Presupuesto De Costos

IV

Área Contabilidad (NIIF) y Costos

IV

Contenido InformE especial

aplicación práctica

El presupuesto de costos: informes para la gestión gerencial Revisando las NIIF: Instrumentos financieros: Reconocimiento, medición y tratamiento contable (Parte II) Las empresas de construcción según NIC 11 (Parte final) Tratamiento de las diferencias temporarias de partidas con base fiscal cero y otros (NIC 12 Impuesto a la ganancias) (Parte I)

IV-1 IV-5 IV-9 IV-13

informes para la gestión gerencial Ficha Técnica Autor : C.P.C.C. Isidro Chambergo Guillermo Título : El presupuesto de costos: informes para la gestión gerencial Fuente : Actualidad Empresarial N.º 327 - Segunda Quincena de Mayo 2015

1. Definición Un presupuesto es primordialmente el esquema de un plan proyectado de acción de una empresa para un periodo definido. El objetivo fundamental de un presupuesto es ayudar a obtener el control de los diferentes aspectos de un negocio. Esto se logra comparando los resultados obtenidos con las cifras del presupuesto y utilizando estas últimas como una base de comparación o medida para determinar la eficiencia de las operaciones.

2. Ventajas del control presupuestario Ernst y Ernst (Budget Control: What it Does and How to do It) han resumido las ventajas que resultan para una empresa que tiene un procedimiento de control presupuestario, como sigue: a. Ejerce una influencia notable en el uso más económico del capital de trabajo (capital circulante), ya que dicho control se planea para hacer el uso máximo de los medios de fábrica y el activo circulante. b. Impide el desperdicio, ya que regula el gasto del numerario para un fin específico, de acuerdo con las asignaciones establecidas por los dirigentes de la empresa. c. Fija específicamente, tal como corresponde, a quien incumbe la responsabilidad por cada función de la empresa. d. Contribuye a facilitar la coordinación. e. Presenta en cifras escuetas y fríamente el mejor juicio de los dirigentes, encaminado a alcanzar un objetivo definido desde

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Segunda Quincena - Mayo 2015

el punto de vista de la realidad de los negocios, protegiendo así a la empresa en contra del optimismo exagerado, que a menudo conduce a expansiones excesivas. f. Actúa como una señal de seguridad para la dirección de la empresa, ya que indica la diferencia entre las estimaciones y los resultados realmente obtenidos. g. Es la fuerza más potente en los negocios en relación con la conservación de los recursos de una empresa, ya que regula el gasto del numerario y mantiene a aquel dentro del límite de los ingresos. h. Es un valor inapreciable para la dirección en la determinación de los efectos de las normas o políticas adoptadas por cuanto a las ventas, la producción y las finanzas. i. Obliga a la dirección a estudiar sus mercados, sus productos, sus métodos y sus servicios, revelando así medios y maneras para reforzar y ampliar el negocio. j. Obliga a la dirección a estudiar y a planear el uso más económico posible de la mano de obra, del material y de los gastos. k. Es el único medio para determinar cuándo y en qué grado es necesario el financiamiento de la empresa. l. Fija un objetivo por alcanzar y proporcionar una herramienta para medir la exactitud de los esfuerzos realizados. m. La dirección o la gerencia de un negocio que ha desarrollado un plan presupuestario bien ordenado y que trabaja de acuerdo con ese plan1.

3. Preparación del presupuesto El planeamiento, la coordinación de las actividades de una empresa y el control de las operaciones, son todas funciones propias de la dirección o la gerencia. Cuando estas funciones se combinan en un sistema de control presupuestario, el presupuesto se convierte en una herramienta de dirección, que merece el apoyo del director en jefe, de los jefes de los departamentos y de los jefes subordinados, 1 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos – Teodoro Lang – 1958 Primera edición pp. 1296 y 1297)

quienes confían en él más que nadie y lo aceptan del mejor grado2. 3.1. Comité de presupuesto En el desarrollo y la administración de un programa de control presupuestario, el dirigente en jefe suele trabajar por mediación de un comité de presupuestos y delegar la responsabilidad fundamental, en cuanto al funcionamiento en detalle del programa que implica el presupuesto, a un auxiliar que se designa de diversas maneras, aplicándole los títulos de director de presupuestos, jefe de presupuestos o ayudante del presidente (encargado de presupuestos).

Informe Especial

El presupuesto de costos:

Las principales funciones del comité de presupuestos son: a. Recibir y revisar los presupuestos de las divisiones de la empresa. b. Sugerir revisiones. c. Decidir sobre las normas o políticas generales que afectan a más de un departamento principal. d. Aprobar los presupuestos y las revisiones posteriores. e. Recibir y estudiar los informes sobre presupuestos que muestren los resultados reales comprados con el presupuesto. f. Recomendar determinadas medidas, cuando estas se estimen necesarias.

Cuando el comité de presupuesto funciona de esta manera, se convierte en realidad en un comité directivo y tiene fuerza adecuada para engranar las diferentes actividades de una empresa y ejercer un control efectivo de las operaciones3. 3.2. Responsabilidad en la preparación del presupuesto Se admite generalmente que la responsabilidad fundamental por cuanto a las 2 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos – Teodoro Lang – 1958 Primera edición p. 1297) 3 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos – Teodoro Lang – 1958 Primera edición pp. 1297 y 1298)

Actualidad Empresarial

IV-1

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Informe Especial

estimaciones departamentales incumbe a los jefes de los departamentos respectivos, junto con el director de presupuestos y con el departamento de contabilidad, estos últimos actúan como asesores. 3.3. Duración del presupuesto Cuando se establece el uso de presupuestos se presupone la fijación de un periodo que deberá abarcar este. Los diferentes departamentos de la empresa están sometidos a diferentes influencias por lo que se debe fijar diferentes periodos para los presupuestos según sus actividades. Las empresas industriales, por ejemplo, que introducen modelos nuevos cada año, que tienen estilos definidos por estaciones o que tienen operaciones demasiado estacionales, preparan normalmente presupuestos para este periodo. En una industria de esta clase, el presupuesto se prepara en forma anual. Para empresas donde la variación de sus productos es por tiempos más cortos, por ejemplo en el sector de calzado y ropa, los presupuestos se harán cada semestre. Para periodos más cortos el presupuesto no proporciona un cuadro completo del ciclo desde la producción a la venta y el cobro de las cuentas, ni incluye el periodo financiero4. 3.4. Presupuesto anual Es una proyección de las expectativas que una empresa espera tener durante un periodo determinado. Es un instrumento de planeamiento, plan integrado y coordinado que se expresa en términos financieros, respecto de las operaciones y recursos que forman parte de una empresa con el fin de lograr objetivos fijados por la gerencia. 3.5. Frecuencia de la revisión Para que el presupuesto sea una herramienta de trabajo y sea coordinado en las diferentes actividades, tiene que ser revisado varias veces. Conforme pasa el tiempo si se va observando que no se están cumpliendo con las metas trazadas respecto de las ventas presupuestadas, entonces se tomarán medidas como reducir los planes de producción. 3.6. Manual de presupuestos Es un programa de control presupuestario que tiene como objetivo principal el planeamiento detallado de todas las actividades, No es completo, a menos que el procedimiento para formular los presupuestos se planee también detalladamente. La preparación de los presupuestos es un trabajo de cooperación en la que interviene un gran número de personas.

4. Presupuestos funcionales En los presupuestos en general, el objetivo final que se persigue en su preparación es desarrollar un balance general y un estado de ganancias y pérdidas basados en determinadas predicciones. Pero en el proceso de crear estos presupuestos concentrados, cada elemento que ingresa en los mismos tiene que predecirse y planearse de una manera adecuada y hay que consolidar todos los presupuestos departamentales, particulares o funcionales. Si bien los detalles de las empresas pueden variar unas a otras, en el caso de las empresas industriales tienen las mismas funciones básicas y necesitan preparar por lo menos los siguientes presupuestos: 4.1. Como puntos de apoyo del estado de ganancias y pérdidas previsto a. Presupuesto de ventas b. Presupuesto de producción c. Presupuesto de compras d. Presupuesto de mano de obra 4 Capítulo XIII – PRESUPUESTOS (Manual del Contador de Costos – Teodoro Lang – 1958 Primera edición pág. 1299)

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Instituto Pacífico

e. Presupuesto de gastos generales de fabricación f. Presupuesto de gastos de distribución g. Presupuesto de gastos de administración

4.2. Como puntos de apoyo del balance general previsto a. Presupuesto de caja y financiero b. Presupuesto de erogaciones de capital

5. Presupuesto de ventas o ingresos Un plan de ventas, a veces conocido como un plan de penetración de mercado, comprende todas las actividades de ventas. Una idea errónea común de la planificación de ventas comprende solo el desarrollo de una proyección del volumen de ventas y de los valores monetarios esperados, puesto que hay tantas variables que afectan las ventas que es necesario un enfoque total para la planificación de esta. Presupuesto de ventas Año 2016 Unidades físicas Zona de venta 1 2 3 4 Total

Enero 1 000 600 925 430 2 955

Febrero 1 125 650 900 450 3 125

Marzo 1 210 675 960 475 3 320

Total 3 335 1 925 2 785 1 355 9 400

Presupuesto de venta en nuevos soles Zona de venta 1 2 3 4 Total

Enero S/. 33 000 19 800 30 525 14 190 S/. 97 515

Febrero S/. 37 125 21 450 29 700 14 850 S/. 103 125

Marzo S/. 39 930 22 275 31 680 15 675 S/. 109 560

Total S/. 110 055 63 525 91 905 44 715 S/. 310 200

Política de precios en la planificación de ventas La estrategia de precio es una parte vital de la planificación de ventas. Evidentemente, el precio de ventas planeado y el volumen de ventas esperado son mutuamente interdependientes. Como el volumen y el precio de venta están estrechamente relacionados, se presenta un problema complicado: la administración de casi toda empresa. Así, hay que considerar dos relaciones básicas que afectan el plan de ventas: (1) la estimación de la curva de demanda, es decir, la medida en que el volumen de ventas varía con diferentes precios de oferta y (2) la curva del costo unitario, que varía con el nivel de producción. Por eso, las relaciones preciocosto- volumen tienen un impacto significativo sobre la estrategia administrativa que debe adoptarse. Por la estimación de la curva de la demanda y la curva del costo unitario que varía con el nivel de la producción, a continuación se detalla un cuadro relacionado con el precio de venta, volumen y precio5. Análisis de precio-costo-volumen en la planificación de ventas

Concepto

Unidades

Presupuesto tentativo

Alternativa C Alternativa aumento del Alternativa A B aumento 10% en el preaumento 10% del 10% del cio: aumento precio en el 5% en el volumen volumen

5,000

5,000

5,500

5,250

10,000

6,000

11,000

11,550

Costos variables

5,000

4,000

5.500

5.250

Margen contribución

5,000

5,500

6,300

Ingreso

5 Referencia Presupuesto y Control de Utilidadaes de Glenn Wesch Página 196

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Segunda Quincena - Mayo 2015

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Área Contabilidad (NIIF) y Costos

Concepto

Alternativa C Alternativa aumento del Alternativa A B aumento 10% en el preaumento 10% del 10% del cio: aumento precio en el 5% en el volumen volumen

Presupuesto tentativo

Costo fijo

4,000

Utilidad

1,000

2,000

4,000

4,100

1,500

2,200

Consideraciones de líneas de productos en la planificación de las ventas La determinación del número y la variedad de los productos que planee vender una compañía es crucial en el desarrollo del plan de ventas. Tanto el plan estratégico como el táctico deben incluir decisiones tentativas acerca de las nuevas líneas de productos que vayan a introducirse, las líneas de productos que se vayan a discontinuar, las innovaciones y mezclas de productos.

Empresa Rojas SAC Estado de resultados presupuestados Año 2016 Ventas Costo de ventas

S/. 795 000 437 250

100% 55%

357 750 104 000 156 000

45% 13% 20%

Utilidad antes IR Impuesto a la renta

S/. 97 750 27,370

12% 3%

Utilidad después IR

S/. 70,400

9%

Utilidad bruta De administración (40% de S/. 260 000) De venta (60% de S/. 260 000)

Caso N.º 2

Los principales propósitos de un plan de ventas son: - Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos. - Incorporar los juicios y las decisiones de la administración en los planes de comercialización. - Suministrar la información necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto maestro. - Facilitar el control administrativo de las actividades de ventas.

Resumen del presupuesto de producción por unidades de productos para el primer trimestre de 2016

Presupuesto de ventas Compañía Salas SAC Presupuesto de ventas para el año 2016 Concepto Ventas unid. Precio Unitario Venta total

1

2

3

4

Total

800

700

900

800

3 200

X S/. 80

X S/. 80

X S/. 80

X S/. 80

X S/. 80

S/. 64 000 S/. 56 000 S/. 72 000 S/. 64 000

S/. 256 000

El presupuesto de ventas es el punto de partida para preparar el presupuesto maestro, ya que el volumen de ventas estimado influye directamente en todos los otros elementos que aparecen en los demás presupuestos parciales. El presupuesto de ventas ordinariamente indica la cantidad esperada de cada producto a vender durante un periodo. Hay tres formas de efectuar un estimado para el presupuesto de ventas: a. Hacer un pronóstico estadístico con base en un análisis de las condiciones generales del giro de la empresa, condiciones del mercado y curvas de crecimiento del producto. b. Hacer un estimado interno recogiendo las opiniones de los funcionarios y personal de ventas. c. Analizar otros factores que afectan la utilidad en ventas y predecir entonces el comportamiento futuro de cada uno de estos factores6.

Caso N.º 1 La empresa Rojas SAC espera para el año 2016 ventas por S/. 795 000. En los años anteriores el porcentaje de utilidad bruta sobre las ventas ha sido de un 45%.Se espera que los gastos de operación sean por S/. 260 000, de los cuales el 40% son administrativos y el 60% de ventas. Se pide Teniendo una provisión de una tasa de impuestos del 50% preparar el estado de ingresos presupuestados para la empresa Rojas SAC correspondiente al 2016. 6 Referente Contabilidad Administrativa de Shim Jae pagina 105.

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El jefe de producción, en consulta con otros funcionarios del área de producción, prepara el plan de producción para satisfacer las necesidades de ventas. Este plan de producción y los resultantes planes de inventarios fueron comunicados al comité ejecutivo y han sido definitivamente aprobados por el presidente del directorio. El plan anual de producción para la empresa se muestra a continuación:

Concepto Ventas presupuestadas en unidades Más: inventario final planificado Unidades requeridas Menos: inventario inicial Producción planificada

Producto X 1 000 000 200 000 1 200 000 240 000 960 000

Producto Y 500 000 120 000 620 000 100 000 520 000

Plan de producción por productos, por tiempos para el primer trimestre 2016 Producto X Enero Febrero Marzo Total trimestre 2.º Trimestre 3ª Trimestre 4.º Trimestre Total

Ventas Producción 85 000 225 000 90 000 215 000 95 000 200 000 270 000 200 000 260 000 180 000 190 000 220 000 280 000 200 000 1 000 000 200 000

Total 310 000 305 000 295 000 470 000 440 000 410 000 480 000 1 200 000

Inicial Requerido 240 000 70 000 225 000 80 000 215 000 80 000 240 000 230 000 200 000 240 000 180 000 230 000 220 000 260 000 240 000 960 000

Plan de producción por productos, por tiempos para el primer trimestre 2016 Producto Y Enero Febrero Marzo Total trimestre 2.º Trimestre 3ª Trimestre 4.º Trimestre Total

Ventas Producción 34 000 100 000 41 000 95 000 45 000 88 000 120 000 88 000 135 000 93 000 95 000 125 000 150 000 120 000 500 000 120 000

Total 134 000 136 000 133 000 208 000 228 000 220 000 270 000 620 000

Inicial Requerido 100 000 34 000 100 000 36 000 95 000 38 000 100 000 108 000 88 000 140 000 93 000 127 000 125 000 145 000 100 000 520 000

Caso N.º 3 Modelos para el análisis de las variaciones presupuestales Los cuadros que se indican a continuación muestran presupuestos parciales a distintos niveles de capacidad de operación, los mismos Actualidad Empresarial

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Informe Especial

que se han obtenido sobre la base de cantidades y precios estándares debidamente estudiados por las empresas líderes en el país7. Los costos estándares constituyen un buen marco referencial para formular los presupuestos de las empresas sean estas industriales, comerciales, servicios u otro giro empresarial. Cuadro 1 Presupuesto flexible de ventas mensuales a distintas capacidades de operación Produc.

40%

A

60%

80%

100%

120%

S/. 11 000 S/. 16 500 S/. 22 000 S/. 27 500 S/. 33 000

140% S/. 38 500

B

11 000

16 500

22 000

27 500

33 000

38 500

C

4 666

7 000

9 334

11 668

14 000

16 333

Mensual S/. 26 666 S/. 40 000 S/. 53 334 S/. 66 667 S/. 80 000

S/. 93 333

Anual

320 000

480 000

640 000

800 000

960 000 1 120 000

Formular un presupuesto flexible para determinar el costo de producción implica hacer un proceso de varios presupuestos debidamente detallados para cada uno de los recursos que se utilizan en la fabricación del producto tomando como base los costos estándares. Así tenemos por ejemplo: Cuadro 2 Presupuesto de costo estándar de la materia prima directa Cantidad Estándar

Material

3 1 12 4 1 8

Lámina acero Lámina acero Remaches Esmalte Accesorios Cera

Costo estándar

Centro costos

Produc. A

Produc. B

Produc. C

S/. 1.00 0.90 0.10 0.10 0.40 0.20

Corte Corte Acabado Acabado Acabado acabado

S/. 3.00 0.00 0.10 0.10 0.00 0.00

S/. 3.00 0.10 0.10 0.40 0.00 0.00

S/. 0.00 0.90 0.10 0.00 0.20 0.00

S/. 3.20

S/. 3.60

S/. 1.20

Este cuadro está indicando la recopilación de la información presupuestaria del costo estándar de la materia prima directa para los diferentes centros de costos que puede tener la empresa. En los cuadros 3 y 4 se detalla el costo de la mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación. Cuadro 3 Presupuesto de costo estándar de la mano de obra directa Horas estándar

Detalle

Tasa

4 4 2 1 4 2

Máquina corte Máquina corte Máquina estampar Máquina estampar Trabajo acabado Trabajo acabado

2.50 2.40 2.50 2.40 2.45 2.40

Centro costo Corte Corte Estampado Estampado Acabado Acabado

Produc. A

Produc. B

S/. 5.00

S/. 5.00

2.50

2.50

4.90

4.90

Produc. C S/. 9.60

60% S/. 150.00 518.00

80% S/. 200.00 666.70

450.00 1000.00 30.00 4100.00 3900.00 9 913.30

600.00 1400.00 49.00 4100.00 3900.00 10717.00

860.00 1900.00 70.00 4166.70 4000.00 11863.40

7 Referencia Neuner Contabilidad de costos.

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Instituto Pacífico

100% S/. 250.00 833.30 466.70 1083.30 2500.00 83.30 4166.70 4000.00 13383.30

1166.70 900.00 583.33 3000.00 916.70 250.00 6 816.73 140 000 9.84% 4.87%

1166.70 900.00 583.33 3000.00 1000.00 250.00 6 900.03 150 000 9.76% 4.60%

Cuadro 5 Presupuesto de costo de producción estándar

El cuadro 5 está detallando el costo de producción estándar para los productos A, B y C. Concepto

Producto A Producto B Producto C

Material departamento de corte

3.00

3.00

0.90

Material departamento de acabado

0.20

0.60

0.30

Mano de obra departamento de corte

5.00

5.00

9.60

Mano de obra departamento de estampado

2.50

2.50

2.40

Mano de obra departamento de acabado

4.90

4.90

4.80

Costo indirecto departamento de corte

1.44

1.44

2.77

Costo indirecto departamento de estampado

0.90

0.90

0.86

Costo indirecto departamento de acabado

1.72

1.72

1.68

S/. 19.66

S/. 20.06

S/. 23.31

100

150

200

Total de costo estándar por unidad Cantidad estándar de producción

Cuadro 6 Informe presupuestario de ventas mensuales

El cuadro 6 es un reporte presupuestal relacionado con las ventas mensuales de la empresa, el cual proporciona comparaciones de lo presupuestado con lo ejecutado a fin de analizar el logro de las metas trazadas por la dirección de la empresa. Producto A B C Total

Cantidad Valores Aumento o Causa disminución Pptto. Real Pptto. Real 1 000 1 100 S/. 16 500 18 150 1 650 Cantidad aumentada 800 800 16 500 18 000 1 500 Precio aumentado Menor cantidad; pre800 700 7 000 5 250 1 750 cio más bajo. 2 600 2 600 S/. 40 000 S/. 41 400 1 400

4.80

Elemento

120% 140% S/. S/. 300.00 350.00 1036.00 1166.70 1180.00 3000.00 96.70 4166.70 4000.00 13779.40

140%

2.40

Cuadro 4 Presupuesto flexible de costos indirectos mensuales Departamento de corte capacidad de operación 40% S/. 100.00 333.30

120%

Cuadro 7 Informe presupuestario del costo de producción Capacidad de producción 60%

Costo estándar de mano de directa unidad S/. 12.40 S/. 12.40 S/. 16.80

Detalle Costo variables Material indirecto Mano obra indirect. Combustibles Energía Seguros Comunicaciones Departamento x Departamento y Total variable

Detalle 40% 60% 80% 100% Costo fijo Alquiler 1166.70 1166.70 1166.70 1166.70 Seguros 833.30 833.30 833.30 833.30 Superintendencia 583.33 583.33 583.33 583.33 Depreciación 2916.70 2916.70 2916.70 2916.70 Gastos administrat. 850.00 850.00 916.70 916.70 Amortización 250.00 250.00 250.00 250.00 Total fijo 6 600.03 6 600.08 6 666.73 6 666.73 Mano de obra directa 50 000 60 000 110 000 120 000 Tasa variable 19.83% 17.86% 10.78% 11.14% Tasa fija 13.20% 11.00% 6.06% 5.55%

1500.00 3200.00 112.00 4220.00 4100.00 14648.70

Producto A Pptto.

Real

Material - Corte 3600 4000 Material - Acabado 240 260 Mano obra- corte 2400 2600 Mano de obra - estampado 1200 1300 Mano de obra - acabado 2160 2340 CIF - corte 692 975 CIF - Estampado 432 468 CIF - acabado 756 819 Total costo 11480 12762 Número de unidades 1200 1300

Producto B

Variación Pptto. 400 20 200 100 180 283 36 63 1281 100

3000 600 2000 1000 1800 577 380 630 9967 1000

Real 2900 610 2000 1200 100 577 432 567 9986 1000

Variación (100) 10 0 200 1700 0 72 (63) 19 0

Control administrativo con el uso del presupuesto. Mediante la preparación de informes que muestran la comparación de las cifras reales y estándares presupuestadas, y analizando estas en cuanto a las causas de volumen y precio, es posible disponer de un control administrativo que ayude a reducir las pérdidas y permitir que las operaciones del negocio sean conducidas más eficientemente. N.° 327

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