Manual Metodologia 5s V01

ES

Manual de auto-implementación

OR

METODOLOGÍA 5S

S CT DO SE T O OS L

SEIRI

SEITON

SEISO

SEIKETSU

SHITSUKE

Despejar

Organizar

Limpiar

Estandarizar

Disciplina

_El presente manual contiene cuatro etapas principales que se deben considerar para la autoimplementación de esta metodología, siendo muy importante seguir paso a paso cada una de ellas: Parte 1: Visión general de las 5S: Esta etapa contempla las 5S, los beneficios tanto para los trabajadores como para la organización obtiene al implementar las 5S, conceptos básicos que se utilizarán en este proceso, auditorías de cada una de las S, estructura que la organización debe considerar para el equipo de 5S, entre otros puntos. Es esencial que la organización tenga claro cada punto descrito. Parte 2: Explicación de cada S: La segunda etapa de este manual explica en qué consiste cada S, y qué debemos considerar para implementarla. Parte 3: Aplicación de la metodología 5S: La tercera etapa considera los 17 pasos que la organización debe seguir para la implementación de las 5S, indicando las capacitaciones que son necesarias de realizar y que están disponibles en ACHS. Parte 4: Indicadores de gestión: Esta última etapa explica la importancia de definir indicadores de gestión y cuán importantes son dentro de la organización que implemente la metodología de 5S. Los indicadores considerados en este manual son aquellos formados por: P (Producción), S (Seguridad), Q (Calidad), D (Entrega), M (Motivación) y C (Costos), cada uno de los cuales se explica y ejemplifica para saber cómo la organización puede calcularlos. Además, la Asociación Chilena de Seguridad posee las siguientes capacitaciones asociadas a estas etapas para así lograr con éxito la implementación de la metodología de 5S a través de este manual auto-implementable:

Contenido de capacitación

Dirigida a:

Metodología 5S: importancia y beneficios

Gerencias

Introducción a las 5S: selección del sector modelo y estructura organizativa

Gerencias, jefaturas, supervisores, instructores

5 etapas efectivas para mejorar el lugar de trabajo

Todas las personas que integren los equipos de 5S.

Auditorías de 5S

Todas las personas que integren los equipos de 5S.

Indicadores de gestión

Todas las personas que integren los equipos de 5S.

Estas capacitaciones pueden ser solicitadas a través de su experto asesor ACHS.

Metodología 5S Manual de auto-implementación

Índice Introducción

A_ Visión general de las 5S

6. Definición de áreas de trabajo y responsables 7. Preparación preliminar para el lanzamiento

04 pág.

8. Capacitación inicial en 5S a los equipos modelo

1. ¿Qué son las 5S?

9. Ubicación de la seguridad en primer lugar

2. Las 5S – Un cambio cultural

10. Relevamiento de la situación inicial

3. Beneficios para las personas

11. Limpieza inicial

4. Beneficios para la empresa

12. Elaboración del plan maestro

5. Conceptos de eliminación de pérdidas – las 5 M

13. Aplicación de las 5S en el lugar

6. Las 5S y la seguridad



7. Las 5S, las normas y los sistemas integrados

14. Auditorías

de gestión

15. Lecciones de un punto – LUPs

8. Proceso de implementación de

16. Pizarra de actividades

la metodología 5S

17. Presentaciones periódicas

9. Auditorías de 5S

D_ Indicadores de gestión

10. Estructura organizativa 11. Áreas piloto o modelo

2. ¿Qué son las pérdidas?

13. Claves para el éxito

3. ¿Qué es la eficiencia? 15 pág.

4. ¿Qué es la eficacia?

1. 1° S: Despejar

5. ¿Qué es la productividad?

2. 2° S: Organizar

6. ¿Qué son los indicadores?

3. 3° S: Limpieza

7. ¿Qué características reúnen?

4. 4° S: Estandarizar

8. ¿Qué elementos componen un indicador?

5. 5° S: Disciplina

9. ¿Cuáles son los tipos de indicadores?

C_ Aplicación de las 5S

10. ¿Cuál es la importancia de los indicadores

39 pág. 1. Presentación a gerentes y jefes



del programa 5S. del programa 5S

3. Capacitación introductoria para gerentes, jefes y supervisores 4. Formación del comité central

de implementación

5. Instructor/coordinador del programa 5S

sistemas integrados de gestión?

12. ¿Cuáles son los indicadores claves “P-S-Q-D-M-C”?

2. Aprobación para la implementación

en las organizaciones?

11. ¿Qué relación tienen los indicadores con los

de la propuesta de implementación

2

49 pág.

1. ¿Qué son las operaciones?

12. Plan maestro

B_ Explicación de cada S

de trabajo (“Hacer”)

13. Tratamiento de pérdidas

E_

Bibliografía

70 pág.

F_

Anexos

71 pág.

Introducción “La magnitud de la capacidad del personal está más allá de la medida. Las capacidades pueden ampliarse indefinidamente cuando cada uno empieza a pensar”. Taiichi Ohno. El propósito de este manual es brindar los conocimientos y ayuda necesaria al instructor/coordinador y a todas las personas que participen del programa para que puedan implementar con éxito la metodología 5S en su organización. La implementación de las 5S en el piso de planta es el paso básico para desarrollar la cultura de la mejora continua en su organización. Cualquiera sea su posición en la empresa, usted es un miembro valioso del equipo, sus conocimientos, apoyo y participación son esenciales para el éxito del programa. La idea básica de las 5S es mejorar superlativamente el lugar de trabajo, lo que permitirá aumentar la seguridad, la calidad y la eficiencia de los procesos como así también la motivación de todos los empleados. La motivación de implementar 5S no puede surgir solo del deseo de la administración de tener una mano de obra más eficiente, sino del ambiente de trabajo y el medio propicio que permita a los empleados pensar y participar de la resolución de problemas y ejecución de las sugerencias de mejoras. Las empresas son organismos vivos. Los organismos se mueven y cambian de acuerdo a su entorno, debiendo adaptarse a él para sobrevivir. Las empresas a lo largo de su vida acumulan “grasa”, siendo estas los materiales en mal estado, desorden, pérdidas de eficiencia en los procesos, accidentes a las personas, pérdidas de tiempo, entre otras cosas, todo lo que sobra, no es útil y hace daño. Las 5S equivalen a la ducha y baños que las personas se dan para estar limpias. Siendo las 5S las duchas que se dan las empresas para eliminar esa grasa y dejarlas ágiles para adaptarse rápidamente a los cambios del entorno. Por todo lo anterior la Asociación Chilena de Seguridad, ha elaborado el Manual de Auto-implementación de 5S, para que las organizaciones puedan considerar esta Metodología como parte de su proceso y logren un ambiente seguro y grato, mejorando sus indicadores de gestión y facilitando la adaptación al entorno.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

A 3

Metodología 5S Manual de auto-implementación

A

Visión general de las 5S Las empresas compiten en un mundo globalizado con rigurosas exigencias de calidad, con fuerte diversificación de la demanda de productos, los que deben producirse en un ambiente limpio y seguro, que garanticen la sustentabilidad y puedan elaborarse con máxima eficiencia al menor costo para poder ser competitivos. Para lograr productos con seguridad, calidad y eficiencia necesitamos el trabajo de personas capacitadas y entrenadas, motivadas y comprometidas para operar máquinas en buen estado y confiables que procesen materias primas de probada calidad, aplicando métodos correctos en lugares de trabajo limpios, organizados y seguros.

1_ ¿Qué son las 5S? Es una metodología que nos ayuda a “mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro propio lugar de trabajo, permitiendo aumentar la seguridad y reducir las pérdidas eliminando las causas raíces que las originan”. La metodología 5S es de origen japonés, siendo así denominada en función de que cinco palabras que definen sus etapas comienzan con la letra S:

5 ETAPAS

Seiri

1

»

2

Seiton »

Seiso

3

Seiketsu » 5Shitsuke

4

A 4

Con el correr del tiempo la aplicación de las 5S se expandió exitosamente por el mundo entero y los significados de sus traducciones fueron cambiando según los diferentes idiomas. Para nuestro caso en particular, utilizando el idioma español y considerando las acciones claves que cada etapa nos propone, optamos por traducirlas como:

Un camino concreto hacia la mejora continua

f.01_

Las 5S, un camino hacia la mejora continua.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

A 5

Metodología 5S Manual de auto-implementación

2_ Las 5S “ Un cambio cultural “ Son cinco actividades sencillas relacionadas entre sí con una secuencia lógica, realizadas por las personas en su propio lugar de trabajo para mejorar el orden y la limpieza, y evitar todo tipo de pérdidas. La implementación de la metodología 5S debe realizarse en equipos de personas que, al aplicarla en sus lugares de trabajo, adquieren mejores actitudes y aptitudes, resultando éstas la base fundamental para iniciar el camino de la mejora continua y, por ende, un gran cambio cultural.

3_ Beneficios para las personas Quienes participen de la implementación y lo practiquen en su propio lugar de trabajo obtienen innumerables beneficios, entre ellos:

.. Un lugar de trabajo agradable, seguro y productivo. .. Mejorar las interrelaciones personales, perfeccionando la comunicación y la libertad de expresión. .. Participar activamente en el diseño del lugar de trabajo. .. Practicar el trabajo en equipo y liderazgo. .. Posibilidad de mostrar los logros y mejoras alcanzadas. .. Mayor profesionalismo en su tarea, adquirido gracias a la capacitación teórica y práctica activa. .. Mayor sensibilidad para detectar condiciones que afectan la seguridad, productividad y su calidad de vida. .. Desarrollo de un espíritu crítico y constructivo orientado a lograr la mejora continua. .. Mejora de la actitud y aptitud en la tarea diaria.

A 6

4_ Beneficios para la empresa

Orientación para lograr la mejora continua

Las empresas que promueven y apoyan fuertemente la implementación de la metodología 5S obtienen beneficios significativos, tales como:

.. Un ambiente de trabajo más seguro, humano y participativo.

.. Disminución de accidentes e impactos ambientales.

.. Perfeccionamiento en la calidad de los

Posibilidad de mostrar los logros y mejoras

Participar en el diseño del lugar de trabajo

.. Uso más eficiente de todos los recursos. .. Mejor disposición de las máquinas y mayor aprovechamiento de los espacios.

.. Disminución del ausentismo. .. Práctica efectiva de la mejora continua, aplicando soluciones simples y efectivas a los problemas internos. .. Incremento de la productividad y eficiencia. .. Supervivencia en el mercado.

productos y procesos.

5_ Las 5M “ Conceptos de eliminación de pérdidas ”

.. Materias primas confiables, sin defectos, con

En todo proceso productivo en el que se transforman materias primas para obtener productos terminados existen cinco grandes componentes llamados “Las 5 M”. Las tres primeras se refieren a los recursos, la cuarta al modo con que esos recursos son utilizados y la quinta su impacto con el entorno. Para que la gestión operativa sea altamente eficiente debemos contar con:

mínimos desperdicios y en las cantidades correctas. .. Máquinas que deben ser seguras, sin fallas y fáciles de operar en un lugar de trabajo limpio, organizado y seguro. .. Mano de obra, las personas, que posea buenos hábitos, tenga las habilidades necesarias para operar eficientemente con continuidad y puntualidad. .. Métodos para mantener el lugar de trabajo, operar las máquinas y procesos deben estar estandarizados y ser respetados por todos. .. Medio ambiente, el cual debe estar libre de derrames, sin contaminación y con los consumos mínimos de recursos no renovables.

Recursos

Cómo se utilizan

Impacto medioambiental de su utilización

Materias Primas

Métodos

Medio Ambiente

Maquinas

Mano de Obra

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

A 7

Metodología 5S Manual de auto-implementación

Mano de obra

Input

Máquinas

Proceso

Materiales

Output Métodos

Pérdidas Medio Ambiente f.02_

Las pérdidas en un proceso productivo.

Perdidas: Son todo aquello que no aprovechamos de capacidad máxima teórica de los recursos: Materiales, Máquinas, Métodos, Mano de obra y Medio Ambiente, en toda su cadena de valor.

Frecuentemente nos encontramos con lugares de trabajo en que existen muchas pérdidas y donde no se cumplen los requisitos arriba mencionados: ésa es la gran oportunidad para comenzar un proceso de cambio con la aplicación efectiva de las 5S y mejora continua.

6_ Las 5S y la seguridad

A 8

El primer gran beneficio que obtiene tanto el personal como la empresa es el aumento sustancial de la seguridad.

para que detecten los puntos de riesgo, las fuentes de contaminación y los lugares de difícil acceso en las operaciones y mantenimientos.

Con la participación de las personas que trabajan en las diferentes áreas de la empresa se constituyen equipos de mejoras en 5S y se inician con su aplicación metodológica, sensibilizando a las personas

La limpieza, el orden, la definición de estándares operativos y su aplicación ayudan a la reducción de accidentes y, por ende, a la disminución del ausentismo.

7_ Las 5S, las normas y los sistemas integrados de gestión Junto al proceso de implementación de las 5S es recomendable incorporar la implementación de las GMP o BPM (Good Manufacturing Practice o Buenas Prácticas de Manufactura). De igual manera, si se pretende implementar las normas de calidad (ISO 9000, HACCP o ISO 22000), las normas de gestión para el medio ambiente (ISO 14000) o las de seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18000), el hecho de haber implementado la metodología 5S es un pilar fundamental para el cumplimiento de las mismas. Más allá de las diferentes normas implementadas, es de vital importancia que todas las normas, filosofías y herramientas de gestión estén documentadas y formalizadas en un único sistema integrado de gestión, puesto que cada una de ellas considera aspectos claves y complementarios que merecen su aplicación, cumplimiento y optimización.

“ Es de vital importancia que todas las normas, estén documentadas y formalizadas en un único sistema integrado de gestión”.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

8_ Proceso de implementación de la metodología 5S La implementación de la metodología 5S requiere del compromiso y participación activa de los gerentes, jefes, supervisores, operarios y demás trabajadores para su aplicación efectiva en los respectivos puestos de trabajo. Utilizaremos el “lugar de trabajo” como el medio propicio para capacitar y aplicar las técnicas de cada una de las 5S, las que permiten transformar las áreas de la empresa con la participación de las personas trabajando en equipos. Con el aporte de ideas y soluciones es posible mejorar drásticamente las condiciones operativas, iniciando el camino de la mejora continua y un cambio cultural en la organización. Por lo tanto, el programa debe concluir escalonadamente, sin prisa pero sin pausa, contando con un plan maestro que permita direccionar los recursos para cumplir en tiempo y forma con lo planificado. El proceso de implementación debe iniciarse en sectores modelo, idealmente uno en cada área de la empresa, en que los gerentes, jefes y supervisores de las respectivas áreas vivan la experiencia piloto junto con los empleados que trabajan en esos lugares. Para que el proceso sea exitoso, es recomendable comenzar con la participación de un 30% de los trabajadores como máximo.

A 9

Metodología 5S Manual de auto-implementación

9_ Auditorías de 5S La implementación de las 5S se realiza por etapas, requiriendo de una guía y control denominada Auditoría de 5S, cuya aplicación permite cumplir con la metodología, identificar necesidades de capacitación, descubrir oportunidades de mejoras y relevar la efectividad de las iniciativas en cuanto a seguridad, calidad y eficiencia del sistema. La realización de las auditorías es de alta importancia en los ciclos de mejora continua, ya que disparan y mantienen activo el ciclo PECV

Planificar Verificar

PECV

Ejecutar

Chequear Existen distintos tipos de auditorías aplicables al programa 5S que se denominan según quienes las realizan: auto-auditorías, auditorías cruzadas, auditorías de jefatura de área y/o gerencia y auditorías externas. Independientemente de quienes las realicen, deben utilizar un mismo formulario con una guía que contenga los criterios de evaluación y los puntajes asignados según el cumplimiento de cada uno de los ítems.

RECOMENDACIÓN

Es recomendable hacer auto-auditorías cada 30 días, auditorías cruzadas cada 60 días y auditorías de gerencia al momento de estar en condiciones de aprobar cada una de las 5S.

A 10

10_ Estructura organizativa Para que el proceso de implementación sea exitoso y perdure en el tiempo, es muy importante que en la planta donde se aplique la metodología se definan los equipos de 5S, el comité de implementación y el coordinador/instructor del programa 5S. El coordinador/instructor es quien debe trabajar conjuntamente con los gerentes y jefes para elaborar el programa de lanzamiento de las 5S, preparar las capacitaciones, obtener los recursos necesarios y las condiciones que nos permita lograr el éxito de la implementación.

Los gerentes, jefes y supervisores deben participar en algún equipo como integrantes o líderes o sublíderes y representar a los mismos dentro del comité de implementación. Durante las experiencias piloto es recomendable que los gerentes, jefes y supervisores ejerzan las condiciones de líderes o sublíderes de algún equipo, con el propósito de desarrollar habilidades para dirigir equipos de trabajo y, a su vez, obtener conocimientos que les permitan lograr la autoridad moral para capacitar al resto de la planta y ayudar a las personas a hacer un trabajo mejor.

La máxima autoridad de la planta debe ser el líder del comité de implementación y máximo responsable, mientras el coordinador/instructor depende directamente de éste. Comité de implementación Gerente de Base Operativa Coordinador/ Instructor Líderes de equipo de 5S (Jefes de área)

Equipo 2 Equipo 1

Equipo 3

Equipos modelo: Trabajadores del sector + Jefes + Supervisores + Gerente + Mantenedores

f.03_

Estructura organizativa para la implementación de las 5S.

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A 11

Metodología 5S Manual de auto-implementación

11_ Áreas piloto o modelo Se recomienda iniciar el proceso de implementación en áreas importantes para la empresa, donde puedan percibirse cambios significativos en temas de seguridad, condiciones de orden y limpieza como en mejoras de calidad y eficiencia. Las personas que participen de las experiencias modelo pueden adquirir los conocimientos necesarios para replicar y expandir su aplicación al resto de la planta, además de habilidades de liderazgo, trabajo en equipos de mejoras y otra información vital para el proceso de mejora continua que están iniciando. Para desarrollar el sentido de pertenencia es aconsejable tomar un pequeño sector en cada sección de la planta y allí hacer las experiencias modelo o piloto de aplicación de las 5S. Una vez logrado un puntaje de auditoría del 85%, se está en condiciones de iniciar la expansión a otras áreas de la misma sección, incorporando las personas que allí trabajen. Equipo 1

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Equipo 3

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Selección de equipos modelo en cada una de las secciones de la planta.

Gerencia Jefaturas Supervisores Operarios Coordinador

12_ Plan maestro Para que el proceso de implementación pueda cumplirse en tiempo y forma es necesario tener diferentes planes maestros debidamente sincronizados entre sí, con un seguimiento periódico por los respectivos responsables, tales como líderes y sub lideres de equipos, jefes de secciones o departamentos y coordinador – instructor del programa 5S. Según la magnitud de la empresa podemos contar, como mínimo, con tres niveles de planes maestros:

A

.. Plan maestro de los equipos de 5S.

B

.. Plan maestro de implementación de 5S en sección, departamento o planta.

C

.. Plan maestro general del programa de implementación de 5S.

Un plan maestro consta de cinco grandes ítems: 1.

Situación inicial: Se resume todo lo que se debe cambiar o mejorar. Es necesario tomar fotos de cada uno de los espacios con problemas o con posibilidades de mejoras, cuantificar todo aquello que podamos, tales como pérdidas, defectos de calidad, accidentes, incidentes y otros.

2. Visión: Lo que deseamos ser o alcanzar al término del proceso de implementación al cabo de 1, 2 o 3 años según la magnitud de la empresa.

4. Actividades: Se definen las principales actividades asociadas a las 5S durante el proceso de implementación para alcanzar las metas y objetivos. 5. Cronograma: En una Carta Gantt se detallan las actividades programadas, el tiempo, los responsables y recursos necesarios para concretar el proyecto.

3. Objetivos: Se deben establecer indicadores y metas intermedias o a corto plazo, como también los objetivos para materializar los sueños expresados en la visión.

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A 13

Metodología 5S Manual de auto-implementación

13_ Claves para el éxito Para que esta metodología funcione tenemos que considerar las llamadas claves para el éxito, que corresponden a:

5. Liderazgo:

.. Elegir y apoyar a los que “hacen que las cosas sucedan”.

1. Compromiso de la alta gerencia:

.. Percepción

por parte de todos que ese compromiso existe y se respeta por medio de los hechos. .. Suministrar los recursos necesarios para recuperar las condiciones básicas y mejoras en los lugares de trabajo, las máquinas y equipos del proceso. 2. Estructura organizativa:

.. Comité de implementación. .. Equipos de 5S y mejoras. .. Coordinador/instructor asignado al proyecto de

6. Capacitación y entrenamiento:

.. Se debe preparar a todo el personal durante la aplicación de la metodología y en algunos casos capacitar en el piso de planta. 7. Aplicación de las 5S con método:

.. Cumplir con los ciclos de mejora continua de las 5S. 8. Incluir las actividades de 5S en el día a día:

implementación. .. Dedicación de los empleados según el estado inicial y la necesidad de recuperar condiciones básicas y mejoras del lugar, máquinas y equipos.

.. Deben

3. Relación sindical:

.. Con pizarras visibles construidas y presentadas

.. Ésta debe favorecer la implementación desde

ser pensadas como un hábito y compromiso permanente.

9. Visibilidad y pertenencia de resultados:

por los propios trabajadores para gestionar su lugar de trabajo.

el inicio. 10. Integración de sistemas: 4. Trabajos en equipo:

.. Todas las actividades deben desarrollarse en grupos de personas cuya tarea y responsabilidad estén asociadas al lugar de trabajo objeto de la implementación.

A 14

.. Formalizar y documentar las diversas herramientas en un único sistema de gestión.

B 1.

Explicación de cada S 1º s

Despejar

Es el primer paso o actividad que se plantea en la metodología y resulta de singular importancia para el éxito de la implementación.

El concepto: “Mantener en el lugar de trabajo solamente lo que se utiliza, en la cantidad exacta o justa, cuando se necesita”.

Es muy habitual que en los lugares de trabajo existan y se acumulen elementos que no son necesarios para las actividades que se realizan en el sector, o que son utilizados con una muy baja frecuencia, como herramientas, materias primas, semi - elaborados, equipos, documentación, mobiliarios, estantes, scrap y contenedores, entre otros. También es común encontrar elementos que, si bien son necesarios, no están en condiciones óptimas para su utilización y que deben ser reparados o descartados. Por otra parte, al referirse a elementos innecesarios también es positivo considerar el aspecto de la cantidad, ya que ese exceso también se convierte en innecesario, cuando abunda más de lo que utilizamos.

1.1_ Problemas y pérdidas más frecuentes .. Es común tener más elementos, repuestos

.. Conviven en el mismo espacio lo necesario

e insumos que lo necesario. .. Más capital en stock inmovilizado, mayor espacio ocupado, movimientos y cantidad de unidades obsoletas que quedan fuera de uso. .. Mayores problemas y dificultades para movilizar y acomodar los elementos que se utilizan en cada sector. .. Movimientos innecesarios de elementos útiles e inútiles.

y lo innecesario, lo que hace más difícil encontrar, usar y guardar los elementos. .. Se extravían los elementos necesarios y los innecesarios, pero no se sabe dónde ni por qué. .. Se afecta el layout y el flujo óptimo de los procesos de producción. .. Cada vez necesitamos más espacio para “poner cosas” y tenemos menos para realizar la actividad.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

B 15

Metodología 5S Manual de auto-implementación

f.05_

Elementos innecesarios en las áreas de producción y mantenimiento.

atención

Hay otros dos aspectos que son afectados por el hecho de no despejar: .. La seguridad, ya que aumenta significativamente el riesgo de accidentes e incidentes en todas las actividades que se realizan en el lugar de trabajo; y .. La eficiencia, pues todas las actividades en el lugar de trabajo se vuelven más ineficientes. Se afecta la capacidad de “hacer” de las personas y de “producir” de las máquinas y procesos.

B 16

1.2_ Actividades para implementar la 1°S: Despejar Esta etapa pretende efectuar una mirada profunda y crítica al lugar de trabajo o área de responsabilidad seleccionada, con el objetivo de diferenciar claramente cuáles son los elementos utilizados para realizar las tareas que se desarrollan en el lugar y cuáles no. Dicha actividad debe ser realizada por quienes trabajan en cada área específica, ya que son las personas que ejercen cada labor habitualmente las que están en mejores condiciones para saber qué es necesario de mejorar. En el inicio de esta actividad se debe realizar también una “limpieza inicial y profunda” de los lugares que se intervengan. En el desarrollo de la “1° S (Despejar) se distinguen tres actividades principales: a. Clasificar y separar los elementos del lugar de trabajo en necesarios e innecesarios. Al iniciar esta etapa debemos considerar todos los elementos que se encuentren en el área de trabajo para determinar qué es necesario e innecesario para las actividades que se llevan a cabo.

En cada situación debemos preguntarnos:

¿ESTO ES NECESARIO? SI ES NECESARIO, ¿EN QUÉ CANTIDAD LO ES? SI ES NECESARIO, ¿DÓNDE Y CUÁNDO LO ES?

En caso de dudas respecto a la necesidad de un elemento, debe considerarse innecesario y retirarlo del lugar de trabajo, aunque sea transitoriamente, hasta confirmar su utilidad. Criterios básicos para realizar la clasificación:

.. La utilidad del elemento para la actividad que se realiza: si se usa, se conserva.

.. Frecuencia de uso del elemento: Si se utiliza con una muy baja frecuencia es conveniente almacenarlo fuera del área de mayor actividad”. .. Cantidad necesaria de cada elemento: determinar cuál es la cantidad óptima de la que se debe disponer de cada elemento en el lugar de trabajo.

Se deben vaciar estantes, cajones, contenedores, llegando hasta el último rincón de cada lugar.

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B 17

Metodología 5S Manual de auto-implementación

De esta clasificación se obtiene lo que se indica en la figura siguiente: TRATAMIENTO

Clasificación

Elementos necesarios

Área de descarte transitoria

A mantener en el lugar de trabajo

Aplicar “2ºS” “Ordenar”

A mantener fuera del lugar de trabajo

Ordenar fuera del lugar de trabajo

Necesarios para otras áreas o talleres Transferir a los interesados Deben evaluar su utilidad

Elementos NO necesarios

f.06_

No necesarios para la empresa

Retirar de la planta o empresa

Clasificación y tratamiento de elementos.

b. Retirar del lugar de trabajo todos los elementos que son innecesarios “Lo que no es necesario, para el área de trabajo que estemos considerando, debe retirarse del lugar”.

En la medida que se realiza la clasificación de los elementos, éstos se deben retirar del lugar.

Los casos más comunes que se presentan en la práctica son:

.. Elementos que, al realizar la clasificación, resultan fácilmente reconocibles como necesarios para las actividades que se realizan en el área de trabajo y, por lo tanto, se deben conservar. Con estos elementos se trabaja en la aplicación de las siguientes “S” de la metodología.

.. Elementos que, al realizar la clasificación, resultan “Comienza el primer día con la limpieza inicial”.

B 18

rápidamente reconocibles como inútiles por ser desperdicios, recortes, elementos dañados y

sin arreglo, basura, entre otros. Estos elementos deben ser retirados inmediatamente del lugar de trabajo y de la planta, según las disposiciones de la organización.

.. Elementos que, al realizar la clasificación, pertenecen claramente a otras áreas, por lo que deben ser puestos a disposición de cada una de éstas, con el fin de determinar la necesidad de conservarlos o no.

.. Elementos que, al revisarlos, resultan innecesarios para el área de trabajo que se “despeja” en ese momento, pero que tienen valor y pueden ser útiles para otras áreas. Estos elementos deben ser evaluados en otra instancia y nivel de la organización, y deben retirarse inmediatamente del área de trabajo que se está considerando hasta un lugar transitorio denominado área de descarte.

Área de descarte: Lugar determinado de la planta, asignado para depositar los elementos que son retirados de los lugares de trabajo porque se consideran innecesarios, pero que tienen valor y que, por lo tanto, deben ser evaluados por personas de otras áreas o en otras instancias para definir cuál será su destino final

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

B 19

Metodología 5S Manual de auto-implementación

El área de descarte no es un lugar donde se amontonan elementos, sino que debe ser gestionada como un lugar donde se almacenan elementos de valor para la organización, e idealmente que cada departamento cuente con una. En el caso de equipos o máquinas fuera de uso o que deben disponerse en otros lugares, es necesario planificar de manera especial su retiro para obtener los recursos y autorizaciones correspondientes. Dichos elementos deben ser identificados y registrados, determinando quién es el responsable de evaluar su destino final. Es necesario llevar un registro de todos los elementos que son descartados o retirados del lugar de trabajo. Ver Anexo 1.

c. Definir criterios y acciones para mantener despejado el lugar de trabajo

En el inicio: Clasificamos y retiramos los elementos innecesarios del lugar de trabajo.

Posteriormente: Actuamos en el día a día para mantener despejado el lugar de trabajo, evitando que se acumulen e ingresen elementos innecesarios.

Después de haber realizado con profundidad la actividad de despejar, clasificando y retirando los elementos innecesarios, lo que se debe lograr es que este estado se conserve y consolide en el tiempo. En algunos casos se deben analizar en profundidad la o las causas que provocan la acumulación de los elementos innecesarios en el lugar de trabajo, para así actuar sobre cada una de ellas, definir criterios claros y simples a respetar e interactuar con las personas y áreas de la planta para su difusión y aplicación. Estos criterios deben determinarse y explicitarse en esta etapa para ser luego consolidados en las siguientes.

B 20

1.3_ Tarjeta roja en 5S La tarjeta roja en 5S es una herramienta útil y simple para identificar los elementos definidos como innecesarios en un lugar de trabajo y que deben ser retirados y evaluados en otra instancia por la empresa para determinar si son de utilidad o no para la misma. El método consiste en adherir las tarjetas rojas a los elementos que deben ser retirados y evaluados para determinar si son necesarios o no. Esta tarjeta actúa como un control visual que permite identificar rápidamente los elementos a evaluar. Los elementos que se identifican con la tarjeta roja deben ser almacenados en el área de descarte. Allí se ordenan y gestionan de manera que en un tiempo determinado se les asigne el destino final, pudiendo ser retirados de la empresa, cambiados de lugar o permanecer donde están. Puede ocurrir que, por alguna condición especial, un elemento que esté identificado con tarjetas rojas siga en el lugar de trabajo. Es el caso de máquinas, instalaciones u otros que no es factible retirar inmediatamente del lugar.

a descartar, sin evaluar en ese momento qué se hará con ellos. Colocar también tarjetas en los elementos necesarios si éstos están en exceso. El diseño de la tarjeta roja debe permitir la identificación lo más completa posible del elemento, su código y nombre, su origen, motivo por el cual se descarta del sector, responsable de su gestión, fecha y todo otro dato que pueda ser necesario para una empresa en particular. Ver Anexo 2. La tarjeta roja debe ser complementada con un registro de las mismas para gestionar y ver la evolución de estas en todo momento. En algunos casos donde la actividad de despejar es muy simple y los elementos identificados como innecesarios tienen un destino fácilmente definido, su retiro y traslado es inmediato, puede “no utilizarse” la tarjeta roja, solamente se utiliza en este caso el registro de elementos a descartar. Esto debe ser una decisión del Comité de implementación en función de las características la empresa.

Se deben identificar los elementos con tarjetas en un período corto de tiempo asignado para ese fin. Es recomendable generar campañas de uno o dos días y colocar las tarjetas en los elementos

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

B 21

Metodología 5S Manual de auto-implementación

Los motivos más usuales por los que un elemento es descartado de un lugar de trabajo son: .. No necesario. .. Defectuoso. .. Obsoleto. .. Fuera de uso. .. Excedente. .. Uso desconocido. .. Elemento fuera de lugar. .. Material de desecho. .. Otros. Los principales destinos finales son: .. Desechar. .. Devolver. .. Mover a bodega de materiales. .. Ordenar en un lugar apropiado. .. Retirar de la planta.

En esta etapa, además de despejar los elementos innecesarios, debemos identificar y registrar todos los problemas y anomalías que puedan encontrarse en el lugar de trabajo, que puedan afectar a las personas y/o el proceso y que no podamos dar solución en el mismo día.

En especial lo referido a aspectos de seguridad como son los puntos o lugares de riesgo, los lugares de difícil acceso y las fuentes de contaminación al producto y/o al entorno.

Para realizar el registro de todos los problemas, anomalías y/u oportunidades de mejoras que se identifiquen en el área de responsabilidad del equipo de 5S, se debe utilizar un formulario como el propuesto en la Anexo 3 respecto al listado de problemas y mejoras. Este registro debe ser gestionado por el equipo de 5S y constituye su plan de acción, el que contiene todas las tareas que se proponen realizar para llevar adelante la implementación.

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1.4_ Beneficios Entre los principales beneficios que se derivan de un área de trabajo bien despejada se pueden mencionar:

.. Menos probabilidades de accidentes. .. Más disponibilidad de espacio libre. .. Es más fácil identificar los materiales

y herramientas que se utilizan en la tarea diaria.

.. Evita el deterioro de productos y elementos por permanecer largo tiempo expuestos en un ambiente no adecuado.

.. Se acortan los tiempos para acceder a los materiales, herramientas, documentos y todo tipo de elementos empleados en el trabajo.

.. Las áreas de trabajo están en mejores condiciones para realizar cualquier tarea de operación, de mantenimiento, circulación, inspección y detección de cualquier anormalidad.

.. Evita importantes pérdidas originadas por tener y mantener cosas que no se necesitan. Cuando un lugar de trabajo está invadido de elementos innecesarios se transforma en un ambiente desfavorable para cualquier actividad que allí se quiera realizar. Será más difícil ver, caminar, distinguir, producir, transportar, pensar y actuar; el área será más insegura y se producirán situaciones que pueden producir accidentes.

Seguridad: Uno de los primeros y principales beneficios que obtenemos de un lugar de trabajo despejado está relacionado con la seguridad.

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1.5_ Recomendaciones principales .. La actividad de Implementación de las “5S” debe ser realizada con la participación de todo el personal que trabaja en el lugar seleccionado para aplicar la metodología, incluyendo la supervisión, jefaturas y gerencias. .. En el sector de Implementación se podrán formar uno o más grupos que tomaran una parte del área general, la que se designa con “área de responsabilidad del equipo”, este debe ser un lugar bien determinado, con límites físicos precisos y visibles. .. La actividad de Clasificación y descarte debe ser profunda y completa en cada caso y/o lugar que se tome, en toda el área de responsabilidad y en cada componente o parte la misma (por ej. armarios, cajones, estantes, etc.). .. Se deben asignar los recursos necesarios para la realización de esta actividad, especialmente un tiempo para que el personal pueda dedicarse exclusivamente a la “clasificación, descarte y limpieza inicial” y continuar luego con la realización de las mejoras propuestas. .. Al realizar la actividad de clasificación y descarte inicial se debe practicar una “limpieza” profunda en todos los lugares en los que se que intervenga.

.. Registrar y cuantificar los elementos que se descarten en cada equipo, sacar fotografías.

.. Identificar los lugares donde se producen los problemas principales de acumulación de elementos innecesarios, investigar la causa del problema, realizar acciones concretas para prevenir la repetición. .. identificar y registrar aspectos que puedan afecta a la seguridad, los puntos o lugares de riesgo, los lugares de difícil acceso y las fuentes de contaminación al producto y/o al entorno. .. Tener un plan de acción o de trabajo con el detalle y registro de todas las tareas que se deben realizar. Nos encontraremos con lugares y situaciones en las que con unas horas que dediquemos a “clasificar y descartar” habremos concluido con la tarea. En otros casos será necesario dedicar varias jornadas de trabajo para ir avanzando en forma progresiva y completar con profundidad la actividad, es el caso de depósitos o almacenes, estanterías y armarios con elementos de corte, pañoles, otros.

Al avanzar e ir completando con la actividad de “despejar” comenzaremos a recuperar y dispone de “más espacio en el lugar de trabajo”, en los pasillos, entorno de las líneas, armarios, estantes cajones, almacenes, puestos de trabajo.

En los lugares en los que completemos profundamente la actividad de despejar podremos realizar auto auditoría de la 1ª S antes de iniciar con la siguiente actividad o paso de la metodología que es “Organizar”.

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Situación inicial del lugar de trabajo

f.08_

Condición después de la actividad de “Despejar”

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1.6_ Auto-auditorías y auditorías de 5S de la 1° S Una herramienta de mucha utilidad, para ayudarnos a profundizar la implementación y consolidar los logros de cada etapa, es la realización de auditorías. Las auditorias pueden realizarse para cada una de las “S”, desde que iniciamos con la actividad, de manera de garantizar un determinado nivel de implementación en cada una. Vemos a continuación un flujograma recomendado para la realización de las auto auditorias y auditorias. La aplicación de este flujo grama debe repetirse para cada una de las “S”. Auditoria de la Jefatura de la 1º S Decisión del equipo equipo de de iniciar con 5S 5S

No Implementar 1º S y recuperar condiciones básicas

Resultado de la Auditoría de la Jefatura > 85%

Sí Auto- auditoría de 1º S

No

Solicitud de Auditoria 1 S al Comité Implentación

Auditoria de Gerencia de la 1º S

Resultado de la Auto-auditoría >90%

Sí

No

Solicitud de Auditoria 1 S a la Jefatura de Área

Resultado de la Auditoría de Gerencia > 80%

Sí Auditoría 1S Aprobada

f.09_

Pasa a 2 S

Diagrama de flujo de auditorías de 5S.

Se recomienda aplicar siempre el formulario de la auditoria en forma “completa”, aunque se esté evaluando una determinada “S” en particular, por ejemplo cuándo se esté auditando la tercera “S” para determinar su nivel en particular, debo evaluar también las demás etapas (1°, 2°, 4° y 5°) para observar su nivel y evolución. Para un ejemplo, ver anexo 5.

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2.

2º s Organizar El concepto: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar, debidamente identificada. Ordenar los elementos necesarios de manera que todos puedan encontrarlos, utilizarlos y devolverlos al lugar que corresponde. En esta etapa se deben considerar todos los elementos definidos como necesarios en el paso anterior, y darle un lugar determinado y preciso a cada uno de ellos. La actividad de ordenar los elementos de un lugar de trabajo se debe iniciar solamente después de haber completado la primera S. Una de las premisas básicas para asignar el lugar a cada cosa es que todos los que trabajan allí puedan encontrar, usar y devolver los elementos de una manera fácil y rápida. Que se pueda comprender claramente que es lo necesario en el lugar de trabajo y cuál es su ubicación.

2.1_ Criterios para organizar Algunos de los criterios básicos que debemos tener en cuenta al definir el lugar que asignaremos a cada cosa son:

.. Seguridad: El lugar que asignemos a cada elemento debe ser analizado en primera instancia bajo los aspectos de seguridad para garantizar que no presentan riesgo de accidentes, considerando por ejemplo que no implique un esfuerzo o posición inadecuada al ubicarlo, que no pueda caerse, que no dificulte la circulación y que tenga en cuenta las normativas vigentes, otros.

.. Calidad: Cada elemento debe ser dispuesto en un lugar que sea acorde con los requerimientos de calidad que le son propios. Debemos asegurar que no sufran deterioro,

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no se contaminen, no se mezclen, que no se golpeen, entre otros.

.. Eficiencia: Que se reduzca al mínimo el tiempo de búsqueda, transporte y devolución de cada elemento a su lugar. Aunque pueda parecer algo simple, en esta etapa se requiere mucha participación e interacción entre el personal que trabaja en el lugar, ya que se debe negociar y consensuar cuál es el lugar más apropiado para cada elemento. Por esto suelen surgir distintas opiniones e intereses que hay que contemplar para lograr una solución en donde todos se sientan partícipes y considerados.

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2.2_ Etapas de la 2° S Esta etapa se realiza en dos pasos: Paso 1: Al llevar a la práctica la etapa de “organizar” debemos en primer lugar enfocarnos en encontrar y determinar “la mejor ubicación para cada cosa”. Para esto debemos desprendernos de viejas costumbres y prejuicios, si hemos realizado bien la primera S, nos hallaremos en un lugar de trabajo con mayor espacio y posibilidades de nueva organización. Será de utilidad tener en cuenta los siguientes principios para organizar:

.. Frecuencia de uso: Lo que usamos más frecuentemente en nuestra actividad lo dispondremos más próximo a nuestro puesto de trabajo, o al lugar donde lo utilicemos. Los elementos que tengan una baja frecuencia de uso se ordenan más distantes del puesto de trabajo y algunos casos fuera del área. Ver Figura N° 10.

.. Complementación: Los elementos que se utilizan juntos se ordenan juntos. Es el caso de la caja de herramientas para el personal de mantenimiento.

.. Tarea o producto: Los elementos o herramientas que habitualmente se utilizan en la realización de una determinada tarea o producto se asignan y ordenan específicamente para ese fin.

.. Reducir la variedad: En los casos que se tengan en uso un número muy importante de herramientas, útiles, plantillas, etc. se recomienda considerar la posibilidad de reducirlos a un número menor, trabajando para estandarizar y uniformizar las fijaciones, suplementos, herramientas, otros, de manera que sirvan para varios propósitos.

ALMACÉN CENTRAL DE PLANTA

Una vez cada seis meses PUNTO DE TRABAJO LUGAR DE TRABAJO

Una vez por semana f.10_

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Una vez al día o más

ARMARIO DE LUGAR DE TRABAJO

Una vez al mes

Ordenar en función de la frecuencia de uso.

o menos

Paso 2: Una vez que haya decidido el equipo de 5S cual es el lugar más apropiado para cada elemento debemos trabajar en “identificar el lugar asignado a cada cosa”. Esto es de mucha importancia ya que debe quedar bien claro y visible para que todos puedan saberlo y respetarlo. Para esto nos valemos de una muy importante y simple herramienta que llamamos “control visual”. El “control visual” es un medio de comunicación muy simple que utilizamos para transmitir un mensaje y que este se entienda con una rápida mirada. Para el caso de la “organización” nos servirá para que todos puedan comprender con un solo golpe de vista como debe ser el ordenamiento y disposición de todos los elementos que están en el lugar de trabajo. Se utiliza este recurso para comunicar “que” cosas deben permanecer en el lugar de trabajo, “donde” deben ubicarse y la “cantidad” que corresponde a cada una. Para materializar las identificaciones nos valdremos de recursos como son:

.. La pintura: se debe realizar una estandarización de los colores determinando un uso particular para cada uno de ellos. Mediante este recurso se identifican áreas de operación, pasillos de circulación, zonas de peligro, localización de elementos, otros. Es necesario partir respetando los colores que ya están estandarizados por normativas internas de la planta y/o propias de la actividad. Por ejemplo, colores reservados para temas de seguridad, colores normalizados para conducciones, otros.

.. Siluetas, contornos y dibujos: es muy utilizado este recurso para comunicar cosas dentro de una planta industrial, lo vemos habitualmente en los elementos de protección personal a utilizar, puntos de riesgos, vías de evacuación, siluetas de herramientas y equipos, formas en los pisos para indicar la ubicación de algo, otros.

.. Letreros y carteles o señalética: dando mensajes claros y cortos respecto de alguna situación o estado de cosas que deba ser mantenido y respetado en el sector.

.. Mapas o croquis: donde se muestra en forma general la ubicación de herramientas, útiles, insumos y actividades de un área de trabajo.

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2.3_ Beneficios Los principales beneficios que se obtienen al aplicar y mantener los conceptos de la 2° S son:

.. Hace mucho más segura y fácil la tarea diaria. .. Mejora la productividad al minimizar o eliminar los tiempos improductivos.

.. Economía de tiempo y movimientos al encontrar y devolver más fácilmente las herramientas y elementos que utilizamos en el trabajo.

.. Podemos saber fácilmente cuando falta o sobra algo en el área de trabajo.

.. Evita la perdida de herramientas y útiles. .. Se mejora la información comunicación en el sitio de trabajo lo que evita errores y acciones de riesgo potencial.

.. Asegura la utilización de las herramientas y elementos apropiados para la tarea que se realiza.

.. Facilita la identificación de partes con singular

importancia en máquinas y equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, otros.

.. Los

estándares son fáciles de elaborar y de cumplir.

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Ejemplo de control visual.

2.4_ Auto-auditorías y auditorías de la 2° S Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de implementación de la 2° S por lo que debemos hacer la auto-auditoría. Recomendamos hacer también la auditoría de la 1° S para garantizar su mantenimiento.

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3.

3º s Limpieza El concepto: Mejor que limpiar es no ensuciar. Mantener el lugar de trabajo libre de todo tipo de suciedad, mientras que todos los elementos deben estar en óptimas condiciones de uso. Debemos tener presente aquí que el estado de limpieza que debemos lograr se refiere a toda el área de responsabilidad del equipo de 5S y a todos y cada uno de los elementos que allí se encuentren. Es así que se debe lograr el estado de limpieza y las óptimas condiciones para el uso en:

.. Los espacios e infraestructura básica: Pisos, pasillos de circulación, áreas de trabajo, paredes, techos, aberturas, estantes, iluminación, locales de servicios, otros.

.. Máquinas e instalaciones: Se incluyen aquí las máquinas, equipos, instalaciones, mobiliarios, mesas de trabajo, puestos de trabajo, medios de transporte, otros.

.. Útiles e insumos: Comprende todas las herramientas, útiles, plantillas, elementos de corte, equipos de mano, instrumentos de medición, materias primas, piezas y productos en proceso, documentación y todo elemento que se encuentre en el lugar de trabajo. Debemos tener en cuenta que previo a esta etapa se realizaron ya la primera y segunda S, por lo tanto las condiciones del área de trabajo habrán cambiado muy significativamente respecto del estado inicial. El concepto de limpieza al que se refiere esta etapa de la metodología “no es” el de que el lugar de trabajo esté limpio porque dedicamos más tiempo y recursos que antes. Es todo lo contrario, mediante la ejecución de la primera, segunda y esta tercera “S”, buscamos lograr condiciones en nuestro lugar de trabajo de manera que “mantenerlo limpio y en óptimas condiciones” sea una tarea simple, fácil, rápida y nos lleve un mínimo de recursos. Para esto es clave trabajar profundamente en la “identificación y eliminación de todas las fuentes de contaminación y suciedad” que puedan existir en el lugar de trabajo. Debemos eliminar en forma definitiva los derrames de aceite, agua, fluidos, el ingreso de polvo, basura, elementos extraños, y la acumulación de virutas, limaduras, recortes, otros. Un principio fundamental, de esta etapa, es “la limpieza es Inspección” y esto debe ser llevado a la práctica por los equipo de 5S en sus áreas de responsabilidad. La limpieza debe poder mantenerse con un trabajo de pocos minutos por día, lo impórtate es la inspección que debemos realizar mientras limpiamos. Metodología 5S / Manual de auto-implementación

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Para realizar y consolidar la actividad de “limpieza es inspección” debemos integrarlo a las tareas de todos los días, como una actividad importante del sector, dedicando pocos minutos en la aplicación de estándares y chequeos que nos permitirán mantener en el tiempo las condiciones óptimas en el sector.

3.1_ Implantación de la limpieza La actividad de limpieza a la que se refiere la 3ª S es “una actividad planificada, de evolución progresiva, con tareas concretas, que derivan de la experiencia y evolución de la implementación que está realizando cada equipo de trabajo. Es una actividad que se debe integrar a las habituales del sector, se debe formalizar con documentación apropiada y de igual importancia que todas las demás que efectúa el personal en su lugar de trabajo. Lo más usual para la documentación y formalización de esta actividad es la elaboración de estándares de limpieza y registro de limpieza y/o listas de chequeo. Para ver una referencia, ver anexo 5. El estándar de limpieza debe determinar claramente los siguientes aspectos: .. Qué debe limpiarse (ilustrar con una imagen). .. La condición que debe cumplir la limpieza. .. Con qué método se limpia (manual, mecánico). .. Indicación de los elementos de limpieza que deben utilizarse. .. Frecuencia con que debe realizarse la limpieza (por turno, diaria, semanal, mensual, otros). .. Tiempo medio que implica realizar la tarea. .. Responsable de efectuar la actividad en cada caso.

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3.2_ Beneficios Los principales beneficios al aplicar y mantener los conceptos de la 3º S son: .. Eliminar la suciedad y la contaminación, lográndose un lugar de trabajo más seguro, agradable y productivo. .. Reducir el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. .. Mejorar el bienestar físico y mental del trabajador. .. Incrementar la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. .. Identificar las averías cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza es mucho más fácil. .. Reducir los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. .. Mejorar la calidad del producto y evitar las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. Cuando el lugar de trabajo está despejado, organizado y limpio, recién entonces la seguridad empieza a funcionar.

“ La organización y el orden no son efectivos si está todo sucio ”.

3.3_ Auto-auditorías y auditorías de la 3° S En esta etapa ya existen las condiciones para verificar el nivel de implementación de la 3° S, por lo que debemos hacer la auto-auditoría. Se recomienda realizar también las auditorías de la 1° y 2° S para garantizar su mantenimiento.

4.

4º s Estandarizar El concepto: Definir la forma de actuar, optimizando la administración y uso de los recursos necesarios.

Determinar formalmente, para cada lugar de trabajo, la organización, la limpieza, los elementos necesarios, su cantidad, ubicación, estado y uso. Esta etapa de la metodología es la que nos permite determinar cómo queremos mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras “S”. Si no existe una definición clara y visible de cómo son las condiciones óptimas para el lugar de trabajo, es muy probable que en poco tiempo se pierdan los avances y progresivamente se retroceda al estado inicial. Durante el transcurso de la implementación, el propio personal a través de su trabajo en equipo debe diseñar, establecer y formalizar los estándares en los que se detallan las actividades que se deben realizar para asegurar la continuidad en el tiempo de las mejoras alcanzadas con las tres primeras S.

“ Si no existe una definición clara y visible de cómo son las condiciones óptimas para el lugar de trabajo, es muy probable que en poco tiempo se pierdan los avances y progresivamente se retroceda al estado inicial ”.

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Metodología 5S Manual de auto-implementación

4.1_ Pasos para la estandarización Los pasos principales para lograr la estandarización de las actividades en un lugar de trabajo son: Paso 1

Designar a los responsables de realizar cada actividad. Cada una de las personas que trabajan en un lugar debe conocer claramente: Qué debe hacer. Dónde lo debe hacer. Cuándo lo debe hacer. Cómo lo debe hacer. Con qué lo debe hacer. Cada uno de estos aspectos debe estar claramente definido en el estándar que se formalice.

Paso 2

Integrar las actividades de las tres primeras S al trabajo diario. Estas actividades y la aplicación sistemática de los estándares correspondientes, deben estar totalmente integradas al trabajo diario, es decir, una tarea de similar importancia y cumplimiento como todas las demás de cada puesto. Dentro de las actividades debemos distinguir:

.. Las actividades programadas periódicamente para realizar mejoras y/o recuperación de las condiciones básicas en el sector donde se realiza la implementación. .. Las actividades diarias que se realizan para mantener el estado óptimo del lugar de trabajo y aplicar los estándares definidos y formalizados.

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Paso 3

Verificar el nivel de mantenimiento de las tres primeras S en cada lugar de trabajo. Se deben establecer instancias y herramientas que permitan evaluar el cumplimiento de los “estándares” establecidos y formalizados para cada sector. Las herramientas más comunes son las listas de chequeo, auto auditorías, auditorias cruzadas, auditorias de la dirección y auditorías externas. La etapa de estandarización en las 5S tiene como finalidad: .. Lograr que el propio personal aprenda a realizar y formalizar los criterios y normativas para mantener el lugar de trabajo en óptimas condiciones. Que esté claramente establecido y formalizado en cada lugar de trabajo cuales son los criterios adoptados en cuanto al “despejar, el orden y la limpieza”. .. Mantener en el tiempo los avances y condiciones logradas por las actividades de la tres primeras “S”. .. Que los criterios establecidos estén formalizados, a la vista de todos y que se pueda verificar el grado de cumplimiento. Un concepto que es de mucha utilidad en la etapa de estandarización es el “control visual” ya definido en la segunda S. Nos permite comunicar claramente y que se entienda con un golpe de vista cuales son los “estándares de orden y limpieza” establecidos para un lugar de trabajo. Ayuda fuertemente a “ver rápidamente” cualquier desvío que se produzca respecto de los criterios o estándares definidos. Otra herramienta muy significativa por su practicidad y simpleza para definir, formalizar y capacitar respecto a los estándares que se adoptan, son la Lecciones de un Punto (LUPs) que se describen en el punto 15 de Aplicación de las 5S con Método.

Un ejemplo de Lección de un Punto utilizada para determinar criterios de ordenamiento de elementos en el lugar de trabajo se muestra a continuación:

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Ejemplo de lección de un punto.

4.2_ Beneficios Los principales beneficios que obtendremos al aplicar y mantener los conceptos de la Cuarta S son: .. Se establecen las normas y procedimientos para conservar los logros y conocimientos alcanzados en las etapas anteriores (1°, 2° y 3° S). .. Se obtiene una mejora progresiva y continua a los patrones y criterios de orden y limpieza en un lugar. .. Todas las personas que realizan una determinada actividad en un lugar de trabajo la harán de la misma manera y de acuerdo a lo que se determinó como forma óptima. .. Se obtiene mayor Seguridad y Eficiencia en la realización de todas las tareas.

4.3_ Auto-auditorías y auditorías de la 4° S Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de implementación de la 4° S por lo que debemos hacer la auto auditoría y auditorías respectivas. Recomendamos hacer también la auditoría de las 3 primeras S para garantizar su mantenimiento.

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5.

5º s Disciplina El concepto: Tener el hábito de cumplir rigurosamente los acuerdos, estándares, normas y procedimientos determinados como los más apropiados para cada lugar de trabajo.

Si bien se considera la disciplina como la 5° S, ésta se aplica desde el inicio mismo de la implementación y es la que hace posible que se conserven y consoliden los logros de cada una de las demás etapas. Sin la disciplina, los avances logrados con la aplicación de las 4 primeras S se deterioran y no perduran en el tiempo. Aplicamos la disciplina para mantener voluntariamente un determinado curso de acción porque eso nos reporta un conjunto de ventajas y beneficios.

Trabajar en un ambiente con 5S es más seguro, más productivo, más fácil y más agradable. Tiene su origen en la “voluntad” de cada persona para realizar determinadas actividades en el lugar de trabajo. Se debe practicar la autodisciplina y el autocontrol para cumplir y respetar los criterios y procedimientos que se establecieron en el equipo de 5S.

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La autodisciplina significa que se deben cumplir las normas establecidas a partir de los acuerdos a los que llega el equipo de 5S al considerar y negociar las distintas opiniones. El cumplimiento de estos compromisos por parte de todos es lo que sostiene y da sentido al propio equipo como tal. Se trata de “tener el hábito de cumplir rigurosamente los acuerdos”, esto no se logra con la sola lectura o enunciación de los principios o criterios, sino que se debe capacitar y “entrenar” al personal para la aplicación y mantenimiento de los estándares, como un aspecto fundamental para obtener los beneficios que propone la metodología.

5.1_ Condiciones para favorecer la disciplina Es necesario crear y mantener determinadas condiciones para que se propicie la práctica de la disciplina, entre las que se pueden mencionar: Conocimiento de la metodología: las personas que trabajen en la implementación deben ser informadas y capacitadas respecto de los conceptos básicos de las 5S, que se espera obtener con su aplicación y que rol debe cumplir cada uno. Crear una visión compartida: debe existir una convergencia entre la visión de la organización y la de sus empleados. Para esto es necesario que la Dirección lidere la generación de esa visión compartida, orientada a obtener beneficios para las personas y la empresa. Si no se logra esa identidad en los objetivos, será muy difícil que se generen y respeten los estándares óptimos que se buscan para cada lugar de trabajo. Cobra aquí especial relevancia para la Dirección el slogan de “predicar con el ejemplo” Destinar el tiempo necesario: Se debe establecer un programa de actividades que comprende la capacitación, las reuniones y la actividad concreta en el lugar de trabajo para realizar los cambios y sostener los logros que se alcancen. Crear una estructura: Debemos tener una organización básica para sostener las actividades de implementación, esta materializada en el Comité de implementación, los equipos de 5S, el coordinador interno y la organización formal de la empresa que debe participar activamente en la tarea.

participación, el liderazgo y la provisión de los recursos necesarios para el avance y consolidación de la implementación. Es fundamental el apoyo y reconocimiento a las personas que están generando el cambio. Satisfacción y entusiasmo: La implementación de cada una de las etapas de la metodología debe ser una tarea grata y agradable para las personas que participan y para toda la organización. Si esto no ocurre así, debemos revisar lo que se está haciendo, encontrar las causas y corregir los desvíos. Aplicación de las 5S con método: Poner en práctica las recomendaciones que de detallan en el capítulo “APLICACIÓN DE LAS 5S CON MÉTODO”. La disciplina, y más precisamente la auto disciplina, no es algo que pueda ser fácilmente visible o medible como es el caso de las demás “S” de la metodología. Esta existe en la mente y la voluntad de cada persona, se manifiesta en la conducta y actitud de cada uno frente a la realidad del día a día, en cada lugar de trabajo. Para dejar evidencia de las mejoras significativas que se realizan en un lugar de trabajo durante la implementación, se recomienda utilizar una herramienta llamada “Registro de Mejoras”. Ver Anexo 6. Este registro permite mostrar las mejoras significativas que solucionaron pérdidas o problemas existentes y que pueden ser replicadas en los demás lugares de la planta para casos similares.

Apoyo de la dirección: Es imprescindible que la Dirección y todos los demás estamentos formales de la organización mantengan la

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Ejemplo de condiciones estándares.

5.2_Beneficios Los principales beneficios al aplicar y mantener los conceptos de la 5° S son:

.. Permite consolidar los logros obtenidos en las etapas anteriores, manteniendo el firme propósito de no regresar a la situación anterior. .. Hace posible una mejora continua de los resultados. .. Perfecciona las actitudes y hábitos de las personas, y demuestra el respeto por el esfuerzo realizado para lograr el cambio. .. Posibilita la continuidad y evolución positiva del programa con un esfuerzo equitativo para todos los participantes. .. Crea una cultura de sensibilidad, cuidado y respeto por las personas y los recursos que se encuentran en un lugar de trabajo.

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.. Se logra el cumplimiento de los estándares establecidos como los más apropiados, por lo que todas las actividades se realizan en forma óptima, considerando los aspectos de seguridad que le son inherentes. Seguridad: Cuando un lugar de trabajo se mantiene despejado, organizado y limpio, recién entonces la seguridad empieza a funcionar.

5.3_ Auto-auditorías y auditorías de la 5° S Estamos ahora en condiciones de verificar el nivel de implementación de la 5° S por lo que debemos hacer la auto auditoría y auditorías respectivas. Recomendamos hacer auditoría de las 4S anteriores para garantizar su mantenimiento.

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Aplicación de las 5S En los capítulos anteriores tuvimos la oportunidad de presentarles una Visión General de las 5S y los conceptos básicos de cada una, en éste capítulo desarrollaremos detalladamente el proceso de implementación para que el mismo resulte exitoso. Las actividades a realizar son: 1. Presentación a gerentes y jefes de la propuesta de implementación del programa 5S. 2. Aprobación para la implementación del programa 5S. 3. Capacitación introductoria para gerentes, jefes y supervisores. 4. Formación del comité central de implementación. 5. Designación del instructor/coordinador del programa 5S. 6. Definición de áreas de trabajo y responsables. 7. Preparación preliminar para el lanzamiento. 8. Capacitación a los equipos modelo de 5S. 9. Ubicación de la seguridad en primer lugar. 10. Relevamiento de la situación inicial. 11. Limpieza inicial. 12. Elaboración del plan maestro. 13. Aplicación de las 5S en el lugar de trabajo (“Hacer”). 14. Auditorías. 15. Lecciones de un punto – LUPs. 16. Pizarra de actividades. 17. Presentaciones periódicas.

Desarrollamos a continuación cada una de las actividades arriba mencionadas.

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1_ Presentación a gerentes y jefes de la propuesta de implementación del programa 5S Lo primero es presentar a la alta gerencia y jefaturas la idea de implementar la metodología de 5S, la importancia de la misma, los beneficios que podemos obtener y especialmente lograr que ellos lideren este proceso de mejora continua. Durante la presentación se debe exponer, a la Alta Gerencia, un cronograma de implementación con las principales actividades, los beneficios para las personas y para la empresa, claves para el éxito y la estimación de costos de la inversión. Ver Anexo 7.

2_ Aprobación para la implementación del programa 5S Lograda la aprobación para la implementación del programa 5S, la persona designada por la gerencia para ser coordinador/instructor de 5S debe organizar el próximo evento para la puesta en marcha del programa que corresponde al “Anuncio formal y presentación del programa”. Ver Anexo 8.

3_ Capacitación introductoria para gerentes, jefes y supervisores El coordinador/instructor de 5S debe preparar el material de capacitación tomando como base el contenido de este manual.

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La alta gerencia de la empresa debe convocar a sus colaboradores directos, gerentes, jefes y supervisores de diferentes secciones de la empresa al “Taller de Capacitación del Programa 5S para Gerentes, Jefes y Supervisores”. Hecho el anuncio formal, la alta gerencia de la empresa informa la decisión de implementar el programa 5S, y el gerente de planta y/o el coordinador/instructor de 5S presentan el cronograma de implementación. El coordinador/instructor de 5S debe capacitar a los presentes con el material de capacitación elaborado, tomando como base el contenido de este manual.

4_ Formación del comité central de implementación Los gerentes, jefes y supervisores presentes, conjuntamente con el coordinador/instructor del programa 5S deben constituir el comité central de implementación que debe estar integrado por un representante de cada sección que inicie con el programa de 5S. El Comité Central constituido debe reunirse una vez por semana y tratar las inquietudes y problemáticas que no hayan sido resueltas por los mismos equipos modelo de 5S. Leer la sección Estructura Organizativa y Claves para el éxito.

5_ Instructor/coordinador del programa 5S La máxima autoridad presente convalida la designación del coordinador/instructor del programa 5S, quien depende directamente del líder del comité central de implementación recientemente conformado.

El tamaño de la empresa determina la cantidad de coordinaciones/instructores del programa 5S. Lo recomendado es que haya uno por cada 200 trabajadores y tengan dedicación exclusiva.

A continuación se detalla una serie de funciones, tareas y roles que le competen a los coordinadores/ instructores del programa 5S:

.. Son quienes impulsan la implementación y fortalecimiento de la Metodología 5S. .. Son los referentes de la metodología 5S en todos sus aspectos. .. Son los verdaderos agentes del cambio. .. Preparan y brindan las capacitaciones para una adecuada aplicación metodología. .. Promueven mejoras con la máxima velocidad. .. Deben tener capacidad de diálogo en todos los niveles de la organización. .. Lograr empatía con sus colaboradores. .. Receptar las posibilidades de mejora. .. Coordinar las actividades de los grupos de mejoras en 5S. .. Transmitir con firmeza el avance del sistema a todos los niveles de la organización. .. Formar su cuadro de reemplazo. .. Participar en los grupos de mantenimiento.

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Metodología 5S Manual de auto-implementación

6_ Definición de áreas de trabajo y responsables Los integrantes del comité central de implementación del programa 5S proponen las áreas modelo de cada sección en las que realizan las experiencias piloto todos los gerentes, jefes, supervisores y personal de las respectivas áreas seleccionadas. Eligen y nombran a los respectivos líderes y sublíderes o coordinadores y subcoordinadores de cada equipo en el área modelo de 5 S. Definen las áreas de responsabilidad de cada equipo de 5S, así como los días y horas de reuniones y actividades quienes integren cada equipo. Leer la sección Áreas Piloto o Modelos.

7_ Preparación preliminar para el lanzamiento El coordinador/instructor de 5S y las personas que integren el comité central deben organizarse y efectuar tareas previas al lanzamiento del programa. Ver listado de trabajos sugeridos en Anexo 8.

8_ Capacitación inicial en 5S a los equipos modelo El coordinador/instructor del programa 5S debe suministrar la capacitación a todas las personas que integren los equipos modelo de 5S (gerentes, jefes, supervisores y operarios de los sectores modelo) de las diferentes secciones de la planta. Ver Anexo 9.

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9_ Ubicación de la seguridad en primer lugar El área de prevención de riesgos de la empresa debe recordarnos las Normas de Seguridad Vigentes, los elementos de protección personal a utilizar como así también los Análisis de riesgos que puedan existir. Todas las personas que participen de la limpieza inicial y actividades sucesivas de 5S deben reconocer y aplicar en sus lugares de trabajo los peligros y las prevenciones establecidas. Se recomienda leer Anexo 10.

10_ Relevamiento de la situación inicial Los participantes en la capacitación teórica recibieron conceptos interesantes y lineamientos para pensar de otra manera, están siendo sensibilizados para descubrir y proponer mejoras por lo que organizados en equipos, según su área de responsabilidad tienen que desplazarse a sus respectivos lugares de trabajo para observar el mismo de manera crítica y hacer los siguientes:

.. Relevar y registrar los elementos innecesarios. .. Identificar y registrar pérdidas y problemas. De ser posible, cuantificarlas. .. Detectar y registrar oportunidades de mejora. .. Fotografiar lo que se desee eliminar y mejorar. Deben redactar la situación inicial, y luego organizarse para el gran trabajo del día consistente en la limpieza inicial.

11_ Limpieza inicial Al día siguiente de la capacitación teórica, todas las personas que forman parte de los equipos modelo de 5S deben realizar la limpieza inicial, actividad práctica en el propio lugar de trabajo que dura aproximadamente ocho horas. De manera organizada deben recibir las instrucciones de seguridad, contar con los elementos de protección personal y de seguridad, los artículos de limpieza y las herramientas necesarias para aplicar los conceptos prácticos de las 1° S: Despejar, la 2° S: Ordenar y la 3° S: Limpiar. Al final de la jornada quedan en sus respectivos lugares de trabajo sólo los elementos definidos como necesarios, ubicados en las posiciones definidas.

12_ Elaboración del plan maestro En la primera reunión de cada equipo de 5S posterior al día de la limpieza inicial y durante la siguiente reunión deben confeccionar el “Plan Maestro del Equipo de 5S” describiendo su propia situación inicial, visión”, las metas y objetivos, las principales actividades y el cronograma de implementación. Este documento debe ser revisado con su jefe directo y entregado al coordinador/instructor del programa de 5S. El jefe directo, conjuntamente con sus supervisores y el coordinador/instructor del programa de 5S redactan el “Plan Maestro de la Sección”. Este documento es entregado al coordinador/ instructor del programa 5S para que consolide en un solo documento, llamado “Plan Maestro de la Planta”, todos los planes maestros de las

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respectivas secciones. Éste luego se presenta al comité central de implementación del programa 5S para su aprobación. Logrado la aprobación de éste, toda la organización en sus respectivas secciones, áreas y equipos de 5S deben cumplirlo en tiempo y forma. Los integrantes de cada uno de los equipos de 5S deben establecer días y hora para realizar las reuniones y las actividades de mejoras en sus propios lugares de trabajo. Es muy importante que los equipos de trabajo de 5S tengan un programa de reuniones y lo cumplan estrictamente. Se recomienda completar una minuta de cada reunión. Ver Anexo 11.

13_ Aplicación de las 5S en el lugar de trabajo (“Hacer”) Cada equipo modelo de 5S ya tiene definido su propio cronograma de actividades y ahora es necesario aplicarlo. Es decir, hacer. La ejecución de la 1° S (Despejar), la 2° S (Ordenar) y 3° S (Limpiar) ayudan a cambiar y mejorar el lugar de trabajo, mientras que la 4° S (Estandarizar) y la 5° S (Entrenamiento y disciplina)permiten consolidar las mejoras y hacer que se mantengan en el tiempo.

Para lograr un cambio significativo en los lugares de trabajo y que éstos perduren en el tiempo, se requiere un tiempo mínimo de ocho horas por persona por mes para hacer la recuperación de condiciones básicas y mejoras, como así también efectuar una reunión semanal de una hora para que los integrantes del equipo puedan coordinar tareas y acciones para continuar con el proceso de implementación.

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Se debe registrar la realización de las reuniones y de las actividades, con el fin de tener una medida de la evolución y cumplimiento del programa. Ver Anexo 12: Registro de horas de actividades de 5S y reuniones.

APLICAR LAS 5S 1ºS Despejar

HACER 2ºS Ordenar

3ºS Limpiar

Para lograr cambiar y mejorar el lugar de trabajo

4ºS Estandarizar

5ºS Disciplina

a Para que los cambios y mejores perduren en el tiempo

Realizar las actividades diarias y periódicas establecidas. f.14_

Aplicar las 5S permanentemente.

14_ Auditorías – ciclo PEVC Las auditorías en un proceso de implementación son de vital importancia para mantener activo el ciclo de mejora continua o P-E-C-V = Planificar – Ejecutar – Verificar – Corregir.

Planificar Corregir

PEVC Plan-Do-Check-Act

Verificar f.15_

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Ciclo P-E-V-C.

Ejecutar

La realización de las auditorías permite optimizar la aplicación metodológica, detectar oportunidades de mejoras, necesidades de capacitación, inconvenientes que pueden presentarse en los respectivos equipos y promueve la buena comunicación entre integrantes de los equipos de 5S y sus superiores.

.. 10 = cuando el ítem está conforme con

Se debe utilizar el formulario llamado “Informe de Auditoría de 5S”.

.. 0 = cuando no está conforme con la

Este informe de auditoría de 5S debe ser completado siguiendo una guía con los “criterios de evaluación” que permite unificar puntos de vista entre los distintos auditores que realizan las auto-auditorías, auditorías de sección, auditorías cruzadas o auditorías de gerencia. Es fundamental que el equipo auditor de 5S, antes de iniciar las preguntas del formulario de auditoría, pueda recorrer toda el área de responsabilidad del equipo a auditar junto a los integrantes del grupo para percibir las condiciones actuales del lugar, las mejoras realizadas y todos aquellos aspectos relevantes que hayan sido mejorados durante la aplicación de las 5S. Por otra parte, los integrantes del equipo de 5S que será auditado deben tener presente y disponible para presentarle al auditor todas las evidencias objetivas para demostrar lo realizado y los registros correspondientes.

Los puntajes a asignar son:

la metodología 5S y criterio establecido.

.. 5 = cuando el ítem está parcialmente de acuerdo con la metodología 5S. metodología 5S.

.. Para cada puntuación menor que 10 deben escribir en la columna de “Observaciones” la oportunidad de mejora encontrada.

.. Con el puntaje registrado en el informe de auditoría pueden definir si cumplen o no con la aprobación de cada una de las S, además de obtener el valor acumulado para las 5S.

.. Cada observación es una oportunidad de mejora que se debe analizar, definir su causa, programar y ejecutar las acciones para seguir optimizando el lugar de trabajo y las condiciones operativas.

.. Considerar que para aprobar las auditorías ninguna pregunta debe ser evaluada con cero.

El auditor debe hacerles de a una las preguntas indicadas en el “Informe de Auditoría” y en función de la evidencia formal presentada y la “Guía con Criterios de evaluación” colocarle el puntaje correspondiente.

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15_ Lecciones de un punto – LUPs Desde el inicio del proceso de implementación del programa 5S, los lugares de trabajo van cambiando. Hay mayor espacio alrededor de las máquinas y procesos, se definen ubicaciones y criterios de ordenamiento, como así nuevas ideas para trabajar más seguros, con menos errores y defectos, y así los empleados desean mantener a lo largo del tiempo. Para formalizar, transmitir y cumplir con esas nuevas condiciones de seguridad, de ordenamiento, de operación, de limpieza, de calidad y todas aquellas mejoras significativas, es que se propone utilizar un formulario llamado “Lección de un punto (LUP)”. El tamaño de hoja recomendado es A3 o doble carta y deben estar ubicadas en el propio lugar de trabajo. Frente

Reverso LECCIÓN DE UN PUNTO Nº:

EMPRESA

CONOCIMIENTOS BÁSICOS

ACHS

LÍNEA:

MÁQUINA:

CASO DE MEJORA

LOGO

FECHA PREPARÓ

CASO DE PROBLEMA

REVISÓ APROBÓ

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

TEMA:

NOMBRE Y APELLIDO

FIRMA

23/07/14 Juan Perez 23/07/14 Pablo Hurtado 23/07/14 Daniela Martinez

guantes

4

Elementos de Proteccion Personal Obligatorios

casco

overol

REVISIÓN Nº

Nº

NOMBRE

FIRMA

Nº

NOMBRE

FIRMA

1 Martin Castro 2 Juan Gabriel 3 Luis Miguel

lentes

arnes

zapatos de seguridad

f.16_

Ejemplo de cómo completar una LUP.

La lección de un punto o LUP es una herramienta para formalizar y transmitir en el lugar de los hechos aspectos de seguridad, de calidad, de orden, de conocimientos básicos, de gestión visual para control y operación, entre otros. Detectada una necesidad, un integrante del equipo de 5S piensa, estudia y prepara una LUP en borrador, en la cual expresa con originalidad la propuesta, se explica a los compañeros del equipo o área de trabajo para interpretar, unificar y optimizar los conceptos de su contenido. Una vez hecho esto debe ser verificada por su superior inmediato, quien puede aportar nuevas ideas y finalmente debe ser aprobada por el especialista correspondiente que exista en su empresa.

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Marcar la opción que corresponda.

Sección o línea de producción.

Máquina o Área Número de LUP

LECCIÓN DE UN PUNTO Nº: EMPRESA

CONOCIMIENTOS BÁSICOS LÍNEA: CASO DE MEJORA

FECHA PREPARÓ

LOGO

CASO DE PROBLEMA

REVISÓ APROBÓ

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

MÁQUINA:

TEMA:

NOMBRE Y APELLIDO

FIRMA

REVISIÓN Nº

Registran y firman quienes preparan, revisan y aprueban. Título de la LUP

Dibujar lo que se desea transmitir y utilizar como máximo 20 palabras para expresar el mensaje

Al dorso de la pág: Registrar fecha, nombre y firma de los capacitados.

f.17_

Ejemplo de cómo completar una LUP.

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C 47

Metodología 5S Manual de auto-implementación

Una vez aprobada la LUP, quien la preparó capacita formalmente a todos sus compañeros de la sección, supervisores y jefes en el propio lugar de trabajo. Cada persona capacitada es registrada al dorso del formulario indicando fecha, nombre, apellido, su RUT, quién fue su capacitador y nivel formal adquirido. El capacitador debe evaluar al capacitado y determinar el nivel formal adquirido, el que se registra pintando ¼ de círculo (conoce la teoría), ½ círculo (lo aplica con ayuda), ¾ de círculo (lo hace solo y con confianza), o círculo completo (puede enseñar), al dorso de la LUP. En el Anexo 13 se encuentra el formato de una LUP.

16_ Pizarra de actividades Es habitual que en una empresa se trabaje en tres o cuatro turnos de ocho horas con rotaciones frecuentes, por lo que la comunicación entre las personas se ve afectada por estar trabajando en distintos horarios. Cada equipo de 5S debe disponer de una pizarra o panel que les permita mostrar quienes lo integran, su plan maestro, las actividades que están realizando, cómo lo están haciendo, las LUPs, las auditorias y sus resultados. La información contenida en las pizarras o paneles es de mucha utilidad para mostrar, comunicar y explicar lo que están haciendo al resto del personal de planta y todos los visitantes. Para un ejemplo de pizarra de actividades, ver anexo 14.

Se recomienda al coordinador/instructor que a su vez tenga una pizarra general donde muestran la organización del programa 5S, las áreas de responsabilidad, los resultados y demás información comparativa de todos los equipos de 5S de la planta.

17_ Presentaciones periódicas Con todas las acciones anteriormente puestas en práctica por los integrantes de los equipos modelo ya tendremos al menos un tercio, dos tercios o a todo el personal de planta pensando, haciendo mejoras, cambiando sus lugares de trabajo y deseando seguir el camino de la mejora continua. La mayoría de los empleados se sentirán orgullosos por lo que hicieron, desearán compartirlo con sus compañeros de sección y de planta, y habrán aumentado su autoestima.

C 48

Para que el ciclo de mejora continua siga girando, se pueda expandir al resto de la planta y así mejorar día a día, es que aconsejamos realizar dos eventos anuales de cuatro horas cada uno, en el cual todos los equipos de mejoras y 5S puedan exponer en su propio lugar de trabajo y en un gran salón lo que están haciendo, cómo lo están haciendo y sus resultados. En el evento deben participar todas las autoridades y empleados de la organización, con el fin de transformarse en un espacio de reconocimiento a los empleados por el gran esfuerzo realizado y los significativos cambios en los lugares de trabajo que conducen a mejorar la cultura de la empresa.

D

Indicadores de gestión En los capítulos anteriores se expuso la metodología 5S y se mencionó la necesidad de elaborar y cumplir con un plan maestro, el cual debe contener una descripción de la situación inicial de cada área, sección y planta del establecimiento, y una visión de lo que desean ser en un período de tiempo de uno, dos o tres años. El plan maestro también contiene las principales actividades y el cronograma de implementación, acciones definidas por los equipos de mejoras en 5S y estructura organizativa que pueden modificarse según la evolución y posibles desvíos que podrían existir en algunos indicadores claves de gestión. Estos planes maestros en diferentes niveles de la organización deben contribuir al cumplimiento del Plan Estratégico de la Empresa y como bien sabemos la tendencia mundial es que con el correr del tiempo los precios de venta bajan y los costos de materiales y operación aumentan.

“ Para cuantificar y monitorear la evolución a lo largo del tiempo, es necesario definir metas en períodos más cortos y objetivos al final del proyecto, utilizando indicadores de gestión e indicadores claves de la organización.”.

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Metodología 5S Manual de auto-implementación

f.18_

Relación entre precios y costos en función del tiempo.

Consecuentemente para seguir siendo competitivos es necesario reducir costos y agregar valor a nuestros productos, por lo tanto debemos optimizar la gestión operativa y los procesos tratando y eliminando sistemáticamente las pérdidas convirtiendo éstas en oportunidades de mejoras y desarrollos de nuevos productos. En toda organización tenemos mucho por hacer para contribuir a la reducción de costos de transformación por lo tanto es importante que nos focalicemos fuertemente en la productividad, eficacia y eficiencia de los procesos. La aplicación metodológica de las 5S, las normas de gestión de calidad, seguridad, higiene y medio ambiente, la filosofía de gestión TPM y la mejora continua necesitan de mediciones simples y efectivas que nos permitan saber dónde estamos, su evolución y dónde queremos llegar, por lo tanto la importancia de contar con indicadores de gestión es de suma importancia.

“Lo que no se define, no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar. Lo que no se mejora, se degrada siempre”. Lord Kelvin – William Thompson (1824-1905)

D 50

Definiciones ¿Qué son las operaciones? Las operaciones son un conjunto de actividades y recursos que permiten producir bienes o servicios a partir de una serie de insumos.

f.19_

Esquema genérico de presentación de operaciones.

Las operaciones pueden agruparse en:

.. Proceso: flujo continuo en el que los materiales en bruto o materias primas se convierten en producto terminado. Dentro del mismo hay: - Operaciones esenciales de transformación o fabricación: agregan valor al producto. - Operaciones de preparación: no agregan valor al producto pero son necesarias para preparar la máquina y el proceso para elaborar diferentes productos. .. Inspección: comparación con un estándar. .. Transporte: movimiento o cambio de lugar de materiales y elementos. .. Almacenaje: período de tiempo durante el cual no se realiza ningún trabajo, transporte o inspección sobre el producto.

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En las cuatro operaciones intervienen las 5 M:

Materiales + Máquinas + Mano de obra + Métodos + Medio ambiente Las tres primeras se refieren a los recursos, y la cuarta al modo con que esos recursos son utilizados, mientras que la quinta al impacto en el entorno y medio ambiente.

Proceso 3

A

Insumos

Proceso 1

I

Proceso 2

I

A

P roductos Terminados

A

f.20_

Esquema detallado de operaciones en industrias de proceso.

De las cuatro operaciones, la única que agrega valor es el proceso de transformación o fabricación, por lo que habitualmente el esquema presentado en la figura 20 se muestra como el de la figura 21.

Insumos

Proceso de Transformación Mano de obra

Máquinas

Métodos

Pérdidas Medio Ambiente

f.21_

D 52

Esquema sintético de un proceso.

Productos Terminados

¿Qué son las pérdidas? Pérdida es todo aquello que no aprovechamos de la capacidad máxima teórica de los recursos: materiales, máquinas, mano de obra, métodos y medio ambiente en toda la cadena de valor. Todo aquello que no agrega valor al producto y no es percibido por el son pérdidas las que debemos identificar, tratar y eliminar. Posteriormente presentaremos las 8 grandes pérdidas del equipamiento.

¿Qué es la eficiencia? Eficiencia es la capacidad de aumentar la disponibilidad, el rendimiento y la calidad en el aprovechamiento de todos los recursos para convertir los insumos o materiales en resultados o productos terminados. En un proceso de fabricación cuanto menos pérdidas existan, más eficiente será el proceso o cuanto más eficiente sea el aprovechamiento de las máquinas, materiales y mano de obra, mayor será la eficiencia del proceso. Más adelante se presenta una definición de eficiencia global de equipamientos y la forma de cálculo.

¿Qué es la eficacia? Es la capacidad para lograr el efecto deseado en tiempo y forma. Bajo el supuesto que exista un programa de producción que indica que se producen 100.000 kg de producto terminado con 120.000 kg de materia prima en 10 horas, y efectivamente se cumple con la programación, se puede decir que el proceso ha sido eficiente. Pero si se considera que las máquinas utilizadas tuvieron una eficiencia del 50%. Es decir, pueden haber producido el doble y con menores pérdidas: es decir, el proceso fue eficaz, pero no eficiente.

¿Qué es la productividad? Es la capacidad para aumentar la eficiencia del uso de todos los medios de producción con las personas que operan las máquinas y equipos, de modo de reducir pérdidas y costos para producir más con menos mano de obra, materiales, energía y otros. Existen diversas formas de medirlas y mucho depende del tipo de empresas. La productividad tiene mucho que ver con las máquinas, procesos y métodos que se utilizan en las diferentes industrias, siendo recomendable medir la evolución con la empresa misma o bien con empresas con máquinas y procesos equivalentes. Las pérdidas por aprovechamiento de la mano de obra tienen gran impacto en industrias manufacturas y disminuyen cuanto mayor es el grado de automatización de las máquinas y procesos.

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¿Qué son los indicadores? Según la Real Academia Española, la palabra indicador significa “Que indica o sirve para indicar”, mientras que indicar significa “Mostrar o significar algo con indicios y señales”. Extendiendo la búsqueda del significado de indicador se puede enumerar un conjunto de definiciones: 1. Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un proceso o actividad. 2. “Expresión numérica, matemática o estadística con la cual se pueden describir y analizar manifestaciones de uno o más fenómenos (de su naturaleza, estado o evolución) y estudiar relaciones entre sus variables. 3. Número que establece una relación entre dos o más datos significativos de dominios semejantes o diversos y que proporciona información sobre el estado en que se encuentra una entidad (unidad económica, técnica, sistema, otros). 4. Soporte de información (habitualmente expresión numérica) que representa una magnitud, de manera que a través del análisis del mismo se permite la toma de decisiones sobre los parámetros de actuación (variables de control) asociados. Este conjunto de definiciones brinda una primera aproximación de su significado en el mundo empresarial, de las cuales se resaltan algunos aspectos: .. Es información. .. Debe tener un valor numérico. .. No sirve en sí mismo, debe ser comparado. .. Explica el estado y/o comportamiento de un fenómeno. .. Surge de la relación entre dos o más datos. .. Su análisis permite tomar decisiones.

¿Qué características reúnen? Un conjunto de rasgos claves de los indicadores son: .. Coherencia y relevancia: Debe existir una relación lógica entre la misión, visión, objetivos estratégicos, metas e indicadores, de tal manera que estos últimos representen la razón de ser y los objetivos básicos de la unidad. Significa que la elaboración y seguimiento de un indicador debe estar pensado en función de alguna variable, proceso, resultado que se necesite medir, y no sólo generado por decisiones arbitrarias de operadores y/o gerentes.

.. Integridad: Los indicadores deben formar un grupo homogéneo que permitan identificar relaciones entre unos y otros, es decir, es necesario utilizar indicadores clave, los cuales a su vez se integran por otros de segundo orden, que facilitan la comprensión del primero.

.. Validez y confiabilidad: Los indicadores deben medir lo que se desea y tener una relación lógica entre las variables que se necesitan medir, obteniendo así resultados similares en condiciones similares.

D 54

.. Objetividad y comparabilidad: Un indicador debe ser cuantificable, necesitamos una forma de medirlo, una escala, para que se convierta en una variable definida numéricamente. Sus valores deben ser inequívocamente interpretados por cualquier usuario de la información, deben perder subjetividad, así mismo deben ser susceptibles de ser comparados con los objetivos establecidos, resultados anteriores, resultados de terceros, con valores estándares y otros.

.. Oportunidad y accesibilidad: Su periodicidad (diaria, semanal, mensual), debe atender a la necesidad de la toma de decisiones, así como a la importancia y urgencia de los asuntos que se manejen, por lo que deben estar disponibles de manera inmediata a todos los responsables de la toma de decisiones. Es indispensable que los indicadores sean de fácil accesibilidad a aquellas personas o áreas que lo necesiten para tomar decisiones.

.. Economía y sencillez: deben ser en formatos fijos y fáciles de interpretar por quienes los utilicen, además de optimizar el tiempo y costo de obtención de datos, cálculos, distribución, análisis.

.. Aceptabilidad: Un indicador debe tener la aceptabilidad de todos aquellos involucrados con el mismo. Se debe percibir que los indicadores seleccionados son el instrumento más justo y adecuado para medir un proceso. Si esto no sucediese, pone en riesgo el sistema de información.

¿Qué elementos componen un indicador? Un indicador está compuesto de los siguientes elementos: 1. Nombre: La identificación y su nombre debe ser concreto y definir su objetivo y utilidad. Debe ser breve y explicar por sí solo su contenido. 2. Atributo: un indicador por si solo carece de validez por lo que es necesario tener definidos cuales son los aspectos a controlar en un proceso, qué objetivos a alcanzar y cuáles son los estándares que deben mantenerse en el tiempo. 3. Forma de cálculo: Se debe tener muy en claro la fórmula matemática para calcular su valor, la identificación exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan. 4. Unidades: La manera como se expresa el valor de determinado factor, está dado en unidades, las cuales varían de acuerdo a los factores que se relacionan. Las unidades de medida pueden ser absolutas (kilogramos, kilómetros, litros, metros, veces, otras) o relativas (porcentaje y otras) 5. Glosario: Deben documentarse los factores que se relacionen en la forma de cálculo. Por lo general las organizaciones cuentan con un manual de indicadores en el que se especifican todos los aspectos relativos a los indicadores utilizados por la organización. 6. Responsable y usuarios: Deben estar definidos qué áreas y cargos son los responsables de la captura, registro y emisión de los indicadores. También el sistema debe contemplar en su diseño al usuario de la información, para que tenga los datos disponibles en tiempo y forma bajo las especificaciones establecidas.

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7. Forma y alcance: deben definirse la forma en la que se registrara y emitirá la información de los indicadores (registros manuales y/o automáticos, PC, sistemas informáticos, tablas de datos, gráficos, otros). Como así también su alcance tanto al área generadora de información como a los usuarios de diferentes áreas. 8. Fuentes y mecánica de captura: deben establecerse fuentes de datos primarios para ser captados y suministrados al área responsable de su procesamiento y emisión. Existen diversos métodos entre ellos observacionales, a base de datos, subjetivos y otros. 9. Periodicidad: Debe estar claramente definida la periodicidad si es mensual, semanal, diaria, horaria, instantánea, otras.

¿Cuáles son los tipos de indicadores? Existen muchos tipos de indicadores relacionados con el ámbito empresarial, algunos de los cuales enumeramos a continuación:

.. Indicadores internos y externos. .. Indicadores financieros y no financieros. .. Indicadores cualitativos y cuantitativos. .. Indicadores estratégicos y operacionales. .. Indicadores de procesos y de resultados. Si bien en una empresa se utilizan la mayoría de éstos, nos centraremos en los que a nosotros nos interesa conocer y aplicar en el piso de planta, en nuestras áreas de trabajo: .. Indicadores estratégicos: evalúan la dirección estratégica de la organización. Están directamente vinculados a la visión, misión y competitividad de la empresa a largo plazo y conforman un resultado global e integral de los procesos y personas de la empresa.

.. Indicadores operacionales: son aquellos que guían al accionar de las personas dentro de la empresa, y orientan los programas y planes de mejora, en el corto plazo. Un indicador operacional puede servir de apoyo y completar la información de varios indicadores estratégicos.

.. Indicadores de procesos: miden lo que está pasando. Informa de lo que pasa cuando el proceso está en marcha y la mayoría de los indicadores de proceso usan la variable tiempo como unidad de medida. Se relacionan con la eficiencia.

.. Indicadores de resultado: miden de alguna forma lo que ha pasado, da el proceso por finalizado. Suele estar más relacionado con la eficacia en la consecución de un objetivo.

Al conjunto de estos cuatro grupos de indicadores se les denomina indicadores de gestión claves o KPI (Key Performance Indicators = Indicadores claves de desempeño).

D 56

¿Cuál es la importancia de los indicadores en las organizaciones?

atención

Los sistemas de información eficientes proporcionan información correcta a las personas correctas en el momento justo.

.. Para llevar a cabo la gestión empresarial los directores necesitan apoyarse en una serie de datos e informaciones tanto internas como externas, a ésta le llamaremos “Información para la dirección”.

.. Para poder guiar las actuaciones, tanto estratégicas como operativas de la empresa, es necesario tener información puntual y actualizada de la evolución de los indicadores necesarios y las consecuencias de las decisiones tomadas en la evolución de los mismos.

.. Con una fuente central y unificada de información accesible para todos, el personal de la empresa puede acceder a indicadores claves asociados al cumplimiento del Plan Maestro de la Empresa y contribuir al logro de la Visión Estratégica de la misma.

.. Los individuos potenciados con su participación y responsabilidad sobre sus procesos pueden tomar decisiones y acciones oportunas para servir mejor a los clientes, tanto internos como externos.

.. Los datos y la información dan apoyo al análisis en tres niveles organizacionales: individual, proceso y organizacional. En cada uno de estos niveles, el enfoque principal de los datos y la información es control, análisis, planificación y acción “PEVC”. Los tipos de información la forma en que se difunden y orientan hacia los niveles organizacionales son vitales para el éxito. - Para los individuos: los datos dan información en tiempo real para identificar causas asignables de variaciones, determinar las causas raíz y llevar a cabo acciones correctivas que se requieran. - En el nivel de procesos: los datos de rendimiento operativo, como rendimientos, tiempos de ciclo y medidas de productividad, ayudan a los gerentes a saber si están haciendo el trabajo correctamente y si están utilizando los recurso con eficiencia y están mejorando. La información es acumulada en informes diarios, semanales o mensuales. Algunos ejemplos: producción diaria, productividad, desperdicio, eficiencia, disponibilidad, rendimiento, productos no conformes, otros. - En el nivel organizacional: los datos de desempeño operativo de todas las áreas de la empresa junto con datos financieros, de mercado, de proveedores, de recursos humanos y otros que forman parte y son la base para el “Planeamiento Estratégico” y la toma de decisiones.

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¿Qué relación tienen los indicadores con los sistemas integrados de gestión? Un Sistema Integrado de Gestión de una organización está direccionado al logro de resultados en relación con los objetivos de seguridad, higiene, calidad, medio ambiente y gestión para satisfacer las necesidades y expectativas y requisitos de todos los clientes, entendiendo por clientes a los consumidores, los accionistas, los empleados y el medio. Estos Sistemas Integrados de Gestión habitualmente incluyen normas de calidad (GMP, ISO 9000, ISO 22.000), norma de seguridad y salud ocupacional (OHSAS 18.000), normas de gestión para el medio ambiente (ISO 14.000) y filosofías de gestión tales como 5S y TPM, los que contemplan en su estructura ocho o más principios de gestión tales como: a) Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse para satisfacer sus expectativas al mejor costo con la mayor calidad en tiempo y forma. b) Liderazgo: los líderes establecen el propósito y la orientación de la organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno propicio para que el personal pueda involucrarse completamente en el logro de los objetivos de la organización. c) Participación del personal: El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de todos. d) Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. e) Enfoque de sistema para la gestión: identificar, entender y gestionar los procesos inter relacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos. f) Mejora continua: promover y aplicar la mejora continua del desempeño global de la organización es un objetivo permanente. g) Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: las decisiones eficaces se basan en el análisis de datos y la información real. h) Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores: una relación mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad para ambos.

Los principios “Enfoque basado en hechos para la toma de decisión” y “Mejora continua” resaltan la necesidad de contar con información para la toma de decisiones y corregir desvíos por lo que reafirman la importancia y necesidad de los indicadores de gestión.

D 58

¿Cuáles son los indicadores claves “P – S – Q – D – M – C”? Si bien, como mencionamos anteriormente los indicadores deben seleccionarse de acuerdo al tipo de empresa y procesos que la misma posee, presentamos algunos indicadores claves conocidos comúnmente como KPI relacionados con las áreas operativas de la empresa. Ese conjunto de indicadores claves KPI frecuentemente están formados por Indicadores de Producción, de Seguridad, de Calidad, de Entrega, de Motivación y de Costos; a todos ellos se los conocen también como Indicadores P – S – Q – D – M y C.

INDICADORES P Insumos

S

Q

D

M

OPERACIONES Mano de obra

Máquinas

Métodos

C Productos Terminados

Pérdidas Medio Ambiente

f.22_

Indicadores P, S, Q, D, M y C asociados a los procesos.

Lamentablemente en los procesos no todo lo que ingresa se transforma en producto terminado quedando en el camino “Pérdidas” las que son oportunidades de mejoras que debemos identificar, tratar y eliminar sus causas para aumentar la eficiencia. La evolución de los indicadores nos ayuda a percibir el impacto de nuestras acciones de mejoras en la reducción sistemática de pérdidas que permiten a las empresas obtener mayor competitividad en el mercado en el que participan.

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D 59

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P Indicadores de producción Algunos indicadores de producción utilizados en diversas empresas son los siguientes: .. Producción neta vendible. .. Productividad de la mano de obra. .. Disponibilidad. .. Rendimiento. .. Eficiencia global de los equipos. .. Número de fallas de equipos. .. Número de fallas de proceso. .. Pérdidas industriales.

Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Producción Neta Vendible

Produccion Total apta para la venta en el periodo

Unidades Productivas

> 30%

Mensual

Productividad de la mano de obra

Volumen o cantidad producida Horas de mano de obra directa empleados

Unidades Personas

x 1,4 a 2

Mensual

Disponibilidad

Tiempo programado de Operación Tiempo Calendario

%

90%

Mensual

Rendimiento

Producción media actual Capacidad nominal

%

95%

Mensual

Eficiencia Global de Equipos=OEE

Disponibilidad x Rendimiento x Tasa de Calidad x 100

%

80 a 90%

Mensual

Número de fallos de equipos (Totales)

Nº de fallas de equipos totales mensuales

Unidad

1 /10

Mensual

Número de fallos de procesos (Totales)

Nº de fallas de procesos totales mensuales

Unidad

1 /10

Mensual

Pérdidas Industriales “P Ind“

P Ind P Pp + P Fe + P Fp + P Pn + P Pan + P Dc + P Re

Unidades Productivas

1 /10

Mensual

f.23_

Indicadores “P” de producción.

La eficiencia global de los equipos es un indicador muy importante que permite visualizar la evolución del aprovechamiento de todos los recursos utilizados en un proceso.

D 60

Cálculo OEE Tiempo Calendario (TC)

-

Pérdidas por tiempo en

Tiempo de Trabajo Programado (TTP)

-

Pérdidas por

Tiempo de Operación (TO)

-

Tiempo de Operación Neto (TON)

-

Paradas Programadas (Pp)

Fallos de Equipos (Fe)

Pérdidas por

Producción Normal (Pn) Pérdidas por

Defectos de Calidad (Dc)

-

Pérdidas por tiempo en

-

Pérdidas por

-

Ajustes de Producción (Ap)

Fallos de Procesos (Fp)

Pérdidas por

Producción Anormal (Pa) Pérdidas por

Reprocesos (Rp)

= = = =

Tiempo de Operación Eficaz (TOE) Si comparamos el Tiempo de Operación Eficaz con el Tiempo calendario podemos percibir que el impacto de las pérdidas es muy significativo, inclusive en muchos procesos pueden ser del orden del 40 al 50 % significando esto que tenemos una planta oculta.

f.24_

Cálculo del OEE (Eficiencia Global de Equipos).

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

D 61

Metodología 5S Manual de auto-implementación

S Indicadores de seguridad y medio ambiente Durante el proceso de implementación de las normas de seguridad y salud ocupacional OHSAS 18.000, como las de gestión para el medio ambiente ISO 14.000, se definen importantes indicadores. En este sentido, es necesario que los mismos sean rápidamente visibles y medibles por los empleados que están en el piso de planta, algunos de ellos utilizados frecuentemente.

.. Número de accidentes con pérdida de días de trabajo. .. Gravedad de los accidentes. .. Número de accidentes sin pérdida de días de trabajo. .. Frecuencia de accidentes. .. Índice de gravedad. .. Total de residuos sólidos. .. Consumo de agua. .. Efluentes líquidos. Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Nº de accidentes con pérdida de días de trabajo

Cantidad de accidentes con pérdida de días por mes

Nº/ mes

0

Mensual

Gravedad de los accidentes

Días perdidos por accidentes por mes

días

0

Mensual

Nº de accidentes sin pérdida de días de trabajo

Cantidad de accidentes sin pérdida de días por mes

Nº/ mes

índice de Frecuencia Número de accidentes x 1.000.000 horas Hora de trabajos totales de accidentes

62

Mensual

0

Mensual

0

Mensual

índice de Gravedad

Número de perdidos x 1.000.000 horas Hora de trabajos totales

Total Residuos sólidos por unidad producido

Total de residuos sólidos generados Volumen total producido

kg/ud.

< 5%

Mensual

Consumo de agua

Volumen total de agua consumida Volumen total producido

litros /ud.

reducir 30%

Mensual

Efluentes Líquidos

Volumen total de efluentes líquidos Volumen total producido

litros /ud.

reducir 30%

Mensual

f.25_

D

1 /10

Indicadores “S” de seguridad, higiene y medio ambiente.

Responsable

Seguridad y Medio Ambiente

Servicios Centrales

Q Indicadores de calidad Durante el proceso de implementación de las normas de Calidad ISO 9.000, Buenas Prácticas de Manufactura e ISO 22.000 se definen numerosos indicadores siendo alguno de los comúnmente utilizados: .. Número de devoluciones de productos. .. Número de reclamos de clientes. .. Número de rechazos o retenciones internas de productos. .. Tasa de defectos de calidad.

Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Número de devoluciones de productos (N° Dev)

Número de devoluciones de productos registrados por mes

Nº/ mes

1 /10

Mensual

Número de reclamos de clientes (N° Recl)

Número de reclamos de clientes registrados por mes

Nº/ mes

1 /10

Mensual

Responsable

Calidad Número de rechazo o retenciones internas (N° Ret Int)

Número de retenciones o rechazos internos de productos por no cumplir con los atributos de calidad

Nº/ mes

1 /10

Mensual

Tasa de defectos de calidad

N° Dev x Cdad + N° Rcl x Cdad + N° Ret Int x Cdad x100 Volumen de producción total

%

1 /10

Mensual

f.26_

Indicadores de calidad.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

D 63

Metodología 5S Manual de auto-implementación

D Indicadores de entrega (Delivery) La entrega en tiempo y forma es fundamental para nuestros clientes ya que la tendencia es realizar entregas pequeñas en cantidades justas cuando realmente lo necesitas. Algunos indicadores frecuentes: .. Tiempo de entrega de productos. .. Cumplimiento de plazos de entrega.

Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Tiempo de entrega de productos

Tiempo promedio desde que se recibe la orden de compra a la fecha de entrega de los productos.

días

Según meta

Mensual

Responsable

Mejoras enfocadas Cumplimiento de plazos de entrega

f.27_

D 64

N° entregas realizados en tiempo comprometido x 100 N° de pedidos totales en el mes

Indicadores “D” de entrega.

%

95 % o más

Mensual

M Indicadores de motivación Uno de los recursos más valiosos de una organización son las personas, su motivación, participación y compromiso con la empresa para maximizar sus logros. Mucho depende su aporte de las condiciones o clima laboral existente, donde los directores, gerentes y jefes son los responsables de crear las condiciones óptimas. Algunos indicadores utilizados: .. Horas de capacitación por persona por mes. .. Nivel formal de habilidades adquirido. .. Índice de autonomía. .. Motivación.

Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Horas de capacitación por persona por mes

Horas totales de capacitación del mes Cantidad de personal en programa 5S

h/pers x mes

8 o más

Mensual

Nivel formal de habilidades adquirido

Sumatoria del nivel de habilidades adquirido Cantidad de personal en programa 5S

Nº / persona

3 o más

Mensual

Índice de Autonomía

Total de tarjetas cerradas x 100 Total de tarjetas cerradas

%

65% o más

Mensual

Motivación

Suma tarj + Nº LUPs + Hs Cap m + Hs act aut Nº de personas en 5S

Nº / persona

20 o más por mes

Mensual

f.28_

Indicadores “M” de motivación.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

D 65

Metodología 5S Manual de auto-implementación

C Indicadores de costos Las empresas compiten en un mundo globalizado donde los consumidores tienen acceso a productos elaborados en cualquier lugar del mundo y pueden elegir productos de alta calidad al menor costo posible. Por lo tanto, el precio de venta de los productos es decisivo para ganar participación en el mercado. Algunos indicadores frecuentemente utilizados: .. Costos por defectos de calidad. .. Costos de transformación. .. Costos de la mano de obra por unidad de producto. .. Costos de mantenimiento por unidad de producto.

Indicador

Fórmula

Unidad

Objetivo a 3 años

Periodo

Costo de defectos de calidad

Nº Dev x Cdad x ($/ ud Dev) + Nº Recl x Cdad x ( $/ us Recl) + Nº Ret Int Cdad x ( $/ud Ret Int)

U$S

1/10

Mensual

Responsable

Mejores Enfocadas

Costo de Transformación por unidad de producto

E + MOD + MOI + MO3º + O.G.I + Amort + Indem + Decomiso + Scrap Volumen total producido

U$S Unidad

disminuir 30% o más

Mensual

Costo total de la mano de obra por unidad de producto

Total pagado por Mano de Obra Directa y Mano de Obra Indirecta Volumen total producido

U$S Unidad

disminuir 30% o más

Mensual Mantenimiento

Costo de mantenimiento por unidad de producto

f.29_

Costos de mantenimiento x 100 Volumen total producido

U$S Unidad

disminuir 30% o más

Mensual

Indicadores “C” de costos.

Un proceso de mejora continua requiere que se muestre la evolución de los indicadores, considerando siempre un punto de partida o situación inicial, el valor real del indicador durante un periodo de tiempo, y las metas u objetivos establecidos.

D 66

Tratamiento de pérdidas Con la aplicación de las 5S iniciamos el camino de la mejora continua que permite:

.. Mejorar y mantener el orden y la limpieza en nuestro propio lugar de trabajo, para así aumentar la seguridad y reducir drásticamente las pérdidas.

Ciclo de Mejora En cada ciclo PEVC se genera una mejora estableciéndose un nuevo estándar

Ciclo de Operación Con el ciclo EDCA se efectúa la operación manteniendo el proceso bajo control

D

A

C

E

C

V

D

A

C

E

C

V

D

A

C

Objetivo 3

Objetivo 2 Resultados

E

P

E

P

E

Objetivo 1 Desarrollo del Proceso

f.30_

Ciclos de operación y mejora continua.

Una vez logrado un buen avance en el proceso de implementación de las 5S por arriba del 85% de los requisitos de auditoría de 5S, existen las condiciones de iniciar el tratamiento de las ocho principales pérdidas que se detallan a continuación:

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

D 67

Metodología 5S Manual de auto-implementación

1

Pérdidas

Definición

Pérdida por paradas programadas

Tiempo de producción perdido cuando se para por feriados, fines de semana, el Mantenimiento planificado anual, o el Mantenimiento periódico programado

horas

Paradas por feriados y fines de semana programados por falta de ventas. Trabajo en paradas: Inspecciones reglamentarias o no, cambios de lubricantes y piezas, reparaciones, otras. Grandes mejoras.

horas

Tiempos perdidos por cambios de programa por variación de la demanda o suministros. Cambios en programa de producción para reducir, stckos, por falta de ventas y otros.

horas

Rotura imprevista de bombas, reductores, motores quemados, rodamientos bloquedaos, ejes rotos, otros.

Pérdida por ajustes de producción

Tiempo perdido por cambios de programas y/o ajustes en los planes de producción

3

Pérdidas por fallos en los equipos

Tiempo perdido cuando el equipo pierde súbitamente sus funciones específicas (paradas imprevistas)

Pérdidas por fallos en los procesos

Tiempo perdido en paradas por factores externos al equipo, tales como cambios en propiedades químicas o físicas de los materiales procesados, errores de operación, materiales defectuosos, otros.

horas

Tiempo perdido en paradas por factores externos al equipo, tales como cambios en propiedades químicas o físicas de los materiales defectuosos, otros.

Pérdidas de rendimiento en el arranque, la parada y cambios de productos.

Ton - litros - horas

Pérdidas de rendimiento en el arranque, la parada y cambios de productos.

6

Pérdidas de producción anormales

Pérdidas del volumen de producción cuando la planta rinde por debajo del estándar debido a disfunciones y anomalías.

Ton - litros - horas

Operación con baja carga, o con baja velocidad, y operación con volumen de producción por debajo del estándar.

7

Pérdidas por defectos de Calidad

Pérdidas debidas a la fabricación de productos con defectos de calidad, pérdidas físicas, financieras por baja graduación de calidad.

Ton - litros - horas U$S

Pérdidas debidas a la fabricación de productos con defectos de calidad, pérdidas físicas, financieras por baja graduación de calidad.

8

Perdidas por reprocesos

Pérdidas por reciclaje debidas a tener que devolver el material al proceso anterior.

Ton - litros - horas U$S

Pérdidas por reciclaje debidas a tener que devolver el material al proceso anterior.

Pérdidas de

5 producción normales

f.31_

68

Ejemplo

2

4

D

Unidad

Las 8 grandes pérdidas en los equipamientos

Los equipos de mejoras en 5S deben valorizar el impacto de cada una de éstas y proponer al comité de implementación de su interés tratar las mismas siguiendo un criterio de priorización conveniente. Una vez priorizadas las pérdidas a tratar por parte del comité central de implementación, se asigna a cada equipo de mejoras y 5 S al tratamiento sistemático de pérdidas. Para tal fin se puede utilizar el método de análisis y solución de problemas (MASP) simple y efectivo basado en el ciclo P-E-C-V.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

D 69

Metodología 5S Manual de auto-implementación

E

Bibliografía .. Las 5S – Cinco etapas efectivas para mejorar los lugares de trabajo y los resultados – José B. Soldano y Oscar J. Ghersi GPI – Gestión Productiva Industrial -www.gpi-asesores.com

.. 5S – 5 pilares de la fábrica visual – Hiroyuki Hirano. .. 5S – Cinco pasos para planear el piso del taller – PHP Institute Inc. .. 5S – Sistemas de Control Visual – PHP Institute Inc. .. TPM en Industrias de Proceso – Tokutaro Suzuki. .. Postgrado de Mejora Continua – Universidad Nacional General Sarmiento.

.. “Una revolución en la producción” de Shigueo Shingo.

E 70

F

Anexos .. A-1: Registro de elementos a descartar. .. A-2: Tarjeta roja. .. A-3: Listado de problemas y mejoras. .. A-4: Formulario y guía de auditorías. .. A-5: Estándar de limpieza. .. A-6: Registro de mejora. .. A-7: 5S – Cronograma de implementación. .. A-8: 5S – Organización del lanzamiento. .. A-9: Programa de capacitación inicial 5S. .. A-10: Peligros Prevención. .. A-11: Minuta de reunión. .. A-12: Registro de horas 5S. .. A-13: Formulario de LUP. .. A-14: Modelo de pizarra para equipos 5S.

Metodología 5S / Manual de auto-implementación

F 71

Fecha

Nro. Identificatorio (nro. Tarjeta Roja)

LÍNEA / ÁREA

Descartado por (Nombre)

DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO A DESCARTAR

Código Interno

GRUPO: Cantidad

Motivo del descarte Estado

Depositado en sector de descarte Nro.

PROGRAMA “5S” - REGISTROS DE TARJETAS ROJAS IDENTIFICACIÓN Y REGISTRO DE ELEMENTOS Y MATERIALES A DESCARTAR - (“1º S” DESPEJAR)

[ ANEXO_1 ] Registro de elementos a descartar

Destino final

Autorizado por

Firma

Determinación del destino final

HOJA Nº:

Fecha

[ ANEXO_2 ] Tarjeta Roja TARJETA ROJA - 5S Fecha de apertura

Nº:

NOMBRE DEL ELEMENTO Descartado por (Nombre) DESCRIPCIÓN DEL ELEMENTO A DESCARTAR CANTIDAD MOTIVOS POR EL QUE SE DESCARTA ESTADO DEL ELEMENTO DISPONER EN ÁREAS DE DESCARTE (Del Departamento - Área descarte General - Otras) DESTINO FINAL LUGAR ASIGNADO RESPONSABLE AUTORIZACIÓN

Observaciones:

FIRMA

FECHA DE CIERRE

Fecha

Referencias:

Problema

Tipo

6. Elementos innecesarios 7. Lugares inseguros

3. Puntos de difícil acceso

5. Fuentes de defectos de calidad

1. Pequeñas deficiencias 2. Incumplimiento condiciones básicas

4. Focos de contaminación

Solución / Acción propuesta

Tipo de problema:

Causa

Prioridad:

Responsable

LISTADO DE PROBLEMAS Y MEJORAS - PLAN DE ACCIÓN

Equipo de mejora / trabajo:

3:

2:

1:

Baja

Media

Alta

Prioridad Programada

Real

Estado:

Fecha

a) Reestablecer condiciones básicas, b) Mejoras, c) Estándares de limpieza, de lubricación, de inspección y ajustes, d) Capacitación, e) Expansión horizontal a máquinas equivalentes

Para evitar la repetición del problema y/o pérdidas es necesario incluir las siguientes acciones:

Ítem Nº

Máquina / Lugar

Línea / Área

A:

C:

D:

P:

Estado

Nº

Fecha:

Acción Verificada y satisfac.

Acción Concluida

Acción Iniciada

Acción Planeada

Observaciones

[ ANEXO_3 ] Listado de Problemas y Mejoras

[ ANEXO_4 ] Formulario y Guía de Auditorías AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIÓN ENFOQUE

ÍTEM

ORDENAR

DESPEJAR

PREPARACIÓN INICIAL

1) ¿Está organizado el equipo de 5S? ¿Tiene el equipo su responsable? ¿Tienen definida el área de responsabilidad?

PUNTAJE 0 El equipo no está organizado.

5

10

Está organizado el equipo, tiene El equipo cumple parcialmente el definido su responsable y su área requerimiento. de responsabilidad.

2) ¿Los integrantes del equipo Hay dos o más integrantes que no Hay sólo uno que no conoce el Todos conocen los conceptos de conocen los conceptos de cada S? conocen los conceptos de cada S. concepto de cada S. cada S. 3) ¿Tiene el equipo el plan maestro (S. Inicial - Visión, No se elaboró el plan maestro. Objetivos, principales actividades y cronograma)?

Tienen un plan maestro incompleto y/o desactualizado.

4)¿Está definido el estándar de No esta definido el estándar de pizarra a utilizar y este se cumple? pizarra a utilizar y no la tiene.

Está definido el estándar de pizarra, Está definido el estándar de pizarra se cumple y está parcialmente se cumple y está completamente actualizada. actualizada.

5) ¿Están definidas y se cumplen las actividades de 5S y reuniones? 2 o más personas no cumplen con ¿Hacen minutas de reunión, hay lo requerido. registros?

1 persona no cumple con lo requerido.

Cumplen con lo requerido en forma consistente.

6) ¿Hay elementos innecesarios en Encontrado dos o más elementos el lugar de trabajo? innecesarios en el lugar de trabajo

Encontrado sólo un elemento innecesario en el lugar de trabajo.

No hay ningún elemento innecesario en el lugar de trabajo.

Encontrado dos o más elementos 7) ¿Los elementos innecesarios innecesarios sin responder al están seleccionados, almacenados criterio. y etiquetados?

Encontrado sólo un elemento innecesario sin responder al criterio.

Los elementos innecesarios están seleccionados, almacenados y etiquetados.

8) ¿Hay en el entorno, en las máquinas, equipos y/o instalaciones Hay 2 o mas puntos de riesgo. puntos de riesgo?

Hay un solo punto de riesgo.

No hay puntos de riesgo.

9) ¿Los Informes, avisos y registros mantenidos en el lugar de trabajo están actualizados ?

Encontrado dos o más desactualizados. Encontrado sólo uno desactualizado.

Tienen un plan maestro completo y actualizado.

Todos los informes, avisos y registros mantenidos en el lugar de trabajo están actualizados.

10) ¿Se usa correctamente la Encontrado dos o más casos de energía, electricidad, gas, agua, uso incorrecto. vapor, aire comprimido?

Encontrado sólo un caso de uso incorrecto.

No se encontró ningún caso de uso incorrecto.

11) ¿Hay demarcación de pasillos de circulación, zona de máquinas y lugares de almacenamiento?

Existe demarcación, pero son incompletas y/o deficientes.

Las demarcaciones están completas y responden satisfactoriamente.

12) ¿Existe un lugar determinado para el almacenamiento de las No existe lugar determinado. herramientas, materiales y objetos de uso frecuente?

Existe, pero en forma incompleta y/o deficiente.

Existe en forma completa y responden satisfactoriamente.

13) ¿Están ordenadas en el lugar determinado las herramientas, No están ordenados y no se observa materiales y objetos de uso en el gestión visual. sector y se ha implementado el control visual?

Esta completo el ordenamiento El ordenamiento y la gestión visual y también la gestión visual es incompleta y/o debe mejorarse. correspondiente.

14) ¿Existe identificación de áreas para materias primas, productos en No existe identificación. proceso y/o terminados?

Existe, pero es incompleta y La identificación es completa y necesita mejoras. satisfactoria.

15) ¿Están identificadas las máquinas, equipos, válvulas y tuberías?

No están identificadas.

Estan parcialmente identificadas, La identificación es completa y necesita mejoras. satisfactoria.

16) ¿Se usan los embalajes de la empresa para otro uso que no sea el especificado?

Encontrado dos o mas embalajes de Encontrado sólo un embalaje la empresa utilizados para otro uso utilizado para otro uso que no sea No hay embalaje usado. que no sea el especificado. el especificado.

No hay ninguna demarcación.

17) ¿Hay cuerpos extraños, mezcla, No hay ningún caso de cuerpos y/o contaminación de insumos, Hay dos o mas casos de cuerpos Hay un solo caso de cuerpos extraños, mezcla y/o contaminación. materias primas o productos extraños, mezcla y/o contaminación. extraños, mezcla y/o contaminación. terminados? 18) ¿Hay elementos, herramientas, envases y materiales en lugares de posible caída que pueda afectar a las personas, equipos o productos?

No se observa cuidados al respecto En un solo caso se observan y hay elementos que pueden No se observan riesgos para los elementos que pueden afectar afectar al producto, equipos y productos, personas y equipos. al producto, equipos y personas. personas.

AUDITORIA DE 5S - CRITERIOS DE EVALUACIÓN

LIMPIEZA

ENFOQUE

PUNTAJE

ÍTEM

0

5

10

19) ¿Las Máquinas y/o puestos de trabajo están limpios?

Encontrado dos o más máquinas y/o puestos de trabajo sucios.

Encontrado una máquina y/o puesto de trabajo sucio.

Las máquinas y/o puestos de trabajo están limpios.

20) ¿Hay fuentes de suciedad y/o contaminación en el lugar de trabajo?

Existen dos o más fuentes de suciedad y/o contaminación.

Existe una fuente de suciedad y/o No hay fuente de suciedad y/o contaminación. contaminación.

21) ¿La limpieza del piso, de paredes, techo, luces y pantallas, otros, es satisfactoria?

Es parcialmente satisfactoria.

22)¿Existen responsables por las tareas de limpieza con patrones / No existen responsables criterios definidos?

Existen responsables, pero no Existen responsables y los patrones tienen patrones/criterios definidos. / criterios satisfacen plenamente.

Es satisfactoria.

Existen dos o más equipos con Existe uno que no es grado 23) ¿Se usan lubricantes grado lubricantes que no son grado Si se usan en todos los alimenticio y puede contaminar alimenticio donde es necesario? alimenticio y pueden contaminar equipamientos. al producto. al producto. 24) ¿Se usa aire comprimido para la Están determinados los solventes Están determinados los solventes No están determinados los solventes limpieza de la máquina o el entorno aprobados pero no se utilizan en aprobados y se utilizan en todos los aprobados, todos los casos como es requerido. casos como es requerido. de la misma? 25) ¿Se usa aire comprimido para la limpieza de la máquina o el entorno Se usa siempre. de la misma?

Se usa esporádicamente.

No se usa.

26) ¿Hay controles visuales en el lugar de trabajo? (referidas a No hay aplicación de controles condiciones de: seguridad, calidad, visuales en el lugar de trabajo. operación, circulación, orden, otros)

La aplicación de controles visuales es incompleta.

La aplicación de controles visuales es completa.

27) ¿Los uniformes y Elementos de Hay dos o más empleados con Hay un empleado con uniforme Todos los empleados están con Protección Individual están limpios uniformes y/o EPI sucios. y/o EPI sucio.. uniformes y EPIs limpios. y en buenas condiciones de uso? 28) ¿Existe identificación del sentido de flujo para las tuberías No hay ninguna identificación del en lugares visibles y próximos a sentido de flujo. los puntos de operación?

Existen algunas, pero no en su totalidad.

Todos los sentidos de flujo están identificados.

ESTANDARIZAR

29) ¿Los procedimientos de No está completa la definición de Está completa la definición de No están definidos los prevención de accidentes están procedimientos y su observación procedimientos y su observación procedimientos para la prevención es parcial. es satisfactoria. definidos y son observados? 30) ¿Están adecuadamente identificados los recipientes Hay dos o más recipientes no de materias primas, productos Hay solo uno no identificado. identificados. terminados, reproceso y barrido o decomiso?

Todos están adecuadamente identificados.

31) ¿Los solventes, lubricantes y o t ro s , e s t á n c l a ra m e n t e No hay identificación y no hay En algunos casos se detectó falta En todos los casos se cuenta con identificados y tienen asignados establecido un lugar para ellos. de identificación y lugar definido. la identificación y lugar definido. un lugar? 32) ¿Los Procedimientos de uso de materiales de reprocesos están claros, son adecuados y están escritos?

Existen dos procedimientos que no Existe sólo un procedimiento que Están totalmente claros, son están claros, y/o no son adecuados, no está claro, y/o no es adecuado, adecuados, están escritos y son y/o no están escritos y/o no son y/o no esta escrito y/o no es usado. usados. usados.

33) ¿Hay improvisaciones en los Hay dos o más improvisaciones o equipos y utensilios, hay presencia Hay sólo una improvisación y/o presencia de paños, alambre, papel, No hay improvisaciones. de paños, alambre, papel, cartón, presencia de elementos indicados. cartón, cinta adhesiva. cinta adhesiva? 34) ¿Las paredes no tienen Hay dos agujeros/deterioros y/o las agujeros/deterioros y están bien paredes están despintadas. pintadas en el lugar de trabajo?

Hay un agujero/deterioro o hay paredes despintadas.

35) ¿Están explicitados y formalizados los criterios para No están explicitados y formalizados asegurar el ordenamiento (con para ningún caso Lups, estándares, procedimientos)?

Están explicitados y formalizados Están explicitados y formalizados para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o necesidades. necesidades.

36)¿Están explicitados y formalizados los criterios para No están explicitados y formalizados asegurar la limpieza (con Lups, para ningún caso. estándares, procedimientos)?

Están explicitados y formalizados Están explicitados y formalizados para el 50 % de los casos y/o p a r a t o d o s l o s c a s o s y / o necesidades. necesidades.

No hay agujeros/deterioros y las paredes están bien pintadas.

37) ¿Hay desarrollo de nuevas Lecciones de un Punto para el área?

Entre 1 y 3 lecciones de un punto Más de tres Lecciones de un punto Ninguna Lección de un Punto fue fueron desarrolladas en el último fueron desarrolladas en el último desarrollada en el último mes. mes. mes..

DISCIPLINA

Entre el 60 y el 85 % de las Lups 38) ¿Las Lecciones de un Punto Menos del 60 % de las Lups fueron Mas del 85 % de las Lups fueron fueron transmitidas a todos los son transmitidas frecuentemente? transmitidas a todos los interesados. transmitidas a todos los interesados. interesados.. 39) ¿Todos los trabajadores usan los Elementos de Protección Individual “EPI” correctamente?

Encontrado dos o más trabajadores Encontrado sólo un trabajador sin EPI´s. sin EPI´s.

Todos los trabajadores usan EPI´s.

40) ¿Existen papeles, productos, basura en general dejados en el piso?

Encontrado dos o más en el piso.

No encontrado ninguno.

41) ¿Realizan las auto-auditorias y No cumplen con un mínimo de 1 auditorías programadas? auto-auditorías c/ 2 meses.

Encontrado sólo uno en el piso.

Cumplen con un mínimo de 1 autoCumplen con un mínimo de 1 auto- auditorías c/ 2 meses y realizan auditorías c/ 2 meses. auditorías cruzada y/o de Jefatura/ Gerencia c/ 3 meses.

42) ¿Se cumple con el programa de actividades y se le está dando No tienen programa o es muy Tienen programa que especifica Tienen programa que especifica solución al listado de problemas genérico (no especifica las tareas, las tareas, plazos, responsables y las tareas, plazos, responsables y y/o mejoras propuestas para dar plazos, responsables). se cumple en un 50%. se cumple en un 80%. continuidad a la implementación? 43) ¿Se cumple con la horas de Se cumple en menos del 50 % de El cumplimiento de los estándares actividades de 5S por persona que lo establecido. es parcial y debe mejorarse. se determinaron para el sector?

Se cumple en mas del 75% de lo establecido.

44) ¿Cumplen con los estándares En un solo caso se observan No se cumplen los estándares Se cumplen todos los estándares formalizados para el mantenimiento elementos que pueden afectar formalizados. en forma satisfactoria. del orden? al producto, equipos y personas. 45) ¿Cumplen con los estándares formalizados para el mantenimiento de la limpieza?

No se cumplen los estándares El cumplimiento de los estándares formalizados. es parcial y debe mejorarse.

Se cumplen todos los estándares en forma satisfactoria..

CRITERIOS DE APROBACIÓN: NO PUEDE HABER ÍTEM CON PUNTAJE = 0 AUTO AUDITORÍA APROBADA = 90 % o más AUDITORÍA DE JEFATURA DE ÁREA = 85 % o más AUDITORÍA DE GERENCIA = 80 % o más

Día de aprobación:

ESQUEMA

PARTE

Dia de revisión:

Nº

CONDICIÓN ESTANDAR

Hecho por Sr:

MÉTODO

Usar de zapatos de seguridad

HERRAMIENTAS

Usar protección ocular Turno

ELEMENTOS DE PROTECCIÓN PERSONAL:

Diario

EMPRESA:

Tiempo 2 (min) ...../...../.....

Usar guantes Tiempo 3 (min) ...../...../.....

PRODUCTO O FAMILIA DE PRODUCTO:

Tiempo Inicial (min) ...../...../.....

Dia de ejecución:

Mensual

CÓDIGO:

Semanal

NOMBRE DE MÁQUINA:

Anual

PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE LIMPIEZA:

Tiempo 4 (min) ...../...../.....

FECHA:

RESPONSABLE

Usar casco

REVISIÓN Nº

EQUIPO DE 5S: /

OBSERVACIONES

Protectores auditivos

/

[ ANEXO_5 ] Estandar limpieza

SI

Firma:

a. Vo Bo: Jefe de Área:

Recibido por:

Fecha:

b. Firma:

c.

(2) La mejora implementada puede ser aplicada a la(s) siguiente(s) máquina(s):

Costo de la Mejora ($) Período de re-pago (Meses)

Total pérdidas ($)

6.

Aclaración:

d.

NO

Fecha finalización:

Principales actividades realizadas:

DESPUÉS: Dibujo esquemático / Foto

SI

DESPUÉS: Resultados obtenidos

Control Visual

Mecánica

Fecha de Inicio:

Valor prod perdido ($)

5.

Costo de piezas ($)

4.

Pérdida producto (Kg., l)

3.

Hs trabajos Mantenim.

Mes 5: 2.

Mes 4:

MODIFICÓ ESTANDAR:

Costo Mantenim ($/h)

Mes 3:

NO

1.

Mes 2:

ANTES: Dibujo esquemático / Foto

Eléctrica / Instrument.

Lubricación / Inspección

Horas de paradas

Mes 1:

Medio Ambiente

Caso de Problema

Caso de Mejora:

N° de paradas / mes

Evolución de pérdidas

MODIFICA ESTANDAR

Calidad

Responsable Implementación:

ANTES: Detalle y cuantificación de problemas:

Operación

Productividad

Seguridad

Tipo de mejora:

Solicitante:

Máquina:

Área / Línea:

REGISTRO DE MEJORA Nº1

[ ANEXO_6 ] Registro de mejora

16

8

EQUIPOS MODELO: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5 S y Lecciones de un punto (LUPS) para todo el personal que integren los equipos modelo de 5 S a realizar en 2 turnos (8 hs capacitación / turno) (Máximo x turno de capacitación = 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno.

Limpieza inicial de 5 S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con máquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo, acompañados por los consultores.

1.2

2.1

2.2

Limpieza inicial de 5 S en los sectores de expansión a planta

Actividades de 5 S en sectores modelo y en áreas de expansión- Tiempo mínimo de 8 horas x persona / mes

Reuniones de los grupos de mejoras y comité de implementación

Implementación de 1° S: DESPEJAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

Implementación de 2° S: ORDENAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

Implementación de 3° S: LIMPIAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

Implementación de 4° S: ESTANDARIZAR : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

Implementación de 5° S: AUTO DISCIPLINA : Actividades a realizar por el personal de los equipos de 5S

Auto auditorías y Auditorías de todos los lugares modelos de 5 S y en expansión

Presentaciones de mejoras realizados por los equipos de 5 S al personal de toda la planta, Gerente Industrial y Dirección de la empresa.

4.1

4.2

4.3

4.4

4.5

4.6

4.7

4.8

4.9

4.10

4.11

2

2

Expansión al resto de planta: duración estimada para cada “S” dedicando 8 horas hombre por mes para recuperar condiciones básicas y mejoras.

4

3

8

4

4

1

2

3º Trim 3

1° Expansión a 1/3 del personal de planta

Gerentes, Jefes, supervisores y operadores

Actividades obligatorias que debe realizar personal propio vuestra empresa .

8

1

Gerentes, Jefes y supervisores

3

2º Trim

EQUIPOS MODELO: duración estimada para cada “S” dedicando 8 horas hombre por mes para recuperar condiciones básicas y mejoras.

6

1

1

1er Trim

Capacitaciones que debe preparar y suministrar el Coordinador Instructor del Programa 5 S.

16

2 hrs/aud

8 hrs x p/ mes

4 hrs x p/ mes

8 hrs x p/ mes

16

32

EXPANSIÓN A LA PLANTA: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5 S y Lecciones de un punto (LUPS) para todo el personal que participen de la expansión, a realizar en 2 turnos diferentes.- (8 hs capacitación / turno, (Máximo x turno de capacitación= 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno.

M4 - Etapa de Expansión - Capacitación Equipos de 5S

12

M3 - Capacitación en auditorías de 5S

Auditorías de 5 S: Capacitación teórica y práctica en auditorías/ auto auditorías para 1/3 del personal (4 hs/turno)

3

6

Breve introducción de las 5 S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formación de equipos de mejoras, selección de líderes y sublíderes, elección de sectores modelo, formación del Comité Central de Implementación, designación del Coordinador Instructor Interno y definición de próximas actividades.

M2 - Capacitación inicial para Equipos de Mejoras en 5 S

1

Anuncio formal del gerente general de la empresa y presentación del programa a Gerentes, Jefes, supervisores y personal clave.

Tiempo (hs)

1.1

1 - Anuncio formal y Presentación del programa

ACTIVIDAD

2x8

Nº

2x8

PROGRAMA 5 S - CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN

1

2

4º Trim

8

2x8

EMPRESA XXX

4

4

3

2

3

2° Expansión a 1/3 del personal de planta

1

5º Trim

Revisión

Fecha

1

2

6º Trim

4

3

1

2

7º Trim 3

1

2

8º Trim

4

3

[ ANEXO_7 ] Cronograma Implementación

[ ANEXO_8 ] Organización Lanzamiento Fecha

Empresa XXX Lanzamiento del Programa 5 S - Organización Nº

ACTIVIDAD

Revisión Responsable

Mes 1

2

3

Mes 4

1

2

3

4

1. Anuncio formal, presentación del programa, formación de estructura organizativa y equipos de Mejoras en 5 S. Anuncio formal del Gerente General de la empresa y presentación del programa a Gerentes, Jefes, supervisores y personal clave.

Presidente

1.2

Breve introducción de las 5S para Gerentes, Jefes y Supervisores, destinado a la formación de equipos de mejoras, selección de líderes y sublíderes, elección de sectores modelo, formación del Comité Central de Implementación, designación del Coordinador Instructor Interno y definición de próximas actividades.

Coordinador Instructor 5S

1.2.1

Definir los Integrantes del Comité Central de Implementación de 5S, considerando las distinta áreas de la Empresa en las que se iniciará con la implementación

1.2.2

Determinar días / horas y lugar de reunión del Comité de Implementación.

1.2.3

Designación de áreas pilotos para iniciar con la implementación: (producción, armado, bodegas, mantenimiento, servicios generales, otras).

1.2.4

Definir días y horas para hacer las actividades de 5S en los sectores modelo (8 horas por persona por mes).

1.2.5

Definir plan de acción y recursos necesarios para el lanzamiento de las actividades en los sectores modelo de 5S.

1.2.6

Elaborar el Plan Maestro de implementación de 5S (descripción de la situación inicial, la visión a un año, las metas trimestrales y objetivos anuales, actividades y cronograma ).

1.2.7

Formalizar el Plan Maestro de Implementación de 5S por parte del Comité de Implementación - Definición de áreas de Expansión.

1.2.8

Confirmación de Líder, sub líder e integrantes de cada equipo de 5S.

1.2.9

Definir en lay out “Área de Responsabilidad” de cada equipo de 5S.

1.2.10

Definir fecha de capacitación para todo el personal de las áreas modelo.Fecha propuesta:

1.2.11

Comprar/ prever elementos necesarios para las capacitaciones teórico-practicas (cañón electrónico, LUPS, etc).

1.2.12

Comprar/ prever elementos de protección personal, artículos de limpieza, desengrasantes, recipientes y útiles necesarios para la actividad de “LIMPIEZA INICIAL”.

1.2.13

Crear expectativa y motivación para el día de la capacitación y “LIMPIEZA INICIAL” (e-mail, invitaciones, comidas, carteles, gorras, remeras, etc), comprar/prever elementos necesarios.

1.2.14

Definir área de descarte para la jornada de limpieza inicial, responsable de su administración, procedimientos para definir destino final de los elementos que almacenan en el área.

1.2.15

Preparación del discurso del Gerente para los días de inicio de capacitación y los días de la “LIMPIEZA INICIAL”.

Gerente

1.2.16

Preparación y entrega de la invitación al personal que participará de la capacitación e inicio de la implementación.

Coordinador Instructor 5S

1

6

Gerentes, Jefes y supervisores

Coordinador - Instructor 5S

Comité Central de Implementación Programa 5S

1.1

M2 - Capacitación inicial para Equipos de Mejoras EQUIPOS MODELO: Capacitación Teórica y práctica en “Introducción a las 5S y Lecciones de un punto (LUPS) para todo el personal que integren los equipos modelo de 5S a realizar en 2 turnos (8 hs capacitación/ turno) (Máximo x turno capacitación = 25 personas) - 2 días de 4 horas/día a cada turno.

Coordinador Instructor 5S

2.2

Limpieza inicial de 5S en los sectores modelos - Actividad practica a realizar en el lugar de trabajo con máquinas detenidas por el personal que constituyen los equipos modelo.

Comité Central

Gerentes, Jefes, supervisores y personal de áreas modelo de 5S. Fecha: dd/mm/aa 8

2x8

2.1

[ ANEXO_9 ] Programa Capacitación Inicial Empresa: XXX PROGRAMA DE CAPACITACIÓN EN 5S (1 día por grupo) DÍA / MES / AÑO Horario

Tiempo

Descripción

Responsables

8:00

10’

Palabras del Gerente de Planta comunicando la decisión de implementar las 5S.

Empresa xxxx

8:10

80’

Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos modelo de 5S.

Coordinador Instructor Programa 5S

9:30

15’

Coffee break

9:45

45’

Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos modelo de 5S.

Coordinador Instructor Programa 5S

90’

Actividad Práctica: Relevamiento de la Situación Inicial en la Planta y lugares de trabajo por parte de cada equipo de 5S (identificación de oportunidades de mejoras, sacar fotografías, registrar problemas y mejoras, identificar describir la situación Inicial.

Equipos Modelo de 5S

12:00

Almuerzo

13:00

90’

Capacitación en “Introducción a las 5S y Lecciones de un punto (LUPS) para todos los integrantes de los equipos modelo de 5S.

14:30

15’

Coffee break

75’

Actividad Práctica: Describir la situación inicial de cada Equipo de 5S - Hacer Lecciones de un Punto, listado de problemas y peligros en cada sector. - Presentación por parte de los equipos de 5S.

Equipos Modelo de 5S

16:00

15’

Organización de la actividad de “limpieza inicial”.

Equipos Modelo de 5S

16:15

15’

Evaluación a participantes del curso.

Equipos Modelo de 5S

10:30

14:45

16:30

Lugar

Sala de capacitación

Empresa xxxx

En la Planta - Lugar de trabajo de cada Equipo de 5S

Empresa XXX Coordinador Instructor Programa 5S Empresa xxxx

Fin actividad.

NOTA: • Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.

Sala de capacitación

Empresa: XXX CAPACITACIÓN EN LAS 5S - ACTIVIDAD DE LIMPIEZA INICIAL DÍA / MES / AÑO JORNADA DE LIMPIEZA INICIAL - Para todos los equipos de 5S Horario

Tiempo

Descripción

Responsables

8:00

10’

Charla de Seguridad referida a la actividad de “limpieza inicial”

Jefe SHyMA

8:10

110’

Actividad de “LIMPIEZA INICIAL”: en las áreas modelo de 5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la implementación de las 5S

Equipos Modelo de 5 S

10:00

15’

Coffee break

105’

Actividad de “LIMPIEZA INICIAL”: en las áreas modelo de 5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la implementación de las 5S

10:15 12:00

Empresa xxxx

Lugar de trabajo de cada Equipo de 5S en la Plata

Equipos Modelo de 5 S

Almuerzo

Empresa XXX

13:00

120’

Actividad de “LIMPIEZA INICIAL” en las áreas modelo de 5 S - Cada equipo efectúa la actividad en su sector de trabajo asignado como “área de responsabilidad” para la implementación de las 5S

Empresa XXX

15:00

15’

Coffee break

Empresa xxxx

15:15

60’

Preparación de la presentación de los trabajos realizados, listado de oportunidades, situación inicial, breves comentarios de la experiencia

Empresa XXX

16:15

45’

Presentación por parte de cada uno de los equipos de los trabajos realizados y conclusiones

Empresa XXX

17:00

15’

Entrega de Certificados

17:15

Lugar

Gerente de Planta

Fin actividad.

NOTA: • Los horarios de inicio y almuerzo son indicativos y deben ser revisados y adaptados a los habituales de la empresa.

Lugar de trabajo de cada Equipo de 5S

Sala de capacitación

[ ANEXO_10 ] Peligros - Prevención Departamento de Seguridad, Higiene Industrial y Medio Ambiente

Fecha de creación: XXX

1. Preparaciones: Prepare los implementos (las herramientas, las escaleras, los elementos de limpieza, otros) y elementos de protección personal (anteojos de seguridad, guantes, calzados de seguridad, etc) necesarios para el día, y verificar que los productos a utilizar e implementos estén sin problemas. 2. Observaciones a integrantes de equipos autónomos de 5S y cajas de herramientas: (1) Verifica que la condición física de todos los integrantes (aquellos que presente exceso de peso o condición física no apta deben evitar realizar trabajos en altura) (2) Solicite el listado de trabajos a realizar y verifique que cada uno se encuentre vestido en la forma adecuada y usando los elementos de protección personal necesarios. 3. Entendiendo la seguridad según la naturaleza del trabajo. Descripción del trabajo

Inicio del trabajo

Descripción del Peligro / Riesgo

Contramedida

1) Energía Eléctrica/Riesgo de shock eléctrico.

1) Cortar la energía eléctrica y colgar un cartel indicando “NO ENCENDER”. Decidir quién manejará los interruptores principales de Energía Eléctrica, y que esa persona tenga las llaves.

2) Sistemas en movimiento, energía disponible/ El riesgo de que algo “se apriete” o se “enrede” debido a un movimiento no previsto ocasionado por una mala operación o por contacto con el control de equipamiento.

2) Cerrar las válvulas de vapor, gas, aceite diatérmico, aire comprimido, agua y otros. Para las cañerías presurizadas, liberar la presión residual. Señalizar las áreas con riesgo de caídas con bandas de peligro o travesaños de seguridad. 1) Use un casco.

1) Trabajos en altura/Riesgo de caída brusca o de resbalamiento.

Trabajos en altura

2) Use una escalera doble o simple: - Cuando use una escalera doble, asegúrese de verificar la bisagra y que esté la cadena de seguridad contra abertura colocada y no se pare en el escalón superior. - Cuando use escalera simple colóquela en un ángulo de casi 75 ° y que un compañero de trabajo la sostenga para que no se deslice. 3) Asegúrese de usas zapatos de seguridad cuando trabaja en alturas. 4) Está prohibido arrojar objetos hacia arriba o hacia abajo. El transporte de herramientas y otros deben hacerse con un bolso para tal fin.

2) Riesgo por caída de objetos al piso.

1) consuctas inseguras/Riesgo de accidente a un compañero de trabajo debido a un juicio arbitrario de un individuo. Trabajos en grupo

Retirando y colocando las coberturas, tapas y dispositivos de seguridad

Uso de aire

5) Está prohibido trabajar por debajo de alguien que se encuentra trabajando en altura. Tomar todas las contramedidas donde exista riesgo de que los objetos se caigan. Impida la circulación cercando con bandas o travesaños de seguridad.

2) Sistemas en movimiento/ Riesgo de “apretamiento” o de “atrapamiento” de un compañero de trabajo cuando ponga en marcha un equipo o las máquinas.

1) Cuando mueva o transporte objetos o cuando ponga en marcha el equipamiento o las máquinas (incluyendo los caminos a recorrer), asegúrese siempre llamando, dando señales y realizando confirmaciones. En particular, asegúrese de aclarar de antemano la división de las responsabilidades y la posición del trabajo de cada uno de los individuos cuando realizan tareas distribuidos en un equipo en gran escala. Asegúrese de llamar y dirigir a todos los trabajadores fuera del equipamiento y/o máquinas antes de su puesta en marcha.

1) Orificios en piso/ Riesgo de “caída” o “golpe” o “corte” en un orificio, fosa o sótano o plano a diferente altura del piso.

1) Se prohíbe dejar una tapa de seguridad al descubierto o dejar el equipo sin seguridad alguna. Asegúrese de restablecer las protecciones de seguridad y confirme que ellas funcionen.

2) sistemas en movimiento / Riesgo de “atrapamiento” por falta de cobertura o elemento protección.

2) Preste mucha atención a las contramedidas que se toman por los accidentes del pasado, ocasionados por una disminución localizada en la funcionalidad de las tapas de seguridad, y determine los pro y las contras que se basan en consultar el manual de seguridad de su empresa.

1) Proyección de particulas/ El aire sopla las virutas y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los trabajadores que se encuentran cerca. Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el área circundante y tiene efectos nocivos sobre las máquinas conduciendo las mismas a fallas en las partes críticas.

1) Se prohíbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido. Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo.

Descripción del trabajo

Descripción del Peligro / Riesgo 1) Proyección de particulas/ El aire sopla las virutas y el polvillo, los que ingresan a los ojos de los trabajadores que se encuentran cerca.

Uso de aire

Uso de herramientas de mano

Manipulación de solventes orgánicos y de productos químicos tales como ácidos y básicos

1) Se prohíbe soplar el polvillo y suciedad con aire comprimido.

Nota: el polvillo que sopla el aire ensucia el área Use una aspiradora, o escoba, o cepillo de mano para limpiar las virutas y polvillo. circundante y tiene efectos nocivos sobre las máquinas conduciendo las mismas a fallas en las partes críticas. 1) Uso herramientas hechizas/Los accidentes ocurren debido a la substitución de herramientas o uso 1) No substituya las herramientas. Use herramientas adecuadas para efectuar las tareas asignadas. inadecuado de las mismas.Ej: Una lima es substituida por un cincel, el cincel se rompe y un fragmento atraviesa el ojo de un 2) No use herramientas defectuosas, tales como herramientas gastadas o desformadas. trabajador 1) Sustancias químicas/ El contacto con la piel 1) Use elementos de protección personal cuando trabaje con estas sustancias ocasiona quemaduras y dermatitis. (ropas impermeables con superficies protectoras, ante ojos de seguridad, guantes de goma, botas de goma, gorras de goma). Use una mascara de gases, cuando 2) Puede ocasionar ceguera si entra en los ojos. sea necesario, cuando trabaje dentro de un tanque o local cerrado. 1) Lumbalgias y disco dislocado.

Manipulación de objetos pesados

Contramedida

1) Levante los objetos pesados haciendo uso de una postura adecuada. Baje su espalda, coloque sus manos debajo de la carga, agarre firmemente y levante la carga usando su espalda como centro de gravedad y mantenga la carga cerca de su espalda.

2) Carga en suspención/ Riesgo de caída de una Peso máximo a levantar: carga pesada cuando se levanta o se mueve. 2) Los objetos que sean mayores que 25 kg deben ser manipulados por dos trabajadores, y se debe usar una carretilla / traspaletas u otro equipo para desplazar los objetos. 1) Actividad de soldadura/ Riesgo de quemaduras 1) Se prohíben los trabajos de soldadura y de fundición para aquellas personas debido a un mala manipulación. que no se encuentran calificadas.

Trabajos de soldaduras y de fundición

2) No se acerque mientras se encuentra realizando trabajos de soldadura o de fundición.

2) Actividad de Soldaduras/Riesgo de incendio en 3) Asegúrese de tener un extinguidor contra incendio próximo a donde el área de trabajo donde se usa aceite. está realizando los trabajos, especialmente donde hay aceites y materiales combustibles.

Manipulación de 1) Se prohíbe el uso por personas que no se encuentren autorizadas y capacitadas. 1) Uso de máquinas con discos/Riesgos de “cortes” máquinas cizalladoras El uso de máquinas cizalladoras y de curvado, se encuentra limitado a las debido a una mala manipulación. y de curvado personas autorizadas. Mejoras en el control de equipos

1) Energía Eléctrica/Riesgo de shock eléctrico o mala 1) Consulte con la persona a cargo de electricidad, y solicite que se mejoren las operación cuando se pone en funcionamiento el partes críticas de la máquina y los elementos con alta tensión. equipo o la máquina con anomalías. 1) Se prohíbe la operación por personas que no son calificadas (las personas autorizadas deben usar distintivo en brazo izquierdo).

Transporte utilizando grúas horquillas (GH)

Manejo de GH/Riesgo de golpear a alguien durante el trabajo de levantamiento, de traslado o giro mientras 2) Maneje respetando las normas de seguridad y sea cuidadoso con las personas se encuentra en funcionamiento, o de chocar la carga y bienes que se encuentran en el área circundante. contra máquinas, paredes, puertas o estructuras fijas. 3) No se ponga en contacto ni incline en contra de la carga del elevador.

Trabajos de pintura

1) Manejo de Sustancias Químicas/Riesgo de 1) Abra las ventanas y las puertas en la habitación para ventilarla mientras se intoxicación con solventes debido a un trabajo en encuentra realizando el trabajo. una habitación cerrada y sin ventilación.

4) Está estrictamente prohibido transportar personas o levantarlas con la GH.

Operaciones de prueba

1) Asegúrese de hacer una señal y verificar con su compañero de trabajo cuando 1) Sistemas en Movimiento/Riesgo de “apretamiento” ponga en funcionamiento el equipamiento o las máquinas para efectuar un o de “atrapamiento” de los compañeros de trabajo. trabajo en conjunto. 2) Equipos o piezas mal instaladas/ golpes por 2) Verifique que no hay herramientas mal instaladas cuando ponga en funcionamiento el equipo y las máquinas. herramientas mal instaladas. 1) Clasifique los desechos sólidos (separación en origen de descartes, scraps y otros residuos).

Desechos Industriales

Impactos ambientales y/o contaminación del medio 2) Separación y tratamiento de líquidos (efluentes cloacales, industriales, (tierra, agua y aire). aceites, lodos, etc). 3) Envío y deposición cumpliendo con legislación vigente.

[ ANEXO_11 ] Minuta reunión MINUTA DE REUNIÓN Nº

Equipo:

Fecha:

Coordinador:

Anotador: P

Personas convocadas: Nº

A

P

A

P

P

A

P

A

P

A

P

A

P

A

P

A

TEMARIO DE LA REUNIÓN

Nº

TEMAS TRATADOS (Detalle sintético)

Tema Nº

TAREAS Y ACCIONES CONCRETAS A REALIZAR (surgidos de los temas tratados)

Ver anexo

Responsable

Plazo / Fecha

Nota: Las tareas y acciones surgidas de la reunión deben ser llevadas a los correspondiente planes de acción de cada equipo. Observaciones:

Tema Nº

Temario de la próxima reunión

Próxima Reunión Día

Coordinador:

Hora

Anotador:

Lugar

A

Preparar

Personas convocadas

Responsable

Horas 1

2

3

4

5

6

8

9

10

11

12

13

14

15

16

HORAS DEDICADAS A ACTIVIDADES DE “5S”

HORAS REUNIONES DE GRUPOS POR MES

7

Nota: Al final del mes: por cada hora trabajada, por cada persona, pintar una celda o un cuadro

Observaciones

Nombres de Integrantes 17

18

19

20

21

22 23

24

25

26

27

28

30

31

Total de horas

Total de horas

29

Totales

Totales

[ ANEXO_12 ] Registro horas 5S

[ ANEXO_13 ] Formulario LUP LECCIÓN DE UN PUNTO Nº: EMPRESA

CONOCIMIENTOS BÁSICOS LÍNEA: CASO DE MEJORA

FECHA PREPARÓ

LOGO

CASO DE PROBLEMA

REVISÓ APROBÓ

SEGURIDAD Y MEDIO AMBIENTE

MÁQUINA:

TEMA:

NOMBRE Y APELLIDO

FIRMA

REVISIÓN Nº

nº

nombre

firma

nº

nombre

firma

[ ANEXO_14 ] Modelo de Pizarra 5S MODELO DE PIZARRA PARA EQUIPOS DE 5S

PRESENTACIÓN DEL EQUIPO DE 5S (Integrantes y fotos)

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES (Mostrar duración prevista de cada S, Detallar principales actividades, fechas de auto auditorías y auditorías)

CONCEPTOS DE 5° S (el que está en el manual)

GRÁFICO CON EVOLUCIÓN CANTIDADES DE LUPS

GRÁFICO DE CANTIDAD DE ACCIDENTES CON Y SIN TIEMPO PERDIDO POR MES

ÁREA DE RESPONSABILIDAD (Croquis del área y equipos asignados, identificar máquina modelo)

CONCEPTOS DE 1° S (el que está en el manual)

HORAS DEDICADAS A LAS ACTIVIDADES DE 5S Y REUNIONES

MINUTAS DE REUNIÓN

N° DEFECTOS DE CALIDAD, N° DE RECLAMOS, N° DE DEVOLUCIONES POR CALIDAD

CONCEPTOS DE 2° S (el que está en el manual)

LISTADO DE PROBLEMAS Y MEJORAS

GRÁFICO CON LA EVOLUCIÓN MENSUAL PROBLEMAS Y MEJORAS SOLUCIONADOS (Mostrar cantidad de solucionados versus los detectados)

Indicadores de Producción

CONCEPTOS DE 3° S (el que está en el manual)

FORMULARIOS CON AUDITORÍAS REALIZADAS (Poner debajo el plan de acción para tratar las observaciones de las auditorías)

GRÁFICO CON PORCENTAJE DE AUDITORÍAS

PLAN DE ACCIÓN de ÚLTIMA AUDITORÍA REALIZADA

ESTÁNDAR PROVISORIO DE LIMPIEZA Y REGISTRO (Limpieza diaria, semanal y mensual)

SITUACIÓN INICIAL (Resumir en una hoja)

VISIÓN (Resumir en una hoja)

OBJETIVOS (Resumir en una hoja)

CONCEPTOS DE 4° S (el que está en el manual)

LECCIONES DE UN PUNTO “LUPS”