G.r.h - Cours Complet

INTRODUCTION I. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. A. Eléments constitutifs de la GRH. 1. Explication du processus RH. Le processus RH a pour objectif d’aider l’entreprise à être performance. Pour cela elle dispose de règles (processus), d’outils (recrutement) et fait des discours (rémunération). RH prend des décisions (individuelles ou collectives). 2. Les différents acteurs du processus RH. Le service RH (DRH & RRH) sont en lien avec : les représentants du personnel, les salariés, la direction & l’encadrement, des consultants, les actionnaires et l’Etat. La gestion des RH est dépendante de l’environnement : juridique (lois peuvent être des opportunités ou des contraintes), marché du travail, technologique (création et destruction de métiers), structure du capital, structure organisationnelle. B. Repérage des 3 grandes mission de la GRH. Administration du personnel Gestion des relations humaines Gestion des ressources humaines

Gestion paie, déclaration URSAFF) avec une vision comptable et administrative. Met en place une culture d’entreprise pour mobiliser et un système de classification pour les salaires. Managers et DRH gèrent les compétences individuelles et collectives.

C. Des pratiques de GRH différenciées. Les pratiques et les outils varient selon les groupes d’individus. Les critères de différenciation peuvent être explicite (niveaux d’emploi, diplômes) ou implicite (âge avec les séniors et les jeunes écartés du marché du travail, sexe). Aujourd’hui, on se focalise de plus en plus sur les compétences. II. LA FONCTION GESTION RESSOURCE HUMAINE. A. Les missions traditionnelles. Ensemble des pratiques permettant à l’organisation de résoudre des problèmes liés à l’emploi avec efficacité / efficience. Cette fonction a longtemps été considérée comme mineure mais aujourd’hui elle permet à l’entreprise de maintenir une position concurrentielle. La fonction principale consiste à gérer les hommes (embaucher et intégrer) via les contrats (CDD ou CDI) ou par intérim selon la politique d’entreprise. Emploi Rémunération Risques sociaux

L’entreprise doit posséder les effectifs et les compétences nécessaires. Maîtriser les coûts salariaux tout en offrant des salaires attractifs. Anticiper les risques (maladies professionnelles) et gérer les crises et les conflits collectifs.

B. La contrainte de rationalisation (réduction des coûts).

Le contexte qui est concurrentiel oblige les entreprises à gérer (la qualité, les connaissances, les projets, les coûts et les compétences). 1. Performances et coûts de la GRH. a. Externalisation de l’activité RH. Différentes activités peuvent être externalisées : administration du personnel, recrutement, formation et la gestion des expatriés. Permet à l’entreprise de : évaluer ses propres pratiques, gagner des savoirs faires. Mais cela peut entraîner des : suppressions d’emploi et des protestations syndicales. b. Rationalisation ou mutualisation des ressources par SIRH. Les entreprises peuvent préférer rationaliser et mutualiser les ressources en interne au niveau (local, régional, national, mondial). Cela permet de : réduire les coûts, standardiser, professionnaliser. 2. Contribution de la fonction RH à la création de valeur. a. Redéfinition du rôle de la fonction RH. La fonction RH a évolué (pilotage & conseil) au détriment de l’administration du personnel qui est informatisée par les SIRH. Effectifs RH diminuent et sont plus qualifiés. b. Décentralisation de la fonction RH. RRH sont entourés de spécialistes comme des juristes et sont des soutiens pour les managers, ont pour rôle d’anticiper les conflits et sont le lien avec la direction. c. Une fonction partagée. RRH partage sa fonction avec le manager opérationnel qui : gère l’activité travail, répartit le travail, contrôle la présence, gère les compétences individuelles et collectives, gère des micros conflits. RRH gère l’emploi sur le CT – MT – LT.

CHAPITRE 1 – RECRUTER I. LE PROBLEME DU RECRUTEMENT DANS LES ENTREPRISES. Le recrutement est un processus qui consiste à embaucher un individu parmi d’autres (attirer, sélectionner candidatures et intégrer). La question

du recrutement est importante aujourd’hui : les jeunes sont très mobiles tandis que les besoins des entreprises évoluent. Mais le processus de recrutement est face à 2 paradoxes : décalage entre l’offre et la demande ; entreprises exigeantes mais embauchent en contrat précaire. Ouverture du marché du travail à la concurrence : pôle emploi, cabinets de recrutement, agences d’intérim, chasseurs de tête. II. LE PROCESSUS TRADITIONNEL DE RECRUTEMENT. La demande émane des encadrements de proximité et intermédiaire qui font savoir que leurs effectifs sont insuffisants ou par anticipation. La DRH face à cette demande va analyser la réalité du besoin : faut il renouveler à l’identique (retraite, licenciement) ; raison des démissions ?

Définition de poste

Définition profil Sources de recrutement Moyens de recrutement Campagne recrutement Tri des candidatures Sélection finale Intégration

Réalisation de la « description de poste » qui contient les activités prises en compte par le titulaire du poste, la raison d’être, la finalité, place de l’emploi dans l’organisation, la responsabilité, l’autonomie. GRH définit le contenu du poste en termes de qualités nécessaire hiérarchisées pour occuper le poste. Compétences : capacités à combiner ressources collectives / individuelles pour faire face à des situations de travail. Candidatures spontanées, établissements de formation (écoles, université, CFA), intermédiaires du marché du travail (pôle emploi). Entretien individuel (situation d’échange, recherches d’informations sur l’entreprise, vérifier informations du CV et cerner le candidat). Graphologie (utilisé pour les cadres). Mise en situation (pour tester les compétences, capacité à analyser et à réagir). Tests (d’intelligence, de personnalité et d’efficience). L’objectif est d’attirer avec des messages positifs. Critères objectifs : diplômes, expériences. Critères extra professionnels : « autres activités » du CV. Ce fait lors d’un entretien individuel (capacités d’argumentations et relationnelles). Décision collégiale (croisement des points de vue entre représentants de la DRH et de l’encadrement). Il n’existe pas de procédure formalisée d’intégration (pas de visite). Les entreprises font désormais de plus en plus attention au processus d’intégration.

Le recrutement est un processus long et coûteux. Il existe de nombreuses erreurs de recrutement : recherche de candidat identique au salarié partant, exclusion (femmes, jeunes, salariés âgés), le fait de ne pas penser au LT. III. L’APPROCHE RENOUVELEE DU RECRUTEMENT. A. Recrutement sur le marché interne.

Fonctionnement

Avantages

Marché interne obéit à des règles élaborées par les acteurs (concours dans la fonction publique, GPEC à EDF). Marché interne nécessite une certaine transparence aux travers d’outils : dictionnaire d’emplois, bourse d’emploi pour connaître les emplois vacants, forums d’emploi pour rapprocher offre / demande, bilan de compétence. L’entreprise connaît les candidats internes (entretiens

Inconvénients

d’évaluation, avis de la hiérarchie, situation au travail. C’est une procédure motivante pour les salariés car l’entreprise montre son attachement à préserver l’emploi. C’est une procédure intéressante en matière de coût (gérer déséquilibres internes, coûts de sélection réduits). Marché interne est moins riche donc impossible de trouver des qualifications nouvelles.

B. Recrutement de proximité ou à distance. Les entreprises cherchent des individus compétents en situation donc elles font appel à des réseaux interpersonnels et professionnels. Recrutement à distance

Recrutement de proximité

Recrutement se fait sans la rencontre des parties mais par l’intermédiaire d’un autre acteur (ANPE, agences de recrutement, intérim) qui élabore des outils de repérage des compétences indispensables à la tenue des emplois proposés. Recrutement se fait par mobilisation de réseaux extérieurs à l’entreprise (anciens collègues, associations d’anciens élèves) auxquels on fait confiance. Etat a mis en place des cellules de reclassement comme des associations qui se portent garantes du sérieux des candidats.

C. La communication de recrutement. Il faut communiquer pour attirer et faire connaître les métiers de l’entreprise. IV. LA PROBLEMATIQUE DU RECRUTEMENT. Les entreprises recrutent pour des tâches précaires sans chercher à intégrer le nouveau recruté ; sous contrat précaire (intérim) pour sélectionner les meilleurs. A. Réduire des incertitudes. 1. Les différentes sources d’incertitude. Les emplois évoluent parfois rapidement suite à des innovations dans l’industrie. Difficile de savoir si le candidat sera autonome, responsable, capable de travailler en équipe, capable de s’intégrer et capable d’évoluer sur le marché interne. 2. Les repérages pour palier les incertitudes. On va tout d’abord repérer par le diplôme. L’entreprise va ensuite repérer grâce à des périodes de stage qui font office de période d’essai allongée. Puis elle va repérer dans des situations de formation pour voir les capacités d’adaptation de l’individu. Recruter consiste à sélectionner / repérer des individus capables de répondre à des exigences (autonomie, responsabilité, compétence, adaptation, intégration) en ayant recours à des contrats précaires. B. Communication et attractivité. 1. Le problème de l’attractivité. Signes de non attractivité : absence de candidature, turnover, allongement de la durée de recrutement.

Solutions développées par les entreprises : alternance, mobilité interne, communiqué sur les métiers à l’extérieur de l’entreprise, discriminations. 2. Les facteurs d’attractivité. Il y existe différents facteurs d’attractivité : secteur d’activité, existence de formations liées, conditions de travail, horaires et rythmes de travail, évolution du secteur, régions, image de l’entreprise, dé qualification.

CHAPITRE 2 – EVALUER I. LE POSITIONNEMENT. A. Définitions. Positionner Classifier Système de classification Poste de travail Emploi Fonction Métier

Consiste à situer un individu dans une hiérarchie d’emplois / salaires. Consiste à attribuer de la valeur aux emplois / individus pour faire correspondre une rémunération équitable. Positionne un emploi / individu par rapport aux autres emplois individus de manière cohérente avec des outils adéquates. Situation de travail individuelle et localisée qui prévoit pour une personne donnée des tâches selon une certaine procédure. Groupement de postes « proches » pouvant être gérés ensemble. Notion au départ réservée à l’encadrement mais qui est maintenant étendue à toute situation de travail qui demande de l’autonomie. Regroupement d’emplois liés à un type d’expertise.

B. Positionner l’emploi ou la personne. Positionner la personne

Positionner l’emploi

Positionner les deux à la fois

Fonction publique rémunère selon caractéristiques individuelles (concours, ancienneté). Affectation en fonction du concours réussi. Classification des individus est complètement déconnectée de l’emploi occupé (anticipation des compétences). Hiérarchie des salaires est définie à partir d’une hiérarchie des emplois qui sont donc évalués et classés les uns par rapport aux autres. Individus occupant emploi similaire perçoivent la même rémunération. Certains secteurs ont mis en place des classifications (coiffure) et d’autres des grilles à critère classant (restauration rapide) amenant une polyvalence généralisée. Les systèmes de classification sont des systèmes mixtes qui mêlent des éléments de classification avec des éléments de classification personnels. Basculement vers la classification des personnes avec CAP 2000 qui classe en fonction des compétences maîtrisées par le salarié.

C. Les deux niveaux de classification (branche & entreprise). Système de classification résultat de négociations entre acteurs au niveau de l’entreprise (faire face aux conflits salariaux) et au niveau de la branche (conventions de branches pour éviter concurrence sauvage entres les entreprises). Il n’y a obligation de négocier qu’au niveau des branches. Les grandes entreprises ont les moyens de construire des outils qui leur sont propre tandis que les PME vont utiliser les systèmes de classification de branche. D. Les méthodes d’évaluation disponibles. Méthode globale Méthode analytique

Consiste à comparer les emplois les uns par rapport aux autres et à les positionner sans chercher à évaluer le poids de chacun des emplois. Consiste à analyser l’emploi au regard des critères qui ont été retenus. On va s’interroger sur le contenu de l’emploi (degré de complexité, d’autonomie nécessaire pour l’occuper, niveau de

responsabilité).

E. Les problèmes de classification dans les entreprises. Opération ponctuelle de positionnement

Classer les nouveaux emplois, les reclasser du fait de nouvelles technologies ou de charges supplémentaires.

Opération globale de positionnement

Passage d’un système de classification par le grade à un système de classification par les compétences.

II. L’EVALUATION. A. Une pratique permanente. On cherche à évaluer les performances des salariés aux travers des jugements subjectifs de supérieurs qui vont déterminer l’attribution de promotions. Auparavant : gestion collective par les entreprises, évitement de la notation par les administrations et les syndicats. Maintenant : généralisation de l’évaluation par les entretiens individuels dont les résultats sont conservés par l’entreprise afin d’identifier les hauts potentiels. B. L’entretien. Réalisé avec un support d’évaluation annuellement lors d’une rencontre entre le salarié (être reconnu par son travail) et son supérieur hiérarchique (justifier récompenses ou sanctions). Entretien professionnel tous les 2 ans (établir projet professionnel) et entretien d’évaluation tous les ans (juger performances en fonction des objectifs). C. Les enjeux. Assurance d’être traité selon les mêmes règles (justice procédurale) et que récompense / sanction soit en rapport avec sa contribution (justice distributive). Différents types d’enjeux : pour l’entreprise (performance, objectivité), manager (légitimité), salarié (motivation, démotivation). Différentes sources de tension : évaluation des compétences relationnelles ; procédure de l’entretien ; entretien individuel pour des objectifs de performance collective ; utilisation des résultats de l’évaluation. D. Les composantes de l’évaluation. Visée Objet Acteurs Procédure Référentiel

Bilan de compétences sert à faire les perspectives d’évolution. Caractéristiques de l’individu, résultats (objectifs, manières), compétences. Un évaluateur (manager de proximité) ou plusieurs (responsables hiérarchiques, RRH, acteurs extérieurs entreprise, subordonnés). Outils qui sont difficiles à analyser. Evaluation a du sens si les acteurs comprennent la finalité et si elle est en accord avec les valeurs de l’entreprise.

CHAPITRE 3 – FORMER I. LA FORMATION PERMANENTE. A. Place dans le système français de formation.

Formation initiale

Formation alternance

Formation continue

Les formations générales et professionnelles sont gérées et financées par l’Etat. Il existe des commissions paritaires consultatives pour les formations professionnelles. Très grande cohérence au niveau national : programmes, mode de formation, évaluation. L’objectif est que les étudiants acquièrent des compétences avec leur immersion dans l’entreprise. Les acteurs concernés sont : jeune, tuteur en entreprise, formateur. Financement mixte : Etat et entreprise à travers l’OPCA. Les raisons sont diverses : entreprises veulent des compétences pour embaucher des travailleurs opérationnels à des métiers spécifiques. Il y a des contrats d’apprentissage et des contrats de professionnalisation. Il y a deux types de formation continue : droit individuel ou droit collectif. En France, le système est mixte. Les entreprises ont 2 alternatives : payer (0,9% de la masse salariale) ou former. Avec le DIF, les formations sont prises sur le temps de travail. Il y a trois types de formation : adaptation au poste de travail ; évolution des emplois ; développement des compétences.

B. Différents modes de formation. Stage Accompagnement personnalisé Echanges d’expérience Formation à distance

Formation en salle souvent collective qui prend en compte les besoins des individus. Formation individualisée avec le soutient d’une personne interne ou externe à l’entreprise qui permet au salarié de surmonter des difficultés. Démarche qualité en interne. Groupe de travail où on analyse les dysfonctionnements pour dépasser les difficultés. La question essentielle concerne l’accompagnement qui peut être individuel ou collectif afin de maintenir l’intérêt de l’individu.

C. Certification et validation. Origine étatique Origine professionnelle VAE

Diplômes peuvent être délivrés par différents ministères (EN, santé, affaires sociales). Procédure d’homologation : définir niveau du titre en référence au système de diplômes délivrés par l’Etat. Branches délivrent des certificats de qualification professionnelle permettant de répondre aux besoins des branches. Reconnaître acquis informés que les individus possèdent au titre professionnel au terme de leur expérience. Permet d’être dispensé d’épreuves pour obtenir diplôme suite à la validation par un référentiel ou des jurys de l’EN.

D. Etat actuel du système. Il faut reconnaître un rôle à d’autres acteurs (entreprise, association, expérience). Le système est inéquitable (formations inutiles), inefficaces, coûteux. II. LA FORMATION PERMANENTE (PRATIQUE GESTIONNAIRE).

A. Changements de problématique formation. Obligation Investissement Compétences

Dépenses pouvant être sans lien avec les priorités économiques de l’entreprise car il y a une pression du CE et des syndicats. La formation ne répond pas à un besoin ponctuel mais à un objectif d’ensemble. Le plan de formation doit répondre : objectifs fixés, grands axes de formation sont fixés par la direction, doit être rentable. Formation doit répondre aux besoins de l’entreprise mais aussi à ceux des salariés voulant développer des compétences.

B. L’ingénierie de la formation. Stratégie Besoins Arbitrages Conceptions Réalisations Evaluations

L’entreprise définit sa stratégie et les stratégies par métier. Identifier les besoins pour chaque équipe, salariés ou manager par le moyen des entretiens annuels d’évaluation (dysfonctionnement, changement métier, changement management, projet d’investissement). Responsable formation, manager et direction font des arbitrages en fonction des besoins et des coûts. Formation peut être en interne (encadrement), au cours de l’activité, en externe (organisme et cahier des charges). Manager planifie les actions en fonction (travail, CP, disponibilité des organismes de formation). Peut se faire par évaluation, entretiens ou retour sur investissement.

C. Evolution de la démarche. Les entreprises ont développés des plans sur plusieurs années qui se déclinent chaque année. La gestion des compétences ne peut pas se faire sur le plan annuel. On voit aussi apparaître les plans glissants : nouveaux projets au cours de l’année, évènements externes. Il se développe deux types de formations : spécifique (technique pour professionnaliser les individus) ; transversale commune à toutes les sections (pour faire évoluer vers des fonctions de managers).

CHAPITRE 4 – FLEXIBILISER I. LES DIFFERENTS ELEMENTS & TYPES DE FLEXIBILITE. A. Flexibilité interne et externe. Interne Externe

Mobiliser les ressources de l’entreprise (normes, qualifications, organisationnelles) en fonction des règles (lois, marché interne). Mobiliser les ressources sur le marché du travail ou sur le marché des biens et services (sous traitance).

B. Flexibilité quantitative et qualitative. Quantitative Qualitative

Permet d’ajuster le volume d’emploi avec : varier effectif (intérim), nombre d’heures (modulation). Porte sur le contenu du travail en développant la polyvalence, en élargissant le champ d’intervention des salariés.

C. Flexibilité fonctionnelle et organisationnelle. Fonctionnelle Organisationnelle

Affecter salariés à des tâches différentes selon les besoins des entreprises. Allègement de la structure hiérarchique.

D. Décisions et effets. Décisions Effets

Flexibilisation globale (horaire, durée, temps partiel, salariale par abaissement des coûts salariaux). Réorganisation en interne, licenciement, développement des politiques d’individualisation, déstabilisation des syndicats, contradiction dans l’entreprise (autonomie et responsabilité avec menace de licenciement).

II. DES PROBLEMATIQUES DE FLEXIBILITE INTERNE. A. L’organisation du travail. Besoins Réglementations

Organisation

Obtenir qualité ; impératifs techniques (machines) ; optimiser les ressources ; répondre aux besoins des clients. Repos dominical, deux jours repos hebdomadaire, maximum 48h hebdomadaire, maximum 10h jour. Dérogations : administrative (inspecteur travail) et conventionnelles. 2*8 (pas la nuit et le week-end) ; 3*8 (travail en continu sauf le week-end, accord branche) ; 5*8 (24h/24h et 7j/7j). Equipe de suppléance.

B. Gérer les variations d’activité.

Heure supplémentaire

Chômage partiel Modulation des horaires

Décompte s’effectue dans un cadre hebdomadaire. Décision émane du chef d’entreprise et le salarié ne peut pas refuser. Majoration (25% pour 8 premières heures, 50% au-delà). Repos compensateur. Heures supplémentaires : libres (220h par salarié), hors contingent. Suspension du CT avec perte de salaire (financer par Etat et entreprises) pour préserver l’emploi : difficulté conjoncturelle, restructuration, modernisation, circonstances exceptionnelles). Faire varier l’horaire collectif autour d’un horaire de référence sur une partie ou l’ensemble de l’année. L’intérêt est de répondre

Travail par roulement Travail par relai Temps partiel

aux besoins des clients avec une mesure peu coûteuse. Principes : compensation entres périodes de forte et de faible activité ; horaire de référence ; amplitude maximale ; seuil annuel de 1600 heures. Le second jour de repos hebdomadaire accordé de façon individualisée. Le salarié a deux plages horaires de travail dans la journée. Temps partiel : choisi (aménagement individuel volontaire) ; subi (embauche se fait à temps partiel).

C. Le développement de la polyvalence. Définition

Avantages

Formes

Elargissement du champ d'intervention du salarié et des compétences mobilisées. Certification ISO ou donneur d’ordre de sous traitance (tableau de polyvalence et possibilité de mobilité). Peut être une volonté stratégique face aux concurrents. Pour entreprise : polyvalence permet plus de mobilité et donc réduit le temps consacré à la gestion des individus. Pour salarié : tout va dépendre de la forme prise par la polyvalence (élargissement des activités, enrichissement du travail). Polyvalence : d’équipement (opérateur appelé à surveiller plusieurs machines) ; d’activité.

III. FLEXIBILITE EXTERNE. A. Transformation de la norme d’emploi. Mutations

Populations

Dispositifs

Les entreprises recherchent la flexibilité et donc cherchent à réduire les effectifs permanents en utilisant d’autres formes. Situation aujourd’hui : CDI (77%), CDD (8%), intérimaires (2%), non salariés (11%), apprentis (2%). Jeunes (il faut attendre 33 ans pour que 90% des individus d’une même génération aient un CDI) ; femmes (temps partiel subi) ; séniors. Intérim, CDD, temps partiel, contrats aidés (subventionnés, limités), contrat de transition professionnelle, contrat de chantier, contrat à durée d’usage (audiovisuel), contrat multi employeurs, portage salarial.

B. Logique d’utilisation du travail différencié. Intérim CDD

Fonction de régulation des variations d’activité ; sélection de la MO ; contrôle de la MO (concurrence entre intérimaires et permanent). Gérer l’activité ; sélectionner MO ; souvent pré embauche avant CDI.

C. L’évolution du système. Ouverture Débat

Cabinet de recrutement, entreprises d’intérim, rapprochement ANPE et UNEDIC. La législation protège les individus qui ont un emploi donc est contraignante. On observe depuis 10 ans un assouplissement des règles du licenciement.

CHAPITRE 5 – ANTICIPER I.LES DIFFERENTS TYPES DE GESTION DE L’EMPLOI. A. Gestion quantitative et qualitative. Quantitative Qualitative

On s’intéresse aux effectifs sur le MT et LT (pyramide des âges). On s’intéresse à l’évolution des qualifications et des métiers nécessaires. Outils élaborés : répertoires de métiers ; référentiels de compétences.

B. Gestion collective et individualisée. Collective Individualisée

On raisonne collectif dans le cas de mutations technologiques, inflation stratégique et de changements organisationnels. Suite au contexte concurrentiel difficile, la gestion de l’emploi se recentre sur l’individu.

C. Gestion prévisionnelle et anticipée. Prévisionnelle Anticipée

Les entreprises raisonnent sur le LT en extrapolant sur le passé. Les prévisions sont peu fiables donc on anticipe avec des scénarios.

II. DIFFERENTES PROBLEMATIQUES & DIFFERENTS OUTILS. A. Le problème d’adéquation entre besoins et ressources. On regarde les ressources dont l’entreprise dispose puis on fait des prévisions MT en tenant compte des tendances passées. Enfin on fait apparaître les écarts entre les besoins futurs et les ressources dont on pourra disposer. B. La gestion des compétences et de l’emploi. Objectif Compétences

Gestion compétences

Outils

Gestion emplois Outils

Démarche entreprise

Les hommes et les structures doivent être réactifs et flexibles du fait des évolutions rapides du marché. L’employeur demande désormais des compétences (capacité à mobiliser ses qualifications dans un contexte : analyse, relationnelle, savoir être). Manager opérationnel est responsable développement des compétences : communiquer (objectifs, réponses), mobiliser compétences des individus, développement professionnel des membres de l’équipe. RH vient en appui avec des outils : référentiel métiers (activités prises en charges par représentants d’un métier) ; référentiel compétence (compétences pour exercer un métier). RH gère l’emploi par GPEC : recenser et répertorier (qualitatif et quantitatif) ; prévoir par scénarios. Salarié est acteur de son évolution professionnelle (promotionnelle, horizontale ou géographique). Donner informations (bourse emploi, forums métiers). Répertoire des métiers (cartographie, référentiel). Cellules d’orientation. Recentrage de la GPEC sur des métiers nécessaires à la stratégie de l’entreprise.

III. DES QUESTIONS A LA DIRECTION RH. A. Les nouvelles problématiques de mobilité. Modification du marché du travail : grandes entreprises embauchent, PME créent des emplois offrant peu de possibilité de carrières. Réorganisation interne avec aplatissement de la ligne hiérarchique donc perte de responsabilité pour les cadres. B. La gestion des carrières. Carrière organisationnelle

Carrière nomade

Repérer et préparer les futurs dirigeants de l’entreprise. Focaliser investissements formation sur les individus les plus prometteurs. Techniques pour approcher : diplôme, parcours, âge par rapport au poste atteint, notes, avis responsables hiérarchiques. L’individu cherche à valoriser ses compétences en fonction de ses goûts et de ses intérêts. Il construit sa trajectoire professionnelle. Les entreprises font face à des individus intéressés par leur parcours et non par l’entreprise. Ils choisissent l’entreprise en fonction de son potentiel d’apprentissage.

C. L’employabilité des individus. Capacité de l’individu à retrouver un emploi. Rôle entreprise : développement d’une formation continue et proposer aux individus de la mobiliser et les faire évoluer dans leur organisation. Rôle du salarié : doit demander des formations et chercher la mobilité.

CHAPITRE 6 – GERER LES RELATIONS SOCIALES I.LA DIVERSITE DES MODES DE REGULATION SOCIALE. A. Le modèle français de négociation.

Le modèle est caractérisé par une culture de l’affrontement entre partenaires sociaux du fait de l’Histoire de la France. L’Etat est un acteur dominant car il se substitue en permanence aux acteurs à travers (lois, politique contre le chômage, entreprises publiques). B. Le cadre de la négociation. Obligation de négocier donc de moyen mais pas obligation de conclure. Liberté des partenaires sociaux dans le choix de l’objet. Il y a différents niveaux de négociation : interprofessionnel (négocient des accords) ; branche (convention collective) ; entreprise (direction entreprise, délégués syndicaux et élus). C. L’évolution des modes de régulations sociales. L’Etat a perdu la maîtrise d’un certain nombre d’outils (monétaire, entreprises d’Etat). Développement de la régulation d’entreprises avec la loi de 2004. II. LE CAS DE LA FRANCE AUJOURD’HUI. A. Des acteurs nombreux et divisés. Les 5 organisations bénéficient de la représentativité à tous les niveaux quelque soit le résultat des votes. Les différents acteurs sont faibles que ce soit au niveau patronal qu’au niveau des salariés. Ce sont des acteurs divisés constamment en concurrence. B. Des rapports entre acteurs conflictuels. Le patronat a toujours recherché à sauvegarder sa liberté de gestion tandis que les syndicats sont de tradition d’opposition. Les avancées se font suite à des conflits avec l’aide de l’Etat. III. LA GESTION DES RELATIONS SOCIALES. A. Un déplacement des enjeux. L’enjeu est d’accompagner le changement, de donner de la légitimité au processus de changement qui passe par la mobilité des personnes. La négociation collective participe à la création de valeur. B. Les outils de gestion des relations sociales. Il y a différentes voies : hiérarchique (encadrement fait descendre et monter les informations) ; représentative (représentants du personnel font descendre l’état des négociations et monter les revendications ; médiatique (service communication avec journaux d’entreprise) ; participative (communication directe via réunion). Il y a différents outils : tableau de bord (absentéisme, pannes, rebus, accident de travail, indicateur de climat social) ; observatoires sociaux (prévenir conflits et accompagner le changement). C. La négociation d’un conflit. Les syndicats doivent donner des priorités face à l’accumulation de mécontentements individuels. Ils essaient d’étendre les conflits en mobilisant. Un conflit peut finir : sans accord ni négociation ; avec un accord sans que le problème de fond soit réglé ; accord résolvant le problème.

Dans une négociation, s’affronte des intérêts et des visions du monde différentes. On sort de l’impasse en utilisant des acteurs représentatifs, en cherchant les points de convergence et en faisant des concessions.

CHAPITRE 7 – REMUNERER I. LE FONDEMENTS D’UNE POLITIQUE DE REMUNERATION. A. L’aspect économique des rémunérations. La rémunération est la contre partie d’un travail du salarié. Les références pour cet aspect : libéralisme (marché) ; fordisme (pour consommer). Les services RH ont divers actions vis-à-vis des rémunérations : enquêtes pour se comparer aux autres ; négociations ; surveillance. B. L’aspect social des rémunérations. La rémunération représente la récompense du travail effectué par le partage des bénéfices de l’entreprise. Les références pour cet aspect : distributive (montant) ; procédurale ; interactionnelle (explication). Le service RH pour donner un caractère juste à la participation met en place des systèmes de participation et de classification avec une grille de salaire. C. L’aspect gestionnaire des rémunérations. La rémunération est un outil de gestion permettant aux RH de fidéliser les salariés. Les références pour cet aspect : optimiser les ressources humaines tout en impliquant les salariés. Le service RH gère les carrières, rémunère en fonction des performances (individuelles, collectives). La rémunération peut se déterminer par le poste (méthode globale ou analytique) ou par la compétence. II. LA GESTION STRATEGIQUE DES REMUNERATIONS. A. La rémunération comme outil de gestion. La rémunération constitue une charge importante et donc a plusieurs enjeux : comment la flexibiliser ; la maîtriser, l’utiliser pour motiver ; fidéliser. B. L’analyse de l’évolution de la masse salariale. Modifications sur Actions sur rémunérations Incidence des augmentations Gestion MS Incidences de mesures individuelles

Effectifs (déclenchent baisse ou hausse MS) ; qualifications (ancienneté ou mérite entraînent augmentations) ; niveau activité (chômage et temps partiels déclenchent des réductions). Variation rémunérations (générale, catégorielle, individuelle) ; évolution (primes, avantages) ; modulation (charges sociales par taux et seuils). Effets niveau (taux additif ou taux multiplicatif) ; de masse (taux d’augmentation ramené à un taux par période) ; report. Effets effectif (évalue influence du nombre de salarié sur MS) ; de remplacement (mesure remplacement d’âgés par des jeunes) ; GLV (conséquences augmentations individuelles sur MS). Glissement (augmentations ou promotions liées au mérite) ; vieillissement (augmentations liées à l’ancienneté des agents) ; technicité (amélioration de la rémunération à l’ancienneté des agents).

III. LA REMUNERATION D’UN POINT DE VUE GLOBALE.

A. Individualisation et flexibilisation. Individualisation

Flexibilisation Réversibilité

Une augmentation individuelle peut être due (augmentation charge travail ou des qualifications) et est définitivement acquise. Elle peut être cumulée par des primes. La rattacher au résultat de l’entreprise par (intéressement, participation, stocks options). Cette part variable se fait en fonction d’objectifs ou de primes liés au rendement ou à la qualité. Certaines rémunérations sont remises en cause à chaque exercice car servent à récompenser des résultats obtenus.

B. Rémunération et périphériques.

Présentation

Rémunération directe

Périphériques légaux

Périphériques statutaires Périphériques sélectifs

Représente la somme des coûts constituants la rémunération avec pour objectifs divers (maîtrise, flexibilité, implication). Il faut définir les priorités et déterminer les impacts en tenant compte du fait que les salariés sont sensibles aux rémunérations directes par rapport aux périphériques. Est constitué du salaire de qualification (salaire base + compléments individuels) et de salaires de performance (part individuel réversible et part d’équité variable). Plusieurs types : participation (obligatoire si plus de 50 salariés, déduction du bénéfice, fonds bloqués pendant 5 ans) ; intéressement (critère au choix, limite 20% MS, pas de cotisations), PEE (versements bloqués du salarié complétés par entreprise), actionnariat (prix préférentiel), stocks options. Gratification en nature, véhicule de société, complément de retraite, frais de représentation, frais de déplacement, logement de fonction. Mutuelle maladie, assurances, aide familiale, retraité, club sportif, conseils juridiques, bourse d’étude enfants, transport, repas, prêts.