Menaxhimi I Burimeve Njerzore

MENAXHIMI I BURIMEVE NJERËZORE Dr. Fisnik Bytyqi

Kolegji Universum 2015/2016 Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 1

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore LIGJËRATË UDHËZUESE Dr. Fisnik Bytyqi

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 2

LIGJËRATË UDHËZUESE

 Në

këtë ligjëratë udhëzuese do të

njiheni me:  Literaturën e rekomanduar dhe opcionale  Mënyrën e vlerësimit  Mënyrën e notimit  Disa koncepte kyçe në MBNJ

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 3

LITERATURA (Shqip) – e rekomanduar

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 4

MËNYRA E NOTIMIT

Përqindja (%)

Nota

E kalon provimin

0% - 49%

5

(JO) ☻

50% - 59%

6

(PO)☺

60% - 69%

7

(PO)☺

70% - 79%

8

(PO)☺

80% - 89%

9

(PO)☺

90% - 100%

10

(PO)☺

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 5

DISA KONCEPTE KYÇE: Kuptimi i Burimeve Njerëzore (BNJ) •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (BNj) – Zhvillimi i sistemeve formale në organizatë për të siguruar shfrytëzim efektiv dhe efikas të kapitalit njerëzor për të arritur qëllimet / synimet e organizatës/kompanisë.

•

Kush është Menaxher i BNj? – Në esencë çdo menaxher operativ është menaxher i BNj. – Zyrtarët e BNj dizajnojnë proceset dhe sistemet, ndërsa menaxherët operativ ndihmojnë në implementimin e tyre.

•

Shënim: Termin “burime njerëzore” shpeshherë ne literaturë e hasim edhe si “resurse njerëzore” apo “resurse humane” të cilat në parim janë të njëjta. Menaxhimi strategjik i BNj – Planifikimi; Teknologjia e BNj;

•

Mundësitë e barabarta për punësim – Ligjet ne fuqi, diversiteti

•

Personeli – Analiza e punës, rekrutimi, seleksionimi

•

Zhvillimi i BNj – Trajnimi dhe zhvillimi, performanca, planifikimi i karrierës, etj.

•

Kompensimi dhe Benefitet – Administrimi i pagave, bonuset, benefitet

•

Siguria dhe Shëndeti ne Pune – Mirëqenia e punëtorëve, privatësia, shëndeti.

•

Punëtoret dhe Marrëdhëniet e Punës –Menaxhimi Politikat dheNjerëzore rregulloret, te drejtat e punëtorëve, marrëdhëniet menaxhment / sindikate, etj. i Burimeve 6

Dr. Fisnik Bytyqi

DISA KONCEPTE KYÇE: Sfidat e Menaxhimit të BNj (1) •

Globalizimi i Biznesit – Konkurrenca e shtuar – Marrja e shërbimeve nga agjencitë e jashtme

•

Ndryshimet ekonomike dhe teknologjike – Ndryshimi profesioneve nga bujqësia dhe prodhimtaria ne shërbimet e industrisë dhe telekomunikacionit. – Presioni nga konkurrenca globale që firmat të zvogëlojnë shpenzimet dhe rrisim produktivitetin

•

Ndryshimet teknologjike dhe interneti – Zhvillimi i teknologjisë informative Kualifikimet e punëtorëve – Mungesa e punëtorëve me aftësitë e duhura për profesione të caktuara – Edukimi i punëtorëve për aftësitë bazike

•

•

Rritje a nevojave për staf jo-të-rregullt – Punëtor me kontratë mbi veprën, kontraktor të pavarur, punëtor me orar jo të plotë ndikohet nga: • Nevoja për fleksibilitet • Rritja e vështirësive në largimin e punëtorëve të rregullt • Zvogëlojnë obligimet ligjore për punëtorët e rregullt

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 7

DISA KONCEPTE KYÇE: Sfidat e Menaxhimit të BNj (3) •

Ndryshimet demografike dhe Diversiteti –

Rritja e diversitetit Etnik

–

Më shumë femra në punë •

–

Fuqia punëtore e moshuar ...popullsia po plaket •

•

Balancimi i punës dhe nevojave familjare Diskriminimi në moshë

Presionet për zvogëlimin e shpenzimeve dhe ristrukturimi – Fuzionimi (bashkimi) i kompanive apo funksioneve të saj – Eliminimi i niveleve të ndryshme të menaxherëve, punëtorët e pasistemuar, etj. • Ndikon në rritjen e produktivitetit, kualitetit, shërbimeve dhe zvogëlimin e shpenzimeve, etj. • Zvogëlimi i shpenzimeve mund të ndikon në humbjen e lojalitetit të punëtorëve dhe humbjen e punëtorëve më të vlefshëm.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 8

DISA KONCEPTE KYÇE: Rolet e Menaxhimit të BNj •

Roli Administrativ – Kryerja e punëve administrative / teknike (p.sh. pagat e punëtorëve, udhëtimet, pushimet, etj.) • Teknologjia është duke transformuar se si të kryhen shërbimet e BNj • Angazhimi i shërbimeve të BNj nga kompanitë e jashtme Roli Operativ dhe si Avokat i Punëtorëve – Mbrojta e brengave të punëtorëve • Menaxhimi krizave të punëtorëve • Përgjigja e brengave të punëtorëve Roli Strategjik – Kontributi direkt ne rezultatet organizative – BNj bëhen partner strategjik në biznes: • Fokusimi në zhvillimin e programeve të BNj që përmirësojnë performancen e organizatës. • Përfshirja në planifikimin strategjik. • Participimi në vendim marrjet për largimet nga puna, fuzionimin me ndonjë kompani tjetër, etj. • Ri-dizajnimi i organizatës dhe proceseve të punës. • Përgjegjësia dhe dokumentimi i rezultateve financiare për aktivitetet e BNj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 9

DISA KONCEPTE KYÇE: Ndryshimi i roleve te BNJ E Kaluara

E Tashmja

E Ardhmja

Roli Strategjik 20%

Roli Strategjik 60%

Roli Operacional

Transformimi i RNJ

30%

Roli Operacional 30%

Roli Administrativ 50%

Roli Administrativ 10%

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 10

DISA KONCEPTE KYÇE: Teknologjitë e BNj •

Sistemet për menaxhimin e BNj –

Sisteme të integruara teknologjike të cilat sigurojnë të dhëna mbi mbarëvajtjen e punëve dhe ndihmojnë në vendim marrjet e menaxhmentit

–

Qëllimet (Benefitet) e sistemeve të tilla

–

•

Rritja e efikasitetit administrativ dhe operacional në përpilimin e të dhënave të BNj

•

Disponimi i të dhënave për planifikim strategjik të BNj

Shfrytëzimi i sistemeve të tilla •

Automatizimi i sistemit të pagave dhe aktivitetet e benefiteve

•

Performanca e punëtorëve

•

Rritja e qasjes në informatat e BNj – Vet-shërbimi i punëtorëve zvogëlon shpenzimet

•

BNj kanë rol të rëndësishëm ne ruajtjen dhe mbrojtjen e Etikës në Organizatë: –

Kodi i etikës dhe standardeve të vendin e punës

–

Trajnimi për sjelljet etike për të gjithë punëtorët

–

Aplikimi i mjeteve për sjelljet jo-etike

–

Zhvillimi i raporteve konfidenciale për sjelljet jo-etike

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 11

DISA KONCEPTE KYÇE: BNj dhe etika në vendin e punës –

Organizatat me Etikë të Lartë të punës

–

Më lehtë realizojnë qëllimet strategjike dhe objektivat e planifikuara.

–

Vlerësohen pozitivisht nga aksionarët dhe konsumatorët

–

Janë në gjendje të rekrutojnë më lehtë staf të kualifikuar dhe të mbajnë stafin ekzistues.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 12

DISA KONCEPTE KYÇE: Kompetencat e BNj •

Kompetencat kyçe të BNj –

Kontributi strategjik në suksesin organizativ

–

Njohja e biznesit dhe strategjive të organizatës

–

Kryerja efektive e shërbimeve të BNj

–

Njohja e teknologjive të BNj

–

Kredibiliteti personal

–

Komunikimi

Menaxhmenti v.s Zhvillimi- Menaxhmenti i BNJ ka të bëj me menaxhimin e njerëzve ndaj parimeve si: –

Njerëzit janë resursi më i rëndësishëm i një organizate dhe – në disa raste edhe resursi më i shtrenjtë i saj

–

Politikat dhe Procedurat e BNJ duhet të jenë të lidhura ngushtë me planet strategjike të kompanisë

–

Kultura e organizatës duhet të vlerësoj BNJ, në mënyrë që të gjithë menaxherët do të jenë përgjegjës për pjesët e tyre në Menaxhmentin e BNJ

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 13

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 1: Hyrje në Menaxhimin e Burimeve Njerëzore

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 14

Menaxhimi i Njerëzve në Shekullin 21 • • •

• • •

Mësimet nga e kaluara janë te rëndësishme për të kuptuar problemet menaxheriale sot dhe ne të ardhmen Për shumë menaxher, menaxhimi i njerëzve është sfiduese por edhe punë e lodhshme. Pse? - Ambientet ndryshojnë - Kontradikta të vazhdueshme në punësimin dhe menaxhimin e njerëzve Si ti menaxhojmë njerëzit? – nuk ka përgjigje të lehtë! Por, disa menaxher e kanë më të lehtë dhe janë më të mirë në ketë aspekt - pra megjithatë ka diçka për të mësuar. Pse ka diferenca në kompetencat/aftësitë e menaxherëve? - posedimi i tipareve dhe zotësive të caktuara? - rezultate reflektuese në eksperiencën personale si menaxher? - ndjeshmëria e ndikimit te sjelljeve të tyre tek të tjerët?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 15

...Menaxhimi i Njerëzve në Shekullin 21 •

Pra, a është menaxhimi i njerëzve diçka e veçantë apo diçka e rëndomtë? A mund të mësojmë ti menaxhojmë njerëzit, dhe nëse po, si ti menaxhojmë?

•

Çështja nuk qëndron se si menaxherët individual veprojnë apo sjellen – por se si organizatat apo kompanitë krijojnë një ambient të caktuar ku menaxherët dhe punëtorët punojnë së bashku.

•

Çka e bënë një organizatë/kompani “vend të mirë për të punuar”? Listoj tiparet që ju mendoni/ndjeni se janë të rëndësishme.

• •

Cilat janë sjelljet apo tiparet e një menaxheri të mirë? Listoj ato që janë esenciale për një menaxhim efektiv të njerëzve.

•

Nganjëherë bazohemi në deklarata të gabuara. Në vend “se të kopjojmë çka të tjerët bëjnë ne priremi të kopjojmë se çka të tjerët mendojnë” Çka nënkupton kjo për BNJ? Menaxherët sot duhet të sigurohen se: •

Interesat dhe objektivat e organizatës/kompanisë janë përmbushur

•

Interesat dhe nevojat e punëtorëve janë kuptuar dhe përmbushur

• A kanë peshën / rëndësinë e njëjtë këto 2 sfida? ‘. . . “lidhshmëria në mes këtyre është shumë e qartë: nëse nuk sigurohem që kompania te mbetet konkurruese dhe te mbijetoj, atëherë interesat e punëtorëve nuk kanë rëndësi – nuk do të ketë më punëtor ose menaxher që do të brengoset për këtë çështje”. (ëilliam Beckett, drejtor i kompanisë së përpunimit të plastikës “Sheffield Plastics”) •

Si mund kompanitë që suksesshëm ti kombinojnë keto 2 sfida?

•

Rritja e dominimit dhe rëndësisë së menaxhmentit të “dimensionit njeri” në vitet e fundit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 16

...Lidhja e të kaluarës me të tanishmen • • • •

E kaluara nuk siguron zgjidhje të problemeve sot Por ofron depërtim dhe pika referuese Mendo për ndërtimin e Piramidave. Ose, së fundmi, ndërtimin e rrugës së kombit “Ibrahim Rugova” që lidh Kosovën dhe Shqipërinë. - Prej nga ishin punëtorët? - Kush përcaktoj se çka, si dhe sa do të paguhen? - Si i kishin mësuar/fituar punonjësit këto shkathtësi? Në mund të vërejmë se sfidat nuk janë tërësisht të ndryshme nga ato sfida që sot ballafaqohen menaxherët modern... • Por kushtet ekonomike, politike dhe sociale kanë ndryshuar • Menaxhimi është më i komplikuar dhe detyrë më problematike • ...dhe subjekt i më shume kufizimeve dhe presioneve • Sfidat e tanishme- Lindja dhe ngritja e vetë-punësimit dhe punëtorit te pavarur •

Ndryshimi i normave te jashtme të punësimit

•

Nevoja për ide dhe mënyra të reja që përcillen me investime të brendshme dhe “aftësi/njohuri të reja”

•

Sfida për ta zavendësuar forcën fizike dhe aftësitë manuale me forcën e njohurive, kreativitetit dhe kapitalit intelektual

•

Fuqia punëtore e diversifikuar

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 17

Sfidat e tanishme •

Lindja dhe ngritja e vetë-punësimit dhe punëtorit te pavarur

•

Ndryshimi i normave te jashtme të punësimit

•

Nevoja për ide dhe mënyra të reja që përcillen me investime të brendshme dhe “aftësi/njohuri të reja”

•

Sfida për ta zavendësuar forcën fizike dhe aftësitë manuale me forcën e njohurive, kreativitetit dhe kapitalit intelektual

•

Fuqia punëtore e diversifikuar

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 18

Objektivat kryesore te manaxhmentit • • • • •

Sigurimi se oferta e fuqisë punëtore është në vijë të njejtë me kërkesën Përdorimi Mbajtja dhe zhvillimi Rregulli/urdhëri dhe kontrolli Nxjerrja e zotimit (ngjallja e përkushtimit) Duket ta keni parasysh se këto objektiva nuk janë komplet kompatibile (të pajtueshme) me njëra me tjetrën! Dhe, rëndësia e secilës mund të ndryshoj varësisht nga rrethanat dhe kërkesat. Objektivat e punëtorëve të menaxhuar - Çka kërkojnë punëtorët? •

Të trajtohen si qenie njerëzore: të njihen dhe të jenë pjesë e diçkaje

•

Të vlerësohen si punëtor

•

Të lejohen të punojnë në një vend të përshtatshëm dhe të kenë ambient të sigurt të punës.

•

Të lejohen të rriten dhe zhvillohen si punëtor

•

Të paguhen dhe shpërblehen drejtë dhe pa-diskriminim

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 19

Marrëdhënia në mes të objektivave menaxheriale dhe objektivave te punëtorëve •

Këto objektiva (menaxheriale & të punëtorëve) nuk janë kompatibile dhe si rrjedhojë janë reciprocikishtë përjashtuese.

•

Në mes të këtyre objektivave ekziston një shkallë e mbulimit të njëra tjetrës – mundësitë për ujdi dhe kompromis.

•

Organizatat mund çojnë përpara këto objektiva tek palët respektive – por jo në baza të përhershme dhe jo në të gjitha rrethanat.

•

Puna “së bashku” është një gjendje normale dhe e preferuar për shumicën e interesantëve (stakeholders) – e jo gjendja “kundër njëri tjetrit”

•

Analiza e struktures se MBNJ - Ne duhet ta analizojmë me kujdes komponentin e pjesëve të menaxhimit te burimeve njerëzore (MBNJ)

•

Ne do ta konsiderojmë secilin element veç e veç

•

Pra, çka në të vërtet nënkupton “Menaxhimi i Burimeve Njerëzore (MBNJ)”?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 20

Punëtorët si qenie njerëzore •

Supozimet për njerëzit

•

Këndvështrime të ndryshme mbi sjelljet në punë

•

Theksi në anën njerëzore të punës e lidhur me lëvizjet në marrëdhëniet njerëzore

•

Rëndësia e dimensioneve sociale dhe psikologjike ne sjelljet e punëtorit – studimet e Haëthorne; Mayo

•

Aspekti njerëzor i punës –

•

Puna është një aktivitet social që involvon njerëzit që punojnë së bashku në grupe dhe ekipe.

•

Nevoja për siguri, ndjenjë të pronësisë, dhe njohjes së punës është më e rëndësishme për gjendjen morale se sa kushtet fizike të punës;

•

Një punëtor është një person ku qëndrimet dhe efikasiteti janë të kushtëzuara nga pritjet shoqërore që ekzistojnë brenda dhe jashtë ambientit të punës;

•

Kur punëtorët ankohen, ankesa mund të ketë baza parimore por mund të shikohet edhe si simptomë që reflekton ndryshime në statusin e tyre ose ndjenjës për vetë-vlerësim.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 21

Sfida të lidhura me dimensionin njerëzor të punës Lexoje këtë deklaratë/formulim që është marrë nga puna e McGregor dhe reflektoni në kuptimin dhe domethënien e saj për BNJ “Unë parashikoj se ne do të arrijmë sukses në ngritjen e shfrytëzimit të kapitalit njerëzor në mjedisin organizacional vetëm duke pasur sukses në krijimin e kushteve që gjenerojnë një rrugë të kuptueshme të jetës” (Heil et al., 2000)

•

Njerëzit, dhimbja dhe toksiteti/helmueshmëria Frost (2003) – studimi mbi dimensionin emocional të punës

•

Konceptet e “toksinave” organizative dhe dhimbjes emocionale

•

Konsekuencat – stresi – që mund të jetë jofunksional dhe dëmtues, ku mungesa e kuptimit dhe keqardhjes mund minoj konfidencën, respektin, dinjitetin dhe sensin për të krijuar lidhje me të tjerët. Kjo e largon nga kapaciteti për tu përgjigjur me kompetencë në situata të vështira. (Frost, 2003) ...shih ëebfaqen “Stress Management Society”

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 22

Njerëzit si një burim •

Njerëzit shihen si të punësuar ose punëtor, por jo të punësuarit si njerëz – perspektiva ekonomike dhe biznesore.

•

Njerëzit si një mall?

•

Trendet e tanishme të “outsourcing”

•

A janë disa njerëz më të rëndësishëm se të tjerët?

•

Vlera e kontributit tonë si punëtor dallon.

•

Kontabiliteti i BNJ

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 23

Njerëzit si asete •

Mayo (2001) – të punësuarit/punëtorët janë si asete jo të prekshme

•

Konsekuencat e organizatës në mos vlerësimin e “aseteve të saja njerëzore”

• • •

Paradoksi – të punësuarit/punëtorët në të njëjtën kohë janë: Qenie njerëzore (njeri), dhe Resurse ekonomike

•

Menaxhimi

Menaxhmenti - ka të bëjë me: • qartësimin e objektivave. • planifikimin dhe organizimin. • drejtimin dhe kontrollin. Qasja funksionale dhe racionale – Fayol, Taylor, Ford; menaxhmenti shkencor Qasja moderne - Cloke and Goldsmith: • ‘menaxherët janë dinosaur’; • rënia e hierarkisë dhe burokracisë; • rritja e vetë-menaxhmentit bashkëpunues dhe demokracia organizacionale

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 24

Projektet e së nesërmes •

Do të kemi më shumë menaxhim të vetvetës;

•

“Outsourcing” do të krijoj këto mundësi;

•

Punët me aftësi të larta do ta rrisin zgjedhjen;

•

Menaxherët do të zhvillojnë mënyra të reja për të mbikëqyrur dhe deleguar punën;

•

Njerëzit do të dëshirojnë më shumë përgjegjësi;

•

Më shumë punë të zakonshme do të transformohen për ta bërë atë si vetë-punësim .

•

Përmbledhje

•

Çdo fushë e BNJ duhet te reflektoj interesat e organizates dhe njerëzve që themelojnë BNJ

•

Forcat e jashtme influencojnë në masë të caktuar, por këto forca nuk determinojnë se si janë menaxhuar njerëzit.

•

Ka alternativa se si menaxhohen njerëzit.

•

Mbajtja e balanceve është esenciale.

•

Evidenca tregon rëndësinë në rritje të aspektit njerëzor në punësim dhe menaxhim

•

Çështja e kostos së punësimit, çka ata mund të japin në punë dhe në presion konstant për të qenë kompetitiv janë shtytësit kryesor për menaxhimin e sjelljeve.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 25

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 26

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 2: MBNJ: Një Perspektivë Akademike dhe Profesionale Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 27

Sfida në menaxhimin e njerëzve •

Pyetjet e zakonshme me të cilat menaxherët përballen...

•

"Çfarë i bën të punësuarit të kuptojnë dhe se si mund të motivohen ata? “

•

"Çfarë duan njerëzit nga puna dhe çfarë është mënyra më e mirë për të shpërblyer ata?”

•

"Ku mund të gjejë staf (personel) të mirë-kualifikuar dhe çfarë duhet të bëj për t'i mbajtur ata?"

•

"Si mund ti shtyjë punëtorët të jenë më fleksibil dhe të japë nivele të larta të përpjekjeve diskrecionale (diskrete)?”

•

" Si mund të gjej ekuilibrin e duhur midis trajtimit të punëtorëve të mi në mënyrë të drejtë dhe me konsideratë, por në të njëjtën kohë duke siguruar se interesat e gjera organizative nuk janë të komprometuar?"

•

'Si mund të zvogëlojë ose eliminojë shkaqet e konfliktit dhe të ndërtoj një fuqi punëtore besnike dhe të përkushtuar?"

•

Ne duhet të marrim në konsideratë llojet e përgjigjeve të këtyre pyetjeve se sa janë të lidhur me MBNJ

•

…Sfida në menaxhimin e njerëzve – Mjedisi i punës bëhet më i paqëndrueshëm dhe ritmi i ndryshimit përshpejton

•

Shfaqja e funksionit të menaxhimit të njerëzve të specializuar - një shprehje e vështirësive që përballen menaxherët 'gjeneral'

•

Ky funksion merr një identitet të veçantë dhe bëhet gjithnjë e më profesional

•

Zhvendosja nga menaxheri i linjës drejt specialistit të personelit, por e diskutueshme dhe ka implikime

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 28

…Sfida në menaxhimin e njerëzve •

Debate te qëndrueshme në lidhje me rolin dhe kontributet e Burimeve Njerëzore (BNJ) dhe menaxherëve të linjës

•

Të gjithë menaxherët janë menaxherë të burimeve njerëzore?

•

Kush është përgjegjës? - Problemi themelor për BNJ

•

Përfundim - Specialistë të Personelit kanë një rol kyç në hartimin e politikave dhe procedurave

•

Por është përgjegjësi e menaxherëve të linjës për dorëzim (shpërndarje) të rezultateve.

•

Trendi gjatë 10 viteve të fundit - për “linjë” të ri-angazhohen më drejtpërdrejt në menaxhimin e të punësuarve

•

Specialistët BNJ luajnë një rol më pak ekzekutiv, dhe më shumë rol mbështetës, por praktikat ndryshojnë.

•

Prejardhja e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ)

•

Ajo ka origjinën e vet në SHBA në vitet 1980

•

Një qasje krejtësisht të ndryshme për menaxhimin e njerëzve

•

Supozimet e reja:

•

për punonjësit

•

në lidhje me ndryshueshimet në natyrën e punës

•

rreth asaj se si të maksimizohet më së miri potenciali i burimeve njerëzore të organizatës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 29

…Prejardhja e Menaxhimit të Burimeve Njerëzore (MBNJ) •

Çështjet kryesore – a është MBNJ ndryshe nga Menaxhimi i Personelit?

•

Guest - argumenton se MBNJ përfaqëson diçka të re dhe të veçantë

•

Storey - sugjeron se ekzistojnë 27 pikat e dallimit në mes tyre

•

Hoque dhe Noon – MBNJ paraqet “pak më shumë se një ndryshim në derë”

•

Ka mungesë së konsensusit për këtë pyetje, por a ka rëndësi?

•

Karakteristikat përcaktuese të Storey për MBNJ - Besimi se njerëzit janë çelësi për sukseset organizative.

•

Shumica e të punësuarve mund të bëjë dallimin kritik midis suksesit dhe dështimit

•

Menaxhmenti duhet të kuptojë (të dijë) vlerën e punonjësve

•

Mirëkuptim dhe ndërgjegjësim më të madh për rëndësinë strategjike të BNJ

•

Menaxherët duhet të përfshijnë angazhimin e drejtpërdrejtë dhe të vazhdueshëm edhe të udhëheqjes (lidershipit) dhe menaxhmentit të lartë

•

MBNJ është qendror në performancën organizative

•

Përfshin të gjithë drejtuesit me përgjegjësi të linjës, të mbështetur dhe këshilluar nga specialistët BNJ

•

Rëndësia e integrimit, vertikal dhe horizontale, dhe përdorimi i strategjive të veçanta për të përmirësuar dhe shpërblyer punën e punonjësve

•

A janë këto karakteristika të realizuara në praktikë?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 30

Dhe më pas erdhi Menaxhimi Strategjik i Burimeve Njerëzore (MSBNJ)! •

Çfarë është MSBNJ? Për shumë - pak më shumë sesa njohja e dimensionit strategjik të MBNJ

•

Nga ana tjetër ai përfaqëson diçka më shumë:

• •

–

Si menaxhimi i njerëzve kontribuon në efektivitetin organizativ

–

I lidhur me ‘pikëpamjen bazë të resurseve të firmës'

–

Mund të shihet në aspektin e zgjedhjes strategjike

–

Ose në aspektin e zhvillimit të arkitekturës strategjike të BNJ

–

Pika kritike - menaxhimi i njerëzve duhet të ketë një plan strategjik, si dhe një drejtim operativ

Çfarë do të thotë kjo në të vërtetë dhe se si ajo është shprehu, mund të ndryshoj në mes të organizatave të ndryshme Shembuj të zgjedhjeve strategjike - Të angazhohen për një qasje individuale të marrëdhënieve me punonjës ose të njohin dhe të negociojnë me sindikatat;

•

Të shpërblej punonjësit bazuar në meritë, performancë, dhe potencial, apo në bazë të punës që ata bëjnë dhe kohëzgjatja e shërbimit të tyre;

•

Të punësojë vetëm njerëz të talentuar apo ato që janë në dispozicion

•

Nëse duhet të bazojë zhvillimin e punonjësve në të mësuarit ose trajnim;

•

Se a duhet të adaptojmë qasje të njëjta në zhvillimin e praktikave të BNJ apo të zhvillohen politika dhe praktika specifike dhe të dhe të individualizuara sipas rastit.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

.

Dr. Fisnik Bytyqi 31

Debati i Performancës së MBNJ •

Puna e hershme e Guest-it ka dhënë njohuri të rëndësishme në lidhjen midis praktikave të MBNJ dhe performancës organizative

•

Por për shkak të vështirësive në krijimin e marrëdhënieve në mes të “shkakut dhe efekteve”, do të jetë vështirë të përgjigjemi dhe do të jetë e diskutueshme

•

Puna më të fundit të Paauëe dhe Boselie ka theksuar kufizimet e lidhjes së performacës me praktikat specifike të MBNJ.

•

Ata argumentojnë se:

“Një kontribut real në performancë. . . do të ndodhë vetëm atëherë kur ne i qasemi MBNJ nga një perspektivë holistike (tërësore) dhe më të ekuilibruar, duke përfshirë edhe pjesën e klimës dhe kulturës organizative, që synon paraqitjen dhe harmonizimin mes vlerave individuale, vlerave korporative dhe vlerat shoqërore". •

BNJ -një perspektivë kritike - Një nga debatet akademike mbi BNJ është kritika që është potencuar në drejtim të profesionistëve të BNJ dhe drejt funksionit të BNJ për dështimin që të ringjallin apo arrijnë pritjet e atyre që besonin se BNJ ishte çelësi për zhbllokimin e potencialit të burimeve njerëzore të organizatës

•

•

Por ajo që është duke u kritikuar është: –

Njerëzit që punojnë në BNJ

–

Departamenti i BNJ ose i Personelit

–

Aktivitetet dhe praktikat që janë zhvilluar nga BNJ

–

Rezultatet që janë arritur

Duhet pasur parasysh se njerëzit janë të vështirë për tu menaxhuar dhe sjellja e tyre pasqyron shumë ndikime dhe faktorë,

përveç atyreNjerëzore të lidhura Menaxhimi i Burimeve

me BNJ

Dr. Fisnik Bytyqi 32

Kritikat kryesore •

"Këshilla ime është që të rezistojmë përpjekjeve për të besuar se menaxherët dhe personeli i BNJ kanë një të ardhme të “ndritshme”, ose një të ardhme në përgjithësi, sepse ka disa probleme të thella me të cilat ballafaqohen BNJ si një funksion brenda organizatave, si kontrast me studimin e BNJ si një zonë e vetme tematike, që e bën qëndrueshmërinë dhe mbijetesën e tij problematike.‘ (Pfeffer, 1997)

•

Çfarë është ai (Pfeffer, 1997) në të vërtetë duke thënë dhe pse ai është pesimist rreth departamenteve të BNJ?

•

‘BNJ janë shpesh të pa-efektshme, të pa-afta, dhe të kushtueshme, në një fjalë BNJ janë vlerë shterruese.' (Ulrich, 1998)

•

Pse Ulrich shpreh këto shqetësime dhe a janë ende të vlefshme?

•

Modeli i Ulrich dhe Brockbank i Roleve të BNJ - Si pjesë e përpjekjes së tyre për të theksuar drejtimin e ndikimit më të madh dhe efektiv. Ky model është një adaptim i zhvilluar fillimisht nga Ulrich zhvillues i kapitalit njerëzor; përkrahës i punonjësve; ekspert i funksionalitetit; partner strategjik; udhëheqës i funksionit të BNJ.

• • • • •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 33

Sfida e shtimit të vlerave •

BNJ duhet të fokusohet në rezultatet dhe jo në aktivitetet

•

Ka nevojë për të zhvilluar masa objektive dhe subjektive për krijimin e kontribuesve të BNJ

•

Kostot si dhe përfitimet e BNJ duhet të jenë faktorë në për çdo vlerësim të përgjithshëm të kontributit - Vlera Neto e Shtuar

•

BNJ mund të angazhohen për ndryshime strukturore; p.sh. delegimi i procedurave administrative

•

Ose të zhvillojnë modele të qendrave të përbashkëta të ofrimit të shërbimeve për të rritur efikasitetin dhe për të zvogëluar shpenzimet.

•

Çfarë duhet që BNJ të bëjnë?

•

Të kupton kontekstin e jashtëm të biznesit dhe kërkesat kyçe dhe pritjet e interesentëve (“stakeholders”) dhe “konsumatorëve” të brendshëm.

•

Të kupton se çfarë rezultate i nevojiten organizatës që të jetë e suksesshme, tani dhe në të ardhmen. Me kalimin e kohës, këto rezultate mund të ndryshojnë në mes të organizatave dhe brenda një organizate, por kërkesë thelbësore është se ato shtojnë vlerën, plotësojnë kërkesat e konsumatorëve, dhe ndikojnë në matricat (matësit) kryesore të biznesit.

•

Zbatimi i transformimit të brendshëm të BNJ. Kjo përfshin zhvillimin e një pikëpamje të re e cila ndihmon në formimin e drejtpërdrejtë të menduarit dhe veprimit, zhvillojnë strategjitë e BNJ që kanë ndikim të madh, rritja e efiçencës e mënyrës se si departamenti i BNJ vepron dhe në ndërtimin e aftësive profesionale dhe menaxheriale.

•

Kuptimi i rëndësisë së përgjegjësisë për atë që është bërë dhe çfarë është arritur.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 34

Racionaliteti te BNJ •

Shumë nga aktivitetet që profesionistët e BNJ angazhohen duket të mos vlerësohen nga menaxherët dhe punonjësit

•

Ose nuk ka prova se aktivitetet në fakt kanë arritur gjëra që kanë rëndësi

•

Apo për shkak se është shumë e vështirë per të provuar (vetëtuar) se ajo që e bën BNJ në të vërtetë rezultojnë në përmirësimin e sjelljes dhe të performancës

•

Shembull i vlerësimeve të performancës.

•

Cila është e ardhmja e BNJ? –

•

Pyetja ka të bëjë kryesisht me departamentin e Burimeve Njerëzore dhe rolin e profesionistëve të BNJ, dhe jo me BNJ në përgjithësi

•

Rucci (1997) - BNJ janë një profesion në udhëkryq

•

Rucci paraqet 2 skenarë:

•

'Abdikim (fundi) nga dështimi'

•

Ose duke u bazuar në faktin se BNJ bëhet gjithnjë e më e fokusuar në biznes, mirë-menaxhimin e ndryshimeve, zhvillimin e udhëheqësve të mirë dhe promovimin e vlerave - një skenar më pozitiv

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

.

Dr. Fisnik Bytyqi 35

Kuptimi i Konceptit të Paradoksit • • • • •

Interesimi për zhvillimin e perspektives strategjike të BNJ mund të shihet në nevojën për zgjidhjen e paradokseve të qëndrueshme. Paradoksi përkufizohet si praktikë ose situatë që ka logjikë ose shpjegim të arsyeshëm e i cili është i panjohur ose vështirë i kuptuar nga ata që nuk janë të përfshirë. Si shembull, mendoni për deklaratën e vazhdueshme se njerëzit janë aseti më i rëndësishëm i një organizate. Mandej provoni të pajtoni këtë me ngurrim ose paaftësinë e BNj për shfrytëzimin e të gjitha mundësive të plota të njerëzve. Ose me thekse të veçanta që japin shumë departamente të BNj për rregulloret administrative dhe procedurale kur këto aktivitete kontribuojnë shumë më pak në shtimin e vlerës, se ato të tjerat – psh ato të cilat kanë orientim strategjik

• • • •

.

Çka nënkuptohet Të jesh Strategjik? - Lidhja në globalizim dhe rritja në presionin konkurrues Të mos jeni strategjik nënkupton dështim që të ndërmirren përparësitë e burimeve njerëzore të organizatës dhe të potencialit të vet që ka efekt në kufizimin e përparësisë konkurruese. Të jeni strategjik mund të kuptohet si angazhim në një varg aktivitetesh të cilat si pasuri mund të krijojnë potencial të gjithë punëtorëve. Të jeni strategjik nuk është thjeshtë vetëm angazhim në disa aktivitete strategjike por gjithashtu – • • •

Ndërtimi i mjedisit që është i favorshëm për përformancë të lartë Ndryshimi i të menduarit ashtu që njerëzit zhvillojnë qëndrime dhe sjellje të ndryshme Angazhimi i punëtorëve në nivelin emocional dhe psikologjik

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 36

Të jeni strategjik nuk është gjë e lehtë dhe rrugë e drejtë. • • • • •

•

Nuk ekziston asnjë levë që mund të përdoret për transferimin e BNj në funksion të orientuar strategjik. Fjala strategjik shpesh përdoret dhe keqpërdoret; shpesh nga njerëzit të cilët dështojnë të përkufizojnë ose të kuptojnë se çka nënkupton. Praktikuesit e BNj mund të japin mirë parafytyrimin e strategjisë sepse adaptojnë diskursin strategjik por jo më shumë. Shumë kritik të Profesionit të BNj, si Kearns psh, argumentojnë se pavarësisht nga retorika, shumë pak duket se ka ndryshuar në nivelin ku departamentet e BNj veprojnë përkundër pretendimeve të cilat i bëjnë A janë problemet e të qenurt strategjik në lidhje me – – Dështimin e profesionalistëve të BNj të komunikojnë qartë me grupet tjera të interesit. – Problemin me aftësitë dhe përvojën e profesionalistëve të BNj. – Vështirësitë reale dhe sistematike të profesionalistëve të BNj që duhet në mënyrë konstante të përgjigjen në ndryshime të strategjisë së organizatës. Kriteri për Vendosjen e Kontributit Strategjik - Profesionalistët e BNj, akademikët dhe menaxherët e lartë mund të përdorin kritere të ndryshme për vendosjen, se kurë dhe deri në cilën masë BNj janë strategjike, të gjitha deklaratat e më poshtme mund të përdoren për të ndihmuar në gjetjen e përgjigjes në këtë pyetje kritike – – – – – – –

Të ketë ndikim në nivelin organizativ në fushat kyçe të cilat kontribuojnë në përparësinë konkurruese. Ndërtimi i organizatës me mundësi të gjera Të ketë një vizion konsistent se si duhet të përdoren dhe trajtohen njerëzit. Pasurimi i organizatës me talente me kualitet të lartë Ofrimi i udhëheqjes dhe drejtimit në mënyrë që njerëzit të menaxhohen Vendosja dhe mirëmbajtja e drejtpeshimit të “drejtë” në mes brengës etike të mirëqenies së punëtorëve me interesin financiar të organizatës Të sigurohet se të gjithë ata të cilët kanë përgjegjësi për BNj të punojnë bashkërisht drejt objektivave të përbashkëta.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 37

Pyetjet kyçe që të kuptohet domethënia të Jeni Strategjik • • • • • • • • • •

• •

A është strategjik një përfundim i gjendjes që mund të arrihet dhe që në përgjithësi është i njohur kur BNj arrijnë këtë pikë? Ose a është më mirë të mendohet për strategjiken, më shumë si gjendje e të qenurit – të menduarit dhe vepruarit në mënyrën që është e lidhur me ekzistencën strategjike? Si e dallojmë se çfarë është moderne nga ajo se çka është strategjike? A munden BNj të jenë më shumë ose më pak strategjike, që nënkupton ta trajtojmë më parë si koncept relativ se sa një koncept absolut? Si dallohet pozicionimi dhe veprimi strategjik nga efektiviteti operacional? A është nocioni efektiviteti operacional i të bërit të gjerave: më mirë tani se më parë ose më mirë se konkurrenca, deri sa veprimi strategjik që përfshinë të bërit të gjërave ndryshe, përdorimin dhe nëse po, çfarë kjo nënkupton në praktikë? A është adoptimi i qasjes “praktikat më të mira në BNj” mënyra më e mirë të jeni strategjik? Rëndësia e Dallimit! - Argumenti i Porterit se dallimi në BNj është rruga në përparësinë konkurruese, ngritë një numër të pyetjeve. Ai sugjeron se vetëm aktivitetet e BNj dhe kontributet që janë efektive në arritjen e rezultateve të dëshiruara të përformancës i dallojnë nga ato të cilat organizatat konkurruese i angazhojnë,këto në fakt janë strategjike. Kjo për arsye se nëse një organizatë përmirëson praktikat e veta të BNj, nëse konkurruesit e sajë e bëjnë të njëjtën gjë, nuk do të ketë ndryshim në përparësi konkurruese. Kjo ndodhë për shkak se shumica e departamenteve të BNj operojnë në mënyrë të ngjashme me departamentet tjera të BNj – ato janë të pa diferencuara. Mënyra që të jeni më shumë i ndryshëm dhe për këtë më shumë strategjik shpesh asocion me ndërprerjen e bërjes së disa gjërave që kanë pak ose aspak vlerë. Kjo ka efekt të ruajtjes së resurseve, mënjanimi i pengesave për përformancë të lartë dhe lejimi i resurseve të rralla që të zhvillohen në vlera të shtuara të BNj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 38

Rëndësia e Dallimit! • •

•

• •

Argumenti i Porterit se dallimi në BNj është rruga në përparësinë konkurruese, ngritë një numër të pyetjeve. Ai sugjeron se vetëm aktivitetet e BNj dhe kontributet që janë efektive në arritjen e rezultateve të dëshiruara të përformancës i dallojnë nga ato të cilat organizatat konkurruese i angazhojnë,këto në fakt janë strategjike. Kjo për arsye se nëse një organizatë përmirëson praktikat e veta të BNj, nëse konkurruesit e sajë e bëjnë të njëjtën gjë, nuk do të ketë ndryshim në përparësi konkurruese. Kjo ndodhë për shkak se shumica e departamenteve të BNj operojnë në mënyrë të ngjashme me departamentet tjera të BNj – ato janë të pa diferencuara. Mënyra që të jeni më shumë i ndryshëm dhe për këtë më shumë strategjik shpesh asocion me ndërprerjen e bërjes së disa gjërave që kanë pak ose aspak vlerë. Kjo ka efekt të ruajtjes së resurseve, mënjanimi i pengesave për përformancë të lartë dhe lejimi i resurseve të rralla që të zhvillohen në vlera të shtuara të BNj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 39

Por Mbani Mend!!! • • •

•

•

• • • • •

Jo të gjitha që bëhen nga departamenti i BNj mund të definohet dhe pranohen si strategjike në vete, por ato duhet të japin kontribut strategjik edhe në mënyrë indirekte. Nëse krahasohet me nivelet administrative dhe operative të aktiviteteve dhe kontributeve, dimensioni strategjik shpesh prezantohet si niveli më “ i lartë” i aktiviteteve dhe kontributeve. Por, të keni të drejtat “bazike” për shumë grupe të interesit të organizatave është parakusht për aktivitete strategjike – me procedura të mëdha dhe të besueshme administrative dhe intervenime efektive operative, dëshira që të jeni strategjik është aspiratë e paarritshme. Vëprimi dhe kontributi strategjik nuk është i njëjtë si të keni strategji të BNj. Strategjitë e BNj mund të jenë të keqkuptuara, keq të implementuara dhe të vjetruara ashtu që thjeshtë “pasja” e strategjisë nuk është një përfundim për vetvete. BNj dhe Mjeshtrit e Strategjisë – Minzburg - Termi strategji dhe menaxhim strategjik shpesh janë interpretuar dhe përdorë ndryshe edhe pse formalisht mendohet se mund të definohen në të njëjtën mënyrë. Ai ofron pesë interpretime të asaj se çfarë kuptohet. Strategjia si Plan – veprim i vetëdijshëm dhe koherent që përfaqëson deklaratë të mjeteve dhe të përfundimit - është një mënyrë para, për BNj. Por mbani në mend planet nuk funksionojnë çdo herë! Strategjia si Model – konsistenca në mënyrë se si aktivitetet dhe intervenimet e BNj ofrohen. Modeli mund të reflektoj një grup të besimeve organizacionale ose mund të reflektoj atë se çka është vërtetuar të jetë efektive në të kaluarën. Strategjia është për Diçka – strategjia identifikon se çka menaxhohet ose në çka vendoset fokusi. Përfaqëson prioritetet e dhëna në disa aspekte të BNj para të tjerave; tregon se çka është me rëndësi. Strategjia ka të bëjë me Pozitën – kjo ka të bëjë se si një funksion i BNj të organizatës e dallon vetën dhe i jep identitet unik. Mendoni për përdorimin e brendit të BNj psh. një punëdhënës i preferuar. Strategjia si Përspektivë – më vështirë që të kuptohet, por është e ngjashme me personalitetin e një individi. Të bëhet me kulturë, filozofi dhe identitet

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 40

Hamel dhe Prahalad •

Kontributi i tyre për të kuptuar strategjinë ka qenë në veçanti i rëndësishëm dhe lehtë i lidhshëm me BNj. Ata prezantojnë përmbledhjen e të menduarit konvencional për strategji që thekson rëndësinë e – –

•

•

– – – –

Përputhjes ose marrëdhënies në mes organizatës dhe mjedisit – shpesh të përshkruar si integrim vertikal dhe horizontal. Alokimit dhe përdorimit të resurseve që të gjenerojnë maksimumin e përfitimeve Perspektivës afatgjate që i kundërvihet afateve të shkurta Futni pikat kryesore këtu Por si shtesë në këto tri pika ato gjithashtu paraqesin idenë e

– –

Shtrirjes dhe Fuqizimit të ndikimit të resurseve

Shtrirja dhe Fuqizimi i ndikimit - Mendimi prapa këtyre dy koncepteve është që organizatat nuk i përdorin në plotësi resurset e tyre ( njerëzore) dhe me shtrirjen e njerëzve dhe përdorimin e tyre në mënyra të ndryshme mund të ngritë (fuqizoj) më shumë produktivitet nga ta Produktiviteti shihet si kyç për arritjen dhe mbështetjen e përparësisë dhe kjo mund të arrihet me – – – –

Zvogëlimin e kostos së punësuarit Ngritja e fleksibilitetit dhe kontributit të punëtorëve Lehtësimi i mësimit dhe zhvillimit të punëtorëve dhe me këto, përformancë më të lartë dhe më me shumë kreativitet

–

Dy qasje kryesore për ngritjen e produktivitetit të resurseve – Zvogëlimi dhe reduktimi i numrit të punëtorëve = ‘të aftë dhe të gatshëm’ Fuqizimi i ndikimit të resurseve – merr më shumë nga ajo që keni

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 41

Mënyrat për Fuqizimit të ndikimit të Burimeve Njerëzore •

Koncentrimi i Resurseve – konvergjenca (bashkërendimi) dhe fukusimi

•

Akumulimi i Resurseve – nxjerrje dhe huamarrje

•

Plotësimi i Resurseve – përzierja dhe balancimi

• •

Konservimi i Resurseve – riciklimi, kooptimi (përfshirja) dhe mbrojtja Diferencimi i Strategjisë - Shumica e organizatave ka R strategji të një ose të llojit tjetër – por shumica duken ngjashëm, veprojnë në mënyrë të ngjashme dhe janë të përgjithshme në fokusin e tyre - , (Boudreau and Ramstad (2007) Por rëndësia e atyre që i quajnë “pika bosht” – ato aspekte kyçe të sjelljes, kulturës dhe strukturës që nëse ndryshojnë do të ndikojnë në mënyrë të dukshme në përformancë. Duke pasë strategji të fokusuar që ka efekte me ndikim të lartë varet nga ajo se në çfarë kornize BNj vendosin natyrën e sfidave me të cilat ballafaqohen – si shembull mbijetesa nga recesioni dhe/ose dalja nga recesioni me pozitë më të fortë Formulimi i një strategjie efektive varet nga ajo nëse keni vizion të gjendjeve të ndryshme dhe të ndryshimeve të cilat duhet bërë që të arrihet kjo

• •

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 42

Pesë pikat bosht të rëndësishme strategjike • • • • • •

•

Shkalla në të cilën organizatat janë fleksibile dhe adaptuese në ndryshimet mjedisore. Shkalla në të cilën punëtorët janë kreativ dhe inovativ. Deri ku organizatat janë të angazhuara me punëtorët e tyre dhe që ofrojnë vende shpërblyese psikologjike dhe emocionale për punë. Ekzistimi i udhëheqësve të duhur me aftësi të duhura që të konfrontohen me sfida dhe të nxjerrin përparësi nga to Mundësitë për zhvillimin e biznesit. Strategjitë e BNj të cilat i “Përshtaten” organizatës - Farnham argumenton se organizatat duhet të identifikojnë strategjitë e BNj të cilat “përshtaten” ndërmarrjeve të tyre për tregun e produktit, tregut të punëtorëve, madhësisë, strukturës, dhe faktorëve të tjerë Ai ofron tri lloje të qasjeve ose modeleve që “përshtaten më së miri” –

Njëra që lidhë BNj me pozitën e organizatës në ciklin e përgjithshëm të saj jetësorë ose në lidhje me ciklin e biznesit

–

Njëra që lidhë BNj me konfigurimin struktural dhe kulturorë të organizatës

–

Njëra që lidhë BNj me strategjitë e biznesit që ndiqet nga organizata

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 43

Resurset – këndvështrimet Bazike të Firmës • • • •

• • • • • • •

Kontributi me më ndikim për zhvillimin e dimensionit strategjik të BNj është ideja që organizata përfaqëson një përzierje të resurseve të llojeve të ndryshme, një nga to normalisht që janë burimet njerëzore. Në qendër të kësaj mënyre të menduarit është besimi se fondi i burimeve njerëzore nuk është fiks por subjekt i renovimit dhe i rritjes nëpërmjet rregulloreve të vendosura me kujdes që të “rrisë” dhe “shtrijë” përdorimin e tyre. Marrëdhënia kyçe është në mes asaj se si burimet njerëzore përdoren dhe strategjisë së zgjedhur të organizatës që të ofroj përparësi konkurruese dhe që rezulton me ndryshim në përformancën e vet. Theksi i këndvështrimit të bazuar në resurse të organizatës, tenton të jetë në zhvillimin e aftësive të kapitalit njerëzor ashtu që “e njëjta bëhet më shumë” dhe me këtë përmirësim në efektivitetin operativ përkthehet në ngritjen e masave të rëndësishme strategjike të përformancës organizacionale. Përfundime - BNJ si një funksion i menaxhimit të specializuar përballet me një të ardhme sfiduese BNJ duhet të ndryshjnë para se të mund të përmbushë pritjet e palëve të interesit (stakeholders): Si? Orientim më i fortë drejt biznesit Qartësimi (përcaktimi i qartë) i prioriteteve Zhvillimi i ekspertizës funksionale Ndërtimi i besueshmërisë personale

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 44

Përmbledhje •

BNJ janë nën presionin në rritje për të treguar rezultate

•

BNJ shpesh operojnë në një mjedis të jashtëm të pa-parashikueshëm

•

Provat tregojnë BNJ duhet të bëhen më të orientuara drejt biznesit dhe të japin kontribut duke ofruar vlerën-eshtuar (“value-adding contributions”)

•

Çfarë do të thotë kjo, duhet të përcaktohet brenda secilës organizatë.

•

Pavarësisht nga kontributi potencial i rëndësishëm strategjik që përkrahë objektivat e korporatës, BNj janë subjekt i kritikave që nuk kuptohen dhe shpesh dështojnë të japin rezultate. Arsyeja për potencial të paplotësuar gjendet së pari në sjelljet, kompetencat, agjendat, dhe mënyrën e të menduarit të profesionalistëve të BNj dhe paqartësitë në lidhje me funksionin e BNj. Të jesh “strategjik” dhe ofrimi i kontributit të rëndësishëm strategjik nuk është diç që ndodhë për shkak të angazhimit të praktikuesve të BNj në diskursin strategjik. Koncepti i “përshtatjes” dhe integrimit sugjeron se BNj kanë nevojë të kuptojnë organizatat si diç që përbëhen nga nënsistemet dinamike dhe komplekse Ideja e fuqizimit të burimeve njerëzore që të krijojnë përparësi konkurruese është qendrore për atë se çka përfaqëson të jesh strategjik.

• • • •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 45

Përmbledhje • •

• • •

Pavarësisht nga kontributi potencial i rëndësishëm strategjik që përkrahë objektivat e korporatës, BNj janë subjekt i kritikave që nuk kuptohen dhe shpesh dështojnë të japin rezultate. Arsyeja për potencial të paplotësuar gjendet së pari në sjelljet, kompetencat, agjendat, dhe mënyrën e të menduarit të profesionalistëve të BNj dhe paqartësitë në lidhje me funksionin e BNj. Të jesh “strategjik” dhe ofrimi i kontributit të rëndësishëm strategjik nuk është diç që ndodhë për shkak të angazhimit të praktikuesve të BNj në diskursin strategjik. Koncepti i “përshtatjes” dhe integrimit sugjeron se BNj kanë nevojë të kuptojnë organizatat si diç që përbëhen nga nënsistemet dinamike dhe komplekse Ideja e fuqizimit të burimeve njerëzore që të krijojnë përparësi konkurruese është qendrore për atë se çka përfaqëson të jesh strategjik.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 46

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 47

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 3: Rekrutimi (zgjedhja) dhe Seleksionimi

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 48

Përse rekrutimi dhe selektimi është kaq i rëndësishëm? •

Aftësitë dhe angazhimi i punëtoreve e siguron suksesin e organizatës

•

Prandaj rekrutimi dhe selektimi efikas është thelbësor

•

Ruajtja dhe forcimi i bazës se kapitalit njerëzor është njëra prej sfidave kryesore strategjike me të cilat përballen profesionalistët e BNj

•

Zhvillimi dhe mbajtja e personelit është gjithashtu kritike.

• •

Tërheqja dhe selektimi i kandidatëve më të mirë nuk është detyrë e lehtë – gjithashtu edhe me rrezik. Çështjet kyçe dhe shqetësimet - Presioni për të plotësuar pozitat mund të rezultojë në vendime te gabuara

•

Këto vendime shpesh nuk korrigjohen lehtë

•

A mundet rekrutimi dhe selektimi te udhëhiqet ashtu që të selekton njerëzit e “duhur” dhe të mban jashtë njerëzit e “gabuar”?

• •

Për fat të keq kjo nuk mund të garantohet - kjo nuk është një shkencë ekzakte! Vendim marrja mund të interferohet nga: – Presionet e jashtme – Subjektiviteti – Paragjykimet

•

Është e nevojshme që të mblidhen sa më shumë informata relevante dhe objektive

•

Përdorni gjykime dhe ekpertiza të palëve të ndryshme në interes Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 49

Momente kyçe •

Asgjë nuk ka rëndësi më shumë sesa angazhimi/punësimi i njerëzve të duhur për atë fushë/pozitë. (ëelch, 2005)

•

Nëse keni dyshime, mos i pranoni/punësoni, vazhdoni të kërkoni ...Një kompani duhet të kufizoj zhvillimin (rritjen) bazuar në aftësitë e saj për të tërhequr njerëzit e duhur. (Collins, 2001)

•

Prandaj mendoni rreth sfidave dhe grackave gjatë arritjes së këtyre rezultateve.

•

Pse është e rëndësishme te marrim vendimet e duhura në rekrutim dhe selektim?

•

E kuptueshme – tërheqja e njerëzve të talentuar në organizatën tuaj! Por…

•

Çdo vendim i punësimit mund të ndikoj në cilësinë e përgjithshme të fuqisë punëtore

•

Shkathtësitë dhe aftësitë e rekrutëve të rinj do të ndikojnë në aftësinë e menaxherëve për të gjeneruar vlera nga punonjësit

•

Rritja në mbrojtjen e të drejtave të punësimit - më e vështirë për të korrigjuar gabimet njëherë kur oferta është bërë

•

Punonjësit të cilët dështojnë për të përmbushur pritjet mund të kenë një ndikim të rëndësishëm në performancën e të tjerëve

•

E vështirë, e stërzgjatur dhe e kushtueshme për të korrigjuar gabimet e punësimit

•

Duke punësuar personel të ri dhe me kualifikim te mirë, shpesh herë është më efektive për strategjinë afat-gjatë dhe për përmirësimin e performancës operative Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 50

Sfida dhe perspektiva alternative

•

Rekrutimi nuk ka të bëjë vetëm me racionalitetin ekonomik.

•

Kjo gjithashtu mund të përdoret edhe si një instrument për inxhinierim shoqëror – p.sh pakicat etnike dhe përfaqësimi gjinor.

•

Korrigjimi i mundësive afatgjata të pa-barazisë

• Konsidero sfidat dhe çështjet qe ndikojnë në rekrutim & selektim e që shfaqen në situatat specifike. • Rekrutimi gjatë recensionit ekonomik • Ndryshimet demografike p.sh popullata e vjetër (mosha madhore) • Rritja e numrit te femrave në tregun e punës • Pagesa të ulëta • Migrim i brendshëm i popullatës • Punëtoret e sektorit publik kërkojnë punë në sektorin privat Përmbledhje e disa situatave te ndryshme të rekrutimit (zgjedhjes) - Situatat me te cilat ndeshen profesionalistet e BNJ: •

Rekrutimi për zëvendësim

•

Rekrutimi për pozitë / punë të re

•

Rekrutimi për punë të re

•

Nevojat e rekrutimit te cilat reflektojnë shtrembërime afatgjate në kërkesën dhe sigurimin e fuqisë punëtore

•

Rekrutimi i cili përdoret për inxhinierim shoqëror

•

Rekrutim ndërkombëtar

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 51

Një perspektivë ekonomike mbi rekrutimin dhe selektimin

Aftësia për të dalluar aplikantët ne termet si te përshtatshëm dhe “te gatshëm” – çfarë dallimesh janë këto dhe a munden këto dallime te përcaktohen? • Ne çfarë mase ndryshojnë punëtorët ne kapacitetin e tyre produktiv dhe ne vlerë për organizatën? • • • • •

Sa vlejnë ne të vërtetë këto dallime? Duke llogaritur shpenzimet për rekrutim Tregjet e punës Rekrutime të jashtme dhe të brendshme Roli i drejtësisë ne rekrutim - Është me rendësi qe procesi i rekrutimit dhe selektimit ne nje organizate te jete sa me i drejtë, por çka do të thotë kjo në praktikë

•

Proceset duhet te jenë sa me objektive dhe transparente

•

Duhet te kërkohen vetëm informatat relevante rreth situatës

•

Punëdhënësit kanë përgjegjësi ligjore qe të sigurojnë se proceset nuk do te lejojnë diskriminim te drejtë dhe jo te drejtë sa i përket racës, gjinisë, religjionit apo besimit, orientimit seksual, aftësive te kufizuara dhe moshës.

•

Ekzistojnë disa përjashtime për te lartpërmendurat – “ mbi kualifikim’

•

Ky proces udhëhiqet shumë me ndryshe ne vendet tjera.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 52

Identifikimi i kerkesave te rekrutimit • • • • • • • •

Përshkrimi i vendit te punës Përshtatja e personit te duhur për punën apo përshtatja e punës për personin? Energji pozitive apo etike dhe fuqishme e punës Aftësia për të aktivizuar të tjerët Kurajo për të marrë vendime te rëndësishme dhe shpesh sfiduese Zbato —aftësia për ta bërë punën Kërkesat e kandidatit përshtaten me ofertat e organizatës Specifikat qe i ka kandidati

Tërheqja- joshja e aplikuesve te duhur - Punësimi i personelit mbi kualifikim shpesh herë është kërkues dhe sfidues, si mund te jenë edhe: •

Te vlerësuar, te njohur dhe te edukuar nga punëdhënësit aktual

•

E vështire qe mund të kërkojnë per pune tjetër- ata veçse janë te kënaqur me punën e tyre

•

Të kërkuar nga shume punëdhënës, ata shume herë do te marrim më shume se një oferte.

•

Do të ju ofrohet kundër – ofertë për të qëndruar me punëdhënësin aktual

•

Vështire te binden se ja vlen qe te kalojnë ne vend te ri pune

•

Hulumtimi mbi efikasitetin e strategjive te ndryshme për rekrutim – Horoëitz et al (2003)

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 53

Emri (brendi) i punëdhënesit •

CIPD (2007) definon emrin e punëdhënësit si ‘ një grup atributesh dhe cilësish – shpesh te paprekshme qe e bën organizatën ndryshme, e cila premton një lloj të veçante te përvojës ne punësim, dhe e cila thërret ata njerëz të cilët do te përparojnë dhe do te japin me te mirën e tyre për kulturën e atij emri – brendi.

•

Organizatat e caktuara kërkojnë te bëhen “ punëdhënësit e preferuar” dhe gjithnjë kane ne mendje te zhvillojnë strategji lidhur me ketë objektive.

•

Mendoni se çfarë ngërthejnë ne vete këto strategji dhe çfarë kriteresh do te përdorin për te vlerësuar efikasitetin e tyre

•

A do të ketë kjo qasje për rekrutim kosto efektive? Nëse është kështu pse?

•

Vlerësimi dhe selektimi - Vlerësimi I përshtatshmërisë së aplikantëve në secilën fazë të selektimit është baza e procesit për të punësuar njerezit e duhur

•

Përdorimi i teknikave dhe mjeteve që e bëjnë dallimin ne mes të aplikantëve ne listën e ngushtë

•

Për të vlerësuar dhe dalluar është edhe sfiduese dhe e vështirë, njerëzit e përfshirë këtu duhet te zbatojnë një mori të aftësive për ketë detyrë

•

Aftësia për të bërë vendime të “drejta” te selektimit – është po aq art sa edhe shkencë: gjykimi profesional i bazuar në përvojë, luan një rol të rëndësishëm

•

Parashikimi ka gjithashtu një vlerë të rëndësishme

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 54

Kriteret e vlerësimit •

Zgjedhja e kritereve është një vendim kritik, sepse ajo në mënyrë të pashmangshme përjashton kriteret potencialisht të dobishme e të cilat për arsye të ndryshme janë refuzuar

•

Hulumtimet sugjerojnë se profesionistët e BNJ i japin shumë rëndësi kritereve të gabuara të cilat janë të nivelit të ulët parashikues. Pse?

•

Rëndësia e kritereve është një tjetër vendim i rëndësishëm ku kemi zgjedhje mbi vlerat qe duhet përdorur.

•

Aftësitë e vlerësuesve (komisionit) janë një faktor që ka nevojë të dihet – sa më shumë aftësi dhe përvojë – mundësit për vendime të drejta të vlerësimit janë të pashmangshme

•

Shumë shpesh kjo është po aq e rëndësishme që ju të mendoni me kujdes për atë që ju nuk dini.

•

Perspektiva e aplikuesit-Çka do të thotë rekrutimi dhe selektimi për një person qe kërkon vend te lire pune?

•

Shumica e hulumtimeve rreth kësaj teme paraqesin pikëpamjet menxheriale

•

Chambers (2002) – e bën dallimin ne mes te faktorëve qe ndikojnë ne reagimet e aplikuesve dhe pasojat qe vijnë nga këto

•

Të bëjmë dallimin në mes te “e drejta e klasifikimit“ dhe “e drejta procedurale”

•

Menaxheret dhe profesionalistet e BNJ duhet te dinë se aplikuesit janë qenie njerëzore

•

Ata do te ndikohen emocionalisht, do te ndikohen nga mënyra si janë trajtuar si dhe nga ajo se çfarë ju kërkohet për te bërë

.

• Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 55

Përmbledhje •

Është e rëndësishme të kemi një rishikim te plotë si te pozitave qe duhet te plotësohen po ashtu edhe te punësimit te njerëzve ne pozitat e reja.

•

Punësimi i personelit te ri nuk duhet te shikohet si izolim nga ana e strategjisë se biznesit

•

Dëshira për te paraqitur përvojën nga pikëpamjet e aplikuesit / punëtorit- mund te jete pozitive dhe mund te shpërblehet, mirëpo mund te rezulton ne pikëpamje negative nga ana e organizatës dhe e menaxhereve

•

Gabimet janë te pashmangshme- aftësia për ti dalluar dhe korrigjuar është e rëndësishme po aq sa edhe i tërë procesi

•

Vendimi final te punësojmë apo jo, mbetet subjektiv.

•

Do te ishte shume me efektive nëse palët ne interes të përfshihen në procesin e vlerësimit dhe selektimit.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 56

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 57

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 4: Menaxhimi i Marrëdhënieve me Punonjësit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 58

Zanafilla dhe fusha e marredhenieve te punës • • • • • • •

• •

Ka filluar në vitet e 1960-ta si disciplinë e veçantë ose fushë studimi Interesimi për marrëdhëniet në mes të punonjësve dhe punëdhënësit nuk është fenomen I ri Për marrëdheniet kontraktuale si pjesë kryesore e punësimit interesimi ka filluar që nga shekulli 19, nëse jo më herët nga ekonomistët, sociologët dhe juristët Pas luftës së dyte botërore – ishin krijuar korniza për rregullimin kolektiv të marrëdhënieve të punës Veçori e e marredhenieve te punes pas luftes se dyte ishte shtimi I mosmarreveshjeve ne pune e sidomos grevat Të afektuara ishin inxhinjeria e rende, prodhimtaria dhe pjeset e sektorit publik – ndersa sot sindikalizmi eshte i koncentruar ne shkalle me te madhe në transport dhe në sektorin publik. Ndikimi i Pedagogeve Universitar - Ne vitet 1960-ta – jane shfaqur grupe të pedagogeve universitar te interesuar per marredheniet ne punë si: Hyman, Dunlop, Flanders, Fox Interesimi per kontributet teorike filluan depertimin në: rolin politik dhe institucional te sindikatave tregtare; marredheniet ne mes te udheheqesve te sindikatave dhe anëtarëve; shkaqet e grevave; rolin dhe ndikimin e menaxhmentit dhe punëdhësve ne formimin e mënyrës se zhvillimit te marredhenieve në punë. Teoria e Dunlop’it per marredheniet industriale (të punës (1958) Rëndësia e rregullave dhe hartimi i rregullave

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 59

Regullat ne marredheniet e punesimit 2 kategori: Rregullat procedurale Vendosin se si aktoret e sistemit do te reagojnë dhe sillen ne situatat e caktuara Ose percaktojne se cilat rregulla tjera do te zbatohen Keto procese te hartimit te rregullave jane pjese qendrore sistemit te marredhenieve në punë – dhe mund te caktohen si: Rregullore unilaterale (njëanshme); Rregullore të përbashkëta, me shume e njohur si ‘marrëveshje kolektive’; Procese ligjore dhe juridike. Rregullat thelbësore Këto janë rregulla qe kane gjeneruar gjatë proceseve të hartimit të rregullave, sikurse percaktimi I përbashkët dhe vendimarrja unilaterale (njëanshme) • Rregulla dhe legjitimiteti Organizata ‘Formale (Zyrtare)’ dhe ‘joformale (Jo zyrtare) ’ • • •

Bota Informale mund te krijoj normat (rregullat) e veta sociale Kjo mund te jete në kundërshtim me rregullat formale Ju mungon legjitimiteti por përpiqen të jenë faktorë që ndikojnë

•

Është me rëndësi te kuptohet rëndësia e tyre

•

Sfida qe ballafaqohen udhëheqësit e sotëm nuk është se si te hartojnë dhe ti ndryshojnë këto rregulla, por ti kuptojnë arsyet se përse ato ekzistojnë. Pyetja kryesore është se kush I perpilon rregullat qe rregullojnë çështjet e punësimit

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 60

Natyra Dinamike e Sistemit të Marrëveshjeve Industriale •

•

Frekuenca dhe lloji i mosmarreveshjeve industriale (të punës) ndryshon dhe dallon ndërmjet sektorëve dhe industrive. Janë krijuar metodat e reja ne arritjen e marrëveshjeve në punë Sindikatat tregtare kane histori te bashkimit dhe riorganizimit, dhe zhvillimit të shërbimeve të reja për anëtarët e tyre. Më shumë theks tani është e vendosur në individualen, sesa ne kolektiven, marredheniet e punësimit, si punëdhënës dhe udhëheqës — prej te cileve shumica janë te huaj—shfrytëzojnë strategji te ndryshme dhe me efikase per te fituar pëlqimin dhe zotimin nga ana e punonjësve te tyre. Qeveritë her pas here intervenojnë në sistem per te korrigjuar ndonjë mosbalancim te aftësive dhe kufizojnë mundesin e paleve kryesore ne demtimin e shoqërisë sociale dhe ekonomike . Perspektivat ne lidhje me punësimin-Rëndësia e perspektivës, ose e qasjes në lidhje me punën

•

3 perspektivat qe i referohemi me shume jane:

• • •

•

Perspektiva Unitare • • • • •

Përfaqëson pikëpamjen e organizatës punuese ku : ata te cilët punojnë së bashku janë para se gjithash te integruar dhe punojnë në drejtim të objektivave të përbashkëta. ekziston një strukturë e vetme hiearkike e autoritetit dhe roli I udhëheqësve në ushtrimin e kontrollit është I legjitimuar nga ata ne lidhje vartëse me ta. Grupet e ndryshme brenda organizatës kanë interes dhe vlera të perbashkëta.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 61

Perspektivat në lidhje me punësimin Pluralizmi • ‘Më shumë përputhshmëri në zhvillimet e një shoqërie bashkëkohore ’ (Rose, 2001) Veçoritë karakteristike të pluralizmit janë: Ekzistimi I grupeve/interesave të ndryshme, të cilat reflektojnë dallimet në punë, funksion dhe ideologji sociale. Përderisa objektivat dhe interesat e këtyre grupeve nuk janë krejtësisht te ndryshme, mund të shihen dallimet se si menaxhohen dhe kontrollohen organizatat dhe si mund te ndryshojnë objektivat. Pranimi I mosmarreveshjes si rezultat I paevitueshëm I këtij pluralizmi. Perspektivat në lidhje me punësimin - Radikale apo perspektiva Marksiste •

E bazuar ne analizat dhe kritikat e shoqerise kapitaliste nga Karl Marksi dhe autorë tjerë te krahut te majtë

•

Sot me më pak ndikim

•

Shoqëria është e bazuar në hirearki klasore ku pasuria dhe fuqia percaktojnë statusin social dhe rëndësinë e personit - e cila kjo reflektohet ne vendin e punës.

•

Pabarazia e trashëguar ndërmjet punëdhësve dhe punonjësve është bazuar në posedimin e te mirave prodhuese dhe eksploatimin e punonjësve ne procesin e gjenerimit të mjeteve.

•

Sindikatat tregtare shprehin më shumë interesat politike te punonjësve se sa interesat e punëdhënësit.

•

Mosmarreveshjet në punë ndodhin per qëllime politike dhe ekonomike dhe janë instrument që mund të shfrytëzohet për të arritur ndryshimet politike.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 62

Çka është Sindikata? •

Organ I cili në mënyrë kolektive dhe individuale përfaqëson interesat e anëtarëve të saj, kryesisht në kontekstin e punësimit • Forma, praktika dhe ideologjia e tyre dallon nga shteti në shtet • Ato paraqiten në situatat kur: • punonjësit janë të kufizuar, ose kur nuk kanë mbrojtje nga shteti ose autoritetet tjera • menaxhmenti tregon shum pak brengosje për interesat e punonjësve • punonjësit në mënyrë individuale janë të pafuqishëm për të sfiduar menaxhmentin punëtorët kanë arsye per ankesa ndaj menaxhmentit – kur ndihen të eksploatuar dhe të trajtuar në mënyrë jo të drejtë. • Prandaj perkushtimi I anëtarëve ndaj sindikatës mund të jetë I fortë ose I dobët •

Kjo varet nga nevoja e identifikuar për të pasur sindikatë dhe ideologji të përbashkët te udhëheqjes se sindikatës me anëtarët

•

Dunlop (2002) tregon se sindikatat janë shumë të shqetësuara me vijueset:

•

Jurisprudenca ose Sistemi Ligjor Industrial – sindikatat janë të përfshira në ankesa dhe në procedurat e vendimeve gjyqësore, rregullat per gradimet, transfere, disciplinë dhe largime nga puna etj.

•

Rregullimi Ekonomik I Punësimit - si dhe sa janë paguar njerëzit, benefitet që ata I gëzojnë , orët e tyre punës dhe negocimi I pagës.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 63

Njohja e Sindikatës • Punëdhënësi nuk ka asnjë obligim për të negocuar me sindikatën. Njohja zakonisht shprehet në disa forma të marrëveshjes së shkruar, por mund të nënkuptohet nga praktikat e përbashkëta të ndërmarra nga organizata. Fokusi I sindikatave, dhe shtrirja e të drejtave dhe imunitetit, ka lëvizur në drejtime të ndryshme gjatë tere periudhave të fundit. • Të drejtat e punonjësit – • Të mos jetë i diskriminuar pa marrë parasysh se a është pjesë e sindikatës apo jo • Të mos shkarkohet 12 javët e para të punës • Të mos shkarkohet per pjesemarrje në veprime punuese • Të drejtat e Sindikatës• Të drejtën për tu konsultuar për tepricen teknologjike dhe transferet • Të drejtën për te ndihmuar me disa lloje të informatave konsultimet per negociatat kolektive • Të drejtat e përfaqësuseve per pagesë gjatë kohës së detyrës dhe trajnime • Të drejtën për të caktuar përfaqësus të sigurtë Imuniteti i Sindikatës • Imunitet ne raste gjyqësore per kompensimin e humbjeve ekonomike të shkaktuara si rezultat i veprimit industrial (të punës) me kusht qe rregullat e komunikimit jane zbatuar • Imuniteti nuk shtrihet në veprimin e mesëm • Imuniteti humb nëse veprimi jozyrtar nuk njihet brenda 24 h

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 64

Roli bashkëkohor I sindikatave •

• • • • • • • • • •

Në tridhjetë vitet e fundit sindikatat kanë pasur nevojë të përshtaten me ndryshimet e shpejta te ndodhura në fushën e marrëdhënieve me punonjësit Legjislacioni i ri ne mbrojtje te interesave dhe drejtave ka shtyrë sindikatat te gjejnë rol alternativ. Qasja tradicionale dhe më ngatërruese është jo atraktive për anëtarët aktual dhe atyre potencial. Shumë pak të varura nga sindikatat dhe /ose janë tjetërsuar nga ideologjite e tyre. Sindikatat kishin nevojë të gjejnë mënyra alternative per te joshur anëtarët . Gjithashtu janë ballafaquar me nevojën për të kontrolluar shpenzimet, humbjet e vendeve te punës dhe reduktimin e shpenzimeve administrative Sidoqoftë, ato vazhdojnë të luajnë një rol të rëndësishëm dhe ndikues vnë shumë organizata. Pse punonjësit ju bashkohen sindikatave ?Arsyet pozitive për anëtarësim në sindikatë Mbështetje ligjore Përfaqësim në takimet formale Mundësi e sigurimit te kredise Marrëveshje te lira me shoqerite e sigurimeve dhe perfitimet tjera te ngajjshme Përfitimet nga komunikimet e sindikatës Negocimi I marrëveshjeve per pagat Një identitet I përbashkët dhe shprehje e përbashkët e interesit

• • • • • • • •

Arsyet negative të anëtarësimit në sindikatë Presionin e kolegëve Bindjet politike Ndjenja e mungesës së sigurisë Mungesa e besimit në punëdhënës Për të qenë në gjendje të marrin pjesë në veprimet industriale (të punës) Për të pasur mbështetje në shprehjen e pakënaqësisë Dendesi të lartë të anëtarsimit

• • • • •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 65

Marrëveshjet Kolektive • • • • • • • • • • • • •

Dallimi në mes të konsultimeve dhe marrëveshjeve (ujdive) është shumë I rëndësishëm Sindikatat gjithmonë preferojnë të bejne marreveshje (ujdi) sesa të kosnultohen Marreveshja kolektive ka katër dimensione mbi të cilën secila palë ka interesin për të ndikuar. Fusha Një seri e çështjeve që janë subjekt I rregullimit të përbashkët. Forma Nëse marrëveshjet janë zyrtare apo jo zyrtare. Niveli Nëse marrëveshjet janë në nivel të kompanisë apo në nivel kombëtar. Njësia Njësia e marrëveshjeve e cila e identifikon grupin e punonjësve të përfshirë në marrëveshje kolektive. Njësia mund ta ndryshojë, në varësi të negociatave të bëra. Veprime industriale (të punës) Mund të ketë efekt të dëmshëm për punëdhënësin dhe konsumatorët e saj

•

Procedurat qe kërkohen për të siguruar imunitet:

•

Llojet e veprimeve industriale

• •

Zyrtarisht veprim I sanksionuar I grevës Veprim I shkurtër I një greve p.sh. Punë (veprim) për të administruar, tërheqja e bashkëpunimit

•

Veprim jo zyrtar industrial (I punës )

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 66

Strategjitë për përmisimin e marrëdhënieve të këqia industriale (të punës) •

Trajno, jep instruksione dhe mbështet përfaqësuesit e sindikatës dhe udhëhqësit e drejtëperdrejtë.

•

Komuniko direkt me punonjësit dhe përfaqësuesit e sindikatës.

•

Dëgjo shqetësimet e punonjësve dhe permisoni kudo që ka mundësi.

•

Aplikoni të njëjtat rregulla si për përfaqësuesit e sindikatës ashtu edhe pëtë gjithë të punësuarit .

•

Ftoni përfaqësuesit e sindikatës dhe udhëheqësit të participojnë në trajnime të përbashkëta.

•

Konsidero ndihmën dhe mbështetjen , dhe inkurajo dialogun me stafin e sindikatës.

•

Ofro vëzhgues shtesë dhe vende pjesëmarrëse në konsultime dhe takime negocuese.

•

Merr përgjegjësi për negociatat.

•

Udhëzoni menaxherët dhe stafin me perpikmëri.

•

Bëhu I konsekuent dhe I qartë.

•

Krijo ide dhe objektivë të qartë para fillimit të kosnultimeve dhe negociatave

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

.

Dr. Fisnik Bytyqi 67

Informacioni dhe Konsultimi • • • • •

Rregulloret për Infomacionet dhe Konsultimet Jepju të drejtën punonjësve të jenë: të informuar rreth situatës ekonomike të biznesit; të informohen dhe konsultohen rreth perspektivave të punësimit; të informohen dhe të kosnultohen rreth vendimeve që kanë mundësi të qojnë në ndryshime substanciale në organizimin e punës; • marrëdhëniet kontraktuale, duke përfshirë tepricat dhe transferimet. Mënyra më e lehtë për të përmbushur këto detyrime është përmes një forumi ekzistues të komunikimit • Kontrata Psikologjike - Detyrimet që një punëdhënës dhe punonjës I percepton si ekzistuese në mes njëri tjetrit si pjesë e marrëdhënies së punësimit •

Përbëhet nga pritjet e njëri tjetrit dhe premtimet e bëra njëri tjetrit

•

E Argumentuar si një përcaktues I rëndësishëm I sjelljes sesa kontrata formale

•

Kontrata psikologjike ndikon se çfarë punonjësi është I gatshëm të bëjë përtej kontratës formale të punësimit

•

Çelësi për të shfrytëzuar kontratën psikologjike në mënyrë efikase per avantazh të organizatës është duke siguruar se pritshmëritë e larta janë kuptuar dhe pritur në mënyrë të qartë nga të gjithë punonjësit dmth e legjitimuar Dhe shpërblehen me premtime qe mbahen në lidhje me përfshirjen, zhvillimin, njohjen dhe nëse është e përshtashme shpërblime materiale

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 68

Përmbledhja •

‘Marrëdhëniet industriale (punuese) reflektojnë një epokë ku industrite e vjetra, institucionet kolektive të punëdhësve dhe punonjësve, si dhe menaxhimi I konfliktit industrial ishin tiparet dominante.

•

Kjo fushë e MBNJ, ka ndryshuar në mënyrë të rëndësishme për disa por jo për të gjitha.

•

Zgjerimi I subjektit të përfshijë të gjitha kontekstet e punësimit, pa marr parasysh nëse përfshihen në përfaqësim kolektiv të punonjësve apo jo

•

Sindikalizmi dhe marredheniet kolektive nuk supozohen më të jetë normë ose pikënisje.

•

Qasje e re e bazuar në perspektivë unitare dhe qëndrim bashkëpunues.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 69

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 70

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 5: Menaxhimi i Disiplinës dhe Ankesave

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 71

Konteksti dhe Kultura •

•

Menaxhimi i disiplinës dhe ankesave ne shumicën e organizatave të MB (Mbretërisë së Bashkuar) është në pikat më të rëndësishme të agjendave Rritja e numrit të tribunaleve thekson rrezikun e injorimit, ose dështimit në hulumtimin e sjelljes në vendin e punës që shkelin të drejtat e punëtorëve. Faktorët siç janë niveli, sektori dhe karakteristikat e punëtorit kanë një ndikim në numrin e vërtetë të rasteve që kërkojnë zgjidhje. Organizatat që kanë dështuar të veprojnë në kuadër te kornizave të definuara ligjore dhe procedurale dhe që shfaqin pak konsideratë për çështjet etike, mund të fitojnë reputacion dëmtues. Kjo në anën tjetër mund të ndikojë në aftësinë e tyre për të rekrutuar dhe mbajtur njerëz të cilësisë më të lartë.

•

Kjo gjithashtu mund të ndikojë nivelet e performancës së njerëzve.

•

Privilegjimi Kjo ndërlidhet me situatën në të cilën menaxherët, qoftë me apo pa paramendim, lejojnë dhe falin pa i trajtuar shkeljet e rregulloreve të punës. Kjo është kryesisht një mirëkuptim joformal dhe shpesh është i asocuar me punëtorët ‘që ofrojnë diçka në këmbim’. Çdo menaxher i ri i cili përfshihet në këto raste vështirë se bëhet pjesë e mirëkuptimit dhe duke pasur parasysh sjelljen e punëtorëve në shkeljen e rregullave dhe procedurave, veprojnë sipas procedurës që u takon. Çështja qëndron në atë se ajo çka definohet si sjellje jo e mirë nuk mund të jetë aq e thjeshtë dhe e drejtpërdrejt sa duhet.

• • •

•

-

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 72

Dështim në të përgjigjurit në mënyrë efektive • • •

Pasojat që rrjedhin nga dështimi në mënyrën e të vepruarit në menaxhimin e disiplinës dhe ankesave janë shumë të rëndësishme! Profesionistët e BNj shpesh ballafaqohen me raste kur duhet të përmirësojnë një situatë , e cila gjatë kohës deri sa ata janë përfshirë është bërë më serioze se sa që është dashur të bëhet. Sfida kyçe për BNj është aftësia për të ndikuar në veprimet e pjesëmarrësve tjerë, veçanërisht menaxherëve (primar)në vijë.

•

Ngritja e vetëdijesimit në mesin e menaxherëve primar (në vijë) dhe profesionistëve të BNj që organizatat

•

duhet të zhvillojnë qasje dhe mekanizma më efektiv për menaxhimin e disiplinës dhe ankesave Zgjedhjet në trajtimin e disiplinës - Është me rëndësi që të bëhet dallimi në mes të dy situatave të ndryshme:

• •

Shkaqet e shkeljeve (sjelljes jo të mirë) dhe ashpërsisë; Si menaxhohen rastet e shkeljes (sjelljes jo të mirë).

•

Faktorët që influencojnë shkeljet e punëtorit.

•

Është me rëndësi që të përcaktohet se cilët nga këto faktorë është relevant me secilin rast individual të shkeljes.

•

Nevoja për një përgjigje të përshtatshme ndaj fazës së shkeljeve është një domosdoshmëri për shumë organizata.

•

Është e rëndësishme që këto përgjigje të shihen si proporcionale, transparente dhe të drejta, jo vetëm nga ata të cilët ndikohen drejtpërsëdrejti nga to por edhe kolegët e tyre.

.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 73

Alternativat për disiplinimin e punëtorëve •

Disiplina përfshinë aplikimin ose shfrytëzimin e imponuar të sanksioneve, që në fund përfundojnë më largimin e një individi në rastet e shkeljeve të vazhdueshme.

•

Në rastet më pak serioze , shkelja mund të kërkoj një përgjigje më pak serioze:

•

Paralajmërimet verbale dhe me shkrim: Degradimi; ndërrim i vendit të punës;

•

A munden menaxherët të shfrytëzojnë procedurat disiplinore si mekanizma për të zgjidhur probleme serioze të sjelljes? Largimin e njerëzve në vend të ndërrimit të tyre?

•

Nuk ka ndonjë metodë me të cilën menaxherët mund të ndëshkojnë punëtorët e tyre ;

• •

Strategjia e dyfishtë , kombinimi i elementeve të të dy qasjeve, ka gjasa që të shihet si qasje më efektive. Pasojat e vendimeve të dobëta në trajtimin e çështjeve disiplinore- Rëndësia e ambientit të një organizate ndaj menaxhimit të rasteve disiplinore dhe ankesave.

• •

Një ambient organizativ që ka një qasje më të ndjeshme dhe më të balancuar ndaj bërjes së gabimeve. A duhet të bëjmë dallimin në mes të bërjes së gabimeve dhe shkeljes së rregullave – formale dhe joformale.

•

Zgjedhjet ekzistojnë në atë se si organizatat individuale vendosin mbi parimet e përgjithshme të shfrytëzuara për të përcaktuar mënyrën e qasjes së rasteve të shkeljeve.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 74

Qasjet jokonvencionale ndaj disiplinës në vendin e punës • • • • • • • • • • • • •

Inkurajohen njerëzit për të pranuar gabimet e tyre - inkurajimin e ndershmërisë Dallimi në mes të të qenit i qëllimshëm “shkelje’ dhe ajo e bazuar në mungesën e njohurive dhe keqkuptimit Si një shembull lexojeni kapitullin Captain Asoh dhe Concept of Grace – në The Abeline Paradox A arsyetohet dhe a ështe efektiv ndëshkimi - a është dekurajues? Nocioni i dhënies së rastit të dytë – Traditë Humane – por rrezikon!!! Por ndryshimet e shoqërisë në atë që konsiderohet të jetë sjellje e pranueshme do të thotë se ajo dukuri e cila për një kohë është pranuar ose toleruar tashmë është e papranueshme dhe mund të ndëshkohet. Roli kyç i edukimit dhe njoftimit në menaxhimit e sjelljes jo të mire. Një qasje më konvencionale - Domosdoshmëria e një forme të kornizës instucionale dhe rreullores procedurale – ri rezultat i: Ekzistenca e dispozitave ligjore normative në fushën e të drejtave të punëtorit, përgjegjësive të punëdhënëst dhe kërkesave procedurale Theks të veçantë në standardet e performancës Menaxhimi i mungesave Themelimi i rregullave mbi sjelljen shoqerore në punë Demonstrimi i përkushtimit nga ana e menaxhmentit ndaj drejtësisë dhe qëndrueshmërisë sa i përket trajtimeve

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 75

Një qasje më konvencionale • • • • • • •

Domosdoshmëria e një forme të kornizës instucionale dhe rreullores procedurale – ri rezultat i: Ekzistenca e dispozitave ligjore normative në fushën e të drejtave të punëtorit, përgjegjësive të punëdhënëst dhe kërkesave procedurale Theks të veçantë në standardet e performancës Menaxhimi i mungesave Themelimi i rregullave mbi sjelljen shoqerore në punë Demonstrimi i përkushtimit nga ana e menaxhmentit ndaj drejtësisë dhe qëndrueshmërisë sa i përket trajtimeve. Raporti në mes të shkelje minore dhe madhore në standarde- Rastet e shkeljeve që rezultojnë në veprimet formale të ndërmarra nga menaxhmenti përfaqësojnë një udhëzim të ‘ iceberg-ut te shkeljes’

•

Pasiguritë nëse disa nga sjelljet përfaqësojnë një rast të shkelje

•

Çelësi në menaxhimin e suksesshëm të sjelljes është adresimi i standardeve të pajtueshmërisë /mospajtueshmërisë në nivelin minor joformal

•

Kjo ndodh për të parandaluar ndonjë eskalim serioz të problemit

•

Masa në të cilën menaxhmenti mbështetet (bazohet) në procedurat e tyre formale disiplinore do të varet në kulturën dhe ‘mentalitetin disiplinor’

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 76

Fazat Disiplinore • • • • • •

Dispozitat e parapara me ligj përfshijnë elemente të caktuara të procedurave disiplinore Ekzistojnë kërkesa ligjore të cilave duhet përmbajtur Procedurat mund të ndryshojnë në mes të organizatave në të gjitha aspektet por këto procedura duhet të pasqyrojnë kërkesat ligjore bazike Zbatimi i drejtë i procedurave disiplinore është një çështje komplekse – të gjitha rastet e shkeljeve janë unike. Shumë organizata ofrojnë trajnime specifike për menaxherë në mënyrë që të aplikojnë këto procedura Ruajtja e të dhënave -konfidencialtieti dhe mbrotja e të dhënave - Është me rëndësi që të ruhen minutat e takimeve disiplinore

•

Shpesh profesionistët e BNj janë përgjegjës për të ruajtur këto të dhëna

•

Të dhëna të caktuara mund t’i dorëzohen punëtorit

• •

Tribunali i punësimit kërkon të dhëna të hollësishme më tepër se sa minuta të takimeve Kjo nënkupton se të dhënat duhet të mbahen nga të gjitha pikat gjatë takimit nga të dyja palët

•

Të dhënat e mbajtura duhet të ruhen në mënyrë të sigurt sipas Nenit për Mbrojtjen e të Dhënave të vitit 1998

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 77

Dëshmitarët—çështjet e etikës •

Dilema me të cilën përballet një person i cili vëren diçka të pafavorshme :

•

Me çfarë pasojash mund të përballet ai/ajo nëse e ngrit çështjen në nivel më të lartë.

•

Është e mundur qe individi pret që konfidencialiteti t’i respektohet nga menaxheri i tij/saj në rrethana të tilla.

•

Në anën tjetër cilido që akuzohet për sjellje të papërshtahsme do të ndjej se ka të drejtë të kuptojë identitetin e cilido person që bën një ankesë kundër tyre

.

• •

Rolet e Menaxherëve në vije dhe atyre të BNj Roli i saktë i menaxherëve të BNj dhe atyre primar në zbatimin e procedurave disiplinore dallon ne mes të organizatave

•

Nuk ekziston një mënyrë korrekte e veprimit mirëpo qëndrueshmëria dhe proporcionaliteti janë parime të rëndësishme.

•

Këshillohet që të jenë së paku dy përfaqësues, me qëllim që të ndahen rolet e udhëheqjes së investigimit dhe marrjes së vendimit disiplinor.

•

Në këtë mënyrë krijohet një shkallë e paanshmërisë në procesin e vendimmarrjes

•

Investigimet duhet të jenë të ndryshme nga dëgjimet dhe duhet të përfshijnë palë të ndryshme.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 78

Apelet •

Punëtorëve duhet tu ofrohet e drejta e apelit kur largohen nga puna

•

Udhëzimet e ACAS rekomandojnë se e drejta e apelit ofrohen me të paralajmërimet formale

•

Organizatat zakonisht, për sqarim, do të kenë një proces të qartë apeli

• •

Apelet duhet të trajtohen me shpejtësi Kurdoherë që është e mundur, duhet të dëgjohen në një takim nga një person me autoritet më të madh se sa cilido të ketë marr vendimin origjinal

• • •

Nëse kjo nuk është e mundur, apeli do të duhej megjithatë të jetë i paanshëm siç është edhe takimi Procedurat e Ankesave dhe ligjiNevoja për të pasur procedura të ankesave udhëhiqet nga obligimi me ligj (i përcaktuar sipas Nenit te Punës 2002 ) edhe udhëzimet e themeluara sipas kodit ACAS të praktikës.

•

Procedurat e ankesave të parapara me ligj nxjerrin një proces të përbërë nga dy faza .

•

Shumica e kompanive kanë krijuar procedura për trajtimin e ankesave të punëtorëve.

•

Mirëpo nga këto mund të bëhen të tej-varur nga rregulloret procedurale

•

Procedurat e mangëta mund të jenë të dëmshme

• •

Roli i vlerave dhe parimeve për të informuar rreth draftimit dhe implementimit të procedurave si dhe urdhëresave ligjore

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 79

Çështjet në Menaxhimin e Ankesave •

Shumica e rasteve është e vështirë të verifikohen thjesht për shkak se përfshijnë përceptime, pritje dhe pikëpamje të ndryshme deri aty sa janë të “pranueshme”.

•

Ankesat për një menaxher – marrëdhëniet e vështira në mes të superiorit dhe vartësit

•

Konflikti ndërpersonal nuk, mund të zgjidhet gjithmonë duke aplikuar procedurat formale të ankesave .

• • • •

Theks më të madh ka në mekanizma më joformal dhe më pak të rrezikshëm të zgjidhjeve . Ankesa formale kundër menaxherëve shpesh të perceptuara si të rrezikshme - frika nga viktimizimi. Mungesa e ankesave formale nuk është ndonjë indikator i mirë i “mbarëvajtjes” të organizatës. Arsyet me të shpeshta për Ankesa - Gjuha e papranuedhme dhe imazhet, ritualet inicuese dhe format tjera të sjelljes në ambientin e punës; Ngacmimi dhe shqetësimi; Viktimizimi dhe trajtimi i padrejtë diskriminues; Kërkesat e paarsyeshme dhe të jashtëligjshme për të ndërmarr veprime të caktuara të cila mund të përfshijnë shkeljen e rregulloreve të shëndetit dhe sigurisë.

• • •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 80

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 81

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Kapitulli 6: Barazia dhe Dallimet në Punësim

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 82

Diksriminimi I jahstëligjshëm •

Diskriminimi është një dukuri e përditshtme e punësimit

•

Diskriminimi i pabazuar në nevoja të arsyeshme dhe meritore të një organizate, është e papranueshme, ofenduese dhe mund të shkaktojë dëme. Ka gjasa që të jetë ofenduese për shumicën e atyre që janë te punësuar dhesi dhe në komunitetin në të cilin operon organizata Llojet e diskriminimeve: Lëvizja e mundësive të barabarta Rasti i biznesit për trajtim të barabartë Nevojitet jo vetëm për përputhje ligjore porse edhe për ‘biznes të duhur’ Arsyet për adaptimin e qasjes së diversitetit në BNj Qasja paraprake- Shumë punonjës kanë pranuar në mënyrë aktive konceptet e barazisë dhe diversitetit si dhe kanë asocuar praktikat e punësimit dhe menaxhimit Organizatat që konkurojnë në tregje të ngjeshura të punës, veçanërisht për punonjësit e “veçantë” , njohin rëndësinë e të konsideruarit si ”punëtor i zgjedhur” Punëtorët të cilët e kërkojnë këtë status shpesh theksojnë rëndësinë të cilën ata e bashkëngjisin tek praktikat e drejta të punësimit. Trendi në MB – ecja drejt nocionit të “diversitetit” më të sofistikuar dhe më pak autoritar Qasja e mundësive të barabarta ka të bëjë më përputhshmërinë Qasja e diversitetit vë një theks të veçantë në përfitimet ekonomike të një qasje gjithëpërfshirëse

• • • • • • • • • • • •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 83

Stereotipet, paragjykimet dhe diskriminimi •

Rëndësia e ndikimit në sjellje të koncepteve të “stereotipeve” dhe “paragjykimeve”

•

Veçanërisht e rëndësishme në rekrutim dhe përzgjedhje si dhe promovim dhe zhvillim të karrierës.

•

Proceset e Vlerësimit

•

Tendenca për të kategorizuar njerëzit në grupe të asocuar me gjykime pozitive ose negaive të vlerave.

•

Është sidoqoftë në natyrën njerëzore që të vlerësohen njerëzit – “pëlqimi’ – “mospëlqimi”

•

Nevoja për të njohur se këto procese vazhdojnë gjatë gjithë kohës dhe shpesh nënvetëdijë

•

Çështja nuk qëndron në atë që të mënjanohen të gjitha tiparet dhe tendencat në punë, mirëpo duhet të ketë kujdes nga këto dhe të mos lejohen njëanshmëritë dhe paragjykimet që të ndikojnë në vendimmarrje.

•

Qasjet ndaj punësimit të drejtë 1 - Mospërputhshmëritë ose përputhshmëritë e pjesshme

•

Pa politika formale në vend

•

Konsideron legjislacionin is pengesë

• •

Në rrezik nga ankesat në tribunale Kultura mund të mbështes mbajtjen e statusit quo

•

Punëtorët aktual kanë frikë të sfidojnë ose përfitojnë nga kultura

•

Kjo është më tepër e shprehur në ndërmarrjet e vogla dhe të mesme

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 84

Qasjet ndaj punësimit të drejtë 2 • • • • • • • • •

I bindur/reagues Mundësitë e barabarta Politikat për të arritur kërkesat minimale Sistemet për të mbështetur vendimmarrjen objektive Çështjet që rrjedhin në mënyrë të drejtë dhe me përpikshmëri Mosbalansimi ende evident në mesin e grupeve minoritare Stereotipet dhe paragjykimet e toleruara Qasjet ndaj punësimit të drejtë 3Proaktiv - Autoritar

• • • • • •

Diversiteti i pranuar Politikat shkojnë përtej kërkesave minimale Vendimarrja e bazuara në merita është qenësore në kulturë Çështjet rrallë lindin si rezultat i kulturës së drejtë thelbësore Grupet minoritare të përfaqësuara si duhet në shumë funksione Stereotipet dhe paragjykimet nuk tolerohen

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 85

Rasti Biznesit për diversitet •

Argumentet ligjore dhe morale për trajtimin e drejtë të njerëzve dhe njohjen e nevojave të ndryshme të popullatës punuese të mbështëtura nga një rast i fortë bisnesi pikat kyçe të të cilit janë – – –

•

Ndikim i pergjithsëm në punëtorë – vlera të shpërndara, vend më i mirë i punës Konkurencë e rritur përmes qasjes së më tëpër tregjeve dhe konsumatorë dhe përmirësimi i nivelit të shërbimeve duke reflektuar diversitetin e popullatës në fuqinë punëtore . – Numër i rritur i kontratave lidhur me ekzistencën e diversitetit dhe politikat e mundësive të barabarta Elementet e para ne kornizën ligjore për legjislacionin e mundësive të barabarta ishin paraqitur ne vitet 1970-ta .

•

Diskriminimi Direkt

•

Ndodh nëse një individ trajton një person ose grup njerëzish në mënyrë më pak të favroshme se sa ai apo ajo trajton një person ose grup tjetër.

•

Diskriminimi Indirekt

•

Ndodh nëse një kërkesë ose kusht, përderisa aplikohet në mënyrë të barabartë, nuk mund të justifikohet dhe rezulton në një trajtim më pak të favorshëm të një personi nga një grup krahasuar me të tjerët që nuki përkasin atij grupi.

•

Genuine occupational qualification- Kualifikimi Profesional ne baza Gjinore

• •

Diskriminimi mund të arsyetohet nëse ekziston ajo që njihet si ‘genuine occupational qualification’. Shembujt – vetëm personat meshkuj mund të shfrytëzojnë dhomat e ndërrimit për meshkuj në pishinën e notit . –

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 86

Diskrimini i Aftësive të Kufizuara • • • •

• • • • • • • •

Aftësitë kufizuara definohen ‘si dëmtim fizik ose mendor që ka ndikim të konsiderueshëm dhe afatgjatë në aftësitë e një personi për të kryer aktivitete normale ditore ’ Nëse një përson është me aftësi të kufizuara një punëdhënës pritet që të bëjë rregullimet e duhura që të akomodojë nevojat e veçanta të personit Është me rëndësi që të dihet se çka mund të bëjnë njerëzi me aftësi të kufizuara si dhe çka nuk mund të bëjnë ata. NVM e kanë më të vështirë që të bëjnë rregullime të arsyeshme në punën e tyre se sa organet publike dhe kompanitë ndërkombëtare, mirëpo prova kyçe është në të se nëse ndonjë kërkesë për rregullim ëshë e arsyeshme nga perspektiva e punëdhënësit. Shembuj të RregullimevePërmirësimi i qasjes në objekte ose ndryshimi dukurive fizike ; Ndryshimi i orëve të punës; Caktimi i një vendi tjetër të punës; Modifikimi i pajisjes; Ofrimi i shërbimeve ndihmëse ; Modifikimi i procedurave ose udhëzimeve; Ofrimi i një lexuesi si ndihmës ose përkthyesi

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 87

‘Veprimi pozitiv kundrejt diskriminimit pozitiv’ •

Diskrimini ndaj aplikantëve minoritar joetnik ndodh me raste gjatë ndjekjes së një strategjie dalluese

•

Legjislacioni i MB lejon vetëm “veprim pozitiv’ – psh. Mund të ndërmirren hapa për të inkurajuar aplikantët nga grupet e nënpërfaqësuara.

•

Diksrimini pozitiv është i jashtëligjshëm

•

Ne nuk duhet të supozojmë se rekrutimi i bazuar në merita do të adresonte mos balansin në grupe të ndryshme të punësimit

•

Kjo ndodh pjesërisht sepse indiaktorët e pranuar të meritës mund të rezultojnë nga dallimet në mundësi dhe arritje që mund të lidhet me forma tjera të diskriminimit dhe diasavantazhit. Diskriminim në bazë të moshës Mosha është një ndryhsim i vazhdueshëm dhe kufijtë të cilët ndajnë një grup nga tjetri mund të caktohen në mënyrë arbitrare

• • •

Përfitimet e ndërlidhura me shërbime

•

Dispozitat e veçanta për të parandaluar përfitimet e shërbimeve që të klasifikohen automatikisht si diksriminuese ndaj moshës

• • •

Çfarëdo përfitimi i fituar duke pasur shërbime deri në pesë vite bën përjashtim Dispozitat e pensionimit Obligimi për të informuar punëtorët 12 ose 6 muaj para moshës së tyre normale të pensionimit mbi të drejtën e tyre që të kërkojnë të punojnë pas asaj date.

• •

Duhet të mbahen takime për të konsideruar një kërkesë të tillë Nuk ekziston ndonjë obligim për të treguar se pse një kërkesë për të punuar pas moshës normale të pënsionimit refuzohet

•

Diskriminimi në bazë të moshës është një fushë relativisht e re dhe komplekse e legjislacionit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 88

Pagesa e barabartë • • • • •

Parimi qëndron në atë se një femër apo mashkull i angazhuar në ‘punën e pëlqyer’, ‘punë të të njëjtës vlerë’ ose ‘punë e vlerësuar si ekuivalente’ duhet të pranojë të njëjtën pagë dhe benefite. Barra e dëshmisë Nëse një punëtor zgjedh që të dërgojë ankesën e diskriminimit në tribunal, ata thjesht duhet të tregojnë se ekziston një arsye për të besuar se ai apo ajo mund të jenë diskriminuar. Barra e dëshmisë bie mbi punëdhënësin për të demonstruar se diskriminimi nuk ka ngjarë. Praktika më e mirë e rekomanduar në mundësitë e barabarta - Nuk ka ndonjë zgjidhje të vetme korrekte për të siguruar barazi të mundësive brenda një organizate.

•

Qasja e zgjedhur do të duhej që adaptohet për të ju përshtatur kërkesave të organizatës së veçantë.

•

Duhet pasur parasysh gjithashtu madhësinë, resurset dhe aftësinë për të implementuar cilindo pozicion të politikave që janë të miratuara .

•

Menaxherët senior mund të luajnë role të rëndësishme në udhëheqjen e organizatës drejt nje kulture ndryshe dhe drejt praktikave të barabarta të punësimit.

•

Kjo përfshin një proces të vazhdueshëm të ndryshimit dhe përmirësimit.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 89

Çka duhet të përfshihet në politikën e mundësive të barabarta?

• • • • • • • •

Deklarimi i qëllimit Hollësitë e qëllimit të organizatës për të promovuar mundësitë e barabarta Identifikimi i llojve të diskriminimit Identifikimi i fushave në të cilat diskriminimi nuk është i lejuar Referencë specifike ndaj praktikave të mbuluara të punësimit Hollësi më specifike ndaj përkushtimit të organizatës lidhur me praktikat e punësimit Balansi Punë-jetesë dhe legjislacioni familja-miqtë – Njohja e rëndësisë së angazhimit në punë si dhe mosangazhimit në punë për punëtorët

•

Ndikimi i balansit të ulët punë-jetesë

•

Puna me orar të gjatë i bën presion marrëdhënieve personale– mund të kontribuojë në divorc etj.

•

Puna me orar të gjatë ka pasur një ndikim negativ në performancën e punës

• •

Adresimi i balansit punë-jetesë Shumë legjislacione jane paraqitur në mbështetje te balansit punë -jetesë.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 90

Ngacmimet dhe ofendimet • • •

Çfarë ështe ‘ngacmimi’? Shpesh sjell mospajtime Ekzistojnë forma ekstreme, siç është ngacmimi fizik ndaj dikujt ose veprime tjera jo aq evidente Mund të jetë rasti kur një personat i akuzuar për ngacmim mund të mos jenë të vetëdijshëm mbi ndikimin e sjellejs së tyre • Efektet e ngacmimit mund të arrijnë shumë • Mund të ndikojnë pjesëmarrjen dhe motivimin e punëtorëve • Në rastet ekstreme, mund të rezultojë me prombleme të shëndetit mendor • Kostot ndaj një organizate mund të jenë mjaft të larta nëse pohimet e ngacmimit nuk janë menaxhuar shpejt dhe në mënyrë efikase. Çka duhet të përfshijë një procedurë e ngacmimit? • Deklarimi i qëllimit • Politika duhet ta bëj të qartë se organziata është e përkushtuar në ofrimin e një ambienti punues i cili është i lirë nga cilado formë e ngacmimit ose ofendimit • •

Definimi i ngacmimit Politika duhet të sqarojë se çka është ngacmimi dhe çfarë lloje të sjelljeve mund të cilësohen si ngacmim ose ofendim

• •

Si të bëhet ankesa Politikat gjithashtu do të ofrojnë këshilla rreth asaj se si të trajtohen rastet potenciale të ngacmimit në vendin e punës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 91

Çka duhet të përfshijë një procedurë e ngacmimit? • • • • • • •

Deklarimi i qëllimit Politika duhet ta bëj të qartë se organziata është e përkushtuar në ofrimin e një ambienti punues i cili është i lirë nga cilado formë e ngacmimit ose ofendimit Definimi i ngacmimit Politika duhet të sqarojë se çka është ngacmimi dhe çfarë lloje të sjelljeve mund të cilësohen si ngacmim ose ofendim Si të bëhet ankesa Politikat gjithashtu do të ofrojnë këshilla rreth asaj se si të trajtohen rastet potenciale të ngacmimit në vendin e punës. Përmbledhje - Çka është përshkruar si ‘mundësi e barabartë’ tashmë është bërë e njohur si ‘diversitet’ ose ‘menaxhimi i diversitetit’.

•

Duhet analizaur se si njerëzit sillen në vendin e punës ne raport me njëri tjetrin dhe se çka konsiderohen të jenë praktika të pranueshme dhe të papranueshme

•

BNj kanë një rol kritik në sigurimin e asaj se në nivelet formale dhe joformale, menaxherët dhe punëtorët e dijnë, e kuptojnë dhe legjitimizojnë politikat, kodet dhe praktikat që shërbejnë për të shprehur mënyrën në të cilën secila organizatë angazhohet ndaj kësaj agjende të barazisë.

•

Një interes në menaxhimin e diversitetit reflektohet në diversitetin demografik që është në rritje tek fuqia punëtore dhe implikimet që mund të ketë kjo se si njerëzit lidhen me njëri tjeterin dhe se si menaxhohen ata.

•

Rasti i biznesit për diversitetin

•

Implementimi praktik i politikave dhe praktikave – ende mbetet një detyrë sfiduese

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 92

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 93

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 8: Menaxhimi i BNJ Ndërkombëtare

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 94

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Ndërkombëtare (MBNJN) • • • • • • •

MBNJN është një fushë me rëndësi në rritje në arenën e Burimeve Njerëzore Gjithnjë e më shumë organizata në botë veprojnë në më shumë se një shtet Për të qenë me të vërtetë global nuk është e mjaftueshme që thjesht vetëm të veprohet në një numër të shteteve: por është funksion i disa faktorëve kyç Aftësia për të realizuar dhe mbështetur mundësinë e organizatës për të vepruar në këto tregje është kritike BNJ janë një komponentë përbërëse e aftësisë konkurruese të organizatës MBNJ Ndërkombëtare Si një fushë e studimeve akademike - fillet e para qëndrojnë në studimet krahasimore të relacioneve/marrëdhënieve industriale

•

Sidoqoftë e tëra ka evoluar në lëmi të veçantë me të drejtat e rezervuara për shkak të ndikimeve të globalizimit dhe bizneseve ndërkombëtare në BNJ

•

Gjithashtu është influencuar/ndikuar nga strukturat e shpërnguljeve globale dhe lëvizjet/transferimet e punëtorëve.

•

Akademikët ofrojnë një nga dy qasjet në MBNJN:

E parë si menaxhimi në thelb i BNJ I lidhur me agjend të vendit dhe nacionale, të transferuara dhe të zhvendosura në një hapësirë ndërkombëtare Me theks në: • Rekrutim dhe selektim; • •

Ekzekutim dhe strategji të shpërblimit; Menaxhment dhe kontroll të forcës punuese të shumëllojshme

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

95

Dr. Fisnik Bytyqi

MBNJ Ndërkombëtare OSE: • E shikuar në kuptim më strategjik; •

Thekson rëndësinë e ofrimit të kontributit maksimal nga burimet njerëzore globale të organizatës në ndjekje të avantazhit konkurrues

...por gjithashtu edhe: • Ndihmën në mësim-nxënien dhe njohuritë e menaxhmentit të organizatës •

Ndërkombëtarizimin e menaxhmentit kudo në organizatë

• Ndërkombëtarizimin e kulturës së organizatës Globalizimi- Aspektet më të rëndësishme të globalizimit në kontekstin e MBNJN: • Prodhimi global •

Organizatat globale

Çka nënkupton globalizimi për praktikantët e BNJ? •

Gjithnjë e më shumë njerëz janë duke punuar për shtetet e ndryshme në pozitat e BNJ

•

Psh organizatat me bazë në Angli janë duke punësuar gjithnjë e më shumë njerëz nga shtresat me kualifikime të ndryshme shoqërore, kulturore dhe fetare

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 96

...Globalizimi • • • •

Gjithnjë e më shumë praktikant të BNJ, posaçërisht ata më të vjetrit, duhet të marrin përsipër detyra në vende të largëta Profesionistët në lëmin e BNJ janë duke zhvilluar qasje të reja për mësim individual dhe të organizatës që ndërlidhen me pjesët e ndryshme të organizatës globale Profesionistët e BNJ në organizatat globale janë gjithashtu duke zhvilluar mënyra për të komunikuar me njerëz në pjesë të ndryshme të botës. Menaxheri Ndërkombëtar i BNJ dhe kultura - Përkundër globalizimit, është gabim që të injorohet ekzistenca permanente e dallimeve kulturore ndërmjet popujve

•

P.sh.: emancipimi i grave – ka dallim perceptimi në shoqëri

•

Dallimet kulturore mund të kufizojnë, apo ta bëjnë të papranueshme pjesëmarrjen shoqërore me disa sjellje të cilat do të merreshin të nënkuptuara në kulturat e tjera

•

Ndjeshmëria kulturore dhe zotësia për të menaxhuar në situatat me dallime kulturore – kërkesë e rëndësishme për menaxherin ndërkombëtar të BNJ

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 97

Përse kultura është e rëndësishme për BNJ •

Mospërputhjet kulturore ekzistojnë nëse njerëzit janë të ekspozuar ndaj besimeve të ndryshme dhe vlerave të sistemit, por dështojnë të mësojnë të adaptohen në dallimet e tilla. Nga perspektiva e MBNJN, pamundësia për të kuptuar dhe menaxhuar kulturën dhe dallimet kulturore shpesh është arsyeja përse transferimet e të huajve dështojnë, dhe përse disa punëtorë emigrant (p.sh. në Angli) hasin në pengesa tek adaptimi në mënyrën angleze të jetës.

•

Sfidë për BNJ nuk është vetëm kuptimi i implikimeve të dallimeve kulturore, por gjithashtu edhe tejkalimi i dallimeve të brendshme për të ndërtuar kulturë të fortë dhe unifikuese të organizatës. A ka këtu ndonjë konflikt?

...Menaxheri Ndërkombëtar i BNJ dhe Kultura - Kulturat kombëtare janë te rëndësishme sepse ato i ndihmojnë njerëzit që të kuptojnë: • • • • • •

Çka janë dhe si përshtaten në shoqëri; Si ndërlidhen me njëri tjetrin; Pse & cilat marrëveshje shoqërore janë të rëndësishme; Si e kuptojnë punën dhe çfarë do të thotë puna për ta në kontekst më të gjerë të jetës së tyre; Rëndësia e kohës dhe domethënia e hapësirës në relacion të marrëdhënieve personale dhe profesionale; Puna e Hofstede-it – influencues në identifikimin e ngjashmërive të kulturave kombëtare dhe dallimeve në mënyrën në të cilën sillen njerëzit dhe funksionojnë organizatat.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 98

Dallimet kyçe kulturore të shpjeguara nga 5 variablat (Hofstede-i) 1)

Distanca autoritative

2)

Individualizmi

3)

Mashkullorja/femërorja

4)

Shmangia nga paqartësia/panjohuria

5)

Orientimi afatgjatë kundrejt afatshkurtër Tronditja kulturore (“culture shock”) Term qe përdoret për te përshkruar shqetësimin dhe ndjenjën e habisë, çorientimin dhe hutinë qe e ndjejnë njerëzit kur duhet te punojnë brenda hapësirave kulturore apo shoqërore të ndryshme. Përvoja e lëvizjes në hapësirën me kulturë të ndryshme, pa ndonjë përfitim të eksperiencës kulturore, mund të paraqitet në termin e katër etapave:

• •

• • • •

Faza ‘Muaji i mjaltit’/’Periudhë fillestare’ Faza e ‘shqetësimit’ Faza e ‘autonomisë dhe pavarësisë’ Faza e ‘kthimit prapa të tronditjes kulturore’

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 99

Punëtorët Ndërkombëtar Te klasifikuar si më poshtë: •

Zëvendësime ndërkombëtare;

•

Të huaj me kontratë;

•

Punëtorë që dërgohen në udhëtime afatgjata biznesi;

•

Përfitues në udhëtime afatshkurta dhe afatmesme biznesi;

•

Kuadro te menaxherëve global;

•

Ndërkombëtar të transferuar (nga një vend në tjetrin);

•

Transferime me iniciative vetanake;

•

Punëtorë qe bazohen në projekte dhe ata që janë në lëvizje;

•

Punëtorë të brendshëm që kanë të bëjnë me furnitor ndërkombëtar dhe/ose klient;

•

Emigrantet e joshur në tregun punës;

•

Punëtorët e përkohshëm shtegtar të punësuar me kontrata sezonale dhe fikse

•

Emigrantët ilegal, të cilët nuk punojnë në mënyrë legale apo zyrtare, por janë ekonomikisht në ‘ekonominë e zezë’. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 100

Kompetencat e Menaxhimit Ndërkombëtar •

Aftësia/zgjuarsia për ti identifikuar shkathtësitë kyçe dhe kompetencat të cilat duhet ti kenë ata që punojnë jashtë vendit është e rëndësisë së veçantë.

•

Faktikisht si fitohen këto shkathtësi dhe kompetenca?

•

A janë sfidat ‘e vërteta’ të BNJ në fushat e vlerësimit dhe përzgjedhjes?

•

Apo janë në dizajnimin e eksperiencave të mësuara që ndërtohen bazuar në atë se çka dijnë dhe mund të bëjnë këta menaxher? • ...Kompetencat e Menaxhmentit Ndërkombëtar Karakteristikat e lidhura me menaxherin e huaj të suksesshëm: •

Kompetenca teknike dhe profesionale, si dhe eksperienca në punë

•

Tiparet e personalitetit dhe aftësitë e relacionit

•

Dimensionet perceptuese dhe strategjitë jetësore

•

Faktorët e vetëkontrollit

•

Faktorët e udhëheqjes dhe të motivimit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 101

...Kompetencat e Menaxhmentit Ndërkombëtar Karakteristikat e lidhura me menaxherin e huaj të suksesshëm: •Kompetenca teknike dhe profesionale, si dhe eksperienca në punë •Tiparet e personalitetit dhe aftësitë e relacionit •Dimensionet perceptuese dhe strategjitë jetësore •Faktorët e vetëkontrollit •Faktorët e udhëheqjes dhe të motivimit •Perspektiva kritike -Nevoja për të identifikuar limitimet potenciale të praktikave të BNJ në botë të shtyra nga krahasimet •A është e mjaftueshme që të ndërtohet funksioni i mbështetur në grumbullimin e ekspertizës së prioriteteve të njerëzve kyç? Apo duhet të jemi më të spikatur dhe të ndërtojmë mundësi për të gjeneruar dhe vepruar në parim të thyerjes së rregullave (Connor, 2010) •Janë zhvilluar forma të reja të BNJ në Azi për të mbështetur rritjen dhe zgjerimin ekonomik •Bazuar në këndvështrimet e ndryshme të BNJ Azia sot përfaqëson një nga mjediset më kreative të biznesit dhe me zhvillime më të shpejta në botë . Azia poashtu ka disa nga udhëheqësit më dinamik dhe kreativ të BNJ në botë.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 102

Karakteristikat e këndvështrimeve të reja •

Mendimi parimor – nuk është e nevojshme që të flitet për strategjinë e BNJ duke mbështetur strategjinë e biznesit.

•

Ndërtimi i komunitetit – krijimi i kulturës së fortë të brendshme bazuar në marrëdhëniet mbështetëse personale dhe profesionale, me nivel të lartë të besnikërisë ndaj kolegëve dhe biznesit.

•

Qëllimi – krenaria kombëtare si dhe ajo e korporatës janë shtytësit kyç për të ndërtuar angazhime të thella dhe të qëndrueshme, duke ndërhyrë në ndjenjat, ëndrrat dhe aspiratat e njerëzve për ta mbështetur rritjen afatgjate.

•

Performanca – BNJ zhvillojnë rrugë/forma më efektive për ti siguruar dhe shfrytëzuar njerëzit.

•

Kompetencat e Menaxhereve Ndërkombëtar -Pjesa më e madhe e aftësive të menaxherëve të huaj mësohen përgjatë eksperiencës - ata mësojnë se si te menaxhojnë nëpër kultura të ndryshme, në shumë raste pa edukim paraprak në aftësitë ndër-kulturore. Sidoqoftë kërkesat kyçe që kërkohet janë: – Kompetenca profesionale dhe teknike dhe eksperienca në punë – Tiparet e personalitetit dhe aftësitë për krijim të marrëdhënieve – Faktorët e vetëkontrollit – Faktorët udhëheqës dhe motivues – Strategjitë e përzgjedhjes dhe zhvillimit bëhen më kritike në një kontekst ndërkombëtar •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 103

Përmbledhje •

Dallimi në punësim nuk është i drejtuar vetëm nga dallimet ne etni, moshë dhe gjini brenda shoqërive

•

...por nga aspekti i globalizimit: ndërkombëtarizimi i fuqisë punëtore dhe migrimi ekonomik.

•

Këto trende parashihet që të vazhdojnë

•

Këto implikime janë sfidë për BNJ

•

Jo vetëm BNJ janë duke u formësuar nga fuqia e ndërkombëtarizimit dhe globalizimit, por gjithashtu edhe profilet e atyre që punojnë në këtë funksion.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 104

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Kapitulli 9: Planifikimi dhe Matja në BNJ

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 105

Planifikimi i Burimeve Njerëzore •

Planifikimi i Burimeve Njerëzore (PBNJ) – nuk ka të bëjë thjesht vetëm me arritjen e kërkesave të fuqisë punëtore

•

Gjithashtu përfshin edhe kuptimin dhe menaxhimin e shpenzimeve të shoqëruar me punësimin e një numri të caktuar të njerëzve

•

Të punësuarit paraqesin shpenzim si dhe burim të vlerës së shtuar

•

Shpenzimet për të punësuar ndonjërin janë relativisht lehtë për tu llogaritur, por jo edhe vlera të cilën e sjellin

•

Sfidë e BNJ është që të bashkërendoj ndryshimet e ofertës dhe kërkesës së fuqisë punëtore duke i bishtëruar konfliktit me punëtorët dhe institucionet e tyre përfaqësuese. Interesat konkurruese - Realiteti i ashpër është se punëtorët janë në të njëjtën kohë vlerë dhe shpenzim

• •

Ata që janë të ngarkuar me menaxhimin e organizatës i japin përparësi mbijetesës dhe stabilitetit financiar të organizatës përkatëse

•

Është një shkallë e përzgjedhjes në mënyrën në të cilën zbatohen shkurtimet dhe humbjet e vendeve të punës

•

Duke bërë përzgjedhjet e duhura mund të minimizohen pasojat e humbjeve të punësimit, mbrohet reputacioni i punëdhënësit dhe mirëmbahet relacioni i mirë ndërmjet të punësuarve

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 106

Procesi i planifikimit •

Menaxherët duhet të planifikojnë për ti arritur kërkesat e burimeve njerëzore të organizatës

•

Planifikimi, megjithatë, është një proces që është ndërlidhur me dështimet mbresëlënëse dhe ‘elefantët e bardhë’!

•

Kuptimi i kufizimeve dhe brishtësisë së planifikimit dhe planeve është po aq i rëndësishëm për planifikuesit në BNJ sa edhe vlera potenciale që ofrojnë procesi i planifikimit dhe planet përfundimtare të BNJ.

•

Planet e Burimeve Njerëzore duhet të jenë fleksibile, p.sh. ato duhet që të përshtaten vazhdimisht në mënyrë që të reflektojnë ndërrimet në mjedis

• •

Problemet e ndërlidhura me ‘planifikimin e fuqisë punëtore’ në vitet 1980 dhe në fillim të viteve 1990. Veçoritë e planifikimit efektiv të BNJ - Bazuar në objektivat e organizatës

• • • • • • • • • •

Fleksibile Mbështetje në mundësi Përcaktimi i rezultateve me vlerë të shtuar Rishikimi i rregullt Drejtimi strategjik i përgjithshëm Identifikimi i afateve kohore Identifikimi i prioriteteve Identifikimi i burimeve Pranimi i kërkesave reaktive/reaguese

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 107

Planifikimi i fuqisë punëtore apo panifikimi i BNJ (PBNJ)? •

Strategjitë e menaxhmentit që ndërlidhen me ndryshimet në kërkesën dhe ofertën për fuqi punëtore

•

Pikëpamja e Bramham-it: PBNJ shqetësohet për të motivuar njerëzit dhe përfshirë proceset në të cilat shpenzimet, numrat, kontrolli dhe sistemet bashkëveprojnë

•

Planifikimi i fuqisë punëtore shoqërohet me kërkesa numerike (të numërta) për parashikime

• •

Mirëpo, ka fusha të rëndësishme të mbulueshmërisë dhe ndërveprimit. PBNJ Nënvizojnë -Rëndësinë e mjedisit të brendshëm të organizatës, në veçanti ndikimin në kërkesat e punëtorëve të aktiviteteve si planifikimi i njëpasnjëshëm, zhvillimi i kompetencave, niveli i ruajtjes së punësimit, prodhimtaria dhe iniciativat efektive Largimin tutje nga ideja se organizatat gjithmonë mund të jenë pro-aktive kur flitet për planifikimin e burimeve njerëzore, bazuar në besimin e pambështetur se kushtet e mjedisit në të ardhmen mund të përcaktohen me saktësi

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 108

PBNJ Nënvizojnë • • • • •

Rëndësinë e të dy dimensioneve: strategjike dhe operative Rëndësinë e fleksibilitetit në planet e BNJ Nevojën për mendimet dhe veprimet e menaxhmentit për tu adaptuar shpejt ndaj ndryshimeve të mjedisit Praktikantët e BNJ zhvillojnë mjete adekuate të planifikimit dhe i ofrojnë menaxherëve një seri të zgjedhjeve në kushtet e mjedisit të njohur dhe ‘të parashikuar’. Strukturimi i planit te BNJ—pyetjet kyçe dhe burimet e informatave

• • • • • • • • • •

Cilat janë arsyet, strategjitë dhe objektivat e funksionit të PBNJ? Cilat janë fuqitë dhe dobësitë e fuqisë aktuale punëtore? Si i klasifikojmë pozitat dhe gradat? Cilat janë ndryshimet e tregut të jashtëm të punës? Cilat janë profilet e moshës, shkathtësisë, gjinisë dhe etnitetit? Cili legjislacion i ardhshëm mund të na afektojë? Cila është shpërndarja e jonë aktuale demografike dhe etnike ne raport me komunitetin? Si i mbajmë shkathtësitë e specializantëve? A kemi strukturë të duhur të organizatës për kërkesat në të ardhmen? Çfarë shkathtësish do të na duhen në të ardhmen?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 109

Strategjitë tjera të PBNJ •

Nevoja për të qenë fleksibil dhe përgjegjës në ndërrimet e kushteve të tregut të punës dhe të prodhimit janë kërkesa kritike. Të merren parasysh veprimet e ndryshme që nevojiten për të reflektuar situatat pasuese: • Rramja afatshkurte në kërkesën për punë • Rramja afatgjate në kërkesën për punë • Rritja afatshkurte në kërkesën për punë • Shkurtesat afatgjate të punës Matja dhe metrikat e PBNJ - Historikisht, matjet në BNJ ishin shumë të ndërlidhura me PBNJ dhe përmbanin paraqitjen e vlerësimit të matjeve precize – që përfshijnë : •

Ndryshimet në ofertën ekzistuese të punës;

•

Ndryshimet në kërkesat për punë;

•

Ndryshimet në kërkesë shpesh mund të jenë të ndërlidhura me ndryshimet e njohura në ofertën e punës;

•

Njohuria për nivelet e humbura është gjithashtu një faktor me rëndësi;

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 110

Mungesa •

Paraqesin shpenzime të rëndësishme në shumicën e organizatave

•

Numri i mungesave dallon ndërmjet organizatave të ndryshme dhe ndërmjet tipeve të ndryshme të punës

•

Kuptimi i stresit të punës në relacion me atë të mos vajturit në punë

•

Shpenzimet e papranueshme të mungesave të shumta normalisht janë të paraqitura në formë financiare

•

Këto janë të bazuara në kalkulimin e vlerës së prodhimit të humbur dhe pagesave të pushimeve shëndetësore…

• • • •

Shkalla e mungesave Shkalla e kohës së humbur Shkalla e frekuentimit Indeksi i mungesave Bradford

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 111

Qarkullimi • • • • • • • • •

Ndërlidhet me ata që largohen nga organizata dhe zëvendësimet e tyre Niveli i qarkullimit vjetor ndryshon mjaft varësisht nga industria Përzgjedhja e kandidatëve të përshtatshëm për ti zëvendësuar ata që largohen merr kohë dhe burime në aspektin/termin e rekrutimit dhe trajnimit Është e pashmangshme që kohë pas kohe të punësuarit do të zgjedhin që të largohen Gjithashtu është një numër që shkarkohen apo efektshmëria e të cilëve menaxhohet jashtë organizatës Niveli i lartë i qarkullimit krijon presion të posaçshëm për departamentin e BNJ Matja e qarkullimit Stabiliteti Matje e dobishme për ta përcjellur qarkullimin

•

Mund të ofroj pasqyrim më të mirë për ruajtjen e punëtorëve se sa qarkullimi

•

Stabiliteti është matje e përqindjes së punëtorëve më shumë se sa kushtëzim i sasisë së shërbimeve

•

Si është e kalkuluar kjo

•

Matja e stabilitetit është e dobishme për të themeluar një lloj problemi prej të cilës vuan organizata

•

Gjithashtu është e rëndësishme që të vlerësohen që të dyja qarkullimi dhe stabiliteti kundrejt ndryshimeve të përgjithshme në numrin e të të punësuarve

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 112

Vitaliteti •

‘Vitaliteti’ është metodë për matjen e balancës së brendshme të ngritjes në gradë kundrejt rekrutimit të jashtëm apo humbjes së punëtorëve

•

Zakonisht matet shumë më pak se sa qarkullimi

•

Por mund të jetë matje e dobishme e zhvillimit në karrierë dhe përmbushjes së punëtorit

• •

Thekson rëndësinë e shfrytëzimit dhe përmbushjes së punëtorëve ekzistues DHE sjelljen e ‘fytyrave të reja’ që të ofrojnë ide, aftësi dhe energji të reja. Matjet në BNJ—debat i gjerë - Është me rëndësi që të vërehet se rritja e përdorimit të metrikës për të monitoruar efektshmërinë e organizatës nuk i kufizon BNJ por ajo përfaqëson një sfidë të posaçshme për BNJ

•

Mooney’s (2001) argumenton në mbështetje të përdorimit të matjeve në BNJ ‘Nuk duhet të bësh këtë—mbijetesa nuk është e detyrueshme’

•

Pjesë e problemit me matjet në BNJ – besimi se vlerat ekonomike apo efektiviteti i njerëzve dhe aktivitetet e BNJ nuk mund të kalkulohen

•

Niveli i investimeve në T&ZH nënkupton se kjo fushë e BNJ kërkon matje të nevojshme dhe të sakta për të mësuar rezultatet dhe përfitimet e organizatës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 113

Matjet në BNJ—debat i gjerë • • • • • • • •

Mayo – çdo gjë mund të përcaktohet me sasi? Kontributi kryesor – puna e tij në matjen e vlerës së ‘asetit’ të punëtorëve: Qasja e përfshin matjen; Kapitali human i njerëzve; Aspektet e mjedisit punues; Vlera financiare dhe jo financiare në organizatë e gjeneruar nga çdo/të gjithë punëtorët; Kalkulimi i vlerës së ‘asetit’ njerëzor (VANJ). Çka ofrojnë matjet - Bucknall dhe ëei, (2006) argumentojnë se zgjatja e përdorimit të matjes në BNJ ndihmon për të –

• • • • •

Përcaktuar se sa mirë janë duke funksionuar dhe kontribuar BNJ Përcaktuar se sa është në përgjithësi funksioni i BNJ efikas dhe efektiv Themeluar kualitetin e atmosferës së organizatës dhe sa mirë është ajo duke punuar Përmirësuar prodhimtarinë e gjithë stafit – ata dinë edhe më shumë Shtuar në maksimum kthimin në kapitalin njerëzor që ndihmon për të përmirësuar nivelin e përgjithshëm të shfrytëzimit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 114

Matjet ne BNJ—disa kufizime të rëndësishme • • • • • • •

Menaxherët duhet të konsiderojnë kriteret në vijim për të vendosur për strategjitë e tyre të matjeve Lidhja/përshtatja e matjes së zgjedhur në efektshmërinë e përgjithshme të biznesit Sasia e kontrollës që funksioni i BNJ ka ndaj një matje të caktuar Lehtësia dhe siguria e grumbullimit të të dhënave Kualiteti i të dhënave Matjet ne BNJ—disa kufizime të rëndësishme Pfeffer dhe Sutton (2000) – matin fokusin vëmendjen e posaçshme në atë çka është matur, shpeshherë në favor të një sjellje tjetër të njëjtë apo edhe më të rëndësishme

•

Matin ndikimin çfarë bëjnë njerëzit, si dhe të asaj çfarë vërejnë dhe injorojnë

•

Ata i ofrojnë sugjerimet në vazhdim:

•

Sistemet e matjeve efektive duhet të jenë mjaftueshëm të thjeshta dhe korrekte

•

Matjet duhet të udhëzojnë dhe drejtojnë sjelljet, por jo të jenë të fuqishme dhe detyruese

•

Menaxherët duhet ti shmangen tej përdorimit të matjeve të ‘fundit të procesit’

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 115

Përmbledhje •

Kuptimi se si punëtorët krijojnë vlerë dhe matja e procesit të krijimit të vlerave është sfidë me të cilën ballafaqohen profesionistët e BNJ.

•

Organizatat duhet të zhvillojnë qasje të ndryshme në matje të gjërave të cilat janë të rëndësishme për ta dhe të cilat ju ndihmojnë për të krijuar vlera.

•

Kjo mund të bëhet përmes zvogëlimit të shpenzimeve (p.sh. të mungesave për shkaqe shëndetësore) ose përmes rritjes së vlerës së ‘asetit’ të punëtorëve të tyre.

•

Matjet nuk janë fund në vete, por mjete për fund!

•

Ato kontribuojnë në arritjet e objektivave dhe rezultateve që kanë rëndësi për udhëheqësit e organizatës; nëse nuk e arrijnë këtë dështojnë në testin e funksionalitetit.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 116

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 117

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Kapitulli 10: Mësimi dhe Zhvillimi

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 118

Mësimi dhe zhvillimi •

Njerëzit janë të dizajnuar për të mësuar: ata të cilët nuk mësojnë nuk arrijnë të mbijetojnë apo zhvillohen.

•

Shumica e njerëzve kanë sukses kur marrin përvoja pozitive.

•

Sidoqoftë, njerëzit mund të dëmtohen nga përvojat negative, sidomos si fëmijë.

•

Kjo mund të ketë një ndikim të gjatë në motivimin e tyre për të mësuar më vonë në jetë.

•

Mësimi në punë, dhe për punën, involvon shumë sfida dhe vështirësi.

•

Njerëzit punësohen jo vetëm për atë që dinë dhe mund të bëjnë, por edhe për atë që do të mësojnë për të bërë

.

• ‘Mësimi’ ishte ‘trajnimi’- Nëse kthehemi prapa te piramidat në Egjipt dhe rrjeti i hekurudhave / kanaleve në Britani – •

Si kanë arritur punëtorët ti marrin aftësitë dhe njohuritë e nevojitur për të kryer të gjitha detyrat dhe operacionet e kërkuara?

•

Ata kanë mësuar kryesisht gjatë punës, duke punuar – nga përvoja gjatë punës.

•

por, kur punët janë bërë më komplekse dhe sfiduese, atë kanë mësuar gjithashtu edhe duke u trajnuar.

•

Me kalimin e kohës, mësimi është bërë shumë I strukturuar, planifikuar dhe formal.

•

Trajnimi është parë si rruga përmes së cilës njerëzit do të mësonin atë që është dashur të dinë dhe të bëjnë.

•

Trajnimi është bërë profesion

.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 119

Pse t’i trajnojmë punëtorët? • •

Si përputhet trajnimi dhe zhvillimi në BNj dhe në agjendën strategjike të organizatës? Zhvillimi I burimeve njerëzore është një nga objektivat themelore të menaxhimit të njerëzve.

•

Përmes zhvillimit të njerëzve organizata rrit vlerën e aseteve dhe arrin mundësi të reja.

Trajnimi është ne interes te punëtorëve Trajnimi mund të ndihmojë: • Ndryshimin organizativ; • Fleksibilitetin funksional; • Ndryshimin e qëndrimeve; • Respektimin e akteve interne dhe eksterne. • Pse t’i trajnojmë punëtorët? • Trajnimi mund të jetë jo-efektiv si dhe efektiv •

Trajnimi mund të jetë aktivitet I kushtueshëm

•

Pse të merremi me gjithë këto shpenzime? Pse të mos e angazhojmë dike që është tërësisht I trajnuar?

•

Shpesh është e pamundur të angazhojmë personin ideal me aftësitë e duhura për një vend pune

•

Edhe kandidatët e mirë duhet ende që të mësojnë sistemet unike, proceset dhe procedurat brenda organizatës

•

Gjithashtu është edhe nevoja për të mësuar aftësi të reja për tu adaptuar në ndryshimin e produkteve, teknologjisë dhe tregjeve.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 120

Kritikat e trajnimit • • • • • • • •

Kritikat e efikasitetit të trajnimit nuk janë të reja, por, fatkeqësisht gjithmonë ekzistojnë Ndjenja se trajnimi ka dështuar për të arritur atë që ka synuar Shmangia e mësimit në trajnim? 2 arsye për këtë: Trajnimi mund të bëhet rutinë Trajnerëve shpesh ju mungon kuptimi I teorive të aplikuara Mësimi është mënyra përpara? Kritikat e trajnimit - Problem shtesë I menaxherëve të linjës që dështojnë të kuptojnë përgjegjësitë e tyre në përdorimin e trajnimit

•

Menaxherët e lartë dështojnë të kuptojnë rëndësinë e integrimit të trajnimit brenda strategjisë së korporatës.

•

Problemi kryesor që duhet tejkaluar në çdo rast është të eliminohen pikat në vijim:

• • • • • •

Mungesa e fokusit për çka organizohet trajnimi; Mungesa e mbështetjes së menaxhmentit; Nëse nuk bëhet dhe menaxhohet në mënyrë sistematike; Nuk ndërlidhet me iniciativat tjera të organizatës; Mund të përdoret në mënyrë joreale për të arritur ndryshimet e qëndrimeve; Model i dështuar i ciklit të trajnimit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 121

Përmirësimet •

Ka pasur përmirësime në kuptimin e ndikimit të trajnimit, asaj që mund të bëj dhe që nuk mund të bëj, dhe një përdorim më efektiv I mjeteve të trajnimit.

• • • • • • •

Rëndësia e të njëjtës shfaqet: Punëtorët që dëshirojnë të participojnë në mësimet e tyre; Raporte të afërta pune ndërmjet trajnerëve dhe menaxherëve të linjës; identifikimi saktë I nevojave për trajnim dhe zhvillim; Mundësitë e fuqizimit të trajnimit përmes praktikës; Dizajnimi I solucioneve të modifikuara të trajnimit; Ndërlidhje ndërmjet dhënies së trajnimit, vlerësimit dhe planifikimin si dhe dizajnimin e intervenimeve të trajnimit në të ardhmen; • Raport I ngushtë ndërmjet rezultateve të mësimit dhe metodave të aplikuara të mësimit. • Perceptimet e ndryshme të vlerës së trajnimit of training Ndryshime thelbësore janë shprehur lidhur me ndikimin ekonomik të trajnimit: •

Trajnimi si shpenzim

•

Trajnimi mund të perceptohet si shpenzim operativ

•

Për këso arsye mund të kufizohet:

•

Ne Evropë trajnimi shihet më shumë si shpenzim se si investim.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 122

Perceptimet e ndryshme të vlerës së trajnimit of training Ndryshime thelbësore janë shprehur lidhur me ndikimin ekonomik të trajnimit:

• Trajnimi si shpenzim • Trajnimi mund të perceptohet si shpenzim operativ • Për këso arsye mund të kufizohet: • Ne Evropë trajnimi shihet më shumë si shpenzim se si investim.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 123

Perceptimet e ndryshme të vlerës së trajnimit • •

Trajnimi si investim Trajnimi përfaqëson instrument kyç në zhvillimin e kapaciteteve dhe kompetencave për ti mbështetur objektivat e organizatës • Trajnim bën nevojat të vlerësohen në mënyrë sistematike • Duhet të bëhen përpjekje për të kalkuluar kthimin e investimeve nga trajnimi • Pfeffer – kalkulimi I kthimeve në investime është I vështirë, nëse jo I pamundur • Firmat e suksesshme që investojnë në trajnim: ‘veprojnë kështu për shkak të besimit dhe bindjeve të tyre në ndërlidhjen ndërmjet njerëzve dhe profitit’. Llojet e trajnimeve – 1. Trajnimet orientuese 2. Trajnimet në vendin e punës 3. Trajnimet teknologjike 4. Trajnimet e obligueshme për S&SH; Mundësitë e barabarta 5. Trajnimet për përmirësim 6. Trajnimet mbi qëndrimet në vendin e punës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 124

Vlerësimi i trajnimit • • •

•

Sfidë me rëndësi– shpesh e vështire dhe e kushtueshme Vlerësimi i mësimit nuk është i njëjtë sikurse vlerësimi i trajnimit, më së miri nëse bëhen të dyja Ju përgjigjet pyetjeve – A i kemi arritur objektivat në raport më mësimet e ofruara dhe ndikimin në aftësitë dhe performancën – A ja ka vlerë trajnimi i ofruar? A e kanë arsyetuar resurset e shfrytëzuara rezultatet e arritura!! – Modeli Kirkpatrick Katër nivelet e modelit– Reagimet— mendimi dhe ndjenjat e të trajnuarve për trajnimin e kryer – Mësimi – njohuria dhe aftësia e arritur – Sjellja—ndryshimi në sjellje dhe përmirësimi i performancës së punës – Rezultati – ndikimi në organizatën e trajnimit

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 125

Zhvillimet në mësimet në vendin e punës

• • •

Pranimi se vendi I punës, jo salla e trajnimit, në të cilën trajnimi duhet të fokusohet Mësimi në vendin e punës Përfaqësimi I raportit ndërmjet mësimit dhe punës

• Format kryesore të trajnimit në vendin e punës: Rotacionin I punës, zgjerimi I aktiviteteve, etj. Trajnimi në vendin e punës- mentorimi, observimi, etj. Aspektet e ambientit organizativ që mund të ndikojnë mësimin e individëve dhe grupeve. Zhvillimi i mësimit përmes distancës (e-learning) • Shfaqja e mësimit përmes distancës nuk ka qenë pa kritika •

Format e mësimit përmes distancës – Trajnimi i bazuar në ëeb – Mësimi interaktiv online – Mësimi jo formal përmes distancës

• • •

Rasti për mësim përmes distancës Cili është realiteti për adaptimin e strategjisë përmes distancës? Rritja e trendëve në përdorimin e saj

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 126

Kuptimi dhe menaxhimi I procesit të mësimit Mësimi, si proces, ka disa karakteristika të rëndësishme: Nuk e sheh ndikimin—është proces kognitiv; Ndikimin mund ta vetëm nëse vërehen ndryshimet në mënyrën si njerëzit mendojnë, sillen dhe punojnë; Njerëzit mund të kenë mësuar diçka të re ose kanë ndonjë kompetencë të rëndësishme, por mund të vendosin që të mos e përdorin apo shfaqin; Mësimi I vërtetë ndërlidhet me njohuritë, aftësitë dhe qëndrimet e krijuara brenda individit. Mund të vendosin që të mos kyçemi në disa procese mësimore për shkak të rezervimeve nga ajo që mund të mësojmë ose sepse nuk mund të shohim rëndësinë, etj. • Cikli I mësimit I Kolb-it • Përfaqësimi më I njohur se si është krijuar mësimi •

Përvojat e tona nuk janë përvoja diskrete, por janë pjesë e qëndrimeve tona që krijojmë për ambientin që na rrethon.

•

Rëndësi a mësimit nga pasojat dhe veprimet e tona dhe të tjerëve.

•

Kjo na mundëson të kuptojmë, komunikojmë dhe manipulojmë ambientin për nevoja tona.

•

Hapat e procesit të mësimit: – Përvojë konkrete – Observim reflektiv – Konceptim abstrakt – Eksperimentim aktiv – Mësim eksperimental në punë

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 127

Përmbledhje •

Procesi qendror I trajnimit është mësimi.

•

Por mendohet se trajnimi nuk është instrument I fuqishëm dhe I besueshëm në gjenerimin e mësimit që menaxherët dhe punëtorët kërkojnë apo ju duhet.

•

A mundet trajnimi të riformulohet dhe ristrukturohet, në mënyrë që të tejkalohen shumica e kufizimeve dhe dhënien e kontributit në zhvillimin e punëtorëve?

•

Zgjidhje mund të jetë integrimi I principeve dhe praktikave që ndërlidhen me teoritë e mësimit të dhënë.

•

Kuptimi I dimensioneve të mësimit është kritik për çdo përpjekje për të bërë trajnimin më efektiv.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 128

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 129

Menaxhimi I Burimeve Njerëzore Kapitulli 11: Menaxhimi i Përformancës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 130

Kuptimi I Performancës •

•

Proces për të identifikuar, inkurajuar, matur, vlerësuar, përmirësuar dhe shpërblyer performancën e punëtorit në organizatë. – Informata për performancën e punëtorit – Qartësimi I pritjeve / objektivave të punëtorëve – Dokumentimi I aktiviteteve – Plani I zhvillimit personal – Shpërblime për arritjen e objektivave Menaxhimi i përformancës i referohet një grupi të teknikave dhe procedurave të cilat shërbejnë për:

•

Ofrimin e informatës për kontributin e dhënë të burimeve njerëzore për objektivat strategjike të organizatës;

•

Krijimin e kornizës së teknikave për të siguruar maksimumin e rezultateve për cilin do nivel të inputeve;

•

Ofrimin e mjeteve të inspektimit se sa përformanca e mirë individuale – zhvillimi i proceseve, në të vërtetë jep përformnacë në lidhje me caqet dhe objektivat.

•

Vendosjen e standardeve të përformancës për njerëzit të cilët vlerësohen. – dsddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddddd – Menaxhimi i Përformancës – Menaxhimi i Përf

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 131

Kërkesat bazike të menaxhimit të përformancës • • • • • • •

Secili duhet të dijë se çfarë të bëjë, dhe çfarë të mos bëjë Secili kontribuon Secili zhvillon shkathtësitë e nevojshme Menaxherët duhet të kenë shkathtësitë e nevojshme të menaxhojnë përformancën Menaxherët masin dhe monitorojnë por edhe involvojnë punëtorët në proces Cikli i menaxhimit të përformancës Menaxhimi i përformancës nuk duhet të shihet si detyrë që bëhet një herë në vit, por si një cikël i procesit të vazhdueshëm.

•

Hapi i parë (1) në këtë cikël, për organizatën, është që të definohet strategjia afat-gjate e saj dhe qëllimet strategjike.

•

Me qëllim të matjes së suksesit në intervale të rregullta duhet të vendosen matësit kyç ose masat(standardet).

•

Hapi i ardhshëm është të zhvillohen shkathtësitë dhe aftësitë e individëve dhe ekipeve, të sigurohet se janë në gjendje të maksimizojnë përpjekjet e tyre në arritjen e objektivave të tyre.

•

Përformanca e individëve dhe ekipeve mandej matet.

•

Rezultatet mund të shërbejnë për vendosjen e masave të rregullta të përformancës së organizatës.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 132

Kuptimi i përformancës •

• • •

Përformanca nuk ka kuptim preciz ose të qartë – nënkupton gjëra të ndryshme tek grupet e ndryshme të interesit dhe kjo mund të krijoj probleme në “çfarë” menaxhohet. Përformanca nuk kufizohet në boten e punësimit dhe të punës. Ne mund të mësojmë nga këto kontekste tjera në të cilat përformanca e përmirësuar është një objektiv i rëndësishëm. Përformanca është gjithashtu vitale për mënyrën se si organizatat menaxhohen dhe çfarë njerëzit bëjnë në punë. Menaxherët ballafaqohen me 4 pyetjet fundamentale: Cilët janë detërminuesit kyç të përformancës organizative?

•

Sa mirë, stafi im, punon momentalisht në punën e tyre?

•

Si mund të përmirësohet përformanca e tyre?

•

Cilët janë shkaktarët e përformancës së dobët?

• •

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 133

Të punësohen vetëm njerëzit e talentuar? •

Çfarë i bënë disa organizata më të suksesshme se të tjerat? A janë këta njerëzit, apo se si ata shfrytëzohen?

•

A do të vjen përformanca superiore e organizatës nga përformanca superiore e njerëzve të talentuar?

•

Nuk është edhe aq e thjeshtë! Përformanca nuk është thjeshtë një funksion me një variabël – njerëzit.

•

Numri i njerëzve jashtëzakonisht të talentuar është i kufizuar, ashtu që organizatat nëse provojnë të punësojnë ata .....? Problemet kur Njerëzit e talentuar si Zgjidhje - Kërkesa do të tejkaloj ofertën, ashtu që kostoja e punësimit të talentit të tillë do të ngritë pikën në të cilën produktiveteti i tyre do të bie;

•

•

Ata do të diktojnë çmimet – do të ndryshojnë punëdhënësit më shumë se sa punonjësit tjerë, që do të thotë, ajo që ata mund të japin për organizatën është tranzitore;

•

Mbështetja e theksuar në përformues potencialisht të lartë mund të rezultojë me zhgënjimin e përformuesve të thjeshtë dhe në zvogëlimin e përkushtimit në punën e vet dhe organizatë, që mund të rezultojë me reduktimin e përformancës;

•

Nuk ka garanci që edhe stafi më i talentuar do të punoj me potencialin e tyre të plotë – mundësitë duhen të angazhohen dhe shfrytëzohen dhe këto nuk mund të merren gjithmonë si të sigurta.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 134

Në kërkim të qartësisë konceptuale — çfarë në të vërtetë është “përformanca “? • Produktivitet • Efektivitet • Përpjekje • Përpjekje për marrëveshje • Përpjekje Diskrecionale • Kontribut Përformanca është për arritje dhe kombinon arritjen me aftësitë Nuk janë të gjithë punëtorët të aftë për nivelin e njëjtë të përformancës Thjeshtë arritja e një grupi të objektivave nuk është patjetër tregues i një përformance të lartë nëse caqet ose .... Grupi i objektivave është tepër i ultë dhe realisht nuk zhvillon një individ ose nuk reflekton aftësitë e tij ose saj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 135

Produktiviteti dhe përformanca •

‘Produktiviteti’ përshkruan marrëdhëniet në mes inputeve dhe outputeve dhe përdorimit efektiv të resurseve prodhuese. Produktiviteti i forcës punuese ose të një punëtori, nuk është e njëjtë me përformancën. Pse këto dallime janë të rëndësishme? Një arsye ka të bëjë me qartësinë konceptuale. Implikim praktik dhe sfidat e menaxhimit të asaj se çfarë punëtorët bëjnë dhe çfarë arrijnë në punën e tyre dhe kontributi i tyre më i gjerë në organizatë. Shembull i përformancës – pagesa.

Të kuptuarit të situatave të ndryshme të përformancës ? • Njerëzit që mungojnë nga puna •

Njerëzit në punë që nuk punojnë

•

Legjitimimi i standardeve të ulta

•

Ngritja e pritjeve dhe standardeve të përformancës

• •

Mënjanimi i pengesave për përformancë më të lartë Përformanca e ultë është problem sistematik

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 136

Performanca dhe Motivimi • • •

• • • • • • • •

Shpesh e prezantuar në forma të thjeshta, por lidhje është komplekse. Motivimi individual ndikon vetëm një gjë që afekton përformnacën, por ajo është e rëndësishme. Menaxherët shpesh shohin sfidë si ajo “si të motivoj vartësit e mi, një alternativë do të pyeste “ si mund të krijojmë kushtet ku njerëzit bëhen vetmotivues”? Është kritike se si përcaktojmë problemin

.

Amabile dhe Kramer (2007) Kanë paraqitur konceptin e jetës së brendshme të punës që është nxitësi kyç i përformancës. Bazuar në përceptimet, emocionet dhe nxitësit motivues. Dhe aktiviteteve dhe ngjarjeve të përditshme duke përfshirë veprimet e menaxhmentit Por jeta e brendshme e punës që shpesh është e padukshme dhe jo gjithmonë e kuptueshme nga individët Nohria dhe të tjerët (2008) Katër nevojat/nxitësit motivues që mbushin me energji njerëzit – – Nxitësi për sigurimin/përfitimin – e gjerave me vlerë, ato materiale dhe simbolike – Nxitësi për pjesëmarrje – nevojat sociale të jesh pjesë e diçkaje. – Nxitësi për përfshirje – të kuptohet se çfarë po ndodhë dhe pse – Nxitësi për siguri – redukton pasigurinë dhe frikën.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 137

Veprimet Menaxheriale për ngritjen e Përformancës • • • • • • • •

Redukton ndikimin e mungesës – njerëzit të cilët nuk punojnë ose nuk kontribuojnë kushtojnë! Ndërpreni të pranoni dhe të legjitimoni përformancën e ultë. Mos lejoni njerëzit të vendosin standardet e tyre personale Ngritni standardet e përformancës dhe të pritjes për të gjithë. Menjanoni pengesat për përformancë më të lartë/mirë Krijoni mjedisin për përformancë më të lartë Procesi i vlerësimit të përformancës Përdoret në shumë organizata që të vlerësohet performanca e punëtorëve në të kaluarën dhe të merret në konsideratë se si të maksimalizohet kontributi i ardhshëm i punëtorit.

•

Kohëzgjatja që vlerësohet shpesh është një vit, por mund të ndryshoj.

•

Rëndom përfshinë fazën e përgatitjes, të kryer nga punëtori dhe menaxheri.

•

Vlerësimi bëhet në takimin në mes punëtorit dhe menaxherit të tij/saj

•

Krijohen shënimet përfundimtare për atë se çfarë është diskutuar dhe është pajtuar në takim – duke përfshirë:

•

Përformancën në të kaluarën;

•

Objektivat për të ardhmen;

•

Planet zhvillimore për përkrahjen e punëtorit që të arrihen këto caqe

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 138

Notimi i përformancës •

Shumë vlerësime përfshijnë kërkesat që menaxheri të notoj (vendosë notën) përformancën e punëtorit.

• • • • •

Kjo mund të bëhet për të jep një krahasim të përformancës në mes kolegëve. Sistemi i notimit mund të përdoret gjithashtu që të lidhet përformanca me pagën: Menaxheri – e vendos shkallëzimin e notimit; Objektiva – bazuar në shkallëzimin e notimit; Pikat – bazuar në shkallëzimin e notimit. Sa më shumë objektive të jetë sistemi, aq më me vlerë do të jetë notimi i përformancës • Vendosja e objektivave: • S specifike - rezultati përfundimtar është përshkruar qartë • M të matshme (rezultatet) – rezultatet mund të jenë të matshme ose së paku të ditura • A adekuate/pajtuara – menaxheri dhe raportuesi pajtohen për rezultate • R reale – cili është maksimumi që ne realisht mund të arrijmë duke përfshirë caqet e rritura? • T në kohë – deri kur duhet të arrihen?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 139

Vendosja e objektivave • • • • • • • • •

Objektivat indirekte Indikatorët Kyç të Përformancës (KPIs/IKP) Matësit e projektit Pengesat e vendosjes së objektivave Disa punë janë më të përshtatshme për vendosjen e objektivave se të tjerat Shumë punë konsistojnë nga mostrat komplekse të marrjes së vendimeve dhe planifikimit afatgjatë strategjik. Fleksibiliteti dhe kreativiteti i nevojshëm për arritjen e suksesit në këto rrole mund të pengohet nga objektivat rigide. Dhënia e Informatës Kthyese (fidback) efektive Për atë se si kanë shkuar gjërat në përgjithësi punëtorët dhe menaxherët përfitojnë nga informata e sinqertë dhe objektive kthyese.

•

Informata efektive kthyese ndihmon punëtorin të kuptoj se si të tjerët e shohin sjelljen dhe përformancën e tyre

•

Qëllimi i dhënies së informatës kthyese nuk ka të bëjë me ndryshimin e punëtorëve dhe tentativa që të formësohen në atë se çfarë menaxheri dëshiron që ata të jenë.

•

Ka të bëjë me furnizimin e tyre me informatë për sjelljen dhe përformancën e tyre.

•

Objektiva e dhënies së informatës kthyese është të qartësoj jo të gjykoj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 140

Planet zhvillimore • • • • • •

Një vegël me rëndësi për të ndihmuar planin individual se si ai ose ajo më së miri të maksimizojë shkathtësitë dhe njohuritë e tij ose saj. Mund të krijoj një pjesë të procesit të vlerësimit Por një plan më shumë i zhvilluar në detaje mund të ndihmoj që një individ të zhvillohet edhe më shumë Normalisht, në planet zhvillimore vendosen të gjitha aktivitetet e strukturuara të cilat janë dizajnuar për adresimin e nevojave specifike. Një plan efektiv zhvillimor do të përcaktoj një shkallë të gjerë të aktiviteteve zhvillimore dhe vetëm njëri nga ta është element i vogël për pjesëmarrje në kurse trajnuese. Menaxhimi i përformances problematike - Menaxhimi efektiv i performancës nuk përfshinë vetëm zhvillimin e sistemeve dhe procedurave, por edhe angazhimin me ata punëtorë sjellja e të cilëve nuk është e pranuar.

•

Rastet serioze – përdorimi i “marrëveshjeve me kompromis” që të largohen nga organizata ose të merren masat disiplinore.

•

Situatat më pak serioze:

• •

Një rishikim joformal i përformancës Një rishikim formal i përformancës

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 141

Përmbledhje •

Menaxherët janë nën presion të mbesin kompetetiv dhe të ofrojnë përmirësime të produktivitetit me përformancë të lartë.

•

Në nivelet më strategjike, menaxhmenti mund të mënjanojë ata me përformancë relativisht të ultë dhe ti zëvendësojnë me rekrutë të rinj, të cilët ose mund të përformojnë në nivele më të larta ose kanë potencial të bëjnë këtë.

•

Aftësia e skemave të vlerësimit të përformancës që të dërgoj përformancën lartë mbetet ende diskutabile.

•

Shumica e veprime strategjike përfshijnë krijimin e kulturës së lartë të përformancës dhe mjedisit të punës që:

•

Inkurajon punëtorët që të përdorin potencialin e tyre deri në fund;

•

Shpërblen ata për këtë ( por jo detyrimisht në mënyrë financiare);

•

Dhe gjeneron nivel më të lartë të angazhimit të punëtorëve me organizatën dhe objektivat e saj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 142

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 143

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore Kapitulli 12: Menaxhimi i Shpërblimeve

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 144

Vënia e Shpërblimeve në kontekst • • • • •

Kërkesa për ekspertizë në fushën e menaxhimit të shpërblimeve është në rritje e sipër, duke pas parasysh numrin e organizatave që punësojnë specialist të shpërblimeve. Përse shpërblimet dhe mënyra në të cilën ato menaxhohen dhe provohen në punë, janë pjesë aq e rëndësishme për Menaxhimin e Resurseve Njerëzore (MRNJ)? Shpërblimet janë elementi bazë në kuadër të marrëdhënieve në punë. Ato kanë një ndikim kritik sa i përket kënaqësisë dhe përkushtimit të të punësuarve. Mënyra se si menaxhohen shpërblimet, do të ndikoj në mënyrë direkte ose indirekte, në aspektet tjera të resurseve njerëzore

• • •

.

Vënia e Shpërblimeve në Kontekst - Menaxhimi i shpërblimeve nuk ka të bëj vetëm me çështjet bazike, si pagesën e njerëzve në përputhje me normat e tregut, punën që e bëjnë apo se sa mirë performojnë në punën e tyre. Ajo shtrihet më gjerë duke përfshirë, ndikimin e vendimeve të shpërblimeve për rekrutimin, mbajtjen, trajnimin, fleksibilitetin dhe performancën, përveç efektit të tyre mbi moralin dhe angazhimin. Dallimet mbi atë se çfarë përbëjnë sisteme të 'drejta' dhe 'efektive’ të shpërblimit dhe pasiguritë në lidhje me ndikimin që kanë në sjellje, praktikat e shpërblimeve të caktuara, bëjnë që puna e praktikuesit të RNJ të jetë veçanërisht problematike dhe sfiduese.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 145

Çfarë nënkuptojmë me shpërblime? •

Për një kohë të gjatë, shpërblimet kanë qenë të barazuara vetëm me pagën dhe ky perceptim ka nevojë të sfidohet.

•

A mund të përdorën shpërblimet për të kushtëzuar sjelljën e të punësuarve dhe nëse po, në çfarë rethanash?

•

Çfarë lloje të shpërblimeve kanë ndikim më të madh në sjelljen e të punësuarve?

•

A është i dobishëm dallimi në mes të shpërblimit extrinsic (motivim që vjen nga jashtë) dhe intrinsic (motivim i brendshëm individual) dhe nëse po, pse?

•

A ka ndonjë problem dhe kosto që ndërlidhet me përdorimin e papërshtatshëm të shpërblimeve?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 146

Çfarë nënkuptojmë me shpërblime? • •

Shpërblimi – Pagesa e bere nga punëdhënësi për punëtorin për punët e kryera. Llojet e Shpërblimeve – Direkt • Punëdhënësi kompenson punëtorin me shpërblime monetare – bazike = paga, – variabile = bonuset, aksionet, etj. – Indirekt •

Punëdhënësi siguron benefitet sikurse sigurim shëndetësor – që ju ofron punëtorëve të organizatës

.

•

•

•

Filozofit e Shpërblimeve Pagesa në bazë të stazhit të punës – Kompensimi I punëtorëve në bazë të stazhit të punës. • Rritje të pagës çdo vit, etj. • Bonuse për lojalitet Pagesa në bazë të performancës – Kërkon që kompensimi I punëtorëve të bëhet në bazë të performancës së tyre. • S’ka rritje të pagës për stazh të punës • S’ka rritje të pagës për punëtorët me performancë të dobët • Bonuset lidhen me performancën qoftë atë individuale dhe/ose të organizatës.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 147

Karakteristikat e Shpërblimeve •

Çfarëdo forme që të marrë, një shpërblim duhet të ketë karakteristikat e mëposhtme :

•

Ajo duhet të ketë një vlerë në vetvete, për shkak të asaj që ajo përfaqëson - vlera e saj është e lidhur me përmbushjen e një nevoje themelore njerëzore ose një nevoje të kërkuar shoqërore.

•

Ajo duhet të jetë relevante dhe e rëndësishme për individin. Për shembull, një makinë e kompanisë, nuk është e rëndësishme për punonjësin, i cili nuk mund ti ngasë ose nuk ka nevojë për një makinë.

•

Ajo duhet të ndërlidhet me diçka, ose të shërbejë, një qëllim. Një shpërblim është diçka që mund të përdoret për të arritur një rezultat që është i dëshiruar nga njëra palë apo tjetra.

•

Një shpërblim duhet të ketë ndikim në sjelljen e personit që pranon shpërblimin, edhe pse efekti real mund të mos jetë ai për të cilin është menduar.

•

Duhet domosdo të ekzistoj njohja e vetëdijshme nga ana e marrësit dhe dhënësit që një akt i shpërblimit ka ndodhur.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 148

Kategoritë e Shpërblimeve • • • • • •

• • • • •

Shpërblime monetare Benefitet që pranohen për shkak se jeni duke punuar për organizatën Shpërblime psikologjike Shpërblime personale Koncepti i ‘shpërblimeve totale’ Mundësia për të identifikuar dhe për të përdorur një gamë shumë më të gjerë dhe të shumëllojshme të shpërblimeve, se që ndoshta kishte në dispozicion ose nuk kuptoheshin nga gjeneratat e mëhershme shumë nga këto shpërblime janë jo-materialiste, ndërlidhen me mirëqenien psikologjike të punëtorëve dhe ekzistojnë në mjedisin e punës. Rastet për dhe kundër – shpërblimeve të bazuar në stimuj Kohn – ‘shpërblimet . . . Në mënyrë tipike dëmtojnë vet proceset, të cilat është menduar të përmirësohen’. Kohn sugjeron se stimujt, në format e tyre të ndryshme, mund të arrijnë (në të mirë) pajtueshmërinë e përkohshëm apo ndryshime afatshkurtëra të sjelljes që mund të manifestohen në përmirësimin e punës. Por ato nuk i ndryshojnë qëndrimet, që përbëjnë bazamentin e sjelljes. Përse shpërblimet në formë të stimujve, dështojnë? – Paga nuk është një motivues –

Shpërblimet ndëshkojnë

–

Shpërblimet shkëpusin marrëdhëniet ndërnjerëzore

–

Shpërblimet injorojnë arsyet

– –

Shpërblimet dekurajojnë ndërmarrjen e rreziqeve Shpërblimet dëmtojnë interesin

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 149

Ligji i Punës në Kosovë / Kontrata Kolektive? Provizionet Provizionet Paga Pagaminimale minimaletëtëpërcaktuar përcaktuarnga ngaDepartamenti DepartamentiAdministrativ Administrativ i iShërbimeve ShërbimeveAdministrative AdministrativePublike Publikeose osenga ngaorgani organiqë qëvjen vjenpas pastijtij Puna Punajashtë jashtëorarit oraritnuk nuklejohet lejohetpër përpunëtor punëtornën nën18 18vjet vjet Punonjësit Punonjësitnë nëposte postejojoudhëheqëse udhëheqëseçdo çdoorë orëpune punepërmbi përmbi40 40orë orënë në javë javëi injihet njihetsisipunë punëjashtë jashtëorarit. orarit. •Orët •Orëteepunës punësndërmjet ndërmjetorës orës22:00 22:00dhe dhe5:00 5:00njihen njihensisipunë punënate natedhe dhe paguhen paguhensisipunë punëjashtë jashtëorarit. orarit. •Puna •Punajashtë jashtëorarit oraritnuk nukmund mundtëtëzgjasë zgjasëmë mëshumë shumëse se20 20orë orënë nëjavë javë dhe dhe40 40orë orënë nëmuaj. muaj. Puna Punajashtë jashtëorarit oraritpaguhet paguhetme menjë njëshkallë shkallëmë mëtëtëlartë lartëprej prej30% 30%në nëorë orë Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 150

Perceptimi i Drejtësisë në Kompensim Drejtësia Drejtësia

Perceptimi PerceptimiI Idrejtësisë drejtësisëndërmjet ndërmjetasaj asajqë qëbën bënpunëtori punëtori (inputet) dhe asaj që merr punëtori (outputet). (inputet) dhe asaj që merr punëtori (outputet).

Drejtësia Drejtësia Eksterne Eksterne

Kompensimi KompensimiI Ipunëtorëve punëtorëveshikohet shikohetsisiI Idrejtë drejtënë nëraport raportme me kompensimin e punëtorëve të cilët kryejnë punë të njëjta kompensimin e punëtorëve të cilët kryejnë punë të njëjtanë në organizatat tjera. organizatat tjera.

Drejtësia Drejtësia Interne Interne

Punëtorët Punëtorëtkompensohen kompensohennë nëraport raportme menjohuritë, njohuritë,edukimin edukimindhe dhe aftësitë që përdorin në punët e tyre si dhe të arriturat dhe aftësitë që përdorin në punët e tyre si dhe të arriturat dhe përgjegjësitë. përgjegjësitë.

Drejtësia Drejtësia procedurale procedurale

Perceptimi PerceptimiI Idrejtësisë drejtësisënë nëproceset procesetdhe dheprocedurat proceduratee përdorura përdorurapër përtëtëmarr marrvendime vendimepër përpunëtorët. punëtorët.

Drejtësia Drejtësia distributive distributive

Perceptimi PerceptimiI Idrejtësisë drejtësisënë nëdistribuimin distribuimineerezultateve. rezultateve.

Konfidencialiteti Shkallaeesekretit sekretitapo apotransparencës transparencësqë qënjë njëorganizatë organizatë Konfidencialitetii i Shkalla pagave aplikon për sistemin e pagave apo pagat e punëtorëve. pagave aplikon për sistemin e pagave apo pagat e punëtorëve. Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 151

Statusi i shpërblimeve Shpërblimet si e drejtë Shpërblimet bëhen të drejta kryesisht përmes procesit të ofrimit të punësimit nga menaxherët dhe përmes punonjësit të mundshëm duke rënë dakord në pranimin e termeve dhe kushteve të kontratës së punës. Dështimi për të ofruar shpërblime që kanë statusin e të drejtave, do të gjenerojë dukshëm në përgjigje potencialisht të dëmshme, thjesht sepse këto shpërblime janë të pritshme nga të dyja anët dhe dhe janë të përcaktuara me kontratë. • Statusi i shpërblimeve • Shpërblimet që janë të kushtëzuara apo të mundshme • Brenda marrëdhënies së punës, shumë shpërblime që vihen në dispozicion të të punësuarve, janë shtesë e atyre të përcaktuara në kontratën e punësimit. • Ato janë të ndërlidhura, dhe varen nga disa parakushte të cilat duhet përmbushur. • Ato nuk janë ‘thjeshtë aty', në kuptimin e asaj se janë të fituara vetëm si rezultat i të qenit i punësuar, por janë të varura nga ajo se si në të vërtetë sillemi apo performojmë në punë – dhe shpërblimet mund të përjetohen vetëm atëherë kur kushtet dhe kriteret e paracaktuara janë përmbushur. • Shpërblimet që janë diskrecionale • Këto janë shpërblime që nuk bazohen as në të drejta kontraktuale as në pëmbushjen e kushteve specifike. • Ato rezultojnë vendimet e menaxherëve dhe punonjësve për të shpërblyer të tjerët në mënyra të tilla, që kanë kuptim vetëm në kontekstin e tyre, të rrethanave të veçanta dhe të ambientit të punës. • Zakonisht këto shpërblime nuk planifikohen, prandaj punonjësit nuk presin që ti pranojnë.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 152

Çështjet në pagesën e të punësuarve • • • • • • •

Menaxherët dhe profesionistët e resurseve njerëzore duhet të marrin vendime praktike që kanë të bëjnë me: Shumën për të paguar njerëzit; Bazën apo kriteret e përdorura për ti paguar ata; Teknikat apo instrumentet e përdoruara për tu ndihmuar në menaxhimin më të mirë të pagesave Nevojën për të minimizuar mosmarrëveshjet dhe konfliktet që kanë të bëjnë çështjen e pagave Pagesa mbetet, për shumë njerëz, në zemër të funksionit të shpërblimit. Frekuenca e Pagesës - Intervali në të cilën një punonjës paguhet varion midis organizatave të ndryshme dhe pozitave brenda një organizate.

•

Rrogë mujore, apo normë për orë?

•

Javore, katër-javore apo mujore?

•

Varet nga lloji i punës, nevoja për pagesë të orëve jashtë orarit etj.

•

‘annulalised hours’ ‘orë vjetore’ – një metodë e zhvilluar kohët e fundit

•

Diskriminimi në mes të të punësuarve në aspektin e shpeshtësisë (frekuencës) së pagesës dhe të sigurisë ka qenë një karakteristikë e praktikave të punësimit në Mbretërinë e Bashkuar për shumë vite.

•

Megjithatë, si rezultat i lëvizjes së organizatave drejt harmonizimit të shpërblimeve dhe kushteve të punësimit, sot të punësuarit gëzojnë, nëse jo të njëjtin nivel të pagës, kushtet e njëjta ose të ngjashme të punësimit.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 153

Përcaktimi i pagesës • • •

Rëndësia e përcaktimit të nivelit të pagesës së punonjësve Kjo mund të përfshijë aktivitete të tilla si: Një hulumtim i shkurtër për normat e duhura, duke skanuar nëpër faqe të dedikuara për punë nga shtypi lokal . • ose sisteme komplekse të vlerësimit të punës, që përfshinë shqyrtimin e përbajtjes së punës dhe aftësitë e nevojshme për të qenë në gjendje të kryej detyrat dhe përgjegjësitë e postit • Kjo njihet si ‘vlerësim i punës’ • Shkalla e pagës që organizata zgjedh të përdorë, përcaktohet edhe nga faktorë të jashtëm, si për shembull, niveli i papunësisë dhe i normave tipike të pagës në nivel lokal. Strategjitë e Shpërblimit: •

Strategjia Mbi-tregun (75 percentile) –

•

Strategjia në nivel Me-tregun (50 percentile) –

•

Punëdhënësi pozicionon shkallët e pagesës në atë që 25% të firmave tjera paguajnë më shumë ndërsa 75% paguajnë më pak).

Punëdhënësi pozicionon shkallët e pagesës në atë që 50% të firmave tjera paguajnë më shumë ndërsa 50% paguajnë më pak).

Strategjia Nën-tregun (25 percentile) –

Punëdhënësi pozicionon shkallët e pagesës në atë që 75% të firmave tjera paguajnë më shumë ndërsa 25% paguajnë më pak).

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 154

Llojet e sistemeve të pagesës në bazë të orëve • • • • • • •

Tarifa fikse Tarifa në bazë të veprave Bonus grupor/ ekipor Tarifa për aftësi, pagesa për ndrrime apo për punë jashtë orarit. Pagesa e Bazuar në Performancë (PRP) PRP përdor stimuj financiarë për të ndërlidhur pagesën e një individi me performacën e tij/ saj. Në vend se thjesht të ipet një pagesë bonus, PRP zakonisht i referohet sistemit që përdoret për të llogaritur rritjen e pagës së dhënë për një individ, që ndërlidhet me matjen e punës së tij ose të saj gjatë një periudhe të caktuar kohore.

•

PRP zakonisht, është e lidhur me objektivat e performancës, të vendosura për individin, si pjesë e një procesi të vlerësimit vjetor. Një kërkesë kyçe në përfshirjen e PRP është aftësia për të matur me saktësi dhe në vazhdimësi performancat e caktuara.

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 155

Pagesa e Bazuar në Performancë (PRP) •

Skemat e pagesave rritëse

•

Tipar përcaktues i këtij lloji të skemës së pagave është mënyra në të cilën kohëzgjatja e shërbimit ndikon në rritje, përveç rritjeve vjetore të lidhura me ndryshimet e kostove të jetesës. Në përgjithësi e kufizuar për punonjësit me rrogë, veçanërisht në sektorin publik. Vlerësimi i punës

• • • • • •

Është një proces ose teknikë të cilën vlera relative ose vlera e një pune mund të përcaktohet në një mënyrë sistematike dhe transparente Janë në dispozicion teknika të ndryshme për të krijuar këtë vlerë Metodat jo-analitike dhe analitike Paga të barabarta

•

Sfidat ligjore për rezultatin e vendimeve të pagesës, janë gjithnjë në formën e pretendimeve të pagës së pabarabartë apo të punës me vlerë të barabartë që nuk reflektohet njejtë me pagë tek burrat dhe gratë.

•

Pretendimet e tilla, në qoftë se janë të suksesshme, mund të rezultojë në pagesat të mëdha të kompensimit.

•

Aktualisht pretendimet me vlerë të barabartë, mund të merren në konsideratë vetëm nëse punonjësi me të cilin paditëse ka krahasuar vetën është i gjinisë së kundërt.

•

Në mënyrë që organizata të mbrojë një kërkesë me vlerë të barabartë, duhet të jetë në gjendje të demonstroj në mënyrë të paanshme se postet në fjalë kanë vlera të ndryshme në organizatë Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 156

Kalimi nga një sistem pagesash, në tjetrin •

Zakonisht është një detyrë komplekse dhe sfiduese për çdo organizatë.

•

Disa arsye se pse do të ishte e nevojshme të ndryshojë sistemi.

•

Është e vështirë të mbahet bilanci kur kemi rritje të pagave, duke mbajtur nën kontroll kostot përderisa në anën tjetër zbatojmë norma të rëja.

•

Organizatat duhet të mendojnë me kujdes para se të hyjnë në një projekt ku duhet ndryshuar strukturat e pagave.

•

Ato gjithashtu duhet të jenë të qarta në lidhje me përfitimet kundrejt përçarjeve dhe përpjekjeve të nevojshme për të sjellë ndryshimin.

•

Shkalla e tanishme e pagesës së të punësuarit, bën pjesë në kontratën e tij/ saj të punës, prandaj një ndryshim në pagesë nënkupton edhe ndryshimin e kontratës.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 157

Praktikat e Shpërblimit •

Gjetjet e hulumtimit të CIPD (2005):

•

marrëdhënia midis strategjive të shpërblimit, strategjive më të gjera të biznesit dhe objektivave specifike organizative, shihet si kritike nga specialistët e shpërblimeve; Po ashtu është identifikuar, rëndësia e përdorimit të shpërblimeve, në mënyrë specifike për të mbështetur nevojat e organizatës, për të rekrutuar dhe mbajtur punonjës me performancë të lartë.

• •

Duhet të merren në konsideratë, kostot e shpërblimeve dhe sidomos kostot e pagesave.

• •

Koncepti i ‘shpërblimeve totale’ është adoptuar nga 33 për qind e punëdhënësve. një shumëllojshmëri e gjerë e qasjeve është miratuar për të përcaktuar pagën bazë;

• • •

Përdorimi i gjerë i shpërblimeve monetare dhe skemave stimuluese; service-related benefits and pay are common to many organizations, as is the use of equal pay revieës; Përfitimet dhe pagesat e ndërlidhura me shërbimet e kryera janë bërë të zakonshme për shume organizata, ashtu siç është përdorimi i rishikimeve të pagës së barabartë; një shumëllojshmëri të gjerë e qasjeve është adoptuar nga organizata të ndryshme për të menaxhuar dhe struktuaruar pagën, që është një indikator i asaj se nuk ka vetëm një qasje të ‘saktë’.

•

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 158

Kompensimi i personave me pozita të larta •

•

“Arsyeshmëria” e pagës së personave me pozita të larta –

Drejtori Menaxhues i AP-it = 2500 – 3500 Euro?

–

Drejtori Menaxhues I KEK-ut = 2500 – 3500 Euro?

–

Drejtori Menaxhues I PTK-së = 3500 – 4500 Euro?

–

Deputetët e Parlamentit të Kosovës = 1050 – 1500 Euro???

–

Përfaqësuesit e zyrave të huaja = ?????????

–

Etj…

– Përmbledhje Shpërblimet dhe se si ato menaxhohen, përbëjnë një pjesë të rëndësishme të përgjegjësive të profesionistëve të RNJ. Kjo rëndësi ka të ngjarë të rritet.

•

Menaxhimi i shpërblimeve po bëhet gjithnjë e më sfidues, sepse punëdhënësit duhet të përmbushin pritjet e shpërblimeve të një force gjithnjë e më të larmishme të punës.

•

Kjo nënkupton se paketat e shpërblimeve dhe "zgjidhjet" do të bëhen më të individualizuara, në vend se të jenë produkt i negociatave kolektive.

•

Provat tregojnë se shpërblimet që plotësojnë nevojat e brendshme (intrinsic) të një individi, kanë efekt më të fortë dhe më të qëndrueshëm në perceptimin dhe sjelljen e tij/ saj sesa ato të natyrës materialiste.

•

Në aspektin e shpërblimeve formale, pagesat dhe benefitet vazhdojnë të mbeten çështje diskutabile për menaxhmentin.

•

Një nga sfidat me të cilat RNJ dhe Menaxhmenti përballen janë rritja e vlerës së përgjithshme të paketës së shpërblimeve pa rritur koston e saj.

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 159

Pyetje?

Menaxhimi i Burimeve Njerëzore

Dr. Fisnik Bytyqi 160