Management De Projet 1

MANAGEMENT DE PROJET OUTIL : MS-PROJECT

MANAGEMENT DE PROJET • PROJET : • Est limité dans le temps avec un Début et une Fin • Crée un produit, service, résultat Unique Exemple : Si votre supérieur vient chez vous aujourd’hui et vous dit : « Le système est tombé en panne. Pourriez vous chercher c’est quoi le problème? et le normaliser? ». Est-ce bien ceci un PROJET?

Il est important de se rappeler que le PM met sa réputation en jeux en gérant un projet. Les gens sont réalistes. Ils ne comprennent pas un projet incomplet dans le temps ou dans le coût par exemple. Pensez que vous êtes un PM qui gère des projets de grandes taille et que vous passez des semaines à planifier la communication!

Abdellah LAMKADEM

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MANAGEMENT DE PROJET • PROJECT MANAGER: • Beaucoup de gens pensent que la simple gestion va faire en lui un PM. Oubien qu’il a acheté un software comme et qu’il deviendra un Project Manager ! • Le Management de projet est un art et une science! Il suit un processus systématique. Il est répartit – selon PMI- en 3 parties: • Groupes de processus • Domaines de connaissance • Responsabilité professionnelle et sociale

• Les groupes de processus suivent les phases de management de projet : • • • • •

Initiation Planification Execusion suivi et control Clôture.

Abdellah LAMKADEM

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DOMAINES DE CONNAISSANCE DE PM • Les domaines de connaissance : • Management d’Integration • Management de contenu (scope) • Management de Temps • Management de coût • Management de Qualité • Management de Ressources humaines • Management de la communication • Management de Risques • Management d’approvisionnement (Procurement)

Abdellah LAMKADEM

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LES OBJECTIFS • Les objectifs de projet sont contenus dans la charte de projet • Les projets sont complets (finis) quand les objectifs sont atteints. • La raison pour laquelle on termine un projet sans qu’il soit fini est que les objectifs de projet ne peuvent pas être atteints • La compréhension complète des objectifs est atteinte au long de la durée de projet • Il est de rôle de PM d’atteindre les objectifs de projet • La raison de la gestion de la qualité est de s’assurer que les objectifs de projet seront atteints

Abdellah LAMKADEM

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OBJECTIFS DE PROJET • Les choses qui peuvent impacter négativement les objectifs de projet, comme les risques, l’influence des parties prenantes, doivent être observées et suivies. • Les projets toujours ont besoin de lier les demandes ( requis) et les objectifs • Les objectifs sont déterminés durant la phase « Initiation ». Ils sont finalisés dans la phase « Planification » • Dans la phase Planification, L’objectif de la procédure « Développer le Plan de la gestion de Projet PMP » est de déterminer comment le travail sera fait pour atteindre les objectifs de projet. Abdellah LAMKADEM

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LES CONTRAINTES DE PROJET Coût Contenu

Temps

Qualité

Ressources

Satisfaction de client Risque

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LES PARTIES PRENANTES • Pensez aux parties prenantes dans votre vie réelle. Considérez que les parties prenantes ne se limitent pas à : • PM ( Chef de projet ) • Client • Sponsor • Equipe de projet • Toute organisation dont les intérêts peuvent être impactés positivement ou négativement par votre projet. Ils sont des individus ou groupes à qui vous n’aviez pas pensés exemple: Personne de pouvoir, les personnes de vente, PMO, Manager fonctionnel… • Il Faut penser à ces parties prenantes en tant qu’un membre assistant de votre projet! • Ignorer les parties prenantes mènera le projet à l’échec!

Abdellah LAMKADEM

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MANAGEMENT DE PROJET • Tout projet n’est pas né dans le vide. Il obéit aux normes culturelles, aux pratiques de l’entreprise ou l’organisation • Une forme d’influence sur le projet est : comment l’entreprise est organisée? Le PM doit savoir comment obtenir les ressources? Comment la communication sera faite? • Le PM a-t-il toujours le pouvoir dans l’organisation? • Types des organisations: • Fonctionnelle • De projet • Matricielle

Abdellah LAMKADEM

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MANAGEMENT DE PROJET • Fonctionnelle: • L’organisation La plus connue, est groupé par domaines de spécialisation (silo) . Exemple Comptabilité, marketing, production..) • Le projet est géré dans un département singulier. Si une information est requise chez un autre département, la voie hiérarchique est suivie. • L’équipe de projet exécutent les tâches de projet en même temps qu’ils exercent leur fonction au sein de département.

Abdellah LAMKADEM

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MANAGEMENT DE PROJET • Par projet: • L’entreprise est organisée par projets. • Le chef de Projet a le control sur les projets. • Le personnel rapportent au PM. Cette forme d’organisation est liée au concept « sans foyer ». Les membres de l’équipe projet font les taches, quand le projet a fini, ils n’ont pas de département auquel il reviendront. • La communication se fait seulement au sein de projet.

Abdellah LAMKADEM

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MANAGEMENT DE PROJET • La Matrice : essaie de maximiser les points forts de l’organisation Fonctionnelle et de l’organisation par projet. • Elle est liée au concept de « Deux chefs » • Les employés rapportent aux deux managers : Fonctionnel et de Projet • La communication va des membres de l’équipe projet vers les deux Managers. • Les membres de l’équipe exécutent le travail de projet en plus de leur travail « régulier » •. Abdellah LAMKADEM

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LA STRUCTURE ORGANISATIONNELLE DE MANAGEMENT DE PROJET • Dans une matrice forte, le pouvoir reste chez le PM • Dans une matrice faible le pouvoir reste chez le FM, et le pouvoir de PM est similaire au pouvoir de l’expéditeur ou le coordonnateur de projet. • L’expéditeur: est un assistant de personnel et coordinateur de communication. L’expéditeur ne peut pas faire ou forcer une décision • Le coordinateur: sa position est similaire à l’expéditeur sauf qu’il peut exercer quelque pouvoir et faire des décisions. Il peut rapporter au haut management Abdellah LAMKADEM

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EXERCICE Citer les Avantages et inconvénients de chaque forme d’organisation : Avantage

Inconvénient

Les formes d’organisation: 1. Organisation Fonctionnelle 2. Organisation Par projet 3. Organisation Matricielle

Abdellah LAMKADEM

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REPONSE (1) • L ’organisation Fonctionnelle: Avantage

Inconvénient

Management de spécialises plus facile

Les gens donnent plus d’importance dans leur spécialité fonctionnelle au détriment de projet

Les membres de l’équipe projet rapportent à un seul superviseur

Pas de carrière dans la Gestion de Projet

Les ressources similaires sont centralisées par département

Le PM a un pouvoir faible ou nul dans cette structure

La carrière professionnelle est clairement définie dans la zone de spécialisation Abdellah LAMKADEM

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REPONSE (2) • L ’organisation par projet: Avantage

Inconvénient

Organisation de projet efficace

« Pas de foyer » quand le projet a fini

Loyauté de projet

Manque de professionnalisme dans les disciplines

Communication plus efficace que la fonctionnelle

Duplication de services et les fonctions de travail Utilisation de ressources moins efficaces

Abdellah LAMKADEM

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REPONSE (3) • L ’organisation matricielle: Avantage

Inconvénient

Les objectifs de projet sont bien visibles

« Pas de foyer » quand le projet a fini

Le PM contrôle mieux les ressources

Manque de professionnalisme dans les disciplines

Plus d’assistance auprès de Manager Duplication de services et les fonctionnel fonctions de travail Utilisation maximale de ressources

Utilisation de ressources moins efficaces

Coordination meilleure

Besoin de politiques étendues et de procédures

Les membres de l’équipe restent « au Potentiel de conflit est élevé foyer » Abdellah LAMKADEM

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CYCLE DE VIE • Cycle de vie d’un produit: • Le produit reste « vivant » depuis sa conception jusqu’à son élimination Projet

Projet

Projet

Conception

Projet

Projet

Projet Projet

Croissance

Maturité

Déclin

Abdellah LAMKADEM

Elimination 18

CYCLE DE VIE • Cycle de vie de projet : • deux concepts de projet : Life cycle , Project management de projet • De quoi avez-vous besoin pour faire le projet? La réponse est dans cycle de vie d’un projet • C’est quoi la méthodologie pour faire ce projet? Les processus de Project Management • Exemple de cycle de vie: • Construction : Faisabilité, Planification, design, Production • IT : Design High level, Design détaillé, code, test, installation, conversion, Livraison pour opération • « Design High Level » est un projet en lui-même qui nécessite la charte de projet jusqu’à clôture de projet Abdellah LAMKADEM

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PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET I C

P

M&C Abdellah LAMKADEM

E 20

QUESTION 1 • 4 PM ont pris déjeuner ensemble. Ils discutaient sur leurs projets. La plupart de leur temps ils parlent de la difficulté de gérer les projets dans leurs entreprises. Un a parlé de « parties prenantes » et de combien ils causent de problèmes. Autres parlent qu’il est difficile de gérer les gens et les mettre coopérer entre eux et performer. Un PM a voulu montrer l’intérêt de la matrice dans l’organisation dans laquelle ils travaillent tous. Quel est l’élément que ce dernier a mentionné : • 1. Control amélioré de PM sur le ressources • 2. Plus d’un chef pour les membres de l’équipe projet • 3. La communication est plus facile • 4. Le rapportage est plus facile Abdellah LAMKADEM

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QUESTION 2 • Deux PM ont rendu compte qu’ils sont dans une matrice faible et que leur pouvoir est limité. Un a rendu compte qu’il est un Expéditeur de projet, l’autre croit qu’il est coordinateur de projet. Par quoi l’expéditeur se distingue de coordinateur? • 1. L’expéditeur ne peut pas prendre la décision • 2. L’expéditeur peut prendre plus de décisions • 3. L’expéditeur rapporte au management de haut niveau • L’expéditeur a quelques autorités Abdellah LAMKADEM

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QUESTION 3 • Dans l’organisation de projet, l’équipe projet : • • • •

1. rapporte à plusieurs chefs 2. n’a pas de loyauté de projet 3. rapporte au FM 4. n’aura pas toujours un « foyer »

Abdellah LAMKADEM

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QUESTION 4 • Un manager de projet a une petite expérience, mais est nommé PM. Parce qu’il va travailler dans une organisation mixte pour compléter son projet, il prévoit que la communication soit: • 1.simple • 2. ouverte et crédible • 3. complexe • 4. difficile d’automatiser

Abdellah LAMKADEM

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TIME MANAGEMENT TOOL: MS-PROJECT

Abdellah LAMKADEM

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LES PROCESSUS DE MANAGEMENT DE TEMPS

Le processus de Gestion de Temps

Se fait durant :

Définir des activités

Groupe de processus de Planification

Séquencer des activités

Groupe de processus de Planification

Estimer les ressources des activités

Groupe de processus de Planification

Estimer les durées des activités

Groupe de processus de Planification

Développer le calendrier

Groupe de processus de Planification

Contrôler l’calendrier

Groupe de processus de M&C

Abdellah LAMKADEM

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PLAN DE MANAGEMENT DE TEMPS • Le plan de management de temps n’est pas séparé des processus d’élaboration des autres plans • Il fait une partie intégrante de Plan de Management de Projet ( ref. le management de l’integration) • Ce plan répond à la question suivante: • « Comment je vais créer un calendrier ? »; • quelles sont les outils que je vais utiliser dans le calendrier? ; Des outils peuvent être trouvés dans « les facteurs environnementaux de l’entreprise » • Comment je vais veiller à l’exécution de ce calendrier? • Comment je vais contrôler les variances de délais?

• Réfléchir et préparer le plan de Management de temps demande du temps! Abdellah LAMKADEM

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PLAN DE MANAGEMENT DE TEMPS • Le plan de management de temps comprend: • La méthodologie du calendrier et les outils à utiliser dans ce projet • L’établissement de la ligne de base (Baseline) de calendrier qui servira comme référence de mesure de performance de calendrier durant les groupes de processus de control et surveillance. • Identification de mesures de performance qui seront utilisées dans le projet et qui servent à identifier, bien au début, les variances. • Planification de la façon par laquelle les variances seront gérées • Identification de procédures de control de changement de calendrier. Abdellah LAMKADEM

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PLAN DE MANAGEMENT DE TEMPS • La plupart de PM se mettent à travailler dans le projet et espèrent ne pas dépasser la date limite! • Par contre, le Plan de Management de temps requiert que l’avancement de projet soit mesuré au fur et à mesure qu’on s’approche aux délais • Les mesures de performance de calendrier sont déterminées à l’avance; • donc vous pouvez planifier de capturer les données qui vous serviront à la mesure. • Comment vous allez mesurer la performance de plan durant le projet? Une fois par mois? Une fois par semaine? • Quels calculs allez vous utiliser? • Quelles données vous allez collecter? Abdellah LAMKADEM

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1. DÉFINIR DES ACTIVITÉS • Ce processus consiste à prendre les « Lots de travail » qui sont crées dans WBS et les décomposer davantage à ce qu’on arrive au niveau de l’activité. Cette dernière est la plus petite entité qui permettra l’estimation. • Ces activités seront séquencées dans le processus suivant : Séquencer les activités • Note : création de « Lots de travail » fait partie de Management de contenu (scope) et la création d’activités fait partie de Management de temps. • Pratiques différentes : Certains PM Créent un diagramme de réseau à partir de « Lots de travail ». Autres le créent à partir des Activités. Abdellah LAMKADEM

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1. DÉFINIR DES ACTIVITES • Pour définir les activités vous devez avoir des inputs suivants: • Ligne de base (baseline) de contenu : déclaration de contenu, WBS, dictionnaire de WBS ) • Votre équipe : Elle sera impliquée dès le début, Elle aidera à la bonne définition des activités et à la bonne estimation.

• Avez-vous vécu l’expérience de se trouver devant une structure WBS que vous ne pouvez pas la découper davantage, par le manque de données? • Utilisez le « rolling wave planning » ( Planification ondulaire): ce cas ou vous ne connaissez pas allez aux détails des activités. • Après avoir achevé cette étape , vous aurez comme résultat : • La Liste des activités • Les détails des activités ( attributs des activités) • Les jalons ( Milestones) que vous allez utiliser dans le projet.

Abdellah LAMKADEM

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1. DEFINIR DES ACTIVITES • Jalon : Les jalons sont des événements significatifs dans « le calendrier » de projet. • Ils ne sont pas des activités de travail • Exemple : La date d’achèvement de Design d’un produit est un Jalon. • Le sponsor peut imposer les jalons, et le sommaire des jalons sont inclus dans la charte de projet. • Le PM peut imposer des jalons additionnels durant : • • • •

Séquencer des activités Ou Développer des processus de « calendrier » Ces jalons serviront comme des Check points ( points de control) Si un « point de control » arrive et que le travail planifié est achevé, ceci indique que le projet avance comme prévu.

• La liste de jalons fait partie de Plan de Management de projet • Cette liste est inclue dans • La déclaration de contenu de projet • Dictionnaire de WBS

Abdellah LAMKADEM

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1. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • Le processus suivant consiste à prendre des activités et des jalons et commencer à les séquencer selon la façon par laquelle le travail sera fait. • Le résultat est le diagramme de réseau ou « Diagramme de réseau de Plan de délais » • Des personnes nomment incorrectement le diagramme de réseau : diagramme de PERT!

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • Le diagramme de réseau montre seulement les dépendances (relations logiques) • Si l’estimation de la durée de l’activité est ajoutée il peut montrer le chemin critique • Méthodes pour dessiner les diagrammes de réseau: • La plupart des diagrammes de réseau sont créés par la methode PDM (Precedence diagramming Method) • PDM s’appelle aussi AON ( Activity –On-Node) : Elle représente l’activité sous forme d’une boîte et les flèches montrent la dépendance :

Activité A

Activité B

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • Types de relations logiques: • Le diagramme PDM peut avoir 4 relations logiques entre des activités: 1. FS : Finish-to-Start; une activité doit finir avant que le successeur puisse commencer • Exemple: Finir de creuser avant de commencer à planter un arbre.

Creuser le trou

Planter l’arbre

2. SS : Start-to-Start; Une activité doit commencer avant que le successeur puisse commencer • Exemple: Commencer le design, puis après deux semaines, commencera le codage

Design Abdellah LAMKADEM

Code

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • FF: Finish-to-Finish; Une activité doit finir avant que que successeur puisse finir. • Exemple: Finir tous tests avant de finir la documentation Faire les tests Documentation

• SF: Start-to-Finish; Une activité doit commencer avant que le successeur puisse finir ( Rarement utilisée)

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • GERT : Une modification à la méthode de dessiner le diagramme de réseau • Elle permet les boucles entre des activités. • Exemple: l’activité de Design et l’activité de Test; Après le test, il est possible de refaire le Design comme il est possible de ne pas le refaire • GERT est rarement utilisée design

Test

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • Types de dépendances: • La séquence des activités est déterminée en se basant sur les dépendances suivantes: • Mandatory Dependancy (Hard Logic): La dépendance est liée à la nature de travail qui se fait ou qui est demandé par le contrat • Exemple: vous devez faire le plan d’architecte avant que vous construisiez

• Discretionary Dependancy (Preferred, Preferentielle, or Soft Logic): Cette dépendance est définie par l’équipe de projet. • Les dépendances discrétionnaires peuvent être changées si nécessaire, alors que les autres types ne peuvent pas être changées facilement • La dépendance discrétionnaire est importante quand on analyse comment réduire ou refaire la séquence de projet afin de réduire la durée de projet (fast track the project)

• External Dépendance Cette dépendance est basée sur les besoins ou désirs d’une partie hors projet • exemple: Gouvernement, fournisseur

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • Leads & Lags (Avance & Retard): • Le Lead (Avance) peut être ajouté pour commencer une activité avant que l’activité de prédécesseur soit achevée. • Exemple: Le codage peut commencer cinq jours avant que le design soit achevé

• Le lag (Retard) est un temps d’attente inséré entre des activités • Exemple: Attendre 3 jours après le béton (pouring the concrete) avant de construire les murs de séparation.

Abdellah LAMKADEM

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EXERCICE • Comment le diagramme de réseau peut aider le PM dans le projet?

Abdellah LAMKADEM

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RÉPONSE • Comment le diagramme de réseau peut aider le PM dans le projet? 1

Aide à justifier votre estimation de temps de projet

2

Aide à planifier, organiser, contrôler le projet

3

Montre l’interdépendance de toutes les activités

4

Montre le flux de travail, pour que l’équipe sache quelle activité qui viendra dans une séquence spécifique

5

Identifie les opportunités de compression de calendrier durant la phase planification et durant la vie de projet (sera définie ultérieurement)

6

Montre le progrès de projet quand il est utilisé pour le control de calendrier et de rapportage

Abdellah LAMKADEM

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2. SÉQUENCER DES ACTIVITÉS • En plus de diagramme de réseau, le processus de Séquencer des activités peut résulter en des mises à jour de documents de projet à savoir: • Liste des activités mise à jour • Attributs des activités mis à jour • Registre de risques mis à jour

• Séquencer des activités peut faire montrer de nouveaux risques.

Abdellah LAMKADEM

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CONCERNANT L’ESTIMATION • Les processus suivants dans le management de temps sont • Estimer les ressources de l’activité • puis Estimer les durées de l’activité

• Ces deux processus requirent l’estimation. Ces éléments sont importants concernant l’estimation: • L’estimation doit se baser sur WBS pour améliorer la crédibilité • L’estimation doit être faite par des personnes qui font le travail tant que possible afin d’améliorer la crédibilité • L’information historique des projets passés ( qui fait partie de l’ensemble de processus organisationnels) est une clé pour améliorer les estimations • La ligne de base de « calendrier » ( et ligne de base de contenu et de coût ) doit être toujours maintenue et ne doit changer que par l’approbation de changement. • Le plan de projet doit être géré selon « la ligne de base » de calendrier » Abdellah LAMKADEM

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CONCERNANT L’ESTIMATION • éléments importants concernant l’estimation (suite): • Les changements sont faits dans le control de changement integré • Les estimations sont plus crédibles quand le taches les plus petites sont estimées • Les changements doivent être demandés quand les changements de plans de temps, de contenu, de qualité et de ressources arrive • Le PM ne doit jamais accepter les contraintes venues du Management, mais il doit analyser les besoins de projet, venir avec ses propres estimations, et les concilier toute différence pour produire des objectifs réalistes. Oui, ceci doit être vrai dans la vie réelle. • Le PM doit en permanence recalculer L’estimation à l’achèvement (ETC) pour le projet afin de voir qu’il y ait encore du temps et de l’argent disponibles pour le projet.

Abdellah LAMKADEM

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CONCERNANT L’ESTIMATION • Eléments importants concernant l’estimation (suite): • Les plans doivent être révisés durant l’achèvement d’un travail pour tenir compte des changements approuvés • Il existe un processus pour créer l’estimation la plus crédible possible. • Le PM doit être au rendez vous de toute estimation arrêtée • Estimations doivent être vérifiées une fois reçues. Elle doivent être vérifiées si elles sont raisonnables et voir les risques possibles. • Les estimations doivent être réalistes durant la vie de projet: Elles doivent par conséquent être révisées périodiquement. • Les estimations peuvent être réduites en éliminant ou réduisant des risques. • Le PM a la responsabilité professionnelle à produire des estimations qui sont à la fois réalistes et faisable et garder l’integrité de ces estimation durant la vie de projet. Abdellah LAMKADEM

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EXERCICE • En tant que PM pourquoi vous devez remercier votre management pour vous avoir précisé la date limite et le budget de projet?

Abdellah LAMKADEM

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RÉPONSE • Ceci permet de concilier entre ce que veut le management et ce qui est résultat de l’estimation. C est la différence entre ce que veut le management et ce qui est réalistique AVANT d’engager des ressources, du temps et d’argent dans un projet qui ne sera pas réussi et qui portera atteinte à votre réputation. • Le management propre de temps fait partie de votre responsabilité professionnelle

Abdellah LAMKADEM

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ESTIMER LES RESSOURCES DES ACTIVITÉS • Une fois les activités sont séquencées, le type et la quantité de ressources sont déterminées • Les ressources englobent les personnes, le matériel et les équipements • Les ressources doivent être planifiés et coordonnées afin d’éviter des problèmes communs a savoir: • Manque de ressources • Ressources enlevées du projet

Abdellah LAMKADEM

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EXERCICE (1 / 3) • Quelles sont parmi cette liste les actions qui font partie du processus « Estimer les ressources des activités »? Fait partie de « Estimer les ressources »? Oui/Non?

Action 1

Revoir la disponibilité de ressources

2

Avoir l’estimation une seule fois par activité

3

Compléter l’analyse des réserves dont le projet a besoin

4

Créer le calendrier de la société identifiant les jours de travail et ceux de repos

5

Créer les jalons de projets

6

Réviser la liste des activités

7

Développer le registre de risques

8

Identifier les ressources qui sont potentiellement disponibles

Abdellah LAMKADEM

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EXERCICE (2/ 3) Fait partie de « Estimer les ressources »?

#

Action

9

Réviser les informations historiques concernant les l’utilisation de ressources dans les projets passés ou projets similaires

10

Réviser les politiques et règlement internes d’utilisation des ressources

11

Voir comment les avances & retard de temps affectent l’estimation de temps

12

Solliciter l’avis d’expert sur quelles ressources seront recherchées et disponibles

13

Montrer les dépendances de réseau par activité

14

Faire les décisions « Acheter » ou « faire »

15

Découper davantage une activité si celle-ci est trop complexe pour l’estimation de ressources ( Buttom up estimate)

16

Effondre le projet ( crash)

17

Quantifier les exigences de ressources par activité

18

Abdellah LAMKADEM

Mette à jour les documents de projet

50

EXERCICE (3 / 3) Fait partie de « Estimer les ressources »?

#

Action

9

Créer la structure hiérarchique des ressources identifiées par catégorie de ressource et par type de ressource ( Ressurce Breakdown Structure RBS )

10

Développer le calendrier

11

Développer un plan sur quelle ressources seront utilisées

Abdellah LAMKADEM

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REPONSE • Quelles sont parmi cette liste les actions qui font partie du processus « Estimer les ressources des activités »?

Action

Fait partie de « Estimer les ressources »? Oui/Non?

1

Revoir la disponibilité de ressources

Yes

2

Avoir l’estimation une seule fois par activité

No

3

Compléter l’analyse des réserves dont le projet a besoin

No

4

Créer le calendrier de la société identifiant les jours de travail et ceux de repos

No

5

Créer les jalons de projets

No

6

Réviser la liste des activités

Yes

7

Développer le registre de risques

No

8

Identifier les ressources qui sont potentiellement disponibles

Yes

Abdellah LAMKADEM

52

EXERCICE #

Action

Fait partie de « Estimer les ressources »?

9

Réviser les informations historiques concernant les l’utilisation de ressources dans les projets passés ou projets similaires

Yes

10

Réviser les politiques et règlement internes d’utilisation des ressources

Yes

11

Voir comment les avances & retard de temps affectent l’estimation de temps

No

12

Solliciter l’avis d’expert sur quelles ressources seront recherchées et disponibles

Yes

13

Montrer les dépendances de réseau par activité

No

14

Faire les décisions « Acheter » ou « faire »

Yes

15

Découper davantage une activité si celle-ci est trop complexe pour l’estimation de ressources ( Buttom up estimate)

Yes

16

Effondre le projet ( crash)

No

17

Quantifier les exigences de ressources par activité

Yes

18

Mette à jour les documents de projet

Yes

Abdellah LAMKADEM

53

EXERCICE #

Action

Fait partie de « Estimer les ressources »?

9

Créer la structure hiérarchique des ressources identifiées par catégorie de ressource et par type de ressource ( Ressurce Breakdown Structure RBS )

Yes

10

Développer le calendrier

No

11

Développer un plan sur quelle ressources seront utilisées

Yes

Abdellah LAMKADEM

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ESTIMER LA DURÉE DES ACTIVITÉS • Les activités sont estimées par les techniques suivantes: • Estimation ponctuelle (One-Point estimate) : Une seule estimation par activité. Exemple: La personne qui fait l’estimation dit que cette activité prendra 5 semaines. • L’estimation ponctuelle peut se faire par : • Jugement d’expert • Informations historiques • Suppositions ( l’acte de deviner)

Abdellah LAMKADEM

55

ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITÉS • Les points négatifs de l’estimation ponctuelle: • Elle peut forcer les gens à faire le remplissage « padding » dans leur estimations • Elle cache une information importante sur des risques et incertitudes de manager de projet. Ces risques doivent être connu pour mieux gérer le projet • Elle créer un calendrier que personne n’y croit. Donc personne ne donnera son engagement et soutien au chef de projet. • Si une personne estime que l’activité finira dans 20j alors qu’elle est achevée dans 15 jours. Cette personne perdera la confiance et la crédibilité. • Ces estimations protège les personnes qui sont contre le PM et non pas les personnes qui sont avec le PM pour mener à bien son projet

Abdellah LAMKADEM

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ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITÉS • Le rôle de PM dans l’estimation: • Fournir à l’équipe l’information suffisante pour estimer proprement chaque activité • Montrer aux personnes qui font l’estimation combien et comment cette estimation doit être raffinée. • Compléter l’estimation par sa vérification • Prévoir le remplissage de temps • Formuler la réserve de temps • Etre sûr les hypothèses faites durant l’estimation sont enregistrées pour révision ultérieure

Abdellah LAMKADEM

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ESTIMER LA DUREE DES ACTIVITÉS • Estimation par analogie: (Top-down) • elle peut être faite par projet: • Exemple: Les 5 dernier projets similaires à celui-ci prennent 5 mois, donc celui-ci prendra la durée pareille • Elle peut être faite par activité : • Les dernières fois ces activités prennent 3 jours chacune. On va estimer sur cette durée. Une fois nous aurons plus de détails nous referont l’estimation

• L’estimation par analogie utilise: • Le jugement d’expert • Les informations historiques

Abdellah LAMKADEM

58

ESTIMER LA DURÉE DE PROJET • Estimation paramétrique: • Elle calcule le temps projeté pour une activité en se basant sur des informations historiques à partir de projets passés, ou autre information. • Le résultat est une estimation d’activité basée sur les mesures à savoir: • • • •

Temps par page rédigée Temps par ligne de code Délais par utilisateur Délais par installation

Abdellah LAMKADEM

59

ESTIMER LA DURÉE DE PROJET • Estimation paramétrique • Deux façons un estimateur peut créer l’estimation paramétrique: • Analyse par régression: (diagramme de dispersion) • Elle trace deux variables pour voir si elles sont reliés; et crée une formule mathématique à utiliser dans l’estimation future.

• Courbe d’apprentissage: • Exemple: la chambre numéro 100 qui a été peinte prendra moins de temps que la première chambre; Ceci est dû à l’efficience améliorée.

Abdellah LAMKADEM

60

ESTIMER LA DURÉE DE PROJET • Heuristiques: (rule of thumb : règle de pouce) • Exemple de heuristique est 80/20. Cette règle s’applique à la qualité. Elle suggère que 80% de problèmes de qualité viennent de 20% de sources. • Heuristique de calendrier veut dire: « Le travail de Design prend toujours 15% de la durée de projet » • Le résultat d’une estimation paramétrique peut être une heuristique

• L’estimation à trois points (Analyse PERT (Program evaluation and Review Technique): • Statistiquement, Il y a très faible probabilité de finir un projet dans un délais estimé sur une seule date. • Parmi les effort de PM, la mesure de déviation par rapport au plan et ramener le projet à son calendrier comme planifié initialement. Quand le PM collecte les estimations, il va se rendre compte que les estimations ne collent pas avec le plan. Il faut donc analyser ce qui va bien et qui ne va pas bien. • Ceci aidera à définir une intervalle allant de O (Optimiste) jusqu’à P (Pessimiste) et M (Most likely : Très probablement) Abdellah LAMKADEM

61

ESTIMER LA DURÉE DE PROJET • La formule PERT donnera une fomule de durée moyenne: • EAD ( durée de l’activité attendue) • (P+4M+O)/6

• Activity Standard Deviation (Déviation standard de déviation) • (P-O)/6

• Activity Variance • ((P-O)/6)²

Abdellah LAMKADEM

62

ESTIMER LA DURÉE DE PROJET • Exercice

Activité

P

M

O

PERT durée estimée

A

47

27

14

B

89

60

41

C

48

44

39

D

42

37

29

Abdellah LAMKADEM

ASDeviation

A variance

L’intervalle de l’estimation

63

EXO 1 • Le design doit être finalisé avant que la fabrication commence est une dépendance : A. B. C. D.

Dépendance discrétionnaire Dépendance externe Dépendance obligatoire Dépendance de contenu

Abdellah LAMKADEM

64

EXO 2 • Si l’estimation optimiste pour une activité est 12 jours et que l estimation pessimiste soit 18 jours c est quoi la Déviation Standard de l’activité? • • • •

A. 1 B. 1.3 C. 6 D. 3

Abdellah LAMKADEM

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EXO 3 • Un Heuristique est décrit comme: A. B. C. D.

Outil de control Méthode de calendrier Outil de planification Règle de pouce

Abdellah LAMKADEM

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EXO 4 • Lag veut dire: A. La quantité de temps une acivité peut être retardée sans retarder la date finale de projet B. La quantité de temps une activité peut être retardée sans retarder la date de « tout début » de son successeur C. Temps d’attente D. Le produit de passation de retour (Backward) and avance (Forward)

Abdellah LAMKADEM

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EXO 5 • C est quoi l’outil qui va nous permettre le temps le plus long que prendra le projet: A. B. C. D.

WBS Diagramme de réseau Diagramme à Barres Charte de projet

Abdellah LAMKADEM

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EXO 6 • C’est quoi la durée d’un jalon? A. B. C. D.

Plus courte que la durée de l’activité la plus longue Plus courte que la durée de l’activité Pas de durée Même longueur qu’une activité

Abdellah LAMKADEM

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