La Organizacion Emocional

JOSÉ MARÍA SARACHO

LA ORGANIZACIÓN

EMOCIONAL

La organización emocional

JOSÉ MARÍA SARACHO

LA ORGANIZACIÓN

EMOCIONAL LOS ESTADOS EMOCIONALES QUE DETERMINAN LAS CAPACIDADES CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN: EL LIDERAZGO, LA COLABORACIÓN Y EL COMPROMISO

658.40 Saracho, José María S La organización emocional / José María Saracho. – – Santiago : RIL editores, 2015. 328 p. ; 23 cm. ISBN: 978-956-01-0264-5   1. competencias laborales. 2 efectividad organizacional 3. administración de personal

La organización emocional Primera edición: diciembre de 2015 © José María Saracho, 2015 Registro de Propiedad Intelectual Nº 256.953 © RIL® editores, 2015 Sede Santiago: Los Leones 2258 cp 7511055 Providencia Santiago de Chile (56) 22 22 38 100 [email protected] • www.rileditores.com Sede Valparaíso: Cochrane 639, of. 92 cp 2361801 Valparaíso (56) 32 274 6203 [email protected] Composición, diseño de portada e impresión: RIL® editores

Impreso en Chile • Printed in Chile ISBN 978-956-01-0264-5 Derechos reservados.

A mis padres Justo y Beatriz

Índice

Introducción.............................................................................. 15 Agradecimientos ....................................................................... 23 Parte I. Lo que creemos que sabemos acerca.......................... 25 de las emociones....................................................................... 25 1. La organización emocional no es un eslogan ni una metáfora.......27 1.1 Los eslóganes................................................................. 27 1.2 Las metáforas................................................................ 28 1.3 Las organizaciones no tienen emociones........................ 32 2. Reglas no escritas acerca de las emociones en las organizaciones.... 35 2.1 Primera regla: no exprese abiertamente sus emociones... 35 2.2 Segunda regla: exprese ciertas emociones, incluso aunque no las sienta................................................. 38 2.3 Tercera regla: haga que los demás crean que usted percibe y comprende sus emociones..................... 40 3. Las emociones básicas no son tan básicas............................. 43 3.1 Nuestro problema con las emociones básicas................. 51 4. El mito de las emociones y el lenguaje no verbal................... 55 5. La inteligencia emocional es racional.................................... 63 5.1 La década del cerebro.................................................... 66 5.2 Los puentes de Madison................................................ 68 5.3 La inteligencia emocional............................................... 71 5.4 La amígdala no rapta gente en las organizaciones.......... 75

Parte II. Emociones, estados emocionales y sentimientos.... 79 6. Emociones, estados emocionales y sentimientos.................... 81 6.1 Definiciones actuales de emoción, estado emocional y sentimientos..................................................... 81 6.2 Acerca de nuestra definición de emoción, estado emocional y sentimiento....................................................................... 84 6.3 Emociones, estados emocionales y sentimientos............. 86 6.4 Las emociones................................................................ 91 6.5 Los estados emocionales................................................ 94 6.6 Los sentimientos............................................................ 99 6.7 El estado neutro........................................................... 107 7. Nuestras teorías intuitivas acerca del sentir y del pensar..... 111 7.1 Un mundo feliz............................................................ 111 7.2 La Novena Sinfonía..................................................... 113 7.3 La imposibilidad de no sentir....................................... 115 7.4 Teorías intuitivas de la conducta humana..................... 119 7.4.1 La conducta emocional equilibrada – conducta normal........................................................... 121 7.4.2 La conducta racional equilibrada – conducta intuitiva......................................................... 123 7.4.3 La conducta emocional reflexiva – conducta impulsiva....................................................... 126 7.4.4 La conducta racional reflexiva – conducta calculadora.................................................... 130 7.5 Modelo intuitivo de la conducta contradictoria........... 134 8. Cargos y roles en las organizaciones................................... 137 8.1 Los roles...................................................................... 137 8.2 Roles e identidad......................................................... 140 8.3 Roles y cargos.............................................................. 143 Parte III. Las capacidades clave de la organización: liderazgo, colaboración y compromiso.............................. 147 9. Las capacidades clave de la organización............................ 149 9.1 Acerca de las capacidades............................................ 149 9.1.1 Las capacidades clave: liderazgo y colaboración... 154 9.1.2 La capacidad clave: compromiso.......................... 160

10. Liderazgo y motivación............................................. 163 10.1 El entusiasmo...................................................... 164 10.2 El propósito........................................................ 168 10.3 Objetivos organizacionales versus objetivos personales.................................................... 170 10.4 Algunos gerentes quieren ser líderes sin realizar esfuerzos................................................... 172 10.5 El entusiasmo también se crea............................. 175 10.6 La frustración..................................................... 177 10.7 La incertidumbre................................................ 180 11. Colaboración y confianza.......................................... 187 11.1 La confianza....................................................... 189 11.2 La comunión ...................................................... 195 11.3 La empatía emocional......................................... 198 11.4 La empatía cognitiva........................................... 206 11.5 La desconfianza.................................................. 210 11.6 Desconfianza y mentiras..................................... 215 11.7 El individualismo ............................................... 222 11.8 La apatía............................................................. 224 12. Pertenencia y compromiso ........................................ 229 12.1 Pertenencia e identificación................................. 232 12.2 La percepción de equidad................................... 235 12.3 La injusticia como estado emocional................... 239 12.4 El cinismo........................................................... 242 12.5 Identificación e inequidad................................... 244 12.5.1 Engagement y burnout................................247 12.6 La sospecha de injusticia..................................... 250 Parte IV. Capacidades clave y competencias.................. 255 13. Las competencias que apalancan las capacidades clave....................................................... 257 14. Competencias del liderazgo y la motivación.............. 259 14.1 Dar sentido de propósito.................................... 260 14.2 Mantener la motivación...................................... 262 14.3 Identificar el entusiasmo..................................... 264 14.4 Identificar la frustración...................................... 265

14.5 Capacidad de entusiasmar.................................. 267 15. Competencias de la colaboración y la confianza ....... 269 15.1 Ponerse en el lugar del otro................................. 271 15.2 Empatía emocional............................................. 274 15.3 Consecuencia entre dichos y comportamiento..... 276 16. Competencias del compromiso y la pertenencia ........ 281 16.1 Argumentar las decisiones................................... 284 16.2 Equidad en la delegación.................................... 287 16.3 Equidad en la evaluación.................................... 294

Palabras finales................................................................ 301 Tablas y figuras................................................................ 303 Bibliografía....................................................................... 305

El Squonk (Lacrimacorpus dissolvens) La zona del squonk es muy limitada. Fuera de Pennsylvania pocas personas han oído hablar de él, aunque se dice que es bastante común en los cicutales de aquel estado. El squonk es muy hosco y generalmente viaja a la hora del crepúsculo. La piel, que está cubierta de verrugas y de lunares, no le calza bien; los mejores jueces declaran que es el más desdichado de todos los animales. Rastrearlo es fácil, porque llora continuamente y deja una huella de lágrimas. Cuando lo acorralan y no puede huir o cuando lo sorprenden y lo asustan se disuelve en lágrimas. Los cazadores de squonks tienen más éxito en las noches de frío y de luna, cuando las lágrimas caen lentamente y al animal no le gusta moverse; su llanto se oye bajo las ramas de los oscuros arbustos de cicuta. El señor J. P. Wentling, antes de Pennsylvania y ahora establecido en St. Anthony Park, Minnesota, tuvo una triste experiencia con un squonk cerca de Monte Alto. Había remedado el llanto del squonk y lo había inducido a meterse en una bolsa, que llevaba a su casa, cuando de pronto el peso se aligeró y el llanto cesó. Wentling abrió la bolsa; solo quedaban lágrimas y burbujas1.

William T. Cox, 1910

1

Cox, W. (1910). Fearsome creatures of the lumberwoods, Publisher: Kessinger Publishing, LLC. Trad. de Jorge Luis Borges (2007), El libro de los seres imaginarios. Barcelona: Destino.

Introducción

Este libro trata sobre los estados emocionales que determinan tres capacidades clave de la organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. El estado emocional de motivación impacta directamente la eficacia del liderazgo; el estado emocional de confianza impacta directamente la colaboración; y el estado emocional de pertenencia impacta directamente al compromiso organizacional. A su vez, cada estado emocional es causado por dos palancas emocionales: la motivación es determinada por la conjunción del entusiasmo y el sentido de propósito que sea capaz de generar el líder; la confianza es determinada por la comunión y la empatía con los demás; y la pertenencia es determinada por la identificación con ciertos atributos organizacionales y la percepción de equidad en la toma de decisiones. Cuando los estados emocionales de motivación, confianza y pertenencia están presentes de manera estable a través del tiempo, las tres capacidades clave de la organización se encuentran en un estado de eficacia óptima que sustenta el alto desempeño y la productividad.

15

José María Saracho

Liderazgo

Motivación

Entusiasmo y Propósito

Colaboración

Confianza

Empatía y Comunión

Compromiso

Pertenencia

Identificación y Equidad

Estados Emocionales

Palancas Emocionales

Capacidades Organizacionales

Figura Nro. 1: Capacidades clave, estados emocionales positivos y palancas emocionales positivas.

También hemos identificado aquellos estados emocionales que conducen a la ausencia de las tres capacidades clave de la organización: la desmotivación, la desconfianza y el cinismo. La desmotivación es apalancada por la incertidumbre y la frustración que llevan a la ausencia de liderazgo; la desconfianza es apalancada por la apatía y el individualismo que llevan a la ausencia de colaboración; el cinismo es apalancado por la indiferencia y la injusticia que llevan a la ausencia de compromiso.

16

La organización emocional

Ausencia de Liderazgo

Desmotivación

Ausencia de Colaboración

Desconfianza

Ausencia de Compromiso

Cinismo

Ineficacia Organizacional

Estados Emocionales

Frustración e Incertidumbre Individualismo y Apatía Indiferencias e Injusticia

Palancas Emocionales

Figura Nro. 2: Ineficacia organizacional, estados emocionales negativos y palancas emocionales negativas.

Dado que estas tres capacidades clave se encuentran determinadas por estados emocionales y no por emociones o sentimientos, hemos realizado una serie de conceptualizaciones para establecer una distinción clara entre estos fenómenos que muchas veces pueden confundirse entre sí. Asimismo, hemos realizado distinciones entre los conceptos de cargo y rol, para abordar las diferencias entre gerenciar y liderar, así como para distinguir la colaboración de la coordinación de acciones. También hemos realizado una revisión crítica del enfoque de las emociones básicas y de la inteligencia emocional, puesto que nuestro modelo difiere sustancialmente de dicho enfoque.

17

José María Saracho

En esta introducción podemos adelantar que las principales ideas que componen esta obra son las siguientes: • El liderazgo, la colaboración y el compromiso organizacional dependen directamente de ciertos estados emocionales: la motivación, la confianza y la pertenencia. • El liderazgo es un rol que se superpone a todo cargo gerencial, pero la función de liderar no debe confundirse con la de gerenciar. La responsabilidad fundamental del liderazgo es generar el estado emocional de la motivación. Motivar es otorgar dirección al entusiasmo de las personas. La función del líder es identificar aquello que moviliza a sus colaboradores para darle dirección y alinearlo con el propósito organizacional. El líder debe identificar el propósito personal detrás del propósito organizacional. • Coordinar acciones es una responsabilidad común a todos los cargos de la organización; no es una decisión personal, sino una función establecida por la división del trabajo determinada en la estructura organizacional. Sin embargo, para que exista colaboración es necesario que se establezcan relaciones de confianza. La confianza determina la eficacia de la colaboración, pues permite a los integrantes de los equipos prever las reacciones y los comportamientos de los demás. La confianza se construye sobre la base de la empatía y la comunión que llevan a las personas a priorizar las metas comunes sobre las individuales. • El compromiso comporta uno de los mayores anhelos de las organizaciones en la actualidad. Aunque existe gran cantidad de teorías acerca de las causas que lo determinan, ninguna de ellas ha logrado establecer su primacía respecto de las demás. De acuerdo a nuestro enfoque, el sentido de pertenencia es la clave para la emergencia del compromiso. Hemos definido a la pertenencia como un estado emocional que surge cuando las personas llegan a considerar a la organización como su grupo de referencia a través de la identificación, a la vez que

18

La organización emocional

•

•

•

•

•

•

perciben que la equidad subyace a la toma de decisiones en todas sus dimensiones. Las emociones, los estados emocionales y los sentimientos son fenómenos afectivos distintos y diferenciables que nos permiten abordar, de manera efectiva, las experiencias emocionales de las personas en la vida cotidiana y en el mundo de las organizaciones. Los cargos de la estructura organizacional incluyen una serie de requisitos y responsabilidades para ser desempeñados efectivamente. Mientras que los «cargos» representan expectativas explícitas de comportamiento que procesamos a nivel cognitivo, los «roles» representan expectativas implícitas de comportamiento que procesamos a nivel emocional. En las organizaciones existen ciertos supuestos implícitos acerca de la deseabilidad o no deseabilidad de la emergencia y/o demostración de las emociones; a dichos supuestos los hemos denominado «reglas no escritas acerca de las emociones en las organizaciones». Aunque existe la creencia popular de que las emociones se comunican primordialmente a través del lenguaje no verbal, ello se debe a ciertos vicios característicos de la llamada «divulgación científica». Las emociones se expresan de manera verbal con la misma efectividad que a través del lenguaje no verbal. El paradigma de la inteligencia emocional ha popularizado la idea de que las emociones son capaces de raptarnos y llevarnos a actuar de manera irracional y que, por lo tanto, es necesario reconocerlas y manejarlas. Consideramos que dicho paradigma equipara las emociones con reacciones casi instintivas, sin dar luces acerca del papel de los fenómenos afectivos en la vida organizacional de manera adecuada. Existe gran cantidad de clasificaciones de las emociones. La popularidad de algunas de esas clasificaciones que establecen que existen solo seis emociones básicas no ha sido comprobada de manera fehaciente. De hecho, en la actualidad existen investigaciones que demuestran que las llamadas emociones básicas no son universales ni transculturales. 19

José María Saracho

• Nuestra cultura occidental es dualista. Es decir, nuestro sentido común está atravesado por el principio cartesiano mentecuerpo y tendemos a percibir la conducta de los otros a partir de la oposición entre el sentir y el pensar. Ello da lugar a diversas teorías intuitivas que utilizamos de manera automática para interpretar el comportamiento de los demás sin percibir las múltiples contradicciones en las que caemos al clasificar a las personas como equilibradas, frías, o impulsivas, sin tomar conciencia de que nuestros juicios están siempre determinados por la situación. A lo largo de toda la obra nos referimos a las «organizaciones» pues deseamos que este modelo resulte útil tanto para empresas privadas, empresas públicas, organismos estatales, ONG, fundaciones, y todo tipo de instituciones más allá de su denominación formal. Al hablar de organización, nos referimos a cualquier tipo de institución que contiene un propósito alrededor del cual se organiza el trabajo, generando una estructura caracterizada por distintos ámbitos y niveles de toma de decisiones. Por la misma razón, hemos intentado mantener cierto nivel de generalidad en los ejemplos que hemos utilizado. También nos hemos referido frecuentemente al «mundo de vida cotidiana» contraponiéndolo con el «mundo de las organizaciones»; con ello no pretendemos, en ningún caso, afirmar que la vida organizacional sea un mundo aparte del de la vida cotidiana; solo hemos utilizado esta distinción para referirnos a ciertas diferencias que existen entre las experiencias subjetivas dentro y fuera de la organización. El propósito de esta obra es introducir la vida emocional en las organizaciones, de una manera que resulte útil para integrar ciertos temas que suelen vincularse prácticamente por la fuerza, o porque simplemente se intuye que están relacionados, sin que exista ninguna explicación acerca de dicha relación. El liderazgo, la motivación, el propósito, la colaboración, la confianza, el compromiso y la equidad, entre otros conceptos, son lugares comunes a la hora de abordar los temas relevantes para la comprensión de las capacidades organizacionales. Las emociones suelen estar presentes en casi todos los modelos, pero sin las precisiones conceptuales necesarias para poder hacer algo con ellas. En algunos 20

La organización emocional

modelos las emociones están allí, se asume que las personas llegan a trabajar con ellas y no hay ninguna posibilidad de que funcionen de manera absolutamente racional, por lo que las incluyen, pero aparecen casi como un adorno. Otros modelos toman a las emociones como el aspecto central de la conducta organizacional, por lo que adoptan un enfoque que suele ser visto como demasiado «blando», llegando a explicar todo el comportamiento organizacional desde las emociones. Creemos que en las organizaciones las emociones pueden ser percibidas como funcionales o disfuncionales, deseables o no deseables, aceptables o inaceptables; en realidad se las puede calificar de cualquier manera; pero también creemos que, en ningún caso, pueden ser negadas conceptualmente, así como tampoco pueden ser suprimidas o anuladas en la práctica. Las personas «sienten», siempre sienten algo, en todo momento. Creemos que cualquier intento de «control de las emociones» es una manera errónea de abordar este tema en las organizaciones. Resulta mucho más útil conocerlas, entenderlas y comprender de qué manera impactan en ciertos aspectos relevantes del comportamiento organizacional. En nuestro modelo no presentamos «recetas» magistrales de ningún tipo. Lo que sí ofrecemos es una nueva perspectiva acerca de cómo se relacionan ciertas emociones con el liderazgo, la colaboración y el compromiso; así como algunas ideas acerca de la manera en que esas emociones pueden ser identificadas correctamente, tanto para apalancar los efectos de algunas de ellas, como para minimizar el efecto de otras. En varias oportunidades a lo largo de esta obra nos hemos referido a conceptos que requieren de cierta explicación psicológica. Al tratar las emociones, los estados emocionales y los sentimientos hemos intentado utilizar la menor cantidad de términos y explicaciones «técnicas» que podrían dificultar la comprensión de las ideas que nos interesa tratar. Es por ello que hemos mantenido un nivel de profundidad adecuado para facilitar la fluidez de la lectura y la comprensión de los temas más importantes. También hemos citado frecuentemente a la ciencia en general y a las neurociencias en particular. En la mayoría de los casos nos hemos referido a los avances de la neurociencia y el conocimiento acerca del funcionamiento del cerebro de una manera crítica. Sin embargo, nuestras críticas no están dirigidas hacia los avances 21

José María Saracho

del conocimiento científico (al cual valoramos profundamente), sino hacia su utilización para explicar fenómenos psicológicos complejos de manera extremadamente simplificada. Nos referimos a ciertas generalizaciones usuales en la psicología actual, que intentan validar sus postulados estableciendo relaciones causales simples entre fenómenos que ocurren a nivel del sistema nervioso con fenómenos que ocurren a nivel del comportamiento. En estos casos también hemos mantenido un nivel de profundidad adecuado para que la comprensión de las ideas que intentamos transmitir no se vea interrumpida por digresiones demasiado extensas, evitando caer en críticas que hemos creído poco conducentes a nuestro propósito de establecer un modelo. En ambos casos, tanto cuando utilizamos conceptos de la psicología como de la neurociencia, hemos preferido citar autores y obras antes que realizar explicaciones pormenorizadas que nos habrían llevado a extendernos en temas que podrían distraer la lectura de manera innecesaria.

22

Agradecimientos

En esta época que nos ha tocado vivir, plagada de infinidad de métodos para sentir y para no sentir, a veces llegamos a creer que las emociones son algo que está allí, que son nuestras, pero no tanto. Escribir acerca de las emociones me ha llevado, indefectiblemente, a recordarlas y a sentirlas nuevamente. Nuestra historia personal es la historia de nuestras emociones, de cada uno de esos momentos en que nos hemos sentido, inexplicablemente, más vivos. Las emociones nos enfrentan una y otra vez a una imagen de nosotros mismos que siempre nos sorprende. Pasamos gran parte de la vida persiguiendo algunas emociones e intentando evitar otras. Pero al final, no hay emociones ni buenas ni malas, todas ellas son parte de nosotros mismos. Si pudiéramos hacer un álbum con cada uno de los momentos en que hemos sentido alguna emoción profundamente, no podríamos ver otra cosa que belleza. Quiero agradecerles a esas personas que, a lo largo de los años, me han enseñado lo que realmente son las emociones: Justo Saracho, Jorge Saracho, Beatriz Sebastián, Jack Benjamin, Juan Carlos Salas, Osvaldo Acuña, Sonia Canova, Kristin Schell, Karla Quiroga, Carolina Prieto, Pablo Ahumada, Vanesa Zanga, Violeta Schwacrz, Alejandro Loaldi, Bárbara Cox, Gabriel Vandaele, Antonia Vaz, José Luis Juresa, Marcela Parrini, Daniela Reinero, Valeria Amieva, Paula Auspont, Maricarmen Farizo, Roberto Cauzzo, Bettina Berruchio, Loreto Pulido, Patricia Pereira, Carolina Acuña, Augusto Zagmutt, Gina Giovine, Paola Mannucci, Marcelo Licata, Carolina Teves, Javier Hermosilla, Marta Sebastián, Pablo Cocuzza, Alejandra Prieto, Alma Navarrete, Magdalena Gili, Luis Bracken, Andrea Radich, 23

José María Saracho

Federico González, Dina Sznirer, Natalia Ferreiro, Loreto Correa, Guillermo Balbi, Luisa Acrish, Betina Romero, Sandra Salé, Claudia Halabi, Alejandro Zurbuchen, Francisca Chaparro, Alejandra Ruiz, Paula Vásquez, Solana Santangelo, Cynthia Corsaro, Carolina Jiménez, Rosa Velásquez y Ángela Ossa. Por otra parte, también deseo expresar mi agradecimiento a algunas personas que nunca conocí pero que, sin embargo, han sido las causantes de algunos de los momentos más felices de mi vida: Ludwig van Beethoven, Jorge Luis Borges, Francis Ford Coppola, Johan Sebastian Bach, Julio Cortázar, Satanley Kubrick, Wolfgang Amadeus Mozart, Adofo Bioy Casares, Martin Scorsese, Antonio Vivaldi, Milan Kundera, David Lynch, John Coltrane, Fanz Kafka, Leopoldo Torre Nilsson, Pat Metheny, Fiodor Dostoyevsky, Clint Eastwood, Astor Piazzolla, Hermann Hesse, Quentin Tarantino, Joan Manuel Serrat, Gabriel García Márquez, Werner Herzog, The Rolling Stones, Ernesto Sabato, Wim Wenders, Joaquín Sabina, Mario Benedetti, Raúl de la Torre, Dido, Sigmund Freud, Carlos Saura, Norah Jones, Phillip Dick, Ridley Scott, Pink Floyd, Edgar Allan Poe y Woody Allen.

24

Parte I Lo que creemos que sabemos acerca de las emociones

1. La organización emocional no es un eslogan ni una metáfora

1.1 Los eslóganes Probablemente alguna vez leyó o escuchó ciertas frases acerca de las emociones, su relación con el cerebro, el lenguaje no verbal y el desempeño. Quizá reconozca alguna de estas afirmaciones: • Existen 6 emociones básicas y universales. • El Cociente Intelectual (CI) predice solo el 20% del éxito profesional, el 80% restante es inteligencia emocional. • El 30% del desempeño está determinado por el clima laboral. • Los seres humanos solo usamos el 10% de nuestro cerebro. • Solo un 7% de la comunicación humana es digital, el 93% es comunicación analógica. • El hemisferio izquierdo es lógico, mientras que el hemisferio derecho es intuitivo. • Las neuronas son las únicas células que no se reproducen, nacemos y morimos con la misma cantidad. • El 85% de nuestras decisiones son inconscientes. Ninguna de ellas, lamentablemente, es verdadera. Sin embargo, estas frases han sido utilizadas muchas veces para explicarnos qué son las emociones, cuáles son, cuántas son, como reconocerlas, cómo manejarlas, cómo se expresan, cómo inciden en nuestras decisiones, cómo se relacionan las emociones con el cerebro, y muchas cosas más. Luego, por supuesto, esas explicaciones se han transformado en

27

José María Saracho

modelos de intervención organizacional, programas de entrenamiento, formación de equipos y talleres de liderazgo, entre otros. El peso de estas afirmaciones está dado por su formato de eslogan publicitario, fácilmente recordable y de gran impacto en la vida cotidiana. Ello se debe a que nos hablan de temas que nos interesan más allá del ámbito profesional en el que nos desenvolvemos. La publicidad y el marketing son disciplinas dedicadas a ello: producirnos impacto y recordación sobre ciertos temas. Algunos pensadores, escritores y conferencistas conocen el valor de producir un impacto rápido y contundente en sus audiencias y, muchos de ellos, no vacilan en utilizar técnicas de publicidad y mercadeo al momento de presentar sus ideas. No todos los eslóganes son falsos, sin embargo, los que hemos presentado como ejemplo sí lo son y se relacionan directamente con nuestro tema. Algunos de ellos los trataremos con mayor profundidad a lo largo de esta obra.

1.2 Las metáforas En la disciplina del management, además de los eslóganes, se utilizan ampliamente las metáforas. Obviamente las metáforas no son ni buenas ni malas en sí mismas, pero se utilizan, al igual que los eslóganes, para causar impacto y lograr mayor recordación. Por ello es usual que, cada vez que se introduce un nuevo tema en el mundo de las organizaciones, los autores recurran a metáforas y presenten sus nuevos conceptos e ideas a través de ellas. En ciertos casos las organizaciones se presentan como complejas máquinas en las que sus diversas piezas y mecanismos funcionan de acuerdo a procesos y procedimientos específicos para producir los resultados. Según esta metáfora, la organización es vista como una máquina que debe ser gestionada de manera tal que los productos y servicios que ofrece respondan efectivamente a estándares de calidad y cumplimiento de plazos con gran precisión. Es decir, la metáfora de la organización como máquina hace que todos aquellos aspectos que podemos considerar «mecánicos» adquieran mayor relevancia y reluzcan por sobre otros aspectos menos mecanizados. Cuando la organización es comparada con una máquina las personas son vistas como piezas de su mecanismo 28

La organización emocional

y adquieren relevancia temas como la planificación, la supervisión, la delegación, la división del trabajo, el seguimiento, la coordinación, el control, la eficiencia, la cadena de mando, el ciclo cliente-proveedor, la efectividad y la productividad. En otros casos, las organizaciones se presentan como organismos vivos que deben responder a las leyes de la naturaleza. Dado que las organizaciones vistas como organismos viven en un entorno que se rige por las reglas de la supervivencia del más apto, deben evolucionar para adaptarse a los cambios del entorno y deben ser lo suficientemente flexibles para afrontar las contingencias propias de la naturaleza siempre impredecible. La organización como organismo vivo depende en gran medida de su capacidad de percibir correctamente las amenazas y oportunidades del entorno, así como de su capacidad de conocer a fondo sus propias fortalezas y debilidades para afrontarlas. Hay organizaciones amigables con el entorno mientras que otras son depredadoras. Cuando la organización es vista como un organismo vivo, las personas deben funcionar bajo las reglas de la naturaleza y tener la capacidad de adaptarse a los cambios, estar dispuestas a competir con otros organismos, luchar por conseguir los recursos necesarios y, sobre todo, comprender que la supervivencia está en constante riesgo, por lo que lidiar con la incertidumbre y los cambios no es una situación excepcional, sino el estado habitual de las cosas. Desde esta metáfora las personas tienen necesidades que deben ser satisfechas para que puedan trabajar en un estado adecuado de bienestar físico y psicológico. La organización, como cualquier otro ser vivo, debe adaptarse a su entorno, crecer, evolucionar y, si es posible, reproducirse. Otra metáfora muy utilizada por ciertos autores es la que presenta a las organizaciones como cerebros, dotadas de inteligencia, multifuncionalidad, especialización y creatividad. La organización como cerebro piensa, razona, analiza, calcula, toma decisiones, sueña, imagina, crea e innova. Las organizaciones vistas desde esta metáfora son inteligentes, aprenden, toman riesgos, asumen que los errores son parte del proceso de aprendizaje, tienen memoria para no reinventar la rueda, manejan datos e información de manera efectiva, valoran el conocimiento, lo producen y lo gestionan; no están a merced de las circunstancias para adaptarse a ellas, sino que imaginan el futuro y 29

José María Saracho

trabajan para inventarlo. Para la organización como cerebreo, el mercado no tiene necesidades reales, estas se crean, se generan, se inventan y se diseñan. Sigue las reglas de los sistemas abiertos, en los que la comunicación y la retroalimentación son fundamentales para mantener flujos de información y conocimiento acerca del entorno; por lo que debe mantener un estado de gran atención y alerta en el que invierte importantes esfuerzos. Una de las características más importantes del cerebro es su multifuncionalidad, es decir, la capacidad de que ciertas zonas especializadas puedan desaparecer o morir y que, cuando ello ocurre, otras zonas rápidamente repliquen la zona afectada. Vistas desde esta metáfora, cada persona, al igual que las zonas especializadas del cerebro, contiene todas las capacidades de la organización y se espera que reproduzca cualquiera de sus características cuando resulte necesario. Además, las zonas especializadas del cerebro llevan a que algunas personas o grupos estén a cargo de gestionar información, otras a cargo de producir conocimientos, otras a cargo de la creatividad y la innovación, otras a cargo de tomar las decisiones, otras deben imaginar el futuro, y así sucesivamente con el resto de las funciones del cerebro. Habitualmente pensamos en las organizaciones a través de estas metáforas sin ser conscientes de ellas. Estas metáforas, y otras más, conviven en nuestra mente sin entrar en conflicto ni producirnos contradicciones. Cuando nos enfocamos en la productividad solemos ver la organización como una máquina que debe funcionar con gran precisión; cuando nos enfocamos en los temas estratégicos y de mercado solemos ver a la organización como un ser vivo que debe adaptarse y competir en un entorno de incertidumbre; cuando nos enfocamos en la toma de decisiones, el conocimiento y la innovación, solemos ver a la organización como un cerebro que debe actuar de manera inteligente para resolver problemas, imaginar y anticipar el futuro, así como crear productos y servicios que sorprendan y generen nuevas necesidades allí donde no las había. Las metáforas no entran en contradicción porque al situarnos en cada una de ellas podemos subsumir a las otras fácilmente. Al situarnos desde la perspectiva de la organización como máquina una parte de ella debe cumplir las funciones del cerebro y por lo tanto habrá áreas dedicadas a pensar y tomar decisiones, mientras que otras partes 30

La organización emocional

serán responsables de lidiar con el medioambiente y las necesidades internas. Al situarnos desde la perspectiva de la organización como ser vivo, una parte de ella debe funcionar como una máquina, por lo que habrá áreas dedicadas a mantener sus órganos y su musculatura funcionando correctamente para competir y lidiar con el entorno, mientras que otras áreas estarán dedicadas a intercambiar información con el medio para procesarla y generar los cambios internos que le permitirán adaptarse y evolucionar antes que otras. Al situarnos desde la perspectiva de la organización como cerebro, algunas partes estarán especializadas en ejecutar las decisiones de manera eficiente y efectiva, así como de materializar las ideas innovadoras de manera planificada y precisa, mientras que otras partes deberán gestionar los cambios internos necesarios para, a su vez, producir los cambios en el entorno y generarle nuevas necesidades1. Aunque consideramos que utilizar metáforas para explicar ciertos fenómenos organizacionales suele ser muy útil para introducir nuevos conceptos y facilitar su comprensión, también creemos que usar metáforas limita las posibilidades de reflexionar sobre esos nuevos conceptos y aplicarlos de manera efectiva en todas sus dimensiones. Por lo tanto, aquí no plantearemos ninguna metáfora. No diremos que las emociones son el corazón de las organizaciones; tampoco que una gran visión despierta las pasiones; no especularemos acerca de qué área de la organización juega el papel de la amígdala generando reacciones automáticas para afrontar los peligros; no plantearemos que la organización actúa de manera lógica o intuitiva de acuerdo a si predomina el hemisferio derecho o el izquierdo; tampoco intentaremos plantear que el clima laboral representa el estado emocional de las organizaciones; menos aun diremos algo parecido a que la organización tiene emociones, o cosas como que hay organizaciones alegres o tristes, así como tampoco plantearemos algo como la felicidad organizacional.

1

Nuestra descripción de estas metáforas está inspirada por las ideas de Gareth Morgan. Para una mayor profundización acerca de las metáforas utilizadas habitualmente para describir a las organizaciones recomendamos al lector consultar: Morgan, G. (2006). Images of organization. 3.ª ed. Thousand Oaks, CA: SAGE Publications. 31

José María Saracho

1.3 Las organizaciones no tienen emociones Estas pueden definirse como grupos de personas —pequeños, medianos o grandes— en los que existe una serie de cargos o puestos, establecidos con el propósito de distribuir tareas y responsabilidades, para generar productos y servicios que entregan o venden a otros grupos. En el caso de las empresas, esos otros grupos se llaman mercado; mientras que en el caso de las organizaciones públicas o estatales, dichos grupos se llaman ciudadanía. Las organizaciones tienen una misión que es la razón de su existencia en el mercado y la sociedad; tienen una visión que expresa lo que quieren llegar a ser en el futuro; tienen valores que establecen sus principios éticos; tienen una cultura que sedimenta a través del tiempo las prácticas y el modo de hacer las cosas; tienen planes estratégicos que establecen paso a paso los hitos que habrá que cumplir para conseguir las metas; tienen políticas, reglas y procedimientos que establecen la manera en que se debe producir aquello que la organización vende o entrega al mercado o la ciudadanía; tienen una estructura que establece los cargos necesarios para la distribución de las tareas y responsabilidades; y, obviamente, tienen a las personas con el talento y las competencias necesarias para encarnar esos cargos y hacer que la organización funcione correctamente. Aunque podríamos crear, de manera más precisa y acuciosa, un listado de todo lo que caracteriza a las organizaciones, en ningún caso podríamos colocar en esa lista que tienen emociones, sensaciones, estados emocionales, pasiones o sentimientos. Ninguna organización «tiene» emociones. Las organizaciones no son seres humanos ni seres vivos, simplemente no sienten. Las organizaciones son entidades sociales que representan un tipo particular de lo que en sociología se conoce como institución. No profundizaremos en ello, solo queremos dejar en claro que «la organización emocional» es una denominación que hemos elegido para connotar un fenómeno distinto al de la organización racional, la inteligente, la innovadora, o la que aprende. Nuestro propósito al hablar de la organización emocional es hacer hincapié en que las emociones conforman una parte fundamental de la organización, sin que por ello debamos recurrir a algún tipo de antropomorfización del fenómeno organizacional.

32

La organización emocional

Hecha esta aclaración, aunque las organizaciones no tienen emociones, las personas que las componen sí las tienen. De hecho, las personas viven emocionadas, no tienen ninguna posibilidad de no estar, en todo momento, en algún estado afectivo. Las personas siempre «se sienten» de alguna manera, estén donde estén. Que las personas tengan mayor o menor conciencia de sus emociones depende solo de su intensidad, duración y otras variables que estudiaremos más adelante. El estado emocional de las personas siempre influye positiva o negativamente en el desempeño de sus roles e impacta directamente en el comportamiento individual, grupal y organizacional. Si bien existen muchas clasificaciones que agrupan a las emociones en categorías tales como básicas, complejas, mixtas y sociales, nosotros hemos realizado una nueva distinción conceptual entre «emociones», «estados emocionales» y «sentimientos». En base a esta distinción, hemos identificado seis estados emocionales que inciden críticamente en las capacidades clave de la organización: la confianza, la motivación, la pertenencia, la desmotivación, la desconfianza y el cinismo. Estos seis estados emocionales se pueden identificar y gestionar promoviendo la emergencia de los que impactan positivamente el comportamiento individual y grupal —confianza, motivación y pertenencia— así como reduciendo la posibilidad de aparición de los que tienen un impacto negativo en el comportamiento individual y grupal —desmotivación, desconfianza y cinismo—. Más adelante nos adentraremos en los estados emocionales. Sin embargo, para llegar al punto de identificarlos, debemos despejar varios temas importantes que nos ayudarán a cumplir nuestro propósito de definir y explicar nuestro modelo. Para ello realizaremos una serie de distinciones que resultan necesarias para comprender el fenómeno emocional en el mundo de las organizaciones.

33

2. Reglas no escritas acerca de las emociones en las organizaciones

La primera distinción que realizaremos se relaciona con las reglas implícitas, o no escritas, que rigen gran parte de los fenómenos emocionales en las organizaciones. Si bien las organizaciones no gestionan de manera explícita las emociones de las personas, de todos modos existen algunas reglas que nunca han sido ni serán escritas respecto de las emociones. Obviamente estas reglas pertenecen al terreno de la cultura y la idiosincrasia de las organizaciones, en particular al ámbito conocido en psicología organizacional como los valores no escritos; sin embargo, nosotros nos referiremos solo a aquellas reglas que tienen relación directa con el campo de las emociones.

2.1 Primera regla: no exprese abiertamente sus emociones Esta regla no pretende que las personas no sientan alegría, tristeza, culpa, envidia, ira, injusticia, euforia, miedo, o lo que sea que sientan mientras realizan su trabajo, la organización no espera ni desea que las personas no sientan emociones; las organizaciones aceptan y respetan a sus empleados como individuos que tienen vida propia, personalidad, libre albedrío, emociones y sentimientos. Obviamente las personas no son robots. Sin embargo, si esas emociones afectan negativamente el comportamiento individual, o el de los demás, es deseable que no las expresen. Esta regla no establece que las personas deban manejar o reprimir sus emociones sino, simplemente, que no deben demostrarlas abiertamente. 35

José María Saracho

Por ejemplo, en organizaciones dedicadas a la salud, como clínicas y hospitales, los médicos, enfermeras, paramédicos, técnicos e, incluso, el personal de atención al público, a pesar de estar muchas veces frente a situaciones que les generan emociones fuertes, no deben expresar esas emociones. El médico que se siente feliz porque, después de un terrible choque, ha logrado salvar al bebé a pesar de que la madre ha muerto segundos antes de entrar a la guardia, no puede expresar su emoción de alegría ante el padre que se encuentra emocionalmente destrozado en la sala de espera. La enfermera que debe asear las deposiciones de un anciano que ya no puede hacerlo por sí mismo no debe expresar el más mínimo gesto de asco o disgusto al hacerlo. Más allá de estos ejemplos, que podemos considerar extremos, las organizaciones necesitan que las personas no expresen sus emociones abiertamente. El gerente que siente una profunda ira porque uno de sus colaboradores no ha hecho lo que debía hacer y arruinó los esfuerzos que todo el equipo había realizado durante meses para lograr una importante meta, no puede salir de su oficina gritando improperios y romper todo lo que encuentre en su camino hasta llegar al escritorio del culpable y golpearlo hasta librarse de su furia. Si bien la organización espera que el gerente no tenga la fantasía de someter a su colaborador a las peores torturas psicológicas y castigos y corporales sino que, a lo sumo, sienta culpa, frustración y responsabilidad por lo sucedido, la organización no pretende invadir el interior del gerente o someterlo a estudios y evaluaciones para saber qué sintió realmente cuando sucedió lo que sucedió. A la organización le basta, de acuerdo a esta regla, que el gerente no exprese emociones negativas como la ira o el deseo de venganza frente a sus colaboradores. La joven analista de riesgos, recién llegada, que está aterrada presentando las conclusiones de un complejo estudio a los principales ejecutivos de su empresa, no debe expresar su miedo. Si bien puede mostrar algunos signos de nerviosismo a través del temblor de su voz y la fuerte presión con la que aprieta el control remoto de su computador para hacer avanzar su presentación, los ejecutivos no esperan que la muchacha enmudezca, se le caigan las lágrimas y salga corriendo de la sala cuando el gerente general le formule una pregunta para la que no estaba preparada. El vendedor que se siente feliz por cerrar una venta por la que recibirá una inmensa 36

La organización emocional

comisión no debe expresar su sentimiento más allá de una leve sonrisa, y ello solo si el comprador ha sonreído antes que él. Esta regla no escrita rige, incluso, para aquellas organizaciones cuya misión es generar emociones. En una compañía de teatro, por ejemplo, los actores deben actuar emociones para que los espectadores se emocionen. Sin embargo, los actores solo deben «representar» las emociones. Un actor que realmente siente la emoción que está representando no puede desempeñar su papel correctamente. Si bien existen dos grandes escuelas de actuación que se diferencian básicamente por la manera en que los actores deben construir sus personajes (ya sea desde la emoción o desde la razón), al momento de actuar, los mejores actores son aquellos que pueden manejar sus expresiones de manera creíble para el público y que, por lo tanto, ejercen un dominio pleno y consciente de su postura, sus movimientos, sus gestos, su tono y ritmo de voz, así como de las microexpresiones de sus rostros. La misma regla aplica para los músicos de una orquesta sinfónica que, a pesar de que la obra que estén interpretando les genere la más inmensa alegría o la más profunda tristeza, necesitan gran concentración y absoluto dominio de su motricidad fina y su respiración, a la vez que deben seguir atentamente las instrucciones que el director realiza con sus manos, sus gestos y sus expresiones faciales, para interpretar de manera perfecta la partitura que tienen delante y, de esa manera, conseguir emocionar al público. Un tema importante para remarcar respecto de esta regla no escrita de las organizaciones es que no se trata de que las personas tengan lo que comúnmente se llama inteligencia emocional. Es decir, esta regla no se refiere a que las personas deben estar conscientes de sus propias emociones y de las de otros para manejarlas. La organización no espera que sus empleados sean expertos del autoconocimiento y el autocontrol de sus emociones y de las de los demás como lo plantean los estudiosos de la inteligencia emocional. Esta regla simplemente establece que no es deseable que las personas expresen abiertamente ciertas emociones, en ciertas situaciones, en el desempeño de su rol al interior de la organización.

37

José María Saracho

Sin embargo, hay casos especiales en los que esta regla, como todas, puede tener excepciones, pues existen situaciones en las que la organización considera que ello afecta al comportamiento individual y grupal de manera positiva. Expresar alegría porque se ha logrado una meta o ante el anuncio de un esperado nuevo beneficio que recibirán los trabajadores, o expresar congoja y tristeza ante la partida de un compañero de trabajo, son expresiones emocionales que, al igual que otros muchos ejemplos que podríamos enumerar, son aceptadas por las organizaciones como reacciones normales de las personas, incluso a sabiendas de que dicha expresión podrá afectar temporalmente el desempeño individual, grupal y organizacional de manera positiva o negativa. Al referirnos a «reacciones normales» estamos hablando de hechos y situaciones que sí o sí llevarán a las personas a expresar sus emociones en una cultura determinada y que la organización da por sentado que ocurrirán y que, por lo tanto, la regla debe admitir esas excepciones.

2.2 Segunda regla: exprese ciertas emociones, incluso aunque no las sienta Esta regla no requiere que las personas sientan realmente determinadas emociones, sino que actúen como si las sintieran. Aquí no se trata de que alguien sienta realmente alegría, entusiasmo, preocupación o congoja, sino de que actúe como si sintiera esas emociones u otras que son deseables en ciertas situaciones. Gracias a la divulgación científica, los documentales, los programas de conversación, las revistas y el cine, se sabe que existen algunos trastornos de la personalidad, enfermedades mentales y síndromes psiquiátricos que describen, entre sus síntomas, ciertos problemas con la expresión de las emociones. Hay trastornos en los que la persona no expresa emociones, otros en los que siente emociones pero no pude reconocerlas y otros en los que pueden reconocer sus propias emociones pero no las de otros. Sin duda las personas más famosas que presentan problemas con la expresión de las emociones son los psicópatas (técnicamente sociópatas) que, al parecer, sin sentir culpa ni remordimiento, son capaces de fingir a la perfección ciertas emociones 38

La organización emocional

para conseguir lo que quieren de sus víctimas. Sin embargo, esta regla no escrita de las organizaciones no promueve ningún tipo de trastorno de personalidad y no pretende que las personas se comporten como psicópatas; tampoco que las personas sean falsas y, menos aun, que mientan. Se trata, simplemente, de que las personas expresen ciertas emociones socialmente deseables y normales en las culturas en las que están establecidas dichas organizaciones. En la mayoría de las culturas occidentales, los clientes o potenciales clientes esperan que los vendedores de las tiendas por departamento demuestren un estado emocional positivo mientras realizan la venta. Si bien nadie espera que la sonrisa del vendedor sea genuina y que realmente se esté sintiendo alegre o feliz mientras nos vende algo, su expresión debe corresponder a esa emoción. Esto se debe, probablemente, a que tenemos la creencia de que le hacemos un menudo favor al vendedor y a la empresa al decidir gastar nuestro dinero en esa tienda. Sin embargo, nadie espera que el vendedor de servicios fúnebres, o de sitios en los cementerios privados, se muestre sonriente y alegre al vendernos un ataúd o una tumba, sino más bien que mantenga una actitud de seriedad y preocupación y exprese emociones cercanas a la congoja o la tristeza. Cuando con la más profunda ira e indignación llamamos al número de servicio al cliente, esperamos que quien está al otro lado del teléfono manifieste comprensión y preocupación. Esperamos percibir ese tipo de emoción aunque nunca sepamos si a esa telefonista le importa un bledo nuestro caso, o a sabiendas que nuestro llamado es idéntico a otros cientos que ha recibido en la última hora de clientes tan indignados y rabiosos como nosotros. Un jefe que comunica a su equipo que nuevamente no habrá aumento de salarios no puede menos que expresar frustración o desánimo; sus colaboradores no esperan que sonría y muestre su alegría y optimismo porque cree que en el futuro sí habrá aumento, así como tampoco esperan que exprese tristeza, o ira, o miedo. Son muchos los ejemplos que podríamos enumerar para esta regla. Como dijimos más arriba, no se trata de que las organizaciones prescriban algún tipo de psicopatía o falsedad, sino de que las personas expresen las emociones apropiadas a cada situación de acuerdo a la cultura en la que suceden. 39

José María Saracho

2.3 Tercera regla: haga que los demás crean que usted percibe y comprende sus emociones Esta regla dice que, en ciertas situaciones, es deseable que las personas demuestren que son capaces de ponerse en el lugar del otro, particularmente en situaciones en las que la persona siente emociones que desea mostrar o que no puede evitar demostrarlas. Esta regla es algo más compleja que las anteriores, ya que requiere percibir y comprender el estado emocional de los demás. Implica, por lo tanto, expresar dos cosas simultáneamente: la primera consiste en comunicarle al otro que uno comprende adecuadamente lo que escucha y además tiene la habilidad para descifrar su lenguaje no verbal: la postura corporal, las microexpresiones faciales, y la entonación de la voz, entre otras señales; la segunda consiste en demostrarle al otro que reconocemos su emoción pues nosotros mismos nos hemos sentido de esa misma manera y, por lo tanto, somos capaces de comprenderle, tanto cognitiva como emocionalmente. Esta regla implica demostrar sensibilidad para percibir adecuadamente lo que siente el otro, para luego actuar de tal manera que la persona crea que nos encontramos en la misma frecuencia emocional. La organización no pretende que las personas empaticen realmente con los demás, sino que actúen como si así fuera. Esta regla es deseable en casi todas las situaciones en las que las personas deben interactuar con alguien que se encuentra en un estado emocional lo suficientemente intenso como para que quiera demostrarlo o no pueda evitar hacerlo. En esos casos es deseable que las personas entreguen señales claras y visibles de sensibilidad y comprensión. Sin embargo, ponerse en el lugar del otro no siempre implica «leer» su estado emocional y comprenderlo. En muchos casos se trata de un ejercicio estrictamente racional en el que los participantes no requieren resonar emocionalmente sino simplemente tener la capacidad intelectual para ver las situaciones desde la perspectiva del otro. Ponerse en el lugar del otro es, actualmente, un petitio principii que debe practicarse en casi todas las situaciones de interacción dentro y fuera de la organización. En las organizaciones, las interacciones con clientes internos o externos prescriben esta conducta. También es un imperativo para las áreas de servicio al cliente y para las áreas de apoyo 40

La organización emocional

que entregan servicios al interior de la organización. También es una conducta deseable en todo el proceso cliente-proveedor y aparece como el eje del llamado «ciclo de compromiso». Probablemente estas reglas no escritas le hayan llevado a pensar en algunos temas que hemos tocado sin profundizar lo suficiente. Solemos pensar en las emociones como algo incontrolable y que nos lleva a comportarnos de manera casi automática. Frente a ello se puede decir que efectivamente existe un grupo de emociones que nos resultan menos manejables que otras. A dichas emociones nos referiremos inmediatamente como «emociones básicas» o universales.

41

3. Las emociones básicas no son tan básicas

La idea acerca de la existencia de ciertas emociones universales tomó fuerza entre antropólogos, biólogos, psicólogos y sociólogos con la publicación del libro de Darwin La expresión de las emociones en el hombre y en los animales1. Darwin planteó que jóvenes y adultos de razas muy distintas, tanto humanos como animales, expresan similares estados mentales con los mismos movimientos. Los movimientos a los que se refiere Darwin son aquellos que nos sirven para satisfacer ciertas necesidades y que llegan a ser tan habituales que se producen incluso en situaciones en las que no existe la necesidad. Ello explicaría que la expresión de las emociones a través de movimientos y gestos aparezca en situaciones o contextos para los cuales no son apropiados. Se trata de la parte automática de la expresión de las emociones, lo que LeDoux llama «los raptos de la amígdala», es decir, la imposibilidad de no reaccionar corporalmente cuando sentimos miedo. Más adelante profundizaremos en las ideas de LeDoux. Darwin planteó que los movimientos más importantes en la expresión de las emociones son los reflejos y los instintos, los cuales son innatos y heredados, existiendo una clara continuidad filogenética en la expresión de las emociones. Ello explicaría que tanto la expresión de las emociones propias como el reconocimiento de las emociones de los otros se realizan de forma automática e involuntaria. Según Chóliz2, la 1

2

Darwin, Ch. (1872). The expression of the emotions in man and animals. London: John Murray. Chóliz, M. (1995). «La expresión de las emociones en la obra de Darwin». En F. Tortosa, C. Civera y C. Calatayud (Comps.). Prácticas de Historia de la Psicología. Valencia: Ed. Promolibro. 43

José María Saracho

aportación más destacable de la teoría de Darwin a la expresión de las emociones es la asunción de que los patrones de respuesta expresiva emocional son innatos y que existen programas genéticos que determinan la forma que adquiere la respuesta de la expresión emocional. Sin embargo, no todo es hereditario, también el aprendizaje puede determinar que una reacción se presente en ciertas situaciones, o no, además de modificar el patrón genético de respuesta expresiva. Habitualmente, lo que es innato es el programa que determina la respuesta emocional, pero esta no puede producirse si no existe el aprendizaje necesario. Las aportaciones de Darwin no se limitaron al nivel conceptual, sino que trascendieron al plano metodológico. Según Chóliz, la investigación de la expresión facial de las emociones sigue siendo la misma que inspiró a Darwin para proponer sus puntos de vista acerca de la expresión emocional. Darwin realizó una serie de estudios que son extraordinariamente similares a los realizados por sus discípulos contemporáneos. Estos estudios incluyen: • Estudios de la expresión de las emociones en animales filogenéticamente similares al ser humano. • Estudios de la expresión de las emociones en ciegos de nacimiento que nunca han visto los gestos de otros y que, por lo tanto, no han podido aprenderlos. • Estudios de la expresión de las emociones en niños antes de que hayan podido aprender cómo expresan dicha emoción otras personas. • Evidencias de que las personas de diferentes culturas y etnias realizan movimientos y gestos similares cuando experimentan ciertas emociones. • Estudios de las emociones expresadas en obras de arte (fotografía, videos, pinturas y esculturas). • Emociones experimentadas cuando se estimulan eléctricamente ciertos músculos asociados a determinadas experiencias emocionales.

44

La organización emocional

Desde que en 1872 Darwin planteara la existencia de emociones universales, estudiosos de las más diversas disciplinas han creado variadas clasificaciones que difieren tanto en cantidad como en contenido. En la Tabla Nro. 1 presentamos algunas de las clasificaciones más conocidas. Cabe aclarar que, independientemente del año en que aparecieron, todas ellas cuentan con adeptos y detractores, y tiene plena vigencia en la actualidad.34567891011

Autores

Año

Emociones básicas o universales

William James

1884

Miedo, duelo, amor, rabia

William Mcdougall4

1926

Ira, disgusto, soberbia, miedo, sometimiento, ternura, sorpresa

John Watson5

1930

Miedo, amor, rabia

Magda Arnold6

1960

Ira, aversión, coraje, desprecio, deseo, desesperación, miedo, odio, esperanza, amor, tristeza

Orval Mowrer7

1960

Placer, dolor

Carroll Izard8

1971

Ira, desprecio, asco, aflicción, miedo, culpa, interés, alegría, vergüenza, sorpresa

Susana Bloch, Guy Santibañez9

1972

Alegría, tristeza, miedo, rabia, erotismo, ternura

Robert Plutchik10

1980

Aceptación, ira, anticipación, asco, alegría, miedo, tristeza, sorpresa

Paul Ekman, Wallace, Friesen, Phoebe Ellsworth11

1982

Ira, asco, miedo, alegría, tristeza, sorpresa

3

Continúa 3 4 5 6 7 8 9

10

11

James, W. (1884). «What is an emotion?». Estudios de Psicología, vol. 21. Editorial Gaviria. McDougall (1826). An introduction to social psychology. Boston: John W. Luce & Co. Watson, J. B. (1930) Behaviorism. Chicago: University of Chicago Press. Arnold, M. B. (1960) Emotion and personality. New York: Columbia University Press. Morover, O. H. (1960). Learning theory and behavior. New York: Wiley. Izard, C. (1971). Human Emotions. New York: Plenum Press. Bloch, S. y Santibañez, H. (1972). «Training of emotional effection in humans: significance of its Feedbak on subjectivity». En: S. Bloch y R. Aneiros (Eds.), Simposio Latinoamericano de Psicobiología del Aprendizaje, Santiago de Chile: Publ. Fac. Med., Universidad de Chile, 170-184. Plutchik, R. (1980) «The emotions: facts, theories, and a new model». New York: Ramdon House. Ekman, P., Friesen, W. y Ellsworth, P. (1980) «What emotion categories or dimensions can observers judge from facial behavior?» In P. Ekman (Ed.), Emotion in the human face (pp. 39-55). New York: Cambridge University Pess. 45

José María Saracho

Jeffrey Gray12

1982

Rabia y terror, ansiedad, alegría

Jack Panksepp

1982

Esperanza, miedo, rabia, pánico

Silvan Tomkins14

1984

Ira, interés, desacato, asco, aflicción, miedo, alegría, pena, sorpresa

Weiner & Graham15

1984

Felicidad, tristeza

Nico Frijda16

1986

Deseo, felicidad, interés, sorpresa, curiosidad, dolor

Theodore Kemper17

1987

Miedo, ira, depresión, satisfacción

Keith Oatley, Philip Johnson-Laird18

1987

Ira, asco, ansiedad, felicidad, tristeza

13

12131415161718

Tabla Nro. 1: emociones básicas según diversos autores

Como podemos observar, existen emociones que se repiten y otras que no; así como emociones que por sentido común podríamos considerar iguales o que las palabras utilizadas para nombrarlas son sinónimos, tal como ira y rabia, o alegría y felicidad, entre otras. Sin embargo, los autores utilizan los términos de manera muy precisa y los definen de distintas maneras, utilizando diferentes palabras para diferenciarse de las clasificaciones de otros autores. Paul Ekman, el más reconocido y famoso seguidor de la tesis darwiniana, sostiene que las expresiones faciales de las emociones no son determinadas culturalmente, sino que son universales, tal como lo planteó Darwin, y dedicó gran parte de su vida a la búsqueda de pruebas de que las emociones tienen diferentes patrones en el sistema nervioso autónomo. En uno de sus más famosos estudios, un grupo de 12

13

14

15

16 17

18

Gray, J. (1985). «The whole and its parts: behaviour, the brain, cognition and emotion». Bulletin of the British Psychological Society, 38, 99-112. Panksepp, J. (1982). «Toward a general psychobiological theory of emotions». The Behavioral and Brain Sciences, 5, 407-467. Tomkins, S. (1984). «Affect theory». In K. R. Scherer y P. Ekman (Eds.), Approaches to emotion (pp. 163-195). Hillsdale, NJ: Earlbaum. Weiner, B. y Graham, S. (1984). «An attributional approach to emotional development» In C.E. Izard, J. Kagan y R. B. Zajonc (Eds.), Emotions, Cognition, and Behavior (pp. 167-191). New York: Cambridge University Press. Frijda, N. (1986). The emotions. New York: Cambridge University Press. Kemper, T. (1987). «How many amotions are there? Wedding the social and the autonomic componentes». American Journal of Sociology, 93, 263-289. Oatley, K. y Johnson-Laird, P. (1987). «Towards a cognitive theory of emotions». Cognitions & Emotion, 1, 29-50 46

La organización emocional

actores representaban expresiones faciales sin conocimiento explícito de la emoción que estaban representando, mientras sus reacciones corporales eran registradas mediante una serie de electrodos y sensores (ritmo cardíaco, conductancia de la piel). A partir de ese estudio, Ekman concluyó que existen patrones de respuesta biológicos, asociados a seis emociones claramente distinguibles, que corresponden a las emociones de sorpresa, asco, tristeza, ira, alegría y miedo. Esta lista de emociones son conocidas como las seis emociones básicas; se llamaron «básicas» debido a que se consideró que no contienen otras emociones como una parte de ellas y, además, son innatas. Ekman se especializó en el estudio de las microexpresiones faciales que, según sostiene, pueden utilizarse para detectar las mentiras con alto grado de confiabilidad. Ekman desarrolló un sistema de codificación facial de acciones, conocido como Facial Action Coding System19, para identificar y clasificar casi todas las expresiones del rostro humano. De manera general, las expresiones faciales responden a ciertos patrones; por ejemplo, la expresión de alegría se produce mediante la contracción del músculo que va del pómulo al labio superior y del orbicular que rodea al ojo, mientras las mejillas se elevan; la expresión facial de la tristeza se manifiesta cuando los párpados superiores caen, las cejas se inclinan hacia arriba, el entrecejo se arruga y los labios se estiran de forma horizontal; la expresión de la ira se caracteriza por la mirada fija, las cejas juntas y hacia abajo, y los dientes apretados; en la expresión de la sorpresa los párpados superiores suben, pero los inferiores permanecen relajados, mientras que la mandíbula cae; la expresión del miedo por lo general sigue al gesto de la sorpresa, los párpados superiores se elevan al máximo mientras que los inferiores se tensan, las cejas levantadas se acercan entre sí y los labios se alargan hacia atrás; la expresión del asco genera una ligera contracción del músculo que frunce la nariz y estrecha los ojos, mientras que la nariz se arruga y se eleva el labio superior. Las investigaciones de Ekman han contribuido al estudio de los aspectos sociales de la mentira, de las razones por las que mentimos y por las que no suele preocuparnos la detección de las mentiras. Todos 19

Ekman, P. y Friesen, W. v. (1978). «Facial Action Coding System: A Technique for the Measurement of Facial Movement». Consulting Psychologists Press, Palo Alto. 47

José María Saracho

sus estudios sobre las mentiras se basan en la incongruencia entre el lenguaje verbal y el no verbal. Los estudios de Ekman podrían resumirse en la siguiente idea: cuando alguien expresa verbalmente algo que no coincide con lo que expresan sus gestos, existe una alta posibilidad de que de que esa persona esté mintiendo. La base detrás de todos estos estudios es que las emociones básicas son universales y generan reacciones automáticas en nuestro cuerpo, parte de las cuales se expresan en nuestro rostro. Por lo tanto, según Ekman, nuestras expresiones faciales no mienten, son auténticas, ya que no podemos controlarlas a voluntad: si alguien siente miedo su rostro expresará miedo, diga lo que diga que siente. De este modo, nuestro rostro no nos permite mentir o, más bien, nos delata automáticamente cuando lo hacemos. De hecho Ekman trabaja desde hace varios años en el diseño de un detector visual de mentiras basado en sus hallazgos y teorías. Sin embargo, la afirmación de que las expresiones faciales de las emociones son universales ha sido y sigue siendo un tema controversial. Algunos investigadores aseguran que las expresiones faciales de las emociones no son universales y varían de acuerdo a las culturas. Investigadores20 del Instituto de Neurociencias y Psicología de la Universidad de Glasgow realizaron un estudio sobre las expresiones faciales de las emociones básicas con participantes occidentales y orientales. Entre sus hallazgos, descubrieron que, mientras los occidentales efectivamente distinguían fácilmente las seis emociones básicas, los orientales confundían recurrentemente cuatro de ellas: la sorpresa, el miedo, el asco y la ira. Una de las hipótesis del estudio sostiene que esto podría deberse a que los orientales tienden a fijarse en los ojos para reconocer el grado de alegría, miedo, asco e ira en una persona, mientras que los occidentales deducen la magnitud de la emoción por otros músculos faciales, sobre todo, los relacionados con la expresión de la boca. Otros estudios afirman que el grado de especificidad del sistema nervioso autónomo puede resultar dependiente del hecho de que los estudios de Ekman han sido realizados en un laboratorio, por lo que persiste el debate, hasta

20

Jack, R., Blais, C., Scheepers, Ch., Schyns, Ph. y Caldara, R. (2009). Cultural confusions show that facial expressions are not universal. Glasgow: Current Biology. Elsevier. 48

La organización emocional

el grado de considerar la existencia de las emociones básicas21. Otros estudios sugieren que las emociones negativas y positivas pueden ser diferenciadas en el sistema nervioso autónomo, pero no necesariamente las emociones específicas22. Ortony y Turner23 señalan que no existen emociones básicas a partir de las cuales puedan construirse las demás. Esto vendría evidenciado por el hecho de que cada autor propone un número y unas emociones determinadas que no suelen coincidir con las que proponen otros investigadores. Si realmente existieran emociones básicas no debería existir tal variedad y desconcierto. Esto puede ser debido a que realmente se esté hablando de la misma reacción afectiva, pero que la denominaran de diferente manera. Según estos autores, existen dos corrientes principales que abordan las emociones básicas. Una biológica, que afirma que las emociones básicas han permitido la adaptación al medio, se encuentran en diferentes culturas y debe haber un sustrato neurofisiológico común entre las emociones básicas de los mamíferos, e incluso de los vertebrados. La otra corriente, psicológica, afirma que todas las emociones se pueden explicar en función de emociones irreducibles. Ambas concepciones están muy relacionadas y su distinción es fundamentalmente didáctica24. En resumen, las concepciones neodarwinistas de Ekman y otros autores defienden la hipótesis de que las emociones básicas son efectivamente básicas y universales, puesto que de ellas emergerían el resto de reacciones afectivas tales como las emociones complejas, las emociones sociales, los estados de ánimo, las motivaciones y los sentimientos. Según estos autores, las emociones básicas se distinguirían de todas las otras reacciones afectivas porque:

21

22

23

24

Barrett, L. (2006). «Are Emotions Natural Kinds?». Boston College, Association for Psychological Science, volume 1, Number 1. Cacioppo, J. T., Berntson, G. G., Larsen, J. T., Poehlmann, K. M. e Ito, T. A. (2000). «The psychophysiology of emotion». En: R. Lewis y J. M. Haviland-Jones (Eds.), Handbook of emotions. 2nd ed., pp. 173-191. New York: Guilford. Ortony, A. y Turner, T. J. (1990). «What´s basic about basic emotions?». Psychological Review, 97, 315-331. Chóliz, M. (1995). La expresión de las emociones en la obra de Darwin. En: F. Tortosa, C. Civera y C. Calatayud (Comps.), Prácticas de Historia de la Psicología. Valencia: Promolibro. 49

José María Saracho

• Son universales en su expresión y reconocimiento. Se presentan en todos los individuos de la misma especie y cualquiera de ellos puede reconocerlas en cualquier otro individuo, independientemente de factores étnicos y culturales. • La expresión de las emociones básicas se produce sin necesidad de aprendizaje, lo que se constata en las investigaciones realizadas con niños y ciegos de nacimiento. Además, las emociones básicas para ser «básicas» deben cumplir con una serie de requisitos25: • Tener un sustrato neural específico y distintivo. • Tener una expresión o configuración facial específica y distintiva. • Poseer sentimientos específicos y distintivos. • Derivan de procesos biológicos evolutivos. • Tienen propiedades motivacionales y organizativas de funciones adaptativas. Ekman26 asume que los diferentes patrones de actividad del sistema nervioso autónomo están a la base de diferentes conductas motoras que corresponden a diferentes emociones. Tales emociones están directamente relacionadas con la adaptación del organismo, y por lo tanto es consecuente que tengan un patrón de actividad autonómica específica. Izard27 argumenta que existen una serie de emociones básicas, directamente relacionadas con la adaptación y la evolución, que tienen un sustrato neural innato y universal, así como un estado afectivo asociado y único; por lo que considera que las emociones son fenómenos neuropsicológicos específicos fruto de la selección natural, que organizan y motivan los comportamientos fisiológicos, cognitivos que facilitan la adaptación.

25 26 27

Izard, C. E. (1991). The psychology of emotions. New York: Plenum Press. Ekman, P. (1992). «Are there basic emotions?» Psychological Review, 99, 550-553. Izard, C. E. (1992). «Basic emotions, relations among emotions, and emotioncognition». Psychol Rev. New York, 3,561-565. 50

La organización emocional

3.1 Nuestro problema con las emociones básicas Nuestro problema con las emociones básicas no es su extremada difusión y aceptación, sino las consecuencias que tiene la aceptación de su existencia como fenómenos «científicamente» observables a través del comportamiento no verbal. Es decir, este «paradigma» de las emociones básicas nos lleva a creer que somos capaces de reaccionar automáticamente «a todos nosotros», «siempre», de la misma manera cuando sentimos ciertas emociones. Ello, a su vez, nos lleva a la conclusión de que existen ciertos mecanismos «fijos» de comportamiento que no podemos evitar y que no podemos ocultar. Cualquier persona bien entrenada en reconocer dichos comportamientos sería capaz de saber qué sentimos o, más específicamente, cuál de las seis emociones básicas estamos sintiendo en un momento dado, tal cual lo hace Cal Lightman, el protagonista de la serie Lie to me28. De acuerdo a nuestro enfoque, el estudio de las emociones básicas, resulta útil para estudiar los fenómenos emocionales y el comportamiento humano desde cierta perspectiva, pero consideramos que esa perspectiva es una más entre otras y no «la única» perspectiva posible, o que, por gozar de amplia difusión y aceptación, sea considerada como una «verdad» científicamente probada. En el año 2007 la Administración de Seguridad en el Transporte (TSA) de EE. UU. pidió a Paul Ekman que diseñara un programa para entrenar a los funcionarios de aeropuertos en la detección de mentiras. El programa se llamó SPOT (Screening Passengers by Observation Technique), y los funcionarios entrenados en esta técnica fueron llamados «oficiales en detección de comportamientos» (Behavior Detection Officers). En el blog de la TSA puede leerse lo siguiente: El programa fue diseñado por Paul Ekman, quien ha estudiado el comportamiento humano durante los últimos 40 años y ha entrenado a personas de la TSA, la CBP, la CIA, el FBI, así como a otras agencias federales, para identificar expresiones faciales sospechosas tales como el miedo, el estrés, y el engaño. Ekman también ha ayudado a los animadores de Disney-Pixar a crear caras convincentes para los personajes de sus películas. 28

La serial televisiva del canal Fox Lie to me está inspirada en Paul Ekman y su consultora, The Paul Ekman Group. 51

José María Saracho

Desde que el profesor Ekman entrenó a nuestros funcionarios, la «tasa de éxito» en la detección de drogas durante el registro de pasajeros se elevó a 22,5%, mientras que en 1998 era de solo un 4,2%. El análisis del comportamiento se basa en el temor de ser descubierto. Las personas que intentan evadir los controles muestran signos de estrés y comportamientos físicos y fisiológicos involuntarios. Si alguien está tratando de pasar una mostaza molida a la piedra que compró en vacaciones, un cuchillo o una bomba, los oficiales de detección de comportamiento están entrenados para detectar a esos sospechosos entre la multitud. Una vez que realizamos una identificación, recomendamos a estos pasajeros para una inspección adicional o directamente llamamos a las fuerzas de seguridad29.

Sin embargo, en 2013 el Departamento de Responsabilidad del Gobierno de EE. UU. (GAO - Government Accountability Office) encontró que no había evidencia suficiente para respaldar le idea de que los indicadores conductuales pudieran ser utilizados para identificar personas que puedan representar algún riesgo para la seguridad en los aviones. Después de analizar más de cuatrocientos estudios científicos sobre el engaño, el GAO concluyó que «la habilidad humana para identificar acuciosamente la conducta sospechosa en base a los indicadores de comportamientos es levemente mayor que el azar (50,4%)»30. Aunque podríamos citar otros ejemplos, incluso más controvertidos, nuestra intención aquí es remarcar que las emociones básicas son solo un enfoque, una perspectiva, y que no debieran ser tomadas como hechos expresiones de la «naturaleza humana». De acuerdo a Lisa Barrett31, para que la ciencia de las emociones continúe avanzando, es necesario evaluar el estatus de «natural» que se ha intentando dar a las emociones básicas e intentar construir modelos alternativos, incluso aunque dichos modelos no calcen perfectamente con el sentido común. Un paradigma alternativo no tiene por qué negar la existencia de las emociones, pero debería negar la potencia explicativa de las emociones. 29

30

31

Burns, B. (2008). The truth behind the title: behavior detection officer, Recuperado de: hhtp http://blog.tsa.gov, TSA Social Media Team, Friday, February 29, p. 2. United States Government Accountability Office, TSA Should Limit Future Funding for Behavior Detection Activities, Highlights of GAO-14-159, a report to congressional requesters, November 2013, p. 16. Barrett, L. (2006). «Are Emotions Natural Kinds?», Boston College, Association for Psychological Science. Volume 1, Number 1. 52

La organización emocional

Dicho paradigma tampoco debería negar la importancia de nuestras respuestas evolutivas, pero sí debería negar que las emociones tengan un estatus privilegiado a nivel de los móculos o circuitos neuronales. Asimismo, el nuevo paradigma no debería negar la importancia de las investigaciones realizadas durante las últimas décadas, pero ellas deberían ser tomadas como un insumo de conocimiento y ser reinterpretadas bajo el nuevo paradigma. Abandonar el paradigma de las emociones como parte de la «naturaleza humana» puede resultar contra-intuitivo, pero no por ello es poco común. En psicología, así como en otras ciencias, las teorías fundamentadas en la «naturaleza humana» son cosa del pasado. La memoria, la inteligencia y la personalidad son ejemplos de conceptos que en algún momento fueron estudiados como entidades de la «naturaleza humana» y que, desde hace varias décadas, han dejado de serlo para transformarse en fenómenos observables de ciertos procesos psicológicos que van acompañados de ciertos procesos neuronales: quizá las emociones puedan tener el mismo destino. Dado que no hemos referido al lenguaje no verbal como uno de los componentes escenciales para identificar a las emociones básicas, a continuación realizaremos algunas distinciones para precisar qué se entiende por lenguaje no verbal o lenguaje analógico. A continuación abordaremos con mayor detalle este tema.

53

4. El mito de las emociones y el lenguaje no verbal

Desde La expresión de las emociones en el hombre y en los animales , hasta Facial action coding system2, los estudios sobre las mentiras se basan en la incongruencia entre el lenguaje verbal y el lenguaje no verbal. Dichos estudios podrían resumirse en la siguiente idea: cuando alguien expresa verbalmente algo que no coincide con lo que expresa de manera no verbal, existe una alta probabilidad de que de que esa persona esté mintiendo. La base detrás de estos estudios es que las emociones generan reacciones automáticas en nuestro cuerpo, parte de las cuales se expresan en nuestro rostro. Por lo tanto, nuestras expresiones faciales no mienten, son auténticas, ya que no podemos controlarlas a voluntad: si alguien siente miedo su rostro expresará miedo, diga lo que diga que siente. Nuestro rostro no nos permite mentir o, más bien, nos delata automáticamente cuando lo hacemos. De hecho Paul Ekman trabaja actualmente en el diseño de un detector visual de mentiras basado en sus hallazgos y teorías. 1

1

2

Darwin, Ch. (1872). The expression of the emotions in man and animals. London: John Murray. Ekman, P. y Friesen, W v. (1978). «Facial action coding system: a technique for the measurement of facial movement». Consulting Psychologists Press, Palo Alto. 55

José María Saracho

Figura Nro. 1: Ilustración del libro The expression of the emotions in man and animals, de Charles Darwin.

Desde hace muchos años se ha difundido profusamente la idea de que, en la comunicación humana, el lenguaje verbal, las palabras, expresan una mínima parte, solo el 7%, de la información que pretendemos entregar al otro durante una conversación cara a cara; mientras que la mayor parte del mensaje, el 93%, lo expresamos a través del lenguaje no verbal, atribuyéndole a los gestos, la postura, la entonación de la voz y las expresiones del rostro el papel protagónico en la comunicación3. 3

La comunicación no verbal ha sido profusamente estudiada. Entre las obras más famosas sobre este tema se encuentra el libro de Darwin The expression of emotoin in man and animals, publicado en 1872 y que sentó las bases del estudio de las expresiones faciales. Los libros Physique and caracter, publicado por Kretschmer en 1925 y The variations of human physique, publicado por Sheldon en 1940, sentaron las bases para la investigación acerca de los tipos corporales. En 1941 Gesture and enviroment, de Efron, estableció el importante papel de la cultura en la formación de los gestos y la clasificación de los comportamientos no verbales. Los antropólogos Birthwhistll, con su libro de 1952 Introduction to kenesics, y Hall, con su libro The silent language de 1959, elaboraron importantes programas de investigación en cinésica y proxémica. Un psiquiatra y un fotógrafo, Ruesch y Kees, escribieron en 1956 Non verbal communication: notes on the visual perception on human relations, el primer libro en el que se utilizó la frase «comunicación no verbal». En las décadas de los sesenta y setenta aparecieron trabajos de estudiosos renombrados como Rosenthal, Hess, Davitz, Golfman-Eisler, Mehrabien, Argyle, Scheflen, Dittmann, Sommer, Trager y Kendon, entre otros. En 1969, Ekman y Friesen publicaron The repertoire of nonverbal behavior: categories, origins, usage, donde introdujeron el marco teórico sobre los orígenes, uso y codificación del comportamiento no verbal. 56

La organización emocional

En los setenta y ochenta, los teóricos y estudiosos de la programación neurolingüística fueron, en gran parte, los responsables de divulgar esta idea. En la década siguiente, Daniel Goleman contribuyó a reforzar esta tremenda brecha entre palabras y gestos; en su libro Inteligencia emocional4, afirma: Una regla empírica utilizada en la investigación de las comunicaciones es que el 90% o más de un mensaje emocional es no verbal. Y estos mensajes –la ansiedad en el tono de voz de alguien, la irritación en la brusquedad de un ademán– casi siempre se perciben inconscientemente, sin prestar atención específica a la naturaleza del mensaje, pero recibiéndola y respondiendo tácitamente. Las habilidades que nos permiten hacer esto bien o mal también son, en su mayor parte, aprendidas en forma tácita.

La regla empírica, a la que hace referencia Goleman, se basa en los estudios del psicólogo Albert Mehrabian5, pionero en la investigación de la comunicación no verbal, quien en los sesentas llevó a cabo una serie de experimentos sobre actitudes y sentimientos, a partir de los cuales concluyó que en aquellas situaciones en las que la comunicación verbal es altamente ambigua, solo el 7% de la información se atribuye a las palabras, mientras que el 38% se atribuye a la voz (entonación, ritmo, resonancia, tono, etc.) y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, expresiones faciales, respiración, etc.). Dando lugar a lo que se conoce como la «regla del 7%-38%-55%». Al parecer, la regla no tiene nada de malo y, la hemos escuchado o leído tantas veces que habitualmente no dudamos de que asi sea. Sin embargo, si esta regla fuera cierta, usted podría bajarle el volumen a su televisor y no tendría ningún inconveniente para entender el 55% de los diálogos de una película. También podría mantener una conversación casi normal a través de un vidrio a prueba de sonido o, si tiene buena vista, también podría conversar tranquilamente con alguien a suficiente

4 5

En 1971 el periodista y escritor Julius Fast publicó Body language, libro con el que se iniciaría una casi interminable serie de publicaciones que daban cuenta del papel de la comunicación no verbal en el descubrimiento de mentiras, la detección de infidelidades, las ventas, la obtención de compañía y en muchas otras circunstancias. Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. 4.ª edición. Barcelona: Kairós. Mehrabian, A. y Ferris, S. (1967). «Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels». Journal of Consulting Psychology, 31(3), 248-252. 57

José María Saracho

distancia como para no poder escuchar lo que dice. Además hay que notar que en estos ejemplos no se trata de leer los labios, sino de comprender el 55% de lo que el otro está diciendo viendo solo su postura, ademanes y gestos. Pero si usted pudiera en alguno de estos casos, de alguna manera, escuchar la entonación de la voz, debería sumarle un 38% más, con lo que llegaría a comprender el 93% de los mensajes sin conocer las palabras que está utilizando; de hecho, podríamos ver películas en un idioma desconocido y comprender 93% de los diálogos. También podríamos experimentar con esta regla al revés, transcribiendo literalmente una conversación sin utilizar ningún tipo de indicación no verbal escrita, tales como puntos, comas, signos de admiración o de pregunta; en ese caso, si la regla fuera cierta, alguien que leyera la transcripción solo podría comprender el 7% de la conversación. Es más, en esta época de teléfonos inteligentes, relojes inteligentes y todo tipo de cosas inteligentes que nos llevan a comunicarnos a través de mensajes rápidos y breves, deberíamos asumir, según esta regla, que todo lo que decimos al otro mediante mensajería instantánea representa solo el 7% de lo que queremos comunicar. Y si nos centramos en la aclaración de que la regla solo debe aplicarse a la comunicación de sentimientos y actitudes, ¿cómo podríamos explicarle a quien nos dice por WhatsApp «te quiero» o «te detesto» que somos capaces de comprender solo el 7% de lo que nos quieren decir? Estos porcentajes, sin duda, no parecen de sentido común. Sin embargo, en algún momento alguien los propuso, otros los divulgaron y otros los creyeron y los repitieron hasta lograr que se transformaran en un conocimiento ampliamente aceptado en la vida cotidiana o, por lo menos, en la vida cotidiana de todos los que han pasado por alguna clase o curso en el que se ha tocado el tema de la comunicación humana. Pero, ¿cómo llegó Albert Mehrabiana a decir que el 93% de la comunicación es no verbal? Pues bien, antes de llegar a esa conclusión, realizó un estudio junto a Morton Wiener6, en el que se dedicó a investigar cómo la gente juzga los sentimientos de los demás cuando se les dice algo que les resulta incompatible con el tono de voz utilizado. Mehrabian y Wiener intentaron averiguar si, en estos casos, pesaban 6

Mehrabian, A. y Wiener, M. (1967). «Decoding of Inconsistent Communications». Journal of Personality and Social Psychology, 6. 58

La organización emocional

más las palabras o el tono de voz. En el experimento participaron dos locutoras que debían leer nueve palabras diferentes. Cada una de ellas en un tono diferente: neutral positivo y negativo. A continuación, se les pedía a los sujetos del estudio (voluntarios) que escucharan las grabaciones y calificaran el grado de actitud positiva, negativa o neutra de la voz que estaban escuchando. Los resultados indicaron que cuando la actitud comunicada por el contenido contradecía la actitud comunicada por un tono negativo, el mensaje era juzgado en base a una actitud negativa; por lo que los investigadores concluyeron que el tono usado al hablar era más importante y significativo que las palabras. El siguiente experimento Mehrabian lo realizó en conjunto con Susan Ferris7. Al igual que el anterior trataba sobre cómo la gente juzgaba los sentimientos de los demás durante el proceso de comunicación, pero esta vez, en lugar de buscar la importancia del tono frente a las palabras, los investigadores se enfocaron en la trascendencia relativa del tono de voz frente a la expresión facial. En el nuevo experimento los voluntarios escuchaban grabaciones de tres locutoras pronunciando la palabra «quizá» con tres tonos de voz distintos. Cada grabación se combinaba con fotos del rostro de tres mujeres con tres expresiones faciales distintas. Así fue que Mehrabian y Ferris encontraron que las expresiones faciales fueron aproximadamente una vez y media más importantes que el tono de voz juzgado por la actitud del hablante. Al concluir este segundo experimento, los investigadores integraron los resultados de ambos experimentos llegando a la conclusión de que el efecto combinado de forma simultánea entre comunicación verbal (emociones y sentimientos), vocal (entonación, proyección, tono, énfasis, pausas, ritmo, etc.) y facial (gestos, posturas, mirada, movimiento, respiración, etc.) es el resultado de la suma ponderada de sus efectos independientes, llegando así a los famosos coeficientes de .07, .38 y .55 respectivamente. Muchos han criticado la metodología de estas investigaciones por varias razones: se ha objetado que durante los experimentos solo utilizan dos o tres personas como emisores; que no se tuvieron en cuenta el grado en que los altavoces reproducían el tono requerido de voz; 7

Mehrabian, A. y Ferris, S. (1967). «Inference of Attitudes from Nonverbal Communication in Two Channels». Journal of Consulting Psychology, 31. 59

José María Saracho

que se trataba de situaciones artificiales, sin más contexto que el del laboratorio; que el modelo de comunicación en el que se basaron era demasiado simple (emisor-canal-receptor); que no se tuvo en cuenta las características de los voluntarios que realizaban los juicios; y que los voluntarios conocían el propósito de los experimentos. Además de esta breve enumeración se han formulado muchas críticas más a la llamada regla de Mehrabian8. En defensa de Albert Mehrabian podemos decir que, al parecer, él siempre ha sido consciente de las limitaciones de sus estudios respecto la comunicación no verbal y la infinidad de aplicaciones erróneas que han realizado otros desde la publicación de aquellas investigaciones. Según el mismo autor afirmó, las conclusiones referentes al aporte del componente no verbal de un mensaje verbal, solo pueden ser generalizadas a situaciones en las cuales no existe información adicional acerca de la relación entre quien emite el mensaje y quien lo recibe. Mehrabian deja claro que su fórmula solo se aplica cuando están en juego sentimientos o actitudes y que, por lo tanto, no resultan válidas en otras situaciones9. Obviamente nuestra crítica no es hacia 8

9

Archer y Akert (1977) afirmaron que las conclusiones de los experimentos se apoyan en una base experimental altamente específica y que el uso de secuencias naturales de comportamiento fue abordado de manera muy general. Krauss, Apple, Morency, Wenzel y Winton (1981) critican que los estudios de Mehrabian se basen en el supuesto de que las locutoras eran capaces de comunicar «expresión facial y contorno vocal» en aquello que es identificado por otros como emociones; por lo que, teniendo en cuenta que la información afectiva no se transmite a través de un solo canal, no resulta muy probable que el canal influya en la percepción de afecto o emociones. Walbott y Scherer (1986) resaltan el problema de los resultados espontáneos para considerarlos en estos experimentos; según los autores, la espontaneidad se ve afectada puesto que los emisores reciben material verbal estándar y se les pide pronunciarlo con diversos matices emocionales a través de un micrófono; al resultar una situación atípica, sobre todo para locutoras no profesionales, resulta difícil obtener representaciones emocionales realistas. Walbott y Scherer diseñaron un experimento para comprobar esas diferencias entre los emisores utilizando actores profesionales; sus hallazgos mostraron que existían grandes diferencias en las habilidades para expresar emociones de manera diferenciada. Jones y LeBaron (2002) señalaron que las investigaciones de Mehrabian se basaron en un modelo de adición o suma del canal; luego se demostró que ese modelo era demasiado simple. Albert Mehrabian expresó en 2002: «I am obviously uncomfortable about misquotes of my work. From the very beginning I have tried to give people the correct limitations of my findings. Unfortunately the field of self-styled "corporate image consultants" or "leadership consultants" has numerous practitioners with very little psychological 60

La organización emocional

Mehrabian, sino hacia quienes divulgan los contenidos de su investigación extendiéndolos a cualquier tipo de comunicación humana. Mark Knapp, uno de los estudiosos más serios de la comunicación humana, advierte de tres mitos comunes asociados a la comunicación no verbal10. El primero es el mito del aislamiento, que ve en el sistema no verbal una entidad distinta y asilada de la totalidad del sistema de comunicación humana, ya que los procesos no verbales se encuentran inextricablemente unidos a los aspectos verbales y contextuales de la comunicación. La separación es artificial porque en la interacción cotidiana real los sistemas verbal y no verbal son interdependientes. El segundo mito es el de la clave del éxito, que sostienen que la comprensión de la comunicación no verbal es algo así como un elixir mágico que asegura el éxito en las relaciones interpersonales. Comprender el lenguaje no verbal equivale a comprender los matices de la persuasión, la información, la diversión, la expresión de emociones y el dominio de la interacción a través del comportamiento no verbal. Sin embargo, el lenguaje no verbal no es más que una parte de la habilidad necesaria para llegar a ser un comunicante eficaz. La comunicación puede ser muy importante en algunas situaciones e irrelevante en otras. El tercer mito, estrechamente ligado con el anterior, tiene que ver con el miedo a quedarnos totalmente al descubierto ante la gente que ha llegado a «dominar» los códigos del lenguaje no verbal; el miedo a que haya gente capaz de conocer nuestro pensamientos más profundos porque no podemos controlar las señales no verbales. En realidad somos conscientes de algunas conductas no verbales y ejercemos sobre ellas un considerable control y una vez que hemos advertido que alguien trata de utilizar su conocimiento de nuestro comportamiento no verbal de un modo interesado o manipulador, lo modificaremos y lo adaptaremos. El cuarto mito es el del significado único, que se basa en el supuesto de que cuando estamos ante una señal no verbal particular como por ejemplo, una cabezada, podemos, con toda seguridad, asociar ese

10

expertise. 31 October 2002». (Obviamente estoy disconforme con las citas erróneas de mi trabajo. Desde el principio he tratado de explicar las limitaciones de mis hallazgos. Desafortunadamente en el campo de los autodenominados «consultores de imagen corporativa» o «consultores de liderazgo» hay gran número de disertantes con muy poca experticia en psicología). Knapp, M. L. (1980). Essentials of nonverbal communication. New York: Holt, Rinehart & Winston. 61

José María Saracho

comportamiento con un significado determinado (acuerdo). Pero la conducta verbal, exactamente igual que la conducta no verbal, puede tener muchos significados diferentes en función del contexto social. El dar rápidas cabezadas, antes que expresar acuerdo, puede significar el deseo de que el interlocutor se dé prisa y termine de hablar. Hemos titulado este apartado como el mito de la comunicación no verbal porque creemos que, al igual que el paradigma de las emociones básicas, pretender que las emociones pueden reducirse a una sola mirada empobrece y simplifica el concepto de emoción. Creemos que la comunicación tiene un rol fundamental para el estudio de las emociones, pero no estamos de acuerdo con quienes afirman que el lenguaje no verbal es la via regia de las emociones. Cualquiera sea el porcentaje o peso que tengan la comunicación verbal y no verbal en la comunicación de las emociones, estas son siempre un fenómeno interaccional, incluso cuando alguien se encuentra en absoluta soledad, las emociones solo son aprehensibles como tal en nuestra conciencia. Aquello que haya de real y objetivo en nuestro cuerpo y nuestro cerebro puede ser cualquier cosa, es lo que nosotros llamamos «experiencia». La experiencia puede ser nombrada y explicada de muchas maneras; sin embargo, atribuirle una denominación y pretender que es «verdadera» detiene cualquier tipo de reflexión y dialogo acerca de ella. Otro de los enfoques actuales que han contribuido a la «cosificación» de las emociones ha sido el movimiento de la inteligencia emocional, en el que confluyen la idea de las emociones básicas, el lenguaje no verbal y algunas hipótesis de la neurociencia. A continuación nos dedicaremos a profundizar sobre este tema.

62

5. La inteligencia emocional es racional

El cerebro es un órgano inerte, no se mueve, pasa inmóvil toda su vida dentro del cráneo. Está conformado por tejidos frágiles que se pueden deshacer con los dedos. Sin embargo, ese órgano quieto y frágil es el responsable de todos los movimientos que realiza el hombre para construir el mundo de la cultura y la sociedad. No solo crea cosas increíbles como la tecnología, los medios de comunicación, los rascacielos y enormes puentes o naves espaciales; también crea todo aquello que nos hace humanos, el lenguaje, las ideas, los sentimientos, las emociones, los conocimientos, la ciencia, las religiones y el arte. Ese órgano inerte y frágil que pesa menos que un computador portátil, es el responsable de que usted esté realizando esta extraña actividad de leer estos símbolos, al mismo tiempo que asocia una infinidad de ideas y reflexiones simultáneamente. Ahora mismo que está leyendo, usted no puede evitar que vengan a su mente imágenes y recuerdos que se relacionan a la idea del cerebro, el cuerpo humano, los computadores y tantas otras cosas con las que su mente está asociando la palabra cerebro en este momento. Ahora mismo, hay una parte de su cerebro que está procesando todo lo que ocurre a su alrededor, como un vigilante que le permite concentrarse en la lectura, mientras ve alrededor que todo esté en orden para que usted pueda seguir leyendo. También, en este mismo instante, su cerebro le está diciendo a sus pulmones que se expandan y se contraigan, a su corazón que siga latiendo, a sus ojos que salten de una palabra a otra, a sus riñones que procesen su sangre, etc.Extrañamente, ese maravilloso órgano que está ahí detrás de sus ojos y es responsable de que hagamos todo lo que hacemos, no lo podemos sentir. Solo a veces tenemos conciencia de que dentro de nuestro cráneo hay algo. Eso sucede cuando nos duele 63

José María Saracho

la cabeza, o el oído, o una muela. Solo podemos tener sensaciones de que allí hay algo cuando sentimos dolor. No sentimos incomodidad en el cerebro, tampoco frío, calor o humedad. Su cerebro está allí quieto, inerte, inmóvil durante todos los años de su vida. Sin embargo, el cerebro es el rey de nuestra vida, el amo de quienes somos, y el amo de todo lo que ocurre más allá de nuestro cuerpo. En el cerebro están nuestros pensamientos, recuerdos, ideas, lenguaje, sentimientos, pasiones, sueños, identidad, yo, inconsciente, mente, inteligencia, gustos, ideologías, creencias, valores, proyectos, nuestros deseos, sensibilidad, nuestra capacidad de asombro, nuestra capacidad de amar, nuestra capacidad de dañar, lo bueno, lo malo, lo genial, la inspiración, la ansiedad, las imágenes, los sonidos, los olores, el frío, el calor, lo hermoso, lo horrible, la felicidad, la muerte, la genialidad, la locura, la creatividad, nuestros miedos, nuestra comprensión, nuestras esperanzas1. Todo, absolutamente todo lo que nos hace humanos está allí contenido en ese kilogramo de tejidos frágiles e inmóviles. Quizá una de las cosas más extrañas de nuestra cultura es que, casi desde siempre, nuestro cerebro ha querido estudiarse a sí mismo. La empresa de saber cómo funciona nuestro cerebro data de miles de años, se remonta a los inicios de nuestra cultura tal como la conocemos, y llega hasta nuestros días en que los científicos han comenzado a ver, en tiempo real, algunas de las cosas que pasan en nuestro cerebro cuando recordamos, sentimos alegría, tristeza, soñamos y muchos otros fenómenos mentales. Los avances de la ciencia y la tecnología han llegado hasta límites insospechados que, obviamente, serán obsoletos en algunos años y, sin duda, seguirán avanzando para comprender, cada vez con mayor detalle, lo que ocurre en nuestro cerebro para sanar nuestras enfermedades, corregir sus lesiones y hacer que nuestra calidad de vida sea cada vez mejor. Gran parte de la comunidad científica está preocupada por entender qué sucede en el cerebro de las personas que sufren ciertas enfermedades llamadas neurológicas como el alzhéimer, la epilepsia, o el párkinson; así como lo que sucede cuando aparecen ciertas enfermedades llamadas psicopatológicas, como la bipolaridad, 1

Deliberadamente no hemos incluido el alma y la fe, ya que ello podría generar ciertas discusiones teológicas y filosóficas que se encuentran fuera del alcance de nuestra reflexión en esta obra. 64

La organización emocional

la esquizofrenia, la psicopatía, o la paranoia. Mientras tanto, otra parte de la comunidad científica intenta comprender qué sucede en el cerebro cuando ocurre eso que llamamos emociones. Claro que las emociones no son una enfermedad, pero, por alguna razón, la ciencia quiere saber acerca de ellas; como dice Antonio Damasio: «Si a los científicos nos interesa el hecho de que la antigravedad aleja a las galaxias de la tierra, ¿por qué no vamos a estar interesados en investigar lo que sucede en el interior de nuestros cerebros humanos?». Sin embargo, la tecnología tiene límites temporales. Si bien es posible anticipar que en algún momento el cerebro será un órgano tan transparente para la ciencia como lo es hoy un ojo o un pie, lo cierto es que aún existen muchas cosas que no se saben acerca de cómo funciona exactamente nuestro cerebro. Actualmente la ciencia del cerebro sabe muchas cosas. Ha ubicado con gran precisión algunas zonas especializadas y gran parte de los llamados circuitos neurales con sus correspondientes reacciones químicas y eléctricas; a pesar de ello existe una gran cantidad de fenómenos que aún permanecen fuera del alcance de la ciencia. Los científicos se han interesado en comprender, por ejemplo, cómo funciona el cerebro cuando sentimos miedo; qué zonas participan, qué procesos químicos y eléctricos componen los circuitos neurales del miedo, qué pasa en el cerebro de las personas que rehúyen y padecen el miedo, y qué pasa en el cerebro de aquellas que lo buscan y disfrutan. También existe gran interés por comprender el cerebro de los psicópatas (técnicamente sociópatas), personas capaces de dañar a otros sin sentir, aparentemente, ningún tipo de culpa. Por supuesto, los límites de la tecnología solo permiten observarlos fenómenos mentales hasta cierto punto. Sin embargo, la ciencia no depende de la tecnología y avanza generando hipótesis de lo que podría suceder aunque ello no pueda ser observado directamente. Las hipótesis científicas conforman modelos que representan la realidad para poder actuar sobre ella. Nuestro interés en el tema de la neurociencias y el estudio del cerebro, recae precisamente en las hipótesis científicas acerca de las emociones, pues existe cierta tendencia a crear modelos demasiado «grandes» en base a hallazgos científicos muy «pequeños».

65

José María Saracho

5.1 La década del cerebro A principios de 1990, el Instituto Nacional de Salud Mental de EE. UU. lanzó el proyecto llamado «Década del Cerebro», cuyo objetivo era promover la investigación sobre muchos aspectos relacionados con este órgano. La comunidad científica mundial se hizo eco del proyecto que, en pleno auge de la globalización, se tornó también global. Los objetivos fundamentales del proyecto fueron varios: paliar el incremento de enfermedades mentales de tipo degenerativo, traumático y congénito; aplicar los avances tecnológicos en microscópica y neuroimagénes; implementar el avance conceptual en los procesos patológicos en la genética y la bioquímica; detener el flagelo de la drogadicción y la fármaco dependencia; así como estudiar estudiar el impacto de las relaciones entre los sistemas nervioso, endocrino e inmunológico. Fue entonces cuando las llamadas neurociencias2 adquirieron un prestigio sin precedentes hasta entonces. Durante esos años, muchos psicólogos, psiquiatras y neurólogos que siempre habían querido relacionar los fenómenos psicológicos con la actividad del sistema nervioso central vieron la oportunidad de potenciar sus ideas valiéndose de los avances de las neurociencias. Obviamente no se trataba de una nueva perspectiva, sino de subirse al tren y desplegar sus ideas al amparo de legitimidad que les daba la década del cerebro. Por citar solo uno de muchos ejemplos, Michael Gazzaniga, el estudioso de la teoría de los dos hemisferios cerebrales, publicó siete libros3 entre los años 1990 y 2000; ello a pesar de que la teoría de los dos cerebros había nacido treinta años antes4. La idea de 2

3

4

En 1985, Singer definió la neurociencia como una macrociencia que integra el conocimiento de varias disciplinas científicas, como la neuroanatomía, la neurofisiología, la neurofarmacología, la neuroembriología, la psicología fisiológica, la neuropsicología, la etología y otras disciplinas intermedias, como la biología y la genética moleculares. Gazzaniga, M. S. (Ed.) (2000). The new cognitive neurosciences. 2nd edition. MIT Press; Gazzaniga, M. S. (1998). The mind’s past. University of California Press; Gazzaniga, M. S., Ivry, R. y Mangun, G. R. (1998). fundamentals of cognitive neuroscience. W.W. Norton; Gazzaniga, M. S. (1996) Conversations in cognitive neuroscience. Cambridge, MIT Press; Gazzaniga, M. S. (Ed.) (1995). The cognitive neurosciences. Cambridge, MIT Press; Gazzaniga, M. S. (1992). nature’s mind. New York, Basic Books; Gazzaniga, M. S. (Ed.) (1991). Cognitive Neuroscience: A Reader. Wiley-Blackwell. En 1981, Roger Sperry recibió el Premio Nobel de Fisiología por las investigaciones que había llevado a cabo durante más de veinte años sobre el «cerebro dividido». 66

La organización emocional

que el cerebro tenía un rol fundamental en los fenómenos psicológicos sirvió de escenario para que nuestro órgano inerte asumiera un rol fundamental en la psicología de los noventas. Durante esos años, casi todas las escuelas de psicología explicaban la conducta humana en base a teoría de los dos cerebros de Sperry y Gazzaniga. Dicha teoría se basaba en ciertas investigaciones en las que se había podido observar que el hemisferio izquierdo y el derecho tenían algunas funciones distintas. Al parecer, el hemisferio izquierdo procesaba información lógica de manera lineal, mientras que el hemisferio derecho lo hacía de manera a-lógica y por bloques. Inmediatamente los psicólogos utilizaron estos hallazgos para construir un modelo del cerebro que explicaba gran cantidad de fenómenos. Adjudicaron al hemisferio izquierdo calificativos tales como: lógico, secuencial, simbólico, verbal, oral, directivo, auditivo, temporal, y abstracto; mientras que al hemisferio derecho lo calificaron como: intuitivo, holístico, concreto, atemporal, visual, no verbal, analógico, espacial, artístico, creativo, y emocional. En la década del cerebrotambién resurgió la, ya por entonces, desacreditada programación neurolingüística, que incorporó la teoría de los dos cerebros para explicar cómo el lenguaje, desde el hemisferio izquierdo, podía utilizarse efectivamente para influir en las habilidades intuitivas del hemisferio derecho. La disciplina del management también se hizo parte del asunto cuando, apenas iniciada la década del cerebro, ganó gran popularidad el precepto de Henry Mintzberg: «planificación en el hemisferio izquierdo, dirección en el derecho»; al igual que en el caso de Gazzaniga, aunque el artículo original había sido publicado muchos años antes5, fue en los noventa que la idea fue relanzada y adquirió gran popularidad6. El pensamiento intuitivo y el pensamiento lógico se volvieron el modelo de la dirección y el liderazgo. Bajo este novedoso modelo también florecieron nuevas maneras de incrementar la creatividad7, y múltiples actividades para fomentar el trabajo en equipo complementando a los izquierdos y derechos cerebrales. 5

Mintzberg, H. (1976). «Planning on the Left Side and Managing on the Right». Harvard Business Review.

6

Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. España: Ediciones Díaz de Santos. De Bono, E. (1992). Serious creativity: using the power of lateral thinking to create new ideas. Scranton, Pennsylvania: Harper Business.

7

67

José María Saracho

5.2 Los puentes de Madison En noviembre de 1995 caminaba en Buenos Aires por Avenida Corrientes hacia el cine Lorca. Por fin podría ver Los puentes de Madison. Había comprado las entradas una semana antes. Era la película que todo el mundo quería ver. En el cine me encontraría con mi amiga Bettina que acababa de regresar de Nueva York. A pocos metros de la entrada mi amiga, junto a una docena de desconocidos que hacían la fila para entrar, me cantaron el feliz cumpleaños a viva voz, logrando que me pusiera totalmente rojo con aquella original performance callejera. Bettina me entregó mi regalo de cumpleaños y me dijo: «Te traje esto de allá, acaba de salir y creo que te encantará». Rompí rápidamente el papel, era un libro titulado Emotional intelligence. Media hora más tarde estábamos sentados en medio de la oscuridad de la sala. En la primera escena un abogado discute con los hijos de la difunta Francesca su última voluntad: ser cremada y que sus cenizas sean arrojadas al aire desde el puente Roseman. En la siguiente escena es 1965, Francesca está sentada sola y a oscuras en la cocina, escucha opera en la radio y le dice a su perro: «Solo estamos tu y yo». A la mañana siguiente una camioneta se detiene frente a la entrada y baja un hombre que dice estar perdido, que se dirige hacia Iowa, y que está buscando el puente Roseman. Francesca le indica un camino según el cual pasará frente a una granja que tiene un gran perro amarillo, que luego llegará a una bifurcación en la que deberá doblar a la derecha o a la izquierda y que por allí llegará a la granja de los Peterson, unos ochocientos metros después deberá doblar y continuar por ese camino hasta llegar al puente. Cuando Francesca termina de hablar y se da cuenta de que con sus terribles explicaciones el hombre jamás encontrará el puente, se ofrece a ir con él para guiarlo. Durante el viaje él le cuenta que es divorciado y ella le cuenta que es italiana, que nació en un pueblito que nadie conoce llamado Bari. Pero Robert le dice que él estuvo allí varios días en un viaje que hizo a Grecia. Finalmente llegan al puente Roseman. Hasta allí han transcurrido 20 minutos de la película, los 114 minutos restantes son, sin duda, una de las historias más románticas de la historia del cine. Durante esos cuatro días Francesca y Robert se enamoran. Ambos son adultos, saben que eso que les ocurre es amor. La última noche, al finalizar una 68

La organización emocional

cena iluminada con velas, Robert le propone a Francesca que se vaya con él. Al ver la duda en el rostro de Francesca, Robert le dice: «Este tipo de certezas solo se presentan una vez en la vida». Cuando Robert dale de la casa, Francesca parece arrepentirse y corre detrás de él solo para ver alejarse la camioneta de Robert antes de que desaparezca de su vida para siempre. Solo volverán a verse una vez más. Han pasado algunos días, Francesca ha ido de compras al pueblo con su esposo. Ella regresa a la camioneta antes que el marido y de pronto ve a Robert parado al otro lado de la calle, empapado bajo la lluvia, mirándola fijamente. Él se acerca unos pasos y se detiene a mirarla esperando su aprobación. Ella solo acierta a sonreírle levemente y él comprende que su decisión no ha cambiado: no se irá con él. Robert vuelve lentamente sobre sus pasos, sube a su camioneta y se pone en marcha. El esposo de Francesca regresa y avanza detrás de la camioneta de Robert. En la esquina el semáforo los detiene. La camioneta de Robert está detenida delante de la de Francesca y su marido. A continuación aparecen los terribles detalles: la cruz colgada en el espejo retrovisor, el recuerdo instantáneo de lo vivido en esos cuatro días, el semáforo que está a punto de cambiar, las luces de la camioneta de Robert que indican que doblará a la izquierda. Finalmente el semáforo se pone en verde pero Robert no avanza, mira por el espejo esperando que Francesca corra hacia él. De pronto toda la escena cambia a un primer plano de la mano de Francesca apretando con fuerza la manilla de su puerta. En esa manilla se concentran todos los deseos que hemos tenido de escapar alguna vez, de huir en pos de algo mejor. Francesca gira lentamente la manilla, como si para terminar de hacerlo y abrir la puerta necesitara la fuerza más inconmensurable. Pocas veces con tan poco se dijo tanto. Por eso nos duele que no lo haga. Robert decide avanzar, dobla hacia la izquierda, y Francesca continúa de regreso a casa junto a su esposo. Vemos por última vez a Robert conduciendo su camioneta. Nunca más volverán a verse. El resto del film continúa desgarrándonos por dentro al hablarnos del paso del tiempo y el efecto de los recuerdos compartidos. Pero sobre todo de cómo lo más íntimo de una persona puede influir tanto en los demás. En la escena final, treinta años después de esos cuatro días, mientras los hijos esparcen las cenizas de Francesca

69

José María Saracho

en el puente, se escucha la última frase de la carta que le escribió a sus hijos: «Hagan lo que sea necesario para ser felices. Hay tanta belleza». Al salir del cine, sentados en un café, mi amiga y yo conversamos largamente acerca de la película. Dado que Bettina también era psicóloga, no pudimos evitar preguntarnos si Francesca hizo bien o hizo mal, si hizo lo que debía o hizo lo que deseaba, si eligió la seguridad frente a la incertidumbre, si tomó su decisión de acuerdo a lo que sentía o de acuerdo a lo que pensaba. ¿Francesca podía ser vista de la misma manera por una mujer casada con hijos que por una mujer soltera? ¿Cómo la vería una mujer atravesando una crisis matrimonial? ¿Cómo la vería una mujer a punto de casarse? ¿Cómo la vería una mujer casada que tiene un romance extramatrimonial? ¿Cómo la vería una mujer casada que desde hace años está enamorada de otro hombre a sabiendas que él también lo está de ella pero nunca se lo han confesado? Y Robert, ¿sería visto de la misma manera por un hombre soltero, por un marido con hijos, por un viudo, o por un divorciado? Ambos coincidimos en que seguramente el regalo que me había traído de Nueva York tendría la respuesta a esa y quizá muchas más preguntas. Al despedirnos acordamos que apenas terminara el libro tomaríamos otro café para que le diera esas respuestas. Tardé solo una semana en leer el libro, más motivado por volver a ver a Bettina que por lo que me encontré en sus páginas. Había imaginado que un libro sobre la inteligencia emocional trataría sobre algún tipo de habilidad para sentir correctamente, o cómo sentir mejor, o qué sentimos cuando sentimos. Había imaginado que un título así intentaría echar luces sobre la inteligencia «de» las emociones. Después de todo se sabe mucho sobre la inteligencia cognitiva, sobre como razonamos, analizamos información, tomamos decisiones, recordamos, imaginamos, etc., sabemos mucho acerca de cómo somos inteligentes, sin embargo, sabemos casi nada sobre como funcionamos cuando actuamos de acuerdo a nuestras emociones. Pues bien, gracias al libro volví a ver a mi amiga una semana después, pero la única respuesta que pude darle fue que el libro trataba sobre cómo manejar las emociones y que Francesca, según el libro, había demostrado una gran inteligencia emocional al quedarse con su marido.

70

La organización emocional

5.3 La inteligencia emocional Una de las herencias más renombradas de la década del cerebro es el concepto de inteligencia emocional. El término fue acuñado por Payne8 en 1985, pero ganó cierta difusión gracias a un artículo de Salovey y Mayer9 publicado a principios de los noventa; los autores la definieron como «la capacidad para supervisar los sentimientos y las emociones de uno mismo y de los demás, de discriminar entre ellos, y de usar esta información para la orientación de la acción y el pensamiento propios». Sin embargo quien catapultó a la fama a la inteligencia emocional fue Daniel Goleman, quien en 1995 generó una verdadera revolución mediática con la publicación de su best seller10. En la tapa del libro puede leerse, debajo del título, la siguiente pregunta: «¿Por qué [la inteligencia emocional] es más importante que el cociente intelectual?». Es decir, desde el principio, el autor realiza dos afirmaciones: la primera nos dice que existe la inteligencia emocional; la segunda nos dice que ese tipo de inteligencia es más importante que la inteligencia cognitiva o racional. En medio de la década del cerebro, Goleman recurrió a las neurociencias y tomó las hipótesis de Joseph LeDoux para fundamentar las bases de su propuesta acerca de la inteligencia emocional. LeDoux, mientras tanto preparaba la publicación de su propio libro titulado El cerebro emocional11, había publicado en 1994 los resultados de sus investigaciones realizadas con ratas de laboratorio acerca de las bases biológicas del miedo y la ansiedad12; a partir de esos estudios, desarrolló su teoría acerca del papel preponderante que juega la amígdala cerebral en el condicionamiento del miedo. Según LeDoux, la primera zona cerebral por la que pasan las señales sensoriales procedentes de los ojos y de los oídos es el tálamo y de allí, a través de una única sinapsis, a la amígdala; otra vía procedente del tálamo lleva la señal 8

9

10 11 12

Payne, W. L. (1983/1986). «A study of emotion: developing emotional intelligence; self integration; relating to fear, pain and desire». Dissertation Abstracts International, 47, p. 203A Salovey, P. y Mayer, J. D. (1990). «Emotional intelligence». Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211. Los autores han ido reformulando el concepto original en sucesivas aportaciones (Mayer y Salovey, 1993, 1997, 2007; Mayer, Caruso y Salovey, 1999, 2001; Mayer, Salovey y Caruso, 2000). Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. 4.ª edición. Barcelona: Kairos. LeDoux, J. (1996). The Emotional Brain. New York: Simon and Schuster LeDoux J. (1994). «Emotion, memory and the brain». Sci Am, 270, 50-57 71

José María Saracho

hasta el neocórtex, permitiendo que la amígdala comience a responder antes de que el cerebro racional haya procesado la información. Según LeDoux: «Anatómicamente hablando, el sistema emocional puede actuar independientemente del neocórtex. Existen ciertas reacciones y recuerdos emocionales que tienen lugar sin la menor participación cognitiva consciente»13. Goleman tomó parte de las conclusiones de LeDoux y las presentó en su libro bajo el título Anatomía de un secuestro emocional, expandiendo y generalizando el circuito del miedo descubierto por LeDoux, hacia el resto de las emociones humanas. Dado que la respuesta de ataque o fuga ante los peligros funciona de manera automática y tosca (pues se trata de una respuesta instintiva de supervivencia), el resto de las emociones, según Goleman, también funcionan de la misma manera. El autor asume que así como funciona el miedo, también lo hacen la alegría, la tristeza, la ira, y cualquier otra emoción, afirmando que existe una mente racional y una mente emocional. Al finalizar el capítulo citado, Goleman escribe: «Como veremos, el funcionamiento de la amígdala y su relación con el neocortex constituyen el núcleo mismo de la inteligencia emocional». Por lo tanto, uno de los argumentos principales para sostener que existe una inteligencia cognitiva y una emocional, es considerar que ciertas reacciones son irracionales y otras racionales, es decir, que las reacciones rápidas o automáticas que tenemos frente a ciertos estímulos (internos o externos) no son pensadas ni razonadas; mientras que nuestras reacciones no rápidas y no automáticas, son las pensadas y razonadas, por lo que este tipo de respuesta es la más evolutivamente avanzada y, por ende, más humana. Desde este punto de vista, un indicador claro y evidente para clasificar nuestros comportamientos como inteligentes o emocionales, es la velocidad de nuestras reacciones ante los estímulos. Cuanto más rápida es nuestra reacción más automática es, más primitiva y, por lo tanto, más emocional. Mientras que cuanto más lenta es la reacción, tenemos más posibilidades de pensar en qué hacer frente al estímulo, analizarlo, contrastarlo con nuestros conocimientos y experiencia para, luego de ello, tomar decisiones racionales y voluntarias sobre cómo actuar. Por cierto, según Goleman, nuestras reacciones emocionales no son solo más rápidas que las racionales, 13

LeDoux, J. (1994). «Emotion, memory and the brain». Sci Am, 270. 72

La organización emocional

también son toscas, brutas, bruscas y poco educadas; mientras que nuestras reacciones racionales son refinadas y socialmente adaptadas. La responsable y, por cierto, culpable, de que seamos capaces de reaccionar rápida e irracionalmente ante ciertos estímulos, es la amígdala cerebral. La amígdala es un conjunto de neuronas que se encuentran en los lóbulos temporales del cerebro y que juega un papel importante en el procesamiento y almacenamiento de nuestras reacciones automáticas. La amígdala envía y recibe muchas y variadas señales tanto a otras partes del cerebro como a ciertas hormonas y músculos: envía señales al hipotálamo para activar el sistema nervioso autónomo, envía señales a los núcleos reticulares para incrementar los reflejos de vigilancia, paralización y escape, envía señales a los núcleos del nervio trigémino y facial para las expresiones de miedo, envía señales al área tegmental ventral, locus coeruleus, y núcleo tegmental laterodorsal para la activación de neurotransmisores de dopamina, noradrenalina y adrenalina; también recibe señales desde el bulbo olfatorio y la corteza olfatoria, así como señales desde los otros sistemas sensoriales. La amígdala también se encuentra involucrada en la respuesta a las hormonas sexuales ya que tiene receptores tanto para estrógenos como andrógenos y responde a fluctuaciones en los niveles hormonales. En fin, la amígdala ha sido señalada como la responsable de nuestras reacciones automáticas, tanto por interceptar demasiado rápido las señales que van camino al cerebro racional, como por enviar respuestas demasiado rápido hacia nuestro cuerpo, antes de que podamos detenernos a analizar y pensar nuestras reacciones. El término inteligencia emocional no se refiere a que la amígdala es una parte de nuestro cerebro y que, por lo tanto, forma parte de nuestra mente racional. A pesar de toda esta explicación biológica, la inteligencia emocional no se refiere a que la amígdala, como parte del cerebro, pueda volverse inteligente. Así como tampoco se refiere a que la amígdala, por más torpe y primitiva que sea, pueda aprender algo y volverse menos impulsiva. La inteligencia emocional se refiere a la capacidad de reconocer nuestras reacciones automáticas y prevenirlas, o bien lidiar con ellas y controlarlas racionalmente. En nuestra opinión, no creemos que fuera necesario que LeDoux haya hecho ningún descubrimiento para justificar la idea de que no

73

José María Saracho

somos muy buenos para controlar algunas de nuestras reacciones emocionales. El paradigma de la inteligencia emocional no propone la existencia de una inteligencia distinta que la inteligencia cognitiva; no es otro tipo de inteligencia que se opone o supera a la inteligencia racional. La inteligencia emocional es, simplemente, una forma de denominar la capacidad que tiene nuestra inteligencia cognitiva para reconocer nuestras reacciones, aplazar nuestras las respuestas automáticas, pensar, analizar, y tomar decisiones racionales acerca de cómo actuar. Una persona inteligente emocionalmente es aquella capaz de comportarse de manera adecuada y socialmente aceptable frente a estímulos que, usualmente, provocarían una respuesta emocional, es decir, automática e irracional. Desde este punto de vista, el concepto de inteligencia emocional también podría llamarse emocionalidad inteligente, puesto que la inteligencia emocional, como hemos dicho, no es un tipo particular de inteligencia, si no que se trata de la manera en que la inteligencia cognitiva reconoce las emociones como tales, las procesa, las analiza y toma decisiones racionales sobre qué hacer frente a la emoción. Toda la literatura que existe en torno al concepto de inteligencia emocional se refiere a cómo podemos aprender a actuar de manera racional ante las emociones propias o de otros. El objetivo primordial de cualquier intervención organizacional basada en el modelo de la inteligencia emocional es enseñarnos a ser más racionales y, por lo tanto, más inteligentes cognitivamente. Es por ello que podemos decir que la inteligencia emocional es estrictamente cognitiva, que se refiere a una función particular de la inteligencia cognitiva. El concepto de inteligencia emocional describe la manera en que la inteligencia cognitiva reconoce las emociones y nos permite razonar y actuar de manera socialmente adaptada, tanto sea que se trate de nuestras propias emociones como de las de los demás. La inteligencia emocional podría llamarse «súper inteligencia racional», y los cursos que nos ofrecen para desarrollar nuestra inteligencia emocional podrían ser más transparentes en sus intenciones, y decirnos algo así como «le enseñaremos a controlar mejor sus impulsos», o bien «este programa le servirá para no tener problemas con los demás, ya que usted llegará 74

La organización emocional

a ser una persona más adaptada a su medio social, laboral y familiar». Probablemente a usted no le interesaría participar de la misma manera en un curso llamado «Aprenda a desarrollar su inteligencia emocional», que en otro que se llamara «Aprenda a controlar sus impulsos». Si bien todos quisiéramos ser expertos en controlar nuestros impulsos, a menos que tengamos un verdadero problema con ello, lo más probable es que nos inclinemos por participar en el primer programa que en el segundo, aunque, a ciencia cierta, ambos programas fueran idénticos. En resumen, la inteligencia emocional es una manera de denominar nuestra capacidad de reconocer y pensar acerca de nuestras emociones. Es decir, la inteligencia emocional es una metáfora que se ha confundido, intencionalmente, con una capacidad que no requería de la invención de un nuevo concepto o de un nuevo paradigma.

5.4 La amígdala no rapta gente en las organizaciones A pesar de lo que hemos dicho hasta ahora, nuestro interés no está puesto en dilucidar si los modelos y teorías que sostienen cómo funcionan realmente las emociones a nivel cerebral son ciertas o no. Como ya hemos dicho, creemos que la ciencia seguirá avanzando y con el tiempo llegará, seguramente, a entregarnos las respuestas a esos temas que tanto nos interesan. Sin embargo, mientras eso no suceda, sí hemos querido llamar la atención sobre el hecho de que los modelos y teorías psicológicas basadas en los descubrimientos de la neurociencia son hipótesis, es decir, especulaciones acerca de cómo ciertos fenómenos que ocurren a nivel del sistema nervioso central podrían explicar algunos fenómenos psicológicos. Definitivamente nuestro interés no está puesto en las diferencias que existen entre el hemisferio izquierdo y el derecho, ni en el papel que juega la amígdala cuando afrontamos situaciones de peligro. Nuestro interés es llamar la atención acerca del carácter especulativo de los modelos y teorías psicológicas que utilizan a las neurociencias para explicar fenómenos tan complejos que escapan a los límites del conocimiento científico actual. Para nosotros, el problema radica en que ese tipo de explicaciones no nos resultan útiles en la vida cotidiana y tampoco en el mundo de las organizaciones. No hay nada que podamos hacer con ese tipo de explicaciones. Goleman lo intentó 75

José María Saracho

e introdujo el famoso rapto de la amígdala. Incluso, aunque el rapto de la amígdala sea simplemente una metáfora para explicar que a veces las emociones nos inundan y tenemos la tendencia a actuar de manera inadaptada y arcaica, el miedo es una emoción que no nos invade a menudo en la vida organizacional, de hecho, es muy poco frecuente. Y no solo ello, cuando nos incorporamos a las organizaciones en las que trabajamos, ya somos adultos y hemos aprendido desde hace mucho tiempo a comportarnos de manera adecuada cada vez que nos asaltan nuestras emociones. Cuando accedemos al mundo del trabajo en las organizaciones ya somos inteligentes emocionalmente. Por supuesto que mientras estamos en nuestros trabajos existen situaciones que nos provocan emociones. La amígdala funciona y lo hace muy probablemente como lo aseveran los científicos de las neurociencias. Pero lo cierto es que la mayoría de las veces sabemos qué hacer ante esos ataques emocionales sorpresivos y muy pocas veces actuamos de acuerdo a esas emociones. La aparición de emociones básicas como el asco, la ira, el miedo y la tristeza son poco frecuentes en el mundo del trabajo, y su expresión es aun menos frecuente. Ello se debe, en primer lugar, a que el tipo de estímulos que generan estas emociones suelen no estar presentes en las organizaciones en las que trabajamos. Es común que, si corre el rumor de que habrá despidos, alguien diga que tiene miedo de ser despedido. Sin embargo, sabemos que ese «miedo a ser despedido» no hará que la persona tenga las reacciones fisiológicas del miedo (sudoración de las manos, taquicardia, tensión en las extremidades, etc.), y tampoco llevará a la persona a adoptar una actitud de ataque o huida. Alguien que dice tener miedo a ser despedido siente incertidumbre, es decir, aparece en su futuro la posibilidad de perder el trabajo. La persona puede ver ese futuro de manera pesimista u optimista, puede verlo como una pérdida o como una oportunidad, o bien puede incorporarlo como algo esperable y posible que, si bien le sorprende, no cambia su idea de que el mundo organizacional es predecible; después de todo, muchas personas pierden su empleo mientras que otras consiguen uno cada día. También la persona podría asumir que ese era su destino y que ello estaba escrito en alguna parte, o bien que un ser superior sabe por qué hace las cosas y, como creyente, debe aceptar los designios que la divinidad le depara a modo de pruebas para forjar su virtud. 76

La organización emocional

En la vida organizacional, alguien puede expresar que siente ira, rabia, bronca e incluso odio contra su jefe que le ha negado, por tercera vez, su merecido aumento salarial. Sin embargo, una vez más, las reacciones fisiológicas típicas de la ira no están presentes en ese momento. Aunque resulte llamativo, los científicos de la neurociencia y la psicología no han encontrado diferencias entre las reacciones fisiológicas de la ira y el miedo. Por lo tanto, cuando una persona dice «siento ira», las reacciones fisiológicas de esa emoción (sudoración de las manos, taquicardia, tensión en las extremidades, etc.) tampoco llevarán a la persona a adoptar una actitud de ataque, agresión o violencia. Alguien que dice sentir ira hacia su jefe siente injusticia, es decir, tiene la convicción de que merece ganar más de lo que gana, ya sea debido a la evaluación que hace de su desempeño individual o bien porque compara su desempeño con el de otros y considera que tendría que ganar más que ellos (si es que gana lo mismo) o que debería ganar lo mismo que ellos (si es que gana menos). El sentimiento de injusticia es común en la vida organizacional. De hecho el sentimiento de injusticia puede surgir por muchas razones que van más allá del salario, los bonos, los premios o los beneficios que la persona cree merecer y no recibe, o bien que recibe pero en cantidades que considera no acordes a los que reciben otros. El sentimiento de injusticia puede surgir simplemente por pensar que otras personas que realizan el mismo trabajo en otras organizaciones ganan más, lo pasan mejor, viajan menos, tienen horarios menos exigentes, etc. En cualquier caso, la emoción básica de ira expresada verbalmente como enojo, rabia, bronca o expresiones más poéticas como «estoy a punto de estallar», «quiero romper todo», o «le mataría», en el mundo organizacional corresponde al sentimiento de injusticia. Solo en casos excepcionales la ira aparece como emoción básica en las organizaciones. Obviamente existen los casos en que una persona es raptada por la ira, tiene todas las reacciones fisiológicas correspondientes a esta emoción y actúa en consecuencia insultando a otros, rompiendo cosas, marchándose o, incluso, agrediendo físicamente a alguien. Sin embargo, esto sucede muy pocas veces al interior de las organizaciones; cuando de todos modos ocurren, aparecen como casos aislados y pasan a formar parte de los sucesos excepcionales. Además, cuando las personas no pueden dominar sus emociones en el 77

José María Saracho

mundo del trabajo, las organizaciones toman medidas que pueden ir desde un llamado de atención hasta el despido. La expresión de una emoción básica como la ira no es tolerada en la gran mayoría de las organizaciones. Ni siquiera los más altos ejecutivos y directivos tienen la posibilidad de expresar su ira sin afrontar las consecuencias negativas que esto les puede acarrear. Los modelos y teorías psicológicas basadas en los descubrimientos de las neurociencias acerca de cómo funciona el cerebro han ido decayendo. Según nuestra opinión estos modelos se agotaron sin rendir los frutos que se esperaba. Las organizaciones gastaron tiempo y dinero esperando que las promesas del cambio en sus líderes y equipos diera algún resultado hasta que, finalmente, dejaron de comprar la teoría de los hemisferios cerebrales, los sombreros para estimular la creatividad, la programación neurolingüística para cambiar la conducta, el entrenamiento para descifrar el lenguaje no verbal, y el aprendizaje de la inteligencia emocional. Creemos que la razón por la que este tipo de modelos inspirados en las neurociencias no han sido útiles, es porque se trata de teorías interesantes para darnos explicaciones acerca de nuestro comportamiento en la vida cotidiana, pero no para explicar e intervenir en el comportamiento de las personas en las organizaciones. El cerebro, ese maravilloso órgano frágil e inerte es, sin duda, el responsable de que podamos pensar las ideas más complejas y sentir las más profundas emociones. Sin embargo, las explicaciones de la neurociencia aún no nos permiten explicar la complejidad de la mayor parte de los fenómenos emocionales en la vida cotidiana ni en el mundo de las organizaciones. Nuestra propuesta es que, para abordar el tema de las emociones en las organizaciones, simplemente «olvidemos al cerebro».

78

Parte II Emociones, estados emocionales y sentimientos

6. Emociones, estados emocionales y sentimientos

Hasta ahora hemos utilizado los términos emoción, estados emocionales y sentimientos sin realizar ninguna distinción acerca de estos conceptos. También hemos empleado el verbo «sentir» aludiendo a la experiencia subjetiva en frases como «sentir alegría» o «sentir culpa». En este apartado realizaremos una serie de distinciones respecto de estos conceptos, pero antes esbozaremos una breve reseña acerca de las conceptualizaciones que existen hasta hoy.

6.1 Definiciones actuales de emoción, estado emocional y sentimientos En la literatura actual existen algunas distinciones poco precisas acerca de estos conceptos. Habitualmente se define a las emociones como: «Una experiencia afectiva en cierta medida agradable o desagradable, que supone una cualidad fenomenológica característica y que compromete tres sistemas de respuesta: cognitivo-subjetivo, conductual-expresivo y fisiológico-adaptativo»1. Según Reeve2, las emociones tienen tres funciones: funciones adaptativas, funciones sociales y funciones motivacionales. La función adaptativa considera que las emociones preparan al organismo para que realice las conductas exigidas por las condiciones del entorno, movilizando la energía necesaria, así como dirigiendo la conducta de acercamiento o alejamiento 1

2

Chóliz, M. (2005). Psicología de la emoción: el proceso emocional. Disponible en: www.uv.es/=choliz Reeve, J. (1994). Motivación y emoción. Madrid: McGraw-Hill. 81

José María Saracho

respecto de un objetivo determinado. La función social considera que la expresión de las emociones permite a los demás predecir el comportamiento asociado a cada emoción. Izard3 destaca varias funciones sociales de las emociones, en este sentido, las emociones facilitan la interacción social para controlar la conducta de los demás, permitir la comunicación de los estados afectivos, y promover la conducta social. Algunas emociones como la alegría favorecen los vínculos sociales y las relaciones interpersonales, mientras que la tristeza puede generar repuestas de evitación. La función social de la expresión de las emociones puede considerarse como una serie de estímulos que facilitan la emergencia de conductas apropiadas por parte de los demás. La función motivacional considera que, así como la emoción posee una dimensión de agrado y desagrado, también posee una dimensión de intensidad y que, por lo tanto, las emociones pueden determinar la aparición de conductas motivadas, es decir, dirigidas hacia objetivo y con cierta intensidad; a su vez, toda conducta motivada produce una reacción emocional. Los estados emocionales, tal como los definiremos nosotros, guardan cierta similitud con lo que en la literatura actual se denominan «estados de ánimo». Los estados de ánimo, a diferencia de las emociones, consisten en respuestas de mayor duración, más globales y que ocurren sin una causa clara. Presentan una activación fisiológica más tónica que las emociones y, por lo tanto, resultan menos delimitables. Los estados de ánimo son fenómenos afectivos más tenues e indiferenciados que las emociones y presentan una mayor dificultad para su manipulación experimental, por lo que resulta dificil acceder a los fundamentos biológicos que los sustentan. Según varios autores, los estados de ánimo difieren de las emociones en varios aspectos. Mientras que en las emociones se observa la participación de ciertos estímulos inductores que activan un sistema de respuesta y que le otorgan su punto de partida4, los estados emocionales no tienen un evento o estímulo claro que los ocasione, o de existir, no es claramente

3 4

Izard, C. E. (1991). The psychology of emotions. New York: Plenum Press. Palmero, F., Fernández-Abascal, E., Martínez, F. y Choliz, M. (2002). Psicología de la motivación y la emoción. España: McGraw-Hill Interamericana. 82

La organización emocional

identificable por quien lo experimenta5. Asimismo, los estados de ánimo carecen de objeto hacia el cual referirse, de ahí también su carácter de no intencionalidad. De este modo, constituyen estados afectivos difusos y de mayor duración que no tienen orientación especifica hacia un objeto6. El estado de ánimo también suele describirse como una actitud o disposición emocional en un momento determinado, una forma de permanecer, de estar, cuya duración es prolongada. Se diferencia de las emociones en que es menos específico, menos intenso, más duradero y menos dado a ser activado por un determinado estímulo o evento7. Los estados de ánimo suelen tener una valencia positiva o negativa, se suele hablar de buen y de mal estado de ánimo; activado o deprimido. A diferencia de las emociones, un estado de ánimo puede durar desde horas a días. Cuando la valencia positiva o negativa se mantiene a lo largo del tiempo pasa a denominarse humor dominante. Cuando el estado de ánimo sucede dentro de unos límites que no generan dificultades a la persona, se denomina eutimia; mientras que en los casos en que es anormalmente bajo se llama depresión; cuando es anormalmente alto se le denomina hipomanía. También se suele diferenciar a los estados de ánimo del temperamento y de la personalidad, los cuales generalmente no tiene un componente temporal, sino que son actitudes permanentes en el tiempo. Por último, los sentimientos son actualmente considerados como la autopercepción de un determinado estado emocional que, a su vez, se ve influido por factores neurofisiológicos. Se trata de un estado de ánimo que ha sido «conceptualizado» de manera racional por quien lo siente. Lamentablemente no existen conceptualizaciones que hagan alguna diferencia específica entre estados de ánimo y sentimientos más allá de lo que los que acabamos de describir. Es decir, los sentimientos no tendrían ninguna diferencia con lo que actualmente se define como estados de ánimo. 5

6

7

Goldsmith, H. (1994). «Parking the Emotional Domain from a Developmental Perspective». En P. Ekman y R. J. Davidson (eds.). The Nature of Emotion. Oxford University Press: New York. Gendolla, G. (2000). «On the Impact of Mood on Behavior: An integrative Theory and a Review». Review of General Psychology, vol. 4, n.° 4. Thayer, R. (1989). «The Biopsychology of Mood and Arousal». New Yok, NY: Oxford University Press. 83

José María Saracho

6.2 Acerca de nuestra definición de emoción, estado emocional y sentimiento Al comunicar lo que sentimos, así como cuando nos auto-observamos, somos capaces de distinguir con claridad si estamos sintiendo algo o lo estamos pensando; reconocemos inmediatamente la diferencia entre sentirnos alegres y la idea de estar alegres. Sin embargo, una vez que nos sentimos por ejemplo tristes, no somos muy astutos en diferenciar si eso es una emoción, un estado emocional, o un sentimiento; de hecho, alguien puede estar llorando a gritos, o tener una actitud apagada y melancólica, o pasar días o semanas encerrado en su casa sufriendo por una pérdida y, en todos esos casos solemos describir eso como «tristeza» sin preocuparnos de si esa tristeza es una emoción, un estado emocional o un sentimiento. Por lo tanto, una primera precisión para referirnos al tema que nos interesa dilucidar, se refiere a diferenciar el pensar y del sentir. Con esta distinción nos referimos simplemente al uso que damos en el lenguaje de la vida cotidiana a los verbos pensar y sentir. En adelante, cuando utilicemos el verbo «sentir» lo haremos en referencia a la experiencia de sentir, mientras que cuando utilicemos el verbo «pensar», lo haremos en referencia a nuestra capacidad de reflexionar acerca de aquello que sentimos. Cabe aclarar que con esta distinción no queremos siquiera insinuar que el pensar y el sentir sean fenómenos independientes, no se trata de ningún tipo de dualismo cartesiano sino, simplemente, de establecer un criterio para referirnos a las experiencias que tienen mayor predominancia cognitiva (pensar) y a las experiencias que tienen una mayor preponderancia afectiva (sentir). Muchos autores han realizado clasificaciones de las emociones, esencialmente centrados en diferenciar las emociones básicas; por lo que la mayoría de estas clasificaciones se han focalizado en detectar los cambios posturales, fisiológicos, y neurológicos correspondientes a cada emoción. Al parecer les ha ido bastante bien con las llamadas emociones básicas (alegría, miedo, tristeza, sorpresa, ira y asco). Tal como hemos mencionado en la primera parte de esta obra y, más allá de las diferencias y disputas entre distintos autores, los científicos han podido correlacionar ciertos cambios a nivel corporal y cerebral que

84

La organización emocional

ocurren cuando alguien se encuentra bajo el efecto de alguna de esas emociones. Sin embargo, las emociones no-básicas o complejas son, hasta hoy, casi un absoluto misterio para la ciencia del cerebro. Eso significa que, en la práctica, los neurocientíficos no han logrado establecer ninguna correlación entre, por ejemplo, «sentir culpa» y ciertos cambios a nivel del cuerpo o del cerebro cuando «decimos que sentimos culpa». Lo mismo vale para la envidia, la venganza, la felicidad, el amor, el erotismo, la perplejidad, la confusión, el bochorno, y todo el resto de las cosas que usted alguna vez ha sentido en su vida y que no son las seis emociones básicas. En la vida cotidiana, en cambio, sí somos capaces de identificar lo que sentimos y, aunque no tengamos las palabras o las distinciones exactas y precisas para nombrar aquello que sentimos, sí podemos describirlo de acuerdo a ciertas variables. Sabemos, por ejemplo, que lo que sentimos cuando se acerca un ciego con un jarro en la mano y nos desviamos de su camino, o subimos el vidrio de la ventanilla del auto, es «culpa». También sabemos que todo el tiempo que dura nuestro retraso hasta llegar a esa cena especial a la que nos invitaron con una semana de anticipación, también es «culpa». Y sabemos que ese sentimiento que llega a torturarnos durante meses o años por el daño que le hemos hecho a alguien también es «culpa». También sabemos que, aunque en los tres casos lo que sentimos es «culpa», existen algunas diferencias que, si alguien estuviera interesado en escuchar, podríamos explicar sin mayores inconvenientes. En esta obra, nuestro interés recae sobre aquellas «cosas» que sienten las personas en las organizaciones y afectan el comportamiento individual y grupal. Pero tampoco todas esas cosas, sino aquellas que impactan en los ámbitos que hemos denominado «capacidades clave», es decir, el liderazgo, la colaboración y el compromiso. De acuerdo a nuestro modelo, las «cosas» que impactan esas capacidades clave son la motivación, la confianza, la pertenencia, la desmotivación, la desconfianza y el cinismo. Aunque, hasta ahora, hemos llamado a estas «cosas» indistintamente emociones, estados emocionales o sentimientos, necesitamos realizar una clasificación más precisa para explicar por qué nos referimos a estos fenómenos como «estados emocionales». 85

José María Saracho

Nuestro modelo explicativo también incluye a ciertas «emociones» que actúan como palancas de cada estado emocional y que, por lo general, no se encuentran en las tan famosas listas de emociones básicas; nos referimos a las emociones de: entusiasmo, incertidumbre, comunión, apatía, individualismo, e injusticia. También nos referimos a ciertos sentimientos a los que hemos denominado «sentido de propósito», «identificación», «sentido de equidad» y «frustración».

6.3 Emociones, estados emocionales y sentimientos A continuación realizaremos nuestras distinciones entre emociones, estados de ánimo y sentimientos basándonos en las nueve variables que hemos considerado para distinguir estos conceptos: duración, intensidad, procesamiento cognitivo, reacciones fisiológicas, percepción de control, ocurrencia, persistencia en el tiempo, valoración subjetiva y relación. De aquí en adelante nos referiremos a las emociones, estados emocionales y sentimientos bajo la denominación genérica de «estados afectivos», puesto que consideramos que se trata de una denominación ampliamente utilizada en el lenguaje de la vida cotidiana y que, a su vez, no tiene ninguna definición científica que pudiera llevarnos a confundir esta denominación con cualquier otra. En la Tabla Nro. 2 presentamos un resumen de nuestras definiciones: Variables consideradas Duración

Emoción

Estado emocional

Muy breve

Sentimiento

Breve

Larga

Intensidad

Alta

Media

Media-Baja

Procesamiento cognitivo

Bajo

Medio

Alto

Reacciones fisiológicas

Inevitables

Controlables

Muy Controlables

Percepción de control

Nulo

Bajo

Medio-Alto

Esporádica

Frecuente

Muy Frecuente

Breve

Media

Larga

PlacerDisplacer

Agrado-Desagrado

Deseo-Evitación

Sujeto-Objeto

Sujeto-Objeto-Otro

Sujeto-Otro

Ocurrencia Persistencia en el tiempo Valoración subjetiva Relación

Tabla Nro. 2: Emoción, estado emocional y sentimiento 86

La organización emocional

A continuación realizaremos una breve descripción de cada una de estas variables.

Duración: esta variable implica tiempos que pueden oscilar entre: pocos segundos y varios minutos, en las emociones; entre varios minutos a horas, en el caso de los estados emocionales; y entre varias horas o días, en el caso de los sentimientos. Sin embargo, más que de una duración cronológica, esta variable se refiere a una experiencia subjetiva, por lo que necesariamente su duración «muy breve», «breve» o «larga» depende tanto del fenómeno del que se trate como de la percepción que tiene cada persona de dicho fenómeno.



Intensidad: esta variable se refiere a la aparición del fenómeno afectivo en la conciencia, es decir, a la capacidad que tienen las emociones, estados emocionales y sentimientos de ocupar nuestra mente al momento de ocurrir el fenómeno afectivo. Es la medida en la que una persona siente que su conciencia fue «invadida» más allá de su intención de que ello ocurra. La intensidad se refiere al monto o cantidad de conciencia que consume el estado afectivo. La intensidad es, por supuesto, una medida subjetiva de la experiencia afectiva y por ello la hemos clasificado como alta, media, y media-baja. Deliberadamente no hemos utilizado la clasificación de «baja», pues ello corresponde a lo que más adelante denominaremos «estado neutral».



Procesamiento cognitivo: esta variable se refiere a la disminución de las capacidades cognitivas que provocan los distintos estados afectivos. Es decir, la medida en que la capacidad de análisis, la memoria, la atención, la capacidad de resolución de problemas, y la capacidad de toma de decisiones, entre otras, se ven interferidas durante el transcurso de un estado afectivo. Hemos utilizado las clasificaciones de bajo, medio y alto refiriéndonos a la posibilidad de nuestra conciencia de «hacer a un lado» lo que «sentimos» para continuar «pensando». 87

José María Saracho



Reacciones fisiológicas: esta variable es probablemente la más controvertida o, quizá, la que despierte mayor resistencia para los estudiosos de las emociones desde un punto de vista estrictamente biológico. Por otra parte, el carácter de «incontrolable» o «automático» suele ser una de las características distintivas de las llamadas emociones básicas. Sin embargo, al igual que con el resto de nuestras variables, nuestro interés recae en la experiencia subjetiva de los distintos estados afectivos y no en su medición a través de métodos científicos. En nuestro modelo, clasificamos a las reacciones fisiológicas como inevitables, controlables, o muy controlables, haciendo referencia a la percepción consciente que experimentan las personas acerca de los cambios corporales que les generan los diferentes estados afectivos.



Percepción de control: esta variable esta íntimamente ligada a la anterior. Mientras que las reacciones fisiológicas hacen referencia al nivel compromiso corporal que conllevan los diferentes estados afectivos, la percepción de control se refiere a la capacidad que cree tener la persona para controlar los cambios que dichos estados provocan en su cuerpo. La percepción de control es estrictamente cognitiva y racional, se basa en la experiencia y la creencia que tienen las personas acerca de su capacidad de dominar sus reacciones corporales. Las clasificaciones de nulo, bajo o medio-alto se refieren a la manera en que la persona cree que puede o no puede controlar sus reacciones corporales.



Ocurrencia: esta variable se refiere a la aparición de los diferentes estados afectivos en el tiempo. No se trata de una medida estadística, sino de la diferencia relativa que comúnmente suele diferenciar a los estados afectivos. Tal como explicaremos más adelante, la ocurrencia de las emociones, estados emocionales y sentimientos, depende en mayor o menor medida de la intención reproducir ciertas emociones; es decir, la posibilidad de que los fenómenos afectivos ocurran porque han sido gatillados voluntariamente. En este sentido, la clasificación de

88

La organización emocional

esporádica, frecuente, muy frecuente se refiere a la posibilidad de experimentar estos fenómenos de manera intencional.

Persistencia en el tiempo: esta variable se refiere a la ocurrencia de un mismo estado afectivo a través del tiempo. Por lo tanto, la persistencia es directamente proporcional a la ocurrencia: a mayor ocurrencia, mayor persistencia en el tiempo. Ello se debe a que la persistencia en el tiempo depende de la intención de revivir o repetir una experiencia emocional. En la medida que una emoción tenga menor ocurrencia en el tiempo, mayores serán las posibilidades de mantener dicha experiencia en la memoria y, por lo tanto, estará más disponible para revivirla. De todos modos, como veremos más adelante, la capacidad de revivir ciertas emociones depende directamente de la voluntad de cada persona, por lo que la persistencia en el tiempo del recuerdo de las emociones es intencional. Precisamente, la clasificación de breve, media o larga hace referencia a la capacidad de rivivir ciertas experiencias emocionales a través del tiempo.



Valoración subjetiva: esta variable hace referencia a la polaridad negativa-positiva de los diferentes estados afectivos. De acuerdo a nuestra clasificación, las emociones se mueven entre el placer y el displacer, los estados emocionales entre el agrado y el desagrado, y los sentimientos entre el deseo y la evitación. Hemos realizado estas distinciones desde un enfoque evolutivo del desarrollo individual, considerando que cada una de estas polaridades aparece en diferentes estados de desarrollo de la identidad. La polaridad placer-displacer caracteriza un estado evolutivo en el que el yo aún no existe y las sensaciones corporales dominan la vida del niño durante sus primeros meses. La polaridad agrado-desagrado es posible cuando ya existe una diferenciación del yo con el mundo, pero ese yo aún incluye a los cuidadores como parte de ese yo (madre, padre, otros). La polaridad deseo-evitación solo es posible cuando ya existe una identidad conformada y el niño puede reconocerse a sí-mismo entre otros. Nuestra intención al realizar esta clasificación no 89

José María Saracho

es profundizar en las diversas teorías evolutivas de la personalidad, sino remarcar que las emociones, estados emocionales y sentimientos pueden tener una valoración subjetiva positiva o negativa, pero que esta es distinta en cada uno de ellos.

Relación: esta variable se encuentra íntimamente ligada a la anterior, pero aquí el foco está colocado en las diferentes polaridades de la relación con aquello que produce cada uno de los estados afectivos. La valoración subjetiva placer-displacer representa una relación sujeto-objeto, independientemente de que el objeto sea un estímulo proveniente del propio cuerpo, de la propia mente, del medio ambiente, o de otra persona. Sostenemos que las emociones siempre establecen una relación sujeto-objeto. La valoración subjetiva agrado-desagrado representa una relación sujeto-objeto-otro y es la relación que caracteriza los estados emocionales. Independientemente de la presencia «real» de otro en la experiencia inicial o recordada, el objeto de la reacción emocional es siempre parte del mundo y, por lo tanto, coloca al sujeto de la experiencia como un yo más entre otros que reacciona ante un objeto. En el estado emocional, el otro puede jugar el rol de dador, negador o expectador de la relación entre el sujeto y el objeto; pero de una u otra manera, el otro siempre aparece como un mediador de la experiencia. Los estados emocionales siempre son relacionales y es por ello que suelen denominarse bajo el nombre de emociones mixtas o complejas. Por último, la valoración subjetiva deseo-evitación representa una relación sujeto-otro, pues el sentimiento no requiere de la presencia del objeto que inicialmente produjo la emoción para permancer en el tiempo. En el sentimiento, la relación con el otro prima por sobre el objeto de la experiencia, haciendo que la experiencia con el otro se transforme en el objeto mismo del estado afectivo.

Hechas estas distinciones acerca de las variables que hemos considerado para realizar nuestra distinción entre emociones, estados emocionales y sentimientos, ahora nos dedicaremos a caracterizar a cada uno de estos estados afectivos. 90

La organización emocional

6.4 Las emociones Las emociones tienen una duración muy breve, las sentimos durante algunos segundos o unos pocos minutos. Por lo general aparecen cuando nos enfrentamos a estímulos externos y por lo tanto están fuertemente asociadas a la percepción, es decir, se gatillan cuando uno o varios de nuestros sentidos son afectados por algo. Estos estímulos a los que llamamos externos también pueden provenir de nuestros pensamientos. En este sentido, un oso pardo que se cruza en nuestro paseo por el bosque, es tan externo como imaginar que un oso pardo se nos aparecerá repentinamente durante nuestro paseo por el bosque. Los estímulos también pueden provenir de nuestro propio cuerpo; existen zonas cerebrales encargadas de sentir nuestro propio cuerpo, por lo que, en dichos casos, los estímulos se denominan «propioceptivos». Las emociones tienen una alta intensidad, ello significa que ocupan casi la totalidad de nuestra conciencia; la emoción por lo general nos impide pensar, nos sentimos invadidos por la emoción y nuestra capacidad de procesamiento cognitivo se ve notablemente disminuida; durante el transcurso de la emoción no podemos pensar como habitualmente lo hacemos, nuestra capacidad de análisis, resolución de problemas y toma de decisiones se ven notablemente interferidas. Las emociones desencadenan reacciones fisiológicas, las sentimos claramente en nuestro cuerpo, se nos aparecen como inevitables y nuestra percepción de control es prácticamente nula. La aceleración del ritmo cardíaco, el temblor, la sudoración, la tensión muscular, el llanto, la risa, así como muchas otras reacciones fisiológicas aparecen de manera inevitable y somos conscientes de que nuestra capacidad de controlar esas reacciones es nula o casi nula, apenas podemos disimularlas y casi nunca anularlas. Dado que las emociones dependen en gran medida de la aparición de estímulos externos reales, no imaginarios o propioceptivos, en la vida cotidiana su ocurrencia resulta esporádica, lo que hace que, a su vez, tengan una breve persistencia en el tiempo; a menos que nuestra vida cotidiana transcurra en un entorno altamente impredecible, que trabajemos bajo condiciones muy especiales, o que tengamos algún tipo de afección física (dolor, malestar, incomodidad), nuestra exposición 91

José María Saracho

a estímulos externos que nos generen emociones es baja. Cuando el estímulo que genera la emoción es imaginario, es decir, lo producimos mentalmente, existe la posibilidad de que su persistencia en el tiempo sea media o larga. Sin embargo, estos casos corresponden a estados patológicos tales como la manía, la depresión, y los trastornos de ansiedad, entre otros. La valoración subjetiva, negativa o positiva de las emociones oscila entre el placer y el displacer. Si consideramos las emociones desde el punto de vista evolutivo de nuestro desarrollo como personas, podemos considerar a las emociones como primarias, ya que responden al principio del placer que caracteriza nuestros primeros años de vida. Aunque la frase «principio del placer» ha sido ampliamente difundida por el psicoanálisis, fenomenológicamente hablando, la búsqueda del placer y la evitación del displacer durante los primeros años de vida ha sido descrita a través de diversas conceptualizaciones en casi todas las teorías psicológicas actuales. Por último, la emoción establece siempre una relación sujetoobjeto, es decir aquello que nos provoca una emoción es algo que podemos diferenciar claramente de nuestra auto-conciencia, en la emoción siempre hay un yo que es afectado por un estímulo. Como ya hemos dicho, los estímulos que provocan las emociones pueden ser internos, externos, es decir, puede tratarse de la aparición en el mundo real de un oso pardo, de la representación mental de un oso pardo. Las emociones dependen de nuestro sistema perceptual, son objetos que vemos a través de los ojos, escuchamos a través de oídos, olemos a través del sistema olfativo y así sucesivamente. Del mismo modo, cuando el estímulo es interno, las representaciones visuales, auditivas, olfativas, cinestésicas o gustativas se activan en nuestra conciencia gatillando las mismas reacciones que tenemos frente a los estímulos reales. Nuestro propio cuerpo también gatilla nuestras emociones. Las sensaciones que hemos llamado propioceptivas se producen por estados de desequilibrio habituales como el hambre, el sueño, el frío o la humedad, como por estados de desequilibrio producidos por cualquier tipo de afección en nuestros sistema nervioso, muscular, respiratorio, vascular, endocrino, etc. Nuestra postura corporal también afecta nuestra conciencia, además de que permanecer en una posición cómoda o incómoda pueda generarnos ciertas emociones, existen ciertas posiciones de nuestro 92

La organización emocional

cuerpo que activan reacciones emocionales específicas. Mantener los puños apretados, las piernas cruzadas, la columna encorvada hacia adelante o hacia atrás, tener la cabeza inclinada hacia un costado, apoyar el mentón sobre el pecho, tirar la cabeza hacia atrás, retraer los dedos de los pies, entre otros, son solo algunas de las maneras en que nuestra postura corporal puede gatillarnos emociones. Susana Bloch8 desarrolló un método para aprender a entrar y salir de ciertas emociones a través de lo que llamó «patrones respiratorio-posturo-faciales», que consiste en practicar ciertas posturas corporales combinadas con ciertos gestos del rostro y maneras específicas de respirar características de diversas emociones básicas. Tanto si se trata de estímulos reales, de estímulos imaginarios o de estímulos propioceptivos, las emociones siempre se establecen entre nuestro yo y algún objeto, es decir, las emociones establecen relaciones de sujeto-objeto. Siempre hay un yo consciente que reconoce en el entorno, la imaginación o el cuerpo, algo que se opone a nuestra conciencia como un objeto. Obviamente, las personas que nos provocan emociones caen bajo esta clasificación. El simple hecho de decir que Juan me provoca miedo, o que María me provoca alegría, o que ese niño me provoca ternura, es una indicación de que ese otro humano está actuando como estímulo gatillarme de alguna emoción, por lo que establecemos con esa persona una relación de sujeto-objeto. Y lo mismo podemos decir respecto de los grupos y de las muchedumbres: ese grupo de hinchas de futbol que se aproximan por el otro lado de la calle haciendo desmanes nos da miedo, así como la multitud que canta y baila en el recital de nuestro artista favorito nos produce alegría. Consideramos que no necesitamos extendernos más en nuestra distinción de las emociones, pues ya han sido profusamente estudiadas y definidas por gran cantidad de autores. Aquí solo hemos querido referirnos a los aspectos que nos interesan para diferenciarlas efectivamente de los estados emocionales y los sentimientos.

8

Bloch, S. (2002). El alba de las emociones. Santiago de Chile: Editorial Grijalbo. 93

José María Saracho

6.5 Los estados emocionales Los estados emocionales tienen una duración breve, los sentimos durante varios minutos u horas. Pueden ser desencadenados por estímulos externos provenientes del entorno o de nuestros pensamientos, expectativas e imaginación. El estado emocional puede darse por la presencia prolongada de un estímulo que se encuentra allí afuera, o bien por mantener de manera prolongada la atención de nuestra conciencia centrada en la idea que nos desencadena el estado emocional. Los estados emocionales tienen una intensidad media; ello significa que ocupan solo parte de nuestra conciencia; el estado emocional no nos impide pensar ni nos invade, no ocupa nuestra mente de manera tan intrusiva como la emoción, por lo que nuestra capacidad de procesamiento cognitivo resulta solo levemente disminuida; durante el transcurso del estado emocional podemos pensar como habitualmente lo hacemos, si bien nuestras capacidades de análisis, resolución de problemas y toma de decisiones se ven interferidas por el estado emocional, de todos modos podemos «hacerlos a un lado» para pensar de manera normal cada vez que necesitamos hacerlo. Los estados emocionales también desencadenan reacciones fisiológicas que sentimos en nuestro cuerpo, aunque no de manera clara o tan consciente como sucede con las emociones; de hecho, por lo general, durante los estados emocionales no somos conscientes de nuestras reacciones fisiológicas. Percibir los cambios en nuestro cuerpo cuando estamos, por ejemplo, en un estado emocional de ansiedad nos resulta bastante difícil; sin embargo, si ese estado emocional persiste en el tiempo o se torna recurrente, solemos aprender a identificar algunos síntomas de la ansiedad como la irritabilidad, la preocupación, la dificultad para respirar, el mareo, o la sequedad en la boca, entre otros. Cuando estamos en un estado emocional, nuestra percepción de control sobre ese estado es baja. Sin embargo, dado que no interfieren demasiado nuestra capacidad de procesamiento cognitivo y, como ya dijimos, podemos «hacerlas a un lado» cuando necesitamos pensar, nos formamos la idea de que podemos controlarlas con mayor eficacia que a las emociones; es decir, aunque la percepción de control es baja, sentimos que no lo es tanto porque podemos desplazarlas de manera más o menos efectiva.

94

La organización emocional

Dado que los estados emocionales se desencadenan por la presencia prolongada de un estímulo que se encuentra allí afuera, o bien por mantener de manera prolongada la atención de nuestra conciencia centrada en la idea que nos desencadena el estado emocional, su ocurrencia es más frecuente que la de las emociones. Mientras que las emociones son gatilladas por eventos puntuales, los estados emocionales son desencadenados por situaciones reales de mayor duración, o bien porque nuestros pensamientos, expectativas o imaginación llegan, por diferentes razones, a ocupar la atención de nuestra conciencia con mayor facilidad. Esta mayor participación de procesos cognitivos presentes en los estados emocionales hace que su persistencia en el tiempo sea mayor que la de las emociones. La valoración subjetiva, negativa o positiva, de los estados emocionales oscila entre el agrado y el desagrado. Si consideramos los estados emocionales desde un enfoque evolutivo de nuestro desarrollo como personas, podemos considerar a los estados emocionales como secundarios, ya que responden al principio de realidad que actúa como regulador de la búsqueda de la satisfacción inmediata a través de procesos cognitivos. El agrado y el desagrado difieren del placer y el displacer porque, si bien se refieren a objetos, estos son mediados por otros que los niegan o los facilitan. El principio de realidad tiene la función de aplazar el placer inmediato sin renunciar a él, pero reconociendo que para llegar a él será necesario realizar ciertos rodeos y esfuerzos debido a las condiciones del mundo exterior impuestas a través de «otros» (padres o cuidadores). Hay que notar que el principio de realidad también interviene para evitar o aplazar las consecuencias del displacer. Al igual que el principio del placer, el concepto «principio de realidad» también tiene su origen en el psicoanálisis; sin embargo como fenómeno observable, la aparición de la capacidad de aplazar la satisfacción inmediata durante los primeros años de vida ha sido descrita a través de diversas conceptualizaciones en casi todas las teorías psicológicas actuales. La característica fenomenológica del principio de realidad es que está íntimamente relacionado con la aparición del «otro» durante el desarrollo infantil. Como ya hemos dicho, el principio de realidad implica tanto una frustración de la satisfacción inmediata como la obtención de una satisfacción aplazada en el tiempo; tanto la frustración de la satisfacción instantánea, como la 95

José María Saracho

posterior satisfacción aplazada en el tiempo, aparecen durante la niñez mediada por otros (padres o cuidadores); por lo que, en ese momento inicial del desarrollo, el niño asocia el placer y el displacer que le provocan los estímulos con las sensaciones de «agrado» y «desagrado» asociadas al «otro» que es percibido con la capacidad de frustrar o satisfacer, negando o facilitando los objetos. La valoración subjetiva en términos de agrado y desagrado ha recibido diversas denominaciones de acuerdo a las diversas teorías psicológicas, amor y odio, o atracción y rechazo figuran entre las más comunes. En todo caso, nuestro interés está puesto en poner de relieve que para los estados emocionales, la valoración subjetiva positiva o negativa implica tanto la valoración del estado emocional en sí mismo, como la valoración de los «otros» que intervienen, de manera real o imaginaria, en la generación de dicho estado emocional. Por último, el estado emocional establece siempre una relación sujeto-objeto-otro, es decir aquello que nos provoca un estado emocional es algo que siempre aparece en nuestra conciencia como un objeto que nos produce un estímulo a través de un «otro». Ello hace que los estados emocionales sean fenómenos más complejos que las emociones, ya que la asociación con la experiencia es menos automática, menos fisiológica y más cognitiva. Por otra parte, la valoración subjetiva positiva o negativa de los estados emocionales depende mucho más de la experiencia intersubjetiva (relación con los objetos a través de otros) que de la experiencia objetiva (relación con los objetos a través de la percepción, la imaginación o las sensaciones propioceptivas), tal como ocurre con las emociones. En la vida cotidiana nos resulta relativamente fácil asociar a las emociones con el placer y el displacer; asociamos el displacer con estímulos negativos (oso pardo-miedo, muerte-tristeza), y asociamos el placer con estímulos positivos (regalo-sorpresa, logroalegría). Sin embargo, con los estados emocionales no ocurre lo mismo. Si bien, por lo general, el agrado y el desagrado pueden asociarse a emociones placenteras o displacenteras y, por lo tanto, a estímulos considerados subjetivamente positivos o negativos, ello no resulta siempre de esa manera. Los estados emocionales pueden resultar agradables o desagradables de acuerdo a la asociación establecida entre el yo y el estímulo, pero siempre mediado por un «otro». Existen muchos 96

La organización emocional

estados emocionales que en el sentido común nos resultan contradictorios o, incluso, patológicos. Hay adictos al riesgo que saltan de puentes atados de una soga por lo pies, o corredores que conducen vehículos a velocidades en las que el más mínimo error podría provocarles la muerte. Hay personas que disfrutan de la ansiedad y buscan cualquier experiencia que les lleve a ese estado emocional, desde ver películas de terror, hasta involucrarse en relaciones amorosas en las que nunca podrían sentirse correspondidas (tal como sucede en las relaciones entre amantes y personas comprometidas, o en la elección de parejas que manifiestamente no se sienten atraídas por la persona o sencillamente les disgustan). Están quienes rehúyen estados emocionales que, por sentido común, debieran ser anhelados; personas que viven como negativo un estado emocional de paz y tranquilidad; también quienes se sienten aburridos en una relación de pareja estable; hay quienes sienten estados emocionales de culpa por sus logros o la posesión de bienes materiales que consiguieron después de grandes esfuerzos. Es decir, en los estados emocionales el agrado y el desagrado no se corresponden necesariamente con el placer y el displacer desde el punto de vista de su valoración positiva y negativa. Una persona puede sentir la aflicción como un estado emocional agradable, aunque ese estado haya sido provocado por la recurrencia de una emoción negativa ligada a la tristeza. Del mismo modo que una persona puede sentir la ansiedad como un estado emocional agradable, aunque ese estado haya sido provocado por la recurrencia de una emoción negativa ligada al miedo. En todos los casos, los estados emocionales resultan agradables o desagradables de acuerdo a cómo sucedió la asociación sujeto-objeto-otro. Los estados emocionales son el objeto de estudio de prácticamente todas las agrupaciones psicopatológicas actuales. De hecho, la gran variedad de abordajes «terapéuticos» solo se diferencian por el lugar en el que colocan la causa de los estados emocionales. Si consideramos la relación sujeto-objeto-otro que define a los estados emocionales, podríamos clasificar a casi todos los tipos de terapia según su foco en alguno de estos tres elementos. Solo por citar algunos ejemplos, las terapias psicoanalíticas suelen centrarse en la relación de goce o deseo que estable el sujeto con los objetos presentes o faltantes en el otro; las terapias cognitivas suelen centrarse en las representaciones mentales 97

José María Saracho

que tiene el sujeto de los objetos y de los otros; las terapias conductistas se enfocan en los modos habitualizados de reacción del sujeto frente a los otros y los objetos; las terapias constructivistas se enfocan en la manera en que el sujeto crea su propia representación de los otros y de los objetos; las terapias transaccionales centran su atención en las diferentes posiciones relativas que asume el sujeto respecto de los objetos y de los otros; las terapias sistémicas centran su atención en los patrones interaccionales que establece el sujeto con los objetos y los otros; las terapias narrativistas se enfocan en las narraciones que el sujeto realiza acerca de su relación con los objetos y los otros. Sea cual fuere el enfoque o teoría psicológica, la mayoría de las terapias se orientan a dilucidar la naturaleza de la relación sujeto-objeto-otro, para luego intervenir re-construyendo, re-narrando, re-aprendiendo, re-interpretando, re-valorando, o re-orientando al sujeto en relación a los objetos y los otros cada vez que se encuentran en un estado emocional que consideran o viven como desagradables (dolorosos, inapropiados, inconvenientes, inadaptados, adictivos, evitativos, etc.). Otro enfoque psicológico actual, y que se encuentra en desarrollo desde hace pocos años, es el llamado fenomenológico-hermenéutico, que plantea la deconstrucción y posterior reconstrucción de la relación sujeto-otro-objeto, a partir de considerar que las tres partes de esa tríada son en realidad una sola cosa: el ser en el mundo (dasein), tal como lo describiera Martin Heidegger. Por lo tanto este enfoque considera que la mismidad —nuestra identidad tal como nos reconocemos a nosotros mismos a través de nuestra historia—, y la ipseidad —el sí mismo puesto en acto, nuestros comportamientos— solo adquieren estatus ontológico (ser), en un momento histórico determinado. De esta manera, la persona «es» (mismidad) en la medida que «actúa» (ipseidad) en el «mundo» (objeto). Desde esta perspectiva, el estado emocional representa la experiencia vivida en cada momento y es la vía de acceso para la comprensión hermenéutica del ser ontológico. La prevalencia de ciertos estados emocionales lleva al establecimiento de los llamados «estilos personales» que son explicados de acuerdo a si la persona reconoce la experiencia de su estado emocional centrado en sí mismo (inward), o anclado en los objetos y en los otros (outward). Por otra parte, cabe mencionar que el coaching ontológico, aunque no 98

La organización emocional

es una terapia, se basa en un modelo que tiene por objeto intervenir a nivel de los estados emocionales. En este sentido, se trata de una práctica de corte constructivista y construccionista orientado a que la persona modifique o re-cree su representación de los otros y de los objetos mediante la re-narración de las relaciones sujeto-objeto-otro que ha establecido a través del lenguaje, centrando su atención en los juicios acerca de dichas relaciones.

6.6 Los sentimientos Los sentimientos tienen una duración que puede oscilar desde varias horas hasta algunos días. Los sentimientos se desarrollan como consecuencia de la recurrencia de una o varias emociones y/o la recurrencia de uno o varios estados emocionales. En este sentido, podemos considerar a los sentimientos como meta-emociones o emociones de segundo orden, ya que son producidos por emociones y/o estados emocionales. Los sentimientos pueden desarrollarse por la presencia de estímulos provenientes del entorno que nos generan emociones y/o estados emocionales, o bien por el recuerdo recurrente de dichas emociones y/o estados emocionales. Dado que los sentimientos pueden desarrollarse a través del recuerdo recurrente de nuestras emociones y/o estados emocionales, su desarrollo depende muy poco de la repetición de esas experiencias. Sentimientos como el amor, el odio, el orgullo, la soberbia, la amistad o la atracción erótica, entre otros tantos, pueden ser experimentados mucho tiempo después de haber sido vivida la experiencia en la que se originaron. Los sentimientos tienen una intensidad baja; ello significa que ocupan nuestra conciencia prácticamente sin interferir nuestro procesamiento cognitivo; los sentimientos no nos impiden pensar, no nos invaden ni ocupan nuestra mente de manera intrusiva; mientras experimentamos un sentimiento podemos pensar como habitualmente lo hacemos, sin que nuestras capacidades de análisis, resolución de problemas y toma de decisiones se vean interferidas por el sentimiento; no necesitamos «hacerlos a un lado» para pensar de manera normal ya que su intensidad es baja y se mantienen en el foco de nuestra atención a voluntad. Los sentimientos desencadenan reacciones fisiológicas que percibimos en nuestro cuerpo con mayor 99

José María Saracho

o menor claridad dependiendo de si tienen su origen en emociones o en estados emocionales. Sin embargo, dado que los sentimientos ocurren mediante el recuerdo de experiencias, tenemos la posibilidad de activarlos o desactivarlos discrecionalmente, por lo que nuestra percepción de control sobre los sentimientos es alta cuando se trata de sentimientos originados en emociones, y media cuando se trata de sentimientos originados en estados emocionales. Dado que los sentimientos dependen en gran medida de nuestra capacidad de recordar emociones y/o estados emocionales, su ocurrencia y persistencia en el tiempo dependen también, en gran medida, de nuestra voluntad. La valoración subjetiva, negativa o positiva, de los sentimientos oscila entre el deseo y la evitación. Si consideramos a los sentimientos desde un enfoque evolutivo de nuestro desarrollo como personas, podemos considerar que los sentimientos solo pueden desarrollarse una vez que se ha constituido lo que diferentes teorías psicológicas llaman yo, personalidad, identidad, sí-mismo, y self, entre varias otras denominaciones. La aparición del yo —para ocupar solo uno de los términos citados— se da cuando llegamos a reconocernos como uno más entre otros semejantes. Este hito en el desarrollo de la persona ha sido descrito y explicado por muchos autores de maneras distintas, aunque todas ellas corresponden al mismo fenómeno; George Mead9 lo describió como la incorporación a nuestra mente del «otro generalizado», Berger y Luckman10 lo describieron como «socialización primaria», Freud11 lo explicó a través de «el complejo de castración» que pone fin al complejo de Edipo, Lacan12 lo denominó simplemente «castración». Este hito de la vida humana observable durante los primeros años de vida (entre los 3 y los 5 años) y está íntimamente asociado con el desarrollo del lenguaje. Solo a partir de la constitución de nuestra identidad es que adquirimos la capacidad de desear o evitar recordar de nuestras emociones y/o estados emocionales y asignarles 9

10

11

12

Mead, G. H. (1934). «Mind, Self, and Society». Ed. by Charles W. Morris. University of Chicago Press. Berger, P. y Luckmann, Th. (1986). La construcción social de la realidad. Buenos Aires: Amorrortu. Freud, S. (1978). Obras completas. 1978. Volumen XIX, «El yo y el ello, y otras obras» (1923-1925). Buenos Aires: Amorrortu Editores, Lacan, J. (1983). El seminario. «El yo en la teoría de Freud y en la técnica psico analítica». Buenos Aires: Paidós. 100

La organización emocional

el estatus de sentimiento. Ello no implica que un niño de cuatro o cinco años posea el lenguaje para nombrar sus sentimientos, pero sí necesita poder identificar las emociones y estados emocionales que conforman el sentimiento como propio, es decir, vivido por él o ella como alguien distinto y separado del estímulo que generó la emoción o el estado emocional. Hay que remarcar que la constitución del yo o la identidad, a la vez que nos permite reconocernos como distintos de otros, establece simultáneamente una relación de objetividad respecto de nuestro cuerpo. Reconocer nuestro cuerpo como algo distinto que nuestra mente no corresponde a una distinción filosófica o cartesiana, sino al fenómeno observable en un momento del desarrollo humano en el que el niño llega a diferenciar lo que ocurre en su cuerpo de lo que ocurre en su mente. Una vez constituida la identidad y el niño puede diferenciar su yo del de otros, es capaz de desear, anhelar y recordar ciertas emociones y estados emocionales o por el contrario evitarlos. En el lenguaje de la vida cotidiana, cuando nos referimos a los sentimientos lo hacemos de manera cosificada o reificada13, es decir, hablamos de los sentimientos como si fueran permanentes, pudiendo durar años o toda la vida. Ello responde a una representación social de los sentimientos originada en el período romántico (principios del siglo XIX hasta principios del siglo XX) de la cultura occidental14. Esta visión romántica de los sentimientos como algo permanente y estable, puede generar grandes frustraciones personales y suele ser la causa de gran número de conflictos interpersonales que afectan negativamente las relaciones humanas. Se habla del amor para toda la vida, del odio hasta la muerte, de la amistad incondicional, de ser feliz, de ser fiel, y muchos otros sentimientos como si se tratara de una experiencia continua que se opone a la discontinuidad de las emociones y los estados emocionales. Si bien los sentimientos se diferencian de las emociones y los estados emocionales por su duración, intensidad, reacciones fisiológicas, procesamiento cognitivo, ocurrencia, percepción de control, 13

14

Reificación (del alemán: Verdinglichung, literalmente «sobrecosificación») es la concepción de una abstracción u objeto como si fuera humano o poseyera vida y habilidades humanas; también se refiere a la reificación o cosificación de las relaciones sociales. Gergen, K. (1991). El yo saturado, los dilemas de la identidad en la vida contemporánea. Nueva York: Basic Books. 101

José María Saracho

y persistencia en el tiempo, son también «experiencias discontinuas». Hablar de momentos felices en vez de ser feliz, hablar de pareja estable en vez de amor eterno, o hablar de tomar la decisión de no engañar en vez de ser fiel, son más que modos de expresarse y, creemos, se adecuan más a la realidad de la experiencia en nuestra vida cotidiana que a los ideales románticos que suelen generar la mayoría de los conflictos y rupturas de relaciones en nuestra época. Por último, los sentimientos establecen siempre una relación sujetootro, es decir, aquello que nos provoca la recurrencia de una emoción o estado emocional aparece en nuestra conciencia como un otro separado del objeto que originalmente produjo los estímulos que causaron las emociones y/o los estados emocionales que se volvieron recurrentes en nuestra conciencia a través de su presencia reiterada o del recuerdo de los mismos. Ello hace que los sentimientos sean fenómenos aun más complejos que los estados emocionales, ya que la asociación con la experiencia es prácticamente voluntaria, muy leve a nivel fisiológico y mucho más cognitiva. La valoración subjetiva positiva o negativa de los sentimientos depende totalmente de la experiencia intersubjetiva (relación con otros), mientras que la experiencia objetiva (relación con los objetos a través de la percepción, la imaginación o la propioperceción), se encuentra ligada la experiencia vivida con el otro. En la vida cotidiana la asociación de los sentimientos con el agrado y el desagrado se torna menos transparente que en los estados emocionales y casi opaca respecto del placer y el displacer de las emociones. En la vida diaria no solemos clasificar a los sentimientos bajo la polaridad placer-displacer o agrado-desagrado porque el sentimiento implica una mayor ocurrencia y persistencia en el tiempo y, por lo tanto, aceptamos que la experiencia pueda oscilar entre esos extremos sin que ello afecte el sentimiento que nos relaciona con el otro. La polaridad que corresponde a la valoración subjetiva de los sentimientos es la de deseo-evitación, puesto que en los sentimientos el objeto pierde su capacidad de originar o gatillar emociones por sí mismo. Lo que aparece en juego en los sentimientos es la relación con el otro que alguna vez nos produjo cierta emoción a través de un objeto, incluso cuando ese objeto haya desaparecido.

102

La organización emocional

Dado que los sentimientos se desarrollan siempre a partir de un yo con un otro, conforman gran parte de nuestras relaciones estables con los demás, transformándose en modelos de relación. Vistos desde un enfoque evolutivo, los sentimientos, como ya hemos dicho, aparecen como una posibilidad junto con el establecimiento de nuestra identidad, o de nuestro yo, al adquirir la capacidad de distinguirnos como uno más entre otros. La asociación de experiencias emocionales y de estados emocionales, por lo tanto, se desarrolla principalmente en relación a los otros significativos (padres y cuidadores), por lo que la mayoría de los sentimientos están siempre referidos a personas y no a objetos. En este punto haremos una breve digresión respecto delos sentimientos hacias las cosas. Cuando el niño establece la diferenciación de su yo respecto de los otros, también lo hace respecto de ciertos objetos de su entorno a los que consideraba parte de su yo o que, simplemente, no diferenciaba de su yo. Por lo tanto, a partir de ese momento el niño puede desarrollar sentimientos hacia objetos de la misma manera que con los otros significativos. La relación sujeto-otro que se establece en los sentimientos incluye como «otro» tanto a personas como objetos del mundo, ya sea que se trate de objetos reales o imaginarios. El sentimiento de amor por un perro, por una planta, por un lugar, por una ciudad, por una idea, por un ser imaginario o lo que fuera, no es distinto del sentimiento de amor por otra persona. El amor, por ser el prototipo de todo sentimiento, suele reservarse —desde una visión romántica— a las relaciones parentales, fraternales, y amistosas, por lo que si alguien dice que ama a su automóvil, ello es puesto en tela de juicio o bien interpretado como una metáfora romántica. El desarrollo de un sentimiento implica siempre una relación sujeto-otro, donde ese «otro» puede ser cualquier cosa. Lacan, en uno de sus seminarios, afirmó que las formas del amor son infinitas, refiriéndose, precisamente, a que somos capaces de amar cualquier cosa. En estos casos en los que los sentimientos establecen una relación con ciertos objetos, dichos objetos son tomados como un otro y no como un objeto en sí mismo. Puesto que los sentimientos se desarrollan a partir de la relación sujeto-otro, en la vida cotidiana casi nunca son cuestionados por quien los siente ni por los demás. Se asume que los sentimientos son fenómenos independientes de la voluntad y que, prácticamente, tienen 103

José María Saracho

vida propia. Esa visión cosificada genera que los cuestionamientos acerca de los sentimientos recaigan en los otros o las relaciones en vez de recaer sobre los sentimientos en sí mismos. Frases populares como «un clavo saca a otro clavo» o su opuesto «un clavo saca a otro clavo nunca funciona» hacen referencia a las dos perspectivas de los sentimientos desde el sentido común. En el primer caso, se asume que el sentimiento está ligado al otro y que si el otro es reemplazado el sentimiento se trasladará al nuevo otro; en el segundo caso, se asume que el sentimiento por el otro persistirá independientemente de que el otro sea reemplazado o desaparezca. Sin embargo, ambos dichos populares implican la cosificación del sentimiento y, por lo tanto, la existencia del mismo más allá de la voluntad del sujeto que tiene el sentimiento. La cosificación de los sentimientos ha sido ampliamente estudiada en psicología y particularmente abordada por todos los modelos psicoterapéuticos. Las separaciones y las pérdidas son fenómenos que originan en algunos casos procesos de duelo patológico, estados crónicos de melancolía, y muchas veces depresión; en otros casos son causa de adicciones, trastornos alimentarios, conductas antisociales y estados de excitación crónicos que pueden llegar a la manía. Tal como en las terapias orientadas a resolver los problemas originados por los estados emocionales, también existe gran variedad de abordajes terapeuticos para resolver los problemas originados por las relaciones sujeto-otro en la que se sostienen los sentimientos. Sin embargo la agrupación en este caso resulta más sencilla que la que realizamos antes. Están, por un lado, los modelos terapéuticos que intentan resolverla relación sujetootro, y, por el otro lado, están los modelos que intentan resolver el sentimiento en sí mismo como experiencia subjetiva. Los modelos que intentan resolver la relación sujeto-otro se enfocan en las características del sujeto, las características del otro, y las características de la relación; el mayor acento en alguna de las características genera diferencias no muy relevantes entre las diferentes escuelas que pertenecen a este modelo. Por otro lado, los modelos que intentan resolver el sentimiento en sí mismo se enfocan en «disolver» la experiencia recurrente de la emoción y/o estado emocional que el sujeto repite voluntaria o involuntariamente; cabe aclarar que en estos modelos la denominación 104

La organización emocional

«involuntariamente» corresponde solo a la manera en que la persona describe su experiencia, ya que todas las terapias orientadas a disolver la experiencia recurrente de la emoción y/o estado emocional asumen que dicha experiencia es producida por el deseo o anhelo, consciente o inconsciente, del sujeto. Para este modelo, la diferencia entre las distintas escuelas está dada por el estatus de conciencia, pre conciencia, conciencia pre-reflexiva, o inconciencia en el que se ubique la relación sujeto-otro. Cabe aclarar que en estas escuelas de las que estamos hablando, lo que puede «estar» en diferentes niveles de conciencia es la relación sujeto-otro y no el sentimiento, pues todas ellas consideran al sentimiento como una experiencia consciente15. Otra de las consecuencias de la cosificación de los sentimientos nos lleva al mito de su duración. Los sentimientos son —bajo este punto de vista cosificado— permanentes y constantes. Si bien se presume que los sentimientos pueden ser algo inestables, es condición que la experiencia de estos sea permanente y constante para que pueda ser llamada sentimiento. Dicha condición también funciona por su opuesto, si la experiencia es permanente y constante debe llamarse sentimiento. Sin embargo, ambas afirmaciones solo expresan cosificaciones. Los sentimientos, si bien tienen una ocurrencia y una persistencia en el tiempo mayor que los estados emocionales, dependen de la capacidad de revivir de manera real o imaginaria (a través del recuerdo) la experiencia que los suscitó. En el lenguaje de la vida cotidiana se habla de mantener vivos los sentimientos o de avivar la llama del amor. La presunción errónea de que los sentimientos son permanentes y constantes tiene dos consecuencias indeseables. La primera de las consecuencias es lo que suele llamarse «sentimiento falso» o «sentimiento vacío», y se relaciona con la creencia de que el sentimiento existirá a pesar de no revivir, real o imaginariamente, la experiencia. El deterioro de las relaciones de pareja, la caducidad de las amistades y la desaparición del compromiso con grupos y organizaciones bastan 15

Desde este punto de vista, el ello es válido para los dos grandes modelos a los que nos hemos referido, no es posible hablar de sentimientos inconscientes. Ello aplica incluso para el psicoanálisis que sostiene la imposibilidad de la existencia de sentimientos en el inconsciente. Lamentablemente los medios de divulgación —y quienes se nutren de ellos— suelen utilizar la expresión «sentimientos inconscientes» refiriéndose a ciertos conceptos que nunca han existido en la teoría ni en la práctica del psicoanálisis. 105

José María Saracho

como ejemplo para este caso. Cualquier persona puede decir que tiene un sentimiento por alguien o algo sin que ello implique que reviva la experiencia; en ese caso el sentimiento no es más que una palabra sostenida solo por la capacidad que nos otorga el lenguaje para hacer existir aquello que no existe. La segunda consecuencia es la desilusión o frustración que provocamos en los demás, y nos provocan a nosotros mismos, cuando nos sorprenden o sorprendemos a otros en momentos en los que los sentimientos no están presentes. Se supone que si alguien ama a otra persona, lo hace de manera permanente y constante. Sin embargo, esta suposición representa algo imposible. Si bien en los sentimientos el componente cognitivo tiene mayor peso que en los estados emocionales y en las emociones, nuestra conciencia no puede estar ocupada por muchas cosas a la vez y por lo tanto, nadie puede estar constantemente recordando una experiencia emocional. De hecho, muchos científicos están de acuerdo en que la conciencia apenas puede lidiar con una idea o representación a la vez durante algunos minutos. Otra presuposición, también falsa, para sostener esta idea acerca de la permanencia y constancia de los sentimientos, consiste en la capacidad que tendríamos los humanos de relegar los sentimientos a nuestro inconsciente o preconsciente. Esta idea, sostenida principalmente por la neurociencias, y psicólogos que apoyan sus teorías en ella, asume que los sentimientos son fenómenos no experienciales, es decir, que podemos tener emociones, estados emocionales y sentimientos en estado latente, funcionando del alguna manera allí, debajo de la conciencia, y que, en algún momento, irrumpen en la conciencia voluntaria o involuntariamente. Sostenemos que este tipo de explicación también es una cosificación de los sentimientos, ya que le otorgan el estatus de «cosa» u objeto, capaz de existir más allá de la experiencia. Sin embargo, este tipo de cosificaciones gozan de «buena prensa», sobre todo cuando se exhiben imágenes computarizadas del cerebro en las que se muestra cómo ciertas zonas se activan cuando alguien siente algo. Y lo mismo aplica para las explicaciones basadas en la química del cerebro según la cual el cerebro se hace «adicto» a ciertos neurotransmisores (dopamina, serotonina, noradrenalina, etc.), y se asocia esa adicción con el amor, el pánico, la atracción erótica y los vínculos afectivos duraderos. Dichas elucubraciones pseudocientíficas 106

La organización emocional

suelen ser altamente efectivas para la realización de documentales mediáticos o publicaciones de divulgación, pero lamentablemente aportan solo confusión al momento de intentar comprender los sentimientos o resolver problemas relacionados con ellos.

6.7 El estado neutro En la vida cotidiana solemos oponer el pensar al sentir. Mientras pensamos no sentimos y mientras sentimos no pensamos. Ello es cierto solo en parte. Por un lado, es cierto que los estados afectivos siempre tienen algún componente cognitivo. Las emociones, los estados emocionales y los sentimientos involucran siempre nuestra atención, percepción, memoria, y lenguaje, en diferentes grados. Por lo tanto, siempre que sentimos también pensamos. Sin embargo, por otro lado, el pensar no necesariamente requiere algún estado afectivo en particular. De hecho, el estado de «normalidad» en la vida cotidiana se caracteriza por nuestro funcionamiento racional e intencional «libre» de estados afectivos. El estado en el que nos encontramos cuando solo pensamos se llama «estado neutro». A este estado también se le conoce como «eutimia»o estado afectivo normal, pues se sitúa entre la hipertimia y la distimia. La palabra eutimia derivada del griego, «eu» significa correcto, normal o verdadero y «timia» hace referencia al estado. Aunque experiencialmente es posible afirmar que cuando pensamos no sentimos nada, lo que en realidad ocurre es que los estados afectivos están en un estado de latencia. Nuestros estados afectivos se encuentran siempre en algún estado de activación. El estado neutro o neutral corresponde a un estado de baja activación emocional, es decir, existe un «umbral» de percepción que mantiene a los estados afectivos más o menos alejados de nuestra conciencia. De acuerdo a este enfoque, la pregunta ¿qué sucede cuando estamos pensando y no estamos sintiendo? es errónea, pues siempre estamos sintiendo algo. Lo que sucede es que tenemos un umbral de atención que nos permite poner mayor o menor atención a lo que sentimos. Ese umbral de atención es variable y depende de la circunstancia en la que nos encontramos. Hay situaciones en las que nos damos mayor permiso para sentir, mientras que hay otras en las que no nos damos 107

José María Saracho

permiso para sentir. Este umbral es siempre consciente y por lo tanto intencional. No se trata de sentir o no sentir. La intencionalidad no se refiere a nuestra capacidad de manejar las emociones o de reprimirlas, sino que se refiere a nuestra capacidad de orientar nuestra atención de manera selectiva. La atención no es la conciencia, sino la direccionalidad de la conciencia. En todo momento somos conscientes de gran cantidad de eventos que están ocurriendo a nuestro alrededor, nuestra conciencia está constantemente bombardeada por estímulos del medio ambiente, de nuestro cuerpo y de nuestro cerebro, todos ellos llegan a golpear la puerta de nuestra atención con diferente intensidad, algunos reclaman atención urgente, mientras que otros dan apenas unos leves golpecitos a la puerta y nuestra conciencia, dependiendo de las prioridades que tiene en cada momento, deja entrar a algunos de ellos. Cuando alguno de esos elementos que golpean a la puerta de nuestra conciencia son estados afectivos, nuestra conciencia los trata como a cualquiera del resto de los estímulos que están allí pidiendo atención. En situaciones distintas, nuestra conciencia entrega distintos niveles de atención a estos llamados a su puerta. Cuando estamos en situaciones en las que nuestra conciencia requiere dar prioridad al pensar, como ocurre cuando estamos trabajando, nuestra atención mantiene la puerta cerrada a los estados afectivos; mientras que cuando estamos en situaciones en las que el pensar no es prioritario, nuestra atención puede dirigirse a lo que sentimos de manera más flexible. De hecho, en ciertas situaciones, ponemos deliberadamente toda nuestra atención en el sentir. Cuando nos encontramos en situaciones en las que nuestra atención está totalmente orientada al pensar, nos encontramos en un estado afectivo neutro. Ello no implica que ese estado al que llamamos neutro haga que nos convirtamos en seres insensibles o robots, sino que simplemente decidimos no atender a los requerimientos de nuestras emociones. Obviamente, mantener ese estado neutral requiere mayor o menor esfuerzo por parte de nuestra conciencia. El estado característico de nuestra vida en las organizaciones es el estado neutral. Necesitamos que nuestra atención esté enfocada en el pensar, mientras que el sentir se encuentra circunscrito a ciertas situaciones o eventos particulares. A pesar de ello, a veces el sentir reclama nuestra atención sí o sí. Por lo general, en estos casos, se trata de las 108

La organización emocional

emociones, dado que su intensidad puede ser muy grande y nos fuerza a dirigir nuestra atención a ellas y abandonar el estado neutral. Cuano ello ocurre solemos abandonar la situación en la que estábamos y nos movemos hacia otra en la que podemos dedicarle tiempo al sentir, o bien recurrir a cualquier tipo de técnica de «control emocional» que hayamos aprendido a lo largo de nuestra vida. Esta manera de funcionar es la habitual o «normal» en nuestra vida dentro de las organizaciones. Nuestra atención está orientada al pensar, pero cuando ocurren circunstancias especiales en las que el sentir resulta inapropiado, abandonamos la situación hasta que somos capaces de volver a un estado de funcionamiento neutral. *** Las distinciones que hemos realizado acerca de emociones, estados emocionales y sentimientos nos servirán para clasificar y diferenciar aquellos estados afectivos que impactan el comportamiento organizacional y, por lo tanto, algunas de sus capacidades clave. Antes de ello, a continuación nos dedicaremos a realizar algunas distinciones acerca de cómo percibimos el comportamiento de los otros de manera intuitiva, de acuerdo a si creemos que dichos comportamientos están causados por el pensar o por el sentir.

109

7. Nuestras teorías intuitivas acerca del sentir y del pensar

7.1 Un mundo feliz En la vida cotidiana existen ciertas emociones a las que calificamos como negativas o indeseables. Hay quienes creen que si el hombre pudiera erradicarlas sin duda lo haría. Pero, ¿cómo erradicar las indeseables y, a la vez, preservar las positivas? ¿Quién no ha soñado alguna vez con un mundo sin miedo, sin angustia, sin depresión, sin tristeza, sin envidia, sin venganza, sin soberbia, sin egoísmo; un mundo en el que solo exista la alegría, la felicidad, el amor, la generosidad, la confianza, la justicia, la ternura, la compasión y la piedad? Sin embargo, hay quienes creen que las emociones positivas solo pueden ser tales porque existen las negativas y que solo hay amor por oposición al odio o la indiferencia, o que hay miedo por oposición a la confianza y que, por lo tanto, erradicar las emociones implica terminar con todas ellas de una vez. Eso fue exactamente lo que imaginó Aldous Huxley en su novela Un mundo feliz, un mundo en el que todos son permanentemente felices. La sociedad es desenfadada, saludable y avanzada tecnológicamente, la guerra y la pobreza han sido erradicadas. Sin embargo, la ironía es que todas estas cosas se han alcanzado tras eliminar muchas otras: la familia, la diversidad cultural, el arte, el avance de la ciencia, la literatura, la religión y la filosofía. Todos consumen «soma», la droga de la felicidad que sirve para curar las penas y la depresión; un gramo de soma cura diez sentimientos melancólicos y tiene todas las ventajas del cristianismo y del alcohol, sin ninguno de sus efectos secundarios. En la obra se puede leer: «Si por desgracia se abriera alguna rendija de tiempo en la sólida sustancia de sus 111

José María Saracho

distracciones, siempre queda el soma: medio gramo para una de asueto, un gramo para fin de semana, dos gramos para viaje al bello oriente, tres para una oscura eternidad en la luna»1. La droga parece poder ser destilada en casi cualquier alimento por lo que las personas consumen helados de soma, agua con soma, café con soma. La gente toma a menudo vacaciones de soma para encontrarse mejor anímicamente, y el estado se encarga del reparto de esta sustancia a fin de controlar las emociones sentidas por los miembros de la comunidad con el fin de mantenerlos contentos, factor necesario para no poner en peligro la estabilidad de la sociedad. Sin embargo, ese mundo feliz termina no siendo tan feliz. Una versión más actual del mundo feliz de Huxley ha sido tratada de manera bastante interesante en la película de 2002 Equilibrium2. En ella se presenta a la sociedad en un futuro cercano, después de una tercera guerra mundial; las emociones humanas han quedado proscritas gubernamentalmente como causa de la decadencia humana, estas son controladas mediante una droga sintética conocida como «prozium». Todo aquel ciudadano que se niegue a mantener su consumo continuado y elija tener emociones libres es calificado como un ofensor de sentidos y castigado con la pena de muerte. El héroe de la historia siente curiosidad y duda de que ese mundo perfecto en el que vive sin emociones, como el odio, la avaricia y la envidia, sea el mejor posible, ya que también sabe que otras emociones como el amor, la alegría y la compasión han sido el motivo de algunas de las más grandes obras de la humanidad antes de la llegada de la nueva era. Obsesionado por la curiosidad, el protagonista engaña al sistema y deja de tomar la droga; entonces comienza a sentir cosas que desconoce y siente el impulso casi irresistible de compartir con otros esa nueva experiencia, por lo que empieza a investigar si es él es el único o si también existen otras personas que hayan hecho lo mismo que él sin que nadie lo sepa. Finalmente se entera de que existen grupos enteros de personas que viven en lugares ocultos y guardan cosas del pasado que han sido prohibidas. En su primera incursión a uno de estos lugares ocultos, logra entrar a un refugio subterráneo en el que se encuentra con libros, 1

2

Huxley, A. (1932). Brave New World. Harper. Perennial Modern Classics (reprint edition, October 17, 2006). Equilibrium (2002). Director Kurt Wimmer. Producida por Dimension Films. 112

La organización emocional

pinturas y todo tipo de objetos del pasado. Un viejo tocadiscos llama su atención, lo enciende, apoya la púa sobre el disco de vinilo y se sienta a esperar para ver qué sucede. Lo que sucede es que comienzan a sonar los primeros acordes de la Novena Sinfonía de Beethoven. En esa escena, la cámara se acerca lentamente al rostro del hombre y muestra en primer plano cómo los músculos de su rostro comienzan a temblar casi imperceptiblemente, sus ojos se humedecen, su rostro se debate entre la confusión y la alegría hasta que comienza a llorar. La cámara se aleja lentamente del rostro mientras el director aumenta lentamente el volumen de la novena hasta lograr lo inevitable: que nosotros también lloremos de felicidad.

7.2 La Novena Sinfonía Nunca he dejado de preguntarme por qué me ocurre lo mismo que al protagonista de Equilibrium. ¿Por qué el comienzo de la Novena Sinfonía de Beethoven siempre me hace llorar de alegría? La primera vez que la escuché tenía 13 años; ya han pasado casi cuarenta y nada ha cambiado, cada vez que escucho los primeros sonidos me es imposible no llorar. Desde entonces he compartido esa sinfonía muchas veces con personas muy cercanas o junto a absolutos desconocidos en la butaca de un teatro. Siempre sucede lo mismo, algunos lloran libremente, mientras que otros se esfuerzan por no hacerlo. La Novena Sinfonía es la única composición musical declarada patrimonio de la humanidad. En 1817 la Sociedad Filarmónica de Londres encargó a Beethoven la escritura de una nueva sinfonía; al año siguiente comenzó a escribirla y la finalizó en 1824. Durante esos seis años, además de la Novena, escribió simultáneamente algunas de sus obras más geniales, conocidas como los últimos cuartetos. Durante ese último período de su vida llegó a perder completamente su capacidad de oír hasta quedar completamente sordo y, pocos años después, el 26 de marzo de 1827, murió. ¿Cómo es posible que una obra que requirió de un inmenso esfuerzo intelectual, conocer a la perfección gran cantidad de instrumentos musicales, contar con profundos conocimientos de composición y armonía, se haya convertido en una obra capaz de generar alegría y 113

José María Saracho

felicidad a casi cualquier mortal? Es decir, ¿cómo es que alguien puede crear cosas que nos emocionan tan profundamente? La mayor parte de las obras de arte que nos emocionan, en todas sus expresiones, son el producto de un largo trabajo por parte de sus autores; sus creaciones les han llevado tiempo, incluso años como es el caso de la novena. Sin embargo, al enfrentarnos a ellas nos emocionamos instantáneamente. ¿Cuál era la motivación de Beethoven al componer su sinfonía? ¿La fama, el dinero, el desafío intelectual, la perfección, producir alegría en los demás? ¿De qué depende el hecho de que alguien llore escuchando el comienzo de la Novena Sinfonía? ¿Cómo es posible que una obra escrita por un sordo que tardó seis años en terminarla, grabada más de un siglo y medio después en algún teatro europeo a través de micrófonos, que luego fue procesada, ecualizada, editada, arreglada y digitalizada en potentes computadores, para luego ser impresa miles de veces en discos ópticos o subida a internet, al reproducirla en un equipo musical de alta fidelidad, o un iPod, o en el reproductor de nuestro automóvil, nos haga llorar de alegría? ¿Cree usted que alguien tiene una buena respuesta a esa pregunta? Pues no la hay. No hay ninguna explicación de cómo Beethoven logró escribir la Novena, menos aun del porqué. Y menos que menos existe explicación alguna de por qué al escucharla sentimos esa inmensa alegría. Por cierto, tampoco hay ninguna explicación de qué es la alegría. Bueno, sí hay quienes dicen que la alegría puede ser catalogada como una emoción básica, pero ello seguramente se debe al simple hecho de que todos creemos saber qué es la alegría y por lo tanto debe ser algo básico. Lo que sí sabemos es que cuando sentimos alegría sentimos algunas cosas en nuestro cuerpo. Y también sabemos que pasan algunas cosas en nuestra mente. Sin embargo somos incapaces de discernir si lo que pasa en nuestro cuerpo ocurre antes o después de lo que ocurre en nuestra mente, o si una de ellas es causa de la otra. Tampoco sabemos si lo que nos sucede en nuestro cuerpo y nuestra mente al sentir alegría es lo mismo que les sucede a los demás cuando sienten alegría. Obviamente el mismo estado de ignorancia rige sobre la tristeza, el miedo, el amor, la ternura, la angustia y cuanta emoción, estado emocional o sentimiento pueda alguien enumerar. El caso es que, por el momento, ni siquiera sabemos qué son las emociones realmente, así que bastante 114

La organización emocional

lejos estamos de poder eliminar las negativas y conservar las positivas. De hecho no tenemos la menor posibilidad de eliminarlas a todas o alguna de ellas. Claro, es probable que usted esté pensando que no nos hemos informado correctamente y que realizamos estas afirmaciones basados en el sentido común, las novelas, las sinfonías y las películas. Pues no nos justificaremos, pero le desafiamos a que encuentre al científico o al psicólogo que haya logrado que alguien deje de sentir alguna emoción que sentía, o alguno que haya logrado que alguien que no sentía una emoción haya comenzado a sentirla. Si lo encuentra en la realidad y no en alguna novela o película, usted debería aconsejar a ese genio que salga de las sombras y reciba el premio Nobel de una vez por todas.

7.3 La imposibilidad de no sentir Las personas a veces sentimos. Cuando lo que sentimos nos resulta agradable —alegría, pasión, atracción, amor, compasión, euforia—, solemos estar a gusto con la idea de que lo que sentimos nos ha dominado, o asaltado, o raptado; nos gusta la idea de habernos dejado caer en ciertas emociones o estados emocionales, de hecho nos sentimos más vivos, más conectados, más espontáneos y, a fin de cuentas, más humanos. Mientras que cuando sentimos cosas que consideramos negativas —ira, frustración, odio, venganza, envidia, angustia—, tendemos a sentirnos disgustados con nosotros mismos, nos sentimos culpables, nos enjuiciamos, nos sentimos primitivos, poco evolucionados, desubicados; asociamos nuestras sensaciones negativas con nuestra irracionalidad, nuestra animalidad; sentimos que tenemos poco control y, a veces, llegamos a considerarnos seres nocivos o peligrosos para nosotros mismos y para quienes nos rodean. La mayor parte del tiempo, solemos creer que no sentimos nada, no vivimos nuestras vidas sintiendo, eso solo nos ocurre en algunos momentos, debido a ciertos eventos o pensamientos. Nos afectan ciertas cosas que pasan en nuestro entorno, personas con las que interactuamos, imágenes, sonidos, olores, contactos, lecturas, ideas, voces; nos afectan cosas que ocurren en nuestra mente, ideas, recuerdos, imaginaciones, fantasías, problemas; también nos afecta nuestro propio cuerpo, el hambre, la 115

José María Saracho

incomodidad, el frío, el calor, el cansancio, el sueño, algún dolor. Pero esas cosas que sentimos, sea que provengan del entorno, de nuestra mente o de nuestro cuerpo, no son un estado habitual. De hecho una de las características de nuestra vida cotidiana es que pasamos la mayor parte de nuestro tiempo sin sentir nada. Es más, cuando alguien nos dice que está siempre alegre o siempre triste, o siempre enojado, o siempre eufórico, nuestra reacción habitual es dudar de la salud mental o simplemente asumir que exagera o nos miente. Culturalmente estamos acostumbrados a hablar de nuestras emociones, estados emocionales y sentimientos como hechos aislados. Bien puede tratarse de una sensación que comenzamos a sentir lentamente y va aumentando hasta llegar a un clímax, como ese creciente estado de tristeza que nos va embargando a medida que avanza la trágica historia de los protagonistas de la película que estamos mirando; o bien puede tratarse de sensaciones que sentimos de manera abrupta, como cuando nos asalta el miedo o el terror y damos un salto en nuestra propia cama al escuchar el estruendo de una puerta que se cerró violentamente. Ya sea que entremos progresivamente en un estado emocional, o bien que una emoción nos asalte por sorpresa, o bien que tengamos un sentimiento recurrente a través de los años, tenemos la tendencia a creer que sentir algo nos ocurre de vez en cuando, interrumpiendo nuestro estado normal. ¿Cuándo fue la última vez que se sintió algo? ¿Cuándo fue la última vez que vio a alguien sentir algo? Son preguntas válidas de acuerdo a nuestro sentido común. Por lo demás, ¿qué está sintiendo ahora que está leyendo? Lo más probable es que su respuesta sea «no estoy sintiendo nada»; quizá podría agregar que está pensando en esto que está leyendo, que está perfectamente cómodo en donde está sentado, o bien que le duele la espalda porque está de pie, que siente frío, o calor, o sueño porque está leyendo en su cama como todas las noche, o quizá podría agregar alguna otra cosa que no mencionaremos si usted es de esas personas que leen en el baño. Sea como fuere, lo más probable es que esta lectura no le produzca ningún estado afectivo. Durante la mayor parte del tiempo no sentimos nada. ¿Cuándo fue la última vez que sintió miedo? ¿Cuándo fue la última vez que sintió alegría? ¿Cuándo fue la última vez que sintió entusiasmo? ¿O confianza? ¿O injusticia? No seguiremos haciendo hipótesis acerca de sus 116

La organización emocional

probables respuestas, pero sabemos que los humanos, en situaciones «normales», sentimos con poca frecuencia. No sentir nada es nuestro estado habitual. Vivimos nuestros días sin sentir, pensando y haciendo, o haciendo y pensando, pero no sintiendo. Sentir es algo que nos ocurre solo esporádicamente. Tal es así que, en nuestra cultura, nos hemos acostumbrado a hacer cosas para sentir o para hacer sentir algo a los demás. En general hacemos cosas para sentir alegría o ternura; otras veces también hacemos cosas para sentir miedo o tristeza. Basta con pararse media hora junto a las boleterías de una sala de cines y observar que hay quienes eligen ver una comedia con la que creen que van a reír, otros un drama con el que creen que van a llorar, otros una de terror con la que creen que sentirán miedo, otros una suspenso con la que creen que sentirán ansiedad. También es posible que algunas personas quieran sentir ira o desprecio y elijan ver un documental sobre la biografía de un tirador que asesinó a decenas de inocentes en un centro comercial, o ver la historia de un psicópata que abusó de una niña a la que mantuvo encerrada durante años en el sótano de su casa en un apacible barrio residencial. También las personas hacen cosas para que otros sientan, como el marido que llega un día cualquiera a su casa con un gran ramo de rosas para sorprender a su esposa; o el jefe que, sin previo aviso, invita a almorzar a todo su equipo; o el niño que decide asustar a su hermana en medio de la noche. Si bien es poco frecuente, a algunas personas les gusta hacer que otros se enojen o sientan asco, ya sea por diversión o por sentir algún goce un poco perverso. Dado que sentimos poco y pasamos la mayor parte de nuestras vidas sin sentir nada, hemos aprendido a valorar positivamente el hecho de sentir algo. En nuestra cultura, sentir es algo bueno, incluso cuando se trata de emociones negativas. No hay nada peor que no sentir. Alguien que no se emociona tiene una vida plana, aburrida, intrascendente. Alguien que no vive emociones desperdicia su vida. La llamada industria de la entretención ha hecho de este principio su razón de ser, su misión. Entretener es hacer que la gente sienta, por lo que la oferta en el mercado abarca una inmensa variedad de opciones para sentir a las que podemos acceder en cualquier momento. Existen ofertas para la alegría, para la tristeza, para el terror, para el vértigo, para la sorpresa, para la ternura, para el erotismo, para la ira, para 117

José María Saracho

la angustia, para la melancolía, para la excitación. Como bien dice el dicho, en cuestión de gustos no hay nada escrito. Así como hacemos cosas para sentir, las emociones también nos hacen hacer cosas. Una de las ideas más aceptadas en el mundo de la psicología acerca de las emociones es que estas nos compelen a la acción. De hecho algunos psicólogos consideran, al igual que muchos biólogos, que las emociones son el componente esencial de nuestras reacciones, es decir, que las emociones son uno de los elementos fundamentales de la naturaleza humana para su preservación y evolución. Desde este enfoque, las emociones a las que solemos clasificar como negativas, como el miedo o el asco, son las que nos ayudaron y nos ayudan a sobrevivir; mientras que las emociones a las que solemos clasificar como positivas, la alegría o la atracción erótica, son las responsables de nuestra evolución y deseo «natural» de perpetuarnos como especie. Toda emoción nos lleva a reaccionar, a actuar, a comportarnos de alguna manera. En su sentido evolutivo, el miedo nos lleva a huir, el asco a no ingerir alimentos que nos podrían enfermar o matar, la sorpresa a alertarnos y prepararnos para la acción, la ternura a cuidar, alimentar o cobijar, la atracción erótica a seducir y reproducirnos. Pero, ¿cómo? ¿De qué se trata esto? ¿Acaso somos como animales que no podemos dejar de actuar cuando las emociones nos invaden? Por supuesto que no actuamos automáticamente cuando sentimos alguna emoción, somos seres racionales, seres sociales, seres inteligentes, autodirigidos, autónomos, educados; y tenemos, sobre todo, libre albedrío, es decir: somos capaces de decidir qué hacer cuando nos invade cualquier emoción. Miles y miles de años de evolución nos han servido para vivir en la cultura humana y comportarnos de acuerdo a las reglas de la interacción social. Por lo que, a pesar de no poder evitar emocionarnos, sí somos capaces de no actuar de acuerdo a nuestras emociones sino que de acuerdo a nuestra razón. Pero cuántos de nuestros comportamientos son emocionales? Como acabamos de afirmar, son pocas las ocasiones en las que sentimos, durante la mayor parte de nuestra vida solo pensamos y actuamos racionalmente. La relación entre pensar y sentir también suele presentarse como una relación de opuestos. Si alguien siente mucho no puede pensar claramente. Si alguien piensa mucho tampoco puede sentir como 118

La organización emocional

debiera. En casos extremos las pasiones nos dominan y actuamos sin pensar. En otros casos somos tan racionales y pensamos tanto las cosas que nos perdemos la posibilidad de sentir. Oponer la razón a la pasión, u oponer sentir a pensar, tal como lo han hecho infinidad de filósofos y pensadores a través de los siglos, es una alternativa válida y, como se trata de conceptos, no hay verdad o falsedad en ese planteamiento. En nuestra vida cotidiana no nos comportamos como filósofos, sin embargo siempre tenemos una buena teoría para explicarnos o explicar a otros si alguien actuó emocionalmente o racionalmente. Esa teoría incluye, además de las emociones y los pensamientos la clave de nuestra comprensión de los otros: la conducta.

7.4 Teorías intuitivas de la conducta humana Nuestros comportamientos pueden ser emocionales o racionales y, por lo general, podemos distinguirlos fácilmente en base a nuestra teoría intuitiva de la conducta humana. En la vida cotidiana solemos clasificar los comportamientos de los demás o los nuestros bajo tres categorías: racionales, impulsivos, y situacionales. Los racionales son los que comportamientos realizamos en base a la razón, los impulsivos en base a las emociones, y los situacionales de acuerdo cierta proporción, variable, de razón y emoción. Nuestra teoría también incluye la presunción de que antes de actuar tomamos la decisión de hacerlo, es decir que tenemos la intención de realizar o no ciertas acciones. También solemos incluir otro elemento a nuestra teoría, las actitudes, predisposiciones a actuar de la misma manera en situaciones similares. Es decir, nuestra teoría de la conducta humana sostiene que las situaciones nos generan ciertas emociones, que luego nuestra razón analiza y procesa esas emociones para tomar una decisión acerca de cómo debemos actuar, luego evaluamos si actuar de esa manera es correcta o incorrecta a través de nuestras actitudes (maneras habituales de comportarnos ante situaciones como esa), lo que nos lleva a tener la intención de actuar o no actuar. Finalmente, actuar o no actuar de todos modos son conductas, por lo que quedarse quieto o no responder es también un comportamiento. De acuerdo a lo que hagan las personas, somos capaces de discernir si sus comportamientos fueron más o menos 119

José María Saracho

determinados por las emociones. Asumimos que cuando las personas toman decisiones podemos colocar esa decisión en el extremo de la razón o en el de la pasión, o bien, en algún punto intermedio de una amplia gama de matices y proporciones de razón y pasión. Si bien no podemos observar el interior de las personas al tomar sus decisiones, sí somos capaces de observar los comportamientos que conlleva la decisión y, de esa manera, formarnos una idea acerca de cuánto de razón y cuánto de emoción contiene la conducta. Los seres humanos somos lectores expertos de otros humanos. Leemos, en primer lugar, las conductas, en base a las conductas leemos la predisposición a actuar, esa predisposición podemos atribuirla a la razón o el pensamiento, y a su vez calificamos ese pensamiento como más o menos impulsado por algo que sentimos. Por supuesto estamos utilizando el verbo «leer» de una manera metafórica, haciendo referencia al hecho de que cuando vemos a los otros comportarse, no solo vemos sus movimientos o escuchamos sus palabras, también observamos todo el lenguaje no verbal contenido en la voz, el rostro y el cuerpo. Esa lectura que realizamos espontáneamente implica que, cuando estamos en presencia de otro, interpretamos su conducta verbal y no verbal de manera global, como una totalidad. Utilizamos esta metáfora de «leer al otro» en un sentido amplio y figurado. En la película Avatar, los habitantes de Pandora son capaces de «ver» al otro. Haciendo referencia a una capacidad aún mayor que la de simplemente leer al otro a partir de sus dichos y acciones. Los habitantes de Pandora son capaces de comprender a sus semejantes de una manera más profunda, pues son capaces de percibir el ser de los otros, aquello que está más allá, incluso, de la comprensión misma de quien es visto. Es probable que en nuestras relaciones más cercanas e íntimas lleguemos a ser capaces de ver ese «ser» del otro. Sin embargo, para nuestro interés, nos basta con la idea de que leemos a los demás interpretando y comprendiendo una serie de símbolos verbales y no verbales que nos llevan a hacer inteligible o entender, el comportamiento de los otros en términos de sentir, pensar, actuar. De acuerdo a cómo prioricemos u organicemos estos elementos tendemos a clasificarlos de diversas formas. Las más típicas podríamos resumirlas en lo que llamamos nuestros «cuatro

120

La organización emocional

modelos intuitivos de la conducta humana» y que resumimos en la Tabla Nro. 3, que se presenta a continuación: N°

Secuencia o progresión

Modelo intuitivo

1

Sentir

Pensar

Actuar

Conducta emocional equilibrada

2

Pensar

Sentir

Actuar

Conducta racional equilibrada

3

Sentir

Actuar

Pensar

Conducta emocional reflexiva

4

Pensar

Actuar

Sentir

Conducta racional reflexiva

Tabla Nro. 3: modelos intuitivos de la conducta humana

7.4.1 La conducta emocional equilibrada – conducta normal Hemos elegido comenzar por este modelo intuitivo no porque sea el que más utilizamos en nuestra vida cotidiana, sino porque corresponde al modelo ideal de conducta humana en nuestra cultura occidental. Como seres humanos, sociales, educados, conscientes, razonables, estables, intencionados, con libre albedrío, tenemos la convicción de que cuando actuamos, en primer lugar, tenemos ciertas emociones, sentimos algo; luego procesamos lo que sentimos en nuestra mente, razonamos y tomamos las decisiones de actuar de una u otra manera. Según este modelo intuitivo, nuestras acciones son producto de nuestros pensamientos, nuestras respuestas inteligentes. Se trata de nuestras respuestas adaptadas al mundo social. Cuando actuamos racionalmente solemos compararnos con un computador que a partir de ciertos insumos (sensación, emoción, información), los procesa y analiza lógicamente, evalúa posibles consecuencias, y arriba a una o varias respuestas posibles. Recién después de haber procesado de manera inteligente un estímulo, emoción, pregunta o problema, tomamos una decisión y actuamos. De hecho, cuando reaccionamos de manera racional parecemos hacerlo de la misma manera que lo hacen los robots, con la única diferencia que la información que procesamos, además de datos, incluye elementos emocionales y sensaciones corporales. Este modelo de conducta humana podríamos representarlo de la siguiente manera:

121

José María Saracho

2 Pensar

3 Actuar

1 Sentir

Figura Nro. 2: modelo intuitivo de la conducta emocional equilibrada

Según este modelo usted tiene una sensación, por ejemplo: hambre; luego, en su mente, usted procesa esa sensación, la identifica como necesidad de comer o ingerir algo y, luego, toma la decisión de actuar, es decir, comer o no hacer nada y aplazar la sensación de hambre para otro momento. Lo mismo ocurre cuando tiene la sensación de sed, de frío, de sueño, de tener sexo, etc. Según este modelo intuitivo, actuamos de manera emocional equilibrada, lo que significa que tomamos decisiones equilibradas por la razón acerca de cómo comportarnos ante la emergencia de la información que representan nuestras sensaciones o necesidades fisiológicas. Según este modelo, podemos explicar nuestra conducta como una reacción equilibrada ante estímulos o situaciones externas, es decir, cuando nuestras sensaciones no son causadas directamente por una necesidad corporal o fisiológica, sino que son provocadas por algo que ocurre fuera de nuestro cuerpo, tal como ocurre cuando nos encontramos en ambientes con alta temperatura y sentimos calor, o nos topamos con un perro que nos muestra sus dientes y gruñe en señal de un inminente ataque, situación en la que sentimos miedo. En esos casos, los estímulos externos representan 122

La organización emocional

información para nuestro sistema perceptivo que nos genera ciertas emociones o sensaciones, que luego son procesadas racionalmente. Es decir, este modelo intuitivo nos sirve para explicar nuestra conducta emocional equilibrada tanto ante estímulos internos como externos. La mayoría de las veces, cuando sentimos sensaciones y emociones, no podemos discernir si estas han sido causada por nuestro propio cuerpo o por un estímulo externo que afectó a nuestro cuerpo, por lo que solemos obviar el problema de la causa o bien darnos explicaciones contrapuestas sin que nuestra mente entre en contradicción alguna: «ella me gustó y me sentí atraído hacia ella», puede coexistir tranquilamente con la explicación «ella hizo algo para que me sintiera atraído hacia ella», colocando la causa de la atracción en el propio cuerpo o en el estímulo indistintamente. En cualquier caso primero ocurre la sensación o emoción de excitación, luego viene la identificación de ese sentimiento o emoción como atracción sexual, luego razonar lógicamente, y luego tomar la decisión de actuar o no actuar. La secuencia correspondiente al modelo intuitivo de la conducta emocional equilibrada es siempre: sentir, pensar, actuar.

7.4.2 La conducta racional equilibrada – conducta intuitiva Este modelo intuitivo de la conducta humana es el que habitualmente utilizamos para dar sentido a los comportamientos de los demás. De manera similar al anterior, según este modelo los comportamientos también nos resultan equilibrados. Pero en este caso el motor o la causa original de la acción están dados por fenómenos cognitivos como las ideas, los razonamientos lógicos o la imaginación. Independientemente de que el pensamiento haya sido causado por un estímulo externo (se nos presenta un problema en la realidad) o haya sido causado por un estímulo interno (se nos ocurre un problema o tenemos una idea creativa), en ambos casos, una vez que hemos razonado y analizado el problema o la idea, antes de tomar la decisión de actuar o no actuar, sometemos el pensamiento a nuestras emociones. Ello implica que intencionalmente tomamos conciencia de la emoción que nos provoca tanto la idea como las consecuencias de la acción. Es decir, sometemos nuestras ideas de actuar de determinada manera a una evaluación emocional que puede resultar positiva, negativa o neutra y recién después de haber realizado dicha evaluación tomamos la decisión de actuar o no actuar. 123

José María Saracho

1 Pensar

3 Actuar

2 Sentir

Figura Nro. 3: modelo intuitivo de la conducta racional equilibrada

Este modelo intuitivo es el que utilizamos para comprender ciertos comportamientos en los que las personas aplazan sus decisiones de actuar o comunicar algo porque han evaluado emocionalmente las consecuencias de hacerlo. Alguien que está por cruzar una calle, ve que el semáforo comienza a parpadear y, aunque sabe que tiene tiempo de llegar a la otra acera, no lo hace pues considera que aunque su razón le dice que podrá llegar, el miedo que sentirá por la posibilidad de que uno de los vehículos avance antes de tiempo es algo que le resulta displacentero. Un apostador que ha tenido una gran racha y lleva acumulada una gran pila de fichas de pronto decide no apostar porque evalúa que aunque la pérdida puede ser poco significativo respecto de lo que ganó, si pierde sentirá que ha perdido su racha. Un jefe que tiene que comunicar a su equipo una buena noticia decide postergar la notificación pues considera que la alegría y los festejos los desconcentrará de una tarea importante que deben terminar. Una mujer que acaba de enterarse de que está embarazada espera al fin de 124

La organización emocional

semana para decírselo a su pareja, pues evalúa que necesita que él esté tranquilo y debe tener tiempo suficiente para asimilar la situación. Este modelo intuitivo ha sido ampliamente estudiado en el mundo del management y la psicología organizacional. Ello se debe a la preponderancia que se da a la razón en el mundo de los negocios y el trabajo. Dado que el trabajo es una actividad primordialmente racional donde la toma de decisiones es uno de sus componentes fundamentales, asumimos que las emociones no intervienen en dichos procesos. Pero al mismo tiempo, también se espera que las personas en las organizaciones tengan cierto nivel de «sensibilidad» y no actúen como meros robots al tomar decisiones. Dicha sensibilidad recibe el nombre de intuición, tacto, ubicación, y situacionalidad, entre otras denominaciones. De hecho, ser «políticamente correcto» en el mundo organizacional responde a este modelo intuitivo de la conducta humana. Alguien que no somete «mínimamente» sus decisiones al juicio de las emociones, puede ser catalogado de diversas maneras de acuerdo al contexto organizacional en el que se desempeñe. En contextos donde el pensar es altamente valorado, tal como ocurre en los trabajos de investigación, de producción intelectual, o de creatividad, la evaluación emocional de las ideas es poco común y muchas veces valorada negativamente, otorgando una la valoración positiva de las ideas por sí mismas, más allá de sus consecuencias emocionales. De hecho los científicos asumen que la producción de conocimiento puede tener efectos emocionales maravillosos o devastadores, pero ello es considerado solo como efectos colaterales inevitables. Por el contrario, en contextos organizacionales donde los efectos emocionales positivos o negativos producen mayor impacto como en las empresas de venta directa o empresas de servicios, la evaluación emocional de las ideas y de las decisiones es altamente considerada. En la esfera de la alta dirección, esta teoría intuitiva del comportamiento se relaciona directamente con la llamada intuición, o corazonada. Cuando los riesgos son altos y su cálculo llega a un límite en el que las variables adquieren demasiada independencia como para ser controladas, los altos ejecutivos recurren a la evaluación emocional y toman sus decisiones desde «las entrañas». Sin embargo, aunque popularmente se denominen de esa manera, los procesos de análisis 125

José María Saracho

cognitivo para arribar a las últimas alternativas de acción son inmensos y, cuando la lógica no alcanza para optar por alguno de ellos de manera racional, finalmente los altos directivos optan por alguna alternativa que, sometida a la evaluación emocional, resulte más conveniente que las otras. Antonio Damasio, un célebre neurocientífico actual, se refiere a este tipo de evaluación emocional a través de lo que llama marcadores somáticos3. Sin embargo, como ya lo hemos dicho antes, nosotros preferimos dejar al cerebro de lado y continuar con nuestros temas mientras que la ciencia del cerebro trabaja por su lado. La secuencia correspondiente al modelo intuitivo de la conducta emocional equilibrada siempre: pensar, sentir, actuar.

7.4.3 La conducta emocional reflexiva – conducta impulsiva Este modelo intuitivo de la conducta lo utilizamos muy frecuentemente en la vida cotidiana para designar aquellos comportamientos que consideramos impulsivos. Según este modelo usted primero siente hambre; luego toma algún alimento que tiene a mano, o bien lo va a buscar en donde sea, ingiere el alimento hasta saciar el hambre y recién, después de ello, usted piensa y reflexiona acerca de eso que hizo. El ejemplo es válido para la sensación de sed, de frío, de sueño, el apetito sexual, etc. Según este modelo, en ciertas ocasiones actuamos de manera emocional, lo que significa que no pensamos, no razonamos, ni tomamos decisiones lógicas sobre cómo comportarnos ante la emergencia de nuestras sensaciones o necesidades fisiológicas; simplemente sentimos alguna sensación o emoción y actuamos impulsivamente. Solo después de haber actuado y saciado, o haber intentado saciar, nuestra necesidad, pensamos, reflexionamos y nos damos una explicación acerca de lo que hemos hecho. Este modelo intuitivo de conducta humana podríamos representarlo de la siguiente manera:

3

Damasio, A. R. (2004). El error de Descartes. Barcelona: Crítica. 126

La organización emocional

3 Pensar

2 Actuar

1 Sentir

Figura Nro. 4: modelo intuitivo de la conducta emocional reflexiva

Sentir algo e inmediatamente actuar, para luego, una vez que ya hemos actuado, pensar en lo que hicimos, es un tipo de comportamiento que, como ya hemos dicho, solemos calificar de impulsivo o emocional. De hecho, es posible que al leerlo descrito de esta manera usted sienta cierta aversión hacia la sola idea de que alguien pudiera actuar de esta manera. Se trata, sin duda, de conductas impulsivas y tendemos a relacionarlas con situaciones agresivas y violentas, ya sea que la acción esté dirigida hacia otros o hacia sí mismo. Alguien que agrede o lastima a otro, o se agrede o lastima a sí mismo es alguien que no ha pensado, que no se ha controlado, alguien que ha sido raptado por sus instintos, por sus necesidades, por sus pasiones y, por lo tanto, ese tipo de comportamiento lo percibimos como irracional. Quien actúa de esa manera lo ha hecho «como un animal». Vemos como violento al que golpea al perro que lo mordió; vemos como desubicado al político que mostró sus emociones durante un discurso. Nos parece abominable que alguien, preso de los celos, insulte o golpee a su pareja. Todos los crímenes llamados pasionales nos resultan inaceptables (incluso más que los no pasionales). De hecho, las teorías de las emociones que las 127

José María Saracho

consideran básicas, como la de LeDoux y la de Ekman, entre otros, nos sirven para sostener esta teoría intuitiva de la conducta emocional. Según este modelo intuitivo consideramos que nuestras emociones son equiparables a las reacciones instintivas, o que funcionan como actos reflejos que no podemos dominar sino que, por el contrario, nos dominan y nos llevan a actuar sin pensar. Sin embargo, nuestra teoría intuitiva de la conducta emocional no deja de lado el tercer componente: el pensar. Asumimos que luego de haber actuado de manera impulsiva, la persona pensará acerca de lo que hizo y podrá juzgar racionalmente sus actos. Habitualmente, si la conducta impulsiva tuvo resultados negativos, esperamos que el pensamiento posterior resulte en un estado de arrepentimiento o de culpa. También esperamos que la persona aprenda algo y saque alguna lección de su comportamiento para no volver a repetirlo. Según nuestra teoría intuitiva de la conducta emocional reflexiva, todo ser humano, tarde o temprano, pensará y reflexionará sobre aquello que hizo sin pensar. En la mayoría de los sistemas jurídicos existen atenuantes para quienes muestran arrepentimiento por sus crímenes, y suelen incluir la figura de «disculpa pública» como una manera de saldar ofensas o injurias. Es decir, la capacidad de reflexionar sobre los actos impulsivos es connotada positivamente cada vez que la razón lleva al sujeto a arrepentirse de sus actos negativos reconociendo que actuó bajo el dominio de sus emociones. Cuando la reflexión posterior a un acto impulsivo que causó daño a otros, no lleva al sujeto a sentir culpa o arrepentirse, se le considera socialmente inadaptado. En los casos en los que el sujeto se jacta de ello, se le considera socialmente loco o malvado. Sin embargo este modelo intuitivo de conducta emocional, también lo utilizamos ampliamente para connotar positivamente ciertas conductas. De hecho, solemos valorar positivamente esta manera de actuar sobre todo cuando se trata de emociones como el amor, la pasión, la amistad, la atracción sexual y el altruismo. Nos agrada ver que el galán deja a un lado la razón e impulsivamente besa a la chica. Nos agrada que el héroe no piense en el riesgo que corre su propia vida y se arroje a un río turbulento a rescatar a alguien que se está ahogando. Admiramos al gerente que no cede ante la presión de los accionistas y renuncia sin calcular las consecuencias que ello tendrá en su carrera profesional. Admiramos al 128

La organización emocional

policía que enfrenta a un grupo de delincuentes que claramente exceden sus posibilidades de reducirlos. Festejamos a los políticos que muestran su lado humano y expresan espontáneamente sus emociones sin calcular si ello les llevará a perder votos. Cuando tenemos una visión positiva de la conducta impulsiva, el componente racional, es decir, el razonamiento y la reflexión sobre los propios actos por parte del impulsivo, no nos parecen necesarios. El enamorado que besó a la chica sin pensar, no necesita reflexionar sobre ello; el bombero que entró a una habitación en llamas a salvar a alguien poniendo en riesgo su vida, no necesita reflexionar sobre ello. El transeúnte que le dio su último billete a un niño de la calle no necesita reflexionar sobre lo que hizo. En estos casos, la conducta emocional solo requiere del pensar cuando agregamos información de contexto que podría requerir cierta reflexión sobre las consecuencias de los actos impulsivos. Si al beso de los enamorados le agregamos información contextual acerca del estado civil de los protagonistas, por ejemplo que uno de ellos, o ambos, estén casados, entonces se impone analizar si el beso fue correcto o incorrecto. En el caso del bombero también podríamos requerir de cierta reflexión cuando incorporamos el punto de vista de la familia del bombero, y todo lo que pone en juego al realizar sus actos heroicos, pues cada vez que arriesga su vida pone en peligro la subsistencia de su esposa y sus cinco pequeños hijos. Si la persona a la que salva el héroe que se arroja al río resulta ser un violador o un abusador de menores, podríamos terminar pensando que más que un héroe resultó ser un cómplice de la maldad humana. En nuestra cultura occidental, tenemos representaciones sociales que nos indican que debemos actuar algunas veces de manera racional y otras de manera impulsiva, sin que por ello entremos en contradicción si fuéramos conscientes de ellas. En psicología existe el concepto de disonancia cognitiva para describir lo que nos sucede cuando tomamos conciencia de esas contradicciones. La mayoría de las personas sufrimos en la escena crucial de Los puentes de Madison cuando Francesca no actúa emocionalmente y se queda en su camioneta en vez de escapar con Robert; sin embargo, cuando la historia vuelve a mostrar a Francesca en su contexto familiar, nuestro sufrimiento cede; en ese caso el director ha agregado información contextual que nos ayuda a resolver la disonancia 129

José María Saracho

cognitiva. Por lo general, en nuestro modelo intuitivo de la conducta emocional reflexiva, resolvemos las disonancias agregando información extra proveniente de la situación, de nuestros valores o de la opinión de terceros. En todo caso, nuestra teoría intuitiva de la conducta emocional reflexiva responde siempre a la secuencia: sentir, actuar, pensar.

7.4.4 La conducta racional reflexiva – conducta calculadora Este modelo intuitivo de la conducta lo utilizamos en la vida cotidiana para designar aquellos comportamientos que consideramos fríos y calculados. Quienes actúan de esta manera, recurrentemente, son personas cerebrales, descorazonadas o insensibles. A diferencia de la conducta racional equilibrada, según este modelo intuitivo, las personas actúan en base a sus ideas, sus razonamientos lógicos, las reglas y deberes, su imaginación, o sus fantasías. Las personas actúan así cuando no someten su decisión de actuar a ninguna evaluación emocional previa a la acción. Piensan, actúan y, solo después, sienten. Este modelo intuitivo de conducta humana podríamos representarlo de la siguiente manera:

1 Pensar

2 Actuar

3 Sentir

Figura Nro. 5: modelo intuitivo de la conducta racional reflexiva

130

La organización emocional

Según este modelo intuitivo, interpretamos algunos comportamientos como «fríos» y «calculados», por lo que nuestra primera tendencia es connotarlos negativamente. El policía que arresta a una madre indigente por robar comida en un supermercado actúa fríamente, aunque esté cumpliendo su deber. El marido que, sin ningún tino le dice a su esposa que está gorda o que ese vestido le queda mal, no tiene sentimiento alguno. El gerente que dice a su colaborador que «como siempre», su trabajo no es lo que esperaba, no tiene idea de lo que es ser un líder. El criminal que hiere «a sangre fría» a su víctima es abominable. El empresario que declara su negocio en quiebra considerando solo la futura merma de su rentabilidad, sin pensar en las familias de sus empleados, no tiene sensibilidad social. Además de la infinidad de ejemplos que podríamos citar, en este modelo intuitivo solemos incluir algunas de las conductas humanas que nos resultan más repulsivas, tales como las mentiras, el engaño, la infidelidad, la traición, la estafa y la injusticia. En algunos casos, asumimos que los comportamientos que caen dentro de alguna de estas categorías son netamente «cerebrales» y que, de hecho, ocurren porque los mentirosos, traicioneros, estafadores e infieles actúan sin sentir. En otros casos asumimos que quienes actúan de esta manera no tienen valores, no tienen sentimientos o sencillamente son «enfermos mentales». Nuestro modelo intuitivo del comportamiento racional reflexivo es el que comúnmente utilizamos para explicarnos la «maldad». Si bien es cierto que también solemos explicarnos la maldad a partir de emociones negativas como la agresión o la ira, tendemos a clasificar ese tipo de actos malos como reacciones, lo cual, como ya hemos visto, le da al sujeto cierto crédito que puede atenuar su maldad al evaluar, posteriormente, sus actos. Es decir, si bien ambos son malos, solemos considerar «más malo» a quien hace daño como producto del pensamiento que quien lo hace como producto de una emoción. La «maldad» ha sido ampliamente estudiada por la psicología social, sobre todo cuando los actos racionales de maldad están dirigidos hacia el cumplimento de reglas y deberes. Stanley Millgram4 realizó un famoso experimento en el que personas comunes debían aplicar descargas eléctricas a otras personas comunes solo porque se lo 4

Milgram, S. (1974). Obedience to authority; an experimental view. New York: HarperCollins. 131

José María Saracho

indicaba alguien con autoridad (un científico). El polémico experimento arrojó como resultado que, bajo ciertas condiciones en las que un sujeto cualquiera actúa bajo las órdenes de una autoridad a la que considera legítima, es capaz de aplicar shocks eléctricos que podrían causar la muerte de otra persona, solo por obedecer las indicaciones de un científico que le pide continuar con experimento hasta el final. Más allá de las críticas de todo tipo que recibió Millgram por su famoso experimento, logró poner de relieve que en los comportamientos que podemos catalogar de maldad, en situaciones que existen ciertas reglas a seguir, el componente emocional juega un papel menor o, incluso, inexistente. Millgram conceptualizó el estado «agéntico», es decir, situaciones en las que las personas se desligan de la responsabilidad de sus actos por considerarse agentes de un proceso en el que no son quienes toman las decisiones. De hecho, en la vida cotidiana, los mentirosos, estafadores e infieles suelen adjudicar sus actos a la situación o al contexto en el que actuaron de esa manera. Si bien existen trastornos de la personalidad y «enfermedades mentales» que inhiben la capacidad de sentir en ciertos casos, el modelo de conducta al que nos estamos refiriendo no es psicopatológico, sino un modelo intuitivo del comportamiento tal como lo utilizamos en la vida cotidiana. Por lo tanto, toda conducta, por más fría y calculada que sea, luego debiera generarle a la persona algún tipo de reacción emocional. Sin embargo, en estos casos, la culpa y el arrepentimiento no tienen el mismo valor que cuando la «mala acción» fue realizada bajo el dominio de las emociones. Tanto el perdón en las relaciones afectivas, como la atenuación del castigo en el sistema judicial, o las segundas oportunidades por parte de los grupos sociales, resultan poco frecuentes. Cuando percibimos este tipo de comportamiento recurrentemente, sin que existan consecuencias negativas para el sujeto frío y calculador, solemos hablar de impunidad. Sin embargo, según nuestro modelo intuitivo del comportamiento racional reflexivo, existen muchos casos en los que connotamos positivamente el hecho de que las personas actúen racionalmente y, solo después, sientan o se emocionen de acuerdo a lo que han hecho. Existen infinidad de situaciones en las que consideramos que lo correcto es pensar y actuar evitando cualquier tipo de juicio emocional previo a la acción. Un médico que debe amputar el pie de un herido no debe sentir. 132

La organización emocional

Un policía que dispara a un criminal no debe sentir. Un piloto que debe dejar caer una bomba no debe sentir. Un juez que debe impartir justicia no debe sentir. Un padre que debe negar un permiso a su hijo no debe sentir. Un veterinario que debe sacrificar a un animal que sufre no debe sentir. Un gerente que debe despedir a un empleado de bajo desempeño al que aprecia profundamente, no debe sentir. Es decir, en todos estos casos, hemos quitado deliberadamente el «sentir antes de actuar». Asumimos que en estos ejemplos extremos, las personas sentirán y tendrán emociones, pre o post la conducta, pero resulta necesario que las decisiones y las acciones se realicen en base a la razón, sin que interfieran las emociones. En la vida cotidiana consideramos que la racionalidad es altamente positiva en todas aquellas situaciones en las que existirán ciertos daños colaterales indeseables, pero que representan una consecuencia necesaria. Es lo que llamamos «principio del mal menor» y que se da cada vez que es necesario decidir entre dos alternativas, y ambas conducen a situaciones donde el bien alcanzado no es ideal. En estas situaciones, consideramos válido elegir aquella alternativa que produzca el mayor bien posible y la menor cantidad de mal posible. Si bien en la vida cotidiana no actuamos como expertos en ética, en el mundo de las organizaciones este tipo de decisiones son muy habituales, sobre todo cuando las decisiones afectan a las personas. Dado que las organizaciones (como lo hemos repetido muchas veces a lo largo de nuestros desarrollos previos) no son entidades emocionales, los principios éticos tanto explícitos como implícitos tienen un gran impacto en las capacidades clave de la organización pues afectan, sí o sí, los estados emocionales de las personas. Aunque trataremos con mayor profundidad este tema más adelante cuando nos refiramos a los estados emocionales de confianza, desconfianza e injusticia, podemos adelantar que el componente cognitivo de las acciones y decisiones que se toman en las organizaciones genera estados emocionales que afectan al desempeño de individuos y grupos y, por lo tanto, deben ser considerados como elementos esenciales del liderazgo, el trabajo en equipo y el compromiso. En todo caso, nuestra teoría intuitiva de la conducta racional reflexiva responde siempre a la secuencia: pensar, actuar, sentir. *** 133

José María Saracho

Existen cierto tipo de comportamientos para los cuales también tenemos una teoría intuitiva, pero que resultan poco frecuentes, aunque no por ello dejemos de darnos una explicación sobre ellos. Se trata de ciertas conductas que nos resultan contradictorias y que observamos en los demás, aunque más frecuentemente en nosotros mismos. Llamaremos a este caso «modelo intuitivo de la conducta contradictoria».

7.5 Modelo intuitivo de la conducta contradictoria Este modelo intuitivo posee un grado de complejidad algo mayor que los anteriores y podemos resumirlo de la siguiente manera: en primer lugar pensamos algo, ese pensamiento nos provoca cierta emoción, y luego esa emoción nos provoca otro pensamiento. El ciclo puede ocurrir varias o muchas veces más hasta que finalmente actuamos de alguna manera que, a su vez, nos resulta contradictoria porque no logramos discernir si responde a una emoción o a un pensamiento, por lo que la acción vuelve sobre nosotros para provocarnos ciertos pensamientos y ciertas emociones. Este modelo intuitivo de conducta humana podríamos representarlo de la siguiente manera: 1 Pensar

3 Actuar

2 Sentir

Figura Nro. 6: modelo intuitivo de la conducta contradictoria 134

La organización emocional

Según este modelo usted tiene una idea, por ejemplo: incertidumbre acerca de cómo le irá en la entrevista laboral a la que está a punto de entrar; esa incertidumbre le provoca taquicardia, respiración acelerada, temblor en las piernas y sudoración en las manos, por lo que usted identifica estas señales de su cuerpo como miedo y piensa que lo mejor es retirarse del lugar para evitar la situación temida en una típica conducta de huida. Sin embargo, apenas se pone de pie o después de haber dado los primeros pasos hacia la puerta, percibe su comportamiento y piensa que conseguir el trabajo es más importante que estar nervioso, por lo que vuelve a sentarse. Al sentarse vuelve a sentir incertidumbre y el ciclo se repite. Lo más probable es que en algún momento le digan que entre y le encuentren a usted sentado o parado y allí tome la decisión de entrar o irse. Otro ejemplo de este modelo intuitivo se da cuando una persona tiene una idea negativa acerca de una persona, una situación o un suceso, esa idea negativa le provoca una serie de síntomas corporales que luego la persona identifica como miedo; luego ese miedo identificado vuelve a provocar en el cuerpo las reacciones fisiológicas del miedo, las que se suman a las anteriores reacciones y que la persona identifica mentalmente como un miedo de mayor intensidad, y así sucesivamente, hasta que el miedo es tan intenso que los síntomas llevan a la persona a un estado emocional y mental que se denomina pánico. Otro de los más típicos ejemplos de este modelo intuitivo es el insomnio. Cuando usted se acuesta pensando que no podrá quedarse dormido, enfoca su atención en su cuerpo, en su posición, en la respiración, en lo cómodo que está, en esas pequeñas luminosidades que interfieren con la necesaria oscuridad, en los más imperceptibles sonidos, etc.; es decir, su idea de que no podrá conciliar el sueño tan rápido como quisiera le lleva a poner atención a su propio cuerpo y el entorno de manera tal que su mente es la que le está haciendo sentir a su cuerpo todos los estímulos posibles y, dado que el dormir ocurre solo cuando el cuerpo puede relajarse lo suficiente como para dejar de enviar señales importantes al cerebro, el resultado es que no puede quedarse dormido. A su vez el no poder dormir le hace colocar nuevamente su atención en su cuerpo y los factores del entorno, por lo que en vez de desconectar la atención del cuerpo (como ocurre cuando nos quedamos dormidos), cada vez está más atento y por lo tanto más lúcido y despierto. 135

José María Saracho

También observamos este tipo de comportamiento cuando alguien no puede decidir entre tomar algo o no tomarlo, entre hacer algo o no hacerlo y finalmente se queda en ese estado de indecisión durante un largo período de tiempo. Y lo mismo cuando observamos que alguien no puede priorizar lo que siente y lo que piensa acerca de un suceso o una decisión que debe tomar. Por lo general, este tipo de contradicciones internas que ocurren previo a la acción nos provocan la sensación de que la conducta final, sea la que fuera, siempre resulta contradictoria, pues no podemos inferir o imaginar de manera adecuada cuál fue el motivo del comportamiento. Nuestro modelo intuitivo acerca del comportamiento contradictorio puede llevarnos a especular acerca de la salud mental de la persona. En todo caso, nuestra teoría intuitiva de la conducta contradictora responde siempre a la secuencia: sentir, pensar, sentir, pensar, sentir, pensar, etc., actuar, y nuevamente sentir, pensar, sentir, pensar, sentir, pensar, etc.

136

8. Cargos y roles en las organizaciones

Nuestras teorías intuitivas acerca del comportamiento se dan siempre en un contexto. Aunque hemos citado algunos ejemplos de la vida cotidiana para explicarlos, nuestro interés recae en que esos modelos son los mismos que utilizamos en las organizaciones. En el contexto organizacional, al explicarnos la conducta de alguien, lo hacemos siempre respecto de su rol determinado.

8.1 Los roles El rol es un conjunto de conductas habitualizadas, objetivamente disponibles, y grupalmente aceptadas, que nos permite predecir los comportamientos de la persona que juega un determinado papel. En las organizaciones, se entiende por rol la conducta asociada a una posición particular. Un rol implica que la persona que ocupa esa posición pone en acto la conducta asociada, pero también satisface las expectativas que los otros albergan con respecto a la conducta apropiada para esa posición. Algunos autores señalan que los roles están totalmente determinados por el contexto; una persona asume o desempeña un rol particular en una ocasión particular y ese rol se extingue cuando desaparece la situación, mientras que otros roles son más permanentes porque la situación permanece por períodos más largos de tiempo. Las teorías de los roles han elaborado una considerable literatura dedicada a dilucidar y emplear los conceptos clave de posición, expectativa e identidad, así como a extraer las consecuencias del modelo de rol en la vida organizacional. Se ha desarrollado un vocabulario sobre el rol para abarcar fenómenos tales como los de ambigüedad de rol, sobrecarga de rol, integración de 137

José María Saracho

rol (cuando los roles de diferentes personas se adecuan recíprocamente), discontinuidad de rol (cuando hay falta de coherencia entre los roles que una persona desempeña sucesivamente), y distanciamiento de rol (cuando la persona se comporta de un modo destinado a demostrar que no está involucrada con el rol que desempeña). En muchas interacciones sociales, las personas pueden verse a sí mismas como representando roles. La idea básica proviene del teatro, pero ha sido desarrollada de diversos modos, por lo que la palabra rol ha adquirido cierta ambigüedad. En ciertos casos puede designar simplemente una pauta regular de comportamiento de cierta categoría de personas, tal como cuando se habla del rol de la mujer. En estos casos no existen reglas específicas para crear los roles, por lo que los roles de este tipo suelen asociarse solo a expectativas de comportamiento. En el estudio de cómo se comportan las personas en las organizaciones se han utilizado definiciones más estrictas del concepto. En este contexto, la conducta de rol está relacionada con la estructura organizacional que ubica los roles en función de las relaciones entre las distintas unidades funcionales. En la medida que esos roles se van definiendo cada vez de manera más explícita, se les asocian con sistemas de reglas que especifican la conducta apropiada para cada uno de los roles. Cuando una persona está ubicada en una organización de un modo tal que parecen estar en juego más de un conjunto de reglas y expectativas, esa persona puede experimentar un conflicto de rol, es decir, sentir incertidumbre con respecto a las prioridades relativas que debe asignar a cada grupo de reglas. En ciertas organizaciones, la formalidad de las acciones de representación del rol es, a veces, un obstáculo para el mejor desempeño de las tareas y responsabilidades que implica su cargo. La ambigüedad de rol se da cuando una persona tiene información inadecuada sobre su rol, o si falta claridad acerca de los objetivos asociados con un rol acerca de las expectativas de los otros respecto de ese rol. El conflicto de rol, por otra parte, se da cuando una persona, en un cargo particular, se ve sobre exigido por demandas conflictivas, o perturbado por tener que emprender acciones que no quiere realizar. También hay conflicto entre roles cuando la persona, en un cargo determinado, tiene que representar dos o más roles cuyas exigencias son recíprocamente conflictivas.

138

La organización emocional

La superposición, conflicto, distanciamiento, sobrecarga, discontinuidad y ambigüedad de roles, son algunos de los problemas más comunes que las personas deben afrontar durante el desempeño de su cargo en una organización. Tomemos como ejemplo el caso de una mujer que ocupa el rol de gerente en una gran empresa, en su casa el rol de esposa y madre, en su familia el rol de hija y hermana, el rol de amiga respecto de sus amigos, el rol de apoderada en el colegio de sus hijos, el rol de guardameta en el equipo de boley de su club, el de profesora en la universidad en la que da clases y el de alumna en curso de postgrado que está tomando. La mujer también podría ser bombero voluntario y salvavidas en la piscina del club al que asiste durante los fines de semana de los meses de verano, y también podría ocupar el rol de coordinadora de un grupo de estudio virtual y ocupar el rol de directora de una fundación. Supongamos que son las cinco de la tarde de un martes cualquiera y nuestra gerente está en una reunión con sus pares en la oficina del gerente general. Su teléfono vibra constantemente y en la pantalla aparecen mensajes instantáneos, correos y, cada tanto, llamadas entrantes. En la pantalla bloqueada de su teléfono inteligente puede leer que su marido le pide que le responda si después de la oficina podrá acompañarlo a un ágape que ofrece su cliente más importante, su hijo de doce años insiste en que le responda si puede llevarlo a la casa de su mejor amigo y quedarse a dormir, su madre le pregunta si después de la oficina la puede acompañar al médico, el preparador físico de su equipo espera que le confirme si llegará a entrenar al club a las siete de la tarde, sus alumnos le consultan si podría suspender la prueba de mañana, mientras la llamada entrante muestra una y otra vez el número de emergencia de su departamento de bomberos. Mientras tanto, la reunión en la que participa se pone cada vez más intensa y aparecen temas que el gerente general considera cruciales y los anota en su cuaderno, por lo que, definitivamente, la reunión durará al menos un par de horas más. La mujer es una sola, una sola persona que desempeña una serie de roles que, si bien se superponen, habitualmente puede organizar y manejar efectivamente. Sin embargo, en un momento dado debe priorizar un rol sobre otros. Mientras que sus roles en organizaciones como la empresa en la que trabaja y la universidad en la que da clases, tienen como regla número uno que 139

José María Saracho

tome decisiones y actúe de manera racional, su rol de esposa, madre, e hija le demandan que decida y actúe de manera emocional. Las diferentes maneras en que interpretamos los comportamientos de los demás están siempre determinadas por el contexto. Dicho contexto es el que establece lor roles y, por lo tanto, nuestras teorías intuitivas acerca de del comportamiento se ven afectadas por las expectativas de comportamiento que tenemos de cada rol. A su vez, nuestros propios comportamientos son objeto de expectativas, ya que en el contexto organizacional, nosotros también ocupamos algún rol. Ello hace que nuestras interacciones con otrosen las organizaciones, resulten en actos complejos de negociación, de control, de autocontrol y de adaptación, y no simples diálogos o conversaciones transparentes. Ervin Goffman1 sugiere que, para comprender adecuadamente la interacción entre roles, debemos reemplazar la idea de que nuestras conversaciones son espontaneas y transparentes, por una visión según la cual toda interacción, independientemente de la intención de transparencia con la que sea realizada, debe ser entendida bajo la tensión de las miradas, intereses y expectativas de los otros respecto del rol que ocupamos en un contexto organizacional. Las personas, al actuar un rol, proyectan sobre los demás las ideas, atributos y actitudes que esperan de parte de los demás, al mismo tiempo que intentan controlar las percepciones que los demás se tienen de ellos en su propio rol.

8.2 Roles e identidad El rol es un conjunto de comportamientos y actitudes que una persona debe actuar cuando se desempeña en un cargo determinado de cualquier estructura organizacional. Al igual que en el teatro, el rol es un papel, es un personaje. ¿Pero quién actúa ese personaje? ¿Quién está detrás de ese papel que está siendo actuado en la organización? Asumimos, espontáneamente, que quien actúa ese papel es una persona, es decir, alguien que tiene una identidad, una vida y una historia más allá de ese rol que está desempeñando en un cargo y una situación determinada. Sin embargo, esta idea que asumimos espontáneamente 1

Goffman, E. (1971). La presentación de la persona en la vida cotidiana. Buenos Aires: Amorrortu Editores. 140

La organización emocional

como una verdad de sentido común ha sido, y continúa siendo, cuestionada por muchas disciplinas psicológicas, sociales y científicas. Esa persona, ese yo, esa identidad, ese sí mismo, ese ser que está detrás del personaje con el que interactuamos y que damos por sentado que existe, según muchos pensadores, está en entredicho o bajo sospecha. De hecho, muchos psicólogos y sociólogos afirman que, detrás de todos esos personajes que actuamos en los diferentes escenarios de la vida cotidiana, simplemente no hay nada. Pasamos la mayor parte de nuestras vidas actuando diferentes roles. Somos padres, hijos, hermanos, pareja, amigos, socios, clientes, ciudadanos, vecinos, consumidores, público, feligreses, jefes, colaboradores, pares, colegas, integrantes de grupos, integrantes de equipos y más. Es decir, nuestra vida cotidiana requiere que desempeñemos gran cantidad de roles. Algunos los desempeñamos a diario, otros esporádicamente y varios de ellos simultáneamente. ¿Pero qué es un rol? ¿Acaso esos roles no somos nosotros mismos? Así como decimos que desempeñamos el rol de padre, hijo, marido, ciudadano, vecino, etc., también alguien podría decir: yo soy padre, hijo, marido, ciudadano, vecino, etc. ¿Cuál es la diferencia entre ser marido y desempeñar el rol de marido? Y lo mismo para cualquiera de las otras palabras que acabamos de utilizar. Entre los psicólogos existe gran acuerdo en que la identidad es la respuesta a la pregunta ¿quién eres tú?. Sin embargo, existe gran desacuerdo respecto de las posibles respuestas a esa pregunta. Piense en los siguientes ejemplos de respuestas: «Yo soy Juan, tengo 30 años, casado, dos hijos, ingeniero en química»; «Yo soy Cristina, tengo 25 años, creo que uno es lo que hace en la vida»; «Yo soy Pedro, 47 años, padre de familia, vivo en Las Colinas, y soy gerente de logística en Shell»; «Yo soy María, tengo cinco nietos hermosos que son todo para mí»; «Yo soy José, tengo 15 años, soy youtubber, fan de One Direction, y mi sueño es tener mi propia banda». ¿Cuál sería su respuesta? ¿Quién es usted? ¿Qué le hace distinto a los demás? ¿Cuál es su identidad? ¿Y qué espera usted que le respondan cuando le pregunta a alguien «¿quién eres tú?». Probablemente usted espere diferentes respuestas dependiendo del contexto en el que se encuentra con esa otra persona. También es probable que espere diferentes respuestas dependiendo de su interés por esa persona. También es probable que espere diferentes respuestas 141

José María Saracho

dependiendo del interés que usted cree que tiene esa persona en que usted sepa quién es realmente. En fin, como ya lo ha notado, existen muchos «depende» respecto de lo que usted espera como respuesta a la pregunta «¿quién eres tú?». También hay que notar que esos «depende» afectan tanto al contenido como a la cantidad de información que esperamos que la otra persona nos dé como respuesta. No es la misma la cantidad de información y el tipo de contenido que esperamos como respuesta en una reunión de negocios que en una cena en la casa de nuestros mejores amigos. Pero ahora imagine que se encuentra en una situación en la que no existen los «depende» y usted puede responder a la pregunta «¿quién eres tú?» sin ningún condicionante de contexto, ni de interés propio, ni de interés del otro, ni de tiempo, ni de tipo de contenido. ¿Qué cree que respondería? Como ya dijimos, en la psicología, existen grandes desacuerdos sobre este tema. En un extremo están quienes creen que, despojados de todo «depende», existe una respuesta posible: «yo soy yo». Es decir, independientemente de nuestro nombre, edad, sexo, nacionalidad, cultura, religión, estado civil, lugar de habitación, lugar de trabajo, estudios, títulos, creencias, valores, gustos, preferencias, etc.; más allá de todas esas cosas a través de las cuales podemos presentarnos, hay algo estable, inmanente, un ser, un yo, un sí mismo, una mismidad que nos permite responder a la pregunta «¿quién eres tú?» haciendo referencia a nuestra propia existencia. Yo soy yo significa que más allá de la mirada de los otros, incluso más allá de la mirada que yo tenga de mí mismo, yo soy yo, soy idéntico a mí mismo y, por lo tanto, distinto de cualquier otro ser. Tenemos la firme certeza de que somos una persona. La palabra persona proviene del latín persōna, y este del etrusco phersona (máscara), el cual procede del griego πρóσωπον [prósôpon]. El concepto de persona es un concepto filosófico, que expresa la singularidad de cada individuo de la especie humana en contraposición al concepto filosófico de «naturaleza humana» que expresa lo común que hay en ellos. Por otra parte, persona también fue traducida al latín como personare, haciendo alusión a la máscara que se utilizaba en el teatro para hablar con el rostro detrás de ella per-sonare (para usarla hablando detrás de ella). De esa manera el público sabía qué era lo que estaba sintiendo quien hablaba y le daba un sentido a las palabras que 142

La organización emocional

escuchaba. Es decir, la máscara funcionaba en el teatro antiguo como una meta-comunicación en la que el actor, al usar distintas máscaras, le comunicaba a la audiencia cómo debía interpretar aquello que estaba diciendo. Quien tenía una máscara alegre decía cosas para reír, quien usaba una máscara enojada decía cosas que asustaban. Sin embargo, la discusión sobre la existencia o no del yo detrás de los roles que desempeñamos en el mundo de la vida cotidiana y en las organizaciones no es nuestro principal objetivo. La distinción que hemos realizado hasta ahora nos ha servido para poner de relieve que los roles están íntimamente relacionados con nuestra identidad, más allá de que esta exista ontológicamente o no. Nuestro enfoque del rol no es filosófico sino pragmático y, por lo tanto, nos servirá para introducir la diferencia entre cargos y roles. De acuerdo a nuestro modelo, los estados emocionales y los sentimientos en las organizaciones conforman expectativas de comportamiento hacia los roles y no hacia los cargos.

8.3 Roles y cargos En las organizaciones los roles se superponen a los cargos de manera implícita. Podríamos denominar a esta situación como una regla no escrita de las organizaciones que podríamos enunciar más o menos así: «en esta organización cada cargo incluye un rol determinado, pero eso no lo podemos explicitar pues resultaría muy trabajoso; así que asumimos que usted, al igual que nosotros, conoce las expectativas de comportamiento de rol que incluye su cargo». Técnicamente hablando, podríamos definir a los cargos de una estructura organizacional como roles formales. Sin embargo, preferimos mantener la palabra cargo pues en el lenguaje organizacional suelen ocuparse las expresiones de cargos formales y cargos informales para designar un fenómeno común que se relaciona con las responsabilidades y funciones específicas que desempeña una persona y que difieren con el cargo «oficial» que le correspondería de acuerdo a esas funciones y responsabilidades. Por ejemplo, en las organizaciones es común que alguien tenga asignado el cargo de «jefe» aunque en la práctica no sea jefe de nadie y que ese cargo le haya sido asignado solo por una cuestión de renta. Otro ejemplo lo constituye el cargo de «analista», 143

José María Saracho

que en la práctica designa tanto a cargos profesionales o técnicos como a cargos que tienen equipos bajo su responsabilidad, por lo que informalmente son jefes, pero no tienen ese cargo por diversas razones. Por otra parte, el término de rol formal también alude a la diferencia entre lo que Elliot Jaques2 llama organización formal y organización informal, refiriéndose a la estructura reflejada en los organigramas y la estructura que efectivamente funciona en la realidad. Los cargos se originan a partir de la necesidad de dividir, repartir y organizar el trabajo. Se trata de dividir «la torta» de los objetivos organizacionales y asignar, a cada individuo, una porción de la responsabilidad en la consecución del trabajo que debe realizar para contribuir al objetivo general. Los cargos existen por la sencilla razón de que no todos pueden hacer todo y, por lo tanto, es necesario dividir el trabajo, organizarse y coordinar esfuerzos. Supongamos que usted y yo somos amigos, y que en vez de tener esta conversación a través de las páginas de este libro estuviéramos conversando cómodamente en un café. Mientras conversamos sobre el papel de las emociones en las organizaciones ambos notamos que el café que nos han servido no es de muy buena calidad, lo que nos lleva de las emociones al problema de que no tenemos ningún buen café en este barrio. De pronto, usted y yo, nos encontramos entusiasmados hablando de la fabulosa idea de montar un café en el que venderemos verdadero café, haremos muy felices a nuestros clientes y nos llenaremos de dinero. Sin embargo nos damos cuenta de una cruda realidad, necesitamos dinero para montar nuestra propia cafetería, por lo que recurrimos a algunos amigos de ambos y les contamos acerca de nuestro proyecto. Han pasado algunas semanas y ahora somos ocho amigos los que pondremos nuestro capital financiero y de trabajo para hacer nuestro sueño realidad. Todos invertiremos la misma cantidad de dinero, todos trabajaremos en la cafetería por igual y, lo mejor, todos recibiremos el mismo sueldo y repartiremos por igual las ganancias. Finalmente llega el día en el que abriremos las puertas de nuestro negocio pero hemos olvidado un detalle, no hemos decidido quién hará qué; quién preparará el café, quién será el mesero, quién atenderá la barra, quién se ocupará de la caja, quién se encargará de las compras, quién llevará la contabilidad. Es posible que 2

Jaques, E. (2000). La organización requerida. Buenos Aires: Granica. 144

La organización emocional

usted, yo y nuestros amigos optemos por dividir el trabajo de acuerdo a nuestras habilidades, competencias, conocimientos y experiencia. Sin embargo, existen algunas actividades que las podría realizar cualquiera de nosotros pero no nos agradan: lavar los platos, hacer el aseo general del local todas las noches, y mantener los baños limpios durante toda la jornada. Sea como fuere. Nuestro sencillo ejemplo nos sirve para establecer que los cargos de cualquier estructura organizacional existen con un propósito básico: dividir el trabajo en unidades tales que puedan ser realizadas por al menos una sola persona. Por cierto en las organizaciones existen varias o muchas personas que desempeñan el mismo cargo, tal como ocurriría si en nuestra cafetería si debiéramos tener tres meseros en vez de uno solo. Una vez establecidas las tareas y responsabilidades de cada cargo estos adquieren cierta objetividad, cada cargo supone una serie de tareas y responsabilidades que todos los fundadores de la cafetería conocemos. Aunque todos somos dueños de la cafetería y ganamos lo mismo y trabajamos las mismas horas, algunos cargos son más apetecidos que otros, o bien, algunos cargos son menos atractivos. Por ejemplo, ser mesero es un cargo más apetecido que ser aseador de baños. Ello podría llevarnos a la idea de rotar en los cargos por tiempos definidos, por ejemplo, podríamos confeccionar un calendario en el que los cargos son rotativos y cada uno de nosotros ocupamos todos los cargos por una semana; de esa manera y, dado que somos ocho, al cabo de dos meses todos ocuparíamos todos los cargos en un ciclo que se repetiría cíclicamente. Sin embargo, aún falta considerar un aspecto muy particular y que es de nuestro vital interés: las expectativas de comportamiento de cada uno de los cargos. Es decir, la manera en que los demás esperan que actuemos de acuerdo al cargo que estamos ocupando. Un cargo puede, y es lo más común, contener expectativas de comportamiento distintas u opuestas dependiendo de con qué rol se relacione. El colaborador debe hacer lo que su gerente le pide que haga. Es cierto que puede disentir, quejarse, o incluso oponerse; puede discutir y negociar hasta llegar a un acuerdo, pero finalmente el acuerdo siempre se realizará a fin de que el colaborador haga lo que el gerente le pide, sea esto producto de una decisión del gerente, o de un acuerdo negociado entre ambos. De hecho, si el colaborador 145

José María Saracho

convence a su gerente de que lo que le pide hacer no es correcto, es el gerente el que dirá al colaborador que no lo haga. Esta situación corresponde a las expectativas de comportamiento del rol. De la misma manera están prescritas las expectativas de comportamiento frente a pares, colegas, clientes internos, clientes externos, asesores, personal de apoyo, proveedores, competidores y el mundo social en general. Los cargos en las organizaciones poseen expectativas de comportamiento respecto de todos los tipos de interacción que tenga ese cargo con otros cargos dentro y fuera de la organización. En todos los casos, la única expectativa de comportamiento generalizada a todos los cargos es: actuarás racionalmente. El solo hecho de ocupar un cargo en la estructura organizacional implica que la persona forma parte de la organización y por lo tanto, asume compromisos formales establecidos en las políticas, reglas y procedimientos escritos; así como aquellos establecidos de manera informal pero explicitados verbalmente. El compromiso informal está establecido en la cultura, por lo que no se espera que la persona conozca estas reglas no escritas de manera inmediata. El tiempo depende de la permanencia de la persona en la organización. Los procesos de inducción intentan minimizar este proceso adaptativo entregando al nuevo empleado algunos aspectos culturales mínimos que la persona debe conocer para poder desenvolverse de una manera que no genere problemas. Ponga atención a estas dos definiciones: «Los cargos son la bisagra entre la organización y las personas que la componen», «los roles son la bisagra entre la organización y las personas que la componen». Aunque a simple vista podría parecer que ambas frases significan lo mismo y que podemos usar las palabras cargo o rol indistintamente sin afectar el significado de la frase, y que ambas aluden a que existe algo llamado cargo o rol que es la manera en que las personas participan en las organizaciones, la diferencia entre rol y cargo, sin embargo, es tan importante que, según nuestro enfoque, debería generar un cambio significativo en la manera en que, de aquí en más, se aborden las capacidades clave del liderazgo, la colaboración y el compromiso. En la próxima parte abordaremos en profundidad las implicancias de la diferencia entre roles y cargos. 146

Parte III Las capacidades clave de la organización: liderazgo, colaboración y compromiso

9. Las capacidades clave de la organización

9.1 Acerca de las capacidades Las capacidades organizacionales han sido objeto de muchas definiciones, sin embargo, el denominador común es su importancia para identificar y comparar el desempeño de una organización respecto de otras. En este sentido, las capacidades organizacionales, al igual que las competencias individuales, pueden jugar distintos roles de acuerdo al modelo que se utilice. En algunos casos las capacidades clave pueden ser distintivas, en otros casos pueden ser genéricas, y en otros casos funcionales. Las capacidades distintivas se utilizan para comparar a la organización respecto de un estándar superior, las capacidades genéricas se utilizan para comparar a la organización con un estándar de efectividad, y las capacidades funcionales para comparar a la organización con un estándar de productividad. Sin embargo cualquiera sea el modelo que se considere, las capacidades organizacionales siempre incluyen ciertos aspectos del comportamiento organizacional que, posteriormente, se objetivizan a través de sus modelos de competencias. En nuestro caso, hemos invertido ese proceso. En vez de partir por las capacidades organizacionales para llegar a las competencias, hemos partido de las competencias para llegar a identificar cuáles son las capacidades organizacionales clave desde el punto de vista del comportamiento organizacional. Ello nos ha llevado a la conclusión de que existen tres capacidades que resultan «clave» en toda organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. Nuestro trabajo desarrollando modelos de competencias (así como modelos de desempeño y de talento) nos ha llevado progresivamente a clasificar las competencias 149

José María Saracho

en solo tres ámbitos de acuerdo a su impacto. La identificación de estas tres capacidades clave responde a una sistematización teórica producto de 25 años de experiencia construyendo modelos de competencias para cientos de organizaciones pertenecientes a diferentes industrias y mercados, así como instituciones y organismos públicos. De acuerdo a nuestra experiencia, los modelos de competencias, así como los de desempeño y de talento, poseen tres ámbitos de impacto claramente diferenciados y que no se superponen entre sí. El ámbito del liderazgo refiere al ejercicio del rol de líder que corresponde a todos los cargos que requieren tomar decisiones y dirigir personas; el ámbito de la colaboración refiere a todos los cargos que requieren de la coordinación de acciones para lograr las metas grupales e intergrupales; el ámbito del compromiso refiere a toda una gama de actitudes requeridas en todos los cargos de la organización y que incluyen el sentido de pertenencia, así como la identificación de las personas con las declaraciones e intenciones estratégicas de la organización. Hemos construido esta sistematización conceptual en base a la experiencia. Su desarrollo ha sido progresivo a través de los años. Los agrupamientos de competencias que, durante los primeros años, eran posteriores al proceso de construcción de los modelos de competencias, desempeño y talento, fueron dando lugar a mejoras metodológicas que hicieron que, poco a poco, dichos agrupamientos pasaran de ser la parte final de la construcción de dichos modelos hasta llegar a ser la parte inicial de los mismos para conseguir su mayor impacto en las capacidades clave.

150

La organización emocional

Liderazgo Motivación

Colaboración Confianza

Compromiso Pertenencia

Figura Nro. 7: capacidades clave de la organización.

Consideramos a cada una de estas agrupaciones como capacidades clave, pues los modelos de competencias y talento se construyen para identificar aquello que caracteriza al desempeño superior. Si bien estos modelos describen los comportamientos y prácticas que llevan a ciertas personas a sobresalir respecto de otros, existen ciertos determinantes comunes que permiten agruparlos en esas unidades conceptuales. Entre esos determinantes se encuentran las actitudes, los conocimientos, las habilidades cognitivas y las habilidades relacionales. Sin embargo, en la práctica, existen otros determinantes que, por más que estén allí, no pueden incluirse en los modelos, o bien se incluyen pero de manera disfuncional. Estos determinantes a los que hemos llamado disfuncionales en relación a los modelos de competencias, talento y desempeño, son las emociones, los estados emocionales y los sentimientos. En este sentido nuestro trabajo nos ha llevado a la conclusión de que los determinantes que están siempre presentes (pero nunca incluidos) en los 151

José María Saracho

modelos son: la motivación, la confianza y el compromiso. Nuestro estudio y análisis de estos determinantes emocionales y su relación con las distintas áreas del comportamiento organizacional nos llevó a sistematizar la relación de estos determinantes con las capacidades clave de la organización. Durante los últimos cinco años hemos trabajado arduamente en esta clasificación, lo que finalmente nos llevó a relacionar cada uno de estos determinantes emocionales con las que hemos llamado capacidades clave de la organización. Aunque nuestro foco no está puesto en desarrollar nuevos modelos de competencias, desempeño y talento, sino en establecer cómo los determinantes emocionales afectan las capacidades clave de la organización, sí podemos remarcar que las distinciones que hemos realizado al construir nuestra sistematización, se acercan a la manera en que McClelland teorizó respecto del comportamiento organizacional cuando construyó el concepto competencia. En su versión original, las competencias siempre estaban causadas por un «motivo» (en inglés motive). Lamentablemente motive se tradujo al castellano como motivación (en inglés motivation), lo que generó un sinnúmero de errores y confusiones respecto de los determinantes de las competencias. De acuerdo a nuestro modelo, los determinantes emocionales corresponden a ciertos «motivos» específicos del comportamiento organizacional, a los que hemos agrupado bajo la denominación de emociones, estados emocionales y sentimientos. Los determinantes emocionales de lo que hemos llamado las capacidades clave de la organización son: la motivación, la confianza y la pertenencia. La eficacia del liderazgo se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado «motivación», y que se produce cuando el entusiasmo de una persona se complementa con una dirección que le lleva a tener un sentido de propósito. Dado que aquello que entusiasma a la persona es su propósito personal, la labor del líder consiste en alinear o acoplar ese objetivo personal con los objetivos organizacionales. Es en ese sentido que afirmamos que la función esencial del liderazgo es identificar el propósito detrás del propósito para, de esa manera, lograr el estado emocional de motivación. Por otra parte, la eficacia de la colaboración se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado «confianza», y que se 152

La organización emocional

produce cuando las personas logran establecer empatía emocional, es decir, ponerse en el lugar del otro y, a la vez, experimentar la emoción de la comunión, que es la experiencia emocional del «hacer juntos» y que apalanca la posibilidad de compartir metas. Por último, la eficacia del compromiso se encuentra determinada por un estado emocional al que hemos denominado «pertenencia», y que se produce cuando las personas se identifican con la organización y perciben equidad en todos los ámbitos de toma de decisiones. Sin embargo, nuestra sistematización de los hallazgos que hemos mencionado, también nos permitió establecer aquellos estados emocionales que llevan a que el comportamiento organizacional, en cada una de las capacidades clave, resulte deficiente o negativo. Por lo que, cada una de las capacidades clave de la organización incluye la posibilidad de que los estados emocionales positivos no estén presentes, dejando espacio para la aparición de los que hemos identificado como los estados de «ineficacia». En el caso del liderazgo, hemos llamado a su opuesto «ausencia de liderazgo». Hemos preferido esta denominación para que no se confunda con el liderazgo negativo o el anti-liderazgo, términos habituales en psicología organizacional. La ausencia de liderazgo implica que los cargos gerenciales pueden no ejercer liderazgo, pero en ningún caso planteamos que la ausencia de liderazgo implique la incapacidad para gerenciar efectivamente; tal como lo explicaremos más adelante, el liderazgo es un rol que puede o no ser ejercido por los gerentes sin que ello impacte la efectividad de sus resultados. A su vez, hemos identificado a la desmotivación como el estado emocional que genera la ausencia del liderazgo; en este caso, la desmotivación tampoco implica lo opuesto de motivación, no se trata de motivar negativamente, sino de la ausencia de motivación; la desmotivación es producto de estados de alta incertidumbre y sentido de frustración. En el caso de la colaboración, hemos llamado a su opuesto «ausencia de colaboración», la que implica que las personas pueden trabajar en conjunto e incluso coordinadamente, pero la presencia de ciertas instrucciones paradójicas entregadas por la organización llevan a la persona a optar por privilegiar los objetivos personales por sobre los grupales. En el caso del compromiso, hemos llamado a su opuesto 153

José María Saracho

«ausencia de compromiso» y hemos identificado al estado emocional de cinismo como su determinante emocional. En este caso, nuestro mayor interés recae sobre los activadores del estado emocional del cinismo que son la indiferencia y, sobre todo, la emoción de la injusticia. Ello debido a que la injusticia es una emoción cuyo impacto resulta determinante para anular la percepción de equidad e identificación que caracterizan al estado emocional de pertenencia y, por lo tanto, genera la imposibilidad del compromiso. En la Tabla Nro. 4 presentamos un resumen de lo que hemos explicado hasta ahora.

Capacidad

Estado emocional

Liderazgo

Motivación

Colaboración

Confianza

Compromiso

Pertenencia

Palancas emocionales (+)

Palancas emocionales (-)

Entusiasmo

Frustración

Propósito

Incertidumbre

Comunión

Individualismo

Empatía

Apatía

Identificación

Indiferencia

Equidad

Injusticia

Estado emocional

Ineficacia

Desmotivación

Ausencia de liderazgo

Desconfianza

Ausencia de colaboración

Cinismo

Ausencia de compromiso

Tabla Nro. 4: capacidades clave de la organización y sus determinantes.

A continuación nos dedicaremos a realizar algunas distinciones acerca de cada una de las capacidades clave de la organización.

9.1.1 Las capacidades clave: liderazgo y colaboración En toda estructura organizacional hay al menos dos tipos de cargos, los que deben dirigir personas y los que no deben dirigir personas. De ahora en más nombraremos a los primeros bajo la denominación genérica de «gerente», y a los segundos los nombraremos bajo la denominación genérica de «colaborador». Estas denominaciones hacen referencia a la existencia de relaciones verticales simples de gerentecolaborador, sin importar la cantidad de niveles jerárquicos que puedan existir en una organización determinada. Ambas denominaciones son relativas al nivel jerárquico de la estructura en la que se encuentren los cargos, por lo que podríamos hablar por ejemplo del gerente del 154

La organización emocional

gerente. Ahora bien, si pensamos los cargos desde el punto de vista de sus vínculos con otros cargos de manera vertical, existen tres alternativas: los que son solo gerentes (solo dirigen), los que son gerentes y colaboradores (ejecutan y dirigen), y los que son solo colaboradores (solo ejecutan). Los cargos genéricos de gerente y de colaborador poseen variadas funciones; sin embargo, en cuanto a la relación, las diferencias son solo dos. El gerente es responsable de obtener los resultados por los que es responsable a través de sus colaboradores y, por lo tanto, debe ejercer dirección sobre ellos. Los colaboradores, por su parte, deben realizar su trabajo de manera individual para entregar los resultados por los que son responsables, es decir, deben ejecutar su trabajo, pero para hacerlo deben, también, coordinar sus acciones con las de otros. Por lo tanto, desde el punto de vista de la relación, la diferencia entre gerente y colaborador está dada por la exigencia organizacional que establece que los gerentes tienen la función de dirección para lograr los resultados, mientras que los colaboradores tienen la función de ejecutar y coordinar acciones con otros para lograr los resultados. Sin embargo, los gerentes también deben realizar cierta parte de su trabajo que no pueden delegar en sus colaboradores y, por lo tanto, no solo deben ejecutar parte de su trabajo, sino que para hacerlo deben coordinar acciones con miembros de otros grupos y equipos. El siguiente gráfico muestra lo que hemos dicho hasta ahora: Cargo

Función

Sólo Gerente

Dirigir

Gerente y Colaborador

Ejecutar, Dirigir y Coordinar Acciones

Colaborador

Ejecutar y Coordinar Acciones

Figura Nro. 8: cargos y funciones de acuerdo al nivel organizacional 155

José María Saracho

Ahora bien, la función de dirección, desde el punto de vista de los cargos puede resumirse en las acciones de tomar decisiones, planificar, organizar, delegar y controlar, entregar retroalimentación, desarrollar, orientar, enseñar y conocer las competencias de los colaboradores, entre otras. Sin embargo, la dirección incluye otro aspecto que resulta fundamental: el liderazgo. Es decir, realizar una serie de acciones orientadas a motivar a sus colaboradores a través de entusiasmar y dar sentido de propósito y, en consecuencia, movilizarlos en pos de las metas organizacionales. Por otra parte, los colaboradores, desde el punto de vista de los cargos, deben coordinar acciones con otros; el trabajo de los colaboradores siempre corresponde a una porción de los objetivos asignados a su equipo o área y, por lo tanto, siempre es un insumo para el trabajo de otros y forma parte de una cadena de valor. La función de los cargos de colaborador es relacional. Aunque en las descripciones de cargos suele hacerse referencia a «colaborar con…», el verbo colaborar se refiere a coordinar acciones. En la práctica, la colaboración requiere de una serie de comportamientos no especificados en el cargo que implican la predisposición o actitud para ayudar a otros, compartir información, compartir conocimientos y, sobre todo, subordinar los objetivos propios en pos de los del equipo y los de la organización. Es resumen, desde el punto de vista de las relaciones, existen dos tipos de cargos: los que tienen la función de dirigir personas para entregar resultados y los que tienen la función de coordinar acciones para entregar resultados. Cada una de estas funciones establece ciertas expectativas de comportamiento que hemos resumido en los roles de liderar y colaborar. El siguiente gráfico muestra lo que hemos dicho hasta ahora:

156

La organización emocional

Cargo

Función

Solo Gerente

Dirigir

Rol

Liderar

Gerente y Colaborador

Ejecutar, Dirigir y Coordinar Acciones

Liderar y Colaborar

Colaborador

Ejecutar y Coordinar Acciones

Colaborar

Figura Nro. 9: cargo, función y rol de acuerdo al nivel organizacional

Si observamos detenidamente la figura anterior, podemos darnos cuenta de que casi todos los cargos de cualquier organización incluyen como expectativa de comportamiento «colaborar»; una porción más pequeña de los cargos de la organización, a la que podemos identificar como mandos medios, incluyen como expectativa de comportamiento «liderar y colaborar»; mientras que una porción muy pequeña de la organización (en la que podemos incluir cargos tales como presidente, vicepresidente, director, y gerente general) incluye como expectativa de comportamiento solo «liderar». De acuerdo a esta explicación, nos tomaremos la licencia de realizar una breve reflexión acerca de la manera en que se aborda el liderazgo en la actualidad. Alguna vez se ha preguntado por qué hay tantos modelos de liderazgo. Si colocáramos juntas todas las características que deben poseer los líderes según todos los modelos que se han presentado desde que, a mediados del siglo pasado, el tema ganó resonancia con la publicación del libro La personalidad autoritaria1, tendríamos cientos de ellas. Si las agrupáramos buscando ciertas similitudes entre cada una de esos cientos de características podríamos acortar la lista a un número que no sería menor que cincuenta. Los tipos de liderazgo no suman menos, también se trata de una inmensa cantidad de tipologías. 1

Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J. y Sanford, R. N. (1950). The authoritarian personality. New York: Norton. 157

José María Saracho

De hecho en los últimos setenta años la tendencia ha sido que cada modelo de liderazgo incluya varias tipologías de líder y que, a su vez, cada una de ellas contenga una serie de características para cada tipo de liderazgo. Entre los modelos más conocidos podemos nombrar: líder situacional, líder transaccional, líder laissez faire, líder transformacional, líder autocrático, líder relacional, líder democrático, líder por resultados, líder extraordinario, líder contingente, líder resonante, líder coach, líder carismático, líder autoritario, líder inspiracional, etc. Por cierto, algunas de estas tipologías se incluyen las unas a las otras. No nos dedicaremos aquí a realizar la interminable lista de modelos de liderazgo, estilos de liderazgo, tipologías y características de cada tipo de líder al interior de los estilos y modelos que existen. Solo queremos reflexionar acerca de por qué existen tantos modelos de liderazgo. Pues, para nosotros, la respuesta es bastante sencilla: se estudia a los líderes solo en su dimensión vertical de dirección respecto de los miembros de su equipo; por lo que se excluye su dimensión horizontal de colaboración con sus pares, con quienes deben coordinar acciones y colaborar; así como también se excluye su dimensión vertical como miembro de equipo respecto de su propio líder. Creemos que gran parte de las teorías, modelos y programas de desarrollo gerencial resultan ineficaces porque se enfocan solo en una parte de la realidad organizacional de los cargos de dirección. Mientras que las teorías, modelos y programas de entrenamiento de este tipo se centren solo en el rol de líder, dejando de lado el rol de colaborador, los gurúes del liderazgo deberán seguir inventando modelos que no cesarán de fracasar por no obtener los impactos que anuncian que tendrán2. Volviendo a nuestro foco principal, liderar y colaborar, por lo tanto, corresponden a una categoría distinta que la del cargo, pues pertenecen a la categoría que hemos llamado «roles». Cargo y rol expresan, ambos, expectativas de comportamiento. El desempeño de los cargos se juzga por los resultados alcanzados. El desempeño de los roles se juzga sobre los comportamientos realizados. En las organizaciones las expectativas del cargo y las expectativas del rol se superponen, sin embargo, mientras que las expectativas del cargo son explícitas, las 2

Aunque también existe la posibilidad de que todo esto ya sea sabido y solo se trate de una estrategia de negocio. 158

La organización emocional

expectativas de rol son implícitas. La característica fundamental del rol es que expresa expectativas de comportamiento. Los resultados esperados de gerentes y colaboradores se establecen a través de la planificación estratégica y se explicitan a través de los objetivos de cada área funcional. A su vez, las expectativas de comportamiento de los cargos se explicitan a través de la estructura organizacional. Sin embargo, las expectativas de comportamiento de los roles no se explicitan en ninguna parte, resultan implícitas y forman parte de la cultura e idiosincrasia organizacional. Dado que la cultura de una organización solo establece explícitamente una parte de las expectativas de comportamiento a través de sus declaraciones de principios, valores, políticas, reglamentos y procedimientos, todo el resto se comunica de manera implícita y resulta menos aprehensible por los integrantes de la organización. El siguiente gráfico resume la distinción que hemos realizado entre las funciones de cargo y rol: ORGANIZACIÓN Visión-Misión

ESTRUCTURA

ESTRATEGIA

CULTURA

Resultados

Dirección

Cargo Rol

Liderazgo

Coordinación

Colaboración

Cargo Rol

Cargo Rol

Cargo

Cargo Rol

Rol

Figura Nro. 10: requerimiento de funciones para cargos y roles

159

José María Saracho

9.1.2 La capacidad clave: compromiso A diferencia del liderazgo y la colaboración, el compromiso no se relaciona con las funciones de los cargos o de los roles, sino que representa una promesa mutua entre la organización como empresa o institución y todas las personas que forman parte de ella. El compromiso ha sido hasta ahora un concepto bastante ambiguo tanto a nivel teórico como práctico. No se sabe qué es exactamente pero, sin duda, representa un anhelo en la mayoría de las organizaciones. En las últimas dos décadas ha recibido especial atención pues el compromiso se ha relacionado con la permanencia de las personas en las organizaciones. Aunque no todas las explicaciones de la permanencia son atribuibles al compromiso organizacional (tipologías generacionales, evolución tecnológica, cambios culturales y sociales), se han desarrollado varios modelos e instrumentos que intentan comprender el fenómeno del compromiso para poder gestionarlo. Desde el punto de vista organizacional se estudia la satisfacción, el clima, la cultura y la marca organizacional (branding), como factores de atracción y retención; mientras que desde el punto de vista de las personas el tema se aborda desde la gestión del talento, el involucramiento (engagement) y la compensación total (total rewards). En nuestro modelo, y dado que nuestro objetivo no es realizar una nueva definición del compromiso organizacional, sostenemos que la ambigüedad del concepto es producto del enfoque «relacional» del mismo. Es decir, los modelos asumen que el compromiso es algún tipo de relación entre la persona y la organización y que, por lo tanto, es esa relación la que debe explicarse, medirse y gestionarse. Según nuestro enfoque, el compromiso no se encuentra en la «relación» personaorganización (tal como si se tratara de una relación sujeto-objeto o sujeto-sujeto), sino que se trata de un fenómeno individual que depende tanto de la intención de la persona de identificarse con la organización o alguno de sus atributos, como de la percepción subjetiva de la equidad en la toma de decisiones. Por lo tanto, el compromiso contiene tanto un componente afectivo que opera como el «motivo» descrito por McClelland, como un componente subjetivo que es la percepción de equidad (justicia o injusticia en la toma de decisiones). A la conjunción de esos dos elementos lo 160

La organización emocional

hemos denominado «pertenencia». La pertenencia, por lo tanto, es el estado emocional que actúa como determinante del compromiso. Desde este enfoque, describimos la identificación como un proceso consciente e intencional que ocurre cuando la organización, o alguno de sus atributos, llegan a formar parte de la identidad de la persona. La equidad, por su parte, se sostiene sobre el pre-supuesto de las personas acerca de que todos los procesos de toma de decisiones, a nivel organizacional, son justos; ello conforma un estado de transparencia o de no-preocupación por parte de las personas que no requiere de atención consciente alguna. Sin embargo, la ocurrencia de situaciones en las que emerge la percepción de inequidad, esta adquiere un valor fundamental y la injusticia arroja su sombra sobre el resto de los atributos organizacionales. La injusticia es percibida por las personas como una falla fatal que negativiza cualquier atributo positivo con el que la persona se haya identificado previamente. Hemos denominado «ausencia de compromiso» al estado de ineficacia de esta esta capacidad clave, mientras que al estado emocional que lo determina lo hemos denominado «cinismo». A continuación nos dedicaremos a profundizar los estados emocionales de la motivación, la confianza y la pertenencia y su impacto en las capacidades clave de la organización.

161

10. Liderazgo y motivación

El liderazgo no es un cargo o una función de supervisión; tampoco es una competencia, ni un grupo de competencias. El liderazgo es un rol, no un cargo. Las funciones del rol de líder son entusiasmar y construir sentido de propósito para alcanzar aquello que provoca el entusiasmo, es decir: motivar. Una persona se encuentra motivada cuando siente entusiasmo por algo y sabe o se le guía para llegue a conseguir ese algo. El objeto del entusiasmo puede ser cualquier cosa, bienes materiales, dinero, experiencias emocionales, relaciones, prestigio, poder, ideales, reconocimiento, etc. Es decir, el entusiasmo puede adquirir infinidad de formas, tantas como seres humanos existen. Cualquier cosa que creemos que nos producirá placer, bienestar o felicidad nos genera entusiasmo. De acuerdo a nuestro enfoque, liderar es motivar, mientras que todo el resto de las actividades directivas corresponden a la actividad de gerenciar. El entusiasmo es una emoción, mientras que la motivación es un estado emocional. Como ya hemos visto, las emociones son muy intensas, tienen una duración bastante breve, su ocurrencia es esporádica y su persistencia en el tiempo es baja; mientras que los estados emocionales tienen una intensidad media, su duración oscila entre varias horas hasta varios días, su ocurrencia es frecuente y su persistencia en el tiempo es media. Para que la emoción del entusiasmo pueda transformarse en el estado emocional de motivación es necesario incorporar un componente cognitivo que indique a la persona la manera en que conseguirá aquello que le provoca la emoción del entusiasmo. El entusiasmo puede ser generado interna o externamente. Es decir, aquello que creemos que nos generará un estado de placer futuro 163

José María Saracho

puede surgir de la persona misma o bien puede ser propuesto por otra persona o el medioambiente. Por otra parte, el saber cómo hacer para lograr conseguir el objeto que provoca el entusiasmo, puede ser un saber del entusiasmado o bien puede ser el saber de un tercero. El liderazgo en los grupos naturales puede adquirir una variedad de formas de acuerdo a cómo se combinen estas dos variables. Sin embargo, en las organizaciones, liderar implica identificar aquello que entusiasma a las personas, o bien entusiasmarlas, es decir, proponer a otros el objeto de entusiasmo, así como poseer el saber acerca de cómo las personas podrán conseguirlo. Liderar es motivar, y motivar es entusiasmar y dar sentido de propósito. Todo el resto, como ya lo hemos dicho, es gerenciar. Planificar, organizar, delegar, supervisar y controlar son funciones gerenciales y, de hecho, un gerente que realiza correctamente estas funciones puede llegar a tener un desempeño adecuado y realizar una carrera exitosa en cualquier organización. Un buen gerente puede no ser líder, es más, un buen gerente puede no ser líder. Sin embargo, que los gerentes sean además líderes se ha convertido en un imperativo cultural tan extendido que una afirmación como la que acabamos de realizar podría hacer que muchas personas decidieran cerrar este libro ahora mismo. Ello, a pesar de que la realidad de las organizaciones sea exactamente como la acabamos de describir: la mayor parte de los gerentes no ejercen liderazgo sobre sus colaboradores. De hecho, a nosotros tampoco nos interesa, en esta obra, tratar el tema del correcto gerenciamiento, o cómo un gerente puede ser exitoso sin ser un líder. Nuestro interés es contribuir a delimitar y precisar el fenómeno del liderazgo realizando las distinciones que creemos necesarias para contribuir a enfocar de manera efectiva qué es lo que significa exactamente liderar.

10.1 El entusiasmo La palabra entusiasmo proviene del griego ενθουσιασμός [enthousiasmós], un sustantivo formado por la preposición «en» y el sustantivo «theós», que significa dios; es decir, estar entusiasmado significaba, para los griegos, tener un dios dentro. El entusiasmo era lo que inspiraba a los poetas, los profetas y los enamorados, por lo que merecían 164

La organización emocional

respeto y admiración. Hay que recordar que los griegos eran politeístas y tenían gran cantidad de dioses, prácticamente uno para cada cosa, por lo que no habría que confundir a ese «dios dentro» con el dios de las religiones monoteístas. En el ámbito terrenal de la vida cotidiana, el entusiasmo es una emoción positiva que nos orienta hacia algo. Es la disposición positiva hacia realizar una o varias acciones que nos llevarán a conseguir un resultado que nos permitirá satisfacer un deseo o una necesidad. El entusiasmo es la emoción que soporta o posibilita la motivación. Si consideramos a la motivación como un motor en movimiento, el entusiasmo es el combustible que requiere la motivación para funcionar. El entusiasmo es necesario para encender el motor, pero durante el movimiento el entusiasmo es consumido por el funcionamiento de ese motor, por lo que es necesario recargarle combustible cada cierto tiempo. El entusiasmo es esencial para motivar, es decir, para lograr que las personas orienten sus esfuerzos y energía en pos de conseguir algo, un resultado, que a su vez llevará a la persona a un estado de satisfacción. Consideramos al entusiasmo como una emoción que afecta varios estados de ánimo a los que solemos considerar como positivos. Como emoción, el entusiasmo guarda una estrecha relación con la alegría; sin embargo se trata de emociones distintas, pues el entusiasmo siempre tiene un objeto, se dirige hacia algo en particular, mientras que la alegría es causada por algo, proviene de algo. La principal diferencia entre la emoción de entusiasmo y la emoción alegría es que la alegría es reactiva mientras que el entusiasmo es activo. El entusiasmo, al igual que la motivación, nos predispone a conseguir algo y nos prepara para la acción. Sin embargo, mientras que la motivación se concentra en aquello que queremos conseguir, el entusiasmo se centra en nuestra sensación subjetiva de placer. El entusiasmo es una emoción y, por lo tanto, nos activa instantáneamente, se da siempre en el presente. El objeto del entusiasmo es algo que queremos ya, en este momento; mientras que la motivación es un estado emocional y nos activa hacia el futuro, nos predispone. En el entusiasmo, el estado de satisfacción, el sentimiento positivo, la alegría y el gozo se dan en el momento que la persona está entusiasmada, se percibe física y 165

José María Saracho

mentalmente. Durante la emoción el objeto es secundario y lo esencial es el placer que nos genera. En la motivación hay una fijación cognitiva respecto del objeto, la motivación mantiene la representación del objeto que nos entusiasma en forma de idea, imagen, representación, recuerdo. La motivación, como estado emocional, está orientada a repetir las reacciones fisiológicas y mentales que nos produce la emoción del entusiasmo. La motivación es un estado emocional en el que la satisfacción se encuentra aplazada en el tiempo. En el terreno del management y en el mundo de las organizaciones en general, existe una profunda confusión entre el entusiasmo y la motivación. Motivar implica movilizar hacia algo, mientras que entusiasmar implica emocionar positivamente y predisponer a la acción. El entusiasmo siempre está relacionado con un deseo o una necesidad que se asocia a un objeto, mientras que la motivación siempre está relacionada con la obtención del objeto para repetir la experiencia del entusiasmo. Una persona motivada está dispuesta a conseguir algo y, por lo tanto, dispuesta a hacer lo que sea necesario para conseguirlo. En comparación con la motivación, que es un estado emocional, el entusiasmo, al ser una emoción, funciona como un cortocircuito entre el presente y la satisfacción futura. En psicología existen dos conceptos relacionados con el entusiasmo y la motivación: el goce y el deseo. Tanto el goce como el deseo representan un impulso hacia obtener una cierta satisfacción. La diferencia entre ambos radica en el tiempo y el esfuerzo que requerimos para obtener dicha satisfacción. El goce es una satisfacción a corto plazo o instantánea; gozar es disfrutar inmediatamente de algo, es el placer que obtenemos cuando poseemos aquello que queremos en el momento que lo queremos. Al realizar la distinción entre emociones, estados emocionales y sentimientos, hemos explicado que las emociones responden, evolutivamente hablando, al principio del placer, es decir, el principio según el cual la satisfacción del deseo o la necesidad debe ser inmediata. El deseo, en cambio, es lo que nos lleva hacia aquello que deseamos a través de un camino más largo, lo que nos mantiene ocupados en conseguir aquello que deseamos (en psicología, el deseo puede durar toda la vida). A diferencia del goce, el deseo está regido por el principio de realidad, es decir, la idea de que debemos hacer ciertas cosas (trabajar) para llegar a 166

La organización emocional

satisfacer nuestros deseos y necesidades. Mientras que el goce requiere un esfuerzo y tiempo mínimos, el deseo requiere de un esfuerzo mayor y tiempos más largos. La motivación, como estado emocional, es lo que nos permite realizar el rodeo necesario para alcanzar la satisfacción originada en la emoción del entusiasmo. Tanto el goce como el deseo son caminos hacia la satisfacción. Los seres humanos desarrollan sus vidas en sociedad intentando mantener un cierto equilibrio entre ambos, pues necesitan satisfacer necesidades tanto inmediatas como de largo plazo. En el mundo de las organizaciones el entusiasmo, como emoción fundamental de la motivación, tiene como condición que su objeto sea desplazado sí o sí hacia el futuro. La función del liderazgo es indicar el camino, guiar, ayudar, apoyar y enseñar a las personas la manera en que alcanzarán el objeto del entusiasmo, es decir, construir un sentido de propósito. Uno de los factores que inciden de manera más directa en el proceso de mantener la motivación es la percepción de dificultad para alcanzar el objeto de la emoción. En otras palabras: el rodeo impuesto por el principio de realidad puede adquirir diferentes dimensiones.

Media

(+)

Baja

Motivación acción planificada

Alta

Entusiasmo Entusiasmo acción inmediata

Desmotivación inacción

(-) (-)

Percepción de dificultad

(+)

Figura Nro. 11: la motivación como función del entusiasmo y la percepción de dificultad 167

José María Saracho

Una persona que se entusiasma con la idea de tener el último teléfono inteligente porque ello le causará placer lo quiere ya mismo. Sin embargo, si no puede ir y comprarlo inmediatamente, sino que debe ahorrar dinero para obtenerlo y, por lo tanto, debe esperar algún tiempo, podemos considerar que la persona está motivada por conseguir el teléfono y ahorrará el dinero hasta poder comprarlo. Si el tiempo que le llevará ahorrar el dinero es breve, mantener la motivación por conseguirlo resultará relativamente fácil. Sin embargo, si el teléfono es muy caro y el tiempo para ahorrar el dinero para comprarlo es muy largo, mantener la motivación le resultará bastante difícil. Al igual que la dificultad que impone el tiempo para mantener la motivación, el esfuerzo o la cantidad de trabajo a realizar también puede representar otra variable a considerar. Es decir, el tiempo y el esfuerzo que requiere obtener el objeto del entusiasmo afecta la aparición, mantenimiento o extinción del estado emocional de la motivación. Si el objeto puede obtenerse rápidamente, el entusiasmo no requiere de dirección y por lo tanto no conduce a la motivación. Si el objeto puede obtenerse en un tiempo y con un esfuerzo que la persona percibe como adecuados o posibles, el entusiasmo y la dirección mantienen la motivación en diferentes niveles de intensidad. Sin embargo, si la persona percibe que el tiempo para obtener el objeto de satisfacción es muy largo, o que es demasiado grande, o ambos a la vez, el entusiasmo lleva a la desmotivación y en consecuencia a la inacción.

10.2 El propósito El sentido de propósito es el ingrediente cognitivo de la motivación. El sentido de propósito se construye dando dirección a quien siente entusiasmo; consiste en poner el objeto del entusiasmo en perspectiva para transformar el entusiasmo en motivación. Entregar dirección para convertir el entusiasmo en motivación no debe confundirse con el ejercicio de la dirección tal como se utiliza al hablar de las funciones gerenciales: planificar, organizar, delegar, supervisar y controlar. La dirección, como función gerencial, es vital para el desempeño de la gerencia (utilizamos el término «gerencia» para referirnos a todo tipo de cargo de jefatura en cualquier nivel). 168

La organización emocional

La dirección a la que nos referimos como uno de los dos elementos esenciales de motivación, alude al componente cognitivo o racional que encarna el líder al mostrar el mapa y el camino para alcanzar el objeto del entusiasmo, así como el acompañamiento, la orientación, la ayuda y la enseñanza hacia el colaborador mientras realiza dicho recorrido. El ejercicio de la dirección en el rol de líder excede en muchos aspectos el ejercicio de dirección requerido para gerenciar. Mientras que la dirección que ejerce el gerente tiene por objeto que sus colaboradores sepan qué se debe obtener y cómo hacerlo, sistematizando a través de la planificación los hitos que deben cumplirse a través del tiempo, así como supervisar y controlar que las cosas ocurran; la dirección que ejerce el líder tiene por objeto mantener la experiencia subjetiva del entusiasmo a través del tiempo. Aunque esta distinción, a primera vista, pudiera parecer simplemente un tema de énfasis, no lo es. La dirección gerencial debe tomar en cuenta muchos aspectos personales de los colaboradores: sus conocimientos, sus habilidades, su experiencia, su experticia, su capacidad de trabajo, sus competencias cognitivas y sus competencias relacionales. Delegar de manera efectiva y eficiente es una tarea compleja y crucial de la gerencia y, por lo tanto, implica un conocimiento realista y preciso acerca de las capacidades de sus colaborares al momento de asignar una responsabilidad o una tarea. Asimismo, conocer la manera que se complementan las capacidades personales entre los diferentes miembros del equipo representa, sin duda, una habilidad gerencial sumamente valiosa, pues a través de ella se puede lograr la llamada sinergia, es decir, que las personas trabajando de manera complementaria y coordinada alcancen resultados de mayor valor que los que alcanzarían si no existiera dicha coordinación y complementación de sus capacidades. A pesar de ello, como hemos dicho, el ejercicio de dirección del líder excede la dirección gerencial. Mientras que el gerente se enfoca en el logro de los objetivos como tales, el líder se enfoca en el logro de los objetivos personales. Sin duda esta afirmación también puede producir cierto rechazo a primera vista. Pero ya mismo nos encargaremos de explicar con mayor detalle a qué nos referimos con «objetivos personales».

169

José María Saracho

10.3 Objetivos organizacionales versus objetivos personales Pues bien, la frase resulta algo provocadora, y lo es, pero menos de lo que parece. Definitivamente los objetivos organizacionales son los que importan a la organización. Pero también «definitivamente» los objetivos personales son los que importan a las personas que forman parte de la organización. Es decir, las personas forman parte de las organizaciones, trabajan en ellas para alcanzar sus objetivos personales. En este sentido, los objetivos organizacionales representan un medio para alcanzar sus objetivos personales. Con esta distinción podríamos dar por zanjada la aparente provocación y continuar con otro tema, pues lo que acabamos de decir parece de Perogrullo. Sin embargo, hemos afirmado que la dirección que debe entregar el líder para convertir el entusiasmo en motivación está, precisamente, orientada hacia que las personas logren sus objetivos personales a través de conseguir sus objetivos organizacionales, es decir, darles un sentido de propósito. Por lo tanto, el líder debe saber algo más de sus colaboradores que aquello que necesita saber el gerente, y es, en este sentido, que el ejercicio de dirección del líder va más allá del ejercicio de dirección gerencial. El gerente propone objetivos, mientras que el líder construye propósitos. El liderazgo solo puede ser ejercido cuando el líder es capaz de conocer el objetivo personal y alinearlo con el objetivo organizacional que deben alcanzar sus colaboradores para, en base a ello, establecer una conexión causal que haga explícito el sentido que adquiere el objetivo organizacional como medio para conseguir el objetivo personal. El objetivo personal no es otra cosa que aquello que activa la emoción del entusiasmo, por lo que el líder, para ejercer dirección, debe conocer cuál es el objeto del entusiasmo de sus colaboradores. Ello, por supuesto, no implica una intromisión en la vida íntima del colaborador, ni tampoco un ejercicio de lectura de mente. Se trata sencillamente de establecer un lenguaje común a través del cual líder y colaborador puedan referirse a ese objeto de manera consensuada. Ante la pregunta «¿qué es aquello que podrás conseguir para tu satisfacción personal al lograr este objetivo organizacional que te he asignado?», el colaborador podría responder cosas tales como: «dinero», 170

La organización emocional

«alimentar a mi familia», «cambiar mi automóvil», «reconocimiento», «prestigio», «premios», «aprender», «obtener posibilidades de ascender», «demostrar que soy capaz», «sentirme realizado por hacer bien mi trabajo», «justificar mi sueldo», «trabajar con otros», o lo que sea. Es decir, no es necesario que el jefe sepa exactamente cuál es el objeto particular que activa el entusiasmo de su colaborador, pero, al menos, debe acordar con él que es alguno, o varios de ellos, para poder conectar ese objetivo personal con el objetivo organizacional. Supongamos que un gerente le pregunta a un miembro de su equipo por aquello que le entusiasma y que conseguirá a través del logro del objetivo que le ha asignado, y el colaborador le responde «podré comprarle a mi prometida el anillo de sus sueños». A partir de ese momento jefe y colaborador establecen, co-crean o co-construyen, un lenguaje común que le permitirá al líder conectar el objetivo organizacional con el objetivo personal. De esa manera el líder podrá, por un lado, ser capaz de reavivar el entusiasmo del colaborador cada vez que este decaiga y, por otro lado, entregar dirección y sentido de propósito al objetivo organizacional. Por su parte, la experiencia del colaborador será totalmente distinta si su líder sabe y le importa que logre su objetivo personal de comprarle el anillo a su prometida. Esa relación que implica compartir un significado relevante entre líder y colaborador conforma una de las diferencias fundamentales entre gerenciar y liderar. Ese conocimiento de los objetivos personales detrás de los organizacionales genera un lenguaje común y, por lo tanto, una relación personal del líder con su equipo que le permite motivarlos y, por lo tanto, desempeñar el rol de líder adecuadamente. El sentido de propósito se crea uno a uno. Los propósitos grupales no son propósitos personales, son objetivos organizacionales socializados cuyo poder es infinitamente menor que el de los propósitos personales. Con ello no queremos negar la posibilidad de que un líder pueda identificar algún tipo de «entusiasmo común» a todos los integrantes de su equipo. Ello es posible, pero puede llevar a generalizaciones que no provocan el mismo efecto motivacional. Probablemente todos los miembros de un equipo se entusiasmen con el dinero, o con el poder, o con el logro, pero este tipo de entusiasmo puede llevar al líder a creer que todos los miembros de su equipo conseguirán la misma 171

José María Saracho

satisfacción a través de esos objetos. A continuación nos referiremos a ciertos problemas que pueden ocurrir cuando se intenta generalizar el entusiasmo en los equipos.

10.4 Algunos gerentes quieren ser líderes sin realizar esfuerzos A pesar de lo simple que es establecer ese lenguaje común y esa relación personal en base a compartir un conocimiento acerca del objetivo personal de cada colaborador, la mayoría de los gerentes no lo hace. De acuerdo a nuestro enfoque, gran parte de los gerentes que no lo hacen es porque simplemente no se les ha explicado este sencillo mecanismo que conecta la emoción del entusiasmo con el estado emocional de la motivación. Para subsidiar esta situación, casi endémica en el ejercicio de la gerencia, la psicología organizacional y la ciencia del management se ha ocupado durante largo tiempo trabajar para ahorrara los gerentes esta tarea, elaborando una variedad de respuestas típicas a la pregunta que algunos gerentes no quieren formular a los miembros de su equipo: «¿qué objetivo personal conseguirás a través de este objetivo organizacional?». Esas respuestas han sido clasificadas, tipificadas y ordenadas en las tan conocidas teorías de las necesidades, las teorías de la motivación, las teorías de la satisfacción, y las actuales teorías del engagement y la felicidad organizacional. A su vez, y para alivianar aun más el trabajo de los gerentes, se han creado instrumentos para identificar y medir cuáles de esas respuestas típicas aparecen de manera más recurrentemente en los equipos de trabajo; de esa manera el gerente cree saber qué es lo que entusiasma a sus colaboradores y, gracias a esa medición, puede convertirse en líder. El caso es que ningún gerente se ha convertido, ni se convertirá, en líder por saber que las personas tienen necesidades básicas, necesidades secundarias, motivación por el poder, motivación por el logro o que, simplemente, quieren ser felices. Las respuestas típicas que se obtienen a través de estos modelos pueden servir, y sirven, para ciertos tipos de acciones organizacionales. Se pueden utilizar como termómetro o fotografía de las tendencias de las personas que trabajan en la organización en base a ciertos supuestos 172

La organización emocional

teóricos que sostienen esos instrumentos de medición. Si utilizo la teoría de la motivación de McClelland, por ejemplo, sabré cuántas personas están motivadas por el poder, cuántas por el logro y cuántas por la afiliación; de hecho también podré saber cuál es la motivación predominante en cada uno de los miembros de mi equipo. Sin embargo, una teoría de la motivación como la de McClelland, si es correctamente utilizada, solo podrá decirnos lo que típicamente motiva a una persona, pero de ninguna manera nos servirá para establecer un lenguaje común con nuestros colaboradores. Si descubrimos que Juan es una persona motivada por el poder, deberíamos asumir que «siempre» los objetivos que le asignemos a Juan estarán conectados con su motivación por el poder. Sería muy extraño mantener una conversación con Juan y reavivar su activación emocional diciéndole que siga adelante pues así logrará tener más poder; de la misma manera que sería bastante extraño entregarle dirección y sentido de propósito a Juan para que consiga más poder. Lo más probable es que nunca ningún gerente mantenga una conversación de ese tipo con alguno de sus colaboradores, pero sí es bastante frecuente que los gerentes crean que al saber que Juan es una persona motivada por el poder, cometan el error de creer que saben cómo mantener la motivación de Juan. Existe aún otro elemento que acude en ayuda de los gerentes que no quieren esforzarse por ser líderes. Se trata de los colaboradores auto-motivados. Las personas auto-motivadas son aquellas capaces de conectar sus objetivos personales con sus objetivos organizacionales y, a la vez, «dirigirse» a sí mismos y construir su propio sentido de propósito. Estas personas son percibidas como autónomas, tienen un motor propio que parece funcionar por sí mismo. Este tipo de personas suelen encontrarse en cargos relacionados con la investigación, la innovación, la creatividad y las ventas. Erróneamente suele atribuirse a este tipo de personas una alta motivación por el logro. Ello solo se debe a que las personas motivadas por el logro también tienden a ser independientes, pero la motivación por el logro se caracteriza fundamentalmente por la necesidad de superar estándares en situaciones difíciles y que conllevan un alto riesgo. En todo caso, nuestro énfasis no es hacer distinciones entre las personas auto-motivadas y las personas motivadas por el logro. Lo que sí nos interesa aquí es remarcar que, 173

José María Saracho

en general, en los equipos suelen haber personas auto-motivadas que ahorran a sus gerentes el esfuerzo de motivarlos. Repetimos, la única manera de conocer el objeto que genera la emoción de entusiasmo de una persona es conversando con ella, ponerle un nombre a ese objetivo personal y conectarlo con el objetivo objetivo organizacional para, luego, entregar dirección sobre cómo conseguir el objetivo organizacional. La relación establecida entre el objetivo personal y el objetivo organizacional requieren de dirección y guía acerca de cómo será conseguido. La conjunción de estos tres elementos conforma un «propósito». El propósito, por lo tanto, no es un mero objetivo. El propósito es un objetivo organizacional motivado por el entusiasmo individual. En la Figura Nro. 12 se muestra de manera gráfica lo que acabamos de explicar.

Entusiasmo

Objetivo personal

Dirección

Misión y Visión

Sentido de propósito

Objetivo organizacional

Liderar Figura Nro. 12: liderar como construcción del propósito individual

174

La organización emocional

10.5 El entusiasmo también se crea Hasta ahora hemos hablado del entusiasmo como una emoción que surge cuando alguien imagina, cree, o tiene la certeza de que si consigue un objeto determinado, este le dará placer o satisfacción. Recordemos que ese objeto puede ser cualquier cosa, material o no material, lindo o feo, bueno o malo, y que el «placer» significa cosas totalmente distintas para diferentes personas. En el apartado en el que distinguimos emociones, estados emocionales y sentimientos nos extendimos largamente en ejemplificar ello y como, por ejemplo, para algunas personas sentir miedo puede ser una experiencia horrenda, mientras que otras disfrutan y buscan activamente sentir miedo. Sin embargo, en el mundo organizacional, las personas no siempre conectan espontáneamente sus objetivos organizacionales con sus objetivos personales o, más bien, los objetivos personales están conectados con sus objetivos organizacionales solo de una manera muy amplia, vaga, o general, tal como lo hacen las clasificaciones y tipificaciones «estándar» que hemos mencionado. De hecho, casi todo el mundo trabaja para ganar dinero que luego utilizan para cubrir sus necesidades u obtener bienes; por lo que, podemos asumir, como lo establece la psicología organizacional y las teorías del management, que siempre existe una conexión entre los objetivos organizacionales y los personales. Sin embargo, una vez más, esta presunción no sirve absolutamente de nada cuando se trata de liderar y no solo de gerenciar. Conectar los objetivos organizacionales con los personales es requisito para motivar a las personas y desempeñar el rol de líder, por lo que, cuando esta conexión no ha sido establecida de manera espontánea, es el jefe quien debe hacerlo. Es decir, debe entusiasmar al colaborador. Ello se logra indagando qué objeto de placer o satisfacción podría obtener la persona a través del logro del objetivo organizacional. Igual que en el caso anterior, aquí tampoco se trata de entrometerse en la vida íntima de la persona, ni de leer su mente, ni de inventar los objetos de placer o satisfacción del colaborador, sino de mantener una conversación que dé respuesta a la pregunta: «¿qué objetivo personal podrías conseguir o te ayudaría a conseguir este objetivo organizacional?».

175

José María Saracho

Supongamos que usted está leyendo este libro porque no tiene absolutamente ninguna otra cosa que hacer, y yo le preguntara: «¿Qué objetivo personal conseguirá o le ayudará a conseguir leer este libro?». Usted podría responder que le permitirá saber más acerca de las emociones en las organizaciones, que cumplirá la tarea de leer este capítulo que le encomendaron en un curso, que lo hace porque se lo recomendó su jefe, que le sirve para pasar el tiempo, que está realizando un trabajo de investigación sobre el tema, o que quería conocer en mayor detalle los contenidos del libro para destrozarlo con una crítica bien fundada. Cualquiera sea la respuesta que usted dé, abre la posibilidad de que ambos, usted y yo, tengamos un lenguaje común y sepamos que esto que está haciendo ahora le sirve para algo, está conectado con algo más allá del hecho de simplemente estar leyendo el libro. Ello también me da la posibilidad de guiarle sobre cómo leer el libro para que le sirva de manera más efectiva de acuerdo a su objetivo personal; y también me da la posibilidad de recordarle, cada vez que esté a punto de abandonar la lectura, que hacerlo tiene un sentido, un propósito más allá de la lectura en sí misma. Es decir, al conocer sus objetivos personales tengo más y mejores maneras de mantenerle motivado en la lectura que si solo pudiera decirle: «Continúe leyendo». El entusiasmo también surge por contagio. Cuando estamos en presencia de alguien entusiasmado que comparte con nosotros su emoción, también somos capaces de entusiasmarnos. Como fenómeno psicológico y psicosocial, existen muchas explicaciones para este fenómeno: la imitación social, la formación de normas, la innovación de las minorías, la conformidad y muchas otras más. Sin embargo, el contagio del entusiasmo consiste en percibir el estado de entusiasmo del otro como algo positivo, tomar conocimiento del tipo de placer que espera sentir el otro, y tomar conocimiento del objeto que el otro indica como gatillador de ese placer; luego, si creemos que ese objeto nos producirá placer es posible que su representación gatille, también en nosotros, la emoción de entusiasmo. En ese momento podemos decir que hemos sido contagiados por el entusiasmo del otro. Se trata de un fenómeno simple que ocurre muy frecuentemente en la vida cotidiana y en las organizaciones. Sin embargo, como ya lo hemos desarrollado largamente, el entusiasmo es solo uno de los dos elementos que 176

La organización emocional

componen la motivación. Muchos artistas son capaces de entusiasmar a multitudes en estadios con miles de personas; el artista está entusiasmado, el público se entusiasma con el artista, y todos se contagian entre sí, sin embargo al salir del recital cada uno vuelve a lo suyo y se queda con la experiencia de la emoción positiva que acaba de vivir. Los líderes políticos son capaces de entusiasmar a multitudes igual que los artistas, pero también son capaces de indicarle a la multitud qué hacer para llegar a conseguir el objeto del entusiasmo, aunque esa dirección, muchas veces, no sea más que la indicación de ir a votarlos el domingo siguiente. No es raro que algunos gerentes que quieren ser líderes sin esforzarse, sean capaces de contagiar su propio entusiasmo a su equipo para creer que solo con ello les ha motivado. De hecho, un gerente que es capaz de entusiasmar, pero que no es capaz de hacer nada con ello, conduce a sus colaboradores a un estado de frustración.

10.6 La frustración Como lo hemos anunciado al principio de este apartado, lo opuesto del liderazgo es la ausencia del liderazgo. El estado emocional que produce la ausencia de liderazgo es la desmotivación y, a su vez, la desmotivación es gatillada por la emoción de frustración y el estado de incertidumbre. La frustración no requiere de un gran desarrollo pues se trata simplemente de lo opuesto al entusiasmo. La frustración es la emoción que surge cuando la persona tiene la percepción de que no podrá conseguir el objeto de su entusiasmo. Más allá de otras emociones, estados emocionales y sentimientos que nos pueden mantener ocupados riendo, llorando, angustiados, enamorados, culpables u orgullosos, la negación del objeto de entusiasmo siempre nos lleva a la frustración. Hasta los amantes, amándose profundamente, pueden sentirse frustrados si no sienten entusiasmo. En las organizaciones este fenómeno es mucho más frecuente. Aunque la frustración no es una variable medida en casi ninguna encuesta, podríamos conjeturar que, si se midiera, podría arrojar más de una luz sobre los indicadores de rotación, ausentismo y licencias falsas.

177

José María Saracho

Independientemente de lo dicho, lo que nos interesa respecto de la frustración aquí es que es una de las causas de la desmotivación y por lo tanto, de la ausencia de liderazgo. Si bien es posible que un gerente frustre a sus colaboradores de muchas maneras, el caso al que nos referimos es la frustración cuando surge por la negación del objeto de entusiasmo. Los gerentes capaces de entusiasmar a otros a través de su propio entusiasmo suelen perder la oportunidad de motivarlos y ejercer el rol de líder. Cuando las personas se encuentran entusiasmadas su estado de activación y predisposición a la acción es elevado. Cuando el objeto del entusiasmo se consigue inmediatamente ocurre la satisfacción y el entusiasmo desaparece, dejando como consecuencia la emoción reactiva de la alegría. Sin embargo, cuando no es posible conseguir el objeto del entusiasmo inmediatamente, este puede aparecer desplazado en el tiempo y convertirse en un objeto potencial de motivación. Para ello, como ya lo hemos explicado, el gerente (que pretende actuar como líder) debe asociar el objeto del entusiasmo con un objetivo organizacional y entregar dirección. Si ello no ocurre y el gerente solo actúa como «entusiasmador», sin realizar las acciones necesarias para convertir el entusiasmo en propósito, lleva a los colaboradores a sentirse frustrados. La frustración es una emoción considerada negativa, que surge cada vez que la persona percibe que no puede, o no podrá, obtener aquello que anhela. Cuando las personas no sienten entusiasmo pueden sentirse aburridas, apáticas, indiferentes. La activación del entusiasmo no desaparece sin costes. Las personas no pasan del entusiasmo al aburrimiento, como si este pudiera desvanecerse o desaparecer sin dejar rastros. Muy por el contrario, la percepción de que el objeto del entusiasmo no podrá ser obtenido se transforma en el entusiasmo por un objeto imposible. La frustración es precisamente ese estado según el cual la persona desea algo que cree que no podrá obtener. La frustración puede asociarse a un «frustrador», el cual será objeto de otras emociones tales como la ira, la tristeza, la venganza y el rencor. Si la experiencia de frustración se torna recurrente a lo largo del tiempo puede desembocar en un estado emocional de ansiedad o, incluso, de depresión. La frustración también puede llevar a lo que se denomina «agresión por frustración», es decir, un estado de animosidad negativa 178

La organización emocional

hacia la persona que es percibida como «barrera» entre la persona que anhela y el objeto anhelado. Los postulados básicos de las teorías de la frustración-agresión plantean que la agresión es siempre consecuencia directa de una frustración previa1 y, a la inversa, la existencia de una frustración siempre conduce a alguna forma de agresión2. Ciertos autores también señalan que, en muchos casos, las personas han aprendido a responder a sus frustraciones de forma no agresiva y que las frustraciones generan diferentes inclinaciones o reacciones, de las cuales, la instigación a la agresión sería solo una de ellas3. Otros autores plantean la hipótesis de que las frustraciones producen inclinaciones agresivas, solo en la medida en que son aversivas y conducen al efecto negativo4. Sea como fuere, existe gran consenso acerca de que la frustración genera respuestas agresivas hacia quien se percibe como fuente de la frustración. Sin embargo, dicha agresión puede sufrir cambios respecto del objetivo de la emoción hostil. Ello se conoce como «desplazamiento de la agresión». El desplazamiento ocurrir debido a la percepción de que el objeto de la agresión puede responder de manera aún más agresiva, o bien porque existe una relación positiva con la persona objeto de la agresión. En las relaciones gerente colaborador, la agresión generada por la frustración se desplaza principalmente por la existencia de la relación de subordinación formal, pero también puede ser desplazada porque la relación informal es positiva. El destino de la agresión desplazada puede ser cualquiera y puede encontrarse dentro o fuera de la organización. Sin embargo, en cualquier caso, los efectos negativos de la frustración siempre son negativos en la vida organizacional. Esta manera de comprender la frustración como una negación del objeto del entusiasmo adquiere una importancia relevante, y determinante, de lo que hemos llamado desmotivación y la consecuente ausencia de liderazgo. De hecho, según nuestro enfoque, es menos 1

2

3

4

Bandura, A. y Walters, R. H. (1963). Social learning and personality development. New York: Holt, Rinehart & Winston. Dollard, J., Doob, L., Miller, N., Mowrer, O. y Sears, R. (1939). Frustration and aggression. New Haven, CT: Yale University Press. Miller, N. E. (1941). «The frustration-aggression hypothesis». Psychological Review, 48, 337-342. Berkowitz, L. (1988). «Frustrations, appraisals, and aversively stimulated aggression». Aggressive Behavior, 14, 3-11. 179

José María Saracho

nocivo un gerente que no produce ningún tipo de entusiasmo que uno que sí lo provoca pero no lo encamina hacia el proceso de motivación. Lo expresado aplica de manera importante a los líderes de más alto nivel dentro de la organización. Muchos ejecutivos son expertos en entusiasmar a través de presentaciones y discursos altamente emotivos, entusiasmando a sus audiencias y ganando grandes aplausos. Sin embargo, cuando ese estado de entusiasmo no va acompañado de una indicación acerca de cómo se logrará lo que se propone, el efecto del entusiasmo no desaparecerá, sino que se transformará en frustración. Ello no significa que el líder de alto nivel debe entregar un plan de acción durante su presentación, pero sí debe asegurarse de que las personas recibirán, luego, la dirección necesaria para encausar el entusiasmo hacia los objetivos organizacionales y que, por supuesto, serán guiadas para hacerlo.

10.7 La incertidumbre Incertidumbre es no saber qué va a pasar. La palabra proviene del latín «in» (negación), y «certus» (cierto): aquello que no es cierto. La incertidumbre es la ausencia de certeza. La incertidumbre ha sido abordada en profundidad por las matemáticas, la física, filosofía, la economía, la psicología, entre algunas de las disciplinas más importantes de la ciencia. Casi todos los que la han estudiado coinciden en que, finalmente, la única certeza que realmente podemos tener es la de la muerte; sin embargo, a pesar de la certeza de que en algún momento moriremos, la muerte también nos produce incertidumbre ya que no sabemos ni cómo y ni cuándo vamos a morir. Jorge Luis Borges dijo que saber que vamos a morir es un criterio estadístico, porque hasta el día de hoy nadie está a salvo de ser inmortal. A diferencia de lo que ocurre con la frustración, los efectos de la incertidumbre como causa de desmotivación, y su efecto en la ausencia del liderazgo, no nos resulta tan transparente, por lo que realizaremos un desarrollo algo más detallado de este fenómeno. La incertidumbre no es necesariamente ni buena ni mala o, dicho de otra manera, puede ser positiva o negativa dependiendo de cada situación. A nivel individual, la incertidumbre es un estado emocional 180

La organización emocional

conformado por la emoción del miedo y el componente cognitivo de la duda. Nuestra experiencia del estado emocional de incertidumbre puede ser positiva o negativa, dependiendo de la cantidad, la situación y el estilo personal. Ciertos estilos personales están mejor preparados que otros para afrontar la incertidumbre. Las personas orientadas hacia sí mismas, o auto-centradas (también llamadas inward), anclan sus experiencias emocionales en su propio cuerpo y sus pensamientos, por lo que son capaces de reducir la incertidumbre modificando su manera de percibir la realidad y de percibirse a sí mismos con cierto poder sobre la realidad, puesto que lo que les ocurrirá depende en gran medida de ellos mismos. Las personas orientadas hacia los otros, o hetero-centradas (también llamadas outward), anclan sus experiencias emocionales en la percepción que los otros tienen de ellos, por lo que su poder sobre la realidad depende más de los otros que de sí mismas, de modo que el mundo les resulta más impredecible y por lo tanto son más afectadas por la incertidumbre. Una de las maneras en que las personas reducen la incertidumbre es recurriendo a conocimientos y experiencias pasadas, propias o ajenas. En base a los conocimientos y experiencias podemos reducir las posibilidades de lo que podría suceder en el futuro a un número finito de ellas y, de esa manera aumentamos nuestro nivel de certeza y aliviamos la sensación de incertidumbre. Al reducir el número de posibilidades nos damos la posibilidad de elegir aquellas que nos resultan más plausibles racionalmente o, simplemente podemos elegir aquellas que más nos agradan. En este sentido, el optimismo y el pesimismo se relacionan con el tipo de posibilidades que elegimos para reducir nuestra sensación de incertidumbre. Mientras que el pesimista elige las posibilidades negativas, el optimista elige las posibilidades positivas. Sin embargo, también podemos reducir la incertidumbre inventando nuevas posibilidades independientemente de los conocimientos y experiencia, creando con nuestra imaginación cosas que no conocemos, que nunca hemos vivido y que otros tampoco han vivido. Esta manera de reducir la incertidumbre es la base cognitiva y emocional de lo que en psicología se denomina «pensamiento mágico». Cuando sabemos exactamente que si hacemos A el resultado será B, nos encontramos ante una situación que consideramos predecible 181

José María Saracho

en la que la incertidumbre es mínima o estadísticamente despreciable. Gran parte de nuestra vida cotidiana transcurre en este estado de certeza. De hecho la característica fundamental de la vida social es posible a partir de aquello que damos por hecho respecto de los demás. Los roles sociales representan la base de nuestra certeza en el mundo de la vida cotidiana, en donde las posibilidades de comportamiento de los otros son bastante restringidas y conocidas por nosotros. Las organizaciones mitigan la incertidumbre a través de la visión, la misión, los valores y principios, la estructura organizacional, la planificación, las políticas, los reglamentos, los procedimientos, y los procesos. Por otra parte, las organizaciones promueven la incertidumbre a través del cambio, la innovación, el emprendimiento, la asunción de riesgos, la investigación, la creatividad y el emprendimiento. En el mundo organizacional, saber exactamente lo que ocurrirá, es decir, tener la certeza de que nuestras acciones nos llevarán a conseguir ciertos resultados nos da seguridad y nos permite predecir, en cierta medida, el futuro. Este es el principio de funcionamiento de cualquier organización. Las organizaciones, al igual que las personas, también enfrentan constantemente situaciones de incertidumbre producidas por el entorno o producidas por la propia organización; sin embargo, como ya hemos dicho, las organizaciones no se emocionan, quienes sienten certeza o incertidumbre son las personas que las encarnan. El estado de incertidumbre se activa cuando las personas carecen de conocimientos o información acerca de temas en los que deben tomar decisiones para actuar. Se trata de una duda sostenida y generalizada acerca del futuro inmediato o a largo plazo. La incertidumbre abre el horizonte de posibilidades de manera desmedida, por lo puede llevar a las personas a actuar de manera aleatoria, ilógica e incoherente, o bien sumirlas en la inmovilidad. Aunque la incertidumbre puede tener infinidad de matices, podemos esquematizar algunos de ellos en base a considerar dos variables que son de nuestro interés para relacionarlas con el liderazgo: el objetivo y la orientación. En el siguiente gráfico presentamos un esquema que representa cuatro posibles estados de certidumbre-incertidumbre.

182

La organización emocional

Lo sé Incertidumbre media Propósito

Certeza Motivación

Incertidumbre alta Desmotivación

Incertidumbre media Entusiasmo

¿Cómo lo puedo conseguir?

No lo sé No lo sé

¿Qué quiero conseguir?

Lo sé

Figura Nro. 13: niveles de incertidumbre

El eje «¿Qué quiero conseguir?» representa el nivel de certezaincertidumbre respecto del objetivo, mientras que el eje «¿Cómo lo puedo conseguir?» representa el nivel de certeza-incertidumbre respecto de la dirección. Cuando la persona conoce el objetivo, y sabe cómo conseguirlo, se encuentra en estado de certeza y, por lo tanto, se encuentra motivada. Cuando la persona conoce el objetivo pero no sabe cómo puede conseguirlo, se encuentra en un estado de incertidumbre media; tiene entusiasmo pero carece de dirección. Cuando la persona conoce el objetivo, pero no sabe cómo conseguirlo, se encuentra también en un estado de incertidumbre media; tiene sentido de propósito pero no está entusiasmada. Cuando la persona no siente entusiasmo y no tiene dirección la incertidumbre es alta y la persona está desmotivada. Como ya hemos advertido anteriormente, utilizamos la palabra «dirección» de manera diferente cuando nos referimos a ella como una función del gerenciar que cuando nos referimos a liderar. No hemos querido inventar un nuevo término, pues, en escencia, dar dirección es lo mismo en ambos casos. Nuestra distinción apunta al objeto de la dirección más que al acto de dar dirección en sí mismo.

183

José María Saracho

Mientras que el objeto de la dirección por parte del gerente se enfoca en los objetivos organizacionales, el objeto de la dirección por parte del líder crea un propósito. La diferencia se encuentra en la cualidad del objetivo. Todo objetivo supone un porqué, un cómo, y un para qué. La diferencia entre dirigir como gerente y dirigir como líder está dada por la capacidad de relacionar los argumentos organizacionales con el entusiasmo individual. Mientras que todo objetivo organizacional posee un por qué, un cómo y un para qué, los objetivos del entusiasmo tienen solo un para qué. Ese para qué es el que debe superponerse al para qué del objetivo organizacional. Cuando ambos para qué son superpuestos se establece como propósito. El por qué y el cómo son estrictamente organizacionales. En este sentido, argumentar el por qué y el cómo no hace ninguna diferencia entre gerenciar y liderar, son idénticos. Mientras que el para qué supone toda la diferencia entre gerenciar y liderar. Aunque, como ya hemos dicho, la incertidumbre es un estado que aparece cada vez que las personas no tienen certeza acerca de lo que va a suceder, dicho estado adquiere un valor emocional cuando se refiere a la satisfacción de un deseo o anhelo producido por el entusiasmo. Por lo tanto, la incertidumbre cognitiva puede llevar a un estado de incertidumbre emocional, es decir, un estado de alerta caracterizado por la ansiedad, el miedo y la amenaza de frustración. Aunque la incertidumbre emocional no conduce directamente a la frustración, podemos considerarla como un estado de latencia en el que existe la probabilidad de satisfacción o de frustración. La incertidumbre emocional puede oscilar entre la ansiedad y la esperanza. En este sentido, la incertidumbre emocional se caracteriza por la ambivalencia, es decir, la experiencia de tener emociones de valencias positiva y negativa simultáneamente. La ambivalencia puede conducir a evasión o dilación, o a intentos deliberados por resolverla. Cuando en el estado de ambivalencia predomina la valencia positiva la persona se encuentra en un estado de esperanza, mientras que cuando predomina la valencia negativa la persona se encuentra en un estado de ansiedad. No profundizaremos más en las posibles consecuencias del estado de incertidumbre, dado que lo que nos interesa relatar aquí es su importancia respecto del ejercicio del liderazgo. Aunque existe cierta 184

La organización emocional

creencia popular acerca de que ciertos montos de incertidumbre son adecuados o deseables, la línea que separa la incertidumbre de la ansiedad y la frustración son lábiles. A menos que el líder conozca íntimamente a sus colaboradores y sepa el punto exacto en el que la incertidumbre puede encontrarse más del lado de la esperanza que de la ansiedad, una regla práctica es evitar la incertidumbre. De acuerdo a nuestro modelo, la incertidumbre emocional debiera ser mínima para que el liderazgo se produzca de manera efectiva.

185

11. Colaboración y confianza

Al comienzo de la Parte II, hemos colocado a la colaboración como una las tres capacidades clave de la organización y hemos señalado que esta se encuentra determinada por el estado emocional de la confianza. Además, hemos indicado que lo opuesto a la colaboración es la ausencia de colaboración y que el estado emocional que la caracteriza es la desconfianza. Habitualmente, las organizaciones se refieren a la colaboración como una función del trabajo en equipo y, a su vez, se refieren a los equipos como el grupo de colaborares que se encuentran bajo la dirección de un «gerente». Sin embargo, como ya hemos dicho, el rol de colaborador corresponde tanto a quienes ejercen cargos como miembros de equipo, como para quienes ejercen cargos de dirección (gerentes, jefes, supervisores), dado que la colaboración es también una función de quienes ocupan roles de líder respecto de sus pares. Hecha esta aclaración, podemos notar que la frase trabajo en equipo se refiere a «la realización de una serie tareas de manera coordinada, ya sea de manera secuencial o simultánea, con el fin de alcanzar un resultado común». En relación al «resultado común», el trabajo en equipo incluye tanto los conceptos de grupo de trabajo como el concepto de equipo de alto desempeño. En relación a su alcance, la definición incluye tanto a los equipos pequeños, al conjunto de equipos o áreas funcionales, así como a la organización completa. En relación a los integrantes de los equipos, la definición incluye tanto a gerentes como colaboradores, es decir, de acuerdo a este enfoque, el equipo de trabajo incluye el rol de líder. A su vez, el concepto de trabajo en equipo aplica a todos los miembros de la organización que deben colaborar entre sí; en este 187

José María Saracho

sentido, los gerentes conforman equipos de trabajo que están determinados por las mismas variables que activan la colaboración en los roles de miembro de equipo. En nuestra definición también nos hemos referido a que las tareas del equipo pueden ser secuenciales o simultáneas; la noción de que el trabajo en equipo también es secuencial resulta necesaria para quitarle peso a la metáfora —tan habitual en el mundo actual del management— acerca de que los equipos de trabajo en las organizaciones funcionan como los equipos de fútbol en el que todos sus integrantes trabajan simultáneamente, haciendo cada uno lo suyo en coordinación sincrónica con los demás. Si se quisiera ocupar esta metáfora deportiva de manera más adecuada, habría que considerar que el trabajo en equipo en las organizaciones se parece algunas veces al que realizan los equipos de fútbol y otras veces al que realizan los equipos de relevos o de postas. Sin embargo, nuestro objetivo aquí no es realizar una nueva teoría o modelo sobre el trabajo en equipo, así como tampoco explicar la gran cantidad de fenómenos que se dan cuando las personas trabajan de manera conjunta. Nuestro interés recae en el estado emocional que permite que las personas trabajen de manera colaborativa más allá que esta se produzca al interior de un equipo, entre equipos de una misma área o entre equipos transversales a la organización. Postulamos que la colaboración requiere, como soporte emocional, un estado de confianza, es decir, que los integrantes de los equipos de trabajo (sea cual fuere el alcance de este concepto) puedan dedicarse a realizar su trabajo en base a la predictibilidad de los comportamientos de los otros en situaciones determinadas. Como hemos explicado antes, en las organizaciones predomina el estado emocional neutro, es decir, mientras trabajamos nuestra conciencia se encuentra intencionalmente centrada en el pensar, evitando la irrupción de cualquier estado afectivo. En la colaboración, ese estado neutro es posible solo cuando las personas confían las unas en las otras y, por lo tanto, su atención está dirigida al pensar y no al sentir. Por el contrario, cuando la predictibilidad de los comportamientos de los otros es baja o nula, el estado emocional de desconfianza consume gran parte de la atención de las personas orientando su atención hacia el comportamiento poco predecible de los otros. Cuando la imprevisibilidad del comportamiento de los otros es alta y el estado emocional 188

La organización emocional

predominante es la desconfianza, las personas tienden a trabajar de manera individual y la colaboración se ve negativamente afectada o, simplemente, no es posible. A continuación nos dedicaremos a tratar en mayor profundidad los estados emocionales de confianza y desconfianza.

11.1 La confianza La confianza es el resultado de la consecuencia de los comportamientos del otro. La consecuencia, tal como la define el diccionario de la Real Academia Española, es lo que caracteriza la «conducta de una persona cuyos dichos guardan correspondencia lógica con los principios que profesa». La confianza es un estado emocional que se basa en la repetición o la ocurrencia de la misma respuesta, reacción o conducta ante la misma situación a lo largo del tiempo. Los grupos o equipos de trabajo se encuentran en un estado de confianza cuando las acciones de cada uno de sus integrantes llegan a ser transparentes para los demás. La transparencia es un estado psicológico que nos permite que nuestra conciencia mantenga un mínimo de atención o de preocupación respecto de lo que ocurrirá mientras realizamos algún tipo de conducta física o cognitiva. El ejemplo clásico del estado psicológico de transparencia es el andar en bicicleta, pues mientras lo hacemos, todos los movimientos que realizamos para hacerlo ocupan un mínimo de nuestra atención y, por lo tanto, todos esos movimientos nos resultan transparentes, es decir, vemos a través de ellos sin que opaquen o interfieran nuestra atención hacia el entorno. En el trabajo en colaboración, la transparencia es un estado psicológico imprescindible para que las personas puedan enfocar sus esfuerzos y concentración en las metas y no en las reacciones «imprevisibles» de los otros. La primera distinción importante que haremos respecto de la confianza en los grupos o equipos de trabajo es separarla de la valoración positiva o negativa que podemos adjudicarle a las respuestas recurrentes de los demás a lo largo del tiempo. Aunque tendemos a considerar la confianza como sinónimo de aquello que nos beneficiará o de aquellos comportamientos a los que no debemos ponerle cuidado, 189

José María Saracho

la confianza, como estado emocional en los grupos, aplica también a los comportamientos que pueden tener impacto negativo en los otros. La confianza se construye sobre nuestra capacidad de prever las respuestas o reacciones de los demás en ciertas situaciones. En este sentido podemos, por ejemplo, confiar tanto en que alguien «nunca cumple con los plazos», como en quien «siempre cumple con los plazos». La confianza es un estado emocional propio, no se lo podemos atribuir a los demás o a las cosas. Se basa en nuestra experiencia. Sentimos confianza en algo o alguien cuando podemos prever cómo va a reaccionar en ciertas situaciones. La madre que sabe que su hijo de cinco años le mentirá cuando le pregunte cuántos dulces comió confía en él pues puede prever esa respuesta. Independientemente de que la madre enseñe a su hijo que debe decirle la verdad, y realice todas las acciones necesarias para educar a su hijo hasta que aprenda que mentir es algo malo y que decir la verdad es bueno, ello no disminuye la confianza de la madre en su pequeño hijo. Si cada vez que llueve se corta el suministro eléctrico, por más indignación e ira que nos produzca, podemos prever que ello ocurrirá y, aunque reclamemos de todas las maneras posibles a la empresa de distribución eléctrica, podemos prever que ello ocurrirá cada vez que haya tormenta y ese también es un estado de confianza. Lo mismo aplica para el ladrón que podemos prever que siempre robará, al estafador que siempre estafará y al mentiroso que siempre mentirá. Lo que queremos remarcar es que, aunque solemos utilizar el término confianza con una connotación positiva, también podemos referirnos a dicho estado con una connotación negativa. En los grupos o equipos de trabajo, la previsibilidad de los comportamientos de los demás tiene siempre un impacto positivo en la confianza, incluso cuando ese comportamiento sea indeseable para el resto. En general, cuando nos referimos a la confianza respecto de eventos negativos previsibles, la nombramos como desconfianza, pero ello no es correcto, puesto que la desconfianza no se basa en la predictibilidad de reacciones negativas, de comportamientos negativos, o de resultados negativos que podemos prever de alguien, sino a la imposibilidad de predecirlos. Sentir confianza en los otros implica poder prever sus reacciones o comportamientos, ya sean estos positivos o negativos.

190

La organización emocional

Sentir desconfianza respecto de los otros implica no poder prever sus reacciones o comportamientos, ya sean estos positivos o negativos. La confianza es una medida de nuestra capacidad de prever reacciones o comportamientos. Los objetos inanimados nos resultan absolutamente confiables, el escritorio está allí ahora y puedo prever que allí estará mientras que yo o alguien más la mueva a otro lugar. Si pateamos una silla sabemos que no nos pateará y, menos que menos, que vaya a realizar un rápido movimiento para esquivar el golpe. Las máquinas son altamente confiables, a menos que ocurra algún evento inusual, el computador y la impresora reaccionarán siempre de la misma manera. Nuestro perro es muy confiable, podemos prever casi todas sus reacciones de acuerdo a cada situación, incluso cuando nos morderá. Las organizaciones suelen ser bastante confiables, podemos prever casi todas sus reacciones, aunque ello dependa en gran medida de nuestros conocimientos acerca de sus reglas de funcionamiento. Las personas nos resultan confiables en la medida que las conocemos, es decir, cuanto más interactuamos con los demás, mayor confianza tenemos en ellos. La confianza no está dada por el ser, sino por el comportamiento. Cuando nos referimos a otro miembro del grupo como alguien confiable, no estamos diciendo que esa persona tiene un atributo estable de personalidad, un temperamento determinado, o que tiene algún gen de la confianza. En la vida organizacional, que alguien sea confiable significa que hemos tenido la experiencia de comprobar, a través del tiempo, que esa persona actúa de determinada manera en una situación determinada. De hecho, la confianza que sentimos respecto de ciertas personas puede limitarse a una única situación repetida muchas veces. Cuando esto se replica en varias situaciones, nuestro sentimiento de confianza en esa persona se acrecienta. Hay que notar que la confianza, dentro del mundo organizacional, nunca llega a ser total o completa, pues, a menos que pasemos la vida, literalmente, junto a alguien, jamás seremos capaces de conocer de qué modo responde el otro ante la infinidad de situaciones que le toca afrontar. De hecho, ello también puede extenderse a la vida cotidiana, pues en ninguna relación, por más íntima que sea, tenemos la capacidad de conocer todas las reacciones posibles ante la infinidad de situaciones que las personas enfrentan a 191

José María Saracho

lo largo de su vida. La capacidad de traicionar la confianza del otro en una relación de pareja suele ser devastadora cuando existe esta creencia errónea de que alguien puede anticipar todas las reacciones del otro en cualquier situación. En la vida organizacional, existen dos niveles o formas de confianza. Una es la confianza dada por la posibilidad que tienen las personas de predecir el comportamiento del otro ante ciertas situaciones típicas del entorno laboral. Se trata de la «confianza de cargo». El cargo, como ya hemos dicho, establece una serie de expectativas de comportamiento conocidas al interior del grupo de trabajo y por el resto de la organización. Ser gerente implica ciertas expectativas de comportamiento relacionadas con planificar, dirigir, delegar, supervisar, resolver problemas y tomar decisiones, entre otras. Digamos que, en el mundo del trabajo, cuando alguien se presenta ante nosotros como gerente, ya tenemos una serie de expectativas respecto de cómo se comportará en distintas situaciones. Sin embargo, existe gran cantidad de situaciones en las que no sabemos cómo ese gerente actuará. ¿Qué hará cuando un miembro de su equipo vaya a plantearle un problema personal? ¿Actuará con equidad cuando distribuya responsabilidades y tareas? ¿Reaccionará bien o mal ante las humoradas características de alguien? ¿Defenderá al equipo frente a otros? ¿Será autocrático o consultará al grupo al tomar decisiones? ¿Estará abierto a escuchar o actuará con soberbia queriendo ser siempre el que más sabe? En la medida que el gerente actúe ante las distintas situaciones, sus colaboradores irán conociendo su manera de comportarse en cada una de ellas. El tiempo y el comportamiento recurrente son los dos factores fundamentales para crear el sentimiento de confianza en otros. A la confianza que surge a partir de la experiencia en situaciones que no están estipuladas por los cargos la llamamos «confianza de rol». La confianza involucra a todos los cargos de la organización. Una organización que genera confianza es aquella que hace lo que dice que hará. Pero como las organizaciones en sí mismas no son personas concretas, es el comportamiento de las personas que la componen las que son capaces de generar confianza. Incluso una organización que invierta gran cantidad de recursos y tiempos en comunicar y educar a sus empleados acerca de su visión, misión, valores, políticas, procedimientos y reglamentos, solo será percibida como confiable si quienes 192

La organización emocional

deben aplicar esos conceptos a la práctica lo hacen consistentemente. Hay ciertas organizaciones que declaran en sus políticas que no se contratará a familiares o parejas de los empleados. Sin embargo, en el mundo actual, la gran mayoría de las parejas se forman dentro de las organizaciones. Las empresas que poseen este tipo de consideraciones en sus políticas actúan, la mayoría de la veces, de manera errática: en algunos casos se señala a los empleados que la relación no es posible al interior de la organización por lo que uno de los dos debe renunciar; mientras que en otros casos, aunque todo el mundo sepa que se ha formado una relación, la organización decide hacer la vista gorda y solo exige, de manera implícita, que los enamorados se comporten como si nada de eso ocurriera. Ese tipo de comportamiento por parte de la organización genera desconfianza. La consecuencia entre el decir y el hacer a nivel individual aplica de la misma manera a nivel organizacional. La organización «dice» a través de sus declaraciones estratégicas (visión, misión, valores, etc.) pero «hace» a través de las personas. Si bien es cierto que el mayor peso de este «hacer», a nivel organizacional, recae sobre los altos ejecutivos, ello no implica que todos los miembros de la organización no carguen con parte de esa responsabilidad. Volviendo a la dimensión de las personas, en el trabajo en grupos o equipos, hay que notar que la confianza no se relaciona con la espontaneidad o la indiscreción. Que alguien diga sistemáticamente lo que piensa no hace que confiemos en esa persona. Que sepamos absolutamente todos los detalles de lo que alguien siente o piensa no tiene ninguna incidencia en la generación del sentimiento de confianza. El grado de espontaneidad o la indiscreción de las personas pueden afectar nuestra curiosidad, pero no afecta el hecho de que confiemos o no confiemos en los otros. Una esposa no necesita saber lo que siente su marido cuando está frente a una mujer atractiva, de hecho, lo más probable es que dé por sentado que su marido se siente atraído por ella. Si la esposa le preguntara al marido qué siente cuando está con esa mujer, el marido probablemente le diga que no siente nada. Si la mujer insiste y el marido es un poco tontorrón, le dirá que se siente atraído por ella. Obviamente la confianza de la esposa en su marido no tiene que ver con la espontaneidad o la indiscreción de su marido, sino con su experiencia de haber visto muchas veces a su marido en situaciones en las que debe compartir tiempo con 193

José María Saracho

este tipo de mujeres (supongamos que el marido trabaja en una empresa de ropa interior femenina) y, a pesar de ello, él no la ha engañado. Es común que algunas personas se sientan decepcionadas cuando después de haber compartido un secreto noten que con ello no han suscitado la confianza del otro. En tal caso, lo que podría generar confianza es la conducta recurrente de contar los secretos, con lo que el otro podría llegar a confiar y en que esa persona siempre contará sus secretos. La confianza no depende del contenido sino de la recurrencia, es decir, de la acción. En las organizaciones se toman decisiones a puertas cerradas, a solas o en grupos. El gerente debe tomar una decisión a solas y para ello se encierra en su oficina, no consulta a nadie, y luego de un par de días comunica la decisión tomada. Que su equipo sepa cuál fue el proceso por el que llegó a tomar la decisión no es algo que vaya a generarle confianza en el gerente. Lo que sí genera confianza es que las decisiones que toma a lo largo del tiempo son consistentes y predecibles. Las explicaciones y argumentaciones respecto de la toma de decisiones tienen impacto en la percepción de justicia y equidad, pero ello lo trataremos más adelante cuando nos refiramos al compromiso organizacional. La confianza no guarda relación con los resultados positivos o negativos de las reacciones o comportamientos que podemos prever. Alguien que siempre hace algo mal nos genera tanta confianza como alguien que lo hace siempre bien. La persona que nunca termina el trabajo a tiempo nos genera tanta confianza como el que siempre lo hace a tiempo. El que siempre comete el mismo error nos genera tanta confianza como el que nunca lo comete. La confianza que sentimos respecto de otro miembro del grupo que siempre obtiene buenos resultados o toma buenas decisiones es exactamente la misma que sentimos respecto de alguien que siempre obtiene malos resultados o toma malas decisiones. La confianza puede explicarse también como la clausura de posibilidades: cuanto más amplio es el espectro de comportamientos que podemos esperar de alguien ante una misma situación, menor es la confianza que sentimos. En este sentido, la desconfianza es directamente proporcional a la incertidumbre.

194

La organización emocional

11.2 La comunión La confianza, como estado emocional, hunde sus raíces en las experiencias positivas del apego temprano durante los primeros años de vida, que es el momento en que el niño aprende a anticipar los comportamientos del otro a través de la consecuencia de sus acciones en virtud de su capacidad de satisfacer sus necesidades. En esos momentos de la primera infancia, el niño es capaz de distinguir al otro, pero ese otro aún forma parte de su yo. La separación entre el niño y sus cuidadores se da solo en ciertos momentos en los que el niño siente frustración a causa de la no satisfacción inmediata de alguna necesidad. Cuando el niño tiene frío y llora, sus cuidadores lo abrigan para hacer desaparecer esa sensación negativa; cuando ello ocurre así, el niño percibe al cuidador como otro, pero ese otro funciona como una parte de sí mismo, el cuidador es una extensión de su propio yo y, solo en los casos en los que el cuidador no hace desaparecer el estado negativo lo suficientemente rápido, el niño percibe al otro como algo distinto de sí mismo. La frustración originada por el retraso de la satisfacción de los niños por parte de los cuidadores resulta esencial para el desarrollo del niño como persona. De hecho la única posibilidad de que el niño constituya un no-yo y, por lo tanto, un yo propio separado de sus cuidadores y del resto del mundo se da a partir de la recurrencia de las experiencias de frustración, en la medida que el niño avanza en su desarrollo y comienza a tolerar la frustración, pues esta ya no depende de sí mismo sino de otro, las experiencias de satisfacción adquieren mayor relevancia y son vividas por el niño de manera positiva. Dado que ya existe la posibilidad de la satisfacción y de la frustración, la valoración de la satisfacción se vuelve mucho mayor. Sin embargo, mientras ello ocurre, el niño aún no es capaz de hablar y comunicarse como lo hará posteriormente. Hasta los dos años pasan muchas cosas en el desarrollo infantil, aquí solo queremos referirnos a la disminución creciente de la dificultad para comunicar sus sensaciones a sus cuidadores. Las experiencias a las que nos estamos refiriendo ocurren aproximadamente entre el primer y el segundo año de vida. Durante ese período, en el que el niño pasa de percibir al otro como un no-yo, su satisfacción depende del otro pero el niño no puede identificar aún la manera en que el otro reacciona ni por qué; el 195

José María Saracho

otro en esa etapa, aparece como caprichoso e impredecible. Es en ese período que se desarrolla la emoción de «hacer juntos». El niño puede reconocer que hace parte del trabajo para satisfacer sus necesidades, pero no sabe a ciencia cierta qué parte de sus comportamientos (llanto, gritos, pataleos, gorgojes, algunas palabras, gestos, etc.) son aquellos que hacen que sus cuidadores satisfagan su necesidad. La experiencia del hacer junto con el otro es la emoción de comunión. Comunión es la traducción de la palabra griega κοινωνία [koinonía], que expresa la idea de algo que se hace con otros simultáneamente; en latín se utilizó la palabra communis (común). La palabra latina communis lleva a las raíces indoeuropeas «Kom» (junto, cerca de) y «Mei» (cambiar y mover), es decir «mover juntos». La emoción de la comunión, si se ha establecido correctamente en el niño una vez que ya es capaz de diferenciar su yo del de otros, da origen a la posibilidad de empatizar incluyendo la experiencia emocional del otro (más adelante veremos que también es posible establecer empatía sin incluir la experiencia emocional del otro). Si bien existen conceptos cercanos que describen estados emocionales similares a la comunión, tal como ocurre con los conceptos de «sintonía» de Stern1, «comunión emotiva» de Rimé2, o «comunión emocional» de Durkheim3, estos conceptos suelen explicarse por sí mismos como un fenómeno más cercano a lo que nosotros hemos definido como sentimientos, es decir, estados afectivos ligados a un sentir determinado, causado por la recurrencia en el tiempo a través del recuerdo de la experiencia de una emoción o estado emocional. En la vida cotidiana, la emoción de la comunión se encuentra presente en aquellas situaciones en las que las personas sienten que «realmente» comparten algo. Compartir experiencias es la manera habitual de construir relaciones íntimas. Las relaciones de pareja, de amistad y de fraternidad se construyen a partir del «hacer juntos». Aunque el «estar juntos» es un requisito para el hacer juntos, ello no basta para establecer intimidad. La intimidad aparece como fenómeno 1

2

3

Stern, D. (1995). La constelación maternal: la psicoterapia en las relaciones entre padres e hijos. Barcelona: Paidós. Rimé, B. (2007). «The social sharing of emotion as an interface between individual and collective porcesses in the construction of emotional climate». Journal of Social Issues, 63, 307-322. Durkheim, E. (1992). Las formas elementales de la vida religiosa. Madrid: Ediciones Akal. 196

La organización emocional

intersubjetivo cuando las personas «hacen» cosas juntas. La fórmula para construir una relación es, precisamente, hacer con el otro, compartir una misma experiencia. Hay que remarcar que si bien el conversar es una acción que se hace con el otro, ello no representa la experiencia del «hacer juntos». Dos personas que se atraen mutuamente pueden conversar horas y días enteros sin por ello vivir la experiencia de intimidad. Compartir un paseo, cocinar, ir al teatro o realizar un trabajo junto con el otro produce más intimidad que cientos de horas de conversación. Sin embargo, existe un fenómeno particular en el que la comunión puede experimentarse a través de la comunicación. Se trata de la comunicación de las emociones o de los estados emocionales. Cuando una persona comparte con otra su estado afectivo y la otra persona recuerda y revive ese mismo estado afectivo y se lo comunica efectivamente, se produce la emoción de la comunión. Por ser una emoción, ese momento de comunión es muy breve, pero compartido. Más adelante nos referiremos a este fenómeno como uno de los pasos en el proceso de empatía emocional. La emoción de la comunión evoluciona a lo largo de la vida y las personas «aprenden» hasta llegar a diferenciar con gran precisión qué cosas le llevan a la experiencia de estar juntos de aquellas que le llevan a la experiencia de hacer juntos. La comunión es la emoción que genera la sensación de cohesión grupal y posibilita la priorización de los objetivos comunes sobre los objetivos individuales que caracteriza la colaboración en los grupos y equipos de trabajo. El fenómeno tan deseado en toda organización de que sus integrantes den mayor importancia a los objetivos grupales que a los individuales, solo es posible cuando existe, entre los miembros de los equipos, la emoción de la comunión. La emoción de comunión llega a darse entre las personas que participan en grupos o equipos de trabajo a través del fenómeno de la empatía.

197

José María Saracho

11.3 La empatía emocional La empatía suele definirse como la capacidad de comprender y compartir la experiencia emocional de otra persona en una situación particular. A principios del siglo XIX Lipps4 describió la empatía como un proceso de «sentir dentro» de las emociones expresadas en los movimientos o posturas dinámicas de las personas, de los objetos artísticos o de las escenas naturales; la imitación espontánea de esos indicios externos produce sensaciones cinestésicas asociadas con las correspondientes emociones. Otras teorías alternativas a la de Lipps hacen hincapié más en la representación que en la emoción y explican la empatía a partir de la necesidad de comprender intelectualmente la situación de otro y, de tal modo, evocar recuerdos emocionales previamente asociados con situaciones similares. Según Hogan5, la mayor parte del desacuerdo acerca de la definición se centra en si la empatía envuelve necesariamente la experiencia vicaria de un estado emocional y sostiene que sea cual fuere la definición de empatía, la distinción entre esta y la simpatía (que significa «sentirse afectado por los mismos sentimientos que otro») reside en el criterio central de algún tipo de identificación temporal con el otro. Según nuestro enfoque, la empatía puede involucrar o no involucrar la experiencia de un estado emocional; si la empatía incluye la experiencia emocional de la comunión genera la posibilidad de trabajar en pos de objetivos conjuntos y, por lo tanto, apalanca el estado emocional de confianza; mientras que si la empatía es exclusivamente cognitiva, de todos modos impacta positivamente la colaboración, aunque ello no involucre una experiencia emocional. La empatía está sobrevalorada. En los últimos años se ha vuelto otro de esos santos griales que sirven para explicarlo casi todo, desde la intimidad del amor erótico, la crueldad de los sociópatas, el altruismo, la ética, la moral y hasta la felicidad. No han faltado quienes proponen que la empatía es la base para la construcción de la vida social humana. Al decir que la empatía está sobrevalorada no nos referimos a que la empatía no tenga un gran valor en sí misma, o que no resulte 4

5

Lipps, Th. (1913). «Zur Einfühlung». In Psychologische Untersuchungen, vol. 2. Leipzig: Engelmann.. Hogan, R. (1969). «Development of an empathy scale». Journal of Consulting and Clinical Psychology, 33 198

La organización emocional

relevante para la interacción y la construcción de relaciones con otros en el mundo de la vida cotidiana, sino que nos referimos al lugar que ha llegado a ocupar este concepto como centro de las relaciones emocionales que llevan a generar organizaciones virtuosas. Sin embargo, la mayor sobrevaloración aparece en las explicaciones recursivas de lo que es la empatía. Esto se debe a que para explicar este fenómeno se utilizan algunas explicaciones tautológicas como la sintonía (la empatía se da por la sintonía y la sintonía se da por la empatía), así como explicaciones basadas en la neurociencia pero indemostrables científicamente, que intentan dar cuenta de la empatía a través del funcionamiento las neuronas espejo (las neuronas espejo activan la empatía y la empatía activa las neuronas espejo). Lo primero a despejar respecto de esta sobrevaloración es que la empatía no es una emoción. Aunque parezca de Perogrullo decirlo, la empatía no es la imitación de las emociones del otro, no implica que si alguien siente ira nosotros sintamos también ira, o que si alguien siente tristeza nosotros sintamos tristeza y, menos que menos, implica actuar con ira o con tristeza cuando percibimos que el otro está bajo alguna de esas emociones. Empatía no significa imitar, ni consciente, ni inconscientemente. Desde un punto de vista comportamental o fenomenológico, entendemos que alguien es empático cuando comprende el estado emocional del otro y actúa de manera racional jugando el rol que debe desempeñar en ese momento, es decir, calmando al otro cuando siente ira, o consolándolo cuando siente tristeza. La empatía tampoco es simpatía. No se trata de simpatizar con las emociones de los otros. La simpatía significa solidaridad, estar de acuerdo con la emoción de otros o, incluso, hacerse parte de la emoción de los demás. La simpatía es un acto connotado positivamente como aceptación y acuerdo con lo que los demás sienten. La simpatía también está relacionada con el deseo o la necesidad de agradar al otro. Al ver una pelea de boxeo, podemos simpatizar con el alfeñique que luego de recibir una terrible tunda se repone y muele a golpes a la mole que hasta hacía unos minutos lo estaba castigando sin piedad; sin embargo, esa simpatía no es con la emoción del boxeador alfeñique, que en ese momento ha sacado fuerza de la frustración y la ira y quisiera matar a la mole que tiene delante. Imitar y simpatizar son procesos interaccionales distintos de la empatía. 199

José María Saracho

Según nuestro enfoque, la empatía es un fenómeno interaccional complejo que puede incluir o no la experiencia emocional de quien empatiza con otros. Llamaremos «empatía emocional» a la que incluye la experiencia emocional y «empatía cognitiva» a la que no incluye esta experiencia. Aclaremos que para que se dé el fenómeno de empatía hacen falta dos personas; uno es el que siente algo y el otro es el que empatiza con ese que siente algo; cuando nos referimos a la presencia o ausencia de experiencia emocional nos referimos siempre a la persona que empatiza, al que actúa empáticamente. La diferencia entre la empatía que incluye la emoción de comunión y la empatía que no la incluye afecta al segundo y tercer paso de este proceso. De modo que primero explicaremos cómo ocurre el fenómeno de la empatía incluyendo la emoción de comunión y luego haremos la distinción correspondiente en los casos en que ello no ocurre. La empatía emocional es un proceso cognitivo-emocional complejo que involucra tres pasos: el primero se refiere la capacidad de percibir adecuadamente el estado emocional del otro. El segundo se refiere al acceso que se necesita para recurrir a la propia experiencia para recordar y revivir el estado emocional del que se trate, tal como lo hemos experimentado nosotros mismos en el pasado. El tercero se refiere a la habilidad para comunicarle al otro que reconocemos, cognitiva y emocionalmente, lo que siente.

Primer paso: percibir adecuadamente el estado emocional del otro Percibir adecuadamente el estado emocional del otro implica la capacidad para comprender el lenguaje verbal y no verbal de los demás. Aunque comprender el lenguaje verbal parece no representar un gran desafío para las personas que viven en una misma cultura y comunidad, es necesario compartir cierto vocabulario que, a veces, no es tan compartido como creemos. Cuando alguien dice que siente tristeza, nos resulta fácil comprender esa palabra y su significado, entendemos de manera inmediata lo que ello significa, todos hemos sentido tristeza infinidad de veces a lo largo de nuestra vida. Comprender el significado de la palabra tristeza es sencillo y difícilmente necesitaríamos aclaraciones o pensar demasiado para entender qué es lo que nos está diciendo alguien que nos dice que se siente triste. Sin embargo, si alguien nos 200

La organización emocional

dice que siente zozobra las cosas cambian. ¿Qué significa esa palabra exactamente? Es probable que para comprender esa emoción debamos preguntarle al otro qué significa zozobra, cuál es su definición, cómo se siente la zozobra o a qué se parece sentir zozobra. Las palabras que utilizamos para nombrar las emociones conforman una parte esencial de nuestra capacidad para comprender las emociones de los demás. Comprender el lenguaje no verbal, aunque pueda parecer más complicado que comprender el lenguaje verbal, no lo es. De hecho, es más fácil. Aunque ya hemos tratado este tema en la primera parte, creemos que será útil recordarlo. En la comunicación cara a cara, los mensajes que emitimos se componen de dos tipos de lenguaje que utilizamos simultáneamente, el lenguaje digital y el analógico. El lenguaje digital está compuesto de unidades semánticas, es decir, palabras o frases que tienen algún significado. En el contexto de una conversación las palabras «sí» o «no» adquieren un significado que comprendemos inmediatamente y, por lo tanto, son unidades semánticas. Una frase cualquiera como «en el sur está nevando» también es una unidad semántica porque podemos entender su significado inmediatamente. Incluso frases como «entender no puedo correctamente la frase esta» nos resultan comprensibles, aunque notemos que está mal construida sintácticamente. Por otra parte, el lenguaje no verbal o analógico está conformado por todos los signos y símbolos que no se expresan de manera digital. En la comunicación cara a cara, la distancia interpersonal, la postura corporal, la manera de movernos, los ademanes, los gestos faciales y las expresiones del rostro son parte de la comunicación analógica. El lenguaje hablado también es en gran medida analógico, la entonación, la inflexión, el ritmo, la cadencia, el timbre, la sonoridad y otras características de la comunicación verbal son también no verbales. En castellano, digitalmente la afirmación «está lloviendo» contiene exactamente las mismas palabras que la pregunta «¿está lloviendo?»; en la comunicación cara a cara no existen los signos de pregunta tal como están impresos en esta página; sin embargo, la inflexión de la voz al pronunciar la misma frase de una u otra manera nos da la indicación acerca de si se trata de una afirmación o de una pregunta. En la comunicación cara a cara el lenguaje digital y el analógico se superponen, son simultáneos; sin embargo, el lenguaje analógico actúa como una 201

José María Saracho

guía acerca de cómo debemos entender el lenguaje digital. Tal como en el ejemplo anterior, la inflexión de la voz nos da la referencia acerca de si la frase «está lloviendo» es una afirmación o una pregunta, el resto de la comunicación no verbal (inflexión de la voz) nos indica de qué manera debemos entender lo que el otro nos está comunicando de manera digital. Para comprender el estado emocional del otro, necesitamos ser capaces de percibir adecuadamente tanto su lenguaje verbal, como su lenguaje no verbal. Por lo tanto, debemos ser capaces de comprender tanto la frase «estoy furioso» como las expresiones faciales que nos indican que alguien está furioso: mirada fija, cejas juntas hacia abajo, y dientes apretados. Ello implica que también debemos ser capaces de comprender los mensajes digitales y analógicos por separado: si la persona con expresión de furia nos dice que se siente muy alegre debemos ser capaces de discernir cuál de las dos versiones es la verdadera. Además, aunque parezca demasiado obvio, tenemos que ser capaces de comprender el lenguaje no verbal en ausencia de palabras; cuando vemos que alguien repentinamente abre la boca y sus ojos, al mismo tiempo que levanta las cejas, debemos poder identificar que esos gestos nos comunican la emoción de la sorpresa. Volviendo al ejemplo anterior, si pudiéramos ver la expresión de la cara y escuchar el tono de voz con el que alguien nos dice «siento zozobra», probablemente no necesitaríamos preguntarle qué estado emocional es ese. El lenguaje verbal y no verbal están intrínsecamente relacionados en la comunicación humana. Durante las interacciones cara a cara, los mensajes verbales y no verbales se expresan de manera simultánea. Mientras que el lenguaje digital aporta el contenido explícito de lo que se quiere comunicar, el mensaje analógico nos entrega la información contextual que nos permite descifrar correctamente los contenidos digitales. La comunicación analógica funciona como una metacomunicación, es decir, la postura, los gestos, el tono de voz y otras señales no verbales nos dan la indicación acerca de cómo comprender correctamente las palabras que escuchamos. Por lo tanto, el primer paso en el proceso de establecer empatía consiste en percibir adecuadamente el estado emocional del otro a través de su lenguaje verbal y no verbal.

202

La organización emocional

Segundo paso: recurrir a la propia experiencia para reconocer el estado emocional del otro tal como lo hemos vivido nosotros Luego de haber comprendido, a través de la comunicación verbal y no verbal, cuál es el estado emocional del otro, el paso siguiente para establecer empatía consiste en recurrir a la propia experiencia para recordar ese estado emocional (el del otro) tal como lo hemos vivido nosotros mismos en el pasado. De modo que en este paso existen tres temas relevantes: la propia experiencia, la capacidad de recordar esa experiencia y la capacidad de revivirla. Respecto de la propia experiencia, existe la limitación natural de nuestra vida, las cosas que hemos experimentado y las cosas que no hemos experimentado. Cuando hablamos de emociones comunes como la alegría o el miedo, estamos frente a estados emocionales que difícilmente alguien no haya experimentado. Sin embargo, cuando hablamos de emociones complejas existe la posibilidad de que alguien nos hable de emociones que, si bien sabemos de qué se tratan y podemos comprender su significado, no las hemos vivido. La culpa, la envidia, la venganza, el pánico, la injusticia, la incertidumbre, la angustia, la ansiedad, el orgullo, la desesperación, la ambigüedad, el bochorno, el desprecio, la melancolía, y otras más, son emociones que no todas las personas han experimentado. Incluso, existe la posibilidad de que, aunque las hayan experimentado, no las hayan nombrado de esa manera, o no hayan tenido la posibilidad de identificarlas adecuadamente: la ansiedad y la angustia, por ejemplo, son emociones que la mayoría de las personas no pueden diferenciar adecuadamente; lo mismo suele suceder con la tristeza, la melancolía y la aflicción, o asimismo con el enojo, la ira y la furia. Por lo tanto, haber experimentado la emoción del otro resulta fundamental para establecer empatía (como veremos más adelante, no haber experimentado la emoción no nos impide ser empáticos, pero sí establece la diferencia entre la empatía emocional y la cognitiva). El segundo tema relevante para este paso es la capacidad de recordar alguna situación en la que nosotros mismos hemos sentido esa emoción que hemos reconocido en el otro. Algunos estados emocionales nos resultan más fácilmente recordables que otros. Nuestra capacidad de recordar emociones, en el caso de que efectivamente las hayamos 203

José María Saracho

experimentado en el pasado, se encuentra sujeta a gran cantidad de variables. Por un lado, depende del tipo de emoción. Nos resulta más fácil recordar las emociones que valoramos positivamente que las que valoramos negativamente. También influye la frecuencia, pues nos resulta más fácil recordar emociones que hemos sentido muchas veces que las que hemos sentido pocas veces. El tiempo que ha transcurrido desde que sentimos por última vez la emoción también influye; una emoción que no sentimos desde hace muchos años, acude a nuestra conciencia de manera menos precisa que una emoción que hemos sentido durante los últimos días. La intensidad con la que hemos vivimos ciertas emociones también influye críticamente en nuestra capacidad para recordarlas, cuanto mayor es la intensidad con la que hemos vivido ciertas emociones, mayor es nuestra capacidad de recordarlas; sin embargo, cuando la intensidad de la emoción ha sido muy alta, es probable que hayamos reprimido parte de la experiencia y no logremos recordarla de manera efectiva. El tercer tema relevante para este paso es la capacidad de revivir la emoción recordada. Hasta ahora hemos descrito un proceso estrictamente cognitivo, sin embargo el recuerdo de una emoción también nos permite experimentar dicha emoción. En la vida cotidiana experimentamos este fenómeno en carne propia así tal como lo percibimos en los demás. Alguien nos cuenta un suceso en el que sintió profunda alegría y notamos que, en ese mismo momento, siente alegría. Alguien nos relata un hecho que le causó tristeza y vemos como sus ojos se humedecen. De hecho, tal como lo hemos explicado al distinguir emociones de estados emocionales y de sentimientos, hicimos referencia a la posibilidad de emocionarnos tanto a partir de estímulos externos, como corporales e imaginarios. Al recordar ciertas experiencias emocionales podemos revivirlas y sentir la misma experiencia que cuando la vivimos en el pasado. Resumiendo, este segundo paso para establecer empatía depende de nuestra experiencia, nuestra capacidad de recordar y de revivir la emoción que hemos reconocido en el otro.

204

La organización emocional

Tercer paso: comunicarle al otro el propio estado emocional Luego de comprender el estado emocional del otro, haber recordado nuestra propia experiencia cuando nosotros mismos hemos sentido esa emoción, y haber revivido la emoción, estamos preparados para comunicarle al otro, a través de palabras y gestos, que sabemos y sentimos efectivamente lo que le está sucediendo y, por lo tanto, somos capaces de empatizar. Nuestra comunicación verbal y analógica le ofrece al otro sentirse comprendido. Sin embargo, lo que ocurre inmediatamente después de la comprensión, es que la nueva situación en la que ambas personas están sintiendo lo mismo, gatilla una nueva emoción: la comunión. Ese estado emocional compartido o, dicho de otro modo, la percepción de estar sintiendo lo mismo que el otro en el mismo momento reemplaza la experiencia emocional compartida inicialmente (por ejemplo, tristeza) por la emoción de comunión. El sentimiento de alivio que provoca la empatía emocional se debe precisamente a este fenómeno mediante el cual la experiencia emocional inicial es «apartada» de nuestra atención, dejando lugar a la emoción de comunión. Dado que la emoción de comunión es positiva, ya que, como hemos explicado, se ha desarrollado a partir de la experiencia temprana de «hacer junto con el otro», produce alivio y despierta el sentido de conexión íntima con el otro. Cuando la empatía está sustentada por la emoción de comunión siempre es vivida de manera positiva por ambas partes y abre la posibilidad de actuar de manera conjunta. Si la emoción de comunión se repite recurrentemente en el tiempo de manera real (no imaginaria) da lugar a un estado emocional altamente deseable para la generación de relaciones de confianza que, a su vez, son la palanca emocional de la colaboración. Hay que notar que la empatía emocional es un proceso interaccional que involucra la emoción de comunión. La empatía en sí misma no es una emoción, pero tampoco es un estado emocional puesto que la persona, por más que pueda recordar los momentos en los que sintió empatía con otro, ello comporta solo su parte del fenómeno. Podemos recordar cuando empatizamos con otro o bien recordar cuando otro empatizó con nosotros, sin embargo, ello no nos lleva a experimentar nuevamente con el otro. La empatía emocional, en este sentido, es un 205

José María Saracho

fenómeno interaccional o intersubjetivo, que se da cada vez que ocurre. No es posible revivir la empatía de a uno, siempre se necesitan dos. La recurrencia de la experiencia de empatía emocional con otro tampoco lleva a establecer sentimientos. Ello por la misma razón que acabamos de explicar para las emociones y los estados emocionales. Lo que sí es posible, es que en una relación determinada, la experiencia de empatía sea un fenómeno recurrente. Es decir, si bien la empatía puede ser una experiencia recurrente en una relación, ello no implica que dicha relación «genere» sentimientos. Los sentimientos son unidireccionales, mientras que la empatía es bidireccional. Una persona puede amar u odiar a otra sin que esta nunca lo sepa, mientras que ninguna persona puede ser empática con otra sin que el otro lo sepa y lo experimente en un momento determinado.

11.4 La empatía cognitiva El primer paso de la empatía cognitiva es exactamente igual al que hemos descrito para la empatía emocional. En el segundo paso, «recurrir a la propia experiencia para recordar y revivir el estado emocional del otro tal como lo hemos vivido nosotros», la diferencia radica en falta, o imposibilidad, de uno o más de los tres elementos descritos: la propia experiencia, la capacidad de recordar esa experiencia y la capacidad de revivirla. En cuanto a la propia experiencia, ya hemos señalado que tiene un límite natural que es precisamente la experiencia vivida a lo largo de nuestra vida, puesto que puede darse el caso de que nunca hayamos vivido la emoción que percibimos en el otro. Más allá de las distinciones lingüísticas y la pobreza o riqueza de nuestro vocabulario, es posible que existan emociones que nunca hemos experimentado. Ello también aplica cuando alguien cree que conoce una emoción cuando en realidad se trata de otra emoción. La angustia es un ejemplo típico para este caso. La gran mayoría de las personas que dicen sentir angustia sienten otras cosas tales como tristeza o ansiedad. Hay personas que creen haber vivido crisis de pánico cuando lo que en realidad sintieron fue miedo o terror.

206

La organización emocional

Cuando se trata de emociones que efectivamente nunca hemos vivido, de todos modos nos queda el recurso de recordar nuestra experiencia de haber observado ese estado emocional en otros. Aunque nunca hayamos vivido un estado de ansiedad generalizada, bien podríamos recordar la manera en que algún amigo o familiar nos contó qué sintió cuando experimentó ese estado. La literatura de divulgación científica, la televisión y el cine también son fuentes de información y enseñanza acerca de emociones que nunca hemos sentido; de hecho, algunas escuelas terapéuticas relacionadas al cognitivismo, consideran al cine como una de las maneras en que las personas aprenden a relacionarse con las emociones de otros. También existe el caso del «olvido» de ciertas experiencias emocionales que hemos vivido pero que no somos capaces de recordar. Las emociones asociadas a eventos traumáticos suelen «descomponerse» o «dividirse» de manera tal que la emoción se separa de las representaciones originales que, a su vez, pueden asociarse a otras representaciones; en dichos casos, nos resulta prácticamente imposible recordar nuestra propia experiencia emocional. El psicoanálisis ofrece explicaciones sumamente minuciosas de lo que ocurre cuando ciertas emociones se separan de sus representaciones originales y se adhieren a otras representaciones, produciendo síntomas incomprensibles tal como ocurre en las fobias cuando se teme a cosas que a nadie deberían dar miedo; lo mismo ocurre con las obsesiones, donde la repetición de ciertos actos sin sentido genera un estado de alivio; y lo mismo ocurre en la histeria, cuando existen sensaciones corporales que no se corresponden con la anatomía. Más allá de las posibles causas y sus síntomas, lo que intentamos remarcar aquí es la posibilidad de no poder recordar ciertas emociones, incluso aunque las hayamos vivido. Sin embargo, a pesar de no haber vivido o haber olvidado la emoción que está sintiendo el otro, la comprensión cognitiva de dicha emoción, nos permite demostrar al otro el esfuerzo por ponernos en su lugar y comunicarle dicha intención. El efecto de esa comunicación, si bien no «aparta» la experiencia emocional original, de todos modos genera un sentido de alivio en el otro pues se siente comprendido, al menos a nivel racional, «el otro no siente lo que yo siento pero me comprende». 207

José María Saracho

La empatía cognitiva es aquello a lo que se refiere la conocida frase «ponerse en el lugar del otro». Ese ponernos en el lugar del otro nos permite comprender, en parte, la manera en que esa persona está viendo el mundo y cómo se está viendo a sí mismo en el mundo. Esta empatía cognitiva, como hemos dicho, no lleva a la emoción de comunión y el estado emocional de la confianza, pero sí posibilita la colaboración. Ya hemos mencionado los límites de la empatía cuando nos referimos a emociones que no podemos discernir adecuadamente o que simplemente no hemos experimentado en nuestra vida, así como los límites que nos presenta nuestra propia memoria cuando, por diversas razones, no somos capaces de recordar un estado emocional determinado. Además de estos límites individuales existen las limitaciones sociales para la empatía. De hecho, en el mundo organizacional, la empatía emocional no es siempre deseable y muchas veces se utiliza el término empatía como sinónimo de empatía cognitiva, es decir, ponerse en el lugar del otro sin que ello implique sentirse en comunión con el otro. La empatía emocional es necesaria solo en cierto tipo de relaciones, incluso en ciertas situaciones puntuales de ciertas relaciones. En el mundo profesional la empatía emocional puede resultar muchas veces disfuncional. Los vendedores, los abogados, los policías, los carceleros, los jueces, los soldados, los bomberos y los políticos son ejemplos claros de profesiones en las que la empatía emocional llevaría a las personas a realizar mal su trabajo, o bien a involucrarse disfuncionalmente con quienes no es deseable que ello ocurra. Un fiscal que empatiza con el joven al que está acusando porque robó para que su familia pudiera comer no puede demostrar lo que siente (pena o compasión) ni actuar empáticamente. De hecho la empatía cognitiva está íntimamente relacionada con la capacidad de adaptación a las reglas sociales establecidas en una comunidad. Las lloronas que expresan su tristeza en los velorios de ciertas culturas y que, en muchos casos son pagadas para llorar durante todo el tiempo que dura el velorio, pueden resultar totalmente inapropiadas en otra comunidad en la que se espera que los asistentes demuestren calma y comprensión. En la mayoría de las culturas, un médico que llora mientras le dice a una persona que su ser querido está a punto de morir no es empático. Tiempo atrás, durante el diseño de un modelo de competencias para una empresa de 208

La organización emocional

seguros, nos indicaron puntualmente que no incluyéramos la empatía (cognitiva) como una competencia en el perfil de los inspectores, pues ello podría llevar a los ocupantes de esos cargos a incluir más ítems de los estrictamente necesarios para la liquidación de los seguros. En el mundo de la salud, los préstamos y los seguros, entre muchos otros rubros, ser empático resulta contraproducente para el desempeño individual y grupal. En las terapias tradicionales, por ejemplo, el psicólogo no debe ponerse en el lugar del otro. En el psicoanálisis, Freud elaboró una teoría bastante extensa y compleja para enseñarle a sus discípulos por qué lo último que debía hacer el psicoanalista era ponerse en el lugar del paciente; años más tarde, Lacan dedicó un año entero de sus seminarios a este tema; uno de sus conocidos eslóganes dice: «Cuídense de comprender a sus pacientes». En una organización en la que toda la fuerza de ventas hacía referencia a un tipo particular de emoción ala que llamaban ambición, esta fue definida como el deseo de progresar en la vida personal: cambiar el automóvil, terminar de pagar la hipoteca o, sencillamente, ganar más dinero. Según todos los vendedores esa era su motivación principal, vender para ganar mucho dinero y cumplir sus deseos; al preguntarles por las relaciones de colaboración y trabajo en equipo, los vendedores manifestaron que les gustaba competir con sus compañeros, que siempre intentaban ganarles, y que la empatía era algo que no practicaban con sus compañeros, pues ello iba en contra de sus intereses personales; luego, al presentar el tema de la no-empatía a los gerentes de ventas, estos se mostraron totalmente de acuerdo con la visión de los vendedores. En otra organización en la que el servicio al cliente era entendido por los empleados como hacer bien el trabajo, sin que esto tuviera nada que ver con escuchar al cliente, ponerse en su lugar, indagar sus expectativas o cosas así, cualquier cosa similar a empatizar con el cliente les resultaba inaudito, pues de esa manera, decían, no podrían cumplir con su objetivo que consistía en mantener el suministro de energía que entregaban, «escuchar a los clientes y ponernos en su lugar solo nos llevaría a perder tiempo y retrasar la reconexión del servicio, que es lo que realmente necesitan», decían. Por otra parte, como hemos dicho más arriba, existen limitaciones individuales y sociales para establecer empatía cognitiva, lo cual implica que ponerse en el lugar del otro puede adquirir distintos grados 209

José María Saracho

de «profundidad». La profundidad de la empatía cognitiva que se tiene con alguien que siente inseguridad en la sala de espera antes de entrar a una entrevista, sin duda no es la misma profundidad que la que podemos experimentar con alguien que siente una gran aflicción en la sala de espera de un quirófano. La profundidad variable de la empatía cognitiva guarda una relación directa con la situación en la que se da este fenómeno interpersonal. En las organizaciones la empatía emocional también se encuentra restringida a ciertas situaciones muy puntuales. Percibir adecuadamente el estado emocional de otro, recordar la propia experiencia, revivirla emoción y comunicar que comprendemos al otor no es algo que resulte funcional en la mayor parte de las interacciones y relaciones en el mundo del trabajo. Habitualmente lo esperado es que se dé el fenómeno de la empatía cognitiva y «ponerse en el lugar del otro» resulte más que suficiente para coordinar acciones. Al igual que lo hemos hecho al distinguir el gerenciar del liderar, aquí podemos hacer un paralelo entre coordinar acciones y colaborar. Coordinar acciones es una función esperable para la mayoría de los cargos, y si esa coordinación se realiza de manera efectiva el trabajo en grupos o equipos también puede realizarse de manera normal. En ciertas organizaciones la coordinación de acciones es suficiente para que el trabajo sea realizado correctamente. Sin embargo, cuando lo que se requiere es colaboración, el estado emocional de confianza es necesario para que exista complementariedad y comunión en torno a las metas comunes. La transparencia que otorga el estado de confianza permite focalizar los esfuerzos y la energía en la parte del trabajo que se debe realizar, ahorrando el esfuerzo y la energía que implica no poder prever los comportamientos de los demás.

11.5 La desconfianza Aunque desconfiar es lo opuesto de confiar, la desconfianza no se relaciona con el contenido negativo de los comportamientos de los otros. La desconfianza se relaciona con la imprevisibilidad del comportamiento de los otros. En nuestra vida cotidiana existe, al igual que en el derecho, la presunción de que todos son inocentes hasta que 210

La organización emocional

se demuestre lo contrario. Sin embargo, ello no nos lleva a confiar en los otros automáticamente, sino a la suspensión del juicio acerca de si alguien es confiable o no. En los grupos o equipos de trabajo, cuando se incorpora un nuevo integrante, el resto se encuentra en una situación de expectativa y de avaluación hacia el nuevo compañero. Por una parte, esa expectativa tiene un componente cognitivo relacionado con el cargo, básicamente referido a las competencias, conocimientos y experticia del nuevo integrante. Por otra parte, también aparecen expectativas acerca de cómo reaccionará esa persona frente a las situaciones que no están establecidas formalmente, es decir, expectativas de rol. En esos casos, no existe ninguna posibilidad de evitar el factor tiempo en la aparición de la confianza y el equipo permanecerá en estado de alerta y observación durante largo tiempo. En la medida que el nuevo integrante demuestre consistencia en sus respuestas a determinadas situaciones, la confianza se irá desarrollando progresivamente. Sin embargo, el estado de alerta puede resultar mucho menor cuando, en vez de consistencia, los demás perciben inconsistencias. La desconfianza puede activarse ante tipos de inconsistencias: a) Cuando percibimos que no existe consistencia en las acciones del otro frente a una misma situación a lo largo del tiempo. En este caso la desconfianza es lo opuesto de la confianza. Este modo de la desconfianza es el más perdurable y más difícil de revertir. Mientras que para llegar a confiar necesitamos tener mucha evidencia de consistencia, la desconfianza puede aparecer rápidamente con muy poca evidencia de inconsistencia. b) Cuando percibimos inconsistencia entre lo que alguien dice que hará y lo que efectivamente hace. En este caso la desconfianza no aparece automáticamente, pero generará un estado de mayor alerta hacia las situaciones futuras. Si la inconsistencia entre lo que alguien dice que hará y lo que efectivamente hace es frecuente o constante, la desconfianza se vuelve el sentimiento habitual frente a esa persona. c) Cuando percibimos inconsistencia entre las opiniones, creencias o valores que la persona declara y su manera de actuar es distinta o se contrapone a las opiniones, creencias o valores que ha declarado tener. d) Cuando alguien promete que hará algo, o que nos entregará algo de acuerdo a lo que nos ha prometido, y finalmente nos entrega 211

José María Saracho

algo que no es tal, ya sea porque no cumple con los plazos, o porque no cumple con los criterios objetivos acordados durante la promesa. En este caso se trata del incumplimiento de compromisos. Este es uno de los factores más relevantes que inciden en la aparición del sentimiento de desconfianza en los equipos de trabajo y entre equipos de trabajo. e) Cuando percibimos inconsistencia entre el lenguaje verbal y no verbal. Mientras que la persona dice algo, su rostro, sus gestos, su postura o la inflexión de su voz nos resultan incoherentes. Este tipo de desconfianza es más rápida y automática que todas las anteriores, pues su origen es la percepción pre-consciente de que el otro está mintiendo. Si bien la incoherencia entre el lenguaje verbal y no verbal no es un indicador preciso de que el otro está mintiendo, de todos modos genera un estado de duda que funciona de manera automática y nos pone en un estado de alerta que nos lleva a prestar mayor atención al lenguaje no verbal y por lo tanto a mantener una actitud de potencial desconfianza respecto de los otros. Ya hemos comentado antes la idea de que la inconsistencia entre lenguaje analógico y digital suele ser objeto de estudio para la detección de mentiras. La inconsistencia entre lo que se dice y las expresiones faciales, inflexión de la voz y postura corporal, suele generarnos desconfianza respecto de la veracidad de quien muestra este tipo de incoherencia. Sin embargo, este tipo de percepciones suelen llevarnos a desconfiar cuando no debería ser así. Solemos creer que si una persona que está en una entrevista de evaluación nos dice que «está tranquilo», mientras suda y le tiemblan las manos, definitivamente nos está mintiendo; sin embargo esa frase («estoy tranquilo») no debería llevarnos a creer que el evaluado es un mentiroso y desconfiar de él, pues lo más probable es que responda de esa manera porque cree que eso es lo que debe decir en un situación de evaluación; o porque, sencillamente, cree que está tranquilo y no se da cuenta que su cuerpo está mostrando lo contrario. Gracias a la ciencia de las mentiras se han popularizado muchas ideas erróneas acerca del lenguaje no verbal, tal como la presunción de que si alguien se toca la nariz mientras está hablando, ello es un indicador de que está mintiendo. La base de ello es que, supuestamente, nuestro inconsciente le dice a nuestro cuerpo que no debemos mentir y, al tocarnos la nariz, en realidad nos estamos tapando la boca, una reacción 212

La organización emocional

aprendida en la niñez cuando inmediatamente después de decir una mentira el niño se tapa la boca porque cree que de esa manera borra la mentira. Sin embargo, además de que alguien se puede tocar la nariz simplemente porque le pica, tocarse la nariz como gesto inconsciente para taparse la boca puede indicar solo que la persona no quiere decir lo que está diciendo, o que se siente incómoda con ello. De hecho, alguien que está diciendo la verdad puede realizar ese gesto porque lo que nos está contando corresponde a su vida personal o íntima, o porque está delatando a un tercero y siente culpa de hacerlo. El problema con los gestos típicos de las mentiras es que hemos aprendido a leerlos automáticamente, es decir, cuando alguien se toca la nariz mientras nos está diciendo algo, es leído por nuestra conciencia pre-reflexiva como una mentira o engaño y, automáticamente, desconfiamos de quien lo hace. Lo mismo ocurre con la sudoración, el temblor de las manos o el temblor de la voz, la mirada, el ritmo de la respiración, la tensión de los labios y toda la gran cantidad de indicadores que percibimos de manera automática y que nos entregan información acerca de la coherencia o incoherencia entre lo dicho verbalmente y lo dicho a través del cuerpo. Muchas veces asumimos que nos mienten cuando no nos mienten. Así como en muchas oportunidades nos mienten sin que ello nos lleve a desconfiar del mentiroso debido a que la situación en la que dice la mentira es algo esperable, como en el ejemplo de quien dice estar tranquilo mientras le están evaluando. La desconfianza a veces surge por esta incoherencia que percibimos entre lenguaje verbal y no verbal, sin embargo muchas veces podemos estar equivocados respecto de su verdadero significado. f) Cuando observamos inconsistencia entre la conducta pública y privada. Cuando tenemos la oportunidad de observar a alguien, que conocemos dentro de la organización, actuar en otra organización o en la vida cotidiana. La situación más típica en que ocurre este tipo de casos es la política; personas que públicamente declaran ciertos valores o ideales, mientras que en su vida privada realizan acciones o actividades que se oponen a aquello que declaran. Lo mismo sucede con empresarios, deportistas y religiosos. Sin embargo, en nuestra vida cotidiana, quienes actúan de esta manera no necesariamente son personajes públicos. Si nos cruzarnos en la playa con un ejecutivo 213

José María Saracho

de nuestra organización, ello puede ser una fuente de sorpresa. Si el ejecutivo, además, va caminando de la mano con una mujer que no es su esposa —independientemente de la valoración que se le otorgue a ese hecho—, además de sorpresa podríamos deducir que es alguien capaz de mentir, al menos a su esposa. Si, además, la mujer que camina de la mano con el ejecutivo es su atractiva secretaria, la sorpresa se verá aumentada, ya no solo por la la infidelidad, sino por la dudosa manera en que el ejecutivo ejerce su poder al decidir las contrataciones de sus colaboradores. Aunque legalmente las organizaciones no deben entrometerse en la vida privada de sus miembros, las personas de todos modos se forman impresiones de los demás dentro y fuera de la organización. Ello no tiene nada de ilegal ni poco apropiado, es algo que simplemente ocurre en la vida cotidiana. Cuando las personas perciben una marcada discontinuidad entre la vida personal y la vida organizacional, las personas pueden sentir desconfianza. Independientemente de que ello jamás sea dicho explícitamente por ser inapropiado e ilegal, la incoherencia entre comportamiento en la organización y fuera de la organización suele predisponer a las personas a desconfiar. g) Cuando percibimos inconsistencia entre las expectativas de comportamiento del cargo y las conductas de su ocupante, también surge la desconfianza. Como ya hemos dicho, los cargos contienen, de manera explícita, las expectativas de comportamiento necesarias para que sepamos que cualquier persona que ocupe ese cargo deberá actuar de determinada manera ante determinadas situaciones. Esperamos que el gerente tome decisiones, asigne responsabilidades, distribuya cargas de trabajo, fije metas, etc. Si el gerente cada vez que debe tomar una decisión convoca a una reunión y decide por votación, o pregunta a cada uno de sus colaboradores qué parte del trabajo quiere hacer, o le da todo el trabajo a unos dejando a otros casi sin nada que hacer, no está haciendo lo que sus colaboradores esperan de su jefe. Si un colaborador acepta una responsabilidad y se compromete a entregar su trabajo en una fecha determinada bajo unos criterios de calidad que han sido conversados y consensuados con su jefe y, el día de la entrega, cuando su jefe le recuerda que debe entregarle el trabajo comprometido, el colaborador le dice que no lo hizo por tal motivo o no le da ninguna explicación, el colaborador no está comportándose según lo 214

La organización emocional

que prescribe su posición. Lo mismo ocurre en cualquier otro caso, se trate de clientes internos que no reciben lo que esperan, de personal de apoyo, o cualquier otro cargo en el que su ocupante no hace lo que de acuerdo a su cargo se espera que haga. Si bien se trata de personas y de interacción directa, la inconsistencia aparece entre las expectativas del cargo y el cumplimiento de esas expectativas. Este tipo de desconfianza no nos lleva directamente a la persona, sino a desconfiar de sus habilidades, sus conocimientos, su sentido de responsabilidad o su incapacidad para comprender a cabalidad su cargo en la organización y las expectativas de comportamiento que este contiene.

11.6 Desconfianza y mentiras Una de las fuentes más comunes de desconfianza son las mentiras. La mentira es una expresión o manifestación contraria a lo que se sabe, se cree o se piensa. La palabra «mentira» constituye habitualmente una expresión intensa de reprobación moral que tiende a evitarse en la conversación cotidiana, reemplazándola por sinónimos relativamente eufemísticos como «falsedad» o «falta a la verdad». Si una persona que a uno le resulta molesta falta a la verdad, es fácil que la llamemos mentirosa, pero es muy difícil que empleemos ese término, por grave que haya sido su falta a la verdad, si simpatizamos con ella o la admiramos. Ekman sostiene que utilizar los términos falsedad o faltar a la verdad es lo mismo que utilizar las palabras mentira o engaño, pues la mentira o el engaño son actos voluntarios y la persona que engaña es consciente de la «falsedad» del acto. La mentira también incluye el «ocultamiento de información» (encubrimiento de la mentira sin necesidad de argumentos), el «falseamiento» (entregar enunciados falsos con argumentos o explicaciones que arecen credibilidad) y la «ocultación-falseamiento» (casos en los que se dice «no recordar» pero sí se recuerda). Según Ekman6, las personas que dan información falsa contra su voluntad faltan a la verdad pero no mienten. Una persona que tiene la idea delirante de que es Napoleón Bonaparte no es un mentiroso, aunque ello sea falso. Dar un mal consejo a un cliente en materia de inversiones no es mentir, a menos que en el momento de hacerlo, 6

Ekman, P. (2009). Cómo detectar mentiras. Barcelona: Paidós, p. 25. 215

José María Saracho

el consejero supiera que estaba faltando a la verdad. Un mentiroso puede decidir que no va a mentir, pero deliberadamente desconcertar a su víctima manteniéndola mal informada. La mentira puede estar o no justificada en opinión del que la dice o de la comunidad a la que pertenece; el mentiroso puede ser una buena o mala persona, puede contar con la simpatía de todos o resultar antipático y desagradable a todos. Sin embargo, lo importante es que la persona que miente está en condiciones de elegir entre mentir y decir la verdad, y conoce la diferencia. Los mentirosos patológicos, que saben que están faltando a la verdad pero no pueden controlar su conducta, no mienten. Tampoco aquellos individuos que ni siquiera saben que están mintiendo, de quienes a menudo se dice que son víctimas del autoengaño. Un mentiroso puede llegar a creer en su propia mentira con el correr del tiempo; en tal caso, dejaría de ser un mentiroso, y sería mucho más difícil detectar sus faltas a la verdad. Para definir una mentira no solo hay que tener en cuenta al mentiroso sino también a su destinatario. Hay mentira cuando el destinatario de ella no ha pedido ser engañado, y cuando el que la dice no le ha dado ninguna notificación previa de su intención de mentir. Los actores no adoptan, como sí lo hace un estafador, una personalidad falsa sin alertar a los demás de que se trata de una pose asumida solo por un tiempo. Ningún cliente de un asesor financiero seguiría a sabiendas sus consejos si este le dijese que la información que va a proporcionarle es muy convincente pero falsa. Tanto en la mentira como en el engaño hay una persona que tiene el propósito deliberado de engañar a otra, sin notificarla previamente de dicho propósito ni haber sido requerida explícitamente a ponerlo en práctica por el destinatario7. Como hemos dicho antes, existen dos formas fundamentales de mentir: ocultar y falsear. El mentiroso que oculta retiene cierta información sin decir en realidad nada que falte a la verdad. El que falsea da un paso adicional: no solo retiene información verdadera, sino que presenta información falsa como si fuera cierta. A menudo, para concretar el engaño es preciso combinar el ocultamiento con el falseamiento, pero a veces el mentiroso se las arregla simplemente con el ocultamiento. No todo el mundo considera que un ocultamiento es 7

Ibid., p. 27. 216

La organización emocional

una mentira; hay quienes reservan este nombre solo para el acto más notorio del falseamiento. Si un médico no le dice a su paciente que la enfermedad que padece es terminal, o si un vendedor no le dice a su cliente que el producto que le está vendiendo es de mala calidad, no están transmitiendo información falsa. Los destinatarios no han pedido ser engañados y los ocultadores han obrado de forma deliberada, sin dar ninguna notificación previa de su intento de engañar. Han retenido la información a sabiendas e intencionalmente, no por casualidad. Hay excepciones: casos en que el ocultamiento no es mentira, porque hubo una notificación previa o se logró el consentimiento del destinatario para que lo engañasen. Si una pareja acuerda practicar una «relación abierta» en que cada uno le ocultará sus amoríos al otro a menos que sea interrogado directamente, no sería una mentira que el hombre callase su encuentro con la amiga de su mujer. Si el paciente le pide al médico que no le diga nada en caso de que las noticias sean malas, no será una mentira del médico que se guarde esa información. Cuando un mentiroso está en condiciones de escoger el modo de mentir, por lo general preferirá ocultar y no falsear. Esto tiene muchas ventajas. En primer lugar suele ser más fácil: no hay nada que fraguar ni posibilidades de ser atrapado antes de haber terminado con el asunto. Hay personas que no tienen suficiente memoria para ser mentirosos. Si un médico le da a su enfermo una explicación falsa sobre la enfermedad que padece para ocultarle que lo llevará a la muerte, tendrá que acordarse de esa explicación para no ser incongruente cuando se le vuelva a preguntar algo, unos días después8. También es posible que se prefiera el ocultamiento al falseamiento porque parece menos censurable. El ocultamiento es pasivo, mientras que el falseamiento es activo. Los mentirosos suelen sentirse menos culpables cuando ocultan que cuando falsean, aunque en ambos casos sus víctimas resulten igualmente perjudicadas. El mentiroso puede tranquilizarse a sí mismo con la idea de que la víctima conoce la verdad, pero no quiere afrontarla. Una mentirosa podría decirse «mi esposo debe estar enterado de que yo ando con alguien, porque nunca me pregunta dónde he pasado la tarde». Por otra parte, las mentiras por ocultamiento son mucho más fáciles de disimular una vez descubiertas. 8

Ibid., pp. 25-29. 217

José María Saracho

El mentiroso no se expone tanto y tiene muchas excusas a su alcance: su ignorancia del asunto, o su intención de revelarlo más adelante, o la memoria que le está ha fallado. El testigo que declara bajo juramento que lo que dice fue tal como lo dice «hasta donde puede recordarlo» deja abierta la puerta para escapar por si más tarde es confrontado con algo que ha ocultado. El mentiroso que alega no recordar lo que de hecho recuerda pero retiene deliberadamente, está a mitad de camino entre el ocultamiento y el falseamiento. Esto suele suceder cuando ya no le basta no decir nada cuando alguien le formula una pregunta, o se le reta a hablar. Su falseamiento consiste en no recordar, con lo cual evita tener que recordar una historia falsa; lo único que precisa recordar es su afirmación falsa acerca de que su memoria le falla; y si más tarde sale a la luz la verdad, siempre podrá decir que él no mintió, que solo fue un problema de memoria. Un fallo en la memoria solo resulta creíble en limitadas circunstancias. Si al médico se le pregunta si los análisis dieron resultados negativos, no puede contestar que no lo recuerda. Un olvido así solo puede aducirse para cuestiones sin importancia o para algo que sucedió tiempo atrás9. Cuando la víctima lo pone en situación de responder, el mentiroso pierde la posibilidad de elegir entre el ocultamiento y el falseamiento. Hay mentiras que en principio obligan al falseamiento, y para las cuales el ocultamiento a secas no bastará. Si alguien pretende obtener un empleo mintiendo sobre su experiencia previa, con el ocultamiento no le alcanzará: deberá ocultar su falta de experiencia, pero además deberá inventar una historia laboral. También se apela al falseamiento, por más que la mentira no lo requiera en forma directa, cuando el mentiroso quiere encubrir las pruebas de lo que oculta. Este uso del falseamiento para enmascarar lo ocultado es particularmente necesario cuando lo que se debe ocultar son emociones. Es fácil ocultar una emoción que ya no se siente, pero mucho más difícil es ocultar una emoción actual, en especial si es intensa. El terror es menos ocultable que la preocupación, o la furia menos ocultable que el disgusto. Cuanto más fuerte sea una emoción, más probable es que se filtre alguna señal pese a los denodados esfuerzos del mentiroso por ocultarla. Simular una emoción distinta, una que no se siente en realidad, puede ayudar a disimular la real. La 9

Ibid., p. 30. 218

La organización emocional

invención de una emoción falsa puede encubrir la auto-delación de otra que se ha ocultado. Alguien que puede sentirse muy nervioso porque se le ha sorprendido haciendo algo que quiere ocultar a otro pero que no ha visto de qué se trata lo que está haciendo. Un jefe que se aproxima al escritorio de su secretaria sin que ella lo haya notado puede hacer que ella se ponga muy nerviosa porque estaba teniendo una conversación telefónica íntima o estaba viendo una página no autorizada. A pesar de que el jefe no haya escuchado nada de la conversación o no haya visto la pantalla, ella no puede ocultar la expresión de su nerviosismo. Cuando sus manos comiencen a temblar puede hacer algo con ellas y no simplemente intentar dejarlas quietas. Si el temor hace que se contraigan y aprieten sus labios o se alcen sus párpados y sus cejas, no le será fácil mostrar un rostro tranquilo. Esas expresiones faciales podrán ocultarse mejor si se les añade otros movimientos musculares: entrecerrar los dientes, abrir la boca, bajar el entrecejo, mirar fijo. Para ocultar una emoción cualquiera, puede inventarse cualquier emoción falsa. La expresión más comúnmente utilizada para ocultar emociones es la sonrisa. La sonrisa actúa como lo contrario de cualquier emoción considerada negativa en una situación determinada. La sonrisa suele ser elegida porque sirve para realizar muchos engaños, pues el mensaje que transmite es alguna variante de que uno está contento. Otra razón por la cual se recurre tan a menudo a la sonrisa es que forma parte de los saludos convencionales y suelen requerirla la mayoría de los intercambios sociales. En situaciones sociales, y sobre todo formales, aunque una persona se sienta muy mal, por lo común no debe demostrarlo ni admitirlo en un intercambio de saludos; más bien se supone que disimulará su malestar y lucirá la más amable sonrisa al decir «estoy muy bien, gracias, ¿y usted?». Sus auténticos sentimientos probablemente pasarán inadvertidos, no porque la sonrisa sea una máscara tan buena, sino porque en esa clase de intercambios a la gente rara vez le importa lo que siente el otro. Todo lo que pretende el que pregunta «¿cómo está usted?» es que el otro finja ser amable y sentirse a gusto. En las situaciones sociales, es muy poco frecuente que alguien se ponga a escrutar minuciosamente lo que hay detrás de esas sonrisas. Podría aducirse que no corresponde llamar mentira a esos actos, ya que entre las normas implícitas de tales intercambios sociales está la notificación 219

José María Saracho

previa de que nadie transmitirá sus verdaderos sentimientos. Otro de los motivos por los cuales la sonrisa goza de tanta popularidad como máscara, es que constituye la expresión facial de las emociones que con mayor facilidad pueden producirse a voluntad. Los movimientos que llevan a producir una sonrisa son sencillos, lo que no sucede con la expresión de otras emociones. A la mayoría de la gente, las emociones que más les cuesta fraguar son las que resultan negativas, o no deseables, en una situación determinada. La mayor parte de las personas no son capaces de mover de forma voluntaria los músculos específicos necesarios para simular con realismo una falsa congoja o un falso temor. De todos modos, la ira y la repulsión no vivenciados pueden simularse con algo más de facilidad10. Además del ocultamiento y el falseamiento existen otras maneras de mentir. Una manera de ocultar el miedo, por ejemplo, es reconocerlo pero mentir en cuanto al motivo que lo ha provocado, estableciendo como causa de esa emoción otro motivo que el real. Otra técnica similar consiste en decir la verdad de una manera retorcida, de tal modo que el engañado no la crea, o sea, decir la verdad falsamente. Una mujer sorprendida por su marido teniendo una conversación íntima y altamente sospechosa podría responder a la inquisitiva pregunta del marido acerca de con quién hablaba, diciéndole que hablaba con su amante que la llama a toda hora y que, como se acuesta con él tres veces al día, deben estar en contacto permanente para concretar las citas; es decir, la mujer, exagerando la verdad logra poner en ridículo a su marido. Un ardid similar para decir falsamente una verdad es ocultarla a medias. Se dice la verdad, pero solo de manera parcial. Una exposición insuficiente, o una explicación que deja fuera el elemento decisivo del asunto permiten al mentiroso preservar el engaño sin decir nada que falte a la verdad. En resumen, Ekman define a la mentira como una decisión deliberada de despistar a un destinatario sin darle una notificación previa de dicho propósito. Hay dos formas principales de mentira: el ocultamientos, o sea, el hecho de no transmitir toda la información y el falseamiento o presentación de información falsa como si fuera verdadera. Otros modos de mentir son despistar al otro reconociendo la 10

Ibid., pp., 30-36. 220

La organización emocional

emoción propia pero atribuyéndola a una causa falsa, decir falsamente la verdad, o admitir la verdad pero de una manera tan exagerada, o irónica, que el destinatario se vea desorientado o no reciba información alguna; el ocultamiento a medias, admisión de una parte únicamente de la falsedad, a fin de desviar el interés del destinatario respecto de lo que todavía permanece oculto; y la evasiva por inferencia incorrecta, o decir la verdad pero de un modo que implique lo contrario de lo que se dice11. En la vida organizacional, la información se maneja de manera discrecional. De hecho ciertos cargos prescriben el manejo de cierta información como confidencial. Además de ello, la autoridad jerárquica de unos cargos sobre otros, otorga a los cargos gerenciales el derecho formal de no entregar cierto tipo de información a sus colaboradores o pares. También existen los casos en que cierto tipo de información es catalogada como «confidencial» durante ciertos períodos. En ninguno de estos casos es posible hablar de mentiras o engaños. A pesar de ello, cuando las causas para no entregar cierta información no son argumentadas correctamente, puede convertirse en sospechoso de engaño. Un gerente puede sencillamente argumentar que «prefiere no entregar cierta información por el momento», pero debe explicar por qué prefiere actuar de esa manera. Es común que ciertos gerentes manejen discrecionalmente la información porque creen que ello aumenta su autoridad sobre el equipo. Si bien es cierto que saber algo que otro no sabe acerca de un tema que es relevante para ambos, otorga poder a quien lo posee; sin embargo, ello puede ser tomado como un ocultamiento por parte de los colaboradores y generar desconfianza respecto del gerente. Sin embargo, lo que aquí nos interesa es la desconfianza que genera la mentira y el engaño en las relaciones entre pares que deben coordinar acciones y colaborar. Así como las organizaciones prescriben el manejo discrecional de cierta información en las relaciones verticales, también prescriben la facilitación de información entre pares. Una persona que maneja información discrecionalmente respecto de sus pares debe hacerlo de manera claramente argumentada. Dichos argumentos deben tener un respaldo formal originado en una prescripción 11

Ibid., pp. 37-42. 221

José María Saracho

de su gerente directo o por cualquier tipo de «regla» organizacional que explícitamente lo indique. Cuando ello no es así y alguien decide no entregar información a un par o colega, el ocultamiento cobra el valor de mentira y provoca la inmediata desconfianza. Un caso interesante respecto del manejo de información entre pares se da cuando dicha información es parte del conocimiento de una persona. Las organizaciones no pueden prescribir que las personas compartan su conocimiento con otros, ni siquiera con sus superiores. Alguien que no comparte su conocimiento (formal o basado en la experiencia), cuando le es pedido por otros, no será identificado como mentiroso. Sin embargo, la negativa a compartir ciertos conocimiento genera un desequilibrio de poder entre quien lo posee y quien lo pide, lo cual genera desconfianza ya no acerca de la información en sí misma, sino respecto de por qué alguien quisiera establecer un desbalance de poder en una relación que, estructuralmente, es horizontal. Además, en la interacción entre pares no es usual que alguien se niegue a compartir su conocimiento sin entregar ningún argumento, por lo que las explicaciones acerca de por qué no se quiere compartir cierto tipo de información caen, sí o sí, dentro del ámbito de falseamiento. Es decir, todo argumento para no compartir conocimiento es percibido por quien lo pide como un acto de discreconalidad que oculta un motivo único: «No comparto contigo mi conocimiento porque no quiero».

11.7 El individualismo Aunque existen características de personalidad que permiten clasificar a una persona como individualista, ello puede referirse a cierta preferencia por trabajar de manera solitaria o bien a la falta de habilidades interpersonales. También es posible que alguien sea catalogado de individualista debido a ciertas patologías mentales o relacionales. Sin embargo, en nuestro modelo nos referimos al individualismo como lo opuesto a la comunión, es decir, a la negación o el rechazo por el «hacer juntos» y, por lo tanto, le decisión de no compartir metas y objetivos con los demás. En este caso, también debemos aclarar que no nos referimos a la incapacidad de experimentar la emoción de

222

La organización emocional

comunión, sino a la decisión intencional de no experimentarla con el resto del grupo o equipo con el que la persona trabaja. El individualismo, definido de esta manera, no implica el trabajo solitario. No se trata de personas aisladas o que no se comunican e interactúan efectivamente con los demás. El individualismo es, precisamente, trabajar coordinando acciones efectivamente con otros, pero sobreponiendo el logro individual «siempre» al logro grupal. El individualismo implica que la competencia sustituye a la colaboración. El individualista realiza su trabajo para obtener un resultado distinto del de los demás. Necesita que su aporte a los objetivos y metas grupales sea claramente percibido como propio y distinto. Las causas de este modo de comportarse en los grupos y equipos admite gran cantidad de explicaciones, sin embargo, una de ellas aparece con mayor frecuencia que otras: la inconformidad. Uno de los fenómenos grupales más estudiados en psicología y psicología social es la llamada «conformidad», es decir, el proceso de influencia mutua por el cual una persona modifica sus intereses para que estos coincidan con los del grupo, como resultado de la influencia ejercida por el líder de dicho grupo. Los beneficios de la conformidad son múltiples y han sido ampliamente estudiados y divulgados por casi todas las teorías y modelos que abordan el trabajo en equipo. Sin embargo, la incorformidad también conlleva ciertos beneficios para el individualista, tales como: reconocimiento, visibilidad, oportunidades de movilidad, premios y, en muchos casos, dinero. Ello se debe a que, en las organizaciones, a pesar que el discurso oficial promueva el trabajo en equipo, la colaboración y exalte las virtudes de la sinergia y el alineamiento con la misión y la visión, los sistemas de gestión de personas funcionan exactamente de manera opuesta. La gestión del desempeño, los programas de desarrollo, los planes de carrera, los planes de sucesión, los programas de talento, los sistemas de calificación de cargos y los sistemas de remuneraciones y beneficios están diseñados y se aplican a individuos, no a grupos o equipos. La paradoja entre el trabajo en equipo y el individualismo es algo que se encuentra fuera del ámbito de control de las personas. Se trata de definiciones organizacionales frente a las cuales cada sujeto debe optar sí o sí. En cualquier caso, sea que la persona opte por la 223

José María Saracho

colaboración o por el individualismo, siempre estará tomando una decisión que nunca es del todo satisfactoria para sí mismo ni para la organización. Este tipo de situaciones se conocen como «doble vínculo». Las relaciones de doble vínculo se establecen cada vez que alguien entrega una instrucción contradictoria, de manera que quien recibe la instrucción nunca podrá cumplir ambas. La instrucción contradictoria que entrega la organización a las personas es «trabaja en pos del logro del objetivo común, pero te reconoceremos por tus logros individuales». Si la persona opta por trabajar por el logro del objetivo común, corre el riesgo de que su aporte individual no sea distinguible del de los demás. Si opta por hacer distinguible su aporte individual, corre el riesgo de ser percibido como un individualista que sobrepone sus metas a las del equipo. Toda instrucción paradójica funciona de acuerdo al modelo de la frase «actúa espontáneamente». Una vez entregada la instrucción, cualquier cosa que haga la persona por demostrar que está actuando espontáneamente representará una contradicción, ya que el ser espontáneo implica no seguir ninguna instrucción. En resumen, el individualismo surge cada vez que un miembro del grupo o del equipo toma la decisión de no «hacer juntos» con los demás. Sin embargo, aunque esta decisión admite explicaciones relacionadas con la personalidad del individualista, también puede ser el resultado de una opción que toma cada individuo respecto de la paradoja organizacional del trabajo en equipo.

11.8 La apatía Hemos denominado apatía al estado emocional caracterizado por el desinterés respecto de las emociones de los demás. A diferencia de la empatía, que es un fenómeno relacional que se da respecto de una persona en particular, la apatía es un estado emocional que no está dirigido hacia un sujeto específico, sino hacia un grupo particular de individuos. Es un estado de insensibilidad respecto de las emociones de otras personas que, por su proximidad, deberían afectar o, al menos, producir algún tipo de reacción por parte de quien las percibe.

224

La organización emocional

La apatía, tal como la definimos aquí, representa una conducta intencional y consciente que no debe confundirse con ciertos transtornos de la personalidad como la alexitimia (la dificultad para verbalizar los propios estados afectivos), ni con los llamados transtornos generalizados del desarrollo (síndrome autista, síndrome de Asperger, síndrome de Rett, etc.). Aunque la apatía pudiera ser una manifestación de este tipo de afecciones que sulen ser más comunes de lo que se cree (por ejemplo, se estima que una de cada siete personas padecen alexitimia), nuestro interés recae sobre la apatía en sujetos «normales». La apatía no representa ningún tipo de imposibilidad de sentir, así como tampoco ningún tipo de insensibilidad emocional. La apatía es una predisposición a comportarse de determinada manera frente a las emociones de los demás; es la actitud cognitiva intencional de no involucrarse con las emociones de los otros. La apatía, a diferencia del individualismo, no se origina en la intención de no hacer juntos, sino en la decisión de permanecer en un estado de aislamiento emocional evitando los fenómenos de influencia social que caracterizan el comportamiento grupal. La apatía es percibida por los miembros del grupo como desinterés, insensibilidad o egoísmo. Los demás integrantes del grupo o equipo perciben que el apático puede comprender los estados afectivos de los demás y también los puede sentir, pero decide que ello no es importante, o bien, decide no involucrarse. En este sentido, la apatía afecta tanto a los pares como al líder, a quien le resulta imposible entusiasmar y motivar al colaborador apático. Hemos situado a la apatía como una de las palancas emocionales de la desconfianza, puesto que, aunque la respuesta apática puede transformarse en un patrón de comportamiento predecible (todos saben que el sujeto apático no se involucrará con los estados afectivos del otro), de todos modos genera la imposibilidad de saber qué es lo que le ocurre al apático en su «interior». La apatía genera en los demás un estado de alerta por sospecha. Sobre todo debido a que el apático no tiene ninguna razón de peso (enfermedad, transtorno, trauma, etc.) para comportarse como lo hace. La decisión del apático por no involucrarse es percibida por los demás como algo incomprensible y contradictorio. Las personas asumimos que la respuesta empática es lo «normal», 225

José María Saracho

que si bien las personas tienen diversos grados de sensibilidad hacia las emociones de los demás, de todos modos siempre existe, al menos, un grado mínimo de empatía en las relaciones con los demás. En este sentido, la apatía funciona como una incongruencia o inconsistencia entre lo declarado y lo actuado, aunque en estricto rigor, en este caso lo declarado sea el pre-supuesto de que toda persona debe reaccionar con cierto nivel de empatía ante los estados afectivos del otro. Hasta ahora hemos tratado a la apatía como una decisión consciente e intencional de no reaccionar ante los estados afectivos de los demás, es decir, el desinterés por las emociones de los otros. Sin embargo, aún no nos hemos referido a sus posibles causas, es decir, por qué la persona decide no actuar de manera empática y permanecer indiferente ante las emociones de los demás. Los beneficios de la apatía son, al menos, dos. Por un lado, el apático se libra de la responsabilidad que implica el establecimiento de empatía y, por lo tanto, de realizar el esfuerzo de comprender al otro, revivir la emoción y comunicarla. En este sentido, el apático también se libera de la posibilidad de compartir la emoción de comunión y la experiencia del hacer juntos que le llevaría a compartir metas. Por otro lado, y más importante aun, es que el apático se libra de la responsabilidad de ofrecer ayuda, lo cual comporta uno de los aspectos críticos de la colaboración como capacidad clave. El comportamiento apático libera a la persona de cualquier tipo de conducta altruista. Según Latané y Darley12, el altruismo implica advertir que algo está ocurriendo, interpretar la situación en el sentido de que en ella se necesita ayuda, asumir una responsabilidad personal, elegir una forma de asistencia, e instrumentar dicha asistencia. La conducta apática, por tanto, comunica al resto del grupo o equipo que no deben esperar ningún tipo de ayuda, pues el apático ni siquiera adevertirá que algo está ocurriendo, o bien lo advertirá pero lo desestimará. Dado que la colaboración no es una prescripción formal por parte de la organización (cargo), sino una expectativa de comportamiento del rol de colaborador, el apático se libra de dicha expectativa y establece una distinta y opuesta respecto de su responsabilidad como miembro del grupo. En este caso, a diferencia de lo que ocurre en el 12

Darley, J. M. y Latane, B. (1968). «Bystander intervention in emergencies: diffusion of responsibility». Journal of Personality and Social Psychology, 8, 377-383. 226

La organización emocional

individualismo, la persona no opta entre colaborar o no colaborar, pues la apatía no persigue ningún tipo de reconocimiento individual por sobre el grupal. La apatía representa una actitud que permite al individuo trabajar con otros y coordinar acciones sin involucrarse emocionalemente. Desde el punto de vista de nuestras teorías intuitivas del comportamiento, el apático aparece como una persona fría y calculadora que, si bien no tiene ningún inconveniente para sentir, decide actuar de manera racional y, en el mejor de los casos, después reflexionar acerca de su comportamiento.

227

12. Pertenencia y compromiso

El compromiso comporta uno de los mayores anhelos de las organizaciones en la actualidad. Aunque existe gran cantidad de teorías acerca de las causas que lo determinan, ninguna de ellas ha logrado establecer su primacía respecto de las demás. De acuerdo a nuestro enfoque, el sentido de pertenencia es la clave para la emergencia del compromiso. Hemos definido a la pertenencia como un estado emocional que surge cuando las personas llegan a considerar a la organización como su grupo de referencia a través de la identificación, a la vez que perciben que la equidad subyace a la toma de decisiones en todas sus dimensiones. El compromiso organizacional es una de esas cosas que toda organización anhela de parte de sus integrantes pero que nadie sabe exactamente qué es. Se trata de un concepto tan transparente como oscuro. Es transparente porque todos parecen poder reconocerlo. Es un fenómeno observable. Cuando las personas demuestran compromiso con la organización los demás lo saben, lo perciben, lo ven, lo sienten, hay algo allí, en los comportamientos, en las actitudes, en la manera de expresarse, en las ganas, en el esfuerzo y en la perseverancia. Existen indicios y señales, que nos permiten decir con muy poco margen de error, si alguien está comprometido con la organización. Sin embargo, el compromiso se vuelve un concepto oscuro cuando debemos definirlo, cuando tenemos que explicar exactamente por qué somos capaces de aseverar que alguien «tiene» ese algo que llamamos compromiso. La palabra compromiso proviene del latín: el prefijo «com» significa junto, mientras que promittere significa prometer. Compromiso significa «promesa compartida». El compromiso es una promesa que se realiza entre dos partes. En este sentido, el compromiso puede entenderse como 229

José María Saracho

un acuerdo entre dos que se prometen algo mutuamente, lo que nos lleva a definirlo como una transacción de promesas. La dimensión bidireccional del compromiso ha sido poco o nulamente considerada para estudiar este fenómeno cuando se refiere al compromiso organizacional. Ello ha llevado a intentar definir el compromiso siempre de manera unidireccional. Cuando se habla de esa promesa unidireccional desde la organización hacia la persona, no existe ninguna palabra ni concepto para nombrarla. Sin embargo, existen elementos concretos que sí están relacionados con aquello que la organización promete a la persona: un salario acorde al mercado, beneficios, premios, bonos, estabilidad, permanencia, capacitación, oportunidades de desarrollo profesional, movilidad interna, y horarios flexibles, entre otros. Las organizaciones también prometen a las personas cosas menos concretas tales como: un buen clima laboral, trabajo en equipo, buenos líderes, valores, ética, reputación y calidad de vida, entre otros. Cuando se habla de esa promesa unidireccional desde persona hacia la organización existen elementos concretos que la persona promete: realizar su trabajo de acuerdo a los requerimientos del cargo, cumplir con las metas que se le asignen, poner en juego todas sus competencias y mejorar aquellas que sean necesarias; pero también ofrece algunas cosas no tan concretas como su deseo de pertenecer a la organización, su admiración por la organización en su totalidad o algunos atributos de ella, afinidad entre sus aspiraciones profesionales y la visión y misión organizacional, afinidad con los valores y principios de la organización. Sin embargo, en el caso de estas promesas no tan concretas por parte de la persona, sí existe la promesa explícita de compromiso. Esta promesa expresada a través de la palabra compromiso no puede definirse, pero sí se sabe qué es, lo sabe la persona y lo sabe la organización, aunque ninguna de las dos partes pueda explicar qué significa exactamente eso. Desde sus orígenes en la década del sesenta hasta la actualidad, el compromiso organizacional ha sido descrito de muchas maneras distintas sin que ninguna de ellas haya llegado a establecerse como predominante, tanto en el campo de la psicología organizacional como en las disciplinas relacionadas al management, por lo que ninguna definición de compromiso ha llegado a contar con la suficiente legitimidad conceptual o pragmática como para imponerse sobre las otras. 230

La organización emocional

En ausencia de una definición conceptual o pragmática suficientemente legitimada, ha habido intentos de sortear este problema pasando por alto su definición (asumiendo que el compromiso es algo que todos sabemos qué es, a pesar de que no podemos definirlo), para dedicarse a medirlo y relacionarlo con indicadores positivos tales como la satisfacción, el bienestar, el engagement y la felicidad; así como con indicadores negativos tales como la rotación, el ausentismo y la intención, o expresión de deseo, de dejar la organización. No realizaremos aquí una revisión de las definiciones y variables incluidas en el concepto de compromiso organizacional que propusieron la gran cantidad de autores que se han dedicado a este tema, pero sí remarcaremos que, prácticamente en todas ellas, el «componente afectivo» aparece como parte fundamental. Dicho componente afectivo —aunque bajo diversas denominaciones— es presentado como una «relación» que la persona establece con la organización. Es decir, el componente afectivo del compromiso organizacional se describe como una relación sujeto-otro de la misma manera que podría describirse en una relación interpersonal. Tener una relación afectiva con la organización no es distinto de tener una relación de compromiso con otra persona, tener una relación de amistad con otra persona, tener una relación de pareja con otra persona, tener una relación de parentesco con otra persona, etc. Nuestro interés en este punto recae en que esa relación afectiva se plantea como una relación sujeto-otro que se explica por sí misma por el simple hecho de ser una relación y, por lo tanto, puede ser definida como positiva o negativa. La relación afectiva positiva se relaciona con el compromiso, mientras que la relación afectiva negativa se relaciona con la ausencia de compromiso.

Persona

Relación afectiva

Organización

Figura Nro.14: compromiso como relación afectiva entre la persona y la organización.

231

José María Saracho

Según nuestro enfoque, no necesitamos profundizar en las diversas denominaciones y descripciones de esas relaciones afectivas positivas o negativas, puesto que lo que deseamos poner de relieve es que el componente afectivo del compromiso organizacional no es una relación sujeto-otro, sino que se trata del estado emocional de pertenencia que implica tanto una identificación de la persona con la organización, como la percepción de que las decisiones que se toman en ella están basadas en la equidad.

12.1 Pertenencia e identificación La pertenencia, tal como la definimos nosotros, es un estado emocional complejo que se desarrolla cuando formamos parte de un grupo que consideramos como referente porque nos hemos identificado con él como totalidad o con algunos atributos del mismo. La identificación se refiere al fenómeno mediante el cual nuestra pertenencia a un grupo llega a formar parte de nuestra identidad. La identificación no es una relación con la organización como un otro que está allí afuera y del que solo formamos parte, ni tampoco es la representación mental de esa relación. La identificación es un fenómeno psicológico bastante común mediante el cual incorporamos a ciertos grupos, o atributos de los grupos, como parte de nuestro sí-mismo. Cuando un grupo forma parte de nuestra respuesta a la pregunta «¿quién eres tú?», podemos asegurar que ese grupo es parte de nuestra identidad y, por lo tanto, nos hemos identificado con él. La identificación implica que un «objeto externo» se ha vuelto parte del sí-mismo de la persona. En nuestras interacciones cotidianas no nos sorprende en absoluto que, ante la pregunta «¿quién eres tú?», alguien incluya en su respuesta: «soy médico», «soy ingeniero», «soy mecánico», «soy bombero»; no se nos ocurre preguntarle a la persona por qué considera que su profesión es parte de su identidad. Cuando alguien incluye en su respuesta «soy jefe de ventas de Microsoft» o «soy mecánico en General Motors», nos ocurre lo mismo, no dudamos que esa persona considera que trabajar en tal organización es parte de su identidad. Todos aquellos atributos que incluimos como parte de nuestra identidad han llegado a tener ese 232

La organización emocional

estatus porque nos hemos identificado con ellos. Obviamente, excepto en situaciones particulares, en nuestra respuesta a la pregunta «¿quién eres tú?» incluimos nuestro nombre, edad, nacionalidad, estado civil, preferencias, gustos, creencias, valores, ideología, religión y muchas otras cosas más. Sin embargo, en ciertos casos, las personas incluyen entre uno de los atributos de su «ser» a la organización de la que forman parte; en dichos casos podemos afirmar que la persona se ha identificado con esa organización.

Organización ABC

ABC

Yo Yo soy...

Otros

Sí-mismo

Figura Nro. 15: identificación: la organización o algunos atributos de la misma llegan a formar parte del sí-mismo.

Debemos remarcar que la respuesta a la pregunta «¿quién eres tú?» en una situación de interacción con otros no difiere en absoluto de la respuesta que nos damos a nosotros mismos cuando nos preguntamos «¿quién soy yo?». Nuestra identidad siempre está dada por dos elementos: el yo y el mí. Cuando el yo habla del mí define su sí-mismo, es decir, su identidad. Mientras que el yo es activo y es el que responde a la pregunta «¿quién eres tú?», el mí es pasivo y corresponde al contenido de la respuesta a esa pregunta. Por lo tanto, la identidad o sí-mismo se construye y reconstruye en cada momento, ya sea cuando nos presentamos ante otros o cuando nos observamos a nosotros mismos. La identidad siempre es presente y pasado. Implica tanto el acto de presentarnos en un momento dado «yo soy…», y los elementos de nuestra historia personal que completan la frase: «yo soy… Juan, tengo 40 años, casado, dos hijos, nací en tal lugar, etc.». Cuando nos observamos a nosotros mismos, es nuestro yo el que nos observa. Tome solo unos segundos en describirse a usted mismo… Pues 233

José María Saracho

bien, ese que está pensando y describiéndose es su yo, mientras que todas las cosas que incluya en la descripción son su mí, mientras que la suma de ambos es su sí-mismo, es decir, su identidad. Por cierto, no nos identificamos con cualquier atributo. Nuestra identidad está conformada por capas que se han ido superponiendo a través de nuestra historia personal unas sobre otras. En primer lugar nos identificamos con ciertos atributos que nos otorgan los cuidadores durante nuestros primeros años de vida, tales como nuestro nombre, nuestro género, nuestra edad y nuestra nacionalidad. A medida que nos vamos desarrollando como personas nuestra identidad incorpora otros atributos que ya no solo nos los otorgan sino que también los elegimos, tales como nuestros estudios, nuestro lugar de residencia, nuestro estado civil y nuestra profesión. Entre esos atributos se encuentran los que tomamos de los grupos con los que nos identificamos. A dichos grupos se los denomina, en psicología social y en la sociología grupos de referencia. Durante la primera mitad del siglo veinte, los grupos de referencia se definían como aquellos que poseían atributos relacionados con cierto status social que el individuo admiraba y con los cuales se identificaba por un deseo aspiracional (movilidad social). Sin embargo, a partir de la década de los sesenta Kuhn1 redefinió el concepto estableciendo que un grupo de referencia puede ser una categoría de personas con las que uno mismo es comparable con ciertos fines (y a la que puede pertenecer realmente) pero que no necesariamente representa una parte destacada de la propia autodefinición. A partir de entonces las ciencias del comportamiento comenzaron a estudiar este fenómeno considerando que la identificación con ciertos grupos no depende de aspiraciones relacionadas con el estatus social, sino con cualquier atributo que el individuo decida incorporar como parte de su identidad. Además, también desapareció la idea de que los grupos de referencia siempre son aquellos de los que la persona no puede formar parte, para incluir en dicha categoría a todos los grupos: tanto aquellos de los que la persona no forma parte, como de aquellos de los que sí forma parte, o bien podría formar parte. 1

Kuhn, Th. (1971) [1962]. La estructura de las revoluciones científicas. México DF: Fondo de Cultura Económica. 234

La organización emocional

Por supuesto que las personas no se identifican con cualquier grupo o con cualquier atributo de un grupo. El grupo de referencia debe poseer alguna característica que la persona valora positivamente y que desea incorporar como parte de su identidad. Dicha valoración positiva es siempre subjetiva. En este sentido, la palabra «positiva» representa algo deseado o anhelado. Las personas pueden valorar positivamente ciertos atributos que otros valorarían negativamente. Hay quienes desean pertenecer a un club al que admiran, mientras que otros lo detestan y jamás quisieran pertenecer a él. Obviamente solo algunas personas se identifican, por ejemplo, con el Ku Klux Klan como grupo de referencia. Por último queremos hacer notar que, para nosotros, la identificación es un fenómeno psicológico consciente e intencional que, como ya hemos dicho, ocurre cuando una persona valora positivamente un grupo o un atributo de un grupo, y desea o anhela que ese atributo se transforme en parte de su identidad. Por lo tanto, nuestro enfoque de la identificación no posee componentes inconscientes, ni se trata de un mecanismo complejo tal como se utiliza el concepto en el psicoanálisis. Nuestro uso de la palabra identificación corresponde a una descripción fenomenológica, tal como es utilizado por algunas escuelas de psicología social y de sociología.

12.2 La percepción de equidad Tal como lo hemos dicho al comenzar este apartado, hemos definido a la pertenencia como un estado emocional que surge cuando las personas llegan a considerar a la organización como su grupo de referencia a través de la identificación, a la vez que perciben que la equidad subyace a la toma de decisiones en todas sus dimensiones. Por lo que ahora abordaremos el tema de la equidad. Si bien hasta ahora hemos hablado de la identificación en términos generales, considerando que esta puede ocurrir con cualquier grupo que una persona considere de referencia; nuestro interés recae en la identificación en los casos que esta se da con la organización en la que las personas se desempeñan. Es decir, cuando la organización de la que se forma parte (trabaja) se transforma en un referente que la persona 235

José María Saracho

incorpora como un atributo de su propia identidad. Mientras que una persona puede valorar positivamente gran cantidad de atributos de la organización a la que pertenece, hay un atributo que las personas valoran siempre de manera positiva: la equidad. Es decir, la percepción de que la organización está regida por los principios de la justicia. Pero, ¿qué es la justicia? La filosofía, como ciencia de las preguntas, aborda la justicia siempre desde alguna afirmación para luego someterla al análisis crítico de la razón. Aristóteles afirmó que «lo justo es darle a cada quién lo suyo», lo cual suena muy bonito; pero en la filosofía inmediatamente después de una afirmación surgen las preguntas: ¿quién decide qué es lo de cada quién?, y ¿qué le pertenece a quién?, o ¿quién se merece lo que posee?, o bien ¿quién puede, justificadamente, argumentar que se merece algo? Según la filosofía actual, después de dos mil quinientos años, no existe una respuesta satisfactoria a la pregunta sobre qué es la justicia. En el ámbito de la psicología organizacional, la pregunta acerca de la justicia toma un enfoque distinto al de la filosofía y en vez de preguntarse qué es la justicia, intenta dar cuenta de cómo las personas perciben la justicia y cuáles son sus reacciones cuando creen que algo es injusto. Una de las primeras conceptualizaciones sobre este tema en las organizaciones fue la teoría de la equidad desarrollada por John Stacey Adams2, quien afirmó que los empleados buscan mantener la equidad entre los resultados percibidos de su trabajo y su percepción de lo que aportan mediante su trabajo. Según la teoría de la equidad, las personas realizan una ecuación entre su aporte y los beneficios que reciben por dicho aporte, y luego comparan los resultados de dicha ecuación con los de otras personas o grupos. Si los resultados de las ecuaciones son iguales o la diferencia entre ambos la ven como insignificante, las personas percibirán que existe equidad, mientras que si los resultados de las ecuaciones son distintos o se percibe la diferencia entre ambos como algo significativo, las personas considerarán que existe inequidad. La inequidad produce una tensión que la persona se esforzará por eliminar, o minimizar, trabajando más o menos según cada caso. Pero la inequidad también genera emociones: si la diferencia favorece a la 2

Adams, J. S. (1965). «Inequity in social exchange». Adv. Exp. Soc. Psychol., vol. 62. 236

La organización emocional

persona, esta sentirá culpa, mientras que si la desfavorece, sentirá ira. La teoría de la equidad de Adams se centró fundamentalmente en la percepción de inequidad respecto de las retribuciones como el salario y los beneficios, por lo que más tarde otros autores aportarían nuevos enfoques para incluir otro tipo de variables que podrían influir en la percepción de justicia o injusticia en las organizaciones. En un estudio reciente, Mladinic e Isla3 realizaron una interesante reseña sobre la justicia organizacional en la que plantean que, actualmente, este concepto distingue cuatro tipos de justicia: la justicia distributiva, la justicia del procedimiento y la justicia interpersonal. La justicia distributiva sostiene que las personas evalúan los resultados de acuerdo a tres reglas basadas, cada una de ellas, en la igualdad, la necesidad y la equidad. Según la regla de la igualdad todos deben tener la misma oportunidad de obtener una misma recompensa determinada. La regla de la necesidad sugiere que las recompensas deben ser distribuidas de acuerdo a las necesidades individuales, es decir, lo justo es que cada uno reciba lo que necesita. Por último, la regla de la equidad implica la comparación entre lo que la persona aporta y obtiene respecto de otra persona o grupo, tal como lo hemos explicado de acuerdo a la teoría de la equidad de Adams4. La justicia de procedimiento plantea que considerar la percepción de justicia solo en base a lo que se obtiene no es suficiente, pues no da cuenta de la importancia de los medios a través de los cuales se lograron los resultados. Desde esta perspectiva, la justicia es percibida de acuerdo a las maneras de alcanzar un fin considerando otros aspectos, entre los cuales el más importante es la imparcialidad en los procesos de toma de decisiones. Un procedimiento es percibido como justo en la medida que adhiere a seis criterios básicos: se aplica consistentemente, está libre de sesgos, es preciso, es corregible, es representativo, y está basado en estándares éticos. Por lo tanto, la percepción de justicia del procedimiento se da cuando las personas tienen la posibilidad de influir sobre los resultados o existe un compromiso con criterios justos como consistencia, carencia de sesgos, precisión y ética5. 3

4 5

Mladinic, A. y Isla, P. (2002). «Justicia organizacional: entendiendo la equidad en las organizaciones». Psykhe, vol. 11, n.° 2. Ibid., p. 172. Ibid., p. 173. 237

José María Saracho

Por último, la justicia interaccional centra su atención en la calidad del trato interpersonal en los procesos de toma de decisiones, considerando que no solo importa lo que se comunica, sino también la manera en que se comunican las decisiones. Mientras que la justicia en los procedimientos se refiere a temas de diseño organizacional, la justicia interaccional hace hincapié en cómo se aplican dichos procedimientos. Sin embargo, en esta clasificación pueden distinguirse dos elementos más: el aspecto interpersonal y el informacional. El aspecto interpersonal hace referencia al grado en que las personas perciben que son tratadas con dignidad, cortesía y respeto por parte de quienes toman las decisiones; generando reacciones más positivas, sobre todo en aquellos casos que las decisiones comunicadas sean percibidas como desfavorables por parte del receptor. El aspecto informacional también actúa modificando las reacciones a las decisiones percibidas como desfavorables, pero a través de la entrega de información de las razones por las que se tomó una decisión y, también, acerca de cómo fue el proceso mediante el cual se llegó a esa decisión6. En resumen, cada uno de estos tipos de justicia organizacional tendría impacto en diversos aspectos de la percepción de equidad que tienen las personas en las organizaciones. La justicia distributiva puede relacionarse con la percepción de equidad en la toma de decisiones respecto de la relación entre logros y salario. La justicia de procedimientos puede relacionarse con la percepción de equidad respecto de la aplicación de los procesos de toma de decisiones. La justicia interpersonal puede relacionarse con la percepción de equidad en la interacción y en el trato. Por último, la justicia informacional puede relacionarse con la percepción de equidad respecto de las razones por las que se toman las decisiones7. Ya antes hemos comentado que el compromiso es una promesa bidireccional en la que la persona promete algunas cosas a la organización, mientras que la organización promete otras tantas a la persona. También enumeramos una serie de elementos concretos y no tan concretos tanto de parte de las personas como de las organizaciones y, entre ellos, mencionamos la equidad. La equidad o igualdad 6 7

Ibid., p. 174. Ibid., p. 175. 238

La organización emocional

se sustenta en los tipos de justicia que ya hemos mencionado, pero incluye además la percepción de igualdad de oportunidades cuando se presentan posibilidades de movilidad interna, percepción de equidad en la distribución de responsabilidades, percepción de equidad en la carga de trabajo, percepción de equidad en la dificultad de la tareas, percepción de equidad en los esfuerzos habituales y en los extraordinarios, percepción de equidad al tratar las eventualidades y los problemas personales, percepción de equidad en el reconocimiento, y percepción de equidad en la retroalimentación. Es decir, las personas esperan que la organización actúe con justicia en todos los ámbitos que implican algún tipo de toma de decisiones.

12.3 La injusticia como estado emocional La justicia es algo que damos por sentado, es uno de los supuestos básicos que guían nuestro comportamiento y el de los demás. Asumimos que la interacción social está regida por muchas reglas, entre las cuales se encuentra la justicia y, por lo tanto, también asumimos que las organizaciones actúan de manera justa8. El sentido de justicia está constantemente presente pero de manera latente (también podríamos decir «pre-consciente») y solo aflora cuando percibimos algo como injusto. El sentimiento de injusticia sobreviene cuando la transparencia de la vida cotidiana se ve interrumpida por un suceso en el que creemos que las cosas no son como deberían ser. La injusticia está siempre referida a una norma o a un ideal que rige para evaluar nuestras acciones así como las de los demás. Las normas o los ideales solo son requeridos por la conciencia cuando percibimos algo como injusto.

8

Al afirmar que la justicia es un supuesto básico o algo que damos por sentado, no pretendemos establecer una especulación filosófica ni plantear a la justicia como un a priori kantiano. Nuestro único a priori en este caso se refiere a que las organizaciones que funcionan dentro de sociedades occidentales, en las que existe estado de derecho, funcionan bajo ciertos principios establecidos por las leyes laborales tanto nacionales como internacionales. 239

José María Saracho

Así como antes afirmamos que las personas siempre valoran positivamente la equidad, ahora podemos también afirmar que existe un atributo que las personas valoran siempre de manera negativa: la injusticia. Pero a diferencia de la justicia que es un atributo positivo entre otros tantos que puede poseer la organización, y que la persona puede valorar como más o menos importante, la injusticia ejerce una influencia inmensa sobre el resto de los atributos de tal manera que tiñe a todos los demás o, sencillamente, los niega. Mientras que la justicia actúa en las sombras de la conciencia, la injusticia ilumina la ausencia de justicia y nos hace conscientes de ella. La injusticia actúa como el menos uno (-1) que al ser multiplicado por cualquier número positivo lo transforma en negativo. El sentimiento de injusticia niega los demás atributos de la organización. A diferencia de la justicia, la injusticia no puede ser ubicada en algún lugar de la lista de atributos de la organización, su lugar siempre es prioritario, se encuentra a la cabeza de cualquier lista de atributos con tal importancia que hace que los otros atributos pasen, sí o sí, a un plano muy inferior. La injusticia es lo que en psicología organizacional suele llamarse falla fatal, es decir, una falla que tiñe cualquier otra propiedad positiva de la organización con un velo negativo. El concepto de falla fatal también ha sido utilizado en algunos modelos de liderazgo para referirse a características que impiden el liderazgo, así como en el mundo de la informática para referirse a errores cuyas consecuencias impiden el funcionamiento de los computadores. Para utilizar otra metáfora, la injusticia es como el dolor de muelas; mientras que en un estado normal nuestro cuerpo pasa prácticamente inadvertido para nuestra conciencia, el dolor de muelas es tan intenso e insoportable que ocupa nuestra conciencia de manera masiva y no nos permite prácticamente pensar en ninguna otra cosa. La injusticia se define como la ausencia de justicia y hace referencia a la ilegalidad, el abuso, la negligencia y la mala conducta que no ha sido corregida o sancionada por el sistema de normas. Según Platón, cuando Critón intentó persuadir a Sócrates para que le permitiera pagar

240

La organización emocional

su huida y evitar su ejecución al día siguiente, el condenado argumentó: «No sé qué es la justicia, pero sí sé lo que es la injusticia»9. El estado emocional de injusticia tiene una duración breve y se puede experimentar durante varios minutos u horas. Puede ser desencadenado por un estímulo interno o externo, ya sea que se trate de un acto de injusticia consumado, o bien que la persona tenga la expectativa de que el acto de injusticia es algo que ocurrirá en el futuro. La injusticia se asocia a respuestas emocionales de ira y miedo. Mientras que la ira suele ser la respuesta emocional a las injusticias ya cometidas, el miedo suele ser la respuesta emocional cuando la persona percibe o cree que será objeto de una decisión injusta. El estado emocional de injusticia puede darse por la percepción frecuente de actos de injusticia; o bien por mantener de manera prolongada la atención de nuestra conciencia en el acto de injusticia que desencadenó el miedo o la ira. Como estado emocional, la injusticia tiene una intensidad media respecto de las emociones y los sentimientos, por lo que ocupa solo parte de la conciencia. Es un estado emocional que no impide pensar y no ocupa la mente de manera tan intrusiva como la emoción que forma parte de ella (ira o miedo), por lo que la capacidad de procesamiento cognitivo resulta solo un poco disminuida. Durante el transcurso del estado emocional de injusticia las personas pueden pensar como habitualmente lo hacen, es decir, pueden «hacer a un lado» el estado emocional para pensar de manera normal cada vez que necesitan hacerlo. Las reacciones fisiológicas de la injusticia están asociadas a las que se producen durante las emociones de ira y miedo, aunque no de manera tan intensa o tan consciente como sucede con dichas emociones. Como ya hemos explicado, mientras que las emociones son activadas por eventos puntuales, los estados emocionales son desencadenados por situaciones reales de mayor duración, o bien porque nuestros pensamientos, expectativas o imaginación llegan, por diferentes razones, a ocupar la atención de nuestra conciencia con mayor facilidad. Esta mayor participación de procesos cognitivos presentes en el estado emocional de injusticia hace que su persistencia en el tiempo sea mayor que la de 9

Platón (2003). Diálogos. Obra completa en 9 volúmenes. Volumen I: «Apología», «Critón», «Eutifrón», «Ion», «Lisis», «Cármides», «Hipias menor», «Hipias mayor», «Laques», «Protágoras». Madrid: Gredos. 241

José María Saracho

las emociones de ira o miedo. La valoración subjetiva de la injusticia es marcadamente negativa. Desde un enfoque evolutivo del desarrollo, los estados emocionales responden al principio de realidad, es decir, no se relacionan con el displacer sino con el rechazo. El principio de realidad que rige a la injusticia hace que la persona sienta frustración y, por lo tanto, la necesidad de que la injusticia sea anulada por un acto correctivo. Frente a la injusticia, el acto correctivo siempre aparece mediado por otros; en los estados emocionales siempre es otro, y no uno mismo, quien puede eliminar el estado de frustración. Hay que remarcar que la injusticia está siempre referida a los actos de terceros. Aunque la expresión «he sido injusto conmigo mismo» suele ser común en el lenguaje de la vida cotidiana y en las organizaciones, dicha expresión se refiere a otros estados emocionales tales como el arrepentimiento o la culpa. Los estados emocionales siempre establecen una relación sujetoobjeto-otro, es decir, aquello que provoca el estado emocional de injusticia es algo que siempre aparece ante la conciencia como un objeto que produce un estímulo a través de un tercero. La valoración subjetiva negativa de la injusticia depende mucho más de la experiencia intersubjetiva (relación con el acto de injusticia a través de otros) que de la experiencia objetiva (relación con el acto injusto a través de la percepción o la imaginación), tal como ocurre con las emociones de miedo e ira que se activan durante el acto injusto. A continuación nos dedicaremos a describir la manera en que la percepción de equidad se relaciona con la pertenencia y su impacto en el compromiso organizacional.

12.4 El cinismo Mientras que la pertenencia y la percepción de equidad confluyen en la determinación del compromiso, la percepción de inequidad y la baja pertenencia determinan la ausencia de compromiso. La falta de identificación con la organización o alguno de sus atributos admite cierta gradualidad. Es decir, el nivel en el que la persona integra a su identidad uno, algunos, muchos o todos los atributos de la organización implica diferentes niveles de identificación y de pertenencia. Al fenómeno que ocurre cuando la persona no se identifica 242

La organización emocional

con ningún atributo de la organización lo llamamos «indiferencia». La indiferencia implica, por lo tanto, un nivel nulo de pertenencia. Sin embargo, la no-pertenencia no lleva necesariamente a las personas a un estado de oposicionismo o al no querer pertenecer. Ya antes hemos mencionado que el compromiso suele medirse por ciertas variables negativas como la rotación, el ausentismo y el deseo de dejar la organización. Según nuestro enfoque, esta manera de medir el compromiso es errónea pues dichos indicadores refieren a un estado de malestar en el que la persona, además de no tener ningún sentido de pertenencia, no quiere estar en la organización pues esta le provoca algún tipo de malestar que sugiere que la persona siente rechazo hacia la organización. No es lo mismo hacer algo que nos da lo mismo (indiferencia), que hacer algo que rechazamos. Así como no es lo mismo comer un alimento que nos parece soso, que comer uno que nos produce disgusto o asco. Al confundir la ausencia de compromiso con el rechazo no solo se simplifica el estudio y la comprensión del fenómeno del no-compromiso, sino que se incurre en la confusión entre indiferencia y rechazo respecto de la organización. Existe un estado emocional que surge cuando se combina el estado de indiferencia con la percepción de inequidad: el cinismo. Los griegos relacionaban el cinismo con el saber y la libertad. El saber acerca de cómo son realmente las cosas, cómo funcionan y cuáles son sus reglas otorga al individuo la libertad de actuar sin ataduras y sin referentes. De hecho, en las últimas décadas, algunos representantes de la disciplina del management han incorporado el cinismo como un precepto para lograr la efectividad personal bajo la denominación de desapego. El desapego, según esta corriente, implica desandar el camino que llevó al individuo hacia la identificación, hasta llegar a un estado de plenitud caracterizado por el saber y la ruptura de los vínculos identificatorios hasta lograr eliminar cualquier tipo de apego. Desde nuestro punto de vista, este concepto de desapego puede que lleve a las personas a un estado de sabiduría y libertad en la vida cotidiana. Sin embargo, de acuerdo a nuestro modelo, el desapego o desidentificación (al que hemos llamado indiferencia) conduce al estado de no-pertenencia a la organización, lo cual no implica necesariamente el rechazo hacia la misma. Ahora bien, como ya hemos adelantado, cuando el estado de indiferencia se combina con la percepción de inequidad o injusticia, surge el 243

José María Saracho

cinismo. El cinismo implica que la persona que no se ha identificado con ningún atributo organizacional, además percibe situaciones de injusticia en la toma de decisiones. Dichas injusticias pueden ser cometidas respecto de las decisiones que impactan directamente a la persona, tales como evaluaciones de desempeño, competencias, aspiraciones, potencial, reconocimiento, entre otras; o bien decisiones que impactan indirectamente a la persona, tales como inequidad de oportunidades, inequidad salarial (recompensas y beneficios), falta de meritocracia, delegación injusta (responsabilidades, tareas, carga de trabajo, etc.); así como también falta de comunicación, argumentación y transparencia respecto de la toma de decisiones en cualquier ámbito de la organización. El cinismo, por lo tanto, implica un estado de volatilidad, es decir, un estado en el que a la persona «le da lo mismo» lo que ocurra en la organización, pues «sabe» cómo funcionan las cosas (injusticia), pero estas no le afectan o le resultan indiferentes. Queremos remarcar, una vez más, que esta indiferencia es distinta del rechazo, pues no lleva al individuo a un estado de oposición a través de la queja, la lucha, o la salida de la organización, sino que llevan a la persona al desinterés o la insensibilidad. En este estado la persona sabe que las decisiones respecto de ella misma podrán ser, en cualquier momento, injustas; así como sabe que las decisiones organizacionales también pueden ser, en cualquier momento, injustas. El estado de cinismo conlleva, por lo tanto, la adaptación a un estado de imprevisibilidad respecto de la toma de decisiones, algo que podríamos llamar «estado de caos ético», al que la persona se adapta gracias a que la organización representa un ente externo a sí mismo, pues no se ha identificado con ningún atributo de ella.

12.5 Identificación e inequidad Existe otra situación en la que es posible que se dé el fenómeno del no-compromiso. Al igual que en el estado de cinismo, existe una clara percepción de inequidad pero, a diferencia de este, la persona sí se ha identificado con la organización y por lo tanto su nivel de pertenencia es alto. Si la persona que se ha identificado con la organización o alguno de sus atributos (y, por lo tanto, se encuentra identificado con ella), 244

La organización emocional

comienza a percibir situaciones de injusticia que se tornan recurrentes en el tiempo, llega a un estado llamado burnout. Es decir, la persona llega a un estado de desilusión o frustración respecto de la organización pero no puede desligarse de ella, pues la organización forma parte de su identidad. El estado de burnout se da cuando la persona siente que una parte de su sí-mismo ha dejado de ser un atributo positivo y se encuentra en un estado de contradicción respecto de su identidad. Cuando la persona identificada con la organización percibe actos de injusticia recurrentes respecto de sí mismo o de los demás, sea de manera directa o indirecta, intenta tomar distancia de la organización, pero esto no es posible pues la organización conforma parte de su identidad. El intento de desidentificación resulta fallido pues «él es la organización», por lo que se da un estado de frustración, abatimiento y agotamiento. La persona en este estado siente que no tiene voluntad ni energía para realizar su trabajo, lo que le lleva a percibirse como ineficaz. A continuación presentamos una figura en la que se puede observar la relación entre percepción de equidad y pertenencia para la emergencia del compromiso organizacional; así como los estados de cinismo y burnout cuando la percepción de inequidad se da en situaciones de indiferencia o identificación respectivamente. Óptimo

Percepción de Justicia Medio

En riesgo Compromiso

Bajo

Peligroso

Equidad

Cinismo

Burnout

Percepción de Injusticia Indiferencia

Pertenencia

Identificación

Figura Nro. 16: la pertenencia y la equidad como factores determinantes del compromiso 245

José María Saracho

Como puede observarse en la Figura Nro. 16, el compromiso está determinado por la pertenencia y la percepción de equidad. Si la percepción de equidad y la pertenecía son bajas, aparece el fenómeno de cinismo. Cuando la percepción de equidad guarda una relación lineal con la pertenencia, es decir, cuando ambos aumentan, el nivel de compromiso puede encontrarse en nivel bajo, medio u óptimo, pero en los tres casos existe compromiso. Sin embargo, cuando la pertenencia es muy alta y la percepción de equidad decrece, el compromiso adquiere dimensiones a las que llamamos compromiso «en riesgo» y compromiso «peligroso», pues ello puede llevar al estado de burnout. En este caso, la relación también es lineal pero inversa: a mayor pertenencia y mayor inequidad corresponde un estado mayor de burnout. De acuerdo a nuestro modelo, el cinismo y el burnout representan, ambos, estados emocionales «negativos» que afectan al compromiso organizacional. Sin embargo, la inequidad representa dos estados distintos de la ausencia de compromiso. En un caso hay baja percepción de equidad y baja o nula identificación (indiferencia), lo que origina el estado de cinismo. En el otro caso, también hay baja percepción de equidad pero sí existe identificación, lo que origina el estado de burnout. Ello se debe a que la identificación es un fenómeno psicológico y por lo tanto es una experiencia subjetiva, mientras que la inequidad es un fenómeno causado por la percepción de un fenómeno externo al individuo: la injusticia. Si bien en los dos casos, en estricto rigor, ambos fenómenos son psicológicos, pues ambos dependen de la persona, uno de ellos es percibido como «interno» (identidad) y el otro como «externo» (injusticia). En consecuencia, si bien el cinismo y el burnout corresponden a procesos psicológicos directamente relacionados con el no-compromiso, sus causas son distintas. Para lograr una mayor comprensión de la diferencia entre nuestro enfoque y el de otros enfoques también actuales, nos referiremos brevemente a los conceptos de burnout y engagement, para luego enfocarnos en el cinismo como un estado que no debiera ser incluido como manifestación del burnout.

246

La organización emocional

12.5.1 Engagement y burnout Desde hace algunos años se ha introducido en el mundo de la psicología organizacional el concepto de engagement para referirse al correlato individual del compromiso organizacional. Mientras que el compromiso se presenta como una relación individuo-organización, el engagement se presenta como una relación individuo-trabajo. Los empleados engaged manifiestan una conexión enérgica y efectiva con sus trabajos y se ven capaces de afrontar las nuevas demandas que aparecen en el día a día laboral10. El engagement es un concepto que tiene su origen en la psicología positiva y que surgió a partir de la pregunta acerca de si existía una situación opuesta al burnout. En un conocido y muy difundido trabajo llamado El engagement de los empleados: un reto emergente para la dirección de los recursos humanos, Salanova y Schaufeli plantean lo siguiente: «Después de investigar el burnout más de 25 años, parece lógico preguntarse si existe una situación opuesta al burnout, un estado positivo. ¿Pueden los empleados trabajar de forma enérgica, estar altamente dedicados a sus trabajos y disfrutar al máximo de estos momentos? Los mismos factores que desencadenan el burnout, cuando no existen en el trabajo ¿desencadenan su opuesto el engagement? ¿O el engagement se desencadena por factores diferentes? Por ejemplo si el burnout se desencadena por una alta presión laboral, ¿el engagement se desencadenaría por una baja presión laboral? O por el contrario, ¿tenemos que buscar otro tipo de causas que no sean las bajas demandas laborales?»11. Una de las definiciones de engagement más aceptadas en la actualidad es la siguiente: Estado positivo relacionado con el trabajo y caracterizado por vigor, dedicación y absorción. Más que un estado específico momentáneo, el engagement se refiere a un estado afectivocognitivo más persistente que no está focalizado en un objeto, evento o situación particular. El vigor se caracteriza por altos 10

11

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Roma, V. y Bakker, A. B. (2002a). «The measurement of engagement and burnout: a confirmative analytic approach». Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 33. Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2004). «El engagement de los empleados: un reto emergente para la dirección de los recursos humanos». Revista de trabajo y seguridad social, n.° 62, p. 114. 247

José María Saracho

niveles de energía y resistencia mental mientras se trabaja, el deseo de invertir esfuerzo en el trabajo que se está realizando, incluso cuando aparecen dificultades en el camino. La dimensión dedicación denota alta implicación laboral, junto con la manifestación de un sentimiento de significación, entusiasmo, inspiración, orgullo y reto por el trabajo. Por último, la absorción ocurre cuando se está totalmente concentrado en el trabajo mientras se experimenta que el tiempo pasa volando, y se tienen dificultades para desconectarse de lo que se está haciendo debido a las fuertes dosis de disfrute y concentración experimentadas12.

Los mismos autores consideran al engagement como un constructo teóricamente opuesto al burnout, describiendo a este último como: Un estado de agotamiento similar al que se sofoca, a una vela que se extingue, a una batería que se agota. El burnout es un estado mental persistente, negativo, relacionado con el trabajo en personas normales que se caracteriza principalmente por el agotamiento emocional, que se acompaña de malestar, un sentimiento de reducida competencias y motivación y el desarrollo de actitudes disfuncionales en el trabajo13. El burnout es un síndrome complejo compuesto por tres dimensiones básicas: a) el agotamiento emocional como una experiencia en la que el trabajador siente que ya no puede dar más de sí mismo debido a la sobrecarga de trabajo u otras demandas laborales; b) la despersonalización definida como el desarrollo de actitudes y conductas negativas y cínicas hacia las personas destinatarias del trabajo; y c) falta de eficacia profesional dada por la tendencia del trabajador a evaluarse negativamente14.

De acuerdo a esta definición, los autores presentan a la «dedicación» (característica del engagement) y al «cinismo» (característico del burnout) como los polos opuestos de un continuo al que llaman «identificación». Sin embargo, no presentan ninguna explicación de por qué o cómo ocurren estos fenómenos extremos de la identificación; solo 12

13

14

Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Roma, V. y Bakker, A. B. (2002a). «The measurement of engagement and burn out: a confirmative analytic approach». Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 33, pp. 464-481. Schaufeli, W. B. y Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study and research: a critical analysis. London: Taylor y Francis. Maslach, C., Jackson, S. E. y Leiter, M. (1996). Maslach Burnout Inventory. 3.ª edición. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. 248

La organización emocional

realizan una asociación del cinismo con la falta de eficacia profesional (burnout) y de la dedicación con la absorción (engagement). De acuerdo a nuestro enfoque, si bien aceptamos que el cinismo se asocie a la falta de eficacia profesional (ausencia de identificación según nuestro modelo) y la dedicación se asocie a la absorción (alta identificación según nuestro modelo), nuestra crítica recae sobre la idea de que estos estados son causados por diferentes fenómenos psicológicos que, a su vez, dependen de factores también diferentes: uno responde a factores internos (identificación), mientras que el otro responde a factores externos (percepción de inequidad). Por lo tanto, el cinismo no es un componente del burnout, sino un fenómeno psicológico distinto de este, causado por la ausencia de identificación o estado de indiferencia; mientras que el burnout es causado por una alta identificación y una baja percepción de equidad. Aunque estas distinciones puedan resultar demasiado acuciosas, creemos que resultan importantes para la comprensión del concepto de compromiso, así como del no-compromiso, organizacional. Aunque el compromiso es un concepto que difiere del concepto de engagement, gran parte de los autores que se han dedicado a estudiar estos fenómenos comparten la idea de que el cinismo forma parte del burnout y que este último es una de las causas de la ausencia de compromiso y de la ausencia de engagement. De acuerdo a nuestro enfoque, ello no es correcto. Mientras que el cinismo representa un indicador de nocompromiso que llevar a un estado de volatilidad respecto del deseo de permanecer en la organización, el burnout representa un indicador de no-compromiso que lleva a la persona a permanecer en la organización en un estado de baja eficacia y estados emocionales negativos caracterizados por la pérdida de identidad o, dicho de otra manera, de duelo por la pérdida de los atributos con los que la persona se había identificado. Además, desde nuestro punto de vista, el cinismo no es un estado al que se llega después de haber estado comprometido con la organización. Por el contrario, el cinismo impide que ocurra el fenómeno del compromiso. Por último, cabe aclarar que en nuestro modelo, el burnout tiene un valor descriptivo y no representa una patología o enfermedad, sino un estado psicológico caracterizado por la contradicción subjetiva que 249

José María Saracho

experimenta la persona al encontrarse identificada con una organización que contiene atributos que ha dejado de valorar positivamente. Tal como lo hemos expresado anteriormente, el atributo negativo que mayor impacto tiene para la desidentificación es la recurrencia de la percepción de injusticia en la toma de decisiones.

12.6 La sospecha de injusticia La importancia de la comunicación en las organizaciones ha sido objeto de infinidad de estudios desde muchas perspectivas diferentes. Sea que se trate de la comunicación vista de manera clásica como la entrega de un mensaje a un receptor a través de algún medio, o bien que se trate de la comunicación como un fenómeno interpersonal en el que la comunicación crea a los individuos que participan en ella, o bien que se trate de la comunicación como sinónimo de toda conducta humana, parece estar claro que su rol en el mundo de las organizaciones es clave para absolutamente «todo». Ningún proceso organizacional puede dejar de lado el rol central que juega la comunicación para que las cosas ocurran. Dentro de ese «todo» afectado por la comunicación, existe un elemento que resulta fundamental para el tema que aquí nos ocupa: la toma de decisiones. En las organizaciones se toman decisiones constantemente, por supuesto que algunas son más importantes que otras. Las decisiones afectan las tareas cotidianas del trabajo individual, tanto como las acciones estratégicas de la alta dirección. Toda decisión, desde la más trivial hasta la más importante, siempre tiene algún impacto sobre las personas. El impacto sobre las personas puede ser directo o indirecto, trivial o importante, positivo o negativo, esperado o sorpresivo. En cualquier caso, las personas siempre quieren saber por qué, cómo y para qué se tomaron las decisiones. Esa necesidad de saber aumenta o disminuye de acuerdo a la manera en que las personas clasifican a la decisión; si la decisión tiene un impacto indirecto, es trivial, su contenido es positivo y era esperada, la necesidad de saber por qué, cómo y para qué se tomó tal decisión es mínima; cuando su impacto es directo, resulta de importancia para la persona, su contenido es negativo y además ocurre de manera sorpresiva, la necesidad de saber 250

La organización emocional

es máxima. Por supuesto existe gran cantidad de matices entre estos dos extremos, solo queremos remarcar que las decisiones, en mayor o menor grado, interesan siempre a las personas. Cuando alguno de los elementos que interesan a las personas respecto de las decisiones (por qué, cómo y para qué) está ausente, ocurre algo que no es posible evitar: que las personas «rellenan» la información faltante a través de hipótesis. Esas hipótesis pueden incluir datos e información relacionados con la poca información existente de manera más o menos creativa. Esas hipótesis que sirven para rellenar la información faltante acerca de una decisión son conocidas como «rumores». Los rumores que se generan en torno a la necesidad de saber por qué, cómo y para qué se tomó una decisión conllevan el peligro de la sospecha de injusticia. Como hemos explicado, la justicia es un dato, algo que se da por sentado en la organización hasta que la transparencia se ve interrumpida por la percepción de una decisión injusta. Cuando se generan rumores en torno a una decisión considerada importante aparece la posibilidad de que esa decisión esconda algo que no debería saberse. Si bien la sospecha de injusticia no tiene el mismo efecto que la percepción de injusticia, genera un campo fértil para la emergencia de la percepción de inequidad. Ese campo fértil es un estado de alerta. Dicha alerta crea una tensión subjetiva que las personas intentan reducir «rellenando» la información faltante con hipótesis y generando diversas versiones acerca del por qué, cómo y para qué se tomó la decisión. Cuando esto ocurre esporádicamente, la tensión es menor que cuando este fenómeno ocurre con frecuencia. La sospecha acerca de las decisiones interrumpe la transparencia que representa el pre-supuesto de la justicia llevando a las personas una menor percepción de equidad y, por lo tanto, impacta negativamente en el compromiso. Aunque no es posible eliminar la comunicación informal y, por lo tanto, tampoco es posible eliminar los rumores y la consecuente sospecha de injusticia, sí existe la posibilidad de reducir este tipo de fenómeno organizacional. Dicha posibilidad recae principalmente sobre los cargos gerenciales en todos sus niveles, ya que el impacto de las 251

José María Saracho

decisiones que ellos toman afecta directamente a sus colaboradores. Por lo tanto, cuanto más alto sea el nivel del cargo gerencial, mayor será su capacidad de reducir la sospecha de injusticia debido su span de control. En este sentido, aunque la toma de decisiones corresponde a una función gerencial, el evitar los rumores comunicando el por qué, cómo y para qué se tomaron las decisiones corresponde al rol de líder. Como ya lo hemos tratado antes, el rol de líder implica una serie de expectativas de comportamiento implícitas que no coinciden necesariamente con las expectativas del cargo gerencial. Mientras que el cargo de gerente incluye la toma de decisiones como una conducta prescripta, nada dice acerca de cómo debe comunicarlas a los miembros de su equipo. El rol de líder, por el contrario, establece expectativas de transparencia, justicia, sinceridad, confianza y, por lo tanto, la expectativa de que las decisiones del líder serán justificadas y argumentadas de manera abierta hacia los colaboradores. La justicia interaccional, que incluye tanto la argumentación de las decisiones como la manera en que se entrega la argumentación, influye sobre la percepción de equidad y representa una función de todo rol de liderazgo al interior de la organización. Por último, debemos remarcar que la transparencia en la toma de decisiones no se corresponde con ningún tipo particular de cultura organizacional, así como tampoco se corresponde con ningún tipo particular de liderazgo. Por lo general se tiende a relacionar la falta de transparencia con las culturas organizacionales burocráticas en las que el estilo de liderazgo es autocrático y autoritario; mientras que, por el contrario, la transparencia se asocia con organizaciones flexibles y estilos de liderazgo participativo y democrático. Este tipo de asociación no corresponde a la realidad de las organizaciones y no es otra cosa que un eslogan sin fundamento. Existen organizaciones altamente burocratizadas con estilos de liderazgo «indeseados», en las que la comunicación acerca de por qué, cómo y para qué se tomaron las decisiones se da de manera transparente, evitando los rumores y la sospecha de injusticia. Un ejemplo de ello podemos observarlo en el caso de Jack Welch, quien como CEO de General Electric estableció la «sinceridad y la candidez» como práctica y como uno de los valores fundamentales en la cultura de esa organización, sin que por ello la 252

La organización emocional

organización haya modificado su marcada estructura jerárquica y su estilo de liderazgo autocrático. Un caso similar es el de Steve Jobs, quien, a pesar de su estilo de liderazgo autoritario y «caprichoso», comunicaba sus decisiones de manera transparente aunque ello incomodara a sus colaboradores y le llevara a chocar fuertemente con ellos. Repitámoslo una vez más: la transparencia en la toma de decisiones reduce la sospecha de injusticia, conforma una expectativa de comportamiento implícita del liderazgo e impacta directamente en el compromiso de las personas.

253

Parte IV Capacidades clave y competencias

13. Las competencias que apalancan las capacidades clave

Como ya hemos dicho al comienzo de la Parte III, los estados emocionales actúan como el «motivo» que sostiene a las capacidades organizacionales. Dado que las competencias reflejan las capacidades individuales que llevan a las personas a obtener un desempeño superior o sobresaliente, podemos relacionar de manera causal dichos determinantes con el comportamiento y, por lo tanto, con el desempeño. Es por ello que hemos desarrollado un modelo muy sencillo en el que identificamos algunos elementos de los determinantes de las capacidades clave de la organización. Podríamos considerar a estos elementos como metacompetencias, es decir, las competencias que actúan como «motivo» detrás de las competencias distintivas del desempeño superior. Hemos definido las competencias para cada una de las capacidades clave de la organización: Competencias del Liderazgo y la Motivación: • Dar sentido de propósito • Mantener la motivación • Identificar el entusiasmo • Identificar la frustración • Capacidad de entusiasmar Competencias de la Colaboración y la Confianza: • Ponerse en el lugar del otro • Empatía emocional • Consecuencia entre dichos y comportamientos 257

José María Saracho

Competencias de la pertenencia para la Eficacia del Compromiso: • Argumentar las decisiones • Equidad en la delegación • Equidad en la evaluación Es necesario remarcar que estas competencias no representan una nueva «receta» para el liderazgo, la colaboración y el compromiso organizacional. Se trata de las competencias necesarias para apalancar la motivación, la confianza y la pertenencia, que son los estados emocionales que determinan las capacidades clave de la organización. A continuación describiremos cada una de ellas:

258

14. Competencias del liderazgo y la motivación

Hemos definido a la motivación como un estado emocional apalancado por el entusiasmo y el sentido de propósito. Esta afirmación implica varios elementos a considerar: • La motivación es un estado emocional y por lo tanto tiene una duración breve, su intensidad es media, su ocurrencia es frecuente, su persistencia en el tiempo es moderada, su valoración subjetiva es de agrado y se establece como una relación sujeto-objeto-otro. • El entusiasmo es una emoción y por lo tanto tiene una duración muy breve, su intensidad es alta, su ocurrencia es esporádica, su valoración subjetiva es de placer y se establece como una relación sujeto-objeto. • El sentido de propósito se establece cuando la persona sabe cómo conseguir el objeto personal que le entusiasma, o bien se le entrega dirección para que lo consiga. • La función del líder es relacionar causalmente el objetivo personal con el objetivo organizacional de sus colaboradores, así como darles dirección para alinear el propósito personal con el propósito organizacional. • Dado que la motivación es un estado emocional, no es permanente, las personas en las organizaciones pasan la mayor parte de su tiempo en estado neutral, por lo que la motivación debe ser activada periódicamente a través de alguna de sus palancas, ya sea reviviendo el entusiasmo o reavivando el sentido de propósito. 259

José María Saracho

Para lograr la motivación, quien desempeña su rol como líder debe desarrollar cuatro competencias fundamentales a las que hemos denominado: «identificar el entusiasmo», «entusiasmar», «dar sentido de propósito» y «mantener la motivación». A continuación definiremos cada una de ellas.

14.1 Dar sentido de propósito Dar sentido de propósito implica relacionar o acoplar los objetivos personales con los organizacionales, para, luego, entregar dirección sobre cómo lograr el objetivo organizacional. Se trata de establecer una relación causal en la que el objetivo organizacional se transforma en un «medio» para alcanzar el objetivo personal del entusiasmo. Hay que notar que dar propósito incluye ligar dos propósitos de manera tal que uno lleva al otro. Aquí el interés del líder debe ser establecer esa relación. El propósito personal y el propósito organizacional no tienen por qué guardar similitud alguna, solo deben vincularse entre sí. El arte de dar sentido de propósito es conseguir que la persona integre al objetivo organizacional como un medio que le llevará a conseguir su objeto de placer. Los líderes cometen frecuentemente el error de creer que el propósito personal debe ser igual o similar al propósito organizacional, lo que sistemáticamente imposibilita su capacidad de dar sentido de propósito a sus colaboradores. Por ejemplo, si el propósito del colaborador es obtener reconocimiento y prestigio, mientras que el objetivo organizacional es lograr cierto resultado, sería un error por parte del líder considerar que la causa del entusiasmo del colaborador es lograr el resultado; si el líder no comprende que el propósito «lograr el resultado» es distinto del propósito «obtener reconocimiento y prestigio», perderá toda posibilidad de motivar a su colaborador. El objeto de entusiasmo del colaborador no puede ser, en ningún caso, sometido a algún tipo de evaluación o valoración positiva o negativa por parte del líder. Siguiendo con el ejemplo anterior, si el propósito de la persona fuera «obtener poder», o «ser mejor que los demás», o «que esta vez el fulano que siempre se gana el premio no lo logrte», el líder podría valorar negativamente el objeto del entusiasmo

260

La organización emocional

del colaborador y perder la oportunidad de ligar el objetivo organizacional con el propósito personal. Como hemos dicho, dar sentido de propósito implica relacionar causalmente el objetivo personal con el organizacional, así como entregar dirección acerca de cómo conseguir el objetivo organizacional. En este sentido, el objetivo organizacional es el medio para alcanzar el objetivo personal. El líder entrega dirección acerca de cómo conseguir el objetivo organizacional, no entrega dirección sobre cómo, después, la persona obtendrá su objetivo personal. Si lo hiciera, o intentara hacerlo, estaría invadiendo el espacio de intimidad del colaborador, lo cual, en muchos casos, lleva al fracaso de la motivación o, incluso, a la desmotivación. La dirección que entrega el líder al colaborador para que este consiga el objetivo organizacional, que ya ha relacionado causalmente con el objetivo personal, genera el estado emocional de motivación: el colaborador tiene un objetivo personal, percibe al objetivo organizacional como un medio para conseguir su propósito, ha recibido dirección en cuanto a cómo lograr el objetivo organizacional y, en consecuencia, el propósito organizacional se convierte en su propósito.

Definición de la competencia «Dar sentido de propósito»: Es la capacidad de relacionar los objetivos personales con los organizacionales de manera tal que el objetivo organizacional sea percibido como un medio para conseguir el objetivo personal, entregando, a la vez, dirección acerca de cómo será posible conseguir el objetivo organizacional.

Comportamientos clave • • • •

Identificar adecuadamente el objetivo personal del colaborador. No emitir juicios acerca del objetivo personal del colaborador. Presentar el objetivo organizacional. Explicar al colaborador por qué el objetivo organizacional es un medio para que el colaborador consiga su objetivo personal. • Indagar el nivel de acuerdo-desacuerdo con la relación causal presentada. 261

José María Saracho

• Negociar ideas y puntos de vista con el colaborador hasta llegar a un acuerdo acerca de la relación causal. • Explicitar verbalmente, en conjunto con el otro, la relación causal establecida entre el propósito personal y el propósito organizacional. • Entregar dirección sobre cómo será posible conseguir el objetivo organizacional. • Asegurarse de que el colaborador cuenta con las capacidades y recursos necesarios para conseguir el objetivo organizacional. • Expresar disponibilidad para ayudar al colaborador a conseguir el objetivo organizacional cuando se presenten dificultades durante el proceso.

14.2 Mantener la motivación Mantener la motivación implica reactivar el entusiasmo y entregar dirección periódicamente. Recordemos que la motivación es un «estado emocional», por lo tanto difiere de las emociones y de los sentimientos en varios aspectos1. Aquí nos enfocaremos en recordar que el entusiasmo es una «emoción» y por lo tanto tiene una duración muy breve, es de alta intensidad, y su ocurrencia en el tiempo es esporádica, por lo que resulta necesario reactivarla con cierta frecuencia. Sin embargo, como ya lo hemos explicado, la motivación, como estado emocional, posee componentes cognitivos que permiten a la persona recordar la experiencia de la emoción del entusiasmo de manera recurrente, hacerla persistir en el tiempo, y ejercer cierto grado de control sobre ella. Los estados emocionales, así como son pasibles de ser «puestos a un lado» cuando interfieren el pensar, también pueden ser traídos a la conciencia intencionalmente por la persona a través del recuerdo de la experiencia emocional; y lo mismo ocurre con el componente cognitivo que, en este caso, son dos: su ligazón con el objetivo organizacional (sujeto-objeto-otro) y la dirección necesaria para lograr dicho objetivo como un «medio» para alcanzar el objetivo personal. Asimismo, debemos recordar que la motivación, por ser un estado emocional, difiere de los sentimientos, por lo que su persistencia 1

Ver apartado «Emociones, estados emocionales y sentimientos» de esta obra. 262

La organización emocional

en el tiempo es media (mayor que las emociones pero menor que los sentimientos). Esta distinción resulta relevante para el desempeño efectivo del liderazgo. Un error muy común que suelen cometer los líderes es creer que las personas, una vez motivadas, son capaces de mantener ese estado durante largos períodos de tiempo, o bien que son capaces de automotivarse a discreción. Si bien, como ya lo hemos explicado en su momento, efectivamente algunas personas son capaces de auto-motivarse, se trata solo de ciertos casos o de ciertos estilos de personalidad. En la gran mayoría de los casos las personas no se automotivan, por lo que requieren que el líder reactive el estado emocional de la motivación. Mantener la motivación, entonces, implica: a) recordar a la persona su objetivo personal, b) recordar a la persona la relación causal entre su objetivo personal y el objetivo organizacional, y c) recordar o reforzar la dirección entregada. El líder solo puede mantener la motivación de sus colaboradores reactivando periódicamente el propósito personal, su relación con el propósito organizacional, y la manera en que debe conseguir el propósito organizacional.

Definición de la competencia «Mantener la motivación»: Es la capacidad de reactivar periódicamente la relación causal establecida entre el objetivo personal y el objetivo organizacional, otorgando dirección o reforzando la dirección entregada para mantener en el tiempo, la vigencia y la relación de ambos propósitos.

Comportamientos clave • Identificar adecuadamente la presencia o ausencia del estado emocional de la motivación. • Conversar periódicamente con el colaborador para constatar si su percepción de la motivación o no-motivación coincide con la experiencia del colaborador. • Indagar las causas de la persistencia o de la no persistencia de la motivación. • Conversar con el colaborador para recordarle su objetivo personal. 263

José María Saracho

• Reactivar, periódicamente, la relación causal entre el objetivo personal y el objetivo organizacional. • Asegurarse de que el colaborador mantiene su creencia de que es capaz de lograr el objetivo organizacional y que cuenta con los recursos necesarios para hacerlo. • Ayudar al colaborador cuando existen eventos o situaciones en las que su creencia en que es capaz de lograr el objetivo organizacional decae. • Si el objetivo personal del colaborador desaparece, volver a co-construir, desde cero, el proceso de motivación («dar sentido de propósito»). • Expresar disponibilidad para ayudar al colaborador a conseguir el objetivo organizacional cuando se presenten dificultades durante el proceso.

14.3 Identificar el entusiasmo El estado de entusiasmo ocurre cuando una persona percibe o imagina un objeto o situación que le producirá un estado de placer. Lo que a cada persona produce placer es absolutamente subjetivo. La emoción de entusiasmo es inmediata y movilizadora, es decir, predispone a la persona automáticamente a moverse hacia el objeto de satisfacción. Cuando el objeto de entusiasmo requiere de ciertas acciones para conseguirlo, la persona evalúa las posibilidades que tiene para lograrlo. Esas posibilidades incluyen sus propias capacidades, así como los recursos con los que cuenta. Si la persona evalúa positivamente sus capacidades y recursos, el entusiasmo se potencia a sí mismo y conforma un círculo virtuoso de optimismo. Cuando un líder indaga correctamente y llega a explicitar, en conjunto con el colaborador, el objeto de su entusiasmo, tiene la posibilidad de alinear o acoplar esa emoción con los objetivos organizacionales y así llegar al estado emocional de la motivación.

Definición de la competencia «Identificar el entusiasmo»: Es la habilidad para identificar momentos de entusiasmo e indagar acerca de la idea u objeto que ha provocado esa emoción. 264

La organización emocional

Comportamientos clave • Estar atento a las expresiones de entusiasmo de los colaboradores. • Distinguir el entusiasmo de otras emociones como la alegría y la sorpresa. • Indagar acerca de la idea que provocó el entusiasmo. • Indagar cuál es el objeto que provoca entusiasmo. • Indagar qué tipo de placer lograría el colaborador al conseguir el objeto de entusiasmo. • Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer a la persona misma. • Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer tanto a la persona como a otro u otros. • Indagar si el objeto de entusiasmo producirá placer solo a un tercero. • Indagar si el objeto de placer es un fin en sí mismo. • Indagar si el objeto de placer es un medio para conseguir un logro mayor. • Explicitar, en conjunto con el colaborador, el objeto que provocó el entusiasmo. • Indagar si la persona cree que cuenta con las capacidades para conseguirlo. • Indagar si la persona cree que cuenta con los recursos para conseguirlo.

14.4 Identificar la frustración Como ya hemos dicho, el entusiasmo ocurre cuando una persona percibe o imagina un objeto o situación que le producirá un estado de placer, ello le genera una reacción inmediata y predispone a la persona a moverse hacia el objeto de satisfacción. Sin embargo, cuando la persona evalúa negativamente sus capacidades y recursos para conseguirlo, el entusiasmo se transforma en pesimismo y lleva a la frustración. El estado de frustración es una indicación de que a la persona le entusiasma algo pero cree que no lo puede conseguir. La imposibilidad de conseguirlo puede incluir la evaluación negativa de 265

José María Saracho

sus propias capacidades y de los recursos con los que cuenta, o bien por la evaluación negativa de que posee uno pero no el otro: en un caso posee las capacidades pero no los recursos y, en el otro caso no posee las capacidades pero sí los recursos. En cualquiera de los tres casos, la frustración cubre o esconde el entusiasmo, por lo que identificar la frustración también comporta una competencia. Los líderes que ven la frustración simplemente como una emoción negativa de la que deberían deshacerse lo antes posible, cometen un grave error, pues desperdician la oportunidad de encontrar el entusiasmo que hay detrás de ella. La frustración es un indicador inequívoco de que allí, a la sombra del pesimismo, se encuentra una de las emociones más importantes que le permitirán, más tarde, motivar a sus colaboradores.

Definición de la competencia «Identificar la frustración»: Es la habilidad para identificar momentos de frustración, indagar acerca de la idea u objeto que ha provocado dicha emoción, así como sobre las causas que la provocaron.

Comportamientos clave • Estar atento a las expresiones de frustración de los colaboradores. • Distinguir la frustración de otras emociones como la tristeza y la ira. • Indagar cuál es el objeto que provocó el entusiasmo. • Indagar qué capacidades cree que necesita la persona para conseguir el objeto • Indagar qué recursos cree que necesita la persona para conseguir el objeto. • Indagar la causa de las creencias que llevaron a la persona a concluir que no tiene las capacidades y/o los recursos, para conseguir el objeto. • Explicitar, en conjunto con el otro, el objeto que provocó el entusiasmo. • Explicitar, en conjunto con el otro, la causa que le llevó a la frustración: falta de capacidad, de recursos, o ambas. 266

La organización emocional

14.5 Capacidad de entusiasmar Dado que el entusiasmo es una emoción y por lo tanto el estímulo que la provoca puede ser interno o externo, existe la posibilidad de entusiasmar al otro. Se trata de presentar al otro un objeto que le provocará placer, tanto porque el objeto en sí mismo lo hará, como porque ese objeto le llevará a conseguir otro objeto que, a su vez, a una situación de placer; o bien indagar por qué la persona cree que a través de ese objeto le dará placer a otros. Es importante remarcar la diferencia entre entusiasmar y motivar. En la motivación, el objeto de entusiasmo ya existe o ha sido creado. La función del líder en la motivación es dar dirección y sentido de propósito a ese entusiasmo alineándolo o acoplándolo a un objetivo organizacional. El entusiasmo es previo a la motivación, es una emoción y no un estado emocional como la motivación. En el caso de esta competencia, el líder debe tener la intención de que se produzca la emoción de entusiasmo. Muchos líderes fallan al intentar motivar creyendo que pueden «traspasar» o «transferir» el entusiasmo directamente a los objetivos organizacionales. Al intentar motivar de esa manera, no solo no consiguen hacerlo, sino que también frustran al colaborador. Para ejercer efectivamente esta competencia, es necesario tener en claro que primero es el entusiasmo y luego la motivación. Para esta competencia, el entusiasmo, y solo el entusiasmo, es el objetivo del líder.

Definición de la competencia «Capacidad de entusiasmar»: Es la capacidad de generar entusiasmo presentando una idea o un objeto que le producirá placer a la persona, o que le llevará a conseguir otra cosa que le producirá placer, o bien que ese objeto le permitirá generar placer en un tercero. El objetivo de generar entusiasmo es activar dicha emoción, no requiere indagar ni conocer qué tipo de placer obtendrá el otro ni por qué.

267

José María Saracho

Comportamientos clave • Presentar al otro una idea u objeto que podría activar su entusiasmo. • Reconocer a tiempo si la idea u objeto no activa la emoción de entusiasmo. • Perseverar en la presentación de ideas u objetos hasta activar el entusiasmo. • Distinguir el entusiasmo de otras emociones como la alegría y la sorpresa. • Explicitar verbalmente, en conjunto con el colaborador, la idea u objeto que provocó el entusiasmo. • Indagar si la persona cree que cuenta con las capacidades para conseguir el objeto. • Demostrar confianza en que la persona cuenta con las capacidades para conseguirlo. • Indagar si la persona cree que cuenta con los recursos para conseguir el objeto. • Ofrecer ayuda para conseguir los recursos que la persona necesita para alcanzar el objeto del entusiasmo. • Indagar si la persona sabe cómo conseguir el objeto.

268

15. Competencias de la colaboración y la confianza

Como ya hemos dicho, de acuerdo a nuestro enfoque, la colaboración es parte fundamental tanto del rol de «colaborador» como del rol de «líder». Desde este punto de vista, quienes ocupan cargos que implican dirigir personas deben liderar a sus equipos, al mismo tiempo que deben colaborar con sus pares como miembros del equipo que conforman en relación a un líder de nivel superior. También hemos señalado que «olvidar» que los líderes son a la vez miembros de equipo ha influido negativamente en la visión del liderazgo. La superposición del rol de líder y colaborador no es una teoría, es una realidad observable determinada por la organización. Quienes ocupan cargos de liderazgo no pueden elegir entre ser solo líderes de sus equipos y no ser miembros de su equipo de pares (o viceversa). En la vida cotidiana un hombre o una mujer no pueden elegir ser solo padres y no ser pareja, así como tampoco puede elegir ser solo pareja y no ser padres. La «familia» impone la superposición de los roles de pareja y padres. Obviamente hay hombres que desempeñan bien su rol de marido y mal su rol de padre, así como mujeres que desempeñan bien su rol de madre y mal su rol de esposa (y viceversa, por supuesto). En las organizaciones la superposición de los roles de líder y colaborador no es una opción, sino una necesidad para la eficacia de las capacidades clave de la organización. El rol de líder y de colaborador solo puede separarse en los casos de miembros de equipo que no dirigen personas y en los casos de líderes que no forman parte de un equipo; este último caso solo aplica al número uno de la organización (gerente general, presidente, director, o CEO, según cada caso). 269

José María Saracho

La colaboración es determinada por el estado emocional de confianza. A su vez, hemos definido a la confianza como el resultado de la percepción de consecuencia en las reacciones del otro. Un estado emocional que surge ante la repetición o la ocurrencia de la misma respuesta, reacción o conducta ante la misma situación a lo largo del tiempo. Llegamos a confiar en los demás cuando «sabemos» lo que hará ante determinadas situaciones o eventos, cuando su comportamiento llega a resultarnos previsible. También hemos dicho que la confianza se encuentra apalancada por la comunión y la empatía, así como la desconfianza se encuentra apalancada por el individualismo y la apatía. En base a ello, existen algunos elementos a considerar: • La confianza es un estado emocional y por lo tanto tiene una duración breve, su intensidad es media, su ocurrencia es frecuente, su persistencia en el tiempo es moderada, su valoración subjetiva es de agrado y se establece como una relación sujeto-objeto-otro. • La comunión es una emoción y por lo tanto tiene una duración muy breve, su intensidad es alta, su ocurrencia es esporádica, su valoración subjetiva es de placer y se establece como una relación sujeto-objeto. • La empatía puede ser cognitiva o emocional. La empatía cognitiva implica ponerse en el lugar del otro, mientras que la empatía emocional surge cuando la persona, además de ponerse en el lugar del otro, siente la misma emoción. • La desconfianza surge cuando no tenemos la posibilidad de prever los comportamientos o reacciones del otro. • Las mentiras, el engaño, faltar a la verdad, ocultar información y falsear información son actos intencionales (salvo muy raras excepciones), por lo que conforman uno de los factores más críticos que determinan el estado emocional de desconfianza. • El individualismo en los equipos de trabajo es mucho más atribuible a la respuesta a ciertos mensajes paradójicos de la organización que a una característica de la personalidad o a la decisión de no colaborar.

270

La organización emocional

Para lograr la confianza, quienes desempeñan su rol como solo como colaboradores, o como líderes y colaboradores, deben poseer tres competencias fundamentales a las que hemos denominado: «ponerse en el lugar del otro», «empatía emocional» y «consecuencia entre dichos y comportamiento».

15.1 Ponerse en el lugar del otro Ponerse en el lugar del otro es una frase metafórica que se refiere tanto a una capacidad cognitiva como a una capacidad conductual. Cognitivamente requiere de la habilidad que comúnmente llamamos flexibilidad, es decir, la capacidad de adoptar el punto de vista de otros respecto de una misma situación o evento. La flexibilidad es lo opuesto de la rigidez intelectual. Ser flexible intelectualmente implica una actitud abierta hacia las opiniones, creencias y valores de los demás. La flexibilidad se da cuando alguien es capaz de poner entre paréntesis sus prejuicios y presupuestos acerca de algo y escuchar u observar a los demás de una manera cándida y sin emitir juicios. Se trata de lo que algunos filósofos griegos denominaron ἐποχή [epojé] palabra que significa «suspensión». En la actualidad, esta palabra se utiliza tal como lo hizo Edmund Husserl para referirse a la observación fenomenológica, es decir, un estado mental caracterizado por la «suspensión del juicio», en el cual no se niega ni se afirma nada acerca del fenómeno observado. Para Husserl, epojé consiste en la «puesta entre paréntesis» no solo de nuestros juicios acerca de algo, sino también de lo que sabemos acerca de ese algo. Obviamente existen diferentes grados de flexibilidad intelectual, por lo que la suspensión del juicio acerca de las opiniones de otros representa diferentes grados de apertura. Ponerse en el lugar del otro, considerando la flexibilidad cognitiva, no requiere que uno sepa más o menos que el otro, o que sea más o menos inteligente que el otro, sino, simplemente, escuchar y observar a los demás sin realizar juicios, poniendo entre paréntesis nuestras propias opiniones, creencias, valores, conocimientos y experiencias personales acerca de lo que el otro expresa o demuestra.

271

José María Saracho

La capacidad conductual que incluye el «ponerse en el lugar del otro» es lo que habitualmente denominamos adaptabilidad. Aunque, por lo general, cuando se definen competencias en las organizaciones, la adaptabilidad suele colocarse junto a la flexibilidad como si se tratase de denominar lo mismo con dos palabras distintas; ello no es correcto. Una persona puede «adaptar» sus comportamientos a una situación sin que ello implique que haya adoptado una actitud cognitiva «flexible»; del mismo modo que alguien puede adoptar una actitud cognitivamente «flexible» frente a una situación sin que ello implique que vaya a comportarse de acuerdo al punto de vista de otros. La flexibilidad y la adaptabilidad son abordadas frecuentemente en los procesos de cambio organizacional. Aunque conceptos como «gestión del cambio», «resistencia al cambio» y «adaptabilidad al cambio» suelen referirse tanto a la flexibilidad como a la adaptabilidad al cambio, al llevar estos conceptos a la práctica suele cometerse el error de considerar solo una de ellos. Los procesos de cambio que centran la atención y los esfuerzos en la flexibilidad cognitiva, tienden a lograr cierta adhesión al cambio, pero solo en sus aspectos conceptuales, sin que ello se traduzca en cambios en los comportamientos reales. Los procesos de cambio que centran su atención y esfuerzos en la adaptabilidad conductual consiguen que las personas se comporten tal como lo requiere el cambio, pero sin que ello implique un nivel de cambio cognitivo por parte de las personas. En ambos casos se suele recurrir al concepto de «resistencia al cambio» como una actitud o predisposición negativa por parte de las personas. Cualquier proceso de cambio que no incluya ambos componentes, cognitivo y comportamental, estará destinado a ser ineficaz e inefectivo. Volviendo a nuestro foco respecto de la capacidad de ponerse en el lugar del otro, ello siempre requiere de una escucha u observación flexible y la capacidad de modificar los comportamientos propios. Hay que remarcar que consideramos que el comportamiento más importante en la interacción cara a cara está dado por la comunicación, que es la conducta humana «por excelencia» que se realiza en las relaciones interpersonales.

272

La organización emocional

Definición de la competencia «Ponerse en el lugar del otro»: Es la capacidad de escuchar y observar a los demás suspendiendo los propios juicios, opiniones, creencias y valores, para luego actuar demostrando que se ha comprendido el punto de vista del otro.

Comportamientos clave • Adoptar una actitud abierta y receptiva para escuchar al otro. • Situarse en una posición de candidez o inocencia respecto de las opiniones del otro. • Considerar que el punto de vista de los otros es tan válido como el propio. • Demostrar respeto por la opinión del otro. • Adoptar el enfoque del otro para ver la situación o evento tal como el otro lo percibe. • Analizar y comparar el propio punto de vista con el del otro para encontrar las similitudes y las diferencias antes de opinar. • Observar el estado emocional del otro como un elemento imprescindible para comprender la manera en que experimenta la situación o evento de que se trate. • Hablar desde una posición de igualdad, poniendo entre paréntesis las diferencias de jerarquía y de poder respecto del otro. • Al argumentar recurriendo a la propia experiencia y conocimientos, presentarlos marcando asimetrías respecto del objeto de la conversación y nunca respecto de la persona. • Al argumentar el propio punto de vista, exponer explícitamente que se ha comprendido el estado emocional del otro como un dato importante. • Nunca utilizar la comprensión del estado emocional del otro para argumentar cualquier tipo de descalificación o restar valor a la opinión expresada. • Discutir opiniones refiriéndose a ellas como el objeto de la discusión y nunca a la persona (por ejemplo: «no estoy de acuerdo con esa idea» en vez de «no estoy de acuerdo contigo»). • Utilizar frases como «yo opino», «yo pienso» o «yo creo» al exponer opiniones, incluso aunque ello parezca redundante. 273

José María Saracho

15.2 Empatía emocional Dado que ya nos hemos referido ampliamente a la empatía emocional, aquí solo nos referiremos a los aspectos específicos de la empatía emocional como competencia. La empatía emocional implica comprender y compartir la experiencia emocional de otra persona en una situación particular. Para que esto suceda es necesario percibir adecuadamente el estado emocional del otro, recurrir a la propia experiencia para recordar y revivir el estado emocional del otro tal como hemos vivido nosotros y comunicarle al otro el propio estado emocional. Tal como lo hemos explicado antes, la empatía emocional es un proceso que incluye elementos cognitivos y emocionales, pero ello no implica que la empatía sea una emoción, ni un estado emocional, ni un sentimiento. La empatía emocional es un proceso cognitivo-emocional complejo al que hemos denominado de esa manera para distinguirla de la empatía cognitiva. La empatía emocional requiere ponerse en el lugar del otro, tal como la hemos descrito en la competencia «ponerse en el lugar del otro», pero no solo de una manera cognitiva y conductual, sino también de una manera emocional. La empatía emocional requiere adoptar un punto de vista flexible, ser capaz de revivir la experiencia emocional del otro y comunicar —de manera verbal y no verbal— al otro que le hemos comprendido.

Definición de la competencia «Empatía emocional»: Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro a través de comprender su estado emocional, recordar y revivir subjetivamente ese estado emocional y comunicar la experiencia personal de manera que el otro sepa que se le ha comprendido de manera profunda.

Comportamientos clave: • Percibir adecuadamente el estado emocional del otro. • Identificar si el otro percibe su estado emocional como positivo o negativo. • Escuchar atentamente lo que dice verbalmente el otro. 274

La organización emocional

• Observar atentamente las expresiones no verbales del otro. • Nunca intentar interpretar la emoción del otro entregando explicaciones racionales de por qué siente lo que siente. • No intentar traducir la denominación que usa el otro para describir sus emociones al lenguaje propio. • Identificar las congruencias e incongruencias entre el lenguaje verbal y no verbal. • Señalar, de manera cuidadosa y precisa, las incongruencias entre «lo que se ve» y «lo que se escucha», expresando abiertamente que ello es necesario para entender correctamente lo que el otro está sintiendo. • Recurrir a los recuerdos propios para revivir la experiencia emocional del otro. • Comunicar al otro de manera espontánea —a través del lenguaje verbal y no verbal— que se le ha comprendido tanto a nivel cognitivo como emocional. • Nunca «forzar» el lenguaje no verbal propio para demostrar que se tiene la misma experiencia emocional que el otro. Aunque parezca evidente, debemos recordar que la empatía emocional se da tanto respecto de estados emocionales negativos como positivos de acuerdo a la valoración subjetiva de quien los experimenta. En la vida cotidiana se suele utilizar el concepto de empatía respecto de estados emocionales negativos como la tristeza, la melancolía, el sentimiento de fracaso, el abandono, la soledad y el abatimiento, entre otros. Ello ha llevado a utilizar la palabra empatía prácticamente como un sinónimo de compasión. Desde nuestro enfoque, hemos considerado a la empatía emocional como una de las palancas emocionales de la colaboración, por lo que la hemos relacionado causalmente con la emoción de comunión, es decir, la emocional del «hacer juntos». En este sentido, la empatía emocional juega un papel preponderante en la colaboración cuando este proceso se da con estados emocionales que conmunmente son valorados como positivos (alegría, entusiasmo, satisfacción, sensación de logro, entre otros).

275

José María Saracho

También creemos necesario remarcar nuevamente (ver Parte II) que la empatía emocional no es siempre posible. En ciertos casos no es posible porque la persona nunca experimentó el estado emocional del otro; mientras que en otros casos, a pesar de haber experimentado el mismo estado emocional no resulta posible recordarlo, ya sea porque el recuerdo está asociado a una experiencia traumática o porque ha pasado demasiado tiempo como para recordar la experiencia.

15.3 Consecuencia entre dichos y comportamiento La consecuencia entre los dichos y los hechos, tal como lo hemos explicado en la Parte II de esta obra, es uno de los determinantes clave para el establecimiento de la confianza; así como la incongruencia entre dichos y comportamientos es un activador importante de la desconfianza. La consecuencia entre los dichos y el comportamiento es la percepción de que alguien hace lo que dijo que hará. Ello puede darse cuando alguien dice explícitamente que hará algo, así como también cuando dice explícitamente que no hará algo. Sin embargo, la consecuencia no siempre se refiere a afirmaciones acerca de lo que se hará o no se hará; en la mayoría de los casos, las afirmaciones acerca de cómo actuaremos se da de manera implícita o indirecta a través de opiniones vertidas en las conversaciones cotidianas. Alguien que siempre se queja de la falta de solidaridad de la sociedad frente a la pobreza, pero sistemáticamente levanta el vidrio de la ventanilla de su automóvil cuando un indigente se acerca a pedirle una moneda nos resulta inconsecuente. El gerente que pregona el trabajo en equipo y luego prohíbe a sus colaboradores entregar cualquier tipo de ayuda a otras áreas sin su autorización no es consecuente con sus dichos. Quizá la manera más común de expresar incongruencia entre los dichos y los hechos es la mentira que, como hemos visto, incluye decir una cosa por otra, ocultar información clave, entregar información de manera fragmentada, responder con ironías, ridiculizar al otro, etc. Mentir, faltar a la verdad, engañar, estafar y ocultar información son palabras que describen un mismo fenómeno.

276

La organización emocional

Ahora bien, la consecuencia entre dichos y hechos solo puede ser percibida una vez que el otro ha actuado. Mientras la persona no haga lo que dijo que haría, puede cambiar una o muchas veces su afirmación inicial sin que por ello le percibamos como inconsecuente. Si una persona dice que el lunes de la próxima semana entregará un informe, pero al día siguiente dice que lo entregará el martes, y después que será el miércoles y, finalmente lo entrega el miércoles, no está siendo inconsecuente. Se puede acusar a esta persona de ser indecisa, insegura, poco responsable, de no tener capacidad para planificar su trabajo, de que nunca se decide, etc., pero no de ser inconsecuente. Así como tampoco se le puede acusar de mentirosa, ni de faltar a la verdad, ni de engañar. Existe una enorme diferencia entre avisar que no se va a acudir a la cita y no acudir a la cita sin avisar. Por más indignación, ira y deseos de venganza que pudiera causarnos, la persona que avisa que no acudirá a una cita no ha sido inconsecuente ni ha mentido. Obviamente existen matices, no es lo mismo avisar una semana antes que no se entregará el informe que avisar un día o una hora antes; es decir, en cada caso existen ciertos determinantes contextuales que indicarán si avisar una hora antes es lo mismo que nunca haberlo hecho y, por lo tanto, la persona actuó, de todos modos, de manera inconsecuente. Si bien la consecuencia entre los dichos y los actos resulta clave para el establecimiento de la confianza, las personas no son infalibles. Todos pueden equivocarse y cometer errores. Hasta la persona más obsesiva y acuciosa puede cometer un error de cálculo y no llegar a entregar el informe el día que lo prometió. Además existen los imprevistos, el azar y el caos. Las organizaciones (en las que la división del trabajo es uno de los fundamentos que permiten su existencia), hay muy pocas tareas y responsabilidades que dependan de una sola persona, lo que hace que la consecuencia de unos dependa en gran medida de consecuencia de otros. Por lo tanto, las explicaciones y justificaciones a posteriori pueden anular la percepción de inconsecuencia. Claro que, una vez más, existen los determinantes contextuales que nos llevarán a determinar si las explicaciones son admisibles o no según cada caso.

277

José María Saracho

Definición de la competencia «Consecuencia entre dichos y comportamiento»: Actuar de acuerdo a lo que se dice, avisando «a tiempo» cuando no será posible hacerlo, o entregando las explicaciones necesarias después de no haber actuado como se dijo. Incluye la capacidad de asumir que la inconsecuencia percibida por los demás no puede ser anulada por las explicaciones posteriores, ni por el avisar «a tiempo» cuando ello no ha sido acordado con el otro.

Comportamientos clave: • Hacer siempre lo que uno ha dicho que hará. • Actuar recurrentemente a través del tiempo demostrando consecuencia entre los dichos y las acciones. • Avisar que no uno no podrá cumplir «a tiempo»con lo que ha prometido. • Acordar con el otro lo que significa exactamente avisar que no se cumplirá con un plazo «a tiempo». • Hacer exactamente lo que se dijo que se hará o explicar a tiempo que se hará de manera distinta. • Asumir compromisos con la certeza de que se podrán cumplir y establecer explícitamente las condiciones necesarias para poder cumplirlo. • Pedir retroalimentación acerca de la percepción de la consecuencia entre los propios dichos y actos. • Cuando creemos que hemos sido consecuentes pero el otro no, solicitarle que nos diga explícitamente las diferencias que percibió. • Entregar siempre explicaciones de por qué no se ha hecho lo que se dijo que se haría, asumiendo que ello «nunca» anulará la inconsecuencia. • Cuando el otro cree que no hemos sido consecuentes y nosotros sí, indagar y reflexionar en conjunto con el otro acerca de la causa de las diferentes percepciones. • Asumir que cualquier inconsecuencia produce «siempre» una merma en la confianza. 278

La organización emocional

• Asumir que la recurrencia de la propia inconsecuencia produce «siempre» desconfianza. • Al no entregar toda la información requerida, explicitar y explicar las razones por las que cierta información no se entregará. • Asumir que ocultar o falsear información es percibido por el otro como una mentira, sin importar las justificaciones que se puedan entregar posteriormente. • Asumir que aunque no cumplir con la palabra dada haya sido causada por terceros, ello no anula la percepción de inconsecuencia respecto de nosotros. Cabe aclarar que la consecuencia entre los dichos y los actos es solo uno entre otros elementos que llevan al establecimiento de la confianza. La demostración de consecuencia entre dichos y hechos debe ser recurrente a través del tiempo; cumplir con la palabra una sola vez no lleva automáticamente a establecer confianza en el otro. La cantidad de actos consecuentes y el tiempo requerido para establecer confianza depende de cada persona y del contexto en el que se dé la relación. Existen diferencias entre los compromisos asumidos de acuerdo al contexto y a la valoración subjetiva de cada persona; en algunos casos un solo acto de inconsecuencia puede anular la confianza construida con gran esfuerzo. También debemos remarcar que el «impacto» de la consecuencia en las organizaciones se encuentra directamente relacionado con la cantidad de personas afectadas. Si bien la consecuencia tiene un efecto determinado en la confianza, a mayor cantidad de personas afectadas por la consecuencia mayor será el impacto en la confianza. Del mismo modo, cuando la inconsecuencia afecta a mayor número de personas, mayor será su efecto en la desconfianza. Aunque mentir siempre genera desconfianza, existen diferencias entre mentirle a una sola persona y mentirle a varias.

279

16. Competencias del compromiso y la pertenencia

El compromiso organizacional, considerado como una promesa mutua (entre persona y organización), ocurre cuando la persona se identifica con la organización o alguno de sus atributos y, a la vez, percibe que la toma de decisiones está regida por principios de equidad. Por una parte, hemos visto que cuando la persona se identifica con la organización, esta llega a formar parte de su propia identidad; por otra parte, hemos visto que la justicia funciona como un presupuesto, es decir, un atributo positivo de la organización que las personas dan por sentado. La justicia se desarrolla en un estado de transparencia y solo toma peso cuando se ve interrumpida por algún acto de injusticia. También hemos caracterizado la ausencia de compromiso como algo distinto que el rechazo hacia la organización o el deseo de no permanecer en ella. De acuerdo a nuestro enfoque, el no-compromiso puede adquirir dos formas muy diferentes entre sí: el cinismo y el burnout. Mientras que el cinismo es la consecuencia de la no identificación y la percepción de inequidad, el burnout aparece como consecuencia de una alta identificación y la percepción de inequidad. El cinismo no es un elemento constitutivo del burnout, tal como ha sido señalado hasta ahora por diversos autores; sino que se trata de un fenómeno psicológico distinto que solo comparte con el burnout su presencia en el no-compromiso. El cinismo es previo al compromiso y no representa necesariamente un estado inicial del mismo. El burnout, por su parte, aunque no representa un efecto necesario del compromiso, sí requiere que exista previamente el compromiso para que pueda aparecer.

281

José María Saracho

Para explicarlo con una metáfora de la vida cotidiana refiriéndonos al compromiso de casamiento. Digamos que no estar comprometido implica que una persona no tiene compromiso con otra; sin embargo, alguien puede estar no-comprometido porque nunca ha decidido casarse con nadie, mientras que alguien puede estar no-comprometido porque ha roto su promesa de casamiento con alguien. Mientras que en el primer caso la persona se encuentra en un estado de indiferencia, en la segunda puede encontrarse en un estado de tristeza, melancolía o depresión. El cinismo solo es posible cuando nunca se ha tenido un compromiso con la organización, mientras que el burnout solo es posible cuando se ha dañado o se ha roto ese compromiso. También nos hemos referido a la «sospecha de injusticia» como un factor que influye en el estado de transparencia de la justicia. La toma de decisiones requiere ser acompañada por ciertas argumentaciones acerca de por qué, cómo y para qué se tomaron esas decisiones. La entrega de argumentos es una función del rol de líder. Mientras que los cargos gerenciales explícitamente prescriben la toma de decisiones, la argumentación conforma una expectativa de comportamiento que solo puede ser atribuida al rol de líder. Cuanto más alto es el nivel gerencial que ocupa el líder en la organización, mayor impacto tendrán sus decisiones y, por lo tanto, mayor la posibilidad de que surja la sospecha de injusticia cuando la argumentación acerca de las decisiones es nula o baja. En base a ello, existen algunos elementos a considerar: • La pertenencia es un estado emocional y por lo tanto tiene una duración breve, su intensidad es media, su ocurrencia es frecuente, su persistencia en el tiempo es moderada, su valoración subjetiva es de agrado y se establece como una relación sujeto-objeto-otro. • La pertenencia es la consecuencia de la identificación de la persona con la organización como un todo o bien con algunos de sus atributos. La pertenencia, a su vez, resulta afectada por la percepción de equidad respecto de la toma de decisiones en todo nivel de la organización.

282

La organización emocional

• La identificación corresponde a lo que suele considerarse el «componente afectivo» del compromiso, pero no es una «relación» sino un proceso individual. • La identificación es un fenómeno psicológico subjetivo y consiente; depende de la intención de la persona de integrar a su identidad la pertenencia a la organización. • La justicia es transparente, es decir, las personas la dan por sentada y solo aparece ante la conciencia cuando es interrumpida por la aparición de la injusticia. • La injusticia es una emoción y, por lo tanto, tiene una duración muy breve, su intensidad es alta, su ocurrencia es esporádica, su valoración subjetiva es de displacer, y se establece como una relación sujeto-objeto. • Cuando la injusticia se torna un fenómeno recurrente en el tiempo la percepción de equidad disminuye significativamente o desaparece. • La injusticia es un atributo negativo que, por su importancia, opaca o anula al resto de los atributos organizacionales. Funciona como un menos uno (-1) matemático, que negativiza cualquier número positivo. • La ausencia de compromiso puede darse de dos maneras distintas: a) por la falta de identificación y la percepción de inequidad, y b) por la presencia de identificación y la percepción de inequidad. En el primer caso ocurre el cinismo, mientras que en el segundo caso ocurre el burnout. • La falta de información acerca de la toma de decisiones genera la aparición de rumores, es decir, hipótesis acerca de por qué, cómo y para qué se tomaron las decisiones. • Los rumores acerca de la toma de decisiones generan sospechas de injusticia que predisponen a las personas a estar alerta y en estado de tensión, lo que interfiere negativamente el estado de compromiso. • Cuando la sospecha de injusticia se establece como un estado permanente, el compromiso organizacional disminuye considerablemente.

283

José María Saracho

• Los cargos gerenciales, en todo nivel, prescriben a sus ocupantes la toma de decisiones, pero no prescriben que las decisiones deban ser argumentadas frente a los demás (colaboradores y pares). • La argumentación respecto de la toma de decisiones es una expectativa de comportamiento de quienes ocupan roles de liderazgo. El cargo «gerente» requiere de la toma de decisiones, el rol de «líder» requiere de la argumentación acerca de la toma de decisiones. • Cuanto mayor es el nivel jerárquico de quien toma las decisiones, mayor es su impacto en la percepción de equidad o inequidad que tienen las personas respecto de la organización. Aunque el compromiso es una capacidad clave que depende de variables que podemos considerar parte de la cultura e idiosincrasia organizacional, existen ciertas competencias que pueden ser descritas a nivel individual. Dichas competencias afectan en mayor medida a los roles de liderazgo que a los de colaboradores. Sin embargo, dado que gran parte de los cargos de toda organización implican el desempeño tanto del rol de líder como de colaborador, ellas resultan, de todos modos, prácticamente transversales. Las competencias que impactan la capacidad clave del compromiso son: «argumentar las decisiones», «equidad en la delegación» y «equidad en la evaluación».

16.1 Argumentar las decisiones La argumentación es un acto de lenguaje que se utiliza para dar sentido a los hechos, pasados, presentes o futuros. Argumentar es un comportamiento que está siempre dirigido hacia el otro. Aunque en el lenguaje de la vida cotidiana podríamos decir que al intentar explicarnos nuestras acciones estamos argumentando acerca de ellas. Técnicamente ese fenómeno se llama reflexión. La argumentación siempre implica una relación con otros. Desde este punto de vista, la argumentación es una explicación y una reflexión dirigida y comunicada a otros. La capacidad de argumentar presupone que quien ha tomado una decisión lo ha hecho por algo, es decir, existe un «por 284

La organización emocional

qué» de la decisión; también presupone que la decisión se ha tomado de alguna manera, es decir, existe un «cómo» se llegó a tomar la decisión; y finalmente existe un «para qué» de la decisión, que denota su relación con el resultado de la misma. Desde un punto de vista filosófico o psicológico, todos nuestros actos conscientes implican una decisión. Dado que nuestra conciencia es intencional, cada cosa que hacemos presupone racionalidad y por lo tanto siempre existe un por qué, un cómo y un para qué de nuestra conducta. Obviamente semejante afirmación deja fuera una inmensa cantidad de conocimiento contenido en diversas teorías acerca del comportamiento humano. Sin embargo, nuestro foco en este punto es la toma de decisiones en las organizaciones, el que se encuentra determinado por una de nuestras teorías intuitivas del comportamiento que nos indica que las personas actúan de acuerdo a la razón. A pesar de ello, aún no hemos dicho nada acerca de los contenidos de la argumentación. Alguien, preguntado por qué ha tomado tal decisión, podría argumentar que lo hizo porque lo pensó, porque lo sintió, porque creyó que debía hacerlo, porque alguien más se lo dijo, porque percibió algo en el ambiente, porque se le dio la gana o porque un ente lo inspiró. Es decir, la argumentación, como acto, es una explicación, su grado de ajuste a las expectativas del otro actúa como valoración del argumento. El argumento puede ser razonable o irracional, verosímil o inverosímil, puede gustarnos o no gustarnos, pero estas cualidades del argumento no hacen que el argumento, como acto del lenguaje, deje de serlo. Lo mismo aplica para el «cómo» y el «para qué» de la argumentación. Además, una misma argumentación puede resultarnos satisfactoria en alguno de sus componentes e insatisfactoria en otros. Alguien podría dar explicaciones racionales del por qué tomo una decisión, y a la vez expresar que no sabe cómo llegó a la conclusión de que debía tomar esa decisión para, finalmente, afirmar que el «para qué» depende de cómo lo interprete cada uno. En las organizaciones, la argumentación de la toma de decisiones, como ya lo hemos dicho, pre-supone racionalidad e intencionalidad, por lo que «argumentar» no es un simple acto del lenguaje independiente de su contenido. Argumentar la toma de decisiones en las organizaciones requiere de un nivel aceptable de inteligibilidad del porqué, el cómo y el para qué de la decisión. 285

José María Saracho

La falta o ausencia de argumentación lleva a al rumor y este, a su vez, a la sospecha de injusticia. La argumentación, por lo tanto, debe cumplir con ciertos requisitos para anular el rumor y disminuir la ocurrencia de la sospecha de injusticia. Estos requisitos de la argumentación para que resulte «efectiva» (que tenga el efecto deseado), son dos: que contenga información suficiente y que tenga coherencia interna. Una argumentación con suficiente información pero incoherente en su lógica actúa como «desinformación» o «manipulación de la información», es decir, logra que los demás tengan la ilusión de que están informados cuando en realidad no lo están. Por otra parte, una argumentación coherente lógicamente pero sin información suficiente, actúa como una «falacia», es decir, logra que los demás tengan la ilusión de que se les ha explicado algo que parece verosímil pero no es verdadero.

Definición de la competencia «Argumentar las decisiones»: Explicar por qué, cómo y para qué se ha tomado una decisión, argumentando de manera efectiva. Incluye la entrega de información suficiente de manera coherente y comprensible para el otro.

Comportamientos clave: • Comunicar claramente las decisiones que se han tomado. • Detectar a tiempo los rumores acerca de las decisiones tomadas y actuar de manera proactiva para anularlos o minimizarlos. • Explicitar la situación o contexto en el que se tomó la decisión. • Explicar el porqué se tomó la decisión entregando información suficiente. • Explicar cómo se tomó la decisión, incluyendo tanto la información utilizada como el razonamiento realizado. • Si el cómo se llegó a tomar la decisión fue un proceso no-lógico (intuición, corazonada, apuesta), comunicar abiertamente que así fue como se llegó a tomar la decisión. • Explicar el para qué se tomó la decisión entregando información precisa acerca del resultado esperado a partir de esa decisión. • Entregar información suficiente para que la argumentación resulte efectiva. No sobreinformar ni subinformar. 286

La organización emocional

• Mantener la coherencia lógica de la explicación. • Atender y responder a las preguntas que se formulen durante el transcurso de la argumentación. • Pedir retroalimentación hasta asegurarse de que el porqué, el cómo y el para qué de la decisión resultan transparentes para los demás. • Tomar en cuenta los juicios que los demás expresan acerca de la decisión. Por último, queremos aclarar que «argumentar las decisiones» es una competencia necesaria para anular o disminuir los rumores y su consecuente sospecha de injusticia. La valoración positiva o negativa que los demás tengan acerca de la decisión no afecta la calidad de la argumentación ni su objetivo. Que una decisión resulte justa o injusta no depende de si es o no argumentada, pero abre el camino para la posterior rectificación de la misma, y de la toma de otras decisiones que reparen dicha decisión si es que ha sido percibida como injusticia.

16.2 Equidad en la delegación Delegar comporta una de las funciones gerenciales más importantes para todos los cargos que incluyen dirección de personas. Para delegar con equidad, el gerente debe conocer a cabalidad las habilidades, los conocimientos, la experiencia, las competencias, las aspiraciones y el potencial de los miembros de su equipo. Sin embargo, conocer estos aspectos que suelen enumerarse tal cual lo acabamos de hacer requiere de ciertas consideraciones. Conocer las habilidades, conocimientos, experiencia y las competencias resulta relativamente sencillo para un gerente, pues este conocimiento se adquiere a través de la observación del desempeño, es decir, la observación de la actuación y de los resultados alcanzados por los colaboradores. El tiempo requerido para adquirir el conocimiento de estos aspectos de los colaboradores depende de la capacidad de observación y reflexión del gerente; pero digamos que con más o menos tiempo, dicho conocimiento llega a ser lo suficientemente efectivo

287

José María Saracho

como para que el gerente sepa qué es capaz de hacer, bien o mal, cada uno de sus colaboradores. Las aspiraciones y el potencial conforman otro tipo de conocimiento que no se da solo a través de la observación y la reflexión acerca de lo observado, sino que requiere de cierto interés particular por parte del gerente. Las aspiraciones no pueden observarse. Aunque alguien podría realizar hipótesis a partir de inferir las causas del comportamiento de alguien, dichas hipótesis no dejarán de ser un ejercicio de adivinación en la medida que estas no sean explicitadas a través de la comunicación verbal. Conocer las aspiraciones de los colaboradores requiere «conversar» acerca de ellas. El gerente puede preguntar cuáles son sus aspiraciones al colaborador o bien este puede decírselas al gerente. Sea como fuere, la única manera de que un gerente llegue a conocer las aspiraciones de sus colaboradores es conversando con ellos explícitamente acerca de ellas. Conocer el potencial de los colaboradores es un poco más complicado. Para empezar, es necesario diferenciar algunos conceptos que suelen confundirse unos con otros o, simplemente, superponerse entre sí. Existen al menos tres «cosas» distintas a las que solemos nombrar como potencial: el potencial de rendimiento, el potencial de actuación y el potencial de desarrollo. El potencial de rendimiento es la diferencia entre los resultados que alguien obtiene y aquellos que podría obtener. Alguien hace ocho, pero el gerente sabe podría hacer diez, vende cien pero podría vender ciento veinte, tarda dos semanas en realizar un informe pero podría hacerlo en una, y así sucesivamente. El potencial de rendimiento puede explicarse fácilmente utilizando la metáfora de los automóviles: el velocímetro llega hasta los 240 kilómetros por hora, sin embargo su conductor nunca lo lleva a esa velocidad y solo en casos extremos llega a velocidades de entre 120 y 150 kilómetros por hora. El potencial de rendimiento es esa diferencia entre la velocidad que es capaz de adquirir el automóvil y la velocidad a la que habitualmente se utiliza. Más allá del eslogan que dice que «todos podemos dar más», en el mundo del trabajo siempre es posible discernir la diferencia entre los resultados que alguien entrega y los que podría conseguir. En muchos casos, las personas entregan resultados buenos pero podrían entregar resultados mejores. 288

La organización emocional

El potencial de actuación es similar al de rendimiento pero no se refiere a los resultados sino a la manera de conseguirlos. Se trata de la diferencia entre los comportamientos que una persona realiza efectivamente y aquellos que no realiza. Alguien tiene la competencia «trabajo en equipo», es decir, se trata de una persona que antepone los objetivos del grupo a los propios, le gusta trabajar con otros, es flexible intelectualmente, es adaptable, le agrada compartir sus conocimientos y etc., sin embargo, esa persona trabaja sola, se muestra poco flexible, poco adaptable, y solo comparte su experiencia y conocimientos cuando se le pide explícitamente. El gerente puede haber tomado conocimiento de que la persona posee la competencia porque ha observado a la persona realizar esos comportamientos en otras situaciones, o porque se le ha informado de ello. Una persona puede no poner en juego ciertas competencias por varias razones tales como desmotivación, disconformidad, comodidad, mal clima laboral, oposicionismo respecto de su gerente o de sus compañeros, sentimiento de inequidad, etc. Para utilizar una metáfora muy sencilla, a veces excelentes actores se desempeñan pésimamente en determinadas obras. El potencial de desarrollo es quizá el más complejo de los tres tipos de potencial, pues siempre se trata de una hipótesis que se realiza a partir de varias fuentes de información. Por un lado se consideran el potencial de rendimiento y de actuación. Sin embargo, el potencial de desarrollo no se infiere solo a partir de la observación del desempeño (rendimiento y actuación), sino que incluye el deseo de aprender, la capacidad de aprender, las aspiraciones profesionales, los motivos, la ambición, los ideales, la actitud hacia auto-superarse, la capacidad de esfuerzo y de sacrificio, la inteligencia, el momento del ciclo profesional y vital en que se encuentra la persona, sus valores, y la curiosidad, entre otras. Sea que se trate del potencial de desarrollo para convertirse en experto en una materia, o bien para ascender en una carrera gerencial, el potencial de desarrollo representa un «juicio» complejo por parte del gerente respecto de sus colaboradores. Conocer el potencial de desarrollo implica, sí o sí, definirlo previamente de acuerdo a ciertas variables que debieran ser establecidas y acordadas en cada organización. Dichas variables debieran ser las mismas que utiliza el

289

José María Saracho

gerente para opinar acerca del potencial de desarrollo de todos sus colaboradores para, de esa manera, mantener la equidad. Por último, existe un elemento que, a diferencia de los mencionados hasta ahora, no depende del conocimiento de los colaboradores como individuos, sino del conocimiento del lapso de discrecionalidad de los cargos que ocupan cada uno de ellos. Aunque genéricamente hablamos de los «colaboradores», los equipos de trabajo están compuestos por distintos cargos que requieren diferentes profesiones o especializaciones, diferentes competencias, habilidades, experiencia, etc. Aunque existen equipos uniformes en los que todos los colaboradores tienen el mismo cargo y perfil, ello solo ocurre en casos muy particulares: la mayoría de los equipos de colaboradores son heterogéneos; más aun cuando se trata de equipos de colaboradores que, a su vez, son líderes. Toda organización requiere coordinar esfuerzos de una gran cantidad de personas, lo que conduce a una división del trabajo que permite a los ocupantes de ciertos cargos tomar decisiones que incluyen, de forma sucesiva, las decisiones que, a su vez, se toman sobre las decisiones que se definen en otros cargos, originando así una cadena de mando. Mejor o peor diseñadas, las estructuras organizacionales deben servir para distinguir sus capas jerárquicas de la manera más eficiente posible. Ello significa que la capacidad de toma de decisiones que concentran los cargos de los distintos niveles jerárquicos debe responder a la necesidad de coordinar esfuerzos para lograr una meta determinada. Que la estructura siga a la estrategia1 significa, precisamente, que la estructura debe subordinarse a la meta organizacional. En cualquier organización, los cargos que incluyen autoridad para la toma de decisiones poseen accountability, neologismo acuñado por Elliott Jaques para designar la doble responsabilidad que concentran los cargos gerenciales: por un lado la responsabilidad por los resultados del propio cargo y, por otro lado, la responsabilidad por los resultados de los cargos que tiene bajo su mando. Para ser responsable de los resultados de los cargos bajo su responsabilidad, quien ocupa un cargo gerencial debe contar con cierto monto de autoridad que le permita elegir, evaluar, premiar y desafectar a sus colaboradores directos. La cantidad de capas jerárquicas responde 1

Drucker, P. (1986). «Nuevas plantillas para las organizaciones de hoy». Clásicos Harvard de la Administración, vol. VIII, Colombia: Caravajal S. A. 290

La organización emocional

al sistema de delegación en el cual cada capa está bajo la responsabilidad de un cargo de toma de decisiones claramente establecido. Todo cargo gerencial se ubica en una capa superior inmediata a la de sus colaboradores directos, y la distancia correcta entre ambos les asegura un nivel adecuado de discrecionalidad para la realización del trabajo. Una estructura organizacional efectiva es aquella que contiene las capas jerárquicas necesarias de acuerdo al «lapso de discrecionalidad»2, que es el lapso de tiempo durante el cual una persona puede realizar su trabajo sin necesidad de rendir cuentas sobre el grado de cumplimiento de las metas que le han sido asignadas. En otras palabras, la discrecionalidad es una medida de la autonomía de cada cargo, que surge al considerar el mayor lapso de tiempo requerido para realizar las tareas necesarias para cumplir con un objetivo específico. Toda tarea incluye un «qué» se debe realizar y un «para cuándo» debe ser realizado. El lapso de discrecionalidad establece el grado de autonomía temporal con el que cuenta cada cargo dentro de la estructura. Esto implica que cuanto mayor es el lapso de discrecionalidad, más alta es la importancia relativa de ese cargo con respecto a otros, por lo que a mayor lapso de discrecionalidad, corresponde mayor responsabilidad, mayor autoridad y, por lo tanto, mayor nivel en la estructura. El lapso de discrecionalidad se esclarece a través de las metas que un gerente asigna a un colaborador. Las metas concentran el «qué» y el «para cuándo» de la tarea, por lo que se pueden explicar las metas de un cargo explicitando el «qué y para cuándo» de cada tarea. Una vez aclaradas las metas, el lapso de discrecionalidad se establece mediante la selección de tareas o secuencias de tareas que exijen el mayor plazo temporal para su cumplimiento. El lapso de discrecionalidad surge al identificar el «para cuándo» más largo de cada cargo. Durante dicho tiempo, el ocupante del cargo hace uso de su discrecionalidad en forma intermitente, atendiendo a los múltiples requerimientos que se le presentan, así como las demás tareas que puede tener asignadas3. El

2

3

Utilizamos esta traducción de time-span ya que creemos se ajusta mejor a nuestro objetivo que «intervalo temporal de discrecionalidad del rol» o «lapso de discrecionalidad», que son las traducciones habituales en la bibliografía en castellano. Schlemenson, A. (2002). La estrategia del talento. Buenos Aires: Paidós, p. 76. 291

José María Saracho

lapso de discrecionalidad permite establecer un esquema general4 de niveles organizacionales según el cual todo aquel que ocupe un cargo cuyo lapso de discrecionalidad sea inferior a tres meses, sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer cargo superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a tres meses; quien ocupe un cargo cuyo lapso de discrecionalidad sea dos años sentirá como su legítimo jefe a quien ocupa el primer cargo superior cuyo lapso de discrecionalidad sea mayor a dos años; y así sucesivamente. 7 años 5 años 3 años 2 años 18 meses 1 año 6 meses 3 meses 1 mes 1 semana

Ejecutivo de división Director de producción Gerente de fábrica Gerente general Gerente de relaciones laborales Jefe de departamento Capataz Ayudante de capataz Supervisor Obrero calificado Operario

Figura Nro. 17: esquema general de niveles organizacionales de un laboratorio5

Cuanto más alto es el nivel jerárquico, más largo es el lapso de discrecionalidad de los cargos comprendidos en dicho nivel. Ahora bien, ¿dónde comienza y dónde termina exactamente cada capa jerárquica? La respuesta es sencilla: al avanzar progresivamente de uno en uno a través de los lapsos de discrecionalidad, hallamos límites en los que se produce un cambio cualitativo en la complejidad de las decisiones que se deben tomar en cada nivel. Este límite, por tanto, es el que permite identificar las capacidades que deben poseer las personas para tomar decisiones en cada nivel. El conocimiento que tenga el gerente de la discrecionalidad de los cargos bajo mando es uno de los componentes que le permiten realizar una delegación equitativa, asignando a cada 4

5

Elliot Jaques utiliza la frase «esquema extraordinariamente universal de niveles gerente-subordinado». Jaques, E. (2000). La organización requerida. Buenos Aires: Granica, p. 129. 292

La organización emocional

uno de los cargos bajo su mando diferentes grados o niveles de complejidad en la toma de decisiones.

Definición de la competencia «Equidad en la delegación»: Delegar tareas y responsabilidades en base al conocimiento de las habilidades, conocimientos, experiencia, aspiraciones y potencial de cada uno de los colaboradores. Incluye conocer y considerar adecuadamente el lapso de discrecionalidad de los diferentes cargos de los colaboradores a su cargo.

Comportamientos clave: • Explicar abierta y claramente al equipo las variables que serán consideradas para realizar la delegación de tareas y responsabilidades a cada uno de ellos. • Identificar correctamente las habilidades, conocimientos, experiencia de los colaboradores. • Delegar tareas y responsabilidades teniendo en cuenta las habilidades, conocimientos y experiencia de los colaboradores. • Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas tareas y responsabilidades de manera diferenciada teniendo en cuenta las habilidades, conocimientos y experiencia de cada uno. • Identificar las aspiraciones de cada uno de los colaboradores. • Delegar tareas y responsabilidades específicas de acuerdo a las aspiraciones de los colaboradores. • Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas tareas y responsabilidades de manera diferenciada, teniendo en cuenta las aspiraciones de cada uno. • Identificar el potencial de rendimiento, el potencial de actuación y el potencial de desarrollo de cada uno de los colaboradores. • Delegar tareas y responsabilidades específicas de acuerdo al potencial de los colaboradores. • Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas tareas y responsabilidades de manera diferenciada teniendo en cuenta el potencial de cada uno. 293

José María Saracho

• Identificar claramente el lapso de discrecionalidad del cargo de cada uno de sus colaboradores. • Delegar tareas y responsabilidades específicas de acuerdo al lapso de discrecionalidad del cargo de cada uno de los colaboradores. • Comunicar al grupo las razones por las que se delegan ciertas tareas y responsabilidades de manera diferenciada teniendo en cuenta el lapso de discrecionalidad del cargo que ocupa cada uno de ellos. • Conversar abiertamente con los colaboradores para identificar si existe acuerdo o discrepancia acerca de los aspectos considerados para la delegación. • Observar cualquier indicio de incomodidad respecto de cómo se ha realizado la delegación, con el objetivo de identificar cualquier percepción de inequidad. • Crear espacios de conversación para que los colaboradores puedan expresar su percepción de inequidad respecto de la delegación de tareas y responsabilidades. • Volver a argumentar las razones de la delegación, o bien modificarla si esta ha resultado efectivamente injusta.

16.3 Equidad en la evaluación La equidad en la evaluación se refiere a todas aquellas instancias en las que un gerente evalúa a un colaborador. La evaluación es la fuente más común del sentimiento de injusticia y uno de los factores determinantes para la ocurrencia de la percepción de inequidad. La equidad en la evaluación impacta al compromiso o ausencia de compromiso de manera muy poderosa. Hemos dicho repetidas veces que la justicia permanece transparente a la conciencia de las personas hasta que se ve interrumpida por la percepción de algún acto injusto. También nos hemos referido a la sospecha de injusticia cuando la toma de decisiones no es lo suficientemente argumentada. La evaluación, al igual que la sospecha de injusticia, coloca en estado de alerta a las personas, tanto cuando ella aún no ha ocurrido, como cuando ya se conocen los resultados de la misma. Cuando aún no ha ocurrido surge el estado de 294

La organización emocional

alerta acerca de si esta será o no será justa. Cuando ya ha ocurrido el estado de alerta desaparece, pero puede surgir la percepción de justicia o la sospecha de injusticia. Antes de la evaluación, el estado de alerta se provoca básicamente por la duda acerca del grado de subjetividad u objetividad del evaluador, así como de su capacidad e intención de actuar de acuerdo a las normas y los procedimientos conocidos y explicitados a través de los sistemas habituales de evaluación. Por un lado, los colaboradores esperan que el gerente actúe con la imparcialidad de un juez que imparte justicia interpretando la ley (sistemas de evaluación) con criterios de equidad. Por otro lado, los colaboradores esperan que el gerente asuma su rol de líder y considere todos aquellos aspectos «no-formales» o «subjetivos», que inclinen la balanza de la justicia a su favor; es decir, que el líder asuma también el rol de abogado defensor del colaborador, tomando en cuenta todos aquellos aspectos que la ley no considera en sus sistemas de evaluación, pero que podrían incidir positivamente al momento de aplicarlos. En resumen, antes de la evaluación la sospecha de injusticia surge como duda acerca de la correcta aplicación de los sistemas de evaluación, así como de la intención del evaluador de considerar aquellos aspectos «positivos» que no considera el sistema de evaluación. Podríamos llamar a este estado de alerta «sospecha de injusticia respecto de la evaluación». Aunque el lapso de tiempo previo a la evaluación no representa una injusticia en sí mismo, aparece ante la conciencia como una posibilidad, por lo que se genera un estado de tensión y alerta y, por lo tanto, el compromiso se ve afectado. Después de la evaluación, puede surgir la percepción de equidad, la percepción de injusticia o la sospecha de injusticia. La valoración de equidad de la evaluación por parte de los colaboradores puede verse afectada por el resultado. Si la evaluación es valorada como positiva y justa, la percepción de equidad es máxima, el gerente ha actuado también como líder. Si la evaluación es valorada como positiva e injusta la percepción de inequidad suele ser atribuida a variables que el gerente consideró y que el colaborador desconoce, por lo que la percepción de equidad se ve algo afectada pero no genera mayores consecuencias. Si la evaluación es valorada como negativa y justa, la percepción de equidad también puede verse afectada y, en este caso, el evaluado puede 295

José María Saracho

considerar que el gerente actuó como juez y no como líder-abogado. Si la evaluación es valorada como negativa e injusta, la percepción de inequidad es máxima. Tal como puede observarse, existen al menos dos variables importantes que inciden en la percepción de equidad de las evaluaciones: la aplicación objetiva de los sistemas de evaluación y la subjetividad del evaluador. La primera variable corresponde a las expectativas respecto de cualquier cargo gerencial, mientras que la segunda corresponde a las expectativas respecto del rol de líder que puede asumir o no el gerente. Si bien en las organizaciones existen múltiples sistemas de evaluación que afectan a las personas, uno de los que poseen mayor incidencia en la percepción de equidad es el sistema de gestión del desempeño. Algunos sistemas de evaluación afectan indirectamente a las personas a través de encuestas, tales como las evaluaciones de clima, servicio, satisfacción, compromiso, engagement, que arrojan resultados grupales, por lo que la posible percepción de inequidad se ve atenuada, pues las personas son afectadas por los resultados pero no de manera individual. Los sistemas de evaluación por competencias, como el Feedback 360°, suelen provocar percepción de inequidad, pero esta se ve atenuada pues el evaluado siempre puede recurrir a la subjetividad de los evaluadores y argumentar que «en realidad no me conocen lo suficiente», es decir, les falta información y por eso le evalúan de manera injusta. Los sistemas de evaluación de cargos generan, endémicamente, la sospecha de injusticia; ello se debe a que, por regla general, las organizaciones no trasparentan la metodología utilizada para realizar dicha evaluación; solo en muy pocos casos se da a conocer la metodología, pero no se entrega información sobre cómo se aplica dicha metodología en cada caso. Ante esta falta de información surgen los rumores y la consecuente sospecha de injusticia. Lamentablemente las organizaciones no comprenden el efecto que tiene en el compromiso mantener este tipo de evaluación «en secreto». Los sistemas de gestión del desempeño, a diferencia de los anteriores, impactan directamente a nivel individual, y sus métodos de evaluación resultan transparentes para las personas. Los sistemas de gestión del desempeño establecen objetivos conocidos y consensuados, poseen métricas, indicadores y, en algunos casos, medios de verificación. 296

La organización emocional

Por lo general incluyen al menos dos ámbitos, resultados y competencias, así como una serie de consecuencias asociadas a los resultados obtenidos al finalizar cada período. Por lo tanto, los sistemas de gestión del desempeño deberían influir siempre de manera positiva en la percepción de equidad y, por lo tanto, impactar también positivamente al compromiso organizacional. Sin embargo, lo habitual es que ocurra lo contrario y los sistemas de desempeño fracasen por ser percibidos como injustos o, al menos, por generar sospecha de injusticia. Dado que los sistemas de gestión del desempeño se sostienen en modelos conceptuales relativamente sencillos, resulta poco frecuente que estos sean percibidos como injustos en sí mismos. En los casos que ello ocurre, la solución es sencilla y consiste en modificar aquellos elementos del modelo que resulte necesario corregir hasta que sean percibidos como justos. Los sistemas de desempeño «fallan» en su aplicación. La percepción de equidad, injusticia o sospecha de injusticia recae, siempre, en quienes los utilizan, es decir, los gerentes.

Definición de la competencia «Equidad en la evaluación»: Establecer metas de manera clara en conjunto con el colaborador, explicitando los indicadores y métricas que se utilizarán para evaluar el grado de cumplimiento de las metas; así como realizar la evaluación de acuerdo a los parámetros establecidos, argumentando adecuadamente los resultados.

Comportamientos clave: • Proponer al colaborador metas que este pueda alcanzar, considerando sus competencias y su potencial de rendimiento, de actuación y de desarrollo. • Explicar al colaborador las metas y argumentar por qué las puede conseguir. • Negociar con el colaborador las metas y los argumentos y modificar la meta de acuerdo a lo negociado. • Explicar claramente al colaborador cuáles serán los indicadores (unidad de medida) que se utilizarán para evaluar las metas. 297

José María Saracho

• Explicar claramente cuál será la métrica (rangos) que se utilizará para evaluar las metas. • Explicitar qué significa cumplir, no cumplir o exceder la meta. • Comunicar y argumentar qué factores adicionales serán tomados en cuenta al momento de la evaluación. • Comunicar y argumentar qué factores no serán considerados al momento de la evaluación. • Si la meta incluye la realización de esfuerzos extraordinarios (intelectuales, de tiempo, de calidad, etc.), esclarecer de qué manera serán considerados al momento de realizar la evaluación. • Entregar guía y retroalimentación a lo largo de todo el período durante de realización del trabajo que llevará a conseguir la meta. • Hacer los ajustes necesarios a la meta, el indicador o la métrica, de acuerdo a los cambios ocurridos durante el período. • Realizar la evaluación de acuerdo a todos los parámetros establecidos. • Comunicar los resultados de la evaluación de manera clara y sincera. • Argumentar cada uno de los aspectos evaluados. • Si algún parámetro no ha sido tomado en cuenta o se ha agregado otro, argumentar efectivamente el por qué, el cómo y el para qué de dichos cambios. • Escuchar al colaborador, atender su opinión, impresión y objeciones. • Solicitar al colaborador argumentos efectivos en los casos de disconformidad. • Ajustar o corregir la evaluación cuando ello sea justo y necesario en base a los argumentos del colaborador. • Solicitar al colaborador su opinión explícita acerca de la evaluación en términos de equidad y no de satisfacción.

298

La organización emocional

Cabe aclarar que las evaluaciones, además de justas o injustas, pueden ser más o menos satisfactorias. Sin embargo, confundir estos dos planos puede llevar a cometer actos de injusticia. Es esperable que una persona se sienta satisfecha o insatisfecha de acuerdo a los resultados de su evaluación. Las reacciones emocionales ante una evaluación positiva o negativa admiten infinidad de variantes que incluyen alegría, tristeza, euforia, ira, etc. Sin embargo, esta competencia se centra en la percepción de equidad respecto de la evaluación. El componente emocional de la percepción de equidad es el que impacta directamente en el compromiso. Aunque resulte de Perogrullo decirlo, la tristeza, frustración o ira que pueda producir una evaluación negativa no afectan al compromiso organizacional.

299

Palabras finales

Deliberadamente en la introducción de esta obra no hemos dicho nada parecido a «este libro está dirigido a…», así como tampoco hemos utilizado la frase «este libro le servirá para…». Ello no se debe a que este libro no esté dirigido a un tipo particular de lector o que no tenga ciertos objetivos específicos. Si no hemos incluido este tipo de frases es porque esperamos que sea usted mismo quien considere si este libro está dirigido a usted, así como esperamos que sea usted quien decida para qué utilizará las ideas que contiene. También, deliberadamente, hemos evitado referirnos a estudios y estadísticas que podrían apoyar algunas de las afirmaciones más relevantes que hemos presentado. Ello no se debe a que no existan, de hecho conforman la base de muchos de los contenidos aquí presentados. Sin embargo, presentar estudios y estadísticas implica nombrar ciertas organizaciones que, subrepticiamente, terminarían considerándose modelos a seguir. Desde nuestra perspectiva, el paradigma de la excelencia no es, para nosotros, un argumento seriamente válido para justificar ciertas ideas. Creemos que afirmar cosas como «la confianza es sumamente importante en las relaciones de colaboración porque así sucede en la súper exitosa empresa A» o «la pertenencia demuestra que el compromiso es del tanto por ciento en la súper existosa empresa B» no le entregan mayor validez o justificación a los argumentos que hemos querido presentar a nuestros lectores en esta obra. Deliberadamente hemos preferido utilizar ejemplos de la vida cotidiana, situaciones de sentido común, experiencias cercanas a la mayoría de las personas. Ello en desmedro de utilizar ejemplos que solo hagan alusión al mundo del trabajo. Lo hemos hecho de esta 301

José María Saracho

manera porque, nuestro tema, las emociones, los estados emocionales y los sentimientos son, por decirlo de alguna manera, nuestros amigos más íntimos y conocidos. Los estados afectivos de un gerente no son distintos de los de su secretaria. Los personajes históricos y los famosos no tienen ni han tenido emociones distintas de las suyas o las mías. Por otra parte, la vida organizacional es parte de la vida cotidiana; se trata de una experiencia emocional continua, somos los mismos seres humanos antes y después de cruzar, cada día, el umbral de las organizaciones en las que trabajamos y participamos. Por último, creemos que, al igual que el señor J. P. Wentling, cada vez que pretendemos cazar algo de la naturaleza de las emociones, indefectiblemente se nos escurre entre las manos como un Squonk.

302

La organización emocional

Tablas y figuras

Tabla Nro. 1: emociones básicas según diversos autores..........................45 Tabla Nro. 2: emoción, estado emocional y sentimiento..........................86 Tabla Nro. 3: modelos intuitivos de la conducta humana......................121 Tabla Nro. 4: capacidades clave de la organización y sus determinantes........ 154

Figura Nro. 1: Ilustración del libro The expression of the emotions in man and animals, de Charles Darwin..................................................56 Figura Nro. 2: modelo intuitivo de la conducta emocional equilibrada....122 Figura Nro. 3: modelo intuitivo de la conducta racional equilibrada.....124 Figura Nro. 4: modelo intuitivo de la conducta emocional reflexiva......127 Figura Nro. 5: modelo intuitivo de la conducta racional reflexiva.........130 Figura Nro. 6: modelo intuitivo de la conducta contradictoria..............134 Figura Nro. 7: capacidades clave de la organización..............................151 Figura Nro. 8: cargos y funciones de acuerdo al nivel organizacional....155 Figura Nro. 9: cargo, función y rol de acuerdo al nivel organizacional....157 Figura Nro. 10: requerimiento de funciones para cargos y roles............159 Figura Nro. 11: la motivación como función del entusiasmo y la percepción de dificultad..................................................................167 Figura Nro. 12: liderar como construcción del propósito individual.....174 Figura Nro. 13: niveles de incertidumbre..............................................183 Figura Nro.14: compromiso como relación afectiva entre la persona y la organización...................................................................................231 Figura Nro. 15: identificación: la organización o algunos atributos de la misma llegan a formar parte del sí-mismo.............................................233 Figura Nro. 16: la pertenencia y la equidad como factores determinantes del compromiso..............................................................245 Figura Nro. 17: esquema general de niveles organizacionales de un laboratorio..................................................................................292

303

Bibliografía

Adams, J. S. (1965). «Inequity in social exchange». In L. Berkowitz (Ed.), Advances in experimental social psychology (Vol. 2). New York: Academic Press Adams, K. (1996). Competency´s American origins and the conflicting approaches in use today, vol. 3, n.° 2. Londres: Eclipse Group. Adams, R. (1995). Industrial relations under liberal democracy: North America in comparative perspective. EE. UU.: University of South Carolina. Adorno, T. W., Frenkel-Brunswik, E., Levinson, D. J. y Sanford, R. N. (1950). The authoritarian personality. NY: Norton. Ajello, A. M. (2002). La competenza. Bolonia: Società Editrice Il Mulino. Ajello, A. M. y Meghnagi, S. (1998). La competenza tra flessibilità e specializzazione. Il lavoro in contesti sociale e produttivi diversi. Milán: Franco Angeli. Alaluf, M. y Stroobants, M. (1994). «¿Moviliza la competencia al obrero?». Revista Europea de Formación Profesional, 1/94. Alberici, A. y Serreri. P. (2003). Competenze e formazione in età adulta. Il bilancio di competenze. Roma: Monolite Edítrice. Albright, M. D. y Levy, P. E. (1995). «The effects of source credibility and performance rating discrepancy on reactions to multiple raters». Journal of Applied Social Psychology, vol. 25. Allport, W. (1969). La personalidad: su configuración y desarrollo. Barcelona: Herder. Alshuler, A. S. (1973). Developing achievement motivation in adolescents: education for human growth. Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Education Technology Publications. Amherdt, C. H. et al. (2000). Compétences collectives dans les organisations. Émergence, gestion et développement. Quebec: Les Presses de l’Université Laval. Amitai, E. (1975). «An evaluaction of complex organizations: on power involvementa and theis correlates». Free press. Anastasi, A. (1977). Tests psicológicos. La Habana: Ed. Pueblo y Educación.

305

José María Saracho

Ang, A. (2002). «An eclectic review of the multidimensional perspectives of employee involvement». The TQM Magazine, vol. 14 Ansorena Cao, A. (1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos.. Barcelona: Paidós Antonioni, D. (1994). «The Effects of Feedback Accountability on Upward Appraisal Ratings». Personnel Psychology, vol. 47. Arciero G. (2005). Estudio y diálogos sobre la identidad personal. Buenos Aires: Amorrortu. Argyris, C. (1993). Knowledge for Action: A guide to Overcoming Barriers to Organizational Change. San Francisco: The Jossey-Bass. Argyris, C. y Donald A. S. (1996). Organizational Learning II. Reading, Massachusetts: Addison Wesley. Argyris, C., Putnam. R. y Smith, D. M. (1987). Action Science. San Francisco: Jossey-Bass. Arnold, M. B. (1960). Emotion and personality. New York: Columbia University Press. Ashton, C. (1996). «How competencies boost performance». Management Development Review, vol. 9, n.º 3. Athey, T. y Orth, M. (1999). «Emerging competency methods for the future». Human Resource Management, vol. 38. Atkinson, J. W. (1958). Motives in fantasy, action and society. New York: Van Nostrand. Atwater L. y Waldman D. (1998). «360 Degree feedback and leadership development». Leadership Quarterly, vol. 9. Atwater, L. y Waldman, D. (1998). «Accountability in 360 Degree Feedback; is it time to take the 360 Degree Feedback Method to its next step?». HR Magazine, vol. 43. Atwater, L. y Yammarino, F. J. (1992). «Does self-other agreement on leadership perceptions moderate the validity of leadership and performance predictions?». Personnel Psychology, vol. 45. Aubret, J., Aubret, F. y Damiani, C. (1990). Les bilans personnels et professionnels. Guide méthodologique. Paris: Éditions EAP / INETOP. Austin, A. W., Inouye, C. J. y Kom, W. S. (1986). Evaluation of the CAEL Student Potential Program. Los Angeles: University of California. Avner. B. D. y Williams, J. E. (1986). «Career directions: An integrated personnel system». Prentice Hall Personnel Management: Policies and Practices Service. Englewood Cliffs. Nueva Jersey: Prentice-Hall. Bales, R. F. y Cohen, S. P. (1979). Symlog. New York: Free Press. Bandura, A. (1969). Principles of behavior modification. New York: Holt, Rinehart & Winston. Bandura, A. (1977). Social learning theory. Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall.

306

La organización emocional

Bandura, A. (1986). Social Foundations of Thought and Action: A Social Cognitive Theory. Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice-Hall. Barret, G. y Depinet, R. (1991). «A reconsideration of testing for competence rather than for intelligence». American Psychologist, vol. 46. Barton, D. (2001). «Analyse these». People Management, vol. 55. Becker, B. & Gerhart, B. (1996). «The impact of juman resource management on organizational perfomance: progress and prospects». Academy of Management Journal, 39. Becker, B. & Huselid, M. (1998). «High perfomance work systems and firm perfomance: a síntesis of research and managerial implications». Research in Personnel and Human Resources Management, vol. 16 Behel-Fox, C. (1996). «Selección y contratación basadas en competencias». En Deusto (Ed.). Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Ediciones Deusto Bellak. A. O. (1981). «The Hay Guide Chart-Profile Method of Job Evaluation». En M. Rock (Ed.). The Compensation Handbook, 2nd ed. New York: McGraw-Hill. Bettenhausen, K. L. y Fedor, D. B. (1997). «Peer and upward appraisals: A comparison of his or her benefits and problems». Group and Organization Management, vol. 22. Blackburn, A. y Cornelious, N. (1999). «Managing performance and conduct». Human Resource Management: A Managerial Perspective. London: International Thompson Business Press. Blau, G. J., & Boal, K. R. (1987). «Conceptualizing how job involvement and organizational commitment affect turnover  and  absenteeism».  Academy of Management Review, vol. 12 Bloch, S. (2002). El alba de las emociones. Santiago de Chile: Editorial Grijalbo. Bloch, S. y Santibáñez, H. (1972) «Training of emotional effection in humans: significance of its Feedbak on subjectivity». En: S. Bloch y R. Aneiros (Eds.), Simposio Latinoamericano de Psicobiología del Aprendizaje, Santiago de Chile: Publ. Fac. Med., Universidad de Chile, pp. 170-184. Block, J. H. (1971). Mastery Learning: Theory and Practice. New York: Holt, Rinehart & Winston. Bloom, B. S. (1976). Human Characteristics and School Learning. New York: McGraw Hill. Bono, J. y Colbert, A. (2005). «Understanding responses to multi-source feedback: The role of core self-evaluations». Personnel Psychology, vol. 58. Boyatzis, R. E. (1972). «A two factor theory of affiliation motivation». Unpublished doctoral dissertation. Harvard University. Boyatzis, R. E. (1973). The need for close relationships and the manager’s job. Boston: McBer.

307

José María Saracho

Boyatzis, R. E. (1982). The competent manager, a model for effective performance. New York: John Wiley & Sons. Boyatzis, R. E. (1984). Identification of skill requirements for effective job performance. Boston: McBer. Boyett. J. H. y Conn. H. P. (1991). Workplace 2000. New York: Dutton. Burke, M. J. y Day, R. R. (1986). «A cumulative study of the effectiveness of managerial training». Journal of Applied Psychology, vol. 71. Bustillo, C. (1988) «La gestión de recursos humanos y la motivación de la persona». Revista Capital Humano, España, n.° 73. Butteriss, M. (2000). Reinventando recursos humanos: cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento. Barcelona: Gestión 2000. Byars, L. y Rue, L. (1996). Gestión de recursos humanos. Madrid: MosbyDoyma Libros-Irwin. Cacioppe, R. (1998). «An integrated model and approach for the design of effective leadership development programs». Leadership & Organization Development Journal, vol. 19. Caldwell. D. F. (1991). «Soft skill, hard numbers: Issues in person-job/personorganization fit». Paper presented at the Personnel Testing Conference of Southern California Spring Conference. Ontario, CA. Caldwell. D. F. y O’Reil y, C. A. (1990). «Measuring person-job fit with a profile-comparison process». Journal of Applied Psychology, vol. 75 Campbell, J. P. et al. (1970). Managerial behavior performance and effectiveness. Nueva York: McGraw-Hill. Carkhuff, R. R. (1969). Helping and human relations (vo1s. I & II). New York: Holt, Rinehart & Winston. Carkhuff, R. R. (1973). The art of helping. Amherst MA: Carkhuff Associates. Carkhuff, R. R. y Berenson. B. G. (1976). Teaching as treatment. Amherst, Massachusetts: Human Resource Development Press. Carretta, A. (1996). «Aplicaciones en la planificación de recursos humanos». En Deusto (Ed.), Las competencias: clave para una gestión integrada de los recursos humanos. Bilbao: Ediciones Deusto. Carrol, J. B. (1993). Human cognitive abilities: a survey of factor-analytic studies. New York: Cambridge University Press. Carver, C. S., Scheier, M. F. y Weintraub, J. K. (1989). «Assessing the coping strategies: A theoretically based approach». Journal of Personality and Social Psychology, vol. 56, n.° 2. Cascio, W. F. (1982). Costing human resources: the financial impact of behavior in organizations. Boston: Kent Publishing. Caudron, S. (1999). «The looming leadership crisis». Workforce, vol. 78. Charan, R. (2005). «Ending the CEO succession crisis». Harvard Business Review, vol. 83, n.° 2.

308

La organización emocional

Charan, R., Drotter, S. y Noel, J. (2001). The leadership pipeline: how to build the leadership powered company. San Francisco: Jossey-Bass. Chóliz, M. (1995). «La expresión de las emociones en la obra de Darwin». En F. Tortosa, C. Civera y C. Calatayud (Comps.). Prácticas de Historia de la Psicología, Valencia. Churchill, G. A. Jr. y Paul Peter, J. (1984). «Research design effects on the reliability of rating scales: a meta-analysis». Journal of Marketing Research, vol. 21, n.° 4. Ciavarella, M. A. (2003). «The adoption of high-involvement practices and processes in emergent and developing firms: a descriptive and prescriptive approach». Human Resource Management, vol. 42 Cicourel, A. (ed.). Advances in social theory and methodology: towards an integration of micro- and macro-sociologiey. Boston-Londres: Routledge & Kegan Paul. Clark, R. (1983). Family life and school achievement: why poor black children succeed or fail. Chicago: University of Chicago Press. Cockerill, T. (1989). «The kind of competence for rapid change». Personnel Management, September edition. Cohen, E. y Tichy, N. (1997). «How leaders develop leaders». Training & Development, vol. 54. Conger, J. A. (1992). Learning to lead: the art of transforming managers into leaders. San Francisco: Jossey-Bass. Conger, J. A. y Kanungo, R. N. (1988). Charismatic leadership: the elusive factor in organizational effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Cox, W. (1910). Fearsome creatures of the lumberwoods. Publisher: Kessinger Publishing, LLC. Trad. de Jorge Luis Borges (2007), El libro de los seres imaginarios. Barcelona: Destino. Conger, J. et al. (2000). Developing leaders at all levels, best-practice report. Houston, Texas: American Productivity & Quality Center. Corporate Leadership Council (2003). Voice of a leader: a quantitative analysis of leadership bench strength and development strategies. Washington, DC: Corporate Executive Board, Corporate Leadership Council (2005). Realizing the full potential of rising talent. Washington, DC: Corporate Executive Board. Cortés, E. (2001). «El valor de los roles y las competencias». Buenos Aires Económico. Diario de Negocios. Crane, D. (1972). Invisible colleges. Chicago: University of Chicago Press. Crespi, F. (1989). Azione sociale e potere. Bolonia: Il Mulino. Crespi, F. (1985). Le vie della sociología. Bolonia: Il Mulino. Creswell, J. W. (2003). Research design qualitative, quantitative and mixed methods approach. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. Cronbach, L. y Gleser, G. (1965). Psycholgical tests and personnel decisions. Illinois: McGraw-Hill. 309

José María Saracho

Cruz Feria, A. (2004). Actitud del trabajador, antecedentes de involucramiento. Monterrey, NL: Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Dahrendorf, R. (1959). Homo sociologicus. Köln-Opladen: Westdeutscher Verlag. Dai, G. y De Meuse, K. P. (2007). The 2006 international VOICES® norms: North America, Europe, Asia, and New Zealand/Australia. Minneapolis: Lominger International. Damasio, A. R. (2004). El error de Descartes. Barcelona: Crítica. (Original de 1994). Danziger, K. (1976). Interpersonal communication. New York: Pergamon Press. Darwin, Charles (1872). The expression of the emotions in man and animals. London: John Murray. Davidson, R. J. (2003). «Affective neuroscience and psychophysiology: toward a synthesis». Psychophysiology. Davidson, R. J. (1998). «Affective style and affective disorders: perspectives from affective neurocience». Cognition and Emotion. Davidson, R. J. (2004). «Well-being and affective style: neural substrates and biobehavioural correlates». Phil. Trans. R. Soc. Lond. B. Bio. Sci. Davis, K. y Newstrom, J. (1987). El comportamiento humano en el trabajo: comportamiento organizacional. México: McGraw-Hill, Davis, R. (1991). «Vocational interests, values and preferences». In M. D. Dunnette and L. M. Hough, (Eds.), Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 2. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Dawe, J. (1973). «The underworld-view of erving goffman». British Journal of Sociology, vol. 24. De biasi, R. (1995). «Cornici». Aut. Aut., n.° 269, 5-15. De Bono, E. (1992). Serious creativity: using the power of lateral thinking to create new ideas. Scranton, Pennsylvania, HarperBusiness. De Charms, R. (1968). Personal causation. Nueva York: Academic Press. De Vega, M. (1984). Introducción a la psicología cognitiva. Madrid: Alianza. Dessler, G. (1994). Administración de personal. México: Prentice Hall Hispanoamericana. Dorfman, P. W. y Ronen, S. (1991). «The universality of leadership theories: challenges and paradoxes». Paper presented at the Annual Conference of the Academy of Management, Miami. Drew, P. y Wootton, A. (Eds.) (1988). Erving Goffman. Exploring the interaction order. Cambridge: Polity Press. Dreyfus, C. (1990). «Scientists and engineers as effective managers: A study of the development of interpersonal abilities». Unpublished doctoral

310

La organización emocional

dissertation, Case Western Reserve University Weatherhead School of Management, Department of Organizational Behavior, Cleveland, Ohio. Drucker, P. (1986). «Nuevas plantillas para las organizaciones de hoy». Clásicos Harvard de la Administración, vol. VIII, Colombia: Caravajal S. A. Drucker, P. (1992). Managing for the future. Nueva York: Truman Talley Books/Dutton. Dua, H. (1990). The phenomenology of miscommunication. En Riggins, S. (Ed.). Dubin, R. (1956). «Industrial worker’s worlds: a study of the central life interest of industrial workers». Social Problems,vol. 3 Dufetel, L. (1991). «Job evaluation: still at the frontier». Compensation and Benefits Review, vol. 23. Durkheim, E. (1968). Las formas elementales de la vida religiosa. Buenos Aires: Schapire. Durkheim, E. (1964). La reglas del método sociológico. Buenos Aires: Dédalo. Durkheim, E. (1992). Las formas elementales de la vida religiosa. Madrid: Akal. Eichinger, R. W. y Lombardo, M. M. (2004). «Learning agility as a prime indicator of potential». Human Resource Planning, vol. 27. Eichinger, R. W., Lombardo, M. M. y Raymond, C. C. (2004). FYI for talent management: the talent development handbook. Minneapolis: Lominger Limited. Eisenhardt, K. y Martin, J. (2000). «Dynamic capabilities: what are they?». Strategic Management Jounal, vol. 21. Ekman, P., Friesen, W. y Ellsworth, P. (1980) «What emotion categories or dimensions can observers judge from facial behavior?» In P. Ekman (Ed.), Emotion in the human face (pp. 39-55). New York: Cambridge University Pess. Ekman, P. y Friesen, W.V. (1978) «Facial Action Coding System: A Technique for the Measurement of Facial Movement». Consulting Psychologists Press, Palo Alto, CA. Ekman, P., Friesen, W. V., O’Sullivan, M., Chan, A., Diacoyanni-Tarlatzis, I., Heider, K., Krause, R., LeCompte, W. A., Pitcairn, T., Ricci-Bitti, P. E., et al. (1987). «Universals and cultural differences in the judgments of facial expressions of emotion». J. Pers. Soc. Psychol., 53. Ekman, P. (1992). «Are there basic emotions?» Psychological Review, 99. Ekman, P. (1994). «Strong evidence for universals in facial expressions: A reply to Russell’s mistaken critique». Psychol. Bull., vol. 115. Ekman, P. (2009). Cómo detectar mentiras. Barcelona: Paidós. Elfenbein, H. A. y Ambady N. (2002). «On the universality and cultural specificity of emotion recognition: A meta-analysis». Psychol. Bull., vol. 128.

311

José María Saracho

Fenton-O’Creevy, M. (1998). «Employee involvement and the middle manager: evidence from a survey of organizations». Summary. Journal of Organizational Behavior, vol. 19 Fernández-Ríos, M. y Sánchez, J. C. (1997). Eficacia organizacional: concepto, desarrollo y evaluación. Madrid: Díaz de Santos. Ferrer S. (2008). Las emociones. Santiago de Chile: Editorial Mediterráneo Ltda. Fischer, K. W., Hand, H. H. y Russell, S. (1984). «The development of abstractions in adolescence and adulthood». Beyond formal operations: Late adolescent and adult cognitive development. NuevaYork: Praeger. Fletcher, C. (1996). «Mix and match fails to work on competencies». People Management, vol. 12. Foucher, R. y Leduc, F. (2001). Domaines de pratique et compétences professionnelles des psychologues du travail et des organisations. Montréal: Éditions Nouvelles/SQPTO. Frijda, N. (1986). The emotions. New York: Cambridge University Press. Fulmer, R. M. y Goldsmith, M. (2000). The leadership investment: how the world’s best organizations gain strategic advantage through leadership development. Nueva York: AMACOM. Galimberti, C. (comp.) (1992). La conversazione. Milán: Guerini. Gallino, L. (1978a). «Voz: azione sociale». En Gallino, L. Dizionario di sociologia. Turín: Utet. Gangaram, S., Ghorpade, J. y Lackritz, J. (2001). «Preferences for involving employees in the management of Orgnanizations: the U. S. versus Mexico». Ciber Working Paper Series. San Diego: San Diego University. Garrido-Rojas L. (2006). «Apego, Emoción y Regulación Emocional: Implicaciones para la Salud». Revista Interamericana de Psicología, vol. 38. Gazzaniga, M. S. (Ed.)  (2000). The new cognitive neurosciences. 2nd edition. Cambridge: MIT Press. Gazzaniga, M. S. (Ed.)  (1991). Cognitive neuroscience: a reader. WileyBlackwell. Gazzaniga, M. S. (1996). Conversations in cognitive neuroscience. Cambridge: MIT Press. Gazzaniga, M. S. (1992). Nature’s mind. New York: Basic Books. Gazzaniga, M. S. (1998). The mind’s past. University of California Press. Gazzaniga, M. S., Ivry, R. y Mangun, G. R. (1998). Fundamentals of cognitive neuroscience. New York: Publisher: W. W. Norton & Company Ghiselli, E. E. (1969). The validity of occupational aptitude tests. Nueva York: John Wiley & Sons. Giddens, A. (1988). «Goffman as a Systematic Social Theorist». En Drew, P. y Wootton, A. (Eds.). Giglioli, P. P. (Comp.) (1984a). Linguaggio e società. Bolonia: Il Mulino.

312

La organización emocional

Glaser, B. y Straus, A. (1967). The discovery of grounded theory. Chicago: Aldine. Goffman, E. (1955). «On Face-Work: An Analysis of Ritual Elements in Social Interaction». Psychiatry, 18, n.° 3. Goffman, E. (1959). «The presentation of self in everyday life». Nueva York: Doubleday Anchor Books. Goffman, E. (1961). Asylums. Nueva York: Doubleday Anchor Books. Goffman, E. (1963). «Behavior in Public Places». Notes on the Social Organization of Gatherings. Glencoe: Macmillan. Goffman, E. (1964). «The neglected situation». American Anthropologist, 66, n.° 6. Parte II. Goffman, E. (1967). Interaction ritual. Nueva York: Doubleday Anchor Books. Goffman, E. (1969). Strategic interaction. Filadelfia: University of Pennsylvania Press. Goffman, E. (1971). Relations in public. Nueva York: Basic Books. Goffman, E. (1971). La presentación de la persona en la vida cotidiana. Buenos Aires: Amorrortu Editores. Goffman, E. (1974). Frame analysis. Nueva York: Harper & Row. Goffman, E. (1981). Forms of talk. Filadelfia: University of Pennsylvania Press. Goffman, E. (1983). «Interaction Order». American Sociological Review, vol. 48. Goldsmith, M. (2007). What got you here won’t get you there: How successful people become even more successful. Nueva York: Hyperion. Goldstein, I. L. (1991). «Training in work organizations». Handbook of Industrial and Organizational Psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Goleman, D. (1981). «The new competency tests: Matching the right people to the right jobs». Psychology Today, vol. 15, n.° 1. Goleman, D. (1996). Inteligencia emocional. 4a edición. Barcelona: Kairos. González-Roma, V., et al. (2006). «Burnout and engagement: Independent factors or opposite poles?». Journal of Vocational Behaviour, vol. 68.  Goodson, B. y Hess, R. (1975). Parents as teachers of young children: an evaluating review. Palo Alto, CA: Stanford University Press. Gore, E. y Dunlap, D. (1988). Aprendizaje y organización. Buenos Aires: Tesis Goshal, S., Bartlett, C. y Morán, P. (Scheduling and Controling). Project Management: A Systems Approach to Planning. New York: Van Nostrand. Graddick, M. M. y Lane, P. (1998). «Evaluating executive performance». Performance appraisal: state-of-the-art in practice. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Gray, J. (1985) «The whole and its parts: behaviour, the brain, cognition and emotion». Bulletin of the British Psychological Society, vol. 38, 99-112. Grensing-Pophal, L. (2000). Creative approaches to employee retention. Alexandria, VA: Society for Human Resource Management. 313

José María Saracho

Guidano V. (1994). El sí mismo en proceso. 1.ª edición. Barcelona: Paidós Ibérica S. A. Guthrie, P. J. (2001). «High involvement work practices, turnover and productivity: evidence from new Zealand». Academy of Management, vol. 44 Habermas, J. (1981). Theorie des Kommunikativen Handelns. Frankfurt a. M.: Suhrkamp Verlag. Häcker, W. En: De Prado, R. e I. Smith (1986). Selección de lecturas de psicología del trabajo. Facultad de Psicología, Universidad de la Habana. Hackman, R. y Lawler III, E. (1971). «Employee reactions to job characteristics». Journal of Applied Psychology - J APPL PSYCHOL , vol. 55 Hallberg, U. y Schaufeli, W. B. (2006). «Same same but different: Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment?». European Journal of Psychology, vol. 11. Harris, M. M. (1989). «Reconsidering the employment interview: a review of recent literature and suggestions for future research». Personnel Psychology, vol. 42, n.° 4. Harter, J. K., Schmidt, F. L. y Hayes, T. L. (2002). «Business-unit-level relationships between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: a meta-analysis». Journal of Applied Psychology, vol. 87, n.° 2. Hayes, J, Rose-Quirie, A. y Allinson, C. (2000). «Senior manager’s perceptions of the competencies they require for effective performance: implications for training and development». Personnel Review, vol. 29, n.º 1. Heckhausen, H. y Krug, S. (1982). «Motive modification». En Stewart, A. (Ed.), Motivation and society. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Hernez-Broome, G. y Hughes, R. L. (2004). «Leadership development: past, present, and future». Human Resource Planning, vol. 27. Herzberg, F. (1966). Work and the Nature Man. Cleveland: World Publishers. Heslin, P. A., Latham, G. P. y VandeWalle, D. (2004). «Implicit-person theory effects on employee coaching». 19th Annual Conference of the Society for Industrial and Organizational Psychology. Chicago. Heyman, G. D. y Dweck, C. D. (2002). «Achievement goals and intrinsic motivation: Their relation and their role in adaptive motivation». Motivation and Emotion, vol. 16, n.°3. Hoffman, S. y Todd, K. (2009). «The affective style questionnaire: development and psychometric properties». J. Psychopathol. Behav. Asses. Vol 6 Hogan, R. (1969). Development of an empathy scale. Journal of Consulting and Clinical Psychology, vol. 33. Hough (1991). Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Huxley, A. (1932). Brave New World. Reprint edition. Harper Perennial Modern Classics (October 17, 2006).

314

La organización emocional

Hyman, J. y Mason, B. (1995). Managing employee involvement and participation. London: Sage. Ivancevich, J. M., Szilagy, A. D. y Wallace, M. J. (1977). Organizational behavior and performance. Santa Mónica: Goodyear. Izard, C. (1971). Human Emotions. New York: Plenum Press. Izard, C. E. (1991). The psychology of emotions. New York: Plenum Press. Izard, C. E. (1992). Basic emotions, relations among emotions, and emotioncognition. New York: Plenum Press. Izard, C. E. (1994). «Innate and universal facial expressions: evidence from developmental and cross-cultural research». Psychol. Bull., vol. 115, Jacobs, R. (1989). «Getting the measure of management competence». Personnel Management, junio. Jaques, E. (1965). «Los sistemas sociales como defensa contra las ansiedades persecutoria y depresiva». En Klein M. (Ed.), Nuevas Direcciones en Psicoanálisis. Buenos Aires: Paidos Jaques, E. (1990). «In praise of Hierarchy». Harvard Business Review, vol. 68, n.° 1. Jaques, E. (2000). La organización requerida. Buenos Aires: Granica. Jaques, E. y Cason, K. (1994). Human capability. Falls Church, VA: Cason Hall & Co. Pub. Kahn, W. A. (1990). «Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work». Academy of Management Journal, vol. 33 Kanfer, R. y Ackerman, P. L. (1989). «Motivation and cognitive abilities: an integration aptitude- treatment interaction approach to skill acquisition». Journal of Applied Psychology, vol. 74. Kaufman, S. (2001). El desarrollo de las micro y pequeñas empresas, un reto para la economía mexicana. México, Universidad de Veracruz, IIesca. Kemper, T. (1987) «How many amotions are there? Wedding the social and the autonomic componentes». American Journal of Sociology, 93, 263-289. Kesser, I (1989). «Performance pay». In Sisson, K. (Ed.) Personnel Management. A comprehensive guide to theory and practice in Britain. Oxford: Blackwell Publishers. Klarsfeld, A. y Orly, E. (2003). Gérer les compétences. Des instruments aux processus. Cas d’entreprises et perspectives théoriques. París: Vuibert/ AGRH. Kluger, A. N. y Denisi, A. (1998). «Feedback interventions: Toward the understanding of a double-edge sword». Current Directions in Psychological Science, vol. 7. Knapp, M. L. (1980). Essentials of nonverbal communication. New York: Holt, Rinehart & Winston. Kuhn, Th. S. (1971) [1962]. La estructura de las revoluciones científicas. México, DF: Fondo de Cultura Económica.

315

José María Saracho

Lamo De Espinosa, E. (2001). «La sociología del siglo XX». Revista Española de Investigaciones Sociológicas, n.° 96. Langelaan, S. et al. (2006). «Burnout and work engagement: Do individual differences make a difference?». Personality and Individual Differences, vol. 40. Lawler III, E. E., Nadler, D. T. y Camman, C. (1980). Organizational assessment perspective on the measurement of organizational behavior and quality of work life. Nueva York: John Wiley. Lawler, E. I. (1986). «High-involvement management: Participative strategies for improving organizational perfomance». Jossey-Bass. Lawler, E. y Hall, D. (1965). «Relationship of job characteristics to job involvement». Journal of applied Phychology, vol 25 Lawrence, P. C. y Lorsch, J. W. (1967). Developing organizations: diagnosis and action. Reading, Mass.: Addison-Wesley. LeDoux, J. (1994). Emotion, memory and the brain. Sci. Am., vol. 270. LeDoux, J. (1996). The emotional brain. New York: Simon and Schuster. Leontiev, A. (1986). «Sobre la formación de capacidades.» Antología de la psicología pedagógica y de las edades. La Habana: Pueblo y Educación. Levine, D. I. (1995). Reinventing the workplace: how business and employees can both win. Washington: The Brookings Intitution. Lévy-Levoyer, C. (1992). Evaluación del personal: los métodos a elegir. España: Díaz de Santos. Lévy-Levoyer, C. (1997). Gestión de las competencias. Cómo analizarlas, cómo evaluarlas, cómo desarrollarlas. Barcelona: Gestión 2000. Likert, R. (1967). The human organizations: its management and value. Nueva York: McGraw-Hill. Linton, R. (1936). The Study of Man. Nueva York: Appleton-Century-Crofts. Livy, B. (1975). Job evaluation. A critical review. Londres: George Allen and Unwin. Locke, E. A. y Latham, G. P. (1990). A theory of goal setting and task performance. Englewood Cliffs, Nueva Jersey: Prentice Hall. Lodahl, T. K. (1965). «The definition and measurement of job involvement». Journal of Applied Psychology, vol. 49 Lombardo, M. M. y Eichinger, R. W. (2000). «High potentials as high learners». Human Resource Management, vol. 39, n.° 4. London, M. y Smither, J. W. (2002). «Feedback orientation, feedback culture, and the longitudinal performance management process». Human Resource Management Review, vol. 12. London, M., Smither, J. W. y Adsit, D. J. (1997). «Accountability: The Achilles heel of multi-source feedback». Group and Organizational Management, vol 22, n.° 2. Lorence, J. (1987). «Age differerences in work involvement». Work and Occupation, vol 14 316

La organización emocional

Makadok, R. y Walker, G. (2000). «Identifying a distinctive competence: forecasting ability in the money fund industry». Strategic Management Journal, vol. 21. Maker, J. (1982). «Teaching models in education of the gifted». En Taylor, C. (Ed.). Multiple talent approach. Tucson: An Aspen Pubication University of Arizona. Manning, P. (1989). Ritual Talk. Sociology, 23, n.° 3. Manning, P. (1992). Erving Goffman and Modern Sociology. Cambridge: Polity Press. Maslach, C. y Jackson, S. E. y Leiter, M. (1996). Maslach Burnout inventory. 3ra. ed. Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Matheson, I. (2001). «Culture change throught applying competencies in development centres». Industrial and Commercial Training, vol. 33, n.º 4. Matsumoto, D. y Ekman, P. (1988). «Japanese and Caucasian Facial Expressions of Emotion (JACFEE) [slides]». Intercultural and Emotion Research Laboratory, Department of Psychology, San Francisco State University, San Francisco. May, D. R., Gilson, R. L. y Harter, L. M. (2004). «The psychological conditions of meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at work». Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol. 77. Mayer, R. (1986). Pensamiento, resolución de problemas y cognición. Barcelona: Paidós. Mazariegos, A. et al. (1998). Competencias transversales. Un reto para la formación profesional. Barcelona: SURT/FORCEM. McCall, M. W., Jr. (1998). High flyers: developing the next generation of leaders. Boston: Harvard Business School Press. McCall, M. W. Jr. y Hollenbeck, G. P. (2008). «Developing the expert leader». People & Strategy, vol. 31, N° 1. McCall, M. W., Jr. Lombardo, M. M. y Morrison, A. M. (1988). The lessons of experience: how successful executives develop on the job. Nueva York: Free Press. McCauley, C., Moxley, R. y Van Velsor, E. (1998). «Designing components of systemic leadership development». Handbook of Leadership Development. McCauley, C., Moxley, R. y Van Velsor, E. (2004). «Individual Leadership Development». Handbook of Leadership Development. McClelland, D. (1973). «Testing for competence rather than for intelligence». American Psychologist, vol. 18. McClelland, D. y Burnham, D. (1976). «Power is the great motivation», Harvard Business School Review, marzo-abril. McDougall, (1826). An introduction to social psychology. Boston: John W. Luce & Co. 317

José María Saracho

McGarvey, R. y Smith, S. (1993). «When workers rate the boss». Training Magazine. Medina L. A. y González L. (1999). La gestión por competencias y su impacto sobre el compromiso organizacional. Salamanca: Organización Internacional del Trabajo. Mehrabian, A., Ferris, S. R. (1967). «Inference of attitudes from nonverbal communication in two channels». Journal of Consulting Psychology, vol. 31. Mertens, L. (1996). Competencia laboral: sistemas, surgimiento y modelos. Colombia: Cinterfor. Merton, R. (1968). Social theory and social action. Nueva York: The Free Press. Mesquita, B. y Frijda, N. H. (1992). «Cultural variations in emotions: a review». Psychol. Bull., vol. 112. Meyer, H. H., Kaye, E. y French, J. R. P. Jr. (1965). «Split roles in performance appraisal». Harvard Business Review, vol. 43. Milkovich, G. y Boudreau, J. (1994). «Dirección y administración de recursos humanos». Wilmington NC: Addison-Wesley Iberoamericana. Miller, H. y Prichard, F. (1992). «Factor’s associated with worker’s inclinations to participate in an employee involvement program». Group and Organizational Management. Mintzberg, H. (1991). Mintzberg y la dirección. España: Ediciones Díaz de Santos. Mintzberg, H. (1976). «Planning on the left side and managing on the right». Harvard Business Review, July-August. Mirabile, R. J. (1998). «Leadership competency development». Management Develoment Forum, vol. 1, n.º 2. Mischel, W. (1979). Introducción a la personalidad. México: Interamericana Mitchell, M. y Jolley, J. (1988). Research design explained. Nueva York: Holt, Reinhart and Winston. Mladinic, A. y Isla, P. (2002). «Justicia Organizacional: Entendiendo la Equidad en las Organizaciones». Psykhe, vol. 11, n.° 2. Moloney, K. (1998). «¿Es suficiente con las competencias?». Training and Development Digest. Mora, E. (1997). «Voz attore sociale». En: Sociologia, Enciclopedia tematica aperta». Milán: Jaca Book. Morover, O. H. (1960). Learning theory and behavior. New York: Wiley. Mueller, C., Wallace, J. y Price, J. (1992). «Employee commiment: resolving some issues. Work and Occupations, vol. 19. Mundt C. (2004). «La psicoterapia y los paradigmas biológicos últimos, ¿cómo se relacionan?». Rev Chile Neuro-Psiquiat. vol. 42. Nardi, B., Capecci, I., Fabri, M., Polona, G., Salvolini, U., Bellantuono, C. et al. (2008). «Estudio mediante imagen funcional de resonancia magnética (fMRI) de las activaciones emotivas correlacionadas a la presentación 318

La organización emocional

de rostros extraños o del propio rostro en sujetos con personalidad inward y outward». Rev Chil Neuro-Psiquiat, vol. 46. Nelson, T. D. (1993). «The hierarchical organization of behavior: A useful feedback model of self-regulation». Current Directions in Psychological Science, vol. 2. Nemeroff, W. F. y Cosentino, J. (1979). «Utilizing feedback and goal-setting to increase performance appraisal interviewer skills of appraisees». Academy of Management Journal, vol. 22. Novick, M. y Gallart, M. A. (1997). Competitividad, redes productivas y competencias laborales: ¿homogeneidad o segmentación? Montevideo: OIT/CINTERFOR. Oatley, K. y Johnson-Laird, P. (1987). «Towards a cognitive theory of emotions». Cognitions & Emotion, 1, 29-50. Opazo R. (2001). Psicoterapia integrativa. Hacia una delimitación. Santiago de Chile: Ediciones ICPSI. Ortega, J. A. (2001). «Empleados formados e informados». Expansión, 2 de mayo. Ortony, A. y Turner, T. J. (1990). «What´s basic about basic emotions?». Psychological Review, vol. 97. Oschner, K., Bunge, S., Gross, J. J. y Gabrieli, J. (2002). «Rethinking feelings: an fMRI study of the cognitive regulation of emotion». J. Cogn. Neurosci., vol. 14. Overmeer, W. (1997). «Business integration in a learning organization: The role of management development». Journal of Management Development, vol. 16, n.º 4. Owusu, Y. A. (1999). «Importance of employee involvemenet in world-class agile management systems». International Journal of Agile Managment System, vol. 1. Palomo, M. (2005). «Los procesos de gestión y la problematicas de las Pymes». Ingenierias, vol. VIII, n.° 28. Palus, C. y Drath, W. H. (1995). Evolving leaders: a model for promoting leadership development in programs. Greensboro, NC: The Center for Creative Leadership. Panksepp, J. (1982) «Toward a general psychobiological theory of emotions». The Behavioral and Brain Sciences, 5, 407-467. Parsons, T. (1951). The social system. Glencoe: Free Press. Parsons, T. (1969). Politics and social structure. Nueva York: The Free Press. Parsons, T. y Shils, E. (eds.) (1951). Toward a general theory of action. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. Pastor, J. (2001). «Los directivos del s. XXI. ¿Estamos preparados para evaluarles?». Expansión, vol. 25

319

José María Saracho

Payne, W. L. (1983/1986). «A study of emotion: developing emotional intelligence; self integration; relating to fear, pain and desire». Dissertation Abstracts International, vol. 47. Pehrsson, A. (2000). «Strategy competence: a key profitability driver». Strategic Change, vol. 9, n.° 2. Pérez Velasco, V. M. y Fernández-Ríos, M. (1985). «La evaluación organizacional». Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, vol. 1. Perker, H. (1991). Bilans de compétences. Les pratiques et les outils. París: Centre INFFO Perlmutter, H. V. (1969). «The tortuous evolution of the multinational corporation». Columbia Journal of World Business, vol. 4. Peterson, D. y Hicks, M. D. (1996). Leader as coach. Minneapolis, MN: Personnel Decisions. Pierce, C. (1994). «Executive competencies. Research issues, activities and responses». Executive Development, vol. 7, n.º 4. Plath, A. (1999). «Training and development». En Human Resource Management (Ed.), A Managerial Perspective. London: International Thompson Business Press. Platón (2003). Diálogos. Obra completa en 9 volúmenes. Volumen I: «Apología», «Critón», «Eutifrón», «Ion», «Lisis», «Cármides», «Hipias menor», «Hipias mayor», «Laques», «Protágoras». Madrid: Editorial Gredos. Plutchik, R. (1980). The emotions: facts, theories, and a new model. New York: Random House. Pozas, M. (2003). Estrategia internacional de la gran empresa mexicana en la década de los noventas. México, DF: El Colegio de México. Puchol, L. (1994). Dirección y gestión de recursos humanos. España: Perspectivas y prospectivas. Quass, W. y Raum, H. (1973). Introducción a la psicología del trabajo. Facultad de Psicología, Universidad de la Habana. Rachael, E., Jack, Caroline Blais, Scheepers, Ch., Ph. G., Schyns y Caldara, R. (2009). «Cultural confusions show that facial expressions are not universal», Current Biology. Elsevier. Rankin, N. (2000/2001). «Raising performance through people: the eighth competency survey». Competency and Emotional Intelligence Journal, vol. 2. Riggins, S. (ed.) (1990). «Beyond Goffman: Studies in Communication, Institution and Social Interaction». Nueva York/Berlín: Mouton de Gruyter. Rimé, B. (2007). «The social sharing of emotion as an interface between individual and collective porcesses in the construction of emotional climate». Journal of Social Issues, 63. Robbins, S. (1994). Comportamiento organizacional. México: Prentice Hall Hispanoamericana. 320

La organización emocional

Rosenzweig, M. y Leiman, A. (1993). Psicología fisiológica. 2.ª edición. Madrid: McGraw-Hill Interamericana de España. Ross, J. (1997). «Capital intelectual: lo que se puede medir se puede gestionar», Harvard Deusto Business Review, n.° 78, mayo/junio. Rubino, V., Blasi, G., Latorre, V., Fazio, L., D’Erric, I., Mazzola, V. et al. (2007). «Activity in medial prefrontal cortex during cognitive evaluation of threatening stimuli as a function of personality style», Brain Research Bulletin, vol. 74. Russell, J. A. (1994). «Is there universal recognition of emotion from facial expression? A review of cross-cultural studies». Psychol. Bull., vol. 115. Salanova, M. et al. (2010). «How obstacles and facilitators predict academic performance: the mediating role of study burnout and engagement». Anxiety, Stress & Coping, vol. 23. Salanova, M. y Schaufeli, W. (2009). El engagement de los empleados. Cuando el trabajo se convierte en pasión. Primera edición. Madrid: Alianza.  Salanova, M., Agut, S. y Peiró, J. M. (2005). «Linking organizational resources and work Engagement to employee performance and customer loyalty: The mediating role of service climate». Journal of Applied Psychology, vol. 90. Salanova, M., Bresó, E. y Schaufeli, W. B. (2005). «Hacia un modelo espiral de la autoeficacia en el estudio del burnout y engagement». Ansiedad y Estrés, vol. 11. Salanova, M. y Schaufeli, W. B. (2008). «A cross-national study of work engagement as a mediator between job resources and proactive behavior: A cross-national study». International Journal of Human Resources Management, vol. 19.  Salovey, P. y Mayer, J. D. (1990). «Emotional intelligence. Imagination, Cognition, and Personality», 9. Baywood Publishing Co. Inc. Saracho, J. M. (2005). Un modelo general de gestión por competencias. Santiago de Chile: RIL editores. Saracho, J. M. (2011). Talento organizacional. Santiago de Chile: RIL editores. Schaarschmitdt, U. y De Prado, R. (1979). Introducción a la psicología del trabajo. Facultad de Psicología, Universidad de la Habana. Schaufeli, W. B. et al. (2002). «Burnout and engagement in university students: A cross national study». Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 33. Schaufeli, W. B. et al. (2002). «The measurement of Engagement and burnout: A confirmative analytic approach». Journal of Happiness Studies.  Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2007). «Work engagement: an emerging psychological concept and its implications for organizations». Managing Social and Ethical Issues in Organizations. Greenwich, CT: Information Age Publishers. 

321

José María Saracho

Schaufeli, W. B., Bakker, A. B. y Salanova, M. (2006). «The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study». Educational and Psychological Measurement, vol. 66. Schaufeli, W. B., Taris, T. W. y Bakker, A. (2006). «Dr. Jekyll and Mr. Hide: On the differences between work engagement and workaholism». Research companion to working time and work addiction. Northhampton, UK: Edward Elgar. Schaufeli, W. B., Taris, T. W. y Van Rhenen, W. (2008). «Workaholism, burnout and work engagement: three of a kind or three different kinds of employee well-being?». Applied Psychology: An International Review, vol. 57, n.° 2. Schaufeli, W. B. y Enzmann, D. (1998). The burnout companion to study and research: a critical analysis. London: Taylor y Francis. Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2004) «El engagement de los empleados: un reto emergente para la dirección de los recursos humanos», Revista de Trabajo y Seguridad Social, n.° 62, 114. Schaufeli, W. B., Salanova, M., González-Roma, V. y Bakker, A. B. (2002a). «The measurement of engagement and burn out: a confirmative analytic approach». Journal of Cross-Cultural Psychology, vol. 33. Schein, E. H. (1972). Psicología de la organización. España: Prentice Hall internacional. Schein, E. H. (1988). La cultura empresarial y el liderazgo. España: Plaza & Janes. Schlemenson, A. (1988). Análisis organizacional y empresa unipersonal. Buenos Aires: Paidós. Schlemenson, A. (2002). La estrategia del talento. Buenos Aires: Paidós. Schütz, A. (1964). «On Multiple Realities». En Collected Papers I. The Problem of Social Reality. Den Haag: Nijhoff. Searle, J. R. (1969). Speech Acts. Londres: Cambridge University Press. Sharon, P. R. (1998). «The academy of management executive». Briarcliff Manor, vol. 12. Sherman, S. (1995). «How tomorrow’s best leaders are learning their stuff». Fortune, vol. 132. Shön, D. (1983). «Organizational learning». En: G. Morgan (Ed.). Beyond method: strategies for social research. Beverly Hills: Sage Publications. Sikula, A. y J. McKenna (1989). Administración de recursos humanos. Conceptos prácticos, México: Ed. Limusa S.A., Silva, J., Pizzagalli, D., Larson, C., Jackson, D. y Davidson, R. J. (2002). «Frontal Brain Asymmetry in Restrained Eaters». J Abnorm Psychol, vol. 111. Silva J. (2005). «Asimetrías funcionales frontales en el trastorno depresivo mayor». Rev. Chil. Neruro-Psiquiat., vol. 43. Silva J. (2005). «Regulación emocional y psicopatología: el modelo de vulnerabilidad/resiliencia». Rev. Chil. Neuro-Psiquiat., vol. 43. 322

La organización emocional

Sonny, S. A. (2002). «Employee involvement as a prerequisite to reduce workers’ compensation costs: A case study». Review of Business, vol. 23. Spencer, L. M. y Spencer, S. M. (1993). Competence at Work. Models for Superior Performance. New York: John Wiley & Sons. Spreitzer, G. M., McCall, M. W. Jr. y Mahoney, J. D. (1997). «Early identification of international executive potential». Journal of Applied Psychology, vol. 82. Stafford, E., P. R., J. y Banks, M. (1980). «Employment, work involvement and mental health in less qualified young people». Journal of occupational Phychology, vol. 53. Stahl, G. y Björkman I. (2006). Handbook of research in international human resource management. Northampton, Massachusetts: Edward Elgar Publishing. Staryfurman, A. (2001). «La evaluación de personas: un activo para la empresa». Expansión, 20 de julio. Steelman, L. A., Levy, P. E. y Snell, A. F. (2002). «The feedback environment scale: Construct definition, measurement and validation». Ohio: The University of Akron. (Unpublished manuscript). Stern, D. (1995). La constelación maternal. La psicoterapia en las relaciones entre padres e hijos. Barcelona: Paidós. Steudel, H. y Desruelle, P. (1992). Manufacturing in the nineties. New York: Van Nostrand Reinhold, p. 374. Strong, P. M. (1988). «Minor courtesies and macro structures». En Drew, P. y Wotton, A. (Eds.). Swanson, R. A. y Holton III, E. F. (1997). «Quantitative research methods». Human Resource Development Research Handbook. San Francisco, CA: Berrett- Koehler. Tesluk, E., Vance, R. y Mathieu. (1999). «Examining Employee involvement in the context of participative work». Group and Organization Management. Tomasi, L. (comp.). Teoria sociologica ed investigazione empírica. Milán: Angeli. Tomkins, S. (1984). «Affect theory». In K. R. Scherer y P. Ekman (Eds.), Approaches to emotion (pp. 163-195). Hillsdale, NJ: Earlbaum. Tönnies, F. (1947). Comunidad y sociedad. Buenos Aires: Losada. Torres, S. (2001). «Gestión del conocimiento: la asignatura pendiente». Expansión, 22 de mayo. Van de Ven, A. H. y Ferry, D. (1980). Measuring and assessing organizations. Nueva York: John Wiley. Van Dijk, T. (1985). Handbook of discourse analysis. Londres: Academic Press. Van Velsor, E., Taylor, S. y Leslie, J. (1993). «An examination of the relationships among self-perception accuracy, self-awareness, gender and leader effectiveness». Human Resource Management, vol. 32, n.° 2. 323

José María Saracho

Van de Walle, D., Cron, W. y Slocum, J. (2001). «The role of goal orientation following performance feedback». Journal of Applied Psychology, vol. 86. Vargas, F. (2000). «De las virtudes laborales a las competencias clave: un nuevo concepto para antiguas demandas». Boletín Cinterfor: Boletín Técnico Interamericano de Formación Profesional, n.° 149. Vicere, A. A. y Fulmer, R. M. (1998). Leadership by design: how benchmark companies sustain success through investment in continuous learning. Boston: Harvard Business Review. Waldman, D. A. y Atwater, L. E. (2001). «Attitudinal and behavioral outcomes of an upward feedback process». Group and Organization Management, vol. 26. Walker, A. G. y Smither, J. W. (1999). «A five-year study of upward feedback: What managers do with his or her results matters». Personnel Psychology, vol. 52. Walsh M. y E., M. (2002). «The potencial of employee involvement in an established irish branch of multinational». Irish Journal of Management, vol. 233. Watson, J. B. (1930). Behaviorism. Chicago: University of Chicago Press. Weber, M. (1983). Economía y sociedad. México: FCE. Weber, M. (2001). Ensayos sobre metodología sociológica. Buenos Aires: Amorrortu. Weiner, B. y Graham, S. (1984). «An attributional approach to emotional development». In C. E. Izard, J. Kagan y R. B. Zajonc (Eds.), Emotions, cognition, and behavior (pp. 167-191). New York: Cambridge University Press. Whiddett, S. y Hollyforde, S. (1997). The competencies handbook. Londres: Institute of Personnel and Development. Wilcox, A. y Zeithaml, C. (2001). «Competencies and firm performance: examining the casual ambiguity paradox». Strategic Management Journal, vol. 22. William, J. (1884). What is an Emotion? . First published in Mind, 9, 188-205. Jaques, E. (1964). Time span handbook. Falls Church, VA: Cason Hall. Williamson, O. (1999). «Strategy research: governance and competence perspectives». Strategic Management Journal, vol. 20. Wright, P. et al. (1998). «Strategy, core competence, and HR involvement as determinants of HR effectiveness and refinery performance». Human Resource Management, vol. 37. Xanthopoulou, D. et al. (2008). «Working in the sky: a dairy study on work engagement among flight attendants». Journal of Occupational Health Psychology, vol. 13. Young, D. y Dixon, N. (1996). Helping leaders take effective action: a program evaluation. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership. 324

La organización emocional

Zagmutt, A. y Ferrer, M. (2003). «Los trastornos de la alimentación, en psicoterapias cognitiva e constructivista». Novas Fronteiras da Prática Clínica, Artmed., Porto Alegre, Brasil. Zagmutt, A. (2000). Vínculos afectivos, mentes conectadas. Estilos de personalidad y crisis desde el nacimiento hasta la edad adulta. Santiago de Chile: Uqbar Editores. Zarifian, Ph. (1997). «La compétence, une approche sociologique». L’Orientation Scolaire et Professionnelle. INETOP, París, Francia. Zarifian, Ph. (2001). Le modèle de la compétence. Trajectoire historique, enjeux actuels et propositions. Rueil/Malmaison: Éditions Liaisons. Zenger, J. y Folkman, J. (2002). The Extraordinary leader: turning good managers into great leaders. New York: McGraw-Hill. Zenger, J., Ulrich, D. y Smallwood, N. (2000). «The new leadership development». Training and Development, vol. 54. Zwell,  M. (1998). «Using competencies to improve performance and the bottom line». The Journal of Illinois CPA Society, part 3.: 1-4. Zwell, M. (1999).

325

Este libro se terminó de imprimir en los talleres digitales de

RIL® editores • Donnebaum Teléfono: 22 22 38100 / [email protected] Santiago de Chile, diciembre de 2015 Se utilizó tecnología de última generación que reduce el impacto medioambiental, pues ocupa estrictamente el papel necesario para su producción, y se aplicaron altos estándares para la gestión y reciclaje de desechos en toda la cadena de producción.

L

os estados emocionales son nuestros amigos más íntimos y conocidos. Las emociones que experimenta un gerente no son distintas de las de sus colaboradores. Los personajes históricos y los famosos no tienen ni han tenido emociones distintas de las suyas o las mías. La vida organizacional es parte de la vida cotidiana; se trata de una experiencia emocional continua, somos los mismos seres humanos antes y después de cruzar, cada día, el umbral de las organizaciones en las que trabajamos y participamos. Este libro trata sobre los estados emocionales que determinan las tres capacidades clave de toda organización: el liderazgo, la colaboración y el compromiso. La motivación determina la eficacia del liderazgo; la confianza determina el trabajo en equipo, y la pertenencia determina el compromiso organizacional. A su vez, cada estado emocional se encuentra determinado por ciertas palancas emocionales: la motivación es causada por el entusiasmo y el sentido de propósito; la confianza es causada por la comunión y la empatía; la pertenencia es causada por la identificación y la equidad en la toma de decisiones. Cuando los estados emocionales de motivación, confianza y pertenencia están presentes de manera estable a través del tiempo, las tres capacidades clave de la organización se encuentran en un estado de eficacia óptima que sustenta el alto desempeño y la productividad.

ISBN 978-956-01-0264-5