Alex Montana En Esh Manufacturing Co.: H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L

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H A R V A R D | B U S I N E S S | S C H O O L 9-405-106 DPO-I-016 THOMAS DELONG MICHAEL KERNISH

Alex Montana en ESH Manufacturing Co. En la tarde de un viernes de otoño de 2003 Alex Montana se encontraba sentado en su escritorio, reflexionando sobre la decisión que tendría que tomar durante el fin de semana, relacionada con su carrera. A sus 40 años Montana ocupaba el cargo de director de la división norteamericana de Industrial Components & Equipment (ICE) de ESH Manufacturing Co., compañía de $4.600 millones con sede en Cleveland y con operaciones en tres continentes. El CEO de ESH, Bruce Martin, acababa de ofrecer a Montana un ascenso a vicepresidente global, cargo que le haría responsable de toda la división ICE y casi el 50% de las ventas de ESH (Ver el organigrama de ESH en el Anexo 1) La oferta de ascenso tomó a Montana por sorpresa, aunque era una estrella naciente en ESH, solo había desempeñado su cargo actual durante dos años, cuando lo usual era cinco o seis. Pero el COO, Frank Darnell, había presentado su renuncia el miércoles dejando un hueco en la alta gerencia. El jefe de Montana, Bill Langley, fue seleccionado para reemplazar a Darnell y Langley recomendó a Montana para sucederlo como vicepresidente global de ICE. (Ver un resumen de la carrera de Alex Montana en el Anexo 2). Por lo general Montana se habría sentido encantado con una oportunidad como esta, pero le preocupaba el impacto que esto tendría en su vida personal en la que ya tenía suficientes tensiones. Desde su último ascenso se le había dificultado encontrar un equilibrio entre la carga exigente de trabajo cada vez más pesada y sus deberes en el hogar. Dio la siguiente explicación:

Copyright © 2005 President and Fellows of Harvard College. Translated in full with permission of Harvard Business School by INALDE from Bogotá, Colombia. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. Traducido totalmente con autorización de Harvard Business School, por INALDE (Bogotá, Colombia). INALDE es el único responsable de la exactitud de la traducción. Traducción de Trabajo. Original case entitled Alex Montana at ESH Manufacturing Co., 9-405-106 Rev: May 4, 2006. Caso preparado por el profesor Thomas Delong, Michael Kernish, como base de discusión y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Prohibida la reproducción, total o parcial, sin autorización escrita de INALDE.

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Toda mi carrera se ha desarrollado en ESH y hasta hace poco no había tenido ningún problema significativo equilibrando el trabajo y el hogar. Pero después de mi último ascenso las cosas empezaron a acelerarse y salirse un poco de control. La división se encontraba en crisis y era mi trabajo darle un giro a las cosas. En un comienzo pensé que podía manejar el mayor número de horas de trabajo y los viajes frecuentes, pero después de algún tiempo esto se convirtió en algo agobiante para la familia. En el curso de los meses anteriores Montana había tomado ciertas acciones para tener control sobre su horario. El y su esposa María estaban de acuerdo en que las cosas estaban mejorando. Pero otro ascenso desequilibraría sus vidas de nuevo. Como VP global podría esperar tener muchos más viajes, incluyendo algunos que se podrían prolongar por varias semanas. Lo que le preocupaba en particular eran los viajes: María estaba embarazada con el segundo bebé. Montana se sentía presionado para aceptar el ascenso. Sabía que Martin y Langley esperaban que aceptara; de hecho Langley había subrayado que no tenía una segunda opción. Montana era el cuarto de seis hermanos y el primero en su familia que asistió a la universidad. Su padre, inmigrante de Filipinas, trabajaba como mecánico en un concesionario de automóviles. Su madre era costurera. Desde que tenía 14 años Montana había trabajado durante el verano junto a su padre para pagar los costos de la universidad. Siempre había soñado con tener gran éxito en el mundo de los negocios. El éxito en esta nueva posición podía llevarlo a ser candidato a COO y, eventualmente, CEO. Pero, ¿a qué costo?

ESH Manufacturing ESH Manufacturing era una compañía de manufactura diversificada que se especializaba en controles de procesos, componentes y equipos industriales y sistemas de generación. Fundada en 1958 tenía operaciones en 20 países en América del Norte, Europa y Asia. Con más de 20.000 empleados en el mundo ESH estaba orgullosa de su cultura impulsada por la gente y dentro de la cual se realizaban casi siempre las promociones del personal. La mayoría de sus altos ejecutivos habían iniciado sus carreras trabajando en una de las 37 plantas de ESH. Su CEO, Bruce Martin, consideraba esta práctica una de las mayores ventajas competitivas de ESH: No me importa lo que usted haya aprendido en un aula o en una oficina. Nunca podrá dirigir una compañía de manufactura de clase mundial si nunca ha trabajado en una planta. Todos los que formamos el equipo de alta gerencia sabemos lo que es trabajar en la línea. Sabemos lo que es sudar. Y eso nos da credibilidad ante nuestra gente, nuestros proveedores y nuestros clientes.

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A pesar de la dura competencia nacional e internacional en los últimos 14 años ESH había producido retornos por encima del promedio de la industria. Los inversionistas atribuían gran parte del éxito de ESH a Bruce Martin, quien se había desempeñado como CEO desde 1984, pero Martin tenía 61 años y ya se especulaba sobre quien lo reemplazaría eventualmente.

Los primeros años en la carrera de Alex Montana En 1985 inmediatamente después de graduarse de Ohio State University con un título de ingeniería mecánica Montana se vinculó a ESH en calidad de ingeniero junior en la planta ubicada en Columbus. Alex reflexionaba: Muchos de mis amigos de la universidad deseaban asistir a la facultad de ingeniería o a la de derecho, pero yo sabía que quería trabajar en la industria. ESH visitó la universidad en busca de ingenieros y me impactó mucho su presentación. No solamente era una de las mejores compañías, sino una que en verdad parecía preocuparse por su gente. Pensé que en verdad allí podría prosperar. Montana estaba en lo cierto. Menos de un año después fue ascendido a ingeniero senior, cargo que lo exponía con regularidad a la administración de la planta. Su talento en el área de la ingeniería, su ética de trabajo de alto dinamismo, y la habilidad para motivar a otros no pasaron desapercibidos. A comienzos de 1988 entró a formar parte de los cargos gerenciales como asistente especial del gerente de la planta, Jim Gorman. Montana recuerda: Trabajar para Jim fue una experiencia que me abrió los ojos. Me tomó bajo su ala y me ayudó a aprender todo lo que se necesita para administrar una operación exitosa de manufactura. Jim era exigente pero se preocupaba en verdad por mi desarrollo. Incluso me recomendó para el programa de Futuros Líderes de ESH, donde me enviaron a la facultad de administración totalmente becado. En 1990 Montana pidió una licencia para ingresar a Harvard Business School. Durante su segundo año conoció a María quien estudiaba arquitectura en Harvard Design School. Montana recuerda: Enamorarme de María es lo mejor que me ha podido pasar. Pero definitivamente hizo más compleja la decisión sobre mi carrera. Queríamos mudarnos a la misma ciudad después de graduarnos pero yo ya tenía en mente la decisión de regresar a ESH. María estaba asistiendo a entrevistas en una serie de firmas de arquitectura y también considerando una beca en España. Yo sabía que ESH tenía algunas plantas en España así que sugerí que nos mudáramos para allí. Hablé por teléfono con ESH quien se encargó de mi traslado. Los dos nos sentimos muy aliviados. Le propuse matrimonio a María el 8 de junio de 1992, el día que nos graduamos.

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Ascendiendo en Rango Ese verano Montana y su esposa se mudaron a Barcelona. Con su MBA en la mano Montana obtuvo un acenso a gerente de planta y se le asignó la responsabilidad de la cuarta planta de mayor tamaño de ESH en Europa. Basándose en su experiencia anterior y talento para el liderazgo Montana se lució. En el término de un año mejoró de manera sustancial la eficiencia de operación de la planta y se ganó comentarios elogiosos. Entretanto Montana y María disfrutaban de la vida en España. María se sumergió en la arquitectura de Barcelona y durante los fines de semana viajaban. Se casaron en Barcelona en septiembre de 1993. A medida que se aproximaba el fin de la beca de María, Montana solicitó su regreso a los Estados Unidos: Aunque nos encantó vivir en España creo que nunca fue la intención de ninguno de los dos quedarnos de manera permanente. Sabíamos que queríamos tener una familia y creía que nuestros hijos tendrían las mejores oportunidades en los Estados Unidos. María también estaba lista para iniciar su carrera de arquitectura y deseaba practicarla en los Estados Unidos. En 1994 Montana fue nombrado gerente de una planta de componentes industriales en Cleveland, cerca de las oficinas corporativas de ESH: La planta de Cleveland no era la más grande de ESH pero quizá era la más visible para la alta gerencia. Todos los ejecutivos de mayor rango se iniciaron en la manufactura, así que les encantaba pasar y echar un vistazo. Como la planta quedaba a solo 20 minutos de las oficinas principales eran muchas las visitas no programadas que recibíamos. Montana conoció a Bill Langley, quien en ese entonces ocupaba el cargo de director de ICE en América del Norte, durante su período como gerente de planta en Cleveland. Montana describe esta primera reunión: Langley es una de las personas más inteligentes que he conocido. Formulaba preguntas difíciles e iba directo al grano. Si uno no estaba preparado el lo advertía de inmediato. Durante su primera visita a la planta me interrogó por lo menos durante tres horas. Por fortuna, yo acababa de terminar mi propia revisión de la planta y pasé esta prueba con honores.

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El temprano éxito de Montana continuó. En menos de dos años transformó la planta de Cleveland en la más eficiente de la compañía. A medida que se extendía la noticia de los resultados obtenidos por Montana, éste atraía la atención de otros gerentes de planta e incluso de algunos gerentes generales ansiosos de aprender de sus éxitos. Al mismo tiempo que su red crecía rápidamente Montana se hizo el propósito de permanecer en contacto con Langley: Eran muchos los que creían que un día Langley se convertiría en CEO. Yo ciertamente era uno de ellos. Sin embargo lo que sucede con Langley es que en verdad importa lo que el piensa acerca de uno. Es muy bueno si uno está de su lado –Langley siempre respalda a su gente. Pero si uno no está de su lado puede hacerle la vida difícil. Así que siempre me aseguré de mantenerlo informado sobre todo lo bueno que estábamos haciendo en nuestra planta.

En 1996, después de dos años y medio como gerente de la planta de Cleveland, Montana obtuvo un ascenso a gerente general de Construction Equipment, negocio de $250 millones dentro de la división ICE de Norteamérica. Como el cargo tenía su base en las oficinas principales de ESH en Cleveland, María y el no tuvieron que mudarse: María trabajaba para una firma grande de arquitectura pero deseaba renunciar y abrir su propia oficina. Con el ingreso adicional de mi ascenso podía cubrir nuestros gastos familiares mientras que María construía su base de clientes. Yo también estaba listo para un nuevo desafío. Aunque me encantaba trabajar en la planta quería la oportunidad de manejar todos los aspectos del negocio, no solo el área de manufactura.

El traslado a las Oficinas Principales A los 35 años Montana era el gerente general más joven de ESH. Así describió sus expectativas iniciales: Recuerdo que en un comienzo fui algo tímido. Como gerente general estaba a cargo no solamente de la manufactura para mi propio negocio sino también del mercadeo, las ventas y las finanzas. Aparte de mis dos años en HBS era poca la experiencia que tenía en estas funciones. Me preguntaba también si la gente consideraría mi edad como una desventaja. No fue así. Quizá fue por mi trayectoria o porque estaba relacionado con Bill Langley. De cualquier manera mi equipo era increíble. Nos entendimos de inmediato.

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Montana, para su sorpresa, veía menos a Langley en las oficinas principales que cuando era gerente de planta. Por lo general Langley siempre estaba de viaje visitando plantas, reunido con clientes o negociando con proveedores. Montana comentó: “En cierta forma era bueno que Langley estuviera ausente porque cuando estaba realmente me acribillaba con preguntas. Sus constantes viajes me brindaban el espacio para aprender lo básico y establecerme con mi equipo.” Si alguna vez hubo alguna duda acerca del potencial de Montana como gerente general, desapareció rápidamente. Era bueno para escuchar y era un líder carismático, desintegró los silos funcionales y construyó un equipo excepcionalmente colaborativo y altamente motivado. Como resultado, de manera consistente cumplía con o sobrepasaba las metas agresivas de crecimiento de su negocio. La carga de trabajo y el programa de viajes de Montana aumentó desde su ascenso pero María y el consideraban que era manejable, La mayoría de sus reuniones con los clientes y proveedores se podían manejar como viajes de un día y su planta principal estaba ubicada en la ciudad cercana de Akron. A María no le molestaba cuando Montana tenía que trabajar hasta tarde; ella también trabajaba mucho para establecer su oficina de arquitectura. En 1998 María quedó embarazada de su primer hijo. Continuó trabajando en su oficina de arquitectura, reclutando socios para que le ayudaran con el funcionamiento de la oficina durante su licencia de maternidad. Su hija, Alisa, nació en mayo de 1999. Montana recuerda: “El nacimiento de Alisa fue el momento más feliz de mi vida. Me sentía muy orgulloso de la familia que habíamos conformado. Mis padres habían luchado para criarme pero María y yo íbamos a poder darle a Alisa todas las oportunidades del mundo.” En el curso del siguiente año y medio Alex continuó sobresaliendo como gerente general y María estableció una firma de arquitectura modesta pero en crecimiento. Ella trabajaba medio tiempo y contaba con la ayuda de sus socios para administrar el negocio mientras que cuidaba a Alisa. A medida que los ingresos aumentaron de mudaron a una casa más grande en un mejor vecindario. La vida que tenían estaba resultando ser tal como la habían esperado. En septiembre del año 2000 Langley llamó a Montana a su oficina para realizar su evaluación anual de desempeño. Cualquier reunión con Langley lo ponía un poco inquieto, pero Montana sabía que había obtenido sólidos resultados. “Alex estás haciendo un buen trabajo. Todos están muy bien impresionados con tu trabajo, incluyendo a Bruce [Martin, el CEO] y a Frank [Durnell, el COO],” le dijo Langley. “Es increíble ver que sobresalga un compañero del área de manufactura, aunque algunas veces me

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pregunto si te estamos desafiando lo suficiente. Así que, Alex, quiero que me digas: ¿qué quieres de tu carrera en ESH?” “Bill, me encanta lo que hago, y espero que continúen poniendo desafíos en mi camino,” respondió Montana. “He aprendido mucho desde que asumí el cargo de gerente general y creo que tengo capacidad para mucho más. Puedes contar conmigo.” “Me place escuchar esto, porque tengo una oferta para ti. En enero me van a ascender, por lo tanto quedará una vacante para un nuevo director de ICE en Norteamérica,” mencionó Langley. Son muchos los Gerentes Generales que desean este puesto, pero quisiera ofrecértelo a ti. Creo que tienes lo que se requiere para dirigir nuestra división.” Montana quedó extático. “Nunca he temido perturbar la armonía”, continuó Langley, “pero tienes que comprender que este ascenso va a molestar a mucha gente con más años de servicio que tu. Así que antes de hacerte una propuesta formal tengo que saber que esto es lo que quieres –realmente quieres.” “Claro que si,” dijo Montana sin dudar. “La acepto”.

Entrando al Torbellino En enero de 2001 Montana asumió el cargo de director de ICE América del Norte, reportando directamente a Langley, quien ahora se desempeñaba como vicepresidente global de ICE. El ascenso trajo consigo un mayor salario y opciones de compra de acciones. Montana había alcanzado un nuevo hito en su carrera. Pero la luna de miel fue breve. Casi de inmediato Montana detectó el resentimiento de sus antiguos colegas –quienes ahora debían reportarle directamente- quienes creían que se había pasado por encima de ellos injustamente. Montana se sentía observado y juzgado permanentemente; tendría nuevamente que probar quién era el. Pero esto no iba a ser fácil. Cada vez era más claro que la recesión que estaba emergiendo en los EEUU era más severa de lo que se había pronosticado. Las ventas y la rentabilidad empezaron a desangrarse a lo ancho de la compañía. Circulaban rumores de que el COO Frank Durnell solicitaría despidos. Montana se sintió abrumado: A medida que la recesión empeoraba toda la organización entró en pánico. Hice lo mejor que pude para infundirles confianza pero no podía mentirles. Estábamos, seriamente,

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considerando la posibilidad de recurrir a los despidos. Entre tanto, nuestros clientes y proveedores requerían permanente atención. Los clientes estaban recortando sus pedidos en el último minuto; los proveedores querían garantías de que no se les cancelarían los pedidos en el último minuto. Como el más alto funcionario de Norte América me encontraba viajando permanentemente a un ritmo enloquecedor, tratando simplemente de que las cosas no se derrumbaran.

Las cosas tampoco iban bien en casa. El horario frenético de Montana significaba que muy pocas veces estaba en casa durante la semana, dejando a María el cuidado de Alisa, quien ya tenía dos años, al mismo tiempo que trataba de administrar su firma de arquitectura. A diferencia del resto de la economía el sector de la construcción estaba creciendo rápidamente y María estaba lista para regresar a trabajar tiempo completo. Pero aún con el servicio de guardería María no podía dedicarse a su firma sin ayuda adicional de su esposo. En un comienzo Montana le aseguró a María que sería solo cuestión de un par de meses difíciles. Pero la recesión persistió. A medida que trabajaba día y noche para estabilizar su área de negocios que atravesaba momentos difíciles, Montana se distanció cada vez más de María. Recuerda que se sintió atrapado: “Yo me había comprometido con esto,” explicó. “La mayor división de ESH estaba bajo mi responsabilidad. Había miles de empleados cuyos trabajos estaban en riesgo. Tenía que hacer mi mayor esfuerzo para darle un giro a la situación.” Después de dos años de trabajo duro, Montana vio los resultados. A comienzos del año 2003 logró estabilizar la división ICE de América del Norte. No pudo evitar completamente los despidos pero pudo reforzar el ingreso neto lo suficiente, logrando evitar los cortes más duros. Las otras divisiones regionales de ICE experimentaron fuertes pérdidas; Langley despidió al director de Europa y, el de Asia, renunció poco después. Estos hechos dejaron a Montana como el único director experimentado en ICE – y solo había estado dos años en el cargo. Un día de mayo Montana recibió una llamada del gerente de la planta de Iowa City quien le informó que había ocurrido un accidente grave y tres trabajadores estaban hospitalizados, dos de ellos en condición crítica. Montana tomó el siguiente vuelo para visitar a los trabajadores y a sus familiares quienes estaban desolados, pero que se mostraron agradecidos con su presencia. Aún se encontraba en el hospital cuando sonó su teléfono celular. Era María. Alex se preparó para pedir disculpas: había estado tan ocupado con el accidente que se le había pasado por alto avisarle a María que había tenido que viajar. Pero María estaba furiosa: Alisa, que ya tenía cuatro años, había sufrido un ataque, se había caído y estaban en urgencias en el hospital. Cuando Alex le dijo a María que estaba en Iowa City, ella se consternó aún más. Alex prometió regresar de inmediato y llegar al hospital. Cuando contactó la aerolínea le informaron que había ya perdido el último vuelo. No estaba dispuesto a esperar hasta el día siguiente por lo tanto condujo las 550 millas a Cleveland. El recuerda:

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Las ocho horas que me tomó conducir desde Iowa City han sido las más largas de mi vida. María llamó desde el hospital para avisarme que Alisa se había estabilizado, pero de todas maneras me sentía culpable. Todo el tiempo pensaba: “¿Qué clase de padre soy?” Nunca podría recuperar este tiempo en la vida de Alisa, y escasamente la había visto durante los dos últimos años. ¿Por qué tenía que suceder algo así para que yo cayera en cuenta de las cosas? No había sido justo con María. Ella abnegadamente continuó trabajando medio tiempo en la empresa que había fundado aún en medio de la bonanza de la finca raíz. Yo llegué exhausto al hospital a las 6:00 am. Los médicos habían diagnosticado que Alisa tenía epilepsia y la habían dejado hospitalizada esa noche. Les explicaron que aunque Alisa podía llevar una vida normal requeriría medicamentos y supervisión cercana. Esa mañana cancelé todas mis citas y me tomé el resto de la semana.

Montana estaba decidido a retomar el control de su vida. Al haber estado profundamente involucrado en los detalles del negocio fue difícil, en un comienzo, soltar las cosas. Paulatinamente empezó a desprenderse del día a día de las operaciones, confiando en el equipo experimentado de gerentes generales. No podía suspender los viajes de negocios del todo, pero se comprometió a estar en casa por o menos tres noches por semana. Alisa parecía estar respondiendo bien al medicamento. En julio Alex y María se tomaron cuatro días de vacaciones, los primeros desde su ascenso, Alisa se quedó con sus abuelos. Parecía que en realidad las cosas se estaban arreglando. Pero en agosto del año 2003 Alex y María se enteraron de que María estaba embarazada de nuevo.

Una Oferta que No se Puede Rechazar Temprano una mañana de septiembre de 2003 mientras trabajaba en las evaluaciones de desempeño de sus gerentes generales, el teléfono sonó. Bruce Martin, el CEO, quería verlo en su oficina. Al entrar a la oficina del CEO en el piso octavo Montana vio a Langley sentado junto a Martin. El CEO fue el primero en hablar: “Hola Alex. Quizá te estás preguntando por qué te pedí que subieras. No te preocupes, tus resultados son excelentes. Como de costumbre estás haciendo un trabajo fenomenal.” Martin continuó: Bill y yo queremos comentarte algo confidencial. El miércoles Frank Durnell renunció para asumir el cargo de CEO en otra empresa. Nos cayó completamente de sorpresa. Frank acordó hacerlo público solo hasta el lunes, para darme tiempo de designar un sucesor. Así

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que ayer cité a una reunión extraordinaria de la junta y acordamos unánimemente nombrar a Bill como el nuevo COO.

Montana de inmediato se levantó para estrechar la mano de Langley. Pero aún había más. “Con este ascenso de Bill vamos a necesitar un nuevo vicepresidente global que lidere nuestra división ICE,” continuó Martin, “le pedí a Bill que me recomendara algunos nombres y el tuyo era el único en la lista!” El corazón de Montana dejó de latir por un momento y luego se hundió. Un ascenso a VP global le exigiría viajar con frecuencia a Europa y Asia, y algunos de estos viajes durarían semanas. Estaría más ocupado de lo que nunca antes estuvo. Martin continuó: “Bill realmente fue tan firme acerca de tu ascenso. Y después de ver cómo manejaste tu área de negocios durante la recesión, estoy de acuerdo. De hecho puedo incluso verte dirigiendo esta compañía algún día. Así que, ¿qué nos dice señor Vicepresidente?” Montana hizo una pausa incómoda. “Gracias Bruce, me siento honrado pero no estoy seguro de que pueda aceptar de inmediato,” mencionó. “Si no te importa quisiera tomarme un tiempo para discutirlo con María.” La sonrisa de Langley se esfumó. “Espera un momento. En realidad no estarás pensando en rechazar esta propuesta?” Martin interrumpió a Langley y se dirigió a Montana:

Alex tienes razón en querer discutir esto primero con María. Como ejecutivos de esta compañía exigimos mucho de nuestras familias. Créeme, yo lo sé. Pero recuerda –en ESH también tienes una familia de 20.000 personas que trabajan duro y cuyo sustento depende de tu liderazgo. La mayoría de las personas no tienen lo que se requiere para dirigir con éxito una compañía como esta, pero tú sí. Alex tienes un raro don.

Langley intervino: “Hace unos años me dijiste que querías seriamente ser un líder en ESH. Me pediste que pusiéramos más retos en tu camino. Bueno, invertí en ti y ahora te necesito. Alex, eres el único en la compañía con la experiencia y trayectoria pare este cargo.” Su punto era claro. Montana sabía que tenía mucho que pensar, y explicar. Le agradeció a Martin y a Langley y les dijo que se comunicaría con ellos durante el fin de semana. La mente de Montana corría mientras entraba al ascensor. Primero sintió mucho calor y, después un frío helado. Había soñado con alcanzar las posiciones más altas en ESH. Pero, ¿por qué tenía que suceder esto ahora, en este momento? Las cosas finalmente habían empezado a

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mejorar en casa. No quería romper el compromiso que había hecho con María, especialmente ahora que estaba embarazada. Pero Montana sabía que Langley no le perdonaría si declinaba el ascenso. Lo que Langley había dicho era cierto: era el único director en ESH con experiencia en ICE. Cualquier otra persona tendría que aprender el negocio de ceros. Podría Montana sobrevivir en ESH si decepcionaba a Langley? Montana contemplaba cómo plantearle el tema esa noche a María. El teléfono celular interrumpió sus pensamientos. Era su asistente, Nancy Smith, recordándole que debía comprar flores en el camino a casa por la tarde: era su aniversario de bodas.

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Anexo 1 Organigrama de ESH

CEO Bruce Martin

COO Frank Durnell

CFO Kim Joseph

VP Global, Industrial Components & Equipment (ICE) Bill Langley

VP Global, Control Procesos Paul Jenkins

Gerente General

Director Administrativo Holly Chang

VP Global, Generación Tyrone Watson

Director ICE Europa Alain Dupuy

Director ICE Norteamérica Alex Montana

Director ICE Asia Chris Park

Gerente General

Gerente General

Gerente General

Gerente de Planta Gerente Financiero Gerente de Ventas

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Gerente General

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Anexo 2 Trayectoria Profesional de Alex Montana 1981-1985 1985-1986 1986-1988 1988-199 1990-1992 1992-1994 1994-1996 1996-2001 2001-Septiembre 2003

Ohio State University, BS en Ingeniería Mecánica Ingeniero Junior, Planta de Columbus Ingeniero Senior, Planta de Columbus Asistente especial del Gerente de Planta, Planta de Columbus Harvard Business School, M.B.A. (patrocinado por ESH) Gerente de Planta, Planta de Barcelona Gerente de Planta, Planta de Cleveland Gerente General, Equipo para Construcción Director, Componentes & Equipos Industriales (ICE) Norteamérica

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