La Logistica Integral
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Desde 1.980 impulsando la Logística
Logística Integral : La respuesta a las Necesidades Estratégicas Empresariales
Fundación ICIL - 2.004
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final
El concepto de logística
Realizar la función SUMINISTRO
El concepto de logística
• Evolución histórica del concepto Desde una función tradicional hasta una estrategia empresarial, necesaria para competir
Los objetivos de la empresa en los 50
• Producir • Crecer • Minimizar el coste • Todo está vendido • El cliente “se aguanta”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente • Transporte y distribución física
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final Logística
Los objetivos de la empresa en los 60 • • • • •
Vender y producir lo que se va a vender Crecer Maximizar el beneficio Las ventas son predecibles El cliente espera un servicio “razonable”
Los objetivos de la empresa en los 60
• • • • •
Vender y producir lo que se va a vender Crecer Maximizar el beneficio Las ventas son predecibles El cliente espera un servicio “razonable”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere • Transporte y distribución física • Aparece el “Materials Manager”
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas Materials Management
Distrib Cliente
Producto final Logística
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere cuando lo quiere. • Transporte y distribución física • Desaparece el “Materials Manager” • Logística empieza a parecer como coordinación global
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final Logística
Logística
El cambio de los 80 La revolución que generó la LOGISTICA INTEGRAL
Los objetivos de la empresa en los 80 • 1.- Existir = Vender • Llegar al mercado antes que la competencia con lo que quiere el cliente, como lo quiere el cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente • 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad • Maximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los desencadenantes de la implantación de logística integral • El coste del “stock” • El dinamismo de la demanda • La organización funcional
El coste del stock
•Coste del capital invertido • Coste de almacenamiento
El coste tradicional del stock • Primera línea descuento Segunda línea descuento • Tercera línea descuento • Ultima línea de descuento
8 13 % 15 % 17 %
• Coste = Ultimo nivel de financiación
Cambio de
objetivo
económico
•ANTES - Beneficio •AHORA - Rentabilidad
El coste actual del stock COSTE DE OPORTUNIDAD • Rentabilidad de la propia empresa Beneficio + Gastos financieros -------------------------------------------------------Capital necesario (Fijo + Circulante – Prov)
• Rentabilidad de una inversión ajena
El capital en la empresa Capital fijo – Bienes tangibles
+ Capital circulante – Inversión para rotación Stocks y Deuda de Clientes
Aportación de proveedores - Deuda
El capital en la empresa Capital fijo – Bienes tangibles
• Todo lo que se puede tocar • Para algunos, excepto “real estate”
El capital en la empresa Capital fijo – Acciones para reducirlo
• • •
No invertir en procesos no esenciales Externalizar - Outsourcing Políticas de renting
El capital en la empresa Capital circulante – Inversión para rotación Stocks y Deuda de Clientes Capital circulante = Periodo medio de maduración x x Pago medio diario
MP acopio
WIP producción
PA cobro venta maduración
tiempo
El capital en la empresa Capital circulante – Acciones para reducirlo
Reducir los stocks MP acopio
WIP producción
PA cobro venta maduración
tiempo
El capital en la empresa Aportación de proveedores - Deuda Es la deuda que la empresa tiene con los proveedores y empleados
FIJOPROPIO PROV. PROV. TOTAL PROV. EMPRESA PROV. CIRCULANTE BANCOS
El coste actual del stock COSTE DE OPORTUNIDAD • Rentabilidad de la propia empresa
• Rentabilidad de una inversión ajena
Consecuencias del cambio • Beneficios • Menores que con la política anterior • Capital • Fuerte disminución - Descapitalización • Rentabilidad • Fuerte crecimiento Externalizacion creciente Make or buy = Buy, por elevada rentabilidad
Make or Buy • Comprar es más barato • Fabricar es mas barato
----------
COMPRAR
Beneficio producido • Rentabilidad marginal = ------------------------------Capital empleado • Rent. empresa < Rent. marginal - - - - - FABRICAR • Rent. empresa > Rent. marginal - - - - - COMPRAR
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
•El coste del “stock” •El dinamismo de la demanda •La organización funcional
El dinamismo de la demanda • El mercado fuerza a aumentar el número de tipos • La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable • La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer en el mercado • La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decadente • El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea satisfecha de inmediato • El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en el mercado
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
• El coste del “stock” • El dinamismo de la demanda • La organización funcional
La organización “especializada” Director Directorgeneral general Director DirectorComercial Comercial
Director DirectorFinanciero Financiero
Ventas Ventas Marketing Marketing Planning PlanningCom Com
Director DirectorIndustrial Industrial
Admi Administración nistración
I+D I+D
Finanzas Finanzas
Fabricación Fabricación Ingeniería Ingeniería Mantenimiento Mantenimiento Compras Compras Almacenes Almacenes Transportes Transportes Planning PlanningIndust Indust
La organización “especializada” Comidas y cenas trabajo Golf Reuniones Reuniones
TRABAJO
La crisis de la aparición de la Logística Integral • Una Organización Funcional para seguir un mercado dinámico precisa de un “stock” que le de tiempo a tomar decisiones colegiadas • Una solución stock no es compatible con un objetivo de rentabilidad • Debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas
Requisitos organizativos • Necesidad de flexibilidad para cambiar • Necesidad de agilidad para cambiar rápidamente • Necesidad de dinamismo para hacer cambios continuamente • Necesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente
Como organizar • Un individuo solo cumple esos requisitos • Una empresa pequeña también • Hay que dividir la empresa en empresas PEQUEÑAS que trabajen sin interferencias hacia objetivos generales definidos • Hay que aligerar estructuras
Las soluciones • Los BUSSINES UNITS o las Unidades de Negocio
C
P C
• El PROCESS WAY o la Organización por Procesos • Lo “pequeño” es lo adecuado
P
Los Bussines Units • Funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a una franja concreta del negocio. • Basada en la experiencia de los Liberty • Implantación relativamente fácil • Mal empleo de los recursos comunes • Poca sinergia global • Favorece la integración del personal • Muy extendida en los 90 está cayendo en desuso
Organización por procesos • Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos • Se organizan por inclusión en procesos de orden superior que definen las “reglas” pero respetando su autonomía • Difícil de implantar • Cada proceso mantiene los objetivos de la empresa • Exigente y motivadora con el personal • Se está imponiendo desde mediados de los 80
Empresa FINANZAS PROVEER LOS RECURSOS FINACIEROS NECESARIOS
LOGISTICA Suministrar
VENTAS
Aprovisionamiento
Conseguir pedidos Producción
Distribución Física
Los objetivos de cada proceso • 1.- Existir = Vender • Atender a su cliente interno o externo con lo que quiere, como lo quiere, donde quiere, cuando lo quiere y al precio acordado • 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad • Maximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los objetivos de la empresa en los 80 • • • • • •
Vender Maximizar la rentabilidad Factor competencia El cliente “el rey” Las ventas son poco predecibles Acciones de disminuir el capital invertido
Consecuencias estratégicas • Necesidad de satisfacción del cliente • Necesidad de reducir stocks • Necesidad de reducir capital fijo Políticas JITFlexibilidad productiva Aprovisionamiento continuo Calidad total Políticas de renting Externalización – de procesos no esenciales
La externalización Rentabilidad creciente
Necesidad aligerar estructuras
Externalización creciente
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere optimizando de forma global el coste y los stocks necesarios • Nace el concepto “logística integral” con – Proceso de aprovisionamiento – Planificación de la producción – Proceso de Distribución física
• Optimización de la suma, no de los sumandos • Dualidad semántica con “Operaciones”
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas Aprovisionamiento
Distrib Producto final
Planificación de la producción
LOGÍSTICA INTEGRAL
Distribución Física
Cliente
El concepto INTEGRAL
• Optimización de la suma, no de los sumandos • No deben existir objetivos parciales ni mucho menos opuestos contradictorios • Coste integral – Total – El Objetivo de Logística – De Aprovisionamiento – El Objetivo de Compras – De Producción – El Objetivo de producción – De Distribución Física – El Objetivo de DF
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib
Cliente
Producto final
C.I. de aprovisionamiento C.I. de producción C.I. de Distribución
Los objetivos de la empresa en los 90 • • • • • • •
Vender, “mimando” al cliente Maximizar la rentabilidad Competencia feroz Las ventas son muy poco predecibles Fuertes acciones de disminuir el capital invertido Ampliación geográfica de los mercados Necesidad de “colaboración” con los proveedores
Consecuencias estratégicas • Necesidad de “Valor añadido” en el servicio • Necesidad continuar reduciendo stocks y capital fijo • Personalización de productos y servicios
Política de integración de proveedores Concentración en Core-Bussines Exaltación de la logística Reingeniería de Distribución Física y Producción
Core Bussines Integración
Tendencia hacia la Externalización
Concentración en Core-Bussines Minimización industrial
El concepto “Core Business” • Aquello de lo que no debemos desprendernos • Porque es la clave de nuestra existencia • Porque constituye nuestro know-how tecnológico
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente y optimizando de forma global el nivel de costes e inversiones • La Logística integra el proceso productivo • Fuerte crecimiento de operadores logísticos
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas Aprovisionamiento
Distrib
Cliente
Producto final Producción
LOGÍSTICA INTEGRAL
Distribución Física
Logística integral
Logística Aprovisionamiento
Producción
Distribución Física
Logística integral
Operaciones Gest. Materiales
Producción
Logística
Logística integral
Dirección Industrial Producción
Logística
Aprovisionamiento
Distrib. Física
Logística integral
Resp. Suministro Total Resp. Suminist. Materiales
Resp. Suminist. Productos
Resp. Distribución Física
Logística integral
Logística Aprovisionamiento
Producción
Distribución Física
Funciones del proceso “Logística” • Satisfacción de su cliente interno – Comercial • Planificación global de toda la empresa • Medición de errores de previsión para poder determinar los stocks • Coordinación de los procesos logísticos • Determinación de las reglas interprocesos para conseguir la optimización global de servicio, costes y stocks
1.000 albaranes por semana 995 correctos por semana 5 fallos por semana 20 fallos por mes 240 fallos por año
Muy mal muy mal
SOMOS UNA MARAVILLA !!!!!!!!!
Esto es un desastre
Proceso “Aprovisionamiento” • Satisfacción de las necesidades de su cliente interno (Producción o Distribución) apoyada en una planificación con error medido. • Función con importancia creciente en función de la política de concentración en Core Business • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la utilización. • Clara conciencia de que “soy el cliente” • Políticas Zero Stocks y J.I.T. • Política de integración de proveedores
Funciones que lo integran • • • • • • •
Gestión de Compras Seguimiento de proveedores Recepción de materiales Control de cantidad/standarización Control de Calidad Almacenaje de materiales Pago de proveedores
Coste integral de Aprovisionamiento 1. 2. 3.
Coste de Adquisición (Pago proveedor) Coste de transporte (no incluido en 1) Coste de pedido (Gestión interna) 1. 2. 3.
4.
Coste de stock de materiales 1. 2.
5. 6.
Seguimiento Recepción Control Seguridad Maniobra
Coste de estructura Ahorro financiación
Técnicas utilizadas • • • • • •
Gestión ABC Negociación J.I.T. Disminución del coste de pedido Integración de proveedores Supply Chain Management
Tendencias •
Proveedores fiables Calidad concertada
•
Con aprovisionamiento continuo Entregas muy frecuentes – diarias
• •
Con entregas J.I.T. Proveedores integrados Mejora continua pactada de coste y servicio
•
Aplicando Supply Chain Management
Proceso “Producción” • Concentración en Core - Bussines • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la venta. • Cambio de eficiencia por eficacia • Producción en “U”, no en “I” • Necesidad de flexibilidad • Necesidad de calidad total
Funciones que lo integran • • • • • • •
Gestión de Producción Programación Ingeniería Mantenimiento Control de Calidad Gestión de stocks de productos y semielaborados Almacenaje de semielaborados
Coste integral de Producción 1.
Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión) 1. 2. 3.
2. 3. 4.
Coste de mantenimiento (no incluido en 1) Coste de personal (directo) Coste de stock 1. 2.
5. 6.
Maquinaria Edificio Instalaciones
En curso Producto Acabado
Coste de estructura Coste de utilización de materiales y equipos
Consecuencias Necesidad de Flexibilidad Necesidad de Calidad Total
Aplicación de flexibilidad •
Global Necesidad de sobrecapacidad instalada Necesidad de recursos humanos flexibles - Previsión (estacionalidad) - Contratación - Aleatoriedad (desviaciones) - Flexibilización
•
Por tipo Eficiencia supeditada a eficacia Producción en U en vez de en I
Tendencias • • •
Sobrecapacidad instalada Calidad total Filosofía contra pedido – plazo instantáneo Flexibilidad
•
Aprovisionamiento continuo Todos los modelos todos los días
• •
Penetración estratégica del Pedido Lean/Agile Producción ilocalizada
Desde 1.98 impulsando la Logística
Grado de standarización
Modelos de producción Alto
Bajo
Producción LEAN COSTE
CRP CONTINUO
Alta
Postponement ACABADO CONTRAPEDIDO
Producción AGILE CONTRAPEDIDO
Baja
Predectibilidad de la demanda
Modelos de producción
Producción LEAN Producción AGILE COSTE CONTRAPEDIDO
Alta
Baja
Predectibilidad de la demanda
Modelos de producción Número de productos
Fiabilidad baja Fabricación contrapedido
AGILE
LEAN
Fiabilidad alta Fabricación planificada Numero de materiales
Modelos de producción Fiabilidad baja Fabricación contrapedido
AGILE
Número de productos
Diseño adaptado a Logística
LEAN
Fiabilidad alta Fabricación planificada
Numero de materiales
Modelos de producción Punto de penetración del pedido Producción LEAN COSTE - Previsiones - Lotes
Producción AGILE CONTRAPEDIDO - Flexibilidad - Postponement
Proceso “Distribución Física” • • • •
Política de “Valor añadido” Preparado para atomización de pedidos Cubriendo un mercado amplio Con stock centralizado ubicado en centros productivos o en la frontera del mercado • Utilizando plataformas stocks de choque y cross – docking, fronteras flexibles etc.. • Subcontratando operadores logísticos
Funciones que lo integran • • • • • •
Almacenaje de Productos Acabados Preparación de Pedidos Transporte hasta destinatarios Servicio de asistencia a Clientes Gestión de Incidencias. Control de documentos de entrega
Tendencias • • • • • • • •
Crecimiento espectacular de plataformas Stock centralizado en origen o frontera de mercado Rapidez – Para mañana Flexibilidad y compresión horaria Atendiendo a mercados amplios y globales Optimizando costes con suministros directos y Supply Chain Management Combinado eficientemente plataformas, stocks avanzados y cross-dockings Subcontratando operadores logísticos
Los objetivos de la empresa en los 00 • • • • • • •
Vender, “mimando” al cliente Maximizar la rentabilidad Maximización de la velocidad Revitalización de la reducción de costes Exaltación de la flexibilidad Necesidad de reacción rápida Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido o para no incrementarlo • Globalización
Consecuencias estratégicas • Necesidad de mantener las políticas de“Valor añadido” y reducción yminimización del capital • Utilización de las ventajas de la globalización para reducir costes • Apertura a nuevos mercados y tecnologías : e- logistics • Necesidad de incrementar la velocidad de reacción • Necesidad de reducir costes
Integración de la cadena de suministro Extensión de la globalización Mantenimiento de la política de Core-Bussines
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena de suministro”en forma global • Aparición del concepto
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
.
La evolución conceptual Etapa 1 - Departamentos Compras
Producción
Recepción
Almacén
Transporte
Etapa 2 – Integración funcional Materials Management
Production Management
Distribution Management
Etapa 3 – Integración Interna – Logística Integral Aprovisionamiento.
Producción
Distribución Física.
Etapa 4 – Integración externa – Supply Chain Managemement Proveedores
Logística interna
Clientes.
Si queremos alcanzar resultados nunca antes alcanzados deberemos emplear métodos nunca antes utilizados.
Francis Bacon – Nacido en 1656 y quemado por brujo en 1694
Conclusiones globales • Todo lo expuesto corresponde a la cultura de LOGISTICA INTEGRAL • La aplicación real en un paso de empresa de los 70 a empresa del siglo XXI es imposible y hay que ir paso a paso. • El camino a recorrer debe adaptarse a las personas que integran la empresa.
Desde 1.980 impulsando la Logística
Logística Integral : La respuesta a las Necesidades Estratégicas Empresariales
Fundación ICIL - 2.004
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final
El concepto de logística
Realizar la función SUMINISTRO
El concepto de logística
• Evolución histórica del concepto Desde una función tradicional hasta una estrategia empresarial, necesaria para competir
Los objetivos de la empresa en los 50
• Producir • Crecer • Minimizar el coste • Todo está vendido • El cliente “se aguanta”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente • Transporte y distribución física
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final Logística
Los objetivos de la empresa en los 60 • • • • •
Vender y producir lo que se va a vender Crecer Maximizar el beneficio Las ventas son predecibles El cliente espera un servicio “razonable”
Los objetivos de la empresa en los 60
• • • • •
Vender y producir lo que se va a vender Crecer Maximizar el beneficio Las ventas son predecibles El cliente espera un servicio “razonable”
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere • Transporte y distribución física • Aparece el “Materials Manager”
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas Materials Management
Distrib Cliente
Producto final Logística
El concepto de logística
• Suministrar al cliente lo que quiere cuando lo quiere. • Transporte y distribución física • Desaparece el “Materials Manager” • Logística empieza a parecer como coordinación global
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib Cliente
Producto final Logística
Logística
El cambio de los 80 La revolución que generó la LOGISTICA INTEGRAL
Los objetivos de la empresa en los 80 • 1.- Existir = Vender • Llegar al mercado antes que la competencia con lo que quiere el cliente, como lo quiere el cliente, donde quiere el cliente y al precio que quiere el cliente • 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad • Maximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los desencadenantes de la implantación de logística integral • El coste del “stock” • El dinamismo de la demanda • La organización funcional
El coste del stock
•Coste del capital invertido • Coste de almacenamiento
El coste tradicional del stock • Primera línea descuento Segunda línea descuento • Tercera línea descuento • Ultima línea de descuento
8 13 % 15 % 17 %
• Coste = Ultimo nivel de financiación
Cambio de
objetivo
económico
•ANTES - Beneficio •AHORA - Rentabilidad
El coste actual del stock COSTE DE OPORTUNIDAD • Rentabilidad de la propia empresa Beneficio + Gastos financieros -------------------------------------------------------Capital necesario (Fijo + Circulante – Prov)
• Rentabilidad de una inversión ajena
El capital en la empresa Capital fijo – Bienes tangibles
+ Capital circulante – Inversión para rotación Stocks y Deuda de Clientes
Aportación de proveedores - Deuda
El capital en la empresa Capital fijo – Bienes tangibles
• Todo lo que se puede tocar • Para algunos, excepto “real estate”
El capital en la empresa Capital fijo – Acciones para reducirlo
• • •
No invertir en procesos no esenciales Externalizar - Outsourcing Políticas de renting
El capital en la empresa Capital circulante – Inversión para rotación Stocks y Deuda de Clientes Capital circulante = Periodo medio de maduración x x Pago medio diario
MP acopio
WIP producción
PA cobro venta maduración
tiempo
El capital en la empresa Capital circulante – Acciones para reducirlo
Reducir los stocks MP acopio
WIP producción
PA cobro venta maduración
tiempo
El capital en la empresa Aportación de proveedores - Deuda Es la deuda que la empresa tiene con los proveedores y empleados
FIJOPROPIO PROV. PROV. TOTAL PROV. EMPRESA PROV. CIRCULANTE BANCOS
El coste actual del stock COSTE DE OPORTUNIDAD • Rentabilidad de la propia empresa
• Rentabilidad de una inversión ajena
Consecuencias del cambio • Beneficios • Menores que con la política anterior • Capital • Fuerte disminución - Descapitalización • Rentabilidad • Fuerte crecimiento Externalizacion creciente Make or buy = Buy, por elevada rentabilidad
Make or Buy • Comprar es más barato • Fabricar es mas barato
----------
COMPRAR
Beneficio producido • Rentabilidad marginal = ------------------------------Capital empleado • Rent. empresa < Rent. marginal - - - - - FABRICAR • Rent. empresa > Rent. marginal - - - - - COMPRAR
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
•El coste del “stock” •El dinamismo de la demanda •La organización funcional
El dinamismo de la demanda • El mercado fuerza a aumentar el número de tipos • La previsión de venta a medio plazo a nivel tipo es muy poco fiable • La “satisfacción” del cliente es necesaria para permanecer en el mercado • La fidelidad a la marca o al proveedor es un valor decadente • El cliente espera que su demanda, aunque imprevista, sea satisfecha de inmediato • El dinamismo y la flexibilidad son necesarios para sobrevivir en el mercado
Los desencadenantes de la implantación de logística integral
• El coste del “stock” • El dinamismo de la demanda • La organización funcional
La organización “especializada” Director Directorgeneral general Director DirectorComercial Comercial
Director DirectorFinanciero Financiero
Ventas Ventas Marketing Marketing Planning PlanningCom Com
Director DirectorIndustrial Industrial
Admi Administración nistración
I+D I+D
Finanzas Finanzas
Fabricación Fabricación Ingeniería Ingeniería Mantenimiento Mantenimiento Compras Compras Almacenes Almacenes Transportes Transportes Planning PlanningIndust Indust
La organización “especializada” Comidas y cenas trabajo Golf Reuniones Reuniones
TRABAJO
La crisis de la aparición de la Logística Integral • Una Organización Funcional para seguir un mercado dinámico precisa de un “stock” que le de tiempo a tomar decisiones colegiadas • Una solución stock no es compatible con un objetivo de rentabilidad • Debemos cambiar la organización y la forma de hacer las cosas
Requisitos organizativos • Necesidad de flexibilidad para cambiar • Necesidad de agilidad para cambiar rápidamente • Necesidad de dinamismo para hacer cambios continuamente • Necesidad de control para evaluar las consecuencias continuamente
Como organizar • Un individuo solo cumple esos requisitos • Una empresa pequeña también • Hay que dividir la empresa en empresas PEQUEÑAS que trabajen sin interferencias hacia objetivos generales definidos • Hay que aligerar estructuras
Las soluciones • Los BUSSINES UNITS o las Unidades de Negocio
C
P C
• El PROCESS WAY o la Organización por Procesos • Lo “pequeño” es lo adecuado
P
Los Bussines Units • Funciones dedicadas a una gama concreta de artículos o a una franja concreta del negocio. • Basada en la experiencia de los Liberty • Implantación relativamente fácil • Mal empleo de los recursos comunes • Poca sinergia global • Favorece la integración del personal • Muy extendida en los 90 está cayendo en desuso
Organización por procesos • Organizar una empresa en un conjunto de pequeñas empresas autónomas, que constituyen un conjunto de proveedores y clientes internos • Se organizan por inclusión en procesos de orden superior que definen las “reglas” pero respetando su autonomía • Difícil de implantar • Cada proceso mantiene los objetivos de la empresa • Exigente y motivadora con el personal • Se está imponiendo desde mediados de los 80
Empresa FINANZAS PROVEER LOS RECURSOS FINACIEROS NECESARIOS
LOGISTICA Suministrar
VENTAS
Aprovisionamiento
Conseguir pedidos Producción
Distribución Física
Los objetivos de cada proceso • 1.- Existir = Vender • Atender a su cliente interno o externo con lo que quiere, como lo quiere, donde quiere, cuando lo quiere y al precio acordado • 2.- Continuar = Maximizar la rentabilidad • Maximizar la retribución del capital aportado incrementando beneficios y / o disminuyendo el capital
Los objetivos de la empresa en los 80 • • • • • •
Vender Maximizar la rentabilidad Factor competencia El cliente “el rey” Las ventas son poco predecibles Acciones de disminuir el capital invertido
Consecuencias estratégicas • Necesidad de satisfacción del cliente • Necesidad de reducir stocks • Necesidad de reducir capital fijo Políticas JITFlexibilidad productiva Aprovisionamiento continuo Calidad total Políticas de renting Externalización – de procesos no esenciales
La externalización Rentabilidad creciente
Necesidad aligerar estructuras
Externalización creciente
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere optimizando de forma global el coste y los stocks necesarios • Nace el concepto “logística integral” con – Proceso de aprovisionamiento – Planificación de la producción – Proceso de Distribución física
• Optimización de la suma, no de los sumandos • Dualidad semántica con “Operaciones”
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas Aprovisionamiento
Distrib Producto final
Planificación de la producción
LOGÍSTICA INTEGRAL
Distribución Física
Cliente
El concepto INTEGRAL
• Optimización de la suma, no de los sumandos • No deben existir objetivos parciales ni mucho menos opuestos contradictorios • Coste integral – Total – El Objetivo de Logística – De Aprovisionamiento – El Objetivo de Compras – De Producción – El Objetivo de producción – De Distribución Física – El Objetivo de DF
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas
Distrib
Cliente
Producto final
C.I. de aprovisionamiento C.I. de producción C.I. de Distribución
Los objetivos de la empresa en los 90 • • • • • • •
Vender, “mimando” al cliente Maximizar la rentabilidad Competencia feroz Las ventas son muy poco predecibles Fuertes acciones de disminuir el capital invertido Ampliación geográfica de los mercados Necesidad de “colaboración” con los proveedores
Consecuencias estratégicas • Necesidad de “Valor añadido” en el servicio • Necesidad continuar reduciendo stocks y capital fijo • Personalización de productos y servicios
Política de integración de proveedores Concentración en Core-Bussines Exaltación de la logística Reingeniería de Distribución Física y Producción
Core Bussines Integración
Tendencia hacia la Externalización
Concentración en Core-Bussines Minimización industrial
El concepto “Core Business” • Aquello de lo que no debemos desprendernos • Porque es la clave de nuestra existencia • Porque constituye nuestro know-how tecnológico
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente y optimizando de forma global el nivel de costes e inversiones • La Logística integra el proceso productivo • Fuerte crecimiento de operadores logísticos
FLUJO LOGISTICO GLOBAL Semielaborado Prov
Compras
Produc.
Mat. Primas Aprovisionamiento
Distrib
Cliente
Producto final Producción
LOGÍSTICA INTEGRAL
Distribución Física
Logística integral
Logística Aprovisionamiento
Producción
Distribución Física
Logística integral
Operaciones Gest. Materiales
Producción
Logística
Logística integral
Dirección Industrial Producción
Logística
Aprovisionamiento
Distrib. Física
Logística integral
Resp. Suministro Total Resp. Suminist. Materiales
Resp. Suminist. Productos
Resp. Distribución Física
Logística integral
Logística Aprovisionamiento
Producción
Distribución Física
Funciones del proceso “Logística” • Satisfacción de su cliente interno – Comercial • Planificación global de toda la empresa • Medición de errores de previsión para poder determinar los stocks • Coordinación de los procesos logísticos • Determinación de las reglas interprocesos para conseguir la optimización global de servicio, costes y stocks
1.000 albaranes por semana 995 correctos por semana 5 fallos por semana 20 fallos por mes 240 fallos por año
Muy mal muy mal
SOMOS UNA MARAVILLA !!!!!!!!!
Esto es un desastre
Proceso “Aprovisionamiento” • Satisfacción de las necesidades de su cliente interno (Producción o Distribución) apoyada en una planificación con error medido. • Función con importancia creciente en función de la política de concentración en Core Business • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la utilización. • Clara conciencia de que “soy el cliente” • Políticas Zero Stocks y J.I.T. • Política de integración de proveedores
Funciones que lo integran • • • • • • •
Gestión de Compras Seguimiento de proveedores Recepción de materiales Control de cantidad/standarización Control de Calidad Almacenaje de materiales Pago de proveedores
Coste integral de Aprovisionamiento 1. 2. 3.
Coste de Adquisición (Pago proveedor) Coste de transporte (no incluido en 1) Coste de pedido (Gestión interna) 1. 2. 3.
4.
Coste de stock de materiales 1. 2.
5. 6.
Seguimiento Recepción Control Seguridad Maniobra
Coste de estructura Ahorro financiación
Técnicas utilizadas • • • • • •
Gestión ABC Negociación J.I.T. Disminución del coste de pedido Integración de proveedores Supply Chain Management
Tendencias •
Proveedores fiables Calidad concertada
•
Con aprovisionamiento continuo Entregas muy frecuentes – diarias
• •
Con entregas J.I.T. Proveedores integrados Mejora continua pactada de coste y servicio
•
Aplicando Supply Chain Management
Proceso “Producción” • Concentración en Core - Bussines • Objetivo: minimizar el Coste Integral, coste en el momento de la venta. • Cambio de eficiencia por eficacia • Producción en “U”, no en “I” • Necesidad de flexibilidad • Necesidad de calidad total
Funciones que lo integran • • • • • • •
Gestión de Producción Programación Ingeniería Mantenimiento Control de Calidad Gestión de stocks de productos y semielaborados Almacenaje de semielaborados
Coste integral de Producción 1.
Coste de Bienes y equipos (Gasto + Amortización + Inversión) 1. 2. 3.
2. 3. 4.
Coste de mantenimiento (no incluido en 1) Coste de personal (directo) Coste de stock 1. 2.
5. 6.
Maquinaria Edificio Instalaciones
En curso Producto Acabado
Coste de estructura Coste de utilización de materiales y equipos
Consecuencias Necesidad de Flexibilidad Necesidad de Calidad Total
Aplicación de flexibilidad •
Global Necesidad de sobrecapacidad instalada Necesidad de recursos humanos flexibles - Previsión (estacionalidad) - Contratación - Aleatoriedad (desviaciones) - Flexibilización
•
Por tipo Eficiencia supeditada a eficacia Producción en U en vez de en I
Tendencias • • •
Sobrecapacidad instalada Calidad total Filosofía contra pedido – plazo instantáneo Flexibilidad
•
Aprovisionamiento continuo Todos los modelos todos los días
• •
Penetración estratégica del Pedido Lean/Agile Producción ilocalizada
Desde 1.98 impulsando la Logística
Grado de standarización
Modelos de producción Alto
Bajo
Producción LEAN COSTE
CRP CONTINUO
Alta
Postponement ACABADO CONTRAPEDIDO
Producción AGILE CONTRAPEDIDO
Baja
Predectibilidad de la demanda
Modelos de producción
Producción LEAN Producción AGILE COSTE CONTRAPEDIDO
Alta
Baja
Predectibilidad de la demanda
Modelos de producción Número de productos
Fiabilidad baja Fabricación contrapedido
AGILE
LEAN
Fiabilidad alta Fabricación planificada Numero de materiales
Modelos de producción Fiabilidad baja Fabricación contrapedido
AGILE
Número de productos
Diseño adaptado a Logística
LEAN
Fiabilidad alta Fabricación planificada
Numero de materiales
Modelos de producción Punto de penetración del pedido Producción LEAN COSTE - Previsiones - Lotes
Producción AGILE CONTRAPEDIDO - Flexibilidad - Postponement
Proceso “Distribución Física” • • • •
Política de “Valor añadido” Preparado para atomización de pedidos Cubriendo un mercado amplio Con stock centralizado ubicado en centros productivos o en la frontera del mercado • Utilizando plataformas stocks de choque y cross – docking, fronteras flexibles etc.. • Subcontratando operadores logísticos
Funciones que lo integran • • • • • •
Almacenaje de Productos Acabados Preparación de Pedidos Transporte hasta destinatarios Servicio de asistencia a Clientes Gestión de Incidencias. Control de documentos de entrega
Tendencias • • • • • • • •
Crecimiento espectacular de plataformas Stock centralizado en origen o frontera de mercado Rapidez – Para mañana Flexibilidad y compresión horaria Atendiendo a mercados amplios y globales Optimizando costes con suministros directos y Supply Chain Management Combinado eficientemente plataformas, stocks avanzados y cross-dockings Subcontratando operadores logísticos
Los objetivos de la empresa en los 00 • • • • • • •
Vender, “mimando” al cliente Maximizar la rentabilidad Maximización de la velocidad Revitalización de la reducción de costes Exaltación de la flexibilidad Necesidad de reacción rápida Mantenimiento de acciones para disminuir el capital invertido o para no incrementarlo • Globalización
Consecuencias estratégicas • Necesidad de mantener las políticas de“Valor añadido” y reducción yminimización del capital • Utilización de las ventajas de la globalización para reducir costes • Apertura a nuevos mercados y tecnologías : e- logistics • Necesidad de incrementar la velocidad de reacción • Necesidad de reducir costes
Integración de la cadena de suministro Extensión de la globalización Mantenimiento de la política de Core-Bussines
El concepto de logística • Suministrar al cliente lo que quiere, cuando quiere y donde quiere, añadiendo “valor”en la entrega al cliente, optimizando no “mi empresa” sino la “cadena de suministro”en forma global • Aparición del concepto
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
.
La evolución conceptual Etapa 1 - Departamentos Compras
Producción
Recepción
Almacén
Transporte
Etapa 2 – Integración funcional Materials Management
Production Management
Distribution Management
Etapa 3 – Integración Interna – Logística Integral Aprovisionamiento.
Producción
Distribución Física.
Etapa 4 – Integración externa – Supply Chain Managemement Proveedores
Logística interna
Clientes.
Si queremos alcanzar resultados nunca antes alcanzados deberemos emplear métodos nunca antes utilizados.
Francis Bacon – Nacido en 1656 y quemado por brujo en 1694
Conclusiones globales • Todo lo expuesto corresponde a la cultura de LOGISTICA INTEGRAL • La aplicación real en un paso de empresa de los 70 a empresa del siglo XXI es imposible y hay que ir paso a paso. • El camino a recorrer debe adaptarse a las personas que integran la empresa.
Desde 1.980 impulsando la Logística
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