Aspek Keperilakuan Pada Desentralisasi

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literature yang beragam. Dengan demikian, istilah ini memiliki arti berbeda bagi orang yang berbeda. Desentralisasi mempunyai beberapa arti yaitu : Suatu organisasi administrative adalah tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relative lebih tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.( H.A. Simon) Dalam praktiknya, difinisi ini sangat sulit diterapkan, hal ini dikarenakan konsep mengenai keputusan yang dapat diidentifikasikan merupakan suatu konsep yang samarsamar. Pandangan yang terkait menyatakan bahwa dalam banyak kasus, kemampuan seseorang untuk mendefinisikan suatu masalah adalah lebih penting dibandingkan dengan wewenang pengambilan keputusan formal karena agenda tersebut mengharuskan pilihan-pilihan solusi. Akhirnya, penggunaan prosedur operasi standar, rutinitas pencarian, profesionalisme, sosialisasi, dan hal-hal semacam itu dalam organisasi dapat mempengaruhikeputusan dengan mengendalikan dasar pemikiran atas mana keputusan itu dibuat. Bahkan jika orang harus menerima lokasi pengambilan keputusan sebagai aspek kunci dari desentralisasi, masih terdapat masalah mengenai keputusan-keputusan manakah yang harus didesentralisasikan. Simon et al menggunakan istilah “ penting” untuk menandai keputusan-keputusan yang akan didelegasikan jika suatu perusahaan akan melakukan desentralisasi. Hal ini tidaklah terlalu membantu, karena dapat dibuat

argumentasi bahwa keputusan-keputusan yang penting sebaiknya disentralisasikan dan keputusan-keputusan yang tidak penting didelegasikan. Perbedaan yang lebih bermanfaat digunakan oleh A. D. Chandler, yang memisahkan keputusan strategis dari keputusan operasi. Pada umumnya, keputusan startegis mencakup periode waktu yang lebih panjangdan tidak berulang, sementara keputusan operasi bersifat jangka pendek dan berulang. Dengan adanya kesulitan-kesulitan tersebut, adalah tidak mengherankan jika survey lapangan yang dilakukan oleh L. P. Jennergen pada tahun 1981 menunjukan bahwa desentralisasi dapat berarti: 1.

Tingkat hierarki di mana keputusan diambil.

2.

Pengaruh relative dari tingkat hierarkidalam pengambilan keputusan.

3.

Partisipasi dalam pengambilan keputusan tanpa mengacu kepada tingkatan hierarki. Karena hanya terdapat sedikit kesepakatan mengenai arti dari istilah

desentralisasi, mungkin adalah lebih berguna untuk focus pada apa yang ingin dicapai oleh suatu organisasi melalui desentralisasi. Yaitu, masalah tersebut sebaiknya adalah mengenai perilaku apa yang diinginkan oleh organisasi dari para menejernya. Definisi keperilakuan dari desentralisasi sebagai suatu system yang mendorong berbagai manjer dalam suatu hierarki untuk berfikir dan bertindak secara independen sementara pada saat bersamaan merupakan bagian dari suatu tim. R. F. Vancil menangkap semangat ini ketika ia menyatakan bahwa tujuan dari desentralisasi adalah mengembangkan seorang manajer “yang mempunyai keyakinan untuk bertindak sendiri pada beberapa kesempatan, kebijakan untuk mencari nasihat pada kesempatan yang lain, dan akal sehat untuk membedakan satu kesempatan dengan kesempatan yang lain”

1.2 Rumusan Masalah

1.3 Tujuan

BAB II PEMBAHASAN 2.1 Arti Desentralisasi Istilah desentralisasi digunakan dalam sejumlah besar literatur yang beragam. Untuk membatasi lingkup desentralisasi ini, maka hanya akan dibahas dalam konteks perusahaan bisnis. Definisi desentralisasi oleh H.A Simon adalah suatu organisasi administratif yang tersentralisasi sejauh keputusan dibuat pada tingkatan yang relatif tinggi dalam organisasi tersebut; terdesentralisasi sejauh keputusan itu didelegasikan oleh manajemen puncak kepada tingkatan wewenang eksekutif yang lebih rendah.

2.2 Lingkungan sebagai Faktor Penentu Desentralisasi Suatu pembahasan umum mengenai alasan-alasan dibutuhkannya desentralisasi mencakup hal-hal berikut ini : 1. Desentralisasi membebaskan manajemen puncak untuk focus kepada keputusankeputusan strategi jangka panjang dan bukannya terlibat dalam keputusan-keputusan operasi. 2. Desentralisasi memungkinkan organisasi untuk memberikan resons secara cepat dan efektif terhadap masalah, karena mereka yang berada paling dekat dengan suatu masalah (manajer local) memiliki informasi yang paling baik dan oleh sebab itu dapat memberikan respos lebih baik terhadap kebutuhan-kebutuhan local. 3. System yang tersentralisasi tidak mampu menangani semua informasi rumit yang diperlukan untuk membuat keputusan yang optimal. 4. Desentralisasi menyediakan dasar pelatihan yang baik bagi manajemen puncak masa depan. 5. Desentralisasi memenuhi kebutuhan akan otonomi dan dengan demikian merupakan suatu alat motivasional yang kuat bagi para manajer.

Landasan teoritis dan empiris yang paling komprehensif untuk memahami desentralisasi diberikan oleh Chandler dalam dua karya besar. Pertama, strategi and structure (1962), menyatakan bahwa struktur suatu perusahaan merupakan tanggapan terhadap strateginya. Kedua, the visible hand (1977), menyediakan suatu survey historis yang mendukung dalil diatas. Fitur utama dari struktur organisasi divisional bagi Chandler adalah desentralisasi. Desentralisasi yang memungkinkan perusahaan mengatasi masalah-masalah koordinasi dengan cara mendelegasikan keputusan-keputusan operasional ketingkat yang lebih rendah. Tesis dasar Chandler mengenai hubungan antara lingkungan, strategi, dan struktur diterima secara luas sebagai penjelasan dari desentralisasi dan telah menjadi dasar bagi banyak riset berikutnya.

Komponen

Ciri-ciri

Konteks

Respons

Lingkungan

Lingkungan

Organisasi

Organisasi

Tugas :

Tersedianya sumber

Konflik dalam

kecepatan

(Penyedia sumber/

saling keterkaitan para

hubungan-hubungan

respons

Mitra pertukaran)

aktor konsentrasi

perubahan dalam

informasi

Kekuasaan

hubungan-hubungan

spesialisasi Pengambilan risiko informasi

Komunitas :

Nilai-nilai & keyakinan

hambata-hambatan

model

(Faktor-faktor

hukum, adat istiadat,

pada perilaku

pemerintah

hukum&Budaya/

mitos, cerita, dan

sumber-sumber

upacara keagamaan

Keabsahan)

Gambar: Model Respons Lingkungan dari Desentralisasi

Gambar diatas menunjukkan bahwa karakteristik utama dari lingkungan tugas adalah kelimpahan sumber daya, saling keterikatan dari aktor sosial,dan konsentrasi kekuasaan. Fitur utama dari komunitas adalah sekelompok nilai dan kepercayaan yang dianutnya. Lingkungan menentukan suatu konteks dari suatu organisasi. Penyedia sumber daya menentukan tingkat konflik dan perubahan; serta sistem nilai mendefinisikan sekelompok batasan. Konteks pada gilirannya akan menetukan perilaku yang dibutuhkan untuk kelangsungan hidup organisasi.

2.3 Memilih Suatu Struktur

Pilihan atas struktur desentralisasi yang sesuai membutuhkan dua keputusan inti, yaitu : 1) bagaimana membagi tugas/keputusan dalam suatu organisasi, dan 2) system akuntanbilitas seperti apa yang sebaiknya diterapkan sebagai sumber daya yang digunakan dalam melaksanakan berbagai tugas/keputusan. A. Pembagian Tugas atau Keputusan Komplikasi tambahan dalam membagi tugas/keputusan pada kebanyakan organisasi besar adalah penyebaran geografis dari unit-unitnya. Geografi menambah masalah koordinasi, terutama ketika unit-unit tersebut melewati batas-batas Negara. Perusahaan sekarang harus diatur berdasarkan wilayah, dimana setiap wilayah memiliki organisasi fungsional atau produk yang lebih lanjut. Suatu masalah yang sulit timbul ketika hanya ada beberapa produk saja dari banyak produk perusahaan tersebtu yang dijual diberbagai wilayah. Dalam situasi semacam itu, organisasi dihadapkan pada pilihan yang sulit antara menduplikasikan divisi produknya disemua wilayah atau menggunakan divisi geografis untuk seluruh produknya. B. Merencanakan Akuntabilitas Sumber Daya Langkah kedua dalam memilih suatu struktur adalah merencanakan suatu system yang sesuai untuk akuntanbilitas sumber daya pada berbagai sub unit fungsional, produk, atau wilayah. Biasanya, suatu struktur akuntanbilitas sumber daya mengikuti logika dari distribusi fisik aktivitas dan keputusan yang dicapai oleh penciptaan subunit. Empat jenis unit akuntansi sumber daya yang dikenal dalam literature terdiri atas : pusat biaya, pusat pendapatan, pusat laba, dan pusat investasi. 2.4 Pengembangan Anggaran Dasar 1) Pendelegasian aktivitas

Dalam teori, system terdesentralisasi penuh akan mendelegasikan seluruh aktivitas yang dapat dipisahkan kepada subunit, dengan hanya sedikit atau tidak sama sekali peran dari manajemen sentral. 2) Menetapkan norma-norma keperilakuan Norma-norma keperilakuan yang paling penting adalah sosialisasi, spesialisasi, standarsisasi, dan formalisasi. 3) Klasifikasi hubungan antarunit Anggaran dasar yang baik juga memberikan peraturan-peraturan dasar untuk mengelola pertukaran antarunit. Pertukaran ini adalah perlu ketika subunit-subunit saling bergantung satu sama lain untuk input atau output. 4) Pendekatan kompetitif vesrsus kolaboratif Pendekatan kompetitif, mengandalkan pada mekanisme pasar dan mensubsitusi pasar internal yang fiktif dengan pasar eksternal. Pendekatan kolaboratif, menekankan pada keanggotaan organisasional dan mendorong individu untuk bekerja sebagai satu tim dengan menggunakan aturan, penghargaan, dan nilai yang sesuai. 5) Faktor-faktor yang mempengaruhi pilihan a. Tersedianya Pasar Eksternal Sikap kompetitif diantara subunit-subunit mungkin hanya jika ada pasar eksternal untuk produk atau jasa yang diperdagangkan secara internal. Tersedianya kompetisi aktif dipasar eksternal membuat kompetisi internal menjadi lebih mungkin dan praktis. Ada dua alasan mengapa jenis pasar eksternal yang dapat diperbandingkan semacam ini sulit ditemukan dalam peraktek. Pertama, sejumlah unit internal diciptakan untuk kemudahan administratif. Hal ini menghasilkan unit-unit yang secara teknologi tidak dapat dipisahkan, tetapi secara administratif terpisah. Produk yang akan diperdagangkan dalam situasi seperti ini mungkin tidak memiliki pasar eksternal karena produk tersebut merupakan hasil dari “kecurangan administratif.” Kedua, pasar eksternal tidak dianggap aktif jika pasar

tersebut melibatkan pertukaran diantara sejumlah kecil pelaku pasar. Disini, keputusan untuk melakukan internalisasi dibuat untuk menghindari ketergantungan yang mungkin terjadi pada satu sumber pembeli atau penjual tunggal.

b. Saling Ketergantungan yang Strategis Faktor utama dalam memilih antara kompetisi dan kolaborasi merupakan strategi bagi suatau organisasi. Bahkan, ketika produk-produknya secara teknis independen, strategi suatu organisasi dapat membuat produk-produk tersebut menjadi saling tergantung sebagai contoh, Hotel di Las Vegas pada umumnya menawarkan empat produk terpisah secara teknologi: penginapan, makanan, perjudian, dan hiburan. Secara strategis, suatu hotel dapat memilih untuk menciptakan empat unit yang berdiri sendiri dan melakukan transfer pada harga pasar. Atau, hotel tersebut dapat meniciptakan empat pusat yang saling tergantung dimana salah satu produk misalnya penginapan menjadi penghasil laba sementara ketiga produk lainnya menjadi pendukung. c. Ketidaklengkapan Harga Pendekatan kompetitif membutuhkan mekanisme harga sebagai sinyal dasar untuk mengatur pertukaran. Selama harga mencakup semua variabel keputusan yang relevan, pendekatan kompetitif akan berhasil. Namun, harga transfer internal jarang mencakup semua variabel keputusan yang relevan dalam suatu pertukaran. Hal yang terutama sangat penting adalah perbedaan kualitas, ketidakpastian, dan faktor-faktor eksternal. d. Tersedianya Opsi untuk Keluar Persyaratan yang penting bagi keberhasilan pendekatan kompetitif adalah tersedianya opsi untuk keluar. Opsi untuk keluar memungkinkan seseorang produsen internal yang tidak efisien diberikan sanksi dengan cara mengizinkan pembeli menolak untuk membeli secara internal. Dari sudut pandang suatu perusahaan tunggal opsi untuk keluar dapat memecahkan

masalah yang dihadapi oleh unit pembeli, tetapi tidak melakukan apa-apa untuk mengkangkap penurunan lebih lanjut dalam kualitas penjual. Dalam situasi semacam ini, pendekatan kompetitif harus diperketat untuk memaksa baik pihak pembeli maupun pihak penjual untuk meningkatkan kualitas internal. 6) Desentralisasi dan penentu harga transfer Harga transfer mendukung dan mendorong jenis-jenis perilaku tertentu dalam organisasi.

7) Jenis- Jenis harga transfer a. Harga Pasar Harga pasar digunakan ketika terdapat beberapa jenis pasar eksternal untuk produk tersebut. Harga pasar mendorong perilaku yang kompetitif antar subunit dan dapat menurunkan komitmen terhadap suatu organisasi karena harga pasar memberikan kebebasan, baik pada divisi pembeli maupun divisi penjual untuk melakukan transaksi secara eksternal.

b. Harga biaya plus Biaya plus dapat berupa biaya penuh atau biaya variabel plus margin laba. Kedua aturan ini dapat mendorong para pemasok internal untuk menjadi tidak efisien dengan memungkinkan mereka untuk meneruskan biaya kepada divisi pembeli. Jika biaya plus akan digunakan, maka, dari sudut pandang keprilakuan, alternatif yang paling diinginkan adalah “biaya standar” yang dinaikkan dengan margin laba yang dapat diterima bagi divisi penjual. Penggunaan biaya standar untuk tujuan ini dapat diharapkan untuk mendorong manajer divisi penjual untuk meminimalkan biaya aktualnya karena usaha-usaha pengendaliannya akan tampak sebagai varian yang menguntungkan dalam laporan kinerja. c. Biaya variabel

Biaya variabel mungkin optimal secara ekonomi karena biaya tersebut mendekati biaya produksi marginal dalam jangka pendek. Akan tetapi, biaya variabel secara motivasional tidak mendukung unit penjual karena biaya tersebut tidak memungkinkan unit penjual untuk menunjukkan laba. d. Harga yang dinegoisasikan Harga transfer yang dinegosiasikan akan mendorong keterampilan bernegosiasi dengan mengorbankan produktifitas karena negosiator yang paling baik dapat mengenal harga yang lebih tinggi. Menurut N.Dopouch dan R.Drake, harga transfer yang dinegosiasikan merupakan “dasar yang tidak memuaskan bagi evaluasi kinerja dari subunit karena harga tersebut sebenarnya mengimplikasikan evaluasi terhadap kekuatan untuk melakukan negosiasi dibandingkan dengan kinerja itu sendiri. e. Harga yang diputuskan atau diperintahkan Digunakan ketika dua subunit tidak mencapai kesepakatan mengenai harga transfer yang memuaskan kedua belah pihal atau jika satu divisi menolak untuk melakukan transaksi dengan divisi lain. Dalam kasusu semacam ini merupakan praktik umum bagi manajemen puncak untuk menetukan suatu solusi yang tepat guna menyelesaikan perselisihan ini. Ketika hal ini dilakukan, para manajer yang terlibat tidak lagi mempunyai tanggung jawab penuh atas aktifitas dari divisi mereka. Hal ini menimbulkan masalah-masalah keprilakuan langsung dalam hal semangat dan motivasi. Hal itu juga berarti bahwa kinerja divisional dievaluasi, para manajer tersebut akan tetap dianggap bertanggungjawab atas akibat dari keputusan yang tidak mereka buat.

8) Harga transfer dan anggaran dasar desentralisasi

Dampak keprilakuan dari harga transfer menyarankan suatu penafsiran kembali terhadap harga transfer sebagai mekanisme keprilakuan untuk mendukung tingkat kompetisi atau kolaborasi antar subunit yang diinginkan oleh suatu organisasi. Tabel dibawah ini menunjukkan suatu kaitan antara harga transfer dengan anggaran dasar untuk desentralisasi.

Jenis Perilaku yang Diinginkan

Jenis Penentuan Harga Transfer yang

1. Tingkat kompetisi dan saling

Diperlukan 1. Harga kompetitif berbasis pasar digunakan

ketergantungan yang tinggi antar unit. 2. Tingkat kompetisi menengah antar

sebagai ukuran dari efisiensi ekonomi. 2. Harga berbasis pasar digunakan sebagai

unit. Kolaborasi dibutuhkan pada

batasan untuk mengukur elemen-elemen

variabel-variabel yang tidak dicakup

umum antara harga internal dengan harga

oleh harga.

eksternal. Perbedaan antara harga internal dengan harga eksternal akan digunakan sebagai suatu sinyal “varians” untuk

3. Kebutuhan yang setara, baik untuk kompetisi maupun untuk kolaborasi. 4. Kolaborasi yang lebih besar

investigasi lebih lanjut. 3. Harga transfer yang dinegosiasikan untuk memberikan suatu cara untuk melakukan pemecahan masalah secara bersama-sama. 4. Harga transfer yag ditentukan untuk

dibandingkan dengan kompetisi antar

menyatukan pihak-pihak dan menunjukkan

unit.

kepada mereka kebutuhan untuk

5. Kolaborasi yang erat dan sedikit kompetisi.

berkolaborasi. 5. Harga transfer yang diperintahkan untuk menggabungkan unit-unit yang terpisah.

Bagian ini menyatakan bahwa elemen utama dari desentralisasi adalah kebutuhan untuk mengembangkan anggaran dasar yang sesuai. Anggaran dasar yang semacam itu harus

memutuskan aktivitas dan keputusan manakah yang akan dibuat oleh kantor pusat dan manakah yang akan didelegasikan kepadaunit-unit individual; menyediakan norma perilaku yang sesuai untuk diikuti oleh unit-unit dalam melaksanakan aktifitas yang ditugaskan; dan menetapkan apakah pertukaran antar unit akan diatur terutama oleh aturan-aturan kompetisi atau kolaborasi.

2.5 Mengukur dan Mengevaluasi Kinerja Atribut-atribut dari ukuran-ukuran kinerja yang kemungkinan besar akan mengarah pada keselarasan tujuan adalah : a) Kontrolabilitas Dianggap dinginkan karena kontrolabilitas mengeluarkan aspek-aspek kinerja yang tidak dapat dikendalikan oleh seorang manajer dari pengukuran. b) Kelengkapan Mengacu pada tingkat sejauh mana suatu ukuran dapat mencakup semua dimensi kinerja yang relevan. c) Pemisahan aktivitas dan evaluasi manajerial Dirancang untuk membedakan daya tarik ekonomi dari suatu aktivitas denga cara aktivitas tersebut dikelola.

BAB III PENUTUP 3.1 Kesimpulan Desentralisasi adalah satu dari dua pola organisasi. Lewat desentralisasi, berbagai hal yang terkait dengan organisasi telah didelegasikan ke tingkat yang lebih rendah. Meskipun demikian, terdapat aspek keperilakuan dari pihak penerima. Untuk menghindari perilaku disfungsional yang pada gilirannya dapat merugikan organisasi secara keseluruhan. Terdapat banyak pihak yang diuntungkan dan dirugikan oleh desentralisasi. Masing-masing pihak bertahan pada pendiriannya masing-masing karena mereka memiliki lingkungan yang berbeda. Kondisi inilah yang sangat potensial akan menimbulkan perilaku yang disfungsional ketika satu ukuran tunggal digunakan dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian. Untuk itu, diperlukan berbagai kebijakan dan keputusan yang sesuai dalam proses penilaian kinerja dari masing-masing bagian yang terdesentralisasi.

3.2 Saran

DAFTAR PUSTAKA

A.D. Chandler, Jr., 1962.” Strategy and Structure,” Robins, Stephans, 1996.” Perilaku Organisasi,” edisi kedelapan, jilid 1 Ikhsan, Arfan, dan Muhammad Ishak, 2005. “ Akuntansi Keperilakuan”, Jakarta; Salemba Empat