Manual De Mantenimiento Industrial 1

SOCIEDAD BOLIVIANA DE CEMENTO S.A.

MANUAL PRACTICO DE MANTENIMIENTO “Filosofía y Sistema de Mantenimiento” Ricardo Osorio Laverde

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MANUAL PRACTICO DE MANTENIMIENTO “Filosofía y Sistema de Mantenimiento”

ACERCA DEL MANUAL DE MANTENIMIENTO Toda empresa independiente de su tamaño, es una organización formal cuya función es producir un producto o prestar un servicio a satisfacción completa de su cliente al nivel más económico. Para garantizar la satisfacción total de los clientes y funcionar en forma eficiente y armónica, cada empresa debe desarrollar una gama amplia de políticas y de procedimientos de trabajo, así como establecer los flujos de mando y definir las responsabilidades de los distintos integrantes de la organización. La función eficiente y armónica se logra cuando todas las personas, jefes y empleados. - Conocen y atienden las políticas y procedimientos de la organización. - Funcionan de acuerdo a sus políticas y procedimientos. - Participan en su actualización en funciones de las necesidades cambiantes del entorno, del cliente y del mercado. Toda empresa moderna y actualizada debe contar con sus manuales de gestión. El manual de mantenimiento reflejan la filosofía, política, organización, procedimientos de trabajo y de control del mantenimiento. Disponer de un manual es importante por cuanto: - Constituye el medio que facilita un acción planeada y eficiente del mantenimiento. - Es la manifestación a clientes, usuarios y autoridades del estado que se busca del sistema de mantenimiento. - Permite la alineación y formación de todo el personal. - Induce el desarrollo de un ambiente de trabajo conducente a establecer una conducta responsable y participativa del personal y al cumplimiento de los deberes establecidos.

El manual es susceptible de la mejora continua, debe ser revisado y aprobado para su publicación y periódicamente en cada caso que se determine una mejora. La función de elaboración y actualización del manual queda bajo la responsabilidad del responsable del sistema de mantenimiento de la empresa con el apoyo y aprobación de la dirección. Solo con personal motivado y capacitado se logran en mantenimiento los objetivos de calidad, eficiencia y eficacia fijados por la empresa; en consecuencia, las actividades de capacitación, capacitación, entrenamiento y motivación deben tener un tratamiento prioritario en los respectivos manuales. La confección de un Manual de Mantenimiento, no debe ser un fin, por el contrario, considerarlo como un medio para mejorar continuamente esta función en la empresa y hacerla cada día más competitiva.

ALCANCE Este manual sobre “La filosofía del mantenimiento y sistema de mantenimiento”, describe los conceptos generales para definir y adoptar una filosofía y un sistema de mantenimiento, reconocer los elementos y la manera como interaccionan para la obtención de los resultados Adicionalmente, este es un documento de alcance de nivel nacional, para todas las unidades de negocio, así como todas las personas involucradas en la operación, especialmente en el proceso de mantenimiento planeado y la administración que lo que se espera de cada uno es: -

Hacer las cosas bien desde la primera vez, y siempre. Cumplir con los requerimientos establecidos. Adoptar las medidas preventivas necesarias del caso. Adoptar la actitud del cero defecto.

CONTENIDO GLOSARIO............................................................................................3 INTRODUCCION...................................................................................3 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO.................3 LA EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO.............................................3 CLASES DE MANTENIMIENTO............................................................3 SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO..................3 FILOSOFIA DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO...............................3 PROCESO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.................................3 MANTENIMIENTO PLANEADO............................................................3 DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PLANEADO. 3 PLANEACION DEL MANTENIMIENTO.................................................3 PROGRAMACION DE ÓRDENES DE TRABAJO.................................3 PLANEADOR DE MANTENIMIENTO....................................................3 EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO...................................................3 EVALUACIÓN DEL PROCESO - VERIFICACION................................3 CONTROL - ACTUAR – AJUSTAR........................................................3 MANUALES Y PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO.................3 DOCUMENTOS RELACIONADOS.......................................................3 BIBLIOGRAFIA......................................................................................3 ANEXOS................................................................................................3

INDICE DE FIGURAS Figura 1: Proceso Transformador de la Calidad...............................................................3 Figura 2: Modelo de Proceso de Administración de la Calidad.......................................3 Figura 3: Herramientas Básicas de la Calidad..................................................................3 Figura 4: Diagrama de Proceso..........................................................................................3 Figura 5: Gestión por Procesos...........................................................................................3 Figura 6: Procesos Interrelacionados.................................................................................3 Figura 7: Red Global de Procesos.......................................................................................3 Figura 8: Ciclo PHVA..........................................................................................................3 Figura 9: Ciclo de Mejora continua de Procesos...............................................................3 Figura 10: Ciclo de Crecimiento y Mejora Continua del Proceso...................................3 Figura 11: Gráfico de Control.............................................................................................3 Figura 12: Las Cinco Eses...................................................................................................3 Figura 13: Flujos del Cuadro de Manto Integral..............................................................3 Figura 14: Proceso del Cuadro de Mando Integral..........................................................3 Figura 15: Principios del Alto Desempeño.........................................................................3 Figura 16: Relación de los Elementos del Alto Desempeño..............................................3 Figura 17: Avería Imprevista..............................................................................................3 Figura 18: Mantenimiento Preventivo...............................................................................3 Figura 19: Kit de reemplazo de mantenimiento preventivo.............................................3 Figura 20: Equipo Móvil.....................................................................................................3 Figura 21: Análisis de Aceitas.............................................................................................3 Figura 22: Inspecciones Periódicas....................................................................................3 Figura 23: Termografía.......................................................................................................3 Figura 24: Análisis Ultrasonido..........................................................................................3 Figura 25: Análisis de vibraciones......................................................................................3 Figura 26: Lectura y seguimiento de datos en equipo rotativo........................................3 Figura 27: Pruebas de dinamómetro..................................................................................3

Figura 28: Ciclo de Mantenimiento Predictivo.................................................................3 Figura 29: Fundamentos del TPM......................................................................................3 Figura 30: Cinco Medidas para Cero Paros......................................................................3 Figura 31: Mantenimiento Basado en Confiabilidad........................................................3 Figura 32: El sistema u Organización de Mantenimiento................................................3 Figura 33: Estructura de Mantenimiento..........................................................................3 Figura 34: Proceso Cliente – Proveedor.............................................................................3 Figura 35: Sistema de Administración de la Información de Mantenimiento...............3 Figura 36: Características de la Misión.............................................................................3 Figura 37: Factores Claves del Éxito de Mantenimiento.................................................3 Figura 38: Visión del Mantenimiento.................................................................................3 Figura 39: Ciclo de Control de un Proceso........................................................................3 Figura 40: Elementos del Proceso.......................................................................................3 Figura 41: Componentes del Proceso.................................................................................3 Figura 42: Proceso de Mantenimiento Planeado...............................................................3 Figura 43: Descripción del Proceso de Mantenimiento....................................................3 Figura 44: Fuentes de Identificación de Entradas – requisiciones..................................3 Figura 45: Proceso de la Fase Planeación..........................................................................3 Figura 46: Mejora Continua de la Fase Planeación..........................................................3 Figura 47: Despiece de Equipo...........................................................................................3 Figura 48: Diagrama de Gantt para Programación.........................................................3 Figura 49: OEE – Eficiencia Global del Equipo...............................................................3 Figura 50: Retroalimentación del Proceso.........................................................................3 Figura 51: Condiciones para Control del Proceso............................................................3 Figura 52: Grafica de Control............................................................................................3 Figura 53: Control del Proceso y Mejora Continua.........................................................3 Figura 54: Esquena de Medición y Control del Proceso..................................................3 Figura 55: ACR – Los 5 por qué´s......................................................................................3 Figura 56: ACR - Diagrama de Causa Raíz......................................................................3 Figura 57: Diagrama Causa – Efecto.................................................................................3

Figura 58: ACR- Análisis de Fallas....................................................................................3 Figura 59: AMEF - Fallas del Impulsor............................................................................3 Figura 60: Despiece y Partes del Equipo...........................................................................3

GLOSARIO Acción Correctiva. Son las acciones orientadas a atacar la causa raíz de un problema y situación dada, para hacer que el desempeño futuro se ajuste a lo planeado. Actividad. Un elemento de trabajo desarrollado durante el curso de un proyecto. Una actividad normalmente tiene una duración esperada, un costo esperado, y unos requerimientos esperados de recursos. Las actividades generalmente se subdividen en tareas. Administración Total de Calidad (TQM). Una aproximación común para implementar un programa de mejoramiento de la calidad dentro de una organización. Alta Dirección. Comprende los ejecutivos, directores o líderes, que constituyen el nivel más alto de una empresa, los cuales comparten la responsabilidad principal por el desempeño o por los resultados de la organización. Análisis. Distinción y separación de las partes de un todo hasta llegar a conocer sus elementos y los principios. Aseguramiento de la Calidad (QA). (1) Es el proceso de evaluar el desempeño general de un proceso o proyecto de manera regular para proveer la confianza de que el proceso o proyecto va a satisfacer los estándares relevantes de calidad. (2) Es la unidad organizacional a la que se le asigna la responsabilidad por el aseguramiento de la calidad. Benchmark. Es la medición del logro “del mejor de su clase”; es una referencia o medida estándar para compararse; este nivel de desempeño es reconocido como la norma de excelencia para un proceso de negocios específico. Calidad Total. Filosofía administrativa enfocada al cliente y al manejo de estrategias que buscan un mejoramiento continúo en los procesos utilizando Metodologías analíticas y trabajo en equipo que incluye la participación de todos los empleados.

Cinco S. (Five S) Lista de actividades enfocadas que promueven la organización y la eficiencia dentro de un espacio de trabajo. Los términos de las Cinco S son clasificar, separar, barrer, estandarizar y sostener.Confiabilidad. La confiabilidad se refiere a la probabilidad de que un Sistema ó Equipo, pueda funcionar correctamente sin falla, por un tiempo especifico. �Confiabilidad es la probabilidad de que un Sistema ó Equipo funcione sin fallas. Condición Básica. (basic condition) Buen estado de reparación esperado que un equipo debe poseer con el fin de producir piezas de calidad a tiempo. Con el TPM, se espera que los operadores mantengan sus máquinas en condición básica. Contrato. Un contrato es un acuerdo mutuo entre dos o más partes, que obliga a las partes a cumplir con los compromisos descritos en el contrato. Control de Calidad (QC). (1) Es el proceso de monitorear resultados específicos del proceso o proyecto para determinar si estos cumplen los estándares relevantes de calidad e identificar maneras de eliminar causantes de desempeño no satisfactorios. (2) Es la unidad organizacional a la que se le asigna la responsabilidad por el control de la calidad. Control. Es el proceso de comparar el rendimiento real de una variable con el planeado, analizar varianzas, evaluar posibles alternativas, y tomar la acción correctiva apropiada en la medida que se necesite. Costos de la Calidad. Son los costos en los que se incurre para asegurar la calidad. El costo de la calidad incluye la planeación de la calidad, aseguramiento de la calidad, y rehacer trabajo. Cronograma: neologismo que señala un programa de actividades ordenados en el tiempo en el que además se suele especificar la duración de cada actividad, lugar de realización, responsable, etc. Puede ser escrito literalmente o en forma de tabla. Desempeño. Nivel del comportamiento de un producto o persona de una compañía, en comparación con otras. Diagnóstico: Tarea meramente práctica (no creativa) consistente en el

análisis de los datos obtenidos con el sólo fin de obtener las mediciones necesarias antes de pasar al análisis de las situaciones. Diagrama de Gantt. Véase gráfica de barras. Diagrama de Pareto. Es un histograma, ordenado por frecuencia de ocurrencia, que muestra cuantos resultados fueron generados por cada causa identificable. Diagrama PERT. Es un tipo específico de diagrama de red de proyecto. Disponibilidad. (availability) Porcentaje de tiempo que una máquina está en realidad en capacidad de producir piezas tomado del total de tiempo que debe ser capaz de producir. Esta cifra incluye descomposturas, preparación inicial y ajustes. Eficacia. (1) cumplimiento estricto de un objetivo dado; por ejemplo en el plazo predeterminado, sin atender a otros aspectos tales como el costo, el recorrido, la duración, etc. (2) Una persona eficaz es la que meramente cumple sus objetivos, sin reparar en costos. (3) Indicadores y resultados que miden el grado en que los requisitos de los clientes están siendo atendidos por los procesos. Eficiencia. (1) cumplimiento satisfactorio de un objetivo dado optimizando todos los aspectos en juego para su consecución (costo, recorrido, esfuerzo, duración, desperdicios, etc.). (2) Una persona eficiente es la que cumple sus objetivos y además optimiza el consumo de los recursos (de todo tipo) empleados. (3) Indicadores y resultados que miden el nivel de recursos empleados en un proceso para atender los requerimientos de los clientes. Esfuerzo. Es el número de unidades de trabajo requeridas para completar una actividad u otro elemento de proyecto. Usualmente se expresa en horas de staff, días de staff, o semanas de staff. No se debe confundir con duración. Estrategia. (1) término de origen militar (strategos, en griego, significa “jefe de ejército) y adoptado por la administración de organizaciones. Forma en que quien acomete un trabajo complejo adapta sus recursos y habilidades al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades

y evaluando los riesgos en función de los objetivos y las metas. (2) Acción de largo y mediano plazo necesaria para alcanzar la visión. Camino a seguir por la organización para garantizar la supervivencia en el largo plazo. Medios o caminos escogidos (necesarios) para alcanzar posiciones futuras favorables (metas) con relación a otros competidores en determinado mercado. Frecuencia: Es el intervalo de tiempo en el cual se presenta un determinado evento. En el sistema de mantenimiento es el intervalo de tiempo al que deben darse los mantenimientos a los equipos por recomendación del fabricante o a la experiencia que se tiene de ellos. GFH : Grupo Funcional Homogéneo (Conjunto de elementos “mec-eltetn” que trabajan solidariamente para realizar cada una de las funciones correspondientes a un proceso) Gráfica de Barras. Es una representación gráfica de información relacionada con la programación. En su forma típica, las actividades u otros elementos del proyecto se listan hacia abajo en el lado izquierdo de la gráfica, las fechas se muestran en la parte superior, y las duraciones de las actividades se muestran como barras sujetas al tiempo. También se conoce como gráfica de Gantt. Hipótesis: enunciado formulado en un cierto contexto histórico y lugar que, en su planteo, está en "estado de problema", aunque quien la formula supone que es verdadera. Por ejemplo, la afirmación de un alumno de que “aprobará” una dada asignatura, aseveración emitida antes del examen final, es una hipótesis. Horómetro: Es el contador físico o electrónico de las horas de operación de un equipo o sección. Se le llama también medidor de horas o contador. Indicadores. Se refiere a la información numérica que cuantifica (mide) las dimensiones de entrada, salida y desempeño de procesos, productos y servicios de la organización como un todo. Estas variables permiten medir, evaluar, y comparar cuantitativamente en el tiempo, su propio comportamiento y su posición relativa respecto de sus similares de otras realidades. Línea de Base. El plan original (para un proyecto, para un paquete de

trabajo, o una actividad), mas o menos los cambios autorizados. Generalmente se usa con un modificador (e.g., línea de base de costos, línea de base de programación, línea de base para la medición del desempeño). Loop. Es una ruta de red, proceso o circuito que pasa por un mismo nodo dos veces. Mantenimiento. Se define como “el conjunto de actividades dirigidas a garantizar, al menor costo posible, la máxima disponibilidad del equipamiento para la producción; visto esto a través de la prevención de la ocurrencia de fallos y de la identificación y señalamiento de las causas del funcionamiento deficiente del equipamiento” [Tavares, 2000]. (2) Es un proceso utilizado para determinar que debe hacerse para asegurar que todo activo físico continué haciendo lo que sus usuarios quieran que haga (funciones y parámetros de funcionamiento) en su actual contexto operacional (RCM). Mejoramiento Continuo. (continuous improvement) Reemplazar prácticas, máquinas y otros componentes de manufactura no efectivos por sus correspondientes efectivos para obtener utilidades progresivas y medibles. Las organizaciones deben constantemente medir la efectividad de sus procesos y esforzarse por alcanzar objetivos más difíciles para satisfacer a sus clientes. Monitoreo. Es la captura, análisis, y reporte del desempeño del proceso o proyecto, usualmente se compara contra el plan. Objetivo. Es el grupo de resultados a lograse que desplegarán una visión para convertirla en una realidad. Es una meta que se debe lograr. OEE : Índice Overall Equipment Efectivness (índice de efectividad general de los equipos). Organización. Manera u orden, en que las personas pertenecientes a una empresa están constituidas. Paradigma (acepción sociológica): conjunto de valores, creencias, técnicas, etc. que comparten los miembros de una comunidad dada. (Acepción metodológica): forma de encarar soluciones de problemas

que, tomadas como modelos o ejemplos, pueden reemplazar reglas explícitas como base para la solución de otros problemas bajo estudio. Paro Programado: Desde el punto de vista de mantenimiento es el estatus que se utiliza para agrupar órdenes de trabajo que requieren máquina parada para una reparación en cualquier área del proceso, y que el equipo principal también requiera ser parado para mantenimiento mayor, independientemente de la duración y alcance del paro. Paro Programado para mantenimiento: Es la suspensión total de la operación de una área del proceso o un equipo para llevar a cabo actividades de mantenimiento que requieren la condición de Máquina Parada. Paro Mayor Programado Generalmente corresponde a Parada de Horno. Plan. Detalle de las actividades o cosas que hay que hacer para la ejecución de un proyecto u objetivos dados. Plan de Mantenimiento (PM): Se le llama así al programa que forma parte del sistema de mantenimiento en el cual se establece la frecuencia de las tareas de servicio para cada máquina mediante la cual el Sistema genera las órdenes de trabajo en forma automática. Planeación Estratégica. Un camino para lograr una ventaja competitiva logrando metas que definen los objetivos del negocio para los factores críticos de éxito. Planeación: proceso de toma de decisiones, entendida como puente entre las ideas y el resultado deseado, se definen los objetivos y la forma de alcanzarlos, así como los medios utilizados. Proceso. Desarrollo, evolución de las fases sucesivas de un fenómeno. Método, sistema adoptado para llegar a un determinado fin: proceso químico; proceso industrial. (2) Una serie de actividades relacionadas las cuales convierten los aportes en resultados; los procesos consumen recursos y requieren de normas para poder tener un desempeño que pueda repetirse; los procesos responden a sistemas de control los cuales tienen un efecto directo sobre la

calidad, tasas y costo del desempeño. Programa. Es un grupo de proyectos relacionados administrados de una forma coordinada. Los programas usualmente incluyen un elemento de actividad en ejecución. Propósito: Es conveniente distinguir entre “objetivo”, “propósito” e “impacto”. La noción de propósito alude a las consecuencias indirectas, aunque también deseables, que podrían derivarse del objetivo, pero no tan medibles ni apreciables como éste. Por ejemplo, una investigación que se proponga desarrollar un secadero solar de madera, tendrá como objetivo construir un prototipo de secadero eficiente y económico; como propósito podría esperarse una mejora de la rentabilidad de la industria maderera con este desarrollo tecnológico, cosa de muy difícil medición. Proyecto. Es un esfuerzo temporal emprendido para obtener un objetivo, crear un servicio o producto único. Resultados. Se refiere a los logros y efectos de la aplicación de los enfoques en una empresa. Se evalúan los niveles de desempeño en los procesos, en función de la realidad de la organización, su comparación con las mejores prácticas, las tendencias a través de los años y la relación de causalidad con respecto al enfoque y a la implementación. Ruta Crítica. En un diagrama de red de proyecto, son las actividades que determinan la terminación temprana del proyecto. La ruta crítica generalmente cambiara de tiempo en tiempo a medida que las actividades se terminan adelante o detrás de lo programado. Aunque normalmente se calcula para todo el proyecto, la ruta crítica también se puede determinar para un mojón o hito, o subproyecto. Seis Grandes Pérdidas. (six big losses) Áreas de la manufactura donde se desperdicia la mayor cantidad de materiales y tiempo. Incluyen descomposturas, preparación inicial y tiempo de ajuste, detención y paros menores, reducción de la velocidad, defectos de calidad y pérdidas iniciales. Sistema. Conjunto ordenado e interrelacionados de elementos, normas y procedimientos entre los que existe cierta cohesión y unidad

de propósito para hacer algo. En nuestro caso, las organizaciones, las empresas y los procesos son sistemas. Tarifa Horaria: Periodo en el que se Programa parada de equipos por costo de consumo de Energía Eléctrica. Debido a que la Empresa que suministra Energía Eléctrica a Planta Viacha, está estructurada su tarifa por bloques horarios durante el día, que son los siguientes: Tarifa de bloque Medio, Tarifa de bloque Baja, y Tarifa de bloque Alta. En los cuales el valor es diferente, siendo Tarifa de Bloque Alta el periodo en el que el costo de la energía eléctrica es más caro. Es por esto que durante este periodo se programan paros de equipo. Tiempo Muerto. (downtime) Período en el cual una máquina o una fábrica no está operando o no está produciendo. Valor. Característica agregada en un proceso a un producto o servicio. Variable: atributo, relación o contexto seleccionado como relevante para describir las unidades de análisis en un estudio o proyecto Visión. Situación prevista para el futuro de la organización, el sueño (meta) de la alta dirección, cómo ve las situaciones de supervivencia de su empresa después de la definición de los escenarios futuros del mercado y de la competencia.

INTRODUCCION La gestión del mantenimiento industrial está cambiando debido a un aumento de mecanización, mayor complejidad de la maquinaria, automatización, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización y de las responsabilidades del mismo. El mantenimiento está reaccionando ante nuevas expectativas. Éstas incluyen una mayor importancia a los aspectos de calidad, seguridad y del medio ambiente, un conocimiento creciente de la conexión existente entre el mantenimiento y la calidad del producto, y un aumento de la presión ejercida para conseguir una alta disponibilidad de la maquinaria, confiabilidad del proceso y al mismo tiempo que se optimizan. Frente a esta avalancha de cambios, el personal que dirige el mantenimiento está buscando un nuevo camino. Quiere evitar equivocarse cuando se toma alguna acción de mejora. Trata de encontrar un marco de trabajo estratégico que sintetice los nuevos avances en un modelo coherente, de forma que puedan evaluarlos racionalmente y aplicar aquellos que sean de mayor valía para ellos y sus empresas.

PREMISAS DEL MANTENIMIENTO - SI ALGO PUEDE SALIR MAL, SALE MAL. (Murphy) - DE MANTENIMIENTO SE CONOCE MUCHO, PERO SE APLICA POCO. (Anónimo) - EL SENTIDO COMÚN ES EL MENOS COMÚN DE LOS SENTIDOS.(Anónimo) - LO URGENTE NO DEJA TIEMPO PARA LO IMPORTANTE. (Quino) - FUNCIONA MEJOR SI SE CONECTA. (Sattinger) - LA CONFIABILIDAD DE UNA MÁQUINA ES INVERSAMENTE PROPORCIONAL AL NÚMERO E IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS QUE LA ESTÁN VIGILANDO. (Watson)

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL MANTENIMIENTO El Sistema de Mantenimiento incorpora filosofías fundamentales que deben conocerse y practicarse de manera consistente para poder garantizar el funcionamiento y mejora continua, como son:

1. Calidad Total 2. Enfoque a procesos 3. Mejora Continua 4. Control Estadístico de procesos 5. Cinco S´s 6. Cuadro de Mando Integral 7. Organización de Alto Desempeño 8. 7 Hábitos de la Personas Altamente Efectivas

1.- GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL (TQM) Es una Estrategia Administrativa que busca de manera sistemática con la participación organizada de todos los miembros de una empresa, elevar la calidad de todos sus procesos, productos y servicios, previendo los errores y fallas, haciendo un hábito de la mejora continua para satisfacer las necesidades y expectativas del cliente interno y externo.

Figura 1: Proceso Transformador de la Calidad.

El objetivo perseguido por la Gestión de Calidad Total es lograr un proceso de mejora continua de la calidad por un mejor conocimiento y control de todo el sistema (procesos, producto o servicio, proveedores, materiales, distribución, información, etc.) de forma que el producto recibido por los consumidores este constantemente en correctas condiciones para su uso (cero defectos en calidad), además de mejorar todos los procesos internos de forma tal de producir bienes sin defectos a la primera, implicando la eliminación de desperdicios para reducir los costos, mejorar todos los procesos y procedimientos internos, la atención a clientes y proveedores, los tiempos de entrega y los servicios post-venta. La Gestión de Calidad involucra a todos los sectores, es tan importante producir el artículo que los consumidores desean, y producirlos sin fallas y al menor coste, como entregarlos en tiempo y forma, atender correctamente a los clientes, facturar sin errores, y no producir contaminación. Así como es importante la calidad de los

insumos y para ello se persigue reducir el número de proveedores (llegar a uno por línea de insumos) a los efectos de asegurar la calidad (evitando los costos de verificación de cantidad y calidad), la entrega justo a tiempo y la cantidad solicitada; así también es importante la calidad de la mano de obra (una mano de obra sin suficientes conocimientos o no apta para la tarea implicará costos por falta de productividad, alta rotación, y costos de capacitación). Esta calidad de la mano de obra al igual que la calidad de los insumos o materiales incide tanto en la calidad de los procesos y productos, como en los costos y niveles de productividad. La calidad no es menos importante en áreas tales como Mantenimiento. La calidad de ello es fundamental para la continuidad de la empresa. De poco sirve producir buenos productos y venderlos si estos son realizados a un alto costo comparativo de producción y mantenimiento. Sistema de Gestión de la Calidad Total -ISO 9000, esta fundamenta en 8 principios. Estos principios se prestan para uso por parte de la alta dirección, ejecutivos y empleados como una guía de todas las acciones y toma de decisiones, a la par de los valores y por encima de las mismas normas de calidad, destinadas a llevar a las organizaciones hacia la mejora de su funcionamiento. Modelo de Administración de la Calidad El modelo de administración de la calidad planteado por ISO 9000, es un proceso de constante verificación de las necesidades y de la satisfacción del cliente, de tal forma que siempre se esté tomando acción correctiva o preventiva con la apropiada asignación de los recursos, para la mejora continua en los procesos internos, entre ellos el proceso de producción y de mantenimiento. La satisfacción del cliente es un componente esencial para incrementar la competitividad de las organizaciones. La identificación de las necesidades y expectativas de los clientes es fundamental para alcanzar su satisfacción.

Los 8 Principios básicos de gestión de la calidad 1.

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Organización enfocada a los clientes. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto comprender sus necesidades presentes y futuras, cumplir con sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y dirección de la organización. Ellos deben crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente para lograr los objetivos de la organización. Compromiso de todo el personal. El personal, con independencia del nivel de la organización en el que se encuentre, es la esencia de la misma y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la institución. Enfoque a procesos. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se gestionan como un proceso. Enfoque del sistema hacia la gestión. Identificar, entender y gestionar un sistema de procesos interrelacionados para un objeto dado, mejora la eficiencia y la eficacia de una organización. La mejora continua. La mejora continua debería ser el objetivo permanente de la organización. Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones. Las decisiones efectivas se basan en el análisis de datos y en la información. Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores. Una organización y sus proveedores son independientes y una relación mutuamente benéfica intensifica la capacidad de ambos para crear valor y riqueza.

Tabla 1: Los 8 Principios Básicos de la Gestión de la Calidad Calidad y productividad son dos caras de una misma moneda. Todo lo que contribuye a realzar la calidad incide positivamente en la

productividad de la empresa. En el momento en que se mejora la calidad, disminuye el costo de la garantía al cliente, al igual que los gastos de revisión y mantenimiento. Si se empieza por hacer bien las cosas, los costes de los estudios tecnológicos y de la disposición de máquinas y herramientas también disminuyen, a la vez que la empresa acrecienta la confianza y la lealtad de los clientes.

Figura 2: Modelo de Proceso de Administración de la Calidad.

Herramientas Básicas de la Calidad El camino hacia la Calidad Total además de requerir el establecimiento de una filosofía de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad. Demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza día a día. Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de producción y mantenimiento, reducir los defectos y además mejorar los niveles estándares de actuación.

Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De allí la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento sistemático y estandarizado de solución de problemas. Existen Siete Herramientas Básicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el análisis y solución de problemas operativos en los más distintos contextos de una organización. "herramientas para asegurar la calidad de una fábrica", son las siguientes: 1. Hoja de Verificación (Hoja de recogida de datos) 2. Diagrama de Flujo 3. Diagrama Causa – Efecto 4. Histograma 5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de Dispersión 7. Gráfico de control

Figura 3: Herramientas Básicas de la Calidad.

La experiencia en la aplicación de estos instrumentos o Herramientas Estadísticas señala que bien aplicadas y utilizando un método estandarizado de solución de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas. En la práctica estas herramientas requieren ser complementadas con otras técnicas cualitativas y no cuantitativas como son:  La lluvia de ideas (Brainstorming)  Diagrama de Bloques  Matriz de Selección de Problemas, etc… Hay personas que se inclinan por técnicas sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad es que es posible resolver la mayor parte de problemas de calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven para:  Detectar problemas  Delimitar el área problemática  Estimar factores que probablemente provoquen el problema

 Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o no  Prevenir errores debido a omisión, rapidez o descuido  Confirmar los efectos de mejora  Detectar desfases

2.- ENFOQUE POR PROCESOS El propósito del enfoque basado en procesos es mejorar la eficacia y eficiencia de la organización para lograr los objetivos definidos. Beneficios del enfoque basado en procesos: • Integra y alinea los procesos para permitir el logro de los resultados planificados. • Capacidad para centrar los esfuerzos en la eficacia y eficiencia de los procesos. • Proporciona confianza a los clientes y otras partes interesadas, respecto al desempeño coherente de la organización. • Transparencia de las operaciones dentro de la organización. • Reduce costos y tiempos de ciclo a través del uso eficaz de los recursos. • Mejores resultados, coherentes y predecibles. • Proporciona oportunidades para enfocar y priorizar las iniciativas de mejora • Estimula la participación del personal y la clarificación de sus responsabilidades. ¿Qué es un proceso? Un “Proceso” puede definirse como un “Conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados”. Estas actividades requieren la asignación de recursos tales como personal, maquinas, herramientas, materias primas e insumos, además de métodos, mediciones y controles. La figura 4 muestra el proceso genérico.

Figura 4: Diagrama de Proceso.

Los elementos de entrada y los resultados previstos pueden ser tangibles (tal como equipos, materiales o componentes) o intangibles (tal como energía o información). Los resultados también pueden ser no intencionados; tales como el desperdicio o la contaminación ambiental. Cada proceso tiene clientes y otras partes interesadas (quienes pueden ser internos o externos a la organización) que son afectados por el proceso y quienes definen los resultados requeridos de acuerdo con sus necesidades y expectativas. Debería utilizarse un sistema para recopilar datos, los cuales pueden analizarse para proveer información sobre el desempeño del proceso, y determinar la necesidad de acciones correctivas o de mejora. Todos los procesos deberían estar alineados con los objetivos de la organización y diseñarse para aportar valor, teniendo en cuenta el alcance y la complejidad de la organización. La eficacia y eficiencia del proceso pueden evaluarse a través de procesos de revisión internos o externos.

Tipos de procesos Pueden identificarse los siguientes tipos de procesos: − Procesos para la gestión de una organización. Incluyen procesos relativos a la planificación estratégica, establecimiento de políticas, fijación de objetivos, provisión de comunicación, aseguramiento de la disponibilidad de recursos necesarios y revisiones por la dirección. − Procesos para la gestión de recursos. Incluyen todos aquellos procesos para la provisión de los recursos que son necesarios en los procesos para la gestión de una organización, la realización y la medición. − Procesos de realización. Incluyen todos los procesos que proporcionan el resultado previsto por la organización. − Procesos de medición, análisis y mejora. Incluyen aquellos procesos necesarios para medir y recopilar datos para realizar el análisis del desempeño y la mejora de la eficacia y la eficiencia. Incluyen procesos de medición, seguimiento y auditoría, acciones correctivas y preventivas, y son una parte integral de los procesos de gestión, gestión de los recursos y realización. Comprensión del enfoque basado en procesos Un enfoque basado en procesos es una excelente vía para organizar y gestionar la forma en que las actividades de trabajo crean valor para el cliente y otras partes interesadas. Las organizaciones están estructuradas a menudo como una jerarquía de unidades funcionales. Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales. El cliente final u otra parte interesada no siempre ve todo lo que está involucrado. En consecuencia, a menudo se da menos prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces que a las metas a corto plazo de las unidades. Esto conlleva a la escasa o nula mejora para las partes interesadas, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización.

El enfoque basado en procesos introduce la gestión horizontal, cruzando las barreras entre diferentes unidades funcionales y unificando sus enfoques hacia las metas principales de la organización. También mejora la gestión de las interfaces del proceso (véase la figura 5).

Figura 5: Gestión por Procesos

El desempeño de una organización puede mejorarse a través del uso del enfoque basado en procesos. Los procesos se gestionan como un sistema, mediante la creación y entendimiento de una red de procesos y sus interacciones. Nota: La operación coherente de esta red a menudo se denomina “enfoque de sistema” para la gestión. Los resultados de un proceso pueden ser elementos de entrada para otros procesos y estar interrelacionados dentro de la red global o sistema global (para ejemplos genéricos véanse la figura 6 y la figura 7).

Figura 6: Procesos Interrelacionados.

Figura 7: Red Global de Procesos.

2.- MEJORAMIENTO CONTINUO Es una estrategia para la supervivencia con un nuevo conjunto de valores que continuamente mejoran la calidad y la productividad. Todo proceso busca en el tiempo optimizar sus recursos para alcanzar lo propuesto; siendo necesario un proceso de innovación, el cual no va acompañado por una retroalimentación oportuna; por ello, al comenzarse con éste la mejora se sostiene determinado tiempo y luego empieza a decaer, en este punto vuelve a hacerse una innovación iniciando nuevamente el ciclo. Esta forma de trabajar requiere mucho tiempo y posiblemente no alcance el objetivo deseado. Trabajar con la filosofía del Mejoramiento Continuo permite obtener beneficios como: mejoramiento en calidad, alta productividad, mejor disponibilidad y confiabilidad de cada uno de los equipos, estandarización y competitividad en un futuro. Además hay reducción en: · Los inventarios · Los tiempos de respuesta a los clientes · Los costos unitarios · El tiempo de diseño por la estandarización y procesos definidos · El espacio o la energía requerida. Lo anterior muestra que el Mejoramiento Continuo es un camino hacia la excelencia y ésta a su vez es la que permite la supervivencia de las empresas. La aplicación continua y sistemática del ciclo PHVA permite el aseguramiento y el logro de superiores niveles de desempeño. El modelo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), ayuda de manera efectiva a adoptar y monitorizar los procesos en ajustar/administrar en una empresa, siempre y cuando se constituya en un proceso sin fin, es decir, que se planee, se tome una acción, se verifique si los resultados eran los esperados y se actúe sobre dichos resultados para volver a iniciar el proceso.

El PHVA es una concepción gerencial que dinamiza la relación entre las personas y los procesos y busca controlarlos con base en el establecimiento, mantenimiento y mejora de estándares, tarea que se logra mediante la definición de especificaciones de proyectos (estándares de calidad), especificaciones técnicas de proceso y procedimientos de operación.

Figura 8: Ciclo PHVA

La gerencia de procesos mediante el ciclo PHVA consiste básicamente en:  PLANEAR, entendido como la definición de las metas y los métodos que permitirán alcanzarlas.  HACER, consistente en ejecutar la tarea y recoger los datos, no sin antes haber pasado por un proceso de formación (educar y entrenar).  VERIFICAR, evaluar los resultados de la tarea ejecutada; identificación de los problemas que originan el no cumplimiento de las tares (formación, planeación).  ACTUAR, tomar medidas correctivas y preventivas para lograr el cumplimiento de las metas. Estandarizar las mejores prácticas. Mejora Continua del Sistema y del Proceso

La mejora continua es una herramienta de incremento de la productividad que favorece un crecimiento estable y consistente en todos los segmentos de un proceso.

Figura 9: Ciclo de Mejora continua de Procesos

Figura 10: Ciclo de Crecimiento y Mejora Continua del Proceso

La mejora continua asegura la estabilización del proceso y la posibilidad de mejora. Cuando hay crecimiento y desarrollo en una

organización o comunidad, es necesaria la identificación de todos los procesos y el análisis mensurable de cada paso llevado a cabo. Algunas de las herramientas utilizadas incluyen las acciones correctivas, preventivas y el análisis de la satisfacción en los miembros o clientes. Se trata de la forma más efectiva de mejora de la calidad y la eficiencia en las organizaciones. 3.1.- Seis Sigma Es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente. La meta de 6 Sigma es llegar a un máximo de 3,4 defectos por millón de eventos u oportunidades (DPMO), entendiéndose como defecto cualquier evento en que un producto o servicio no logra cumplir los requerimientos del cliente. Seis sigma utiliza herramientas estadísticas para la caracterización y el estudio de los procesos, de ahí el nombre de la herramienta, ya que sigma representa tradicionalmente la variabilidad en un proceso y el objetivo de la metodología seis sigma es reducir ésta de modo que mi proceso se encuentre siempre dentro de los límites establecidos por los requerimientos del cliente. Obtener 3,4 defectos en un millón de oportunidades es una meta bastante ambiciosa pero lograble. Se puede clasificar la eficiencia de un proceso con base en su nivel de sigma:      

1 sigma = 690.000 DPMO = 68.27% de eficiencia 2 sigma = 308.000 DPMO = 95.45% de eficiencia 3 sigma = 66.800 DPMO = 99.73% de eficiencia 4 sigma = 6.210 DPMO = 99.994% de eficiencia 5 sigma = 230 DPMO = 99.99994% de eficiencia 6 sigma = 3,4 DPMO = 99.999966% de eficiencia

Por ejemplo, si tengo un proceso para fabricar ejes que tienen que tener un diámetro de 15 +/-1 mm para que sean buenos para mi cliente, si mi proceso tiene una eficiencia de 3 sigma, de cada millón

de ejes que fabrique, 66800 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm, mientras que si mi proceso tiene una eficiencia de 6 sigma, por cada millón de ejes que fabrique, tan solo 3,4 tendrán un diámetro inferior a 14 o superior a 16mm. Dentro de los beneficios que se obtienen del Seis Sigma están: mejora de la rentabilidad y la productividad. Una diferencia importante con relación a otras metodologías es la orientación al cliente.

4.- CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y GESTION El control estadístico de procesos (CEP) es una técnica estadística, de uso muy extendido, para asegurar que los procesos cumplen con los estándares. Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las variaciones por causas naturales y por causas imputables, desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas: el gráfico de control.

Figura 11: Gráfico de Control

Se utiliza el control estadístico de procesos para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un proceso está funcionando bajo control estadístico cuando las únicas causas de

variación son causas comunes (naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse estadísticamente, detectando y eliminando las causas especiales (imputables) de variación. Posteriormente se puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de un sistema de control de procesos es el de proporcionar una señal estadística cuando aparezcan causas de variación imputables. Una señal de este tipo puede adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas causas imputables. Variaciones naturales. Las variaciones naturales afectan a todos los procesos de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones naturales son las diferentes fuentes de variación de un proceso que está bajo control estadístico. Se comportan como un sistema constante de causas aleatorias. Aunque sus valores individuales sean todos diferentes, como grupo forman una muestra que puede describirse a través de una distribución. Cuando estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos parámetros. Estos parámetros son:  La media de la tendencia central  La desviación estándar Mientras la distribución (precisión del producto) se mantenga dentro de los límites especificados, se dice que el proceso está “bajo control”, y se toleran pequeñas variaciones. Variaciones imputables. Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse a causas específicas. Factores como el desgaste de la maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o insuficientemente formados, así como nuevos lotes de materias primas, son fuentes potenciales de variaciones imputables. Las variaciones naturales y las imputables plantean dos tareas distintas al director de operaciones y mantenimiento. La primera es asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables para que el proceso pueda seguir bajo control. El control estadístico de procesos es un medio por el cual un operario o directivo puede determinar si un proceso genera productos (salidas)

que se ajustan a las especificaciones y si es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo parámetros clave de una pequeña muestra de las salidas generadas a intervalos, mientras está en marcha el proceso. Esta información se puede utilizar como base para realizar ajustes sobre las entradas al proceso o sobre el proceso mismo si es necesario, para evitar que se produzcan salidas que no se ajustan a las especificaciones. La producción de productos que se ajustan por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy día, pero toda variación del valor nominal que se tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo largo del proceso de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal también pueden provocar problemas significativos a causa de la interdependencia de los componentes en los productos complejos. El CEP permite a las empresas mejorar de manera constante la actuación del proceso para reducir las variaciones en las salidas. Esta capacidad de reducir las variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras ventajas competitivas, y puede permitir obtener mejores resultados de los productos elaborados.

5.- MANTENIMIENTO CON LAS 5`S La filosofía de las “5S” constituye una valiosa herramienta que permite mejorar la seguridad, la productividad y la calidad, creando ambientes agradables, limpios y seguros. Las “5S” toma su nombre de las iniciales de las cinco palabras japonesas que representan su filosofía: 

Seiri (Clasificar),



Seiton (Ordenar),



Seiso (Limpiar),



Seiketsu (Estandarizar),



Shitsuke (Disciplina y entrenamiento).

Figura 12: Las Cinco Eses

La “1ª S” consiste en separar en el lugar de trabajo los elementos necesarios de los no necesarios liberándose de estos últimos.

La “2ª S” consiste en colocar cada cosa en su lugar adecuado, ordenándolo de tal forma que su localización pueda ser inmediata y sin pérdida de tiempo. Merecen un lugar especial las herramientas de trabajo, de producción y el orden en las oficinas. La “3ª S” nos lleva a mantener limpios los lugares de trabajo facilitando la identificación de problemas en los equipos. Durante la “4ª S” y la “5ª S” nos concentraremos en el establecimiento de modelos para las distintas acciones a implementar. Las 5S aplicadas a Mantenimiento, representan el primer paso para lograr una participación efectiva del personal hacia modelos de Sistemas Integrales de Mejoramiento como pueden ser TPM (Total Productive Maintenance), RCM, IBR, Seis Sigma, Lean Maintenance u otros Sistemas de Gestión como ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.

6.- CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral - CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa y de sus estrategias, es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente el avance y cuándo una empresa y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el plan estratégico. Es un enfoque multidimensional para medir el rendimiento corporativo de una empresa, en donde el desempeño organizacional es visto desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. La perspectiva del accionista y directivos es expresada como metas financieras (utilidades sobre el capital, utilidades sobre los activos netos, rendimientos, ahorros y otros). La perspectiva del cliente se expresa como metas del cliente (eficiencia operativa, disponibilidad de equipos – maquinas, etc.). La perspectiva interna de la organización o de procesos internos se expresa como metas operacionales del proceso (disponibilidad de equipos y del proceso, tiempo de entrega de pedidos, tiempo del ciclo de desarrollo del producto, costos por unidad de producción y otros). La perspectiva de aprendizaje y crecimiento se expresa como metas de aprendizaje e innovación (número de personas capacitadas, habilidades certificadas, número de ideas de mejora, innovaciones en productos o procesos al año y otros). El sistema balanceado de indicadores de gestión considera la perspectiva financiera como un punto crítico del desempeño organizacional y de negocios, pero hace énfasis en un conjunto más general e integrado de mediciones que unen el cliente corriente, los procesos internos y los empleados, y un sistema de desempeño que garantice el éxito a largo plazo. El conjunto de medidas balanceadas provee una adecuada forma de comunicar la visión y la estrategia de una compañía dentro de un juego coherente de medidas de desempeño.

Las mediciones no sólo pueden ser concebidas como herramientas de medición y de desempeño; deben ser usadas para: · Definir la estrategia del negocio · Comunicar la estrategia del negocio · Lograr que los empleados y la organización marchen en la búsqueda de una meta común. En general, el Cuadro de Mando Integral es usado, más como un sistema de comunicación, información y aprendizaje, que como un sistema de control.

Figura 13: Flujos del Cuadro de Manto Integral

Las cuatro perspectivas permiten un balance entre los objetivos de corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los conductores de desempeño de esos resultados, y entre medidas de objetivos difíciles y medidas de objetivos más fácilmente alcanzables. También es una herramienta que ilustra y ayuda a la empresa a expresar los objetivos, los factores críticos de éxito y las iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia, en una relación causa – efecto, en las perspectivas que el Cuadro de Mando Integral propone.

Figura 14: Proceso del Cuadro de Mando Integral

Según el libro "The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action", Harvard Business School Press, Boston, 1996: "el BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimientopara alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans - departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio".

7.- ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPEÑO – JACK NORA

Figura 15: Principios del Alto Desempeño

Los Principios de Alto Desempeño apoyan a los Líderes en la toma de decisiones cuando implementen los 5 Principios. PRINCIPIOS PARA UN AMBIENTE DE TRABAJO DE ALTO DESEMPEÑO Verdadero alto desempeño y estrategias de liderazgo deben ser desarrollados a todo nivel, no hay lugar para los líderes no efectivos. Todas las personas deben trabajar juntos en grupos de trabajo, proponiendo mejoras continuas, que correspondan a los objetivos y las mediciones. La empresa debe hacer cambios fundamentales en las estructuras,

procesos, productos y servicios. Los trabajadores deben ganar un apropiado rango de habilidades, ser más versátiles y más comprometidos con el mejoramiento continuo de sus competencias. La organización debe estar apropiadamente estructurada y asistida eficientemente, las no - conformidades deben ser manejadas consistentemente. Sistemas, herramientas y procesos de apoyo deben ser implementados y todas las personas deben usarlos consistentemente, sin excepción.

Figura 16: Relación de los Elementos del Alto Desempeño

- RESULTADOS - PROCESOS - PERSONAS La estrategia de Organización de Alto desempeño, nos ayuda e enfocarnos en los aspectos más importantes. Los valores que soportan la organización de alto desempeño son todos acerca de las personas:

VALORES DE LA ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO 1.- Las personas son la única ventaja competitiva. 2.- La mejora continúa y la innovación, solo viene de las personas. 3.- Los líderes efectivos son requeridos para desarrollar a los empleados y obtener el alto desempeño. 4.- Todos los empleados deben ampliar sus conocimientos y obtener mejora en el desempeño y asegurar su propio futuro. Tres elementos esenciales en una organización de éxito son:

LA EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO Como todo proceso en evolución, el dominio del mantenimiento ha seguido una serie de etapas cronológicas que se han caracterizado por una metodología específica. La primera generación La primera generación cubre el período hasta la II Guerra Mundial. Es esos días la industria no estaba muy mecanizada, por lo que los períodos de paradas no importaban mucho. La maquinaria era sencilla y en la mayoría de los casos diseñada para un propósito determinado. Esto hacía que fuera confiable y fácil de reparar. Como resultado, no se necesitaban sistemas de mantenimiento complicados, y la necesidad de personal calificado era menor que ahora. La segunda generación Durante la Segunda Guerra Mundial las cosas cambiaron drásticamente. Los tiempos de la Guerra aumentaron la necesidad de productos de toda clase mientras que la mano de obra industrial bajó de forma considerable. Esto llevó a la necesidad de un aumento de mecanización. Hacia el año 1950 se habían construido equipos de todo tipo y cada vez más complejos. Las empresas habían comenzado a depender de ellos. Al aumentar esta dependencia, el tiempo improductivo de una máquina se hizo más evidente. Esto llevó a la idea de que las fallas se podían y debían prevenir, lo que dio como resultado el nacimiento del concepto del mantenimiento programado en los años 60 basándose primordialmente en la revisión completa del material a intervalos fijos. El costo del mantenimiento comenzó también a elevarse mucho en relación con los otros costos de funcionamiento. Como resultado, comenzaron a implantarse sistemas de control y planeación del mantenimiento, ayudando a poner el mantenimiento bajo control, y se han establecido ahora como parte de la práctica del mismo. La tercera generación

Desde mediados de los años setenta, el proceso de cambio en las empresas ha tomado incluso velocidades más altas. Los cambios pueden clasificarse así: El crecimiento continuo de la mecanización significa que los períodos improductivos tienen un efecto más importante en la producción, costo total y servicio al cliente. Esto es visto claramente con el movimiento mundial hacia los sistemas de producción justo a tiempo, en el que los reducidos niveles de inventario en curso hacen que pequeñas averías puedan causar el paro de toda la operación, creando grandes demandas en la función del mantenimiento. Una automatización más extensa significa que hay una relación más estrecha entre la condición de la maquinaria y la calidad del producto. Simultáneamente, se elevan los estándares de calidad. El aumento de la mecanización también produce más serias consecuencias de las fallas de una instalación para la seguridad y/o el medio ambiente. El mantenimiento industrial se ha constituido en un área muy importante dada la trascendencia que tiene para cumplir con los objetivos planteados para el desarrollo de la empresa en los próximos años. La visión de los líderes empresariales, la competencia y la apertura económica han exigido de los procesos productivos de cualquier empresa:  Alta tecnificación y mejoramiento del proceso productivo.  Alta disponibilidad y productividad de los procesos y de los equipos propios.  Automatización y altas inversiones en los equipos.  Inversión en maquinaria de última tecnología.  Gran exigencia técnica y calidad en la gestión de mantenimiento y de operación.  Personal altamente calificado. Partiendo de lo anterior y planteando una nueva misión de mantenimiento, resulta que:  Las tareas de mantenimiento deben ser altamente tecnificadas y

sistematizadas. Manejo sistematizado de la información; herramientas, procedimientos y métodos modernos de inspección, análisis y ejecución de mantenimiento.  Debe tenerse el control administrativo para garantizar los resultados y los bajos costos de mantenimiento.  El mantenimiento para alcanzar los objetivos debe cumplir con los pasos de la calidad total: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. Debe ser un sistema totalmente retroalimentado en cada uno de sus pasos.  El mantenimiento mantenimiento.

no

puede

ser

exclusivo

del

área

de

 Los operadores, operan preventivamente, son responsables del proceso, de la producción, de la calidad, del cuidando los equipos, la seguridad y el medio ambiente.  Los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio equipo. Mantienen sus equipos en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar y solucionar problemas potenciales antes de que se ocasionen averías.  Desarrollo de la Medición, Diagnostico, Análisis y Comparación de la información continuamente conducen a la identificación y solución de problemas oportunamente, la mejora de los equipos e identificación de oportunidades.  La capacitación y la multihabilidad en nuevas tecnologías del personal de mantenimiento y operación.  Mejora continua de la documentación de los procesos de mantenimiento y de la gestión del conocimiento.  Desarrollo del Talento Humano, Certificación de operarios y mecánicos en los procesos.  Participación de todo el personal y Trabajo en equipo, en especial de operación y mantenimiento.  El mantenimiento debe ser parte de la estrategia, con una visión establecida por los líderes de la empresa.

CLASES DE MANTENIMIENTO Existen cuatro tipos reconocidos de operaciones de mantenimiento, los cuales están en función del momento en el tiempo en que se realizan, el objetivo particular para el cual son puestos en marcha, y en función a los recursos utilizados, ellos son:  Mantenimiento por Avería  Mantenimiento Correctivo  Mantenimiento Preventivo  Mantenimiento Predictivo 1.- MANTENIMIENTO POR AVERÍA O REPARACIÓN. Se define como la atención de un equipo cuando aparece una falla. Su objetivo es mantener en servicio adecuadamente dichos equipos, minimizando sus tiempos de parada. Es ejecutado por el personal de la organización de mantenimiento. La atención a las fallas debe ser inmediata y por tanto no da tiempo a ser programada pues implica el aumento en costos de paradas innecesarias de personal y equipo.

Figura 17: Avería Imprevista

El por avería o reparación, también llamado mantenimiento correctivo

de emergencia deberá actuar lo más rápidamente posible con el objetivo de evitar costos y daños materiales y/o humanos mayores. Debe efectuarse con urgencia ya sea por una avería imprevista a reparar lo más pronto posible o por una condición imperativa que hay que satisfacer (problemas de seguridad, de contaminación, de aplicación de normas legales, etc.). En el caso de ejemplo, en que se detecta la fuga de gas compromete a la Gerencia a tomar la decisión de reparar la pérdida de gas, actuando ante una emergencia (generalmente la detección de un gas combustible, implica la existencia de una concentración peligrosa en el aire ambiente, la cual es explosiva). Este sistema resulta aplicable en sistemas complejos, normalmente componentes electrónicos o en los que es imposible predecir las fallas y en los procesos que admiten ser interrumpidos en cualquier momento y durante cualquier tiempo, sin afectar la seguridad. También para equipos que ya cuentan con cierta antigüedad. Tiene como inconvenientes, que la falla puede sobrevenir en cualquier momento, muchas veces, el menos oportuno, debido justamente a que en esos momentos se somete al bien a una mayor exigencia. Otro inconveniente de este sistema, es que debería disponerse inmovilizado un capital importante invertido en piezas de repuesto visto que la adquisición de muchos elementos que pueden fallar, suele requerir una gestión de compra y entrega no compatible en tiempo con la necesidad de contar con el bien en operación (por ejemplo: caso de equipos discontinuados de fabricación, partes importadas, desaparición del fabricante). Por último, con referencia al personal que ejecuta el servicio, no le quedan dudas que debe ser altamente calificado y sobredimensionado en cantidad pues las fallas deben ser corregidas de inmediato.

2.- MANTENIMIENTO CORRECTIVO. Se establece como mantenimiento correctivo aquel que actúa para solucionar la causa de una desviación o falla, necesarias para reponer la desviación inaceptable del estado deseado del proceso, equipo, máquina, herramienta, estructuras, etc. corrigiendo las fallas de una manera integral a mediano plazo. Las acciones más comunes que se realizan son: modificación de alternativas de proceso, modificación de elementos de máquinas, cambios de especificaciones, ampliaciones revisión de elementos básicos de mantenimiento y conservación. Este tipo de actividades es ejecutado por el personal de mantenimiento y/o entes foráneos, dependiendo de la magnitud costos, especialización necesaria; su intervención tiene que ser planificada y programada en el tiempo para que su ataque evite paradas injustificadas. Se sabe con anticipación qué es lo que debe hacerse, de modo que cuando se pare el equipo para efectuar la reparación, se disponga del personal, repuestos y documentos técnicos necesarios para realizarla correctamente. Al igual que el anterior tipo de mantenimiento, corrige la falla y actúa ante un hecho cierto. La diferencia con el de Avería, es que no existe el grado de apremio del anterior, sino que los trabajos pueden ser programados para ser realizados en un futuro normalmente próximo, sin interferir con las tareas de producción. En general, programamos la detención del equipo, pero antes de hacerlo, vamos acumulando tareas a realizar sobre el mismo y programamos su ejecución en dicha oportunidad, aprovechando para ejecutar toda tarea que no podríamos hacer con el equipo en funcionamiento. Lógicamente, aprovecharemos para las paradas, horas en contra turno, períodos de baja demanda, fines de semana, períodos de vacaciones, etc. Para el caso del ejemplo, fuga de gas, podemos diferir y preparar el mantenimiento correctivo hasta el fin de semana, en horas diurnas, habiendo preparado los repuestos, el personal, procedimientos y las herramientas especializadas, así como la coordinación con los

suministradores, etc. Mientras tanto, debido a la zona en que ocurrió la rotura del tubo, es posible colocar una camisa con tornillos al tubo y/o sellarlo adecuadamente. Las acciones correctivas se originan en una inspección dentro o fuera del plan de mantenimiento, un daño ocurrido y como caso límite, una acción prevista o imprevista. El mantenimiento contempla la necesidad y conveniencia de mantener bajas las intervenciones correctivas imprevistas y mínimas las de emergencia. ISO 9004. “Una acción correctiva comienza al detectarse una fuente de defectos continuados, teniéndose en cuenta que: - Deberá definirse la responsabilidad y autoridad para establecer acciones correctivas. - Se evaluará la importancia. - Se investigarán las posibles causas. - Se analizará el problema que afecta a la calidad. - Se tomarán las acciones correctivas. - Se controlará el proceso y los efectos de las medidas preventivas. - Se recogerán e instruirán todos los cambios necesarios.”

3.- MANTENIMIENTO SISTEMATICO O PREVENTIVO El mantenimiento preventivo se realiza normalmente a través de inspecciones y operaciones sistemáticas. Estas pueden realizar con el equipo en marcha, inmovilizado pero sin necesidad de desmontaje, inmovilizado con desmontaje. Puede asumir también la forma de sustituciones sistemáticas de componentes, órganos o equipos completos, que busquen prolongar la vida útil del sistema, disminuyendo la probabilidad de ocurrencia de fallas de estos elementos, normalmente en su etapa de desgaste.

Figura 18: Mantenimiento Preventivo

Categorías del Mantenimiento Preventivo Consiste en actuar con anticipación, adelantándose a la avería, preparando personal, material y procedimientos de mantenimiento. En éste tipo de mantenimiento se considera: - Todas las medidas de mantenibilidad recomendadas por el fabricante desde la puesta a punto inicial del equipo. - Evaluación, análisis y ataque de los factores propios que podrían causar daño, falla o parada del equipo. - Puesta en práctica de acciones exitosas de mantenimiento probadas en otras equipos, considerando la experiencia de mantenimiento y conocimiento de los equipos. Eliminación de puntos débiles.

- Retroalimentación y ajuste continúo de los programas de mantenimiento, las fallas y las causas. - Capacitación cuidadosa y continua del personal de operación y mantenimiento. - Registro, evaluación y documentación de daños. - Estandarización de equipos y partes. - Fácil adquisición de piezas de repuesto. - Intercambio de experiencias.

Figura 19: Kit de reemplazo de mantenimiento preventivo

El mantenimiento preventivo establece tres actividades esenciales: 3.1.- SERVICIO Medidas para conservar el estado deseado. El servicio se lleva a cabo para evitar fallas prematuras y para prolongar la vida útil. Incluye las actividades siguientes. - Limpieza - Conservación. - Lubricación. - Reabastecimiento de materiales auxiliares.

- Reposición de materiales auxiliares y piezas menores. - Reajustes. - Lectura de alarmas. - Escuchar a operadores. Limpieza: las máquinas limpias son más fáciles de mantener operan mejor, mejora la seguridad, calidad del sitio de trabajo y reducen la contaminación. La limpieza constituye la actividad más sencilla y eficaz para reducir desgastes, deterioros y roturas. Lubricación: un lubricante es toda sustancia que al ser introducida entre dos partes móviles, reduce el frotamiento calentamiento y desgaste, debido a la formación de una capa resbalante entre ellas. La lubricación es la acción realizada por el lubricante. Aunque esta operación es normalmente realizada de acuerdo con las especificaciones del fabricante, la ubicación física y geográfica del equipo y maquinaria, condiciones de medio ambiente y de operación; además de la experiencia, puede alterar las recomendaciones. Ajuste: Es una consecuencia directa de la inspección; ya que es a través de ellas que se detectan las condiciones inadecuadas de los equipos y maquinarias, evitándose así posibles fallas. 3.2.- INSPECCION Medidas para determinar y juzgar el estado actual. Las inspecciones tienen como propósito identificar la necesidad de reparación con suficiente anticipación para permitir que se planee y prepare su ejecución, así como para evitar daños con consecuencias mayores. La condición real de un equipo a mantener puede determinarse con inspección:  Directa o indirecta

 Cualitativa o cuantitativa  Continua o discontinua  Por medio de instrumentos o sin ellos Es condición básica de la inspección, que el mecánico o el operario conozcan el estándar, o el “deber ser” del proceso, equipo o parte inspeccionada. 5.3.- REPARACION Medidas para restaurar el estado deseado. Aquí se distingue entre:  Reparación a intervalos regulares. Son reparaciones llevadas a cabo al término de un lapso prefijado, sin el estado actual de antemano prefijado (el intervalo puede ser según calendario, horas de servicio, kilómetros recorridos, etc.).  Reparaciones necesarias por daños. Son reparaciones llevadas a cabo cuando se detectan daños ocurridos o cuando se anticipa la ocurrencia de una falla antes de que corresponda efectuar la inspección siguiente.  Reparaciones necesarias por falla. Son reparaciones llevadas a cabo después de una interrupción no intencional -aunque posiblemente prevista- de la capacidad para realizar determinada función.  Reparaciones por Condición. Son reparaciones llevadas a cabo, cuando las tendencias y condiciones de la operación, funcionamiento y resultados, así los estiman necesario. PROCESO MANTENIMIENTO PREVENTIVO Hay dos razones importantes para un programa de mantenimiento preventivo: 1. Describir y corregir al punto problemas menores de mantenimiento antes de que se agraven.

2. Programar las reparaciones mayores necesarias bajo condiciones controladas. El equipo falla en momentos inapropiados cuando el personal y el material no están disponibles. Es importante reconocer que un mantenimiento preventivo efectivo puede efectuarse en algunos casos mientras el equipo está operando. En otros casos el equipo debe ser parado. En efecto, ciertos chequeos solo pueden hacerse mientras el equipo está funcionando, tal como el ajuste de una empaquetadura de un filtro. LISTA DE CHEQUEO DE MP. El requerimiento más importante en cualquier programa de MP es tener ciertas cosas área chequear y ejecutar dentro de una estructura específica. En la mayoría de los casos, se trata de una lista de chequeo que especifica que equipo chequear y que hacer en actividades de MP diarias y semanales. El mantenimiento preventivo responde a las siguientes preguntas que se puedan hacer a un equipo: 1. Qué recomienda el fabricante para que no falle? 2. Adicionalmente, Qué ha fallado? y que puede volver a fallar? 3. Cuál ha sido la causa? Y cuál puede ser la nueva causa? 4. Cómo se pueden prevenir? 5. Cada cuanto se debe inspeccionar? Una lista de chequeo es una revisión exhaustiva de cada una de las partes de un equipo y/o proceso, en donde el mecánico u operario, compara la situación encontrada con la situación esperada para cada una de ellas. El mecánico o el operario podrán hacer ajustes o corregir problemas en el sitio. Solo cuando el alcance del mantenimiento sea muy grande debe el mecánico de MP abstenerse de hacer la corrección. Las hojas de inspección deben ser devueltas al planeador, para que esté tome las observaciones que presentan desviación y las convierta en Órdenes de Trabajo con la prioridad que les corresponda. Las rutinas de mantenimiento preventivo, en su diseño, deben preguntarse por las inspecciones y signos vitales que se deben tomar

con equipo en operación y con equipo parado. Pueden haber rutinas en equipos, que por su importancia, deban hacerse chequeos o implementarse formas de medición y control o inspección automática con el fin de prevenir daños o roturas. EL programa de mantenimiento preventivo de un equipo, donde la frecuencia es semanal o mensual, debe diseñarse el programa anual. Los disparadores de una inspección o de una rutina, puede estar amarrados a varios factores, que pueden ser: - Horas de operación. Para máquinas o equipos eléctricos. - Toneladas producidas. Para equipos cuyo desgaste se debe a la producción. - Kilómetros recorridos. Para equipos móviles. - Conteo de operaciones. Para interruptores o equipos de trabajo repetitivo. - Condiciones de operación, resultados y calidad de producto. - Mantenimientos, mejoramientos e intervenciones al equipo. Sin embargo, cada equipo, en cada tipo de proceso, puede estar en condiciones muy diferentes a otro igual, de manera que puede requerir de inspecciones diferentes a intervalos diferentes.

4.- MANTENIMIENTO Y SEGURIDAD INDUSTRIAL La labor de mantenimiento, está también relacionada muy estrechamente en la prevención de accidentes y lesiones en el trabajador ya que tiene la responsabilidad de mantener en buenas condiciones, la maquinaria y herramienta, las áreas y equipo de trabajo, lo cual permite un mejor desenvolvimiento y seguridad evitando en parte riesgos en el área laboral. 5.- MANTENIMIENTO EQUIPO MOVIL Es un tipo especializado de Mantenimiento Preventivo especialmente diseñado para equipos móviles, tales como flotas de transporte. Las características de este tipo de mantenimiento en las minas o flotas de camiones que tienen poca disponibilidad y altos costos para su equipo móvil son: 1. No paran el equipo a intervalos específicos. 2. Para el equipo a intervalos específicos pero lo dejan parado mucho tiempo y le trabajan poco. 3. No tienen un buen sistema que asegura la disponibilidad de los repuestos a tiempo. 4. La relación entre operaciones y mantenimiento es casi siempre muy pobre. La respuesta a éste tipo de problemas son “Sistemas Activos de MP” Este sistema hace un aprovechamientos de las oportunidades y facilita la programación para operaciones, flexibilizando los intervalos de mantenimiento para que se ajuste a los períodos de parada, sin que operaciones tenga que parar por causa de mantenimiento. Una de las formulas es simular una línea de montaje, que tiene todos los pasos de manteniendo preventivo y en cada una de ellas se desarrollan las tareas de MP. 1. Estación de Lavado. 2. Estación de Lubricación.

3. Estación de Mantenimiento de Motor y transmisión. 4. Estación de Mantenimiento de Suspensión. 5. Estación de Electricidad. 6. Estación de Mantenimientos Correctivos.

Figura 20: Equipo Móvil

Técnicas de línea de montaje: Cada sitio de trabajo tiene tareas específicas para hacer, haciendo improbable la omisión de un trabajo. Los repuestos y herramientas están disponibles en el sitio de trabajo. Los mecánicos y electricistas hacen tareas en forma repetitiva mejorando su habilidad en ellas. Una vez que está operando necesita poca supervisión. El tiempo de parada del equipo se reduce al servicio de MP. Hay un intervalo más corto entre los servicios lo que evita que problemas menores se agranden y lleguen a requerir largos períodos de parada del equipo.

5.- MANTENIMIENTO PREDICTIVO Consiste en visualizar el comportamiento futuro de los equipos y anticiparse a la avería mediante pronóstico por seguimiento de la evolución de las variables medibles de los equipos para actuar preventiva o correctivamente en cada caso preciso pudiendo establecer la duración de la vida útil de dicho objeto. Dentro de este mantenimiento predictivo se encuentran las siguientes facetas de medición, análisis y diagnóstico: - Análisis de aceites. Toma de muestras, análisis y seguimiento de los aceites para poder diagnosticar el comportamiento del aceite y del equipo.

Figura 21: Análisis de Aceitas

- Programa de inspecciones periódicas y medición de variables físicas continuas recoge datos de los equipos, que pueden ser registrados, tabulados y analizados para poder determinar el comportamiento actual y futuro del equipo y del mantenimiento.

Figura 22: Inspecciones Periódicas

Se usan instrumentos de medición convencionales o especializados. Presión, Temperatura, Distancias, Desgastes, etc. - Termografía. Inspección realizada con equipos especiales para el registro de calor emitido por los equipos eléctricos y mecánicos, permite visualizar el estado actual y prever el estado futuro mediante la comparación y seguimiento de los datos recogidos.

Figura 23: Termografía

- Análisis de Ultrasonido. Toma de datos y análisis con equipos

especiales, para él diagnostico y control de avería de ejes y chapas metálicas.

Figura 24: Análisis Ultrasonido

- Análisis de vibración. Toma de datos y análisis con equipos especiales, del comportamiento vibracional, para determinar el estado actual y futuro del funcionamiento y del estado de los elementos del equipo.

Figura 25: Análisis de vibraciones

- Lectura y seguimiento a los datos de los sistemas de control o diagnóstico automático instalado en cada motor o equipo

rotativo.

Figura 26: Lectura y seguimiento de datos en equipo rotativo

- Pruebas de dinamómetro de motores. Los motores de combustión se puede cargar gradualmente a diferentes velocidades, donde se pueden observar y registrar las condiciones de funcionamiento, temperatura, presión, gases, potencia, etc.

Figura 27: Pruebas de dinamómetro

- Análisis de gases. Prueba más que ambiental, es de gran importancia para el ajuste y ahorro de combustible, también para poder determinar problemas en la puesta a punto de motores a

combustión interna, calderas, hornos, secadores de gas, etc. - Análisis del Rendimiento Operacional. Debe entenderse como aquella técnica que controla los más representativos parámetros de operación de la maquinaria, ya que éstos son un reflejo indirecto del rendimiento operacional de la misma. Es menester señalar, que la definición de los parámetros a ser controlados será una tarea prioritaria en este sentido y que su buena elección repercutirá notablemente en la eficiente implementación de esta técnica. En otro aspecto, es importante que el estudio de tendencias que se efectúe de los parámetros operacionales considere a la máquina en un régimen estable y sin variaciones a través del tiempo. La automatización en el monitoreo de la maquinaria y el uso de software de análisis serán de gran utilidad, sobre todo si se considera el alto número de datos necesarios de ser procesados. En la actualidad, las centrales de control de máquinas existentes en plantas industriales poseen sistemas de almacenamiento de información, con la flexibilidad suficiente para que el usuario pueda definir sus procesos de control. Por último, es necesario destacar que el uso de datos iniciales de operación, cuando la máquina está nueva o recién reacondicionada, prestará una importante utilidad, ya que servirá como referencia para determinar su degradación a través del tiempo. Ciclo del Mantenimiento Predictivo. Objeto tener una mayor claridad respecto a la forma de trabajo que posee el Sistema de Mantenimiento Predictivo, se detallará su ciclo de operación general en base al gráfico mostrado en la figura 29.

Figura 28: Ciclo de Mantenimiento Predictivo

a.- La máquina deberá ser periódicamente monitoreada a través de las diferentes Técnicas de Diagnóstico que se hayan definido e implementado para su análisis. b.- Los parámetros medidos serán comparados con las alarmas de operación previamente definidas. Si el límite no es excedido se continuará el monitoreo de las variables con la periodicidad establecida. En caso contrario, si la máquina presenta valores de parámetros por sobre los límites establecidos se deberá efectuar un análisis del problema. c.- El análisis, que deberá ser efectuado por personal idóneo, tanto por sus conocimientos en la máquina como en las técnicas de diagnóstico, definirá la necesidad de incrementar los intervalos de medición o de programar una reparación. d.- Si el análisis ha definido la necesidad de efectuar la reparación de la máquina, ésta se llevará a cabo de acuerdo a lo programado. Una vez ejecutado el trabajo será necesario tomar una nueva medición de parámetros, a fin de evaluar el óptimo funcionamiento de la máquina y que éstos se constituyan como "línea base" (referencia) del futuro estudio de tendencias.

e.- Por último, la máquina volverá a su monitoreo periódico, hasta que se produzca una nueva alarma operacional.

6.- MANTENIMIENTO PLANEADO Mantenimiento planeado es un concepto de prevención que fue desarrollado como tarea anticipativa a la acción o ejecución y se compone de numerosas funciones que han son asignadas para complementarse unas con otras. Todas las partes de un programa de mantenimiento planeado se interrelacionan y son necesarias para la total efectividad del programa. Luego, el mantenimiento planeado es un programa de mantenimiento diseñado para mejorar la efectividad del mantenimiento a través del uso de métodos y planes sistemáticos. El principal objetivo de la labor de mantenimiento es mantener los equipos funcionando en una forma segura y eficiente lo que permitirá a la división de operaciones alcanzar sus objetivos de producción con un costo de operación mínimo. El mantenimiento planeado no es simplemente la función de planear y programar por el estilo de una organización de mantenimiento general para prevención de incendios. Es mas bien una disciplina de coordinación y ejecución de tareas y funciones tales como: combinación de mantenimiento de área, programas diarios de trabajo, órdenes de trabajo escritas, historias de equipos, listas de chequeo de MP, control del trabajo acumulado, actualización de inventarios, entrenamiento, etc. La participación de operaciones es necesaria y sin ella cualquier programa de mantenimiento será puesto en peligro. Mantenimiento está al servicio de operaciones, como los médicos a sus pacientes. EL compromiso de operaciones es mucho más importante que la simple participación. El compromiso con el éxito del programa de mantenimiento debe extenderse a todos los niveles de la organización, proveedores y clientes. Las metas de operación, presupuestos de costos, metas de limpieza, de operación del equipo y otras metas son establecidas por operaciones. Las metas para mantenimiento son usualmente establecidas por operaciones con ayuda de mantenimiento. Cuando el trabajo es desarrollado en equipo, haciendo un esfuerzo por alcanzar metas comunes entre operaciones y mantenimiento, es cuando mayor facilidad se presenta para alcanzar las metas del

mantenimiento planeado. Un punto básico de la filosofía de mantenimiento planeado es que mantenimiento procurará continuamente aumentar el tiempo de operaciones del equipo y reducir los costos internos. Entre componentes de esta filosofía están: 1. Mantenimiento estará comprometido en la optimización de la operación diaria, semanal y mensual. 2. La gerencia de mantenimiento garantizará la calidad. Cada ejecutor es responsable de la calidad del trabajo y de las reclamaciones. 3. Cada caso, cada falla, será investigado hasta la causa raíz. 4. La ejecución del trabajo debe promover la productividad y la calidad. 5. La contratación del trabajo debe hacerse por pago de realizaciones de calidad y no por disposición. 6. Paradas y reparaciones mayores deben ser totalmente planeadas de antemano. 7. El área de mantenimiento recibirá con agrado todas las sugerencias y áreas de oportunidad para el mejoramiento continuo. 8. Básicas en el concepto de que mantenimiento es igualmente importante para el logro de las metas de operaciones, operaciones tiene ciertas obligaciones con mantenimiento. Entre ellas están: a. Aceptar a mantenimiento como asociado en igualdad de condiciones. b. No debe abusar de los equipos. c. Mantenimiento debe planear y organizar una reparación antes de que la máquina este parada. d. Las líneas de comunicación entre operaciones y mantenimiento deben permanecer abiertas. e. La supervisión de la calidad del mantenimiento también es responsabilidad de operaciones.

f. Compartir las metas de operación, sin ellas mantenimiento no sabrá lo que necesita operaciones. g. Brindar toda la información necesaria y vital del comportamiento de los equipos para poder anticipar las fallas.

7.- MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL Mantenimiento productivo total es la traducción de TPM (Total Productive Maintenance). El TPM es el sistema Japonés de mantenimiento industrial la letra M representa acciones de MANAGEMENT y Mantenimiento. Es un enfoque de realizar actividades de dirección y transformación de empresa. La letra P está vinculada a la palabra “Productivo”, “Proactivo” o “Productividad”, la letra T de la palabra “Total” se interpreta como “Todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en la empresa”

Figura 29: Fundamentos del TPM

Estructura del TPM La administración moderna propicia el enfoque integral en donde la sobrespecialización y los límites rígidos de territorio desaparecen y en su lugar se implanta la versatilidad en la habilidad del operario y el trabajo en equipo (multihabilidades). Los operadores se hacen cargo del mantenimiento básico de su propio

equipo. Mantiene sus máquinas en buen estado de funcionamiento y desarrollan la capacidad de detectar y solucionar problemas actuales y potenciales, para corregir definitivamente la avería o prevenir que ocurra. El operario como responsable de su máquina participa en el seguimiento, ejecución de Inspecciones periódicas, limpieza, lubricación y reparaciones menores, supervisa y controla los mantenimientos mayores, ejecuta las rutas del programa de mantenimiento predictivo.

Figura 30: Cinco Medidas para Cero Paros

8.- MANTENIMIENTO AUTÓNOMO El Mantenimiento Autónomo es una de las etapas de la preparación de las condiciones de implantación del TPM. Estas actividades de TPM comprenden:  Metodología de las Cinco S,  Mantenimiento Autónomo de siete pasos  Establecimiento de diagnóstico e habilidades (Capacitación y adiestramiento en Multi-habilidades)  Procedimientos de trabajo. El Mantenimiento Autónomo es, básicamente prevención del deterioro de los equipos y componentes de los mismos. El mantenimiento llevado a cabo por los operadores y preparadores del equipo, puede y debe contribuir significantemente a la eficacia del equipo. Esta será participación del "apartado" producción o del operador dentro del TPM, en la cual mantienen las condiciones básicas de funcionamiento de sus equipos. Este Mantenimiento Autónomo Incluye: o

Limpieza diaria, que se tomará como un Proceso de Inspección.

o

Inspección de los puntos claves del equipo, en busca de fugas, fuentes de contaminación, exceso o defecto de lubricación, etc.

o

Lubricación básica periódica de los puntos claves del equipo.

o

Pequeños ajustes

o

Formación - Capacitación técnica.

Reportar todas las fallas que no puedan repararse en el momento de su detección y que requieren una programación para solucionarse Cada día más, se necesita que cada persona pueda contribuir en gran manera a la perfecta realización del mantenimiento del equipo que opera. Las actividades de mantenimiento liviano o de cuidado básico deben asumirse como tareas de producción.

Para ello, por supuesto debemos pensar en que cuando el operario ha recibido entrenamiento-capacitación en los aspectos técnicos de planta y conoce perfectamente el funcionamiento del su equipo, este podrá realizar algunas reparaciones menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos. Esta capacitación le permitirá desarrollar habilidades para identificar cualquier anormalidad en su funcionamiento, evitando que después se transformen en averías importantes o repetitivas, si no se les da un tratamiento oportuno. Los trabajadores deben estar suficientemente formados para detectar de forma temprana esta clase de anormalidades, y poder evitar así la presencia de fallos en su equipo y problemas de producción y/o calidad. El operario competente puede detectar las causas de la suciedad o desajustes y corregirlas oportunamente, con sus propias manos y herramienta, sin necesidad de actuar el Dpto. de Mantenimiento. El mantenimiento autónomo por los operadores es una característica única del TPM; y es vital para el éxito del mantenimiento y de la empresa. CAUSAS DE INTERRUPCIÓN

TECNICAS MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Condiciones básicas del equipo ignoradas

Limpiar, apretar y lubricar

Condiciones de uso no observadas

Aprender cómo usar el equipo de manera adecuada

Deterioro de partes ignorado

Revisar todas las partes con regularidad

Diseño de equipo inherentemente débil

Diseño de equipo inherentemente débil

Diseño de equipo inherentemente débil

Trabajar con proveedores e ingenieros para mejorar diseños

Habilidades de operación y mantenimiento insuficiente

Establecer programas sistemáticos de capacitación y certificación

En adición cada elemento tiene que ser entrenado en la destreza de hacer el mantenimiento autónomo, actividades básicas como inspección, limpieza y lubricación de su propio equipo. (Mantenimiento Autónomo básico, el TPM es mucho más) La falta de las tareas de inspección del equipo productivo, reaprietes, limpieza, remoción de rebaba, polvo, contaminantes y lubricación promueven las causas de corrosión, tiempos perdidos y defectos de calidad. Sin embargo, la capacitación y el adiestramiento no terminan con el mantenimiento básico del equipo por él operador. La capacitación debe enfocarse a cursos como. Análisis de causa raíz, lógica secuencial, Cursos básicos de electricidad, mecánica, neumática, hidráulica, líneas de fuerza, ergonomía, ecología, etc., todos ellos dependiendo de las necesidades de cada planta. Pero nunca esperar a que los operadores sean técnicos especializados, en cada una de estas técnicas, pero si especialistas de su propia máquina o equipo y proceso. Adicionalmente conocimientos de mecánica básica, uso de herramientas, lubricación, transmisiones y rodamientos, que todo operador debe conocer para dar el mantenimiento correctivo y preventivo a maquinaria, equipo, herramental, y elementos periféricos.

9. - MANTENIMIENTO PROACTIVO Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad, colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de moto tal que todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento, es decir, que tanto operarios, técnicos, profesionales, ejecutivos, y directivos deben estar conscientes de las actividades que se llevan a cabo para desarrollas las labores de mantenimiento. Cada individuo desde su cargo o función dentro de la organización, actuará de acuerdo a este cargo, asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento, bajo la premisa de que se debe atender las prioridades del mantenimiento en forma oportuna y eficiente. El mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la cual debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización. Este mantenimiento a su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia, respecto del progreso de las actividades, los logros, aciertos, y también errores. En esta estrategia de mantenimiento enfocada en la identificación y corrección de las causas que originan las fallas en equipos, componentes e instalaciones industriales, esta técnica implementa soluciones que atacan la causa de los problemas no los efectos. El aumento de la vida operativa de la máquina a través de una estrategia de mantenimiento proactivo indudablemente disminuye los costos de mantenimiento y aumenta la productividad de la Planta.

10.- MANTENIMIENTO BASADO EN CONFIABILIDAD - RCM Es un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento de cualquier activo físico en su contexto operacional. A la luz de la anterior definición de mantenimiento, una definición más completa de RCM sería “un proceso utilizado para determinar qué debe hacerse para asegurar que todo activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios quieran que haga en su actual contexto operacional”. RCM se llama Mantenimiento centrado en la Confiabilidad porque reconoce que el mantenimiento no puede hacer más que asegurar que los elementos físicos continúan consiguiendo su capacidad incorporada con confiabilidad inherente.

Figura 31: Mantenimiento Basado en Confiabilidad

No se puede lograr mayor confiabilidad que la diseñada al interior de los activos y sistemas que la brindada por sus diseñadores. Cada componente tiene su propia y única combinación de modos de falla, con sus propias intensidades de falla. Cada combinación de componentes es única y las fallas en un componente pueden conducir a fallas en otros componentes. Cada sistema opera en un ambiente único consistente de ubicación, altitud, profundidad, atmósfera, presión, temperatura, humedad, salinidad, exposición a procesar fluidos o productos, velocidad, aceleración, entre otros La función determinada de cualquier equipo puede definirse de muchas formas dependiendo exactamente de dónde y cómo se esté usando (el contexto operacional).

Como resultado de esto, cualquier intento de formular o revisar las políticas de mantenimiento deberían comenzar con las funciones y los estándares de funcionamiento asociados a cada elemento en su contexto operacional presente. Esto lleva a la siguiente definición formal de RCM: Una definición más amplia de RCM podría ser “un proceso que se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un elemento físico continúa desempeñando las funciones deseadas en su contexto operacional presente”. Este proceso se usa para determinar lo que debe hacerse para asegurar que un Equipo continúe desempeñando las funciones deseadas. Preguntas que debemos hacernos para realizar este trabajo: 1. ¿Cuáles son las funciones que desarrolla el Equipo? 2. ¿De qué forma puede fallar el Equipo? 3. ¿Qué causa que falle el Equipo? 4. ¿Qué sucede cuando falla el Equipo? 5. ¿Qué ocurre si falla el Equipo? 6. ¿Qué se puede hacer para prevenir la falla del Equipo? 7. ¿Qué sucede si no se puede prevenir la falla del Equipo?

SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO Sistema. Conjunto de elementos, personas o cosas que se encuentran interrelacionados e interactúan para lograr un propósito común y objetivos específicos, a esto se le conoce como sistema. Un sistema está compuesta de: Objetivos, Organización, recursos, procedimientos y procesos, para obtener resultados.

Figura 32: El sistema u Organización de Mantenimiento

Componentes de un Sistema: Objetivos: Consiste en los objetivos y metas establecidos tanto para el corto, como largo plazo. Los objetivos especifican los resultados esperados y señalan los puntos finales de lo que se debe hacer, a qué habrá de darse prioridad y qué se debe lograr con la red de estrategias, políticas, recursos, procedimientos, reglas, presupuestos y

programas. Organización o Estructura Organizativa. Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal de las personas y no de la informal. La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las empresas están compuestas por unidades o procesos tanto de línea como de apoyo (“staff”). El personal de línea contribuye directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando” o “procesos clave”. Estructura de Mantenimiento. Los responsables de los procesos de apoyo contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos Propósitos de la organización:  Permitir la consecución de los objetivos primordiales de mantenimiento lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.  Eliminar duplicidad de trabajo.  Establecer canales de comunicación.  Representar la estructura oficial de mantenimiento. El sistema de Administración de Mantenimiento requiere que existan dos grupos perfectamente bien definidos e igualmente importantes. Estos grupos con el de Planeación y Control y el de Ejecución. El grupo de Planeación y Control define los debieras de desempeño de las intervenciones de Mantenimiento, compara los resultados contra tales debieras, detectando y corrigiendo las desviaciones que resulten. El grupo de ejecución por otro lado, se enfoca a implementar las acciones de mantenimiento de todo tipo de una manera eficiente, efectiva, segura y de alta calidad, según los planes y normas estables, por planeación y control.  Además, el grupo de Ejecución reporta de manera detallada y oportuna los resultados de su intervención y de obtener la aceptación del trabajo de parte del usuario del equipo involucrado en el trabajo de mantenimiento.

Estructura por Objetivos:

Figura 33: Estructura de Mantenimiento Descripción de la estructura

Rol Jefe Mantenimiento

Responsabilidad de Administrar la gestión del proceso de mantenimiento, Liderar, motivar, fijar las políticas y los objetivos, verificar y retroalimentar continua y oportunamente el proceso y el desempeño de las personas, analizar el entorno, identificar necesidades, fijar prioridades, delegar, asignar proyectos y análisis, dirigir y enseñar en la nueva cultura, resolver conflictos, reconocer. Principal responsable de la mejora continua. Maneja las relaciones de alto nivel con el cliente, responsable por la satisfacción del cliente, desarrolla alianzas internamente, verifica y promueve los resultados, lidera y promueve los

programas de trabajo en equipo, identifica necesidades de capacitación , desarrolla programas de capacitación, verifica y certifica las habilidades, apoya las buenas acciones, toma decisiones con base en hechos y datos, exige el análisis de problemas, desarrolla relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores internos y externos. Gestiona por procesos, mantiene una visión sistémica del sistema de mantenimiento. Planeador Superusuario

– Es la cabeza y administrador del Mantenimiento Planeado y especialista en el sistema de planeación y de manejo de la información de los activos. Es el responsable de la mejora continua de la fase planeación y del sistema de información.

Dibujante

Desarrolla y mantiene actualizada la documentación y base de planos de máquinas y elementos de máquinas para mejorar la mantenibilidad y confiabilidad del mantenimiento. Apoya a ingeniería, taller y equipos de trabajo en el desarrollo de las mejoras y cambios en máquina y equipos.

Analista Predictivo

Es responsable por el análisis predictivo de los equipos, de la toma de datos en campo, de la verificación de tendencias, del análisis de las condiciones y de los diagnósticos, de la generación de O/T preventiva y correctiva, oportuna de acuerdo a su análisis. Es responsable de la mejora continua del Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Equipo Móvil

Es responsable por el proceso y por la mejora continua de mantenimiento de los equipos móviles y del sistema de información, desde la planeación, hasta la retroalimentación en el sistema.

Equipo Auxiliar y Es responsable por el proceso y por la mejora

Taller

continua de mantenimiento de los equipos auxiliares de la planta y del taller.

Ingeniería de Es el responsable de los activos, de la extensión mantenimiento de la vida útil, de la mejora continua de las condiciones de diseño, mantenibilidad, operatividad, análisis de condiciones, mejora continua del mantenimiento preventivo y predictivo, analista de indicadores, apoya los análisis de causas y de modo de falla. Responsable de la calidad de manuales, procedimientos e instructivos de trabajo, así como toda la documentación de la planta, equipos y partes. Aprueba planos e ideas de mejora de los equipos, verifica normas, desarrolla proyectos de mejora, atiende las O/T para ingeniería, generadas por planeación y usuarios de mantenimiento. Apoya en la administración de proyectos, realizados por externos o por el área de proyectos. Analiza tiempos y movimientos de cada reparación para mejorar procedimientos, tiempos y manteniblidad. Supervisor Mantenimiento

Asesor S.G.I.

de Es el asesor, verificador de la ejecución, de la calidad y mejora continua del mantenimiento y del sistema en el campo. Verifica la ejecución de los programas y de las O/T, apoya y soporta a los equipos para la ejecución en campo, guía a las personas en el manejo de O/T y del sistema. Asesor del mejoramiento continuo de los procesos de producción y mantenimiento, de acuerdo a la norma ISO 9001:2000 y a los manuales de calidad y de los procesos.

Asesor de Asesor y Representante de la alta dirección Mantenimiento para el aseguramiento de la implementación de la estrategia de mantenimiento. CIF

Generador y Controlador de los indicadores de

producción y de mantenimiento. *Aliado de Son Jefes de Turno, con el conocimiento del Mantenimiento proceso de planeación del mantenimiento, comprometidos con la calidad de la ejecución, con la calidad de la información y con la mejora continua. Nota: Roles es diferentes a número de personas, varios roles pueden ser realizados por una misma persona. Procesos: según la norma ISO-9000:2000 definen proceso como: “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.” En los procesos y procedimientos, profundizaremos más adelante, cuando describamos el proceso de mantenimiento. En la gestión procesos, siempre hay un proceso cliente y un proceso proveedor. En el caso del sistema de mantenimiento, es un proceso proveedor, de producción y se debe a él y a los equipos o máquinas que lo conforman.

Figura 34: Proceso Cliente – Proveedor

Proceso del cliente: El conocimiento del proceso del cliente para poder definir y diseñar soluciones de acuerdo a las condiciones, necesidades y requerimientos del cliente. Lo que hay que conocer: Conocer el proceso del Cliente - ¿Qué es? - ¿Para qué transforma?

sirve,

qué

- ¿Cómo funciona proceso? - ¿Cómo se operar

el el

- ¿Qué producto o servicios realiza? - ¿Qué condiciones de calidad deben cumplirse? - ¿Cuáles son los objetivos? - ¿Quién es/son el/los proveedor/es? - ¿Cuáles son las materias primas? - ¿Qué condiciones cumplen las materias primas? - ¿De qué pasos consta el proceso? - ¿De qué componentes consta el proceso?

-

-

proceso? ¿Cómo se mide el proceso? ¿Cómo se controla, cómo se ajusta el proceso? ¿Cómo se detectan fallas? ¿Cuál es la evidencia de buen funcionamiento? ¿Cómo se repara? ¿Quién es su cliente? ¿Cuáles son las expectativas, deseos y necesidades de los clientes? ¿Qué riesgos hay? ¿Qué medidas de seguridad hay?

Procedimientos: Manera especificada de realizar una actividad, compuesto de una serie de pasos y actividades detalladas. Podría ser llevado a cabo por una sola persona. Recursos: Son los componentes con los que cuenta el sistema para poder cumplir con los objetivos y obtener los resultados. Entre los recursos más importantes se cuentan: Materiales e insumos, personas, máquinas o equipos, capital de trabajo, métodos, información, energía, repuestos, partes, sistema de información de mantenimiento (describimos más adelante), etc., Resultados: Se refiere a los logros y efectos de la aplicación de los enfoques de mantenimiento. Se evalúan los niveles de desempeño en los procesos, en función de la realidad de la organización, su comparación con las mejores prácticas, las tendencias a través de los años y la relación de causalidad con respecto al enfoque y a la implementación. Sistema de Administración de la Información del Mantenimiento El sistema de mantenimiento y los procesos de mantenimiento deben estar soportados por un sistema de gestión de la información adecuada, que posibilite, tanto la incorporación de modificaciones

derivadas de la innovación tecnológica como la integración de la información en el marco de una gestión global de la empresa. En este sentido en particular el sistema de gestión de mantenimiento integra la totalidad de actividades de administración de activos y debe cubrir de forma adecuada los principales requisitos exigibles: - Integración con el resto de áreas de la empresa: control de costos, gestión de activos fijos y logística de aprovisionamientos. - Capacidad de evolución conjunta con la tecnología tanto en el campo de la ingeniería de mantenimiento como de sistemas de información y comunicaciones. Capacidad de gestión de mantenimiento planificado (preventivo, predictivo, autónomo, correctivo) y no planificado; programación y coordinación del mantenimiento, manejo de recursos del mantenimiento. - Capacidad para la gestión de actividades complementarias a la función principal del mantenimiento: gestión de grandes paradas (módulo de gestión de proyectos) y gestión de cambios en planta (gestión documental). - Disponibilidad de información actualizada y de calidad para la toma de decisiones. - Bases de datos únicas para el conjunto de procesos implementados.

Figura 35: Sistema de Administración de la Información de Mantenimiento

Sistema e información y la Administración de Activos A fin de maximizar la rentabilidad de los activos, el sistema y el conjunto de programas que contiene, contribuyen a que se pueda obtener las metas de reducción de costos y aumento del tiempo de actividad de los activos. El resultado es:  Una mejora en la rentabilidad de los activos.  Una disminución en costos y riesgos.  Un aumento de la productividad.  Una mejora en la toma de decisiones relacionada con los activos.  Un aumento de la receptividad y de los ingresos en la entrega de servicios de los activos.  Una simplificación de los esfuerzos en el cumplimiento de las normas.  Una disminución del costo total de la propiedad.  Transforme el conocimiento en poder para la toma de decisiones y en performance de los activos.

FILOSOFIA DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO MISIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO Entender la misión de la organización, es entender que es lo que hace, para quién se hace, con que cualidades, etc. es la razón de existir. La misión es aquel objetivo general que se nos han encomendado, es la guía para la toma de decisiones y acciones correctas. Es el criterio principal con que se miden todas las cosas que ejecutamos, tanto presentes como para el futuro.

Figura 36: Características de la Misión.

MISION DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes administrando los activos de la empresa de forma excelente, asegurando la confiabilidad de las funciones del proceso cuidando su disponibilidad, costo de mantenimiento, seguridad, medio ambiente, uso eficiente de la energía, calidad de producto y servicio al cliente.

VISIÓN DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO Teniendo definida la misión, es importante plantear la visión o la posición futura de la organización, pues ella explica la toma de decisiones estratégicas al interior de la organización y por qué hace lo que hace. La visión es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Es el sueño más preciado a largo plazo. Es la luz que ilumina el camino y le da un sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones de negocio. Es la principal referencia y la más significativa ambición empresarial que se va construyendo día a día, con el esfuerzo planeado y coordinado de todas las personas que colaboran en la empresa. VISION DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO

Hemos alcanzado niveles de disponibilidad y confiabilidad de clase mundial en la Industria del Cemento. Contamos con un recurso humano altamente calificado, con competencias y habilidades desarrolladas y certificadas, a través de los cuales proyectamos una imagen de confiabilidad y responsabilidad.

ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO Por estrategia se entiende el enfoque general o procedimiento básico por medio del cual se logran la Visión y los objetivos principales propuestos. Entre las estrategias más relevantes se cuentan:

 Planeación centralizada estructurada y organizada.  Planeación y Programación para la ejecución.  Equipos de trabajo para la ejecución del mantenimiento idóneos.  Taller de fabricaciones o reparaciones independiente.  Estructuración del personal de planeación y programación.  Documentación de la información del mantenimiento.  Auditoría y evaluación de la planeación y mantenimiento y operación.

ejecución del

 Mantenimiento predictivo-preventivo.  Mantenimiento productivo total.  Mantenimiento basado en Confiabilidad.  Capacitación y documentación del mantenimiento y la operación.  Formación y especialización en Análisis de Causa Raiz y Análisis de Modo de Falla.  Certificación de proveedores y del proceso.(ISO 9000).  S.G.I. FACTORES CRÍTICOS DE EXITO Son las cosas que tienen que funcionar correctamente si se trata de alcanzar los objetivos. Aquellos elementos de la estrategia en los que hay que sobresalir para superar a la competencia. FACTORES CRÍTICOS DE EXITO

- Compromiso gerencial por la calidad y mejora continua - Aseguramiento de la calidad en el proceso de mantenimiento - Elaboración

de

la

Política

de

calidad

en

mantenimiento - Preparación del mantenimiento

personal

en

el

proceso

de

- Gestión del cambio a la estrategia de mantenimiento - Gestión de la Planeación y mejora continua del mantenimiento planeado - Gestión de la ejecución del mantenimiento y la retroalimentación - Gestión de la Administración información de mantenimiento

del

sistema

de

- Gestión del conocimiento y del ACR - Evaluación de indicadores y toma de decisiones - Alineación de OAD y el Sistema de Administración del Mantenimiento

Figura 37: Factores Claves del Éxito de Mantenimiento

Figura 38: Visión del Mantenimiento

DESPLIEGUE DE POLÍTICAS

La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los equipos subsecuentes de gerencia hasta que llega a los Equipos de Trabajo. POLITICAS DE MANTENIMIENTO

- Toda falla debe ser tomada como una no conformidad para que se pueda analizar desde el punto de vista de la mejora continua, y para que se determine la causa raíz y se generen las acciones correctivas y preventivas. - Hacer del mantenimiento una ciencia. - No se aceptaran incidentes o accidentes cuya causa sea atribuible a la mala gestión del mantenimiento - Toda desviación en la planeación y ejecución debe ser reportada y documentada para la mejora continua del sistema

OBJETIVOS DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen de la visión y de la misión deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado. Entendiendo los objetivos, podemos interpretar lo que la organización necesita y desea alcanzar de los procesos y de los individuos, nos permite orientar todos esfuerzos a los objetivos, es lo más importante. La esencia de un programa de Aseguramiento de la Calidad en el

Mantenimiento es el reconocer que existen cuatro procesos que deben trabajar efectivamente para controlar y mejorar la confiabilidad de los activos. Estos cuatro procesos son: - Proceso de Gestión Estratégica - Proceso de Gestión del Conocimiento. - Proceso de Gestión de la Información. - Proceso de Gestión del Mantenimiento

Figura 39: Ciclo de Control de un Proceso

OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO OBJETIVOS Disminuir Fallas y la Frecuencia Aumentar Confiabilidad de Activos Aumentar Disponibilidad de Activos Disminuir Sobremantenimiento Disminuir Costos de mantenimiento Disminuir Costos de Producción

BASE

META

Disminuir Defectos de calidad Aumentar Utilización de la vida del activo Mejorar mantenibilidad Aumentar Producción Aumentar Conocimiento de los activos Mejorar Comunicación entre áreas Disminuir Horas hombre de mantenimiento Disminuir Stocks de repuestos Mejorar Información del mantenimiento y de los activos Mejorar nivel tecnológico y de automatización Aumentar competitividad del personal de mantenimiento Mejorar la seguridad y Salud Ocupacional Mejorar el medio ambiente Mejorar el lugar de trabajo Tabla 2: Objetivos típicos de Mantenimiento. El valor base, es el actual alcanzado o el valor a partir del cual se va a establecer el cumplimiento del objetivo y la meta. A partir de éste objetivo general, se puede derivar una cantidad considerable de objetivos parciales. Estos objetivos deben ser formulados en forma calificada y operacional, dentro de lo posible, para que sean utilizados posteriormente como bases del sistema de mantenimiento, para determinar las medidas a tomar y para la evaluación de los servicios de mantenimiento finalizados. Ejemplos de objetivos operacionales de mantenimiento:  Identificar y eliminar puntos débiles.  Asegurar una alta disponibilidad de los equipos, manteniendo los gastos de mantenimiento a un nivel óptimo.  Reducir las inversiones de sustitución gracias al incremento de la vida útil de los activos.  Garantizar la seguridad de los activos y de las personas.

 Disminuir los costos de operación y mantenimiento.  Mejoramiento de equipos.  Mantener información real y oportuna de los equipos.

PROCESO DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Para entender el proceso de Mantenimiento detallaremos explicaremos los elementos y la interrelación de los mismos.

y

Figura 40: Elementos del Proceso

Elementos del Proceso Todo proceso está compuesto de: Proveedor, Entradas, Proceso, Salidas, Cliente y Resultado Final. Los describiremos en el flujo de la información, desde el cliente hasta los proveedores. Resultados Finales. Las organizaciones no solo deberán hacer bien las cosas sino también lo que es correcto. Para que una organización tenga éxito deberá proporcionar resultados que sean a la vez benéficos y de valor agregado para los clientes. Importancia del Resultado Final. La razón para señalar tres tipos de resultados se debe a que cada uno sirve de apoyo al siguiente. El primer resultado, el producto, es un resultado interno, en ruta, generalmente asociado a un proceso específico de la organización. El segundo resultado, la salida, implica la sumatoria de todos los Productos y servicios internos listos para ser entregados al cliente. Es también un resultado "interno", ya que todavía no se conoce su impacto en los clientes. El último elemento, el resultado final, es un resultado "externo" que incluye el marco de referencia de los clientes y por lo tanto permite formular juicios sobre su utilidad, valor agregado, beneficios y demandas de los clientes. Clientes: Los resultados se obtienen a través de los clientes, de su satisfacción y percepción de los productos y servicios obtenidos. Los clientes en la gestión por procesos son personas u otros procesos que reciben las salidas del proceso. Con base en los resultados esperados, las necesidades, requerimientos y especificaciones se diseña el producto o servicio, se definen los criterios de adecuación al uso y se diseña o acondiciona el proceso capaz de producir la salida

correcta. Las necesidades del cliente son cambiantes y esto origina un ciclo continuo. Las Salidas. La salida es el producto o servicio generado por el proceso, que cumple con las condiciones para ser entregado al cliente, pero no solo cumple con los requisitos y especificaciones del cliente, sino también con satisfactores y distintivos competitivos claves, tangibles o intangibles, como la cantidad, la calidad, el tiempo u oportunidad, el costo o precio, la atención, la presentación o embase, la ubicación de entrega, respaldo, garantía, asesoría de uso, etc., para el cliente. Productos (Productos y Servicios): La diferencia con las salidas, es que estos son el resultado básico y primordial de una fase de proceso; un resultado tangible que por sí mismo no puede ser entregado al cliente. Los Procesos: Son las series de pasos y recursos interrelacionados (Maquinas y Equipos), operados y administrados de acuerdo a procedimientos científicamente establecidos (Métodos), con personal suficiente y capacitado (Mano de Obra), para la transformación de las entradas (Materias Primas e Insumos) en productos con valor agregado que cumple con los requisitos y especificaciones del cliente (Mediciones) y estándares del proceso. Entradas: No son solo productos de proveedores internos, son los ingredientes tangibles e intangible, necesarios para operar el proceso, en existencia y disponibles, tales como materias primas, recursos, personas, reglamentaciones, normas, procedimientos, objetivos, metas, tiempo, dinero y leyes. Después de establecido el proceso, las principales entradas a revisar continuamente son las necesidades, requisitos y especificaciones del cliente, además de la evaluación de su satisfacción, pues son principales factores para redefiniciones en el proceso. Proveedores: Son los encargados del suministro de entradas a los procesos. Los hay internos y externos. Proporcionan las entradas a los procesos tales como materias primas, personal, información, energía, recursos, herramientas, insumos, etc. Deben cumplir con requisitos y especificaciones dados por el proceso para poder cumplir con los requerimientos de su cliente, los proveedores reciben retroalimentación de las mediciones y del cumplimiento de las

entradas en los procesos. COMPONENTES DEL PROCESO Habíamos visto que los procesos están compuestos por métodos y recursos de ejecución (Maquinas y Equipos) y administración de los recursos e ingredientes (Entradas) necesarias y sistemáticas que transforman las entradas en salidas. Para ser más específicos, los procesos están compuestos por un mínimo de componentes que transforman las entradas en salidas útiles. Estos componentes son mostrados en la figura 14.

Figura 41: Componentes del Proceso

Es importante conocer en detalle cada uno de los componentes del proceso, pues el comportamiento de cada uno y la forma como interactúan, tendrán como consecuencia los resultados buenos o malos del proceso. ANÁLISIS DE PROCESOS COMPONENTE Métodos Procedimientos:

DESCRIPCIÓN Secuencia de actividades o de pasos para resolver o transformar una situación, modo de realizar una orden o una cosa que contribuye al producto o servicio, agregando valor.

Máquinas – Equipos:

Instrumentos o aparatos que utilizan las personas para agilizar uno o varios procesos y así transformar los insumos en productos y/o servicios.

Materiales – Insumos:

Son los bienes y servicios que se incorporan al proceso, que con el trabajo de las personas y el apoyo del equipo, son transformados en otros bienes y/o servicios con mayor valor agregado.

Mano de Obra –

Es el conjunto de personas con conocimientos, habilidades y aptitudes que forman parte de una organización para resolver una necesidad o llevar a cabo una actividad dentro de esta.

Recursos Humanos: Medio Ambiente:

Conjunto de condiciones controladas o no, bajo las cuales se desarrolla el proceso o se realiza el trabajo.

Medios

Son recursos financieros, dinero y otros activos necesarios para el funcionamiento del proceso. Sin ellos no sería posible el proceso.

Medición y control

Requeridas para mantener el control de los procesos. Pueden estar contenidas en los Métodos, pero por su importancia, deben ser tenidas en cuenta y analizadas en detalle.

Tabla 3: Descripción de componentes del proceso. En el análisis de problemas, volveremos a ver en detalle los componentes del proceso, buscando en ellos los distingos y cambios, las debilidades o las desviaciones que son causa de los problemas del proceso o de los productos.

MANTENIMIENTO PLANEADO La mayoría de los departamentos de mantenimiento están organizados únicamente para reaccionar a peticiones urgentes, y aun así se preguntan por qué viven en un entorno reactivo con una cultura reactiva. Organizativamente, se deben reconocer y suministrar los tres tipos generales de trabajo llevados a cabo por el departamento de mantenimiento: respuesta rápida a emergencias, servicio rutinario fiable y descarga oportuna del trabajo pendiente. Estar organizado principalmente para el primer tipo (respuesta urgente) es, evidentemente, perjudicial para los otros dos tipos. Para respaldar de un modo eficaz las operaciones con capacidad de activos y fiabilidad, es necesario equilibrar los recursos de mantenimiento según la carga de trabajo y distribuirlos de un modo que garantice el desempeño eficaz de los tres tipos de trabajo. El aplazamiento del mantenimiento crítico únicamente conduce a nuevas averías y a la perpetuación del mantenimiento reactivo, lo que en última instancia únicamente conduce al fallo de la entidad comercial. Como gerentes, no debemos permitir que la urgencia por sí sola consuma todos los recursos disponibles. Los recursos deben ser reservados o proporcionados para el trabajo importante que mejore la futura fiabilidad y reduzca de este modo las urgencias futuras. Si bien las averías y otros problemas que se desarrollan repentinamente requieren una respuesta rápida, son simplemente la parte urgente de la carga de trabajo de mantenimiento. La preocupación por la respuesta reactiva perpetúa el statu quo y hace que el futuro de la organización tenga el mismo aspecto que su anterior incapacidad para cumplir con los objetivos organizativos. Cuando se crea una función de planificación y programación del mantenimiento, la primera pregunta que suele surgir es dónde y cómo encaja en la organización. La primera respuesta es que está estructurada dentro de la organización de mantenimiento, no fuera de ella. En segundo lugar, deberá ser independiente organizativamente del supervisor o supervisores de mantenimiento específico(s) a los que se encarga y respalda. Esta disposición está basada en el principio de controles y equilibrios. Si la planificación depende de los supervisores

de mantenimiento de primera línea, existe una tendencia a crear expectativas benévolas en cuanto a estimaciones y programaciones. También existe una tendencia a utilizar el planificador para la expedición diaria, el trabajo de oficina y otras tareas reactivas e inadecuadas. MANTENIMIENTO PLANEADO, POR QUE? La razón más importante para tener un programa de mantenimiento planeado es - AUMENTAR LAS UTILIDADES Sin embargo hay otros resultados que son consecuencia de la primera como son: - MEJORA LA SEGURIDAD - MEJORA LA EFICIENCIA El control del mantenimiento puede aumentar las utilidades de dos maneras: 1. Aumenta la producción. La reducción de paradas innecesarias y de pérdida de tiempo aumenta la disponibilidad operativa, por tanto aumenta la utilidad. 2. Reduce los costos. La mejora de los métodos o cambios de material pueden reducir los costos de mantenimiento, aumenta por tanto las ganancias. VENTAJAS DEL MANTENIMIENTO PLANEADO - Libera a los supervisores y líderes de equipos de las tareas de planeación, dándoles más tiempo para supervisar y controlar la ejecución de trabajos. - Suministra procedimientos para planear, ejecutar, coordinar y controlar los recursos de mantenimiento. - Reduce las demoras esperando personal, material, herramientas, etc. después de que un trabajo se ha iniciado. - Provee la recolección sistemática de material antes de iniciar los trabajos planeados.

- Da la experiencia y procedimientos para implementar y continuar un programa de mantenimiento planeado. - Suministra un plan diario para los supervisores de campo. - Permite una utilización del 100% del personal. - Maximiza la utilización de los recursos, tiempo, personal, herramientas, equipos especiales, equipos de producción, repuestos y almacén, etc. - Provee una fuente de información central, mediciones e indicadores. - Reduce el tiempo de parada para reparaciones y paradas críticas. - Reduce los costos de mantenimiento. - Reduce las paradas de emergencia, varadas, fallas improvisas, etc. - Provee una herramienta para operaciones en la asignación de prioridades.

Figura

42:

Mantenimiento Planeado

Proceso

de

DESCRIPCION DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO PLANEADO A continuación se presenta la descripción del proceso Administración de Mantenimiento.

de

En términos globales el Sistema de Administración de Mantenimiento se basa en el concepto de control por retroalimentación, apoyado en objetivos y medición de resultados. ENTRADAS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO El análisis de entradas corresponde a 3 preguntas básicas:  ¿Qué necesitamos para el proceso?  ¿Cuáles son los requisitos y especificaciones de calidad para nuestras entradas?  ¿Quiénes son nuestros proveedores? A continuación hacemos un listado de las “Entradas”, los “Proveedores” y los “Requisitos” de cada entrada del sistema de mantenimiento, que sin ellas, no sería posible desarrollar el proceso de forma eficaz. Ver figura 44. Requisitos y Especificaciones: Las entradas y salidas del proceso deben cumplir con una serie de Requisitos y Especificaciones que se convierten estándares a cumplir para poder ser procesados, el ejemplo más conocido es el de la computadora, pues si usted introduce de “entrada” de datos que son "basura", el no arrojará otra cosa que no sea "basura".

Figura 43: Descripción del Proceso de Mantenimiento

Entradas corporativas Estas sin entradas de la definición de negocio, de su filosofía, generada por la alta dirección, son elementos rectores de la toma de decisiones en el proceso. Proveedor

Alta Dirección

Gerencia Producción, Activos, Gerencia Producción, Activos, Gerencia Recursos Humanos

Entrada

Requisitos

Visión Misión Estrategias Definida, publicada, difundida, entendida Políticas de calidad Compromiso de la dirección Presupuesto Autorizado Objetivos del proceso Revisados con Cliente Requerimientos Especificaciones Personal

y Revisados con Cliente Cumple adecuado

perfil

Entradas de proceso Estas son entradas exclusivas del tipo de procesos, elementales para poder realizar la misión del proceso, para la transformación, cumplimento de los objetivos y obtención d los resultados. Proveedor Fabricante Fabricante, Operaciones Fabricante o Ingeniería Fabricante, Ingeniería o Equipo de Análisis

Entrada Manual del fabricante Manual del Operario

Requisitos Físico o digital disponible, revisado y aprobado, de acuerdo de a modelo y referencia

Procedimientos Instalación Procedimientos de Ajuste y puesta en marcha Fabricante, Ingeniería Procedimientos de o Equipo de Análisis Reparación

Fabricante, Ingeniería Listado de partes o Equipo de Análisis Fabricante, Ingeniería Planos y o Equipo de Análisis especificaciones Rutas y frecuencia de Mantenimiento preventivo Equipo de Rutas de Físico o digital Implementación de mantenimiento disponible, revisado y mantenimiento predictivo aprobado Rutas y frecuencia de mantenimiento autónomo Entradas Dinámicas y de Retroalimentación Proveedor Usuarios de activos Producción mantenimiento Producción Mantenimiento Ingeniería Medio Ambiente Seguridad Auditoría Auditoría Asesores Consultores

Entrada los Requisiciones de Mantenimiento y Diagnóstico Situación Actual Reportes de Producción Reportes de Mantenimiento Reportes de Ingeniería Reportes de Medio Ambiente Reportes de Seguridad Reportes de Auditoría de mantenimiento Reportes de Auditoría de proceso o Reportes de Asesoría o Consultoría externa

Requisitos Física o digital, completa y de calidad Riesgo analizado y priorizado Físicos o digitales, disponibles

Sistema de monitoreo Gerentes

Equipo de Análisis, Ingeniería

Compras

Datos de monitoreo en campo Retroalimentación Gerencial Análisis de Modo Efecto de Falla Análisis de Causa Raíz Análisis de Ciclo de Vida Análisis de Eficiencia del Activo Equipos, partes, Según repuestos, insumos, especificaciones contratos.

Entradas al Sistema de Administración de Activos Información relativa a los activos, y a los componentes del proceso de mantenimiento para su administración. Proveedor Equipo Implementador, responsable del activo, planeador o Super usuario

Entrada Código de Activo Identificación del Activo Ubicación del Activo Documentación del Activo Criticidad del Activo Planes de Mantenimiento Procedimientos de Limpieza, Inspección, lubricación, ajuste y reporte Procedimientos de reparación y ajuste Procedimientos de calibración

Requisitos

Historia del Activo Listado de partes del equipo Listado de especialistas y responsables de mantto Requisiciones de Mantenimiento Retroalimentación de O/T¨s Reportes y registros

FASES DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO En el anexo 1 se muestra un Diagrama de Bloques del Procesos. El proceso inicia con un programa de inspecciones sistemáticas y documentadas a los equipos registrados que generan mantenimiento Todas las intervenciones de mantenimiento correctivo a los equipos son solicitadas por Requisiciones de mantenimiento y documentadas por medio de una Orden de Trabajo (O.T.) la cual es debidamente registrada, planeada, programada, ejecutada, monitoreada y retroalimentada a Planeación para su control y evaluación. Todas las intervenciones de mantenimiento preventivo, predictivo y de lubricación, es generado mediante un plan de mantenimiento, donde se amarran los modelo de mantenimiento de los equipos con una frecuencia dada y éste genera (manual o automáticamente) las O/T que deben ser ejecutadas. El Equipo o Máquina (Activo) en el Sistema de Mantenimiento es el ente principal y alrededor de él giran todas las funciones del sistema y del mantenimiento. Cada equipo debe ser debidamente registrado en el sistema, posibilitando la identificación (Código del Equipo) y ubicación rápida. Toda intervención de mantenimiento a un equipo es referenciada al equipo, a su archivo u hoja de vida, posibilitando el seguimiento, registro y control de actividades ejecutadas. Los equipos son clasificados por el tipo constructivo o semejanza en sus características. Esta clasificación permite la búsqueda, manejo de información y mantenimiento preventivo mediante modelos. Los modelos de mantenimiento preventivo son documentos genéricos que definen los pasos requeridos para ejecutar el mantenimiento preventivo periódico a un equipo o a una o varias clases de equipo. Las Órdenes estándar son modelos exclusivos para ejecutar reparaciones o mantenimientos especiales a los equipos; estos no están sometidos a una frecuencia. Las Ordenes de Trabajo son exclusivas para reparaciones esporádicas necesarias, generadas desde las requisiciones de

mantenimiento, cuyo objetivo es el de subsanar una falla ocurrida y recuperar el estado ideal físico y de operación del equipo. El Sistema de Administración de Mantenimiento hace el manejo estadístico de las O/T para facilitar la toma de decisiones, análisis de problemas, elaboración de presupuesto, cambio de equipo, etc. El Sistema de Administración está directamente relacionado al manejo contable y de almacén, facilitando la ubicación y disposición de partes y repuestos, facilitando la planeación y programación del mantenimiento. Finalmente el sistema genera una serie de indicadores de costo, eficacia y eficiencia de la función mantenimiento para poder evaluar fácil y objetivamente el comportamiento del equipo, su confiabilidad, poder detectar y corregir desviaciones de manera oportuna, efectiva y medir resultados. REQUISICIONES DE MANTENIMIENTO Las Requisiciones de Mantenimiento, parten del reconocimiento de problemas en cada uno de los equipos, reconocimiento hecho a través de inspecciones planeadas y sistematizadas o simple observación de los equipos. Las requisiciones de mantenimiento deben responder a la necesidad de ejecutar una de las siguientes acciones: Acciones Correctivas: Son aquellas que atacan la causa raíz de un problema. Acciones Preventivas: Son aquellas que evitan futuros problemas generados por causas y efectos conocidos. Acciones Adaptativas: Son aquellas que atacan el efecto para permitir un resultado. Acciones contingentes: Reducen o eliminan los efectos de los problemas futuros en caso de que ocurra. Acciones de Mejora: Son aquellas que corresponden a oportunidades analizadas de mejora del proceso, para mejorar su capacidad o condiciones de operación.

Figura 44: Fuentes de Identificación de Entradas – requisiciones

Es muy importante que las Requisiciones de Mantenimiento sean analizadas por el usuario para fijar el grado de importancia o urgencia que tiene la ejecución de planeación y la ejecución en campo. Adicionalmente, el Análisis de Causa Raíz para todas aquellas requisiciones generadas de fallas o problemas de causa desconocida. PARA ORIGINAR LA REQUISICION DE TRABAJO La requisición es un documento previo a la Orden de Trabajo, que como su nombre lo dice es la requisición de un trabajo, que luego de ser aceptado por operaciones o del responsable del equipo y de revisado el archivo de Ordenes de Trabajo acumulado, si existe o no, y de comprobar la necesidad de dicho trabajo, se convierte en Orden de Trabajo para planeación. La requisición contiene la siguiente información: 1. Fecha de elaboración. 2. Equipo que requiere la intervención. 3. Prioridad. 4. Fecha de terminación requerida.

5. Descripción de problema o servicio requerido. 6. Elementos o repuestos si se necesitan. Obtenidos del Part list actualizado. 7. Firma del originador y del responsable. FIJAR PRIORIDADES Se fijan prioridades para poder hacer que las cosas importantes se atiendan primero. Para fijar las prioridades se aplica la metodología de Pareto o cualquier otra que priorice por Impacto, Urgencia y Tendencia, así: Se usan los criterios de:  Gravedad: Impacto o Daño.  Urgencia: Presión de tiempo o de personas.  Tendencia: de ocurrencia.

Comportamiento de la situación y/o Frecuencia

PRIORIDADES DE PLANEACION En una escala de prioridades, el usuario puede fijar la prioridad del trabajo solicitado para que sea atendido por planeación y ejecutado de acuerdo a la siguiente tabla: Prioridad

Descripción

E

Emergencia, debe ser atendida inmediatamente, no hay planeación. Modifica el programa del día. Debe ser atendida máximo el día siguiente, planee hoy, repare mañana

1 2

Debe ser atendida máximo dentro de la próxima semana

3

Debe ser atendida en el próximo mantenimiento o parada programada.

4

Cuando es una modificación o mejora al equipo, programar para una parada mayor.

PLANEACION DEL MANTENIMIENTO Mantenimiento dejo de ser una actividad cualquiera para ser tornar una autentica ciencia, a partir de la sofisticación de los equipos e instalaciones, cada vez mas involucrados con sistemas electro electrónicos de grado de complejidad y exigencia de calidades crecientes. Hacer la gestión correcta de esos modernos medios de producción exige conocimientos de métodos y sistemas de Planificación y Control tan eficientes como la propia ejecución. La planeación estructurada y organizada, es la fase del proceso de mantenimiento para administrar y garantizar la efectividad de la ejecución del mantenimiento y el funcionamiento de las máquinas o equipos.

Figura 45: Mantenimiento Planeado

Un trabajo bien planificado, programado correctamente y comunicado eficazmente permite realizar más tareas, más eficientemente y con un menor costo. La planeación y la calidad incorporada interrumpirá las operaciones con menos frecuencia, y se conseguirá una mayor calidad, una mayor satisfacción por el trabajo y una moral organizativa más alta que los trabajos realizados sin la preparación oportuna. La

planificación, programación y coordinación del mantenimiento se centra especialmente en las tareas de preparación para una utilización y una aplicación eficaces de los recursos de mantenimiento. Ver mantenimiento planeado. La Planeación, consiste en definir, preparar, organizar, coordinar y controlar las actividades de mantenimiento, utilizando herramientas de análisis apropiados a los objetivos propuestos. Los objetivos de la “planeación” son:  Analizar el desarrollo de las operaciones.  Prever (anticipar) los acontecimientos futuros.  Optimizar la elección de los momentos en que deben efectuarse los diferentes trabajos.  Programar unos medios en función de la estimación de cargas futuras (reservar los recursos con antelación).

Figura 46: Mejora Continua de la Fase Planeación

 Tomar en consideración el desarrollo de los procesos y de los materiales (materiales obsoletos, desgastes...)  Regular las actividades, habida cuenta de sus fluctuaciones (ciclos repetitivos de frecuencia o periodicidad regular) o de su aparición aleatoria (desgastes inesperados o acontecimientos no

previstos).

Planeación de Mantenimiento:

Figura 47: Proceso de la Fase Planeación

 Tomar en consideración las exigencias cronológicas (o de anterioridad) en la gestión de los flujos entre actividades que inciden, unas tras otras, sobre un mismo proceso.  Coordinar las tareas que concurren a la realización de un mismo objetivo y son susceptibles de efectuarse simultáneamente.  Determinar los plazos o los vencimientos a fin de introducir correctivos en caso de retrasos repetidos constatados.  Sacar el mayor rendimiento de los medios humanos, materiales..., agrupar los trabajos de la misma naturaleza, limitar los tiempos muertos, hacer frente a las interrupciones, elegir el mejor tiempo para la realización de una actividad...  Mantener actualizada la información de los activos.  Mejorar continuamente el proceso de la planeación.  Mejorar continuamente el proceso de mantenimiento.  Mejorar continuamente la planeación y O/T. Planeación de mantenimiento hace uso de la herramienta de 5W/1H para realizar los planes y programas de trabajo. (Ver tabla)

TRABAJOS DE EMERGENCIA Los procedimientos normales de planeación y programación se pasarán por alto para efectuar reparaciones de emergencia. El mantenimiento de emergencia es un mantenimiento no rutinario efectuado cuando equipo vital de producción falla durante un período de operación programado, o cuando se determina que hay una falla inminente. Las emergencias válidas tendrán prioridad sobre el trabajo programado y tendrán aprobación automática de operaciones para permitir a las cuadrillas de mantenimiento para trabajar horas extras hasta cuando el equipo quede nuevamente en servicio. MANEJO DE ÓRDENES DE TRABAJO El Sistema de Administración de Mantenimiento gira alrededor de un documento, la orden de trabajo (O/T). Todas las intervenciones deben ser solicitadas, registradas, planeadas, programadas, ejecutadas,

reportadas, controladas y archivadas por medio de las Requisiciones de Mantenimiento R/M y las Ordenes de trabajo O/T. La O/T es el documento base para toda actividad de mantenimiento, sin ella no es posible intervenir ningún equipo, ni suministrar repuesto, ni retirarlos del almacén. Cada O/T es única y es asignada al equipo que se desea intervenir. Cada equipo debe tener un código, cédula o centro de costo al que están amarradas todas las O/T, para el reconocimiento y evaluación de costos desde la puesta a punto hasta el retiro por obsoleto, cambio o rotura. PLANEACION DE ÓRDENES DE TRABAJO La planeación se realiza para el conjunto de los tipos de O/T, tanto las preventivas, predictivas y correctivas, generando los planes y programas de mantenimiento. En las Ordenes de Trabajo, se describen todas las actividades, materiales, herramientas, tiempos, Número de personas y porcentaje de avance que representa cada tarea necesarias para la ejecución y control de las gestión de los ejecutores de mantenimiento. Las Órdenes de trabajo planeadas y validadas que deban repetirse con una frecuencia dada o de acuerdo al comportamiento natural del equipo, se llaman Órdenes estándar o Modelos de mantenimiento. TIPOS DE ORDEN DE TRABAJO De acuerdo a la clase de mantenimiento que se debe realizar, se establece los siguientes tipos de orden de trabajo: Tipo de Orden Emergencia Correctiva Preventiva

Clase de Mantenimiento. Mantenimiento de reparación de avería, no da tiempo de planear. Mantenimiento correctivo planeado de acuerdo a un análisis de causa raíz. Mantenimiento de carácter Preventivo de acuerdo a un programa establecido en horas o

recorrido o un Análisis de Posibles Fallas.

Predictiva Autónoma Adaptativa o Paliativa Mejoras / Modificaciones Calibración Ingeniería Taller Servicios

Investigación / Análisis Seguridad y Salud Ocupacional Medio Ambiente

Mantenimiento de carácter Predictivo de acuerdo a un programa establecido para tomar mediciones de campo y establecer las condiciones del equipo. Mantenimiento de carácter Autónomo para operarios, de acuerdo al programa establecido. Es un tipo de orden de emergencia, tendiente a recuperar la operación pero no ataca la causa raíz. Requiere la programación de la orden correctiva. Mejora de equipos, en el proceso de ideas de los equipos. Modificaciones en los equipos para mejorar el rendimiento, operación, mantenibilidad y/o confiabilidad. Calibración de equipos de medición y herramientas. Cumplimiento de norma de calidad. Orden para desarrollar investigación e ingeniería para mantenibilidad, cambios, proyectos, etc. Trabajos de fabricación, preparación para parada, pruebas, reparaciones en taller, etc. Trabajos que no incluye reparación, Ordenes de consumo varios, de aseo, de limpieza. También para servicios de terceros en mantenimiento de edificios y estructuras. Orden de trabajo para adelantar investigaciones de causa raíz, modo de falla, acciones preventivas, etc. Se asigna a los equipos que atendieron la emergencia, a ingeniería o personas ligadas con el proceso. Ordenes de trabajo exclusivas de seguridad y salud ocupacional, de acuerdo a inspecciones, auditorías o ACR. Ordenes de trabajo exclusivas para Medio Ambiente de acuerdo a inspecciones,

auditorías, o ACR. PLAN DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO El plan de mantenimiento es la especificación de las actividades que constituyen el mantenimiento preventivo, es decir: 

SERVICIO



INSPECCION



LUBRICACIÓN / ENGRASE



REEMPLAZOS / REPARACIONES

Definidas para cada máquina o equipo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Inspección de condiciones ambientales Limpieza integral externa Inspección externa del equipo Limpieza integral interna Lubricación y engrase Reemplazo de ciertas partes Ajuste y calibración Revisión de seguridad Pruebas funcionales completas

O/T DE INSPECCION ESPECIALIZADA (con equipo en operación) O/T planeadas y sistematizadas para el cumplimiento del mantenimiento predictivo y preventivo mediante inspecciones y toma de datos con equipo funcionando. Tales inspecciones quedan documentadas en un formato específico para el particular que especifica la condición esperada, la condición real encontrada y la acción tomada. Las características principales del formato y de la estrategia de Mantenimiento Predictivo son las siguientes: - Se enfatiza la obtención de datos cuantificables respecto al estado del equipo. - Se utiliza la misma forma para una serie de inspecciones que

cubren generalmente un año calendario, pudiéndose detectar tendencias o excesos de inspección generando en un caso acciones de mantenimiento preventivo antes de que falle el equipo o disminución en la frecuencia de las inspecciones predictivas. - Se tiene todo el tiempo un archivo histórico actualizado de comportamiento del equipo. - Se propicia la toma de acciones correctivas menores y se proporciona una guía para anotar las acciones futuras recomendadas. - Al programa anual de Mantenimiento Predictivo, se le alimenta el Mantenimiento Preventivo y Correctivo generado por el Predictivo o de emergencia efectuado para poder ajustar las frecuencias y/o técnicas de inspección. - Se incluye en la estrategia el efectuar inspecciones en operación como verificación de aseguramiento de la calidad de las intervenciones preventivas o correctivas. - Involucra al operario en el mantenimiento del equipo, permitiéndole conocerlos y mantenerse atento a las desviaciones que pueda presentar. O/T DE INSPECCION DETALLADA El mantenimiento preventivo considerado en el Sistema de Administración consta de dos tipos de acciones, aquellas de inspección que requieren paro de equipo y aquellas de intervención de acuerdo al tiempo de operación. Estas acciones están dentro de un programa denominado inspección detallada (Detallada Inspección y Necesaria Reparación). Para el mantenimiento preventivo se define un formato donde se especifica para cada tipo de equipos el mantenimiento preventivo requerido, su frecuencia así como los recursos humanos y materiales requeridos (programa de Mantenimiento). Este formato aparece también en el anexo 2, y se puede usar tanto para las inspecciones de M.P. con equipo parado como las acciones de M.P. por tiempo de operación incluyéndose la lubricación. Estos formatos los cuales tiene todos los recursos asignados se

denominan Modelos de Mantenimiento. El anexo 3 de este reporte muestra el formato de O/T en donde se aprecia el campo para el tipo de orden de trabajo, lo que determina la clase de mantenimiento. O/T DE INSPECCIÓN AUTÓNOMA Inspección realizada por el operario, para identificar las condiciones y las desviaciones en las que se encuentra el equipo: Observar las condiciones en las que se encuentra el equipo, ya sea en funcionamiento o en almacenamiento. Los aspectos que se recomienda evaluar son: humedad, exposición a vibraciones mecánicas, presencia de polvo, ataques químicos, seguridad de la instalación, temperatura, operación o carga del proceso, signos vitales del equipo o del proceso, tensión y carga, etc. Cualquier anormalidad o no cumplimiento de estas condiciones con lo establecido, debe ser notificado como observación en la rutina, o inmediatamente dependiendo de la situación, y siguiendo el procedimiento especificado por el proceso de Mantenimiento. Inspecciones

Humedad

Vibraciones Mecánicas Polvo

La humedad del ambiente en el que trabaja el equipo, no debe ser mayor a la que especifica el fabricante. Si no se cuenta con esta información, o con los medios adecuados de medición, se puede evaluar por sus efectos, por ejemplo oxidación de la carcasa, levantamiento de pintura de paredes o del equipo, etc. NOTA: Este aspecto está relacionado con la inspección visual del equipo. Las vibraciones mecánicas pueden ser causa de falta de calibración mecánica o electrónica de algunos equipos, sobre todo los que necesitan determinada precisión en los procedimientos que realizan. Tanto los equipos electrónicos, como los eléctricos y mecánicos, se ven afectados en su funcionamiento y en la duración de su vida útil, por la presencia de polvo en su sistema. Revise que no

haya una presencia excesiva de polvo en el ambiente, visualizando los alrededores del equipo, en el equipo mismo, o la existencia de zonas cercanas donde se produzca el mismo. Las fugas de sustancias químicas, dañinas o no, pueden causar riesgos a los equipos. Una simple Ataque fuga de agua, puede causar grabes daños Químico eléctricos o accidentes, así como corrosión y daño a producto en proceso o terminado. Una instalación de un equipo insegura, ofrece un peligro potencial tanto al equipo mismo, como a las personas, ya sean estas operadores, mecánicos o Seguridad de personas en general. Revise que la instalación del la Instalación equipo ofrezca seguridad, ya sea que esté montado sobre una superficie, instalado en la pared, o sobre una superficie móvil. La luz solar directa o la temperatura excesiva de funcionamiento pueden dañar el equipo, o alterar su funcionamiento. En los equipos de compresión o de refrigeración es importante que las instalaciones Temperatura permitan disipar el calor proveniente del condensador, esto requiere circulación libre de aire por el mismo, y que no existan otros equipos o condiciones que eleven la temperatura ambiental en la que se encuentran estos equipos. Las condiciones de operación en campo pueden ser diferentes a las registradas en cabina de Operación o control, la verificación en campo puede evitar daño Carga o fallas prematuramente, verificando grados de llenado, velocidades de operación, niveles, etc. NOTA: Para cada equipo deberán evaluarse la aplicabilidad de las condiciones. Limpieza integral externa: Eliminar cualquier vestigio de suciedad, desechos, polvo, etc., en las partes externas que componen al equipo, mediante los métodos adecuados según corresponda.

NOTAS: Para esta tarea el operario o mecánico deberá utilizar los medios de protección necesarios (Por ejemplo: guantes, mascarilla, etc.) Inspección externa del equipo: Examinar o reconocer atentamente el equipo, partes o accesorios que se encuentran a la vista, sin necesidad de quitar partes, tapas, etc., tales como mangueras, chasis, acometida eléctrica, caja de pulsadores, para detectar signos de corrosión, impactos físicos, desgastes, vibración, sobrecalentamiento, fatiga, roturas, fugas, partes faltantes, o cualquier signo que obligue a sustituir las partes afectadas o a tomar alguna acción pertinente al mantenimiento preventivo o correctivo. Esta actividad podría conllevar de ser necesario, la puesta en funcionamiento de un equipo o de una parte de éste, para comprobar los signos mencionados en el párrafo anterior. Actividades involucradas: - Revisión del aspecto físico general del equipo y sus componentes, para detectar posibles impactos físicos, maltratos, corrosión en la carcasa o levantamiento de pintura, cualquier otro daño físico. Esto incluye viñetas y señalizaciones, falta de componentes o accesorios, etc. - Revisión de componentes mecánicos, para determinar falta de lubricación, desgaste de piezas, sobrecalentamiento, roturas, etc. Esto incluye los sistemas neumáticos e hidráulicos, en los cuales también es necesario detectar fugas en el sistema. - Revisión de componentes eléctricos. Esto incluye: Cordón de alimentación: revisar que este se encuentre íntegro, sin dobleces ni roturas, o cualquier signo de deterioro de aislamiento. Hacer mediciones con un multímetro si es necesario acerca de la conductividad del mismo, estado del cortacircuito, etc. Lubricación y engrase: Lubricar y/o engrasar ya sea en forma directa o a través de un depósito, motores, bisagras, rodamientos, y cualquier otro mecanismo que lo necesite. Puede ser realizado en el momento de la inspección, y deben utilizarse los lubricantes recomendados por el fabricante o sus equivalentes.

Reemplazo de ciertas partes: La mayoría de los equipos tienen partes diseñadas para gastarse durante el funcionamiento del equipo, de modo que prevengan el desgaste en otras partes o sistemas del mismo. Ejemplo de estos son los empaques, los dispositivos protectores, los carbones, etc. El reemplazo de estas partes es un paso esencial del mantenimiento preventivo, y puede ser realizado en el momento de la inspección. Ajuste y calibración: En el mantenimiento preventivo es necesario ajustar y calibrar los equipos, ya sea ésta una calibración o ajuste mecánico, eléctrico, o electrónico. Para esto deberá tomarse en cuenta lo observado anteriormente en la inspección externa e interna del equipo, y de ser necesario poner en funcionamiento el equipo y realizar mediciones de los parámetros más importantes de éste, de modo que éste sea acorde a normas técnicas establecidas, especificaciones del fabricante, o cualquier otra referencia para detectar cualquier falta de ajuste y calibración. Luego de esto debe realizarse la calibración o ajuste que se estime necesaria, poner en funcionamiento el equipo y realizar la medición de los parámetros correspondientes, estas dos actividades serán necesarias hasta lograr que el equipo no presente signos de desajuste o falta de calibración. Pruebas funcionales completas: Además de las pruebas de funcionamiento realizadas en otras partes de la rutina, es importante poner en funcionamiento el equipo en conjunto entre operador y mecánico o técnico especialista, en todos los modos de funcionamiento que éste posea, lo cual además de detectar posibles fallas en el equipo, promueve una mejor comunicación entre el técnico y el operador, con la consecuente determinación de fallas en el proceso de operación por parte del operador o del mismo técnico. 10. Revisión de seguridad eléctrica: La realización de esta prueba, dependerá del grado de protección que se espera del equipo en cuestión. DESCRIPCION DE UNA ORDEN DE TRABAJO La Orden de Trabajo, la cual contiene varios campos que se llenan al solicitarse la intervención a saber: - Número de hojas; que hacen parte de la orden de trabajo.

- Nombre de la Empresa; - Consecutivo de la planilla; a la cual corresponde la orden para hacer los registros. - Número de la Orden de Trabajo; Este es el número de identificación de cada orden donde se carga los repuestos solicitados, el tiempo empleado en cada actividad etc. - Tipo de Orden de Trabajo; Si es preventivo o correctivo, de mejora, de fabricación de servicio o de ingeniería. - Frecuencia; Con la cual se deben repetir las actividades de mantenimiento. - Prioridad: Dependiendo de la etapa en que se encuentre la O/T cambia la prioridad. La prioridad para la planeación y para ejecución son asignadas a las ordenes de trabajo y se trata del tiempo que tiene planeación para entregar la O/T a programación y en ejecución es la clave para tomar decisiones y asignar recursos. - Sector ejecutante: Se refiere a que proveedor es el que debe atender el cumplimiento de la labor asignada. - Equipo; Se refiere al código con el cual el sistema identifica a cada equipo. - Centro de Costo: Al cual se le carga los costos en los cuales se ha incurrido. - Modelo: Identificación del modelo al cual se refiere. - Descripción: Resumen de las actividades o labor a ejecutar. - Responsable: Se identifica quien es el planeador que debe responder por la planeación de la O/T. - Fecha de inicio, final y apertura: Las dos primeras fechas son fechas tentativas para la programación de la orden, estas son colocadas por el planeador de mantenimiento. La fecha de apertura es dada automáticamente por el sistema en el momento de la generación de la orden de trabajo. - Fecha de impresión: Es la fecha en la cual se imprime la orden de trabajo. En una segunda página podemos encontrar.

- Tarea: Es el código de identificación de cada una de las tareas. - Especialidad: de las personas que deben ejecutar la labor, mecánico, lubricador, soldador, ayudante, etc. - Secuencia de cada actividad: de acuerdo al orden establecido. - C.M. Se refiere a cada una de las variables con las cuales se puede reportar la realización de un actividad. - Descripción: Detalle de cada actividad donde se describe las tolerancia, instrumentos de medición partes que se deben inspeccionar. En estas actividades si se siguen de acuerdo al modelo se garantiza una inspección completa y dentro de un margen de tiempo acorde con las condiciones del trabajo. - Tiempo: Se toman centésimas de minutos ya que de esta forma el sistema los acepta para él computo y consiste en dividir una hora no en 60 minutos sino en 100 partes iguales. - El porcentaje de avance es donde se registra el avance de cada actividad de acuerdo a lo estimado por planeación. Código: Se anota el código de las personas que intervienen en la ejecución de la orden. El nombre, apellido y el tiempo real empleado. En el espacio siguiente se anotan las herramientas especiales que sea necesario utilizar. En el espacio de observaciones se hacen los comentarios que sean necesarios resaltar respecto a la tarea realizada. La O/T es además el documento para la consecución de los materiales y elementos necesarios para la ejecución del mantenimiento. Material que no esté grabado en una O/T no podrá ser retirado de almacén. Los materiales grabados en una O/T afectan directamente el costo del mantenimiento del equipo al que se ha abierto la O/T. Al igual que los materiales, la mano de obra que ejecuta el mantenimiento, también es grabado al equipo que corresponde la O/T. Tarea Preventiva

TIPOS DE TAREA Los servicios de tipo Preventivo se refieren a

trabajos de lubricación, revisión, calibración y/o ajustes, o reemplazo de partes. Limpieza, trabajos de monitoreo de operación Tarea Predictiva del equipo y sus componentes, inspecciones, y medición de elementos de desgaste. Monitoreo tiempo real, análisis de vibraciones, Tarea Proactiva termografía, temperaturas, presiones, muestreo de aceites (tribología), etc.) Corresponde a las actividades recomendadas por el fabricante, por ingeniería o resultado de Tarea Correctiva un ACR, para realizar técnicamente una reparación por daño o avería. Tarea tendiente a recuperar la operación de Tarea adaptativo o los equipos, no es una tarea correctiva, es una paliativa tarea temporal. Requiere programar tareas correctivas para próxima parada. Tarea específica para equipos o herramientas de medición. Por requerimiento de calidad e Tarea de Calibración ISO 9001, esto equipos deben ser calibrados según frecuencia o condición. Son tareas pre-planeadas con instrucciones, materiales, herramientas, etc., y se refieren a Tarea Tipo trabajos que requiere el equipo cuando se detecta una condición anormal, y no en base a una frecuencia de tiempo determinada. Son actividades de la mejora continua, para Tarea de informar acerca de todas aquellas Retroalimentación oportunidades de mejora acerca de la planeación y la ejecución del mantenimiento.

RECURSOS DE PLANEACIÓN DE MANTENIMIENTO Para que un Mantenimiento sea eficiente y efectivo se debe contar con todos los recursos materiales necesarios, tales como: . Partes de Repuesto. . Talleres. . Equipo de Prueba e Inspección

. Herramientas Partes de Repuesto. Se hace un listado completo del equipo instalado y se define para cada uno de ellos, las refacciones que se requiere llevar en existencia en el Almacén, de acuerdo a su procedencia, importancia y frecuencia estimada en uso. Se prepara posteriormente un "Catálogo de Materiales y Refacciones Clasificadas por Departamento e Item" y así conocer las existencias para cada Área operativa. Al requerirse alguna refacción se graba en la orden de trabajo y se acude a almacén donde se genera el vale electrónico guardando almacén una copia debidamente firmada por quien recibe la refacción. Una copia del vale se anexa a la OT que ampara la intervención de mantenimiento. El formato de "Vale de Almacén de Materiales y Refacciones" aparece en el Anexo 4. Por otro lado, se preparan manuales de partes por equipo donde aparece la vista en explosión del equipo identificándose las partes que se llevan en existencia para ahorrar tiempo en la búsqueda y obtención.

Figura 48: Despiece de Equipo

PLANEACION Y PROGRAMACIÓN DEL TRABAJO ACUMULADO EL objetivo de planeación y programación en el departamento de mantenimiento es la asignación económica de hombres y materiales en relación con las solicitudes de reparación o mantenimiento. Las ordenes de reparación o servicios (Ordenes de Trabajo) pueden ser originadas por mantenimiento, operaciones, o secciones tales como ingeniería, seguridad, medio ambiente, etc. Los términos planeación y programación algunas veces se usan para significar la misma cosa. Eso está errado. - PLANEACION es el proceso de análisis de cada trabajo para determinar que debe hacerse, quien debe hacerlo, que repuestos y herramientas se necesitan y si se utilizarán grupos de apoyo. Cuando una intervención de mantenimiento es delicada, debe encargarse del “como”, asegurarse que las personas que van a desarrollar el trabajo estén preparadas. - PROGRAMACION, de otro lado aplica distribución de tiempo al plan. EL día y hora en que el trabajo empezará, cuánto tiempo se estima que durará y en qué momento terminará. También se asigna de forma definitiva las personas que van a ejecutar la O/T. El proceso de planeación y programación debe tener entre las principales funciones: 1. Elaborar orden de trabajo. 2. Calcular trabajo. 3. Aplazar solicitudes no esenciales. 4. Programar el trabajo. 5. Verificar el trabajo programado. 6. Registrar el historial. 7. Asegurar que los trabajos se hacen o conocer las razones en caso contrario. 8. Análisis estadístico mantenimiento.

e

indicadores

de

gestión

de

9. Registro de equipos. 10.

Planes de mantenimiento.

11.

Calendario de mantenimiento.

Cuando no hay planeación, el trabajo acumulado si existe, pero disperso en las mentes y escritorios de todos los actores del proceso productivo. Se debe hacer una recopilación constante de todos los pendientes poder controlar su ejecución y calidad. Los trabajos acumulados o pendientes, serán reportados al planeador por medio de requisiciones de mantenimiento que pueden ser generadas por cualquier persona que considere que se debe tomar acción frente a una situación presentada en un equipo. CONTROL DE TRABAJO ACUMULADO El control del trabajo pendiente es la clave para el éxito de la gestión de la función de mantenimiento. El trabajo pendiente se define como la carga de trabajo neta, medida en horas de trabajo, solicitada pero todavía no completada. Si se ha iniciado un trabajo, en el trabajo pendiente únicamente continúa la parte que aún queda por ser completada. Los trabajos atrasados se consideran parte del trabajo pendiente, aunque estar incluido dentro del trabajo pendiente no denota automáticamente incumplimiento. Pocas, si acaso alguna, organización de mantenimiento puede cumplir la totalidad del trabajo requerido que reciben en un determinado día. Algunas de las razones son: 1. Mano de obra insuficiente. 2. Falta de tiempo de parada del equipo. 3. Falta de repuestos. 4. Falta de planeación y coordinación. En un programa de mantenimiento planeado, TODAS las solicitudes de trabajo que no puedan ser cumplidas al día siguiente se convierten en trabajo acumulado. Esto incluye:

1. Solicitudes de trabajo no rutinario de operaciones. 2. Solicitudes de mantenimiento rutinario programadas. 3. Solicitudes que resultan de inspecciones de MP. 4. Solicitudes de cambios periódicos de componentes. 5. Items de la programación principal o anual. 6. Trabajo de averías mayores. 7. Trabajos de modificación o ingeniería. El planeador deberá manejar un archivo con el trabajo acumulado. La experiencia y la cantidad de trabajo acumulado determinarán definitivamente la cantidad. El trabajo acumulado debe ser separado por sistemas o por especialidades. El establecimiento de prioridades a este trabajo acumulado es una decisión de suma importancia que se hace en forma diaria y debe efectuarse en reunión diaria de programación. Para los trabajos que aparecen en el archivo de trabajo acumulado se establece el orden de prioridades en forma rutinaria por el planeador y el representante de operaciones. La importancia del archivo de trabajo acumulado radica en: 1. Puede relacionar todas las solicitudes de trabajo reportadas. 2. Se puede usar para totalizar las horas/hombre pendientes por planear y ejecutar. 3. Puede dividirse en categorías de trabajo y responsabilidad para una más fácil identificación.

áreas

de

4. Puede identificar con claridad el trabajo suspendido. 5. Puede revisarse y actualizarse diariamente. 6. Puede usarse para establecer prioridades diariamente. 7. Puede hacer más visibles las actividades en progreso. 8. Facilita la visualización de trabajos a un mismo equipo y así mismo la planeación y programación para una solo intervención. 9. Puede ayudar a eliminar los trabajos no muy urgentes que estén demorados.

10. Puede identificar futuras necesidades. Mucho trabajo acumulado – se necesita más hombres?. Poco trabajo acumulado – se necesitan menos hombre? 11. Puede ser un auxiliar en el intercambio de información con operaciones. CALCULO DE ÓRDENES DE TRABAJO Y TRABAJO ACUMULADO Paso 1: Al recibo de una requisición de trabajo el planeador revisará los siguientes puntos:  Que la descripción del trabajo deseado sea clara.  Que los materiales necesarios estén bien especificados.  Que le nivel de autorización sea correcto.  Prioridad.  Fecha requerida. Paso 2: Si la prioridad indica que es necesaria la acción inmediata, (Prioridad 1), el planeador programará el trabajo para el día siguiente si están disponibles los repuestos. Si no, se ordenarán los repuestos y notificará el problema a operaciones. Las tarjetas de trabajo acumulado no se llenarán para los trabajos a ser programados al día siguiente. Paso 3: SI el trabajo es para ser realizado en el futuro, entonces el planeador calculará la mano de obra necesaria para completar la solicitud. En este momento se ordenarán los repuestos necesarios. Paso 4: Se incluirá en el archivo de ordenes de trabajo acumuladas, en orden de la prioridad asignada. Paso 5: si la orden no requiere repuesto o están disponibles, debe pasar a estado de “programación”, para el día que corresponda. Paso 6: Si no hay los repuestos, la orden de trabajo debe estar marcada con “pendiente repuestos” y por lo tanto no puede ser programada hasta tanto no cambien de estado.

PROGRAMACION DE ÓRDENES DE TRABAJO La programación del trabajo es una de las herramientas más efectivas que puedan usarse en el mejoramiento de la eficiencia del mantenimiento, la administración del tiempo y de los recursos. Los Objetivos de la programación son:  Sacar el mejor rendimiento de los tiempos de ejecución de actividades de mantenimiento, la utilización de los hombres, de los equipos, repuestos y herramientas teniendo en cuenta el tiempo para el cumplimiento del objetivo trazado. La programación de mantenimiento se lleva a cabo mediante:  Alistamiento y organización de las actividades de producción y mantenimiento para ejecutar.  Consecución y entrega de personal que ejecuta las actividades de producción y mantenimiento.  Retiro y entrega de materiales necesarios para la ejecución.  Ubicación y entrega de herramientas o equipos especiales para la ejecución.  Distribución del tiempo y coordinación de los recursos anteriores.  Coordinación de las actividades de mantenimiento entre las áreas de mantenimiento y operación. La programación efectiva al igual que la planeación debe ser anticipativa. Para la programación, se usa la carta o DIAGRAMA de GANTT, que es un instrumento de ordenación del trabajo de los hombre y de las máquinas. PREPARACION DIARIA DEL PROGRAMA DE TRABAJO El programa diario de trabajo será preparado por el planeador de área con la ayuda del supervisor general de operaciones. Las prioridades se establecerán por el representante de operaciones. Esto no elimina la preparación completa del programa diario de trabajo por parte del planeador y la consecuente aprobación por operaciones.

El planeador preparará un programa diario de trabajo para cada supervisor de área de mantenimiento o de taller. EL programa diario se llevará de la siguiente manera: 1. Anotar área, fecha, supervisor y planeador. 2. Anotar el personal asignado al supervisor. Los nombres pueden ser escritos con anterioridad en el programa. 3. Trazar una línea sobre los nombre de los empleados ausentes anotando la razón (Enfermedad, vacaciones, prestado a otra sección, etc.). 4. Anotar los nombres de personal recibido en préstamo de otra sección o temporales. 5. Anotar los trabajos a ser realizados. 6. Incluir los números de las órdenes de trabajo. 7. Anotar orden de prioridades. Este orden de prioridades no es el mismo de las órdenes de trabajo. Estas prioridades se establecen para designar la importancia relativa de cada trabajo en la programación diaria. La prioridad indica que trabajo puede cancelarse debido a otros trabajos de emergencia de mayor prioridad. Normalmente habrá uno o dos trabajos de prioridad 1, siendo las demás de prioridad 2 o 3. 8. Anote los horas/hombre programadas. Esta cifra es el número de hombres asignados a cada trabajo escrito sobre la duración estimada de trabajo. Por ejemplo, para un trabajo que se estima durará 4 horas y requiere 3 hombres sería ¾. 9. Use las columnas de tiempo para hacer diagrama de cada trabajo. Una línea empezando y terminando por un pequeño círculo indica un trabajo terminado. Una línea terminada en una flecha indica un trabajo que debe ser continuado. EL personal asignado a cada trabajo se anotará en el diagrama, arriba o abajo de la línea de tiempo. Distribuir los programas terminados. Después de que el programa es terminado por el planeador se elaboran y distribuyen copias así: 1. Supervisor de mantenimiento. 2. Gerente, jefe o director de mantenimiento.

3. Planeador. 4. Gerente, jefe o director de operaciones. 5. Supervisor de mantenimiento y de operaciones. 6. Otras persona interesadas. Las copias se entregarán a las personas anotadas cerca de una hora antes de terminar la jornada del día en que son preparadas.

Figura 49: Diagrama de Gantt para Programación

PLANEADOR DE MANTENIMIENTO El proceso de planeación y programación requiere un planeador de mantenimiento de tiempo completo. Son funciones del planeador: 1. Recoger toda la información relativa a reparaciones de equipos. 2. Planear y programar el mantenimiento del equipo. 3. Coordinar la mano de obra necesaria. 4. Coordinar la parada de los equipos con operación. 5. Coordinar la logística necesaria, tales como: transporte, alimentación, seguridad, comunicación, etc. si es necesario. 6. Registrar la historia del mantenimiento preventivo (MP) según sea necesario. 7. Suministrar los datos de los alcances del mantenimiento a la administración. 8. Actualiza los datos de frecuencias y rutinas de mantenimiento. 9. Prepara la información de las órdenes de trabajo preventivo, ordenes estándar, emergencias, etc. 10. Recoge toda la información técnica de equipos, para extraer los programas del fabricante, signos vitales, cuidados especiales, operación demás recomendaciones del fabricante. 11. Analiza estadísticamente la información y hace o requiere investigaciones de problemas recurrentes. 12.

Apoya y participa de los ACR y AMEF.

13. Hace los cambios necesarios a los programas después de las investigaciones, para atacar las causas desde el mismo mantenimiento. 14. Ajusta las existencias de almacén, de acuerdo a consumos y planes futuros. 15. Asiste al personal de campo y a los equipos de trabajo, en la generación de O/T´s de Emergencia.

16. Programa y coordina con operación, los planes de trabajo diario, semanal, de parada, etc. 17.

Apoya en elaboración de presupuesto.

18.

Genera información para los indicadores del proceso.

El planeador de mantenimiento NO es un dependiente glorificado. La posición requiere un individuo con experiencia en mantenimiento, conocimiento y operación de los equipos, negociador de partes, interventor de almacén, conocimiento de proveedores, etc. Este puesto conlleva un lato nivel de frustración. EL planeador es el enlace entre dos grupos de administración: operación y mantenimiento. Cada uno puede tener diferentes metas a corto plazo. DEBERES DE UN PLANEADOR En general, un planeador hará la mayoría de las siguientes tareas. 1. Planea las actividades de mantenimiento que han de ser programadas. Esto incluye la mayoría de tareas recibidas en requisiciones de trabajo, ordenes de mantenimiento preventivo, modificaciones, fabricaciones o instalaciones de equipos. 2. Ordena repuestos y suministros para los trabajados planeados. Los trabajos que carezcan de los repuestos o materiales suficientes no deben ser programados hasta tanto se disponga de ellos. Verificar la situación de los trabajos que estén pendientes de repuestos. 3. Verifica los trabajos acumulados. Solicita mano de obra adicional del personal disponible si el acumulado crece y se torna excesivo. 4. Coordina las actividades de mantenimiento con los requerimientos de operaciones. Mantiene al departamento de operaciones informado acerca de los cambios en el estado de los trabajos o en las prioridades. Produce cambios en la programación. 5. Programa los trabajos planeados. Coordina la parada del equipo y de iniciación de tareas, asigna la mano de obra, materiales y herramientas suficientes para la realización del trabajo requerido, así como el tiempo, hora de inicio y finalización. 6. Revisa el progreso de los trabajos o proyectos prolongados. Actualiza los planes de mantenimiento a medida que dispone de

una información. Colabora con la supervisión de mantenimiento en la coordinación y control de los trabajos. 7. Prepara pronósticos del mantenimiento planeado futuro en forma semanal, mensual y anual. Presupuesta los costos para estos mismos periodos. 8. Evalúa los logros de mantenimiento. Compara los trabajos programados con los terminados cada semana. Compara las horas/hombre programadas con las horas/hombre reales. 9. Verifica el cumplimiento de las tareas de inspección y lubricación programadas dentro del programa de mantenimiento preventivo (MP). Revisa la historia de mantenimiento para actualizar las necesidades periódicas de cambio de componentes. Planeador de mantenimiento es una posición cuyas principales actividades son: preparar los detalles de los trabajos, coordinar las actividades de mantenimiento en un periodo de tiempo asignado por operaciones, ver que los trabajos se terminen tan eficientemente como sea posible, retroalimentar constantemente el proceso de planeación y ejecución para afinarlo y cumplirlo al máximo. REUNIONES DE PLANEACIÓN El planeador debe usualmente asistir y participar en dos reuniones diarias. La primera es una revisión del programa y se efectuará todas las mañanas antes de iniciar las jornada del día. EL propósito de la reunión es discutir cualquier cambio en la mano de obra o el programa que pueda ser necesario a causa de emergencias presentadas durante la tarde o la noche anterior. Esta es una reunión que se realiza antes de iniciar la jornada diaria que no debe durar más de 20 minutos, a la cual asisten los supervisores y un representante de operaciones y/o Líderes de Equipos. La segunda es una reunión en la tarde, en la cual el planeador presenta la propuesta de programa para el día siguiente, para que sea revisado por operaciones, Líderes y Supervisores. Los propósitos de la reunión son dos:

1. Coordinar la parada de equipos y el tiempo necesario con el área de operaciones. El representante de operaciones aprobará el programa para la jornada siguiente. En caso de equipos móviles, flotas, etc. es muy importante la información de operaciones, pues solo así, se podrá coordinar las paradas. 2. Asignar mano de obra a los trabajos previamente planeados. Algunos serán de lo acumulado en órdenes de trabajo pendientes. Todas las órdenes planeadas deben estar completas con todos los recursos, excepto la mano de obra, que se asigna después de la reunión con la información recogida. CUMPLIMIENTO DEL PROGRAMA El programa diario de trabajo es como un contrato entre mantenimiento y operaciones. Ambos deben suministrar la mano de obra, operaciones debe suministrar el tiempo de parada y el equipo para servicio, mientras de planeación prepara todos los repuestos, insumos, herramientas, etc. que sean necesarios. El cumplimiento del programa es una medida de la efectividad tanto de mantenimiento como de operaciones. El bajo cumplimiento del programa no es necesariamente el resultado de mantenimiento insuficiente. Puede también ser el resultado de una operación errática, de planeación de sobremantenimiento o la continua asignación de mano de obra a supuestas emergencias menos importantes.

EJECUCIÓN DEL MANTENIMIENTO Verificación Del Programa De Trabajo Antes de iniciar la jornada diaria de trabajo, se revisará la programación para el día, elaborada desde el día anterior, por parte del planeador de mantenimiento. En este momento se efectuarán los cambios en el trabajo programado y el personal originados por emergencias presentadas durante la tarde y la noche. Las emergencias verdaderas tendrán prioridad sobre los trabajos previamente programados. Este no es el momento para cambiar los trabajos simplemente porque alguien cambió de parecer. El planeador de mantenimiento revisará entonces las modificaciones al programa y cambio de asignaciones con sus supervisores antes de la hora de iniciación de jornada. Cada líder de Unidad de Negocio revisará luego su programa diario de trabajo y relacionará los trabajos de emergencia. EL planeador de mantenimiento asignará a los equipos sus respectivos programas al comienzo de la jornada. Debe ponerse empeño en terminar la reunión de revisión del programa en la mañana 10 minutos antes de iniciar la jornada para que el supervisor de mantenimiento pueda asignar su trabajo al comienzo de la jornada. Planeación de la ejecución Todas las actividades de mantenimiento deben estar planeadas hasta el último detalle, por tal motivo, el ejecutor de la O/T debe tener en cuenta el mayor número de acciones preventivas para poder ejecutar la O/T con la mayor seguridad, dentro del tiempo establecido, optimizando los recursos garantizando la efectividad de la ejecución. La evaluación de los programas de mantenimiento están orientados a la identificación de las acciones preventivas de la siguiente manera: -

¿Qué puede fallar, que puede salir mal? ¿Cuál puede ser la causa? ¿Cómo se puede prevenir? ¿Sí, a pesar de todo sucede, qué haré?‘

Como resultado de la evaluación anterior da como resultado tres subprogramas así: -Acciones Previas. Son acciones preventivas preparatorias o anticipativas para la efectiva ejecución de la O/T. - -Verificación de materiales. - -Verificación de personal - -Verificación disponibilidad de tiempo. - -Verificación de herramientas. - -Verificación de seguridad. - -Reconocimiento en campo. - -Capacitación y evaluación del conocimiento. -Acciones Durante la Ejecución. Son acciones preventivas a tenerse en cuenta durante la ejecución de la O/T. - Comprobación de medidas especiales de Seguridad y/o Salud Ocupacional. - Seguimiento al programa. - Supervisión y control. - Identificación de oportunidades de mejora. -Acciones Posteriores. Son acciones preventivas a tenerse en cuenta después de terminada la ejecución de la O/T con el objetivo de garantizar la satisfacción del operario. - Pruebas. - Entrega formal de equipos. - Limpieza del equipo y del lugar. - Devolución de materiales. - Cierre de O/T. - Generación de requisiciones. Prioridades De Ejecución Las prioridades de ejecución son aplicables a las tareas planeadas y programadas para un programa diario o de reparaciones.

Las prioridades de ejecución definidas son:

Prioridad E 1 2 3

Descripción Emergencia, debe ser atendida inmediatamente, Modifica el programa del día. Prioridad Alta. O/T preventiva o correctiva, equipo parado por éste motivo, debe realizarse obligatoriamente. Prioridad Media. O/T correctiva, necesita aprobación de mantenimiento para suspenderse, es una oportunidad. Prioridad Baja. El supervisor puede decidir si se hace o no.

La prioridad E es la que debe existir en mínimo grado, ya que además de afectar la programación previa de OT's, sé hacen sin planeación, es costosa y frustrante, es un signo evidente de baja confiabilidad en el equipo y una deficiente estrategia de mantenimiento preventivo y predictivo. Las razones válidas para que un trabajo tenga prioridad E son:  Disminución a la capacidad  Daño al equipo  Condición insegura  Daño ecológico  Daño a la calidad En el anexo 5 aparece el formato propuesto de Requisición de Mantenimiento en cuyo frente se tiene el campo para marcar la Prioridad de la intervención solicitada de Mantenimiento Ejecución de Trabajos

Una vez planeados y programados los trabajos, se procede a su ejecución la cual es monitoreada y registrada en los formatos descritos con anterioridad. (O/T). Cuando se le asigne la O/T al operario, se le adjunta la hoja de planeación para que haga los preparativos necesarios y reclame los recursos materiales descritos en el plan. Aunque en la mayoría de los casos estos son colocados en el sitio de trabajo. Al estar definido de antemano el alcance del trabajo y la estrategia de ejecución, se establece un compromiso y una metodología para lograr y superar metas de manera continua. Cuando los trabajos se terminen antes de la hora programada, el supervisor o el líder del equipo podrá bien sea asignar sus hombres a los trabajos programados que fueron cancelados o chequeará con el planeador. Los trabajos de emergencia que se presenten durante la jornada serán manejados en forma verbal. El supervisor de mantenimiento debe ponerse en contacto con el planeador de mantenimiento si es posible. Debe asignar personal para la emergencia de los trabajos de menor prioridad programados. Al final de la jornada el supervisor de mantenimiento y/o el líder del equipo completarán el programa diario de trabajo anotando las horas trabajadas y llenando la columna de observaciones. EL registro de las horas trabajadas es necesario para establecer horarios para trabajos de rutina. Estos horarios permitirán a los planeadores efectuar estimativos de tiempo más exactos. Un registro de las horas / hombre trabajadas mostrará también los resultados de la mejora en los métodos o los materiales finalmente, se puede establecer un archivo de un patrón de trabajo cuando se hayan recopilado suficientes datos. Los supervisores anotarán además las demoras, repuestos utilizados y trabajo efectuado en la columna de observaciones. “OK” o “Reparado” no son descripciones adecuadas del trabajo efectuado. El trabajo efectuado o las partes utilizadas son importantes pues esta información entrará a formar parte del historial del equipo. EL historial del equipo se mantendrá en el sistema de mantenimiento y estará disponible para el uso de todas las personas interesadas. Después de terminar el reporte de reparaciones en el programa de

trabajo, cada supervisor retornará su programa a su supervisor general. El supervisor general también revisará lo realizado, problemas y necesidades de sobretiempo en la jornada de la tarde. Este corto período de revisión es importante y no debe pasarse por alto. Reportes de Trabajo Efectuados. El Sistema de Administración de Mantenimiento requiere la información específica del trabajo efectuado. Para tal fin, se pide al operario ejecutor del trabajo que reporte lo que encontró, hizo y recomienda, así como datos del estado en que dejó el equipo y los tiempos empleados realmente. El formato de O/T cuenta con campos para reportar el trabajo. Ver anexo 6. Dentro de los datos a reportar se encuentran:  Cómo se encontró.  Qué hizo - Prueba/ Inspección - Detección de fallas - Ajuste /Calibración - Reparación menor - Reparación por reemplazo - Se corrige por adición - Se corrige por limpieza - Se solicita a usuario que ajuste operación - Se modifica  Causa de falla - M.P. deficiente - M.C. deficiente - Diseño pobre - Duración anormal - Mala operación

- Otras  Como quedó - Bien - Regular - Mal  Acciones recomendadas - Programar MP/MC - Inspeccionar en operación - Modificar orden estándar o modelo en alcance de trabajo - Modificar orden estándar o modelo en recursos humanos. - Modificar existencia en almacén - Otros  Personal que intervino en el trabajo - Ejecutado por - Fecha Día/Mes/Año - Horas hombres o Normales o Extras o Totales En la parte del frente del formato de O/T se anota el tiempo perdido de producción a causa del trabajo amparado por la O/T especificando el Tiempo Perdido Directo (tiempo real de intervención), el Tiempo Perdido Indirecto (tiempo adicional para normalizar operación) y el Tiempo Perdido Total. El frente de la OT tiene el campo para la aprobación del trabajo de parte de la supervisión de mantenimiento y la aceptación del mismo de parte del usuario del equipo. Respecto a los materiales empleados en el trabajo, se anexan la OT copia de todos los Vales de Almacén que se utilizaron.

Registro y Seguimiento de OT's. Todas las órdenes de trabajo se registran cuando se origina y se les hace seguimiento continuo hasta su terminación y aceptación de parte del solicitante. Códigos para cerrar una orden de trabajo. Código Descripción 0. No necesaria se procede a colocar 0 cuando la labor encomendada no requiere de ninguna actividad. 1. Equipo no disponible se refiere a que el equipo que se va inspeccionar y/o a reparar no esté disponible en el momento de hacer la labor. 2. Componentes en buen estado: Se refiere a que los componentes que se presumía requerir cambio no era necesario por encontrarse en buen estado. 3. Parte no existente: Sucede cuando la parte del equipo que se va a inspeccionar no existe. 4. Realizada: con esta variable se certifican que la tarea ha sido concluida en su totalidad. 5. Programar correctivo: Se incluyen cuando de la inspección realizada se concluye que debe hacerse una corrección en una próxima ocasión. 6. Realizada parcialmente: Se cierra con esta variable cuando la tarea debe ser programada para concluirla después, no ha sido concluida en su totalidad. 7. Ajuste según recomendaciones: Esta variable se utiliza cuando se deben hacer ajustes, previa recomendación de la persona encargada de dirigir el trabajo. 8. Reprogramar: Se usa cuando por causa ajenas no se puede realizar la labor en la fecha señalada. 9. Mano de obra disponible: Se acude a ésta variable cuando por ausencia de mano de obra no es posible hacer el trabajo. Control de Trabajos de Mantenimiento

Como se mencionó en Planeación, el ciclo se cierra al comparar los trabajos efectuados (Real) contra lo planeado (Debiera). Una vez terminado y aceptado el trabajo, la O/T se regresa al grupo de Planeación y Control donde se compara contra el plan, detectándose en su caso las desviaciones y tomando acciones correctivas. Estatus (de la orden de trabajo): Es el estado que guarda la orden de trabajo durante su ciclo de vida el cual es representado por un número en cada una de sus etapas. Para el control de la programación de las órdenes de trabajo se manejan los siguientes estatus: Código Descripción

Se usa para...

01

Solicitud

Al generarse la orden de trabajo

10

Consulta

Si se requiere más información para ejecutarla, aprobarla, o cancelarla.

20

Orden de Trabajo Status único para OT patrón Modelo

30

En espera materiales

de No están disponibles los materiales en Almacén.

40

En espera ejecución

de Identificar las que se han planificado

50

En espera de Identificar las que requieren un Paro Paro Mayor Mayor. Programado

65

Programada

Identificar las que ya se van a ejecutar

70

En ejecución

Al ejecutar ordenes con tiempos de ejecución prolongados

80

Terminada

Al terminarla. (Se elabora reporte si se requiere).

98

Cancelada

No aprobada, no realizada.

99

Cerrada

Cerrar la OT. (Después de revisar el reporte de terminada.)

Registro De Datos Para El Historial El planeador de mantenimiento recogerá todos los programas diarios de trabajo de sus supervisores. Después de revisar, el planeador de mantenimiento señalará cada trabajo que estime debe formar parte del historial de mantenimiento. La totalidad de los programas diarios de trabajo serán entregados luego la planeador y así el sabrá cuales fueron realizados y cuáles no. También anotará cuales fueron cancelados y cuáles deben ser programados nuevamente. El planeador observará cuales trabajos fueron terminados e incorporará los programas al historial del equipo los datos señalados en las O/T´s. Archivos Históricos Y Técnicos Todas las intervenciones de mantenimiento son cargadas en un archivo histórico de Equipo. El cual comprende todas las OT que han sido ejecutadas a ese equipo y se les ha dado el indicativo de que deben ir al histórico.

EVALUACIÓN DEL PROCESO - VERIFICACION El historial del equipo que se recoge y registra es útil para muchos fines, entre los cuales están: 1. Cronología de las intervenciones preventivas y reparaciones. 2. Tipo y naturales de las reparaciones. 3. Repuestos usados durante las reparaciones. 4. Fallas repetitivas y las causas. 5. Personal utilizado. 6. Tiempo de parada requerido. Una revisión y análisis detallados del historial puede revelar información cuya naturaleza puede ser: - Mejora de los métodos y materiales. - Mejoras en las ordenes y tareas preventivas - Modificaciones en la frecuencia de las reparaciones. - Determinación del programa de reparaciones anuales. - Banco de órdenes y procedimientos estándar de reparaciones. - Reclamación de seguros y garantías. Posibilidad de implementar un programa de reemplazos periódicos o sistemáticos. Esto es el programa por el cual algunas piezas escogidas del equipo se retirarán del servicio en una fecha y frecuencia determinada antes de que la falla se presente. Esta pieza retirada será reconstruida y retornada al servicio o reservada para futuras necesidades. La meta de un programa de reemplazos periódicos es determinar la frecuencia normal de falla de un equipo de manera que pueda ser retirado del servicio y reemplazado en condiciones controlada. Las ventajas de una reparación en condiciones controladas son: 1. EL área se prepara antes de que se inicie la reparación. 2. El tiempo de parada se programa.

3. EL personal adecuado se programa y está disponible. 4. Las herramientas y suministros necesarios están en el sitio de trabajo. En resumen, un planeador tiene tres funciones básicas: 1. Organizar y coordinar los recursos de mantenimiento. Esto es estimando básicamente todos los requerimientos necesarios para efectuar el trabajo requerido. Estos requerimientos incluyen: Coordinación del tiempo de parada del equipo con los requerimientos de operación. Establecimiento de prioridades para asegurar que el personal adecuado esté disponible para el trabajo. Asegurarse que las herramientas, materiales y repuestos estén disponibles en el lugar de trabajo. 2. Programación de los recursos de mantenimiento. La programación es la aplicación de un elemento de tiempo a un plan de trabajo y ha sido cubierta en detalle. Es la determinación del tiempo necesitado para desarrollar un servicio de mantenimiento programado. El tiempo estimado balanceará las necesidades de operación con los recursos de mantenimiento. 3. Ayudar en la ejecución del plan de acuerdo al programa. EL planeador ayudará a la supervisión de mantenimiento en el control de actividades y la coordinación del progreso de proyectos grandes. A la terminación del trabajo el planeador verificará que todos los datos útiles se han incluido en el historial del equipo para referencia futura. Los planeadores que se ven en problemas es porque han dejado de observar estas funciones básicas. La planeación es un compromiso total. Un sistema de planeación y programación a medias es peor que la carencia total de él. Debe hacerse bien o no hacerlo. EVALUACION DE DESEMPEÑO La evolución continua del personal de mantenimiento es muy importante, pues depende de su deseo y del desarrollo de sus capacidades y habilidades la que hace en gran medida el mejoramiento continuo de los resultados de mantenimiento.

Calificación de cada una de las siguientes cualidades: HABILIDAD

La destreza para hacer el trabajo por el cual se les paga. EFECTIVIDAD La forma como usan ésta habilidad para hacer en forma productiva el trabajo. FLEXIBILIDAD La disposición que tiene para usar sus métodos y ayudarle en forma efectiva a hacer el trabajo. CONFIABILIDAD Hasta qué punto puede confiarse en que harán consistentemente el trabajo. SINGULARIDAD Puede alguien reemplazarlos y hacer un trabajo mejor. MULTIHABILIDAD La flexibilidad para afrontar varias áreas del mantenimiento y de la operación. Asigne puntaje a cada clasificación y evalúe a cada uno Excelente o difícil de reemplazar

4

Bueno o menos difícil de reemplazar

3

Promedio trabajo y posibilidad de reemplazo

2

Apenas cumple o fácil de reemplazar

1

Poco rendimiento o no necesita reemplazo

0

IDENTIFICAR ÁREAS CRÍTICAS DEL PROCESO Este es un paso previo a la definición de medición y control del proceso, pues no todo lo que se hace en el proceso requiere medición, ni todo lo que se mide y se controla pudiera ser lo requerido ni lo más importante. En principio, solo se mide y se controla aquellas áreas o variables que son críticas para el desempeño proceso y de ellas depende el éxito de las mismas. Las áreas críticas son cambiantes con el tiempo y brindan la pauta para estar desechando mediciones y controles existentes por otros más importantes o más urgentes, dependiendo del dinamismo o cambios en la organización. Entre más número de cambios, mayores áreas críticas y variables por medir y controlar.

Tabla 4: Cuestionario _ Definir áreas críticas. - ¿Qué es crítico de cada uno de los objetivos? - ¿Qué es crítico en el proceso? - ¿Qué debilidades hay en el proceso? - ¿Qué cosas pueden fallar en el proceso? - ¿Qué cosas han fallado con anterioridad en el proceso? - ¿Qué es crítico para el cliente? - ¿Hay requerimientos altamente técnicos? - ¿Qué riesgos hay en el proceso? EVALUACION DE MANTENIMIENTO

“Lo que no se puede medir no se puede controlar; lo que no se puede controlar no se puede administrar; lo que no se puede administrar es un caos.” Fijar objetivos, sin verificar posteriormente si fueron alcanzados o no, carece de sentido. El mantenimiento orientado por objetivos, debe comprobar hasta qué punto estos objetivos han sido cumplidos. En consecuencia, resulta indispensable contar con una serie de instrumentos de control destinados a éste fin, es decir, que permita recolectar, procesar y evaluar datos administrativos y técnicos de la empresa. La evaluación proporciona los datos necesarios para el enjuiciamiento del rendimiento, de las medidas adoptadas, etc. Además, atrae la atención sobre puntos débiles o daños inminentes, creando así la base para nuevas medidas de todo tipo. Indicadores de Desempeño.

Para poder monitorear el desempeño de la función Mantenimiento se tiene definidos una serie de indicadores que al revisarse de manera sistemática no solo reflejan la situación actual sino que permiten detectar y corregir desviaciones y plantear nuevas estrategias para el logro de la excelencia en el mantenimiento del equipo. El Anexo 7 presente una relación indicativa y no limitativa de indicadores de desempeño. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar un proceso, de monitorizar el avance o la ejecución de un proyecto, de los planes estratégicos, etc., y son más importantes todavía si su tiempo de respuesta es inmediato, o muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas se realizan sin demora y en forma oportuna. No se requiere tener bajo control continuo muchos indicadores, sino sólo los más importantes, los clave. Los indicadores que engloben fácilmente el desempeño total del negocio deben recibir la máxima prioridad. El paquete de indicadores puede ser mayor o menor dependiendo del tipo de negocio, sus necesidades específicas, entre otros. Los indicadores de control, como su nombre lo dice, son los indicadores del comportamiento de la gestión de mantenimiento frente a los objetivos o los estándares declarados. Mantenimiento tiene mayores dificultades que operaciones para medir su éxito. En operaciones hacen un presupuesto y si no lo cumplieron es falta de mantenimiento. OBJETIVOS DE MANTENIMIENTO OBJETIVOS INDICADOR Disminuir Fallas y la Frecuencia Aumentar Confiabilidad de Activos Aumentar Disponibilidad de Activos Disminuir Sobremantenimiento Disminuir Costos de mantenimiento Disminuir Costos de Producción Disminuir Defectos de calidad Aumentar Utilización de la vida del activo Mejorar mantenibilidad Aumentar Producción

Aumentar Conocimiento de los activos Mejorar Comunicación entre áreas Disminuir Horas hombre de mantenimiento Disminuir Stocks de repuestos Mejorar Información del mantenimiento y de los activos Mejorar nivel tecnológico y de automatización Aumentar competitividad del personal de mantenimiento Mejorar la seguridad y Salud Ocupacional Mejorar el medio ambiente Mejorar el lugar de trabajo Disponibilidad de los activos. Medido en horas reales de disponibilidad, que resulta de la resta entre las horas totales del mes y las horas reales de mantenimiento. (Tiempo Total de Operación – Tiempo de Mantenimiento) / (Tiempo Total de Operación) X 100 = __________ % Costo del mantenimiento. Al igual que el indicador anterior, resulta del valor real alcanzado de lo ejecutado, frente al presupuestado. Cantidad de correctivos. Es la cantidad de correctivo, que adicionalmente a las horas requeridas, debe medirse el costo y la perdida por disponibilidad. Cantidad de emergencias. Las emergencias, son un indicador que debería permanecer en cero y como tal, cada vez que aparece, debe hacerse una investigación profunda de las causas que lo generan, porque no solo puede tener repercusiones económicas, sino, también de carácter grave, dadas las circunstancias del tipo de negocio. Costo contra presupuesto. Esta es una comparación del costo real de mantenimiento con el costo presupuestado. Debe tenerse cuidado que el costo de los repuestos y el equipo puede ser de cuatro a cinco veces el de la mano de obra. Nivel de productividad. Otro método por el cual se puede evaluar la planeación del mantenimiento es por un muestreo del trabajo o de

productividad de las personas de mantenimiento. La planeación de mantenimiento hace más eficientes y más productivas a la personas. INDICADORES DEL SISTEMA Cumplimiento de programa preventivo. Resulta de la medida, entre lo planeado, frente a lo ejecutado total o parcialmente en el programa de mantenimiento preventivo. (Horas de trabajo programado cumplido) / (Total de Horas Trabajadas) X 100 = _________ % Es un indicador de muy alta importancia, pues se podrá observar que en la medida que el cumplimiento sea del 100% las emergencias y sobretiempos se baja próximas a cero. Cambio en la horas de trabajo acumulado MAS (+) o MENOS (-). La diferencia entre la última semana terminada y la anterior. El cambio en las horas de trabajo acumulado es más significativo que el cambio en el número de órdenes de trabajo. Indicadores del Sistema de Administración de Mantenimiento - O/T Planeadas vs. Ejecutadas - O/T Planeadas vs. Cerradas - O/T Planeadas vs. Reprogramadas - O/T Correctivas vs. Preventivas - Hr. Hombre vs. Hr. Ejecutado - Hr. Hombre Preventivo vs. Hr. Hombre Correctivo Horas hombre por tipo de tarea  Horas hombre en tareas preventivas anuales  Horas hombre en tareas predictivas anuales  Horas hombre en tareas detectivas anuales  Horas hombre en solución de averías anuales Costos anuales de ejecución de tareas por tipo  Costos anuales de ejecución de tareas preventivas

 Costos anuales de ejecución de tareas predictivas  Costos anuales de ejecución de tareas detectivas  Costos anuales de solución de averías Costos anuales de mantenimiento por tipo de consumo  Costos anuales de mantenimiento mano de obra  Costos anuales de mantenimiento consumibles  Costos anuales de mantenimiento repuestos  Costos anuales de mantenimiento – uso de herramienta mayor  Costos anuales de mantenimiento – servicios contratados Gestión de mantenimiento (elementos que relacionados permiten medir la confiabilidad)  Disponibilidad  Rechazos, desperdicio, merma, producto no conforme: (%), dinero o unidades equivalentes perdidas.  Frecuencia de paradas por fallas  Horas de averías  Horas de parada por mantenimiento preventivo  Incidentes ambientales anuales  Incidentes/accidentes anuales  Costo/unidad o costo/servicio atendido  Costos de mantenimiento anual.  Cantidad producida o servicios atendidos Eficiencia y eficacia  Incremento en la eficiencia del mantenimiento programado.  Reducción en el tiempo extra necesario para llevar a cabo reparaciones de emergencia.

Eficiencia de los equipos La eficiencia es una medida del valor recibido. Clements (1991) describe la eficiencia como aquello que nos dice que tan bien un proceso/producto satisface las demandas del usuario final. Una alta eficiencia es generalmente mejor que una baja eficiencia. La eficiencia varía entre 0 y 1, y raramente incluye todos los valores elementos, dado que éstos son difíciles de cuantificar. Una forma es descrita por Berger (1993): OEE - (overall equipment effectiveness) Efectividad global del equipo. Los factores que conforman el OEE son: % de disponibilidad, % de eficiencia y % de calidad, estos tres factores multiplicados entre sí da como resultado el OEE (Efectividad Global del Equipo). Disponibilidad incluye restar todos los tiempos no planeados como paros no planeados, cambios de herramentales etc. Eficiencia se calcula en relación a la velocidad real del equipo con respecto a la velocidad nominal del equipo y porcentaje de calidad es la relación entre # de piezas buenas producidas vs piezas totales producidas. La combinación de estos tres factores integran el OEE del equipo. El OEE le indica cómo de efectivamente sus máquinas están siendo utilizadas comparado con la MÁQUINA IDEAL (OEE = 100%). La figura posterior ilustra cómo se determina el OEE: El OEE es, por tanto una herramienta fácilmente entendible para el proceso de mejora continua en su empresa: Es infalible al señalar claramente donde está el problema (las pérdidas se visualizan). Muestra las prioridades de un modo muy claro. Usted será capaz de seleccionar de forma correcta las mejoras específicas necesarias. Los resultados de las acciones de mejora emprendidas se observan rápidamente (“el OEE crece!”).

Es un indicador simple y fácil de entender para todos los implicados.

Figura 50: OEE – Eficiencia Global del Equipo

RAM - Reliability Availability Maintanability Disponibilidad, Confiabilidad, Mantenibilidad Y Capacidad Eficiencia = disponibilidad * confiabilidad * mantenibilidad * capacidad En un lenguaje claro, la ecuación de la eficiencia es el producto de:  la oportunidad del equipo o sistema de estar disponible para desempeñar su trabajo,  si operará por un tiempo dado sin falla,  si es reparado Mantenimiento y

sin

pérdidas

excesivas

de

tiempo

de

 si puede desempeñar su actividad productiva para la cual fue creado, de acuerdo a estándares determinados.

MTBF (mean time between failures) es la media aritmética (promedio) del tiempo entre fallos de un sistema. El MTBF es típicamente parte de un modelo que asume que el sistema fallido se repara inmediatamente (el tiempo transcurrido es cero), como parte de un proceso de renovación. MTTF (mean time to failure) mide el tiempo medio entre fallo con la suposición de un modelo en que el sistema fallido no se repara.

INDICADOR

UNID.

FORMA DE CALCULO

Índice de Eficiencia - OEE

%

% de disponibilidad * % de eficiencia * % de calidad

Índice de Eficiencia - RAM

%

%disponibilidad * %confiabilidad * %mantenibilidad * %capacidad

Índice de Costo de mantenimiento

$us/ Ton

Índice MTBF

Hrs.

Índice MTTR

Hrs.

Costo de mantenimiento $us / Producción (ton) N° Hrs. Producción real / N° de Averías N° de Hrs por Avería / N° de Averías

Disponibilidad otorgada por Mantenimiento

%

(Hrs. Totales – Hrs. De Paro Mantenimiento) / (Hrs. Totales)

Disponibilidad por Avería

%

(MTBF – MTTR) / MTBF

Índice Seguridad - If

%

(# Accidentes con baja x 106) / horas trabajadas

Índice Ambiental - Ii

%

(# Incidentes Ambientales x106) / Horas trabajadas

Capacitación

%

Horas Capacitación / Horas totales de Mantto

Rotación almacén

%

Total consumos de almacén / Total costo de almacén

%

O/T Ejecutadas en fecha / Total de O/T´s planeadas

%

Horas de Averías / Horas Totales de Mantto

Índice Ejecución Índice Emergencia

de

CONTROL - ACTUAR – AJUSTAR Establecer Control Del Proceso Se refiere a la secuencia de eventos mediante los cuales un proceso se realimenta y ajusta para mantenerse libre de problemas esporádicos, o sea los medios por los cuales se mantiene “bajo control”. Eso es diferente al problema de eliminar condiciones crónicas o cambios radicales en los procesos, ya que esta actividad se refiere a la solución de problemas, análisis de oportunidades y reingeniería.

Figura 51: Retroalimentación del Proceso

Para alcanzar el control de proceso se requiere que el personal responsable del proceso esté en estado de “autocontrol”, o sea que posean los siguientes conocimientos y elementos:  Entienda el proceso.  Tenga los Procesos documentados y actualizados.  Tenga objetivos claros.

 Conozca los estándares de lo que la calidad y cumplimiento de requisitos y especificaciones debe ser.  Mantenga Indicadores e Información del desenvolvimiento actual de los procesos para comparar contra el estándar y así determinar cualquier necesidad de ajuste en el proceso. (Técnicas estadísticas)  Medios para ajustar el proceso si es necesario.

Figura 52: Condiciones para Control del Proceso

La manera de alcanzar este “autocontrol” es a través de una serie de elementos de planeación de control: - Diagrama de Flujo del proceso. - Indicadores y Gráficas de control. - Establecimientos de control y actividades que se realicen en cada una de ellas. - Definición de características a controlar y clasificación de su seriedad relativa. - Criterios de inspección detallados. - Definición de responsabilidades. - Procedimientos e instructivos de los equipos.

- Procedimientos para la aprobación de nuevos equipos y procesos. - Plan de revisión y auditorias a las actividades de control de proceso.

Figura 53: Grafica de Control

Entendiendo los Controles: En el diagrama o mapa de proceso, identifique los ciclos de control: - ¿Qué se mide? - ¿Para qué se mide? - ¿Dónde se mide? - ¿Cuál es el estándar? - ¿Cuál es la medida normal? - ¿Cada cuándo de mide? - ¿Cuáles son los límites normales? - ¿Cuáles son los límites de alarma? - ¿Cuál es la evidencia de buen funcionamiento?

- ¿Cuál debe ser la respuesta a la desviación? - ¿Cuáles son las consecuencias? - ¿Siguientes pasos? Para definir el lugar de estas estaciones de control, que respondan lógicamente a las condiciones específicas de cada trabajo, pueden seguirse las siguientes sugerencias: - En los procesos críticos y de alto riesgo. - En la recepción de las entradas, materias primas o bienes de consumo. - Durante operaciones de arranque de procesos o de maquinarias. - En la entrega de material de un proceso interno a otro. - Durante el proceso de alto costo o alta calidad. - Al final de todas las operaciones de fabricación. - Antes de efectuar o completar cualquier operación irreversible y costosa. - En la entrega al cliente. - En la utilización o entrada al proceso del cliente.

Figura 54: Control del Proceso y Mejora Continua

Figura 55: Esquena de Medición y Control del Proceso

ANALISIS DE CICLO DE VIDA El control del ciclo de vida de los activos nace desde la idea misma de realizar la revisión de las actividad que involucrará activos en su desarrollo, pasando por las etapas de anteproyecto, proyecto, diseño, compra o manufactura, instalación, prueba, puesta en marcha, operación y mantenimiento, hasta su eventual reciclaje, descarte ó disposición final. En todas esas etapas, hay decisiones a tomar, información a seguir, costos a evaluar, registrar y considerar, repuestos a definir, capacitación de operadores y mantenedores a desarrollar, análisis que hacer referentes a distintos aspectos de la operación y el mantenimiento del activo. Ver anexo _ . ANALISIS DE CAUSA RAIZ El Análisis de Causa Raíz es una técnica de mantenimiento correctivo y preventivo que facilita la investigación de las causas de los daños y la toma de decisiones acerca del arreglo / reparación / corrección que debe realizarse a los equipos industriales. La ACR permite definir los

problemas y encontrar las causas que generan las fallas en componentes, estructuras o equipos. Una de las actividades de más importancia de calidad e Ingeniería de Confiabilidad en el proceso de mantenimiento es el Análisis de Causa Raíz. Las fallas nunca se planean y sorprenden al personal de mantenimiento y producción, porque casi siempre originan producción perdida. Hallar la causa raíz, provee a la empresa una solución al problema, y elimina el enigma del porqué fallan los equipos. Una vez que se han identificado las causas raíz, se puede ejecutar su plan correctivo. El Análisis de Causa Raíz es un riguroso método de solución de problemas, para cualquier tipo de fallas, que utiliza la lógica sistémica y el árbol de causa raíz de fallas, usando la deducción y prueba de los hechos que conducen a las causas reales. Este análisis permite aprender de las fallas y eliminar las causas, en ligar de corregir los síntomas. El objetivo del Análisis de Causa Raíz es determinar el origen de la falla, la frecuencia con que aparece y el impacto que genera, por medio de un estudio profundo de los factores, condiciones, elementos y afines que podrían originarla, con la finalidad de mitigarla o eliminarla por completo una vez tomadas las acciones correctivas que sugiere el análisis. Otros objetivos de ACR son: - Obtener la mejor información que requiere la solución y prevención de problemas. - Procesar óptimamente la información y encontrar las causas, la solución y prevención de los problemas. - Obtener la disponibilidad planeada de los equipos. - Disminuir los costos de mantenimiento y producción. - Minimizar el número de paradas imprevistas. -

Desarrollar el personal de mantenimiento y producción

HERRAMIENTA 1: ACR - LOS CINCO POR QUÉ´S Es una herramienta sencilla para trabajar en los equipos.

 Cómo hacemos: Preguntando.  Cinco veces “Por Qué”, “Por Qué”, “Por Qué”, “Por Qué”, “Por Qué” y obteniendo las respuestas lógicas y acertadas que no admitan duda, podemos afirmar o negar que conocemos la Causa Más Probable del problema.  ¿Estas 100% seguro? Cuando no se puede establecerla causa raíz a través d este ejercicio, entonces tenernos un problema que tendrá que resolverse con otra metodología.

Figura 56: ACR – Los 5 por qué´s

Figura 57: ACR - Diagrama de Causa Raíz

- . HERRAMIENTA 2: ACR - DIAGRAMA CAUSA EFECTO El 'Diagrama de Ishikawa', también llamado diagrama de causaefecto, es una de las diversas herramientas surgidas para facilitar el análisis de problemas y sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos y servicios. Fue concebido por el ingeniero japonés Dr.Kaoru Ishikawa en el año 1943. Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la industria, procesos, calidad de productos y servicios, organización, trabajo en equipo, etc. A este eje horizontal van llegando líneas oblicuas -como las espinas de un pez- que representan las causas valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez, cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas perpendiculares que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible causa

primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo mediante grupos de mejora o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la solución del mismo. La primera parte de este Diagrama muestra todos aquellos posibles factores que puedan estar originando alguno de los problemas que tenemos, la segunda fase luego de la tormenta de ideas es la ponderación o valoración de estos factores a fin de centralizarse específicamente sobre los problemas principales, esta ponderación puede realizarse ya sea por la experiencia de quienes participan o por investigaciones in situ que sustenten el valor asignado.

Figura 58: Diagrama Causa – Efecto

¿Cómo hacerlo? Para empezar, decide cual característica de calidad, salida o efecto quieres examinar y continúa con los siguientes pasos: 1. Dibuja un diagrama en blanco. 2. Escribe de forma breve el problema o efecto.

3. Escribe las categorías que consideres apropiadas a tu problema: maquina, mano de obra, materiales, métodos, son los más comunes y aplican en muchos procesos. 4. Realiza una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y relaciónalas a cada categoría.

5. Pregúntale ¿por qué? a cada causa, no más de dos o tres veces. 6. Empieza por enfocar tus variaciones en las causas seleccionadas como fácil de implementar y de alto impacto.

HERRAMIENTA 3: ACR – ANALISIS DE FALLAS Esta es una herramienta de análisis usada cuando no se conoce realmente la causa raíz de un problema, cuando no es tan evidente como para establecerla con la herramienta anterior. Se aplica el método científico para establecer las hipótesis y hacer la prueba de

cada una de ellas.

Figura 59: ACR- Análisis de Fallas

Los pasos de esta herramienta son: 1.- Enunciado del problema. Para tener claramente establecido lo que se quiere investigar y solucionar. 2.- Especificación del problema (Es y No es). Para conocer las condiciones en que se presenta el problema y tener un patrón de comparación. 3.- Distingos y cambios. Los problemas siempre provienen de cambios en distingo o componentes. 4.- Hipótesis – Posibles causas. Con los elementos recogidos, armar las hipótesis de lo que pudo haber provocado el problema o la falla. 5.- Prueba. Probar destructivamente las posibles causas frente al Es y al No es. 6.- El resultado es la Causas Más Probable. 7.- Verificación. La CMP, debe ser comprobada de manera sencilla, lógica, económica y segura, para estar seguros que la CMP es la causa raíz. Un problema bien especificado, está en un 50% resuelto. Es por esto

que se hace énfasis en el enunciado y especificación del problema. PREGUNTAS DE ESPECIFICACIÓN ¿Qué?

- ¿Qué objeto, presenta la desviación, defecto, falla o problema? - ¿Qué defecto, falla o problema, presenta el objeto? Uno solo.

¿Dónde?

- ¿Dónde, geográficamente, se presentan los objetos con defectos, falla o problema? - ¿Dónde en o sobre el objeto, se observa el defecto?

¿Cuándo?

- ¿Cuándo en el ciclo de vida de objeto, se presenta el defecto, falla o problema? - ¿Cuándo por primera vez, se observa el defecto en el objeto? - ¿Cada cuándo, se observan el o los objetos con el defecto?

¿Cuánto?

-

¿Cuántos objetos con el defecto se observan? ¿Cuánto de cada objeto, tiene defecto? ¿Cuántos defectos (de mismo), tiene el objeto? ¿Cuál es la tendencia?

El desarrollo completo de esta herramienta amerita un manual aparte. Consultar el manual de Análisis de Fallas. Ver gráfica del proceso completo en el Anexo 13. ANALISIS DE MODO DE FALLA Es una Herramienta de Control de Calidad sistemáticamente dirigida que permite encontrar de manera organizada y mensurable las áreas prioritarias de atención y de oportunidad para la mejora de procesos a través del desarrollo y Establecimiento de un Plan de Control. Es una herramienta de Mantenimiento Preventivo, que extiende su alcance no solo a la causa, sino también el efecto de la falla (consecuencias), causadas por deficiencias en los procesos de diseño, montaje, puesta en marcha y operación. Identifica también

características de diseño o de procesos críticos o significativos que requieren controles especiales para prevenir o detectar los modos de falla. El Efecto Potencial de las Fallas de los Equipos. El AMEF es una herramienta para aumentar la confiablidad y buscar soluciones a los problemas que puedan presentar los productos y procesos antes de que ocurran. ACTIVIDADES PARA REALIZAR UN AMEF (PROCESO). A continuación se describen las siguientes siete actividades generales para realizar un AMEF. 1. Formar el equipo que realizará el AMEF y delimitar al producto o proceso que se le aplicará. 2. Identificar y examinar todas las formas posibles en que puedan ocurrir fallas de un producto o proceso (identificar los modos potenciales de falla). 3. Para cada falla, identificar su efecto y estimar la severidad del mismo. Para cada falla potencial: 1. Encontrar las causas potenciales de la falla y estimar la frecuencia de ocurrencia de falla debido a cada causa. 2. Hacer una lista de los controles o mecanismos que existen para detectar la ocurrencia de la falla, antes de que el producto salga hacia procesos posteriores o antes que salga del área de manufactura o ensamble. Además estimar la probabilidad de que los controles hagan la detección de la falla. 3. Calcular el número prioritario de riesgo (NPR), que resulta de multiplicar la severidad por la ocurrencia y la detección. 4. Establecer prioridades de acuerdo al NPR, y para los NPR más altos decidir acciones para disminuir severidad y/ u ocurrencia, o en el peor de los casos mejorar la detección. Todo el proceso seguido debe quedar documentado en un formato AMEF. 5. Revisar y establecer los resultados obtenidos, lo cual incluye precisar las acciones tomadas y volver a calcular el NPR. La información obtenida con las actividades descritas se organiza en un formato especial como el que se muestra en el formato de la

siguiente página donde también se muestran las actividades y secuencia de pasos para realizar un AMEF.

Requerimient os del proceso Efectos / Modo de falla Potenciales potencial de la Falla Funciones

Equipo de trabajo

Año modelo / Vehículo (s)

Descripción

Causa(s) Potencial(es) / Mecanismo(s) de falla

Fecha de elaboración

Controles del Proceso Actuales

Responsable del proceso

Analisis del Modo y Efecto de Falla Potencial (AMEF de Proceso)

Responsable y fecha objetivo de Acciones cierre (Para la recomendadas Acción Recomendada )

De

Acciones Tomadas

Resultados de las Acciones Tomadas

Fecha del AMEF

Preparado por

Página

AMEF Número

Formato de AMEF de Proceso NPR

Detección

Ocurrencia Severidad

NPR

Detección

Ocurrencia

Clasificación

Severidad

Figura 60: AMEF - Fallas del Impulsor

CONTROL DE LA INFORMACIÓN Es la recolección en campo y la retroalimentación de información clave de componentes del proceso que no están registrados en las O/T o que son solicitadas por el planeador para mejorar el proceso de mantenimiento. - Retroalimentación de tareas de mantenimiento comparado con la ejecución. Tareas sobrantes, partes inexistentes, etc. - Levantamiento de listado de partes con referencia, de un equipo. - Levantamiento en campo de los planos de partes para fabricación y mantenibilidad. - Retroalimentación en campo de mantenimiento para estandarización.

tiempos

reales

de

- Ejecución de O/T auditadas para verificar la efectividad de las órdenes y la competencia de los ejecutores y supervisores. - Reelaboración o verificación de planos de todo tipo, eléctricos, mecánicos, etc.

CONTROL DE LA ADMINISTRACIÓN La alta gerencia debe insistir en pautas específicas de niveles de producción y costos. Un programa de mantenimiento planeado puede ayudar a alcanzar esos objetivos o pautas. La implementación de tal programa es realmente Gerencia por Objetivos. Inicialmente se establecen las metas, se establecen los puntos de referencia y los resultados se miden al final. Al mismo tiempo que es usualmente necesaria la presión de la gerencia para desarrollar e implementar un programa de mantenimiento, es necesario mantenerlo en marcha en forma efectiva. Los reportes que se pasarán a la gerencia son los medios por los cuales se medirá el éxito del programa. ESTANDARIZACION La estandarización en el mantenimiento se refiere a los requerimientos obligatorios necesarios de procesos, equipos, materiales, procedimientos que facilitan la gestión de mantenimiento y garantizan el cumplimiento de los objetivos. Los objetivos de la estandarización son: - Asegurar el desempeño y el mejoramiento de mantenimiento. - Asegurar la confiabilidad y mantenimiento de los equipos y su mejoramiento. - Garantizar la seguridad y su mejoramiento. - Mejoramiento de la intercambiabilidad dimensional y funcionalmente en todos los componentes. - Mejoramiento de la reemplazabilidad. - Utilización mínima de los componentes. - Prevención de problemas recurrentes. - Establecimiento de procedimientos estándares de operación y mantenimiento. - Simplificación de los procesos y procedimientos. - Capacitación y entrenamiento. - Seguridad de los empleados. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD

-

En el diseño del proceso. En la planeación de la ejecución. En la ingeniería de proceso. En el mantenimiento, calibración del equipo y la maquinaria. En la ejecución del mantenimiento. En el proveedor. En la calidad de la ejecución de la información. En el Talento Humano.

DOCUMENTACION DEL MANTENIMIENTO La documentación del mantenimiento es una estratégica de estandarización de los procedimientos de operación y mantenimiento, tendientes a unificar la manera o forma de realizar las funciones. Para la ejecución estandarizada del mantenimiento es indispensable la documentación y recolección de toda la información referente a cada equipo. La documentación del equipo considera los siguientes manuales o procedimientos: - Manual de partes o despieces, donde se tiene un diagrama en explosión del equipo con la indicación y nombre de cada una de sus partes. Este diagrama es acompañado del listado de partes con nombre y referencia del fabricante. - Manuales de mantenimiento preventivo rutinario. En este manual están consignadas todas las recomendaciones, procedimientos, programa, tablas de mantenimiento del equipo, desarrolladas o recopiladas por el fabricante, ingenieros de mantenimiento, personal expertos, mecánicos y operarios que de una manera u otra han intervenido la maquina y conocen las medidas necesarias para el mantenimiento. - Manual de reparación. En este manual están consignados todos los procedimientos estándar necesarios para realizar las reparaciones preventivas o correctivas. - Manual de operación. En este manual, están consignados todos los procedimientos estándares de operación, necesarios para la operación de los equipos de forma segura y económica, optimizando la operación y el cuidado de los equipos. Define las acciones de arranque y parada, las acciones preventivas y la identificación de posibles desviaciones, las mediciones claves, los controles, y las acciones correctivas adecuadas, en diferentes situaciones de operación.

MANUALES Y PROCEDIMIENTOS DE MANTENIMIENTO Un sistema cualquiera que sea para que pueda funcionar requiere un manejo eficaz y confiable de la información. Para el sistema de Administración de Mantenimiento se requiere mantener una información veraz y de rápida consulta sobre la ficha técnica de los equipos sus procedimientos de operación de mantenimiento, catálogo de partes, planos, modificaciones importantes al diseño original, etc.

Figura 61: Despiece y Partes del Equipo

El sistema contempla que toda la tecnología de mantenimiento esté documentada en forma de manuales y procedimientos.

Un manual de mantenimiento es un documento de fácil consulta adaptado al lenguaje, filosofía y condiciones propias de la empresa y constituye la columna vertebral de la información sobre los equipos en el sistema.

DOCUMENTOS RELACIONADOS

CODIGO GPT-SGI-SI.001 FPT-FIN.CT.001 OPT-ABA.AB.001 OMT-MNT.MT.001 OPT-ADQ.OT.002 OSL-JMT.GI.001 OPT-GMA.GA.002 OPT-GMA.GA.007 OPT-GSS.GS.013 OSL-JMT.HE.001 OSL-JMT.HE.002 OSL-JMT.HE.003 OPT-GSS.GS.005 OPT-GSS.GS.022 OPT-GSS.GS.019 OML-MNT.EO.005 OML-MNT.EO.006 OPT-GSS.GS.002

TITULO PROCEDIMIENTO DE REPORTE, ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN DE INCIDENTES ALTAS, TRANSFERENCIAS Y BAJAS DE ACTIVOS FIJOS MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE ABASTO MANUAL DE OPERACIONES JDE (MÓDULO DE MANTENIMIENTO) PROCEDIMIENTO DE SERVICIOS EXTERNOS LISTA MAESTRA DE PROTECCIÓN PERSONAL POR ACTIVIDAD GESTIÓN DE RESIDUOS GESTIÓN DE DERRAMES DE SUSTANCIAS PELIGROSAS BLOQUEO Y ETIQUETADO LISTA MAESTRA DE HERRAMIENTAS MECÁNICAS LISTA MAESTRA DE HERRAMIENTAS ELÉCTRICAS LISTA MAESTRA DE HERRAMIENTAS ELECTRÓNICAS PROCEDIMIENTO DE TRABAJOS EN CALIENTE PROCEDIMIENTO DE INGRESO A ESPACIOS CONFINADOS PROCEDIMIENTO DE TRABAJOS EN ALTURAS MANUAL DE CALIBRACIÓN DE BALANZAS MANUAL DE CALIBRACIÓN DE DOSIFICADORAS Y PESÓMETRO INSPECCIONES PLANEADAS Y NO PLANEADAS

OPT-GSS.GS.004 OPT-GSS.GS.007 OPT-GSS.GS.014 OPT-GSS.GS.015 OPT-GSS.GS.016 OPT-GSS.GS.020 OPT-GSS.GS.029 OLL-MNT.MT.001 OLL-MNT.MT.002 OSL-JMT.GI.001

CHARLAS DE 5 MINUTOS CONTROL DE EXTINTORES Y EQUIPOS DE LUCHA CONTRA INCENDIOS HERRAMIENTAS MANUALES Y HERRAMIENTAS ACCIONADAS POR FUERZA MOTRIZ APARATOS SOMETIDOS A PRESIÓN MANIPULACIÓN MANUAL DE CARGAS SEGURIDAD PARA TRABAJOS EN INSTALACIONES ELÉCTRICAS SEGURIDAD EN APARATOS DE IZAJE PLAN DE MANTENIMIENTO MENSUAL PLAN DE TURNOS PASIVOS LISTA MAESTRA DE EQUIPOS DE PROTECCIÓN PERSONAL SEGÚN ACTIVIDAD

BIBLIOGRAFIA GERENCIA DE MANTENIMIENTO Y SISTEMAS DE INFORMACIÓN. Carlos Mario Pérez. MANTENIMIENTO. Fuente de beneficios. Díaz de Santos. TPM – Programa de Desarrollo. Implementación del Mantenimiento Productivo Total. Productivity. TPM – Hacia la Competitividad a través de la eficiencia de los equipos de producción. Lluís Cuatrecasas. MANUAL DE MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. MTS- Maintenance Training Sistem. Mexico. MANUAL GESTIÓN DE MANTENIMIENTO A LA MEDIDA. Raul R. Prado. Guatemala. OEA. Internet, fuentes varias.

ANEXOS

ANEXO 1: PROCESO DE MANTENIMIENTO ANEXO 2: FORMATO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ANEXO 3: ORDEN DE TRABAJO ANEXO 4: VALE SALIDA DE ALMACEN ANEXO 5: REQUISICIÓN DE MANTENIMIENTO ANEXO 6: REPORTE DE ORDEN DE TRABAJO ANEXO 7: INDICADORES ANEXO 8: CICLO DE VIDA DE UN ACTIVO ANEXO 9: FUENTE DE NO CONFORMIDADES ANEXO 10: DIAGNOSTICO DE PROCESO ANEXO 11: HERRAMIENTA DE 5W – 1H ANEXO 12: ANALISIS DE MODO DE FALLA ANEXO 13: REPORTE DE FALLAS ANEXO 14: ANALISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

ANEXO 1- PROCESO DE MANTENIMIENTO

ANEXO 8 - CICLO DE VIDA

ANEXO 9 - FUENTES DE NO – CONFORMIDADES

ANEXO 10 - GUÍA - DIAGNÓSTICO DE PROCESOS DIAGNÓSTICO DE PROCESOS QUE COSAS NO ESTÁN OCURRIENDO DE ACUERDO AL “”DEBER SER” Incumplimiento de Objetivos, Problemas, Fallas, Emergencias, Desperdicios, Contaminación, Inseguridad, Accidentes, Baja Calidad, etc. Desviación de Proyectos, Planes y Programas. Incumplimiento de Compromisos, Requerimientos o Especificaciones, Desmotivación, . Observaciones de Auditoría Interna, Control de Calidad, Etc. ¿QUÉ PROBLEMAS REQUIEREN DE UNA SOLUCIÓN? CON EQUIPOS - Disponibilidad. - Utilización. - Mantenimiento. - Productividad. - Eficiencia. - Riesgos. - Contaminación. - Suciedad. - Etc.

CON PRODUCTOS - Materias primas. - Proveedores. - Cantidad. - Calidad de producto. - Contaminantes. - Desechos. - Existencias. - Repuestos. - Obsoletos. - Etc.

CON PERSONAS - Ausentismo. - Motivación. - Salud. - Seguridad. - Educación. - Competencias. - Participación. - Rendimiento. - Colaboración. - Etc.

CON MÉTODOS - Métodos de producción. - Métodos de mantenimiento. - Métodos administrativos. - Métodos contables. - Métodos de operación. - Procedimientos ISO. - Leyes y normas. - Etc.

CON RECURSOS - Asignación de recursos. - Mala utilización. - Pérdida de recursos. - Falta de recursos. - Presupuestación de recursos. - Etc.

CON MEDIO AMBIENTE - Amenazas externas. - Amenaza de mal clima. - Amenaza política. - Amenazas legales. - Amenaza o riesgo social. - Etc.

SITUACIONES CONCRETAS BASADAS EN:

SITUACIONES ABSTRACTAS BASADAS EN:

Hechos, resultados, eventos, historia, estadísticas, fuerzas, objetivos, procedimientos, fenómenos físicos, desviaciones visibles, factores de tiempo, tendencias, productividad, niveles de calidad y desempeño.

Sentimientos, opiniones, factores humanos, actitudes, niveles de satisfacción, percepciones, tensiones, frustraciones, conflictos de personalidad, comportamientos, rumores, intuiciones, reacciones instintivas, bloqueos mentales.

ANEXO 11 - GUÍA - DIAGNÓSTICO 5W – 1H

5W/1H What

¿QUÉ?

¿Qué se hace ahora? ¿Qué se estará haciendo? ¿Qué deberá hacerse? ¿Qué otra cosa podrá hacerse? ¿Qué otra cosa deberá hacerse? Who

¿QUIÉN?

¿Quién lo hará? ¿Quién estará haciéndolo? ¿Quién otro podrá hacerlo? ¿Quién otro deberá hacerlo? When

¿CUÁNDO?

¿Cuándo se hará? ¿Cuándo estará hecho? ¿Cuándo deberá hacerse? ¿En qué otra ocasión podrá hacerse? ¿En qué otra ocasión deberá hacerse?

Why

¿POR QUÉ?

¿Por qué se hace actualmente? ¿Por qué hacerlo? ¿Por qué hacerlo en ese lugar? ¿Por qué hacerlo ahora? ¿Por qué hacerlo de esta manera? Where

¿DÓNDE?

¿Dónde se hará? ¿Dónde se estará haciendo? ¿Dónde deberá hacerse? ¿En que otro lugar podrá hacerse? ¿En que otro lugar deberá hacerse? How

¿CÓMO?

¿Cómo se hace actualmente? ¿Cómo se hará? ¿Cómo deberá hacerse? ¿Cómo se podrá usar este método en otras áreas? ¿Cómo podrá hacerse de otro modo?

ANEXO 13 – Reporte de Falla

ANEXO 14 - ANALISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS