Teoria De Grupos Y Necesidades

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I. Grupos y Necesidades En esta unidad se determinaran las características de los grupos de trabajo a través de un análisis de roles, capacidades, experiencias y actitudes de los integrantes para definir su grado de madurez y efectividad.

2.0 Teoría de grupos y comunicación LAS ORGANIZACIONES NO SÓLO ESTÁN COMPUESTAS POR INDIVIDUOS EN SÍ MISMOS, SINO QUE ÉSTOS CONFIGURAN UN ENTRAMADO DE RELACIONES SOCIALES Y SON MIEMBROS DE DIFERENTES GRUPOS, LO CUAL MARCA EN BUENA MEDIDA SU COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones goza ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las experiencias que allá por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observó la importante influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en su puesto de trabajo, y se empezó a tomar conciencia del valor del "grupo informal". Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones no sólo están compuestas por individuos en sí mismos, sino que éstos configuran un entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en buena medida su comportamiento organizacional. Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas, las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los objetivos de la organización. También se puede tratar de grupos surgidos de forma espontánea y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no cubiertas por aquélla. En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí, constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo fundamental para el funcionamiento de aquéllas, e implica tanto a sus miembros (cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar en grupos. (Sáiz, 2011) 2.0.1 ¿Qué se entiende por un grupo?? Al revisar la literatura sobre dinámica grupal, de inmediato se hace evidente que no existe una consenso sobre la definición de un grupo. Algunos expertos utilizan una definición general que básicamente considera a un grupo como dos o más personas que se perciben a si mismas como grupo e interactúan de cierta manera. Otras definiciones establecen que debe incluir cierto grado de estructura y permanencia. Yo prefiero la definición que utiliza Gordon (2001), quien piensa que, para poder llamar grupo a un conjunto de personas, deben satisfacer los siguientes criterios: A. Los miembros del grupo deben verse como una unidad

B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en común. (Sáiz, 2011) A. Los miembros deben verse como una unidad El primer criterio es que un grupo debe estar formado por varios miembros (2 o más). Para que se les considere como grupo, estas dos o más personas deben encontrarse conectados por un vínculo en común que los una o agrupe. Por lo tanto, a tres individuos caminando juntos en la acera se les consideraría como grupo solo si se conocieran y estuvieran reunidos. A ocho clientes separados comprando en una tienda no se les considera como grupo. Independencia.B. Los grupos deben proporcionar recompensas a sus miembros El segundo criterio de grupo es que la afiliación debe ser gratificante para cada individuo del grupo. Para demostrar este punto, imagine 4 ingenieros del área de mantenimiento realizando sus actividades de reparación. Si los cuatro trabajadores realizan su labor separada y no comparten información no son un grupo. Sin embargo, si los ingenieros se organizan y desarrollan el mantenimiento en un área específica (aun sin comunicación entre ellos), se forma un grupo, porque el mismo hecho de estar en un área juntos proporciona la estructura para que cada uno lleve a cabo su mantenimiento con una gratificación social C. Cualquier cosa que le suceda a un miembro del grupo, afecta a todos los demás El tercer criterio de un grupo es que un evento que afecta a un miembro del grupo, debe influir en todos los integrantes del mismo. Es decir, si a alguien le sucede algo importante y no afecta a nadie mas de las personas con quienes se encuentra, entonces al conjunto de personas no se les puede considerar un grupo. Este requisito se llama efecto de correspondencia. Por ejemplo, supongamos que en el área de mantenimiento industrial consta de 4 ingenieros, si uno de ellos llegara a faltar por cualquier situación, el trabajo de los cuatro se repartiría entre tres ingenieros, la ausencia de una persona ha afectado las actividades de los miembros restantes. D. Los miembros del grupo deben compartir una meta en común. El cuarto criterio y final, es que todos los miembros deben tener una meta en común. Retomando el ejemplo acerca del área de mantenimiento industrial, los miembros comparten la meta en común de mantener a la empresa en condiciones de idóneas para la producción. Si un conjunto de personas no cumplen con este último requisito, no se pueden considerar como un grupo. Las metas en común pueden ser establecidas por el propio grupo o pueden ser impuestas por un agente exterior. Por ejemplo, la meta en común de mantener la industria en condiciones óptimas de mantenimiento la establece la empresa en su política institucional, sin embargo, cuando en el hogar, la meta en común es mantener la casa en condiciones de higiene optimas, el objetivo lo plantea el grupo (la familia). Es aquí donde se discierne acerca de los diferentes tipos de grupos, como los son los

formales, informales y equipos de trabajo.

2.1. Grupos formales, informales y equipos de trabajo Al interior de la organización podemos encontrar grupos formales e informales, los cuales generan que el actor organizacional le dé un significado especial a la tarea que realiza y no caiga en la trampa de la actividad (Nosnik, 1995). Es decir, el trabajador siente que no es solo un número más en la nómina, sino que expresa sentido de pertenencia y significado de su tarea. 2.1.1 Grupos formales: Es el que define la estructura de la organización, mediante ciertas asignaciones de trabajo en las que se establecen actividades, en los grupos formales, las metas de la organización estipulan las conductas que se pueden observar y se dirigen a alcanzarlas. Los grupos formales son creados deliberadamente por los gerentes y tienen la responsabilidad de ejecutar determinadas tareas para ayudar a la organización a conseguir sus metas. El tipo más prevaleciente de grupo formal en la organización es el grupo de mando, el cual incluye al gerente y a sus subordinados. La estructura formal de las organizaciones consta de una serie de grupos de mando que se entremezclan. Los gerentes pertenecen a los grupos de mando constituidos por ellos y sus subordinados, y simultáneamente pertenecen a grupos de mando compuestos de sus colegas y de ejecutivos de nivel superior. Según Shermenhorn y otros, (Schermenhom, Huny, Osborn, 2005) un grupo formal está oficialmente designado para servir a un propósito organizacional especifico. La organización crea un grupo de este tipo para que desempeñe una tarea específica, que normalmente implica el uso de recursos con el fin de crear un producto. Los grupos formales pueden ser permanentes o temporales. Los grupos de trabajo permanente, o grupos de mando en la estructura vertical, aparecen en los organigramas como departamentos, divisiones o equipos, estos grupos se crean oficialmente con el fin de desempeñar una función específica continua. En contraste, los grupos de trabajo temporales son grupos de tarea creados específicamente para resolver un problema o desempeñar una tarea definida; se deshacen una vez que el propósito asignado se ha cumplido. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) señalan que las necesidades y los procesos organizativos de las empresas tienden a la formación de dos tipos de grupos formales: los de mando y los de tarea. Los primeros están formados por los subordinados que reportan a un determinado supervisor. La relación de autoridad entre un jefe de departamento y los supervisores o entre la enfermera jefe y sus subordinados son ejemplo de este grupo jerárquico. Mientras que los segundos son aquellos en le que los empleados trabajan juntos para completar una tarea o un proyecto. 2.1.2 Grupos informales: Son alianzas que no están estructuradas de manera formal ni determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales surgen cada vez que la gente se reúne e interactúa de manera periódica. Tales grupos se desarrollan dentro de la estructura organizativa. De acuerdo con Shermenhorn y otros, (Schermenhom ,Huny, Osborn, 2005) los grupos informales emergen sin una designación oficial por parte de la organización. Se forman espontáneamente y se basan en las relaciones personales o intereses especiales, y sin ningún aval organizacional específico. Normalmente se encuentran dentro de la mayoría de los grupos formales. Los grupos informales le ayudan a menudo a las personas a realizar su trabajo. A través de su red de relaciones interpersonales,

tienen el potencial de agilizar el flujo del trabajo, pues las personas se ayudan entre ellas en formas que las líneas de autoridad fórmales no proporcionan. Por otra parte Gibson y otros (Gibson, Ivancevich y Donnely, 1998) afirman que los grupos informales son asociaciones naturales de gente dispuesta a trabajar como respuesta a necesidades sociales. Existen dos grupos informales específicos: de interés y de amistad. En el primero los individuos que no pertenezcan al mismo grupo jerárquico o de tareas pueden afiliarse para conseguir algún objetivo común. Los objetivos de estos grupos no están relacionados con los de la organización. Los grupos de amistad se forman porque sus miembros tienen algo en común, ya sea la edad, las creencias políticas o los orígenes étnicos. Estos grupos de amistad extienden a menudo sus relaciones y comunicaciones fuera de su ambiente laboral. Aunque los grupos de amistad son informales, los jefes deben ser conscientes de que deben, en la medida de lo posible intentar influir positivamente en ellos. 2.1.2.1 Naturaleza de los grupos informales Estructura formal e informal, compuestas ambas por distintos grupos, forman parte de todas las organizaciones sociales, la organización formal comprende los mecanismos de control que han sido establecidos explícitamente con el objeto de garantizar la consecución de sus objetivos y la contribución eficaz de sus miembros para dichos fines. El organigrama de Cualquier empresa muestra esta estructura formal, consignando la diferenciación de funciones, así como la estructura de poder y de comunicación inherentes. La asignación de las personas a los distintos grupos que configuran esa estructura formal suele hacerse sin apenas tener en cuenta sus deseos personales o sus habilidades para trabajar juntas. 2.1.2.2 Factores determinantes de los grupos informales Son varias las razones que explican la aparición y desarrollo de los grupos informales dentro de las organizaciones, y que abarcan tanto necesidades personales de los integrantes de los mismos, como características de la propia organización. Entre los principales determinantes del desarrollo de estos grupos, figuran los siguientes: 1. Proximidad entre las personas, que implica tanto la cercanía física, como la coincidencia en realizar en realizar la misma tarea, o desempeñar la misma profesión. 2. Necesidades e intereses personales comunes entre sus integrantes. 3. Experiencia común en el trabajo y en las relaciones establecidas 4. Consenso entre los integrantes 5. Fracaso del sistema total en satisfacer las necesidades personales y sociales de sus miembros. 2.1.2.3 Características de los grupos informales. Las principales características de los grupos informales pueden agruparse teniendo en cuenta dos criterios fundamentales, como su estructura interna y la relación que establecen con la propia organización. 2.1.2.4 Ventajas de los grupos informales Los grupos informales cumplen cuatro funciones básicas:

1. Perpetúan los valores sociales y culturales comunes. 2. Proporcionan satisfacción social, status y seguridad. 3. Ayudan a sus miembros a comunicarse. 4. Ayudan a resolver problemas. (Gastélum, 2007)

EQUIPOS DE TRABAJO El hombre es un ser social que necesita mantener contactos en la empresa, los equipos de trabajo sustituyen cada vez más al trabajados individual que toma decisiones y ordena, los grupos asumen decisiones con más riesgo y aprenden con más rapidez. Las organizaciones requieren normalmente equipos de trabajo multidisciplinares para desarrollar los procesos productivos, los cuales utilizan una tecnología que evoluciona a un ritmo rápido y son cada día más complejos. El trabajo en equipo ha supuesto un cambio organizativo amplio, pues ha influido en aspectos como la dirección, la motivación, comunicación y participación, de hecho, es una de las técnicas de motivación laboral más empleada. El temor al rechazo que algunas personas tienen es una de las razones más frecuentes para no participar en los equipos y para no tomar iniciativas. Tres son las características generales del equipo de trabajo:  Tiene un fin y un objetivo común.  Sus componentes se relacionan unos con otros para lograr objetivos.  Cada miembro se percibe así mismo como parte del grupo. La necesidad de trabajo en equipo, llego de la mano de las propuestas de la calidad total, reducción de costes, e interrelación de diversos sectores funcionales de la empresa. En los años 30–40 se consideraba que las empresas estaban constituidas por individuos aislados. No se tenía en cuenta las relaciones interpersonales que entre ellos se establecían. Hoy día, prácticamente se contemplan en todas las empresas dos grandes grupos de personas: Formales e informales, cuya diferencia radica en los objetivos que persigue. Son grupos formales que se constituyen para atender las necesidades de la empresa, en el se integran los trabajadores para lograr un propósito y unos objetivos. En toda organización, es fundamental un equipo constituido por sus miembros desde el nacimiento de ésta el acuerdo básico que establecen sus integrantes es el de trabajar en conjunto, o sea, formar un equipo de trabajo.

Características de los grupos de trabajo Los grupos de trabajo tienen características parecidas a las de las organizaciones formales. Nos centramos en tres de ellas:

1.- La estructura y los papeles del grupo. Cuando el grupo atraviesa por las diferentes fases de desarrollo va surgiendo la estructura, de forma que los integrantes representan sus papeles y asumen las conductas que los demás esperan. Se distinguen tres papeles principales que se concretan en un conjunto específico de papeles o conductas. El líder que consiga un equilibrio adecuado para cada una de estas conductas puede formar parte de un grupo eficaz y eficiente. Estructura y papeles de grupo PAPELES ORIENTADOS

PAPELES ORIENTADOS

PAPELES ORIENTADOS

HACIA LAS TAREAS INICIADORES.

HACIA LAS RELACIONES CONCILIADORES.

HACIA SI MISMOS BLOQUEADORES.

Proporcionan nuevas ideas sobre la forma de actuar.

Ayudan a disminuir las tensiones y los conflictos del trabajo.

Testarudos, obstinados y negativos hacia los asuntos y discusiones.

CUIDADORES.

LOS QUE BUSCAN EL

Buscan hechos, datos e información para resolver los problemas.

Hacen que otros

RECONOCIMIENTO.

participen en las discusiones

PROVEEDORES DE

NEGOCIADORES.

Arrogantes y egocéntricos. Buscan atraer la atención de los demás.

INFORMACIÓN.

Modifican las opiniones para lograr la armonía del grupo.

BUSCADORES INFORMACIÓN.

DE

Proporcionan hechos y datos exactos. COORDINADORES. Integran hechos, opiniones.

Manipuladores. FACILITADORES. Sugieren formas para que el grupo trabaje mejor.

ideas

GENERADORES ENERGÍA.

DOMINANTES.

y

DE

Afirman su autoridad hacer su voluntad. LOS QUE SE AÍSLAN.

Se separan de los compañeros del grupo.

Provocan el movimiento y la acción del grupo. 2.- Los objetivos. Los grupos generalmente tienen dos objetivos: • Los establecidos por la gerencia. • Los objetivos del grupo: – Objetivos de logro. Proporcionan dirección y una meta como resultado final. – Objetivos de mantenimiento. Sostienen y mantienen la existencia del grupo. NOTAS

para

• El desacuerdo con los objetivos justifica las retiradas, la formación de nuevos grupos o la incorporación a otros. • Factores que aumentan el compromiso con estos objetivos: – La participación en las actividades del grupo. – La conexión entre los incentivos y la consecución de los objetivos. – La obtención de retroalimentación una vez conseguidas las metas. – La capacidad para participar en el establecimiento de objetivos. 3.- La cohesión. Atracción de los integrantes hacia el grupo y las fuerzas ejercidas sobre los individuos para que permanezcan activos y resistan al deseo de abandonarlo. Factores que influyen en la cohesión de un grupo

Tamaño del grupo. Existe una relación inversa entre tamaño y cohesión. El tamaño incide en el esfuerzo que cada integrante realizará. La formación de la PEREZA SOCIAL (Tendencia a no trabajar mucho debido a que otros llevarán la carga del trabajo.) no es tolerada en un grupo cohesionado. Sin embargo los grupos grandes parecen fomentar dicha práctica. Dependencia de los integrantes hacia el grupo para satisfacer sus necesidades. Si el grupo satisface parte importante de las necesidades del individuo, a éste le resultará atractivo permanecer en él creándose mayores lazos de atracción, y por tanto, mayor cohesión. Acuerdo sobre las metas. Este acuerdo proporciona las bases para la cohesión. El desacuerdo provoca conflictos internos, falta de armonía e insatisfacción, etc. Cuando la cohesión del grupo disminuye, los resultados del grupo y el apoyo a las metas se ven afectados. Logro de las metas.La consecución de las metas fijadas influye en los integrantes del grupo. La cohesión y el éxito están interrelacionados: El éxito al alcanzar las metas promueve la cohesión, y los grupos cohesionados suelen alcanzar las metas.

El estatus del grupo. Al diseñar la estructura los grupos ocupan un lugar en la misma, lo que dará lugar a una diferenciación jerárquica entre los grupos. El que un grupo ocupe un mayor rango puede deberse a: – Su rendimiento general. – La exigencia de ciertos niveles de destreza para pertenecer al grupo. – La realización de trabajos peligrosos (implica mayores remuneraciones). – Si sus integrantes han sido considerados con mayor frecuencia para las promociones que los demás empleados. Cuanto mayor es el rango de un grupo, mayor es su cohesión. Exigencias y presiones de la gerencia. En ocasiones, los integrantes de los grupos tienden a permanecer juntos cuando son presionados por los superiores. Esta cohesión puede ser a C/P o a L/P dependiendo de la duración de dichas exigencias o presiones.

2.3 Etapas de Desarrollo de un Grupo Para lograr desarrollar con éxito un equipo de alto rendimiento tienen que suceder varias etapas de desarrollo: incertidumbre, cuestionamiento, aceptación y realización y desempeño. En la etapa de la incertidumbremostramos entusiasmo, optimismo pero a la misma vez temor por la tarea que nos espera. Ahí tenemos que definir cuál es la tarea a realizar y cuál será nuestro plan de acción. El cuestionamiento se refleja por la resistencia a llevar a cabo la tarea asignada y en los marcados cambios de actitudes del equipo. Algunos de los comportamientos esperados son la creación de conflictos, el tratar de competir y el intentar establecer metas irreales. La etapa de la aceptación nos provee una nueva habilidad de expresar críticas constructivas y la aceptación de que YO soy miembro de este equipo. Aquí todo es positivo, contamos con la opinión de todos los miembros y nos dejamos llevar por las reglas básicas. Finalmente llegamos a la etapa de la realización y desempeño. Aquí existe gran satisfacción por el progreso del trabajo y el alto nivel de confianza de los miembros. El liderato aflora y el equipo es cada vez más unido. (González, 2008)

2.4 Grado de Madurez Grado de madurez.- Kerzner propone en su modelo de madurez de gerencia de proyectos, cinco niveles, aunque estos no son los mismos que se exponen directamente en los grupos de trabajo, son una base coherente de los niveles de madurez según Kerzner son: Nivel 1: Lenguaje común A este nivel de la madurez la organización primero reconoce la importancia de la formación del grupo. Este nivel está basado en el conocimiento de los principios fundamentales de la formación del grupo. Todos los integrantes del grupo deben hablar un lenguaje en común.

Nivel 2: Procesos comunes. A este nivel de madurez el grupo debe hacer un esfuerzo para desarrollar procesos y metodologías para apoyar al grupo en su cohesión y su funcionamiento eficaz. La organización acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el éxito del grupo, y que se pueda aplicar a otros grupos. También se evidencia en este nivel el hecho de que ciertas expectativas del comportamiento del personal de la organización son necesarias para la ejecución repetitiva de la metodología. En nivel 2 la medición evaluará cómo la organización ha alcanzado con eficacia los procesos comunes para cohesión entre grupos Nivel 3: Metodología singular. A este nivel de madurez la organización reconoce qué sinergia y procesos de control se pueden alcanzar al máximo nivel posible, con el desarrollo de una metodología singular antes que usar metodologías múltiples. Las compañías que han alcanzado este nivel 3 manejan totalmente el concepto de equipos de alto rendimiento. El gravamen del nivel 3 evalúa cuan comprometida está la organización y si se adoptan metodologías singulares de equipos de alto rendimiento. Nivel 4: Benchmarking A este nivel de madurez la organización utiliza benchmarking para comparar continuamente prácticas de equipos de alto rendimiento para reconocer líderes que les provean información que les permita mejorar en su rendimiento. Benchmarking es un esfuerzo continuo de análisis y de evaluación. Los factores críticos del éxito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cómo están integrados. Si no existen estos factores de éxito los esfuerzos de la organización se verán obstaculizados. En el nivel 4 de la valoración se determina en qué grado está utilizando la organización un acercamiento estructurado a benchmarking. Nivel 5: Mejora continua. A este nivel de la madurez, la organización evalúa la información aprendida durante el benchmarking y pone en ejecución los cambios necesarios para mejorar el proceso de la gerencia. La organización se da cuenta de que la excelencia en se alcanzara a través de la mejora continua. El nivel 5 del gravamen se determina si la organización ha abrazado la mejora continua. (Khawam Gómez, 2006)

2.6. Relaciones interpersonales afectivas Las relaciones interpersonales que se establecen entre los miembros de un grupo, son definidas como la relación del hombre con otro hombre, ya directas o mediatas. Constituyen una forma peculiar de reflejo de las relaciones sociales y en su desarrollo, dan lugar a una estructura de posiciones en el grupo. Para esto hay un instrumento de mucha ayuda en la evolución de un grupo es la llamada Ventana de Johari:

La ventana de Johari parte de considerar dos variables básicas. Por un lado está la visión que uno tiene de sí mismo mientras por otro lado la visión que existe de los otros. Esto deriva una ventana compuesta por cuatro persianas. El área ciega parte del conocimiento que tienen otros de usted pero, que no se le dicen. Mientras que el área oculta considera del conocimiento que usted tiene de sí mismo pero, que no está dispuesto a decirles a otros. El área desconocida es un área bien interesante, es el conocimiento que usted puede tener de si mismo, aprendiendo sobre las áreas ciegas y ocultas. Finalmente, está el área pública, que es el área que refleja el conocimiento que usted y los otros tienen sobre sí mismo a través de sus conductas y palabras. ¿Cuál es el sentido que debe seguir esta ventana? ¿Aumentar las áreas ocultas o ciegas? No, para que un grupo evolucione y se desarrolle rápidamente buscando el camino de un colectivo es necesario que aumente su área pública y por ello la comunicación y la relación entre los diferentes miembros es una labor decisiva. En la misma medida en que el área pública se incremente en un grupo el mismo tiende a su integración, a lograr su mayor cohesión, a consolidar un clima de cooperación y ayuda mutua (Llorca, 2009)

2.8. Comunicación: efectiva, formal e informal, ascendente, descendente y lateral La comunicación es parte integrante de la empresa y, como tal, la forma en que se lleve a cabo será decisiva en el modelo de organización. Es un proceso mediante el cual una persona llamada emisor manifiesta un mensaje (información, opinión, pensamiento o dato) a un receptor, a través de un medio o canal, empleando un código común y procurando lograr el entendimiento de su significado

La comunicación es esencial en nuestras vidas como seres sociales que somos, y es fundamental y decisiva en el ámbito laboral. Según los aspectos que se quieran destacar se puede clasificar: 1. Teniendo en cuenta si la comunicación se efectúa dentro o fuera de la estructura jerárquica de la empresa, hablamos de: 1. Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece las vías de comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para transmitir órdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo. 2. Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trámites, y en ocasiones permite obtener información adicional. 2. Teniendo en cuenta la dirección del mensaje dentro de la empresa, hablamos de: 1. Comunicación Vertical: 1. Será ascendente si la información discurre hacia arriba en la estructura jerárquica de la empresa (desde los empleados o mandos intermedios hacia la dirección). Ejemplos: Encuestas, sondeos de opinión, buzones de sugerencias, reuniones con subordinados, etc. 2. Será descendente si la información fluye hacia abajo (desde la dirección o mandos intermedios hasta los empleados de niveles inferiores). Ejemplos: Circulares, tablones de anuncios, folletos de bienvenida, manuales de empresa, entrevistas, conferencias, etc. 2. Comunicación Horizontal: Es la que se da entre los miembros de un mismo nivel jerárquico de una organización o de un mismo departamento. Tiene gran importancia a efectos de coordinación. Ayuda a resolver problemas y tomar decisiones en las que deben intervenir varios departamentos. Ejemplos: Trabajo en equipo o reuniones de trabajo, notas de departamento,

comunicados internos. 3. Según el código que se utilice en el mensaje, puede haber: 1. Comunicación Verbal, que a su vez puede ser: 1. oral, si se transmite mediante la voz, de manera que el receptor oye el mensaje y permite aclarar dudas de forma inmediata, mediante la retroalimentación. Ejemplo: entrevistas, reuniones, debates… 2. escrita, si se transmite por medio de la escritura, de manera que el receptor lee el mensaje y permite su posterior lectura, en caso de olvido, de manera que es difícil de tergiversar. Ejemplo: carta comercial, informes, memorándum, avisos o anuncios… 2. Comunicación No Verbal, es la que se realiza a través de signos no lingüísticos muy variados, como movimientos del cuerpo, gestos, el aspecto de una persona, su forma de vestir. Suele acompañar a la comunicación oral, por lo que permite matizar o enfatizar lo expresado de forma oral. A veces puede restar credibilidad al mensaje oral si no coincide con éste. Ejemplo: en la entrevista de trabajo hemos de cuidar nuestro aspecto, higiene, forma de saludar, de sentarnos, evitar los tics… Comunicación efectiva es: “Explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz”. La comunicación efectiva es el acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente (como por el medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados. La idea es que el receptor del mensaje comprenda el significado y la intención de lo que se está comunicando. En toda forma de comunicación se pierde algo del significado al transmitir el mensaje de un emisor a un receptor, y la comunicación efectiva busca eliminar o minimizar esta "fuga". Por lo anterior, la comunicación efectiva es una habilidad que se puede desarrollar, potenciando los aspectos interpersonales, intrapersonales, grupales, intragrupales, organizacionales y externos (todo esto en conjunto es de especial valor para las empresas y organizaciones humanas, sea cual sea su naturaleza).

2.9 Técnicas de evaluación de dinámica de grupos Existen diversas técnicas para evaluar las dinámicas entre grupos, entre ellas se encuentran los socio gramas, entrevistas y observaciones. Mas adelante se analizan las siguientes técnicas.

2.9.1 Sociogramas Un sociograma es una técnica que, a través de la observación y la contextualización, presenta en un gráfico las distintas relaciones entre los sujetos que forman un grupo. De esta manera, logra explicitar los lazos de influencia y de preferencia que existen en dicho conjunto. Los sociogramas se utilizan para explicar la estructura de una organización, ya sea grande o pequeña. También se trata de una herramienta que permite analizar el funcionamiento de las redes delictivas, por ejemplo.

El sociograma es una técnica sociométrica, es decir, una técnica que permite medir las relaciones sociales entre los integrantes de un grupo humano, donde sus elementos se conocen, poseen objetivos en común y se influyen mutuamente. A nivel gráfico, un sociograma representa las relaciones interpersonales mediante puntos (los individuos) que aparecen conectados por una o más líneas (las relaciones interindividuales). El gráfico obtenido permite visualizar las relaciones de afinidad, detectar subgrupos dentro del grupo principal y ubicar a los líderes sociométricos (las personas más influyentes). De esta forma, es posible actuar sobre el grupo para activar vínculos potenciales o desactivar aquellos existentes. El sociograma es, por lo tanto, una herramienta muy usual en el campo de la sociología, la ciencia encargada del estudio de los grupos sociales. Con este tipo de técnicas, la sociología analiza las relaciones que los sujetos mantienen entre sí y con el sistema, y el grado de cohesión que existe en la estructura social. Los métodos de la sociología pueden ser cualitativos (con descripciones detalladas de situaciones, comportamientos y personas) o cuantitativos (que se encarga de las características y variables que pueden ser representadas por valores numéricos).

2.9.2 Observación Observar significa "considerar con atención" algo que necesitamos analizar; muchas veces observamos movidos por el interés, otras movidos por la necesidad de emitir un juicio posterior, pero, ciertamente, la observación es uno de los recursos más ricos con que el maestro cuenta para evaluar principalmente lo que se refiere al área afectiva. Las técnicas de observación tienen como finalidad describir y registrar sistemáticamente las manifestaciones de la conducta del educando, como resultado de una constante observación del mismo. Los principales instrumentos que se emplean en las técnicas de observación son: los registros de rasgos, las escalas estimativas, los registros anecdóticos y las entrevistas. Registro de rasgos A través de un registro de rasgos se pretende reunir el mayor número de datos posibles acerca de la personalidad del alumno; se trata de tomar nota de cuáles rasgos son característica suya y cuáles no, aunque de algunos no podrá definirse con toda claridad. Podríamos decir que el registro de rasgos es un reflejo de la personalidad del alumno que proporcionará un rico panorama general del mismo, de donde podremos partir para planear la promoción individual de cada educando. Es muy importante tener en cuenta que, por medio de este registro, se trata de saber solamente si el alumno posee o no el rasgo señalado, de ninguna manera el grado en que lo posee. El registro de rasgos tiene la ventaja de permitir que se reúna amplia información sobre los alumnos, aunque en una forma no pormenorizada. Ejemplo de un registro de rasgos puede ser el siguiente en el que se mencionan los relacionados con la forma de trato para los compañeros de clase: RASGOS Amable Servicial

SI

NO

NO SE DEFINE

Respetuoso Cortante Dominante Consecuente Agresivo ETC. Escalas estimativas Las escalas estimativas concentran la atención sobre un rasgo determinado exclusivamente, pero lo matizan de tal manera que se pueda conocer en qué grado ese rasgo es poseído por el alumno. En una escala estimativa se recaba menos información sobre el alumno que en un registro de datos, pero más pormenorizada; es muy útil cuando deseamos un estudio más detallado sobre determinadas conductas. Tomaremos un rasgo de los señalados en el registro del inciso anterior para poner un ejemplo de escala estimativa. ¿El alumno es servicial? Siempre La mayoría de veces

Algunas Veces

Casi nunca

Nunca

2.9.3 Entrevistas La entrevista del entrevistador con el entrevistado en especial, constituye también un valioso recurso para obtener información sobre los rasgos de su personalidad. Generalmente, en una entrevista suele haber una serie de preguntas que se plantean al entrevistado con un determinado fin, que casi siempre es conocer sus puntos de vista sobre ciertos aspectos de un tema; para ello se preparan de antemano una serie de preguntas que, dentro de un carácter más o menos informal, se hacen en el desarrollo de la entrevista. La entrevista difiere un poco del tono general que se suele dar a las mismas; en este tipo de entrevistas interesa, más que la formalidad de las respuestas, lo que el alumno deje entrever a través de ellas, las reacciones emocionales que presente y el grado de confianza que manifieste al educador. Para que la entrevista sea realmente representativa, necesita realizarse en un clima que favorezca la comunicación, sin demasiada formalidad dando la impresión de que se trata de una conversación en la que el maestro no deberá forzar de ninguna manera el grado de intimidad de las respuestas. A través de una entrevista se puede obtener información importante acerca de: La situación familiar, sus sensaciones en el grupo, Las dificultades que el estudio le representa, etc.

II. Liderazgo y manejo de grupos En esta unidad el alumno gestionara grupos de trabajo utilizando técnicas de manejo de equipos de alto rendimiento para capitalizar sus fortalezas y generar sinergia en la organización.

3.0 Liderazgo La palabra liderazgo define al proceso de influir en otras personas y de incentivarlas para que trabajen en forma entusiasta por un objetivo común. Existen distintas clasificaciones de los líderes: por ejemplo, en cuanto a la formalidad en su elección, se suele hablar de líderes formales (elegidos por una organización) o de líderes informales (que emergen de un grupo)

3.1 Definición de Liderazgo 1. Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con el logro de unos objetivos comunes 2. Es la capacidad de influir positivamente en el otro para el logro de un fin valioso, común y humano. 3. Es el arte por el cual puedes lograr que las personas hagan las cosas que tú deseas de manera voluntaria sin ejecutar el poder y la autoridad. 4. Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de iguales. 5. Liderazgo es el proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas. Para ser un buen líder se requiere carisma, inteligencia, poder de convencimiento, sensibilidad, integridad, arrojo, imparcialidad, ser innovador, simpatía, cerebro y sobre todo mucho corazón para poder dirigir a un grupo de personas y lo sigan por su propia voluntad, motivándolos, estimulándolos y así alcanzar las metas deseadas, y que cada quien se sienta satisfecho y tenga la sensación de ganancia y no de pérdida. 6. El arte de extraer las capacidades no reconocidas por la gente para producir los resultados que busca en su vida. 7. Es hacer que los demás hagan lo que tú quieres hacer, pero porque ellos lo quieren hacer. 8. Es la actitud que asumen las personas que buscan algo distinto, algo nuevo, novedoso o provechoso pero en compañía de demás individuos. El líder es esa persona comprometida en asumir una posición de poder debido a un compromiso y convicción dentro de un ambiente de equipo. 9. Lo que diferencia a un líder con los demás, es su carisma y espíritu de lucha incesante con el fin de lograr un bien común o meta en la vida.

3.2. Diferencia entre jefe y líder Para el jefe, la autoridad es un privilegio de mando; par a el líder, un privilegio de ser vicio. El jefe ordena: "Aquí mando yo"; el líder dice: "Aquí sirvo yo"; el jefe empuja al grupo y el líder va al frente, comprometido con sus acciones. El jefe existe por la autoridad;el líder, por la voluntad. El jefe cree que es suficiente una investidura de mando conferida desde fuera para conformar a su gusto el pequeño planeta sobre el que impera. El líder no necesita exhibir ante sus súbditos credenciales de legítima autoridad; su empeño generoso, su dinamismo mágico y su actitud de entrega son las mejores cartas con que los seguidores se enteran de que tienen una autoridad que no necesita imponerse por argumentos externos, sino por ejemplos entrañables. La autoridad del jefe impone; la autoridad del líder subyuga y enamora.

El jefe inspira miedo, se le teme, se le da vuelta; se le sonríe de frente y se le critica de espaldas; tal vez se le odia en secreto. El líder inspira confianza, inyecta entusiasmo, envuelve a los demás en aire de espontánea simpatía, da poder a su gente;cuando él está presente fortalece al grupo. Si temes a tu superior, es que tu superior es un jefe; si lo estimas, es un líder. El jefe busca al culpable cuando hay un error. El que la hace la paga, sanciona, castiga, reprende, en apariencia pone las cosas en su lugar, cree haber arreglado el mundo con un grito y una infracción, pero ha cortado la rama torcida. El líder jamás apaga la llama que aún tiembla, jamás corta el tallo que aún verdece; cor r ige, per o comprende;castiga, per o enseña; sabe esperar. Por eso no busca las fallas por el placer sádico de dejar caer el peso de la autoridad sobre el culpable, sino que arregla las fallas y de paso rehabilita al caído. El jefe asigna los deberes, ordena a cada súbdito lo que tiene que hacer: "A ti te tocó esta parcela de la izquierda, a ti, ésta de la derecha; ahora a trabajar y cumplir cada cual con lo suyo, mientras contemplo desde mi sillón cómo ustedes se movilizan y... ay del incumplido!" El líder da el ejemplo, trabaja con los demás, y como los demás, es congruente con su pensar, decir y hacer; su deber es el propio de todos, va al frente marcando el paso. El jefe hace del trabajo una carga; el líder, un privilegio. Los que tienen un líder, pueden cansarse del trabajo, pero jamás se fastidian, porque el magnetismo del líder abre ventanas a los ideales que delatan la alegría de vivir, de trabajar. El jefe sabe cómo se hacen las cosas; el líder enseña cómo deben hacer se. Uno se guarda el secreto del éxito;el otro lo enseña, capacita permanentemente para que su gente pueda hacer las cosas con autonomía y eficacia. Uno no se toma la molestia de señalar caminos;el otro vive poniendo flechas indicadoras para lograr el éxito. El jefe maneja a la gente; el líder la prepara. El jefe masifica a las personas, las convierte en número y en fichas, deshumaniza súbdito por súbdito hasta quedarse sin rostro ni iniciativa. El líder conoce a cada uno de sus colaboradores, los trata como personas, no los usa como cosas. Sabe que la comunidad no es una masa amorfa ni una colección de individuos en serie, respeta la personalidad, se apoya en el hombre concreto, lo dinamiza y lo impulsa constantemente. El jefe dice vaya, el líder dice vayamos; líder es aquel que promueve al grupo a través del trabajo en equipo, suscita una adhesión inteligente, reparte responsabilidades, forma a otros líderes, parte de los hechos y de la vida del grupo para llegar a los principios, consigue un compromiso real de todos los miembros, formula un plan de trabajo con objetivos claros y concretos, motiva permanentemente para que su gente quiera hacer las cosas, supervisa la tarea de todos y difunde siempre una mística, un ideal profundo, una esperanza viva, una alegría contagiosa. El jefe llega a tiempo; el líder llega adelantado. Éste es el santo y seña del verdadero líder: "Un pie adelante del grupo, una mirada más allá de los seguidores". El que ve más que los otros es un líder, el que profetiza y vaticina, el que inspira y señala con un brazo en alto, el que no se contenta con lo posible, sino con lo imposible. Hace de la gente ordinaria, gente extraordinaria; la compromete con una misión y la amalgama en la fe de realizar un sueño que le permita la trascendencia y la realización; le da significado a la vida de sus seguidores, un por qué vivir, es un arquitecto humano.

3.3. Tipos de liderazgo según Max Weber En el quehacer diario se observan líderes en diversos ámbitos, cada líder tiene su estilo propio,

estos estilos los definió en su origines Max Weber y aunque su uso fue limitado a las ciencias sociales por los desacuerdos surgidos acerca de su definición y aplicación. Su definición fue tomada en el ámbito industrial para definir a los diferentes lideres. A continuación se definen los lideres según Weber Líder autocrático: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices. Líder participativo o democrático: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras. Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos. Líder liberal o de rienda suelta: Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio. (D`SOUZA, 1996)

Manejo de grupos El ser humano por naturaleza es un ser social, de manera que tiene que convivir con terceros. En el ámbito industria se desarrollan grupos de trabajo que deben convivir durante turnos de trabajo, es por esta razón que se debe de conocer el manejo de grupos.

Actividades Recreativas Las actividades recreativas son técnicas que no están orientadas hacia una meta específica y que ejercen su efecto de un modo indefinido e indirecto. Entre dichas actividades se pueden mencionar la música, los juegos, las atracciones, etc., donde los grupos pueden elegir actuar con sus objetivos principales puestos en el campo de la recreación. Con las actividades recreativas es posible aumentar la creatividad del grupo. Siempre y cuando

éstas sean elegidas de acuerdo a los intereses y a las capacidades de los participantes. Este método ayuda a la integración de los individuos al grupo, y proporciona oportunidades para el reconocimiento, la respuesta y nuevas experiencias. A su vez, crea una atmósfera agradable, aumenta la participación, facilita la comunicación, fija algunas normas grupales y desarrolla la capacidad de conducción. La gran ventaja de este tipo de actividad es la disminución de tensiones. Se considera como un auxiliar para el proceso de grupos que tienen objetivos definidos y propósitos más serios. Esta técnica puede utilizarse en grupos recién formados. Las actividades recreativas pueden ser el primer paso para las relaciones intragrupales, y aun en grupos no tan nuevos, esta técnica tiene la capacidad de crear sociabilidad. Es de recomendar su empleo antes del comienzo de cualquier reunión, para crear cierto interés en los participantes, quienes en ocasiones pueden sentirse extraños al grupo. Una pequeña actividad recreativa, conducida eficazmente por el conductor del grupo, sirve para "romper el hielo", y en algunos casos, para disminuir la tensión. Otro momento útil al cual se puede aplicar la recreación es para un cambio rápido de una parte o aspecto de la reunión a otro. También, cuando los sentimientos de lealtad y solidaridad del grupo se ven amenazados o no existen, casi cualquier juego es de gran valor. La técnica de actividades recreativas debe tomar en cuenta que a pesar de lo atractivas que éstas resultan, no hay que olvidar que se trata tan sólo de medios para obtener determinados fines, por lo que no se debe abusar de ellas. Su uso requiere de ciertas aptitudes y cuidados y debe ir de acuerdo a los intereses de todos los integrantes del grupo. Cualquier actividad elegida debe llevarse a cabo con habilidad y discreción, de lo contrario puede dañar seriamente a algunos de los miembros al atentar contra sus sentimientos y problemas más profundos. Cómo se realiza: Desarrollo: a) El grupo elige la actividad o juego de acuerdo al número de participantes, tiempo establecido, lugar de reunión y estado de ánimo del grupo. b) Si alguno de los participantes desconoce la actividad, ésta tiene que ser explicada por quien sí la conoce. La explicación debe ser corta y clara. c) Si la explicación no ha sido lo suficientemente comprendida, se improvisa un "juego de prueba". d) La actividad finaliza porque el tiempo destinado ha terminado o porque el juego ha sido concluido.

Clasificación de las actividades recreativas Las actividades recreativas se pueden clasificar por su orientación de la siguiente forma:

Debate Dirigido Es una de las técnicas de fácil y provechosa aplicación. Consiste en un intercambio informal de ideas e información sobre un tema, realizado por un grupo bajo la conducción estimulante y dinámica de una persona que hace de guía e interrogador. Como usted ve, tiene mucha semejanza con el desarrollo de una clase, en la cual se haga participar activamente a los alumnos mediante preguntas y sugerencias estimulantes. Sin embargo, esta técnica se caracteriza por ciertos detalles: Para que haya debate (y no meras respuestas formales) el tema debe ser cuestionable, analizable de diversos enfoques o interpretaciones. No cabría discutir sobre verdades de hecho o sobre cuestiones ya demostradas con evidencia. El director del debate debe hacer previamente un plan de preguntas que llevará escritas. Los participantes deben conocer el tema con suficiente antelación como para informarse por sí mismos y poder así intervenir con conocimiento en la discusión. El director les facilitara previamente material de información para la indagación del tema. El debate no es, una improvisación. No se trata de una técnica de "comprobación del aprendizaje" o de evaluación del aprovechamiento, sino de una técnica de aprendizaje por medio de la participación activa en el intercambio y elaboración de ideas y de información múltiple.

El número de miembros no debe pasar de los 12 ó 13. En casos de grupos mayores, se pueden hacer subgrupos guiados por subdirectores previamente entrenados, reuniéndose finalmente todos durante unos minutos con el director en sesión plenaria para hacer un resumen general. Cómo se realiza: Elegido el tema del debate, el director prepara el material de información previa (bibliografía, fuentes, etc.) y lo comunica a los participantes intruyéndolos sobre su manejo y posterior aplicación en el debate. Prepara las preguntas más adecuadas para estimular y conducir el debate. De la habilidad en la preparación de las preguntas depende muchas veces que un tema en apariencia inapropiado o indiferente pueda resultar eficazmente cuestionable. El tema debe ser analizado en todos sus aspectos y las preguntas deben seguir un orden lógico que mantenga el enlace entre las distintas partes. Casi siempre podrá preverse aproximadamente el posible curso que seguirá el desarrollo del debate, lo cual no significa que se deba conducir de modo rígido. Puede calcularse que cada pregunta central consumirá unos 15 minutos de discusión, dentro de los cuales se harán oportunas sub-preguntas de acotación para enclarecer y guiar el desarrollo. Desarrollo: 1. El Director hace una breve introducción para encuadrar el tema, dar instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate. 2. Formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el director puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate. 3. Una vez en marcha el debate, el director lo guía prudentemente cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas propias del grupo, que servirán al director para conducir los razonamientos hacia los objetivos buscados. 4. Es probable que en ocasiones el debate se desvíe del objetivo central. En estos casos es responsabilidad del director hacer un breve resumen de lo tratado y reencausar la actividad hacia el tema central mediante alguna nueva pregunta secundaria. 5. Si el tema lo permite, en un momento dado puede hacerse uso de ayudas audiovisuales, en carácter de información, ilustración, sugerencia, motivo de nuevas preguntas, etc. 6. El director prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la apalabra alentando a los tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas al grupo. 7. El director no debe "entrar" en el debate del tema; su función es ña de conducir, guiar, estimular. Podrá sugerir, aportar elementos de información, esclarecer confusiones y contradicciones, pero sin comprometerse en los puntos de vista. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas. 8. Antes de dar por terminado el debate debe llegarse a alguna conclusión o a un cierto acuerdo sobre todo lo discutido. No puede cortarse el debate sin más ni más, sin antes resumir las argumentaciones y extraer lo positivo de las diversas aportaciones. En colaboración con el grupo, el director hará pues una síntesis que en ciertos casos podrá ser registrada por todos los participantes. Sugerencias practicas:

 El debate dirigido puede lograr buenos resultados en sesiones de 45 a 60 minutos.  Puede utilizarse todo tipo de ilustraciones y ayudas audiovisuales.  No conviene que los participantes tomen notas escritas pues esto distraería su atención del debate. Puede designarse un secretario si se considera oportuno.

Deben evitarse las preguntas que puedan contestarse por "Si" o "No", pues con ellas no se alcanzara el debate. El tema debe hacerse discutible si de por sí no lo es; no se buscan respuestas fijas, aprendidas de antemano, sino interpretaciones y elaboración que desarrollen el discernimiento y criterio propios. Focus Group Los grupos focales es una técnica utilizada en la Mercadotecnia y en la investigación social. Es una técnica de exploración donde se reúne un pequeño número de personas guiadas por un moderador que facilita las discusiones. Esta técnica maneja aspectos Cualitativos. Los participantes hablan libre y espontáneamente sobre temas que se consideran de importancia para la investigación. Generalmente los participantes se escogen al azar y se entrevistan previamente para determinar si califican o no dentro del grupo. La reunión del grupo focal es dirigida por un moderador que utiliza una guía de discusión para mantener el enfoque de la reunión y el control del grupo. La guía de discusión contiene los objetivos del estudio e incluye preguntas de discusión abierta. Para determinar cuántos grupos se necesitan, primero es necesario recopilar la información pertinente, generar hipótesis del tema en estudio y continuar la organización de grupos hasta que la información obtenida este completa. El tamaño aceptable para un grupo focal ha sido tradicionalmente de ocho a diez participantes. Pero existe la tendencia hacia grupos más pequeños según el fin establecido; es decir, con los grupos grandes se obtienen más ideas y con los grupos pequeños se profundiza más en el tema. Como apoyo, en esta técnica se utilizan observadores, equipos de grabación de audio o vídeo, espejos unilaterales y salas de observación que ofrecen un ambiente privado, cómodo y de fácil acceso. En algunos lugares los grupos focales duran todo el día o medio día. Sin embargo, como regla general, el grupo focal no debería durar más de dos horas. Los participantes deberán sentarse de forma que se promueva su participación e interacción. Cómo se realiza: PREPARACIÓN: SELECCIÓN DE LOS PARTICIPANTES: El primer paso consiste en seleccionar a las personas que desempeñaran los siguientes papeles: a) MODERADOR: Utiliza una guía de discusión para dirigir el grupo, presenta adecuadamente las preguntas, responde neutralmente a los comentarios y estimula la participación del grupo. b) RELATOR: Anota las respuestas y observa las reacciones de los participantes. c) OBSERVADORES: Apoyan al Relator anotando las respuestas pero principalmente observando

las reacciones y los mensajes encubiertos de los participantes. d) PARTICIPANTES: Características del grupo: Se recomienda que los participantes sean del mismo sexo, pertenezcan al mismo grupo étnico, tengan aproximadamente la misma edad y que sean de estado civil y nivel educacional similares. 2. DISEÑO DE LA GUÍA DE DISCUSIÓN: a) Definir el objetivo (debe ser breve, clara y concisa). b) Definir el preámbulo (tendrá como meta reducir la tensión del grupo a investigar y promover la conversación). c) Elaborar el cuestionario de preguntas de discusión abierta (se debe llevar a cabo en secuencia lógica, fácil de comprender y en coherencia con los objetivos. 3. LA REUNIÓN DE GRUPOS FOCALES: a) Elección de la hora de la reunión: Escoger una hora que sea conveniente para los participantes. b) Elección del lugar: Escoger un lugar para la reunión. DESARROLLO: 1. El Moderador da la bienvenida a los participantes, presenta el preámbulo, da instrucciones generales y ubicar al grupo mentalmente en el debate. 2. El moderador formula la primera pregunta e invita a participar. En el caso de que nadie hablara, el moderador puede estimular las respuestas por medio del recurso de la "respuesta anticipada", que consiste en contestar uno mismo insinuando algunas alternativas posibles. Esto da pie para que los presentes adhieran o rechacen las sugerencias, con lo cual comienza el debate. 3. Una vez en marcha el debate, el moderador lo guía prudentemente cuidando de no ejercer presiones, intimidaciones o sometimientos. Lo que importa más no es obtener la respuesta que se desea, sino la elaboración mental y las respuestas propias del grupo. 4. El Moderador prestará atención no sólo al desarrollo del contenido que se debate, sino también a las actitudes de los miembros y detalles del desarrollo del proceso de grupo. Distribuirá convenientemente el uso de la palabra alentando a los tímidos o remisos. Observará las posibles inhibiciones o dificultades que se presenten, y si lo cree conveniente para la marcha del debate las hará manifiestas al grupo. 5. El Moderador no debe "entrar" en el debate del tema; su función es la de conducir, guiar, estimular. Mantendrá siempre una actitud cordial, serena y segura que servirá de apoyo sobre todo en eventuales momentos de acaloramiento de quienes sí están intelectual y emocionalmente entregados a la discusión. Admitirá todas las opiniones, pues ninguno debe sentirse rechazado, burlado o menospreciado. Su función es la de conducir al grupo hacia ideas correctas y valiosas. 6. El Relator y los observadores anotan las respuestas de los participantes y observan los mensajes ocultos y no verbales de los participantes. 7. Un grupo de especialistas analizan la información recabada por el Relator y los observadores y

obtienen conclusiones. SUGERENCIAS PRÁCTICAS: 1. La reunión de grupo focal es una técnica de investigación cualitativa. 2. Con esta técnica se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y sienten las personas. 3. Una reunión de grupos focales es una discusión en la que un pequeño grupo de participantes, guiados por un facilitador o moderador, habla libre y espontáneamente sobre temas relevantes para la investigación. 4. La reunión de grupos focales suministra información sobre los conocimientos, creencias, actitudes y percepciones de los usuarios o personas. 5. El número de grupos que se organizan depende de las necesidades del proyecto, de los recursos y de si aún se está obteniendo información nueva. 6. El equipo de trabajo debe estar capacitados para desarrollar la técnica de investigación de grupos focales. a. La técnica de grupos focales es de bajo costo, de utilidad amplia y de capacitación simple. b. Existen otras técnicas para obtener información de las personas, pero mediante la utilización de grupos focales se obtiene información rápida y extensa. RECOMENDACIONES: 1. La técnica de investigación focal debe realizarse con grupos homogéneos, tradicionalmente de ocho a diez participantes y la reunión no debe durar más de dos horas. 2. Se debe seleccionar un lugar donde los participantes puedan hablar en privado, evitando zonas ruidosas para que puedan ser escuchados por el moderador y el relator. 3. Es necesario seleccionar un lugar de fácil acceso a los participantes. 4. La discusión se debe conducir en forma de diálogo abierto en el que cada participante pueda comentar, preguntar y responder a los comentarios de los demás, incluyendo a los del facilitador. 5. Todos los participantes deben sentarse a la misma distancia del moderador y dentro del campo de visión de los demás participantes.

Foro En el Foro tienen la oportunidad de participar todas las personas que asisten a una reunión, organizada para tratar o debatir un tema o problema determinado. Suele ser realizado a continuación de una actividad de interés general observada por el auditorio (Película, clase, conferencias, experimento, etc.) También como parte final de una Mesa redonda. En el Foro el grupo en su totalidad participa conducido por un facilitador.

Cómo se realiza: Preparación: Cuando se trata de debatir un tema, cuestión o problema determinado, en forma directa y sin actividades previas, es indispensable darlo a conocer anticipadamente a los participantes del Foro para que puedan informarse, reflexionar y participar luego con ideas más o menos estructuradas. Cuando se trata de un Foro programado para después de una actividad u como corolario de la misma (película, clase, simposio, Mesa Redonda, etc.), deberá preverse la realización de dicha actividad de modo que todo el auditorio pueda observarla debidamente, distribuyendo el tiempo de manera que sea suficiente para el intercambio deseado, etc. La elección del coordinador o moderador debe hacerse cuidadosamente, pues su desempeño, influirá en forma decisiva sobre el éxito del foro. Aparte de poseer buena voz y correcta dicción, ha de ser hábil y rápido en su ación, prudente en sus expresiones y diplomático en ciertas circunstancias, cordial en todo momento, sereno y seguro de sí mismo, estimulante de la participación y a la vez oportuno controlador de la misma. Se insiste en estas condiciones, porque la experiencia demuestra que en el Foro, sobre todo cuando el público es heterogéneo o desconocido, pueden eventualmente aparecer expositores verborrágicos, tendenciosos, divagadores, discutidores, en fin, enervantes de una actitud que debe ser fluida, dinámica, tolerante y respetuosa del derecho de los demás. Ante estos casos el moderador (aquí el nombre queda muy bien) debe tener la palabra oportuna y la actitud justa para solucionar la situación sin provocar resentimientos o intimidaciones. Su ingenio y sentido del humor, facilitarán mucho el mantenimiento del clima apropiado. Desarrollo: 1. El facilitador o moderador inicia el Foro explicando con precisión cuál es el tema o problema que se ha de debatir, o los aspectos de la actividad observada que se han de tomar en cuenta. Señala las formalidades a que habrán de ajustarse los participantes (brevedad, objetividad, etc.). Formula una pregunta concreta y estimulante referida al tema, elaborada de antemano, e invita al auditorio a exponer sus opiniones. 2. En el caso, poco frecuente, de que no haya quien inicie la participación, el facilitador puede utilizar el recurso de "respuestas anticipadas" (dar él mismo algunas respuestas hipotéticas y alternativas que provocarán probablemente la adhesión o el rechazo, con lo cual se da comienzo a la interacción). 3. El facilitador distribuirá el uso de la palabra por orden de pedido (levantar la mano) con la ayuda del secretario si cuenta con él, limitará el tiempo de las exposiciones y formulará nuevas preguntas sobre el tema en el caso de que se agotara la consideración de un aspecto. Será siempre un estimulador cordial de las participaciones del grupo, pero no intervendrá con sus opiniones en el debate. 4. Vencido el tiempo previsto o agotado el tema, el facilitador hace una síntesis o resumen de las opiniones expuestas, extrae las posibles conclusiones, señala las coincidencias y discrepancias y agradece la participación de los asistentes. (Cuando el grupo es muy numeroso y se prevén participaciones muy activas y variadas, la tarea de realizar el resumen puede estar a cargo de otra persona que, como observador o registrador, vaya siguiendo el hilo del debate atentamente y tomando notas). Sugerencias prácticas:

 Por su propia naturaleza de "libre discusión informal", es aconsejable que el grupo sea homogéneo en cuanto a intereses, edad, instrucción, etc. Esto puede restarle matices al debate, pero en cambio favorecerá la marcha del proceso colocándolo en un nivel más o menos estable, facilitando la intercomunicación y la mutua comprensión.  También es conveniente que la técnica del Foro sea utilizada con grupos que posean ya experiencia en otras técnicas más formales , tales como la mesa redonda, el Simposio, etc.  Cuando el grupo es muy numeroso suelen presentarse dificultades para oír con claridad a los expositores. Para obviar este inconveniente solo caben remedios como: limitar el número de asistentes, utilizar micrófono o solicitar a los expositores que hablen en voz alta para que puedas ser oídos por todos.

Grupos T Los Grupos-T son primordialmente sistemas sociales en los que las operaciones y el aprendizaje se enfocan apropiadamente a la conducta humana. Los Grupos T nacen en EEUU en 1946, como consecuencia de un plan de investigaciones dirigido por Kurt Lewin. A partir de 1947 los grupos T y el método de laboratorio se difundieron rápidamente como importantes métodos educacionales en muchos países de Occidente, y hoy se siguen utilizando sobre todo en capacitación administrativa y desarrollo organizacional. Los grupos T son una tecnología educativa que refleja los valores y aspiraciones democráticas de la cultura norteamericana donde aquellos nacieron. 1. Cuál es el objetivo del grupo t? Los grupos T son instrumentos para el cambio esencialmente controlados, que brindan oportunidades para el autoconocimiento y el autodesarrollo. Aumentan la conciencia de sí mismo y la percepción de la influencia de la conducta propia sobre los demás. Smith indica tres metas principales: aumentar la capacidad para apreciar cómo los demás reaccionan ante nuestra conducta; para calibrar las relaciones entre terceros; y para actuar hábilmente según cada situación. Los grupos T ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para luego introducir cambios en ella. Esos diversos aspectos de la conducta se pueden graficar en la "ventana de Johari", donde aparecen cuatro tipos de conducta:

Conducta conocida para los demás Conducta desconocida para los demás

Conducta conocida para uno mismo Publica

Desconocida para uno mismo

Oculta

“Inconsciente”

Ciega

1) Pública: conocida por uno mismo y por los demás. 2) Ciega: desconocida por uno mismo pero que ejerce influencia sobre los demás. 3) Oculta: hechos y emociones de los que la persona tiene conciencia pero que decidió no compartir con los demás.

4) Conductas desconocidas por uno mismo y por los demás. Estas conductas llamadas "inconscientes", no son estudiadas por los grupos T. Los grupos T implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta. Cada miembro puede usar a los demás como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentación. El aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos tienen una relativa corta duración, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

Role-playing Corrientemente, cuando se desea que alguien comprenda lo más íntimamente posible una conducta o situación, se le pide que "se ponga en el lugar" de quien la vivió en la realidad. Si en lugar de evocarla mentalmente se asume el rol y se revive dramáticamente la situación, la comprensión íntima (insight) resulta mucho más profunda y esclarecedora. En esto consiste el Role - Playing o Desempeño de roles: representar (teatralizar) una situación típica (un caso concreto) con el objeto de que se tome real, visible, vívido, de modo que se comprenda mejor la actuación de quien o quienes deben intervenir en ella en la vida real. El objetivo citado se logra no sólo en quienes representan los roles, sino en todo el grupo que actúa como observador participante por su compenetración en el proceso. Los actores trasmiten al grupo la sensación de estar viviendo el hecho como si fuera en la realidad. Este tipo de actuación despierta el interés, motiva la participación espontánea de los espectadores, y por su propia informalidad mantiene la expectativa del grupo centrada en el problema que se desarrolla. La representación escénica provoca una vivencia común a todos los presentes, y después de ella es posible discutir el problema con cierto conocimiento directo generalizado, puesto que todos han participado ya sea como actores o como observadores. La representación es libre y espontánea, sin uso de libretos ni de ensayos. Los actores representan posesionándose del rol descripto previamente, como si la situación fuera verdadera. Esto requiere por cierto alguna habilidad y madurez grupal. Cómo se realiza Preparación: El problema o situación puede ser previsto de antemano o surgir en un momento dado de una reunión de grupo. En todos los casos debe ser bien delimitado y expuesto con toda precisión. Los miembros aportan todos los datos posibles para describir y enriquecer la escena por representar, imaginando la situación, el momento, la conducta de los personajes, etc. Esto ayudará al encuadre de la escena y servirá como "material" para que los intérpretes improvisen un contexto significativo y lo más aproximado posible a la realidad. El grupo decidirá si desea dar una estructura bien definida a la escenificación, o prefiere dejarla librada en mayor medida a la improvisación de los "actores". Es muy importante definir claramente el objetivo de la representación, el "momento" que ha de representarse, la situación concreta que interesa "ver" para aclarar o comprender el problema del caso. De acuerdo con ello se decidirá qué personajes se necesitan y el rol que jugará cada uno. Entre los miembros del grupo se eligen los "actores" que se harán cargo de los papeles. Cada personaje recibirá un nombre ficticio, lo cual ayuda a posesionarse del papel y reduce la

implicancia personal del intérprete. De acuerdo con las necesidades se prepara el escenario"' de la acción, utilizando sólo los elementos indispensables, por lo común una mesa y sillas. Todo lo demás puede ser imaginado con una breve descripción. El grupo puede designar observadores especiales para determinados aspectos: actuación de cada personaje, ilación del tema, contradicciones, fidelidad a la situación, etc. Conviene dar a los intérpretes unos minutos para colocarse en la situación mental, ponerse en "su papel", lograr clima, y si lo desean explicar someramente cómo proyectan actuar. El grupo puede colaborar positivamente en la creación de una atmósfera emocional alentando a los "actores", participando en sus ideas y evitando toda actitud enervante o intimidatoria. En todo el desarrollo de esta técnica será necesaria la colaboración de un director que posea experiencia, coordine la acción y estimule al grupo. Desarrollo: Primer Paso: Representación escénica 1. Los intérpretes dan comienzo y desarrollan la escena con la mayor naturalidad posible. Tomarán posesión de su personaje con espontaneidad, pero sin perder de vista la objetividad indispensable para reproducir la situación tal como se la ha definido. 2. Si se ha optado previamente por planificar la escena dándole una estructura determinada, definiendo a los personajes con cierto detalle (edad, profesión, rasgos de carácter, hábitos, etc.), los intérpretes se ajustarán a estas características y por lo tanto la representación resultará más objetiva. En cambio, si se ha preferido establecer sólo la situación básica y el rol - tipo de los personajes, es decir, una escena librada con mayor libertad a la improvisación de los intérpretes, éstos deberán hacer un mayor esfuerzo para "crear" a sus personajes y dar estructura a la situación, la cual resultará así más subjetiva por la inevitable proyección individual. Entre ambos extremos de estructuración de la escena existen, evidentemente, muchas posibilidades intermedias. 3. El desarrollo de la acción no debe ser interferido, salvo por motivos de fuerza mayor. El grupo mantendrá una atmósfera propicia siguiendo la acción con, interés Y participando en ella emocionalmente. La actitud de los espectadores suele ser de algún modo "captada" por los intérpretes. 4. El director corta la acción cuando considera que se ha logrado suficiente información o material ilustrativo para proceder a la discusión del problema. Este es el objetivo de la representación, y para lograrlo no es preciso llegar casi nunca a un "final" como en las obras teatrales. Bastará con que lo escenificado sea significativo para facilitar la comprensión de la situación propuesta. La representación escénica suele durar de cinco a quince minutos. Segundo paso: Comentarios y discusión 5. De inmediato se procede al comentario y discusión de la representación, dirigido por el director o coordinador. En primer término se permite a los intérpretes dar sus impresiones, explicar su desempeño, describir su estado de ánimo en la acción, decir qué sintieron al interpretar su rol. De esta manera, aparte de lograrse una información valiosa, se da oportunidad a los "actores" para justificar su desempeño y prevenir posibles críticas de los espectadores. Luego, todo el grupo

expone sus impresiones, interroga a los intérpretes, discute el desarrollo, propone otras formas de jugar la escena, sugiere distintas reacciones, etc. El problema básico es analizado así a través de una "realidad' concreta en la cual todos han participado. En ciertos casos convendrá repetir la escenificación de acuerdo con las críticas, sugerencias o nuevos enfoques propuestos. Los intérpretes pueden invertir sus papeles (quien hizo de padre hace de hijo y viceversa), o nuevos "actores" pueden hacerse cargo de los personajes. Finalmente se extraen las conclusiones sobre el problema en discusión. 6. Esta etapa de discusión es la más importante del Role - Playing, pues la primera, la escenificación, con ser la más "atractiva", sólo tiene por objeto motivar al grupo, proporcionarle datos concretos, situaciones "visibles" significativas, para introducirlo espiritualmente en el meollo del problema en discusión. Debe darse a esta etapa todo el tiempo necesario, que no será menor de media hora. Sugerencias prácticas:  Esta técnica requiere ciertas habilidades y se aconseja utilizarla en grupos que posean alguna madurez. Debe comenzarse con situaciones muy simples y eligiendo bien a los intérpretes entre aquellos más seguros y habilidosos, comunicativos y espontáneos. Como generalmente al principio la teatralización provoca hilaridad, puede comenzarse con situaciones que den lugar precisamente a la expresión humorística. También conviene comenzar con escenas bies estructuradas en las cuales los intérpretes deban improvisar menos.  Los Papeles impopulares o inferiorizantes deben darse a personas seguras de sí, apreciadas, que no puedan verse eventualmente afectadas por el rol. Tampoco deben darse papeles semejantes a lo que el individuo es en la realidad (no debe elegirse a un tímido para hacer el papel de tímido).  En ciertos casos pueden hacerse representaciones con enfoques alternativos, es decir, una escena puede jugarse de dos maneras diferentes para decidir una duda o hallar la solución más adecuada.  La escenificación se realizará en un lugar apropiado para que los espectadores la observen sin dificultad.

Sociodrama El sociodrama puede definirse como la representación dramatizada de un problema concerniente a los miembros del grupo, con el fin de obtener una vivencia más exacta de la situación y encontrar una solución adecuada. Esta técnica se usa para presentar situaciones problemáticas, ideas contrapuestas, actuaciones contradictorias, para luego suscitar la discusión y la profundización del tema. Es de gran utilidad como estímulo, para dar comienzo a la discusión de un problema, caso en el cual es preferible preparar el sociodrama con anticipación y con la ayuda de un grupo previamente seleccionado. Otro uso del sociodrama se refiere a la profundización de temas previamente tratados, con el fin de concretar en situaciones reales las ideas, las motivaciones, y los principales temas de la discusión. La representación teatral deja la inquietud para profundizar más en nuevos aspectos. Al utilizar esta técnica el grupo debe tener presente que el sociodrama no es una comedia para hacer reír, ni una obra teatral perfecta, asimismo no debe presentar la solución al problema expuesto. Las representaciones deben ser breves y evitar digresiones en diálogos que desvían la

atención del público. Cómo se realiza: 1. El grupo elige el tema del sociodrama. 2. Se selecciona a un grupo de personas encargadas de la dramatización. Cada participante es libre de elegir su papel de acuerdo a sus intereses. 3. Una vez terminada la representación, se alienta un debate con la participación de todos los miembros del grupo, con el objetivo de encontrar resultados a los problemas presentados.

Equipos de alto rendimiento También conocidos como “Equipos Autónomos”, “Equipos Auto Administrados”, “Equipos Auto Dirigidos” o “Células Autodirigidas”. Los “Equipos de Alto Desempeño” (EAD) constituyen un conjunto, conformado por procesos, de 5 a 15 empleados con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un proceso de trabajo o línea de producción, que provee un producto o servicio a un cliente interno o externo. Otra definición establece que los EAD son un grupo de empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o producto. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es el jefe. Un equipo de alto rendimiento es definido como un conjunto de personas con habilidades y capacidades diferentes, que trabajan juntos para lograr un objetivo común, logrando mejorar sus resultados de manera continua. Los EAD se fundamentan en la filosofía del “empowerment” en el que el proceso de toma de decisiones se traslada a niveles más bajos de la organización con el propósito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo. Estos equipos están conformadas por individuos entrenados con destrezas y habilidades para desempeñar tareas en producción, programación, calidad, costos, quienes son responsables por monitorear y revisar desempeño de procesos, programando e inspeccionado su trabajo, asignando tareas, resolviendo problemas y mejorando procesos.

Organización tradicional VS DEAR En la Tabla II, se muestran las características contrastantes de la fuerza de trabajo de la organización tradicional y de los equipos autodirigidos. La diferencia es revolucionaria ya que a los trabajadores se les otorgan facultades (empowerment) de tomar decisiones que antiguamente se reservaban para el supervisor.

TABLA II. Resumen comparativo entre los Grupos de Trabajo“Tradicionales” y los ETAD.`

Sustento de Equipos de alto rendimiento Para sustentar la importancia de un equipo de alto rendimiento en una organización se exponen algunas características esenciales que deben cumplir. 1. Tener un propósito claro. Todos los miembros del equipo deben saber exactamente cuál es el objetivo a alcanzar. Así sabrán cómo pueden contribuir al logro del objetivo y podrán focalizar su energía y trabajo en ello. 2. Tener una comunicación efectiva hacia adentro y hacia afuera. Un intercambio ágil de la información permite asegurar que se adoptarán oportunamente las decisiones correctas y no existirán dudas en los miembros del equipo respecto a qué deben hacer, cuándo, cómo y por qué. 3. Voluntad de aprender de los demás. Todo proyecto es una inciativa única. Por ello es importante que los integrantes del equipo tengan voluntad de aprender nuevas técnicas o métodos para ser aplicados en el proyecto. Sino, existirá la tendencia a repetir métodos de trabajo ya conocidos, los

cuales no necesariamente serán los mejores. 4. Participación en el grupo. Para que los miembros del equipo del proyecto se perciban como parte de éste, es fundamental que cada uno de ellos tenga una participación activa: los miembros del equipo no solo deben tener tareas específicas a realizar, sino que deben sentirse involucrados en la discusión de los problemas y en las decisiones que se adopten. 5. Orientación a la solución de problemas. La dinámica del equipo debe tener una orientación a la solución de problemas y no a la búsqueda de culpables. Esto genera un ambiente de solidaridad y confianza que contribuye significativamente a la motivación de los miembros del equipo. Que ello ocurra depende fundamentalmente del estilo de liderazgo del gerente. 6. Búsqueda de la excelencia. No sólo en aspectos técnicos, sino también en lo referente a las relaciones entre sus integrantes y con otros involucrados, la responsabilidad por el trabajo y sus resultados. 7. Celebración de los logros. La celebración de los éxitos alcanzados es otro factor que contribuye a la motivación de los integrantes del equipo. Cuando se alcancen hitos importantes, y si estos se han logrado con la calidad esperada, el celebrar este logro como equipo hace que cada uno de los miembros de éste sienta que ha contribuido a algo bueno e importante. Estas celebraciones son también una oportunidad para que el gerente de proyecto destaque en forma especial a quienes han contribuido al éxito alcanzado más allá de lo esperado. 8. Involucrar a todas las personas relevantes. Cuando es necesario solucionar un problema y existen varios miembros del equipo que poseen conocimientos que pueden ayudar a solucionarlo, la tarea debe ser abordada por el equipo. Nadie es capaz de entender o resolver un problema solo. 9. Equipos multidisciplinarios para problemas multidisciplinarios. Cuando el problema se relacione con distintos ámbitos funcionales (por ejemplo, finanzas, recursos humanos y operaciones), la búsqueda de una solución debe ser abordada por un equipo que incorpore representantes de las distintas áreas funcionales. 10. Búsqueda de la innovación. El intercambio de ideas que se produce en un equipo multidisciplinario genera nuevas formas de ver y solucionar los problemas. Por ello un equipo de estas características es la mejor forma de innovar en la forma de ejecutar proyectos. 11. Descontento con el status quo. Queremos cambiar paradigmas. Si un proyecto se ejecutó siempre de acuerdo a una determinada metodología y queremos buscar nuevas y más eficientes formas de llevarlo a cabo, la capacidad innovadora de un equipo es la mejor forma de hacerlo. 12. Compromiso. Al trabajar en equipo los integrantes de éste sienten un compromiso no sólo con el trabajo a realizar, sino que también con sus compañeros.

Actividades Actividad 1 Mis estimados alumnos, la actividad 1 hace referencia al tema de liderazgo. Para reafirmar los conocimientos que se tienen del liderazgo, les adjunto los audios del Audio libro "Liderazgo Centro en Principios"

La actividad es escuchar los audios y realizar un ensayo con las siguientes características

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A lo más una cuartilla por audio Letra Calibri Títulos tamaño 12 con negritas Contenido tamaño 11 interlineado 1.5 Los margenes estándar de MS Word

Audio 1 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/01.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 2 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/02.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 3 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/03.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3 Audio 4 http://dl.dropbox.com/u/35272828/Audios/04.%20Stephen.R.Covey%20%20Liderazgo%20Centrado%20en%20Principios.mp3