Asity - Votre Plan Stratégique De Projet Ou D'entreprise

© Asity Publications, 2011

Luc-Olivier Lafeuille

Votre plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes essentielles

01/2011

Asity Publications

Préface de Sylvie Gouédart (co-fondatrice d’Asity) Un outil performant pour passer au crible les fondamentaux de tout projet ou entreprise. Au delà des recommandations fréquemment formulées par les agences publiques de conseils aux créateurs et repreneurs d’entreprises, se trouvent dans cet exposé les étapes essentielles pour aboutir à une vision détaillée du lancement, de l’évolution et du pilotage de tout projet. On pourrait souhaiter plus d’exemples, plus de cas “témoin”, mais l’auteur a la volonté de laisser le plus de libertés possibles à chaque porteur de projet ; et tout exemple, s’il apporte du concret dans un ensemble de concepts, bride aussi l’imagination. Vous ne serez pas tentés, sur la base de ces exemples destinés à démontrer une réflexion, de vous dire que “oui mais dans mon cas, dans mon projet, pour mon entreprise, ce n’est pas pareil !” L’avantage de ce livre est d’être applicable à tous. Et c’est vrai ! La meilleure preuve, vous l’obtiendrez en cherchant des exemples d’application de chacune de ces 8 étapes, exemples issus aussi bien des projets et entreprises auxquelles vous avez participé sans en être nécessairement le leader que des projets ou entreprises que vous avez déjà montés par le passé.

Une fois les 8 étapes de ce livre réalisées, dans les grandes lignes puis par passages successifs renouvelés, vous pourrez sans difficulté aller présenter avec succès votre projet à votre banquier ou à votre business angel. Vous viendrez avec un projet si complet que vous n’aurez pas de mal à obtenir la confiance de ces partenaires financiers. On ne voudrait parier que sur les gagnants et, à ce niveau de préparation, vous en aurez tous les attributs. Il ne vous restera plus qu’à vous faire expliquer les ficelles de la réglementation et de la fiscalité qui s’adapteront au mieux à votre projet plutôt que de commencer par vous demander de choisir la structure juridique de votre entreprise en gestation :-)

Sommaire Avant-Propos

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Introduction

17 Première Partie

Introduction Une idée Une ambition Un but Des associés

31 35 54 35 35 Deuxième Partie

Introduction Un business model Un plan stratégique Un organigramme fonctionnel Un business plan

31 53 53 53 53

Conclusion Le consolidation et les impasses

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À propos de l’auteur

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Du même auteur

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À Bruno Pineda, Frédéric Canevet, et Laurent Granger qui m’ont donné l’envie de continuer d’écrire

À Sylvie Gouédart pour son sens de la mesure

Avant-Propos

Après ces 2 années et demi de sécheresse économique, il est plus que temps de reprendre les devants et profiter des forces engrangées durant cette grande pose. Bien que certains d’entre-nous ne se soient pas arrêtés pour autant et aient continué à développer et à créer de nouveaux projets, à lancer de nouvelles entreprises, certains autres ont été tentés de se laisser influencer par la morosité ambiante. C’est en particulier pour ces derniers que j’ai eu envie d’écrire ce livre, pour les aider avec un bon fil conducteur à s’y mettre ou à s’y remettre. Construire des projets demande du 11

Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

Avant-Propos

temps et de l’acharnement, et le faire avec une méthode simple qui permette de gagner en conviction et en assurance, c’est le remède le plus efficace contre la tentation d’attendre encore une année de plus (et pourquoi pas deux !). Quant aux autres, ceux qui ne se sont pas arrêtés quand tout s'effondrait, j’ai aussi pensé à eux avec ces 8 étapes qui constituent la base de toute entreprise, dans un format suffisamment court pour être lu en moins d’une heure, et suffisamment long pour leur rappeler certains détails qu’ils pourraient avoir laissés (temporairement) de côté. Qu’elle soit basse ou en croissance, l’économie a besoin de gens pour la créer. Les crises sont des tremplins vers de nouvelles opportunités. S’y préparer le plus tôt possible permet de rebondir fortement. Et si par malheur, on en rate une (de crise), alors il faut se préparer pour la prochaine. D’ailleurs, ne serait-il pas temps d’oublier ce mot “CRISE”, car les crises sont des respirations normales, des expirations même, qui présagent d’une prochaine inspiration et d’un prochain élan. C’est le moment ! Bonne lecture.

NB : j’apprécie les échanges d’idées, les questions, les remarques et même les critiques. Écrivez-moi : [email protected]

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Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

Introduction Un plan stratégique de projet ou d’entreprise, c’est quelque chose de bien organisé, généralement selon un modèle qui encadre ce qu’il doit définir pour être complet. Mais pour qu’un plan stratégique soit efficace — donc fonctionne — il faut surtout que sa conception repose sur du solide, du viable, du fiable. On ne mène pas une bataille sans connaître la composition des troupes dont on dispose et encore moins avec des imprécisions quant à son but. Du fait qu’il est pratiquement toujours nécessaire de “re-poser” les choses lors de son élaboration, 7 des 8 étapes proposées sont destinées à assoir tout ce sur quoi repose l’élaboration de la stratégie. Le plan stratégique proprement dit, qui correspond à l’étape 6, ne se trouve pas à l’issue du parcours pour la simple et bonne raison qu’il n’est “naturellement” pas la dernière étape de l’élaboration d’un projet d’entreprise.

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Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

C’est en réalisant les 8 étapes que l’on affine, que l’on rend fiable la 6ème. Que l’on parte de zéro ou que l’entreprise ait plusieurs années d’existence, une entreprise peut très rarement se conduire au feeling ou à l’opportunité bien longtemps. Il en va de même pour un projet. On peut démarrer sur une ou plusieurs opportunités de marché, grossir au coup par coup et se retrouver à la tête d’une TPE (très petite entreprise) ou d’une PME (petite ou moyenne entreprise) vaillante et viable, mais, à y regarder de plus près, on découvrira que l’entrepreneur aura répondu à quelques exigences de départ et finalement aura suivi un plan, bien que non formalisé 1 . Toutefois, on a découvert depuis longtemps que les affaires qui globalement marchent le mieux sont celles qui ont “déposé” et amendé leur plan à mesure de leur progression, et ce pour au moins une raison : le plan est communicable ce qui permet de créer une cohésion, un effet de groupe, et surtout de faciliter la transmission interne ou globale. Ces 8 étapes d’élaboration d’un plan stratégique ne sont pas une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de bâtir un plan en un quart d’heure (si vous êtes pressé ou que vous voulez tester votre niveau d’appropriation de votre projet,

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voir “Entreprendre, c’est se libérer de la structure, c’est privilégier le projet !” Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 16

Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

essayez-vous avec : “5 étapes pour jeter les bases d’un projet innovant en 3 heures” 1 ). Cette liste d’étapes demande un certain (gros !) travail et, s’il fallait vous mettre tout de suite à l’aise, il vous faudra quelques semaines, voire quelques mois, chaque étape nécessitant pas loin de 10 fois le travail de l’étape précédente. Pour obtenir un résultat pertinent et ne pas s’essouffler, il est préférable de procéder par aller-retour à travers ces huit étapes, de commencer à les “brosser” rapidement, d’amplifier à chaque passage, jusqu’à un résultat satisfaisant et équilibré. Il sera bon, par la suite, de continuer à analyser, améliorer, amplifier chacun de ces 8 postes, à mesure que le projet croît en dimension, en assurance, en succès (et en échecs).

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Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 17

Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

Première Partie Les 4 étapes fondatrices

Les 4 premières étapes pourraient être considérées comme préparatoires aux 4 étapes majeures suivantes. C’est vrai sans l’être car, comme évoqué plus haut, le fait de brosser ces 8 étapes plusieurs fois va permettre d’affiner chacune des 4 étapes “préparatoires” qui, en réalité, conditionnent les 4 étapes majeures tant elles sont fondatrices. En fait, il serait préférable de considérer les 4 premières étapes comme appartenant à la décision (ou au postulat) et les 4 autres à la mise en œuvre. Ce qui est certain, c’est qu’une faiblesse à “installer” solidement ces 4 premières étapes feront que les 4 étapes opérationnelles serviront à pas grand chose, à rien ou échoueront. II est donc fondamental de s’y pencher très sérieusement. 19

Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

1 Une idée Une entreprise ou un projet, c’est avant toute chose une « idée » (qui est toujours un ensemble d’idées 1 ). Mais une idée, ça doit avoir des contours particuliers et surtout, cela doit être en cohérence avec ce que l’on est, ce dont on a envie.

- voir “Pour entreprendre, faut-il une bonne idée ou plusieurs ? 4 axes d’analyse et d’étude pour défaire le mythe.” - Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 1

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Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

Une idée

Mettre en route quelque chose pour découvrir quelques années après qu’on n’est pas fait pour cela ou que ce sur quoi on s’était fondé pour se lancer, finalement, ne nous apporte aucune satisfaction, si ce n’est aucun bonheur ... c’est ballot ! On a tendance à dire qu’il est préférable de se reposer sur son savoir-faire pour envisager de monter un projet 1 . C’est sans doute une précaution collective, un garde-fou de masse — un peu comme celui d’obliger tout le monde à rouler lentement sur la route. Certes, il est probablement (statistiquement) plus certain qu’un pâtissier de formation puisse lancer une chaîne de boutiques de petits gâteaux ou qu’il soit plus à même de mener un projet de gamme de produits de pâtisserie dans un grand groupe alimentaire. Mais c’est un peu réduire les capacités de l’homme à la seule période de sa vie qu’est celle des études scolaires. L’homme est beaucoup plus capable que cela, capable de se reconvertir, capable d’apprendre plusieurs métiers, capable d’innover aussi et d’inventer sur des terrains qui n’avaient rien (ou pas grand chose) à voir avec ceux du métier de ses diplômes ou de ses expériences passées — d’ailleurs n’existent-ils pas des troncs communs ou des compétences transposables d’un métier à un autre ? —. Quoi qu’il en soit, ce serait sans compter sur un aspect important qui, en marketing, peut peser très lourd et valoir très cher : le regard nouveau que pourrait porter un nouveau venu dans un domaine, en l’acquérant, fort d’une expérience d’adulte disposant d’une certaine expérience. Et si le choix doit être fait d’entrer dans un domaine qui n’est pas le notre, il est, de toute façon, plus que fortement conseillé d’envisager une période d’acquisition et de ne pas la sous-estimer. 1

- voir “Entreprendre nécessiterait des qualités particulières ! Première nouvelle” - Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 22

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Une idée

Une idée, donc, c’est fondamentalement quelque chose que l’on a envie de faire, soit qu’on en est l’inventeur, soit que l’on s’est emparé de l’idée d’un autre (attention aux droits d’auteur !). Et on a envie de le faire parce que cela nous enthousiasme, que l’on pressent que cela va nous rendre heureux, que l’on va s’y épanouir, que l’on se plaira à y œuvrer, qu’on en sera fier, que l’on va avoir un certain impact sur notre milieu, sur notre territoire, sur notre monde. Mais attention. Une idée de projet doit être autonome. Pas un “par défaut”. Pas un “pas d’autre choix”. Pas une “opportunité qui s’est présentée là” — à moins que celle-ci se trouve être la base d’un déclencheur d’un projet d’affection. Une idée, ça se pèse. Ça s’imagine. Ça se projette à court, moyen et long terme. Parce qu’une fois qu’on a commencé à s’y investir, le temps qu’on y aura consacré risque bien d’être perdu si l’on doit s’arrêter en route. Ce qui, d’ailleurs, peut constituer une stratégie complémentaire : avoir une idée qui, même si elle échoue, sera quand même bénéfique, transformable, réutilisable...

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2 Une ambition Avoir des idées est une chose, les mener à bien en est une autre. Et tout ne tient pas que dans la seule motivation. La plus grande des problématiques que rencontrent certainement les entrepreneurs est celle de déterminer avec objectivité leur ambition. Lorsque l’on parle d’ambition, il faut entendre le niveau d’engagement et les conditions que l’on est prêt à assumer (ou vivre) pour réaliser ses rêves. On fait facilement un saut entre l’idée et ce que rapportera la réalisation de l’idée que l’on “symbolise” 25

Un plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes

Une ambition

par une certaine accession sociale ou l’accomplissement de désirs personnels (maison, voyages, projets privés...). Mais entre l’idée et la Porsche ou le palace sur la Cote d’Azur, il y a un grand vide. Et ce vide, il faut vite le combler pour savoir si oui ou non on est prêt à assumer ce qu’il va falloir assumer pour accomplir son désir personnel. Et pour ceux qui verraient, dans l’aboutissement de l’idée, un accomplissement professionnel (pouvoir, promotion ...), le problème est le même. Certaines idées peuvent prendre différentes formes de mise en œuvre. Elles peuvent aussi exister dans des dimensions variables. Certaines autres ne souffrent que peu de formes possibles et surtout que peu de volumes possibles 1 . Quelques-unes ne peuvent voir le jour que pour une forme et un volume fixe. Et c’est bien là que va se situer le plus grand des enjeux, car s’il est facile de bâtir tout le reste, c’est notre niveau potentiel de réussite et de succès qui va déterminer la forme et la dimension du projet que l’on va pouvoir ou avoir envie d’assumer et surtout, surtout, la faisabilité de nos rêves intimes qui vont devenir nos carottes. Notons qu’à la forme et au volume, il va falloir aussi ajouter la vitesse de réalisation. En effet, certains projets peuvent ne pas rencontrer leur succès car simplement trop lents ou trop rapides. Ces contraintes de formes, de volumes et de vitesses, bien que difficiles à établir au début de la réflexion d’un projet ne doivent pas pour autant être mises de côté. Ainsi, il est préférable de déterminer ce que l’on est prêt à assumer et les différents rôles que l’on va être prêt à assumer (ou vouloir assumer) très tôt dans la réflexion pour de nombreuses raisons telles que : 1

- voir “La clé numéro 1 de l’innovation et de son succès potentiel” - Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 26

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Une ambition

• écarter les modèles de développement qui ne nous conviendraient pas • privilégier ceux avec lesquels on se sent facilement en harmonie • anticiper les répercutions sur sa vie (famille, loisirs, hobbies...) • prévoir les compétences à développer • se préparer à découvrir que son projet aura une taille critique élevée qui supposera d’endosser des modes de fonctionnement X ou Y. • se préparer à découvrir que le projet ne pourra nous permettre d’aboutir à nos rêves dans les conditions imaginées • se préparer à changer d’idée • ... L’ambition n’est pas un sentiment, ni un défaut. L’ambition est un état personnel dans lequel on se place par la construction, l’analyse, l’anticipation, la décision et le choix d’un mode opérationnel et qui pré-détermine un parcours possible sur le chemin de nos aboutissements.

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3 Un but Évidemment, ce serait trop simple si la seule idée et la seule ambition (ou le dimensionnement du projet) suffisaient à passer à la case démarrage. Si l’idée définit un espace d’expression au projet, si l’ambition du projet — bien souvent la même que son porteur — nous donne une idée de l’amplitude de celui-ci, il reste quand même un grand vide à combler. Une chaine de boutiques, c’est une belle idée. Mais une chaine de boutiques commence à 3 boutiques et finit où ?

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Un but

La définition du but revêt une importance considérable dans la réalisation de nos projets pour une raison aussi simple qu’elle permet de mesurer à quel point on avance dans la bonne direction ou au contraire on s’en écarte. Il faut comprendre le but comme quelque chose que l’on se détermine à acquérir ou, en d’autres termes, comme quelque chose que l’on aura. Mais attention, il y a un piège. Nombre d’entre nous a tendance à mélanger “être” et “avoir”. Être définit un état ou un statut et en aucun cas quelque chose que l’on possède car le pouvoir d’action de l’être se détermine en choses qui peuvent être accomplies, en choses qui peuvent être obtenues. Pour déterminer ce que “Être” vaut, il faut donc déterminer ce que “Être” peut. C’est cette différence entre les deux qui fait justement la différence entre quelque chose qui est un but (avoir) et l’autre chose qui est au mieux un espoir (être). La définition d’un projet, l’établissement d’une stratégie, nécessite de déterminer aussi précisément que possible ce qui va être acquis une fois la stratégie réalisée. La définition du but consiste donc à déterminer les conditions d’acquisition de l’issue de la stratégie. Une chaine de boutiques en France qui dispose de 30% de parts de marché stabilisés dans son secteur pour les 3 générations à venir, voilà un but fini, qui va permettre de déterminer une stratégie fiable, aux contours, formats, volumes, vitesses et modélisations que l’on ne pourra réaliser que difficilement avec d’autres contours, formats, volumes, vitesses et modélisations. En d’autres termes, il n’y aura que peu de solutions pour y parvenir et on verra très vite si l’on s’égare ou si l’on court bien dans la direction du but.

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Un but

Un but n’est pas autre chose que de gagner une position pour laquelle on a accompli quelque chose dans une forme, un volume et une vitesse déterminés.

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4 Des associés

S’associer n’est jamais une question subsidiaire, ni que l’on peut reporter à plus tard. Un projet peut certainement s’imaginer seul mais très, très rarement se réaliser seul. Quand bien même il ne s’agirait que d’associés secondaires dans la réussite d’un projet, ils vont permettre d’asseoir le projet pour la simple et unique bonne raison qu’il va falloir convaincre des gens de rejoindre le dit projet pour y jouer certains rôles. Et cet exercice là constitue

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Des associés

déjà la première étape de définition de la crédibilité de l’idée, de votre capacité à envisager sa mise en œuvre, de la clarté de votre ambition et du chemin que vous avez commencé à tracer pour réussir. S’il existe bien sûr des projets que l’on peut mener seul, il faut quand même bien réaliser aussi que seul, on ne va pas très loin et que, même s’il s’agit de recruter d’entrée de jeu un état major de professionnels dans leurs domaines — parce que l’on dispose de fonds propres somptuaires —, on risque bien de devoir essuyer quelques déboires si l’on fait l’impasse de l’association. Les associés sont la base constitutive, le socle sur lequel repose l’entreprise, l’idée, le projet, sa stratégie. C’est avec eux que l’on a partagé, lissé, modifié, adapté. C’est grâce à eux que l’on a amélioré sa capacité à présenter le projet, son pouvoir de séduction, que l’on a construit l’argumentation, que l’on a pris en compte les objections, les obstacles possibles. C’est aussi avec eux que l’on va faire évoluer la stratégie à mesure que l’on va avancer. Avec un état major, tout professionnel qu’il soit, on sera toujours confronté à une simple réalité : • ils sont peut-être très impliqués et très pros, mais ils n’étaient pas là quand on a fondé cette histoire. • ils n’auront pas l'empathie que pourront avoir ceux en qui vous avez fait reposer la confiance en leur confiant une partie de votre histoire — qui deviendra aussi la leur. • dans la difficulté, il ne sera pas toujours possible de vous épancher sur vos “salariés” pour autant de raisons que la

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Des associés

nécessité de préserver l’altitude, la confiance et une certaine image de la direction • ... Il n’y a pas de modèle unique dans l’art de l’association. Comme il s’agit avant tout de relations humaines, on peut donc imaginer toute forme d’implication, depuis la seule participation capitalistique jusqu’à la constitution de l’équipe initiale de lancement. On ne peut toutefois ne pas évoquer les pièges que peuvent représenter des associations trop ou pas assez impliquées. Associé est un statut bien déterminé. Un poste opérationnel dans l’entreprise en est un autre. On peut particulièrement bien s’entendre sur la stratégie avec des gens avec lesquels on n’a aucune autre relation que celle-ci et que ça change du tout au tout lorsqu’on est en prise direct avec eux au jour le jour, dans le “cambouis” de la production, de l’opérationnel. L’opérationnel, justement, nécessite une certaine liberté d’action que ne permet pas forcément le fait d’opérer avec ses associés, à moins que le terme d’associés soit galvaudé et que ces associés là ne soient finalement que des suivistes ou des gens que vous avez placés là. Les associés sont indispensables à la vie d’un projet. Ils forment la capacité du porteur de projet à se maintenir en constant renouvellement sur ses idées et sa stratégie. Les choisir pour leur capacité à vous aider à progresser ou vous conseiller régulièrement est un énorme atout pour la réussite et le succès.

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Deuxième Partie Les 4 étapes décisives

Les 4 étapes qui suivent sont essentiellement opérationnelles et c’est pour cette raison qu’elles doivent s’appuyer sur la meilleure formulation (définition) possible des 4 étapes fondatrices précédentes. Cela dit, le fait de se lancer trop tôt dans les étapes de définition opérationnelle produira une redéfinition ou un approfondissement des étapes fondatrices. Quoi qu’il en soit, elles permettent de déterminer dans le détail et sous différents angles de vue, le projet dans sa ou ses formes, son volume, sa vitesse, ses étapes, ses contraintes ... jusqu’à son organisation opérationnelle, ses financements, ses systèmes de suivi... Dans le cadre de ce livre, il ne sera pas possible d’entrer en profondeur dans les domaines sur lesquels reposent ces 4 étapes. Toutefois, les bases qui y sont évoquées permettront de commencer à formaliser le projet et à définir une stratégie. 37

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5 Un business model

Après avoir déterminé l’idée et sans doute avoir commencé à établir certains détails de celle-ci — surtout après avoir avancé sur les étapes 2 à 4 — il est nécessaire de s’y pencher de plus près et commencer à penser à son caractère opérationnel. C’est l’objet de l’établissement du business model ou, en français du modèle d’affaire, qu’il ne faut surtout pas confondre avec plan d’affaires ou business plan. 39

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Un business model

Nombre de conseils portent sur la création d’un business plan comme une panacée universelle au point qu’ils négligent ou minimisent la constitution du business model et le réduisent bien souvent à un vague petit chapitre, voire un paragraphe 1 . Pourtant, que peuvent bien apporter les finances, qui sont l’objet central du business plan, sans avoir suffisamment défini sur quoi porteront les chiffres ? à part de passer son temps à s’y perdre, de devoir associer des notes d’information pour chaque ligne de chiffres, de finalement revenir sur une meilleure définition de l’idée ... Alors plutôt que de perdre du temps, ne mettons pas la charrue avant les bœufs. Le but de l’établissement du business model consiste à établir ce avec quoi un projet va faire son business, ses affaires, son activité et dans quel cadre il va le faire. Et, plus avant de cette définition sommaire, il faut y voir le premier acte d’établissement marketing du projet — marketing à prendre dans le sens de ses composants essentiels : Produit*, Prix, Promotion et Distribution ainsi que l’ensemble organisationnel qui accompagne le tout. * Note : lorsqu‘il est question de “produit”, il s’agit de “produit” au sens très large, c’est-à-dire d’une offre quelconque : produit physique, service, promotion d’une idée, d’un concept, un combat, une cause, un procédé, un brevet, une politique ... bref tout ce qui est : la chose qui va constituer ce avec quoi et autour de quoi on va faire des affaires ou s’affairer. L’établissement du business model nécessite de procéder à un découpage ou à une extension de l’idée pour déterminer 1

- voir “Business Model : Pourquoi est-il si fondamental ?” - Décryptages num.1 du Markeutinge et de la Comm’ 40

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Un business model

certains de ses aspects. Mais au delà des seules précisions que l’on va commencer à établir, il faut commencer à travailler sur la “communicabilité” de ce que l’on définit, car un business model ça se partage et c’est un document stratégique qu’il faudra transmettre à d’autres.

L’idée en elle-même Nous y avons déjà travaillé mais il est parfaitement bénéfique de la redéfinir, de la synthétiser, à l’aune des 4 premières étapes (ce qui sera sans doute l’occasion de découvrir encore certains de ses aspects).

La révolution de l’idée Pour qu’une idée soit une idée intéressante, il faut qu’elle ait quelque chose de différent. Le mieux serait même qu’elle soit très différente ou, en d’autres termes, qu’elle se démarque des idées qui lui ressemblent ou de ce que naturellement on lui attribue comme étant “pareil” ou sensiblement ressemblant 1 . Toute la question du marketing repose sur les ingrédients de différenciation d’une offre. Cette différenciation peut reposer sur l’une ou plusieurs des composantes du marketing, les 4P :

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- voir “Stratégie de l’Innovation - Comment se différencier ou se démarquer dans un marché ?” - Décryptages num.2 du Markeutinge et de la Comm’ 41

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Un business model

• le produit lui-même Ses composants, son design, sa conformation, son procédé, son apparence, son style, son adéquation à l’attente, à la demande, son positionnement par rapport aux offres comparables et similaires • son prix ou son acceptabilité Ce que l’on estime qu’il vaut et que d’autres seront prêts à mettre pour l’avoir, pour en bénéficier, pour l’intégrer, pour s’afficher avec. L’échange qui est attendu peut se faire via des aménagements qui facilitent son accès. C’est aussi le cycle de vie de l’offre qui va depuis son existence (acceptation supposée) jusqu’à sa disparition (mort supposée). • sa promotion On peut démarquer une offre connue en communiquant d’une manière très différente ou inhabituelle, ou en lui donnant une valeur d’estime qu’elle n’avait jamais eu. Le style, le message, les bénéfices... Les canaux de diffusion de la promotion. • sa distribution La manière dont on va diffuser l’offre Celle-ci peut se réaliser via de nouvelles formes de distribution et, par conséquent, représenter aussi une autre démarque.

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Un business model

Le marché de l’idée au sens large Plutôt que de parler de marché, il vaudrait mieux, en fait, parler d’environnement de l’offre, car le mot marché est généralement associé aux clients, or une offre s’appuie nécessairement sur de nombreux acteurs pour la faire exister, la rendre disponible, la transmettre à ceux qu’elle intéresse... Il est donc très important de prendre la mesure de tous les aspects du marché au sens large depuis l’existence même de l’offre, en passant par sa promotion, la constitution de son prix ou de son acceptation et la manière dont elle est diffusée. Le marché se décline en masses, en réseaux, en canaux, en motivations / intérêts, en catégories... Il se décline aussi en nombre et en qualité. C’est bien évidemment l’occasion de faire le point sur les offres similaires ou de substitutions (ensemble composite d’offres permettant d’aboutir à une offre globalement similaire).

La communication de l’idée Combien de fois faudra-t-il répéter qu’une bonne idée n’en est une qu’à partir du moment où elle est communicable. Et dans cette capacité à communiquer une offre, on trouve plusieurs freins à son succès potentiel :

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Un business model

• le concept est difficile et, pour le simplifier, on va nécessairement devoir faire l’impasse sur sa “complexité” (sa sophistication) et du coup faire disparaitre son originalité • le concept est mal compris par le public du fait que celui-ci n’est pas encore prêt pour ce type d’offre • le concept est simple mais systématiquement assimilé à autre chose • le concept est très bien accueilli mais (étrangement) personne n’en veut. En réalité son acceptation passe par des centres de décisions problématiques (politiques, images, subordinations...) • ... Ce n’est donc pas une “petite étape” que de trouver la manière dont on va placer l’offre et ce d’autant moins que l’on découvre bien souvent qu’il va falloir passer par différentes phases avant de réellement pouvoir mettre en œuvre une communication à fort impact. Au delà du message lui-même, les canaux de diffusion vont devoir être sélectionnés et en harmonie avec le marché, ses segments, les typologies de gens à atteindre...

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Un business model

La présentation de l’idée Faire la pub d’une offre est une chose, la présenter en est une autre. Le rôle des ambassadeurs de l’offre n’est pas de faire savoir qu’une chose existe mais de la faire adopter. Si le rôle de la “communication” est bien de susciter un intérêt, il faut encore “transformer”. Combien d’entreprises ou de projets négligent les études de ces aspects de la réussite avant de se lancer ? Et de laisser aux “commerciaux” le soin d’improviser, au risque bien souvent de sortir complètement du cadre et de faire passer une image totalement différente de celles que ses créateurs voulaient. Le commercial qui prétend pouvoir vendre n’importe quoi oublie une chose importante, fondamentale même, et ceux qu’il impressionne l’oublient aussi : À quel prix de déformations, de concessions, voire de mensonges, il arrive à vendre n’importe quoi ? La force de vente ou de représentation joue un rôle considérable dans l’image d’un projet ou d’une offre. Et elle joue un rôle central dans le respect des contraintes stratégiques, dans l’alignement avec le moteur et le parcours stratégiques. Laissez lui faire ce qu’elle veut, trouver seule son chemin pour “vendre” et s’en est fini de votre idée. Car à vendre coûte que coûte, on finit par fonctionner à l’opportunité, à y perdre son âme, à courir après la concurrence (réelle, substitutive ou imaginaire) avec, en prime, une désorganisation complète de son bel appareil de production, quand ce n’est pas pire.

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Un business model

La cohérence entre l’idée, sa communication et sa présentation n’est pas secondaire. Lorsque l’on a réussi à intéresser des gens, il est très décevant de ne pas réussir à transformer cet intérêt en acte. Il est donc essentiel de “filer” l’ensemble pour ne pas être déçu. En dehors de la seule “manière” de présenter l’idée, il ne faudrait pas masquer le fait qu’elle doit s’appuyer sur un mode de distribution, un réseau peut être. Mais, comme on peut l’imaginer, ce ou ces modes de distribution vont “porter” avec eux une certaine image qui va “altérer ou amplifier” la présentation de l’offre. Il faudra en tenir compte et ne pas négliger cet aspect important.

L’adhésion à l’idée Un projet ne peut s’établir sans s’appuyer sur l’humain. Et l’humain a la caractéristique principale de remplir les trous, les vides, par lui-même quand ils existent. Les responsables de relations publiques ont bien compris cela depuis longtemps. Le projet va s’appuyer sur une équipe, mais il va aussi s’appuyer sur des fournisseurs, des gens du secteur, des relais, des réseaux... Quel discours leur tenir ? Le même que celui de la pub et du commercial ? Certainement peu probable ! Si un “client” peut trouver un intérêt à une offre, est-ce que le fournisseur lui trouvera le même intérêt ? Certes l’intérêt qu’aura le client pourra le conforter dans le bien fondé de ce pour quoi il fournit, mais c’est très largement insuffisant pour en faire un adepte et pour qu’il s’engage vraiment. Il 46

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Un business model

pensera forcément sur un plan plus large et plus stratégique que le seul intérêt que représente le produit à un instant T pour un client potentiel. En réalité, il en est de même pour tous les humains qui vont constituer le support de l’offre : personnel, fournisseurs, partenaires, relais, réseaux professionnels, presses, politiques, fan club ... On doit être capable de servir à chacun d’eux un discours qui soit susceptible de les intéresser et qu’ils s’y abonnent.

L’organisation de l’idée Il ne s’agit pas, bien sûr, de l’art et de la manière d’organiser ses idées, mais de la structuration ou des structures par phases qui seront adoptées pour faire aboutir l’idée, le projet, pour atteindre le but. Cet aspect sera abordé plus en détails plus loin mais il est bon de synthétiser rapidement le cadre dans lequel s’exerce l’idée qui bien souvent est une fondation, voire une démarque (un positionnement) du business model.

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6 Un plan stratégique Alors que notre business model a pris forme, nous voilà arrivés au point où nous en savons suffisamment pour structurer tout cela en un véritable plan stratégique qui prendra en compte sa dimension managériale et de pilotage — l’objet même de ce livre ! Et plus loin encore que le seul aspect managérial, il va être question de définir un chemin critique jusqu’à l’atteinte du but que l’on a fixé. Il faut noter que cette étape pourrait paraitre venir trop tôt par rapport au 2 suivantes. En réalité, il n’en est rien, car l’erreur commune en matière de stratégie consiste à se concentrer trop tôt sur les ressources et les moyens et d’affaiblir notre capacité de visée. Travailler essentiellement avec ce dont on dispose contraint à chercher des solutions à partir de ces ressources et d’envisager le futur avec des “si” alors que la stratégie consiste à po49

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Un plan stratégique

ser un chemin et ensuite de se débrouiller à piloter à travers ce chemin avec le minimum de “si”. Certains penseront que c’est très peu pragmatique. Pourtant quelle excellente idée, quelle ambition, quelle création prometteuse pourrait être mise en œuvre sur les bases d’un projet qui n’a d’autre avenir que celui d’un court terme et d’un on verra après ? Lancer une chaîne de boutiques nécessite d’en ouvrir une première, mais les conditions d’ouverture de la première doivent forcément être pensées, conçues et organisées pour ouvrir les suivantes. Et c’est très différent que d’ouvrir une seule boutique avec un ou des “si” pour la suivante. Le plan d’établissement vise donc à éliminer le maximum d’incertitudes, donc à poser (décider) le maximum de certitudes, quand bien même l’on sait que les choses devront évoluer et que ce que l’on peut envisager aujourd’hui sera bien moins large que ce que l’on sera en mesure d’envisager demain. Le plan d’établissement se pose en plus ou moins 6 points que voici :

Le but Il s’agit du but du projet comme il a déjà été évoqué à l’étape 3, sachant qu’au regard des points précédents, il est maintenant possible de parfaitement le définir. La position que l’on se propose d’atteindre, en forme, en volume et en vitesse. 50

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Un plan stratégique

Les sous-buts Les sous-buts ne sont pas des buts d’étapes dans le parcours qui mène au but ultime. Ce sont davantage des “leviers” pour faciliter le projet ou faciliter d’autres projets. Il existe 2 types de sous-buts : • Un état, un accomplissement, une position ... qui, en étant atteinte, contribue à l’accomplissement général. • Un état, ... qui en étant atteint contribue à un autre but, indépendant du but du projet, de l’entreprise. Attention, dans le premier cas, il ne s’agit pas d’une étape intermédiaire dans la route qui nous même au but. Comme on l’imagine bien dans le 2ème cas, qui semble annexe, le 1ère cas évoque en fait un contributeur, un accélérateur, un facilitateur. Par exemple, pour un projet donné, on n’est pas nécessairement obligé de gagner la 3ème place du concours international du domaine, mais ça peut faciliter les choses. Et d’autre part, qu’on le gagne maintenant ou dans 3 ans ne changera pas le parcours. S’ils peuvent parfois paraître optionnels, il ne faut pas négliger leur importance pour au moins quelques bonnes raisons :

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Un plan stratégique

• Ils posent les autres intentions parallèles au projet et, en les “institutionnalisant”, évitent les non-dits. • Ils limitent des dérives involontaires du fait de la volonté de réaliser d’autres buts dans d’autres domaines. • Ils officialisent les “faciliteurs“ envisagés du projet sans leur donner trop d’importance ou en laissant penser qu’ils sont fondamentaux pour le projet • ...

Contraintes Canaliser un projet est plus qu’indispensable et ce pour de nombreuses raisons. La première de toute tient certainement dans ce que personnellement on est prêt à admettre pour parvenir à ses fins. Le but d’un projet n’étant jamais très éloigné de nos propres buts et/ou de nos propres convictions personnelles, il semble assez naturel que les contraintes du projet ne soient pas, elles non plus, très distantes de nos propres contraintes. Mais un projet porte les siennes propres et l’on peut compter parmi celles-ci des contraintes strictement stratégiques, comme le choix d’un style de fonctionnement ou une image sur laquelle on compte s’appuyer, ainsi que des contraintes tactiques, légales, réglementaires, ... 52

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Un plan stratégique

Déterminer l’encadrement réglementaire d’un projet est loin d’être futile. Ça prépare le projet et le canalise de manière à limiter les arbitrages lorsque celui-ci aura pris de l'essor et sera soutenu et mis en œuvre par de nombreuses personnes. On notera l’importance de ce cadre fonctionnel au regard des aspects particuliers évoqués dans le partie présentation de l’idée de l’étape 4.

Plans de bataille (ou de stratégie) Atteindre un but consiste à parcourir un chemin qui part d’un point présent à un point futur. S’il va donc sans dire qu’il faut bien connaître d’où l’on part et avoir une bonne idée d’où l’on va, la seule chose qui nous importe dans l’établissement d’une stratégie est de déterminer ce qui nous empêche de parvenir au but. En d’autres termes, il s’agit d’identifier les obstacles qui jalonnent le chemin et des méthodes pour les contourner. Les plans de bataille définissent donc les parcours qui s’affranchissent des obstacles et se succèdent dans le temps, pas nécessairement les uns après les autres, parfois parallèlement, et qui nous amènent au but. Évidemment, tous les obstacles ne sont pas envisageables maintenant ; voire, ce que l’on voyait à l’origine comme un obstacle ne le sera plus plus tard. C’est pour cette raison qu’une stratégie doit nécessairement être révisée à mesure que l’on progresse.

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Un plan stratégique

Toutefois, se contenter de n’anticiper que le premier obstacle à portée d’œil n’est pas une bonne technique. Un plan de bataille trace donc la manière de contourner un obstacle sans entrer dans le détail des ressources à mettre en perspective pour y parvenir, à moins que cellesci conditionnent totalement la réussite du plan. Dans ce cas précis d’ailleurs, il faudrait peut-être voir l’acquisition de ces ressources “obligatoires” sous la forme d’un plan de bataille lui-même, dont l’obstacle serait justement l’acquisition de ces ressources.

Plans tactiques (ou opérationnels) Nous entrons maintenant directement dans l’opérationnel et nous allons devoir définir notre premier (parfois plus d’un) plan tactique. Un plan tactique n’est autre qu’une suite d’étapes pratiques à réaliser pour réaliser un plan de bataille. Contrairement au plan de bataille, ils entrent dans le détail des ressources, des individus, des méthodes, des techniques, du temps, du phasage, de manière à distribuer les tâches, et à contrôler leur exécution. Les étapes trop lourdes devraient être traitées sous la forme de sous-plans tactiques. Les plans tactiques devraient rappeler le but du plan de bataille qu’ils mettent en œuvre afin que ceux qui les réalisent sachent pourquoi ils s’y consacre.

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Un plan stratégique

Indicateurs d’avancement Facile de se perdre, surtout quand les projets sont longs. Et, puisque nous avons particulièrement bien déterminé là où nous voulons aller, quoi de plus simple maintenant que de déterminer la mesure de l’avancement. Évidemment, lorsque l’on se propose de réaliser un grand but, on peut se douter que les phases de lancement ne vont pas représenter grand chose en terme de volume d’avancement par rapport au volume du but. Donc il est nécessaire de décomposer les indicateurs généraux en sous indicateurs, voire en sous-sous indicateurs. Une bonne technique consiste à disposer d’indicateurs d’avancements généraux, puis d’indicateurs pour les plans tactiques et leurs éventuels sous-plans. Tout l’art du pilotage tient dans le fait de se maintenir motivé et de motiver les autres. En d’autres termes, il est nécessaire de savoir que l’on avance. Il s’agit donc d’une question d’échelle dans l’établissement des indicateurs.

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7 Un organigramme fonctionnel L’organigramme de l’entreprise ou du projet est souvent approché sous la forme d’une répartition de postes, chacun d’eux ayant à charge un certain espace de responsabilités et de tâches, en fonction des besoins du domaine et des compétences requises. S’il est bien compréhensible que les choses se structurent et se distribuent à mesure de l’avancement en s’appuyant sur les ressources disponibles, si finalement on fait comme on peut avec ce que l’on a et que l’on essaye d’avancer au mieux, la situation de départ qui s’appuie sur le système D ne devrait pas devenir “le système”, en tout cas, comme pour tout ce qui est stratégique, elle devrait être intégrée dans un phasage préparant un modèle plus contrôlé. 57

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Un organigramme fonctionnel

À mesure que nous avons avancé dans l’analyse et la conception du projet, et certainement surtout dans l’étape précédente du plan stratégique, des rôles, des savoir-faire et des responsabilités ont du se dessiner. Mais avant de “tomber” un beau schéma, en râteau ou en cercle, de l’organigramme du projet qui en impose et qui n’a d’autre valeur que l’effet qu’il produit sur soi et sur les autres, il faut passer par la structuration fonctionnelle des activités du projet ou de l’entreprise. Cette “obligation” à pour raison d’entrer dans la mécanique des activités du projet au point de pouvoir détecter ce qui nous aurait échappé dans les approches précédentes et de passer le plus sûrement possible à l’étape finale. Un projet ou une entreprise est toujours structurée autour d’un flux principal, celui du produit, et de flux secondaires qui doivent contribuer à ce flux principal. Rien de plus et rien de moins. Chaque ligne de flux peut être décomposée en sous-flux, chacun des sous-flux contribuant à une partie de la ligne de flux. Note : Si l’on se retrouve devant plus d’un flux principal, soit on est passé à côté de la synthèse de ces différents flux, de l’identification des dénominateurs communs, soit on a affaire à des divisions de production, à des entreprises dans l’entreprise — ou à un projet qui veut en faire trop ? Un flux possède une entrée et une sortie, le flux principal de l’offre de l’entreprise commence à la demande pour finir à l’échange — ce qui explique d’ailleurs que le marketing soit structuré autour des 4P (Produit, Prix, Promotion, Distribution).

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Un organigramme fonctionnel

À titre d’exemple, on peut se figurer une industrie qui découvre une demande de la part d’une population, qui conçoit un produit, en détermine la contrepartie monétaire qu’il en attend (eu égard à ses coûts) et qui correspond à ce que le public est prêt à dépenser, qui en fait la promotion, le distribue d’une manière ou d’une autre et en retire bénéfices. Autre exemple, on peut imaginer une entreprise de services à qui l’on demande un service, qui en définit le prix, expose ce qu’elle va faire, le fait et le livre (distribution) et en retire un revenu et un bénéfice. Dans un projet sectoriel, le projet est lancé pour traiter une ou plusieurs demandes internes, dont il définira le coût, présentera la manière dont il compte s’y prendre, réalisera son job, fournira ce qu’on attend de lui et en retira une contrepartie favorable. Le flux principal, comme on l’imagine, se décompose en flux moins importants qui contribuent au flux principal. Chacune des subdivisions se comporte fondamentalement comme le flux principal : Une entrée, une sortie, une demande, un coût, une proposition (présentation), un production, une transmission de la production et l’obtention d’une reconnaissance en échange. Ici, certains d’entre-vous commencent à se dire probablement que c’est assez fou d’imaginer qu’il faille structurer les sousflux de la même manière que le flux principal. Pourquoi devrait-il y avoir un retour, un échange avec ce qu’a produit un flux intermédiaire ? Pourquoi devrait-il faire proposition et établissement de prix ? Etc.

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Un organigramme fonctionnel

Il y a plusieurs raisons à cela. On ne peut maîtriser réellement une ligne de flux si l’on n’obtient pas une maîtrise de chaque sous-flux en termes de coût, de qualité et d’analyse de la satisfaction. Imaginons un exemple. Le service développement détecte une demande, il imagine un projet de produit, détermine le coût de conception du produit et fait une évaluation des conséquences économiques pour l’entreprise. Il vend son projet en interne, prend en main le développement du produit, fabrication, étude finale de marché, promotion, distribution... Il livre son job à l’entreprise, accompagne le lancement et le produit se vend bien et contribue à la croissance de l’entreprise. Le moins que l’on puisse attendre, c’est qu’il obtienne un échange de son travail qui pourrait avoir la forme, par exemple, d’un budget interne d’amélioration de ses propres ressources de fonctionnement (matériels, espaces, personnels, revenus, formations...). Si l’on noie le retour dans le grand tout de l’entreprise, on déconnecte la capacité des sous-flux d’être moteurs de leur propre responsabilité (et engagement) et on réduit la satisfaction d’opérer qualitativement. Comment opérer une structuration en flux efficaces et utiles ? Cela peut être très simple ! Il suffit de décomposer le flux principal en sous-produits sur la ligne de temps qui va depuis la demande jusqu’à l’échange. Chaque sous-produit correspond alors à un poste, une responsabilité, un savoir-faire. Il se peut qu’un savoir-faire puisse être porté par un seul et même individu ou groupe à des endroits différents de la ligne de flux principale. 60

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Un organigramme fonctionnel

Mais lorsque le projet ou l’entreprise grandira, il est bien probable qu’on ait besoin de spécialiser ce savoir-faire à différents endroits du flux, sous la forme de postes de travail différents. Bien évidemment, lorsque l’on démarre une entreprise, il n’est pas question de structurer l’organigramme fonctionnel comme s’il s’agissait d’une entreprise internationale. Mais plus encore que lors des étapes précédentes, l’anticipation de la structuration fonctionnelle va permettre de dégager les ressources qui vont s’imposer à mesure que le projet avance et de prévoir les modifications des équilibres. Ce qui est une très bonne introduction à l’étape suivante.

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8 Un business plan Nous devrions être fin prêts pour commencer à chiffrer notre projet et essayer de séquencer les finances dans le temps. La meilleure manière de procéder est de toujours commencer à travailler en grandes masses de recettes / dépenses et par grandes phases. La traduction en exercice annuel n’est pas une obligation, surtout si le phasage est sans grand rapport avec l’annuel. Il faudra tout de même réaliser un découpage annuel à un moment ou un autre, car ceux qui parlent en chiffres ont une étrange habitude de ne penser qu’en années même si ce système ne reflète souvent pas grand chose de la stratégie et de son efficacité. Disons qu’il s’agit d’un consensus collectif. Mais encore une fois, ne vous faites pas prendre dans le carcan annuel. 63

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Un business plan

Par où commencer ? Il existe plusieurs manières de procéder qu’il est bon de recouper : • partir du but que l’on s’est fixé et procéder à l’envers du temps pour bâtir le business plan • partir d’un objectif, par exemple un objectif personnel de revenu à court terme, et structurer le plan sur cette dynamique • partir des besoins structuraux, de personnels et de développement, complétés d’achats éventuels et ajouter une marge lorsqu’on est dans un projet commercial ou qui souhaite dégager du plus • partir de la faisabilité commerciale disponible et progressive et équilibrer le reste en croissance régulière ou phasée • ... Dans tous les cas, que l’on procède du haut (Recettes diverses) vers le bas (Dépenses et Résultats) ou du bas vers le haut, il est nécessaire de recouper les hypothèses au regard du temps disponible des individus présents dans le projet à un instant T de validation. Il est indispensable de sous estimer ce temps disponible d’au moins 20 à 30% pour assurer la faisabilité de même qu’il est profitable de sur-évaluer les frais généraux pour éviter les surprises. 64

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Un business plan

À mesure que l’on va structurer le plan de dépenses et de recettes, on va inévitablement découvrir que ça n’entre pas dans les cases soit du financier, soit du stratégique. Faut-il tout de suite adapter sa stratégie ? Ou au contraire, faut-il adapter les finances ? C’est une grande question qui a ses réponses mais dont il faut prendre toute la mesure avant de se lancer dans des transformations à la portée plus ou moins problématique. • Une stratégie peut-être excellente et apparaître “non finançable” en première approche. • Une stratégie peut ne pas être adaptable pour cadrer dans un plan de financement normal. • Une stratégie peut être imparfaite sur certains aspects et nécessiter un approfondissement par l’étude ou les tests avant d’être modifiée ou confirmée. La transformer trop tôt pourrait donc être une grave erreur ou un choix hasardeux. • Des coûts peuvent être mal évalués (exagérément sous-estimés ou sur-estimés) et laisser penser que la stratégie doit être adaptée • Des recettes peuvent être aussi mal évaluées

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Un business plan

• Le cadencement de la stratégie, de la montée en charge peut être trop rapide ou trop lent • Le modèle de coûts (interne, externe, s/traitance, salariat, structure...) peut ne pas être le meilleur pour la phase considérée • .... Pour autant de bonnes raisons que celles évoquées et d’autres d’ailleurs qui vous viendront aussi à l’esprit, il est bon de faire plusieurs business plans avec des variations d’hypothèses sans changer de stratégie mais aussi en opérant des variations stratégiques. Quoi qu’il en soit, certaines évidences sauteront rapidement aux yeux et indiqueront qu’il est nécessaire de modifier la stratégie, le plus souvent pour quelques raisons bénéfiques : • on avait oublié un aspect important • une idée jaillit subitement parce qu’en se mettant dans les chiffres on regarde les choses sous un autre angle • en s'intéressant à l’aspect fiscal ou social, on découvre qu’il faut varier un peu l’approche • ....

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Conclusion

La consolidation et les impasses

Après avoir parcouru plusieurs fois les différentes étapes de constitution stratégiques et opérationnelles, on peut être confronté à différentes réalités : • Le projet ou l’entreprise ne tient pas debout dans les conditions voulues ou souhaitées. • Certains aspects sont insuffisamment précis ou reposent sur des hypothèses trop peu sures. • On se heurte à des réajustements systématiques à chaque passage d’étape • ...

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La consolidation et les impasses

Jusque là, rien d’anormal car construire un projet et bâtir une stratégie qui nous emmène dans le futur, c’est justement construire des hypothèses et comme dirait Maitre Ioda : incertain le futur est ! Tout projet contient des risques, tout projet contient des paris, des hypothèses au jugé... Est-ce à dire pour autant que puisqu’il ne peut être sûr à 100%, il n’est pas possible ? Certainement pas ! La consolidation d’un projet consiste à déterminer un polygone d’incertitude, c’est à dire un espace plus ou moins grand correspondant aux chances du projet. Le principe consiste à construire différentes hypothèses et variations qui, en convergeant, dessinent un espace le plus réduit possible et donc “un plus grand niveau de chance possible” — avec le plus d’objectivité possible s’entend. Un polygone trop serré pourrait signifier que le projet a de très grandes chances ou que l’on a été très optimiste ou que l’on force les hypothèses pour qu’elles y entrent. Un polygone trop large pourrait vouloir dire qu’on fait de grands écarts stratégiques et qu’il faudrait faire des choix ou que le projet est risqué. Quoi qu’il en soit, après s’être forcé à l'honnêteté et au pragmatisme maximum — y compris à celui d’avoir accepté qu’il faudra jeter son “bébé” — il ne faut pas s’attendre à ne pas devoir faire des impasses sur certains aspects ou composantes du projet et de sa stratégie : • Impasse sur l’incapacité de conforter des hypothèses, • impasse sur l’absence de prévisibilité, 70

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La consolidation et les impasses

• impasse sur les probabilités de l’évolution d’un contexte de marché, • impasse sur finalement de nombreuses choses. Comment alors prendre le risque de lancer les hostilités si finalement on ne peut que très difficilement évaluer le risque que l’on court ? La réponse est très simple et évidente. Puisqu’un projet et une stratégie sont toujours risqués et que l’on peut tout y perdre ou presque, la sagesse consiste à le savoir, l’admettre et intégrer des phases de test permettant de valider ce qui ne peut l’être sans y être baigné. Lorsqu’il s’agit de la création d’une entreprise, autour d’une idée d’offre, il faut admettre que C’EST UN TEST et ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier. Lorsqu’il s’agit d’un projet au sein d’un entreprise, il faut encore admettre que C’EST UN TEST et qu’après ce test on montra en charge graduellement, test après test. Lorsqu’il s’agit d’un produit, il faut encore admettre que C’EST UN TEST et que, même s’il faut un effet volume pour recueillir la visibilité nécessaire au succès, que cela va “coûter lourd”, ce que cela va coûter pour tester ne doit jamais faire risquer la vie de l’entreprise — à moins que ce ne soit sa dernière et ultime cartouche avant de disparaitre. Faire des simulations, faire des enquêtes, c’est le moins que l’on puisse faire. 71

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La consolidation et les impasses

Lancer à une échelle inférieure à celle envisagée pour la couverture d’une zone ou d’un moyen de distribution, démarrer sur un portion du marché visé, un de ses segments, ... peut être une manière d’envisager le test. Attention toutefois à ne pas se faire devancer si la concurrence à une forte capacité de rattrapage. Si c’est le cas, et qu’il faille faire un lancement de grande envergure, ce sont incontestablement des enquêtes fines qui permettront d’être sûr de son coup et de sa stratégie. La capacité de réaction de la concurrence : celle-ci constitue un élément fort de la stratégie d’entreprise. Monter une idée que l’on peut copier trop facilement signifie que l’on a peu travaillé la démarque ou que l’idée n’est finalement pas si bonne. Il faut noter que certains se font les ardents défenseurs du déploiement par petite dose ou du “crowdsourcing” — sous-entendu : mon projet n’en est encore qu’à sa phase d’élaboration et j’ai déjà livré nombre d’informations le concernant. C’est peutêtre viable dans le principe du “gratuit” numérique qui aura peut-être un jour l’espoir de se monétiser (en se faisant racheter par exemple), ça n’a aucun sens sur le plan d’une stratégie efficace et ambitieuse. Attention encore à la dimension du test, car une trop grande différence de “taille” entre l’espace de test et la taille du marché aura tôt fait de vous faire découvrir qu’ici le “principe taoïste” ne fonctionne pas, car ce qui est petit n’est pas comme ce qui est grand, et inversement. Bonne création.

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À propos de l’auteur

Au milieu des années 80, à la grande l’époque où se mirent à fleurir des Agences de Communication à tous les coins de rue, Luc-Olivier Lafeuille fait son entrée dans les domaines du Marketing et de la Communication. Il est autodidacte mais sa formation Artistique & Technique (Architecture) et sa formation informatique reçue à France Télécom le confortent dans l’idée qu’il peut y réussir. Jusque vers la fin des années 90, il monte successivement 3 studios de création et de design graphique, Nathanël, Capsule et LODG, dans lesquels il est amené à travailler pour autant de “célébrités” que : l’Unicef, Océ, le Club Med, Radio France International, Moulinex, Lenôtre, Thomson, ...

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En 1995, il pressent l’arrivée de quelque chose de nouveau qui n’a pour le moment que le nom d’HyperText. Ses connaissances de l’informatique lui permettent de s’y plonger et de se préparer avant l’heure à ce qui va être une déferlante : le web. En 1998, il réalise ses premiers sites web pour Etica et FIP (toutes deux filiales du Crédit Agricole) ou encore l’Opéra National Belge. Mais il a déjà entamé un premier tournant dans sa carrière. Il veut s’intéresser de plus près aux petites et moyennes entreprises qui sont trop souvent les laissées-pour-compte d’une véritable approche Marketing et très mal conseillées en matière de communication. Il s’occupe alors de près d’une bonne vingtaine d’entreprises de petites et moyennes tailles, développant avec elles des outils de communication jusqu’alors réservés aux grandes. En 2000, avec un ami, il crée e-Node, une société de distribution de logiciels pour laquelle il développe un site de vente en ligne. En 2001, il fusionne son studio avec une entreprise d’informatique pour asseoir la partie technique de l’Internet et crée Davis Internet Group. Résolument tourné vers le nouveau média, il se penche sur le sujet des Extranet et des applications orientées Web. Il développe les extranets de Monéo et de Gaudefroy. Puis il collabore au développement d’un système d’information orienté Web pour Syndex. Son principal associé technique ayant été obligé de partir pour les USA, restant le seul senior, l’affaire devient difficile à gérer. Il l’arrête et en 2003, il participe à la création d’une entreprise d’Architecture des Systèmes d’Information et de Sécurité Informatique, ASI, et y amène quelques dossiers purement informatiques. Après avoir passé avec succès ses certifications Apple ACSA (et avoir gagné le 2ème prix du trophée 2007) et celles de Red Hat, la création lui manque.

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Alors que depuis quelques années, il travaille à la création d’un système “intelligent” de prévision, de détection et d’analyse des pannes des systèmes informatiques, il décide d’en lancer le projet. Il se replonge dans ses bases, celles du Marketing et de la Communication, ... Il tourne des films pour parler du projet, il crée des spots, des documents, de l’identité visuelle, ... Il découvre de nouveaux auteurs dans le domaine comme Guy Kawasaki, ... Et le virus le reprend. Fin 2008, à l’annonce des prémisses de la crise des investissements, il décide de co-fonder Asity, une agence de Marketing et Communication qui réunit ses anciens associés et poulains, complétée de nouveaux. En 2009 et 2010, il partage son temps entre l’écriture méthodologique, la tenue de son blog, la mise en œuvre des nouveaux vecteurs et outils de communication, le développement d’Asity, la création ou le soutien de plusieurs projets d’innovation et d’entreprises, dont Jeff’Top, entreprise de Merchandising orientée petites et moyennes surfaces en libre-service.

Du même auteur

150 trucs et astuces, d'un paragraphe de 5 lignes maximum chacun et sans le moindre mot compliqué.

Décryptages numéro 1 du marketing et de la communication À la recherche des fondamentaux, des fondements, ...

Décryptages numéro 2 du marketing et de la communication Innover c'est révolutionner et révolutionner c'est se décaler. (à paraître 1er trimestre 2011)

Votre plan stratégique de projet ou d’entreprise en 8 étapes essentielles

Luc-Olivier Lafeuille Ces 8 étapes d’élaboration d’un plan stratégique ne sont pas une liste de plus, une recette toute faite qui vous permettra de bâtir un plan en un quart d’heure. Ces 8 d’étapes demandent un certain (gros !) travail et, s’il fallait vous mettre tout de suite à l’aise, il vous faudra quelques semaines, voire quelques mois. Mais le jeu en vaut la chandelle (et le chandelier avec) car vous bâtirez un vrai projet, vous saurez si “oui” ou “non” il faut le lancer et comment. ISBN : 978-2-36023-005-1