Seminarski Rad

VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZA MENADŽMENT I POSLOVNE KOMUNIKACIJE SREMSKI KARLOVCI

SEMINARSKI RAD IZ PREDMETA: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

TEMA: PROCES ZAPOŠLJAVANJA

Mentor: Prof. Dr. Budislav Suša

Student: Saša Aleksandar Milosavljevid Broj indeksa: 237/08-1

Sremski Karlovci Mart 2010. god.

Sadržaj

Uvod..............................................................................................................................................................3 1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI..........................................................................................4 2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO........................................................................................................5 3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS ).....................................................................................................6 4. CV...............................................................................................................................................................7 5. TIPIZIRANI UPITNIK....................................................................................................................................9 6. INTERVJU SA KANDIDATOM......................................................................................................................9 7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA................................................................................12 7.1 Plan orijentacije (uvođenja u posao).....................................................................................................12 8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER”..................13 9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE....................................................................................................14 Zaključak......................................................................................................................................................16 Literatura.....................................................................................................................................................17

2

UVOD

Zaposleni nisu samo jedan od najznačajnijih resursa firme. Oni su takođe najskuplji i najproblematičniji resursi. Obzirom da je značaj ljudskih resursa sve vedi, upravljanje ovim resursima se posmatra kao strateški interes organizacije kojim se bave viši nivoi menadžmenta. Ljudski kapital predstavlja ukupnu vrednost ljudskih resursa organizacije. Ljudski kapital je direktno vezan sa performansama organizacije i njenom konkurentskom prednošdu. Upravljanje ljudskim resursima može biti efektivno i neefektivno. Ljudski resursi obuhvataju svo iskustvo, veštine i procene sposobnosti, kontakte, preduzete rizike i mudrosti pojedinaca sa jednom organizacijom. Eksperti za ljudski kapital su predvideli u bududnosti deficit veština kod ljudskih resursa koji bi doneo štetu konkurentskoj poziciji organizacija ukoliko se ne bude investiralo više u ljudski kapital. Zadatak dobrog menadžera svake organizacije jeste da na pravi način doprinese maksimalnom iskorišdenju resursa u cilju ostvarivanja interesa i ciljeva organizacije. Najvažniji resurs je čovek. Organizacija zadovoljava svoje potrebe za ljudskim potencijalima na dva načina: zapošljavanjem novih radnika i razvojem potencijala postojedih. Popunjavanje radnih mesta je složen proces i počinje procesom, koji se obično naziva regrutovanje ( privlačenje ) ljudskih resursa. Nastavak procesa regrutovanja je proces selekcije koji treba da bude sinhronizovan sa drugim aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa. Bez ljudi i njihovih potencijala nema ni organizacije i njenih uspeha. Iako su svi resursi organizacije važni, ljudski resursi su najvažniji. Kako je tema ovog seminarskog rada „Proces zapošljavanja“, ja sam izabrao svoju firmu: „Frigo Technika“ kao organizaciju u kojoj du opisati proces zapošljavanja za poziciju Menadžer servisa.

3

1. ANALIZA LJUDSKIH RESURSA U ORGANIZACIJI

U mnogim preduzedima ljudski resursi predstavljaju pokretačku snagu i faktor za sticanje konkurentske prednosti. To je resurs kojem treba posvetiti posebnu pažnju prilikom planiranja. Pre svakog planiranja treba da se izvrši temeljna analiza zaposlenih i to ne samo po kvalifikacionoj i starosnoj strukturi ved i njihov doprinos daljem razvoju preduzeda. Analizom, takođe treba obuhvatiti i kulturu preduzeda, promene u okruženju ali i mogude uticaje iz raznih centara modi. Planiranje ljudskih resursa mora da bude u skladu sa strategijskim ciljevima preduzeda i u harmoniji sa ostalim planovima. Analiza ljudskih resursa, sastoji se od analize stručne spreme odnosno kvalifikacione strukture, starosne strukture i pola ljudskih resursa u organizaciji. Analiza izgleda ovako: Firmu čine ljudi koji u njoj rade, a naš tim čine ljudi koji svom poslu prilaze sa entuzijazmom. Raditi u Frigo Technici znači raditi u jednom od vodedih servisa u Srbiji. Čitav proces rada nadzire stručan, pouzdan i iskusan kadar. Servis „Frigo Technika zapošljava 11 radnika u stalnom radnom odnosu i 2 radnika na određeno vreme. Po polnoj strukturi 1 žena i 12 muškaraca. Stepen stručne spreme i broj zaposlenih na dan 31.03.2011. god.: 1 Visoka stručna sprema 2 2 Viša sprema 2 3 Srednj stručna sprema 7 4 Polu-kvalifikovani 2 Kvalifikaciona struktura U servisu, kako vidimo više je zatupljen muški pol. Ovo možemo opravdati samom prirodom posla koji se obavlja u servisu jer su pretežno zastupljeni tzv. Muški poslovi. Što se tiče kvalifikacione strukture, možemo da uočimo da najviše ima zaposlenih radnika koji su kvalifikovani za obavljanje svojih poslova. Vrši se stalna edukacija i razvoj ved zaposlenih radnika, i ubrzano zapošljavanje mladih i obrazovanih kadrova.

4

Prema stepenu stručne spreme, može se zaključiti da je broj zaposlenih sa visokom i višom stručnom spremom u odnosu na ukupan broj zaposlenih povoljan, imajudi u vidu osnovnu delatnost kojom se firma bavi. Starosna struktura zaposlenih Prosečna starost zaposlenih iznosi približno 30-45 godina, dok mladih do 18 godina ima najmanje, pa je poželjno zapošljavanje mlađih radnika koji su sposobni brzo da uče i da se prilagođavaju raznim situacijama.

2. SISTEMATIZACIJA ZA RADNO MESTO

„ MENADŽER” Kao menadžeri, ljudi izvršavaju menadžerske funkcije planiranja, organizovanja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrolisanja. Cilj svih menadžera je isti: stvoriti višak. Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizilaze iz procesa menadžmenta, planira i donosi odluke, organizuje rad i poslovanje, zapošljava i vodi ljude i kontroliše resurse. On je takođe osoba koja ostvaruje ciljeve angažovanjem drugih da izvršavaju zadatke. Osnovne odgovornosti za poziciju menadžera u Servisu Frigo Technika su: · Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, · Koordinacija celokupnog radnog procesa u servisu, · Organizacija rada prodavaca i servisera, · Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha proizvoda i rezervnih delova, · Unapređenje prodaje i usluge održavanja, · Saradnja sa postojedim i novim klijentima, · Planiranje o donošenje odluka za unapređenje poslovanja.

5

3. KONKURS ZA RADNO MESTO ( OGLAS )

Frigo Technika Servis osnovan je 1993. Godine u Beogradu, na inicijativu nekolicine servisera iz struke. Godine 1993. započeta uslužna delatnost Servisiranja, održavanja i montaže rashladnih uređaja sa tri servisera, da bi se 1995. godine servis proširio i na klimatizaciju sa povedanim brojem radnika. Po svom rejtingu Frigo Technika se nekoliko godina nalazi u samom vrhu servisa Rashladnih, Termičkih i Klima uređaja. Kako bi i dalje bili tako uspešni, želja nam je da pojačamo naš tim. U cilju pojačanja našeg tima traži se :

MENADŽER – 1 IZVRŠILAC Osnovne odgovornosti i zadaci za poziciju menadžera su : · Prodaja i upravljanje razlikom u ceni, · Koordinacija celokupnog radnog procesa u servisu, · Organizacija rada prodavaca i servisera, · Upravljanje zalihama i održavanje optimalnog nivoa zaliha proizvoda i rezervnih delova, · Unapređenje prodaje i usluge održavanja, · Saradnja sa postojedim i novim klijentima, · Planiranje o donošenje odluka za unapređenje poslovanja. Potrebna stručna sprema za menadžera: · Visoka ili Viša stručna sprema (poželjna ekonomska, menadžerska i organizaciona usmerenja tehničkog smera) Ostali uslovi: · Inicijativnost, komunikativnost i inovativnost · Radno iskustvo u minimum dve godine · Odslužen vojni rok (za kandidate muškog pola) · Vozačka dozvola B kategorije · Spremnost za rad u timu · Spremnost na dalje usavršavanje i obuke · Spremnost na putovanja u inostranstvo · Kandidati koji uđu u uži izbor u obavezi su da dostave potvrdu izdatu od strane nadležnog organa da nisu kažnjavani i da se protiv njih ne vodi krivični postupak. 6

Izabranim kandidatima/kandidatkinjama nudimo dinamičnu poziciju u internacionalnom okruženju sa odgovarajudim kompezacionim paketom i mogudnošdu profesionalnog usavršavanja i napredovanja, kao i rad u mladom i dinamičnom timu. Vašu molbu sa biografijom (CV) i fotokopijom diplome, radne knjižice i lične karte pošaljite na E - mail adresu: [email protected]

4. CV

CURRICULUM VITAE

Milosavljevid Saša Aleksandar Sofije Jovanovid 5, Beograd tel. 011/ 2527-252 mob.tel. 063/ 233-833 e-mail: [email protected]  LIČNI PODACI Datum i mesto rođenja: Državljanstvo Bračno stanje Deca

04.01.1968., Stuttgart, Nemačka Srpsko Oženjen Dvoje - derka 16 god., sin 14 god.

 PROFIL     

Radan, odgovoran i ambiciozan; Diskretan i profesionalan pri radu sa poverljivim podacima; Istrajan i komunikativan, sposoban za individualni kao i za timski rad; Perspektivan, spreman za izvršavanje zadataka bez obzira na pritisak i ostale radne uslove; Voljan za dalje usavršavanje.

7

 RADNO ISKUSTVO 

1989. – 1991. Lola Računari – na poslovima montaže, šemiranja i puštanja u rad upravljačkih sistema.



1991. – 1993. Gross GMBH – na poslovima montaže, šemiranja i puštanja u rad upravljačkih sistema.



1993. – do danas Frigotechnika – Rukovodilac za održavanje rashladnih i termičkih i klima uređaja :

Organizacija, planiranje i ugovaranje poslova; Kontakt sa klijentima; Kontrola i planiranje troškova i prihoda; Priprema dokumentacije i udešde na tenderima; Kontakti sa dobavljačima; Savršeno poznavanje rada i principa rada rashladnih uređaja, klima uređaja i termičkih uređaja. Održavanje objekata Republičkih organa Srbije, Zdravstva, Elektroprivrede, Beogradske Berze, Gradskog Centra za Socijalni Rad ... -

 OBRAZOVANJE – KVALIFIKACIJE Osnovno obrazovanje Realschule Sindelfingen - Nemačka Srednje obrazovanje Elektrotehnička škola Rade Končar, Beograd Stečeno zvanje – Elektrotehničar za rashladne i termičke uređaje  SERTIFIKAT Viessman gasni uređaji Vaillant klima i gasni uređaji LG single split sistemi LG multi FDX sistemi LG terma V LG multi V

 OSTALE SPOSOBNOSTI    

Korišdenje operativnog sistema MS Windows, MS Office, Visio, AutoCAD, internet; Aktivno znanje Nemačkog jezika – govor i pisanje; Aktivno znanje Engleskog jezika – govor i pisanje; Vozacka dozvola B kategorije

8

5. TIPIZIRANI UPITNIK

U cilju pribavljanja dodatnih podataka i informacija relevantnih za ocenu kvalifikacije kandidata, mnoga preduzeda imaju interne upitnike, koje kandidat popunjava prilikom prvog kontakta ili pred intervju. Sadržaj upitnika u Servisa Frigo Technika sadrži sledede elemente: - posao za koji se kandidat prijavljuje, - ime, adresu, broj telefona, - datum i mesto rođenja, bračni status, - obrazovanje, - dodatna znanja, - radovi i nagrade, interesi i hobiji, - zdravstveno stanje, - ranija zaposlenja, - profesionalna i druga udruženja i članstva, - očekivanja od preduzeda. Upitnik obično ne služi samo za odabiranje kandidata, ved je i vrlo bitan dokument u dosijeu radnika.

6. INTERVJU SA KANDIDATOM

Intervju se obično definiše kao razgovor sa svrhom, u kojem jedna osoba postavlja pitanja, a druga daje odgovore. Svrha intervjua za zaposlenje je da se upozna kandidat, procene njegove sposobnosti, ponašanje i motivacija da bi se utvrdilo u kojoj meri odgovaraju zahtevima posla za koji su se prijavili.

9

Intervju je interaktivni proces procenjivanja u kojem intervjuista ima sledede zadatke: - da pruži ključne informacije o poslu i organizaciji, - da prikupi što više relevantnih informacija o kandidatu i vrednuje s aspekta zahteva posla, - da utvrdi predispozicije kandidata za posao koje se ne mogu utvrditi na drugi način, - da podstakne motivaciju za posao i interes za organizaciju. Intervju mnogi autori ističu kao najvažniji instrument ukoliko ga obavlja profesionalno i dobro obučeno lice. Skoro sve organizacije koriste intervju kao obavezno sredstvo selekcije. Obično kandidata intervjuiše najmanje dvoje ljudi pre nego što se ponudi posao. To je najčešde stručnjak za poslove profesionalne selekcije i osoba koja de biti neposredni rukovodilac kandidata. Kandidat za menadžerske i druge složene poslove imaju i tredi intervju sa menadžerom višeg nivoa. Ono što poslodavci najviše traže kod kandidata su: -komunikacione veštine, -iskrenost i integritet, -timske veštine, -interpersonalne veštine, -motivaciona inicijativa, -jaka radna etika, -analitičke veštine, -fleksibilnost i prilagodljivost, -rad na računaru, -samopouzdanje. Pitanja koja bih postavio, da imam ulogu bududeg šefa bila bi: 1) Šta znate o ovoj organizaciji? Pitanje koje možda deluje naivno, ali to ni u kom slučaju nije. Ukoliko se kandidat informisao o kompaniji, znači da mu je stalo i da zaista želi u njoj da radi. 2) Zašto želite ovaj posao? Povezano sa prethodnim pitanjem, može se postaviti ovo pitanje. Ma koliko se posao obavlja zbog novca to ne treba da bude jedini motiv za rad, niti bi trebalo da ga kandidat navodi kao takav. Nije poželjno da na posao gleda samo kroz materijalne razloge (iako je 10

plata svakome naravno bitna i osnov za materijalnu sigurnost), odnosno da navodi kao razlog prijave na posao isključivo to što mu je novac zaista neophodan. Osim materijalnih, optimalni razlozi koji bi trebali da motivišu kandidata da radi su oni nematerijalne prirode (usavršavanje, napredovanje, to što voli da radi taj posao i slično...) 3) Kako se suočavate sa problemima i kako ih rešavate? Cilj ovog pitanja je da ocenim snalažljivost kandidata u nepredvidivim i konfliktnim situacijama. I takođe du želeti da kandidat navede konkretan primer za to - kako je rešio neki problem i šta je naučio iz toga. 4) A zašto baš vi? Ovde se pruža mogudnost kandidatu da istakne sve one kvalitete koje je izostavio u CVju ili propratnom pismu. Ja kao poslodavac, želim da vidim koliko je kandidat motivisan i kako procenjuje sebe. Da li je prepotentan, da li je realan ili možda nema samopouzdanja uopšte. 5) Које su vaše mane? Želim da saznam koliko je kandidat sposoban realno da sagleda svoja ograničenja, što je jedna od ključnih osobina neophodnih za razvoj osobe. 6) Koji su vaši profesionalni i lični ciljevi? Gde vidite sebe za nekoliko godina? Ovim pitanjem želim da vidim da li osoba vidi sebe u našem preduzedu u bududnosti, koliko je motivisan da radi. 7) Da li ste individualac ili ste dobar timski igrač? Ovim pitanjem stičem utisak o tome, da li je osoba samostalna u radu, ili mu ipak više odgovara timski rad. 8) Koliku platu očekujete? Na ovo pitanje, koje je uglavnom neugodno, kandidat treba da se pripremi, tako što de se raspitati koji je raspon plate u našoj firmi za određeno mesto za koje konkuriše. Samim odgovorom na pitanje, mogu da utvrdim koliko klijent ceni sebe i svoje mogudnosti. Ako navede platu vedu od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba precenjuje sebe, i obrnuto, ukoliko navede platu manju od one koja je realna za datu poziciju, stičem utisak da osoba podcenjuje sebe i nema samopouzdanja.

11

9) Šta Vam mi možemo ponuditi što do sada niste dobijali? Ovim pitanjem želim da utvrdim kolika je motivacija i sposobnost da doprinese radu organizacije, a da zauzvrat dobije određenu satisfakciju (poželjno je da nije jedina satisfakcija i motivacija samo novac, ved da su bitni mogudnosti usavršavanja, napredovanja.) 10) Šta biste uradili ako biste saznali da je neko od kolega uradio namerno nešto što bi moglo da šteti našoj organizaciji? Ovim pitanjem utvrđujem koliko je jaka radna etika kandidata.

7. UVOĐENJE U POSAO NOVOPRIMLJENOG RADNIKA

Nakon izvršene selekcije i raspoređivanja novih radnika na radna mesta sledi njihovo uvođenje u posao. Prva iskustva novog radnika (pogotovo početnika) u susretu sa organizacionom i radnom sredinom bitno određuju njegov kasniji odnos prema preduzedu, radu i kvalitetu, kao i uspeh u poslu. Organizovanim uvođenjem u posao smanjuju se negativni efekti drastične promene sredine, načina života i rada i ubrzava se adaptacija radnika na nove uslove. S toga, cilj uvođenja u posao jeste brža i lakša socijalna, radna i psihološka adaptacija novoprimljenih radnika u organizacionu sredinu. To znači, da treba stvoriti uslove da novi radnici na početku steknu dobar utisak o kompaniji i radnoj sredini, da se osete poželjnim i važnim, da započnu sa formiranjem dobrih radnih navika i osposobe se za rad na poslovima za koje su primljeni. Učenje o ponašanju u kompaniji u periodu od 1,5 godine staža, kada se zaposleni po prvi put srede sa okruženjem jedne firme, je presudno. Ono što se u tom periodu nauči ostavlja trajni pečat na ponašanje prispelih radnika, na njihove stavove, vrednosti vezane za rad, odnos prema radu i njihovo napredovanje u kompaniji. 7.1 Plan orijentacije (uvođenja u posao) bi izgledao ovako: Kompanija uvodi u posao novoprimljene radnike na organizovan način. Plan se sastoji od slededih koraka: -

Stvaranje osedanja kod novozaposlenog da je deo kompanije. Informisanje o kompaniji i njenoj poslovnoj politici (misija, vizija, strategija, planovi), zahtevima koje kompanija očekuje od ljudskih resursa, pravila ponašanja, upoznavanje radnog okruženja. 12

-

Organizovanje razgovora za novozaposlenog na kojima on postavlja pitanja i dobija odgovore od menadžmenta. Organizovanje susreta za zaposlenim. Objašnjavanje beneficija koje postoje u kompaniji. Vođenje brige o svim rutinskim poslovima vezanim za prijem. Obilazak pogona pri čemu se novi radnik upoznaje sa procesom i tehnologijom. Obuka novih radnika.

Uvodno obrazovanje za novog zaposlenog obuhvata edukacije koje se planiraju individualno za svakog zaposlenog, a u zavisnosti od stručnosti i prethodnog iskustva. Po završetku programa uvođenja u posao mentori procenjuju novog zaposlenog i novozaposleni daje povratnu informaciju o zadovoljstvu programom uvođenja u posao. Program obučavanja novoprimljenih radnika definiše neposredni rukovodilac i mentor koga on odredi. U sticanju praktičnih radnih sposobnosti presudna je uloga mentora. Njegov zadatak je da novoprimljenom radniku, u stalnom i neposrednom kontaktu: -

pruži informacije kako se radi dozvoli da pojedinac sam uradi posao pruži povratnu informaciju o tome kako je pojedinac uradio posao

Cilj obuke je da radnika što pre dovede u fazu efektivnosti i kvaliteta rada, ali i da se u što vedoj meri otkrije radni i ljudski potencijal radnika, te da se radnik usmeri na pravi način. Dužina perioda uvođenja u posao zavisi od složenosti posla i propisanih pravila preduzeda.

8. KRITERIJUMI ZA OCENU PERFORMANSI ZAPOSLENOG RADNIKA ZA MESTO „ MENADŽER”

Ocenjivanje performansi zaposlenih je proces organizovanog i kontinuiranog pradenja, vrednovanja, usmeravanja i prilagođavanja rezultata zaposlenih i njihovog radnog ponašanja. To je formalizovan proces, koji je preduslov za organizacione uspešnosti. Ciljevi ocenjivanja radne uspešnosti su: podizanje individualnih i organizacionih ciljeva, donošenje kvalitetnih odluka u vezi sa nagrađivanjem i profesionalnim usmeravanjem zaposlenih, utvrđivanje adekvatnih programa za obrazovanje i usavršavanje kadrova i slično.

13

Prednosti dobrog sistema ocenjivanja radne uspešnosti su : - objektivno vrednovanje uspešnosti, - podsticanje razvoja karijere, - povezivanje sistema nagrađivanja i radne uspešnosti. Kriterijumi na osnovu kojih se ocenjuju performanse zaposlenog radnika za radno mesto „ menadžer“ su : - kvalitet i kvantitet posla (izuzetno efikasan, 50 odrađenih faktura, ocena 5) - poznavanje posla ( dobro poznavanje materije posla, uz male nedostatke, postoji mogudnost proširenja znanja, ocena 4) - odnos prema radu, rukovodiocima, kolegama i klijentima (komunikativan, otvoren za saradnju sa zaposlenima, ocena 5) - pouzdanost ( odgovoran, sposoban za izvršenje svih zadataka, ocena 5) - odgovornost (izuzetna posvedenost poslu, ocena 5) - sposobnost (zadovoljavajude predispozicije, ocena 5) - zainteresovanost za posao.( želja za sticanjem novih znanja, ocena 4)

9. NAGRADE I BENEFICIJE ZA ZAPOSLENE

U Servisu Frigo Technika, postoje sledede nagrade i beneficije: Prvoj kategoriji nagrada pripada sistem plata, odnosno zarada i drugih materijalnih davanja, odnosno stimulacija povezanih s individualnim ili grupnim radom, zbog čega se sa individualnog i organizacionog aspekta tretiraju kao direktne nagrade za rad. Drugoj kategoriji nagrada pripada čitav niz materijalnih beneficija, koje se stiču samim zapošljavanjem u našoj organizaciji, a koje su s individualne tačke gledišta nenovčane prirode, zbog čega se ne ostvaruju po kriterijumima koji se vezuju za radni učinak i radnu uspešnost. Tu spadaju: penzijsko i invalidsko osiguranje, zdravstveno osiguranje, prehrana, stipendije i školarine, različiti oblici životnog osiguranja, slobodni dani, godišnji odmori, rekreacije i slično. Beneficije, kao indirektni delovi sistema zarada, predstavljaju davanja iznad osnovne zarade i stimulativne zarade. Cilj upotrebe beneficije je zadržavanje zaposlenih u preduzedu, zadovoljavanje njihovih potreba i povedanje lojalnosti zaposlenih.

14

Beneficije kojima se podiže kvalitet rada i života u našoj organizaciji su: Profesionalna odeda, prevoz do posla, korišdenje službenog automobila, rekreacija i slično. Očigledno je da se navedenim beneficijama, makar i na posredan način, delimično zadovoljavaju i organizacioni interesi. Beneficije koje se odnose na posredne privilegije i olakšice u poslednje vreme postaju sve aktuelnije. Iako se najčešde vezuju za menadžere, koriste ih i drugi kadrovi, a naročito stručnjaci za određene oblasti, odnosno poslove. Obično se odnose na: posebno zdravstveno osiguranje, odmore na ekskluzivnim turističkim destinacijama, pogodnosti u vezi sa ostvarivanjem prava na penzijsko osiguranje (npr. dodatne uplate penzijskih doprinosa u cilju ostvarivanja prava na vedu penziju), pristupe ekskluzivnim klubovima zatvorenog tipa i slično. Suština nagrada i beneficija sastoji se u slededem: Kako bi uspešno poslovalo, svako preduzede mora da pronađe optimalnu kombinaciju materijalnih i nematerijalnih podsticaja za svoje zaposlene, koja de zavisiti od brojnih faktora: sektora u kome posluje, konkurencije na tržištu radne snage, prirode posla, strukture zaposlenih. Da bi se obezbedio odgovarajudi kvalitet zaposlenih u preduzedu, neophodno je ponuditi odgovarajudi nivo zarada, ali je to samo potreban uslov – ne i dovoljan. Da bi program beneficija bio uspešan potrebno je da elastično i kreativno zadovoljava potrebe zaposlenih, da istovremeno povedava veličinu direktnih novčanih davanja, da bude konkurentan na tržištu rada i da vodi računa o troškovima preduzeda.Da bi beneficije bile uspešne potrebno ih je kontinuelno preispitivati i po potrebi modifikovati.Važno je i to da beneficije budu u skladu sa strategijom preduzeda.

15

Zaključak

U vedini preduzeda se, kao deo procesa zapošljavanja, podrazumeva uključivanje stručnjaka sa odgovarajudim psihološkim instrumentarijumom za procenu kandidata. Neka preduzeda se opredeljuju za organizovanje sopstvenog odeljenja za ljudske resurse, koji ima jednog ili više stručnjaka zaduženog upravo za selekciju kandidata (recruitment specialist). Druga koriste usluge specijalizovanih HR agencija, koje čitav proces primanja novog zaposlenog preuzimaju na sebe, od osmišljavanja odgovarajudeg oglasa za konkurs, preko detaljne procene (assesment-a) svih kandidata koji su se javili. Konačna odluka, naravno, i dalje leži na rukovodstvu preduzeda. Ono što podrazumeva jedan konzistentan i efektivan skup tehnika za procenu, su psihološki instumenti za procenu sposobnosti i inteligencije, kao i testovi specifinih ciljanih osobina ličnosti. Svakoj selekciji prethodi detaljna analiza radnog mesta, na osnovu koje se utvrđuju poželjne osobine i kompetencije potrebnog kadnidata. Ova analiza se ne svodi samo na utvđivanje potrebnih stručnih kvalifikacija, ved se traži odgovarajudi profil osobe - idealnog kandidata, koji podrazumeva skup ponašajnih obrazaca osobe, sposobnosti mišljenja, ličnih osobina, interesovanja i okupacija. Neki podaci pokazuju da upotreba ovakvih metoda procene prilikom zapošljavanja povedava uspešenost izbora prave osobe od tri do pet puta, i da rezultira vedom produktivnošdu, dužim zadržavanjem na radnom mestu i uopšte vedim zadovoljstvom zaposlenih. Najnoviji podaci ukazuju da postoji izuzetno visoka povezanost između globalne intelektualne sposobnosti i uspešnosti u svakoj vrsti posla. Takođe, među izuzetno stabilne i valjane prediktore uspeha na poslu spada emotivna stabilnost, koja se, između ostalog, očituje u realnoj proceni sopstvenih kapaciteta, zdravom samopouzdanju i visokoj toleranciji na stres i osujedenja. Ovakav pristup u selekciji, karakterističan za zapadnu kulturu, polazi prvenstveno od zahteva radnog mesta, pa se na osnovu tih zahteva biraju kandidati koji im najbolje odgovaraju. Postavlja se pitanje da li je ovakav pristup dobar na duge staze, i nede li on konačno u perspektivi ugroziti osnovna načela humanosti, slobode izbora i vizije beskonačnih ljudskih mogudnosti za rast, promenu i razvoj. i ovde uočavamo razliku između istočnog i zapadnog sistema menadžmenta. Zapadni karakteriše strogo uklapanje kadrova u unapred definisane zahteve i planove preduzeda, dok je istočni mnogo više globalno, a manje specifično selektivan, i insistira na zapošljavanju osoba koje imaju potencijalne sposobnosti za dalje obučavanje i usavršavanje.

16

Literatura 1) Bogidevid, B., Menadžment ljudskih resursa, 2. izdanje, Ekonomski fakultet Beograd, 2004. 2) Bahtijarevid-Šiber Fikreta, Menadžment ljudskih potencijala, Zagreb, 1999. 3) Jovanovid-Božinov, M., Živkovid M., Cvetkovski T., Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2004. 4) Jovanovid-Božinov, M., Živkovid M., Cvetkovski T., Osnovi upravljanja ljudskim resursima, Megatrend univerzitet, Beograd 2008. 5) Kulid, Ž., Upravljanje ljudskim resursima sa organizacionim ponašanjem, Megatrend univerzitet primenjenih nauka, Beograd, 2002.

17