Management De Projet - Ouvrage

Université Hassan II de Casablanca Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales de Mohammedia

Management de Projet Niveaux 1 et 2

Cours de master

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Programme 1. Le projet 1.1. Au tour du projet - Qu'est ce qu'un projet ? - Les caractéristiques d'un projet - Les typologies de projet - Les phases du projet 1.2. La gestion de projet – Le management de projet – Le management par projet - De la gestion de projet au management de projet - Le management par projet 1.3. Les acteurs du projet - Le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre - Les contractants et les sous-traitants - Les experts, etc. 1.4. Les différents niveaux d'organisation du projet – Le comité de pilotage – L'équipe projet – Personnes ressources et experts 2

- Les structures du projet

1.5. Les dimensions essentielles du management de projet Le coût - La qualité - Le délai

2. Cahier des charges 2.1. Le cahier des charges, un document de référence 2.2. Le cahier des charges fonctionnel – Le cahier des charges technique 2.3. Le contenu du cahier des charges - Le contexte - Les objectifs, les résultats et les enjeux - Définition des besoins et des responsabilités - Clarification du vocabulaire utilisé - L'environnement - Les contraintes et les risques - Les contraintes techniques - Les contraintes économiques - Les contraintes organisationnelles - Les clauses juridiques 2.4. Fiche projet, Cahier des charges et plan de management

3. Organigramme des tâches et équipe projet 3.1. Organigramme des tâches - Décomposition du projet en activités avec les résultats à obtenir

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- La fiche des tâches 3.2. Équipe projet - Acteurs internes, acteurs externes

- Définition des missions et des responsabilités - Les facteurs de performance endogènes et exogènes - Les règles de fonctionnement - L'organisation de la communication - Adhésion de l'équipe au projet - Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet - Entretiens pour initier un nouveau membre au projet - Entretiens pour présenter le projet à sa maitrise d'ouvrage

4. Délégation 4.1. Pourquoi déléguer ? 4.2. Les questions à poser avant de déléguer 4.3. Le mécanisme de la délégation 4.4. Les points clés d’une délégation réussie

5. Techniques de réunion 5.1.

Types de réunions

5.2. Pour chaque type de réunion, sa propre conduite 5.3. 5.4. 5.5. 5.6. 5.7.

La participation, facteur essentiel de fécondité de réunion Le nombre La maturité des membres du groupe Les conditions matérielles La qualité de la conduite

6. Négociation dans le cadre d’un projet 6.1. La négociation 6.2. La préparation d’une négociation 4

6.3. La V.R.A.I.E 6.4. Les différentes phases de la négociation gagnant-gagnant

7. Budget 7.1. Budget initial - Coûts internes

- Coûts externes - Les provisions 7.2. Tableau de pilotage budgétaire 7.3. Tableau de suivi budgétaire

8. Planning 8.1. Les étapes de la planification 8.2. Quantification des tâches en termes de délai, de charge et de moyens disponibles 8.3. Établir une logique d’enchaînement des activités en se basant sur l'OT 8.4. Présentation de la méthode PERT et identification du chemin critique 8.5. Une bonne planification 8.6. L’optimisation des ressources

9. Risque 9.1. Définition et identification des risques 9.2. Quantification du risque - Probabilité d'occurrence - Gravité 9.3. Quantification des enjeux - Évaluation des enjeux en fonction des objectifs 5

- L'échelle du risque 9.4. Check–list des risques dans un projet de service 9.5. Appréciation et comportement face au risque 9.6. Risque, crise et incertitude 9.7. Tableau de suivi de risque

10. Gestion des conflits 10.1. La définition du conflit (compétition, collaboration, conflit) 10.2. Les différents types de conflits 10.3. Revenir sur les causes du conflit 10.4. Gérer le conflit 10.5. Résoudre le conflit par la négociation 10.6. La méthode DESC

11. Suivi et Evaluation 11.1. Les composantes du suivi - Les dispositifs - Les outils - Les indicateurs 11.2. Les champs couverts par le suivi - Les ressources

- Les activités - Le budget - Les résultats et impact 11.3. L’évaluation

12. Tableau de bord 12.1. Définition et objectifs 6

12.2. Le choix des indicateurs 12.3. Un bon tableau de bord Les rapports sur les situations d'avancement du projet

1. Le projet 1.1. Au tour du projet - Qu'est ce qu'un projet ? - Les caractéristiques d'un projet - Les typologies de projet - Les phases du projet 1.2. La gestion de projet – Le management de projet – Le management par projet - De la gestion de projet au management de projet - Le management par projet 1.3. Les acteurs du projet - Le maître d'ouvrage et le maître d'œuvre - Les contractants et les sous-traitants - Les experts, etc. 1.4. Les différents niveaux d'organisation du projet – Le comité de pilotage – L'équipe projet – Personnes ressources et experts - Les structures du projet 1.5. Les dimensions essentielles du management de projet Le coût - La qualité - Le délai

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1. Au tour du projet 1.1. Qu'est ce qu'un projet ? Un projet est un ensemble d’activités qui consiste à traduire des besoins en résultats quantitatifs. Ces activités sont accomplies par des spécialistes de disciplines différentes qui aspirent aux mêmes objectifs, même si leurs intérêts par rapport au projet peuvent parfois être différents voire même opposés, sous la conduite d’un responsable. Le projet implique un objectif, des actions à entreprendre avec des ressources définies dans des délais donnés pour obtenir un résultat bien défini. La complexité est quelque chose d’inhérent au projet. Elle nécessite des compétences variées, une coopération efficace au sein de l’équipe-projet et un pilotage assurant les résultats tout en respectant les trois critères fondamentaux du projet : coût, qualité et délai (QCD). Pour s’assurer de la faisabilité du projet, il faut voir si les objectifs sont réalisables. Cette faisabilité dépend justement des contraintes liées au coût, au délai et à la qualité exigée par le passeur de la commande. Un produit de qualité obtenu en engageant un minimum de coût dans le plus bref délai est un résultat idéal. Mais la question posée reste la possibilité d’un tel résultat et aussi la pertinence du projet lui-même. C'est-à-dire que le sens et les enjeux du projet doivent être mis en évidence. Une étude de faisabilité est donc incontournable avant d’entamer un projet. Pour cela, il faut d’abord repérer le contexte, identifier les besoins, traduire ces besoins en objectifs, voir comment ces objectifs doivent être atteints, et pour quel résultat. Pour ce dernier, il faut définir les indicateurs de mesure de la performance. Contexte : Besoin : Objectifs : Résultats : 8

La définition des objectifs pour satisfaire un besoin particulier est une étape cruciale du projet car le but ultime de ce dernier est de répondre aux besoins des utilisateurs de la manière la plus efficace et la plus efficiente. Pour cela, on doit se poser la question sur les besoins. A cette question s’ajoute celle concernant les enjeux du projet, c’est à dire la valeur ajoutée dégagée suite à la réalisation du projet. Tout projet réussi doit s’achever par un résultat positif qui apporte toute ou une partie de la solution au problème posé tout au début tout en respectant les contraintes liées au coût, qualité et délai. L’ensemble des actions est appelé œuvre. Le maitre d’œuvre désigne celui qui réalise le projet. Le résultat de cet ensemble d’actions est appelé ouvrage. Le maitre d’ouvrage est celui qui possédera les résultats du projet.

- Les caractéristiques d'un projet Les projets sont réalistes : leurs objectifs doivent être réalisables. Ce qui implique la prise en compte non seulement des exigences, mais aussi des ressources financières et humaines disponibles. Les projets sont limités dans le temps et dans l’espace : ils possèdent un début et une fin et se déroulent dans un lieu et un contexte spécifiques. Les projets sont complexes : les projets peuvent faire appel à diverses compétences en matière de montage et de conduite, et impliquer divers partenaires et acteurs. Les projets sont collectifs : les projets sont le produit d’une entreprise collective. Ils sont conduits par une équipe, impliquent divers partenaires et répondent aux besoins d’un public cible. Les projets sont uniques : les projets naissent d’une idée nouvelle. Ils apportent une réponse spécifique à un besoin (problème) dans un contexte spécifique. Ils sont innovants. Le projet est une aventure : chaque projet est différent et novateur ; il implique forcément une certaine incertitude et des risques. Les projets peuvent être évalués : les projets sont planifiés et organisés selon des objectifs mesurables qui seront évalués.

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Les projets sont constitués de plusieurs phases : qui sont distinctes et identifiables. - Les

typologies de projet

Les projets se distinguent par leur taille, la nature de leurs objectifs (administratif, organisationnel, commercial, etc.), l’appartenance à des clients bénéficiaires (Interne ou externe) et leur degré d’extension ( étude et réalisation ou étude et formation).

- Les phases du projet De manière générale, le projet se déroule en quatre phases : Analyse des besoins : Recherche d’une adéquation entre les besoins et le réalisable : cahier de charge. Étude de faisabilité : Confrontation entre les contraintes et l’exécution (contraintes : délais, coûts, mode de financement, organisation des compétences). Planification : Plan d’actio n, répartition des tâches, enchaînement logique des activités, outils de contrôle, etc. Pilotage de projet : analyse des imprévus, actions correctives (redéploiement des ressources, utilisation des marges, renégociation des objectifs).

1.2. La gestion de projet – Le management de projet – Le management par projet - De la gestion de projet au management de projet La gestion de projet consiste à comparer les prévisions et la situation à un instant donné du projet ; à mesurer les écarts ; à en déterminer les causes et à prendre les mesures nécessaires pour les corriger et les infléchir pour rejoindre l’objectif initialement prévu (si ces actions ne donnent pas de résultat, il faut procéder par une renégociation des objectifs ou un redéploiement des ressources, etc.) Le management de projet consiste à définir les moyens et les stratégies pour atteindre les objectifs : définition des moyens ; définition des rôles ; mobilisation des différents acteurs et mise en place d’un système de communication. 10

Sur ce plan (organisationnel) le management de projet intègre la gestion de projet. « Le management de projet doit intégrer la construction détaillée de la Référence qui servira de base à la gestion de projet » -

Sur le plan du pilotage, le management de projet se base sur les informations recueillies au niveau de la gestion du projet et sur les écarts par rapport à la référence. Le manager prendra ensuite les décisions pour rejoindre les objectifs initiales. La question qui se pose est pourquoi on est passé de la gestion de projet au management de projet. La gestion de projet suppose la définition des activités et des moyens nécessaires, une estimation et une maîtrise des délais d’exécution et des coûts de réalisation et une appréciation de l’état d’avancement du projet. Le gestionnaire doit surveiller le déroulement et tirer la sonnette d’alarme s’il y a un décalage entre le prévu et le réalisé. Le comite de pilotage, le responsable de projet ou le chef d’entreprise interviennent pour prendre les décisions. Le management de projet est une fonction de direction. Il consiste en la fixation des objectifs, la prévention des risques encourus et l’animation des équipes et coordination des activités. Le manager a la responsabilité de la bonne marche du projet. Il a le pouvoir de prendre les décisions et la responsabilité de gérer les risques. Cette évolution est déterminée par l’évolution même du monde de l’entreprise. Plusieurs organisations opèrent dans de pays différents et donc nécessitent de mettre à la tête de chaque filiale un manager qui connait le contexte, le marché, etc. et en mesure de prendre les décisions. Il est évalué selon les résultats atteints.

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- Le management par projet Selon l’AFNOR (norme X50-115), on parle de management par projet lorsque « des organismes… structurent leur organisation et adaptent leurs règles de fonctionnement à partir et autour de projets à réaliser ”. La préposition “par “ montre que le mode projet devient un mode de fonctionnement normal d'une organisation : le management s'exerce au travers ou encore par l'intermédiaire des projets.

1.3. Les acteurs du projet - Le maitre d'ouvrage : définit le projet et les grandes lignes de l’organisation ; contrôle la qualité ; assume le budget et planifie le financement. - Le maitre d’œuvre : élabore la planification du projet et les prévisions du budget ; gère les contrats ; gère les risques et contrôle les activités du projet. - Les contractants : exercent leurs activités au sein du projet sous contrats. 12

- Les sous-traitants : réalisent des éléments des activités sous contrats. - Les experts, les personnes ressources, etc.

1.4. Les différents niveaux d'organisation du projet – Le comité de pilotage : prend les décisions et assure l’orientation du projet. Il délègue son autorité fonctionnelle au chef de projet. – L'équipe projet : constituée du chef de projet et des acteurs du projet investis de missions différentes. – Personnes ressources et experts : les premières orientent avec leur

connaissances et les seconds orientent sur les techniques de pointes - Les structures du projet.

1.5. Les dimensions essentielles du management de projet Le coût - La qualité - Le délai

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2. Cahier des charges 2.1. Le cahier des charges, un document de référence

2.2. Le cahier des charges fonctionnel – Le cahier des charges technique - Le cahier des charges fonctionnel - le cahier des charges technique Le contexte 14

Les objectifs, les résultats et les enjeux Définition des besoins et des responsabilités Clarification du vocabulaire utilisé L'environnement Les contraintes et les risques Les contraintes techniques Les contraintes économiques Les contraintes organisationnelles Les clauses juridiques 2.3. Fiche projet, Cahier des charges et plan de management

2. Cahier des charges 2.1. Le cahier des charges, un document de référence Un cahier des charges est considéré comme un contrat entre maitre d’œuvre et maitre d’ouvrage. Il précise l’enjeu du projet et le livrable que le maitre d’ouvrage souhaite obtenir. L’offre doit être adaptée aux contraintes de coût – qualité – délai (utilisation de l’échelle). Il mentionne les risques liés au projet.

2.2. Le cahier des charges fonctionnel – Le cahier des charges technique - Le cahier des charges fonctionnel C’est un document où sont exprimés les besoins du maître d’ouvrage. Il doit être rédigé indépendamment des concepts de solutions envisageables afin de laisser la marge pour des solutions possibles 15

Il se limite à énumérer les contraintes techniques incontestables Important : ne pas confondre préférence et contraintes.

- Le cahier des charges technique Le cahier des charges technique doit être élaboré en concertation avec le maitre d’ouvrage. C’est un contrat entre maitre d’ouvrage et maitre d’œuvre. Son contenu : - Le contexte - Les objectifs, les résultats et les enjeux - Définition des besoins et des responsabilités - Clarification du vocabulaire utilisé - L'environnement - Les contraintes et les risques - Les contraintes techniques Fonctions et produits à réaliser Processus de déroulement Limites de fournitures Contraintes d’environnement Contraintes de réalisation - Les contraintes économiques Coût et financement Faisabilité Planification Moyens - Les contraintes organisationnelles - Les clauses juridiques

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Le cahier de charge nécessite beaucoup de discussions, d’échanges et de mise au point entre maitre d’œuvre et maitre d’ouvrage.

Attention : en communication, il existe quatre types de clients.

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Quelques principes pour communiquer avec le client : -

Toujours voir et revoir le client pour discuter, même des détails. Ecouter le client pour savoir exactement ce qu’il veut. Poser des questions quand il le faut. Le client peut ne pas savoir ce qu’il veut, mais il sait ce qu’il ne veut pas. Aider le client à préciser son besoin. Etudier les solutions envisagées, en faire part au client et les adopter avec sa probation

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2.3. Fiche projet et plan de management - Fiche du projet La fiche projet est rédigée pour communiquer autour du projet. Elle peut contenir tous les éléments non confidentiels du cahier des charges. Dans une fiche projet on doit préciser : L’origine de la commande Le livrable Les résultats avec indicateurs Les modalités de pilotage - chef de projet - équipe-projet - comité de pilotage Les moyens La stratégie de communication Les validations Le calendrier

- Le plan de management doit spécifier : La composition des groupes d’acteurs associés La définition des responsabilités relatives Le domaine de compétence reconnu Les règles de fonctionnement L’organisation de la communication Les procédures de contrôle Ces différents points doivent se présenter sous forme de document écrit.

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2.4. Cadrage pragmatique et synthétique du projet (CPS) Le quoi ? 1. Projet - Nom - Définition succincte - Contexte du projet 2. Les Objectifs - Techniques (Résultats et objectifs) - Objectifs de délai - Objectifs de coût

Le comment ? 3. La technique - La base sur laquelle le projet s’appuie (Expérience acquise, études de faisabilité...) - Les difficultés principales de ce projet - Les solutions de repli en cas de problème 4. Le planning - Les dates clés - Les grandes phases du planning - Les points de rendez- vous (jalons) 5. Les moyens (humains

et matériels)

L’organisation ? 6. Le management de projet - Le responsable - l’équipe projet - le plan management

-

7. La communication L’organisation de la communication Communication internes (entre les membres de l’équipe projet) Communication externe (autour du projet)

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2.5. Le Cadre logique (On intègre cette partie pour les managers appelés à gérer des projets de développement – Organisations internationales – organismes publics – grandes ONG)

- Définition Le cadre logique peut s’apparenter à une méthode d'évaluation (ce qui n’est pas le cas) dans la mesure où il incorpore un dispositif de suivi et d'évaluation. C’est un outil de conception et de conduite de projet. Le cadre logique permet de répondre aux questions suivantes:



Quel est le but du projet?



Quelles activités vont être menées pour atteindre ce but?



Quelles sont les ressources nécessaires?



Quels risques pourraient affecter la mise en œuvre du projet?



Comment sera mesuré l'évolution des activités et l'atteinte des objectifs?

- Les caractéristiques du cadre logique : • permet une gestion axée sur les résultats dans la mesure où la planification des projets est ciblée sur les objectifs. 

aide à définir les objectifs, facilite la conception, améliore l'exécution



permet de résumer un projet



implique une uniformisation des documents



un support de communication entre les parties prenantes: bénéficiaires, bailleurs de fonds, gestionnaires du projet

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

un document dynamique qui s'enrichit à chaque étape de la vie du projet et reflète son évolution

- L’élaboration d’un cadre logique L’élaboration du cadre logique suppose une phase d’analyse et une phase de construction de la matrice.

Phase d’analyse 

L'analyse des parties prenantes : Qui sont-elles ? leur profil ? leurs intérêts pour le projet ? Les relations entre chaque partie prenante ? Notre intérêts ? Pour analyser les parties prenantes, on utilise les outils suivants : Analyse SWOT ; Diagrammes de Venn ; Graphiques en toile d'araignée ; Analyse systémique.

• L'analyse des problèmes L'analyse des problèmes suppose l’étude des relations de "cause à effet" entre des problèmes identifiés. On cherche à définir les problèmes rencontrés et on en détermine la cause ou les causes du problème et ensuite les effets. Pour ce travail doit impliquer l'ensemble des parties prenantes. 22

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• L'analyse des objectifs Ce travail consiste à la recherche de la cohérence entre les différents objectifs, la relation de cause à effet, chaque objectif doit amener à la résolution du problème de niveau supérieur. Cette chaine logique permet d’aboutir à des objectifs cohérents dans l’ensemble du projet et à éliminer les objectifs irréalistes.

Objectif 1

Sous objectif 1

Rang 1 Rang 2

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Rang 3 Sous objectif 2

Rang 1 Rang 2

• L'analyse des stratégies L’analyse des stratégies consiste à confronter l’ensemble des solutions envisagées au contexte de votre projet pour mesurer le degré de réalisme des objectifs. On se pose la question sur la plus-value du projet, les moyens utilisés, sa cohérence globale, etc. et on adopte ensuite la stratégie qui permet d’atteindre les résultats escomptés et d’optimiser l’impact. Pour définir votre stratégie et donner une cohérence maximale à votre projet, il s'agira de garder en tête l'ensemble des critères d’évaluation.

Phase de construction du cadre logique La construction du cadre logique se fait sur 4 niveaux : • Les objectifs globaux

• Les objectifs spécifiques • Les résultats • Les activités

A chaque niveau correspondent des indicateurs spécifiques et pour le niveau "activités" des moyens (type de ressources) et des coûts.

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La logique d'intervention : Chaque niveau doit permettre d'atteindre le niveau supérieur. Les indicateurs objectivement vérifiables La pertinence des indicateurs est aussi fondamentale que celle des objectifs. Ceux-ci doivent être bien pensés, SMART: Specific (spécifique - un indicateur ne mesure qu'un seul aspect du projet) Measurable (mesurable - deux évaluateurs trouveraient le même résultat) Achievable (atteignable) Reliable (fiable) Time-bound (temporellement défini)

Sources de vérification : Quelles sont les sources d'information? D'où sont issues les données qui vont permettre de mesurer et déterminer les indicateurs. Hypothèses : Facteurs externes qui peuvent influencer l’évolution du projet. Quels sont les risques qui peuvent être fatales pour le projet. 26

Les moyens et les coûts : Les ressources humaines, matérielles et financières requises pour réaliser le projet.

Source : Commission Européenne, Mars 2004

Source : Commission Européenne, Mars 2004

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Source : IFAD Utiliser le suivi-évaluation pour une gestion orientée vers l’impact

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Chaine logique ou modèle logique

Inspiré librement du modèle logique de Ellen Taylor-Powell et Ellen Henert, "Developing a logic model : teaching and training guide" 2008, p.14 Sur site : http://www.eval.fr/Pages/cadrelogique.aspx

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3. Organigramme des tâches et équipe projet 3.1. Cycle de vie du projet 3.2. Organigramme des tâches - Décomposition du projet en activités avec les résultats à obtenir

- La fiche des tâches 3.3. Équipe projet - Acteurs internes, acteurs externes

- Définition des missions et des responsabilités - Les facteurs de performance endogènes et exogènes - Les règles du fonctionnement - L'organisation de la communication - Adhésion de l'équipe au projet - Entretiens pour le recadrage d'un participant au projet - Entretiens pour initier un nouveau membre au projet - Entretiens pour présenter le projet à sa maitrise d'ouvrage

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3. Organigramme des tâches et équipe projet 3.1. Cycle de vie du projet Tout projet doit suivre un cycle de vie qui peut être résumé en quatre phases :

En principe, l’organigramme des tâches est à la base de la planification et de l’organisation du projet. Il permet -

l’établissement de toutes les tâches constituantes du projet ; la répartition de ces tâches ; définition des responsabilités ; estimation du délai ; estimation des ressources et des moyens ; identification des risques

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3.2. Organigramme des tâches Décomposition du projet en activités avec les résultats à obtenir. Découpage du projet en tâches à accomplir sans nécessairement établir une logique d’enchainement des activités. WBS : Work Breakdown Structure Les questions à poser sont : - Qu’est ce qu’il faut faire ? - Qui fait quoi ?

3.3. L’Equipe projet La répartition des tâches peut se faire avec les membres de l’équipe lors d’une réunion de travail. Cela facilitera l’implication et la responsabilisation des membres dans l’exécution de leurs tâches. La désignation des membres de l’équipe doit se faire en concertation avec le chef de service, le chef de projet et le responsable de tâche.

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La fiche des tâches Chaque membre de l’équipe est chargé d’exécuter une ou plusieurs tâches. La fiche des tâches est rédigée en principe pour chaque membre pour pouvoir prendre connaissance de toutes les informations concernant l’exécution de sa tâche : données d’entrée, données de sortie, budget alloué, délai à respecter, un résultat avec indicateurs, les limites des responsabilités et le suivi de l’avancement de la tâche : étapes clés, événements, jalons.

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Fiche de Tâche Fiche de tâche

Edition du :

Projet :

Responsable de Projet :

Tâche :

Responsable de la tâche

Description de la tâche (besoin à satisfaire et/ou mode opératoire)

Données d’entrée (matériel, document, contraintes, planning…)

Données de sortie (matériel, documents…)

Travaux exclus :

Durée estimée :

Budget (en charge et en achat) :

Evénements – clés de l’exécution (jalons) :

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Visas

Responsable de projet : Date :

Responsable de service :

Responsable de tâche :

Date :

Date :

La matrice RACI

Lots Tâche A Tâche B Tâche C Tâche D Tâche E Tâche F

Parties prenantes du projet Comité Chef de M. XXX M.YYY de projet pilotage C C C R C

A

C

A

I

C

A

I

C

A

C

I

I

I

Mme XXXX

Mme YYY I

R

I

I

I

C

C

R

C

C

C

R : réalise A : Autorise C : Consulté I : Informé

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Structures de management de projet - Coordination interne : Le responsable de projet fait partie de l’entreprise et souvent d’un des services réalisateurs du projet et qui est généralement le plus concerné par le projet.

- Coordination fonctionnelle : Le chef de projet est placé sous l’autorité de la Direction Générale, ce qui lui donne un pouvoir supérieur à celui du coordinateur interne. Il a sous sa direction des membres des différents services.

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- Structure matricielle : Le chef de projet a autorité sur les membres désignés dans chaque service pour travailler dans le projet. Ces membres restent attachés à leur service d’origine et effectuent des tâches supplémentaires dans le cadre du projet.

-

Structure « équipe autonome » : Les spécialistes sont détachés de leur service et mis au service du projet. Ils dépendent hiérarchiquement du chef de projet.

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Quelle que soit la structure retenue pour gérer le projet, il faut établir des contrats en interne pour plus d’engagement de la part des membres de l’équipe même si ces contrats n’ont aucune valeur juridique en comparaison avec les contrats externes.

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Charte de l’équipe Qu’est-ce que vous attendez de votre équipe et de ses membres ? - Esprit d’équipe - Implication totale - Performance - Réactivité

2. Quelles sont les valeurs que vous privilégiez ? -

Solidarité Respect Ecoute Rigueur Confidence

3. Qu’est ce que vous espérez ne pas voir dans les équipes (les irritants) ? -

Jugement de valeur, Mensonge, Laxisme L’insouciance

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4. Qu’êtes-vous prêt à apporter à votre équipe en tenant compte de vos qualités personnelles ? - Rigueur, le suivi méticuleux et l’organisation, l’écoute - L’écoute, déblocage de situations - La joie, Dynamisme - Soutien - sérieux - Le savoir

5. Quels buts l’équipe devrait elle se fixer ? - Atteinte des objectifs - L’épanouissement professionnel - L’efficience

6. Quelles règles de conduite l’équipe devrait elle se donner pour favoriser son développement ? - Respect de la charte - Présence obligatoire - Communication par mail + réunion -Décision par majorité - Paiement de …. à chaque effraction d’une règle, voté par la majorité. 10 minutes sont tolérées pour un retard.

7. Qu’elles sont les limites personnelles que vous reconnaissez ? - Rédaction - L’animation - La patience

Organisation des rencontres - Des réunions hebdomadaires seront organisées dans un premier temps pour lancer le projet, - ensuite une réunion toutes les trois semaines sera planifiée. - Dans chaque réunion le rédacteur sera désigné. 40

- Durée des réunions … - Horaire des réunions

4. La délégation 4.1. Pourquoi déléguer 4.2. Les questions à poser avant de déléguer 4.3. Le mécanisme de la délégation 4.4. Les points clés d’une délégation réussie

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4. La délégation 4.1. Pourquoi déléguer Le manager ne peut pas tout faire tout seul, pour cela, il a besoin de déléguer certaines tâches aux autres membres de son équipe. Il s’agit donc de confier certaines tâches de manière temporaire à d’autres collaborateurs tout en leur laissant l’autonomie d’agir (choix de méthodes pour atteindre les objectifs) ; en les aidant à accomplir les tâches déléguées par des informations et des briefings mais sans se substituer à eux ; en effectuant des « révisions » périodiquement pour s’assurer de la bonne exécution de la tâche. En délégant une tâche, on fait agir le délégué en lui donnant la possibilité d’être acteur et responsable. Une marge de pouvoir personnel et de liberté sont nécessaires pour que la délégation soit motivante.

4.2. Les questions à poser avant de déléguer 

Que faut-il déléguer ou ne pas déléguer ?



A qui déléguer ?



Comment déléguer ?



Les avantages de la délégation.



Les niveaux de la délégation.



Réussir une délégation.

4.3. Le mécanisme de la délégation

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•

Les tâches déléguées doivent être bien exprimées et bien claires pour éviter le malentendu : « je pensais que … », « je ne savais pas… », «vous ne m’aviez rien dit… ».

• Les résultats doivent être vérifiables. • Les tâches doivent être effectuées avec des échéances, cela facilitera le contrôle et les mises au point entre délégué et délégataire.

• Les tâches doivent être réalisables avec les moyens mis à disposition. 4.4. Les points clés d’une délégation réussie

• Les moyens doivent être à la hauteur de la tâche déléguée. • Le délégué doit tirer une satisfaction personnelle (tangible

ou

intangible) de la délégation.

• La délégation implique de préciser le champ où le délégué a un pourvoir de décision et une autonomie.

• Faire confiance n’exclut pas le contrôle. • La délégation doit être formatrice et motivante

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5.Techniques de réunion 5.1.

Types de réunions

5.2. Pour chaque type de réunion, sa propre conduite 5.3. La participation, facteur essentiel de fécondité de réunion 5.4. Le nombre 5.5. La maturité des membres du groupe 5.6. Les conditions matérielles 5.7. La qualité de la conduite

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5.1.Types de réunions Information Etat d’avancement Brainstorming Analyse d’un problème et recherche d’une solution Mise en phase Mise au point Formation Réunion de confrontation Concertation et négociation

5.2. Pour chaque type de réunion, sa propre conduite Réunion d’information ascendante Réunion d’information descendante Réunion discussion Réunion d’échange et de décision

5.3. La participation, facteur essentiel de fécondité de réunion 5.4. Le nombre D’après la recherche expérimentale moderne : 5 à 10 personnes. Optimum 6 à 8 personnes.

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Possibilité de réaliser l’unité, régler et traiter le problème interne, mener une réflexion en commun avec la manière la plus rapide et la plus efficace. Moins que 5, l’individu ne se sent pas devant un groupe Plus de 10, le groupe tend à se fractionner

5.5. La maturité des membres du groupe Se débarrasser du sentiment d’insécurité Se débarrasser de l’inhibition Établir une confiance interpersonnelle (se connaître, faire confiance, sincérité, authenticité, pas de masques sociaux, spontanéité) Nécessite confiance et spontanéité mais aussi connaissance des objectifs Le niveau, l’intensité et la fécondité des échanges dépendent de la maturité Cela suppose : Interconnaissance, confiance mutuelle, communication ajustement des objectifs et des attentes, acceptation de chacun par chacun, égalité de droit de participation. 5.6.

Les conditions matérielles : Convocation, ambiance, durée, espace, information sur l’ordre du jour, disposition des tables, durée de la réunion, etc.

5.7.

La qualité de la conduite

La compétence du conducteur de la réunion donne vie au groupe et efficacité au travail. Cela suppose : Vigilance à 100% à l’égard de ce qui se passe au niveau socio affectif ; Connaissance de soi ; capter en permanence l’attention et développer les interactions ; changer de rôle au moment où il le faut ; souci de faire progresser le groupe ; conscience permanente de ses attitudes personnelles ; maintenir le haut degré de participation ; savoir parler à un grand public ; savoir animer un grand groupe ; savoir conduire des réunions de petits groupes ; réunion de concertation et de négociation ; etc.

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Réunion de lancement du projet Objectif Partager une vision commune du projet Initier la formation de l’équipe Rechercher un consensus de départ entre les intervenants Fréquence Une fois en début du projet Participants Le chef du projet, les responsables des taches et éventuellement un représentant du client en début ou en fin de réunion.

Les outils Le cahier des charges du projet La lettre de mission (pour le chef de projet) Ordre du jour Présenter le projet Présenter le cadre organisationnel Présenter le planning simplifié Présenter les responsabilités

membres

de

l’équipe

avec

chacun

ses

Les règles de fonctionnement collectif Clôture de la réunion

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Réunion d’avancement du projet Objectif Passer en revue les avancements techniques, de délai, de coût du projet avec identification des problèmes ou des risques. Fréquence Régulièrement (selon la durée du projet et des tâches) avec des réunions de crise en cas de besoin (problème grave) Participants Le chef de projet et les responsables des tâches Outils Le planning Le tableau de bord Le rapport des dépenses Ordre du jour Examen de l’avancement et des écarts Identification des problèmes Prise de décision et validation des décisions

6. Négociation dans le cadre d’un projet 48

6.1. La négociation 6.2. La préparation d’une négociation 6.3. La V.R.A.I.E 6.4. Les différentes phases de la négociation gagnant-gagnant

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6. Négociation dans le cadre d’un projet 6.1. La négociation C’est trouver un terrain d’accord avec l’autre ou les autres (acteurs du projet,…) et faire de telle sorte que le projet évolue en tenant compte des contraintes et des impératifs de chacun. C’est aussi déterminer les caractéristiques du projet et les partager avec les autres acteurs du projet.

6.2. La préparation d’une négociation - Quels sont mes intérêts essentiels sur lesquels je ne renoncerai pas ? - Quels sont mes intérêts secondaires ? - Quels sont nos intérêts communs ? - Quels sont ses intérêts essentiels sur lesquels il ne renoncera pas ? - Quels sont ses intérêts secondaires ? - Quels solutions gagnant-gagnant me paraissant possibles pour nous satisfaire tous les deux ? - Quelles concessions suis-je prêt à faire ? - Quelle est la contrepartie exigée pour faire ces concessions ? - Quelle est ma ME.SO.RE (Meilleure Solution de Rechange) ?

6.3. La V.R.A.I.E

V : Volonté des partenaires à parvenir à un accord R : Reconnaissance du point de vue de l’autre A : Analyse des intérêts de chacun I : Innovation E : Explication de la solution retenue

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6.4. Les différentes phases de la négociation gagnantgagnant Phases

Préparation

1. Prendre conscience de ses besoins 2. Bien fixer ses propres objectifs 3. S’assurer que ces 1. objectifs sont réalistes et 2. réalisables 4. Fixer les limites de ses renoncements et ses prises de position 5. S’informer sur les besoins, les objectifs et les prises de position de l’autre 6. Ne jamais arriver à une réunion de négociation avec des solutions prédéterminées. La rencontre pour1. Créer un climat favorable à la la négociation négociation : choix du lieu, de l’horaire, etc. 2. Clarifier l’objet de la négociation

Méthodes/ Outils/Savoir être

Avant négociation

Le déroulement la négociation : Explication – Confrontation – Ajustement.

1. Exprimer et expliquer les intérêts et les positions respectifs 2. Montrer les contraintes et les priorités 3. Evaluer les écarts de positionnement des deux parties 4. Proposition des solutions pour réduire ces écarts 5. Proposition des

Enumérer ses besoins et ses objectifs Faire une analyse coûts / bénéfices

Art de communication Synchronisation

1. Explication 2. Sens de l’écoute et du compromis 3. La force de l’argumentation 4. Créativité 5. L’affirmation de soi

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Clôture

contreparties 1. S’assurer que l’accord est bien compris et accepté par les deux parties (pas de malentendu) 2. Formaliser l’accord

1. Revenir sur les points d’accords et les reformuler 2. Renforcer le lien et gagner un partenaire

Lui

Moi

-Prendre

Bien fixer ses propres objectifs Fixer les limites de ses renoncements et ses prises de position Formuler des propositions précises Préparer les

connaissance des objectifs de l’autre -prendre connaissance de ses intérêts et ses contraintes - s’assurer que vous avez bien compris ses positions

Moi et -Prendre en considération les intérêts de l’autre -proposer des contreparties -Trouver une solution

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Nou Reformuler la solution et trouver les moyens de la mettre en pratique

7. Le Budget 7.1. Budget initial - Coûts internes

- Coûts externes - Les provisions

7.2. Tableau de pilotage budgétaire

7.3. Tableau de suivi budgétaire

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7. Le Budget 7.1. Budget initial Élaboré au début du projet, il peut être modifié au cours du déroulement du projet et devient un budget révisé qui servira de référence. - Coûts internes : ressources humaines, matériels … - Coûts externes : les achats - Les provisions : pour faire face aux risques et aléas survenus au cours de l’exécution du projet.

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7.2. Tableau de pilotage budgétaire Projet : xxxxx Rapport de synthèse – Budget Code 1

Désignatio n2

Prix unitaire

Quantit é

Budget Initial 3

Modificatio n4

Révisé 5

Total

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7.3. Tableau de suivi budgétaire Projet : Situation à fin : Rapport de synthèse Budget

Cod e

Désignati on 2

PU

Qté Initi al

Budget Modi Révis f é 3

4

Engag é 6 5

6

% Avt 7

Reste à engag 7 er 8

Coût prévisi onnel 9= 6+8

8

56

Ecart 9-5

Total

57

8. Le Planning 8.1. Les étapes de la planification

8.2. Quantification des tâches en termes de délai, de charge et de moyens disponibles

8.3. Établir une logique d’enchaînement des activités en se basant sur l'OT

8.4. Présentation de la méthode PERT et identification du chemin critique

8.5. Une bonne planification

8.6. L’optimisation des ressources

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8. Le Planning 8.1. Les étapes de la planification - Identifier les activités et les tâches - Estimer la duré des activités - Faire l’enchainement des activités - Tracer le diagramme d’enchainement des activités (PERT..) - Calculer la durée du projet - Calculer les marges - Optimiser la durée du projet - Tracer le diagramme GANT pour faciliter le suivi - Mettre à jour de manière régulière le planning - Analyser les écarts par rapport au prévu et apporter des solutions - Coordonner entre les différentes activités

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8.2. Quantification des tâches en termes de délai, de charge et de moyens disponibles - L’estimation et ensuite la fixation des délais des tâches doit se faire d’une manière réaliste en tenant compte des moyen à disposition. La concertation avec les membres de l’équipe, responsables des tâches est nécessaire. - Prévoir les risques et les aléas pour faciliter la gestion de votre planning, sa modification au cas de perturbations.

La durée : 1. Le choix de l’unité : jours, semaine ou le mois 2. Toutes les tâches doivent avoir la même unité 3. Les durées doivent être raisonnables Une approche probabiliste peut être utilisée pour déterminer la durée : Durée probable = D pess + 4 D normale + D opt 6 D pess : temps normal + toutes les majorations liées aux aléas (grève, catastrophes naturelles… exclues) D opt : temps normal – toutes les minorations dues à des circonstances favorables

60

8.3. Établir une logique d’enchaînement des activités en se basant sur l'OT

Cod e

Tâch e

Antécédents

Durée estimée

61

8.4. Présentation de la méthode PERT et identification du chemin critique Projet : La création d’une base de donnée et d’un applicatif pour les utilisateurs La liste des tâches est la suivante : A B C D E F G H I J

Achat du matériel pour le serveur Acquisition de la licence du SGBD Installation du serveur dans le réseau Installation du SGBD Modélisation de la base des données Création de la base de données et de sa structure Définition des procédures stockées Création des procédures stockées Développement de l’interface utilisateur Documentation et formation des utilisateurs

3 jours 5 jours 2 jours 1 jour 10 jours 3 jours 5 jours 10 jours 15 jours 8 jours

Dates de début au plus tôt = les dates avant lesquelles les tâches ne peuvent pas commencer, à cause des contraintes imposées par les tâches précédentes Dates de fin au plus tôt = date de début au plus tôt + durée de la tâche Ce calcul permettra d’obtenir pour la tâche de fin de graphe une date qui indiquera la durée du projet étudié, à savoir la durée en dessous de laquelle il est impossible de descendre Dates de fin au plus tard : dates auxquelles les tâches peuvent finir sans infliger un retard au projet Dates de début au plus tard : dates de la fin au plus tard – durée de la tâche Marges totales = début au plus tard – début au plus tôt

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Ces marges représentent les marges de liberté. Quand elles sont égales à 0 c’est le chemin critique

8.5. Une bonne planification 1. 2. 3. 4.

Optimiser et instaurer des marges pour faire face aux imprévus Calculer les délais (diagramme de Gantt) Mesure de l'avancement physique des tâches Mesure des écarts par rapport au planning et mettre au point des solutions

Les indicateurs d'une bonne maitrise du projet Indicateurs de mesure des délais Indicateurs de mesure des coûts

8.6. L’optimisation des ressources 

Un procédé d’utilisation des marges permettant une mobilisation des



ressources sans décaler la date de fin du projet (Le lissage) Quand les ressources manquent pour réaliser une tâche, on la décale jusqu’au moment où l’on dispose de ressources. Ce qui peut reculer la date de fin du projet (Le nivellement)

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9. Le risque 9.1. Définition et identification des risques 9.2. Quantification du risque - Probabilité d'occurrence - Gravité 9.3. Quantification des enjeux - Évaluation des enjeux en fonction des objectifs - L'échelle du risque 9.4. Check–list des risques dans un projet de service 9.5. Appréciation et comportement face au risque 9.6. Risque, crise et incertitude 9.7. Tableau de suivi de risque

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9. Le risque 9.1. Définition et identification des risques « Le risque concerne tout évènement, tout dysfonctionnement susceptible de provoquer un écart significatif entre un objectif assigné à l’organisation et la réponse effectivement mise en œuvre par celle-ci » Ivan Boissières.

- Risque et opportunité Projet : Risque

Analyses des risques causes conséquences

gravité

9.2. Quantification du risque Le risque n’est pas apprécié de la même façon et avec les mêmes mesures chez les différentes personnes. Pour cela : 

Faire appel à plusieurs personnes pour lister les évènements qui représentent pour eux un risque



Prendre en considération toutes les appréciations



Privilégier le domaine à haut risque

65



Risque = gravité X probabilité d’occurrence



Gravité : arrêt d’une chaîne de production, coût de la perte d’un homme clé ou d’une information stratégique, conformité avec une législation, etc.



Probabilité d’occurrence : les possibilités de survenue du risque Les méthodes de quantification des risques ont certainement un intérêt pour s’assurer de ces risques. Toutefois cette méthode amène parfois à négliger des risques très improbables mais dont la gravité en cas d’occurrence pourrait être fatale à l’organisation.

9.3. Quantification des enjeux - Evaluation des enjeux en fonction des objectifs. Mettre en balance ce que l’on risque et ce que l’on peut gagner. Évaluation des enjeux en fonction des objectifs. Idem pour les risques, chacun a sa propre échelle Projet : Date de projet : Activité :

Pilote : Etat :

Description du risque Estimation Avant

Après

Quantification : Coût : Délai : Performance : Action de prévention : Action de réduction :

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9.4. Check–list des risques dans un projet de service Au savoir faire

Risques liés… A la réalisation A la validation de la prestation du client

Risques liés à la conception des produits et services Personnel d’étude et de conception

Indisponibilité Incompétence Départ Problème de transfert du savoir Difficulté de recrutement Etudes de conception

Etude insuffisante 67

Etude non représentative Pas de recherche d’antériorité Inventionsnouveautés

Mauvaise protection Piratage Dossiers d’études

Diffusion excessive Contrôle imparfait Fuites Risques liés à la production des services Fournisseurs

Défaillance Disparition Non qualité 



Retard Eloignement excessif Personnel en charge de la production des services

Accidents Maladie Manque de transferts du savoir-faire Mauvaises conditions de travail Encadrement mal accepté Risques liés à la commercialisation des services Produit ou service

Inadaptation au marché Réactivité trop faible Non qualité Manque d’information sur le produit Changement de réglementation Perte de clientèle Perte d’image Marché client

et

Manque de diversification 68

Marché fluctuants Référencement contraignant Client trop important Concurrence Délai de paiement Structure de la vente

Inadaptée Lourde Chère Mal motivée Infidèle Vente à perte Contrat Actions promotionnelles

Risques liés aux fonctions support Management Fruite d’informations stratégiques Mésententes des dirigeants Archives

Dommage Vol Falsification Indépenda nce financière

Importance excessive des créanciers Gestion trop prudente Personnel administratif

Inadaptation à l’emploi Contrat de travail Grève Formation inadaptée Informatique de gestion

Retard de saisie Perte d’informations Système non évolutif

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9.5. Appréciation et comportement face au risque - L’insouciance - La politique de l’autruche : ça n’arrive qu’aux autres - L’esprit forteresse : tout est prévu et sous contrôle - Excès de confiance : nous sommes naturellement prêts à affronter tout imprévu - Accepter la notion d’incertitude - La prise de risque - La capacité de s’adapter

9.6. Risque, crise et incertitude La crise est « un évènement surprenant les individus et restreignant leur temps de réponse, et menaçant leurs objectifs prioritaires » (Charles Herman. 1963). La crise est un évènement à faible probabilité et à fort impact (Ian Mitroff. 1988). Impact dû à sa faible anticipation induite par sa faible probabilité. « La crise est une déstructuration rapide de tous les repères, une dérégulation des mécanismes et des réactions habituelles. C’est une dynamique qui s’alimente par un effet boule de neige provoquant une incapacité grandissante à maîtriser l’incertitude (Institut des hautes études en sécurité).

70

9.7. Tableau de suivi de risque

Réf

Date

Description de risque

Type de risque

Probabili té

Impa ct QCD

Phase s Dates

Actions préventi ves

Evoluti on du risque

Date impact réel

N°

j/m/ A

Indicateur d’apparitio n du risque et conséquen ces indésirable s

Contractu el -Projet -produit

-faible (10%) -moyenne (50%) - forte (90%)

QCD

Date phase

Différée ou aucune

+,-,= clos

Apparitio n du risque : date réelle d’appariti on X Impact réel

Projet : Date de projet : Activité :

Pilote : Etat :

Description du risque :

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Estimation Avant

Après

Quantification : Coût : Délai : Performance :

Action préventive :

Action de réduction :

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10. gestion des conflits Cas pratiques et simulations. Cette partie sera traitée dans le cours « Comportement organisationnel »

10.1. La définition du conflit (compétition, collaboration, conflit) 10.2. Les différents types de conflits

10.3. Revenir sur les causes du conflit 10.4. Gérer le conflit 10.5. Résoudre le conflit par la négociation 10.6. La méthode DESC

73

11. Le suivi et l’évaluation

11.1. Les composantes du suivi - Les dispositifs - Les outils - Les indicateurs

11.2. Les champs couverts par le suivi - Les ressources

- Les activités - Le budget - Les résultats et impact

11.3. L’évaluation

74

11. Le suivi et l’évaluation Le Suivi est un processus de collecte d’informations pour mesurer les écarts et les risques de dérives. C’est une activité systématique de comparaison de l’évolution du projet aux prévisions, de mesure des écarts et de proposition de solutions

11.1. Les composantes du suivi - Les dispositifs

- Les outils - Les indicateurs 11.2. Les champs couverts par le suivi - Les ressources - Les activités - Le budget - Les résultats et impact

11.3. L’évaluation L’évaluation se concentre sur les résultats. Elle utilise les instruments mis en place pour le suivi des résultats et de l’impact. L’évaluation vise à recadrer et réorienter si besoin est, les activités du projet. L’évaluation permet des jugements sur les différentes actions en cours mais ne porte aucun jugement de valeur et n’est suivi d’aucune sanction. C’est un outil d’aide à la décision.

- Les étapes de l’évaluation Généralement on compte quatre étapes : • Définition des normes sur lesquelles on doit se baser pour faire l’évaluation. Ces normes sont définies par les indicateurs qui se trouvent dans la matrice du cadre logique ; 75

• Examen de la performance des activités/processus/produits choisis pour faire l’objet d’une évaluation, sur la base de ces normes. On procède en analysant les indicateurs qualitatifs ou quantitatifs choisis et le contexte ; • Synthèse des résultats de cette analyse ; • Formulation de recommandations fondées sur l’analyse des constatations ; • Transmission des recommandations et des enseignements dégagés dans le programme et les processus de prise de décisions.

- Suivi-évaluation Il s’agit d’une mise en évidence et d’analyse des écarts. Il permet d’engager une réflexion quant aux choix des outils et des méthodes.

76

12. Le tableau de bord 12.1. Définition et objectifs

12.2. Le choix des indicateurs

12.3. Un bon tableau de bord

Les rapports sur les situations d'avancement du projet

77

12.1. Définition et objectifs Le tableau de bord est un outil de pilotage et d'aide à la décision Le tableau de bord offre à tout instant une perception stable de la progression et de la performance. Il contribue à réduire l’incertitude et facilite ainsi la prise de décision par la mise en cohérence des informations, leur traitement et analyse et la recherche de solution. Le tableau de bord couvre les différentes activités de l'organisation. Véritable outil d'anticipation, il intègre aussi bien des données financières que des données non financières. Il met en perspective les réussites comme les échecs. Le tableau de bord doit être établi à une fréquence suffisante pour permettre au responsable de réagir à temps (fréquence ni trop élevé ni trop basse). Le tableau de bord n’est pas un reporting Le reporting est un document élaboré périodiquement mais à postériori. C’est un ensemble d'indicateurs de résultat qui permet d'informer la hiérarchie des performances de l'unité. Le reporting permet le contrôle de toutes les unités dans le cadre d'une gestion décentralisée.

12.2. Le choix des indicateurs

- L'avancement du projet Les Indicateurs d’une bonne maîtrise du projet : Indicateurs de mesure des délais Indicateurs de mesure des coûts Etat d’avancement : travail réalisé par rapport au travail prévu - Avancement acquis : poids de l’activité X avancement de l’activité-

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► Avancement physique = travail réalisé / travail total prévu ► Avancement délai = Durée écoulée entre la date de début réel et la date de mise à jour / durée totale prévue ►Avancement coût = Heures dépensées valorisées / heures totales prévues valorisées Avancement physique = travail réalisé / travail total prévu ► « En tout ou rien » : (0% : tâche non commencée, 50% : Tâche en cours, 100% : tâches finie) ► Les jalons : quand la tâche ne peut être mesurée, il faut baliser sa réalisation par des jalons Coût prévu = coût prévisionnel - Coût réalisé pour travail effectué = dépenses réalisées - Valeur acquise ( coût budgété du travail effectué) = CT Budgété de l’activité X l’avancement de l’activité - Écart de coût = valeur acquise – coût encouru Constitué d’un ensemble d’indicateur, il permet de rendre compte de l’état d’avancement de l’activité, du projet, etc.

12.3. Un bon tableau de bord Le TB est un outil de gestion, de pilotage et de décision dans la mesure où pour toute anomalie, on doit trouver des actions correctives ou des solutions. Il est ciblé : conçu en fonction du destinataire Il est utile : répond au besoin Il est fiable : régulier, à jour et reflète la réalité Il permet d’engager l’action : concret Il est complet : couvre les trois aspects (CQD) Il est lisible : visuel 79

Il est daté : permet le suivi - Définition des modalités de reporting - Les alertes et les traitements de problèmes - La communication autour du projet

Les rapports sur les situations d'avancement du projet 

Rapports sur l’avancement du projet



Rapport final



Clôture du projet

80