Audit Interne Logistique: 1. Strategie Et Amelioration Continue

Audit interne logistique 1. STRATEGIE ET AMELIORATION CONTINUE

1.1 Vision et stratégie

1.1.1

Exigence : L'organisation a une vision documentée du management de la supply chain et une stratégie pour y parvenir.

1.1 Vision et stratégie

1.1.1.1

F2

L'organisation dispose d'une vision formalisée incluant sa stratégie en matière de supply chain. Cette stratégie doit lui permettre d'atteindre ses objectifs généraux. Elle tient compte des exigences clients, du progrès permanent et du suivi à intervalle régulier de ce progrès.

1.1 Vision et stratégie

1.1.1.2

F2

La vision et stratégie supply chain sont communiquées et comprises par tous les employés au sein de l'organisation.

1.2 Objectifs

1.2.1

Exigence : Un processus est en place pour définir les objectifs de la supply chain logistique. Ces objectifs doivent être mesurables, communiqués et compris de tous.

1.2 Objectifs

1.2.1.1

F2

Les objectifs sont documentés, mesurables et cohérents (S.M.A.R.T.) avec la stratégie logistique globale.

1.2 Objectifs

1.2.1.2

F2

Les objectifs sont acceptés par toutes les personnes/fonctions, clairement communiqués à chaque niveau de l'organisation et revus de manière périodique avec le top management.

1.2 Objectifs

1.2.2

Exigence : L'organisation doit avoir défini et mis en place des indicateurs (KPIs) sur les domaines clés du processus supply chain pour soutenir l'atteinte des objectifs de l'entreprise et la satisfaction des besoins clients.

1.2 Objectifs

1.2.2.1

F3

Le taux de service aux clients doit être défini et mesuré (taux de service client, respect du planning d'expédition, conformités de livraison).

1.2 Objectifs

1.2.2.2

F3

Le taux de service fournisseurs doit être défini et mesuré pour les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de service (ex: livraison à temps, écarts de quantité en réception, qualité avis d'expédition).

1.2 Objectifs

1.2.2.3

F3

La performance interne doit être définie et mesurée (taux de respect du planning de production, taux de service interne, taux de rebut, taux de retouches, efficacité de la main-d'œuvre).

1.2 Objectifs

1.2.2.4

F2

Les temps d'écoulement (lead time) pour tous les processus logistiques dont l'organisation est responsable doivent être définis et mesurés (ex: approvisionnement, fabrication, transport, ...).

1.2 Objectifs

1.2.2.5

F2

Des indicateurs sont définis pour mesurer la qualité des processus supply chain perçue par les Clients (ex: documentation incomplète ou absente, système EDI non disponible, messages EDI erronés, erreurs d'emballages ou d'étiquetage, fiabilité des ASN,...).

1.2 Objectifs

1.2.2.6

F2

Les coûts standards relatifs à la supply-chain (ex: coûts de transport, main-d'œuvre, emballages,...) et les coûts exceptionnels relatifs à l'inefficacité (ex: transports exceptionnels, heures supplémentaires, emballages endommagés, ..) sont identifiés et mesurés.

1.2 Objectifs

1.2.2.7

F1

Quand cela est nécessaire, les niveaux et taux de rotation des stocks sont mesurés et décomposés à chaque étape du processus de production (par ex : matières premières, encours et produits finis).

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.1

Exigence : L'organisation suit, mesure et analyse régulièrement les indicateurs de performance tout au long de la supply chain (internes, clients et fournisseurs de rang n) pour s'assurer de la satisfaction client et que les objectifs seront bien atteints.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.1.1

F2

Les performances de l'organisation par rapport aux objectifs définis sont mesurées et revues avec le top management. Elles sont également communiquées à toutes les fonctions/personnes/partenaires de la supply chain à une fréquence définie.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.1.2

F2

Des outils d'analyse graphique (Pareto…) mettant en évidence l'historique et la tendance des données, sont utilisés pour surveiller les points critiques et leur évolution.

Pourquoi c'est important ? La vision stratégique ne représente pas ce qu'est l'entreprise mais ce qu'elle veut devenir. La politique logistique de l'organisation doit être une partie fondamentale de la politique générale de l'entreprise en y incluant la notion d'amélioration continue. A titre d'exemple, l'entreprise peut déjà assurer le standard demandé par son client mais exprimer une vision pour amener ce standard à un niveau plus élevé dans un temps donné, dans son processus de l'amélioration continue. Pour que le processus logistique soit plus efficace, la stratégie logistique, incluant MMOG/LE, doit être reconnue comme une part importante de la stratégie globale, et les ressources nécessaires allouées en conséquence.

Pourquoi c'est important ? Les objectifs logistiques doivent définir les livrables nécessaires pour atteindre la stratégie logistique en termes quantifiables et mesurables. Ils peuvent fournir un focus pour que les services ou employés priorisent leurs actions d'améliorations. Les objectifs clés peuvent inclure la satisfaction client, l'élimination des gaspillages et la performance de la supply chain interne et externe...

Pourquoi c'est important ? Définir, recueillir et analyser les indicateurs aide l'organisation à mesurer et évaluer l'efficacité des processus logistique. De plus, cela aide à identifier et à corriger les anomalies afin d'atteindre les objectifs et satisfaire les besoins clients.

Pourquoi c'est important ? Des revues régulières et l'analyse des indicateurs sont essentiels pour suivre la performance et sa progression par rapport aux objectifs. Suivre, mesurer et analyser les processus logistiques sont des actions nécessaires pour améliorer continuellement leur efficacité.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.2

Exigence : Un processus existe pour documenter, déployer et vérifier l'efficacité des plans d'action préventifs et correctifs mis en place pour corriger les déficiences au sein du processus supply chain. La réalisation des actions correctives est revue par le management afin de prioriser les actions et fournir les ressources nécessaires pour atteindre les résultats attendus.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.2.1

F2

Une méthode de résolution de problèmes structurée, utilisée pour prévenir la récurrence de défaillances en matière de supply chain (ex : retard/erreur d'ASN, retard/erreur de livraison, erreur de nomenclature) est formalisée à travers une procédure et/ou une instruction de travail. Cette méthode précise la description du problème, l'analyse des causes, les actions à mettre en œuvre. Le management priorise ces actions curatives et préventives et fournit les ressources nécessaires à la résolution de chaque défaillance.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.2.2

F2

Les plans d'actions curatifs comprennent une description du problème, une analyse des causes, les actions préventives, les délais, les pilotes, et toutes les autres ressources nécessaires.

1.3 Mesures, analyses et plans d'action

1.3.2.3

F2

Une évaluation des actions correctives et préventives est réalisée lors des revues de chaque incident afin de déterminer l'efficacité des actions engagées. Ce retour d'expérience doit d'une part permettre d'identifier les besoins d'actions supplémentaires comme la mise à jour d'instructions de travail, la formation du personnel, l'utilisation de Poka-Yoke et d'autre part, de déterminer les possibles applications à d'autres processus similaires.

1.4 Amélioration continue

1.4.1

Pourquoi c'est important ? Exigence : Le déploiement de la démarche d'amélioration continue au sein de la supply chain est nécessaire pour Un processus est en place pour inciter la Direction, le personnel et les partenaires à continuellement améliorer d'augmenter l'efficacité, réduire les gaspillages et les coûts et améliorer la satisfaction client. L'objectif l'efficacité des processus supply chain au sein de l'entreprise et avec tous les partenaires de la supply chain. est de développer une culture de l'amélioration continue auprès de tous les partenaires de la supply chain afin que les processus résultants soient Lean, stables et pérennes.

1.4 Améliorat ion continue

1.4.1.1

F1

Un processus formel d'amélioration continue est en place et est utilisé à travers toute l'organisation et avec tous les acteurs de la Supply Chain (fournisseurs, sous-traitants, clients, …).

1.4 Améliorat ion continue

1.4.1.2

F1

L'organisation encourage l'implication du personnel et de tous les partenaires de la supply-chain à travers un système de propositions d'amélioration (suggestions, boîtes à idées, ..).

1.4 Améliorat ion continue

1.4.1.3

F1

Un temps est alloué aux employés de tout niveau, pour participer activement aux démarches d'amélioration continue.

1.4 Amélioration continue

1.4.2

Exigence : Un processus est en place pour identifier et analyser les contraintes limitant les capacités de l'organisation à optimiser les flux (temps de passage). Des actions sont mises en place pour réduire, minimiser ou éliminer les contraintes.

1.4 Améliorat ion continue

1.4.2.1

F3

Un processus doit être mis en place pour identifier et, le cas échéant, gérer les goulots d'étranglement tout au long de la supply-chain (capacité de production, main d'œuvre, contraintes fournisseurs) pour maximiser le flux physique tout en veillant à ce que la production et la livraison aux clients ne soient pas compromis.

1.4 Améliorat ion continue

1.4.2.2

F2

La production en lot et la taille des lots sont évaluées à intervalle régulier et ajustée en respectant les principes du Lean (et les besoins réels des clients).

1.4 Améliorat ion continue

1.4.2.3

F2

Les temps de démarrage et de changement de campagne sont évalués à intervalle régulier et ajustés en accord avec les objectifs du Lean (et les besoins réels des clients) (chantiers SMED, etc.).

1.4 Améliorat ion continue

1.4.2.4

F2

Les temps d'écoulement sont évalués à intervalle régulier et améliorés le cas échéant.

1.4 Améliorat ion continue

1.4.2.5

F1

Un programme efficace d'inventaires tournants est en place pour identifier les causes racine des écarts de stocks et ainsi mettre en place les actions correctives pour prévenir de toute nouvelle occurrence d'écart.

1.5 Développemen t de la Supply Chain

1.5.1

Pourquoi c'est important ? Un plan d'actions correctif efficace pour traiter les problèmes logistiques permet de réduire leur récurrence, tout en évitant des coûts exceptionnels et/ou améliorant la satisfaction client. Documenter formellement ce processus de mesures correctives facilite la surveillance, la mise en œuvre et la vérification des résultats de ces actions.

Exigence : Des actions sont conduites pour améliorer les relations entre tous les partenaires de la supply chain.

1.5 Développ ement de la Supply Chain

1.5.1.1

F1

L'organisation veille au développement permanent des relations entre tous les acteurs de la supply chain.

1.5 Développ ement de la Supply Chain

1.5.1.2

F1

Un plan d'actions documenté est en place pour mettre en œuvre le développement permanent des relations entre tous les acteurs de la supply chain.

1.5 Développ ement de la Supply Chain

1.5.1.3

F1

Une méthode formelle d'analyse de type SWOT (forces, faiblesses, opportunités, menaces) ou benchmarking est utilisée pour évaluer tous les acteurs de la supply chain.

Pourquoi c'est important ? Afin que l'organisation reste compétitive et réduise ses coûts, il est nécessaire d'identifier et travailler les processus à améliorer au sein de la supply chain. Certains de ces processus peuvent être critiques pour l'organisation.

Pourquoi c'est important ? Un partenariat fort et efficace commence par une confiance et un respect mutuel. Le processus de développement de la supply chain doit prendre en considération les attentes du client aussi bien que certains aspects qui sont de la responsabilité de l'organisation, tels que le social, l'environnement, les contraintes économiques et légales. Développer une relation repose sur des organisations qui travaillent ensemble pour leur bénéfice mutuel sur le moyen et long terme. Le processus offre une base solide pour répondre aux conditions du marché et accroître la compétitivité de l'organisation en examinant en permanence l'utilisation et l'introduction de nouvelles techniques commerciales, de nouveaux processus et de nouvelles technologies.

1.5 Développemen t de la Supply Chain

1.5.2

Exigence : Un processus est en place pour développer continuellement les relations avec les différentes fonctions internes de l'organisation et pour s'assurer que les objectifs seront bien satisfaits.

1.5 Développ ement de la Supply Chain

1.5.2.1

F2

Une procédure ou instruction de travail est en place pour identifier, enregistrer et communiquer les besoins des clients et des fournisseurs internes.

1.5 Développ ement de la Supply Chain

1.5.2.2

F2

Un processus est en place pour améliorer la relation client/fournisseur interne. La satisfaction des clients internes est mesurée, analysée et revue à intervalle régulier.

Pourquoi c'est important ? Comprendre, communiquer et satisfaire les besoins des autres fonctions internes de l'organisation est un point clé pour développer les relations internes nécessaires à l'atteinte des objectifs et finalement améliorer le service client final. Dans une entreprise, les autres fonctions peuvent être à la fois cliente et fournisseur. Par exemple, la fonction Achats fournit à la logistique des informations sur les commandes fournisseurs et la fonction Logistique fournit à la fonction Achats un indicateur sur la performance logistique du fournisseur.

2. ORGANISATION DU TRAVAIL

2.1 Processus organisationne ls

2.1 Processu s organisat ionnels 2.1 Processu s organisat ionnels 2.1 Processu s organisat ionnels

2.2 Procédures organisationne lles

2.1.1

Pourquoi c'est important ? Exigence : Il est vital d'avoir une compréhension claire de la structure organisationnelle et des processus afin de L'organisation a défini un organigramme qui reconnaît l'importance au sein de l'entreprise, du management de fournir une base solide pour parvenir à atteindre les objectifs en matière de satisfaction client, de la supply chain, des interfaces logistiques, des flux physiques et d'informations. stratégie interne et d'amélioration continue.

2.1.1.1

F1

L'organigramme de l'organisation est formalisé et est mis à jour régulièrement. La fonction supply chain est positionnée de manière appropriée afin de permettre un focus et des moyens suffisants à ses acteurs.

2.1.1.2

F1

Il existe des documents décrivant les flux d'informations du processus logistique, incluant les interfaces avec les clients, les autres fonctions internes, les fournisseurs, sous-traitants et prestataires de service.

2.1.1.3

F1

Il existe des documents décrivant les flux physiques du processus logistique, incluant les interfaces avec les autres fonctions et partenaires de la supply chain.

2.2.1

Exigence : Des procédures et/ou instructions de travail documentées et régulièrement vérifiées sont en place pour les éléments clés de la supply chain, incluant la gestion des interfaces clients et fournisseurs et avec tous les partenaires internes et externes.

2.2 Procédur es organisat ionnelles

2.2.1.1

F2

Les procédures et/ou instructions de travail sont évaluées et revues à intervalle régulier afin d'assurer la cohérence avec la vision, la stratégie, les objectifs et les processus logistiques.

2.2 Procédur es organisat ionnelles

2.2.1.2

F2

La documentation des procédures et/ou instructions de travail est contrôlée comme défini dans le Système de Management par la Qualité Totale (ISO/TS 16949).

2.2 Procédur es organisat ionnelles

2.2.1.3

F2

Des procédures et/ou instructions de travail existent pour couvrir les aspects de la relation Client du processus logistique (accords logistiques, planning de commande clients, gestion des stocks, gestion des emballages et gestion du transport).

2.2 Procédur es organisat ionnelles

2.2.1.4

F1

Des procédures et/ou instructions de travail existent pour les processus logistiques internes (planning de production et d'assemblage, manutention, gestion des stocks, magasinage, inventaires).

2.2 Procédur es organisat ionnelles

2.2.1.5

F1

Des procédures et/ou instructions de travail existent pour tous les aspects de la relation Fournisseurs (mesure du taux de service, réception du matériel, stock et calcul des besoins).

2.3 Planification des ressources

2.3.1

Exigence : Un processus existe pour s'assurer que les ressources nécessaires et adéquates sont en place dans un but de flexibilité et de disponibilité.

2.3 Planificati on des ressourc es

2.3.1.1

F2

L'organisation adapte son potentiel humain pour répondre à la variation des charges de travail (heures sup, accord de flexibilité, absentéisme, gestion du calendrier industriel,…) en fonction des besoins du client.

2.3 Planificati on des ressourc es

2.3.1.2

F2

Des revues périodiques, systématiques ou lors d'événements clés (lancement de nouveaux produits, variation sensible de la demande client) , existent pour s'assurer que les ressources allouées aux activités logistiques sont adaptées (surfaces, équipements…).

2.3 Planificati on des ressourc es

2.3.1.3

F1

Le besoin en main-d'œuvre est évalué de manière régulière pour empêcher l'utilisation d'heures supplémentaires comme solution à long terme.

Pourquoi c'est important ? Les procédures et/ou instructions mis à la disposition des salariés doivent être cohérentes, fiables et pérennes. On peut les utiliser pour former de nouveaux employés et/ou suppléants. Ces procédures et/ou instructions définissent les missions, les responsabilités, les acteurs, quand, où et comment l'exécuter.

Pourquoi c'est important ? Il est essentiel que les ressources de toute nature (personnel, équipements, systèmes informatiques) soient optimisées et flexibles pour satisfaire les besoins des opérations logistiques.

2.3 Planification des ressources

2.3 Planificati on des ressourc es

2.4 Environnemen t du travail et Ressources Humaines

2.3.2

2.3.2.1

2.4.1

Exigence : Un processus interne existe pour informer et passer en revue tout incident ou tout changement de planification des ressources.

F1

Un processus est en place pour revoir et communiquer formellement les dérives du plan de production (modification du planning de production, problème qualité, changement de programmation) à toutes les parties concernées (réunions formelles de production, suivis écrits, liste des pièces à l'arrêt) à travers par exemple l'utilisation d'une "war room".

Exigence : La maîtrise et l'amélioration des conditions de travail font l'objet de plans d'amélioration.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.1.1

F2

L'environnement de travail du personnel doit être conforme aux exigences du client pour toutes les catégorie de personnel (taux horaire, salariés, intérimaires).

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.1.2

F2

L'organisation effectue des revues régulières pour s'assurer du respect des règlementations en matière sécuritaire et environnementale.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.1.3

F1

Le Management est impliqué activement dans l'aménagement des postes de travail (5S, ergonomie…).

2.4 Environnemen t du travail et ressources humaines

2.4.2

Exigence : Les rôles et responsabilités au sein des différentes fonctions du service logistique sont clairement documentés.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.2.1

F1

Des descriptions de poste existent pour chaque fonction au sein du département logistique. Les rôles et les responsabilités y sont clairement définis. Elles précisent les exigences vis à vis de l'interne, des clients, de l'industrie, au niveau national et international. Elles sont régulièrement revues et mises à jour.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.2.2

F1

Les compétences et qualifications requises pour chacun des postes de la fonction Logistique, sont définies et formalisées.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.2.3

F1

Les descriptions de poste tiennent compte des tâches à sécuriser (solution de "back-up").

2.4 Environnemen t du travail et ressources humaines

2.4.3

Exigence : Les rôles, responsabilités, compétences et qualifications au sein des différentes fonctions du service Logistique sont clairement définis et documentés.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.3.1

F1

Le niveau de compétence de chaque salarié de la fonction logistique pour chacune des tâches à effectuer a été formalisé.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.3.2

F1

Il existe des procédures et/ou des instructions de travail pour identifier des besoins en formation sur la base d'une analyse des écarts entre le niveau de compétence actuel et celui exigé par le poste.

2.4 Environnemen t du travail et ressources humaines

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.4

2.4.4.1

Exigence : Un processus permet d'identifier les compétences existantes et requises pour chaque poste/fonction du service Logistique.

F2

Pourquoi c'est important ? Il est important de communiquer, aux parties concernées, tout incident potentiel ou écart par rapport au plan initial de ressources, pour qu'elles évaluent et maîtrisent le problème. Un plan est mis en place pour évaluer, atténuer ou minimiser l'impact.

Un processus permet de s'assurer que les employés sont suffisamment formés quelle que soit leur fonction (y compris pour les nouveaux embauchés, intérimaires, suppléants, remplaçants).

Pourquoi c'est important ? Le personnel est la principale richesse de l'entreprise. L'entreprise se doit de garantir de bonnes conditions de travail. Elles intègrent les moyens pour une communication efficace à tous les niveaux de l'organisation.

Pourquoi c'est important ? Des rôles clairement définis délimitent les responsabilités, améliorent la satisfaction client et réduisent les risques de conflits. L'identification des compétences exigées et des qualifications aident les RH dans le choix des candidats. C'est la base pour évaluer les compétences et les besoins en formations.

Pourquoi c'est important ? La compétence du salarié au sein de l'organisation est importante pour garantir la conformité vis à vis des besoins internes, client et des exigences gouvernementales/internationales. Savoir mesurer l'écart entre un niveau de compétence requis et celui dont on dispose dans l'organisation est important pour une constante amélioration de la capacité et de la force de l'entreprise.

Pourquoi c'est important ? Un personnel compétent est nécessaire dans une recherche de flexibilité et d'efficacité organisationnelle vis-à-vis des clients internes et externes.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.4.2

F1

Les objectifs et attentes de la formation sont clairement définis dans la stratégie logistique et sont bien compris par tous les salariés concernés. Ces objectifs sont suivis par la direction.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.4.3

F1

Un plan de développement individuel existe pour chaque employé. Il prend en compte toutes les opportunités de formation. L'organisation doit régulièrement étudier ces nouvelles opportunités de développement à travers des formations internes, auprès d'organismes extérieurs, chez les clients ou au sein de la filière.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.4.4

F1

Les plans de formation sont formalisés, régulièrement passés en revue et révisés au moins une fois par an. L'organisation évalue régulièrement les nouveaux besoins en matière de formation en interne ou en externe. Les éléments suivants doivent être pris en compte : procédures/instructions à caractère logistique, systèmes d'informations internes, portails clients, exigences métier, connaissance des manuels logistiques, contrats clients

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.4.5

F1

Un processus existe entre encadrement et employé permettant de mesurer, de manière périodique (mini une fois/an), l'efficacité des formations et/ou des plans de développement individuels et de mettre en place d'éventuelles actions correctrices

2.4 Environnemen t du travail et ressources humaines

2.4.5

Pourquoi c'est important ? Exigence : Le management doit fournir un retour sur la performance de chaque employé, en reconnaissant les Des actions concrètes sont menées pour évaluer et améliorer la motivation et la performance des employés de mérites et/ou en menant des actions correctives quand une amélioration est nécessaire. Le processus la fonction Logistique. d'évaluation de la performance est aussi une opportunité pour discuter des sujets qui peuvent améliorer la performance de l'ensemble de l'organisation.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.5.1

F1

Les performances opérationnelles de l'organisation et de la fonction logistique sont régulièrement communiquées aux employés.

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.5.2

F1

Des entretiens d'évaluation sont régulièrement réalisés (au moins une fois par an) avec chaque employé. Ils tiennent compte de la contribution aux objectifs du service ou de l'organisation. Les opportunités de développement professionnel sont également abordés (l'employé donne son point de vue).

2.4 Environn ement du travail et ressourc es humaine s

2.4.5.3

F1

Un suivi des entretiens d'évaluation est réalisé. Il permet d'identifier des opportunités d'amélioration et de déclencher des plans de progrès.

2.5 Gestion des risques

2.5.1

Exigence : Un plan de gestion des risques est en place pour garantir la continuité des fournitures quand l'organisation s'écarte des conditions normales de fonctionnement de la supply chain.

2.5 Gestion des risques

2.5.1.1

F3

Un processus documenté d'évaluation des risques doit être mis en place pour identifier les processus logistiques qui pourraient affecter la capacité de respecter les exigences du client, en cas d'écart par rapport au processus logistique normal. Les problématiques à l'origine du risque pourrait inclure l'EDI, le transport, les emballages, la panne de matériel, etc.

2.5 Gestion des risques

2.5.1.2

F1

Le processus d'évaluation des risques de l'organisation définit quelles actions prioritaires doivent être déployées sur la base des probabilités d'occurrence d'un événement et de l'impact (gravité) sur le client final.

2.5 Gestion des risques

2.5.1.3

F1

L'organisation gère et réduit de façon proactive le niveau de risque identifié lors de l'élaboration du plan de sécurisation.

2.5 Gestion des risques

2.5 Gestion des risques

2.5.2

2.5.2.1

Exigence : Des plans de sécurisation sont en place pour garantir la continuité de la supply chain et garantir un retour rapide à la normale.

F3

Le plan de sécurisation doit être formalisé et doit comporter au minimum les contacts clé internes/externes clés, les mesures d'isolement, les étapes pour retrouver une situation normale et la liste des pilotes pour chacune des actions à mener

Pourquoi c'est important ? Une procédure de gestion des risques active dotée des réponses associées et des plans de sécurisation assurent que les exigences de l'organisation et du client sont traitées lors d'une perturbation ou d'une déviation du processus logistique normal. Cette procédure doit pouvoir atténuer à la fois les risques des opérations planifiées (maintenance de l'outillage/équipement, mises à jour des systèmes informatiques, déplacement d'outil/équipement) et de celles non planifiées (panne d'ordinateur/communication, conflits sociaux, perturbation dans le transport ou la production).

Pourquoi c'est important ? Des plans de sécurisation/d'urgence doivent exister pour éviter la rupture en cas d'événements inattendus dans la Supply Chain. Un plan de sécurisation définit les étapes nécessaires pour un retour rapide à la normale, y compris un processus de récupération des données/productions perdues. L'efficacité des plans de sécurisations dépend aussi de la communication avec les partenaires pour s'assurer de leur contribution pour revenir à une situation normale.

2.5 Gestion des risques

2.5.2.2

F3

L'organisation revoit, teste et valide son plan de sécurisation. Tout le personnel concerné est formé pour garantir la réussite de sa mise en œuvre.

2.5 Gestion des risques

2.5.2.3

F2

En cas de retard de livraison ou de perturbation client, l'organisation évalue l'efficacité de son plan de sécurisation et intègre les retours d'expérience vécus.

2.5 Gestion des risques

2.5.2.4

F1

L'organisation a un processus garantissant la mise à jour de toutes les instructions à fournir aux fournisseurs pour leur permettre d'agir en cas de problème, de retard de livraison, ou de perturbations (transports alternatifs, emballages alternatifs, étiquetage,...).

3. CAPACITES ET PLANIFICATION DE LA PRODUCTION

3.1 Développemen t produit

3.1.1

Exigence : La fonction Supply Chain doit participer de manière formelle à la gestion des cycles de vie des produits (lancement de nouveaux produits, modifications des produits).

3.1 Développ ement produit

3.1.1.1

F3

La fonction Logistique doit participer au processus de lancement de produit (nouveaux produits, modifications de produits) afin de s'assurer que les besoins logistiques sont pris en compte. Tout lancement qui affecte le processus d'approvisionnement est planifié, déployé et communiqué de manière synchronisée. (ex: gestion capacitaire, nomenclatures, acheminement, date d'effet, notifications des fournisseurs, planning, expédition). Des plans de sécurisation doivent être mis en place pour assurer la pérennité de l'approvisionnement.

3.1 Développ ement produit

3.1.1.2

F2

La fonction logistique participe au processus de modifications des produits (appel d'offres clients) pour évaluer l'impact sur la gestion des capacités, les opérations de production, le flux de matières et les livraisons.

3.1 Développ ement produit

3.1.1.3

F2

Il existe une procédure et/ou instructions de travail pour gérer les cycles de vie produits (lancement de nouveaux produits, modification de produits). Ces documents sont revus régulièrement pour identifier d'éventuelles voies de progrès et améliorer ainsi l'efficacité de ces processus .

3.1 Développ ement produit

3.1.1.4

F1

Toutes les parties prenantes internes et externes (Ingénierie, Production, fournisseurs, clients) sont représentées dans les processus de gestion de cycle de vie produits (lancements, modifications). Les données de sortie sont communiquées à toutes ces parties.

3.2 Planification des capacités

3.2.1

Exigence : L'organisation doit réaliser une comparaison ses ressources et les besoins clients à court, moyen et long termes. Un processus doit être en place pour garantir un retour d'information rapide vers le client en cas de risque.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.1.1

F3

Il existe une procédure et/ou instruction de travail garantissant la revue des ressources disponibles (main d'œuvre, équipements) lors de chaque réception de prévisions de production de pièces de série ou de rechange (ex.DELFOR) Suite à cette revue, l'organisation doit, le cas échéant, informer les clients des limites capacitaires par rapport au besoin exprimé.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.1.2

F3

Il existe une procédure et/ou instruction de travail garantissant la revue des ressources disponibles (main d'oeuvre, équipements) lors de chaque réception d'appels de livraison de pièces de série ou de rechange (ex.DELJIT/SYNCHRONES) Suite à cette revue, l'organisation doit, le cas échéant, informer les clients des limites capacitaires par rapport au besoin exprimé.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.1.3

F3

La fonction logistique doit participer au processus de gestion capacitaire tout au long du cycle de vie du produit. Les exigences du client concernant la gestion des capacités et la communication sont comprises, intégrées, gérées et revues régulièrement (en incluant les volumes conclus entre client/fournisseur, systèmes de planning des capacités, logistique, stockage, taille des conteneurs, etc).

3.2 Planificati on des capacités

3.2.1.4

F1

Les besoins en matière de ressources humaines en charge des tâches logistiques à caractère administratif (ex : réception, planification, préparation d'expédition) et à caractère opérationnel (chargement, déchargement) sont revus et intégrés dans le processus de planification des capacités. L'impact sur la charge de travail et sur les coûts est pris en compte.

3.2 Planification des capacités

3.2.2

Exigence : Le processus de planification de l'organisation est suffisamment flexible pour couvrir les besoins du Processus d'Acceptation Produits (PAP) dans un délai conforme aux exigences de changements et/ou démarrages du client.

Pourquoi c'est important ? La logistique est impliquée à chaque étape de gestion de cycle de vie du produit (lancement de nouveau produit, modification de produit) et s'assure que les problématiques supply chain sont prises en compte et que les pièces seront disponibles à chaque phase de la production (ex : prototypes, présérie, série).

Pourquoi c'est important ? Le principal objectif du système de planification doit être d'analyser les besoins clients suffisamment tôt afin de s'assurer que les ressources en place sont suffisantes, pour détecter les problèmes capacitaires potentiels et mener ainsi les actions nécessaires limitant l'impact client. Ces actions doivent être suffisamment réactives pour limiter l'impact auprès du client.

Pourquoi c'est important ? Le processus de planification de l'organisation prend en compte à la fois les besoins de la production série et ceux du Processus d'Acceptation Produits (PAP) pour s'assurer que tous les besoins sont satisfaits.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.2.1

F1

Les quantités nécessaires aux validations produit/processus (PAP) sont intégrées dans la planification.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.2.2

F1

Un processus de gestion des capacités existe pour couvrir le besoin de production des produits série, des pièces en phase de développement, des pièces relatives à de nouveaux appel d'offres et assurer ainsi la continuité des livraisons.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.2.3

F1

Des revues de type PAP sont régulièrement réalisées pour traiter tout problème compromettant la satisfaction des besoins clients. Chaque fonction doit s'assurer de la présence effective des personnes appropriées (planification, production, approvisionnement, développement).

3.2 Planification des capacités

3.2.3

Exigence : Le processus de planification prend en compte le traitement des modifications et des pièces en fin de vie.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.3.1

F2

Un processus est en place pour traiter des modifications de pièces série et de pièces en fin de vie et disposer ainsi d'un délai suffisant pour gérer ces évènements et informer tous les acteurs de la Supply-Chain impliqués (clients, fournisseurs, sous-traitants, prestataires de service)

3.2 Planificati on des capacités

3.2.3.2

F1

Le module de planification prend en compte les autorisations de fabrication ou d'approvisionnement pour les pièces en fin de vie afin de générer des prévisions et calculer des besoins conformes aux attentes du client.

3.2 Planification des capacités

3.2.4

Exigence : Quand il n'y a plus de besoins vie série et que les pièces basculent en pièces de rechange, un processus garantit que les accords logistiques sont revus en tenant compte de l'évolution des paramètres de fonctionnement, des nouveaux emballages et des besoins logistique.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.4.1

F2

Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour, lors de la fin de production série et le passage en production en pièces de rechange uniquement, réexaminer et réviser le contenu de l'accord logistique (délai, quantité mini, emballage, transport).

3.2 Planificati on des capacités

3.2.4.2

F1

Quand les pièces passent de la phase de production série en phase rechange, les commandes et autres documents liés aux pièces de rechange, sont passés en revue pour s'assurer que les exigences du client sont respectées. Il existe des accords formalisés (bon de commande, cahier des charges, accord logistique) pour s'assurer que la fourniture des pièces de rechange répond bien aux besoins clients.

3.2 Planificati on des capacités

3.2.4.3

F1

L'horizon de planification et les paramètres opérationnels (lot mini, quantité par emballage, lead time) pour les pièces de rechange sont enregistrés dans le système de planification pour garantir la prise en compte des exigences clients

3.3 Planning de production

3.3.1

Exigence : Un processus existe pour planifier les besoins de production et tenir à jour les paramètres du système de planification de la production.

3.3 Planning de productio n

3.3.1.1

F3

Le système de planification de la production prend en compte tous les besoins clients au moment où il calcule le plan de production (Intégration automatisée des données client, rapport des écarts…).

3.3 Planning de productio n

3.3.1.2

F3

Les paramètres opérationnels (temps de transport, délais, niveaux de stock, tailles d'emballages) et les besoins de production internes (contraintes fournisseurs, taux de rebut, temps de changement d'outils) doivent être enregistrés dans le module de planification.

3.3 Planning de productio n

3.3.1.3

F1

Les paramètres opérationnels (temps de transport, lead times, niveaux de stock, tailles d'emballages) pour les pièces en fin de vie sont revus et ajustés pour éviter des surplus de production.

3.3 Planning de productio n

3.3.1.4

F1

Les paramètres opérationnels sont intégrés automatiquement dans les systèmes de planification et de production (MRP, ERP).

Pourquoi c'est important ? Une gestion rigoureuse du traitement des modifications de pièces en vie courante et en fin de vie évite les coûts inutiles comme l'achat et/ou la surproduction de pièces qui deviendraient obsolètes.

Pourquoi c'est important ? L'organisation reconnaît que les pièces de rechange sont tout aussi importantes que les pièces de série et doit s'assurer que tous les besoins clients seront satisfaits. La disponibilité des pièces de rechange minimise aussi les inconvénients pour le client dont la voiture est en réparation.

Pourquoi c'est important ? Un processus de planification de la production efficace intègre des besoins clients complétés de paramètres opérationnels à jour pour garantir une livraison à temps. Le planning résultant doit être réaliste et atteignable.

3.3 Planning de productio n

3.3.1.5

F1

L'outil de la planification de la production est synchronisé avec tous les autres modules informatiques internes concernés (rapport financier, expédition, suivi des temps) et externes (programme d'approvisionnement fournisseurs et sous-traitants).

3.3 Planning de productio n

3.3.1.6

F1

Les paramètres opérationnels (taux de rebut, temps de changement de production, taille de lot) sont mis à jour à intervalle défini sous une responsabilité clairement définie.

3.3 Planning de production

3.3.2

Exigence : Le processus de planification interne s'inspire du Lean manufacturing à travers l'utilisation de flux tirés qui régule le flux des pièces en production .

3.3 Planning de productio n

3.3.2.1

F1

Les concepts de flux tiré (comme le Kanban) sont intégrés dans le processus de planification de la production.

3.3 Planning de productio n

3.3.2.2

F1

Un système de prévisions quotidiennes (quantité à livrer par date pour chaque référence) est utilisé, intégrant les techniques du flux tiré. Ces paramètres sont revus périodiquement.

3.3 Planning de productio n

3.3.2.3

F1

Le processus de planification en flux tiré s'étend aux fournisseurs.

3.4 Intégration des systèmes

3.4 Intégratio n des systèmes

3.4 Intégration des systèmes

3.4 Intégratio n des systèmes

3.4.1

Exigence : Les commandes clients sont automatiquement intégrées dans le système de gestion de production.

3.4.1.1

3.4.2

F3

F2

Pourquoi c'est important ? La réception et l'intégration des données sous forme électronique est conforme aux standards de l'industrie automobile (AIAG/Odette/GALIA) et à toute autre exigence spécifique du client.

Les besoins clients ainsi que les besoins internes de production sont automatiquement intégrés dans le système de gestion de production de l'organisation, y compris les erreurs d'intégration/validation (numéro d'article invalide, mauvais site client ou ordre d'achat, quantités cumulées erronées...).

Exigence : L'organisation fait tourner son calcul des besoins en cohérence avec la réception des besoins clients.

3.4.2.1

Pourquoi c'est important ? Les flux tirés/Kanban sont utilisés dans le processus de planification de la supply chain. C'est un planning de production dicté par la demande basée sur la consommation plutôt qu'un prévisionnel. La mise en œuvre du Kanban peut aider l'organisation à éliminer des gaspillages de manutention et de stockage et permettre de livrer le client à temps.

Pourquoi c'est important ? Le système MRP doit réaliser son calcul des besoins (production, expédition, appros) à partir des informations les plus récentes envoyées par le client afin de s'assurer que tous les changements sont pris en compte.

L'impact des demandes de changement de programmation du plan de production sont analysés en temps utile.

4. RELATIONS CLIENTS

4.1 Communicatio n Client

4.1.1

Exigence : Des processus de communication sont définis en accord entre l'organisation et ses clients. Les moyens de communication sont documentés, opérationnels et maintenus entre les parties.

4.1 Communi cation Client

4.1.1.1

F2

Il existe une procédure e/ou des instructions de travail qui définit les responsabilités, la fréquence et le contenu de la communication avec le client. Les exigences de communication peuvent se trouver dans les accords logistiques, les Manuels Fournisseurs, les sites Web des clients, etc.

4.1 Communi cation Client

4.1.1.2

F2

Les attentes du client concernant la logistique sont comprises (ex : respect du planning, instructions de livraison, qualité AVIEXP), revues régulièrement et communiquées aux personnes concernées.

4.1 Communi cation Client

4.1.1.3

F1

L'organisation fournit une liste de contacts à ses clients, dans le format qu'ils souhaitent, permettant de garantir la livraison au client, joignables 24h/24 et 7j/7. Cette liste précise les noms, fonctions, méthodes de communication (ex : n° de téléphone, adresses e-mail, etc.), heures de disponibilité, noms des contacts le week-end et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour chacune des fonctions de la logistique. Le contact est capable de communiquer dans la langue souhaitée par le client.

4.1 Communi cation Client

4.1.1.4

F1

L'organisation maintient à jour une liste des contacts client qui doit comporter le nom, la fonction, la méthode de communication (téléphone bureau/mobile, fax, mail), les heures de disponibilité, le weekend et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour chacune des fonctions de la logistique.

Pourquoi c'est important ? Les moyens de communication pour les opérations journalières sont clairement définis et documentés afin de clarifier les rôles, les responsabilités, les attentes et les engagements, et d'éviter les incompréhensions et conflits. Idéalement, le processus de communication devrait être défini dans un protocole logistique (recommandation Protocole Logistique AIAG/Odette/GALIA).

4.1 Communi cation Client

4.1 Communicatio n Client

4.1.1.5

4.1.2

F1

Il existe un process formel garantissant la mise à jour régulière de la liste de contacts (contacts internes, contacts externes).

Exigence : L'organisation a la capacité de recevoir les besoins prévisionnels et les demandes de livraison sous forme informatique (EDI ou outils basés sur le Web), si elles sont disponibles chez le client.

4.1 Communi cation Client

4.1.2.1

F3

L'organisation a la capacité technique d'intégrer automatiquement les prévisions de livraison aux clients (ex: DELFOR/prévisions d'enlèvement), dans le module de planification lorsqu'elles sont fournies électroniquement par le client. L'intégration automatique inclut tous les sites impliqués dans les opérations de production et de livraison au client, incluant également l'entreposage et les prestataires logistique.

4.1 Communi cation Client

4.1.2.2

F3

L'organisation a la capacité technique d'intégrer automatiquement les demandes de livraison des clients (ex: DELJIT/prévisions d'expédition synchrones,...), dans le module de planification lorsqu'elles sont fournies électroniquement par le client. L'intégration automatique inclut tous les sites impliqués dans les opérations de production et de livraison au client, incluant également l'entreposage et les prestataires logistique.

4.1 Communicatio n Client

4.1.3

Exigence : L'organisation doit utiliser un processus garantissant la transmission d'information pour chaque problème potentiel risquant d'impacter le service au client dès qu'il est détecté, et proposant un plan d'action correctif.

4.1 Communi cation Client

4.1.3.1

F3

L'organisation doit utiliser tout système de gestion demandé par le client (gestion des stocks, gestion des emballages, demande capacitaire, portail fournisseurs, etc....).

4.1 Communi cation Client

4.1.3.2

F3

Il existe une procédure/instruction de travail qui doit être utilisée par le personnel de la fonction Logistique pour informer ou répondre au client de toute situation qui pourrait l'impacter, qu'elle soit de la responsabilité du fournisseur, du prestataire logistique, du sous-traitant ou autre.

4.1 Communi cation Client

4.1.3.3

F3

Si le besoin du client ne peut être satisfait tel que prévu (écart de quantité, type de transport, emballages différents…), les écarts doivent être traités avec l'interlocuteur client approprié, avant l'expédition.

4.2 Emballages et étiquetage

4.2.1

Exigence : L'organisation doit avoir un processus qui assure que les emballages proposés sont définis en accord avec toutes les parties et que l'étiquetage est conforme aux spécifications du client.

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.1.1

F3

L'entreprise doit avoir une procédure pour développer et recommander, en accord avec toutes les parties prenantes internes et externes, des solutions de conditionnement et d'étiquetage standards pour tous les emballages y compris ceux de substitution. Ces solutions ainsi que la taille des contenants doit être défini avant le démarrage série en production.

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.1.2

F2

Un processus est en place pour valider formellement les solutions d'emballages et d'étiquetage avec toutes les parties prenantes avant de lancer la production (en phase de pré-production et de validation PAP).

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.1.3

F2

L'organisation conduit périodiquement une revue physique des expéditions pour s'assurer de leur cohérence par rapport aux exigences d'emballage et d'étiquetage spécifiées.

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.1.4

F1

Les contraintes de fabrication, de stockage, d'expédition sont prises en compte lors du développement de solutions d'emballages clients.

4.2 Emballages et étiquetage

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.2

4.2.2.1

Pourquoi c'est important ? Le transfert électronique de données réduit les risques d'erreurs de saisie ou de traduction. Les temps de transfert sont diminués, engendrant une meilleure réactivité. La réduction des tâches administratives (ressaisies des commandes clients) permet d'être plus efficace en travaillant sur des activités à valeur ajoutée.

Pourquoi c'est important ? La notification rapide d'un problème auprès du client permet aux différentes parties de collaborer sur une solution mutuellement acceptable afin de prévenir toute interruption des livraisons.

Pourquoi c'est important ? Les solutions d'emballages et d'étiquetage doivent garantir l'efficacité des flux et l'identification des produits. Des emballages efficaces facilitent le stockage, le transport, l'accessibilité des pièces. Il fournit une protection aux pièces et évitent les détériorations. L'étiquetage permet une identification visuelle des pièces et garantit l'identification automatique (codes-barres), augmentant ainsi la fiabilité des données dans les modules de planification de la production et de gestion de stock.

Pourquoi c'est important ? Exigence : L'organisation doit vérifier la quantité, la qualité et la localisation des emballages durables du client L'organisation a une procédure/instruction de travail sur la gestion des emballages (durables ou perdus) pour afin de s'assurer qu'ils sont disponibles au bon moment, évitant les ruptures dans le processus de garantir leur disponibilité et la conformité, pour garantir les livraisons clients. production et de livraison. Une gestion efficace des emballages durables peut éviter des coûts importants en prévenant les dommages matériels, les pertes d'emballages et les arrêts de production.

F2

Un processus convenu entre toutes les parties est en place pour l'approvisionnement, la dotation et le suivi de tous les éléments composant le conditionnement (emballages consignés, perdus, coiffes, intercalaires). Les emballages de substitution sont couverts également dans l'accord commercial.

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.2.2

F2

Il existe des procédures/instructions de travail sur la gestion des emballages pour s'assurer que les emballages sont disponibles en quantité et en qualité pour couvrir les besoins clients (propres, en bon état, conformes). Les procédures/instructions de travail intègrent le processus d'escalade pour informer le client en cas d'écart (retard de livraison, emballage de substitution).

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.2.3

F2

En cas d'utilisation d''emballages de substitution, il existe un processus pour informer le client et obtenir le cas échéant son approbation avant l'expédition.

4.2 Emballag es et étiquetag e

4.2.2.4

F2

Un processus s'assure que les emballages fournis par le client sont correctement stockés et gérés, suivant les préconisations définies par le client.

4.3 Expéditions

4.3.1

Exigence : L'organisation a un processus d'expédition qui s'assure que l'utilisation de ses quais d'expédition est optimisée et que les quantités expédiées correspondent aux besoins clients.

4.3 Expéditio ns

4.3.1.1

F2

Les opérations d'expéditions sont optimisées et prennent en compte la capacité des zones de préparation, les horaires d'expédition, les quais de chargement, les limites de la zone de chargement/déchargement, les capacités du transport, les créneaux horaires, etc.…

4.3 Expéditio ns

4.3.1.2

F2

Un processus détecte automatiquement les écarts de conformité de livraison (références, quantité…) par rapport aux besoins clients.

4.3 Expéditio ns

4.3.1.3

F2

Un processus s'assure que tout écart ou problème détecté est examiné et résolu de façon rapide.

4.3 Expéditions

4.3.2

Exigence : L'organisation doit avoir un processus pour s'assurer que les documents de transports sont réalisés conformément aux standards du client, de l'industrie, ou des règles internationales. En outre, les avis d'expédition sont exacts et transmis au bon moment.

4.3 Expéditio ns

4.3.2.1

F3

Le processus d'expédition doit assurer que toutes les expéditions, y compris la documentation, les étiquettes d'expédition et toute étiquette supplémentaire (matière dangereuse, étiquette de destination, étiquette pour un nouveau produit) sont préparées pour satisfaire aux exigences des clients et des lois (C-TPAT, PIP, AEO).

4.3 Expéditio ns

4.3.2.2

F3

Le contenu des étiquettes d'expédition doit être conforme aux exigences du client et défini le plus en aval possible dans le processus d'expédition. Dans le cas de palettes multi-références, le contenu des étiquettes des unités de manutention. doit être en cohérence avec le contenu des étiquettes des unités de conditionnements

4.3 Expéditio ns

4.3.2.3

F3

Le contenu des données des étiquettes d'expédition et/ou RFID doit être vérifié en utilisant des systèmes automatisés pour assurer la cohérence entre le contenu des emballages, des étiquettes, de la documentation et des AVIEXP (ex : lecteur codes à barres, lecteur RFID).

4.3 Expéditio ns

4.3.2.4

F3

Le processus d'expédition doit garantir la précision des AVIEXP. Le format et le contenu des AVIEXP et le délai de transmission sont tous conformes aux exigences du client.

4.3 Expéditions

4.3.3

Exigence : L'organisation contrôle et étalonne périodiquement les moyens permettant de définir les quantités de livraison au niveau de précision requis par le client.

4.3 Expéditio ns

4.3.3.1

F2

Une procédure décrit la bonne utilisation des équipements utilisés dans le processus d'expédition (compteurs, balances, lecteurs...).

4.3 Expéditio ns

4.3.3.2

F2

Les moyens de comptage sont étalonnés périodiquement et inspectés à intervalle défini.

4.4 Transport

4.4.1

Exigence : Il existe une procédure pour s'assurer que le transport des produits finis est conforme aux exigences clients, et aux règles nationales ou internationales ( transporteur, moyens spéciaux, responsabilité des coûts…).

Pourquoi c'est important ? L'efficacité au niveau du quai de déchargement minimise le risque d'erreurs dans les expéditions. Les expéditions erronées peuvent avoir comme conséquence des frais de transports exceptionnels et/ou une interruption de la production chez le client.

Pourquoi c'est important ? Une documentation précise et disponible à temps contribue à éviter les retards et les coûts supplémentaires de transport, en tenant compte des contraintes de sécurité potentielles de la supply chain et/ou des exigences douanières. Les avis d'expédition sont transmis au client afin qu'il soit averti des expéditions en transit et qu'il puisse tracer, planifier et gérer la fonction réception.

Pourquoi c'est important ? Quand un équipement garantissant l'exactitude des quantités est nécessaire, un étalonnage des moyens est réalisé à intervalles réguliers.

Pourquoi c'est important ? Un processus de transport efficace permet une livraison à temps des produits finis, en bon état, et à un coût minimum.

4.4 Transport

Pour le transport géré par le client, l'organisation doit suivre l'activité du transporteur et communiquer les points qui peuvent avoir un impact négatif sur le client (opportunités, contraintes capacitaires du transporteur, risques de sécurité, propreté). 4.4.1.1

F3

Et/ou Pour le transport géré par le fournisseur, l'organisation doit mesurer et suivre la performance du transporteur et mettre en œuvre des actions correctives pour rectifier les faiblesses identifiées.

4.4 Transport

4.4.1.2

F2

Des moyens appropriés (cerclage, filmage, …) sont utilisés pour garantir que les produits livrés ne sont pas endommagés durant les opérations de transport.

4.4 Transport

4.4.1.3

F1

Le plan de transport est initialisé dès le développement du produit et le transporteur et/ou prestataire logistique est impliqué aussitôt que possible.

4.4 Transport

4.4.1.4

F1

L'organisation a un processus pour revoir de manière régulière les coûts de transports et les capacités, en partageant les informations (ex : taux de remplissage, plan de transport) avec le transporteur et/ou prestataire logistique.

4.4 Transport

4.4.1.5

F1

L'organisation a un plan de sécurisation pour pallier tout aléa de transport (solutions de transport pour mode dégradé).

4.4 Transport

4.4.2

Exigence : Les capacités de transport doivent être revues en permanence et doivent être optimisées.

4.4 Transport

4.4.2.1

F1

L'entreprise examine régulièrement l'opportunité de recharger les transports entrants avec des produits sortants. Les capacités sous-utilisées (entrantes et sortantes) sont enregistrées et revues régulièrement pour garantir l'optimisation des transports.

4.4 Transport

4.4.2.2

F1

Les transports entrants et sortants sont gérés sur la base du premier arrivé premier servi pour éviter d'éventuelles surcoûts (FIFO).

4.5 Satisfaction client et retours

4.5.1

Exigence : L'organisation a un processus pour mesurer et améliorer la satisfaction du client.

4.5 Satisfacti on client et retours

4.5.1.1

F2

Un processus est en place pour déterminer, mesurer et améliorer continuellement la satisfaction client, même si celui-ci ne fournit pas formellement les données relatives à la performance.

4.5 Satisfacti on client et retours

4.5.1.2

F1

Le processus d'amélioration continue de la satisfaction du client est appliqué de manière équitable pour tous les clients.

4.5 Satisfacti on client et retours

4.5.1.3

F1

Les résultats de satisfaction client sont régulièrement suivis en interne par la Direction et avec le client comme exigé par lui. Des indicateurs visuels (indicateur de satisfaction client, graphiques) existent.

Pourquoi c'est important ? Une optimisation permanente des moyens de transport permet la réduction des coûts et à la préservation de l'environnement.

Pourquoi c'est important ? La mesure de la satisfaction du client est essentielle pour identifier les actions à entreprendre dans le cadre de l'amélioration continue. Le processus devrait s'assurer que tous les clients sont traités de manière égale de sorte que tout impact important avec un client n'a pas d'impact négatif sur un autre client. Un taux de satisfaction du client élevé a une incidence notoire sur la réputation globale de l'organisation et est important dans le développement de ses relations à long terme.

5. MAITRISE PRODUIT/PROCESS 5.1 Identification produit

5.1.1

Exigence : Pourquoi c'est important ? L'organisation utilise une méthode permettant de s'assurer que toutes les pièces sont étiquetées et facilement Des produits bien identifiés réduisent les risques de mauvaises utilisations, de retards et/ou d'arrêts de identifiables à toutes les étapes de la supply chain (pièces finies, encours et matières premières). production.

5.1 Identificat ion produit

5.1.1.1

F3

L'entreprise doit utiliser un processus qui identifie correctement tous les produits du point de réception jusqu'à l'expédition (marquage de pièce, étiquette, carte, RFID).

5.1 Identificat ion produit

5.1.1.2

F3

L'entreprise s'assure que les étiquettes sont disponibles à temps et sont correctement utilisées.

5.1 Identificat ion produit

5.1.1.3

F3

L'organisation utilise un processus pour identifier clairement et de façon appropriée tous les produits inutilisables (rebuts, retours, rejets, pièces d'essais…).

5.2 Gestion des stocks

5.2 Gestion des stocks

5.2 Gestion des stocks

5.2.1

5.2.1.1

5.2.2

Exigence : L'organisation utilise un système intégré permettant de gérer les stocks en temps réel et de les valoriser.

F1

L'organisation utilise la même transaction relative au stock pour mettre à jour la gestion des stocks et les systèmes comptables.

Exigence : Les systèmes en place permettent d'identifier, de contrôler et d'accéder facilement aux niveaux de stock (produits finis, encours, matières…).

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.1

F3

L'organisation doit avoir un processus qui identifie clairement et précisément les zones de stockage (nom du magasin, numéro d'allée, hauteur,…)

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.2

F2

Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour identifier et contrôler les stocks à toutes les étapes de production (matière première, encours, produits finis), et de toute nature (rebuts, obsolètes), et ce, pour les stocks internes et se trouvant en dehors de l'organisation.

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.3

F1

Le management visuel des stocks est en place (ex : niveau mini/maxi, code couleur, tableaux FIFO, écrans…).

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.4

F1

Les conditions de stockage sont adaptées au produit. Elles sont contrôlées et permettent de garantir une protection suffisante des pièces.

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.5

F2

L'organisation a une procédure pour protéger les pièces fragiles, dangereuses ou de grande valeur.

5.2 Gestion des stocks

5.2.2.6

F2

Les produits obsolètes, les rebuts, les rejets et retours sont stockés dans des lieux clairement identifiés et isolés.

5.2 Gestion des stocks

5.2.3

Exigence : L'organisation optimise les flux de produits.

5.2 Gestion des stocks

5.2.3.1

F2

Les flux physiques sont conçus de manière à faciliter le FIFO là où il y a lieu.

5.2 Gestion des stocks

5.2.3.2

F1

L'entreprise utilise les techniques LEAN (ex : Value Stream Mapping) afin d'optimiser les flux physiques et les processus de production actuels ou à venir.

5.2 Gestion des stocks

5.2.3.3

F2

Les flux physiques sont conçus pour faciliter l'identification, le suivi et l'enregistrement des stocks à chaque étape clé de la production (lecture code à barres, RFID, kanban, poka-yoke).

5.2 Gestion des stocks

5.2.3.4

F1

Les flux sont conçus pour diminuer les manutentions et les coûts de transport (ex : élimination des ruptures de charge, organisation en cellules de production, utilisation de tournées, groupage de lots...).

5.2 Gestion des stocks

5.2 Gestion des stocks

5.2 Gestion des stocks

5.2.4

5.2.4.1

5.2.5

Exigence : L'organisation utilise un processus pour évaluer continuellement et optimiser les stocks tampons.

F2

Pourquoi c'est important ? Un système intégré permet à l'organisation de mettre à jour à la fois les paramètres des produits mais également les systèmes comptables de manière simultanée pour garantir une bonne prise de décision.

Pourquoi c'est important ? Des conditions optimales d''entreposage des stocks doivent être en place afin d'éviter les pertes et coûts indirects dus à des dommages, détériorations ou vols.

Pourquoi c'est important ? L'objectif principal d'un flux "LEAN" est de minimiser les délais et les coûts tout en créant de la flexibilité au sein de la supply chain. Tant qu'il y aura un besoin de déplacer les pièces d'un endroit à l'autre, il y aura l'opportunité d'éliminer les gaspillages relatifs aux flux des matières.

Pourquoi c'est important ? Pour garantir la satisfaction des clients et minimiser les coûts, les niveaux de stock doivent être définis très précisément pour chaque composant afin d'assurer que le maintien à ce niveau n'engendre aucun risque de rupture pour le client final.

L'organisation a un processus pour évaluer continuellement et, si nécessaire, ajuster les stocks tampons impactés (système de planification, KANBAN). Le processus prend en compte tous les facteurs pouvant influencer le besoin en stocks tampons, (variabilité dans la demande, processus capacitaires, transport interne et implantation de stockage, besoins de stock de sécurité du client, calendriers industriels décalés ...).

Exigence : L'organisation garantit que tous les enregistrements liés au produit sont exacts et à jour. Les écarts sont analysés et corrigés rapidement.

Pourquoi c'est important ? Pour assurer la disponibilité des produits et pour minimiser les erreurs de stock, il est nécessaire d'avoir un système de gestion des stocks fiable. Des procédures efficaces réduisent le risque de rupture de stock, d'obsolescence, d'erreur de stock, les frais de gestion associés et les problèmes qualité. La visibilité du niveau de stocks par toutes les parties concernées est un prérequis pour prendre les bonnes actions en temps voulu.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.1

F2

L'organisation a un processus qui assure la fiabilité du niveau de tous les stocks (pièces finies, encours, rebuts,...). Les transactions mettent à jour tous les systèmes correctement et en temps utile.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.2

F2

L'organisation garantit que la nomenclature est documentée, mise à jour en temps utile et exacte. Chaque écart est analysé et corrigé en temps réel : les stocks sont corrigés par le processus d'inventaire tournant.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.3

F2

L'organisation utilise des techniques et des méthodes (code à barres, kanban, poka-yoke) pour assurer l'exactitude du stockage et pour supprimer les erreurs de stock. Ces techniques et méthodes sont évaluées régulièrement pour conserver leur efficacité et efficience.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.4

F1

Tous les enregistrements en matière de stock sont accessibles à toutes les services concernées (Système de planification, système gestion de stock, tableaux FIFO, tableaux KANBAN…).

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.5

F1

L'organisation a un processus qui garantit la bonne réalisation des inventaires physiques et l'intégration des résultats dans le système. Ces inventaires sont réalisés à une fréquence adaptée à chaque pièce (en fonction des volumes, pertes, taux de rebuts…). Les écarts sont analysés, les causes premières sont identifiées. Des actions correctives sont mises en œuvre pour éviter toute répétition.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.6

F1

L'organisation archive les données pendant une durée appropriée, conformément à la demande du client. Ces données doivent être récupérables facilement et rester lisibles.

5.2 Gestion des stocks

5.2.5.7

F1

L'organisation a des procédures et/ou instructions de travail pour gérer et planifier le maintien et/ou le calibrage régulier des équipements utilisés par la fonction logistique dès la zone de réception et jusqu'à l'expédition (lecteurs code barres, balances) . Le pilote affecté à ce processus garantit que l'état des équipements est clairement visible pour les opérationnels concernés.

5.2 Gestion des stocks

5.2.6

Exigence : L'organisation utilise un processus pour gérer les stocks de produit en fin de vie (suite à modification ou extinction) avec les clients et les fournisseurs, afin de minimiser les quantités de pièces obsolètes.

5.2 Gestion des stocks

5.2.6.1

F2

Pour réduire le nombre des produits obsolètes à chaque étape de production, l'organisation a un processus de gestion des stocks physiques (matières premières, encours et produits finis).

5.2 Gestion des stocks

5.2.6.2

F2

L'organisation a un processus pour gérer le stock des pièces en fin de vie avec ses fournisseurs.

5.2 Gestion des stocks

5.2.7

Exigence : L'organisation doit identifier et traiter les produits défectueux/obsolètes. Le processus assure que le traitement est adapté (tri, retouche, mise au rebut…) et minimise le coût de traitement de ces pièces.

5.2 Gestion des stocks

5.2.7.1

F3

L'entreprise garantit que les produits défectueux/obsolètes sont stockés, triés, retouchés ou jetés de façon convenable. L'évacuation des produits et le traitement des réclamations doivent se faire en conformité avec les exigences clients.

5.2 Gestion des stocks

5.2.7.2

F1

Le processus assure que les produits défectueux ou obsolètes sont retouchés ou évacués en temps utile.

5.3 Gestion des modifications

5.3 Gestion des modificati ons

5.3.1

5.3.1.1

Exigence : L'organisation doit avoir un processus documenté de gestion des modifications couvrant toute la supply chain.

F2

Un processus s'assure que les stocks impactés par une modification produit sont gérés et maîtrisés pour respecter les exigences de livraison. Ce processus doit couvrir tout le flux dès la phase de réception et jusqu'à la zone d'expédition,

Pourquoi c'est important ? Durant les phases de modification produit et de fin de vie, il est impératif de connaître les niveaux de stock précisément dans toute la supply chain pour garantir la satisfaction client tout en évitant les risques d'obsolescence et les gaspillages/coûts associés.

Pourquoi c'est important ? Une mise en quarantaine des produits défectueux/ obsolètes est assurée afin d'éviter leur retour vers les postes de production ou d'expédition.

Pourquoi c'est important ? Une gestion efficace des modifications de produits assure que la bonne pièce est produite et livrée au client et minimise l'obsolescence et les coûts de garantie.

5.3 Gestion des modificati ons

5.3 Gestion des modifications

5.3.1.2

5.3.2

F2

Lors d'évolutions produit, l'organisation garantit que les composants entrants sont identifiés au bon indice depuis le fournisseurs, y compris les étiquettes au bon indice et qu'il existe des alertes visuelles pour avertir le personnel de toute évolution. Tous les personnes concernées en interne et chez le fournisseur comprennent ce processus d'identification.

Exigence : L'organisation gère la durée de vie des outillages pour garantir les besoins clients à tous les stades de la production.

5.3 Gestion des modificati ons

5.3.2.1

F2

Il existe une procédure et/ou instructions de travail pour gérer et enregistrer le suivi des outillages (propriété, état, suivi des travaux, autorisations clients, numéro de sortie ...). Les exigences du client sont respectées pour les outillages en cours d'utilisation et/ou ceux qui n'ont plus cours.

5.3 Gestion des modificati ons

5.3.2.2

F1

La fonction logistique participe au processus de gestion des outillages client afin de déterminer si un outillage n'est plus utile et s'il peut être éliminé.

5.3 Gestion des modifications

5.3.3

Exigence : L'organisation doit avoir un processus pour obtenir des dérogations écrites (autorisation client) pour les produits/processus différents de ceux approuvés dans le Processus d'Acceptation Produits (PAP).

5.3 Gestion des modificati ons

5.3.3.1

F3

L'organisation utilise un processus permettant d'obtenir l'autorisation écrite du client quand le produit ou le processus dévie de ce qui est accepté dans le PAP (Plan d'Acceptation Produit).

5.3 Gestion des modificati ons

5.3.3.2

F1

A chaque fois qu'une dérogation est requise, il existe un planning clairement établi pour revenir à la situation initiale ou pour officialiser la modification. Le personnel concerné connaît la date de début et de fin de la dérogation.

5.4 Traçabilité

5.4.1

Pourquoi c'est important ? L'outillage doit être disponible et en état de produire et respecter les exigences clients après la fin de vie série.

Pourquoi c'est important ? Les changements de produit et/ou de processus de production peuvent avoir un impact négatif sur la qualité du produit et/ou sur le temps de cycle de production du produit.

Pourquoi c'est important ? Exigence : Quand un incident apparaît, il est vital de pouvoir tracer les pièces défectueuses, de comprendre les Un système de traçabilité des pièces, par lot ou unitaire, doit être mis en place quand la législation ou le client causes racine et d'appliquer des mesures correctives immédiates en temps utile. Le process de le demande (TREAD, FIVES, ELVA,...). traçabilité permet de préserver le client, de réduire les coûts de garantie et les risques juridiques.

5.4 Traçabilit é

5.4.1.1

F3

L'organisation doit avoir un processus pour s'assurer que la traçabilité et les obligations de déclaration sont respectées et que des enregistrements sont conservés selon les règles du client, de l'industrie, des normes internationales. Ces enregistrements doivent rester lisibles, facile d'accès et rapidement récupérables.

5.4 Traçabilit é

5.4.1.2

F2

Un processus est en place pour s'assurer que la traçabilité unitaire ou par lot est gérée selon les règles du client, de l'industrie, des normes internationales. Cela peut inclure la traçabilité par pièces/palettes/lots partiels à chaque étape de production (matières premières, encours, produits finis).

5.4 Traçabilit é

5.4.1.3

F2

Le recueil, l'enregistrement et le suivi des informations de traçabilité est réalisé de manière automatique (lecteur code à barres, lecteur RFID).

6. RELATIONS FOURNISSEURS 6.1 Sélection des fournisseurs

6.1.1

Exigence : Les critères logistiques sont pris en compte lors de la sélection des fournisseurs, sous-traitants ou autres prestataires, pour la fourniture de produits et services nouveaux ou existants.

6.1 Sélection des fournisse urs

6.1.1.1

F2

La fonction logistique participe au processus de sélection des fournisseurs, des sous-traitants et des prestataires de services.

6.1 Sélection des fournisse urs

6.1.1.2

F2

Lorsqu'elle est disponible, la performance logistique est utilisé dans le processus de sélection du fournisseur, du sous-traitant et du prestataire de services.

6.1 Sélection des fournisse urs

6.1.1.3

F2

L'évaluation Global MMOG/LE (ou référentiel équivalent) fait partie du processus de sélection du fournisseur, du sous-traitant et du prestataire de services.

6.2 Protocole logistique

6.2.1

Exigence : L'organisation doit utiliser un "protocole logistique" avec ses fournisseurs, sous-traitants ou prestataires logistique.

Pourquoi c'est important ? La sélection de fournisseurs performants et flexibles, qui peuvent démontrer leur capacité à gérer qualité, coût et délais est très importante pour le développement d'une supply chain efficace.

Pourquoi c'est important ? La relation opérationnelle journalière doit être décrite et documentée clairement afin de clarifier les rôles, responsabilités et attentes de chacun et éviter ainsi les incompréhensions et conflits. L'utilisation du protocole logistique (recommandation AIAG/ODETTE/GALIA : Global Materials Management and Logistics Agreement) ou un équivalent est recommandée.

6.2 Protocole logistique

6.2.1.1

F3

Un contrat logistique formel (protocole logistique, conditions commerciales, manuel fournisseur) est en place, spécifiant les conditions logistiques de la relation. Il est approuvé par les parties avant la première livraison. Les déviations par rapport au contenu du contrat logistique sont immédiatement analysées, communiquées et rectifiées.

6.2 Protocole logistique

6.2.1.2

F2

Un processus est en place pour s'assurer que le protocole logistique est régulièrement revu et révisé si nécessaire.

6.2 Protocole logistique

6.2.1.3

F2

Le protocole logistique détaille les paramètres logistiques opérationnels de la relation commerciale et notamment les spécifications en matière d' EDI/Web EDI, capacité, flexibilité entre prévisionnel et ferme, règles d'obsolescence, conditionnements, étiquetage, et expédition.

6.2 Protocole logistique

6.2.1.4

F2

Le protocole logistique spécifie la langue à utiliser pour toute forme de communication entre les membres du top management (du client et du fournisseur) et entre les opérationnels (du client et du fournisseur).

6.2 Protocole logistique

6.2.1.5

F2

L'organisation exige que ses fournisseurs développent des plans de sécurisation à déployer en cas de déviation par rapport au processus logistique normal ou en cas de rupture . Ces plans peuvent inclure des thèmes comme l'EDI, le transport, les emballages, le moyens de production, etc.

6.2 Protocole logistique

6.2.1.6

F1

L'organisation exige que ses fournisseurs disposent d'un processus d'évaluation des risques afin d'identifier les zones du processus logistique qui pourrait être défaillantes et affecter alors la capacité à respecter les exigences du client en cas de déviation du processus normal.

6.3 Communicatio n Fournisseurs

6.3.1

Exigence : Des règles de communication existent entre les fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistique pour traiter les problèmes quotidiens et les situations d'urgence.

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.1.1

F2

L'organisation reçoit une liste de contacts de ses fournisseurs, sous-traitants, dans le format qu'elle souhaite, permettant de garantir la livraison au client, accessible 24h/24 et 7j/7. Cette liste précise les noms, fonctions, méthodes de communication (ex : n° de téléphone, adresses e-mail, etc.), heures de disponibilité, noms des contacts le week-end et en cas d'urgence et enfin le nom des suppléants pour chacune des fonctions de la logistique. Le contact est capable de communiquer dans la langue souhaitée par le client. L'organisation fournit en échange une liste des contacts à ses fournisseurs, sous-traitants ou prestataires de service.

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.1.2

F2

L'organisation s'assure que ses fournisseurs, ses sous-traitants et ses prestataires logistiques disposent d'une procédure et/ou instruction de travail pour l'avertir en cas de déviation par rapport à ses besoins (retards,…).

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.1.3

F1

Le système de planification de l'organisation est capable de détecter automatiquement les ruptures ou quantités insuffisantes à réception de l'avis d'expédition du fournisseur.

6.3 Communicatio n Fournisseurs

6.3.2

Exigence : Un processus d'échange de données sous forme électronique doit être utilisé avec les fournisseurs et soustraitants logistique.

L'organisation doit être capable d'échanger des données informatisées avec les fournisseurs, les sous-traitants et les prestataires de services en utilisant l'EDI traditionnel et/ou les solutions Web EDI. 6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.2.1

F3

Les données EDI doivent être sur la base d'un standard de l'industrie. Les solutions Web EDI doivent être en conformité avec les besoins client. L'utilisation de fichiers de données manuels comme des documents papier, fax, PDF et HTML n'est pas acceptable. Le niveau d'utilisation de l'EDI est en accord avec les besoins client (fournisseurs de rang inférieur, processus critiques, montant important, quantités élevées).

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.2.2

F2

Les avis d'expédition sont transmis au départ du transport et le contenu de l'AVIEXP est intégré et traité automatiquement sans intervention manuelle dans le système d'information de l'organisation.

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.3.2.3

F2

La qualité des informations transmises et reçues est contrôlée. Des actions correctives sont menées si nécessaire (ex.: Expression des besoins, Avis d'expédition, etc.).

Pourquoi c'est important ? Les moyens de communication pour les opérations de tous les jours doivent être clairement définis et documentées afin de clarifier les rôles, responsabilités et attentes de chacun. Cela évite les incompréhensions et conflits.

Pourquoi c'est important ? Des échanges de données rapides, fiables et intégrés améliorent significativement la précision, le flux et la visibilité des informations. Cela réduit également les délais, les coûts et les opérations administratives. L'échange de données en temps réel permet à l'organisation, à ses fournisseurs, ses sous-traitants ou ses prestataires de service de répondre plus rapidement en ayant une plus grande visibilité et en réduisant les stocks.

6.3 Communi cation Fourniss eurs

6.4 Emballages et étiquettes

6.3.2.4

6.4.1

F2

Les fréquences de transmission d'informations et les horizons de planning sont cohérents avec les types de produits fabriqués, et adaptés au délai d'approvisionnement des composants et pièces achetées.

Pourquoi c'est important ? Les emballages et étiquettes garantissent l'efficacité des flux et l'identification des pièces. Des Exigence : emballages adaptés facilitent un stockage, un transport et une préhension des pièces efficaces. Ils Un processus est en place pour s'assurer que les solutions d'emballages sont acceptées par toutes les parties permettent également une bonne protection et évitent les détériorations. L'étiquetage permet une prenantes et que l'étiquetage est en conformité avec les spécifications de l'organisation. identification visuelle et facilite la lecture automatique (code à barre) ce qui accroît l'exactitude des données dans le système d'information.

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.1.1

F1

L'organisation a un processus qui s'assure du développement et de la définition de solutions d'emballages et d'étiquetages fournisseurs. Il couvre les emballages standards et de substitution, leur dimension. Ce processus est réalisé avec toutes les parties prenantes et avant le démarrage de la production.

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.1.2

F1

Les standards existants en matière d'emballage et d'étiquetage sont utilisés (AIAG, ODETTE, GALIA). Des recommandations environnementales sont prises en compte si nécessaire.

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.1.3

F1

Les emballages fournisseurs sont développés pour s'intégrer aux processus de production, de stockage et d'expédition.

6.4 Emballages et étiquettes

6.4.2

Exigence : L'organisation a un processus de gestion des emballages fournisseurs qui assure leur disponibilité pour couvrir les besoins de la logistique.

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.2.1

F2

L'organisation dispose d'un système de gestion pour le suivi et le contrôle de tous les emballages fournisseurs (standards et substitution, durables ou perdus, intercalaires..).

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.2.2

F2

Les responsabilités en matière de gestion des emballages fournisseurs sont clairement définies entre toutes les parties.

6.4 Emballag es et étiquette s

6.4.2.3

F1

La gestion des emballages fournisseurs est régulièrement revue et optimisée afin de réduire les coûts globaux logistiques.

6.5 Transport

6.5.1

Pourquoi c'est important ? Exigence : Un transport amont efficace permet de respecter les délais de livraison, sans interruption, sans Un processus assure une gestion efficace du transport amont en conformité avec les besoins client, les règles dommages et à un coût minimum. L'évaluation du transport doit également prendre en compte les de l'industrie ou internationales. aspects environnementaux, les aspects douaniers, la sécurité au sein de la supply chain et permettre la mesure de la performance. (ex : LKPI pour prestataires et transporteurs).

6.5 Transport

6.5.1.1

F2

L'optimisation du transport amont est intégrée dès le début du cycle de vie du produit et le transporteur, prestataire de service logistique est impliqué dans le processus le plus tôt possible (ex : processus de développement du produit).

6.5 Transport

6.5.1.2

F2

Il existe une procédure et/ou instruction de travail pour traiter, en temps utile, les problèmes de transport relatifs d'une part aux dommages sur les pièces (qualité), et d'autre part aux coûts (normal, express…) et enfin aux livraisons (performance de taux de service).

6.5 Transport

6.5.1.3

F2

L'organisation a les moyens de tracer les composants entrants entre l'expédition du fournisseur et la réception (notamment lorsque les expéditions ont du retard).

6.6 Réception

6.6.1

Pourquoi c'est important ? L'organisation trace la quantité, la qualité et l'emplacement des emballages (standards et de substitution) pour s'assurer qu'ils seront disponibles au bon moment, au bon endroit, évitant ainsi les ruptures dans les processus de production ou d'expédition. Une gestion efficace des emballages évite certains coûts exceptionnels comme les dommages sur les produits, les pertes d'emballages et les arrêts de production.

Exigence : La fonction Réception a suffisamment de surface et des moyens appropriés pour recevoir sa marchandise.

6.6 Réceptio n

6.6.1.1

F2

Un processus est en place pour s'assurer que les moyens indispensables à la réception sont allouées (main-d'œuvre, équipement, maintenance, espace de travail, etc..) en fonction du mode de livraison (camion, train, tournée, etc..).

6.6 Réceptio n

6.6.1.2

F1

Les paramètres influant sur les activités de réception sont pris en compte pour réguler l'utilisation des quais et des surfaces (plannings, créneaux de livraison, ...) .

Pourquoi c'est important ? Si les moyens/capacités ne sont pas adaptés, la réception peut devenir un goulot d'étranglement.

6.6 Réception

6.6.2

Exigence : Une procédure existe pour contrôler la conformité de l'étiquetage et les documents de transport en réception par rapport aux spécifications logistiques.

6.6 Réceptio n

6.6.2.1

F2

L'organisation a mis en place un processus pour s'assurer que les données, sur les étiquettes et documents de transports, sont complètes et précises (numéros de pièce, quantité, indice de révision, numéro de commande d'achat, etc.). Les écarts de réception sont enregistrés et des actions correctives sont mises en œuvre avec les fournisseurs, sous-traitants et/ou prestataires selon le cas.

6.6 Réceptio n

6.6.2.2

F1

Un processus est en place pour mener des audits en réception basés sur la fréquence et la gravité des écarts.

6.6 Réceptio n

6.6.2.3

F1

Les transactions informatiques en réception se voient assigner un identifiant unique qui peut être utilisé à des fins d'audit ou d'analyse.

6.6 Réceptio n

6.6.2.4

F1

Le processus de réception de l'organisation est identique lorsque des réceptions sont effectuées par une tierce partie.

6.6 Réceptio n

6.6.2.5

F1

L'organisation utilise des outils visuels lors du processus de contrôle réception (tableau visuel, identification de zone…)

6.7 Evaluation des fournisseurs

6.7.1

Exigence : Un processus est en place pour définir, évaluer et suivre la capabilité et la performance des fournisseurs, sous-traitants et prestataires logistiques de manière régulière.

6.7 Evaluatio n des fournisse urs

6.7.1.1

F2

Il existe un processus qui permet d'évaluer régulièrement l'aptitude des fournisseurs et des partenaires de la chaîne logistique. On utilise l'outil Global MMOG/LE ou un référentiel équivalent.

6.7 Evaluatio n des fournisse urs

6.7.1.2

F2

Il existe un processus pour mesurer et revoir régulièrement le niveau de performance logistique des fournisseurs, des sous-traitants et des prestataires de services à travers l'utilisation d'outils comme les KPIs, les évaluations de livraison, etc. La performance évaluée est régulièrement communiquée aux parties impliquées (fournisseurs, direction, service achats). Des plans d'actions et actions correctives sont déployés la cas échéant.

Pourquoi c'est important ? Des étiquettes et des documents de transport précis permettent une identification et un flux logistique efficace. Certaines informations manquantes ou imprécises peuvent générer des transports exceptionnels, des ruptures de production et peuvent impacter la livraison vers l'organisation. En cas d'anomalies, il est important pour l'organisation de travailler avec les fournisseurs, les sous-traitants, et/ou prestataires de services pour développer des actions correctives pour éviter qu'une même situation se reproduise.

Pourquoi c'est important ? Une procédure formelle pour évaluer et contrôler la capabilité et la performance du fournisseur permet de travailler sur les points clés de la logistique, d'identifier les possibilités d'amélioration pour la satisfaction finale des clients.