Total Productive Maintenance (tpm)

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) 2013 ANTONIO ROS MORENO

MANTENIMIENTO "Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe" "Cuando algo va mal, dicen que no existe" "Cuando es para gastar, se dice que no es necesario" "Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir" A.SUTE

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1.- TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) 1.1.- ¿Qué es TPM? 1.2.- Estructura moderna del TPM 1.3.- Alcance del TPM 1.4.- La implantación de TPM 1.5.- Indicadores TPM 1.6.- Evaluación de TPM 1.7.- Los resultados de TPM

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1.

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM)

1.1.

¿Qué es TPM?

El Mantenimiento Productivo Total es un nuevo enfoque administrativo de gestión del mantenimiento industrial, que permite establecer estrategias para el mejoramiento continuo de las capacidades y procesos actuales de la organización, para tener equipos de producción siempre listos. La filosofía del Mantenimiento Productivo Total hace parte del enfoque Gerencial hacia la Calidad Total. Mientras la Calidad Total pasa de hacer énfasis en la inspección, a hacer énfasis en la prevención, el Mantenimiento Productivo Total pasa del énfasis en la simple reparación al énfasis en la prevención y predicción de las averías y del mantenimiento de las máquinas. El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a lograr la eliminación de las llamadas <seis grandes pérdidas> del proceso productivo, y con el objetivo de facilitar la implantación de la forma de trabajo “Just in Time” o “justo a tiempo”. Como ya se ha apuntado, el TPM es una filosofía de mantenimiento cuyo objetivo es eliminar las pérdidas en producción debidas al estado de los equipos, o en otras palabras, mantener los equipos en disposición para producir a su capacidad máxima productos de la calidad esperada, sin paradas no programadas. Esto supone: ⎯ Cero averías. ⎯ Cero tiempos muertos. ⎯ Cero defectos achacables a un mal estado de los equipos. ⎯ Sin pérdidas de rendimiento o de capacidad productiva debidos al estado de los equipos. Se entiende entonces perfectamente el nombre: mantenimiento productivo total, o mantenimiento que aporta una productividad máxima o total. El mantenimiento ha sido visto tradicionalmente con una parte separada y externa al proceso productivo. TPM emergió como una necesidad de integrar el departamento de mantenimiento y el de operación o producción para mejorar la productividad y la disponibilidad. En una empresa en la que TPM se ha implantado toda la organización trabaja en el mantenimiento y en la mejora de los equipos. Se basa en cinco principios fundamentales: ⎯ Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del objetivo. 3

⎯ Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias. Se busca la <eficacia global>. ⎯ Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan. ⎯ Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento autónomo. ⎯ Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción, incluyendo diseño y desarrollo, ventas y dirección. Desde la filosofía del TPM se considera que una máquina parada para efectuar un cambio, una máquina averiada, una máquina que no trabaja al 100% de su capacidad o que fabrica productos defectuosos está en una situación intolerable que produce pérdidas a la empresa. La maquina debe considerarse improductiva en todos esos casos, y deben tomarse las acciones correspondientes tendentes a evitarlos en el futuro. TPM identifica seis fuentes de pérdidas (denominadas las <seis grandes pérdidas>) que reducen la efectividad por interferir con la producción: 1. Fallos del equipo, que producen pérdidas de tiempo inesperadas. 2. Puesta a punto y ajustes de las máquinas (o tiempos muertos) que producen pérdidas de tiempo al iniciar una nueva operación u otra etapa de ella. Por ejemplo, al inicio en la mañana, al cambiar de lugar de trabajo, al cambiar una matriz o molde, o al hacer un ajuste. 3. Marchas en vacío, esperas y detenciones menores (averías menores) durante la operación normal que producen pérdidas de tiempo, ya sea por problemas en la instrumentación, pequeñas obstrucciones, etc. 4. Velocidad de operación reducida (el equipo no funciona a su capacidad máxima), que produce pérdidas productivas al no obtenerse la velocidad de diseño del proceso. 5. Defectos en el proceso, que producen pérdidas productivas al tener que rehacer partes de él, reprocesar productos defectuosos o completar actividades no terminadas. 6. Pérdidas de tiempo propias de la puesta en marcha de un proceso nuevo, marcha en vacío, periodo de prueba, etc. En resumen, el TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades ordenadas, que una vez implantadas ayudan a mejorar la competitividad de una 4

organización industrial o de servicios. Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los sistemas operativos. El TPM permite diferenciar una organización en relación a su competencia debido al impacto en la reducción de los costos, mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el conocimiento que poseen las personas y la calidad de los productos y servicios finales.

1.2.

Estructura moderna del TPM

La moderna teoría del Mantenimiento Productivo Total plantea que el TPM se basa en el desarrollo de siete pilares (Figura 1), que son los fundamentales dentro de su nueva filosofía para optimizar la productividad de la organización, con acciones puramente prácticas: -

Principios de la Administración Japonesa: 5 Eses.

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Educación, Capacitación y Entrenamiento.

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Mantenimiento Autónomo por Operadores.

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Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad.

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Proyectos de Mantenimiento de Calidad y Aumento de la OEE.

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Mantenimiento Planeado Proactivo.

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Mantenimiento Preventivo y Predictivo.

Figura 1.- Estructura Moderna del TPM

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En relación con el RCM (cuarto pilar) el libro de Tokutaru Suzuki: “TMP in Process Industries”, publicado por el JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en el año 2000, menciona en forma muy clara que para hacer correctamente el TPM se requiere aplicar técnicas de RCM como metodología para definir de manera precisa las estrategias de mantenimiento. La mayoría de teóricos del RCM no están de acuerdo con el planteamiento anterior, pero a su vez y en contraposición, plantean que dentro de la implementación de un sistema de Confiabilidad Operacional es fundamental incluir técnicas de aplicación del TPM, lo que ha dado origen a las nuevas teorías de Modelos Mixtos de Confiabilidad. Existe una diferencia fundamental entre la filosofía del TPM y la del RCM: mientras que en la primera son las personas y la organización el centro del proceso, y es en estos dos factores en los que está basado, en el RCM el mantenimiento se basa en el análisis de fallos, y en las medidas preventivas que se adoptarán para evitarlos, y no tanto en las personas.

Estrategia de las 5 S Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan con S. Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:

Clasificar (Seiri) Orden (Seiton) Limpieza (Seiso) Limpieza Estandarizada (Seiketsu) Disciplina (Shitsuke)

Las cinco "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy aplicado en empresas occidentales.

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El siguiente es un diagrama que muestra la relación de las 5S y sus beneficios:

Diagrama 1

1. SEIRI - CLASIFICAR Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieren para realizar nuestra labor. Con este pensamiento eliminamos elementos que molestan, quitan espacio y estorban, ya que estos perjudican el control visual, impiden la circulación por las áreas de trabajo, inducen a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo. La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en: • Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no sirven. • Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario. • Mantener lo que necesitamos y eliminar lo excesivo. • Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo. • Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el menor tiempo posible. • Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de interpretación o de actuación. 7

BENEFICIOS DEL SEIRI La visión completa de las áreas de trabajo permite observar el funcionamiento de los equipos, máquinas y las salidas de emergencia, logrando que el área de trabajo sea más segura. La práctica del Seiri además de los beneficios en seguridad permite: • Liberar espacio útil en planta y oficinas. • Reducir los tiempos de acceso al material, documentos, herramientas y otros elementos de trabajo. • Mejorar el control visual de stocks de repuestos y elementos de producción, carpetas con información, planos, etc. • Eliminar las pérdidas de productos o elementos que se deterioran por permanecer un largo tiempo expuestos en un ambiento no adecuado. • Preparar las áreas de trabajo para el desarrollo de acciones de mantenimiento autónomo, ya que se puede apreciar con facilidad los escapes, fugas y contaminaciones existentes en los equipos. 2. SEITON - ORDENAR Seiton consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se puedan encontrar con facilidad. Una vez que hemos eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. Seiton permite: • Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar. • Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca frecuencia. • Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el futuro. • En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc. 8

• Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección autónoma y control de limpieza. • Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire comprimido, combustibles. • Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de producción. BENEFICIOS DEL SEITON PARA EL TRABAJADOR • Facilita el acceso rápido a elementos que se requieren para el trabajo. • Se mejora la información en el sitio de trabajo para evitar errores y acciones de riesgo potencial. • El aseo y limpieza se pueden realizar con mayor facilidad y seguridad. • La presentación y estética de la planta se mejora, comunica orden, responsabilidad y compromiso con el trabajo. • Se libera espacio. • El ambiente de trabajo es más agradable. • La seguridad se incrementa debido a la demarcación de todos los sitios de la planta y a la utilización de protecciones transparentes especialmente para los de alto riesgo. BENEFICIOS ORGANIZATIVOS • La empresa puede contar con sistemas simples de control visual de materiales y materias primas en stock de proceso. • Eliminación de pérdidas por errores. • Mayor cumplimiento de las órdenes de trabajo. • El estado de los equipos se mejora y se evitan averías. • Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa. • Mejora de la productividad global de la planta.

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3. SEISO - LIMPIAR Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de fuga. Esta palabra japonesa significa defecto o problema existente en el sistema productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los equipos y la habilidad para producir artículos de calidad. La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable permanentemente, Seiso implica un pensamiento superior a limpiar. Exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo. Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de trabajo. Para aplicar Seiso se debe: • Integrar la limpieza como parte del trabajo diario. • Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la limpieza es inspección". • Eliminar la distinción entre operario de proceso, operario de limpieza y técnico de mantenimiento. • El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo. • No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar sus causas primarias. BENEFICIOS DEL SEISO • Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes. • Mejora el bienestar físico y mental del trabajador. • Se incrementa la vida útil del equipo al evitar su deterioro por contaminación y suciedad. • Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se encuentra en estado óptimo de limpieza.

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• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad Global del Equipo. • Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la eliminación de fugas y escapes. • La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por suciedad y contaminación del producto y empaque. 4. SEIKETSU - ESTANDARIZAR Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones. Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de autocontrol permanente. "Nosotros debemos preparar estándares para nosotros". Cuando los estándares son impuestos, estos no se cumplen satisfactoriamente, en comparación con aquellos que desarrollamos gracias a un proceso de formación previo. Desde décadas conocemos el principio escrito en numerosas compañías y que se debe cumplir cuando se finaliza un turno de trabajo: "Dejaremos el sitio de trabajo limpio como lo encontramos". Este tipo de frases sin un correcto entrenamiento de estandarización y sin el espacio para que podamos realizarlos, difícilmente logran comprometer al empleado en su cumplimiento. Seiketsu o estandarización pretende... • Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S. • Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un adecuado entrenamiento. • Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de limpieza, tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal. • En lo posible se deben emplear fotografías de como se debe mantener el equipo y las zonas de cuidado. • El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.

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• Las normas de limpieza, lubricación y aprietes son la base del mantenimiento autónomo (Jishu Hozen). BENEFICIOS DEL SEIKETSU • Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio de trabajo en forma permanente. • Los operarios aprenden a conocer en profundidad el equipo. • Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes o riesgos laborales innecesarios. • La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los estándares. • Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la productividad de la planta. 5. SHITSUKE - DISCIPLINA Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos. Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente. Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos desarrollados con la práctica del ciclo PHVA se constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica: • El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo impecable. 12

• Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una organización. • Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las normas establecidas. • Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración. BENEFICOS DEL SHITSUKE • Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa. • La disciplina es una forma de cambiar hábitos. • Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre personas. • La moral en el trabajo se incrementa. • El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegar cada día. Algunas empresas aparte de aplicar estas 5S ya vistas, complementan la aplicación del sistema con la filosofía de otras 4S que a continuación se detallan: 6. SHIKARI - CONSTANCIA Es la capacidad de una persona para mantenerse firmemente en una línea de acción. La voluntad de lograr una meta. Existe una palabra japonesa “konyo” que en castellano traduce algo similar a la entereza o el estado de espíritu necesario para continuar en una dirección hasta lograr las metas. La constancia en una actividad, mente positiva para el desarrollo de hábitos y lucha por alcanzar un objetivo. Todo esto es Shikari. 7. SHITSUKOKU - COMPROMISO Es cumplir con lo pactado. Los procesos de conversación generan compromiso. Cuando se empeña la palabra se hace todo el esfuerzo por cumplir. Es una ética que se desarrolla en los lugares de trabajo a partir de una alta moral personal. Algunas personas logran ser disciplinadas y constantes (5ª S y 6ª S). Sin embargo, es posible que las personas no estén totalmente comprometidas con la tarea.

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Shitsukoku significa perseverancia para el logro de algo, pero esa perseverancia nace del convencimiento y entendimiento de que el fin buscado es necesario, útil y urgente para la persona y para toda la sociedad. 8. SEISHOO - COORDINACION Esta S tiene que ver con la capacidad de realizar un trabajo con método y teniendo en cuenta a las demás personas que integran el equipo de trabajo. Busca aglutinar los esfuerzos para el logro de un objetivo establecido. Se trata de lograr que los músicos de una orquesta logren la mejor interpretación para el público, donde los instrumentos principales y secundarios actúan bajo una sincronización perfecta de acuerdo a un orden establecido en la partitura. Esto mismo debe ser el trabajo en una empresa. Los equipos deben tener métodos de trabajo, de coordinación y un plan para que no quede en lo posible nada a la suerte o sorpresa. Los resultados finales serán los mejores para cada actor en el trabajo y para la empresa. 9. SEIDO - SINCRONIZACION Para mantener el ritmo de la interpretación musical, debe existir una partitura. En el trabajo debe existir un plan, normas específicas que indiquen lo que cada persona debe realizar. Los procedimientos y estándares ayudarán a armonizar el trabajo. Seido implica normalizar el trabajo.

Educación, Capacitación y Entrenamiento Algunas personas pueden sostener que con el aumento de la automatización, las habilidades operativas y el "expertise" se vuelven superfluos. Desgraciadamente, mientras la producción sin ayuda humana puede llegar a lograrse, el mantenimiento totalmente automático no es factible. Las habilidades de los operadores y el personal de mantenimiento deben mejorarse si se quiere tener éxito con el mantenimiento autónomo, el mantenimiento predictivo y la mantenibilidad - los métodos básicos del TPM. El adiestramiento en las habilidades operativas y de mantenimiento es vital. Para implantar el TPM, una Empresa debe estar dispuesta a invertir en el adiestramiento de sus empleados en el manejo de los equipos.

Mantenimiento Autónomo por Operadores El mantenimiento autónomo por operadores es una de las características más particulares que distingue al TPM. Sin embargo, cuanto más tiempo haya funcionado una compañía de acuerdo con el concepto de división de trabajo, más convencidos

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estarán sus empleados de que el trabajo de los operadores y el de los trabajadores de mantenimiento deben estar estrictamente separados. La pauta establecida y la atmósfera de una compañía no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Se tarda de dos a tres años en cambiar la cultura corporativa, dependiendo del tamaño de la compañía. Los operadores que estén acostumbrados a pensar "yo opero - tu arreglas' tendrán dificultades para aprender 'yo soy responsable de mi propio equipo". Todos los empleados deben estar de acuerdo en que los operadores son responsables del mantenimiento de su propio equipo; además, los mismos operadores deben ser adiestrados según las exigencias del mantenimiento autónomo. En muchas fábricas, los operadores verifican y lubrican su propio equipo, pero a menudo lo hacen a regañadientes, sin entusiasmo ni conocimiento. Por ejemplo, un trabajador puede rellenar la hoja diaria de inspección con varios días de antelación y olvidar reponer al distribuidor de aceite. Este tipo de descuido puede traducirse en abrasión, desgaste, vibraciones, suciedad y deterioro, y puede conducir a averías y defectos de calidad en el proceso. En Japón, como ya hemos visto, los principios básicos de la administración industrial se conocen por las Cinco Eses: seiri (organización), seiton (orden), seiso (pureza). seiketsu (limpieza) y shitsuke (disciplina). Mientras en la traducción de estos términos su significado resulta muy general, en la práctica real cada término se refiere a un principio específico o un juego de reglas de organización y administración establecido. Estos significados específicos varían bastante de una compañía a otra. Estos principios se implantan a menudo solamente en un nivel superficial, a la vez que el mantenimiento real de los equipos es inadecuado. Esta superficialidad se evita en el mantenimiento autónomo TPM.

Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad El objetivo primario del RCM es conservar la función de sistema, antes que la función de equipo. La metodología lógica del RCM, que se deriva de múltiples investigaciones, se puede resumir en seis pasos: • Identificar los principales sistemas de planta y definir sus funciones. • Identificar los modos de falla que puedan producir cualquier falla funcional. • Jerarquizar las necesidades funcionales de los equipos usando Análisis de Criticidad.

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• Determinar la criticidad de los efectos de las fallas funcionales. • Emplear el diagrama de árbol lógico para establecer la estrategia de mantenimiento. • Seleccionar las actividades preventivas u otras acciones que conserven la función del sistema.

El RCM es un enfoque sistémico para diseñar programas que aumenten la Confiabilidad de los equipos con un mínimo costo y riesgo; para ello combina aplicaciones técnicas de Mantenimiento Autónomo, Preventivo, Predictivo y Proactivo, mediante estrategias justificadas técnica y económicamente. La información almacenada en las hojas de trabajo de RCM minimiza los efectos de rotación de personal y de falta de experiencia.

Proyecto de Gestión Temprana de Equipos La eficacia es la medida del valor añadido a la producción a través del equipo (OEE - Efectividad Global del Equipo). La eficacia del equipo se puede maximizar aumentando la disponibilidad total del equipo en un periodo dado de tiempo, o reduciendo el número de productos defectuosos, mejorando la calidad. El objetivo del TPM es aumentar la eficacia de los equipos, las personas y las máquinas, para funcionar en condiciones de cero averías. Lo ideal es que un equipo no requiera mantenimiento. Un sistema que nos ayude a aproximamos a este ideal es de extremo valor. El ciclo de vida de una pieza de equipo comienza en el diseño que tiene como objetivo la máxima reducción posible del mantenimiento. A continuación, se fabrica, se instala y se prueba el equipo antes de disponerlo para la operación normal. Una vez pasado el período inicial de fallos, los datos operativos se devuelven a la fase de diseño libre de mantenimiento. Estos datos pueden utilizarse para diseñar futuros equipos libres de mantenimiento. La Prevención del Mantenimiento (PM) es el objetivo del ciclo diseño-instalación, incluyendo el mantenimiento de la puesta en marcha de los equipos. Durante la fase de operación-mantenimiento y basándose en inspecciones regulares programadas, se restaura, modifica y sustituye el equipo. Los datos del mantenimiento recogidos en este proceso proporcionan la base para la investigación de prevención del mantenimiento. La información proporcionada es válida para tres tipos de mejora: 1. para mejorar la mantenibilidad de equipos actualmente en uso,

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2. para mejorar el trabajo y los sistemas de mantenimiento y 3. para facilitar el diseño de un nuevo equipo libre de mantenimiento.

Mantenimiento Planificado El mantenimiento planificado o programado debe funcionar como un tándem con el mantenimiento autónomo. La primera responsabilidad del departamento de mantenimiento es responder con rapidez y eficacia a las peticiones de los operadores. El personal de mantenimiento debe así mismo eliminar el deterioro que resulta de una lubricación y limpieza inadecuadas. A continuación, debe analizar cada avería para descubrir puntos débiles en el equipo y modificarlo para mejorar su facilidad de mantenimiento alargando su vida útil. Una vez reducidos los costos de mantenimiento, los controles, inspecciones y los estándares del equipo deben revisarse a conciencia. Para mantener un bajo costo del Mantenimiento Planificado se deben emplear técnicas de análisis y diagnóstico, para supervisar la condición de los equipos, y así estimular el cambio hacia el Mantenimiento Basado en Condición.

Mantenimiento Preventivo El objetivo del mantenimiento Preventivo es aumentar al máximo la Disponibilidad y Confiabilidad de los equipos llevando a cabo un programa de mantenimiento eficaz. Una de las características fundamentales de un equipo que ha sido bien diseñado, es que puede mantenerse o repararse correctamente durante el tiempo especificado para ello. El mantenimiento Preventivo puede estar basado en las condiciones reales del equipo, o en los datos históricos de fallas del equipo; el primer caso se conoce como CBM, que es la sigla en inglés de Mantenimiento Basado en Condición o Mantenimiento Predictivo, y el segundo sistema ha dado origen a una nueva tecnología de mantenimiento denominada PMO, que es la sigla en inglés de Optimización de Mantenimiento Preventivo. La Figura 2, muestra una clasificación gráfica del Mantenimiento Preventivo actual. Consta de dos categorías, estas tienen una base estadística de Confiabilidad o de condiciones reales. La primera categoría se basa en datos obtenidos de los registros históricos del equipo. La segunda categoría se basa en el funcionamiento y las condiciones del equipo. El Mantenimiento Preventivo con base en el uso, toma como parámetro principal los datos históricos de fallas de los equipos para determinar la distribución estadística que más se ajuste a su comportamiento real.

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El mantenimiento Predictivo consiste en hacer mediciones o ensayos no destructivos mediante equipos especiales a partes de maquinaria que sean muy costosas o a las cuales no se les puede permitir fallar en forma imprevista, pues arriesgan la integridad de los operarios o causan daños de cuantía. La mayoría de las inspecciones se realizan con el equipo en marcha y sin causar paros en la producción. El mantenimiento predictivo sólo informa y sirve de base para un buen programa de mantenimiento preventivo ya que presenta las siguientes ventajas: • Reduce los tiempos de parada. • Permite conocer el desarrollo de un defecto en el tiempo. • La verificación del estado de la maquinaria, tanto realizada de forma periódica como de forma accidental, permite realizar un archivo histórico del comportamiento mecánico. • Conocer con exactitud el tiempo límite de funcionamiento que no implique el desarrollo de un fallo imprevisible. • Toma de decisiones sobre la parada de una máquina en momentos críticos. • Facilita el análisis de las averías. • Permite el análisis estadístico del sistema.

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1.3.

Alcance del TPM

El Alcance del TPM ha evolucionado ampliamente desde la década de los años setenta hasta el día de hoy, al punto que se le considera actualmente como un sistema de Innovación Empresarial, como se muestra en la Figura 3, sobrepasando los modelos de mejoramiento industrial del final del siglo pasado.

Figura 3.- Evolución del Alcance del TPM

Sintetizando los aportes del TPM a un sistema de mantenimiento óptimo podemos decir que: • El TPM mejora la eficiencia y eficacia del Mantenimiento. • El TPM trabaja para llevar al equipo a su condición de diseño. • El TPM busca la gestión del equipo y la prevención de averías y pérdidas. • El TPM requiere que el mantenimiento se lleva a cabo en cooperación activa con el personal de producción. • El TPM necesita capacitación continua del personal. • El TPM usa efectivamente las técnicas de mantenimiento Preventivo y Predictivo. • El TPM mejora la moral del personal y crea un auténtico sentido de pertenencia. • En el TPM el ciclo de vida útil del equipo se extiende, y se reducen los costos totales de operación.

1.4.

La implantación de TPM

Desde un punto de vista práctico, implantar TPM en una organización significa que el mantenimiento está perfectamente integrado en la producción. Así, determinados trabajos de mantenimiento se han transferido al personal de producción, que ya no 19

siente el equipo como algo que reparan y atienden otros, sino como algo propio que tienen que cuidar y mimar: el operador siente el equipo como suyo. Supone diferenciar el mantenimiento en tres niveles: ⎯ El nivel de operador, que se ocupará de tareas de mantenimiento operativo muy sencillas, como limpiezas, ajustes, vigilancia de parámetros y la reparación de pequeñas averías. ⎯ Nivel de técnico integrado. Dentro del equipo de producción hay al menos una persona de mantenimiento que trabaja conjuntamente con el personal de producción, es uno más de ellos. Esta persona resuelve problemas de más calado, para el que se necesitan mayores conocimientos. Pero está allí, cercano, no es necesario avisar a nadie o esperar. El repuesto también está descentralizado: cada línea productiva, incluso cada máquina, tiene cerca lo que requiere. ⎯ Para intervenciones de mayor nivel, como revisiones programadas que impliquen desmontajes complejos, ajustes delicados, etc., se cuenta con un departamento de mantenimiento no integrado en la estructura de producción.

La implicación del operador en tareas de mantenimiento logra que éste comprenda mejor la máquina e instalaciones que opera, sus características y capacidades, su criticidad; ayuda al trabajo en grupo, y facilita compartir experiencias y aprendizajes mutuos; y con todo esto, se mejora la motivación del personal. El Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) desarrolló un método en siete pasos cuyo objetivo es lograr el cambio de actitud indispensable para el éxito del programa. Los pasos para desarrollar es cambio de actitud son los siguientes: Fase 1. Aseo inicial. En esta fase se busca limpiar la máquina de polvo y suciedad, a fin de dejar todas sus partes perfectamente visibles. Se implementa además un programa de lubricación, se ajustan sus componentes y se realiza una puesta a punto del equipo (se reparan todos los defectos conocidos) Fase 2. Medidas para descubrir las causas de la suciedad, el polvo y las fallas. Una vez limpia la máquina es indispensable que no vuelva a ensuciarse y a caer en el mismo estado. Se deben evitar las causas de la suciedad, el polvo y el funcionamiento irregular (fugas de aceite, por ejemplo), se mejora el acceso a los lugares difíciles de limpiar y de lubricar y se busca reducir el tiempo que se necesita para estas dos funciones básicas (limpiar y lubricar).

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Fase 3. Preparación de procedimientos de limpieza y lubricación. En esta fase aparecen de nuevo las dos funciones de mantenimiento primario o de primer nivel asignadas al personal de producción: Se preparan en esta fase procedimientos estándar con el objeto que las actividades de limpieza, lubricación y ajustes menores de los componentes se puedan realizar en tiempos cortos. Fase 4. Inspecciones generales. Conseguido que el personal se responsabilice de la limpieza, la lubricación y los ajustes menores, se entrena al personal de producción para que pueda inspeccionar y chequear el equipo en busca de fallos menores y fallos en fase de gestación, y por supuesto, solucionarlos. Fase 5. Inspecciones autónomas. En esta quinta fase se preparan las gamas de mantenimiento autónomo, o mantenimiento operativo. Se preparan listas de chequeo (check list) de las máquinas realizadas por los propios operarios, y se ponen en práctica. Es en esta fase donde se produce la verdadera implantación del mantenimiento preventivo periódico realizado por el personal que opera la máquina. Fase 6. Orden y Armonía en la distribución. La estandarización y la procedimentación de actividades es una de las esencias de la Gestión de la Calidad Total (Total Qualilty Management, TQM), que es la filosofía que inspira tanto el TPM como el JIT (Just in time, justo a tiempo). Se busca crear procedimientos y estándares para la limpieza, la inspección, la lubricación, el mantenimiento de registros en los que se reflejarán todas las actividades de mantenimiento y producción, la gestión de la herramienta y del repuesto, etc. Fase 7. Optimización y autonomía en la actividad. La última fase tiene como objetivo desarrollar una cultura hacia la mejora continua en toda la empresa: se registra sistemáticamente el tiempo entre fallos, se analizan éstos y se proponen soluciones. Y todo ello, promovido y liderado por el propio equipo de producción.

El tiempo necesario para completar el programa de implementación y desarrollo del TPM varía de 3 a 4 años, y los doce pasos recomendados por Seiichi Nakajima en su libro Introducción al TPM se resumen a continuación:

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1. La Gerencia da a conocer a toda la empresa su decisión de poner en práctica TPM. El éxito del programa depende del énfasis que ponga la Gerencia General en su anuncio a todo el personal. Objetivo: Preparar psicológicamente a todos los trabajadores para cooperar en el cumplimiento de las expectativas y metas del programa TPM. Sugerencias: - Las máximas autoridades de la empresa deben declarar oficialmente la decisión de aplicar TPM en la organización. - Organizar seminarios, eventos y reuniones informativas sobre TPM para todos los niveles de la empresa. - Publicación de la declaración oficial en boletines internos de la empresa y en folletos. - Es importante que el TPM sea visualizado como un todo en la empresa. - Cuando la empresa es grande conviene implementar TPM en sectores y/o áreas piloto y luego ampliarla a toda la planta. - Una vez decidida la aplicación de un programa TPM, los directivos deberán exponer al presidente o director general los beneficios y las metas que se pretenden alcanzar. - El presidente o director general debe presentar la decisión de aplicar TPM en un acto especialmente organizado. Esto no debe delegarlo a ningún subordinado.

2. Se realiza una campaña masiva de información y entrenamiento a todos los niveles de la empresa de tal manera que todo el mundo entienda claramente los conceptos de TPM. Se utilizan todos los medios posibles como charlas, carteles, diario mural, etc., de tal manera que se cree una atmósfera favorable al inicio del programa. Objetivo: Introducir a todos los niveles jerárquicos en la TPM para lograr una mayor comprensión de los detalles del programa y un lenguaje común para aumentar la eficiencia de la empresa a partir del perfeccionamiento de las personas y los equipos. Sugerencias: - Debe implementarse un programa de formación siguiendo la escala jerárquica:

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a).-. Directivos: deberán participar en seminarios y charlas diseñadas especialmente para ellos, para convencerse de los beneficios. b).- Mandos medios: cursos enfocados de acuerdo a su nivel de responsabilidad. c).- Personal técnico y líderes de grupos: participan en cursos de formación de líderes de planta. d).- Trabajadores en general: entrenamiento por medios audiovisuales y también por instrucción en el lugar de trabajo (on the job training) - La Dirección debe garantizar los recursos necesarios para los cursos de introducción en TPM. - El personal directivo será el primero en completar su formación debiendo verificarse el progreso de estos cursos.

3. Se crean organizaciones para promover TPM, como ser un Comité de Gerencia, Comités departamentales y Grupos de Tarea para analizar cada tema. Objetivo: Crear una estructura que vincule la estructura horizontal formada por las comisiones y grupos de mejoras con la estructura formal, jerárquica y vertical, dando amplia participación a todos los grupos multifuncionales. Sugerencias: - Debe formarse una comisión de TPM que incluya a todos los niveles y departamentos con el objetivo de promover la implementación del programa en forma global. - Conviene crear una oficina administrativa de promoción de TPM y nombrar un responsable del programa. - De acuerdo a la necesidad pueden establecerse grupos de estudio o de proyectos para obtener mejoras en las áreas de divulgación, formación y mantenimiento. - Debe considerarse que el tiempo de implantación del TPM demanda 3 a 4 años, por lo que resulta indispensable crear una estructura fija de organización y promoción. - Los responsables de cada área deberán ser miembros de la comisión de implantación de TPM. - El éxito o fracaso del programa dependerá en gran medida de la persona elegida para presidir la comisión de implantación. 23

- Una de las atribuciones más importantes de los directivos es seleccionar los responsables para la implantación del TPM. - Los directivos deben asistir a las reuniones de la comisión y liderarlas.

4. Se definen y emiten las políticas básicas y las metas que se fijarán al programa TPM. Con este objeto se realiza una encuesta a todas las operaciones de la empresa a fin de medir la efectividad real del equipo operativo y conocer la situación existente con relación a las “6 Grandes Pérdidas”. Como conclusión se fijan metas y se propone un programa para cumplirlas. Objetivo: El TPM debe ser parte integrante de las metas de la empresa en sus planes de mediano y/o largo plazo, y su promoción debe ser llevada a cabo de acuerdo con las metas generales de la empresa Sugerencias: - Deben definirse claramente las actitudes que se desean alcanzar para cada nivel de la empresa, una vez transcurridos 3/5 años después de introducir TPM. - Deben planificarse tiempos realistas para alcanzar las distintas metas propuestas, y también metas parciales, tales como relativas a la reducción de averías en equipos, aumento de rendimiento, etc. - Realizar una comparación entre la situación actual y las metas establecidas, haciendo una previsión de resultados, y asignando recursos adecuados. - Deben proponerse metas ambiciosas como la reducción en el índice de defectos de 10 a 1, o un incremento en la productividad del 50%. - Conviene crear lemas que eleven la moral de los trabajadores y que sean fáciles de comprender, incluso por personas ajenas a la empresa. - Debe verificarse que las directivas y metas del programa TPM sean comprendidas y desarrolladas hasta el último nivel jerárquico.

5. Se define un plan maestro de desarrollo de TPM que se traduce en un programa de todas las actividades y etapas. Objetivo: Elaboración de un plan de acción o plan maestro que incluya desde los preparativos para introducir TPM hasta la etapa de evaluación.

24

Sugerencias: - Elaborar un plan inicial sobre la base de los pilares básicos del TPM, indicando claramente lo que debe realizarse y cuando. El plan establecido a nivel empresa se denomina Plan Maestro. - Cada área o departamento de la empresa deberá elaborar su propio plan tomando como base este plan maestro. - Anualmente se comparará el programa previsto con el avance real introduciendo las correcciones que resulten necesarias. - Se estima que la etapa de preparación para introducción del TPM es de 3/6 meses, y para su efectiva implantación de 3 a 4 años. - Como el TPM busca el perfeccionamiento de las personas y los equipos, debe darse el tiempo necesario para su implantación. - Debe elaborarse un manual para el desarrollo de cada uno de los pilares básicos del TPM que posibilite la comprensión y desarrollo del programa. - Conviene verificar el progreso y evaluar el programa mensualmente a través de una reunión de la comisión responsable. - La Dirección debe verificar la existencia y cumplimiento del Plan Maestro en cada área, sección y/o grupo de mejoras.

6. Una vez terminada la etapa preparatoria anterior se da la “partida oficial” al programa TPM con una ceremonia inicial con participación de las más altas autoridades de la empresa y con invitados de todas las áreas. Objetivo: Luego de la fase preparatoria, debe implementarse el programa haciendo frente al desafío de eliminar las grandes pérdidas en los equipos, buscando que cada trabajador alcance las metas establecidas. Sugerencias: - Debe lanzarse el desafío de eliminar las grandes pérdidas con fuerza y disposición, consiguiendo el apoyo de todos los trabajadores. - Explicar bien todas las directrices básicas del programa, sus metas y el Plan Maestro.

25

- Se invita a todos los clientes, proveedores y contratistas a trabajar con altas pautas de calidad. - Previo al inicio del programa debe concluirse la formación básica de todos los empleados de la empresa. - El máximo nivel directivo de la empresa debe participar personalmente en la reunión inicial. - Los directivos deben visitar la planta industrial y preguntar a los trabajadores si el TPM está siendo comprendido por todos.

7. Se inicia el análisis y mejora de la efectividad de cada uno de los equipos de la planta (Kobatsu Kaisen). Se define y establece un sistema de información para registrar y analizar sus datos de fiabilidad y mantenibilidad. Objetivo: Constituir grupos de mejoras con personal de producción y mantenimiento para aplicar TPM en un sector y/o línea piloto. Proponer mejoras enfocadas para elevar el rendimiento de los equipos y comprobar los beneficios del TPM. Sugerencias: - Elegir como equipo piloto aquel que sea el más crítico / estratégico o cuello de botella de la producción, o aquel donde existan pérdidas crónicas en los últimos 3 meses. Proponer mejoras enfocadas y verificar los resultados luego de implementadas. - Analizar inicialmente las 7 grandes pérdidas que afectan la eficiencia total de los equipos (averías, preparación, cambio de herramientas, arranque, paros menores y operación en vacío, reducción de velocidad y defectos / repetición de trabajos). - Para realizar las mejoras enfocadas deben usarse todos los métodos conocidos. - Cada sección debe seleccionar un único equipo piloto, pues no resulta conveniente actuar sobre muchos equipos al mismo tiempo. - Los directivos deberán orientar los grupos en los temas en estudio. - Los resultados de mejoras enfocadas deben divulgarse en las reuniones de Comisión de TPM. - Resulta indispensable formarse en la aplicación de los métodos de mejoras.

26

8. Se define el sistema y se forman grupos autónomos de mantenimiento que inician sus actividades inmediatamente después de la “partida oficial”. En este momento el departamento de mantenimiento verá aumentar su trabajo en forma considerable debido a los requerimientos generados por los grupos desde las áreas de producción. Objetivo: Implementar la realización de actividades de mantenimiento autónomo (automantenimiento) por parte del personal de producción logrando que cada operario se encargue de cuidar efectivamente el equipo que tiene confiado. Sugerencias: - Debemos lograr que cada trabajador adopte la actitud de ejecutar el mantenimiento autónomo del equipo. - Debe proporcionarse una formación adecuada para ejecutar este mantenimiento y los supervisores deben evaluar los resultados. - Se establecerán 7 etapas a cumplir: a).- Limpieza inicial: consiste en realizar la limpieza completa de los equipos identificando los puntos donde existan defectos y reparando los mismos. Aprender a “realizar la limpieza efectuando inspección”. b).- Eliminar fuentes de contaminación: consiste en erradicar las fuentes de suciedad / contaminación y los lugares de difícil acceso para poder reducir los tiempos de limpieza y lubricación. c).- Elaborar normas de limpieza, lubricación y ajustes: deben ser elaboradas por el mismo operador de producción. d).- Inspección general: consiste en una inspección general realizando el ajuste de tornillos y partes sueltas, y buscando detectar pequeños defectos en los equipos para su inmediata reparación. e).- Autoinspección: con la finalidad de mantener las condiciones de “perfomance” originales del equipo. f).- Estandarizar procedimientos (orden): consiste en estandarizar las acciones necesarias para el control y mantenimiento de los equipos. g).- Autocontrol - Perfeccionamiento en el comportamiento participativo: buscando afianzar las habilidades y competencias adquiridas en las etapas previas, para desarrollar el mantenimiento preventivo.

27

- Las primeras cuatro etapas (a/b/c/d) se refieren al perfeccionamiento de las personas y los equipos. Al realizarlas con paciencia y perseverancia permiten alcanzar los resultados esperados. - Debe evitarse pintar los equipos sin que antes se elimine el óxido, residuos, grasas, aceites, etc. - Los directivos deben cerciorarse que estas medidas sean efectivamente cumplidas. Deben identificar las buenas ideas y elogiar cada mejora implantada. - Periódicamente debe evaluarse el plan de mantenimiento autónomo.

9. Se implementa un sistema de mantenimiento programado en el departamento de mantenimiento. Objetivo: Confirmar y optimizar al máximo las actividades de mantenimiento programado preventivo realizadas a los equipos e instalaciones de producción. Sugerencias: - Confirmar procedimientos e instrucciones de mantenimiento. - Optimizar la planificación y control. - Establecer distintas técnicas de mantenimiento, incluyendo el predictivo, y realizar diagnósticos para la prevención de fallas. - Entrenar al personal de mantenimiento para el análisis y diagnóstico, y la utilización de instrumental de avanzada tecnología. - Confirmar planes de mantenimiento en general. - Reducir stocks de repuestos y mejorar el flujo de materiales.

10. Se inicia el entrenamiento a operadores y mantenedores a fin de mejorar sus conocimientos y habilidades. Objetivo: Dicho Plan Formativo y de Adiestramiento se orienta a perfeccionar (y muchas veces a generar) el perfil formativo (actitudes, conocimientos y habilidades) del personal para conseguir un cambio de conducta y un crecimiento de su nivel funcional.

28

Sugerencias: - La formación continua es uno de los pilares del TPM. Aún y así muchas organizaciones pretenden implantar un sistema TPM sin una clara conciencia de dicha necesidad. - Es importante tener en cuenta que siempre partimos de uno o varios colectivo/s concreto/s en una o varias zonas concreta/s y que su formación debe estar, necesariamente, vinculada a la oportunidad de mejora. - En base a la experiencia, podemos afirmar que es interesante equilibrar las distintas tipologías formativas posibles (formación interna, externa, individual y grupal) en función de varios factores (contenidos de la formación, duración, objetivos que se persiguen...), aunque en esto cada empresa es individual y depende de distintas variables. - También es fundamental generar las herramientas didácticas necesarias que después facilitarán las implantaciones y adiestramientos prácticos requeridos por el TPM. El diseño del itinerario formativo, que realizaremos a continuación, aclarará a qué tipo de herramientas nos referimos. - La duración, concreción, profundidad o detalle de contenidos de cada acción formativa iniciada dependerá de los objetivos a los que responda, aunque invariablemente en un proyecto de TPM siempre encontraremos el siguiente itinerario formativo para el operario de Producción: 1. Comunicación significado y objetivos del proyecto TPM. 2. Organización de la empresa. 3. Mejora continua. Técnicas y herramientas. 4. Comunicación y trabajo en equipo. Técnicas y herramientas. 5. Principios y conceptos técnicos básicos y su aplicación: mecánica, electricidad, neumática, hidráulica, robótica, automatismos... 6. Técnicas de localización y resolución de averías. 7. Implantación-adiestramiento en: • Funcionamiento de máquinas y equipos. • Conducción de las máquinas y equipos. • Conocimiento del producto y sus parámetros de calidad. 29

• Identificación-resolución de averías de las máquinas y equipos. • Mantenimiento autónomo de las máquinas y equipos. - Las herramientas didácticas son todos aquellos documentos de soporte que deben permitir implantación-adiestramiento de aquellos aspectos específicos de los puestos de trabajo, la maquinaria y los equipos. - El contar con una información visual, simple, sintética, metódica y rigurosa, y en cuya elaboración haya participado el mismo operario de producción en la medida de lo posible, es esencial para que el Plan Formativo y de Adiestramiento avance en el tiempo. - Obviamente dicha documentación debe ser actualizada de forma continua, a medida que los procesos cambian. - Dicha documentación es sólo una parte de la información visual que debe configurar el entorno del puesto de trabajo en cualquier proyecto TPM. El resto de información visual debe configurarla los indicadores de avance del proyecto.

11. Se proponen mejoras en los equipos productivos. Objetivo: Crea el sistema de mejoramiento de los equipos de la planta que permite llevar a la práctica las ideas de cambio y modificaciones en el diseño para mejorar la confiabilidad y mantenibilidad. Sugerencias: - Los sistemas de sugerencias están relacionados con la productividad permanente de ideas. Para esto es necesario estructurar un modelo de gestión de ideas, donde prima el aporte de todos los trabajadores del área, generación continua y ámbito de responsabilidad de la idea. La producción de las ideas no es suficiente, es necesario valorar el método seguido de análisis, reconocer el empleo de métodos de solución de problemas, la participación en la implantación, y en algunas compañías se valora hasta el estilo y calidad de la presentación que realizan los operarios ante el personal directivo.

12. Se consolida por último la implantación total de TPM y se estudia la efectividad de la implantación. Objetivo: Esta etapa busca consolidar la implantación total de TPM y obtener un alto nivel de efectividad del equipo. Con este objeto se deben crear estímulos a los logros internos del programa TPM en los diversos departamentos de la empresa. 30

Sugerencias: - Emplear las siguientes fases de implantación: 1. Planeación y reparación de la implantación de TPM 2. Instalación piloto 3. Instalación a toda la planta La experiencia de muchas industrias ha indicado que cada uno de los pasos cumple un papel importante y por lo tanto su seguimiento asegura el éxito desde la etapa preparatoria hasta la implantación total. El tiempo necesario para completar el programa varía de 2 a 4 años. La etapa preparatoria requiere entre 3 y 6 meses y está constituida por los 5 primeros pasos. La empresa debe definir año a año metas superiores para la efectividad total de sus instalaciones a fin de lograr mejor productividad y mayores utilidades. Contratar con una empresa externa la implementación de TPM significa contratar un servicio de consultoría especializado encargado de ir implantando en fases sucesivas el mantenimiento productivo total. En general, un único asesor suele ser suficiente. A veces se ocupa del asesoramiento a tiempo completo, pero esto solo es rentable si la empresa tiene muchas líneas productivas. Lo habitual es que el asesoramiento y el tutelaje del proceso lo pueda hacer a tiempo parcial, dedicando más tiempo al principio y dejando poco a poco en manos del personal de producción el liderazgo del proyecto de implantación. En resumen, si deseamos tener éxito en estos proyectos de implementación, lo que debemos considerar es: Ambiente de liderazgo, respeto total a todas las contribuciones de la gente, reconocer la importancia de todos los participantes, un liderazgo que venga a sustituir el viejo concepto de autoridad. Debemos desarrollar una nueva generación de supervisores que estén conscientes de su papel como escuchadores, entrenadores y facilitadores

1.5.

Indicadores TPM

Cuando las personas no ven cómo puede ayudar el TPM a su empresa, su implantación pierde fuerza y orientación, por tanto, es esencial monitorizar permanentemente su eficacia para mantener los esfuerzos en la ruta debida. Hay que medirlo periódicamente durante el desarrollo del programa TPM y, en función de los resultados, ir perfilando nuevas estrategias para satisfacer los objetivos deseados. El TPM, no es algo paralelo a la gestión económica y productiva normal de la organización. Debe quedar clara su contribución actual y posterior a los objetivos de la 31

empresa. Hay que coordinar sistemáticamente los objetivos del TPM con los objetivos globales de la empresa y revisar regularmente las relaciones entre ellos. Para establecer prioridades en las actividades TPM, hay que descomponer los principales objetivos en objetivos secundarios, por otra parte, además de medir resultados cuantitativos y tangibles, hay que evaluar también los beneficios intangibles tales como la mejora en capacidades y actitudes y la creación de lugares de trabajo productivo y grato.

La Filosofía del Establecimiento de Metas Como se comentó en el apartado anterior, la cuarta etapa del programa de implementación del TPM, consiste en establecer políticas y objetivos básicos. Lo más difícil al establecer metas de mejora, es cómo fijar adecuadamente el nivel de eficacia sobre las marcas de referencia iniciales. Pero, previa o simultáneamente al establecimiento de los objetivos, hay que decidir la contribución que puede hacer el TPM a la política básica de la empresa, y al logro de sus objetivos en el mediano y largo plazo. Una vez establecidos los objetivos TPM se comunica a toda la planta. A continuación, se definen los enfoques, prioridades y estrategias requeridas para lograr dichos objetivos. Periódicamente, se evalúan los resultados de las actividades. El comité de promoción TPM juega un papel extremadamente importante en el logro de los objetivos. Cada tres o seis meses, un comité de promoción TPM (departamental o de la planta) debe evaluar el progreso hacia las metas, así como el cumplimiento de las prioridades. Este comité es responsable de establecer metas más elevadas cuando se han logrado las originales. Cuando las metas no se logran, el comité debe revisar la situación, identificar los obstáculos, emitir las instrucciones apropiadas, y recomenzar el desafío. Aplicadas a procesos continuos de gran magnitud, las actividades TPM, raramente rinden resultados instantáneos, pese a esto, los indicadores de eficacia deben reflejar con precisión el esfuerzo que se realiza.

Tipos de Indicadores Tal y como se hace mención en los apartados precedentes, el TPM se orienta a crear un sistema de gestión, que maximice la eficacia de todo el sistema productivo, estableciendo un sistema que previene las pérdidas en todas las operaciones de la empresa. Dado lo anterior, los indicadores de eficacia TPM pueden clasificarse (fuente: J. F. Morales – Chile) en siete tipos: gestión; eficacia de la planta; calidad; ahorro de energía; mantenimiento; salud, seguridad y entorno; y, finalmente, entrenamiento y clima laboral. A continuación se presentan los tipos de indicadores antes mencionados, junto con los métodos de cálculo y los valores meta y objetivos típicos. 32

1.- Indicadores de Gestión. Los indicadores de gestión sintetizan muchas actividades individuales. Es esencial reflejar los resultados de las actividades TPM en los indicadores de gestión y mostrar cómo esta metodología ayuda a mejorar el rendimiento de la organización. Para lograr esto se define una política TPM basada en la política general de la empresa, y se establecen objetivos TPM de acuerdo con los objetivos generales de la organización. Se debe asegurar que cada departamento comprenda claramente sus responsabilidades particulares y se deben establecer metas que las reflejen. Evaluar los resultados y supervisar las actividades en intervalos de seis meses, es la clave para asegurar que el programa TPM contribuya a los rendimientos de la planta. Por otro lado, aunque se hayan definido objetivos sumamente ambiciosos, será demasiado tarde para hacer algo si el progreso se evalúa cada año o cada tres años y se descubre entonces que no se ha logrado lo esperado. La tabla número 1, muestra algunos ejemplos de indicadores de gestión.

Tabla 1.- Indicadores de gestión Indicador Beneficio de operaciones

Fórmula

Objetivo

Cuentas de pérdidas y ganancias

Intervalo

Anual

Observaciones Indica el rendimiento global de la planta Indica el rendimiento global de la planta

Proporción entre beneficio de operaciones y capital bruto

Anual

Valor añadido

Anual

Valor añadido por empleado

Anual

Output por persona

Productividad del personal

1,4 – 2x

Reducción de costos

Reducción de costos absolutos o porcentual

Reducción de personal

Reducción absoluta o porcentual del número de trabajadores

Reducción del valor de los stocks de producto Reducción del valor de trabajos en proceso

Reducción absoluta o porcentual del valor de los stocks de producto

Reducción absoluta o porcentual del valor del trabajo en proceso

De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual De acuerdo con meta anual

Semestral

Semestral

Semestral

Semestral

Porcentaje de reducción de costos o umbral de rentabilidad En comparación con antes de introducir el TPM En comparación con antes de introducir el TPM En comparación con antes de introducir el TPM

33

Eficacia de inversiones en equipo

De acuerdo con meta anual

Semestral

Proporción planta/personal

De acuerdo con meta anual

Semestral

Indica la productividad de las inversiones en equipos

2.- Indicadores de Eficacia de la Planta El macro-indicador de la eficiencia de la planta (OEE: eficacia global de la planta) se compone de tres sub-indicadores: disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad. De forma general, es difícil medir la mejora lograda con el TPM evaluando un proceso global, especialmente si éste es continuo y se compone de muchos subprocesos. En tal caso, el proceso global se divide en subprocesos y se evalúa el rendimiento de cada uno de ellos. Como indicador de importancia particular se selecciona el de eficacia global del peor subproceso. Además, se mide y evalúa la eficacia de los elementos de equipos clave de los más importantes subprocesos. Adicionalmente, se mide el número de fallos de proceso y planta, y se emplean estas mediciones como referencia para la mejora. La tabla 2 muestra ejemplos de estos indicadores y sus métodos de cálculo.

Tabla 2.- Indicadores de eficiencia de la planta Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Disponibilidad

90 % ó más

Semestral

Tasa de rendimiento

95 % ó más

Semestral

Tasa de calidad

99 % ó más

Mensual

Eficacia global de la planta

Disponibilidad x tasa de rendimiento x tasa de calidad

80–90 %

Semestral

Eficacia global de subproceso

Igual al anterior

80-90 %

Semestral

Eficacia global de equipos importantes

Igual al anterior

85-95 %

Semestral

---

Revisar anualmente

Tasa de producción

Observaciones

Indica el rendimiento de la planta Tasa para el conjunto del proceso Macro indicador de la eficacia global del proceso Eficacia global de subproceso cuello de botella Eficacia global de unidades de equipo importantes Capacidad estándar

34

estándar

(nominal) de la planta

Tasa media de producción actual

Valor actual

Mensual

Número de fallos de equipos

Valores actuales para cada clase de equipos

Grado A=0 Grado B=1/10 Grado C=1/15

Mensual

Número de fallos de proceso

Número de fugas, incidentes de contaminación y fenómenos similares

Minimizar

Mensual

Producción real por unidad de tiempo Número (para cada clase de equipos) de averías inesperadas que han conducido a paradas de producción Incluye cualquier fenómeno que haya conducido a anomalías de proceso o calidad. Normalmente denominadas “Problemas de proceso”

3.- Indicadores de Calidad y Ahorro de Energía En las industrias de proceso, hay que considerarlos como indicadores claves, ya que están directamente relacionados con los costos de producción. Tres de los indicadores más importantes son el número y valor de las reclamaciones de garantías, y el rendimiento global. Por otra parte, además de las mediciones de consumos (electricidad, vapor, agua, etc.), otros indicadores clave del ahorro de energía incluyen los que estimulan activamente modificaciones del proceso y mejoras similares. Las tablas 3 y 4 muestran ejemplos de indicadores de calidad y ahorro de energía.

Tabla 3.- Indicadores de calidad Indicador

Fórmula

Tasa de defectos de proceso

Costo de defectos de proceso

Costo total de pérdidas generadas por cada tipo de producto

Objetivo

Intervalo

1/10 ó menos

Mensual

Minimizar

Mensual

Observaciones RC = tasa de generación de productos reciclados OS = productos fuera de especificación Costos de reciclaje, pérdidas de degradación de productos y valor de costos de deshechos

35

Número de defectos pasados sin detectar

Número de defectos pasados al proceso siguiente

0

Mensual

Número de reclamaciones de garantía

Número de reclamaciones de clientes

0

Mensual

Valor de reclamaciones de garantía

Valor de las reclamaciones para cada tipo de producto

Rendimiento global

Minimizar

Mensual

Maximizar

Mensual

Errores de muestreo, errores de inspección intermedia, etc.

Valor total actual de reclamaciones de garantía Rendimiento global de cada tipo de producto

Tabla 4.- Indicadores de ahorro de energía Indicador

Fórmula

Objetivo

Consumo de electricidad

Tendencia de consumo de electricidad (KWH)

De acuerdo con metas anuales

Consumo de vapor

Tendencia de consumo de vapor

Consumo de combustible

Consumo de petróleo, gas natural, etc.

Consumo de agua Consumo de lubricantes y fluidos Consumo de materiales auxiliares

Tendencia de consumo de agua

Consumo de lubricantes y fluidos hidráulicos Consumo de disolventes, pintura, etc.

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Intervalo

Observaciones

Mensual

Incluida energía comprada y generada internamente

Mensual

Mensual

.

Mensual

Incluida agua fresca (potable), reciclada y tratada

Mensual

Mensual

4.- Indicadores de Mantenimiento De forma general, se deben evaluar dos aspectos del mantenimiento. Primero, se evalúan las mejoras en la fiabilidad y conservación del equipo y se comprueba cómo ayudan a elevar la eficacia de la planta y la calidad del producto. En segundo lugar, se evalúa la eficacia del trabajo de mantenimiento. En las industrias de proceso, es importante sistematizar y acelerar el mantenimiento con parada y lograr un arranque suave y rápido eliminando los problemas de éste. Para valorar la eficacia en la utilización del presupuesto de mantenimiento, se analiza si el trabajo se está realizando

36

mediante la utilización de los mejores y más económicos métodos. Las tablas 5 a 8 muestran ejemplos de indicadores de mantenimiento.

Tabla 5.- Indicadores de mantenimiento; Fiabilidad y mantenibilidad Indicador

Fórmula

Objetivo

Frecuencia de fallos

Intervalo

Mensual

Tasa de gravedad de fallos

0,15 % ó menos

Mensual

Tasa de mantenimiento de emergencia

0,5 % ó menos

Mensual

Costos de paradas debidas a fallos

Tiempo de paradas x costo por unidad de tiempo

Minimizar

Mensual

Número de pequeñas paradas y tiempos muertos

Tendencia en el número de pequeñas paradas y tiempos muertos

0

Mensual (media diaria)

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

MTBF

MTTR

Observaciones Referido a las paradas de 10 minutos o más Mantener el tiempo total de paradas dentro de 1 h/mes PM: Mantenimiento preventivo EM: Mantenimiento de emergencia Incluido la producción perdida, costos de energía y costos de horas perdidas de personal Referido al número de pequeñas paradas y tiempos muertos de menos de 10 minutos

Mensual

Intervalo medio entre fallos

Mensual

Tiempo medio de reparación

Tabla 6.- Indicadores de mantenimiento; Eficacia del mantenimiento Indicador Reducción en el número de paradas para mantenimiento (SMD) Arranque vertical después de las paradas de

Fórmula

Tendencia en el número de problemas de arranque después de las paradas de mantenimiento

Objetivo

Intervalo

De acuerdo con metas anuales

Anual

Minimizar

Anual

Observaciones La meta es ampliar el número de días de producción continua Evitar los fallos tempranos después de las paradas para

37

mantenimiento

mantenimiento

Tasas de logros del PM

.Indica el nivel de la planificación del mantenimiento

Tasa de reducción de personal de mantenimiento

Tendencia en la reducción del número de personal de mantenimiento

90 % ó más

Mensual

De acuerdo con metas anuales

Anual

Tabla 7.- Indicadores de mantenimiento; Costos de mantenimiento Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Tasa de costos de mantenimiento

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Costos de mantenimiento unitario

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Tasa de reducción de costos de mantenimiento

Tendencia en la reducción en los costos de mantenimiento

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Costos de reparación de fallos inesperados

Tendencia en los costos de reparación de fallos inesperados

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Honorarios de mantenimiento

Tendencia en honorarios de mantenimiento pagados a terceros

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Tendencia en el valor de los stocks de repuestos

De acuerdo con metas anuales

Semestral

De acuerdo con metas anuales

Semestral

Reducción de Stocks de repuestos

Tasa de costos globales de mantenimiento

Observaciones Indica la proporción de los costos de mantenimiento sobre el costo total Costos de mantenimiento por unidad de producto Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM Comparación con la situación anterior a la introducción de TPM

Tendencia: Propensión o inclinación hacia determinados resultados

38

Tabla 8.- Otros indicadores de mantenimiento Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Tasa de mantenimiento contratado (1)

Contratado debido a falta de tecnología y capacidades

De acuerdo con metas anuales

Anual

Tasa de mantenimiento contratado (2)

Magnitud necesaria para absorber falta de capacidad (falta de personal)

De acuerdo con metas anuales

Anual

Tasa de renovación

Proporción de unidades de equipos obsoletos que han sido modernizados

De acuerdo con metas anuales

Anual

Desarrollo interno

Tendencia en el número de unidades de equipo desarrollados internamente

De acuerdo con metas anuales

Anual

Observaciones Comparación con situación anterior a la introducción de TPM Comparación con situación anterior a la introducción de TPM Modernizar el equipo obsoleto técnica o físicamente Incluir elementos remodelados

5.- Indicadores de Salud, Seguridad y Entorno En cada planta, los directivos y supervisores asumen la responsabilidad de la salud, la seguridad y el entorno. Generalmente, el “Comité de Seguridad” organiza equipos que recorren las instalaciones para descubrir posibles problemas o causas de accidentes. Pese a lo anterior, es difícil conseguir que durante largos períodos de tiempo, no se produzcan accidentes ni contaminación. Para dar solución a esta situación, se deben desarrollar medidas que impidan la repetición de accidentes y desastres. Además, se deben analizar las razones de los fallos y omisiones, y establecer métodos de seguridad tales como el trabajo con señales de viva voz. La tabla 9 lista algunos indicadores típicos de la seguridad, salud y entorno.

Tabla 9.- Indicadores de salud, entorno y seguridad Indicador

Fórmula

Objetivo

Intervalo

Frecuencia de accidentes

0

Anual

Tasa de gravedad de accidentes

0

Anual

Número actual

0

Anual

Número actual

0

Anual

Número de accidentes con pérdidas de días de trabajo Número de accidentes sin pérdidas de días

Observaciones Número de accidentes por total de horas de trabajo Número de días de trabajo perdidos por accidentes por horas de trabajo Mantener por debajo de la media de la industria Mantener por debajo de la media de la

39

de trabajo

industria

Número de accidentes de planta

Número actual

0

Anual

Número de días continuamente libres de accidentes

Número actual

0

Número total de días

Número actual

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Número actual

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Mediante las patrullas de seguridad de la planta

Número actual

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Número de medidas sobre seguridad

Medir en puntos fijos usando mapas de ruido

Dentro de los requerimi entos legales

Medición periódica en puntos fijos

Medir también niveles de luz, concentraciones de polvo, niveles de gas tóxico y otros factores que afecten al entorno

Número actual

0

Anual

Ruido, polvo, olores, etc.

Número actual

0

Anual

Aceite desprendido, etc.

Número de incidentes Número de puntos peligrosos detectados por los comités de seguridad Número de mejoras hechas en trabajos peligrosos

Nivel de ruidos del lugar de trabajo

Número de quejas exteriores Número de descargas al exterior

Fuego, explosiones, etc. Incluir accidentes que requieran o no pérdidas de días de trabajo Incluir accidentes que requieran o no pérdidas de días de trabajo

6.- Indicadores de Formación y Clima Laboral (Motivación) A través de la formación y la práctica directa, el TPM intenta revolucionar al personal y desarrollar empleados altamente motivados, capacitados, y con seguridad en sí mismos, que conocen íntimamente sus equipos y procesos. Esto hace particularmente importante la evaluación de la formación y el clima laboral. La tabla 10 ilustra algunos indicadores típicos para esta finalidad.

Tabla 10.- Indicadores de formación y moral Indicador Nº de reuniones o tiempo invertido en actividades de

Fórmula

Objetivo

Números actuales

De acuerdo con metas anuales

Intervalo

Observaciones

Mensual

Calcular el total de pequeños grupos que se ocultan en cada

40

pequeños grupos

Nº de temas registrados de mejoras Focalizadas

nivel de la organización Empezar atacando los tipos de pérdidas que rendirán los mayores beneficios tangibles Costos totales ahorrados debido a mejoras enfocadas de equipos de proyecto, organización permanente y pequeños grupos

Número registrado para cada tipo de pérdida

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Costos totales ahorrados con mejoras enfocadas

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Número actual

De acuerdo con metas anuales

Mensual

Como mínimo 100 por año ó 8 por mes

Nº de prestaciones externas

Número actual

De acuerdo con metas anuales

Semestral

En asociaciones, simposios, conferencias de presentación, etc.

Nº de personas educadas en PM

Número actual

Semestral

Incluido cursos, etc. Internos y externos

Nº de cualificaciones oficiales adquiridas

Número actual

Semestral

Incluidos técnicos de mantenimiento

Costos ahorrados debido a mejoras Focalizadas

Nº de sugerencias de mejora

1.6.

De acuerdo con metas anuales De acuerdo con metas anuales

Evaluación de TPM

La evaluación del TPM consiste en verificar si la empresa ha logrado o no los objetivos y políticas establecidas al introducir la metodología, así como los beneficios pretendidos. Asimismo, incluye juzgar la consistencia y eficacia con las que se han perseguido los temas prioritarios, así como las acciones y metas cuantitativas, a través de las actividades de mejora. Naturalmente, es esencial fijar nuevos objetivos en las áreas en las que se ha logrado mayor beneficio por medio del cumplimiento de las metas establecidas. En las áreas en las que la empresa ha obtenido pocos frutos, fallando en las metas previstas, se resuelven los problemas, se piensa en nuevos temas, y se enfrenta un nuevo desafío. La tabla 11 ofrece ejemplos de objetivos de promoción del TPM, mientras la tabla 12 ilustra los resultados del TPM y su evaluación.

41

Tabla 11.- Ejemplo de objetivos de promoción Concepto de Control Reducción de Costos Costo variable de producción Costo fijo de producción Productividad del personal Nº de fallos Nº de reclamos de calidad

2003 Punto de referencia

2004 Sem. Sem. 1 2

2005 Sem. Sem. 1 2

2006 Sem. Sem. 1 2

2007 Sem. Sem. 1 2

100 %

92 %

91 %

79 %

70 %

100 %

93 %

92 %

93 %

88 %

71 %

61 %

57 %

55 %

100 %

100 %

100 %

97 %

89 %

100 %

100 %

100 %

120 %

130 %

226

216

125

100

63

0

38

20

10

5

Mantener en cero

Tabla 12.- Muestra resultados TPM y su evaluación

Indicador Reducción de costos Costos variables de producción Costos fijos de producción Productividad del personal Número de reclamaciones de calidad Número de incidentes por año

Indicador Número de grandes fallos por periodo -Frecuencia de fallos -Severidad de fallos Tasa de operación de caldera

Referencia 2004

Resultados Objetivo Resultado 2007 2007

100 %

79 %

•

77 %

100 %

71 % (1 sem) 61 % (2 sem)

•

70 % (1 sem) 59,4 % (2 sem)

100 %

97 %

○

96,4 %

100 %

120 %

○

120 %

0

Llegar a 0

•

Mantenidas en cero

○

Con pérdida de días de trab: 0 Sin pérdida de días de trab: 1

Con pérdida de días de trab: 0 Sin pérdida de días de trab: 5

Referencia 2004

Intentar el cero

Eficacia del equipo Objetivo Resultado 2007 2007

22

Intentar cero

•

7 (1 sem) 2 (2 sem)

0,023 0,019

0,002 0,003

○

0,002 0,005

99,1 %

Intentar el 100 %

•

99,5 % (1 sem) 99,6 % (2 sem)

Evaluación .-Las actividades de reducción de energía y fallos progresan bien a pesar del adverso efecto de la crisis de la construcción y se han logrado las metas. .-Los aumentos de costos fijos debidos a incrementos en salarios y precios, se equipararon mediante la reducción de plantilla de personal y mejoras de la eficiencia administrativa

Evaluación .-El sistema PM está prácticamente establecido y empieza a funcionar bien; el número de fallos ha bajado hasta aproximadamente 1/10 de la referencia de base

Moral 42

Indicador

Referencia 2004

Número de mejoras por pequeños grupos por año

1,142

Objetivo 2007

---

Resultado 2007

•

12,194

Evaluación .-Las actividades de pequeños grupos se han revitalizado, y se ha disparado el número de sugerencias de mejora. .-Ha mejorado la conciencia de seguridad y ahora está bien establecida

○ Bueno • Excelente

1.7.

Los resultados de TPM

Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley, Harley Davidson; son solamente unas pocas de las empresas que han implementado TPM con éxito. Todas ellas reportan una mayor productividad gracias a esta disciplina. Kodak por ejemplo, reporta que con 5 millones de dólares de inversión, logró aumentar sus utilidades en $16 millones de beneficio directamente derivado de implementar TPM. Una fábrica de aparatos domésticos informa de la reducción en cambio de dados en sus troqueladoras de varias horas a sólo 20 minutos. Esto equivale a tener disponibles el equivalente a dos o tres máquinas más, con valor de un millón de dólares cada una, pero sin haber tenido que comprarlas o rentarlas. En algunas de sus divisiones, Texas Instruments reporta hasta un 80% de incrementos de su productividad. Prácticamente todas las empresas mencionadas aseguran haber reducido sus tiempos perdidos por fallas en el equipo en 50% o más, también reducción en inventarios de refacciones y mejoramiento en la puntualidad de sus entregas. La necesidad de subcontratar manufactura también se vio drásticamente reducida en la mayoría de ellas. Los beneficios del TPM pueden ser tangibles e intangibles. Mientras los beneficios tangibles pueden expresarse cuantitativamente, los intangibles no. Con todo, los beneficios intangibles son extremadamente importantes y no pueden subestimarse. Hay que evaluar intangibles tales como la creación de lugares de trabajo estimulante y relajado, ya que éstos, son requerimientos esenciales. Los siguientes gráficos, muestran los beneficios tangibles e intangibles logrados por la planta Kagoshima de Nihon Butyl.

43

a.- Número de fallos en equipos

b.- Tasa de defectos

44

c.- Número de fallos de proceso

d.- Número de reclamos por garantía

45

e.- Número de accidentes (que no requieren pérdidas de días de trabajo)

f.- Periodo de Stock de productos

46

g.- Número de sugerencias de mejora

h.- Eficacia global de la producción

Cartagena, marzo 2013 47