Resultado: Futuros ejecutivos

Planeamiento de los recursos humanos. Ver Planificación de Recursos Humanos. Planes de carrera. Programa organizacional para el desarrollo de personas. Implica el diseño de un esquema teórico sobre cuál sería la carrera dentro de un área determinada para una persona que ingresa a ella, usualmente desde la posición inicial. Para ello se definen los requisitos para ir pasando de un nivel a otro, instancias que conformarán los pasos a seguir por todos los participantes del programa. En cualquier organización existe algún tipo de carrera, planeada o no, expresada en estos términos o no. Cuando se utiliza la expresión planes de carrera es en referencia a programas organizacionales específicos a tal efecto. Un ejemplo de carreras puede apreciarse en la Figura 192. Las carreras organizacionales pueden reflejarse en documentos escritos a los que se denomina planes de carrera. Allí se deja

316 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un área de ventas

Carrera en una gerencia de ventas Gerente Nacional Gerente Regional Jefe Zonal Vendedor Senior Vendedor Semisenior

El programa Planes de carrera guía a las personas en su desarrollo para recorrer un camino dentro de la organización

Vendedor Junior

constancia sobre cuál sería el camino a seguir para ir escalando los distintos puestos. Es decir, qué requisitos se deben cumplir para pasar de un escalón al otro. Estos requisitos no están ligados al mero transcurrir del tiempo, aunque usualmente se hace una referencia al respecto. Sin embargo, estos plazos solo deben considerarse como un dato indicativo. Como puede apreciarse en la Figura 193, para pasar de un nivel a otro hace falta adquirir y/o desarrollar: conocimientos, competencias y experiencia. Ver Planes individuales de desarrollo para crear talento, Elegir entre varias opciones. Este término se relaciona con la herramienta N° 42 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Planes de carrera multiáreas. Implican el diseño de planes de carrera combinando diferentes áreas. No es la versión más usual de

este tipo de programas y su diseño debe ser cuidadoso. Son de uso frecuente en algunos tipos de industria, como la hotelera. En todos los casos, el diseño de los programas internos para el desarrollo de personas, como los aquí mencionados, se realiza a medida del tipo de empresa y de su estrategia. Ver Planes de carrera. Planes de carrera. Manuales MACH. Ver Manuales para Planes de carrera Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 42 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Planes de difusión del modelo de competencias. Ver Programa de difusión del modelo de competencias. Planes de formación en cascada. La expresión “planes de formación en cascada” implica que el programa se realiza de arriba abajo.

PLA • 317

Términos

FIGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe zonal • Conocimientos

Requisitos de • Competencias Nivel inicial • Experiencia

Vendedor Junior Diferencial necesario para el nivel superior

• Conocimientos • Competencias • Experiencia

Vendedor Semisenior Diferencial necesario para el nivel superior

• Conocimientos • Competencias • Experiencia

Vendedor Senior Diferencial necesario para el nivel superior

• Conocimientos • Competencias • Experiencia

Jefe Zonal

En muchos asuntos organizacionales, en especial en la disciplina que nos ocupa, esto es de suma relevancia. Si, por ejemplo, se está impartiendo un programa de formación sobre retroalimentación, este deberá comenzar por el número 1 de la organización y de allí continuar hacia abajo en la estructura, con los distintos niveles gerenciales. En numerosas experiencias, en especial en programas para jefes, cuando el número 1 se sienta con sus colaboradores y participa activamente de las diferentes actividades que conforman el referido programa se obtienen muchos beneficios, además del aprendizaje del tema en cuestión: incrementa el compromiso, la participación, motiva a los jefes, etcétera. Ver Plan de formación. Relacionar con Programas para jefes. Planes de incentivo. Ver Incentivos variables. Planes de pensión. Programas organizacionales mediante los cuales se abona a las personas, luego de la edad de retiro, una suma

© GRANICA

establecida. Eventualmente se incluye, también, a personas con discapacidad. Planes de sucesión. Programa organizacional por el cual se reconocen puestos clave, luego se identifican posibles participantes del programa y se los evalúa para, a continuación, designar posibles sucesores de otras personas que ocupan los mencionados puestos clave, sin una fecha cierta de asunción de las nuevas funciones. Para asegurar la eficacia del programa se realiza un seguimiento de los participantes y se les provee asistencia y ayuda para la reducción de brechas entre el puesto actual y el que eventualmente ocuparán. Las organizaciones, cualesquiera que sean su tamaño y objeto social, requieren tener asegurada su conducción frente a eventualidades diversas, es decir, contar entre sus fi las personas formadas para ocupar puestos ejecutivos cuando sea necesario. Para ello la herramienta por excelencia son los planes de sucesión.

318 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Diseñar un plan de sucesión no significa que la persona que ocupa el puesto piensa dejarlo en un corto plazo ni que, por designar un posible sucesor, la compañía asume un compromiso con quien fue elegido. No existe promesa de que ocupará el puesto; esto sucedería solo si se dieran ciertas circunstancias. A través de los planes de sucesión solo se desea prever eventualidades, desde las de tipo trágico (fallecimiento o incapacidad de una persona) hasta las más usuales en la vida de las organizaciones: que un gerente o ejecutivo decida dejar su puesto para trabajar en otra empresa o para establecer su propio negocio, o a fin de dedicarse a otra cosa –por ejemplo, la docencia–, o cualquier otra circunstancia. La expresión planes de sucesión hace referencia a un programa organizacional específico que permite planear con anticipación acciones de desarrollo tendientes a tener preparados posibles sucesores para todos los puestos clave de la organización. En el contexto actual las empresas no tienen el mismo valor si cuentan o no con planes de sucesión. En consecuencia,

FIGURA 194. Planes de sucesión. Cómo elegir a una persona como sucesor

Medir Competencias y/o Valores Medir conocimientos Denir experiencia

Cómo elegir entre varias opciones

SUCESOR

este tipo de programas se relaciona de manera directa con el capital intelectual, es uno de los intangibles que conforman el valor de una organización en el mercado. Previo a la elección de las personas que participarán en este programa se deben medir sus capacidades, y para elegir entre distintas opciones, se deben utilizar técnicas cuantitativas. El resultado dará la designación de uno o varios sucesores (se sugiere diseños con varias opciones) para cada puesto definido como clave para la organización (Figura 194). El primer paso será determinar el alcance del programa, es decir, para qué posiciones se planificará la sucesión. El segundo paso que se sugiere es la explicación, a los distintos posibles involucrados, de los objetivos perseguidos por el programa. Si se comunica debidamente, todos querrán participar y será un motivador para la organización en su conjunto. Si una organización ha definido una estructura de puestos, se podría “dibujar” un corte horizontal, como puede verse en la Figura 195. En los planes de sucesión se sugiere la designación de más de un sucesor para cada puesto clave. Esto implica, además, que una persona puede estar como posible sucesor en más de un puesto. La idea se expone en la Figura 196. Ver Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. Los planes de sucesión pueden diseñarse interáreas. Ver Elegir entre varias opciones. Este término se relaciona con la herramienta N° 43 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Principales diferencias entre planes de sucesión y diagramas de reemplazo:

PLA • 319

Términos

FIGURA 195. Planes de sucesión. Corte horizontal según la estructura de puestos

ALTA DIRECCIÓN

GERENCIA

Si bien ambos programas designan sucesores y reemplazos, entre uno y otro hay diferencias fundamentales.

• En los planes de sucesión no existe una fecha cierta en que el sucesor ocupará el puesto en cuestión, y puede darse o no

FIGURA 196. Plan de sucesión para un sector o área con dos opciones

Juan P. S1

Luis S.

S2

Marisol U.

Luis S.

Alberto C.

S1

Carlos C.

S1

Jorge A.

S1

Eduardo A.

S2

Jorge A.

S2

Carlos C.

S2

Jorge A.

Carlos C. S1 S2

© GRANICA

Marisol U.

Mario S. Luz P.

Jorge A.

Eduardo A.

S1

Luz P.

S1

Susana G.

S2

Mario S.

S2

Mario S.

320 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

dicha asunción. Asimismo, se pueden designar varios posibles sucesores y estos participar en la sucesión de más de un puesto. Por el contrario, en los diagramas de reemplazo existe una fecha cierta en la cual el ocupante del puesto lo dejará, y se designa un solo reemplazo. • En los planes de sucesión la organización no asume ningún compromiso específico con los posibles sucesores, sólo se les ofrecen actividades de formación y desarrollo para que estén listos el día en que se produzca una vacante (si es que esto sucede). Por el contrario, en los diagramas de reemplazo la organización asume un compromiso mayor con la persona que es designada para ocupar un puesto en el futuro (fecha cierta de ocupar esa posición). • Cuando implementa planes de sucesión la organización espera que sus ocupantes se sientan motivados en el desarrollo de sus capacidades y, desde esa perspectiva, se espera generar compromiso. En los diagramas de reemplazo el colaborador designado asume un compromiso mayor, ya que “acepta” la designación para asumir el nuevo puesto. Planes de sucesión. Manuales MACH. Ver Manuales para Planes de sucesión Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 43 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Planes individuales de desarrollo para alcanzar un nivel superior. Acciones programadas para el desarrollo de las capacidades de un cierto grupo de personas, según los programas internos que la organización haya implementado. Ver Mapa y ruta de talentos.

Los distintos programas para el desarrollo de personas se combinan con planes individuales de desarrollo que, en todos los casos, contemplan conocimientos, competencias y experiencia. Los planes individuales para alcanzar un nivel superior tienen relación con los programas Diagramas de reemplazo, Planes de sucesión y Carrera gerencial y especialista. En la mayoría de los casos el foco está puesto en preparar a una persona para asumir una posición de nivel superior. Relacionar con Carrera gerencial y especialista, Diagramas de reemplazo, Planes de sucesión. Planes individuales de desarrollo para crear talento. Acciones programadas para el desarrollo de las capacidades de un cierto grupo de personas, según los programas internos que la organización haya implementado. Ver Mapa y ruta de talentos. Los distintos programas para el desarrollo de personas se combinan con planes individuales de desarrollo que, en todos los casos, contemplan conocimientos, competencias y experiencia. Los planes individuales para crear talento tienen relación con los programas Planes de carrera, Plan de jóvenes profesionales (JP) y Personas clave. En la mayoría de los casos el foco está en formar personas, crear talento interno, de modo de disponer de personas preparadas para ocupar otros puestos, ya sea dentro de la misma área o en otras, cuando esto sea necesario. La organización se propone generar nuevos talentos, crear talento organizacional. Relacionar con concepto Cantera de talentos. Relacionar con Personas clave, Plan de jóvenes profesionales (JP), Planes de carrera.

Términos

Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Acciones programadas para el desarrollo de las capacidades de un cierto grupo de personas, según los programas internos que la organización haya implementado. Ver Mapa y ruta de talentos. Los distintos programas para el desarrollo de personas se combinan con planes individuales de desarrollo que, en todos los casos, contemplan conocimientos, competencias y experiencia. Los planes individuales como una vía para transferir y transmitir cultura tienen relación con los programas Mentoring, Entrenamiento experto y Jefe entrenador. En la mayoría de los casos el foco está en aprovechar la experiencia de los jefes y transferir cultura organizacional. Si bien tanto la cultura como la experiencia siempre están presentes, a través de estos programas se persigue un aprovechamiento productivo de ambas, con un enfoque ganar-ganar, es decir, que sea bueno tanto para los involucrados como para la organización en su conjunto. Relacionar con Entrenamiento experto, Mentoring, Jefe entrenador. Planes para jóvenes. Distintos tipos. Existen diferentes formas de contratación de jóvenes, que varían según las diferentes leyes de cada país. Las más frecuentes: • Becas/pasantías. Para estudiantes en la mitad de la carrera (que hayan cursado hasta el 70% es lo más usual). Se utilizan, también, para jóvenes sin estudios universitarios e incluso recién egresados de la escuela secundaria o escuela media. • Trainees (practicantes) o programas para estudiantes avanzados. Para estudiantes

© GRANICA

PLA • 321

universitarios con el 85% de las materias aprobadas y/o cursando el último año (es lo más usual). • Programas de jóvenes profesionales. Estos programas se diseñan para graduados universitarios que ingresan a la organización en relación de dependencia. Algunos otros nombres con los cuales son conocidas estas modalidades de contratación son management associate y cadre débutant. Más allá del nombre que tengan en cada país, son el inicio casi seguro de una carrera gerencial. Ver Planes de jóvenes profesionales ( JP), Pasantías. Planificación. Ver Planeamiento. Planificación de Recursos Humanos. La pla nificación del capital huma no de una empresa es una de las responsabilidades del área de Recursos Huma nos. Dicha planificación es uno de los aspectos a ser considerados dentro de la pla nificación económico-financiera de la organización en su conjunto. Para llevarla adelante deberá considerarse la estrategia organizacional junto con los objetivos generales de corto, mediano y largo plazo. En función de estos aspectos, se deben analizar, en colaboradores de todos los niveles, las capacidades necesarias para alcanzarlos: conocimientos, experiencia y competencias. Ver Planeamiento. Planificación de una búsqueda. La expresión “planificación de una búsqueda” hace referencia a los pasos a seguir para atraer, seleccionar e incorporar una o varias personas para cubrir uno o varios puestos en el ámbito de una organización, los cuales deben ser identificados y analizados antes de comenzar el proceso. Una búsqueda debe ser planeada en todos sus detalles, determinando en cada caso tiempos y costos involucrados:

322 • PLA

Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Definición del perfi l. • Fuentes de reclutamiento. • Recepción y evaluación de antecedentes. • Entrevistas. • Evaluaciones específicas. • Armado de la carpeta de finalistas. • Negociación y oferta. • Incorporación. • Inducción. Ver Planeamiento. Planificación del empleo. La expresión “planificación del empleo” podría ser considerada desde una perspectiva macroeconómica, en cuyo caso se trataría de uno los elementos a considerar dentro de las políticas del gobierno central de un país. Por otra parte, podría utilizarse desde una perspectiva microeconómica; en ese caso, se sugiere ver Planificación de Recursos Humanos, Planificación en selección. Planificación en selección. Para la planificación en selección se parte de la demanda, es decir, el perfi l de la búsqueda (o perfi les, si se trata de procesos de selección múltiple). A partir de esta primera definición se realiza una interacción de la demanda con el aprovisionamiento, el cual se divide, a su vez, en interno y externo. Entre las fuentes de aprovisionamiento internas se han considerado diferentes opciones: ascensos, descensos y/o transferencias. Dentro del aprovisionamiento interno se incluye, además, autopostulación o job posting. También podrán influir en el aprovisionamiento las renuncias, jubilaciones y/o despidos, ya que todas estas variables pueden tener repercusión sobre los empleados actuales y las necesidades de personal. El aprovisionamiento externo se relaciona con el mercado laboral, es decir, personas

que trabajan en otras organizaciones o que eventualmente se encuentran sin empleo, y que puedan interesarse en la/s posición/ones a cubrir. Estos potenciales nuevos colaboradores podrán estar o no al alcance de la organización requirente en cuanto a los ofrecimientos económicos que se realicen. De este análisis surge un “pronóstico” sobre la posibilidad de satisfacer la demanda. Si el pronóstico no es positivo, es decir, si con ninguno de los caminos posibles para el aprovisionamiento –externos e internos– se puede satisfacer la demanda, se deberá, eventualmente, redefinirla. Esta relación o influencia se denomina “interacción del aprovisionamiento con la demanda”. Una forma de modificar los términos de la demanda podrá ser, por ejemplo, analizar con el cliente interno la viabilidad de considerar otras opciones para cubrir la posición. La descripción anterior se expone en la Figura 197. Ver Planeamiento. Poder. Capacidad para lograr que otras personas realicen ciertas acciones. En el ámbito de las organizaciones, por ejemplo, que se lleven a cabo las tareas y responsabilidades de un puesto. Relacionar con Autoridad. Poder coercitivo. Cuando se logra que otros realicen ciertas acciones bajo amenazas. En el ámbito de las organizaciones, por ejemplo, lograr que se lleven a cabo las tareas bajo amenazas. Las coerciones pueden ser desde sutiles hasta fuertes y explícitas, como la amenaza de despido. Ver Poder. Relacionar con Líder negativo (1). Poder compensatorio. Cuando se logra que las personas hagan cosas (sus tareas o asigna-

POD • 323

Términos

FIGURA 197. Planificación en selección Interacción del aprovisionamiento con la demanda • Ascensos • Descensos • Transferencias • Renuncias • Jubilaciones • Despidos

Demanda

Interno Aprovisionamiento

Pronóstico Externo

ciones especiales) brindándoles una compensación por ello. Recordar que las compensaciones pueden ser económicas o de otro tipo. Ver Poder. Relacionar con Líder positivo. Poder de conocimiento. Capacidad de una persona para generar respeto y adhesión sobre la base de su nivel de conocimiento y experiencia, logrando de este modo que los otros lo sigan y realicen determinadas tareas. El conocimiento y la información valiosa otorgan a un individuo poder sobre quienes tengan necesidad de ellos. Por otra parte, la autoridad legítima se acrecienta cuando los supervisores conocen sobre su tarea y la de sus subordinados. Este tipo de poder es muy valorado en el contexto actual. Ver Poder. Poder de la experiencia. Cuando el poder o autoridad deviene de los conocimientos especializados en un tema en particular, fruto –es-

© GRANICA

pecialmente– de la experiencia profesional. Ver Poder. Poder de referencia. Capacidad para motivar a otros a partir de sus propias características de personalidad (competencias). La personalidad del individuo (competencias) en ocasiones se convierte en el elemento que motiva a los otros. Este aspecto es muy valorado tanto por las organizaciones como por los especialistas. Se utiliza la expresión “poder de referencia” cuando esta capacidad de motivación deviene de las características de personalidad o competencias de la persona. También se denomina “carisma”. Este poder puede coincidir o no con las características y requerimientos del puesto formal que la persona en cuestión ocupa. Ver Poder. Poder de retribución. Capacidad para otorgar y controlar ciertos aspectos de la relación

324 • POD

Diccionario de términos de Recursos Humanos

laboral valiosos para los otros. Estos podrán ser de tipo económico, por ejemplo, una negociación salarial o bien de prestigio tanto social como profesional o académico. Ver Poder. Poder en las organizaciones. La expresión “poder en las organizaciones” se asocia –usualmente– con la conducción de cada organización, y se sitúa este factor en la alta gerencia. Sin embargo, no es el único tipo de poder. Además del poder formal de la dirección de una organización, puede existir el poder sindical o el poder informal de algunos grupos internos. En cuanto a los niveles ejecutivos, hay que considerar, además, que muchas veces en una misma persona coexisten dos roles: colaborador y directivo, que pueden llegar a entrar en colisión frente a algunos temas o circunstancias. Relacionar con Programas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe, Programas para jefes. Rol del jefe. Ver Poder. Poder legítimo. Aquel que deviene del puesto que la persona ocupa. El poder legítimo radica en la autoridad o poder formal del individuo en la cadena de mando. Puede ser utilizado de manera positiva o negativa. La situación ideal se presenta cuando el poder legítimo coincide con el poder de referencia. Ver Poder. Poder político. Capacidad para generar poder adicional a partir de alianzas, negociaciones, pactos escritos o no, etcétera. El poder político es adicional al, por ejemplo, poder legítimo o formal. Se origina a partir de acciones planeadas y organizadas para incrementar el poder. Por ejemplo: intercambiar ayuda entre pares, alianzas con otras organizaciones, etcétera. Ver Poder.

Poder sin autoridad. Ver Autoridad, Poder sin. Polifuncionalidad en el empleo. El término hace referencia a que una persona puede llevar a cabo varias funciones al mismo tiempo o en diferentes momentos sin cambiar de puesto de trabajo. El prefijo “poli” indica pluralidad. Se asocia, generalmente, a puestos de baja calificación como, por ejemplo, personas que trabajan en un supermercado cubriendo diferentes posiciones en la atención al público. Sin embargo, no siempre la polifuncionalidad se aplica a niveles bajos de la estructura, ya que también puede relacionarse con niveles gerenciales. Política retributiva. Conjunto de normas internas en relación con la retribución de todos los integrantes de una organización, incluye remuneraciones y beneficios. La política retributiva debe ser objetiva. Para ello deben implementarse criterios cuantificables que ga ranticen la equidad de las compensaciones. Los descriptivos de puestos deben ser la base de la política de remuneraciones. A par tir de ellos será posible valorar y clasificar cada puesto o cargo. Remuneraciones es uno de los subsistemas que pueden ser auditados. La política retributiva se complementa con una comparación con el mercado, dando como resultado final el diseño de una estructura de remuneraciones. La idea se expresa en la Figura 198 siguiente. Ver Encuestas de remuneraciones, Estructura de puestos. Política salarial. Ver Política retributiva. Políticas. Normas internas de acción que aseguran el cumplimiento de ciertos factores

POL • 325

Términos

FIGURA 198. Política retributiva

Descriptivo de Descriptivo de puesto Descriptivo de puesto puesto

Inventario y documentación de puestos

Valoración de puestos

(cada organización los define según su criterio), dentro del marco de la visión y estrategia organizacional. Las políticas siempre son definidas por la máxima conducción de la organización. Dentro de las políticas organizacionales se encuentran las políticas de Recursos Humanos. Políticas de puertas abiertas. Ver Puertas abiertas. Políticas de Recursos Humanos. Normas internas en relación con los colaboradores, de todos los niveles de la organización, que aseguran el cumplimiento de ciertos principios y valores, dentro del marco de la visión y estrategia organizacional. Usualmente contemplan aspectos éticos, de recaudo del patrimonio y del capital intelectual, entre otros factores. Ver Políticas, Políticas organizacionales. Relacionar con Normas, Normas y procedimientos, entre otros.

© GRANICA

Comparación con el mercado

Clasificación de puestos Auditoría interna del subsistema de remuneraciones

Diseño de la estructura de remuneraciones

Políticas organizacionales. Normas o reglas internas de funcionamiento que deberán cumplir todos los integrantes de la organización. Son definidas por cada empresa en función de sus cultura y costumbres, respetando las leyes de cada país o región, según corresponda. Ver Políticas, Políticas de Recursos Humanos. Políticas sobre disciplina. Normas o reglas internas relacionadas con el cumplimiento de los procedimientos fijados por la organización por parte de las personas que la integran. Los procedimientos a aplicar son de tipo preventivos y/o correctivos. • Procedimientos preventivos. Acciones tendientes a lograr que los colaboradores cumplan las normas y políticas organizacionales. • Procedimientos correctivos. Acciones posteriores que se realizan cuando los colaboradores no respetan las normas y políticas organizacionales.

326 • POL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Ver Normas, Normas y procedimientos, Políticas, Procedimientos, entre otros. Políticas sobre diversidad. Normas o reglas internas por las cuales una organización se asegura que entre sus fi las trabajen personas con diferentes características vinculadas a la composición social de la sociedad de la que forma parte y/o a la cual dirige sus productos o servicios. Ver Diversidad, Diversidad, Programas, Normas, Normas y procedimientos, Políticas, Procedimientos, entre otros. Ponderación. El término hace referencia a la acción de asignar una jerarquía o valor a uno o varios componentes de una determinada fórmula. Por ejemplo, al elegir entre varias opciones en un proceso de selección o al elegir un reemplazo, solo por citar dos casos, asignarle un valor (preponderancia) mayor a las competencias que a los conocimientos. Relacionar con Elegir entre varias opciones, Teoría de las decisiones. Pool de talentos. Colaboradores de la organización que se consideran relevantes para esta en base a algún criterio o parámetro claramente definido. Combinación de palabras en español e inglés de uso frecuente. Ver Persona clave. Relacionar con Alto potencial, Programa de personas clave. Portal (en Internet). Sitio en Internet que es una suerte de puerta de entrada a otros sitios web, blogs y/u otras variantes multimedia. Los portales se caracterizan por permitir un acceso fácil a diferentes lugares dentro de la Web con relación a una temática en particular, o bien por abarcar un amplio espectro de páginas y blogs de interés. En esta última variante se puede citar a modo de ejemplo a Terra, Fotolog.com, Blogspot, entre otros.

Un portal ofrece, usualmente, servicios tales como motores de búsqueda, foros, etcétera. Posgrado. Ciclo de estudios de especialización posterior a la graduación universitaria. Sus características pueden ser muy diferentes según el país o la institución oferente. Los programas de posgrado pueden tener una duración de unos pocos meses, o de hasta dos años. A su vez pueden requerir dedicación parcial o completa. Relacionar con Master. Posición. Ver Puesto. Postulaciones. Conjunto de presentaciones de personas que han manifestado su interés en un determinado puesto o cargo. Ver Postulante. Postulante. Persona que pretende o aspira un determinado puesto o cargo. Otras denominaciones: aspirante, candidato, participante. Ver Candidato. Postulantes agresivos. Con cierta frecuencia los entrevistados demuestran algún grado de hostilidad hacia el entrevistador, puesto de manifiesto, generalmente, a través de leves agresiones. Las personas desempleadas y las que están pasando un mal momento laboral son las que más incurren en este tipo de comportamientos, y se debe ser comprensivo al respecto. Si la situación es de difícil manejo, una salida amigable puede ser explicarle a la persona que, si no se siente bien, será preferible realizar la entrevista en otro momento en el que se encuentre mejor de ánimo, y coordinar una nueva reunión. El entrevistador debe entender que la agresión no es personal, sino dirigida al rol de entrevistador. También puede darse la situación inversa, un tratamiento hostil del entrevistador al entre-

Términos

vistado, pero no será tratado aquí, ya que se está describiendo un posible comportamiento de postulantes y cómo actuar en caso de presentarse una situación de este tipo. Ver Postulante, Postulantes con problemas. Postulantes con problemas. La mayor parte de los candidatos ansían producir una buena impresión en el entrevistador. Tratan de contestar todas las preguntas de la manera más completa posible, de proyectar un lenguaje corporal positivo y de hacer preguntas apropiadas. Sin embargo, en muchas ocasiones un entrevistador puede encontrarse con situaciones problemáticas durante la entrevista, que se analizarán a continuación. Las más comunes (y que serán definidas por separado) son: • Postulantes nerviosos. • Postulantes que hablan demasiado. • Postulantes agresivos. • Postulantes emotivos. • Postulantes dominantes. En todos los casos, el entrevistador debe mostrarse comprensivo y resolver la situación de la mejor forma posible, dentro de sus posibilidades. Frente a ciertos problemas, una buena salida es ofrecer una nueva entrevista para otro día. Ver Postulante. Postulantes dominantes. En ocasiones, los postulantes intentan dirigir la entrevista. Muchas veces solo tratan de esconder sus propios temores o inseguridad. En todos los casos, el entrevistador debe conducir la entrevista. Para ello, una buena sugerencia es comenzar con las preguntas planificadas, ignorando las palabras iniciales del entrevistado. Ver Postulante, Postulantes con problemas. Postulantes emotivos. Otro de los denominados “problemas” en relación con los

© GRANICA

POS • 327

postulantes es la emotividad excesiva que algunos manifiestan. Si bien no es frecuente, entrevistar a una persona al borde del llanto es muy difícil. En estas situaciones, el entrevistador debe mantenerse tranquilo, y evitar actuar emocionalmente. Se sugiere ser amable; por ejemplo, ofrecer un vaso de agua o invitar a la persona a esperar fuera de la oficina unos minutos hasta que recobre su serenidad. Al igual que en el caso de los postulantes nerviosos o agresivos, una opción es coordinar una nueva reunión para otro día. Ver Postulante, Postulantes con problemas. Postulantes nerviosos. Uno de los “problemas” frecuentes en relación con los entrevistados se verifica cuando el postulante está más nervioso, estresado o tensionado que lo usual y esperable en una situación de esta clase. Es decir, siempre una entrevista genera algún tipo de tensión, pero lo usual es que sea moderado. El comentario que aquí se ofrece es para aquellos casos en los que se considere un estado de nerviosismo que exceda lo razonable. Para esas situaciones, una sugerencia es iniciar la entrevista con alguna pregunta sobre el colegio al que el entrevistado asistió, su época de estudios en la universidad, etcétera. Es decir, alguna pregunta sobre algún tema que no se relacione con el objetivo central de la entrevista, y que podría distenderlo. Muchas veces las personas guardan muy buenos recuerdos de sus épocas estudiantiles y remitirse a ellos puede ser útil para aplacar sus nervios. Ver Postulante, Postulantes con problemas. Postulantes que hablan demasiado. Los entrevistados que hablan demasiado suelen constituir uno de los problemas más serios y

328 • POT

Diccionario de términos de Recursos Humanos

frecuentes, aun para aquellos entrevistadores con muchos años de experiencia. Si bien es muy importante que el entrevistado se sienta bien durante la entrevista, el entrevistador de algún modo deberá encauzar, sin ser agresivo, al postulante locuaz en exceso. Cuando un postulante se explaya sobre temas carentes de interés o no relevantes en el contexto de la entrevista, el entrevistador podría decir una frase como “volvamos a nuestro tema central” o “¿por qué no me relata exactamente cuáles eran sus responsabilidades en…?”. Si el entrevistador ya ha obtenido la información relevante, puede finalizar la entrevista con una frase de cierre: “La conversación es muy interesante, ya tengo suficiente información sobre usted; lo llamaremos la semana próxima…”. Si todo lo anterior no da resultado, para concluir el encuentro se puede recurrir al lenguaje corporal: acomodar las cosas sobre el escritorio, sacar una tarjeta como para dársela y, por último, ponerse de pie; estas son las medidas a tomar cuando las meras palabras no resultan suficientes. Ver Postulante, Postulantes con problemas. Potencial. El término, dentro de la disciplina de Recursos Humanos, se utiliza en relación con el conjunto de capacidades que una persona posee y sus posibilidades futuras. Para determinar dicho potencial habrá que tener en cuenta las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que una persona posee para desempeñar otro puesto de trabajo. Relacionar con Promociones internas. Práctica profesional. Este concepto se relaciona con el de pasantía y hace referencia a un período –usualmente unos pocos meses–

de relación laboral temporal durante el cual un joven estudiante realiza tareas relacionadas con su futura profesión. Ver Pasantía. Preentrevista. Entrevista breve u otro procedimiento interno que tiene lugar como paso previo a una entrevista de selección. Entre las opciones para esta instancia se puede mencionar, entre otras: • Entrevista breve (presencial). • Entrevista telefónica. • Cuestionario detallado administrado por medio de correo electrónico. La preentrevista procura brindar mayor información sobre los antecedentes básicos del postulante: estudios, conocimientos específicos, experiencia, etc. Ver Entrevista, Entrevista de selección, entre otros. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Selección de personas, entre otros. Pregunta. Interrogación que se formula a una persona para que responda lo que sabe acerca de un tema o cuestión, para que revele una opinión, o para que manifieste algún aspecto de su personalidad. Preguntas. Selección. En una entrevista de selección se formulan preguntas a través de las cuales se desea conocer si la persona entrevistada posee las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) que el puesto a ocupar requiere (perfil de la búsqueda). Ver Pregunta. Relacionar con Diccionario de preguntas, Perfil de la búsqueda, Perfil del postulante. Preguntas. Variantes que pueden ser utilizadas en una entrevista de selección. Las preguntas en selección pueden ser de diferente tipo. Entre las usuales se pueden mencionar:

Términos

• • • • • • • •

Preguntas abiertas. Preguntas cerradas. Preguntas de sondeo. Preguntas hipotéticas. Preguntas intencionadas. Preguntas para evaluar competencias. Preguntas provocadoras. Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Ver Estructura estrella, Pregunta. Relacionar con Lenguaje no verbal. Preguntas abiertas. Son aquellas que permiten que el entrevistado se explaye sobre un tema. Este tipo de preguntas permite –además– obtener mucha información y eva luar otros aspectos del candidato: moda lidad de expresión y contacto, utilización del lenguaje, capacidad de síntesis, lógica de la exposición, expresión corporal, etcétera. Si se trabaja bajo la metodología de Gestión por competencias, también es posible observar comportamientos en el relato ofrecido. Si el aspirante es muy locuaz y se desvía del foco de la entrevista, el entrevistador puede introducir una fra se tal como: “Nos estamos desviando del objetivo de esta reunión, ¿por qué no volvemos a…?”, e indicar un aspecto que desea eva luar (conocimientos específicos, experiencia laboral, etc.). Un ejemplo de pregunta abierta es: Cuénteme sobre su experiencia en…. Ver Pregunta. Preguntas aceptables - Preguntas no aceptables. Estas expresiones hacen referencia a aquellas preguntas que es aceptable (o inaceptable) realizar en una entrevista de selección, según las leyes vigentes en el país en materia de discriminación. La expresión también es utilizada por organizaciones que han establecido políticas al respecto.

© GRANICA

PRE • 329

Ver Pregunta, Preguntas personales reñidas con el buen gusto. Preguntas cerradas. Son aquellas que se pueden contestar con una sola pa labra; luego se pueden complementar con otras preguntas según cuál haya sido la respuesta obtenida inicialmente. Ver Pregunta. Preguntas de sondeo. Preguntas breves y sencillas, que permiten profundizar sobre un relato más extenso, por ejemplo: ¿Por qué?, ¿Cuál fue la causa?, ¿Qué sucedió después?, etcétera. Ver Pregunta, Preguntas abiertas. Preguntas hipotéticas. A través de una pregunta se le presenta al entrevistado una situación hipotética, un ca so, un ejemplo que se relacione con la posición o el trabajo, pa ra que lo resuelva; por ejemplo: ¿Qué haría usted si...?; ¿Cómo manejaría usted...?; ¿Cómo resolvería usted...? Este tipo de preguntas son adecuadas para evaluar conocimientos y no lo son para medir competencias. Ver Pregunta. Preguntas intencionadas. Son aquellas que obligan al entrevistado a escoger entre dos opciones indeseables. No son útiles y tampoco aconsejables. Ver Pregunta. Preguntas para evaluar competencias. En una entrevista de selección se deben evaluar las competencias requeridas por el puesto según el modelo de competencias organizacional. Para ello se formulan las preguntas sugeridas en los documentos internos, como pueden ser el diccionario de preguntas y la entrevista estructurada. Luego se analizan las respuestas del entrevistado, para lo cual se utiliza el diccionario de comportamientos.

330 • PRE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Por último, se debe comparar lo observado con los niveles de competencias requeridos según el descriptivo de puestos y la asignación de competencias a puestos. Ver Diccionario de preguntas, Diccionario de comportamientos, Entrevista estructurada, Estructura estrella, Pregunta, entre otros. Relacionar con Entrevista por competencias, Modelo de competencias. Preguntas personales reñidas con el buen gusto. Se trata de aquellas preguntas que se refieren a la intimidad de la persona entrevistada y que no tienen relación con el perfi l de la búsqueda. En muchos países estas preguntas se consideran discriminatorias y no pueden ser utilizadas en un proceso de selección. En cualquiera de las dos circunstancias, con leyes sobre discriminación o sin ellas, no se recomienda utilizar este tipo de preguntas. Ver Pregunta, Preguntas aceptables – Preguntas no aceptables. Preguntas provocadoras. A través de una pregunta inconveniente, sobre la intimidad de la persona o temas análogos, se analiza la reacción del entrevistado. No se recomienda en ningún caso formular este tipo de preguntas. Los que proponen su utilización lo hacen bajo el argumento que la vida actual es agresiva y, por esta razón, se desea evaluar la capacidad de reacción del entrevistado frente a este tipo de circunstancias. Nuestra sugerencia, en cambio, es utilizar, por ejemplo, las preguntas orientadas a evaluar la competencia Tolerancia a la presión, en lugar de formular preguntas provocadoras que no se consideran adecuadas. Ver Pregunta. Ver Anexo de libros de Martha Alles.

Preguntas que sugieren la respuesta esperada. Son aquellas que el entrevistador formu la sugiriendo qué se espera que el entrevistado responda; por ejemplo: Usted se propone terminar su carrera, ¿verdad? No se recomiendan en ningún caso. También se denominan preguntas capciosas. Ver Pregunta. Prejuicios. Opiniones o juicios previos sobre un determinado tema, usualmente de connotación negativa y carentes de fundamentación. En relación con la temática de Recursos Humanos, la existencia de prejuicios representa una tendencia, bastante difundida, por la cual una evaluación se ve afectada, de manera negativa, al considerar aspectos tales como edad, sexo y religión, sin que tengan relación con lo requerido por el puesto de trabajo en cuestión. Relacionar con Preguntas aceptables – Preguntas no aceptables, Preguntas personales reñidas con el buen gusto, entre otros. Preselección. Dentro de un proceso de selección de personas, usualmente se realiza un paso preliminar con el propósito de detectar de manera temprana aspectos de la persona que harán que, más adelante, esta no sea seleccionada como finalista. Dentro de la preselección se pueden considerar los siguientes pasos: recepción de candidaturas, lectura de antecedentes y/o aplicación de fi ltros informáticos, análisis de eventuales candidatos internos, utilización de preentrevista (en sus diferentes variantes, según corresponda), aplicación de alguna evaluación de conocimientos. En todo proceso de selección los pasos se definen según el tipo de búsqueda. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Selección de personas, entre otros.

Términos

Preselección y selección. En esta etapa, a lo descrito en Preselección se adicionan los siguientes pasos: entrevistas (una o dos rondas), evaluaciones profundas de conocimientos, evaluaciones psicológicas. La selección culmina con la formación de candidaturas y la carpeta de finalistas. En todo proceso de selección los pasos se definen según el tipo de búsqueda. Ver Preselección. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Selección de personas, entre otros. Presupuesto. Procedimiento administrativo mediante el cual se calculan previamente resultados, costos y otros elementos relacionados sobre un tema o acción en particular. Presupuesto de formación (o de capacitación). Procedimiento administrativo mediante el cual se calculan previamente resultados, costos y otros elementos relacionados con la formación de los recursos humanos de la organización. Para una eficaz conducción del área de Formación dicho presupuesto debería confeccionarse en el contexto de un modelo organizacional de formación. Ver Presupuesto del área de Recursos Humanos. Relacionar con Roles del profesional de Recursos Humanos. Presupuesto del área de Recursos Humanos. Procedimiento administrativo mediante el cual se calculan previamente resultados, costos y otros elementos relacionados con la función del área de Recursos Humanos. Para una eficaz conducción del área de Recursos Humanos dicho presupuesto debería confeccionarse en el contexto de una conducción estratégica del área, tendiente a 2

PRE • 331

alcanzar la visión, misión y estrategia organizacionales. Ver Presupuesto de formación (o de capacitación). Relacionar con Roles del profesional de Recursos Humanos. Primera selección. Ver Preselección. Principio de Peter. El mencionado principio afirma que, en una jerarquía, todo empleado tiende a ascender hasta su nivel de incompetencia2 . La denominación hace referencia a su autor, Laurence J. Peter (1919-1990), quien alcanzó notoriedad en 1968, con la publicación del libro El principio de Peter. Procedimiento. Método ordenado de trabajo con relación a un determinado tema o función organizacional. Ver Método, Metodología, Norma, Normas y procedimientos, entre otros. Procedimiento estándar. El término hace referencia a la situación por la cual un procedimiento definido dentro de una organización es luego tomado como punto de referencia para medir lo actuado, por ejemplo, en una auditoría. También se puede utilizar el término cuando dicho procedimiento sea una forma de trabajo que se desea alcanzar. Ver Procedimiento. Relacionar con Auditoría, Auditoría de Recursos Humanos, entre otros. Proceso. Conjunto de etapas o fases sucesivas de una actividad. En nuestra disciplina, podría relacionarse este término con Selección, Aprendizaje, Desarrollo, entre otros. Proceso de admisión. Proceso administrativo mediante el cual una persona cumplimenta una serie de pasos formales en relación con su ingreso a la organización. Ver Proceso.

Peter, Laurence J.; Hulll, Raymond. El principio de Peter. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1998.

© GRANICA

332 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental Experiencia concreta

Asirlo vía la Conocimiento acción acomodaticio

Experimentación activa

Conocimiento divergente

Transformación

Transformación

vía extensión

vía intención

Conocimiento convergente

Observación reflexiva

Conocimiento asimilativo

Asirlo vía comprensión

Conceptualización abstracta

Fuente: Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Página 42

Proceso de aprendizaje. Proceso por el cual una persona mejora sus capacidades: adquiere nuevos conocimientos, mejora los que ya posee y/o desarrolla sus competencias. Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros. Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer), Proceso de aprendizaje experimental. Relacionar con Codesarrollo. Proceso de aprendizaje experimental. El autor más reconocido en la temática de aprendizaje de adultos es David A. Kolb3, quien es ampliamente citado por muchos otros, en reconocimiento del método que desarrolló. Como puede apreciarse en la figura de arriba, el proceso de aprendizaje experimental puede ser descrito a través de un ciclo dividido en cuatro, que representa diferentes modos de aprendizaje: experiencia concreta, obser3

vación reflexiva, conceptualización abstracta y experimentación activa. En este modelo, la experiencia concreta y la conceptualización abstracta, así como la experimentación activa y la observación reflexiva, representan –respectivamente– dos dimensiones distintas, dentro de las cuales cada componente es el complemento del otro, que es su opuesto (Figura 199). Estas teorías han sido consideradas en el desarrollo del método denominado codesarrollo. Ver Ciclo de aprendizaje, Proceso, entre otros. Relacionar con Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb), Estilo de aprendizaje de adultos (Spencer). Relacionar con Codesarrollo. Proceso de aprendizaje inteligente. Ver Aprendizaje inteligente. Proceso de delegación. Se integra con los pasos sugeridos para una adecuada delega-

Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Prentice Hall, New Jersey, 1984.

PRO • 333

Términos

ción de tareas. Entre los más relevantes se pueden mencionar: • Analizar las tareas para luego decidir cuáles se pueden delegar. • Analizar las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) de los colaboradores a quienes se les delegarán las tareas. • Brindar a cada colaborador que asuma nuevas tareas las instrucciones necesarias para lograr una ejecución exitosa. • Realizar seguimiento y control. Ver Proceso. Ver Delegación, Programas para jefes. Delegación, Rol del jefe. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Proceso de no aprendizaje. Ver No aprendizaje. Proceso de selección. Ver Selección. Proceso inteligente de aprendizaje. Ver Aprendizaje inteligente. Proceso natural de desarrollo de competencias. La expresión “proceso natural de

desarrollo de competencias” implica que dicho “proceso natural” se realiza de manera no consciente y por el mero hecho de la experiencia. Usualmente, las personas desarrollamos competencias sin intencionalidad por parte de la persona involucrada. Cuando un individuo puede analizar su desempeño, ayudado por sus superiores o valiéndose de sus propios medios, la experiencia le permite mejorar aun más el desarrollo de sus competencias. En un lenguaje simple, la idea podría expresarse de la siguiente manera: Si conozco aquello que debo mejorar, podré hacerlo. Si una persona puede conocer los comportamientos esperados en su posición y a continuación se le dice si su propio comportamiento es el esperado o no, se le facilita el proceso natural de desarrollo de competencias. Según puede apreciarse en la Figura 200 siguiente, en el paso 1 una persona comienza su vida laboral; en el paso 2 pone en juego sus competencias y gana experiencia; en el

FIGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I 2

Una persona posee un determinado desarrollo de la competencia, por ejemplo, al inicio de su actividad profesional

Se pone en juego la competencia y se gana experiencia

La experiencia permite el desarrollo de la competencia

3 1

4

© GRANICA

Se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia

334 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias – II

2

Se pone en juego otra vez la competencia y se gana más experiencia

La experiencia permite el desarrollo de la competencia

1 Nuevo nivel de la competencia

3

4

paso 3 aumenta el nivel de la competencia producto de la experiencia, siempre y cuando se produzca un proceso de observación y reflexión sobre lo realizado. Si el análisis de los resultados es fructífero, se verifica un incremento en el desarrollo de la competencia (paso 4). La persona llega nuevamente a la instancia 1, con un nivel más alto de la competencia, y el circuito se reanuda con el paso 2, pero en un nivel más alto que al principio. En la Figura 201, se expone la representación gráfica del proceso de desarrollo creciente de una competencia. Según la figura precedente, una persona se encontrará en el paso 1, en una segunda etapa del proceso natural de desarrollo de competencias, con un nivel más alto de la competencia, desarrollo que se ha logrado, como se vio en la figura anterior, producto de la experiencia y de un proceso de reflexión y análisis fructífero.

Se verifica un nuevo incremento del nivel de la competencia

Es importante destacar que la descripción corresponde a un proceso natural de desarrollo de una o varias competencias, por lo cual el individuo realiza este proceso de análisis sin “intención”; es decir que, como parte del proceso natural, sin proponérselo especialmente, realiza un proceso de reflexión que le permite desarrollar la competencia. Continuando con la explicación del segundo gráfico del proceso natural de desarrollo de competencias, observamos que con el nuevo nivel del paso 1 la persona pone en juego nuevamente la competencia, y podría decirse que “la usa” en su tarea diaria ( paso 2). Si la experiencia le permite una vez más realizar un proceso de análisis y reflexión (paso 3) se verificará un nuevo incremento del nivel de competencia (paso 4), para llegar otra vez al punto de inicio, paso 1, pero con un nivel más alto de la competencia que cuando se comenzó este proceso. Y el proceso se repite nuevamente cuando la persona pone otra vez

Términos

en uso la competencia. Este crecimiento continuo, consciente o no, es lo que se denomina espiral creciente. Ver Proceso. Relacionar con Autodesarrollo, Desarrollo de competencias, Espiral creciente, Intencionalidad, entre otros. Proceso de selección. Ver Selección. Productividad. Definición de la competencia: Capacidad para fijarse objetivos de alto desempeño y alcanzarlos exitosamente, en el tiempo y con la calidad requeridos, agregar valor y contribuir a que la organización mantenga e incremente su posición en el mercado.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Profesional. Persona que ejerce una profesión. Profesional de Recursos Humanos. Persona cuya profesión está directamente rela-

© GRANICA

PRO • 335

cionada con la disciplina de Recursos Humanos. Profesional de Recursos Humanos. Roles. Ver Roles del profesional de Recursos Humanos. Profundidad en el conocimiento de los productos. Definición de la competencia: Capacidad para conocer los productos y/o servicios de la organización y evaluar la factibilidad de su adaptación a los requerimientos, preferencias y necesidades de los clientes. Implica la capacidad para relacionar las ventajas de los productos o servicios que se ofrecen con las necesidades de los clientes, y presentar propuestas o soluciones que agreguen valor.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Programa. Conjunto de acciones, pasos, actividades, etcétera, que se realizan con un propósito específico.

336 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Programa de difusión del modelo de competencias. Conjunto de acciones tendientes a que la organización en su conjunto conozca el modelo de competencias adoptado y comprenda cabalmente su aplicación en los distintos subsistemas de rrhh. Según puede apreciarse en la figura siguiente, el programa de difusión puede constar de varias instancias: • Libro organizacional con el modelo de competencias. Puede prepararse un libro propiamente dicho con su correspondiente isbn, o bien un folleto explicativo que incluya, como mínimo, el diccionario de comportamientos. • Talleres de difusión del modelo. Realizados “en cascada”, desde el número uno de la organización hasta alcanzar a todos los demás integrantes. • Talleres sobre cómo observar comportamientos. También realizados “en cascada”, has-

ta involucrar a todos los integrantes de la organización. • E-learning. Cuando la organización cuenta con este tipo de plataforma, se puede utilizar como otro recurso adicional de difusión. Lo descrito se expone en la Figura 202. En la Figura 203 de la página siguiente se brinda mayor detalle sobre los aspectos a tener en cuenta en un programa de difusión. Ver Talleres de difusión del modelo de competencias. Relacionar con Formación en cascada, Modelo de competencias, entre otros. Este término se relaciona con la herramienta N° 44 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programa de difusión del modelo de competencias. Talleres (de difusión del modelo de competencias). Ver Talleres de difusión del modelo de competencias.

FIGURA 202. Programa de difusión del modelo de competencias

Diccionario de comportamientos

Libro organizacional con el Modelo de competencias

Talleres de difusión del Modelo

Talleres sobre cómo observar comportamientos

E-learning

PRO • 337

Términos

FIGURA 203. Programa de difusión del modelo de competencias. En la práctica Libro organizacional con el Modelo de competencias

Un libro organizacional sobre el modelo de competencias es recomendado para organizaciones con un gran número de colaboradores e implica que el mismo tendrá ISBN (registro de propiedad intelectual como cualquier otra obra literaria o de management). En empresas más pequeñas se puede elaborar un folleto.

Talleres de difusión del Modelo

Estos talleres tienen como foco principal lograr que todos los integrantes de la organización conozcan el Modelo de competencias, las competencias que lo componen junto con sus definiciones y niveles. Por qué se han elegido estas competencias y su relación con los planes estratégicos. Ver herramienta N° 44B.

Talleres sobre cómo observar comportamientos

E-learning

Estos talleres tienen su foco en lograr que tanto los integrantes del área de Recursos Humanos como todos los jefes de la organización y a partir del número 1, aprendan a observar comportamientos, en base al diccionario de comportamientos de la organización (Herramienta N° 15). Además, se diseñan utilizando Codesarrollo (herramientas N° 9A, 9B y 9C). Nuestra sugerencia de utilizar e-learning para la difusión es solo si la organización ya cuenta con dicha plataforma para sus programas de formación. En ese caso, se llevan a dicha plataforma los talleres mencionados: Difusión del modelo y Cómo observar comportamientos. Ver herramienta Nº 17.

Este término se relaciona con la herramienta N° 44 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programa de expatriados. Procedimientos organizacionales diseñados específicamente para aquellas personas que son trasladadas al extranjero. Ver Expatriados. Programa de personas clave. Programa organizacional donde primero se elige, sobre la base de ciertos parámetros definidos por cada organización, a un grupo de personas a las cuales se considerará especialmente relevantes. Luego, a estas se les ofrecerán oportunidades de formación diferenciales. En cuanto a la elección de criterios para este programa, se debe tener en cuenta que para unas organizaciones, la característica de “clave” estará relacionada con el negocio, por ejemplo, serán clave aquellos que posean “la llave del negocio”, ya sea en producción, en

© GRANICA

ventas o en investigación. Para otros, serán “clave” aquellas personas con mayor potencial que otras. Cualquiera de estas opciones (e incluso otras) puede ser válida. El término “negocio” es utilizado en un sentido amplio, no necesariamente relacionado con actividades lucrativas; la expresión ”clave del negocio” podría ser utilizada –también– en el caso de una ong o de una entidad de gobierno. Programas similares se conocen bajo otras denominaciones, por ejemplo: pool de talentos, key people, high potencial, entre otras. Otra definición posible de programa de personas clave podría ser: monitoreo permanente de la carrera de personas que han sido seleccionadas sobre la base de algún parámetro diferencial, previamente definido por la organización. La identificación de quienes conformarán el programa de personas clave es de vital importancia. También será de suma relevancia

338 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para definir personas clave) Toda la organización

Algunas áreas

Clave Clave Clave

Clave Clave

Clave Clave

Clave Clave

Clave Clave

que los criterios a utilizar sean de tipo objetivo. Ejemplo: un título determinado, estudios superiores en cierta especialidad, idioma/s (defi nir cuál/es, y nivel de dominio), antigüedad en la empresa (especificar) y que los últimos años (3, por ejemplo) su evaluación de desempeño haya sido de tipo superior. Para elegir a los participantes se deben considerar todas sus capacidades, prestando especial atención a las competencias. Se pueden contemplar especialmente, por ejemplo, aquellos casos en que la persona posee competencias que superan lo requerido por su actual puesto de trabajo. El programa puede ser diseñado de maneras diferentes. Opciones posibles, entre otras: para la organización en su conjunto, o para algunas áreas en particular. La idea expresada se expone en la figura siguiente, donde se pueden ver las dos opciones mencionadas.

Clave Clave

La Figura 204 muestra, a modo de ejemplo, que se ha identificado a diez personas clave en toda la organización (utilizamos esta cifra para enfatizar la idea de que las personas clave suelen conformar un número reducido de individuos) y, en la segunda opción, tres personas clave de algunas áreas. El programa se materializa en el ofrecimiento de actividades formativas específicas para cada uno de los participantes. La idea se expresa en la Figura 205. Relacionar con Elegir entre varias opciones, Planes individuales de desarrollo para crear talento, entre otros. Este término se relaciona con la herramienta N° 40 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programa de personas clave para algunas áreas en particular. El programa organizacional denominado personas clave, mediante el cual primero se elige –sobre la base de ciertos

PRO • 339

Términos

FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo

Taller sobre “xxx”

Asignación a proyecto “xxx”

Seminario sobre “xxx”

Posgrado de “xxx”

formación diferenciales, puede diseñarse de diferentes maneras, una de ellas es seleccionando dichas personas clave con relación a algunas áreas en particular de la organización.

parámetros definidos por cada organización– a un grupo de personas a las cuales se considera especialmente relevantes para la organización, para luego ofrecerles oportunidades de

FIGURA 206. Programa de personas clave para algunas áreas en particular CEO

GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENCIA INVESTIGACIÓN

PRODUCCIÓN

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Líder de Proyecto

Gerente de Fábrica

Jef e Zonal

Vendedor Senior

Contador General

Especialista experto

Analista Senior

Clave

© GRANICA

Ingeniero senior

Especialista

Clave Clave

Clave

Jef e de producción

Clave Clave

Clave

Clave Clave

340 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

un grupo de personas a las cuales se considera relevantes para la organización, para luego ofrecerles oportunidades de formación diferenciales, puede diseñarse de diferentes maneras, una de ellas seleccionando a dichas personas sin tomar en cuenta el área de la organización a la cual pertenecen, es decir, se eligen de la organización en su conjunto. En el ejemplo que se muestra en la Figura 207 se han identificado diez personas clave. Usualmente, en los programas de personas clave el número de participantes es reducido. Ver Programa de personas clave. Programa de personas clave. Manuales MACH. Ver Manuales para Personas clave Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 40 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programa de referidos. Programa mediante el cual los colaboradores –de la propia organi-

Cuando se elige esta variante (solo algunas áreas), generalmente, es porque se considera como “claves” ciertas especialidades, en el marco estratégico de esa organización. A modo de ejemplo, en un hospital se puede considerar personas clave solo a médicos y enfermeras, o en una empresa industrial, solo a personas del área de Producción. Este criterio no implica que las otras áreas no son importantes, sino que este programa en particular se ha diseñado solo para un/os sector/ es específico/s. Usualmente, en los programas de personas clave el número de participantes es reducido. Las ideas expresadas se muestran en la Figura 206 en la página anterior. Ver Programa de personas clave. Programa de personas clave para toda la organización. El programa organizacional denominado personas clave, mediante el cual primero se elige –sobre la base de ciertos parámetros definidos por cada organización– a

FIGURA 207. Programa de personas clave para toda la organización

CEO

GERENTE NACIONAL VENTAS

GERENTE ADMINISTRATIVO FINANCIERO

GERENCIA INVESTIGACIÓN

PRODUCCIÓN

Gerente Regional

Gerente Administrativo

Líder de Proyecto

Gerente de Fábrica

Contador General

Jefe Zonal

Vendedor Senior

Clave Clave

Especialista experto

Analista Senior

Ingeniero senior

Especialista

Clave Clave

Clave Clave

Jefe de produción

Clave Clave

Clave Clave

Términos

zación– presentan candidatos que ellos consideran interesantes, por sus capacidades, ya sea en relación con una búsqueda concreta o no. Programa de retiro voluntario. Ver Retiro voluntario. Programa ejecutivo (1). Actividad formativa que por su enfoque y temática está destinada a altos ejecutivos. Programa ejecutivo (2). Actividad formativa destinada a altos ejecutivos, focalizada en la descripción del rol del profesional de Recursos Humanos desde la perspectiva del número 1 de la organización. Dicho programa ejecutivo está especialmente diseñado para números 1 (de una organización) que tienen a su cargo un área de rrhh como para los que conducen dicha área. Los principales ejes temáticos son: • El profesional de Recursos Humanos agrega valor. Para ello se han definido nuevos roles. • Nuevos roles para el directivo de Recursos Humanos: – Estrategia: comprender la estrategia organizacional y en función de ella diseñar los subsistemas de Recursos Humanos. – Personas: con un enfoque ganar-ganar, es bueno para la organización y, al mismo tiempo, es bueno para el empleado. – Desarrollo del talento, de las capacidades de las personas. – Manejo experto de los recursos humanos. Implica no solo conocer sino saber cuándo se usa cada herramienta. – Principios éticos, en todos los integrantes del área. • Nuevas tendencias en management y sobre el rol de Recursos Humanos. • Medición de la gestión con nuevos indicadores.

© GRANICA

PRO • 341

• Los desafíos del siglo xxi y el rol del profesional de Recursos Humanos. Relacionar con Roles del profesional de Recursos Humanos. Programa Jefe entrenador. Programa mediante el cual se desarrolla en todos los jefes la competencia Entrenador. De este modo, todos los jefes, en su contacto cotidiano con sus colaboradores, ayudan a estos en su crecimiento, tanto en competencias como en conocimientos. Ver Programa, Programas para jefes. Jefe entrenador. Relacionar con Rol del jefe, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Este término se relaciona con la herramienta N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programa universitario. Conjunto de instancias formativas estructuradas, en relación con un tema en particular, que es ofrecido por una universidad. Existen programas universitarios de diversos tipos: presenciales, virtuales, y los que combinan las dos modalidades anteriores. Programas con universidades. Esta expresión hace referencia a los convenios que muchas organizaciones realizan con casas de altos estudios para el envío de colaboradores tanto para cursar carreras universitarias como estudios de especialización y/o posgrados. Los programas en universidades, si bien tienen un diseño orientado a la adquisición de conocimientos, son muy útiles para la formación integral de un individuo. Muchas organizaciones otorgan becas de estudios a sus colaboradores para la realización de estudios, carreras universitarias y posgrados y, muy raramente, doctorados. La razón,

342 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

en este último caso, es que los doctorados son de tipo académico y las organizaciones privilegian los posgrados al ser más operativos y aplicables en la gestión empresarial. En el caso de este tipo de estudios, impartidos por universidades y financiados por las organizaciones en beneficio de sus colaboradores, las variantes más frecuentes son tanto el pago total de los gastos de estudio como de una parte de los mismos, por ejemplo, el 50 por ciento. En ambos casos se presuponen ciertas facilidades para el estudio adicionales a las estándar, previstas en la legislación de cada país. Programas de desarrollo. Conjunto de programas relacionados con las personas que una organización lleva a cabo con el objetivo principal de formar a sus integrantes para luego, si la situación lo requiere, ofrecerles otra posición –usualmente, de un nivel superior–. Ver Programa. Relacionar con Mapa y ruta de talentos. Programas de estudios secundarios. Convenios que muchas organizaciones realizan con colegios de nivel secundario para que sus colaboradores cursen o completen estos estudios. En ocasiones, estos programas se hacen extensivos a los hijos de los colaboradores, otorgando becas a algunos de ellos o bien apoyándolos de alguna otra manera para que cursen sus estudios. Programas de liderazgo. Ver Programas para jefes. Relacionar con Liderazgo y otros. Programas de mentoring. Combinación de palabras en español e inglés de uso frecuente. Programas organizacionales estructurados, de varios años de duración, mediante los cuales ejecutivos de mayor nivel y experiencia ayudan a otros en su crecimiento.

El término “ejecutivo”, por extensión, puede aplicarse a diferentes relaciones laborales y profesionales. Un programa de mentoring puede aplicarse en todo tipo de organización. En un programa de este tipo participan el mentor y la persona bajo tutoría. ¿Quiénes podrían asumir estos roles? Usualmente, el mentor es un ejecutivo senior (con mayor experiencia) y el que recibe el programa, un ejecutivo junior (ejecutivo con mejor experiencia). Sin embargo, pueden existir variantes al respecto. Otras de las características que definen estos programas son: • El mentor y la persona bajo tutoría siempre pertenecen a la misma organización; puede darse el caso que uno de ellos pertenezca a otra empresa pero dentro del mismo grupo corporativo. Es decir, este rol no puede asumirlo una persona externa a la organización –por ejemplo, un consultor–, como sí puede darse en el entrenamiento experto. • Se trata de un programa cuyo alcance es de mediano a largo plazo. • Cubre una serie de objetivos de carácter amplio y variado. Su enfoque es integral, abarca todos los temas relacionados con la carrera de la persona bajo tutoría, contemplando, al mismo tiempo, los objetivos organizacionales. Tipos de mentoring: • Individual. Es la modalidad más frecuente y se diseña para ayudar en el crecimiento a determinadas personas (usualmente jóvenes ejecutivos) de manera personalizada. • Presencial. Como su nombre lo indica, el contacto entre el mentor y la persona bajo tutoría se realiza en reuniones presenciales.

PRO • 343

Términos

• A distancia. Si bien la tecnología permite la aplicación de numerosas buenas prácticas “a distancia”, en este caso en particular no se considera adecuada esta modalidad si el programa carece de encuentros presenciales. Una mezcla de ambas modalidades (presencial y a distancia) parece ser la opción más adecuada cuando los involucrados trabajan y/o viven en lugares distantes entre sí. • Grupal. La opción grupal es de amplia aplicación, por ejemplo, cuando una organización ha implementado un programa numeroso de jóvenes profesionales u otras situaciones similares. Sin embargo, será ideal que se incluya dentro del diseño alguna instancia individual, es decir, que la persona bajo tutoría tenga la posibilidad de recibir –aunque no sea de manera frecuente– una orientación más personalizada de parte de su mentor.

• Mixto. Combina mentoring individual y grupal. Esta variante se utiliza cuando un mentor tiene varios programas individuales a su cargo y combina la realización de reuniones individuales y grupales. Las principales etapas de un programa de mentoring son: 1. Objetivos. 2. Diseño y planificación del programa de desarrollo. Apoyo de un consultor. 3. Elección de los mentores y las personas bajo tutoría. Armado de los “pares”. 4. Reunión inicial del/los mentor/es con el consultor. Participación de los jefes. 5. Medición de competencias (y conocimientos, si corresponde). 6. Inicio del programa de mentoring. Reunión inicial. 7. Realización del programa. Reuniones de seguimiento (foco, meseta). 8. Evaluación final.

FIGURA 208. Programa de mentoring. La relación ente el mentor y la persona bajo tutoría MESETA COLEGAS FOCO

INICIO

6 meses

2a5 años

6 meses

Sin plazo

Plazos indicativos

© GRANICA

344 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Las etapas 1 a 5 son previas al inicio de cada uno de los programas y conforman los pasos necesarios para su diseño. De la etapa 6 a la 8 tiene lugar la realización del programa de mentoring en sí mismo, y es allí donde se establece la relación entre cada mentor y la persona bajo tutoría. En la Figura 208 de la página anterior se ilustra la relación establecida entre el mentor y la persona bajo tutoría. Como puede apreciarse, la etapa más extensa es la denominada “foco” junto con la de “meseta” (etapa 7 y 8). La relación como “colegas” será permanente. Ver Mentoring, Mentor, Persona bajo tutoría, Manuales para Mentoring Metodología mach. Relacionar con Elegir entre varias opciones, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Ver diferencias con Entrenamiento experto, Jefe entrenador. Este término se relaciona con la herramienta N° 36 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programas de mentoring. Manuales MACH. Ver Manuales para Mentoring Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 36 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programas de participación. Programas organizacionales tendientes a incrementar la participación y el compromiso de colaboradores. Los hay de diferentes tipos y con diversos alcances. Unos hacen referencia a aspectos de tipo económico, como los programas Opción de acciones (stock options), y otros al estilo de gestión, como Equipos autodirigidos, o a pro-

mover la iniciativa y aprovechar la creatividad e innovación de los colaboradores, como Buzón de sugerencias. Ver Participación, Programa, Opción de acciones, Equipos autodirigidos, Buzón de sugerencias, entre otros. Programas de sugerencias. Ver Buzón de sugerencias. Programas internos para el desarrollo de personas. Ver Mapa y ruta de talentos. Programas organizacionales. Son conjuntos ordenados de actividades y/o pasos necesarios para llevar a cabo uno o varios proyectos, en el ámbito de una organización. Los programas organizacionales deben diseñarse con un enfoque sistémico, con el propósito de alcanzar la visión y planes estratégicos. Relacionar con Enfoque sistémico. Programas para jefes. Conjunto de programas dirigidos a todos los jefes, usualmente a partir del número 1 de la organización, con el propósito de fortalecer sus competencias y difundir las obligaciones adicionales que todo jefe debe asumir, inherentes a su rol específico de conductor de colaboradores. Los programas específicos para jefes pueden ser de índole diversa. Hemos seleccionado para esta obra algunas temáticas que se podrían considerar ”imprescindibles” para los jefes de todos los niveles. Ordenados por orden alfabético, estos programas son: • Cómo llevarme bien con mi jefe. • Conciliar vida profesional y personal. • Delegación. • Jefe entrenador. • Rol del jefe. Las cinco temáticas precedentes son descritas con mayor detalle en la obra complementa-

PRO • 345

Términos

ria, 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Otro programa que se considera de relevancia, tanto para jefes como para colaboradores en general, es el siguiente: • Team building. Este conjunto de programas mezcla conocimientos y competencias. En la Figura 209 se ilustra el orden sugerido para su impartición. Las temáticas seleccionadas no son las únicas posibles, en el presente diccionario se mencionan algunas otras, además de las enumeradas. En nuestra consultora se utilizan otras en adición a estas, según sea conveniente en cada caso en particular. Usualmente, se sugiere comenzar por Rol del jefe. Este es un programa de conocimientos sobre todo lo que debe hacer una persona con gente a su cargo para ser “un buen jefe”. En la Metodología mach, esta actividad y las otras mencionadas se implementan bajo el formato de codesarrollo.

Luego se puede continuar con cualquiera de los otros programas. En la figura siguiente, se muestran dos programas sobre el lado izquierdo: Delegación y Jefe entrenador. Ambos tienen el foco en el desarrollo de una competencia, en el primer caso, la competencia Conducción de personas o, si se prefiere, Delegación o Capacidad para delegar efectivamente, y la segunda actividad o herramienta se focaliza en el desarrollo de la competencia Entrenador. El lector puede analizar la definición de las competencias Conducción de personas y Entrenador, en esta misma obra, en la ubicación respectiva de acuerdo al orden alfabético. Su apertura en grados o niveles y los comportamientos asociados pueden consultarse en las obras Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I, y Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. En todos los casos, se recomienda la impartición de las diferentes temáticas para jefes

FIGURA 209. Programas para jefes

Rol del jefe

Delegación

Conciliar vida profesional y personal

Jefe entrenador

Cómo llevarme bien con mi jefe

Delegación y Jefe entrenador ayudan a mejorar el rol del jefe

© GRANICA

Dos miradas, organizacional e individual, de interés para ambos

346 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 210. Programas para jefes a partir de la máxima conducción

Número 1 de la organización

comenzando por el número 1 de la organización. La idea se expresa en la Figura 210. La temática de Recursos Humanos, tal como se la concibe en la actualidad, es vasta y diversa. Sin embargo, esta no es su característica más importante. Recursos Humanos no es una disciplina que ataña solo a los especialistas. Por el contrario, es un tema que involucra a todos. Le atañe a los jefes, dado que ellos conducen equipos de trabajo, de diferente índole y magnitud. Y lo es desde la perspectiva del colaborador, que muchas veces no comprende el porqué de algunas políticas o procedimientos. Por esta razón, es muy importante trabajar sobre el rol de los jefes y el de los colaboradores. Cuando ambas miradas y perspectivas se ensamblan adecuadamente, la relación se torna del tipo ganar-ganar. La relación entre un jefe y su/s colaborador/ es puede ser analizada desde dos perspec-

Impartición en cascada de los distintos programas para jefes

tivas. En la Figura 211 se muestra dicha interacción, donde cada uno de los conceptos es el complemento del otro, que es su opuesto. A su vez, es importante recordar que, en muchas ocasiones, una persona es al mismo tiempo jefe y colaborador. De allí la riqueza de trabajar en simultáneo sobre los dos roles, y por este motivo Cómo llevarme bien con mi jefe se considera tanto un programa para jefes como un programa de liderazgo. Este término se relaciona con las herramientas N° 45, 46, 47, 48 y 49 descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Elegir entre varias opciones, Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura, Team building, Team building situacional. Programas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe. Programa organizacional tendiente a lograr que los colaboradores de

PRO • 347

Términos

FIGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores

Director General

C.E.O. Concepto Rol del jefe

El rol de los colaboradores

todos los niveles jerárquicos lleguen a transformarme “en el colaborador que la empresa desea”. Se abordan varias temáticas: los jefes y los colaboradores; los amigos en el trabajo;

el uso de los bienes de la empresa; autonomía en la relación jefe-colaborador, entre otros. En la Figura 212 se brinda información adicional sobre este programa.

FIGURA 212. Programa para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe

PARA TODOS LOS COLABORADORES

FOCO DE LA ACTIVIDAD Se analizan diferentes temas organizacionales desde la mirada del colaborador, entendiendo que todos, a partir del número 1, son “colaboradores”. El objetivo será alcanzar una relación ganar-ganar con la organización en la cual se desempeñe cada uno. Los temas a tratar abarcan desde comprender qué implica ser el colaborador ideal hasta tips prácticos para mejorar la relación con el jefe.

© GRANICA

348 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal

PARA TODOS LOS COLABORADORES

FOCO DE LA ACTIVIDAD El balance vida-trabajo es un tema de amplia preocupación en la actualidad, tanto para las áreas de Recursos Humanos como para los directivos y colaboradores en general. Implica utilizar las buenas prácticas organizacionales con un enfoque ganar-ganar, bueno al mismo tiempo para la organización y sus colaboradores Los temas a tratar se agrupan en 3 partes: Los distintos intereses personales Desde la mirada organizacional Desde la mirada individual

Ver Programa. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Este término se relaciona con la herramienta N° 45 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programas para jefes. Cómo ser un buen jefe en 12 pasos. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la capacidad para ser un buen jefe (rol del jefe), que permite al participante incorporar consejos prácticos a su acción laboral diaria. Ver Programa. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal (balance vida-trabajo). Programa organizacional en tres partes. Primero, se identifican los diferentes intereses personales. Luego, se aborda el tema con dos miradas, la organizacional y la individual. El propósito de esta doble mirada será lograr el ideal buscado por todos: una vida armóni-

ca alcanzando tanto los objetivos profesionales como los personales. En la Figura 213 se brinda información adicional sobre este programa. La temática relativa a conciliar vida profesional y personal debe abordarse con dos miradas, como se expone en la Figura 214. Ver Programa. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Este término se relaciona con la herramienta N° 46 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal en 12 pasos desde la mirada individual. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la capacidad para mejorar la conciliación entre vida profesional y personal de los colaboradores y que permite al participante incorporar consejos prácticos a su acción laboral diaria.

PRO • 349

Términos

FIGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal. En la práctica

MIRADA INDIVIDUAL MIRADA ORGANIZACIONAL

PLAN DE ACCIÓN ORGANIZACIONAL

FORMACIÓN INDIVIDUAL

FORMACIÓN COLABORADORES

PLAN DE ACCIÓN PERSONAL

Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal. Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal en 12 pasos desde la mirada organizacional. Programa organizacional dirigido a la máxima conducción de la organización y sus responsables de rrhh, con el propósito de analizar los métodos de trabajo para incorporar en ellos esta temática. Ver Programa, Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal. Programas para jefes. Delegación. Este programa organizacional se relaciona con la siguiente definición. Delegación: dar a otra persona autoridad para ejecutar una tarea y/o para actuar en representación de otra. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la competencia Delegación o Conducción de personas, de acuerdo con la definición de esta competencia en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Este programa tam-

© GRANICA

bién se relaciona con el concepto de empowerment, cuando las organizaciones lo utilizan. En la Figura 215 de la página siguiente se brinda información adicional sobre este programa. Ver Programa. Este término se relaciona con la herramienta N° 47 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Defi nición de empowerment: procedimientos y políticas organizacionales tendientes a que las decisiones sobre un hecho se tomen lo más cerca posible de donde tiene lugar. Definición de la competencia: Conducción de personas: capacidad para dirigir un grupo de colaboradores, distribuir tareas y delegar autoridad, además de proveer oportunidades de aprendizaje y crecimiento. Implica la capacidad para desarrollar el talento y potencial de su gente,

350 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 215. Programas para jefes. Delegación

PARA TODOS LOS JEFES

FOCO DE LA ACTIVIDAD Desarrollo de la competencia Delegación. Además, consejos para poner en práctica dentro del trabajo. Programa recomendado para todos los jefes, desde el número 1 de la organización. También para aquellos que aun no siendo jefes se espera lo sean algún día.

brindar retroalimentación oportuna sobre su desempeño y adaptar los estilos de dirección a las características individuales y de grupo, al identificar y reconocer aquello que motiva, estimula e inspira a sus colaboradores, con la finalidad de permitirles realizar sus mejores contribuciones.

También es posible definir empowerment como una competencia, en ese caso su definición sería (según la obra Diccionario de competencias ya mencionada): Capacidad para otorgar poder al equipo de trabajo y compartir tanto los éxitos como las consecuencias negativas de los resultados, con todos los colaboradores. Capacidad para emprender acciones eficaces orientadas a mejorar y potenciar el talento de las personas, tanto en conocimientos como en competencias. Capacidad para obtener los mejores resultados, lograr la integración del grupo y aprovechar la diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor

añadido superior al negocio. Implica fi jar objetivos de desempeño claros y medibles y asignar las responsabilidades correspondientes.

Ver Anexo de libros de Martha Alles. Programas para jefes. Delegación efectiva en 12 pasos. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la competencia Delegación (Conducción de personas) que permite al participante incorporar consejos prácticos a su acción laboral diaria. Ver Programa, Programas para jefes. Delegación. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Programas para jefes. Jefe entrenador. Este programa organizacional se relaciona con el concepto siguiente. Jefe entrenador: El concepto implica que el jefe es una persona que al mismo tiempo que cumple el rol de jefe lleva adelante otra función respecto de sus colaboradores: ser guía y consejero en una relación orientada al aprendizaje. Lo asume de manera deliberada,

PRO • 351

Términos

FIGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador

PARA TODOS LOS JEFES

FOCO DE LA ACTIVIDAD Desarrollo de la competencia Entrenador. Además, consejos para poner en práctica dentro del trabajo. Programa recomendado para todos los jefes, desde el número 1 de la organización. También para aquellos que aun no siendo jefes se espera lo sean algún día.

desea hacerlo y está convencido de los resultados a obtener. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la competencia Entrenador, tal como es definida en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Todo jefe, desde el número 1 de la organización hasta aquel que tiene a su cargo pocos colaboradores, debe cumplir un rol en relación con estos; una de estas tareas, muy especial, es el papel de guía y apoyo a los colaboradores para que realicen mejor sus tareas: ser entrenador. Para que este rol se verifique será necesario que la organización asuma una actitud activa al respecto, implementando los denominados programas para jefes. En la Figura 216 se brinda información adicional sobre el programa Jefe entrenador. Este término se relaciona con la herramienta N° 48 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

© GRANICA

Definición de la competencia: Entrenador: capacidad para formar a otros tanto en conocimientos como en competencias. Implica un genuino esfuerzo para fomentar el aprendizaje a largo plazo y/o desarrollo de otros, más allá de su responsabilidad específica y cotidiana. El desarrollo a lograr en otros será sobre la base del esfuerzo individual y según el puesto que la otra persona ocupe en la actualidad o se prevé que ocupará en el futuro.

Ver Programa. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Programas para jefes. Jefe entrenador en 12 pasos. Programa organizacional dirigido al desarrollo de la competencia Entrenador que permite al participante incorporar consejos prácticos a su accionar cotidiano. Ver Programa, Programas para jefes. Jefe entrenador. Programas para jefes. Rol del jefe. Programa organizacional mediante el cual se presentan todos los aspectos relacionados con

352 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

las funciones de un jefe, por el mero hecho de tener colaboradores a su cargo. Es, fundamentalmente, una actividad sobre conocimientos en relación con dichas funciones. Este programa organizacional se relaciona con la siguiente definición: Rol del jefe: concepto integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales las responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, por ejemplo: seleccionar colaboradores, evaluar su desempeño y entrenarlos, solo por nombrar algunas. Jefe es todo aquel que tiene a otros a su cargo, desde el número 1 de la organización hasta aquel con pocos colaboradores que responden a él; y cada jefe debe cumplir un rol en relación con éstos, una serie de tareas derivadas del hecho de contar con personas que le reportan. A ese conjunto de tareas lo hemos denominado rol del jefe. Para que este rol se verifi-

que será necesario que la organización asuma una actitud activa al respecto, y nuestra sugerencia es hacerlo a través de programas específicos para jefes. Por esta razón le hemos asignado a la formación de jefes la categoría de programa organizacional. En nuestra opinión, las actividades formativas para jefes tienen tal importancia y magnitud que deben ser diseñadas conformando un programa de este tipo, mediante el cual se presentan todos los aspectos relacionados con las funciones de un jefe, por el mero hecho de tener colaboradores a su cargo. Es, fundamentalmente, una actividad sobre conocimientos en relación con dichas funciones. En la Figura 217 se brinda información adicional sobre este programa. Este término se relaciona con la herramienta N° 49A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

FIGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe.

PARA TODOS LOS JEFES

FOCO DE LA ACTIVIDAD En este programa se presentan todos los aspectos relacionados con el rol de un jefe, por el mero hecho de tener colaboradores a su cargo. Entre otros: qué implica ser jefe, selección del equipo de colaboradores, evaluación de su desempeño y guía en sus carreras. Además, consejos para poner en práctica dentro y fuera del trabajo. Programa recomendado para todos los jefes, desde el número 1 de la organización. También para aquellos que aun no siendo jefes se espera lo sean algún día.

Términos

El término “jefe” hace referencia a un concepto, no implica una categoría jerárquica dentro de una organización. Su definición es: Persona que tiene a otras a su cargo dentro de una estructura jerárquica. Los jefes pueden tener niveles muy diversos, desde el número 1 de la organización hasta otro con pocos colaboradores a su cargo.

Este es uno de los programas organizacionales para jefes, siendo el primero de la serie en implantarse. La secuencia lógica de implementación es comenzar por este programa (Rol del jefe) y luego, según las necesidades, continuar con cualquiera de los programas para jefes que han sido mencionados. Ver Programa. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Programas para jefes. Manuales MACH. Ver Manuales para programas para jefes Metodología MACH. Este término se relaciona con las herramientas N° 45 B, 46 B, 47 B, 48 B y 49 B descritas en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Programas para jefes. Team building. Este programa organizacional se relaciona con el concepto siguiente. Team building: conjunto de actividades planificadas y coordinadas que se realizan con el propósito de incrementar / mejorar el trabajo en equipo en el marco del ámbito en el cual las personas se desempeñan. Entre las actividades que conforman el programa de Team building situacional se pueden mencionar la puesta práctica de comportamientos a través de la resolución de casos/ejercicios, diferentes dinámicas grupales junto con planes de acción para el autodesarrollo.

© GRANICA

PRO • 353

En ocasiones se comienza el programa de Team building situacional con la medición de las capacidades de los participantes. Ver Programa, Team building. Programas para jefes. Team building en 12 pasos. Programa organizacional dirigido al desarrollo e integración de equipos de trabajo que permite al participante incorporar consejos prácticos a su accionar cotidiano. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Ver Programa, Programas para jefes. Team building. Promoción. Conjunto de acciones, planeadas o no, mediante las cuales una persona es elevada a un nivel superior al que poseía. Promociones internas. Acciones mediante las cuales los colaboradores de la organización son elevado a un nivel superior al que poseían. Por extensión, la herramienta se utiliza en el caso de desplazamientos laterales o de otro tipo, dentro de la organización. Si bien se podría utilizar de manera indistinta los términos “promoción” y “promociones internas”, se ha preferido esta última variante para hacer referencia a una práctica organizacional y, de este modo, a través de la adición de la palabra “internas”, reforzar la idea de que la promoción en cuestión es de una persona que ya pertenece al ámbito de la organización. De manera extendida se podría decir que una persona que cambia de empleo y obtiene un puesto en otra organización de mayor nivel al que tenía ha obtenido una “promoción”. Sin embargo, esto no constituye una práctica organizacional, sino

354 • PRO

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 218. Promociones internas. Un puesto y más de un posible aspirante ASPIRANTE 1

Conocimientos Experiencia ASPIRANTE 2

Puesto

Competencias

ASPIRANTE 3

un hecho fortuito donde una persona, por alguna razón, fue seleccionada para ocupar un determinado puesto. En todos los casos, las promociones internas

deberían realizarse analizando y evaluando los conocimientos, experiencia y competencias de una persona en relación con el puesto a ocupar.

FIGURA 219. Promociones internas. Determinación de brechas BRECHAS CON PUESTO FUTURO

BUENA ADECUACIÓN PUESTO ACTUAL

Antes de realizar una promoción interna: comparar las capacidades del colaborador con el puesto futuro

Puesto actual Evaluación de la persona Puesto futuro 0

100

0

100

Términos

Las ideas expresadas se exponen en las Figuras 218 y 219. Este término se relaciona con la herramienta N° 50 descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Ver Brecha, Comparación de candidatos. Secuencia sugerida, Elegir entre varias opciones. Relacionar con Principio de Peter. Promociones internas. Manuales MACH. Ver Manuales para Promociones internas Metodología MACH. Este término se relaciona con la herramienta N° 50 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Proyectos personales. Aquello que una persona desea ser y hacer en el marco de lo posible. Se relaciona con la visión o imagen del futuro deseado para sí mismo. Prudencia. Definición de la competencia: Capacidad para obrar con sensatez y moderación en todos los actos: en la aplicación de normas y políticas organizacionales, en la fijación y consecución de objetivos, en el cierre de acuerdos y demás funciones inherentes a su puesto. Implica la capacidad para discernir y distinguir lo bueno y lo malo para la organización, los colaboradores, los clientes y proveedores y para sí mismo.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de

© GRANICA

PRO • 355

comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Pruebas de conocimientos. Ver Examen de conocimientos. Pruebas técnicas. Ver Examen de conocimientos. Puertas abiertas. La expresión hace referencia a una política organizacional por la cual los colaboradores pueden acceder a niveles superiores con facilidad, para plantear inquietudes y sugerencias, sin seguir una estricta línea jerárquica. En la puesta en práctica, si bien se fomenta la comunicación entre los distintos niveles, la misma se realiza sobre la base de algunas reglas previamente fijadas y conocidas por todos. Ver Normas, Políticas de Recursos Humanos, entre otros. Puesto. Lugar que una persona ocupa en una organización. Implica cumplir responsabilidades y tareas claramente definidas. La información necesaria para conocer acerca de un puesto es la siguiente: • Tareas y responsabilidades del puesto. • Estándares de rendimiento. • Elementos necesarios: maquinarías, software, etcétera. • Conocimientos, experiencia y competencias necesarios para un desempeño exitoso. Ver diferencias con Tarea. Puesto, adecuación. Ver Adecuación persona-puesto.

356 • PUE

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Puestos clave. Conjunto de puestos dentro de una organización que esta considera relevantes o importantes por algún factor claramente definido, usualmente en función de sus niveles de responsabilidad y decisión. Es un concepto diferente al de “persona clave”. Puede darse la coincidencia que una persona clave ocupe un puesto clave, pero no debe darse necesariamente de esta forma. Allí radica la importancia de precisar la diferencia entre los respectivos significados de los términos. Relacionar con Diagramas de reemplazo, Planes de sucesión. Ver diferencias con Personas clave. Puntuación de puestos. Se denomina “puntuación de puestos” a una manera de valorar las posiciones de la organización a través de asignar un cierto puntaje a determinados factores definidos previamente. De este modo es posible llegar a un valor numérico total por cada puesto, con el propósito de poder compararlos tanto internamente –los distintos puestos entre sí– como externamente, con el mercado. Esto último solo será posible si las otras compañías utilizan valores similares para la realización de la mencionada puntuación. Como surge del párrafo anterior, la puntuación de puestos aporta los siguientes beneficios: • Permite comparar distintos puestos de la organización. Ejemplo: analizar la relación entre jefe de Costos y jefe de Mantenimiento. Dicha comparación se realiza sobre la base de la suma de puntaje obtenido por cada

uno, evitando así, en cierta medida, la subjetividad en el proceso comparativo. Esto contribuye a lograr la equidad interna. • Permite la compa ración entre aquellas organizaciones que implementan un sistema si mi lar, a fi n de lograr la equidad externa. Ver Política retributiva. Puntualidad. El término hace referencia al cumplimiento de horarios prefijados. La puntualidad o impuntualidad tendrá diferentes efectos según el puesto que el colaborador ocupe. Si una persona debe abrir una oficina a una hora determinada y no está allí para cumplir con esa tarea, las consecuencias serán diferentes que si no es el responsable de hacerlo. En el contexto actual la puntualidad como valor en sí mismo es objeto de análisis, y muchas organizaciones han implementado políticas de horarios flexibles. No hay una única mirada al respecto, se deberá analizar las características especiales de cada caso en particular. Relacionar con Clima laboral, Encuestas de satisfacción laboral.

Bibliografía citada letra “P” Kolb, David A. Experience as the source of learning and development. Prentice Hall, New Jersey, 1984. Kreitner, Robert; Kinicki, Angelo. Comportamiento de las organizaciones. McGraw-Hill, Madrid, 1997. Peter, Laurence J.; Hull, Raymond. El principio de Peter. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1970.

Q

Qué. Se utiliza esta palabra en relación con la evaluación del desempeño. Se denomina “qué”, en este contexto, aquello que la persona deberá realizar durante el período en evaluación, por ejemplo, alcanzar ciertos objetivos. Ver Evaluación vertical. Quehacer. Ver Tarea. Quemado. En algunos países se usa en reemplazo de la palabra inglesa burn-out. Ver Burnout. Quinta disciplina. Quinta disciplina1 es el título de una obra del norteamericano Peter Senge. Bajo este nombre se denomina al pensamiento sistémico. Es la que integra al resto de las disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. El pensamiento sistémico requiere de las otras disciplinas concernientes a la visión compartida, los modelos mentales, el aprendizaje en equipo y el dominio personal para alcanzar su potencial. La construcción de

1

una visión compartida alienta un compromiso a largo plazo. Ver Enfoque sistémico, Pensamiento sistémico, entre otros. Quórum. Número necesario de individuos presentes en el recinto de un cuerpo deliberante para que este pueda sesionar y pronunciarse. En relación con la disciplina de Recursos Humanos, este término podrá aplicarse en un Directorio que deba tomar una determinada medida en relación con el personal o, en un caso opuesto, una asamblea de trabajadores en un conflicto sindical, solo por mencionar dos ejemplos.

Bibliografía citada letra “Q” Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998.

Senge, Peter M. La Quinta Disciplina. Ediciones Granica, Barcelona, 1998.

R

Una vez que se asignó un valor a cada puesto, por ejemplo, a través de la puntuación de puestos, será posible formar grupos de puestos y asignar a cada uno un nivel o rango de remuneración. Cada rango o categoría tiene un nivel inferior (de remuneración) y un nivel superior, los cuales pueden superponerse con los de otras categorías; por ejemplo, un empleado que se encuentre en el extremo superior de su rango puede tener una compensación igual o superior a la de una persona que trabaje en un rango superior pero que se encuentre ubicada en el nivel inferior del mismo. La idea se expresa en Figura 220.

Racimo de términos. Conjunto de términos relacionados entre sí. Ver la sección específica destinada a abordar este aspecto, en relación con la presente obra. Rango de remuneraciones. Valor comprendido entre dos extremos –“x” e “y”– que expresan el nivel mínimo y máximo o superior correspondiente a un determinado estrato o categoría de colaboradores. Este valor puede estar compuesto, además del salario, por otros conceptos o beneficios, tanto monetarios como de otra índole, los cuales –en su conjunto– componen la remuneración de una persona. FIGURA 220. Rangos de remuneraciones

Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4

Límite inferior del rango superior Límite superior del rango

© GRANICA

$

360 • RAN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Rango salarial. Ver Rango de remuneraciones. Rangos de salario. Ver Rango de remuneraciones. Reclutamiento. Es un conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar el puesto ofrecido, a fin de seleccionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo. El reclutamiento puede ser interno, es decir, atraer personas dentro de la misma organización, o bien externo –atraer personas de fuera de la organización–. Relacionar con Autopostulación. Ver diferencia con Selección. Reclutamiento 1.0. Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces utilizando las posibilidades de la Web 1.0. Usualmente se utilizan los sitios o páginas web organizacionales en los cuales se ofrecen diferentes posiciones vacantes, además de las web laborales y los sitios de consultoras de Recursos Humanos. Relacionar con Reclutamiento. Ver diferencias con Reclutamiento 2.0. Reclutamiento 2.0. Conjunto de procedimientos para atraer e identificar a candidatos potencialmente calificados y capaces utilizando las posibilidades de la Web 2.0 a través de diferentes acciones: • Publicitar oportunidades para obtener postulaciones. • Ofrecer posibles puestos de trabajo a personas que no están buscando empleo de manera activa. En todos los casos, las acciones propuestas tienden a identificar a posibles candidatos para ocupar el puesto ofrecido, a fin de selec-

cionar a alguno/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo. Relacionar con Atracción 2.0, Web 2.0, Social Media, entre otros. Reclutamiento externo. Es la forma más frecuente de realizar un reclutamiento, e implica la difusión en el mercado de los perfi les buscados, usualmente a través de anuncios, en periódicos o Internet, junto con otras fuentes de posibles candidatos. Ver Reclutamiento. Reclutamiento interno. Cuando el reclutamiento se realiza dentro de la propia organización se denomina reclutamiento interno. En ese caso se utilizan anuncios, por ejemplo, a través de la intranet, con el propósito de generar la autopostulación. Ver Reclutamiento y Autopostulación. Recomendaciones en la evaluación del desempeño. Ver Evaluación del desempeño. Recomendaciones. Recurso Humano. Término en idioma portugués para designar el área o la disciplina de Recursos Humanos. Recursos Humanos. Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización. Recursos Humanos, Área de. Dirección, gerencia o división responsable de todas las funciones organizacionales relacionadas con las personas. El área de Recursos Humanos tiene una gran diversidad de funciones a su cargo. Todas las inherentes a: • Subsistemas de Recursos Humanos. • Administración de personal. • Relaciones gremiales o sindicales. • Otras adicionales, según la estructura de cada organización, en relación con servicios centrales, salud, etcétera.

Términos

Ver Administración de personal, Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Ubicación del área de Recursos Humanos. Red. Grupo de personas que establecen y mantienen contacto entre sí para el intercambio no estructurado de información, por lo general referida a un interés compartido. Red, Estructuras en red. Ver Estructuras en red. Red, Organizaciones en red. Ver Estructuras en red. Red social (1). Estructura informal de relaciones e intercambios compuesta por personas (u organizaciones u otras entidades), las cuales están conectadas por motivos y circunstancias diversos, desde amistad o parentesco, hasta intereses comunes, entre otros. Red social (2). En el ámbito de las nuevas tecnologías de información y comunicación, las redes sociales son aquellos sitios de Internet que permiten, a través de un sistema abierto, intercambios dinámicos entre personas, grupos e instituciones en contextos diferentes. Estos sistemas, en construcción permanente, conectan a personas que se identifican con intereses, necesidades y/o problemáticas comunes. Una de sus características principales es la gran capacidad de transmisión de información. Las redes sociales se han convertido en un fenómeno social que ha cambiado la forma de comunicarse e interactuar. Términos de uso frecuente vinculados a las redes sociales: Facebook: red social de amplia difusión a nivel mundial. El número de enlaces o contactos es limitado. Fan pages (en Facebook): dentro de esta red se permite un número ilimitado de contactos.

© GRANICA

RED • 361

Flickr: sitio en la Web que permite almacenar y compartir vídeos y fotografías. LinkedIn: red social orientada a temas profesionales y de negocios. MySpace: sitio web de interacción social constituido por perfi les personales de usuarios y que incluye redes de amigos, grupos, blogs, fotos, vídeos y música, además de una red interna de mensajería que permite a los usuarios comunicarse con otros, y un buscador interno. Twitter: microblog, donde cada usuario puede escribir y compartir mensajes cortos, de hasta 140 caracteres, que son enviados a un grupo de seguidores. Dichos mensajes se denominan tweets. You Tube: Sitio web de amplia difusión que permite almacenar vídeos. Ver Microblog, Micromensajes. Referidos. Ver Programa de referidos. Referral Program. Palabra en idioma inglés de uso frecuente. Ver Programa de referidos. Reemplazo. Nombre con el cual se designa a la persona que ha sido elegida como reemplazo de otra dentro de un programa de diagramas de reemplazo. Ver Diagramas de reemplazo. Referencias culturales manifiestas. Elementos visibles de una organización que representan su cultura. Conforman la parte más visible de la cultura organizacional, tanto en la perspectiva de un observador interno como de uno externo. Ejemplos: el logo de la organización, las campañas publicitarias, etcétera. Relacionar con Cultura organizacional, Cultura social, Diccionario de comportamientos, Naturaleza de las organizaciones, Patrones de comportamientos, entre otros.

362 • REF

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Referencias laborales. Comentarios sobre una persona emitidos por otra, idealmente ex jefe/s, con el/los cual/es trabajó en el pasado. Cada organización deberá fijar políticas relacionadas con el uso de las referencias laborales, considerando, a su vez, las leyes vigentes en su país o región. En todos los casos, antes de pedir referencias de cualquier tipo, una buena práctica es informar al involucrado respecto de dicha solicitud. Referente. Persona que por sus cualidades es un modelo a seguir. La figura del referente es utilizada para el desarrollo de competencias. En este caso, será referente aquella persona con un alto grado de desarrollo en una determinada competencia que es objeto de estudio por parte del interesado, con el propósito de tener una guía o modelo a seguir, para su propio crecimiento. Relacionar con Autodesarrollo, Guías de desarrollo, Manual de desarrollo, entre otros. Registro de la entrevista. Se denomina “registro de la entrevista” a las diferentes notas que sobre la misma hace un entrevistador. Es un paso fundamental dentro del proceso de selección. El registro de la entrevista debe incluir información objetiva sobre el postulante. En materia de competencias, se debe dejar por escrito los comportamientos observados. Si se realiza un registro de la entrevista adecuado, podrá ser consultado más adelante por el mismo entrevistador o por otra persona, de la misma organización. Las buenas prácticas indican que la organización debe tener fijado un procedimiento de registro; de este modo será posible auditar el proceso en algún momento. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos, Procedimientos, entre otros.

Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Entrevista, Entrevista por competencias, entre otros. Reingeniería. Procedimiento mediante el cual se rediseñan los procesos de la organización con un propósito de reducción sustancial de costos. Implica, usualmente, cambios de estructura y desvinculación de personas. Relacionar con Downsizing, Rethinking, Rightsizing. Relación de dependencia. Esta expresión se utiliza, en casi todos los países, para designar la relación laboral establecida entre un empleado y su empleador cuando no tiene una fecha de finalización predeterminada. El término indica un tipo de relación laboral. Si bien las condiciones son similares en distintos países y regiones, en todos los casos se deberá considerar el marco legal vigente en cada lugar. No implica nivel jerárquico, un empleado puede ser una persona que realiza tareas de baja responsabilidad o, en el extremo opuesto, un gerente general o ceo. Los actores de la relación de dependencia son: • Empleado. Persona que trabaja para otra persona o una organización bajo el régimen de relación de dependencia. • Empleador. Persona u organización que tiene a otra/s a su cargo. Esto implica que debe asumir una serie de responsabilidades y obligaciones en relación con dichas personas. Relación entre comportamientos y competencias. La expresión hace referencia a la visibilidad de los comportamientos. Una persona puede observar en otra –y en sí misma– los comportamientos, no así las competencias propiamente dichas.

REL • 363

Términos

FIGURA 221. Relación entre comportamientos y competencias

Comportamientos

Competencias

Las competencias definidas como “capacidad para… (hacer una determinada cosa)” no son visibles, por lo cual están fuera de observación. Por esta razón se utiliza la figura del árbol expuesta en la figura precedente. En la Metodología de Gestión por competencias mach se hace una separación entre competencias y comportamientos. En la definición de una competencia y sus grados se expresa la definición teórica de una capacidad que la organización necesita para alcanzar su estrategia. Luego, esa definición de la competencia y sus grados se traduce en ejemplos de comportamientos observables para facilitar su medición. En cuanto a las personas, la parte visible de sus competencias son los comportamientos y serán estos los que se podrán evaluar. Esta idea se expresa en la Figura 221. Relacionar con Diccionario de competencias, Diccionario de comportamientos, Indicadores de comportamientos, entre otros.

© GRANICA

Relaciones públicas. Definición de la competencia: Capacidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya colaboración es necesaria para tener influencia sobre los referentes sociales, económicos y políticos de la comunidad, o bien sobre los clientes o proveedores. Implica poseer conocimientos no solo referidos al área de especialidad, sino también a aspectos generales de la cultura, lo que le permite relacionarse y desenvolverse en el medio empresario en los momentos y las formas adecuados. Capacidad de identificar quién es quién, y a qué personas se debe recurrir en caso de necesitar ayuda o consejo, y efectivamente hacerlo cuando es pertinente.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben

364 • REM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Remuneración. Es un valor compuesto por la sumatoria del salario mensual o quincenal, según corresponda, y otros beneficios que recibe el trabajador como retribución por su trabajo. Ver salario. Remuneración anual. Sumatoria de las remuneraciones correspondientes a un año de trabajo. Ver Remuneración, Salario. Remuneración bruta. Ver Salario bruto. Remuneración neta. Ver Salario neto. Remuneración ofrecida. Monto de dinero que se le ofrece a una persona en relación con un determinado puesto de trabajo. Puede ser complementado con beneficios. La remuneración puede expresarse por períodos (semanal, quincenal, mensual) o bien como un valor anual. Usualmente la remuneración ofrecida se expresa en valores brutos, es decir, antes de descontar los impuestos a cargo del empleado. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Negociación, Oferta, Oferta por escrito, Rol del jefe, entre otros.

Remuneración pretendida. Monto de dinero que una persona desea percibir en relación con un determinado puesto de trabajo. Puede ser complementado con beneficios. La remuneración puede expresarse por períodos (semanal, quincenal, mensual) o bien como un valor anual. Usualmente la remuneración pretendida se expresa en valores brutos, es decir, antes de descontar los impuestos a cargo del empleado. Relacionar con Atracción, selección e incorporación, Negociación, Oferta, Oferta por escrito, Rol del jefe, entre otros. Remuneraciones. El término hace referencia al manejo de todas las remuneraciones dentro de una organización. Puede ser utilizado como nombre, dentro del área de Recursos Humanos, para definir al sector específico responsable de este tema. Ver Remuneración,Remuneraciones y beneficios, Salario, entre otros. Remuneraciones. Área / sector de. Cuando la magnitud de la organización amerita la existencia de un área o sector específico para llevar a cabo esta función, usualmente esta tiene a su cargo las diferentes gestiones y actividades en relación con la remuneración de los colaboradores de todos los niveles, desde la política retributiva y la retribución salarial, hasta beneficios de cualquier tipo o especie. Además, incluye el cuidado de la equidad interna y externa de las remuneraciones. Implica planeamiento, realización y control. En algunas organizaciones, este sector o área puede llevar a cabo otras funciones adicionales, entre las cuales se puede citar el mantener actualizados los manuales o descriptivos de puestos de la organización. Ver Remuneraciones y beneficios.

Términos

Remuneraciones variables. La remuneración de una persona puede estar compuesta de un salario fijo y un ingreso variable. Dentro de esta última modalidad se pueden identificar las siguientes variantes: • Salarios a destajo. • Comisiones. • Bonus o incentivos a corto plazo. • Salarios con una parte a riesgo. • Participación en las utilidades. • Incentivos a largo plazo. Ver Remuneración, Remuneraciones variables. Distintos tipos, Salario. Remuneraciones variables sobre la base de resultados. La mayoría de las remuneraciones variables se definen con base en resultados de algún tipo, desde resultados económicos organizacionales hasta resultados en relación directa con la gestión de un puesto en particular. Ver Remuneración, Remuneraciones variables. Distintos tipos, Salario. Remuneraciones variables. Distintos tipos. Las remuneraciones variables pueden ser de diferente tipo. En ocasiones pueden representar un porcentaje muy alto de la remuneración y en otros solo un complemento. Algunas de las más comunes: • Salarios a destajo. Aquellos donde se remunera por cantidad producida. Se utilizan, generalmente, para áreas de producción, pero por extensión pueden aplicarse a otras tareas similares, por ejemplo, ingreso de información (data entry). • Comisiones. Usualmente porcentajes sobre ventas, cobranzas, o sobre ambos conceptos. Se aplica a vendedores y cobradores. • Bonus o incentivos a corto plazo. Se aplican, usualmente, a niveles gerenciales. Su

© GRANICA

REM • 365

cálculo suele realizarse a través de una fórmula que combina varios conceptos, por ejemplo, desempeño, resultados alcanzados por la persona en cuestión, su área de trabajo y la compañía en su conjunto. Habitualmente suele expresarse en cantidad de salarios mensuales (por ejemplo, entre uno y tres meses de salario si se cumplen “x” e “y” variables). • Salarios con una parte a riesgo. Implica que una parte del salario no está fija (8% a 15% según las compañías relevadas) y solo se abona si la compañía alcanza ciertos objetivos. • Participación en las utilidades. Como su nombre lo indica, se “asocia” al colaborador con los resultados de la compañía. Se aplica, usualmente, para los niveles más altos de la organización, como el ceo o el gerente general. • Incentivos a largo plazo. Valores que no podrán ser cambiados por dinero en un plazo breve, por lo cual implica que la persona los hará efectivos solo si permanece en la organización. Se los conoce como opciones sobre valores o acciones (stock options). Son de uso frecuente en ee.uu. En cada caso se deberá analizar si las leyes del país donde se encuentra la organización permiten su aplicación. Ver el término Opción de acciones. Ver Remuneración, Salario. Remuneraciones y beneficios. Es uno de los subsistemas de Recursos Humanos. En este subsistema se concentran las diferentes gestiones y actividades en relación con la remuneración de los colaboradores de todos los niveles, desde la política retributiva y la compensación salarial hasta beneficios de cualquier tipo o especie.

366 • REN

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 222. Remuneraciones y beneficios. Subsistemas de Recursos Humanos

Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

Además, incluye el cuidado de la equidad interna y externa de las remuneraciones. Implica planeamiento, realización y control (Figura 222). El cuidado de la equidad, tanto hacia el interior de la organización como con relación al mercado, es otro de los pilares de la buena relación entre el empleado y el empleador. Ver Subsistemas de Recursos Humanos. Relacionar con Encuestas de remuneraciones, Estructura de puestos, Puntuación de puestos. Rendimiento. Resultado del desempeño de una persona. Usualmente se utiliza este término en relación con objetivos cuantificables. Ver Objetivos. Rendimiento. Renuncia (de empleados). Ruptura del vínculo laboral por decisión del empleado, cualquiera que sea su nivel y el tipo de relación laboral que se haya establecido. En estos casos, se sugiere implementar la “entrevista de salida”.

Requisito. Característica o condición necesaria para desempeñar un determinado puesto con eficacia y que será tomado como un criterio para evaluar y luego seleccionar personas. Requisitos del puesto. Conjunto de características o condiciones necesarias para desempeñar un puesto específico con eficacia, que serán tomados en cuenta tanto para seleccionar personas como para evaluar su desempeño. Los requisitos del puesto se pueden diferenciar en: • Requisitos excluyentes o imprescindibles. • Requisitos no excluyentes o deseables. Ver Conocimiento, Competencia, Experiencia, Valores, Valores personales, entre otros. Requisitos excluyentes. Conjunto de características imprescindibles para desempeñar un determinado puesto con eficacia, que serán tomadas en cuenta –especialmente– en los procesos de selección de nuevos colabo-

Términos

radores. Implica que si una persona no las posee, no será considerada para cubrir esa posición. Ver Requisitos del puesto. Requisitos no excluyentes. Conjunto de características deseables, pero no imprescindibles, para desempeñar un determinado puesto con eficacia. Implica que si la persona no las posee, podrá de todos modos ser considerada y, eventualmente, elegida para cubrir la posición en cuestión. Ver Requisitos del puesto. Resistencia. Acción y efecto de resistirse. El término se utiliza, en general, en relación con la dificultad para adaptarse al cambio. Ver Resistencia al cambio. Resistencia al cambio. Comportamiento de una persona –o varias– tendiente a desacreditar, demorar o impedir la implementación de un nuevo procedimiento, política, etcétera, que la organización haya decidido incorporar. También se aplica a aquellas personas que no aceptan los cambios del contexto. Respeto. Definición de la competencia: Capacidad para dar a los otros y a uno mismo, un trato digno, franco y tolerante, y comportarse de acuerdo con los valores morales, las buenas costumbres y las buenas prácticas profesionales, y para actuar con seguridad y congruencia entre el decir y el hacer. Implica la capacidad para construir relaciones cálidas y duraderas basadas en una conducta honesta y veraz.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos

© GRANICA

REQ • 367

observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Responder por. Acción por la cual un jefe asume la responsabilidad de una tarea delegada a otro, quien es el responsable de su ejecución concreta. La idea que se desea transmitir es que un jefe que delega una tarea a otra persona (que se convierte en responsable de su realización), por el mero hecho de delegar no se desliga de la obligación de responder por ella, por lo que es igualmente responsable. A esta “responsabilidad por la tarea delegada” la hemos denominado “responder por”. En resumen: • El jefe responde por el trabajo propio y el de sus colaboradores. • El colaborador que realiza la tarea delegada es responsable por su ejecución. La expresión “responder por” se relaciona con Rol del jefe. Ver, además, Responsable por, Programas para jefes, entre otros. Responsabilidad (1). Definición de la competencia. Capacidad para encontrar satisfacción personal en el trabajo que se realiza y en la obtención de buenos resultados. Capacidad

368 • RES

Diccionario de términos de Recursos Humanos

para demostrar preocupación por llevar a cabo las tareas con precisión y calidad, con el propósito de contribuir a través de su accionar a la consecución de la estrategia organizacional. Capacidad para respetar las normas establecidas y las buenas costumbres tanto en el ámbito de la organización como fuera de ella.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Responsabilidad (2) . Capacidad para reconocer y aceptar las consecuencias de un hecho realizado dentro de las atribuciones de un puesto de trabajo (o fuera de ellas, según corresponda). Responsabilidad personal. Definición de la competencia: Capacidad para mantener el balance entre las obligaciones personales y profesionales, promover el logro de los objetivos corporativos y un adecuado ambiente laboral.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Responsabilidad social (1). Definición de la competencia: Capacidad para identificarse con las políticas organizacionales en materia de responsabilidad social, diseñar, proponer y luego llevar a cabo propuestas orientadas a contribuir y colaborar con la sociedad en las áreas en las cuales esta presenta mayores carencias, y por ende, mayor necesidad de ayuda y colaboración.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del

Términos

diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Responsabilidad social (2). Tomar conciencia de la obligación moral que todos en conjunto tenemos en relación con otras personas, en especial, personas carenciadas. Implica, además, tomar conciencia del cuidado del medio ambiente. Ver Responsabilidad social. Definición de la competencia, Responsabilidad social empresaria (RSE). Responsabilidad social empresaria (RSE). Contribución activa y voluntaria de las empresas al mejoramiento social, económico y ambiental. Como se desprende de esta definición, la responsabilidad social empresaria tiene tres grandes ejes: medio ambiente, recursos humanos y sociedad. En lo relativo al área de Recursos Humanos de cada organización, su responsable deberá velar por el cumplimiento de las leyes de cada país o región (en primer término) y de las políticas organizacionales (en segundo término) no solo respecto de las personas en relación de dependencia de la organización sino, además, al personal de proveedores y clientes. Ver Responsabilidad, Responsabilidad social. Relacionar con Responsabilidad social. Definición de la competencia.

© GRANICA

RES • 369

Responsable. Persona que tiene a su cargo una determinada tarea o conjunto de tareas. Ver Responsabilidad. Responsable por. La expresión “responsable por” se relaciona con Rol del jefe. Cuando un jefe delega una tarea, la persona que la asume será responsable por su ejecución. Esto se aplica a colaboradores de todos los niveles. Al mismo tiempo que el colaborador asume su nueva responsabilidad, el jefe que delegó la tarea no se libera de la obligación de responder por ella. Es decir, el jefe será quien responda por la tarea delegada de la cual es responsable su colaborador. En resumen: • El jefe responde por el trabajo propio y el de sus colaboradores. • El colaborador que realiza la tarea delegada es responsable por su ejecución. Ver Responder por, Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Ressources Humaines. Expresión en idioma francés para designar el área y la disciplina de Recursos Humanos. RSS feed. Publicaciones que reciben los suscriptores de un sitio web. Usualmente son mensajes que se emiten con una frecuencia determinada, por ejemplo, semanal. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Résumé. Palabra del idioma francés, utilizada también en los Estados Unidos para denominar al currículum vitae. Ver Currículum. Restricción. Elemento a tomar en cuenta como una limitación, por el cual se deja

370 • RET

Diccionario de términos de Recursos Humanos

fuera de un proceso de selección a ciertos candidatos o postulantes que presenten ese factor limitante. Ejemplos: salario, lugar de residencia (si esto fuese un elemento a tomar en cuenta), y aun otros que, si bien pueden ser considerados como discriminatorios, en algunas organizaciones o circunstancias específicas pueden ser tenidos en cuenta, como el sexo. Retención. Conjunto de acciones organizacionales, estructuradas y sistemáticas, que se realizan con el propósito de evitar que los buenos colaboradores dejen la organización buscando mejores opciones laborales. Estas acciones deben ser plasmadas en procedimientos concretos que se llevan a cabo para retener el talento organizacional. Relacionar este concepto con Mapa y ruta de talentos, Motivación, Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Retener. Acción de lograr la retención de personas dentro de la organización, por medio de procedimientos concretos destinados a conservar a los buenos colaboradores. Ver Retención. Rethinking. Rediseño de la organización en su conjunto (la traducción del término sería “repensar” –en este caso, la organización–), con el propósito de mejorar su competitividad en el mercado. Puede implicar desde un cambio de conducción hasta un cambio de productos o líneas de productos o servicios. Se utiliza esta denominación cuando la organización cambia de rumbo de manera significativa. Un cambio profundo, como el descrito, implica cambios de personal, tanto en lo que respecta al número de ellos, como a las capacidades, conocimientos y competencias requeridos.

Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y management en general, en diferentes lenguas. Relacionar con Downsizing, Rightsizing, Reingeniería. Retiro. Momento en el cual una persona deja su puesto de trabajo al haber llegado a la edad jubilatoria, generalmente alrededor de los 60-65 años, según las leyes de cada país. Ver Jubilación. Relacionar con Diagramas de reemplazo. Retiro anticipado. La relación laboral generalmente finaliza, por retiro, cuando la persona ha llegado a la edad de jubilación establecida por las leyes vigentes. Sin embargo, en ocasiones las empresas determinan una edad límite menor a la fijada en la legislación; en estos casos, el fin de la relación laboral se denomina “retiro anticipado”. Pero la expresión también se utiliza en otras circunstancias; por ejemplo, puede ser una variante de despido orientado a un segmento especial de la nómina. En general, afecta a personas que han sido muy valiosas para la empresa en otro momento y, por alguna razón, ahora no lo son, y en otros casos, no media este tipo de justificación. El retiro anticipado también podría darse, en algunas circunstancias, a pedido del colaborador. Ver Jubilación, Retiro. Relacionar con Diagramas de reemplazo, Planes de sucesión, entre otros. Retiro voluntario (1). Desvinculación originada en el colaborador por su propia decisión. Ejemplo: renuncia. Retiro voluntario (2). La expresión también se utiliza en relación a programas organiza-

Términos

cionales mediante los cuales se les ofrece a los colaboradores una contraprestación económica para dejar la organización. Ejemplo: una empresa ofrece una retribución a aquellos colaboradores que opten por retirarse de manera “voluntaria”. Este tipo de situaciones se presenta cuando una organización se reestructura, por razones diversas, desde cambios de rumbo hasta crisis de tipo económico. Ver Retiro anticipado. Retribución. Ver Compensación. Retroalimentación. Acción por la cual se le comunica a otro sobre aquello que hace bien y aquello que debe mejorar. Muchas personas utilizan para denominar a este tipo de comunicación el término en idioma inglés feedback. Relacionar con Desempeño, Desempeño por competencias, Programas de difusión del modelo de competencias, Rol del jefe, Participación, Programas para jefes, entre otros. Reunión de retroalimentación . Es uno de los pasos de la evaluación del desempeño, en el cual un jefe o superior le comunica al colaborador el resultado de dicha evaluación. La entrevista de retroalimentación es uno de los aspectos más importantes en el proceso de evaluación del desempeño. Permite analizar la evaluación y, además, encontrar en conjunto, el jefe con su colaborador, áreas o zonas de posible mejora. Es un momento de reflexión compartida. Relacionar con Desempeño, Desempeño por competencias, Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Ver Retroalimentación. Rightsizing. Reestructuración de una organización que se lleva a cabo con el propósito de lograr un tamaño de la operación óptimo para la competitividad de la empresa en el mercado.

© GRANICA

RET • 371

Un rediseño de estructura que signifique la modificación del tamaño de la organización usualmente implica cambios de personal, tanto en lo que respecta al número de ellos como a las capacidades, conocimientos y competencias requeridos. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y management en general, en diferentes lenguas. Ver Downsizing, Reingeniería, Rethinking. Risorse Umane. Expresión en idioma italiano para designar al área y la disciplina de Recursos Humanos. Rol. Papel, función que cumple una persona. Rol del instructor. Función que asume la persona que conduce una actividad de formación. Relacionar con Instructor, Experto, Facilitador, entre otras. Rol del jefe. Concepto integrador de las diversas facetas de la actividad de todo jefe. Enfoca su papel dentro de la organización, agregando a sus funciones tradicionales las responsabilidades y tareas inherentes a esta condición, por ejemplo: seleccionar colaboradores, evaluar su desempeño y entrenarlos, solo por nombrar algunas. Los distintos roles de un jefe se exponen en la Figura 223 de la página siguiente. Ver Programas para jefes. Relacionar con Planes para jefes como una vía para transferir y transmitir cultura. Este término se relaciona con la herramienta N° 49 A descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Role playing - Juego de roles. Situación simulada de la vida laboral en la cual los participantes juegan un determinado papel

372 • ROL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 223. Rol del jefe Cumplir con los objetivos y responsabilidades de su puesto Seleccionar colaboradores

Ser un entrenador

Desvincular colaboradores Evaluar colaboradores

Jefe

Distribuir tareas

Comunicar (Visión, políticas, cambios, etc.) Dar aliento

Delegar y responder

asignado previamente. Se utiliza tanto para fines formativos como para la evaluación de personas. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos, desarrollo y selección, en diferentes lenguas. Roles del profesional de Recursos Humanos. Los especialistas de Recursos Humanos deben cumplir una serie de funciones inherentes a sus respectivos puestos de trabajo. En adición a ello, por el hecho de ser profesionales del área, deben asumir roles específicos para que esta cumpla con el cometido que se espera de ella en el contexto actual. Los roles del profesional de Recursos Humanos identificados son (Figura 224): • Estrategia. El directivo de Recursos Humanos debe primero comprender la estrategia organizacional, para luego llevar adelante planes de acción a fin de que esa estrategia se concrete. Para ello debe des-

plegar su “manejo experto” de los temas de Recursos Humanos. • Personas. El directivo de Recursos Humanos debe interpretar a los colaboradores dentro del marco organizacional. Interesarse por sus inquietudes y proyectos, analizar la satisfacción laboral y cómo compatibilizar los diferentes intereses individuales con los planes de la organización. • Desarrollo del talento. Con un enfoque del rol de Recursos Humanos ganar-ganar, el desarrollo del talento de las personas es al mismo tiempo positivo para ellas (aumenta su autoestima, permite su autorrealización) y para la organización (que de esa manera contará con colaboradores altamente calificados, en conocimientos y competencias, en relación con el puesto que cada uno ocupa en la actualidad y/o que ocupará en el futuro). • Principios éticos. La ética debe integrar tanto la tarea diaria de todos los profesiona-

ROT • 373

Términos

FIGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos

Manejo experto

Principios éticos

de los Recursos Humanos

RECURSOS HUMANOS

Estrategia

Desarrollo del talento

Personas

les que trabajan en el área como el diseño de los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Por esta razón se trata de un elemento diferenciado de los otros. • Manejo experto. Implica no solo conocer sobre Recursos Humanos sino ir un paso más allá: identificar las diferentes herramientas y buenas prácticas para luego determinar cuáles de ellas son las adecuadas para la organización y que permitirán alcanzar la estrategia. Para alcanzar los resultados esperados y sus objetivos estratégicos la organización cuenta con todas las personas que la integran (directivos y empleados). Un manejo experto de los recursos humanos implica, en todos los casos, considerarlos con un enfoque ganar-ganar. Ver Profesional, Rol, Recursos Humanos, entre otros. Relacionar con Programa ejecutivo (2). Rotación. El término “rotación”, en relación con los recursos humanos, hace referencia a

© GRANICA

la salida de colaboradores de la organización, que luego son reemplazados por otros. Relacionar con Indicadores de gestión del área de Recursos Humanos. Rotación de puestos . Programa para el desarrollo de personas mediante el cual una persona es asignada a un puesto o sector diferente al actual, con el propósito de desarrollar competencias y/o conocimientos y adquirir nuevas experiencias. Cuando la rotación de puestos se maneja como un programa de desarrollo, usualmente consiste en asignaciones temporarias a otros puestos –que incluso pueden ser de otras áreas–, con el propósito de mejorar las capacidades (conocimientos, experiencia y competencias) de los integrantes de la organización. Ejemplos: un gerente comercial puede ser asignado a la fábrica o, inversamente, un gerente de Producción pasar al área de ventas. La rotación de puestos puede ser planeada, es decir, formar parte de un programa

374 • RUM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

organizacional, o bien llevarse a cabo cuando es necesario cubrir una vacante determinada. Ciertas organizaciones preparan verdaderos esquemas de rotación con sus respectivas fechas (planeamiento), para cada empleado. En otras ocasiones se resuelve caso por caso. Relacionar con Desarrollo de personas, Mapa y ruta de talentos, Promociones internas, entre otros. Rumor / Rumores. El rumor implica cierta información que circula en las redes naturales de la organización y que se comunica sin evidencias seguras. Los rumores, en general, son comunicaciones informales que pueden o no hacer referencia a hechos reales. Los rumores de cualquier tipo son “atractivos”, por lo cual es casi imposible evitarlos. Desde comentarios sobre la vida privada de otras personas hasta la divulgación de supuestos traslados o noticias acerca de cambios organizacionales. Cada jefe, en su “rol de jefe”, deberá enfrentar los rumores cuando los conozca. En ningún caso un jefe deberá hacer eco de ellos. Si no conoce acerca del asunto en cuestión y este es de índole organizacional, deberá informarse, recurriendo para ello a su propio jefe o bien al área de Recursos Humanos. El mejor camino a seguir dependerá del caso o la situación. Relacionar con Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Ruta de los colaboradores dentro de una organización. Las personas que ya pertenecen a la organización transitan, en sus años de permanencia en ella, de manera consciente o no, ciertas “rutas” que les permiten su desarrollo personal y profesional. Estas “rutas” pueden ser formales o informales, y siempre existen, de un modo u otro. El camino a seguir, dentro de una organización, recorre los diversos subsistemas de Recursos Humanos.

La “ruta” más habitual es la señalada en la figura siguiente. El camino a recorrer comienza con el ingreso a la organización (1), y continúa con el paso (2), cuando a la persona se le entrega su descriptivo de puesto. A partir de allí su jefe evaluará su desempeño (3), y en función de las necesidades que surjan los colaboradores recibirán formación a través de los programas dedicados a tal fin (4). Luego, continua la ruta (5) en función de su desempeño y de acuerdo con los diferentes programas que la organización haya diseñado previamente. De este modo la ruta o camino de los diferentes colaboradores a través del tiempo se relaciona con todos los subsistemas de Recursos Humanos. En la secuencia no se ha mencionado Remuneraciones y beneficios como un paso específico, pero se relaciona con todos los restantes. Las ideas expresadas se exponen en la Figura 225. Ruta de talentos. Ver Mapa y ruta de talentos. Ruta del talento. Ver Mapa y ruta de talentos. Relacionar con Ruta de los colaboradores dentro de una organización. FIGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro de una organización y su relación con los subsistemas de Recursos Humanos Atracción, 1 e selección incorporación Análisis y descripción 2 de puestos

Desarrollo y planes de sucesión DIRECCIÓN 5 ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS Remuneraciones Formación y 4 beneficios Evaluación 3 de desempeño

S

Salario. Paga o remuneración regular que recibe el trabajador. Generalmente es una cifra fija por un período de un mes o quincena. El término se utiliza, usualmente, para designar el pago a trabajadores en relación de dependencia. En otras palabras, también podría decirse que el salario es el monto de dinero que la organización abona a un colaborador como retribución por su trabajo. Relacionar con Remuneración, Remuneraciones y beneficios, Salario para el empleador o costo para el empleador, entre otros. Salario anual. Sumatoria de los salarios correspondientes a un año de trabajo. Salario bruto. Valor nominal de la paga que recibe el colaborador y que se toma de base tanto para el cálculo de las contribuciones fiscales a cargo del empleado como las que debe abonar el empleador. Ver la figura correspondiente al término Salario neto. Relacionar este concepto con las definiciones de los siguientes términos: Salario neto, Salario para el empleador o costo para el empleador. Salario con una parte a riesgo. Ver Remuneraciones variables y Remuneraciones variables. Distintos tipos. Salario de bolsillo. Ver Salario neto. Salario neto. Importe realmente percibido por el trabajador. El monto surge de restarle al salario bruto o nominal los descuentos e impuestos a cargo del empleado.

© GRANICA

La idea expuesta se expone en la Figura 226 con un ejemplo sencillo. Otras denominaciones: salario de bolsillo o salario en mano. Salario nominal. Ver Salario bruto. Salario ofrecido. Ver Remuneración ofrecida. Salario para el empleador o costo para el empleador. El costo total para el empleador es un valor compuesto por el salario bruto, al cual debe adicionarse los impuestos y otras cargas sociales sobre el salario que debe abonar el empleador por cada uno de sus colaboradores. La idea expuesta se expone en la Figura 227 de la página siguiente con un ejemplo sencillo. Salario pretendido. Ver Remuneración pretendida.

FIGURA 226. Recibo de sueldo SALARIO BRUTO

1.000

Deducciones (Se detallan los conceptos) Total de deducciones

(170)

SALARIO NETO

830

376 • SAL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 227. Costo para el empleador SALARIO BRUTO

1.000

Aportes (Se detallan los conceptos) Total de aportes

COSTO

197

1.197

Costo total por cada salario mensual o quincenal

Salarios a destajo. Aquellos donde se remunera por cantidad producida. Se utilizan, generalmente, para áreas de producción, pero por extensión pueden aplicarse a otras tareas, por ejemplo, ingreso de información (data entry). Ver Remuneraciones variables. Distintos tipos. Satisfacción laboral. Grado de satisfacción de los colaboradores en relación con el trabajo. Usualmente se mide sobre la base de ciertos ítems preestablecidos. La satisfacción o no con el trabajo deviene de muchas circunstancias, desde las personales hasta otras que pueden tener relación con la tarea, los jefes, los compañeros, el lugar donde se realizan las tareas, entre otros factores. Ver Clima laboral, Encuesta de satisfacción laboral. Relacionar con Conciliar vida profesional y personal, Involucramiento, Encuestas sobre valores y proyectos personales, Participación, entre otros. Seguidores. Usuarios de una red social que reciben al instante información proveniente de otra persona a la cual decidieron “seguir”. El término se utiliza, generalmente, en relación con los microblogs.

Seguimiento. Codesarrollo. Ver Codesarrollo. Seguimiento. Selección. Conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos a fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfil de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización. Ver Comparación de candidatos. Secuencia sugerida, Selección por competencias, Modelo de competencias, Diccionario de preguntas, Diccionario de comportamientos, entre otros. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Selección de personas. Ver Selección. Relacionar con Auditoría de Recursos Humanos. Selección por competencias. La expresión hace referencia a la selección de personas dentro de un modelo de competencias, por lo cual su definición podría ser: conjunto de procedimientos para evaluar y medir las capacidades de los candidatos –conocimientos, experiencia y competencias–, a fin de, luego, elegir, sobre la base de criterios preestablecidos (perfi l de la búsqueda), a aquellos que presentan mayor posibilidad de adaptarse al puesto disponible, de acuerdo con las necesidades de la organización. Para la medición específica de competencias se utilizan el diccionario de preguntas y el diccionario de comportamientos, diseñados a medida del modelo organizacional. Otras herramientas pueden ser empleadas para la selección por competencias, como el Assessment Center Method (ACM). Relacionar con Gestión por competencias, Modelo de competencias, Diccionario de preguntas, Diccionario de comportamientos, Asignación de competencias a puestos. Ver Anexo de libros de Martha Alles.

Términos

Selector. Responsable de un proceso de selección. Ver Entrevistador. Ver Web 3.0. Seminario. Actividad de formación estructurada para la transmisión de conocimientos. La utilización de este término usualmente hace referencia a actividades que se enfocan en temas complejos o sofisticados. Ver similitudes y diferencias con Curso y Taller. Sencillez. Definición de la competencia: Capacidad para explicar de manera clara y precisa tanto los éxitos como los fracasos, problemas o acontecimientos negativos. Capacidad para expresarse sin dobleces ni engaños, decir siempre la verdad y lo que siente. Implica generar confianza en superiores, colaboradores y compañeros de trabajo. Implica buscar nuevos y mejores caminos para hacer las cosas y evitar las soluciones complicadas y burocráticas.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III.

© GRANICA

SEL • 377

Sentido de pertenencia. Se utiliza la expresión “sentido de pertenencia” para identificar aquellos comportamientos que indican que una persona se siente parte de la organización desde lo afectivo, sintiéndose un integrante de ella más allá de las obligaciones estrictamente laborales producto del contrato formal de trabajo. Relacionar con Pertenecer, Pertenencia, Motivación, Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Server. Ver Servidor web. Servicio de desvinculación asistida. Ver Desvinculación asistida. Servicio para reubicación. Ver Desvinculación asistida. Servidor web. Ordenador que, formando parte de una red, provee servicios a otros ordenadores denominados clientes. En un servidor se pueden alojar blogs, sitos web, etcétera. Short list. En la metodología de head hunting se utiliza la expresión “short list” para designar a un pequeño grupo de posibles candidatos a ocupar un puesto determinado. Expresión muy utilizada, además, en selección, aunque no se utilice la mencionada metodología de head hunting. La expresión hace referencia a la preselección de candidatos adecuados al perfi l y con altas posibilidades de transformarse en los finalistas del proceso. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y selección, en diferentes lenguas. Por extensión, el término se puede emplear para designar a un grupo reducido de personas seleccionadas para algún programa interno de desarrollo, como por ejemplo Planes de

378 • SIM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

sucesión o Personas clave, solo por mencionar dos de ellos. Relacionar con Head hunting, Mapa y ruta del talento, Selección, entre otros. Simulación de entrevista. Ejercicio en el cual una persona juega un rol (actúa un cierto papel sobre la base de un guión preestablecido) para ver las reacciones del otro u otros, según corresponda. Este/os último/s, si bien sabe/n que se trata de una simulación, no conoce/n el contenido de dicha representación. La simulación de entrevista es un ejercicio que puede ser utilizado para evaluar a personas o bien en actividades formativas, como codesarrollo. Relacionar con Assessment Center Method, ACM, Codesarrollo, Role playing, entre otros. Sindicato. Asociación de trabajadores constituida para la defensa y promoción de intereses profesionales, económicos o sociales de sus miembros. Síndrome de la Mujer maravilla. Hace referencia al deseo, más allá de lo razonable, de hacer todo bien, que sufren algunas mujeres profesionales quienes, al mismo tiempo, son madres y esposas. Me he referido a este “síndrome” en obras previas, en especial al tratar sobre los roles de la mujer: 1. Profesional / trabajadora. 2. Cónyuge (vida en pareja). 3. Madre. 4. Administradora del hogar. 5. Ser mujer. En el último punto, “ser mujer”, se desea agrupar un sinnúmero de “actividades” que realizan las mujeres –cada vez más los varones también- para verse bien, desde el cuidado de la piel y el cabello y estar al tanto de

nuevas tendencias en la manera de vestirse, solo por mencionar algunas de tipo cotidiano, hasta otras de mayor relevancia, como tratamientos específicos. Ver Intereses personales. Relacionar con Conciliar vida profesional y personal, Programas para jefes, Techo de cristal (2), entre otros. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Sistema. Conjunto de normas, políticas y procedimientos sobre una materia en particular, racionalmente enlazados entre sí, y que contribuyen a alcanzar un objetivo. Sistema de compensaciones. Ver Remuneraciones y beneficios. Relacionar con Subsistemas de Recursos Humanos. Sistema social. Un sistema social es una compleja serie de relaciones humanas que interactúan entre sí de alguna manera. En una organización el sistema social incluye a todas las personas que participan en ella y las relaciones que establecen entre sí y con el mundo exterior. Ver Sistema. Sistemas de motivación de McClelland. Ver Motivación. Los tres sistemas de motivación de McClelland. Sistémico. Ver Enfoque sistémico, Pensamiento sistémico. Sitio. El término se utiliza tanto para designar una página web, o una sección en una red social, o cualquier otro espacio en Internet. Sitio web. Conjunto de páginas web, usualmente comunes a un dominio o subdominio en la World Wide Web. SMS. La sigla corresponde a Short Message Service. Ver Mensajes de texto. Social media. Es la combinación de herramientas en la Web: blogs, wikis, entre otras.

Términos

Implica contenidos creados y diseminados por la gente. Usualmente se la relaciona con la “democratización del conocimiento”, dado que permite transformar a la gente de consumidores pasivos en personas activas que contribuyen con comentarios, agregados o la generación de un nuevo conocimiento. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Ver Blog, Microblog, Redes sociales, entre otros. Social networking. Ver Red social (2). Social recruiting. Atracción de futuros colaboradores a través de las redes sociales. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Relacionar con Atracción 2.0, Reclutamiento 2.0, Headhunting 2.0, entre otros. Software de mensajería instantánea. Programa de computación que permite a sus usuarios el intercambio de mensajes instantáneos. Esta forma de comunicación se conoce como chat. La mayoría de estos programas, también, permiten establecer videoconferencias. Algunos ofrecen, además, la posibilidad de comunicarse a teléfonos por una tarifa de bajo costo. Ejemplos: • Windows Live Messenger. • Yahoo! Messenger. • Skype: programa ampliamente conocido que permite la comunicación au-

© GRANICA

SOC • 379

ditiva y videoconferencias a través de Internet. Ver Chat, Chatear. Subscribers. Ver Suscriptores. Suscriptores (en el ámbito de Internet). Receptor de publicaciones periódicas de un determinado sitio web. Relacionar con RSS feed. Staff. El término “staff ” se usa para designar a las funciones y/o las áreas que si bien son fundamentales para el cumplimiento de los objetivos de la organización, no conforman el objetivo central de la misma. Por ejemplo, en una organización industrial, las áreas de Sistemas y Recursos Humanos. En ocasiones, las funciones staff pueden ser llevadas a cabo bajo la modalidad de outsourcing. Relacionar con Corazón del negocio, Línea, Outsourcing. Stakeholders. El término hace referencia a los distintos sectores de interés en torno de una organización: accionistas, ejecutivos, colaboradores, clientes, proveedores, gobierno, bancos, organismos de control, etcétera. La idea se expresa en la Figura 228 de la página siguiente. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y management, en diferentes lenguas. Stock options. Palabra en idioma inglés utilizada con frecuencia. Ver Opción de acciones. Subetapa de crisis de la mitad de la carrera. Este concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. Ver Etapa de establecimiento. Subetapa de estabilización. Este concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. Ver Etapa de establecimiento.

380 • SUB

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 228. Stakeholders o grupos de interés MANAGEMENT

Activos

Grupo de control • Tenedores

acciones ordinarias en control

Suministradores de bienes y servicios

Pasivos Activos

Mercado de capitales •Tenedores de bonos •Tenedores de acciones

preferidas

•Tenedores de

acciones ordinarias sin control

Subetapa de prueba. Este concepto se relaciona con la carrera dentro de una organización. Ver Etapa de establecimiento. Subsistema. Segmento de un sistema que puede llegar a funcionar de manera autónoma sin por ello dejar de pertenecer al sistema mayor que integra. Subsistemas de Recursos Humanos. El término implica: segmentos del sistema de Recursos Humanos, compuestos por normas, políticas y procedimientos, racionalmente enlazados entre sí, que en conjunto contribuyen a alcanzar una meta, en este caso, los objetivos organizacionales, y que rigen el accionar de todos los colaboradores que integran la organización, desde el número 1 hasta el último nivel de la estructura. Los subsistemas de Recursos Huma nos son: • Análisis y descripción de puestos. • Atracción, selección e incorporación de personas.

• Proveedores • Fuerza laboral

Mercado financiero • Bancos y otras entidades financieras

Gobierno • Fisco • Entes de control – Societarios – Ambientales – Reguladores en

general

• Evaluación del desempeño. • Remuneraciones y beneficios. • Desarrollo y planes de sucesión. • Formación. En todos los casos, los subsistemas de Recursos Humanos se diseñan a medida de cada organización. En resumen, para una mejor gestión organizacional es necesario que todos los integrantes de la organización conozcan acerca de sus responsabilidades, sean evaluados en función de ellas y reciban la formación adecuada. Conjuntamente con la posibilidad de hacer una carrera y lograr un trato equitativo en su remuneración. Lo expuesto puede apreciarse en la Figura 229 de la página siguiente. Relacionar con Norma, Procedimientos, Políticas, entre otros. Sucesión. Ver Planes de sucesión. Sucesión. Manuales MACH. Ver Manuales para Planes de sucesión Metodología MACH.

SUC • 381

Términos

Sucesor. Nombre con el cual se designa a la persona que ha sido elegida como posible sucesor de otra dentro de un programa de planes de sucesión. Ver Planes de sucesión, Manuales para Planes de sucesión Metodología MACH. Sucesión y promociones. Ver Planes de sucesión, Manuales para Planes de sucesión Metodología MACH. Ver Promociones internas, Manuales para Promociones internas Metodología MACH. Sugerencia. Idea que se propone a otro desde un rol de experto en una determinada temática.

© GRANICA

FIGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos Atracción, selección e incorporación Desarrollo y planes de sucesión

Análisis y descripción de puestos DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RRHH Remuneraciones y beneficios

Formación Evaluación de desempeño

T

Talento. Conjunto de competencias y conocimientos. Una persona puede poseer conocimientos y tener desarrolladas competencias que van más allá de lo requerido por su puesto de trabajo. Sin embargo, en el ámbito de las organizaciones, se considera el talento en relación con un puesto, sea este el actual –el que la persona ocupa– o uno futuro, que se espera la persona asuma más adelante. Esta idea se expresa en la Figura 230 al pie. Relacionar este último concepto con los programas internos de desarrollo de personas, en especial Mapa y ruta de talentos. Taller. Actividad de formación estructurada durante la cual se intercalan exposiciones

FIGURA 230. Talento

Conocimientos

TALENTO

Competencias

Conocimientos y competencias necesarios para tener éxito en un puesto de trabajo

© GRANICA

teóricas con ejercitación práctica, siendo esta última la predominante. Ver similitudes y diferencias con Curso y Seminario. Taller de codesarrollo. Actividad estructurada donde el participante realiza acciones concretas de manera conjunta con su instructor para el desarrollo de sus competencias y/o conocimientos. Un taller de codesarrollo consta de los siguientes pasos: 1) presentar el tema; 2) poner en juego una competencia o en práctica un conocimiento; 3) reflexión y autoevaluación; 4) plan de acción. El paso 5 (seguimiento), se realiza con posterioridad al taller de codesarrollo. Un taller de codesarrollo puede ser diseñado para el aprendizaje de un conocimiento o para el desarrollo de una competencia. En cualquiera de los dos casos, es fundamental contar con un diseño adecuado que, según nuestra sugerencia, debe ser elaborado por un experto. En el caso de conocimientos, por un experto de la materia en cuestión; en el caso de competencias, por un experto en competencias. En ambos casos, además, la persona que lleve a cabo el diseño debe ser experta en el método de codesarrollo. Las ideas expresadas se exponen en las Figuras 231 y 232 de la página siguiente. Ver Codesarrollo y otros términos relacionados. Relacionar con Experto.

384 • TAL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 231. Taller de codesarrollo. Conocimientos y competencias

Seguimiento

1

Seguimiento

Taller de codesarrollo

1 Paso 1 a 4

Conocimientos

2

Diseño experto

Taller de codesarrollo

2 Paso 1 a 4

Paso 5

Competencias

Paso 5

El diseño del codesarrollo es fundamental y debe ser realizado por un experto. Luego, el instructor realiza la impartición

Talleres de difusión del modelo de competencias. Actividades de formación estructurada durante las cuales se intercalan exposiciones teóricas con ejercitación práctica,

Este término se relaciona con la herramienta N° 9 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer.

FIGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseño Diseño codesarrollo para desarrollo de competencias Competencias / Valores

Pasos CODESARROLLO 1 2 3 4 5

+

+ Experto en Competencias

Modelo competencias

=

Competencias / Valores

Diseño codesarrollo para aprendizaje de conocimientos

=

+ Experto en el tema sujeto a aprendizaje

TAL • 385

Términos

siendo esta última la predominante, con el propósito de difundir el modelo de competencias organizacional. En todos los casos estos talleres deben ser diseñados a medida de cada organización. En la Figura 233 se brinda información adicional. En la Metodología mach los talleres de difusión se diseñan aplicando codesarrollo. Este término se relaciona con la herramienta N° 44 B descrita en la obra 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer. Relacionar con Modelo de competencias, Programa de difusión del modelo de competencias. Talleres iniciales de formación en competencias. En el momento de implantar el modelo se sugiere comenzar por difundirlo, al mismo tiempo que se brindan las primeras nociones sobre cómo observar comportamientos.

Las personas, en especial las que son jefes desde hace mucho tiempo, creen saber cómo evaluar personas. En algunos casos es una consideración acertada, en otros no. Para unificar criterios dentro de la organización y para asegurar una medición objetiva de competencias, la formación acerca de Gestión por competencias debe comenzar con talleres sobre cómo observar comportamientos. No obstante, es importante recordar que la formación en competencias es una tarea de tipo continuo. Por lo tanto, no alcanza con hacerla solo al inicio de la puesta en práctica del modelo. Será necesario formar a los integrantes del área de Recursos Humanos así como a todos los jefes en temáticas tales como selección, desempeño y desarrollo, con la perspectiva de Gestión por competencias y en relación directa con el modelo organizacional.

FIGURA 233. Talleres de difusión del modelo Talleres de difusión del Modelo

PARA TODOS LOS COLABORADORES

FOCO DE LA ACTIVIDAD Lograr que todos los integrantes de la organización conozcan el Modelo de competencias:

RRHH

© GRANICA

Directivos y colaboradores

• Las competencias que lo componen • Sus definiciones • Los ejemplos de comportamientos (diccionario de comportamientos) para poder, primero reconocerlos y, luego, evaluarlos. El método que se utiliza es Codesarrollo.

386 • TAR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 234. Talleres iniciales de formación en competencias

Diccionario de comportamientos

Libro organizacional con el Modelo de competencias

Talleres de difusión del Modelo

Talleres sobre cómo observar comportamientos

Aplicable a todos los integrantes de la organización

E-learning RRHH

En la Figura 234 se exponen diferentes opciones para iniciar la formación en competencias en el momento de implantar un nuevo modelo. Ver Taller. Relacionar con Modelo de competencias, Programa de difusión del modelo de competencias. Tarea. Trabajo que debe realizarse, usualmente, con algunas características predeterminadas, como plazos, contenidos, etcétera. Ver diferencias con Puesto. Team building. La expresión hace referencia a actividades que se realizan con el propósito de desarrollar equipos e incrementar/mejorar el trabajo llevado a cabo por medio de ellos (trabajo en equipo). Se utiliza su denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas.

Directivos y colaboradores

Su traducción al idioma español podría ser “construir equipos” o, de manera más precisa, “desarrollar equipos”. Team building situacional. Conjunto de actividades planificadas y coordinadas que se realizan con el propósito de incrementar/mejorar el trabajo en equipo en el marco del ámbito en el cual las personas se desempeñan. Entre las actividades que conforman el programa de team building situacional se pueden mencionar la puesta práctica de comportamientos a través de la resolución de casos/ ejercicios, y diferentes dinámicas grupales junto con planes de acción para el autodesarrollo. En ocasiones se comienza el programa de team building situacional con la medición de las capacidades de los participantes. Relacionar con Programas para jefes. Team work. Ver Trabajo en equipo. Techo de cristal (1). En el ámbito de las organizaciones se utiliza esta expresión para

Términos

denominar ciertos obstáculos no visibles que imposibilitan el acceso a un determinado lugar o nivel. La expresión techo de cristal deviene del inglés glass ceiling, Techo de cristal (2). Hace referencia a la barrera invisible que no permite a una mujer crecer en su carrera profesional. Esta barrera invisible (de la cual deriva el nombre de techo de cristal) puede darse a través de ciertos hábitos, no necesariamente premeditados o llevados a cabo con esta intención, como fijar reuniones a última hora del día, cenas de trabajo y otras circunstancias similares, lo cual redunda en mayores problemas, especialmente para las mujeres, en relación con la multiplicidad de roles que estas deben cumplir, en especial cuando tienen hijos pequeños. Teletrabajador. Trabajador en relación de dependencia (de una organización) que realiza sus tareas a distancia utilizando las telecomunicaciones. Teletrabajo. Trabajo remunerado en relación de dependencia en el cual el empleado realiza sus tareas a distancia, utilizando las telecomunicaciones. Para la Real Academia Española (rae) su significado es: Utilización de las redes de telecomunicación para trabajar desde un lugar fuera de la empresa usando sus sistemas informáticos. Dentro del área de Recursos Humanos, el término teletrabajo se utiliza para designar la situación en que personas que pertenecen a la organización desempeñan sus tareas fuera de sus instalaciones. No es aplicable a aquellos trabajadores que se desempeñan desde su hogar utilizando las comunicaciones pero que ofrecen servicios a terceros, bajo moda-

© GRANICA

TEC • 387

lidades de autoempleo, sin pertenecer a la plantilla o nómina de empleados en relación de dependencia con la organización. Teletrabajo. Paliativos. Acciones que puede llevar a cabo el teletrabajador para neutralizar los eventuales aspectos negativos del teletrabajo. Ejemplos: • Combinar días o semanas de teletrabajo con períodos de desempeño presencial en las oficinas. • Antes de comenzar a trabajar y luego de finalizar sus tareas como teletrabajador, caminar unas cuadras como si “entrara” y “saliera” –respectivamente– de su lugar de trabajo. Ver Teletrabajo. Temple. Definición de la competencia: Capacidad para obrar con serenidad y dominio tanto de sí mismo como en relación con las actividades a su cargo. Capacidad para afrontar de manera enérgica y al mismo tiempo serena las dificultades y los riesgos y explicar a otros problemas, fracasos o acontecimientos negativos. Implica seguir adelante en medio de circunstancias adversas, resistir tempestades y llegar a buen puerto.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II.

388 • TEM

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Temple y dinamismo. Definición de la competencia: Capacidad para actuar con serenidad, determinación, firmeza, entusiasmo y perseverancia a fin de alcanzar objetivos retadores o para llevar a cabo acciones y/o emprendimientos que requieran compromiso y dedicación. Implica mantener un alto nivel de desempeño en todas las situaciones y con interlocutores diversos.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Teoría. Conocimiento especulativo, independiente de toda aplicación.

En ocasiones, conjunto de conceptos no probados -en la práctica-, en relación con un tema específico. Al mismo tiempo, el término puede acompañar a teorías sobre la realidad ampliamente comprobadas, como las Teorías de Maslow y McClelland, solo por citar dos ejemplos. Relacionar con Buenas prácticas. Teoría de las decisiones. La expresión “teoría de las decisiones” hace referencia a un método para tomar decisiones en relación con objetivos múltiples. Para que sea factible hacerlo de manera cuantitativa se le asigna a cada uno de dichos objetivos múltiples una jerarquía, por medio de una ponderación. Ver Comparación de candidatos. Secuencia sugerida. Relacionar con Conjuntos borrosos, Elegir entre varias opciones. Teoría de Maslow. Ver Pirámide de Maslow. Teoría “X”. La teoría “X” plantea ciertos supuestos: que el ser humano siente rechazo hacia el trabajo y lo evita siempre que puede, por lo cual las personas deben ser obligadas a trabajar, controladas y dirigidas a través de castigos y amenazas para que desarrollen sus tareas de modo tal que la organización pueda alcanzar sus objetivos. Ver tabla comparativa con Teoría “Y” a continuación de la definición de esta última. Teoría “Y”. La teoría “Y” plantea ciertos supuestos: para el ser humano el desarrollo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Por lo tanto, los castigos y las amenazas no son los únicos caminos para encauzar el trabajo a fin de alcanzar los objetivos organizacionales. Cada persona puede dirigirse y controlarse a sí misma para lograr los objetivos con los cuales se compromete.

TEO • 389

Términos

Teoría “X” y Teoría “Y”. Comparación. La importancia de reconocer las dos teorías y sus diferencias radica en que, según sea la visión que tenga acerca de los otros, será el estilo de conducción y liderazgo asumido por cada uno. En síntesis, se podría relacionar ambas teorías del trabajo según muestra la Tabla 11 al pie. Relacionar con Liderazgo, Rol del jefe, Programas para jefes, entre otros. Teoría “Z”. La teoría “Z”, denominada de este modo en oposición a las teorías “X” e “Y”, está conformada por una serie de sugerencias –desde la mirada japonesa– a las empresas norteamericanas en la década de los ’80 (1981): ofrecer empleo más seguro y mejores oportunidades de carrera, extender la participación de los colaboradores en la toma de decisiones, alentar mayor respeto mutuo entre la gerencia y los colaboradores, entre otras.

Tercer observador en un assessment. Ver Assessment Center Method (ACM). Observador pasivo. Tercerización. Ver Outsourcing. The protégé. Combinación de términos en inglés y francés. Es de utilización frecuente en bibliografía de origen estadounidense. El término protégé (en francés) significa ”protegido” y deviene del verbo “proteger”, que significa proteger, amparar, defender, escudar, resguardar, salvaguardar, preservar, favorecer, ayudar. Ver Persona bajo tutoría. The 2020 workplace. Según la obra The 2020 workplace1 el entorno organizacional llevará, en un futuro próximo, a aplicar métodos intensamente personalizados, basados en la experiencia social, para atraer, desarrollar y comprometer a los colaboradores de todas las generaciones y contextos geográficos.

Tabla 11. Teoría “X” y Teoría “Y”. Comparación Teoría “X”

Teoría “Y”

– A las personas les desagrada trabajar y lo evi- – E l trabajo es tan natural como la diversión y el descanso. tarán de ser posible. – Las personas carecen de responsabilidad, bus- – Los individuos no son inherentemente perezocan la seguridad ante todo y poseen pocas amsos. Se ven inducidos a serlo como resultado de biciones. la experiencia. – La mayoría de los individuos deben ser forza- – Las personas poseen potencialidades. En condos y amenazados con castigos para realizar su diciones adecuadas, aprenden a aceptar y bustrabajo. car responsabilidades. Poseen imaginación, ingenio y creatividad, que pueden aplicarse al trabajo. – Con base en estos supuestos, es función de los – Con base en estos supuestos, es función de los directivos y jefes forzar y controlar empleados. directivos y jefes desarrollar la potencialidad de los colaboradores y ayudarlos a explotarla en pos de objetivos comunes.

1

Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva York, 2010.

© GRANICA

390 • TOL

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Tolerancia a la presión de trabajo. Definición de la competencia: Capacidad para trabajar con determinación, firmeza y perseverancia a fin de alcanzar objetivos difíciles o para concretar acciones / decisiones que requieren un compromiso y esfuerzo mayores a los habituales. Implica mantener un alto nivel de desempeño aun en situaciones exigentes y cambiantes, con interlocutores diversos que se suceden en cortos espacios de tiempo, a lo largo de jornadas prolongadas.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Toma de decisiones. Definición de la competencia: Capacidad para analizar diversas variantes u opciones, considerar las circunstancias existentes, los recursos disponibles y su impacto en el negocio, para luego seleccionar

la alternativa más adecuada, con el fin de lograr el mejor resultado en función de los objetivos organizacionales. Implica capacidad para ejecutar las acciones con calidad, oportunidad y conciencia acerca de las posibles consecuencias de la decisión tomada.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Trabajador autónomo. Persona que trabaja sin relación de dependencia con organización alguna. Trabajo en equipo. Definición de la competencia: Capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales. Implica tener expectativas positivas respecto de los

Términos

demás, comprender a los otros, y generar y mantener un buen clima de trabajo.

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Tradicionalistas (Generación de). Nacidos antes de 1946. Esta generación se caracteriza por basar su accionar en valores tales como lealtad, sacrificio, disciplina, respeto por la autoridad.

© GRANICA

TRA • 391

Ver Generaciones (en relación con la utilización de Internet). Transferencia. Reubicación de una persona, dentro de la misma organización o grupo empresario, dándole un puesto similar al actual en cuanto a jerarquía, aspectos económicos, responsabilidades, y conocimientos, experiencia y competencias requeridos. Ver diferencias con Promociones internas, Planes de sucesión, Diagramas de reemplazo. Transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Ver Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos. Ver Anexo de libros de Martha Alles. Tutor. Persona que guía, cuida y protege a otra. En nuestra metodología, ver Mentor. Tutoría. Función de tutor. En nuestra metodología, ver Programas de mentoring.

Bibliografía citada letra “T” Meister, Jeanne C.; Willyerd, Karie. The 2020 workplace. Harper Business, HarpersCollins Publishers, Nueva York, 2010.

U

Ubicación del área de Recursos Humanos. Lugar que ocupa el área de Recursos Humanos dentro de la estructura de la organización. No hay una única ubicación posible del área de Recursos Humanos. Una de las sugeridas es la que se expone en la Figura 235, donde puede verse que reporta al número 1 de la organización, al igual que las áreas principales de la misma. En la segunda parte de la fi gura, pueden verse las funciones del área de Recursos Humanos. No necesariamente deben ser sectores sino que el gráfico solo expone las principales funciones que, según el tama-

ño de la empresa, podrán ser desempeñadas por una sola persona o un grupo de ellas. Umbral de entrada. Conjunto de factores o elementos que conforman un determinado valor compartido, considerado a su vez como el mínimo aceptado (valor mínimo) entre una persona y otra, a partir del cual se considera que ambos pueden llevar adelante un proyecto en conjunto. Umbral de entrada a la organización. Hace referencia a un valor mínimo compartido entre una persona y la organización, por lo cual se prevé un desempeño futuro favorable para ambas partes.

FIGURA 235. Ubicación del área de Recursos Humanos Gerente general Director general CEO Gerente recursos humanos

Gerente comercial

Gerente industrial

Gerente administración y finanzas

Organigrama tipo de un área de Recursos Humanos Funciones Gerencia de recursos humanos Relaciones industriales

© GRANICA

Capacitación y desarrollo

Empleos

Compensaciones

Administración

394 • UMB

Diccionario de términos de Recursos Humanos

El umbral de entrada a la organización se compone de una serie de valores compartidos entre la organización y un aspirante a ingresar a ella. Dichos valores compartidos se expresan en indicadores o ejemplos de comportamientos que la organización espera por parte de todos sus colaboradores y el aspirante evidencia a través de su conducta. Para medir el umbral de entrada se utilizarán los ya mencionados indicadores de valores, en este caso, aquellos definidos como de este nivel: umbral de entrada. Para una medición eficaz se debe contar con indicadores que permitan evaluar la presencia o ausencia, según corresponda, de ese valor mínimo compartido. En resumen, sobre este concepto se pueden encontrar las siguientes situaciones: • Umbral de entrada. Definido como el valor mínimo. Siempre es positivo. • Umbral de entrada. Ausencia. Definido con un nivel inferior al aceptado o negativo.

• Umbral de entrada. Niveles superiores. En todos los casos, son positivos y superiores al nivel definido como mínimo. En nuestra metodología y para los modelos de valores, se utilizan dos grados superiores. (Figura 236). Ver Modelo de valores, Indicadores de valores, Valores, Valores personales. Relacionar con Umbral de entrada. Ausencia, Umbral de entrada. Niveles superiores. Umbral de entrada. Ausencia. Implica la ausencia del valor mínimo definido como umbral de entrada, el cual permite a una persona el ingreso a la organización. Para una medición eficaz se debe contar con indicadores que permitan evaluar la presencia o ausencia, según corresponda, de ese valor mínimo compartido. Estos ejemplos de “ausencia” implican un tipo de comportamiento no deseado, por lo cual es importante la detección temprana de este tipo de conductas para evitar que perso-

FIGURA 236. Valores. Umbral de entrada

UMBRAL DE ENTRADA Valor compartido que permite el ingreso de una persona a la organización. La imagen expresa que si la persona posee el umbral de entrada definido por la organización, su ingreso a la misma está permitido.

UMB • 395

Términos

FIGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia

AUSENCIA (DEL UMBRAL DE ENTRADA) Implica ausencia del valor mínimo definido como umbral de entrada, el cual permite a una persona el ingreso a la organización. La imagen expresa que si una persona no posee el umbral de entrada definido por la organización su ingreso a la misma no está permitido.

nas que las evidencien se integren a la organización. La Figura 237 expresa que si una persona no posee el umbral de entrada definido por la organización debe tener vedado su ingreso como colaborador. Utilizando los niveles umbral de entrada y ausencia se podrían resolver la mayoría de las situaciones relacionadas con los subsistemas de Recursos Humanos, en especial los que involucran a personas externas a la organización. Sin embargo, proponemos contar con niveles superiores a los dos mencionados, para facilitar su evaluación y reconocimiento cuando se presenten. Umbral de entrada. Niveles superiores. Implica niveles superiores al umbral de entrada. La existencia de niveles superiores puede verificarse –solo a modo de ejemplo– en las siguientes situaciones: personas que son referentes para otras por su comportamiento con

© GRANICA

relación a un determinado valor, o bien lo fomentan en los demás (Figura 238). Según el diseño adoptado, se puede definir un único nivel superior, o varios. En la escala que se presenta con el término indicadores de valores se muestran dos valores superiores: muy bueno y máximo o superior (a los anteriores). En cualquiera de las variantes mencionadas, incluyendo umbral de entrada y ausencia, el nivel deberá ser definido con palabras. Usuario. Persona que utiliza los métodos de trabajo diseñados por un experto. En relación con Recursos Humanos se utiliza el término cliente interno para denominar a los funcionarios de otras áreas que son los destinatarios de las tareas que se realizan en rrhh. Ejemplos: • En el proceso de selección, el cliente interno es el futuro jefe de las personas a seleccionar.

396 • USU

Diccionario de términos de Recursos Humanos

FIGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores

NIVELES SUPERIORES AL UMBRAL DE ENTRADA Implica que una persona posee el valor compartido que permite el ingreso a la organización y lo supera de algún modo. La imagen expresa que la persona supera el umbral de entrada definido por la organización, el cual es –a su vez– percibido como tal dentro de la organización.

• En el proceso de evaluación del desempeño, los integrantes de las distintas áreas de la organización son clientes internos. Los roles allí se dividen del siguiente modo:

Recursos Humanos diseña la herramienta para evaluar el desempeño y los clientes internos evalúan el desempeño de sus colaboradores.

V

Valores. Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades estratégicas. Relacionar este término con Modelo de valores, Umbral de entrada, entre otros. Valores organizacionales. Ver Valores. Relacionar este término con Modelo de valores, Umbral de entrada, entre otros. Valores personales. Principios básicos inherentes a cada individuo en particular. Se relaciona con las creencias más profundas del individuo, con la forma en que cada uno ve las cosas y, además, con los proyectos personales. Los valores de una persona se observan en sus comportamientos, en cualquier momento o circunstancia. El concepto valores personales engloba aspectos como integridad y ética, y también otros, como, por ejemplo, calidad o excelencia, según la manera en que estos diferentes elementos integran las creencias profundas de cada persona. Valores personales. Manual para detectar valores personales en selección. Ver Manual para detectar valores personales en selección. Variable. Que puede variar o modificarse en función de alguna circunstancia. En una ecuación, es un concepto que puede asumir distintos valores. Estos valores se denominan categorías de las variables.

© GRANICA

Cuando este concepto se relaciona con remuneraciones, hace referencia a que dicha contraprestación está sujeta a cambios, usualmente en función de parámetros previamente definidos y conocidos por los involucrados. Ver Remuneraciones variables. Variables, operacionalizar. Ver Operacionalizar variables. Visión. La imagen del futuro deseado por la organización. Ver diferencias con Misión, Estrategia. Relacionar con Cuadro de mando integral (Balance scorecard). Visión autónoma. La expresión hace referencia a aquella conducción que se preocupa por la cultura interna y las congruencias entre individuos y organización. Una conducción efectiva tendrá en cuenta en su gobierno tanto la visión heterónoma como la autónoma. Relacionar con Visión heterónoma. Visión estratégica. Definición de la competencia Capacidad para anticiparse y comprender los cambios del entorno, y establecer su impacto a corto, mediano y largo plazo en la organización, con el propósito de optimizar las fortalezas, actuar sobre las debilidades y aprovechar las oportunidades del contexto. Implica la capacidad para visualizar y conducir la empresa o el área a cargo como un sistema integral, para lograr objetivos y metas retadores, asociados a la estrategia corporativa.

398 • VIS

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Una competencia se abre en grados o niveles. La apertura en grados de esta competencia la encontrará en la obra Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Asimismo, para cada competencia que conforma un modelo de competencias deben elaborarse ejemplos de comportamientos observables siguiendo la misma apertura en grados o niveles utilizada en el diseño del diccionario de competencias. Ejemplos de comportamientos en relación con esta competencia los encontrará en la obra Diccionario de comportamientos. La trilogía. Tomo II. Por último, para todas las competencias del modelo, y con vistas a facilitar la evaluación de una persona respecto de cada competencia en particular, se sugiere la preparación de

preguntas. Ejemplos de preguntas en relación con esta competencia los podrá encontrar en la obra Diccionario de preguntas. La trilogía. Tomo III. Visión heterónoma. La expresión “visión heterónoma” hace referencia a aquella conducción que se preocupa por la adaptación de la empresa al medio externo. Una conducción efectiva tendrá en cuenta en su gobierno tanto la visión heterónoma como la autónoma. Relacionar con Visión autónoma. Visión individual. Ver Visión desde la perspectiva individual. Visión desde la perspectiva individual. La imagen del futuro deseado para uno mismo. Implica fijarse retos y objetivos a alcanzar en un futuro.

W

Web. El término web (en inglés) significa red, malla, telaraña. A su vez, web, es un modo abreviado de denominar a la www. La sigla www (World Wide Web) hace referencia a un conjunto de documentos o páginas interconectadas por enlaces de hipertexto, disponibles en Internet. Se utiliza como sinónimo de “Internet”; sin embargo, fue un desarrollo posterior (1990) y utiliza Internet como medio de transmisión. La www es un conjunto de protocolos que permite, de forma sencilla, la consulta remota de archivos de hipertexto. Web 1.0. La expresión hace referencia a la primera generación de la Web, basada en sitios, páginas web y portales. Esta denominación surge a partir de la creación de la “Web 2.0”. La característica principal de la primera generación web es que, en ella, la edición de contenidos está solo en manos de los creadores de los sitios, páginas, portales, en tanto que los restantes usuarios son solo lectores de dichos contenidos. Ver Web. Ver diferencias con Web 2.0. Web 2.0. La expresión ”Web 2.0” hace referencia a una segunda generación de Web basada en comunidades de usuarios y una gama especial de servicios web, como redes sociales, blogs, microblogs, wikis, entre otras, que fomentan la colaboración y el intercambio ágil de información entre los usuarios.

© GRANICA

Relacionar con Comunicación 2.0, entre otros. Web 3.0. La expresión se utiliza para definir una versión más avanzada que la Web 2.0. Para muchos implicaría una Web en 3D. Web laborales. Sitios o páginas de Internet que ofrecen servicios de intermediación entre empleadores y postulantes. Los interesados en encontrar un empleo ingresan allí sus datos personales (que ellos mismos deberán mantener actualizados), para ser “encontrados” por futuros empleadores. Adicionalmente los empleadores publican allí sus ofertas de empleo. Las web laborales ofrecen otros servicios a sus usuarios buscadores de empleo (postulantes); por ejemplo, les informan acerca de la existencia de búsquedas relacionadas con su perfi l, para interesarlos en una eventual postulación. Este tipo de acciones son beneficiosas tanto para el buscador de empleo como para la organización que desea cubrir una posición. Win-win. Ver Ganar-ganar. Wiki. Página o conjunto de páginas cuyo contenido se basa en la contribución de los usuarios. Ejemplo ampliamente difundido: Wikipedia: comunidad de conocimientos cuyos contenidos son generados y editados por la comunidad de usuarios. Workaholic. Persona adicta al trabajo.

400 • WOR

Diccionario de términos de Recursos Humanos

El término workaholic generalmente tiene una connotación negativa. Sin embargo, en ocasiones se utiliza para expresar una fuerte motivación en una profesión. Se utiliza la denominación en inglés dado que es de uso frecuente y se la menciona

en muchas obras sobre, por ejemplo, Recursos Humanos y desarrollo, en diferentes lenguas. Relacionar con Agotamiento, Estrés. Burnout, Agotamiento, Estrés. Workshop. Ver Taller.

X

Xenofi lia. Afición por lo extranjero. El término tiene una connotación negativa. Xenofobia. Odio a lo extranjero.

Xenófobo. Persona que siente xenofobia y que, por ende, siente odio hacia lo extranjero.

Nota del autor: he incluido estos tres términos que, en una primera mirada, no parecerían específicos de la disciplina de Recursos Humanos, dado que muchas organizaciones cuentan entre sus planes estratégicos el desarrollo de actividades fuera de su país de origen y estos aspectos deberán ser considerados en relación con las competencias de sus colaboradores. En este caso, cuidando que este tipo de comportamientos no se presenten.

© GRANICA

R AC IMOS DE T ÉRMINOS DE RECURSOS HUMANOS

Racimo Conjunto de términos relacionados entre sí. Recursos Humanos Disciplina que estudia todo lo atinente a la actuación de las personas en el marco de una organización.

© GRANICA

Índice de racimos de términos de Recursos Humanos 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.

© GRANICA

Assessment Center Method (acm) Auditoría de Recursos Humanos Cambio cultural Cantera de talentos Capital intelectual Codesarrollo Colaborador Cómo llevarme bien con mi jefe Comportamiento organizacional Conciliar vida profesional y personal Desarrollo de personas Descripción de puestos Desempeño Empleo Estrategia – Misión – Visión Evaluaciones específicas Formación Gestión por competencias Jefe Liderazgo Mapa y ruta de talentos Modelo de competencias Modelo de conocimientos Plan de formación Programas para jefes Recursos Humanos Selección Social media Transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos Valores

407

Racimos de términos de Recursos Humanos

Assessment Center Method (ACM)

Bandeja de entrada

Administrador

Colaborador

Fomularios

Observador asistente

Cliente interno

Descriptivo de puestos

Competencias

Evaluadores

Discusión en grupos

Participantes

Simulación de entrevista

Valores

Ejercicios de presentación

Manual de Assesment

Jefe

Observador pasivo

Postulante

© GRANICA

Caso

408

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Auditoría de Recursos Humanos

Alcance (de la auditoría)

Materia auditable

Informe

Desempeño

Buenas prácticas en RRHH

Auditor

Modelo de valores

Modelo de competencias

Observaciones

Muestra

Procedimiento estándar

Desarrollo de personas

Recursos Humanos

Selección

Sugerencias

Usuario

Modelo de conocimientos

Plan de auditoría

Responsable

409

Racimos de términos de Recursos Humanos

Cambio cultural

Agente de cambio

Cambio reactivo

Cambio

Codesarrollo

Conocimientos

Competencias

Cultura social

Valores personales

Valores

Visión

Cambio proactivo

Competencias cardinales

Estrategia

Modelo de competencias

Misión

© GRANICA

Cambio organizacional

Roles del profesional de RRHH

Comportamiento organizacional

Gestión del cambio

410

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cantera de talentos

Autodesarrollo dirigido

Autodesarrollo

Competencias

Mentoring

Personas clave

Motivación

Plan de jóvenes profesionales

Programas para jefes

Proyectos personales

Talento

Codesarrollo

Encuesta valores y proyectos personales

Desarrollo de personas

Conocimientos

Mentor

Autopostulación

Planes de carrera

Persona bajo tutoría

Experiencia

411

Racimos de términos de Recursos Humanos

Capital intelectual

Cantera de talentos

Calidad y mejora continua

Carrera como especialista

Capital humano

Codesarrollo

Cuadro de mando integral

Competencias

Diagramas de reemplazo

Mentor

Planes de sucesión

Reemplazo

Sucesor

© GRANICA

Conocimiento

Encuesta de satisfacción laboral

Mentoring

Carrera gerencial

Experiencia

Persona bajo tutoría

Corazón del negocio

412

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Codesarrollo

Aprendizaje inteligente

Codesarrollo interno

Ciclo de aprendizaje experimental

Brecha

Competencias

Experto reconocido

Conocimientos

Facilitador

Mapa y ruta de talentos

Programas para jefes

Espiral creciente

Formación

No aprendizaje

Seguimiento

Taller de codesarrollo

Codesarrollo abierto

Instructor

Plan de acción

Experto

413

Racimos de términos de Recursos Humanos

Colaborador

Aprendizaje

Conciliar vida profesional y personal

Autopostulación

Currículum vitae

Descriptivo del puesto

Jefe del jefe

Jefe

Perl de la búsqueda

Perl del postulante

Mapa y ruta de talentos

Promociones internas

Retroalimentación

Sucesor

Carrera

Desempeño

Líder

Reemplazo

© GRANICA

Brecha

Experiencia

414

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo llevarme bien con mi jefe

Autodesarrollo

Colaborador

Codesarrollo

Búsquedas internas

Autopostulación

Estrategia

Conciliar vida profesional y personal

Comunicación

Jefe entrenador

Jefe

Promociones internas

Proyectos personales

Valores personales

Valores

Visión

Carrera

Retroalimentación

Misión

Desempeño

415

Racimos de términos de Recursos Humanos

Comportamiento organizacional

Agente de cambio

Colaboradores

Comportamiento humano

Jefe

Comportamiento individual

Patrones de comportamientos

Roles de los profesionales de RRHH

Trabajo en equipo

Visión

© GRANICA

Desarrollo organizacional

Modelo de competencias

Misión

Liderazgo

Modelo de valores

Calidad y mejora continua

Cambio cultural

Cambio

Poder

Estrategia

416

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Conciliar vida profesional y personal

Agenda sin pendientes

Delegación

Autopostulación

Encuesta valores y proyectos personales

Estrategia

Subsistemas de RRHH

Rol del jefe

Valores personales

Valores

Visión

Compromiso

Jefe

Proyectos personales

Jefe

Estrategia

Balance vida-trabajo

Responsabilidad personal

Teletrabajo

Misión

417

Racimos de términos de Recursos Humanos

Desarrollo de personas

Asignación a comités / nuevos proyectos

Competencias

Conciliar vida profesional y personal

Descriptivo de puestos

Asignación como asistente de posiciones de dirección

Autodeterminación de brechas

Conducción de personas

Determinación temprana de brechas

Guías de desarrollo dentro del trabajo

Método basado en el autodesarrollo

Métodos de desarrollo dentro del trabajo

Métodos de desarrollo fuera del trabajo

© GRANICA

Conocimientos

Espiral creciente

Guías de desarrollo fuera del trabajo

Brecha

Mapa y ruta de talentos

Formación

Desarrollo de competencias

418

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Descripción de puestos

Adecuación personapuesto

Carrera como especialista

Análisis y descripción de puestos

Carrera gerencial

Descriptivo de puestos

Asignación de competencias a puestos

Competencias

Desempeño

Planes de sucesión

Selección

Conocimientos

Diagramas de reemplazo

Manuales de puestos

Experiencia

Retroalimentación

Brecha

Estructura de puestos

Mapa y ruta de talentos

Desarrollo

419

Racimos de términos de Recursos Humanos

Desempeño

Administración por objetivos

Brecha

Análisis del desempeño

Desempeño por competencias

Desarrollo de competencias

Evaluación del desempeño

Análisis del rendimiento

Programas para jefes

Objetivos

Remuneraciones

Rendimiento

Retroalimentación

© GRANICA

Diagnóstico circular

Fichas de evaluación

Evaluación vertical

Autodeterminación de brechas

Puesto

Evaluación de 360º / 180º

Formación

420

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Empleo

Autodesarrollo

Autodeterminación de brechas

Currículum vitae

Conocimientos

Desempleo de larga duración

Desempleado circunstancial

Desempleo y la de espera

Empleabilidad

Carrera

Perl de búsqueda

Talento

Desempleado estructural

Desmotivación

Experiencia

Motivación

Competencias

Desempleo

Desvinculación asistida

Formación

421

Racimos de términos de Recursos Humanos

Estrategia-Misión-Visión

Carrera como especialista

Competencias cardinales

Carrera gerencial

Cuadro de mando integral

Conocimientos

Mapa y ruta de talentos

Codesarrollo

Modelo de valores

Persona bajo tutoría

Reemplazo

Experiencia

Modelo de conocimientos

Planes de sucesión

Sucesor

Valores

© GRANICA

Diagramas de reemplazo

Modelo de competencias

Mentoring

Competencias

422

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Evaluaciones específicas

Assessment Center Method (ACM)

Conjuntos borrosos

Entrevista

Desarrollo de competencias

Entrevista por competencias

Brecha

BEI

Diagnóstico circular

Descriptivo de puestos

Examen de conocimientos

Evaluaciones psicológicas

Mapa y ruta de talentos

Formación

Postulante

Colaborador

Teoría de las decesiones

Fichas de evaluación

Perl de la búsqueda

Promociones internas

Elegir entre varias opciones

423

Racimos de términos de Recursos Humanos

Formación

Auditoría Etapa del modelo de formación

Conocimientos

Codesarrollo

Diseño

Experto

E-learning

Experto reconocido

Implementación

Facilitador

Necesidades

Plan de formación

© GRANICA

Empleabilidad

Instructor

Modelo de formación

Conducción de personas

Competencias

Evaluación de resultados

Formador de formadores

Mapa y ruta de talentos

424

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Gestión por competencias

Asignación de competencias a puestos

Codesarrollo

Assessment Center Method (ACM)

Competencia

Conocimientos

Autodesarrollo

Entrevista por competencias

Competencias especícas gerenciales

Competencias cardinales

Desarrollo de personas

Descriptivo de puestos

Estructura de puestos

Valores

Competencias especícas por área

Desempeño por competencias

Fichas de evaluación

Selección por competencias

Jefe entrenador

BEI

425

Racimos de términos de Recursos Humanos

Jefe

Codesarrollo

Contrato económico

Conicto

Desempeño

Contrato psicológico

Liderazgo

Retroalimentación

Programas para jefes

Rumores

Conducción de personas

Delegación

Formación

Empowerment

Jefe entrenador

© GRANICA

Conciliar vida profesional y personal

Colaborador

Mapa y ruta de talentos

Jefe del jefe

Desarrollo de personas

426

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Liderazgo

Colaborador

Competencias

Elegir entre varias opciones

Delegación

Jefe entrenador

Empowerment

Conocimientos

Experiencia

Liderar con el ejemplo

Líder

Mapa y ruta de talentos

Conciliar vida profesional y personal

Persona como un todo

Retroalimentación

Team building

Rol del jefe

Programas para jefes

Liderazgo circular

Jefe

427

Racimos de términos de Recursos Humanos

Mapa y ruta de talentos

Carrera como especialista

Carrera gerencial

Descriptivo de puestos

Conocimientos

Experiencia

Colaborador

Jefe entrenador

Jefe

Plan de jóvenes profesionales

Planes de carrera

Programas para jefes

Promociones internas

© GRANICA

Elegir entre varias opciones

Diagramas de reemplazo

Personas clave

Competencias

Plan de sucesión

Entrenamiento experto

Mentoring

428

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Modelo de competencias

Assessment Center Method (ACM)

Competencias especícas gerenciales

Competencias especícas por área

Diccionario de competencias

Codesarrollo

Brechas

Comportamientos

Gestión por competencias

Grados

Selección por competencias

Programa de difusión del modelo

Valores

Desarrollo de competencias

Diccionario de preguntas

Diccionario de comportamientos

Competencias cardinales

Desempeño por competencias

Entrevista por competencias

Mapa y ruta de talentos

429

Racimos de términos de Recursos Humanos

Modelo de conocimientos

Autodeterminación de brechas

Autodesarrollo

Descriptivo de puestos

Desarrollo

Codesarrollo

Enfoque sistémico

Calidad y mejora continua

Grados

Examen de conocimientos

Indicadores de conocimientos

Mapa y ruta de talentos

© GRANICA

Desempeño

Espiral creciente

Entrevista

Estructura de puestos

Ciclo de aprendizaje experimental

Estrategia

Formación

Diccionario de pregutas

430

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Plan de formación

Auditoría de RRHH

Competencias

Cambio cultural

Brecha

Conocimientos

Formación

Necesidades

Diseño experto

Curso

Instructor

Misión

Objetivos

Taller

Estrategia

Modelo organizacional de formación

Participantes

Valores

Visión

Codesarrollo

431

Racimos de términos de Recursos Humanos

Programa para jefes

Adecuación persona-puesto

Competencias

Autodesarrollo

Conciliar vida profesional y personal

Desempeño

Codesarrollo

Liderar con el ejemplo

Formación en cascada

Persona como un todo

Rol del jefe

Jefe entrenador

Remuneraciones

Selección

Team building

© GRANICA

Delegación

Conocimientos

Empowerment

Cómo llevarme bien con mi jefe

Desarrollo de personas

432

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Recursos Humanos

Área de Recursos Humanos

Desarrollo de personas

Cliente interno

Descriptivo de puestos

Gestión por competencias

Desempeño

Cultura

Estrategia

Mapa y ruta de talentos

Jefe

Organización

Colaborador

Remuneraciones

Selección de personas

Valores

Visión

Roles del profesional de RRHH

Formación

Misión

433

Racimos de términos de Recursos Humanos

Selección

Antiperl

Acuerdo

Brecha

Carpeta de nalistas

Entrevista por competencias

Competencias

Inducción

Oferta por escrito

Postulante

Selección por competencias

© GRANICA

Conocimientos

Evaluación psicológica

Entrevistador

Formación

Atracción, selección e incorporación

Anuncio

Experiencia

Negociación

Currículum vitae

434

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Social Media

Blog

Internet

Libro electrónico

Intranet

Micromensaje (micropost)

Motor de búsqueda

Redes sociales (Social networking)

Generaciones (en relación con Internet)

Comunicación 2.0

Chat

Web 2.0

Wiki

Perl (en la Web)

Multimedia

Seguidores

Reclutamiento 2.0 (Social Recruiting)

Mensaje de texto (SMS)

Sitio Web

Microblog

435

Racimos de términos de Recursos Humanos

Transformar una oficina de personal en un área de RRHH

Clientes

Carrera

Conducción de personas

Descripción de puestos

Conocimientos

Experiencia

Compensaciones

Formación

Modelo de sist. de admin. y desarrollo del personal

Valores

Visión

© GRANICA

Desempeño

Inventario de RRHH

Remuneraciones

Selección

Competencias

Rol del jefe

Misión

Encuesta de satisfacción laboral

436

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Valores

Assesment Center Method (ACM)

Autodeterminación de brechas

Conciliar vida profesional y personal

Colaborador

Jefe

Mapa y ruta de talentos

Persona como un todo

Umbral de entrada

Rol del jefe

Valores

Entrevista BEI

Encuesta valores y proyectos personales

Diccionario de preguntas

Liderar con el ejemplo

Operacionalizar valores

Autodesarrollo

Programas para jefes

Modelo de valores

Indicadores de valores

Anexos I. Índice de figuras, por letra En este anexo se exponen letra por letra las figuras que conforman esta obra.

II. Herramientas y uso recomendado En la obra complementaria, Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer, se describe un conjunto de instrumentos indicados para la gestión del área. En este anexo se indican cuáles son las 50 herramientas seleccionadas para esa obra de referencia junto con una mención del uso más frecuente o recomendado de cada una de ellas.Se trata de las herramientas fundamentales para el manejo de los recursos humanos consideradas con dos miradas: • Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo. • Los especialistas de Recursos Humanos.

III. Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos Una breve descripción de los libros de la autora agrupados por temáticas.

Anexo I

Índice de figuras, por letra En algunos términos, además de la definición y otras explicaciones necesarias para una mejor comprensión, se ha utilizado la figura como recurso explicativo adicional. Figura. Forma, signo o dibujo utilizado para representar una idea o concepto.

La experiencia docente y como conferencista revela la importancia de presentar un esquema o un diagrama, complementando la exposición verbal. Asimismo, mis obras se distinguen por esta característica. La mayoría de los temas son explicados de manera conjunta por palabras y gráficos o esquemas. En esta suerte de diccionario enciclopédico he seleccionado las más relevantes para acompañar las definiciones y comentarios. Por último, deseo compartir con el lector que he realizado una cuidadosa selección de las figuras, así como establecido una cuidadosa relación entre definiciones y figuras, que en muchos casos podrían ser aplicables, además, a otros términos. A continuación se presenta un índice completo de figuras por letra.

440

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Figuras letra “A” F IGURA 1. Adecuación persona-puesto. Comparar lo requerido por el puesto con las capacidades de la persona que lo ocupa ...............................

43

F IGURA 2. Adecuación persona-puesto y su relación con la estrategia

.........

44

F IGURA 3. Adecuación persona-puesto. Paridad entre la medición y lo requerido .....................................................................................................................................

44

F IGURA 4. Administración por objetivos. Esquema

................................................

46

F IGURA 5. Análisis de puestos: dos miradas complementarias ..........................

48

F IGURA 6. Análisis y descripción de puestos. Subsistemas de Recursos Humanos en función de la estrategia ............................................................................

49

F IGURA 7. Análisis y descripción de puestos. La importancia del primer subsistema ..............................................................................................................................

49

F IGURA 8. Aprendizaje inteligente .......................................................................................

52

F IGURA 9. Asignación de competencias a puestos dentro de un área

............

55

F IGURA 10. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es recomendado su uso – I ..........................................................................................................

56

F IGURA 11. Assessment (acm). Subsistemas de rrhh en los cuales es recomendado su uso – II ..........................................................................

56

F IGURA 12. Assessment Center Method (acm). Participantes...................

58

F IGURA 13. Atracción, selección e incorporación de personas. Subsistemas de Recursos Humanos ....................................................................................................

59

F IGURA 14. Auditoría de Recursos Humanos. Pasos

60

..............................................

F IGURA 15. Auditar métodos y procedimientos de rrhh F IGURA 16. Autopostulación

...................................

61

.................................................................................................

63

F IGURA 17. Autopostulación. Utilización de herramientas de medición

....

63

.............................................................

66

.................................................................

66

Figuras letra “B” F IGURA 18. bei (Behavioral Event Interview) F IGURA 19. bei ¿Cuándo y cómo utilizarla?

441

Anexo I

Figuras letra “C” F IGURA 20. Cantera de talentos ...........................................................................................

73

F IGURA 21. Capacitación. Características

.....................................................................

74

F IGURA 22. Capacitación. Eficacia en el aprendizaje ..............................................

75

F IGURA 23. Carrera ascendente

77

...........................................................................................

F IGURA 24. Carrera como especialista

............................................................................

F IGURA 25. Carrera como especialista. Se vincula con remuneraciones

78

.....

79

........................................................................................

79

................................................................................................

81

F IGURA 28. Carrera gerencial. Se vincula con remuneraciones ........................

81

F IGURA 29. Carrera gerencial y especialista

.................................................................

82

F IGURA 30. Carrera. Desplazamiento lateral ...............................................................

83

F IGURA 31. Carrera. Enriquecimiento .............................................................................

83

F IGURA 32. Carta de presentación

.....................................................................................

84

F IGURA 33. Ciclo de aprendizaje experimental (Kolb, D.) ..................................

86

F IGURA 34. Codesarrollo. Secuencia

89

F IGURA 26. Carrera descendente F IGURA 27. Carrera gerencial

................................................................................

F IGURA 35. Codesarrollo. Distintos tipos: Interno y abierto F IGURA 36. Codesarrollo. Pasos

.............................

90

..........................................................................................

91

F IGURA 37. Codesarrollo. Mediciones individuales

................................................

92

F IGURA 38. Codesarrollo. Medición para un colectivo .........................................

93

F IGURA 39. Codesarrollo. Seguimiento colectivo .....................................................

94

F IGURA 40. Codesarrollo. Seguimiento individual

.................................................

95

F IGURA 41. Comparación de candidatos. Secuencia sugerida ...........................

96

FIGURA 42. Competencias cardinales. Su rol en el modelo de competencias ...

98

F IGURA 43. Competencias laborales: Certificación

.................................................

101

....................................................................................................

103

F IGURA 45. Comunicación. Proceso .................................................................................

105

F IGURA 46. Comunicación. Símbolos

105

F IGURA 44. Comunicación

© GRANICA

.............................................................................

442

Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 47. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) – I .....................

112

F IGURA 48. Cuadro de mando integral (Balance Scorecard) – II ..................

112

F IGURA 49. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Aspectos principales ......................................................................................................................................

113

F IGURA 50. Cuadro de mando integral. Mapa estratégico. Su relación con el Modelo de competencias .....................................................................................................

114

F IGURA 51. Currículum cronológico descendente

..................................................

116

..........................................................

118

F IGURA 52. Currículum vitae. Distintos tipos

Figuras letra “D” F IGURA 53. Desarrollo y planes de sucesión. Subsistemas de Recursos Humanos .......................................................................................................................................

121

F IGURA 54. Descriptivo de puestos. En relación con todos los subsistemas de rrhh ..................................................................................................................................

122

F IGURA 55. Descriptivo de puestos. Formulario

.......................................................

122

...........................................................................................................

123

F IGURA 56. Desempeño

F IGURA 57. Desvinculación asistida. Dos planos

......................................................

F IGURA 58. Determinación temprana de brechas. Inventario

..........................

FIGURA 59. Determinación temprana de brechas. Inventario. Pasos iniciales

127 128

.

129

........................................................................................

129

F IGURA 61. Diagnóstico circular. Aplicaciones ..........................................................

130

F IGURA 62. Diagramas de reemplazo. Cómo elegir a una persona como “reemplazo” ...........................................................................................................................

131

F IGURA 63. Diagramas de reemplazo. Formalización ............................................

131

F IGURA 64. Diccionario de competencias. Ejemplo ................................................

133

F IGURA 65. Diccionario de competencias. Aplicación práctica ........................

134

F IGURA 66. Diccionario de comportamientos. Ejemplo

135

F IGURA 60. Diagnóstico circular

......................................

F IGURA 67. Diccionario de comportamientos. Aplicación práctica

...............

136

F IGURA 68. Diccionario de preguntas. Ejemplo ........................................................

137

F IGURA 69. Diccionario de preguntas. Aplicación práctica ................................

138

443

Anexo I

Figuras letra “E” F IGURA 70. E-learning. Esquema

.......................................................................................

142

F IGURA 71. E-learning. Aplicación práctica .................................................................

142

F IGURA 72. Elegir entre varias opciones - I

..................................................................

144

F IGURA 73. Elegir entre varias opciones - II

................................................................

144

F IGURA 74. Elegir entre varias opciones - III ...............................................................

145

F IGURA 75. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo con preguntas cerradas ....................................................................................................................................

148

FIGURA 76. Encuestas de satisfacción laboral. Ejemplo de preguntas abiertas .

149

F IGURA 77. Encuesta sobre valores

....................................................................................

149

F IGURA 78. Encuesta sobre proyectos personales ......................................................

150

F IGURA 79. Entrenamiento experto

..................................................................................

154

F IGURA 80. Entrevista estructurada ..................................................................................

158

F IGURA 81. Entrevista por competencias

159

.......................................................................

F IGURA 82. Equipo. Esquema de un grupo de trabajo

..........................................

161

F IGURA 83. Equipo. Esquema tradicional de un grupo de trabajo que comienza a funcionar como equipo .............................................................................

162

F IGURA 84. Equipos autodirigidos

....................................................................................

162

.................................................................................................

163

F IGURA 85. Espiral creciente

F IGURA 86. Estilos de aprendizaje de adultos F IGURA 87. Estructura de puestos

.............................................................

164

......................................................................................

166

F IGURA 88. Estructura de puestos en relación con el organigrama F IGURA 89. Estructura estrella

...............

167

.............................................................................................

167

F IGURA 90. Estructura horizontal ......................................................................................

168

F IGURA 91. Estructuras circulares ......................................................................................

168

F IGURA 92. Estructuras en red .............................................................................................

169

F IGURA 93. Estructuras en red y outsourcing

.............................................................

169

F IGURA 94. Estructuras en red transnacional

.............................................................

169

..................................................................................

170

F IGURA 95. Estructuras matriciales

© GRANICA

444

Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 96. Estructuras piramidales ..............................................................................

171

F IGURA 97. Estructuras planas

..........................................................................................

172

F IGURA 98. Estructura peine ..............................................................................................

172

F IGURA 99. Estructuras regionales ..................................................................................

172

F IGURA 100. Evaluación de 180° por competencias ................................................

175

F IGURA 101. Evaluación de 180° considerando el equipo ....................................

176

F IGURA 102. Evaluación de 360° por competencias

177

...............................................

F IGURA 103. Evaluación de 360° considerando el equipo

...................................

FIGURA 104. Evaluación del desempeño. Subsistemas de Recursos Humanos

178

.

179

..................................

180

F IGURA 106. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección ascendente ..................................................................

181

F IGURA 105. Evaluación del desempeño. Tres pasos clave

F IGURA 107. Evaluación del desempeño. Frecuencia en los comportamientos. Método de corrección descendente ...............................................................

182

F IGURA 108. Evaluación vertical del desempeño

184

......................................................

F IGURA 109. Evaluación vertical y su relación con los distintos subsistemas de rrhh ..................................................................................................................................

185

F IGURA 110. Evaluaciones de 90°, 180°, 270° y 360°

.............................................

186

FIGURA 111. Ficha de evaluación .........................................................................................

190

FIGURA 112. Ficha de evaluación reducida

191

Figuras letra “F”

...................................................................

FIGURA 113. Ficha de evaluación reducida. Su aplicación

...................................

191

FIGURA 114. Formación. Subsistemas de Recursos Humanos ...........................

193

FIGURA 115. Formación en cascada

...................................................................................

194

FIGURA 116. Formador de formadores. Elementos a considerar .......................

195

Figuras letra “G” F IGURA 117. Gestión por competencias: dos enfoques

..........................................

202

...............................................

204

F IGURA 119. Guías de desarrollo fuera del trabajo ...................................................

205

F IGURA 118. Guías de desarrollo dentro del trabajo

445

Anexo I

Figuras letra “I” F IGURA 120. Incentivos variables. Corte horizontal

...............................................

212

F IGURA 121. Incentivos variables. Corte vertical ......................................................

213

F IGURA 122. Indicadores de conocimientos por niveles .......................................

214

F IGURA 123. Indicadores de conocimientos. Diccionario (de indicadores de conocimientos) .............................................................................................................

214

F IGURA 124. Indicadores: miden a través de una fórmula la gestión de un área, sector o función ..................................................................................................................

215

F IGURA 125. Indicadores de valores por niveles. Modelo de valores .............

217

FIGURA 126. Indicadores de valores. El nivel mínimo. Modelo de valores ...

218

F IGURA 127. Indicadores de valores. Los niveles superiores. Modelo de valores .......................................................................................................................................

218

F IGURA 128. Intereses diferentes en una misma persona .....................................

224

F IGURA 129. Intereses personales. Trabajador organizacional

..........................

225

..................................................................

231

.....................................................................................................

236

Figuras letra “J” F IGURA 130. Juegos didácticos. Elementos

Figuras letra “L” F IGURA 131. Líder circular

Figuras letra “M” F IGURA 132. Manual de assessment (acm)

..................................................................

F IGURA 133. Manual de assessment (acm). Metodología mach

242

....................

243

...............................

244

F IGURA 135. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - II ..............................

244

F IGURA 136. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - I

...................................

245

F IGURA 137. Manual de desarrollo. Fuera del trabajo - II

..................................

245

F IGURA 138. Manual para detectar valores personales en selección .............

247

F IGURA 134. Manual de desarrollo. Dentro del trabajo - I

© GRANICA

446

Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 139. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista

.......................

248

FIGURA 140. Manuales mach. Carrera gerencial y especialista. En la práctica .

249

F IGURA 141. Manuales mach. Codesarrollo

249

...............................................................

F IGURA 142. Manuales mach. Diagramas de reemplazo

....................................

F IGURA 143. Manuales mach. Diagramas de reemplazo. En la práctica

250

...

250

F IGURA 144. Manuales mach. Entrenamiento experto ........................................

251

F IGURA 145. Manuales mach. Entrenamiento experto. En la práctica .......

252

FIGURA 146. Manuales para Formador de formadores Metodología mach ....

252

F IGURA 147. Manuales para Formador de formadores Metodología mach. En la práctica ........................................................................................................................

253

F IGURA 148. Manuales mach. Plan de jóvenes profesionales (jp) ..................

253

F IGURA 149. Manuales mach. Plan de jóvenes profesionales (jp). En la práctica .....................................................................................................................................

254

F IGURA 150. Manuales mach. Mentoring ....................................................................

255

F IGURA 151. Manuales mach. Mentoring. En la práctica ...................................

255

F IGURA 152. Manuales mach. Personas clave

256

............................................................

F IGURA 153. Manuales mach. Personas clave. En la práctica F IGURA 154. Manuales mach. Planes de carrera

...........................

256

......................................................

257

F IGURA 155. Manuales mach. Planes de carrera. En la práctica

.....................

258

F IGURA 156. Manuales mach. Planes de sucesión ...................................................

258

F IGURA 157. Manuales mach. Planes de sucesión. En la práctica

..................

259

F IGURA 158. Manuales mach. Programas para jefes ..............................................

260

F IGURA 159. Manuales mach. Programas para jefes. Ejemplo .........................

261

F IGURA 160. Manuales mach. Promociones internas ............................................

261

F IGURA 161. Manuales mach. Promociones internas. En la práctica ...........

262

F IGURA 162. Mapa del modelo de competencias

......................................................

263

FIGURA 163. Mapa del modelo de competencias. Interrelación de conceptos ..

263

F IGURA 164. Mapa y ruta de talentos con base en 3 ejes ......................................

263

F IGURA 165. Mapa y ruta de talentos. Nueve programas para el desarrollo de personas ............................................................................................................................

264

447

Anexo I

F IGURA 166. Marketing personal. Diferentes planos

.............................................

267

F IGURA 167. Modelo de competencias. Metodología Martha Alles Capital Humano ..................................................................................................................................

274

F IGURA 168. Modelo de competencias. En la práctica

275

..........................................

F IGURA 169. Modelo de competencias. Esquema. Ejemplo F IGURA 170. Modelo de conocimientos. Su definición

...............................

276

.........................................

277

F IGURA 171. Modelo de conocimientos. Diferentes tipos de conocimientos a incluir en el diseño ................................................................................................

278

F IGURA 172. Modelo de conocimientos. En la práctica ........................................

278

F IGURA 173. Modelo de un sistema de administración y desarrollo del personal ...................................................................................................................................

280

F IGURA 174. Modelo de valores. Diccionario de indicadores (de valores)

.....

282

F IGURA 175. Modelo de valores y los subsistemas de Recursos Humanos

....

282

.........................................................

283

.........................................................................................

283

F IGURA 178. Modelo para construir talento organizacional ..............................

284

FIGURA 179. Modelo para construir talento organizacional. En la práctica

...

285

FIGURA 180. Modelo para construir talento organizacional. Paso a paso ........

286

F IGURA 176. Modelo de valores. En la práctica F IGURA 177. Modelo del iceberg

Figuras letra “N” F IGURA 181. No aprendizaje .................................................................................................

294

Figuras letra “O” F IGURA 182. Objetivos. Cumplimiento F IGURA 183. Objetivos. Fijación

........................................................................

297

........................................................................................

297

F IGURA 184. Objetivos. Rendimiento

............................................................................

298

Figuras letra “P” F IGURA 185. Pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos .........................................................................................................

305

F IGURA 186. Perfi l de la búsqueda ....................................................................................

308

© GRANICA

448

Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 187. Perfi l de la búsqueda y perfi l del postulante

...................................

F IGURA 188. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades - I

309

..............

311

F IGURA 189. Pirámide de Maslow. Jerarquía de las necesidades - II .............

312

F IGURA 190. Plan de jóvenes profesionales. Doble propósito

...........................

313

F IGURA 191. Plan de jóvenes profesionales. Claves de éxito ...............................

315

F IGURA 192. Planes de carrera. Ejemplo de carrera en un área de ventas

..

316

F IGURA 193. Planes de carrera. Ejemplo. Desde vendedor junior hasta jefe zonal ..........................................................................................................................................

317

FIGURA 194. Planes de sucesión. Cómo elegir a una persona como sucesor

318

F IGURA 195. Planes de sucesión. Corte horizontal según la estructura de puestos ......................................................................................................................................

319

F IGURA 196. Plan de sucesión para un sector o área con dos opciones

.......

319

F IGURA 197. Planificación en selección ...........................................................................

323

F IGURA 198. Política retributiva

.........................................................................................

325

F IGURA 199. Proceso del aprendizaje experimental .................................................

332

F IGURA 200. Proceso natural de desarrollo de competencias - I

.....................

333

F IGURA 201. Proceso natural de desarrollo de competencias - II ....................

334

F IGURA 202. Programa de difusión del modelo de competencias

..................

336

F IGURA 203. Programa de difusión del modelo de competencias. En la práctica .....................................................................................................................................

337

F IGURA 204. Programa de personas clave. Criterios (para definir personas clave) ..........................................................................................................................................

338

FIGURA 205. Programa de personas clave. Planes individuales de desarrollo ...

339

F IGURA 206. Programa de personas clave para algunas áreas en particular F IGURA 207. Programa de personas clave para toda la organización

..

339

............

340

F IGURA 208. Programa de mentoring. La relación ente el mentor y la persona bajo tutoría .................................................................................................................

343

F IGURA 209. Programas para jefes

.....................................................................................

345

F IGURA 210. Programas para jefes a partir de la máxima conducción .........

346

F IGURA 211. Programas para jefes. Los jefes y sus colaboradores

347

...................

449

Anexo I

F IGURA 212. Programa para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe .............

347

F IGURA 213. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal

..

348

F IGURA 214. Programa para jefes. Conciliar vida profesional y personal. En la práctica ........................................................................................................................

349

F IGURA 215. Programa para jefes. Delegación

...........................................................

350

F IGURA 216. Programa para jefes. Jefe entrenador ...................................................

351

F IGURA 217. Programa para jefes. Rol del jefe

............................................................

352

F IGURA 218. Promociones internas. Un puesto y más de un posible aspirante ..................................................................................................................................

354

F IGURA 219. Promociones internas. Determinación de brechas ......................

354

Figuras letra “R” F IGURA 220. Rangos de remuneraciones

.......................................................................

F IGURA 221. Relación entre comportamientos y competencias

359

.......................

363

F IGURA 222. Remuneraciones y beneficios. Subsistemas de Recursos Humanos ................................................................................................................................

366

F IGURA 223. Rol del jefe ..........................................................................................................

372

F IGURA 224. Roles del profesional de Recursos Humanos .................................

373

F IGURA 225. Ruta de los colaboradores dentro de una organización y su relación con los subsistemas de Recursos Humanos ....................................

374

Figuras letra “S” F IGURA 226. Recibo de sueldo

.............................................................................................

F IGURA 227. Costo para el empleador

.............................................................................

F IGURA 228. Stakeholders o grupos de interés

...........................................................

F IGURA 229. Subsistemas de Recursos Humanos

375 376 380

....................................................

381

F IGURA 230. Talento ..................................................................................................................

383

F IGURA 231. Taller codesarrollo. Conocimientos y competencias

384

Figuras letra “T”

© GRANICA

.................

450

Diccionario de términos de Recursos Humanos

F IGURA 232. Taller de codesarrollo. La importancia del diseño

....................

384

............................................................

385

F IGURA 234. Talleres iniciales de formación en competencias ........................

386

F IGURA 233. Talleres de difusión del modelo

Figuras letra “U” F IGURA 235. Ubicación del área de Recursos Humanos .....................................

393

F IGURA 236. Valores. Umbral de entrada .....................................................................

394

F IGURA 237. Valores. Umbral de entrada. Ausencia

..............................................

395

F IGURA 238. Valores. Umbral de entrada. Niveles superiores ..........................

396

Anexo II

Herramientas y uso recomendado A continuación se exponen Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer junto con una mención del uso más frecuente o recomendado de cada una de ellas. No se trata de todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencionan todas las herramientas que conforman la Metodología Martha Alles. Son las que se han seleccionado como fundamentales para el manejo de los recursos humanos considerando dos miradas: • Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo. • Los especialistas de Recursos Humanos. Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño de sus funciones. La elección de estas 50 herramientas –y no otras– deviene de la observación de las buenas prácticas en un sinnúmero de empresas en el contexto hispanoparlante.

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 1: Adecuación persona-puesto (Diagnóstico)

• Análisis y descripción de puesto • Armado del modelo de competencias • Desarrollo • Formación • Mapa y ruta de talentos • Promociones internas

• • • • • • • •

Fichas de evaluación reducida Assessment Center Method Mapa y ruta de talentos Promociones internas Descriptivo de puestos Estructura de puestos Autodesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 2: Asignación de competencias a puestos (Documento)

• Análisis y descripción de puestos • Armado del modelo de competencias • Mediciones específicas de competencias • Evaluación del desempeño • Mapa y ruta de talentos

• • • • • •

Diccionario de competencias Estructura de puestos Descriptivo de puestos Determinación de brechas Codesarrollo Autodesarrollo

Se implanta junto con Estructura de puestos (Herramienta N° 23)

© GRANICA

452

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 3 A: Assessment Center Method (ACM)

• Selección • Formación • Mediciones específicas (competencias / valores)

• Diccionario de comportamientos • Modelo de competencias • Modelo de valores • Indicadores de valores • Descriptivo de puesto • Adecuación persona-puesto • Promociones internas

Herramienta N° 3 B: Assessment Center Method (ACM) Manuales MACH

• Selección • Formación • Mediciones específicas (competencias / valores)

• Diccionario de comportamientos • Modelo de competencias • Modelo de valores • Indicadores de valores • Descriptivo de puesto • Adecuación persona-puesto • Promociones internas

Herramienta N° 4: Auditoria de Recursos Humanos

• • • •

• • • • • •

Herramienta N° 5: Autopostulación - Job posting

• Selección

• Entrevista por competencias • Entrevista estructurada • Assessment Center Method (ACM) • Desarrollo • Promociones internas

Herramienta N° 6: BEI (Behavioral Event Interview)

• Selección • Compra venta de empresas

• Modelo de competencias • Diccionario de preguntas • Diccionario de comportamientos • Modelo de valores • Indicadores de valores

Herramienta N° 7: Capacitación

• Formación

• • • • • •

Selección Desempeño Desarrollo Formación

Modelo de competencias Modelo de conocimientos Modelo de valores Entrevista estructurada Manual de assessment Mapa y ruta de talentos

Codesarrollo Talleres de codesarrollo Adecuación persona-puesto Plan de jóvenes profesionales Planes de carrera Personas clave

453

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 8 A: Carrera como especialista (Programa)

• Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

Herramienta N° 8 B: Carrera gerencial (Programa)

• Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

Se implanta junto con Estructura de puestos (Herramienta n° 23) Se implanta junto con Carrera gerencial

Se implanta junto con Estructura de puestos (Herramienta N° 23) Se implanta junto con la carrera como especialista

• • • • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Estructura de puestos Mapa y ruta de talentos Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Planes de carrera Autodesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

• • • • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Estructura de puestos Mapa y ruta de talentos Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Planes de carrera Autodesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

• • • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Planes de carrera Autodesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 8 C: Carrera gerencial y especialista. Manuales MACH

• Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

Herramienta N° 9 A: Codesarrollo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Autodesarrollo Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Modelo de conocimientos Modelo de valores

Herramienta N° 9 B: Codesarrollo. Taller de codesarrollo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Autodesarrollo Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Modelo de conocimientos Modelo de valores

© GRANICA

Se implanta junto con Estructura de puestos (Herramienta N° 23)

454

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 9 C: Codesarrollo. Manuales Metodología MACH

• Desarrollo • Formación

• Modelo de competencias • Diccionario de comportamientos • Modelo de conocimientos • Modelo de valores • Autodesarrollo • Difusión del modelo

Herramienta N° 10: Descriptivo del puesto

• Análisis y descripción de puesto • Armado de modelos de competencias, conocimientos o valores, según corresponda • Todos los subsistemas de Recursos Humanos

• Estructura de puestos • Asignación de competencias a puestos • Diccionario de competencias • Modelo de competencias • Modelo de conocimientos

Herramienta N° 11: Determinación temprana de brechas (Inventario)

• Armado del modelo de competencias

• Fichas de evaluación • Fichas de evaluación reducida • Diccionario de comportamientos • Descriptivo de puestos • Formación • Desarrollo

Herramienta N° 12: Diagnóstico circular

• Desempeño • Desarrollo • Formación

• • • •

Herramienta N° 13 A: Diagramas de reemplazo

• Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Desarrollo Mentoring Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 13 B: Diagramas de reemplazo. Manuales MACH

• Desarrollo • Mapa y ruta de talentos

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Desarrollo Mentoring Encuesta sobre valores y proyectos personales

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Diccionario de comportamientos • Modelo de valores • Modelo de conocimientos

455

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 14: Diccionario de competencias

• Armado del modelo de competencias • Asignación de competencias a puestos • Descripción de puestos

• Asignación de competencias a puestos • Descriptivo de puestos • Diccionario de comportamientos • Modelo de competencias • Estructura de puestos

Herramienta N° 15: Diccionario de comportamientos

• Armado del modelo de competencias • Selección • Desempeño • Desarrollo • Formación • Mapa y ruta de talentos

• • • • •

Herramienta N° 16: Diccionario de preguntas

• Armado del modelo de competencias • Selección

• • • •

Herramienta N° 17: E-learning

• Formación

• • • • • •

Herramienta N° 18: Encuesta de satisfacción laboral

• Estrategia

• Conciliar vida profesional y personal • Encuesta sobre valores • Encuesta sobre proyectos personales • Todos los programas para jefes

Herramienta N° 19: Encuesta sobre valores y proyectos personales

• • • •

• • • • •

© GRANICA

Desarrollo Modelo de competencias Modelo de Valores Mapa y ruta de talentos

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Entrevista por competencias Entrevista BEI Assessment Center Method (ACM) • Desarrollo • Guías de desarrollo dentro y fuera del trabajo • Programa de difusión del modelo de competencias

Entrevista por competencias Entrevista BEI Modelo de competencias Diccionario de comportamientos • Autopostulación • Formación Capacitación Adecuación persona - puesto Diagramas de reemplazo Planes de sucesión Plan de jóvenes profesionales Planes de carrera

Carrera gerencial Carrera especialista Planes de sucesión Diagramas de reemplazo Encuesta de satisfacción laboral • Todos los programas para jefes

456

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 20 A: Entrenamiento experto

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Rol del jefe Jefe entrenador Mentoring Formación Diagramas de reemplazo Planes de sucesión

Herramienta N° 20 B: Entrenamiento experto. Manuales MACH

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Rol del jefe Jefe entrenador Mentoring Formación Diagramas de reemplazo Planes de sucesión

Herramienta N° 21: Entrevista estructurada Selección

• Selección

• • • • •

Herramienta N° 22: Entrevista por competencias

• Selección

• Diccionario de preguntas • Diccionario de comportamientos • Entrevista estructurada • Entrevista BEI • Autopostulación - Job posting • Modelo de competencias • Modelo de conocimientos • Modelo de valores

Herramienta N° 23: Estructura de puestos

• Análisis y descripción de puesto • Armado del modelo de competencias • Remuneraciones

• Descriptivo de puestos • Asignación de competencias a puestos • Modelo de competencias • Mapa y ruta de talentos • Diccionario de competencias • Modelo de conocimientos • Modelo de valores

Herramienta N° 24: Evaluación de 180°

• Desempeño • Desarrollo • Formación

• • • •

Autopostulación - Job posting Entrevista por competencias Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Diccionario de comportamientos • Modelo de competencias • Modelo de conocimientos • Modelo de valores

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Diccionario de comportamientos • Autodesarrollo

457

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 25: Evaluación de 360° Feedback 360°

• Desempeño • Desarrollo • Formación

• • • •

Herramienta N° 26: Evaluación vertical (del desempeño)

• Desempeño • Remuneraciones

• • • •

Herramienta N° 27: Ficha de evaluación

• Desarrollo • Desempeño • Selección

• Fichas de evaluación reducida • Modelo de competencias • Diccionario de comportamientos • Determinación temprana de brechas • Autodesarrollo • Jefe entrenador

Con frecuencia, se utilizan de manera combinada con las Fichas reducidas.

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Diccionario de comportamientos • Autodesarrollo Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Diccionario de comportamientos • Codesarrollo • Jefe entrenador

Herramienta N° 28: Ficha de evaluación reducida

• Desarrollo • Desempeño • Selección

• • • • •

Herramienta N° 29 A: Formador de formadores (Método)

• Desarrollo • Formación

• • • • •

Modelo de competencias Diccionario de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Difusión del modelo

Herramienta N° 29 B: Formador de formadores. Manuales para formador de formadores Metodología MACH

• Desarrollo • Formación

• • • • • • •

Capacitación Modelo de competencias Diccionario de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Difusión del modelo Programas para jefes

© GRANICA

Fichas de evaluación Modelo de competencias Modelo de conocimientos Modelo de valores Diccionario de comportamientos • Autodesarrollo

458

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 30 A: Guías de desarrollo dentro del trabajo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Jefe entrenador

Herramienta N° 30 B: Guías de desarrollo dentro del trabajo. Manual de desarrollo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Jefe entrenador

Herramienta N° 31 A: Guías de desarrollo fuera del trabajo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Jefe entrenador

Herramienta N° 31 B: Guías de desarrollo fuera del trabajo. Manual de desarrollo

• Desarrollo • Formación

• • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de competencias Codesarrollo Autodesarrollo Jefe entrenador

Herramienta N° 32: Indicadores de gestión

• Recursos Humanos (en su conjunto) • Selección • Desarrollo • Formación • Desempeño

• Entrevista estructurada • Assessment Center Method (ACM) • Autopostulación • Evaluación vertical • Codesarrollo • Taller de codesarrollo

Herramienta N° 33: Juegos didácticos

• Formación • Autodesarrollo

• • • • • •

Herramienta N° 34: Mapa del Modelo de Competencias

• Armado del modelo de competencias • Formación

• • • •

Modelo de competencias Modelo de conocimientos Modelo de valores Difusión del modelo Formación Codesarrollo

Modelo de competencias Difusión del modelo Diccionario de competencias Diccionario de comportamientos • Desarrollo de competencias • Autodesarrollo

459

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 35: Mapa y ruta de talentos

• Desarrollo • Resguardo del capital intelectual • Cantera de talentos • Estrategia

• 9 programas o Planes de sucesión o Diagramas de reemplazo o Carrera gerencial y especialista o Planes de carrera o Plan de jóvenes profesionales o Personas clave o Mentoring o Entrenamiento experto o Jefe entrenador • Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 36 A: Mentoring (Programa)

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta de talentos

• • • • • •

Mapa y ruta de talentos Planes de sucesión Plan de jóvenes profesionales Personas clave Diagramas de reemplazo Formación

Herramienta N° 36 B: Mentoring. Manuales MACH

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta de talentos

• • • • • •

Mapa y ruta de talentos Planes de sucesión Plan de jóvenes profesionales Personas clave Diagramas de reemplazo Formación

Herramienta N° 37: Modelo de competencias

• • • • •

• • • •

Herramienta N° 38 A: Modelo de conocimientos

• Estrategia

© GRANICA

Estrategia Cambio cultural Misión Valores Visión

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Diccionario de competencias Diccionario de comportamientos • Diccionario de preguntas • Mapa del modelo • Programa de difusión del modelo de competencias • • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Indicadores de conocimientos Modelo de competencias Formación E-learning Autodesarrollo

460

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 38 B: Modelo de conocimientos. Indicadores de conocimientos

• Estrategia

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Modelo de conocimientos Modelo de competencias Formación E-learning Autodesarrollo

Herramienta N° 39 A: Modelo de Valores

• • • •

Misión Visión Estrategia Valores organizacionales

• Assessment Center Method (ACM) • Fichas de evaluación • Fichas de evaluación reducida • Modelo de competencias • Indicadores de valores • Mapa y ruta de talentos • Codesarrollo • Autodesarrollo

Herramienta N° 39 B: Modelo de Valores. Indicadores (de valores)

• • • •

Misión Visión Estrategia Valores organizacionales

• Fichas de evaluación • Fichas de evaluación reducida • Assessment Center Method (ACM) • Modelo de competencias • Modelo de valores • Mapa y ruta de talentos • Codesarrollo • Autodesarrollo

Herramienta N° 39 C: Modelo de Valores. Manual para detectar valores personales en selección

• Selección

• Assessment Center Method (ACM) • Diccionario de preguntas • Indicadores de valores • Modelo de competencias • Modelo de valores • Codesarrollo

Herramienta N° 40 A: Personas clave

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta de talentos

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Desarrollo Carrera gerencial Encuesta sobre valores y proyectos personales

461

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 40 B: Personas clave. Manuales MACH

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Desarrollo Carrera gerencial Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 41 A: Plan de jóvenes profesionales ( JP)

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Mentoring Carrera gerencial Formación Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 41 B: Plan de jóvenes profesionales ( JP). Manuales MACH

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Mentoring Carrera gerencial Formación Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 42 A: Planes de carrera

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Autodesarrollo Codesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 42 B: Planes de carrera. Manuales

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Autodesarrollo Codesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

MACH

© GRANICA

462

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 43 A: Planes de sucesión

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Autodesarrollo Codesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 43 B: Planes de sucesión. Manuales MACH

• Desarrollo • Formación • Mapa y ruta del talento

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Autodesarrollo Codesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 44 A: Programa de difusión del modelo de competencias

• Armado del modelo de competencias • Formación

• • • • •

Modelo de competencias Codesarrollo Talleres de codesarrollo Autodesarrollo Diccionario de comportamientos

Herramienta N° 44 B: Programa de difusión del modelo de competencias. Talleres (de difusión del modelo de competencias)

• Armado del modelo de competencias • Formación

• • • • •

Modelo de competencias Codesarrollo Talleres de codesarrollo Autodesarrollo Diccionario de comportamientos

Herramienta N° 45 A: Programas para jefes. Cómo llevarme bien con mi jefe

• • • •

• • • • •

Herramienta N° 46 A: Programas para jefes. Conciliar vida profesional y personal

• Desarrollo • Todos los subsistemas de Recursos Humanos • Formación • Programas de Liderazgo • Programas para jefes

Desarrollo Formación Programas de Liderazgo Programas para jefes

Rol del jefe Codesarrollo Talleres de codesarrollo Todos los programas para jefes Encuesta de satisfacción laboral • Encuesta sobre valores y proyectos personales • • • •

Rol del jefe Codesarrollo Talleres de codesarrollo Todos los programas para jefes • Encuesta de satisfacción laboral • Encuesta sobre valores y proyectos personales

463

Anexo II

Herramienta

Principales herramientas relacionadas

Uso recomendado

Herramienta N° 47 A: Programas para jefes. Delegación

• • • • •

Desarrollo Formación Programas de Empowerment Programas de Liderazgo Programas para jefes

• • • • • •

Rol del jefe Codesarrollo Talleres de codesarrollo Todos los programas para jefes Encuesta de satisfacción laboral Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 48 A: Programas para jefes. Jefe entrenador

• • • •

Desarrollo Formación Programas de Liderazgo Programas para jefes

• • • • • • • •

Rol del jefe Mapa y ruta de talentos Codesarrollo Talleres de codesarrollo Todos los programas para jefes Mentoring Encuesta de satisfacción laboral Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 49 A: Programas para jefes. Rol del jefe

• Desarrollo • Formación • Todos los subsistemas de Recursos Humanos • Programas de Empowerment • Programas de Liderazgo • Programas para jefes

• • • • • • •

Codesarrollo Talleres de codesarrollo Delegación Jefe entrenador Cómo llevarme bien con mi jefe Encuesta de satisfacción laboral Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramientas N° 45 B, 46 B, 47B, 48 B y 49 B: Programas para jefes Manuales Metodología MACH

• • • •

• • • • •

Codesarrollo Autodesarrollo Mapa y ruta de talentos Encuesta de satisfacción laboral Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 50 A: Promociones internas

• Desarrollo • Formación

• • • • • • •

Adecuación persona-puesto Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Rol del jefe Encuesta sobre valores y proyectos personales

Herramienta N° 50 B: Promociones internas. Manuales MACH

• Desarrollo • Formación

• • • • • • •

Fichas de evaluación Fichas de evaluación reducida Mapa y ruta de talentos Formación Autodesarrollo Codesarrollo Encuesta sobre valores y proyectos personales

© GRANICA

Desarrollo Formación Programas de Liderazgo Programas para jefes

Anexo III

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos Serie Martha Alles - Recursos Humanos. Ediciones Granica

La temática de Recursos Humanos es tratada por la autora en una serie de obras, las cuales abarcan los diferentes aspectos que la componen. Libro

Comentario sobre la obra Comportamiento organizacional y cambio cultural

Comportamiento organizacional. Cómo lograr un cambio cultural a través de Gestión por Competencias En esta obra se trata la temática relacionada con el comportamiento organizacional. Además, se incluyen otros temas, tales como: • Capítulo 5. Nuevas tendencias en management • Capítulo 6. Cómo relacionar el comportamiento organizacional con la función y los subsistemas de Recursos Humanos • Capítulo 7. Cómo lograr un cambio cultural Recursos Humanos. Su aplicación a los distintos subsistemas

5 pasos para transformar una oficina de personal en un área de Recursos Humanos Es una obra de tipo introductorio donde a través de seis capítulos se lleva al lector, paso a paso, a lo prometido desde el título: transformar un área de personal donde solo se atienden temas administrativos y en relación con el cumplimiento de las leyes, en un soporte estratégico de la Dirección General. Los 5 pasos son: 1. 2. 3. 4. 5.

Descripción de puestos Formación / selección Compensaciones Desempeño Carreras

Sobre el final se relaciona la obra con Gestión por competencias.

© GRANICA

466

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro

Comentario sobre la obra Recursos Humanos. Su aplicación a los distintos subsistemas

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Nueva edición Para una correcta aplicación de las buenas prácticas en Recursos Humanos se debe comenzar por conocer y poner en uso los distintos subsistemas de Recursos Humanos. Esta obra es introductoria para los estudiosos del tema así como para los profesionales del área que deseen conocer acerca de las buenas prácticas. En el Capítulo 2 se brinda al lector una breve introducción a la Gestión por Competencias. A continuación, cada uno de los subsistemas de Recursos Humanos es tratado de manera general y luego, en particular, bajo la metodología de Gestión por Competencias. Esta obra, publicada originalmente en 2000, fue revisada en una nueva edición.

Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. CASOS . Nueva edición Es una obra complementaria de la anterior, que para cada capítulo ofrece casos prácticos basados en circunstancias reales, con los debidos cambios para no identificar a las organizaciones sobre las cuales están basados.

Definición del modelo de competencias. Trilogía

Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I En esta obra se presenta al lector las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI junto a las buenas prácticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos. Además: Cómo explicarle al número 1 por qué implantar Gestión por Competencias; La Trilogía. Los tres diccionarios en Gestión por Competencias. Su aplicación práctica; y Diccionario de competencias. Cómo utilizarlo. La obra incluye tres anexos que la complementan. Este es uno de ellos, que se presenta junto con: Cómo tratan la temática de competencias otros autores, donde, a modo de “estado del arte”, se presentan los autores que han tratado la temática desde diferentes vertientes) y Herramientas de la Metodología Martha Alles Capital Humano para Gestión por Competencias (donde se describen las diferentes herramientas diseñadas con el propósito de poner en práctica los diversos aspectos relacionados con Gestión por Competencias).

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Libro

467

Comentario sobre la obra

Definición del modelo de competencias. Trilogía (Continuación)

Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II La nueva edición del Diccionario de comportamientos presenta al lector 1.500 comportamientos relacionados con las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI que se presentan en Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I. Se incluye además un capítulo específico para explicar cómo se lee un diccionario de comportamientos y su utilización práctica. Al igual que la obra mencionada anteriormente, se incluye un capítulo con las buenas prácticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos, y La Trilogía. Los 3 diccionarios en Gestión por Competencias. La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el libro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III.

Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III La nueva edición de Diccionario de preguntas presenta al lector 344 preguntas, relacionadas con las 60 competencias más utilizadas en el siglo XXI, que se presentan en Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I. Se incluye además un capítulo específico para explicar cómo se formulan las preguntas y la utilización práctica del Diccionario de preguntas. Al igual que las dos obras mencionadas anteriormente, se incluye un capítulo con las buenas prácticas en Recursos Humanos en la materia y un glosario de términos, y La Trilogía. Los 3 diccionarios en Gestión por Competencias. La obra incluye tres anexos que la complementan, al igual que el libro referido anteriormente: Diccionario de competencias. La trilogía. Tomo I, y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III. Selección de personas

Selección por competencias. 20 pasos para un proceso exitoso A través de diez capítulos se tratan todos los temas relacionados con la selección de personas, haciendo foco en la selección por competencias. Especialmente se destacan los siguientes temas. Talento y competencias; El rol de la motivación; La selección de personas en contextos de alto desempleo; Reclutamiento y selección; Selecciones internacionales y globalización; Quién puede ser un buen selector; Defi nición del perfil; Planificación de una selección; Gestión por Competencias y selección; La entrevista por competencias; La entrevista BEI (Behavioral Event Interview) o entrevista por incidentes críticos; Assessment Center Method ( ACM ); Negociación, oferta e incorporación; Comunicación y ética durante un proceso de selección; Aplicación de índices de control de gestión en un proceso de selección.

© GRANICA

468

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro

Comentario sobre la obra Selección de personas

Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias Es una obra eminentemente práctica dedicada especialmente a la entrevista. Presenta preguntas para explorar diferentes aspectos del entrevistado, entre ellos, sus competencias. Fue la primera obra de la autora sobre competencias. La misma apareció por primera vez en el año 1999 y para su nueva edición fue totalmente revisada. Evaluación del desempeño y otras mediciones, como las evaluaciones de 360° y 180°

Desempeño por competencias. Evaluación de 360°. Nueva edición revisada 2008 La obra presenta al lector dos tipos bien diferenciados de evaluaciones de desempeño. La evaluación de desempeño vertical, que combina objetivos con competencias, y las evaluaciones que se realizan para el desarrollo de personas, como la evaluación de 360º y la de 180º. En todos los casos, utilizando competencias. En este trabajo de la autora sobresalen la profusión de formularios, ejemplos y aplicaciones prácticas para ilustrar todos los temas, las distintas evaluaciones y muy especialmente el Capítulo 8: Caso práctico de evaluación de desempeño por competencias sobre la base de comportamientos observables. Se pueden destacar los siguientes temas: Cómo relacionar la estrategia de los negocios con el desempeño; Evaluación de desempeño vertical; Cómo analizar comportamientos; Las Fichas de evaluación en la Metodología Martha Alles; Evaluación de 360°, Evaluación de 180°; Entrenamiento a evaluadores. Formación y desarrollo de competencias

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias. Nueva edición revisada, 2008 Como su título lo indica, esta obra está destinada al desarrollo de competencias. En este libro la autora plantea que el talento que asegura el éxito en una determinada posición laboral está conformado por las competencias requeridas por el puesto. De esta manera le quita al concepto de talento un halo mágico que usualmente lo envuelve, dándole una significación objetiva que permite así definirlo, medirlo y, por sobre todas las cosas, desarrollarlo positivamente, en beneficio de las organizaciones y de las personas que las integran. (Continúa en la página siguiente)

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Libro

469

Comentario sobre la obra Formación y desarrollo de competencias (Continuación)

Desarrollo del talento humano. Basado en competencias Nueva edición revisada, 2008 (Continuación) Muchos sostienen que las competencias se tienen o no. En el libro se plantea, primero, que las competencias se pueden desarrollar. Luego, la obra explica cómo se desarrollan las competencias y los métodos para el desarrollo de competencias, los cuales, en orden de eficacia, son: • Autodesarrollo • Entrenamiento experto • Codesarrollo No obstante, su mejor aplicación es sistémica, combinando los tres métodos. Para el autodesarrollo se plantean una serie de vías, tales como deportes, hobbies, actividades extracurriculares, lecturas, análisis de películas y referentes. La obra presenta un capítulo sobre Gestión del conocimiento y el desarrollo de competencias, y en su Capítulo 8 ofrece un esquema completo para la intranet destinado al desarrollo de personas. En la nueva edición 2008 se exhiben por primera vez nuevas técnicas para el autodesarrollo dentro del trabajo bajo el formato de Guías de desarrollo dentro del trabajo.

Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje El siglo XXI enfrenta a las organizaciones con un problema que incluye a los países desarrollados y, también, a Latinoamérica: la escasez de talento. Por lo tanto, no solo hay que poder atraerlo sino que, además, se debe retener y desarrollar al propio. El aprendizaje de adultos no es un tema nuevo y las teorías existentes hasta el presente, si bien son eficaces, no se ven reflejadas en los métodos utilizados por las organizaciones. Ante esta carencia surge un nuevo método de aprendizaje: codesarrollo. El codesarrollo es un método de aprendizaje que ha surgido del Centro de Investigaciones de Nuevas Aplicaciones de Martha Alles Capital Humano, firma que lo ha lanzado al mercado hace unos pocos años con notable suceso y experiencias altamente positivas. A lo largo de siete capítulos se tratan los siguientes temas: Desarrollo de personas fuera del trabajo; Las buenas prácticas en formación; Modelo organizacional de formación; Codesarrollo es un método de aprendizaje; Codesarrollo, la importancia del diseño; Caminos para poner en práctica codesarrollo; Codesarrollo, estrategia y cambio cultural.

© GRANICA

470

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Libro

Comentario sobre la obra

Programas para el desarrollo de personas dentro de la organización

Construyendo talento Una buena gestión de RRHH implica desarrollar a las personas que integran la organización tanto en conocimientos como en competencias. En esta obra el lector encontrará una amplia gama de programas internos para el desarrollo de personas, desde aquellos que aseguran la continuidad organizacional, como los planes de sucesión y los diagramas de reemplazo, hasta otros que, dentro de las nuevas tendencias, consideran los diferentes intereses y capacidades de las personas al ofrecer carreras de tipo gerencial (jerárquicas) junto con otras denominadas “de especialista”, donde el foco no es el crecimiento vertical. El libro abarca –también– todos los programas tendientes a generar o crear talento, una verdadera cantera de personas formadas, listas para asumir nuevos desafíos, como los planes de carrera, de jóvenes profesionales y de personas clave. Por último, la obra trata sobre los programas que involucran a los jefes, como mentoring, entrenamiento experto y jefe entrenador. Para que estos programas sean eficaces, en la primera parte se describe cómo medir las capacidades y cómo elegir entre varias opciones. Y al final de qué manera plasmar todo en planes individuales y colectivos. Recursos Humanos. Liderazgo. Management

Diccionario de términos de Recursos Humanos En la disciplina que nos convoca, los Recursos Humanos, existe una profusión de términos que, muchas veces, son usados con diferente significado. Por esta razón, y para darle a cada uno de ellos un significado preciso, hemos preparado la obra Diccionario de términos de Recursos Humanos con palabras a las cuales les hemos asignado una definición y, en muchos casos, una explicación conceptual adicional, a modo de enciclopedia temática. Para enriquecer dicho texto se han incluido figuras con esquemas que ayudan a la mejor compresión de lo expuesto. Como en todo diccionario, los términos se presentan en orden alfabético. Junto con palabras estrictamente relacionadas con Recursos Humanos se han incluido otras cuya incorporación se consideró pertinente. Asimismo, y para una mejor comprensión de la disciplina que nos ocupa, se ha incluido una sección –Racimos de términos– donde el lector encontrará los términos agrupados por temas.

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

Libro

471

Comentario sobre la obra Herramientas aplicables a Recursos Humanos y Liderazgo

Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer Se han seleccionado las herramientas más relevantes en relación con la disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expone todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencionan todas las herramientas que conforman la Metodología Martha Alles. Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales para el manejo de los recursos humanos desde dos miradas: • Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo. • Los especialistas de Recursos Humanos. Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño de sus funciones. La elección de estas 50 herramientas –y no otras– deviene de la observación de las buenas prácticas en un sinnúmero de empresas en un contexto hispanoparlante. Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizacionales de interés para todos, dado que las mismas trascienden al área de Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas que integran una organización.

Todas las obras mencionadas precedentemente tienen sus correspondientes materiales para profesores en www.xcompetencias.com, sección Sala de profesores. Allí podrán encontrar material para el dictado de clases y casos prácticos para cada uno de los temas tratados.

© GRANICA

472

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica Libro

Comentario sobre la obra Liderazgo y jefes

Rol del jefe La palabra jefe utilizada en el título es un concepto referido a todos aquellos que tienen personas a su cargo, sin importar su nivel jerárquico. Un jefe, cualquiera sea su nivel, deberá cumplir con su actividad principal (vender, comprar, o cualquier otra), junto con una serie de funciones adicionales producto de tener colaboradores a su cargo. Ser jefe implica muchas cosas. Desde ser guía de las personas a cargo hasta conducirlas, lo que no es fácil, sobre todo considerando que a la mayoría de nosotros, cuando nos nombraron jefes por primera vez, no nos explicaron el alcance completo de lo que eso significaba. Llegar a obtener un desempeño superior como jefe, en cualquier nivel, implica tres elementos básicos: 1. Cumplir con el descriptivo del propio puesto, los objetivos asignados y las responsabilidades. 2. Cumplir satisfactoriamente con una serie de “funciones” que la mayoría de las veces no figuran por escrito en la descripción del puesto. Sin embargo, las organizaciones esperan que todos los jefes las cumplan, y cuando esto no sucede se da lugar, de un modo u otro, a una evaluación no satisfactoria de la función. 3. Ser entrenador de los colaboradores, un desarrollador de talentos para la organización. Esta obra, a través de sus ocho capítulos, desarrolla la temática planteada y le ofrece al lector, además, cien Sugerencias para alcanzar un desempeño superior como jefe.

Cómo ser un buen jefe en 12 pasos Es el complemento perfecto a Rol del jefe. En esta obra –de tipo práctico– se guiará al lector, a través de 12 pasos, para que mejore su desempeño como jefe. Con este objetivo se partirá de una primera autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a uno. Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no deba mejorar en ninguno de los pasos en particular. ¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para transformarse en un buen jefe? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, dentro de cada paso, de página en página, analizando y reflexionando sobre cada tema de manera específica. (Continúa en la página siguiente)

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

473

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica Libro

Comentario sobre la obra Liderazgo y jefes (Continuación)

Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (Continuación) Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos. Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los propios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de que usted elabore su desarrollo como jefe. Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y reflexión con la obra Cómo ser un buen jefe en 12 pasos, tendrá no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han propuesto sino que también, lo que es más importante, tendrá allí sus notas y reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue transitando los 12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para cada uno, un valor incalculable, y será única.

Cómo delegar efectivamente en 12 pasos Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol del jefe. En este libro –de tipo práctico– se guiará al lector, a través de 12 pasos, para que mejore su capacidad de delegación. Al igual que en los otros libros denominados “12 pasos”, se partirá de una primera autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a uno. Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no deba mejorar en ninguno de los pasos en particular. ¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar su delegación? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, dentro de cada paso, de página en página, analizando y reflexionando sobre cada tema de manera específica. Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos. Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los propios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de que usted mejore su capacidad para delegar. Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y reflexión con la obra Cómo delegar efectivamente en 12 pasos, tendrá no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han propuesto sino que también, lo que es más importante, tendrá allí sus notas y reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue transitando los 12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para cada uno, un valor incalculable, y será única.

© GRANICA

474

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica Libro

Comentario sobre la obra Liderazgo y jefes

Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos Es otra de nuestras propuestas como complemento de la obra Rol del jefe. En este libro –de tipo práctico– se guiará al lector, a través de 12 pasos, para transformarse en un jefe entrenador. Al igual que en los otros libros denominados “12 pasos”, se partirá de una primera autoevaluación, para luego comenzar con los pasos, uno a uno. Quizás el resultado de la evaluación sea “Excelente”, o usted no deba mejorar en ninguno de los pasos en particular. ¿Cuál es la mejor forma de utilizar este diario de trabajo para mejorar su capacidad como entrenador? Nuestra sugerencia es que vaya paso a paso y, dentro de cada paso, de página en página, analizando y reflexionando sobre cada tema de manera específica. Para que el cambio sea posible deben cambiar los comportamientos. Esto no se logra solo leyendo: se debe comprender, analizar los propios comportamientos y experiencias previas, y proponerse un plan de acción. Para ello esta obra le ofrece espacios en blanco a fin de que usted incremente su capacidad como entrenador. Una vez que el lector finalizó su trabajo personal de lectura y reflexión con la obra Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos, tendrá no solo los consejos, sugerencias y recordatorios que se le han propuesto sino que también, lo que es más importante, tendrá allí sus notas y reflexiones, que le fueron surgiendo a medida que fue transitando los 12 pasos. De este modo la obra habrá adquirido, para cada uno, un valor incalculable, y será única.

Conciliar vida profesional y personal En esta obra se trata un tema de mucha actualidad. Según surge del título, las dos dimensiones de nuestra vida, por un lado el desarrollo laboral y profesional y por el otro la realización plena en los aspectos personales de nuestra existencia, en los últimos tiempos han entrado en colisión, adquiriendo la característica de tema importante con repercusiones múltiples para la sociedad moderna. El tema es complejo. El varón y la mujer necesitan por razones económicas y psicológicas su crecimiento en el ámbito laboral, lo que sin duda implica un proceso altamente demandante. Pero también se ven obligados a dedicar energías a su dimensión personal, que no solo está referida a su familia sino a una variedad de intereses adicionales. La cuestión es cómo “conciliar” todos estos requerimientos. (Continúa en la página siguiente)

Libros de Martha Alles sobre Recursos Humanos

475

Serie Martha Alles - Liderazgo. Ediciones Granica Libro

Comentario sobre la obra Liderazgo y jefes (Continuación)

Conciliar vida profesional y personal (Continuación) Esta obra encara la cuestión abarcándola desde la perspectiva de la persona individual y desde la visión de las organizaciones en las cuales las personas trabajan y se desarrollan. La mirada organizacional, a su vez, puede subdividirse y comprender a un especialista en Recursos Humanos deseoso de conocer las buenas prácticas en la materia, a un alto directivo, especialmente un CEO, gerente general o presidente de una compañía, que esté preocupado por el tema, o bien la de un jefe ubicado en la mitad de la estructura que debe lidiar a diario con la problemática. La mirada individual también suma varios enfoques, aun de personas que no trabajan y que deben armonizar diferentes intereses y quehaceres. La obra está dividida en tres partes. La primera analiza los distintos intereses personales de los individuos; la segunda aporta la mirada organizacional y, por último, la tercera nos ofrece la visión individual.

Cómo llevarme bien con mi jefe. Y compañeros de trabajo Esta obra de la colección Bolsillo, es un verdadero manual del buen colaborador cuyo contenido aplica a todos los niveles jerárquicos. En este trabajo Alles analiza distintos temas organizacionales desde una nueva mirada.

© GRANICA

476

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Biblioteca Martha Alles Consulte la Biblioteca Martha Alles, allí encontrará qué libro lo podrá ayudar según el tema de su interés.

En el año 2009 creamos la Biblioteca Alles, que implica un concepto, una forma de recorrer la obra de esta autora como si fuese una visita guiada desde la mirada del lector. Imaginariamente, se le pregunta al lector qué tema le interesa y, a partir de su interés, se le indican los libros adecuados. No todos, solo los que eventualmente puedan interesarle; incluso, en algunos casos podrán ser algunos capítulos y en otros, una obra completa.

Obra complementaria relacionada

Las 50 herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer Se han seleccionado las herramientas más relevantes en relación con la disciplina de Recursos Humanos. Por lo tanto, la obra no expone todas las herramientas disponibles en el mercado ni tampoco se mencionan todas las que conforman la Metodología Martha Alles. Las elegidas son aquellas que se consideran como fundamentales para el manejo de los recursos humanos considerando dos miradas: • Directivos y jefes de todos los niveles que tengan grupos de personas a su cargo. • Los especialistas de Recursos Humanos. Unos y otros disponen de herramientas para un mejor desempeño de sus funciones. La elección de estas 50 herramientas –y no otras– deviene de la observación de las buenas prácticas en un sinnúmero de empresas en el contexto hispanoparlante. Las referidas herramientas abarcan diferentes temas organizacionales de interés para todos, dado que trascienden al área de Recursos Humanos: se relacionan con todas las personas que integran una organización. Los temas seleccionados no lo han sido al azar, sino que representan grupos de conceptos de uso frecuente en el ámbito de las organizaciones; no obstante usted podrá realizar una clasificación diferente de los mismos. Las herramientas, por su naturaleza misma y definición, pueden ser de aplicación en uno o varios de los temas mencionados.

CAMBIO CULTURAL

CAPITAL INTELECTUAL Y CANTERA DE TALENTOS

DESARROLLO DE PERSONAS

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

DESEMPEÑO

ESTRATEGIA. MISIÓN. VISIÓN.

FORMACIÓN

GESTIÓN POR COMPETENCIAS

MEDICIONES ESPECÍFICAS

SELECCIÓN

VALORES

PROGRAMAS PARA JEFES

Definiciones Herramienta. Cuestionarios, manuales, guías y otros materiales de apoyo de probada eficacia para la resolución práctica de un determinado problema o situación. Herramental. Conjunto de herramientas en relación con una disciplina o un tema en particular. Ejemplo: herramental de rrhh, herramental disponible para selección de personas.

Por lo tanto, una herramienta como la número 1, Adecuación persona-puesto, puede ser de utilidad en numerosas ocasiones y, también, se podría hablar de “herramental para selección” cuando una organización pone en práctica un conjunto de herramientas para abordar el tema en cuestión.

© GRANICA

478

Diccionario de términos de Recursos Humanos

Cómo leer cada una de las 50 herramientas de recursos humanos que todo profesional debe conocer

PÁGINA 1 Ficha técnica de la herramienta Las herramientas están numeradas del 1 al 50.

Nombre de la herramienta.

Información sintética acerca de la herramienta.

Herramienta n 1: Adecuación persona - puesto FICHA TÉCNICA DE LA HERRAMIENTA DEFINICIÓN: Relación que se establece entre los conocimientos, la experiencia y las competencias que un puesto requiere con los del ocupante del puesto. Para la determinación de la adecuación persona-puesto deberán primero establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante, considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia, competencias.

En algunos casos, la herramienta se subdivide en partes (A, B, C).

Definición según el Diccionario de términos de Recursos Humanos

Fuente: Diccionario de términos de Recurs os H umanos

USO RECOMENDADO:

PRINCIPALES HERRAMIENTAS RELACIONADAS:

•Análisis y descripción de puesto •Armado del modelo •Formación

•Fichas de evaluación •Fichas de evaluación reducida •Mapa y ruta de talentos •Descriptivo de puestos •Estructura de puestos •Autodesarrollo

Principales usos recomendados. Ver Anexos.

Principales herramientas relacionadas entre las 50 de esta obra.

FIGURA N 1

La adecuación persona – puesto implica comparar lo requerido por el puesto y la persona que lo ocupa.

Figura principal en relación con la herramienta.

DESCRIPCIÓN DEL PUESTO Datos básicos Or ganigr am a

Conocimientos

Síntesis del puesto Responsabilidades

Experiencia del puesto

Requisitos del puesto

Competencias

COMPETENCIAS

La figura ayuda a comprender el uso / contendido de cada herramienta.

Car dinales

Conocimientos

Específicas

Otros comentarios: La adecuación persona-puesto es de importancia tanto para el colaborador como para la organización.

Experiencia Competencias

Otros comentarios dentro de la Ficha técnica.

479

Obra complementaria relacionada

PÁGINA 2 Amplía la información brindada en la página 1

Las herramientas están numeradas del 1 al 50.

Nombre de la herramienta.

Información detallada acerca de la herramienta.

Herramienta n 1: Adecuación persona - puesto DESCRIPCIÓN DE L A HERRAMIENTA

Como puede observarse en la Figura 3, Estrategia y adecuación persona –puesto, existe una interesante relación de conceptos, también enunciados en la Figura 2.

En algunos casos, la herramienta se subdivide en partes (A, B, C).

En una pri mera ins tancia, los Descriptivos de puestos (herramien ta n organizacional.

10) deben refle jar, en su contenido , la estra tegia

Para ello debe tenerse en cuenta que todos los puestos de trabajo de un modo u otro se relacionan con la es trategia. Si un puesto de trabajo así no lo hiciera, seguramente no formaría parte de la estructura organizacional. Es cierto que en algunos puestos es más fácil de “verlo” o definirlo que en otros, donde su contribución es indirecta, pero todos los puestos contribuyen de un modo u otro. Solo a modo de ejemplo, la limpieza de oficinas, contribuye a la estrategia porque las personas, de todos los niv eles, no podrían trabajar en una oficina sucia o descuidada. Por lo tanto, todos los descriptivos de puestos deben estar relacionados con la estrategia y cada colaborador debe conocer de qué manera su puesto contribuye a alcanzarla. Los puestos, para ser desempeñados de manera satisfactoria, entendiendo por satisfactorio un desempeño exitoso o superior, requieren una serie de conocimientos, competencias y experiencia. Estos conocimientos, competencias y experiencia serán requeridos para ocupar ese puesto de trabajo. La adecuación persona puesto medirá el grado de compatibilización entre lo requerido y las cualidades del ocupante. En todos los casos la medición de la adecuación persona puesto debe medir y relacionar con lo requerido los 3 aspectos mencionados:

La extensión de esta sección es variable, puede constar de 1 página o más. Incluye definiciones de conceptos necesarios.

Brinda información relacionada con otras herramientas de esta obra.

9Conocimientos 9Experiencia 9Competencias La medición de competencias y conocimientos puede realizarse a través de otras herramientas mencionadas en esta obra: Fichas de evaluación (herramien ta n 27) y Fichas de evaluación reducida (herram ienta n 28). Las competencias pueden ser medidas, además, a través de un Assessment (herramien ta n 3).

APLICACIONES PRÁCTICAS La adecuació n pe rsona – pues to se relaciona con otras her ramient as me ncionadas en es ta ob ra, por ejemplo, las Fich as de evaluación que pueden ser utilizadas pa ra la medición de competencias. Sin embargo , deb e reco rdars e que en n ecesario medir o conside rar en la c ompa ración, a demás de las c ompet encias, los c onocimient os y exp eriencia reque ridos po r e l puesto de trabajo en cuestión. Una medición de la adecuación persona – puesto puede ser necesaria en muchas circunstancias: 9Para determinar necesidades de formación y/o desarrollo. 9Si se compara con un p uesto fu turo, la a decuación p ersona p uesto pu ede relacio narse con prom ociones inter nas (he rra mienta n 50) y con cualquier a de los programas para el desarrollo del talento dentro de la organización, entre ellos y a modo de ejemplo, planes de sucesión y diagramas de reemplazo.

© GRANICA

Brinda consejos y sugerencias para su aplicación práctica en el ámbito de las organizaciones.

Unas palabras sobre la autora Martha Alicia Alles es Doctora por la Universidad de Buenos Aires, área Administración. Su tesis doctoral se presentó bajo el título La incidencia de las competencias en la empleabilidad de profesionales. Su primer título de grado es Contadora Pública Nacional (UBA). Posee una amplia experiencia como docente universitaria, en diversos posgrados tanto de la Argentina como del exterior. Con más de treinta títulos publicados hasta el presente, es la autora argentina que ha escrito la mayor cantidad de obras sobre su especialidad. Cuenta con colecciones de libros de texto sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management Personal, que se comercializan en toda Hispanoamérica. De su colección sobre Recursos Humanos ha publicado: • Temas generales de Recursos Humanos y Comportamiento Orga nizacional: – Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias (nueva edición revisada, 2006). – Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Casos (nueva edición revisada, 2006). – 5 pasos para transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos Humanos (2005). – Comportamiento Organizacional (2007). • Específicos sobre modelos de competencias: – Gestión por competencias. El diccionario (2002, y 2ª edición revisada, 2005). – Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias (2004). – Diccionario de preguntas. Gestión por competencias (2005). • Nuevas obras preparadas sobre la base de un enfoque diferente de la metodología en Gestión por competencias: – Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I (2009). – Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II (2009). – Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III (2010). • Sobre selección: – Empleo: el proceso de selección (1998, y nueva edición revisada, 2001). – Empleo: discriminación, teletrabajo y otras temáticas (1999). – Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias (1999, y nueva edición revisada y ampliada, 2003). – Selección por competencias (2006). • Sobre desempeño: – Desempeño por competencias. Evaluación de 360º (2004, y nueva edición revisada y ampliada, 2008).

© GRANICA

482

Diccionario de términos de Recursos Humanos

• Sobre desarrollo de personas: – Desarrollo del talento humano. Basado en competencias (2005, y nueva edición revisada y ampliada, 2008). – Codesarrollo. Una nueva forma de aprendizaje (2009). – Construyendo talento (2009). • Sobre Recursos Humanos, Liderazgo y Management: – Diccionario de Términos de Recursos Humanos (2011). – Las 50 Herramientas de Recursos Humanos que todo profesional debe conocer (2011). De los siguientes títulos están disponibles solo en Internet (www.xcompetencias.com), para profesores, una edición Casos y otra edición Clases: Comportamiento organizacional, Codesarrollo, Construyendo talento, Dirección estratégica de Recursos Humanos. Desempeño por competencias, Desarrollo del talento humano. Selección por competencias, La Trilogía (Diccionario de competencias. La Trilogía. Tomo I; Diccionario de comportamientos. La Trilogía. Tomo II y Diccionario de preguntas. La Trilogía. Tomo III), 200 modelos de currículum y Mitos y verdades en la búsqueda laboral. • De la serie Liderazgo podemos mencionar: – Rol del jefe (2008). – Cómo ser un buen jefe en 12 pasos (2008). – Conciliar vida profesional y personal (2010). – Cómo transformarse en jefe entrenador en 12 pasos (2010). – Cómo delegar efectivamente en 12 pasos (2010). • Su colección de libros destinados al Management Personal está compuesta por: – Las puertas del trabajo (1995). – Mitos y verdades en la búsqueda laboral (1997, y nueva edición revisada y ampliada, 2008). – 200 modelos de currículum (1997, y nueva edición revisada y ampliada, 2008). – Su primer currículum (1997). – Cómo manejar su carrera (1998). – La entrevista laboral (1999). – Mujeres, trabajo y autoempleo (2000). • En la colección de bolsillo se publicaron: – La entrevista exitosa (2005 y 2009). – La mujer y el trabajo (2005). – Mi carrera (2005 y 2009). – Autoempleo (2005). – Mi búsqueda laboral (2009). – Mi currículum (2009). – Cómo llevarme bien con mi jefe y con mis compañeros de trabajo (2009). – Cómo buscar trabajo a través de Internet (2009).

Unas palabras sobre la autora

483

Martha Alles es habitual colaboradora en revistas y periódicos de negocios, programas radiales y televisivos de la Argentina y de otros países hispanoparlantes, y conferencista invitada por diferentes organizaciones empresariales y educativas, tanto locales como internacionales. En los últimos dos años ha dictado conferencias y seminarios en Costa Rica, Venezuela, Colombia, Bolivia, Uruguay, Paraguay, Chile, México, Guatemala, Perú, El Salvador, Ecuador, Panamá y Nicaragua, entre otros, además de numerosos seminarios en su país, Argentina. Es consultora internacional en Gestión por competencias y presidenta de Martha Alles Capital Humano, firma regional que opera en toda América Latina, lo que le permite unir sus amplios conocimientos técnicos con su práctica profesional diaria. Cuenta con una experiencia profesional de más de veinticinco años en su especialidad. Es casada, tiene tres hijos y dos nietas. Martha Alles SA Talcahuano 833 (Talcahuano Plaza), piso 2 Buenos Aires, Argentina Teléfono: (54-11) 4815 4852 Twitter: marthaalles

© GRANICA

Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión

Libros de la serie Recursos Humanos de Martha Alles Publicados por Ediciones Granica

Formación Evaluación de desempeño

Guía de lecturas: secuencia sugerida

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión

• Comportamiento organizacional

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS Remunerac iones y benefic ios

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

• 5 pasos para transformar una Oficina de Personal en un Área de Recursos Humanos

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS

Remunerac iones y benefic ios

• Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias. • Dirección estratégica de RRHH. Gestión por competencias. CASOS

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

Trilogía: • Diccionario de competencias. Tomo I • Diccionario de comportamientos. Tomo II • Diccionario de preguntas. Tomo III

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS

Remunerac iones y benefic ios

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

• Diccionario de términos de RRHH • Las 50 herramientas de RRHH que todo profesional debe conocer

Estos libros se relacionan con las series:

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS

Remunerac iones y benefic ios

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

• Selección por competencias • Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión

• Desempeño por competencias. Evaluación 360º

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS Remunerac iones y benefic ios

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

• Desarrollo del talento humano. Basado en competencias

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS

Remunerac iones y benefic ios Evaluac ión de des empeño

Formac ión

• Construyendo talento • Codesarrollo: una nueva forma de aprendizaje.

Recursos Humanos Liderazgo

Atracción, selección e incorporación Análisis y descripción de puestos

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Remuneraciones y beneficios

Desarrollo y planes de sucesión

Libros de la serie Liderazgo de Martha Alles Publicados por Ediciones Granica

Formación Evaluación de desempeño

Guía de lecturas: secuencia sugerida

• Rol del jefe. Cómo ser un buen jefe

• Cómo ser un buen jefe en 12 pasos

• Cómo llevarme bien con mi jefe y con mis compañeros de trabajo. Serie bolsillo

Atrac c ión, s elec c ión e inc orporac ión Anális is y des c ripc ión de pues tos

Des arrollo y planes de s uc es ión DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUM ANOS

Remunerac iones y benefic ios

Formac ión

Evaluac ión de des empeño

• Conciliar vida profesional y personal

• Cómo transformarse en un jefe entrenador en 12 pasos

• Cómo delegar efectivamente en 12 pasos

Para conocer más sobre la obra de Martha Alles

Martha Alles Capital Humano www.marthaalles.com Para contactarse, puede escribir por e-mail a [email protected]

Revista Técnica Virtual www.xcompetencias.com Para contactarse, puede escribir por e-mail a [email protected]

ENCUÉNTRENOS EN LA SOCIAL MEDIA

Martha Alles Capital Humano

Siga a Martha Alles en Linkedin ‘Martha Alicia Alles’

Siga a Martha Alles en Twier. Usuario ‘marthaalles’