Buku Terjemahan Cii - Insurance Business And Finance_v.1.pdf

INSURANCE BUSINESS AND FINANCE Bisnis Asuransi dan Keuangan Tutorial UJIAN LSPP AAMAI 103 dengan Kurikulum Baru © The Chartered Insurance Insurance 2010

Pengantar Penerjemah

Syukur kepada Tuhan karena dalam sela-sela waktu bekerja, saya sempat untuk menerjemahkan buku Insurance Business and Finance edisi terbaru yaitu 2010. Buku ini menjadi bagian pokok dalam kurikulum baru LSPP AAMAI untuk materi K.651210.103.01 atau 103: Bisnis dan keuangan asuransi. Terjemahan di sini masih belum sempurna. Maka mohon maaf apabila ada banyak sekali kesalahan terjemah. Terjemahan ini akan berlahan-lahan saya perbaiki. Meski demikian, rasa saya buku ini sudah dapat dipakai untuk menuntun Anda semua dalam menempuh ujian AAMAI materi 103. Sekalipun dalam tahun yang tidak terlalu jauh dengan edisi lama (2007), kurikulum baru AAMAI 103 rasa-rasanya banyak sekali perbedaan. Ini dapat dilihat dari soal-soal yang mulai sangat berbeda untuk ujian AAMAI September 2012 hingga ujian AAMAI terakhir ini. Sekali lagi, mohon maaf apabila terjemahan yang ada di sini kurang sempurna. Saya akan terus menyempurnakannya dan berusaha memberikan yang terbaik bagi Anda.

Jakarta, 1 Januari 2014 Salam hormat,

Afrianto Budi P, SS MM akademiasuransi.org

ii | A f r i a n t o B u d i , S S M M

Daftar Isi 1.

Struktur bisnis asuransi A. Perbedaan tipe perusahaan asuransi B. Perbedaan penjual asuransi C. Pentingnya pelanggan D. Pentingnya stakeholder asuransi E. Perspektif global F. Pertumbuhan perusahaan dan merger dan akuisisi G. Outsourcing (alih daya) H. Pendelegasian otoritas dalam underwriting

2.

Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggungjawab, dan gaya A. The board of director (Dewan direktur) B. Senior executives (Eksekutif senior) C. Manager and Supervisor D. Non-managerial Staff E. Gaya manajemen

3.

Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol A. Proses perencanaan B. Perencanaan dan kontrol anggaran C. Pengambilan keputusan D. Informasi manajemen E. Manajemen pengetahuan

4.

Aspek utama dalam tata kelola perusahaan A. Struktur peraturan B. Penggabungan usaha C. Persyaratan pelaporan yang berlaku D. Fungsi audit internal dan eksternal E. Rapat dan fungsinya F. Agenda, menit, dan dokumentasi terkait G. Kunci laporan tata kelola dan persyaratan H. Kerahasiaan

5.

Pemasaran A. Fungsi pemasaran dan bisnis B. Konsep kunci pemasaran C. Riset pasar dan proses pengembangan produk D. Komunikasi dan promosi

6.

Sumber daya manusia A. Fungsi manajemen sumber daya manusia B. Rekrutmen dan seleksi C. Penilaian dan penghargaan D. Pelatihan dan pengembangan E. Motivasi dan moral F. Peraturan ketenagakerjaan dan tempat kerja

7.

Prinsip dan praktek utama akuntansi A. Tujuan dan fungsi akuntansi keuangan B. Akuntansi manajemen dan keuangan

iii | A f r i a n t o B u d i , S S M M

C. D. E. F. G. H. I.

Pengguna informasi keuangan dan kebutuhan informasi mereka Konsep keuangan dasar dan persamaan akuntansi Tanda terima dan pembayaran Neraca keuangan Laporan laba-rugi Laporan arus kas Catatan wajib untuk akun

8.

Standar akuntansi dan akun perusahaan asuransi A. Peran Dewan Standar Akuntansi Internasional (International Accounting Standards Board – IASB) B. Standar Pelaporan Keuangan Internasional (International Financial Reporting Standards – IFRS) C. Prinsip Akuntansi yang diterima secara umum di UK (UK Generally Accepted Accounting Principles) D. Dafar autran FSA Inggris (FSA UK Listing Rules)

9.

Pencadangan klaim A. Pentingnya cadangan yang akurat B. Incurred but not reported (IBNR - Dikeluarkan namun belum dilaporkan) dan perannya dalam akun perusahaan C. Metode pencadangan

10. Rasio finansial A. Rasio yang sering digunakan B. Rasio dalam industri asuransi C. Menilai hasil kinerja perusahaan asuransi 11. Kekuatan finansial perusahaan asuransi A. Lembaga penilai B. Margin solvabilitas dan ketentuan yang berlaku

iv | A f r i a n t o B u d i , S S M M

Bab 1: Struktur Bisnis Asuransi Pengantar Perusahaan asuransi memiliki fungsi penting dalam masyarakat yaitu ‘mengasuransikan kekayaan negara’. Sehingga tidak mengherankan apabila perusahaan asuransi memiliki struktur dan pandangan yang berbeda satu sama lain. Di Inggris, semua perusahaan asuransi dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis luas: • • •

Perusahaan asuransi campuran (composite): perusahaan asuransi yang melakukan transaksi baik bisnis jangka panjang (jiwa) dan bisnis umum. Perusahaan asuransi jiwa (life): sebuah perusahaan asuransi jiwa yang hanya dapat bertransaksi bisnis jangka panjang. Perusahaan asuransi umum (general): perusahaan asuransi yang hanya dapat bertransaksi bisnis umum.

Ketiga bentuk perusahaan tersebut tidak membuat satu pasar tunggal yang besar, karena pasar asuransi lebih mengacu pada mekanisme di mana pembeli dan penjual berkumpul, ketimbang lokasi fisik. Namun, setiap aturan memiliki pengecualian dan satu pengecualian adalah bahwa transaksi bisnis asuransi di dalam pasar London, termasuk Lloyd of London, diklasifikasikan sebagai lokasi fisik. Kita akan melihat Market London secara lebih rinci dalam bagian E1.

Struktur dan ukuran industri asuransi di Inggris Industri asuransi Inggris:    

merupakan yang terbesar di Eropa dan terbesar ketiga di dunia (setelah Amerika Serikat dan Jepang); menyumbang 7% dari total pendapatan premi di seluruh dunia; pada tahun 2010 mempekerjakan sekitar 290.000 orang atau 1% dari penduduk yang bekerja (Sumber ONS); memiliki jumlah investasi bersih sebesar £1,7 triliun pada akhir tahun 2010, menyumbang 26% dari kekayaan bersih ekonomi Inggris; merupakan eksportir utama – 28% dari pendapatan premi bersih yang berasal dari bisnis di luar negeri.

Pada tanggal 31 Maret 2010 ada 477 perusahaan asuransi resmi di Inggris, di mana 111 yang berupa perusahaan asuransi jiwa, 17 campuran dan 349 perusahaan asuransi umum. (Sumber FSA.) Pendapatan premi bersih asuransi Inggris di seluruh dunia pada tahun 2010 adalah £200 miliar di mana £61 milyarnya adalah bisnis asuransi umum dan £139 milyar lainnya adalah bisnis jangka panjang (asuransi jiwa). Kegiatan Cari tahu lebih lanjut tentang peran industri asuransi dalam perekonomian dan masyarakat Inggris. Lihat jika Anda dapat menemukan jawaban atas pertanyaan seperti:  

Bagaimana industri membantu untuk mempromosikan investasi dalam pertumbuhan ekonomi di masa depan? Bagaimanakah hal tersebut membantu pelayanan publik dan ekspansi perusahaan?

Bab 1: Structure of the insurance business 

Peran apa yang bermain dalam isu-isu berikut ini?  memerangi kejahatan; meningkatkan keselamatan di tempat kerja;  berurusan dengan dampak perubahan iklim;  dan mendukung kesehatan bangsa?

Pasar untuk Asuransi Seperti pasar pada umumnya, pasar asuransi terdiri dari: • penjual: perusahaan asuransi dan Lloyd’s; • pembeli: masyarakat umum, industri dan perdagangan, dan otoritas publik; • perantara: broker asuransi dan perantara lainnya. Di pasar umum, pembeli, penjual, dan perantara datang bersama-sama untuk memeriksa barang dagangan yang akan dijual. Tetapi untuk asuransi tidak mungkin untuk membawa rumah, pabrik atau kapal ke pasar, dan bagaimanapun apa yang diasuransikan adalah kepentingan keuangan atas asset yang beresiko. Pembeli (buyer) adalah setiap orang, perusahaan atau organisasi yang ingin membeli asuransi. Mereka mungkin pemilik rumah yang menghabiskan beberapa ratus pound untuk membeli asuransi rumah atau satu perusahaan tunggal menghabiskan jutaan pound per tahun atas pembayaran premi asuransi. Mereka mungkin dihadapkan dengan banyak perusahaan asuransi yang berbeda sehingga harus memilih secara jeli dengan bantuan jasa broker asuransi atau perantara. Seorang 'perantara' (intermediary) adalah agen yang diberi wewenang oleh pihak pembeli (buyer); seringkali merupakan sebuah perusahaan komersial yang dapat merekomendasikan perusahaan asuransi dan / atau polis asuransi yang tepat bagi pembeli. Mereka bahkan mungkin diberi wewenang untuk membeli asuransi tersebut. Broker asuransi (insurance broker) adalah individu atau perusahaan yang bekerja penuh waktu untuk menempatkan risiko dari klien kepada perusahaan asuransi. Sebuah standar keahlian tinggi tentu diharapkan dari broker asuransi. Broker harus menempatkan kepentingan klien mereka di atas semua pertimbangan lain. Tertanggung dapat memperoleh saran independen untuk berbagai masalah asuransi dari broker tanpa mereka mengeluarkan biaya sedikitpun. Dari sudut pandang asuransi, negosiasi dengan broker lebih mudah dan lebih cepat karena hanya poin yang rumit atau persyaratan khusus yang memerlukan pembahasan rinci, sehingga menghemat waktu dan uang daripada pada hal-hal biasa dan rutin.

Lloyd's Lloyd menempati posisi yang unik dalam dunia asuransi. Lloyd’s menyediakan tempat, layanan dan regulasi ke pasar ('pasar Lloyd') dan menjadi sarana perdagangan asuransi selama lebih dari 300 tahun. Lloyd’s sendiri tidak bertransaksi asuransi, karena Lloyd’s hanya menyediakan kegiatan usaha para anggota underwriting Lloyd (baik individu maupun korporasi) yang membentuk pasar Lloyd. Mereka mengunderwrite untuk keuntungan dan kerugian mereka sendiri dan dalam kelompok administratif yang disebut sindikat. Para anggota underwriting menunjuk perusahaan independen yang dikenal sebagai agen pengelola untuk melaksanakan bisnis underwriting (mencatat risiko, membayar klaim dll) atas nama mereka. Sejak Lloyd pertama kali didirikan pada akhir abad ketujuh belas, pasar Lloyd mengalami perkembangan reputasi yang kuat di seluruh dunia karena kemampuannya untuk memberikan solusi terbaik bagi risiko pelanggannya. Pelanggan ini umumnya menginstruksikan salah satu perusahaan broker Lloyd untuk bertindak bagi mereka di mana semuanya memiliki pemahaman yang baik tentang pasar Lloyd dan banyak di antaranya mengkhususkan diri dalam kategori risiko tertentu. Lloyd memiliki 'rantai keamanan' yang unik untuk melindungi pemegang polis asuransi, bilamana ada anggota yang tidak mampu membayar klaim.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

2

Bab 1: Structure of the insurance business

Sebuah perkembangan dalam modernisasi dan reformasi Lloyd adalah penciptaan struktur franchise, dimana tindakan Lloyd sebagai franchisor. Agen pengelolaan dan anggota untuk siapa mereka bertindak adalah franchisee. Tujuan dari struktur ini adalah untuk meningkatkan profitabilitas pasar dan untuk memungkinkan pemantauan dan bimbingan kepada franchisee, di mana franchisor memiliki kekuasaan tertinggi untuk mengeluarkan bisnis yang tidak dapat merespon. Sebagai franchisor, Lloyd kini jauh lebih proaktif daripada sebelumnya. Sebuah Dewan Waralaba (franchise) dengan anggota yang berasal dari dalam dan luar pasar Lloyd menjalankan peran franchisor.

Aktivitas Kunjungi website Lloyd’s di www.lloyds.com untuk informasi lebih lanjut mengenai bagaimana Lloyd’s market bekerja.

3

A

Perbedaan Tipe Perusahaan Asuransi

A.1

Perusahaan Proprietary (Kepemilikan)

Sebagian besar penjual asuransi berasal dalam bagian ini. Perusahaan Proprietary memiliki modal dasar dan modal disetor yang ditempatkan oleh para pemegang saham. Bagi para pemegang saham, setiap keuntungan menjadi milik mereka setelah dipotong pencadangan biaya, cadangan dan, dalam ranah bisnis, dengan bonus keuntungan pemegang polis. Kewajiban pemegang saham terbatas pada nilai nominal sahamnya (batasan istilah pada perseroan terbatas). Meski demikian perusahaan bertanggung jawab atas utang-utangnya. Jika tingkat solvabilitas (lihat bab 11) tidak dapat dipenuhi, perusahaan akan dilikuidasi. Masyarakat langsung dapat berurusan langsung dengan perusahaan-perusahaan ini tetapi seringkali broker atau perantaralah yang terlibat. Dalam kebanyakan kelas bisnis ada persaingan yang tajam antar perusahaan proprietary dan juga antara perusahaan proprietary dan sektor-sektor lain dari pasar. Sebagian besar perusahaan asuransi campuran atau perusahaan asuransi umum membuat bisnis asuransi dan reasuransi. Perusahaan asuransi bekerja dengan memungut premi yang relatif kecil dibandingkan dengan risiko yang melingkupi pada sebagaian besar pelanggan yang sama. Dengan kata lain, kerugian dari beberapa orang akan dibayar dari premi yang berasal dari banyak orang (pengalihan risiko). Contoh yang baik dari kelas asuransi dan reasuransi adalah:  kecelakaan dan kesehatan;  kendaraan;  pesawat;  kebakaran dan kerugian lain atas property;  tanggung jawab hukum (liability). Perusahaan reasuransi beroperasi dalam cara yang mirip dengan perusahaan asuransi, karena mereka juga mentransfer risiko. Mereka memungkinkan perusahaan asuransi untuk mengirimkan risiko ke mereka dengan imbalan premi. Ada banyak jenis kontrak reasuransi tapi tentu saja ini tidak menuntut Anda untuk memiliki pengetahuan yang mendalam tentang pasar reasuransi, selain memberi apresiasi terhadap keragaman istilah 'pasar asuransi'. Namun, Anda perlu memahami mengapa pasar reasuransi ada. Penanggung membeli reasuransi untuk dua kebutuhan dasar: 

Untuk membatasi (sebanyak mungkin) fluktuasi klaim tahunan yang mempengaruhi rekening underwriting mereka, yang sering disebut sebagai 'pemulusan hasil underwriting'.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business 

Agar terlindungi apabila terjadi bencana katastropik (baik yang disebabkan oleh manusia maupun oleh alam).

Penegasan Sebelum Anda melanjutkan, pastikan Anda tahu bagaimana perusahaan reasuransi membantu perusahaan asuransi umum. Buatlah beberapa catatan di bawah ini:

4

A.2

Mutual Companies

Perusahaan Mutual telah dibentuk oleh Akta Perjanjian (Deed of Settlement) atau pendaftaran berdasarkan Companies Act. Mereka dimiliki oleh pemegang polis, yang membagikan setiap keuntungan yang diperoleh. Sebagian besar perusahaan yang beroperasi di sektor jangka panjang (jiwa) menawarkan kepada pelanggan mereka keuntungan penuh dari tabungan dalam jangka panjang – seringkali antara 10 - 25 tahun. Pemegang saham di perusahaan proprietary menerima bagian dari keuntungan dalam bentuk dividen, tetapi dalam perusahaan mutual pemilik polis dapat menikmati premi yang lebih rendah atau bonus asuransi jiwa yang lebih tinggi daripada sebelumnya. Banyak perusahaan, yang awalnya dibentuk sebagai mutual company, kini telah terdaftar di bawah Companies Acts sebagai perusahaan proprietary, meskipun mereka telah mempertahankan kata bersama dalam gelar mereka. Lainnya, terdaftar sebagai perusahaan terbatas dengan jaminan dan tanpa kata bersama dalam titel mereka, yang benar-benar dimiliki oleh pemegang polis. Mutual company dapat bertransaksi bisnis asuransi jiwa maupun asuransi umum. Sebuah fitur dari status mutual adalah kesulitan dalam meningkatkan modal tambahan karena mereka tidak dapat menerbitkan saham tambahan sebagaimana yang dapat dilakukan oleh perusahaan proprietary. Tahun 1990-an memperlihatkan peningkatan tekanan di mutual companies untuk berubah ke status baru sebagai perusahaan proprietary (proses ini dikenal sebagai 'demutualisasi'). Contoh yang baik dari bisnis jangka panjang adalah sebagai berikut:    

jiwa dan annuity (tunjangan hari tua); permanent health; pengelolaan dana pensiun; multilink - jangka panjang.

Seperti halnya dengan reasuransi, kursus ini tidak mengharapkan Anda untuk memiliki pengetahuan lebih tentang bisnis asuransi jiwa, selain memiliki apresiasi terhadap keragaman pasar asuransi.

Penyadaran Sebuah perusahaan mutual akan berkonsentrasi untuk mendapatkan hasil terbaik bagi para anggotanya karena tidak ada pemegang saham yang mengambil bagian dari keuntungan melalui sistem pembayaran atau dividen.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

A.3

Captive Insurance Companies (Perusahaan Asuransi Captive)

Asuransi Captive merupakan metode efisiensi pajak dalam transaksi transfer risiko, yang telah menjadi lebih umum dalam beberapa tahun terakhir antara perusahaan nasional dan multinasional. Perusahaan induk membentuk anak perusahaan untuk mengunderwrite sejumlah risiko yang dapat diasuransikan. Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan manfaat penuh dari kelompok teknik pengendalian risiko dengan membayar premi berdasarkan pengalaman sendiri, menghindari biaya yang melebihi penanggung langsung dan mendapatkan tingkat premi risiko yang lebih rendah secara keseluruhan dengan membeli reasuransi dengan biaya lebih rendah daripada yang dibutuhkan oleh asuransi konvensional atau penanggung langsung. Banyak captive dioperasikan dari lokasi lepas pantai seperti Bermuda, Guernsey dan Isle of Man. Hal ini tidak memberikan keuntungan fiskal tertentu bagi captive, tetapi juga untuk mengurangi volume dokumen yang berhubungan dengan pendaftaran sebagai asuransi dan, dengan begitu banyaknya captive yang offshore, memungkinkan captive untuk memasuki semua layanan tambahan yang diperlukan seperti manajemen investasi, perbankan dan akuntansi.

Penegasan Buatlah beberapa catatan tentang manfaat utama memiliki perusahaan asuransi captive di bawah ini.

A.4

Perusahaan Asuransi Takaful

Takaful adalah cabang asuransi yang berakar pada industri jasa keuangan Syariah (Islam). Model ini telah dikembangkan selama periode waktu dan didasarkan pada aturan hukum Syariah atas transaksi keuangan dan komersial. Takaful bekerja dengan prinsip bahwa dalam setiap transaksi, resiko dan laba (rugi bearing) harus dibagi antara para peserta. Alasan untuk pengembangan usaha ini adalah untuk memenuhi pelanggan yang diidentifikasi sebagai kelompok pelanggan baru, baik untuk perusahaan asuransi serta perantara dengan kebutuhan untuk produk untuk memenuhi prinsip-prinsip tertentu agama mereka. Dalam hukum Islam (Syariah), umat Islam melihat kebijakan asuransi tradisional bertentangan dengan beberapa prinsip-prinsip dasar Islam, karena kebijakan asuransi tradisional melibatkan: Gharar - ketidakpastian. Hukum Islam melarang penjualan di mana ada resiko kepada pembeli, kecuali risiko tersebut memiliki proporsi normal atau wajar. Beberapa percaya bahwa kebijakan asuransi tradisional tidak menghapus ketidakpastian mengenai seberapa banyak dan kapan sebuah polis akan terbayar tanpa kepastian; Maisir - gambling. Polis asuransi tradisional dipandang sebagai semacam perjudian karena beberapa pemegang polis menerima pembayaran, sementara yang lainnya tidak. Perjudian dilarang di bawah hukum Islam; Riba - bunga. Aturan Islam juga melarang membuat uang dari uang, seperti melalui bunga. Kekayaan hanya dapat dilakukan melalui perdagangan aset dan investasi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

5

Bab 1: Structure of the insurance business

Untuk menanggapi kebutuhan spesifik pelanggan inilah jenis baru produk - asuransi takaful telah dikembangkan. Takaful adalah kata Arab yang berarti 'menjamin satu sama lain'. Asuransi Takaful merangkul prinsip-prinsip Islam: • • • • •

kebersamaan dan kerjasama; tanggung jawab bersama; ganti rugi bersama; kepentingan umum, dan solidaritas.

Takaful mirip dengan asuransi mutual arus utama dalam hal melibatkan sejumlah peserta berbagi risiko atas dasar kooperatif. Hal ini untuk menghindari polis perjudian pada nasib atau kemalangan orang lain. Penanggung membayar uang ke dalam dana komunal dan mengambil apa yang mereka butuhkan dalam hal terjadi klaim. Perusahaan asuransi mengenakan biaya untuk mengelola dana tersebut. Setiap uang yang tersisa pada akhir tahun, setelah pembayaran klaim serta biaya usaha yang dikeluarkan oleh perusahaan asuransi, didistribusikan kepada pemegang polis, yang diperlakukan sebagai pemegang saham. Kebijakan juga perlu hati-hati sehingga tidak ada penutupan asuransi yang disediakan untuk daerah yang dilarang oleh Islam. Misalnya, tidak ada penutup untuk item yang berhubungan dengan alkohol atau babi. Produk harus disetujui oleh ulama Islam untuk memastikan mereka memenuhi persyaratan, serta banyak penyedia layanan berkonsultasi dengan komite penasehat khusus Syariah selama proses pembangunan. Ada pasar potensial yang signifikan untuk produk yang dikembangkan untuk memenuhi kebutuhan orang-orang dengan preferensi agama tertentu. Misalnya, total nilai premi takaful diperkirakan berada di mana saja antara US $ 7.5 milyar dan US $ 20 milyar pada tahun 2015. Sementara asuransi takaful telah ada selama setidaknya 20 tahun, itu hanya pada tahun 2005 bahwa bank besar high street menjadi yang pertama untuk menawarkan polis asuransi syariah untuk bangunan dan isinya. Ini adalah tren yang telah berlangsung, dengan jumlah penyedia yang terus bertambah memasuki pasar. Oleh karena itu, dengan dana investasi yang ada di Timur Tengah, dana ini sekarang digunakan untuk membeli dan mengambil alih perusahaan yang didirikan di Dunia Barat. Akibatnya takaful sebagai sarana risiko underwriting tumbuh dengan progress yang sangat cepat di berbagai sektor asuransi Timur Tengah dan juga itu dibawa ke bagian lain dari dunia. Pusat-pusat kunci kegiatan takaful adalah Dubai, Bahrain dan Kuala Lumpur, tapi London kini juga diakui sebagai pusat keuangan Islam yang muncul dan ada setidaknya satu perusahaan asuransi takaful yang telah mendapatkan persetujuan FSA. Tidak perlu diragukan oleh orang lain dengan cepat. Selain itu, bank juga mengembangkan produk-produk takaful. Artikel-artikel terkait takaful telah muncul di Journal CII (tersedia untuk anggota CII di www.knowledge.cii.co.uk):  

'Divine intervention' by Timothy Evershed in the Oct/Nov 2009 edition. 'The nearly A-Z of takaful insurance' by Liz Booth in the Feb/Mar 2011 edition.

Aktivitas Identifikasi bagaimana asuransi takaful telah berkembang di seluruh dunia selama lima tahun terakhir dan diharapkan pertumbuhan selama lima tahun ke depan. Buatlah beberapa catatan di bawah ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

6

Bab 1: Structure of the insurance business

Pertanyaan Perusahaan takaful memiliki kesamaan dengan perusahaan jenis lain. Apa saja?

B

Perbedaan penjual asuransi

Berpikir Sebelum melanjutkan, berapa banyak perberbedaan penjual asuransi yang dapat Anda pikirkan?

Asuransi kini dijual melalui daftar ekstensif saluran distribusi yang mencakup: • • • • • • • • • • • • •

B1

jenis perusahaan asuransi (proprietary, mutuals, takaful) yang disebutkan di atas; Lloyd dari London, yang disebutkan di atas; penanggung langsung; internet; perantara independen; agen; building societies; bank; pengecer dan kelompok afinitas; agen perjalanan dan tour operator; agregator; Negara; self insurance.

Penanggung Langsung (direct insurer)

Penggunaan teknologi terbaru di bidang teknik telekomunikasi dan telesales memungkinkan perusahaan asuransi / penanggung langsung tidak memerlukan jaringan cabang yang luas untuk layanan bisnis mereka. Pusat-pusat administrasi dan underwriting mereka dapat ditemukan di negara dan dihubungi di mana saja dengan pelanggan dengan hanya dikenakan biaya untuk biaya dasar panggilan telepon lokal. Biaya akomodasi kantor dan kedekatan tenaga kerja yang cocok mungkin menjadi pertimbangan yang paling penting dalam pemilihan lokasi. Tentu saja penanggung langsung msaih harus menyelesaikan klaim dan mengatur perbaikan kendaraan pada tingkat lokal dan pengaturan mereka dalam hal ini mirip dengan asuransi tradisional. Asuransi campuran telah mendirikan anak perusahaan asuransi penanggung langsung sendiri. Pasar penanggung langsung terus tumbuh karena masyarakat menjadi lebih dan makin terbiasa dalam menangani segala macam produk dan jasa melalui telepon untuk memprediksi kapan pangsa pasar langsung akan berada pada tingkat jenuh. Sebagian merasa bahwa hal ini sudah mulai terjadi.

B2

Internet

Perkembangan internet di industri asuransi agaknya masih berhati-hati dibandingkan dengan banking online. Generasi pertama dari pengguna internet terutama terdiri dari orang-orang muda dengan pendapatan tinggi yang terinspirasi oleh teknologi baru. Sekarang gelombang kedua pengguna telah muncul: orang yang kurang tertarik pada teknologi, yang menggunakan internet

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

7

Bab 1: Structure of the insurance business

terutama karena lebih mudah dan menghemat waktu. Di sektor keuangan, pemasaran produk melalui internet telah menyajikan sejumlah kesulitan, salah satunya adalah perbedaan yang signifikan dalam beberapa peraturan nasional. Pelanggan juga tampaknya memiliki keraguan tentang keamanan data, terutama karena transaksi keuangan (terutama untuk asuransi jiwa ketimbang asuransi umum) berisi data yang sangat sensitif. Asuransi besar Inggris sekarang menjual asuransi kendaraan bermotor dan rumah lewat internet. Namun, mereka menghadapi tekanan kompetitif yang tumbuh dari pendatang baru, khususnya bank dan pialang asuransi secara online atau melalui penyedia layanan internet. Perusahaan-perusahaan ini mengambil keuntungan dari kehadiran internet dan nama merek mereka untuk menambah produk asuransi bagi konsumen eksisting mereka. Selama beberapa dekade terakhir telah terjadi peningkatan yang pesat dan signifikan dalam hal jumlah saluran distribusi yang tersedia untuk asuransi personal. Sejumlah saluran distribusi baru tidak langsung telah dikembangkan. Beberapa yang paling penting akan dibahas di bagian selanjutnya.

B3

Perantara Independen

Kelompok ini termasuk broker maupun konsultan asuransi. Keduanya beroperasi sebagai ahli penuh waktu di bidang asuransi, dan dapat menawarkan berbagai produk asuransi personal dengan berbagai perusahaan. Mereka menyediakan layanan personal bagi pelanggan mereka sehingga memungkinkan akses ke produk menjadi lebih mudah dan juga dapat membantu untuk memberikan saran dan pilihan. Perantara independen bekerja atas nama klien dan merekomendasikan perusahaan asuransi yang tepat atas dasar harga, fitur produk, layanan dan keamanan, bernegosiasi dengan perusahaan asuransi atas nama klien. Perantara biasanya mengumpulkan premi atas nama perusahaan asuransi dan sering akan mengeluarkan dokumen kebijakan. Mereka mampu memberikan saran dan bimbingan kepada pelanggan saat melakukan klaim. Beberapa mungkin telah didelegasikan kewenangan untuk menangani dan membayar klaim atas nama perusahaan asuransi (lihat bagian H untuk lebih diberi kewenangan untuk menangani underwriting). Perantara ini biasanya diberi komisi / brokerage atas premi yang diterima oleh perusahaan asuransi. Mereka ini dikenal sebagai broker. Perantara ini juga mungkin memiliki skema (rate, terms dan kondisi yang khusus atau spesial) yang dibuat oleh perusahaan asuransi atau penanggung Lloyd; sering menawarkan penutupan asuransi yang lebih luas dari standar pasar dengan harga yang kompetitif. Mereka sering menyasar pada sektor tertentu dari pasar, seperti anggota-anggota suatu profesi tertentu, klub atau masyarakat dan dikenal sebagai skema afinitas (affinity shcemes). Dalam kasus ini, mereka akan bertanggung jawab untuk kedua isu kebijakan dan penanganan klaim, dan sebagainya akan menerima tingkat bunga yang lebih tinggi dari komisi.

B4

Agen

Ada perantara yang bisnis utamanya tidak bertransaksi asuransi, dan termasuk agen real, dan profesi lain yang kliennya memiliki permintaan untuk asuransi jenis tertentu. Sebagai contoh, ahli bedah hewan dapat bertindak sebagai agen untuk asuransi hewan peliharaan. Agen biasanya akan ditunjuk perwakilan dan dapat terikat pada satu perusahaan tertentu.

B5

Building societies

Secara tradisional, building societies menyediakan kredit perumahan, dan keterlibatan mereka dengan asuransi datang melalui produk terkait asuransi kredit perumahan, asuransi jiwa, asuransi bangunan rumah tangga dan bisnis jaminan KPR. Namun, undang-undang termasuk Financial Services Act 1986, Building Societies Act 1986 dan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

8

Bab 1: Structure of the insurance business

yang terbaru yaitu Financial Services dan Market Act 2000 telah mengubah posisi mereka. Mereka sekarang memiliki kebebasan untuk terlibat dalam kegiatan selain kredit di properti, termasuk jasa agen perumahan dan kegiatan perantara asuransi. The Building Societies Act memberikan kesempatan bagi Building Societies untuk demutualisasi dan menjadi perusahaan proprietary yang sahamnya diperdagangkan secara publik. Perubahan status memberikan akses bagi Building Societies dengan dana yang lebih besar untuk memperluas operasinya ke daerah baru. Banyak Building Societies telah memperluas aktivitas mereka dengan masuk ke dalam kompetisi dengan marketing langsung. Mereka mampu menawarkan lini produk unggulan yang ditanggung oleh asuransi melalui telepon atau internet, menyasar sektor masyarakat umum dengan pandangan untuk meningkatkan basis pelanggan mereka. Dimana pelanggan baru diperoleh, kesempatan lebih lanjut diperoleh untuk cross-sell produk investasi dan pinjaman lainnya yang terkait.

9

B6

Bank

Bank (beberapa di antaranya adalah bekas building societies) sekarang adalah kekuatan yang sangat kuat di pasar asuransi personal. Mereka memiliki kelebihan dari suatu basis nasabah yang besar dan jaringan distribusi yang luas untuk mengembangkan pelanggan baru. Bank telah bergerak jauh dari situasi pada 1970-an, di mana setiapmanajer adalah agen lokal dari perusahaan asuransi. Beberapa telah mendirikan perusahaan asuransi mereka sendiri sementara yang lain telah menjadi perantara yang membentuk kemitraan dengan perusahaan asuransi yang dipilih atau sindikat Lloyd untuk penyediaan asuransi rumah, kendaraan bermotor dan asuransi perjalanan. Perlindungan asuransi biasanya dengan merek nama mereka sendiri, dengan cara yang sama seperti yang dibahas untuk pengecer dan kelompok-kelompok afinitas pada bagian B7. Jenis-jenis asuransi personal yang ditawarkan oleh bank antara lain sebagai berikut: • • •

B7

Ketika menyetujui pinjaman untuk pelanggan, bank dapat memberikan asuransi kredit. Ketika bank memberikan hipotek untuk KPR, mungkin juga menawarkan asuransi untuk melindungi kreditur pembayaran hipotek dalam hal penyakit, kecelakaan atau redundansi. Bank memiliki skema mereka sendiri untuk jaminan asuransi, seperti rumah dan perabotnya, motor, perencanaan rumah sakit dan perjalanan. Cakupan khusus juga tersedia seperti untuk penyimpanan uang dalam brankas, dan untuk mahasiswa dan perawat yang tinggal jauh dari rumah.

Pengecer dan kelompok afinitas

Saluran distribusi ini dikenal sebagai 'brand - assurance', di mana organisasi menawarkan produk bermerek dengan nama mereka sendiri, tetapi ditanggung oleh asuransi atau Lloyd. Kebijakan-kebijakan ini kadang-kadang disebut sebagai produk ‘white label'. Mereka telah mengakui peluang komersial yang lebih luas yang dapat dikembangkan melalui nama-nama merek ternama dengan jaringan distribusi yang luas. Mereka telah menggunakan ini untuk memungkinkan mereka memaksimalkan basis pelanggan yang besar yang didirikan oleh produk asuransi lintas jual (cross selling). Pengecer, utilitas, perusahaan mail order, kelompok keanggotaan dan konsumen telah memasuki semua pasar. Beberapa menawarkan spektrum yang luas dari produk asuransi personal yang lebih sering dibeli, seperti rumah tangga dan perjalanan. Yang lain menawarkan produk khususnya yang berkaitan dengan lini produk mereka sendiri, seperti asuransi kredit dalam kaitannya dengan store card dan asuransi garansi dalam kaitannya dengan white goods. Semua penyedia barang dan jasa konsumen adalah saluran potensial untuk penjualan produk asuransi. Kini asuransi beragam, mulai dari perusahaan utilitas listrik ke organisasi yang menargetkan kelompok-kelompok tertentu dalam masyarakat seperti Age Concern dan SAGA.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

B8

Agen perjalanan dan operator wisata

Selain saluran yang disebutkan di atas ada tiga saluran distribusi lainnya untuk asuransi perjalanan: •

Operator Travel yang menyediakan per paket liburan biasanya menawarkan fasilitas asuransi perjalanan kepada pelanggan mereka. Umumnya penutupan ditawarkan secara paket dan biasanya ditanggung oleh perusahaan asuransi. Banyak operator tur membuat kondisi bahwa wisatawan mengatur asuransi yang memadai, tetapi pelanggan tidak diwajibkan secara hukum untuk membeli polis asuransi sendiri. Control Tour operator pada asuransi perjalanan telah dipengaruhi oleh kegiatan agen perjalanan. Agen perjalanan telah mengambil kesempatan untuk menjual pilihan paket kepada pelanggan pada titik penjualan mereka sebagaimana mereka memiliki lebih banyak kesempatan untuk mempengaruhi dan menerima pendapatan lebih dengan jalan membuat komisi atas penjualan. Sebuah kesempatan lebih lanjut untuk distribusi asuransi perjalanan adalah pada titik keberangkatan, khususnya di bandara. Wisatawan dapat membeli polis dalam bentuk kupon, diperoleh melalui mesin yang terletak di bandara. Metode ini memiliki keuntungan menarik perhatian klien pada saat mereka secara psikologis menerima perlunya asuransi perjalanan.

•

•

B9

Aggregators (Situs website perbandingan)

Sebagian besar pasar uang pada dasarnya merupakan website perbandingan harga. Pasar uang merupakan konsep yang relatif baru di internet dan disebut sebagai 'agregator'. Agregator dapat dan sungguh melintasi batas-batas tradisional. Sebagaimana telah kita melihat penanggung langsung dengan definisi kesepakatan langsung dengan masyarakat. Bagaimanapun juga, harga dari banyak perusahaan langsung sebaik perantara mungkin dapat diakses melalui agregator. Suatu aggregator adalah saluran distribusi berbasis internet, yang bergantung pada kerjasama antara asuransi dan perantara untuk mengakses harga mereka untuk risiko yang berbeda. Agregator bertujuan untuk memberikan layanan dimana pelanggan melengkapi satu set pertanyaan dan disediakan dengan quotation dari sejumlah penyedia asuransi. Proposer kemudian dapat mendekati perusahaan langsung dan seringkali melalui link dari situs agregator, untuk menyelesaikan pembelian asuransi mereka. Aktivitas Dapatkah Anda mengidentifikasi setidaknya dua penanggung besar yang tidak menggunakan situs aggregator? Pengaturan ini telah menuai beberapa kritik di pasar. Banyak perusahaan asuransi dan perantara senang untuk berpartisipasi dalam situs tersebut, tetapi yang lain telah memilih untuk tidak (Aviva, Direct Line) . Salah satu perhatian adalah bahwa hanya sejumlah pertanyaan yang diajukan pada tahap awal Quotation, yang dapat mempengaruhi keakuratan dari Quotation yang diberikan atau kesediaan perusahaan asuransi untuk menawarkan penutupan, sesaat setelah fakta-fakta diketahui lengkap. Seringkali aggregator akan memperingkat Quotation semata-mata dari segi harga dan belum tentu dalam hal penawaran penutupan lain. Hasilnya dapat membingungkan karena mereka tidak selalu merefleksian hasil akurat dari produk asuransi yang sungguh-sungguh mengenakan biaya yang terinci kepada perusahaan asuransi yang dipilih. Agregator juga telah dikritik karena penggunaan posisi tetap pada pertanyaan-pertanyaan seperti biaya sukarela. The Financial Services Authority (FSA) baru-baru ini telah melakukan peninjauan situs perbandingan. Ditemukan bahwa ada petunjuk beragam dalam hal kejelasan, keadilan dan keakuratan informasi yang diberikan kepada pelanggan. FSA telah meminta agregator untuk memberikan informasi lebih lanjut kepada konsumen sehingga mereka memahami bagaimana premi mereka dihitung, ruang lingkup penutupan asuransi mereka, dan tingkat kelebihan pada polis mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 1: Structure of the insurance business

Ada sebuah artikel yang berguna di situs aggregator berjudul 'Mendapatkan harga yang tepat ' oleh Harvey Jones di Oktober / November 2009 edisi Journal CII . Aktivitas Akses satu atau lebih aggregator situs di internet. Cobalah memasukkan rincian Anda sendiri untuk mempelajari lebih lanjut tentang bagaimana mereka beroperasi.

B10 The State (Negara) Setelah berbagai insiden teroris di Inggris, Pool Re didirikan oleh undang-undang pada tahun 1993 sebagai perusahaan reasuransi bersama untuk memberikan penutup di atas ambang batas kerusakan properti dan gangguan usaha dari kebakaran atau ledakan yang disebabkan oleh tindakan teroris. Hal ini dimiliki oleh semua peserta yang paling signifikan di pasar asuransi properti komersial Inggris. The Treasury berdiri di belakang Pool Re sebagai perusahaan reasuransi pilihan terakhir, meskipun tidak ada panggilan yang telah dilakukan oleh Pemerintah selama keberadaan Pool Re. Pada bulan Juli 2002, Pemerintah Inggris mengumumkan perpanjangan remisi atas Pool Re untuk membantu mengatasi pasca-11 September di mana terorism risk dikecualikan karena adanya terorisme Inggris. Sejak Januari 2003 industri asuransi Inggris memiliki tanggung jawab total mereka untuk menutup asuransi terorisme meskipun dibatasi hingga £ 30 juta per event dan £ 60 juta per tahun. Pool Re mengambil tagihan untuk kerugian atas perusahaan asuransi tertentu atas batas 'retensi'. Pool Re menetapkan tarif premi sendiri untuk bagian yang ditutupnya. Batas untuk setiap perusahaan asuransi Inggris tunggal didasarkan pada pangsa pasar. Dengan pendekatan ini, penanggung Inggris mengetahui eksposur risiko terorisme mereka dalam satu tahun. Pool Re tidak memberitahu mereka biaya apa yang harus ditanggung. Penanggung bebas untuk menentukan kebijakan premi mereka sesuai dengan pertimbangan komersial yang wajar.

B11 Self-insurance Sebagai alternatif untuk membeli asuransi di pasar, atau sebagai tambahan untuk menjadi lapisan pertama dari proporsi klaim tidak diasuransikan di pasar komersial, beberapa badanbadan publik dan keprihatinan industri besar menyisihkan dana untuk memenuhi risiko yang dapat diasuransikan. Sebagaimana risiko ditahan sendiri dalam organisasi, tidak ada transaksi pasar untuk membeli atau menjual, tetapi pengaturan telah memiliki efek keseluruhan pada dana dari pasar secara umum dan pada tingkat premi di mana organisasi membawa lapisan pertama. Organisasi-organisasi ini telah membuat keputusan untuk self insurace karena mereka merasa mereka cukup besar secara finansial untuk menanggung risiko tersebut dan karena dengan cara transfer ke rekening self insurace mereka, biayanya lebih rendah dari tingkat premi komersial. Hal ini bisa terjadi di mana sebuah organisasi memutuskan bahwa ia memiliki eksposur kerugian melibatkan sejumlah besar insiden, yang tingkat keparahannya cukup rendah. Pada frekuensi tinggi dan profil keparahan rendah menunjukkan bahwa kerugian dapat diprediksi. Di mana organisasi mengasuransikan beberapa risiko, akan ada uang yang dibayar oleh organisasi untuk asuransi hanya untuk mendapatkannya kembali ketika terjadi kerugian, di mana kedua belah pihak tahu akan terjadi, benar-benar terjadi. Masalah bagi perusahaan dalam mengasuransikan adalah bahwa ia juga harus memulihkan biaya, sehingga jumlah premi yang dibayarkan mungkin akan melebihi biaya klaim diprediksi. Dalam kasus sejumlah dana dapat dibuat, dari mana kerugian akhirnya akan terpenuhi. Anda harus mencatat perbedaan antara ' self insurace' di mana keputusan sadar dibuat untuk menciptakan dana ' non-asuransi' di mana tidak ada keputusan sadar dibuat sama sekali, atau di mana tidak ada dana dibuat.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

11

Bab 1: Structure of the insurance business

C

Pentingnya Pelanggan (customer)

Berpikir Mengapa Anda berpikir bahwa fokus pelanggan telah menjadi begitu penting bagi bisnis asuransi hari ini? Karena kemajuan teknologi dan penggunaan internet, banyak produk dan jasa yang disampaikan tanpa pelanggan dan pemasok harus bertemu. Contoh cara melakukan hal ini meliputi transaksi perbankan melalui telepon, fax dan electronic data interchange (EDI). Informasi tentang pelanggan telah menjadi lebih banyak sebagai hasil dari teknologi tersebut, yang tidak hanya memfasilitasi perdagangan, tetapi juga menyimpannya dengan sangat efisien. Sebagai informasi tentang peningkatan pelanggan dan menjadi lebih rinci, kebutuhan dan preferensi pelanggan menjadi lebih jelas terlihat dengan penjual barang atau jasa. Pada bagian ini, kita melihat praktek-praktek yang organisasi jasa keuangan gunakan untuk berinteraksi dengan pelanggan mereka.

C1

Ekspektasi Pelanggan

Sedangkan tujuan utama dari setiap bisnis adalah untuk membuat keuntungan, dalam banyak kasus saat ini hanya dapat dicapai dengan memenangkan dan mempertahankan pelanggan. Pelanggan adalah sumber dari suatu organisasi dan alasan keberadaannya. Setiap organisasi harus memberikan pelayanan yang baik kepada pelanggan, karena kesejahteraan, gaji dan pekerjaan tergantung pada mereka. Hal ini penting saat ini bagi organisasi untuk mengetahui, memahami, dan memenuhi harapan pelanggan mereka. Persaingan sengit, dan pelanggan akan sangat cepat beralih ke pesaing jika harapan mereka tidak terpenuhi. Berlawanan dengan mitos populer, harga tidak selalu menjadi faktor penentu bagi pelanggan. Penelitian telah menunjukkan bahwa 10% dari pelanggan yang lebih memilih kompetisi produk atau jasa, 70% mundur karena ketidakpedulian, kekasaran atau buruknya pelayanan dari staf. Hal ini penting bahwa jika sebuah perusahaan hendak memenuhi harapan pelanggan yang mereka harapan di tempat pertama. Harapan ini biasanya akan diidentifikasi melalui riset pasar. Setelah mengidentifikasi harapan yang harus dipenuhi itu, perlu bagi perusahaan untuk mengukur diri terhadap harapan mereka. Dengan demikian akan kembali ke pelanggan untuk menilai tingkat kepuasan pelanggan yang dapat dicapai melalui survei pelanggan, dan/atau analisis dari pengaduan yang diterima. Pelanggan adalah satu-satunya hakim apakah perusahaan telah memenuhi harapan mereka atau belum. Kepuasan pelanggan dan pelayanan yang berkualitas juga menciptakan citra bisnis yang sangat baik karena secara rata-rata, biaya untuk memenangkan pelanggan baru lima kali lebih banyak dari biaya untuk mempertahankan pelanggan yang sudah ada. Pelanggan biasanya memiliki banyak pilihan ketika membeli barang dan jasa di sektor komersial. Daya beli mereka menciptakan persaingan antara pemasok barang yang sama dan memberikan pilihan bagi pelanggan. Hanya ada beberapa daerah di mana pelanggan tidak dapat mengubah pemasok jika standar mereka tidak memenuhi harapan mereka. Bisnis tidak punya pilihan selain untuk bersaing untuk mendapatkan pelanggan mereka dan mendengarkan dengan cermat apa yang mereka katakan. Setiap kali pelanggan membeli sesuatu dari pemasok, mereka mengirim pesan kepada pesaing yang pesan penjualan mereka salah. Pesaing bisnis harus berusaha lebih keras lain kali untuk memenangkan bisnis pelanggan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

12

Bab 1: Structure of the insurance business

Belum pernah ada yang lebih penting dari mengetahui harapan pelanggan Anda dan untuk menyampaikan kepada mereka.

C2

Customer Focus

Kita telah melihat bahwa permintaan pelanggan semakin meningkat sehingga jika perusahaan tidak memberikan yang pelanggan inginkan, dengan cara yang mereka inginkan, dan dengan kualitas yang mereka inginkan, mereka akan membawa bisnis mereka ke tempat lain. Seperti disebutkan sebelumnya, pelanggan adalah sumber dari suatu organisasi dan alasan keberadaannya. Mereka memiliki hak untuk mengharapkan layanan penuh perhatian dan untuk mengharapkan prosedur perusahaan yang efisien dan sistem pelayanan yang baik yang akan mendukung mereka, bukan menghambat. Pelanggan juga termotivasi untuk menggunakan perusahaan yang memperlakukan mereka dengan hormat dan memberikan produk berkualitas tinggi atau jasa pada harga yang wajar. Oleh karena itu, saat ini penting bagi perusahaanperusahaan untuk menyadari hal ini dan menjadi benar-benar berfokus pada pelanggan. Untuk memastikan fokus pelanggan benar, pendekatan dan sikap ini harus ada melalui seluruh organisasi dan harus dimulai dari level jabatan paling atas. Ini harus berlaku tidak hanya bagi front office yang berbicara langsung dengan pelanggan, tetapi juga pendukung atau back office operasional seperti pemenujan janji yang dibuat untuk pelanggan oleh front office. Ini harus berlaku untuk semua manajer dalam organisasi di tingkat apa pun mereka bekerja. Semua manajer, supervisor dan pemimpin tim harus menjadi juara pelanggan dan panutan. Jika manajemen tidak fokus pada pelanggan, tidak ada seorangpun yang bisa berharap untuk menjadi staf. Oleh karena itu ada dua jenis pelanggan, yaitu pelanggan eksternal dan pelanggan internal. Pelanggan eksternal adalah mereka yang tidak digaji perusahaan. Pelanggan internal adalah orang-orang yang bekerja untuk organisasi, dan mereka pelanggan terbanyak yang berada di luar organisasi yang membayar atas suatu layanan perusahaan. Jika pemasok layanan internal tidak melayani pelanggan internal dengan baik, kemungkinan adalah pelanggan eksternal tidak akan dilayani dengan baik-baik. Pelanggan eksternal menghasilkan pendapatan untuk bisnis. Oleh karena itu mereka harus diberikan prioritas utama. Setiap orang dalam sebuah organisasi harus melayani entah pelanggan eksternal atau seseorang di antara mereka. Memberikan pelanggan apa yang mereka inginkan dan harapkan adalah kunci untuk layanan pelanggan yang sangat baik dan menjadi fokus pelanggan. Bagian penting lainnya dari fokus pada nasabah adalah untuk mengetahui secara teratur apa yang pelanggan rasakan tentang produk atau jasa perusahaan. Hal ini dapat dilakukan melalui survei kepuasan pelanggan, menganalisis hasil dan melakukan perbaikan di bagian yang diperlukan. Mencari feed back dari pelanggan dan mengambil tindakan setelah adanya umpan balik merupakan bahan utama dalam fokus pelanggan.

Penegasan Ingatkan diri Anda sendiri akan perbedaan antara pelanggan eksternal dan internal.

Aktivitas Dalam peran Anda sendiri, Identifikasi siapa pelanggan Anda dan apakah mereka adalah pelanggan internal atau eksternal. Kemudian menilai bagaimana Anda dapat memastikan Anda memberikan apa yang pelanggan Anda harapkan dari Anda. Namun, dalam segala hal bisnis akan salah dari waktu ke waktu. Ketika hal ini terjadi seringkali akan menghasilkan keluhan dari pelanggan. Menganalisis bebagai keluhan yang berguna untuk mengidentifikasi akar penyebab apa yang salah dan mengapa, adalah cara yang baik untuk membantu meningkatkan kualitas. Seringkali, menyoroti dan membahas kesalahan dalam proses atau kebutuhan pelatihan, akan membantu untuk menghindari masalah yang sama

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

13

Bab 1: Structure of the insurance business

terjadi lagi. Secara positif menganalisis pengaduan untuk menempatkan akar masalah yang tepat merupakan bagian dari perbaikan terus-menerus dan merupakan bagian penting dari fokus pada nasabah. Hal ini untuk melihat apa yang salah bagi pelanggan dan untuk menghindari hal itu terjadi lagi . Masalah penanganan yang tepat atas keluhan pelanggan kini menjadi lebih penting menyusul keputusan dari Financial Services Ombudsman untuk menerbitkan data keluhan sehingga membuat industri jasa keuangan yang lebih transparan bagi seluruh keluhan pelanggan. Ada artikel yang berguna berjudul 'Here's looking at you' oleh Edward Murray di edisi Cll Journal Desember/Jan 09/10. Artikel tersebut juga mencakup komentar yang dibuat oleh Ian Cowie, editor keuangan personal dari Daily Telegraph . Dengan menyediakan lebih banyak layanan bisnis dari sebelumnya, berarti meningkatnya persaingan untuk semua orang. Kualitas layanan pelanggan dan berusaha menjadi benar-benar berfokus pelanggan memberikan keunggulan kompetitif bagi organisasi.

C3

Customer relationship management (CRM)

Customer relationship management (CRM) umumnya berusaha menjadi lebih dekat dengan pelanggan dan bergerak ke lingkungan yang proaktif. Hal ini untuk mencoba membangun hubungan dengan pelanggan dengan memahami kebutuhan mereka dan menawarkan produk dan layanan yang dapat memenuhi kebutuhan tersebut. Mengapa hal ini dianggap penting hari ini? Sederhananya, jika pelanggan memperoleh hanya satu produk dari perusahaan Anda maka sangat mudah bagi pelanggan itu pindah ke perusahaan pesaing. Namun, jika pelanggan memperoleh beberapa produk dari perusahaan Anda, akan menjadi sulit bagi pelanggan untuk pindah ke pesaing. Dengan menjual produk lanjutan kepada pelanggan, perusahaan akan meningkatkan pendapatan dan keuntungan. Pendekatan ini membutuhkan banyak energi dalam perusahaan untuk bisnis saat ini. Ini berarti mengadopsi lokus yang jelas dalam peperangan bisnis yang dilakukan dengan pelanggan karena perlu:    



menawarkan relationship focus daripada suatu enquiry focus (penelitian); pemahaman lebih baik tentang pola pembelian (buying patterns) pelanggan untuk memperluas hubungan bisnis; pindah ke lingkungan proaktif dan bukan reaktif, misalnya memulai proses dengan menjawab telepon dengan baik; mengadopsi total relationship management, termasuk:  direct mail,  telemarketing, direct selling,  cross selling,  customer service,  email,  internet,  face to face or personal attention; meningkatkan / memuji upaya generasi pendapatan tambahan.

Aktivitas Identifikasikan bagaimana perusahaan Anda mencoba untuk menghasilkan lebih banyak bisnis dari basis pelanggan sendiri.

Tingkat harapan pelanggan semakin meningkat. Mereka sekarang berharap tidak hanya untuk dapat mencapai pemasok dengan mudah dengan cara apapun yang sesuai dengan mereka,

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

14

Bab 1: Structure of the insurance business

tetapi harus secara proaktif mendapatkan informasi produk dan layanan terbaru yang bisa bermanfaat atau membantu mereka untuk menjadi lebih produktif dan menguntungkan. Oleh karena itu, bagi perusahaan-perusahaan yang dapat memberikan peningkatan tingkat layanan, imbalannya yang cukup besar. Harapan ini dapat diatasi melalui Siklus Hidup Pelanggan (Customer Life Cycle - CLC). Ini merupakan pendekatan yang melingkupi hubungan keseluruhan seumur hidup pelanggan (whole lifetime relationship) dan memahami nilai pelanggan bagi organisasi. Mari kita ambil contoh sederhana: Seorang pelanggan berusia 25 menghabiskan rata-rata £ 50 per minggu di supermarket lokal. Selama setahun mereka akan menghabiskan sekitar £ 2.600. Jika supermarket membuat kebiasaan mereka berbelanja sampai usia 65, selama 40 tahun pelanggan akan menghabiskan £ 104.000 dengan supermarket itu. Oleh karena itu, nilai seumur hidup pelanggan minimal sebesar £ 100.000.

15 Jadi pendekatan tersebut berarti mengelola pelanggan secara end-to-end, dari mendengarkan pelanggan dan mengidentifikasi peluang pendapatan baru, untuk menjual produk/jasa baru atau meningkatkannya, dan untuk memenuhi dan melayani kontrak untuk mencapai peluang pendapatan lebih lanjut. Hal ini tergantung pada terbangunnya hubungan yang sukses dengan pelanggan untuk memastikan kebutuhan mereka teridentifikasi dan terpenuhi. Ini adalah proposisi nilai yang didorong dengan menangkap pengetahuan tentang pelanggan dan menggunakan informasi dalam cara yang proaktif, yang menguntungkan kedua belah pihak, yaitu antara pelanggan dan organisasi . Diagram berikut menggambarkan titik-titik ini: Figure 1.1

Customer Service

Quality of Relationship

Penyedia jasa adalah kunci: didorong dengan mendengarkan pelanggan dan menangkap pengetahuan mengenai pelanggan

Mengapa pergi ke tempat lain? Perlu untuk memastikan bahwa kebutuhan mereka diidentifikasi dan dipenuhi

Customer Retention Dengan menggunakan informasi secara proaktif untuk menginformasikan / menjual produkproduk baru dan layanan yang bermanfaat bagi pelanggan

Long Term Profitability

Memperhatikan nilai seumur hidup pelanggan untuk organisasi

Harapan pelanggan ditangani dengan membangun hubungan seumur hidup dengan mereka setiap kali organisasi berhubungan dengan pelanggan, ada kesempatan untuk membangun hubungan dan memprediksi di mana pelanggan berada dalam siklus hidup mereka.

Salah satu cara yang biayanya paling efektif dalam penanganan proses ini adalah melalui telepon, sehingga call / contact center idealnya ditempatkan untuk membantu mengembangkan dan memberikan kemampuan CRM. Namun, mungkin masalah yang paling menantang bagi perusahaan dalam mengembangkan kemampuan CRM adalah bagaimana sistem database komputer perusahaan yang berbeda

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

tersebut dapat dibawa bersama-sama untuk menyajikan tampilan tunggal dari pelanggan. Setelah melakukan itu, apa informasi yang mereka miliki saat ini, bagaimana up-date sampai hingga saat ini, informasi lebih lanjut apa yang perlu diambil, dan di mana dan bagaimana informasi tambahan yang akan disimpan? Jadi tugas mengembangkan sistem komputer yang efektif untuk dapat mendukung hal ini merupakan tantangan penting.

C4

Internet and e-commerce

Pada tingkat yang paling dasar, internet adalah media komputer yang terhubung dengan saluran telepon. Internet memungkinkan pengguna komputer untuk berkomunikasi dengan cepat, murah dan internasional satu sama lain melalui terminal komputer mereka dengan menggunakan struktur komunikasi telepon yang ada di dunia. Di internet, komunikasi mengambil bentuk surat elektronik yang ditulis atau faxs paperless, tetapi ada juga kesempatan untuk 'chatting' secara tertulis dengan pengguna lain atau dengan menggunakan peralatan video yang terhubungkan. Banyak dari layanan ini juga sekarang sedang diperluas ke ponsel melalui pesan teks dan kemampuan internet yang banyak ponsel miliki. E-commerce adalah nama yang diberikan untuk bisnis elektronik. Transaksi bisnis dapat dilakukan dengan cepat dan efisien melalui internet, dengan pembayaran instan untuk barang dengan kartu kredit atau kartu debit. Untuk industri asuransi, ini berarti bahwa kebijakan dapat dibeli melalui internet. Kemampuan untuk menjangkau pelanggan dan pelanggan potensial dengan cara ini membuat transaksi bisnis asuransi relatif murah, dan memungkinkan organisasi asuransi kecil dengan overhead yang rendah untuk bersaing secara efektif dengan perusahaan asuransi yang lebih besar dan lebih mapan. Perubahan untuk semua industri yang dibawa oleh internet adalah strategis dan mendasar. Namun, internet menimbulkan tantangan untuk mendirikan usaha. Ini menawarkan kesempatan seperti link langsung ke siapa saja. Ini memungkinkan perusahaan membangun hubungan interaktif dengan pelanggan dan supplier. Hal ini juga memungkinkan mereka memberikan produk dan layanan baru kompetitif. Manajer perlu fokus secara sistematis tentang apa internet dapat memungkinkan organisasi tertentu mereka lakukan dalam rangka untuk menentukan apa peluang dan ancaman yang dimunculkannya. Dengan meningkatnya penggunaan internet bagi bisnis, masalah keamanan mulai muncul. Sekarang ada banyak contoh di mana penipuan sering dilakukan melalui internet. Oleh karena itu, antara perusahaan dan pelanggan membutuhkan sistem yang aman untuk menghentikan akses penipuan kepada pelanggan dan informasi perusahaan. Ini adalah masalah yang terusmenerus melelahkan organisasi dalam mengembangkan perang baru sistem hacking.

C5

Hubungan Langsung ke pelanggan

Organisasi jasa keuangan dapat membuat link langsung melalui internet kepada pelanggan, afiliasi dan asosiasi untuk menyelesaikan transaksi atau informasi perdagangan secara lebih mudah. Mereka dapat melakukannya dalam tiga subbagian berikut. "Kombinasi dari tiga tingkat layanan membuat saluran internet yang sangat menarik bagi pelanggan, dan karena layanan ini pada dasarnya hanya pertukaran elektronik, mereka dikirim dengan biaya yang sangat rendah. Investasi dalam saluran elektronik menggantikan penjualan tradisional, pemasaran dan biaya jasa, apalagi teknologi memungkinkan perusahaan untuk menawarkan tingkat layanan yang lebih baik tanpa menimbulkan biaya tambahan untuk setiap transaksi.

C5A

Sales

Perusahaan asuransi dapat menawarkan tingkat layanan yang sama melalui internet sebaik mereka tawarkan melalui agen atau seorang sales lapangan. Misalnya, mereka dapat

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

16

Bab 1: Structure of the insurance business

menawarkan pilihan produk yang memberikan quotation elektronik dan memungkinkan pelanggan untuk membayar polis asuransi secara elektronik.

C5B

Personal Records (Catatan personal)

Perusahaan jasa keuangan dapat menggunakan teknologi internet untuk personalisasi interaksi dengan pelanggan mereka dan membangun loyalitas pelanggan. Hal ini dapat dilakukan dengan menyesuaikan informasi dan pilihan yang dilihat pelanggan di website untuk sekedar apa yang mereka inginkan, sering mendasarkan ini pada kunjungan terakhir oleh pelanggan. Sebagai contoh, ketika pengunjung melakukan on-line banking, mereka mungkin dapat mempersonalisasi tampilan informasi dalam cara mereka ingin melihatnya. Seiring waktu, perusahaan asuransi dan broker asuransi dapat mengumpulkan informasi tentang pilihan pelanggan mereka dan menggunakan informasi tersebut untuk menawarkan layanan lain yang disesuaikan misalnya dengan 'cross-selling' produk-produk keuangan lainnya.

C5C

Internet portals

Berpikir Apa yang disebut dengan portal internet dan bagaimana pelanggan dapat menggunakannya? Portal Internet adalah situs yang dikunjungi orang karena menyediakan berbagai informasi dan link tentang topik atau area tertentu. Misalnya, untuk menarik pengunjung dan pelanggan potensial ke situs, sebuah organisasi jasa keuangan mungkin menarik data dari seluruh basis pelanggan untuk membuat pengetahuan tersedia secara luas untuk beberapa topik. Sebagai contoh, statistik klaim dapat menghasilkan informasi mengenai pencegahan kerugian umum yang baik. Sama halnya, perusahaan asuransi kendaraan mungkin mengulas ulasan tentang mobil baru, atau asuransi laut mungkin memasukkan informasi cuaca untuk klien. Beberapa perusahaan asuransi dapat mendorong pelanggan untuk memasukkan komentar pengunjung lain untuk melihat, sehingga memungkinkan bagi pelanggan potensial untuk melihat ulasan pelanggan yang sudah ada tentang asuransi sebelum membeli produk tersebut. Beberapa organisasi mengkhususkan diri terhadap jenis produk atau jasa tertentu, segmen tertentu dari pelanggan, seluruh industri atau model bisnis yang unik untuk menjadi portal utama untuk grup itu.

C5D

‘Treating Customers Fairly' - TCF / "Memperlakukan Pelanggan secara Adil”

Sebuah tema sentral dari regulasi FSA adalah prinsip 'Memperlakukan Pelanggan Adil' (‘Treating Customers Fairly' - TCF). FSA melihat tema ini begitu penting dan dianggap perlu untuk menjadi bagian sentral dari filosofi bisnis asuransi. Pada intinya, FSA bertujuan untuk mencapai sejumlah hasil berkaitan dengan filsafat umum asuransi sehingga: 1. Konsumen dapat yakin bahwa mereka berhadapan dengan perusahaan-perusahaan di mana perlakuan yang adil terhadap pelanggan adalah pusat dari budaya perusahaan. 2. Produk dan jasa yang dipasarkan dan dijual di pasar ritel dirancang untuk memenuhi kebutuhan kelompok konsumen yang sesuai dengan identifikasi dan target. 3. Konsumen diberikan informasi yang benar dan tepat sebelum, selama dan sesudah penjualan. 4. Dimana konsumen menerima nasihat, saran ini cocok dan memperhitungkan keadaan mereka. 5. Konsumen disediakan dengan produk yang mencerminkan harapan mereka, dan layanan yang terkait adalah pelayanan standar yang dapat diterima dan sebagaimana yang telah mereka harapkan. 6. Konsumen tidak menghadapi hambatan purnajual yang tidak masuk akal yang dikenakan oleh perusahaan untuk mengubah produk, beralih provider, mengajukan gugatan atau mengajukan keluhan. Untuk mencapai hasil TCF ini, FSA menerapkan pendekatan tematik dalam memilih isu-isu

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

17

Bab 1: Structure of the insurance business

penting dan menyelidiki seluruh sampel dari perusahaan. TCF juga menggunakan alat berbasis risiko untuk pengawasan perusahaan kecil dan kemudian mengkomunikasikan temuan itu kembali ke industri. Rincian pendekatan dapat ditemukan di situs web FSA.

Aktivitas Dengan aktif FSA memberikan inisiatif untuk Memperlakukan Pelanggan Secara Adil. Anda perlu mengakses situs FSA www.rsa.gov.uk dan mencari informasi terbaru yang disediakan. Anda dapat menemukan itu dengan memasukkan 'memperlakukan pelanggan dengan adil' di kotak pencarian dari situs FSA.

Tema TCF sekarang dipandang sebagai tema yang sangat penting untuk industri asuransi karena Chartered Institute Insurance pun telah menerbitkan pedoman kepada perusahaan, broker dan karyawan yang bekerja di asuransi umum. Pedoman ini dapat ditemukan di situs web Cll dalam Memperlakukan Pelanggan Secara Adil. Selain itu, ada satu set lembar fakta yang tersedia yang meliputi aspek-aspek berikut: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Relevansi bagi manajemen senior. Informasi manajemen. Desain produk. Relevansi sumber daya manusia-termasuk balas jasa. Periklanan. Proses penjualan. Layanan pelanggan. Penanganan pengaduan.

Anggota CII dapat mengakses detail dari lembar fakta ini melalui CII situs-www.cii.co.uk Sebuah artikel yang berguna berjudul 'Memperlakukan pelanggan cukup-update' oleh Lesley Titcomb dapat ditemukan di April / Mei 2010 edisi Journal CII.

D

Pentingnya stakeholder lainnya

Dalam konteks manajemen bisnis, sangat penting untuk memahami sentralnya para pemangku kepentingan dalam bisnis. Stakeholder adalah orang-orang atau kelompok orang yang memiliki kepentingan dalam cara perusahaan bertindak. Contoh utama dari para pemangku kepentingan adalah: • • • • •

pelanggan; pemegang saham; pemerintah; masyarakat; karyawan.

Namun, ada yang lain seperti kreditur / pemasok, consumerists, hukum dan serikat yang juga dapat disebut sebagai pemangku kepentingan. Pertanyaan 2 Apa yang Anda pikirkan mengenai jenis pemangku kepentingan dan harapan bahwa Pemerintah ada dalam bisnis?

Stakeholders mungkin atau tidak mungkin memiliki kewenangan formal dalam suatu perusahaan tetapi masing-masing memiliki beberapa kepentingan dalam organisasi seperti keuangan, pekerjaan, atau sumber daya lainnya. Sebagai hasilnya, mereka menginginkan sesuatu dari perusahaan dan akan seringkali ingin meletakan sejumlah pengaruh dengan satu atau cara yang lain.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

18

Bab 1: Structure of the insurance business

Tabel 1.1 menunjukkan jenis-jenis intensi dan harapan yang dimiliki oleh berbagai pihak dalam bisnis. Tabel 1.1: minat dan harapan Stakeholder Pelanggan Kualitas produk Nilai untuk harga uang Jaminan dan garansi Pengiriman / pelayanan yang cepat Layanan purna jual Pemegang Saham Tingginya tingkat pengembalian investasi Pertumbuhan yang berkelanjutan dan meningkat Peningkatan nilai saham Produk dan layanan yang menguntungkan Biaya operasional yang efektif Pemerintah Penerimaan pajak Keterbukaan Penciptaan lapangan kerja baru Pengenalan dan adopsi teknologi baru Masyarakat Tanggung jawab terhadap lingkungan Keselamatan kerja Waktu dalam bekerja Polis asuransi Good Neighbor Karyawan Gaji yang baik / upah Manfaat bagi staf / staff benevit Keamanan kerja dan peluang promosi Kondisi kerja yang baik Pemasok / Kreditur Pembayaran yang cepat Harapan pengiriman masuk akal Solvabilitas perusahaan jangka panjang Konsumsi Keamanan produk Perlakuan yang adil terhadap pelanggan Nilai uang Pelayanan yang baik Informasi produk Ganti rugi Hukum Aplikasi yang tepat dari kesehatan dan keselamatan dan peraturan peraturan lainnya Tidak ada korupsi Persaingan sehat Kesucian kontrak dan hukum kontrak Serikat / unions Hak negosiasi Perlakuan yang adil terhadap anggotanya Input untuk kebijakan dan strategi perusahaan

D1

Teori Stakeholder

Teori Stakeholder berkaitan dengan fakta bahwa ada sebagian stakeholder yang memiliki pengaruh yang cukup besar bagi perusahaan. Manajemen memiliki tugas utama untuk menyeimbangkan kebutuhan berbagai kelompok pemangku kepentingan. Mereka perlu membina hubungan baik dengan stakeholders, membentuk aliansi, dan menggunakan keterampilan persuasif untuk mempengaruhi dan memastikan kebutuhan stakeholder sebisa mungkin terpenuhi. Ini berarti bahwa manajemen harus mendapatkan apresiasi yang sangat jelas dari pihak stakeholders dalam bisnis dan apa kebutuhan mereka. Untuk mencapai hal ini tindakan berikut ini akan dibutuhkan:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

19

Bab 1: Structure of the insurance business

• • • • • • •

mengidentifikasi siapa para stakeholders, dan siapa mereka sebenarnya; mengetahui harapan mereka, dan keuntungan minimum yang akan diterima oleh para stakeholders; mengidentifikasi kekuatan pengaruh masing-masing stakeholder dalam gerak perjalanan perusahaan; menetapkan siapa orang-orang kunci di masing-masing kelompok stakeholder dan mengembangkan hubungan baik dengan mereka; mengidentifikasi pandangan dan sikap dari berbagai pihak untuk misi perusahaan, strategi, kegiatan, dan bila perlu meminta perubahan; menetapkan stakeholder yang mendukung kebijakan dan pendekatan bisnis manajemen, dan mencari tahu orang-orang yang tidak setuju; mengetahui bagaimana para stakeholder antagonis dapat lebih menang, lalu memanfaatkan pendukung untuk mempengaruhi pihak antagonis.

Dalam semua hal ini, kekuatan pemegang saham harus dipahami dengan jelas. Jika hanya ada beberapa pemegang saham utama, kekuasaan mereka akan cukup. Namun, jika ada sejumlah besar investor kecil, mereka tidak akan mengerahkan kekuasaan tingkat tinggi yang berarti mereka mungkin tidak memiliki banyak pengaruh pada strategi bisnis, kecuali terjadi sesuatu yang membuat investor bertindak bersama-sama. Pertanyaan 3 Apa yang Anda pikirkan mengenai kepentingan stakeholder tertentu dari seorang analis investasi yang dimiliki oleh sebuah organisasi?

Mari kita lihat beberapa kepentingan yang lebih spesifik dari kelompok stakeholder yang ada di perusahaan asuransi: 

Pemegang saham akan tertarik dalam: -



Pemegang polis akan tertarik dalam: -



Stabilitas perusahaan termasuk solvabilitas yang menunjukan jaminan kemampuannya untuk memenuhi kewajibannya kepada mereka; Apakah mereka mendapatkan nilai uang atau jika premi melewati margin keuntungan yang tidak semestinya; Pemegang polis memiliki hak tertentu yang timbul dari pembelian polis asuransi, yang paling penting adalah hak untuk menerima manfaat dari kontrak asuransi.

Analis investasi dan pengamat akan tertarik dalam: -



Laba atas investasi mereka - laba, dividen, pertumbuhan modal; Stabilitas perusahaan, solvabilitas dan apakah mungkin ada kebutuhan untuk menyuntikkan modal tambahan; Profitabilitas masa depan perusahaan, termasuk jenis dan penyebaran bisnisnya.

kinerja saham perusahaan, yang tergantung pada persepsi pasar masa depan, dipengaruhi oleh jenis dan penyebaran bisnis, profitabilitas, cadangan yang dapat didistribusikan, kebijakan dividen, kebijakan manajemen dan kemampuan sebaik tren ekonomi pada umumnya.

Reasuransi akan tertarik dalam: -

Tingkat kesehatan underwriting perusahaan; Keamanan perusahaan yang ditunjukkan oleh tingkat solvabilitas; Daya tahan perusahaan; Kekuatan dari setiap kelompok yang dimiliki perusahaan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

20

Bab 1: Structure of the insurance business 

Asuransi lain tertarik pada: -



Perbandingan underwriting dan keuntungan; Kebijakan pemasaran dan perkembangan.

Karyawan (termasuk manajemen) akan tertarik dalam: -



Efisiensi dan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan; Rencana masa depan; Keamanan perusahaan, termasuk kemungkinan pengambilalihan.

Pemerintah dan regulator akan tertarik dalam: -

-

Keuntungan perusahaan – yang memungkinkan untuk: o memenuhi pajaknya? o terus mempekerjakan orang? o menjadi pesaing kuat di pasar global? Sesuai dengan persyaratan hukum dan peraturan; Sesuai dengan tanggung jawab etis dan sosial

Kebutuhan informasi para stakeholder yang memiliki kepentingan tertentu dalam urusan keuangan organisasi dipelajari secara lebih mendalam dalam bab 7, bagian C.

D2

Management Stakeholder

Tujuan organisasi asuransi harus diraih dengan menyeimbangkan tuntutan yang saling bertentangan dari berbagai stakeholders dalam organisasi. Perusahaan memiliki tanggung jawab terhadap semua kelompok-kelompok ini dan kebutuhan untuk memberikan kepuasan kepada mereka semua. Kesulitannya adalah menyeimbangkan minat yang berlawanan dan tingkat yang berbeda dari kekuasaan. Sebagai contoh, mungkin ada konflik kepentingan antara pemegang saham perusahaan asuransi dan karyawannya. Jika strategi organisasi adalah untuk benar-benar mencerminkan kepentingan para pemangku kepentingan, perencana strategis perlu mempertimbangkan faktor-faktor yang berkaitan dan mempengaruhi mereka, misalnya:      

Komposisi dan signifikansi dari masing-masing kelompok; kekuasaan masing-masing kelompok yang dapat dipaksakan; tuntutan yang wajar dari setiap kelompok yang mungkin ada pada organisasi; Pada tingkatan mana tuntutan tersebut signifikan dan menjadi perhatian; sejauh mana organisasi ini memuaskan harapan mereka; misi organisasi secara menyeluruh

Contoh Kekhawatiran pemegang saham telah lama menjadi prioritas yang rendah di banyak perusahaan dan beberapa pemegang saham siap untuk go public dengan pandangan negatif mereka tentang perusahaan dan hanya menonton pergeseran harga saham mereka. Begitu banyak direksi senang mendengarkan dengan sopan pada pertemuan umum tahunan (AGM) dan kemudian tidak melakukan apapun. Namun, beberapa kali ada beberapa pemberontakan para pemegang saham. Legislasi sekarang memungkinkan pemegang saham untuk memegang suara dan bertindak sebagai penasihat kebijakan remunerasi perusahaan. Beberapa perusahaan besar, termasuk lembaga keuangan telah mengharuskan persetujuan dari para pemegang saham untuk kebijakan yang penting. Kelompok pemegang saham yang lebih kuat (termasuk fund manager dan dana pensiun) juga mengungkapkan keprihatinan mereka dengan cara yang lebih umum dan dalam beberapa

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

21

Bab 1: Structure of the insurance business

kasus telah mampu menantang papan penunjukan dewan. Seperti wabah sengketa publik antara investor dan perusahaan yang belum pernah terjadi sebelumnya, antara direktur maupun direktur non-eksekutif belajar untuk lebih memperhatikan suara para pemegang saham.

D3 Ethics and organisational beliefs / Etika dan keyakinan organisasional Berpikir Apa yang Anda ketahui mengenai istilah etika bisnis?

Dengan etika bisnis kita mengerti standar dan cara sebuah perusahaan atau pelaku bisnis menempatkan dirinya dalam berhubungan antar organisasi maupun pihak luar dalam bisnis dan lingkungan sosial. Ini menyangkut penerapan prinsip-prinsip moral dan bagaimana individu menempatkan diri dalam urusan sosial. Akibatnya isu-isu etis sekarang sering memainkan peranan penting dalam manajemen untuk alasan berikut:  

 

organisasi besar dapat memiliki penghasilan pendapatan yang sering lebih dari negara-negara kecil; bagaimana perusahaan menggunakan kekayaan mereka dapat berimplikasi pada kesejahteraan negara-negara di mana mereka beroperasi. Tanggung jawab dan kekuasaan saling terkait. Sebagai contoh, manajer senior di perusahaan besar menempati posisi yang dapat berdampak pada promosi maupun dapat mempengaruhi kepentingan sejumlah besar karyawan, dan dapat mengambil keputusan yang dapat mempengaruhi seluruh masyarakat. Konsumen dan kelompok konsumen kini semakin menuntut organisasi dengan cara mereka menangani masalah etika dan lingkungan. Keputusan bisnis strategis sebagian ditentukan oleh pengaruh budaya masyarakat, faktor budaya dapat mempengaruhi pemikiran moral manajer.

Oleh karena itu, hari ini dapat dikatakan bahwa tidak ada organisasi yang dapat memisahkan diri dari masyarakat di mana ia beroperasi. Poin stakeholder tersebut di atas sekarang sering mempengaruhi isu-isu dan pemikiran etis. Namun, perlu dicatat bahwa tidak semua organisasi komersial percaya bahwa mereka memiliki peran di luar bisnis mereka sendiri. Mereka mengambil pandangan bahwa masyarakat cukup mampu mengelola dirinya sendiri dan bahwa tanggung jawab utama dari bisnis adalah melihat urusan pemegang saham. Pandangan demikian dapat berarti bahwa tujuan perusahaan sebenarnya tidak mungkin untuk memasukkan komentar apapun pada etika bisnis. Namun, ini tidak berarti bahwa perusahaan semacam ini berperilaku tidak etis, itu berarti bahwa ia hanya bekerja dengan perspektif pemegang saham. Perusahaan lain mengambil pandangan bahwa itu adalah kepentingan jangka panjang mereka, termasuk pemegang saham, untuk memainkan peran dalam masyarakat melampaui apa yang diperlukan oleh hukum. Sponsor dan komunitas proyek adalah contoh yang baik dari ini. Pendekatan ini dikenal sebagai perspektif stakeholder dan ini adalah perspektif yang banyak diikuti oleh organisasi keuangan.

D4

Standar etika di dunia asuransi

Cll menganggap bahwa standar etika dalam industri asuransi sangat penting. Oleh karena itu, sangat penting bahwa semua orang yang bekerja di industri asuransi mengikuti serangkaian standar etika dan mendukung serta mengikuti Kode Etik yang dikembangkan CII untuk semua anggotanya. Kode -baru ini telah direvisi dan mulai berlaku pada bulan Juli 2009.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

22

Bab 1: Structure of the insurance business

Kode merupakan seperangkat prinsip-prinsip etika untuk asuransi dan jasa keuangan profesional di seluruh dunia. Kode tau 'berdasarkan prinsip' itu cukup fleksibel untuk memperhitungkan berbagai peran yang berbeda yang ada dalam sektor ini. Hal ini dijelaskan oleh Cll dengan cara berikut ini: Kode ini tidak harus dilihat sebagai beban regulasi melainkan sebagai platform yang baik untuk meningkatkan reputasi anggota Cll secara keseluruhan dan dalam membedakan keanggotaan kita dengan kompetitor yang kurang berkualitas dan kurang teratur. Di luar ini, adopsi dan kepatuhan terhadap Kode dapat membantu mempromosikan standar dan kepercayaan publik.

D4A

Cakupan dan operasi dari Kode Cll

23

Kode ini bertujuan untuk menciptakan standar dan mempertahankan reputasi Cll dengan mengikuti ketentuan-ketentuannya. Hal ini berkaitan dengan sikap dan perilaku dan karenanya cenderung untuk memiliki aplikasi yang lebih luas daripada aturan regulasi yang tumpang tindih akan banyak aspek kehidupan bisnis. Selian menetapkan serangkaian persyaratan minimum, Kode tersebut merupakan pernyataan positif dari prinsip-prinsip dasar yang harus dilakukan dalam mengambil keputusan, dalam hubungan bisnis dan perilaku yang lebih umum anggota ini. Untuk membantu anggota mengaplikasikan prinsip-prinsip yang harus diterapkan dalam situasi yang berbeda, ada bagian yang berjudul 'pertanyaan kunci untuk bertanya pada diri sendiri'. Bagian ini mencoba untuk membantu orang berpikir tentang bagaimana Kode dan prinsipprinsip yang mendukung hal itu mempengaruhi mereka sebagai individu. Tujuan Cll adalah untuk membuat kode lebih dari sebuah dokumen 'hidup' bahwa orang akan membaca dan berkonsultasi secara teratur . Anggota wajib mematuhi Kode etik itu. Jika mereka tidak mematuhinya, CII dapat mengambil tindakan disipliner terhadap mereka. Kode ini terlampir dalam bab ini. Prinsip-prinsip utama yang mendukung dirangkum dalam bagian berikutnya.

D4B Prinsip sentral Ada lima prinsip umum dalam Kode Etik baru. Kode menyatakan bahwa anggota harus:     

mematuhi Kode dan semua hukum dan peraturan; bertindak dengan standar etika dan integritas tertinggi; bertindak terbaik atas kepentingan setiap klien; memberikan standar layanan yang tinggi, dan memperlakukan orang secara adil tanpa memandang ras atau kelompok ras, jenis kelamin atau orientasi seksual; agama atau kepercayaan, usia dan fisik.

Kami akan sangat singkat mempertimbangkan ruang lingkup masing-masing di bagian berikut. Anda akan menemukan detail di akhir bab ini dalam lampiran I.

D4C

Kepatuhan terhadap Code, hukum, dan peraturan yang relevan

Bagian pada Kode Etik ini mencakup urusan member dengan Cll dan pihak berwenang, yang dilakukan secara terbuka dan sopan. Menekankan sifat etis dari Kode, anggota harus mematuhi baik spirit maupun aturan hukum. Kebutuhan untuk otorisasi yang tepat dan regulasi juga dibahas.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

D4D Standar etika dan integritas tertinggi Kejujuran, kepercayaan dan kehandalan mendukung bagian dari Kode etik ini. Kede etik ini menghindari diri dari mengambil keuntungan yang tidak adil dari klien dan menawarkan atau menerima bujukan/motif yang salah. Sisi positifnya, anggota harus mempromosikan standar profesional dan mendorong penggunaan kode etik dalam perusahaan mereka. Bagian ini juga meliputi keanggotaan Cll dan penggunaan Cll. Bagian ini meliputi ketentuan dalam memberikan saran kepada Cll mengenai perubahan materi dalam keadaan yang mempengaruhi kode etik CII. Pertanyaan kunci mencakup penilaian persepsi dan kemungkinan lain dari standar etika, dan hal-hal yang berkaitan dengan kepercayaan. Perbedaan antara 'semakin jauh dengan hal-hal' dan perilaku etis positif juga disorot.

D4E

Kepentingan terbaik dari masing-masing klien

Memperlakukan klien secara adil merupakan tema kunci FSA. Dalam Kodenya, CII menyatakan bahwa anggota harus mendorong perusahaan mereka untuk menempatkan perlakukan klien secara adil di pusat budaya perusahaan. FSA menyinkronkan kode dengan kebutuhan klien, kinerja produk dan kebutuhan untuk menghindari konflik kepentingan. Pertanyaan-pertanyaan penting dalam bagian ini fokus pada kejujuran dan objektivitas. Mereka juga mencakup penghargaan budaya dalam perusahaan dan mereka perlu mempertimbangkan kebutuhan klien.

D4F

Standar tinggi dalam pelayanan

Akurasi, transparansi (termasuk laba) dan kesesuaian merupakan elemen utama dari bagian ini yang juga menekankan perlunya anggota untuk mengenali keterbatasan personal mereka dan untuk tetap up to date. Pertanyaan kunci mencakup ketepatan dalam pemenuhan janji, belajar dari pendekatan atas keluhan dan feed back kepuasan pelanggan.

D4G

Memperlakukan secara adil (non-discrimination)

Fokus bagian adalah hapusnya diskriminasi yang tidak adil atas ras, jenis kelamin, orientasi seksual, agama, usia atau kondisi fisik. Hal ini terkait dengan kesetaraan dan keragaman hukum di negara anggota. Aturan ini berhubungan dengan keterbukaan, keadilan, rasa hormat dan kesempatan. Pertanyaan-pertanyaan kunci menekankan kebutuhan untuk mempertimbangkan tindakan atau perlakuan dari perspektif individu lain dan untuk mempertimbangkan apakah ada hambatan atau kesulitan yang tidak perlu. Penegakan Kode Etik merupakan tanggung jawab dari Komite Disiplin Cll.

E

Perspektif global

Ketika dunia menjadi lebih internasional, isu-isu ekspansi dan gobalisasi akan menjadi faktor penting dalam lingkungan bisnis. Hal ini akan berdampak pada bagaimana organisasi dikendalikan dan dikelola bersama dengan strategi perusahaan. Karena ini adalah masalah yang sangat kompleks, semua akan kita lakukan dalam bagian ini adalah memperoleh pemahaman tentang berbagai jenis perusahaan internasional; internasional, multinasional, dan global.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

24

Bab 1: Structure of the insurance business

Richard Lynch, dalam buku ini 'Strategi Perusahaan', menemukan bahwa selama akhir 1980-an para akademisi manajemen Christopher A. Bartlett dan Sumantra Ghoshal melakukan penelitian dan menganalisis aktivitas perusahaan internasional. Dengan melakukan ini, mereka dibedakan ekspansi perusahaan internasional menjadi tiga jenis: International adalah di mana sebagian besar kegiatan organisasi berada di luar negeri namun masing-masing dikelola di wilayah yang terpisah. Fokus utamanya adalah pada operasi bisnis domestik dengan aktivitas internasionalnya menjadi fokus dari bisnis inti. Driver strategis akan menjadi home market dan pendapatan internasional akan menjadi anak perusahaan. Beberapa bidang strategis dipusatkan, tetapi beberapa mungkin akan didesentralisasikan. Sebuah contoh yang baik dari hal ini adalah IBM.

25 Multinational Sebuah perusahaan yang beroperasi di sejumlah negara yang berbeda tetapi mungkin masih memiliki home base. Tujuan dari pendekatan ini adalah agar mampu menyawab tuntutan lokal, karena bisnis adalah bagian dari operasi semi-independen yang semuanya bekerja di bawah merek global. Anak perusahaan nasional mungkin akan menyelesaikan tugas-tugas dan kegiatan operasional mereka. Dengan pendekatan bisnis ini, masing-masing pasar nasional dan regional akan diidentifikasi secara terpisah dari suatu sudut pandang strategis. Unilever adalah salah satu perusahaan multinasional. Global di mana suatu perusahaan melihat seluruh dunia sebagai satu pasar dan satu sumber pasokan. Hanya akan ada respon terbatas pada permintaan lokal, dengan fokus bisnis menjadikan satu pasar dunia dan masing-masing operasional memberikan kontribusi untuk aktivitas tersebut. Bisnis mereka sangat tersentralisasi. Karena seluruh dunia dipandang sebagai satu pasar, keunggulan kompetitif berasal dari merek global yang umum. Kegiatan produksi terkonsentrasi di daerah-daerah yang dapat menghasilkan skala ekonomi. Mungkin ada beberapa penyesuaian untuk pasar lokal tetapi produk utamanya akan sama di seluruh dunia. Contoh dari hal ini adalah bisnis taman hiburan Disney. Dari sudut pandang strategis, penting bahwa sebuah perusahaan mengidentifikasi dengan benar jenis usaha yang ia miliki. Mempertimbangkan definisi dari Bartlett dan Ghoshal, dapat dilihat bahwa hanya karena sebuah perusahaan internasional atau multinasional kita tidak melihatnya sebagai global tetapi satu yaitu sekedar menjual di berbagai belahan dunia. Berpikir Mengapa begini? Faktor utama adalah bahwa negara-negara seperti Indonesia dan India memiliki populasi besar tapi upah rata-rata sangat rendah; ditambah minimnya kesadaran mengenai pentingnya ekonomi asuransi. Beberapa bisnis memahami perlunya asuransi dan masyarakat tidak sadar hukum, dengan tidak melihat ke pengadilan mengenai ganti rugi yang sah untuk kecelakaan. (Bagaimanapun juga premi hampir empat kali lipat di Cina antara tahun 2004 dan 2010 sehingga industri ini berkembang pesat di sana.) Ini berarti bahwa di banyak negara kurang maju dengan pertumbuhan ekonomi, pasar asuransi berkembang, tetapi mereka jauh kurang maju daripada, katakanlah, Pasar London.

E1

London Market

Berpikir Mengapa kamu berpikir bahwa pasar Asuransi London menjadi sangat penting? Pasar asuransi London adalah suatu pembeda, bagian terpisah dari industri asuransi dan reasuransi Inggris yang berpusat di Kota London. Ini terdiri dari perusahaan asuransi dan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

reasuransi, sindikat Lloyd, dan broker yang menangani sebagian besar bisnis. Dalam istilah pasar global, pasar asuransi London ini unik karena menerima risiko dari seluruh dunia. Inggris memimpin dunia dalam perdagangan internasional asuransi dan reasuransi dan pasar global aman nomor satu untuk penerbangan dan bisnis kelautan. Meskipun tidak ada definisi yang jelas di pasar, sudah disepakati secara umum bahwa inti bisnisnya adalah “bisnis perdagangan asuransi dan reasuransi internasional” yang meliputi risiko yang sangat besar dari perusahaan Inggris maupun perusahaan multinasional. Bisnis yang diperdagangkan hampir semuanya secara eksklusif non-life (umum) dan reasuransi, dengan penekanan pada peningkatan eksposur risiko yang tinggi. Para peserta utama di pasar London adalah:   

 



 

perusahaan asuransi yang beroperasi di instansi London yang tergabung dalam Asosiasi Internasional Underwriters (IUA), termasuk cabang atau anak perusahaan dari perusahaan asing; perusahaan asuransi lain dengan kantor underwriting di London; Perusahaan-perusahaan Eropa yang menyediakan asuransi atau reasuransi ke Pasar London dari sebuah kantor Eropa (penyelesaian pasar tunggal Eropa, yang berpuncak pada Third Non-Life Insurance Directive yang memperpanjang 'kebebasan pelayanan' untuk semua asuransi umum pada Juli 1994, yang berarti bahwa European Economic Area asuransi sekarang dapat mengambil keuntungan dari lisensi 'negara asal' mereka untuk menjual jasa mereka kepada warga dari negara-negara anggota lainnya); kantor kontrak perusahaan asing yang tidak berwenang untuk bertransaksi bisnis di Inggris, dan P & l club - asosiasi laut ini (klub) mengasuransikan liability untuk kargo, liability kepada kru, liability untuk penumpang dan pihak ketiga, termasuk seperempat dari kewajiban pemilik kapal untuk untuk kerusakan kapal lain dalam hal tabrakan, sebagai liability pemilik kapal untuk kerusakan yang telah terjadi yang menyebabkan pencemaran, karena polis marine hull standar hanya mencakup tiga-perempat dari kewajiban tersebut; Pools - ada dua di London Market, International Oil Asuransi dan Asuransi British (Atomic Energy) Komite. Keduanya beroperasi pada net line basis, yaitu, perusahaan asuransi yang berpartisipasi di pool harus meretensi/menahan sendiri bisnis yang mereka underwrite dan tidak berusaha untuk mentransfernya pada reasuransi; Lloyd of London ; Broker asuransi - sampai sangat baru-baru ( November 2008) hanya Lloyd broker s dapat menempatkan bisnis dengan sindikat Lloyd . Namun, setelah pengenalan Reformasi Legislatif ( Lloyd ) Ordo 2008 yang memperkenalkan paket kebijakan yang bertujuan untuk memodernisasi dan memperkuat operasi dan pemerintahan Lloyd untuk meningkatkan posisinya di pasar asuransi global, pembatasan ini telah dihapus .

Pengelola London Market menyumbang lebih dari sepertiga dari total bisnis asuransi non-jiwa dan reasuransi yang diunderwrite di Inggris.

E2

Permintaan dari pasar internasional

Berpikir Apa yang Anda pikirkan mengenai faktor-faktor yang telah menjadikan pasar London menjadi bagian penting dari pasar asuransi global?

Pasar London selalu dianggap sebagai bagian dari pasar asuransi global. Ada beberapa faktor yang telah memungkinkan London sukses berkembang menjadi pusat internasional untuk asuransi dan reasuransi: 

Stabilitas politik dan ekonomi

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

26

Bab 1: Structure of the insurance business

Antara pembeli dan penjual dari produk ingin memastikan bahwa pasar tidak akan berubah dari semua pengenalan di masa depan. Inggris memiliki sejarah panjang pemerintahan yang stabil dan bebas dari kerancuan terhadap perdagangan bebas sehingga mendorong pertumbuhan ekonomi, positifnya London telah menjadi titik perdagangan utama untuk pasar dunia. 

Lokasi geografis Bagi pasar internasional, untuk menjadi sukses itu harus memiliki akses, tidak hanya pasar asuransi internal tetapi juga di pasar asuransi asing setiap negara tetangga. Inggris adalah bagian dari Uni Eropa (pasar tunggal), ditambah memiliki ikatan yang kuat dengan Commonwealth.



Sistem transportasi yang berkualitas Pasar harus mudah diakses oleh asuransi asing melalui pesawat. London terhubung dengan beberapa bandara yang terbaik dan tersibuk di dunia.



Personil yang berkualifikasi Harus ada suatu pool staf khusus yang tersedia untuk melayani industri. Ini berarti underwriter sebaik staf pendukung seperti klaim dan personil akuntansi. London memiliki pool staff yang sangat baik untuk mendukung pasar London.



Ruang kantor dengan harga yang kompetitif Tidak ada kekurangan ruang kantor berkualitas tinggi di seputaran Kota London. Lloyd of London telah terbukti menjadi magnet bagi asuransi dan reasuransi lain, misalnya Swiss Re Tower.



Bahasa Inggris adalah bahasa bisnis Bahasa bisnis yang paling umum dalam asuransi adalah bahasa Inggris, sehingga London baik ditempatkan sebagai pasar internasional.



Lingkungan hukum dan peraturan yang stabil Hukum Inggris telah membangun sebuah latar belakang besar untuk perkembangan hukum asuransi dan reasuransi dan diakui sebagai pilihan hukum pada persengketaan. Otoritas pengawas Inggris telah membangun track record yang baik dalam mengambil keputusan dan menjadi mendukung untuk pasar asuransi Inggris



Zona waktu London berada pada posisi strategis antara Asia dan Amerika Utara, yang memungkinkan overlap dalam zona waktu antara pasar yang relevan, sehingga paling tidak kadangkala komunikasi langsung tersedia.



Kehadiran asing Perusahaan asuransi domestik tidak hanya mendominasi London. Kehadiran asing yang kuat memungkinkan pengembangan bisnis asuransi dan reasuransi internasional.



Pusat Keuangan yang berkembang London memiliki pasar keuangan premier (perbankan dan perdagangan mata uang). Dengan munculnya teknik risiko alternatif lokasi pasar yang kuat merupakan keuntungan untuk perusahaan asuransi yang mencari cara yang berbeda untuk menangani risiko mereka jauh dari penempatan reasuransi tradisional.



Sentralisasi Jika ada kompetisi terbatas dari kota-kota lain di negara atau kota-kota lain di negaranegara terdekat, ini adalah keuntungan tersendiri. Di Inggris, meskipun ada pusat regional lain seperti Leeds, Birmingham dan Edinburgh, asuransi dan reasuransi asing selalu dominan dilakukan di London.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

27

Bab 1: Structure of the insurance business

F

Pertumbuhan organik perusahaan, merger dan akuisisi

F1

Organic growth

Pertumbuhan organik adalah dimana perusahaan mengembangkan dan memperluas dengan meningkatkan penjualan, pendapatan dan output melalui bisnis mereka sendiri saat ini, aktivitas, dan usaha, ketimbang melalui merger atau akuisisi. Namun, pertumbuhan organik hanya dapat dicapai ketika bisnis memiliki sumber daya keuangan untuk membayar ekspansi. Berikut ini adalah definisi dari Peter Drucker: “Pertumbuhan organik adalah tingkat ekspansi bisnis melalui peningkatan output dan penjualan.” Ini berarti bahwa setiap dorongan dalam keuntungan atau pertumbuhan yang diperoleh melalui merger dan akuisisi dikecualikan, karena mereka tidak dibawa melalui keuntungan yang dihasilkan dalam perusahaan, sehingga tidak dianggap organik. Penutupan dari setiap bisnis secara keseluruhan juga dikecualikan. Merger dan akuisisi rute dikenal sebagai pertumbuhan non-organik Perlu diingat bahwa pertumbuhan organik juga dapat menjadi negatif karena hal ini menunjukkan sebuah bisnis adalah kontrak. Bagaimanapun juga, pertumbuhan organik tidak termasuk pengaruh valuta asing.

F1A

Mengapa perusahaan ingin tumbuh?

Ada banyak alasan mengapa sebuah perusahaan ingin tumbuh dan contohnya, meningkatkan pendapatan konsumen, tersedianya pembiayaan, suku bunga rendah, pasar yang ringan, peluang untuk pengembangan produk, peluang ekspor, skala ekonomi melalui biaya operasi yang lebih rendah, tapi biasanya itu akan turun sampai ke peluang peningkatan pendapatan, keuntungan dan nilai bagi pemegang saham. Pada saat ini karena masalah resesi, dapat dikatakan bahwa peningkatan pendapatan konsumen, tersedianya keuangan dan pasar yang ringan tidak terlalu berlaku, karena bagaimanapun, dapat diharapkan bahwa semua itu akan kembali karena negara keluar dari resesi.

F1B

Tren pertumbuhan saat ini

Pada 1990-an ada cukup banyak aktivitas merger dan akuisisi, namun, dalam beberapa tahun terakhir ini telah melambat terutama dalam industri jasa keuangan. Akibatnya, tren kunci dan layak saat ini adalah strategi mengembangkan bisnis secara organic. Banyak perusahaan mutakhir menggunakan pendekatan ini. Ini berarti bahwa dari segi pertumbuhan, perusahaan harus meneliti sumber daya mereka, aset dan keuangan mereka sendiri, dan menemukan cara untuk benar-benar efektif dalam menggunakan semua itu sehingga ekspektasi pertumbuhan bisnis dan tujuan dapat dicapai. Dengan kata lain perusahaan-perusahaan ini mengembangkan bisnis mereka melalui cara-cara internal yang untuk menjadi sukses dan ini penting bagi manajemen eksekutif untuk melakukan upaya ini. Metode ekspansi organik mengharuskan perusahaan untuk memaksimalkan sumber daya internal mereka. Ada indikasi bahwa banyak perusahaan bergerak menjauh dari menggunakan target bottom-line sebagai tolok ukur kinerja dan mengadopsi ide-ide pemicu, menghitung perbaikan layanan pelanggan, meningkatkan arus kas dan penjualan sebagai sarana untuk mengukur perbaikan dan akibatnya, imbalan eksekutif dan manajemen. Ditemukan bahwa penggunakan pendekatan untuk mengembangkan usaha ini menjadi lebih murah daripada rute non-organik karena tidak hanya menawarkan peningkatan keuntungan tetapi juga memaksa perusahaan untuk membangun dasar yang kuat untuk pertumbuhan lebih lanjut. Namun, itu membuat tuntutan berat pada manajemen, kreativitas dan inovasi akan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

28

Bab 1: Structure of the insurance business

menjadi esensial untuk mencapai suatu tingkat pertumbuhan yang tinggi.

F1C

Pemicu petumbuhan organik

Berikut ini adalah alasan kunci yang mendorong pertumbuhan organik:     

F1D 

 



 



F1E 

Kini suatu pendekatan disukai oleh banyak eksekutif dan investor karena menyediakan sarana yang baik untuk mengukur kemajuan dan keberhasilan terhadap angka pertumbuhan tanpa terganggu oleh merger atau akuisisi. Pertumbuhan organik dipandang sebagai rute yang lebih menguntungkan dengan hasil investasi yang lebih baik. Hal ini memungkinkan manajemen eksekutif untuk menunjukkan komitmen jangka panjang untuk sebuah bisnis dengan membangun hal itu melalui penggunaan yang sumber daya internal efektif. Dengan pendekatan pertumbuhan organik, manajemen dapat sepenuhnya fokus pada pertumbuhan bisnis dan pencapaian tujuan, dan tidak dikacaukan oleh akibat dari merger atau perubahan struktural akuisisi dan integrasi. Rute ini juga memungkinkan eksekutif untuk berada dalam kendali penuh dalam mengarahkan bisnisnya ke arah yang dianggap perlu.

Manfaat dari pertumbuhan organik Banyak perusahaan kunci yang mengikuti pendekatan pertumbuhan organik telah menemukan bahwa hal itu dapat memberikan manfaat jangka panjang dan hubungan yang menguntungkan dengan pelanggan. Bila dibandingkan dengan pendekatan non-organik, pertumbuhan organik dapat memberikan biaya yang lebih rendah dan memberikan lebih banyak laba atas investasi karena membuat perusahaan keluar dari batas-batasnya dan melakukan inovasi. Pendekatan ini memungkinkan eksekutif untuk berkonsentrasi pada pencapaian tujuan strategis dan tidak dibelokkan atau dikacaukan duntuk memimpin integrasi suatu merger atau bisnis yang diperoleh. Bentrokan budaya dan masalah moral yang ofter timbul melalui merger atau akuisisi dapat dihindari. Orang-orang dapat terus fokus dan berkonsentrasi pada pencapaian tujuan bisnis tanpa banyak perbedaan pendapat tentang norma dan bagaimana mereka harus bekerja sama. Ketika terjadi merger atau akuisisi perusahaan, akan terjadi pengurangan staf dan penghematan biaya karyawan. Ini akan menciptakan ketidakpastian di antara staf dengan konsekuensi yang cenderung menurunkan produktivitas. Pendekatan organik membantu staf untuk merasa lebih aman sehingga memungkinkan mereka untuk lebih fokus pada tuntutan internal di mana staf sering terlibat dalam ide-ide generasi dalam meningkatkan kinerja dan mengurangi biaya operasional. Pertumbuhan organik dapat lebih ekonomis dibandingkan dengan akuisisi. Ketika ada akuisisi perusahaan, sering premi dibayar untuk bisnis dan ini bisa mengurangi nilai riil dari akuisisi dan tidak meningkatkan nilai pemegang saham seperti yang mereka harapkan. Dari sudut pandang seorang analis, pendekatan ini memiliki manfaat nyata dalam mengukur efektivitas usaha yang telah mereka capai melalui upaya internal tanpa angka yang terdistorsi oleh merger atau akuisisi. Ini berarti suatu pemeriksaan dapat dibuat untuk melihat apakah pertumbuhan bisnis nyata, berkelanjutan atau benar-benar teracuni. Pendekatan pertumbuhan organik juga dapat menjadi salah satu pengurang risiko. Sebuah contoh yang bagus di mana hal-hal yang tidak beres di jalur non-organik adalah Royal Bank pf Skotland’s (RBS) yang mengakuisisi Bank Belanda ABN AMRO, yang mengakibatkan RBS harus diselamatkan oleh pemerintah Inggris sebagian besar disebabkan oleh portofolio beracun dari Bank Belanda.

Kelemahan dari pertumbuhan organik Rute pertumbuhan bisnis organik biasanya membutuhkan lebih banyak waktu untuk tumbuh karena membutuhkan karyawan yang dapat menangani proses pertumbuhan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

29

Bab 1: Structure of the insurance business

seiring dengan tindakan lain yang diperlukan untuk memajukan bisnis. Hal ini berarti komitmen yang besar atas waktu dan sumber daya manusia mungkin perlu ditemukan, direkrut dan dilatih, bangunan dan peralatan yang diperoleh, saluran penjualan yang dibangun dengan pemasaran yang luas untuk mendapatkan produk yang dikenal dalam bidang baru mereka. Resiko lebih besar dapat cenderung muncul dalam rute organik, karena bisnis akan perlu menanggung biaya untuk keseluruhan risiko itu sendiri. Dikombinasikan dengan kewajiban untuk membangun jalur bisnis baru, dapat berarti pendapatan dan keuntungan mungkin menjadi lambat. Selain itu, jika aspirasi dan target yang ditetapkan pangsa pasar tidak masuk akal, bisnis yang berisiko dan berpotensi tidak menguntungkan dapat diambil, sehingga tidak hanya sangat membahayakan prospek pertumbuhan yang sehat, tetapi juga stabilitas keuangan perusahaan.



F2

30

Merger dan Akuisisi

Pertumbuhan non-organik adalah di mana sebuah perusahaan melakukan merger atau akuisisi dengan tujuan agar bisnisnya berkembang pesat dan kita akan melihat tampilan baru pada merger dan akuisisi, apa yang dimaksud dan bagaimana keduanya diterapkan. Merger dan akuisisi ini dikenal sebagai 'M&As'. Suatu merger hanya terjadi jika dua perusahaan setuju untuk bergabung menjadi satu basis, sedangkan akuisisi adalah di mana sebuah perusahaan memperoleh kendali perusahaan lain dengan membeli saham mayoritas. M & As dapat dibagi menjadi apa yang dikenal sebagai integrasi horizontal atau vertikal. Integrasi horizontal adalah di mana kedua perusahaan ada di pasar yang sama dan integrasi pertumbuhan non-organik ditujukan untuk:    

meningkatkan kinerja yang biasa-biasa saja untuk posisi pasar yang lebih baik; mencapai skala ekonomi; meningkatkan daya saing; kemungkinan kesempatan untuk diversifikasi.

Integrasi vertikal adalah di mana sebuah perusahaan, melalui M & As berupaya untuk mengendalikan suatu tahapan, entah lebih dekat dengan sumber pembuatan entah lebih dekat pada sumber pelanggan. Integrasi vertical bertujuan dapat untuk:   

F2A

mengurangi biaya, mendapatkan kontrol lebih besar atas pasar, termasuk sumber pasokan; menghilangkan kompetitor atas masukan yang berbiaya rendah atau sistem distribusi yang mudah.

Alasan asuransi melakukan M & As

Seperti disebutkan sebelumnya, pertumbuhan non-organik berarti mencapai pertumbuhan melalui merger atau akuisisi bisnis lain. Ini sering merupakan cara yang cepat bagi sebuah bisnis untuk mencapai pertumbuhan. Contoh dari hal ini adalah mendapatkan akses ke saluran distribusi baru. Di masa lalu ini dicapai dengan mengendalikan tenaga penjualan yang besar melalui jaringan cabang. Sekarang melibatkan membeli jaringan broker atau melalui dealing langsung dari perusahaan asuransi yang ada. Sebuah contoh yang signifikan baru-baru ini adalah upaya oleh Prudential untuk membeli unit Asia dari perusahaan asuransi AIG Amerika Serikat. Tujuannya adalah agar dengan cepat mendapatkan pijakan yang kuat di pasar Asia. Untuk mencapai hal ini, secara organik akan menjadi lambat, tetapi dengan mengambil rute non-organik aspirasi pertumbuhan di pasar ini bisa dicapai lebih cepat. Pada akhirnya, bagaimanapun, harga yang diminta oleh AIG untuk unit Asia itu terlalu tinggi sehingga Prudential tidak melanjutkan pembelian.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

Saat ini, kunci utama untuk beroperasi dalam pasar global adalah dengan menjadi besar dan ini sering berarti tumbuh besar melalui jalan M&As. Banyak perusahaan asuransi terbesar sekarang dianggap sebagai penyedia jasa keuangan - lebih dari sekedar pengambil risiko. Ini juga merupakan sarana pertumbuhan non-organik. Pertumbuhan non-organik lainnya adalah dengan mengalahkan persaingan dalam pasar dan cara yang efektif untuk mencapai ini adalah dengan membeli (akuisisi) atau bergabung dengannya (merger). Namun, pertumbuhan bukan satu-satunya alasan bahwa perusahaan melakukan merger dengan perusahaan lain atau achquire. Berikut ini adalah contoh alasan lain untuk M & As:     

31 Karena duplikasi dihapus, efisiensi dan peningkatan kinerja dapat diperoleh melalui sinergi atas skala proses atau ekonomi dengan cara menurunkan biaya per unit. Mengatasi biaya TI yang makin besar, melalui berbagi sumber daya, yang menjadi semakin mahal jika platform IT terbaru ini harus digunakan. Menyediakan peluang investasi jika suatu perusahaan asuransi memiliki modal cadangan. Dua perusahaan bergabung bersama untuk menyebar risiko; misalnya jika ada yang berbasis di Amerika Serikat dan satu berbasis di Eropa, dua buku bisnis tersebut akan menyeimbangkan risiko katastropik suatu bencana. Sangat baik bagi perusahaan untuk membeli keterampilan baru atau memasuki pasar baru tanpa harus mengembangkan pengetahuan organik (in-house).

F2B

Kelemahan M&As

Bagaimanapun juga memang perlu diingat bahwa ada sejumlah kerugian dalam merger dan akuisisi, misalnya: 











Mengurangi pilihan pelanggan melalui pengurangan jumlah organisasi yang menawarkan produk kepada pelanggan. Ini berarti akan ada pengurangan kompetisi. Untuk menjaga hal ini, Pemerintah Inggris membentuk Komisi Persaingan (sebelumnya Merger & Monopoli Komisi). Selain itu, sebagai akibat dari krisis perbankan dan kebutuhan bagi pemerintah untuk masuk dan bale-out beberapa bank, komisaris persaingan Uni Eropa telah terlibat dan menaruh keprihatinan atas kurangnya kompetisi di industri perbankan di Inggris, yang mungkin berarti bahwa bank-bank yang telah menerima dana publik harus dipecah untuk menciptakan kompetisi yang lebih besar. Dampak terhadap staf yang terkena dan biaya redudansi-moral staf dapat berdampak jauh, terutama jika proses perubahan keseluruhan tidak dikelola secara efektif. Seringkali biaya redudansi dan/atau pemindahan staf begitu tinggi dengan kerugian yang signifikan dari pengalaman, keterampilan dan pengetahuan staf yang amat berharga. Kelas dari budaya perusahaan-perusahaan dapat digambarkan sebagai kepribadian organisasi. Jika ini sangat berbeda satu sama lain mungkin sulit untuk menyetujui pendekatan budaya yang akan memungkinkan organisasi untuk bekerja sama dan bergerak maju secara efektif. Ada sejumlah contoh di mana bentrokan budaya mencegah merger akan maju. ‘Eye off the ball' sementara perubahan yang terjadi – sering berupa merger atau akuisisi akan menyebabkan sejumlah besar perubahan. Akibatnya, sebagian besar energi organisasi' diarahkan pada proses perubahan, bukannya menumbuhkan bisnis dan memberikan layanan optimal kepada pelanggan. Mengurangi customer service saat perubahan sedang dilaksanakan – sejumlah faktor dapat berdampak pada layanan pelanggan seperti berkurangnya semangat staf, kurangnya komunikasi, staf tidak tahu apa yang sedang terjadi atau produk apa yang mereka jual atau apa yang mereka katakan kepada pelanggan sebagai akibat peningkatan dalam keluhan dan hilangnya bisnis. Harapan M&As menghemat tidak benar-benar terealisasi – sekalipun pada saat merger atau akuisisi oleh direksi disuarakan janji-janji besar dengan biaya yang dapat disimpan dan bagaimana nilai pemegang saham akan ditingkatkan. Seringkali janji-janji ini tidak datang ke

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 1: Structure of the insurance business

hasil penuh atau tidak diukur dengan benar sehingga nilai riil dari perubahan tersebut tidak jelas terbukti.

G

Outsourcing

Banyak perusahaan di sektor jasa keuangan sebagian besar pelaksana fungsi utama mereka adalah outsourcing, beberapa di antaranya bahkan offshore di negara-negara seperti India dan Afrika Selatan. Outsourcing adalah penggunaan sumber daya terampil di luar perusahaan untuk menangani pekerjaan yang sebelumnya dilakukan oleh staf intern. Mereka adalah organisasi-organisasi perusahaan eksternal spesialis independen yang dapat menawarkan berbagai layanan. Suatu contoh paling mudah dari outsourcing adalah membersihkan dan layanan katering dan untuk industri asuransi, adalah lost adjuster. Namun, berbagai jasa outsourcing sekarang tersedia secara luas dan mencakup IT dan pengolahan data, administrasi kesejahteraan karyawan dan pengolahan parroll, akuntansi, manajemen klaim, telesales dan layanan pelanggan. Manfaat utama dari outsourcing adalah untuk membebaskan perusahaan sehingga dapat fokus pada kegiatan inti, sehingga mereka dapat lebih produktif. Namun, dibutuhkan aturan mengenai sumber dan pengelolaan outsourcing sesuai dengan pedoman FSA (lihat bab G5 untuk mengetahui lebih lanjut tentang topik ini) . Contoh yang baik adalah:         

G1

Fungsi TI; fungsi klaim; telesales; penilaian kerugian; surveyor risiko; fungsi underwriting; fungsi customer service; pembantu pelanggan, misalnya konsultasi hukum; HRD admin.

Fitur utama outsourcing

Hubungan kerja diatur oleh kontrak yang sah, dimana perusahaan outsourcing berjanji untuk memberikan jasa yang telah disepakati selama jangka waktu yang disepakati. Tentu jika perusahaan outsourcing gagal untuk memberikan layanan yang diperlukan, maka kontrak dapat dihentikan dan kerusakan dapat dimintai ganti rugi. Sangat penting bahwa bisnis memiliki kontrol yang efektif atas hubungan outsourcing untuk mengelola risiko regulasi, operasional dan reputasi yang melekat dalam pengaturan ini. Layanan yang disepakati dapat dijalankan dari pihak eksternal, atau seperti yang sering terjadi, staf outsourcing bekerja berdampingan dengan karyawan tetap.

G2

Keuntungan outsourcing 



Sebagai perubahan kebutuhan bisnis, perusahaan memiliki keuntungan dengan hanya membayar untuk apa yang mereka butuhkan daripada mempertahankan layanan in-house mereka sendiri. Hal ini terlihat ketika tidak ada permintaan akan layanan dan sebuah perusahaan yang menyisakan sumber daya yang tidak terpakai. Tanpa sumber itu dapat selesai dengan kontrak dengan biaya murah daripada menurup area in-house. Bisnis ini dijamin dengan tingkat layanan tertentu sebagaimana diatur dalam kontrak.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

32

Bab 1: Structure of the insurance business      

G3

Bisnis dapat menganggarkan biaya tetap yang telah disetujui untuk jasa yang telah disepakati. Perusahaan outsourcing biasanya spesialis dalam wilayah mereka dan akan membawa keterampilan baru dan metode bekerja untuk sebuah perusahaan. Banyak kontrak outsourcing menyebabkan peluang kemitraan baru antara bisnis dan perusahaan outsourcing, karena mereka belajar cara-cara baru dalam melakukan proses bisnis. Bisnis yang melakukan outsourcing menuntut untuk menjadi jauh lebih fleksibel dalam bersikap karena mereka tidak terikat dengan praktik inhouse dan politik. Bisnis dapat meningkatkan kemampuan untuk mengembangkan produk baru dan meningkatkan kecepatan mereka ke pasar. Bisnis yang melakukan outsourcing memiliki lebih banyak waktu untuk fokus pada area inti bisnis mereka.

Kelemahan outsourcing    

Setiap bentuk kontrak yang memungkinkan bisnis untuk outsourcing pada prosesnya, maka akan berarti bahwa kontrol dan arah tertentu akan hilang. Bahkan jika mereka memberikan layanan yang buruk, konsekuensinya bisnis akan hilang, karena pelanggan tidak akan memahami seluk-beluk kebutuhan untuk outsourcing; dan karenanya akan merusak reputasi dan ini sulit untuk dikembalikan. Di daerah tertentu, ada risiko serius bahwa informasi atau sektor rahasia akan hilang atau lari ke luar karena staf eksternal tidak menyadari pentingnya hal itu. Jika bisnis terlalu tergantung pada proses outsourcing, maka akan membuka biaya yang lebih tinggi, karena harus mempertahankan kontrak eksternal, bahkan jika ada alternatif yang lebih murah secara internal. Jika Perusahaan outsourcing mendapatkan masalah keuangan bisnis ia akan menghadapi masalah untuk menemukan penyedia alternatif.

Pemahaman penuh tentang perilaku pelanggan dan kepuasan dapat hilang jika komunikasi antara perusahaan bisnis dan outsourcing tidak memadai.

H

Pendelegasian otoritas dalam underwriting

Di sini kita akan mempertimbangkan isu-isu dan implikasi dari pemberian wewenang underwriting kepada pihak ketiga seperti perantara. Banyak perusahaan asuransi telah mendelegasikan beberapa kewenangan kepada perantara untuk bertindak atas nama mereka. Contoh sederhananya berupa penerbitan cover note untuk asuransi motor oleh perantara. Perantara berwenang untuk menerbitkan cover asalkan bisnis baru atau perubahan kebijakan yang ada termasuk dalam kriteria yang ditetapkan. Beberapa skema otoritas (sering disebut 'binders') memberikan banyak fleksibilitas kepada perantara dalam batas-batas yang ditentukan. Seringkali wording polis telah dinegosiasikan secara khusus agar cocok dengan kategori tertentu yang diminta oleh klien. Misalnya, kontraktor pengangkutan, penjaga gudang , para pelaku bisnis perhotelan. Ini akan sering disebut sebagai skema. Ada kecenderungan pasar umum untuk lebih dan lebih placing pada skema tersebut dan beberapa broker memiliki divisi khusus dibentuk untuk mengelola fasilitas tersebut. Yang lainnnya telah membentuk anak perusahaan yang terpisah untuk tujuan ini (lihat juga referensi untuk mengelola agen umum di bawah). Daya tarik dari skema ini dari sudut pandang perusahaan asuransi adalah aliran bisnis yang timbul dari wordings yang disesuaikan. Mungkin juga ada kesepakatan mengenai rating, tapi banyak skema bergantung pada tingkat individu yang disediakan oleh perusahaan asuransi setelah menerima informasi proposal. Dari sudut pandang perantara ada kasus operasional, dan cukup sering semacam ketentuan profit sharing jika hasil dari skema tersebut positif.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

33

Bab 1: Structure of the insurance business

H1

Pendelegasian otoritas dan line slip

Sekarang kita akan melihat jenis wewenang yang biasanya memerlukan pengaturan dimana perusahaan asuransi atau penanggung (pembawa risiko) memberi kewenangan kepada pihak lain, biasanya broker atau perantara, untuk menerima risiko dan/atau menandatangani dan menerbitkan dokumen atas namanya. Dalam keadaan ini pihak kepada siapa otoritas telah didelegasikan dikenal sebagai 'coverholder'. Sebuah perjanjian yang disebut ‘binding authority' diatur antara pihak-pihak, yang menetapkan ruang lingkup dan luasnya wewenang yang dilimpahkan kepada coverholder tersebut. Tingkat kewenangan akan dinegosiasikan antar pihak dan akan bervariasi dari penandatanganan dan penerbitan dokumen polis hanya melalui quotation dan binding risk. Selain itu, coverholder mungkin diberi wewenang untuk menangani dan menyelesaikan klaim. Binding authority merupakan cara penting untuk bertransaksi bisnis di pasar Inggris Lloyd 's dan London.

Di luar pasar-pasar tertentu ada kecenderungan pasar umum untuk lebih dan lebih untuk ditempatkan pada skema di mana asuransi mendelegasikan wewenang kepada broker dan perantara lain untuk megunderwrite risiko atas nama mereka. Beberapa broker memiliki divisi khusus dibentuk untuk mengelola fasilitas tersebut. Yang lain telah membentuk anak perusahaan yang terpisah untuk tujuan ini. Ada manfaat bagi kedua belah pihak dalam pengoperasian skema tersebut. Mereka memungkinkan perusahaan asuransi atau underwriter untuk:    

mendapatkan akses ke bisnis yang biasanya mereka tidak memiliki kesempatan untuk melihat; dapat memperoleh bisnis di beberapa bagian dunia sekalipun ia tidak memiliki kantor; mendapatkan manfaat dari keahlian dan pengetahuan lokal, yang mungkin tidak mereka miliki; memperoleh pendapatan dengan biaya rendah dan tanpa biaya dan risiko dalam membangun cabang atau mempekerjakan underwriter untuk mendapatkan bisnis.

Ada juga manfaat bagi perantara yaitu:    

mereka mengeluarkan biaya lebih sedikit dalam menempatkan bisnis; dalam banyak kasus, mereka dapat memberikan cover segera; mereka menerima level yang ditingkatkan berupa komisi untuk mencerminkan pekerjaan tambahan diambil pada; mereka dapat berpartisipasi dalam keuntungan apapun dari risiko yang diunderwrite dalam skema tersebut.

Sebuah line slip - meskipun bentuk wewenang - memiliki sejumlah fitur yang berbeda dan penggunaan spesifik. Kita wajib mempertimbangkan apa ini dan bagaimana mereka digunakan kemudian dalam bagian tersebut. Kita akan mulai dengan melihat dasar dari pendelegasian khusus atau binding authority.

H2

Operasional pendelegasian otoritas

Tidak ada asuransi atau underwriter yang akan mendelegasikan wewenang underwriting mereka tanpa memastikan bahwa kewenangan secara tegas digambarkan dan ditegakkan dengan benar. Akan ada batasan ketat pada kewenangan perantara itu yang secara khusus berhubungan dengan hal-hal berikut:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

34

Bab 1: Structure of the insurance business

   

Apa risiko dapat ditutup dan apa yang tidak bisa, misalnya kelas bisnis yang dapat diikat, perdagangan (atau daftar perdagangan yang dikecualikan) dll Tarif premi yang akan dibebankan, termasuk level minimum. Batas, misalnya batas ganti rugi, setiap ekses minimum untuk diterapkan dll Penutupan yang dapat diberikan dan wording yang akan digunakan.

Ini juga akan menjadi kebiasaan bagi otoritas untuk menetapkan batas geografis bisnis untuk diikat. Sebuah aspek penting dari otoritas adalah batas premium keseluruhan yang dapat diterima oleh perantara dalam satu satu tahun / bulan / triwulan. Hal ini untuk memastikan bahwa kapasitas akhir dari risk carrier (pembawa risiko) tidak dilanggar. Di mana otoritas penyelesaian klaim termasuk dalam delegated authority, juga akan ada parameter yang jelas menetapkan sejauh mana kewenangan untuk menyetujui dan menyelesaikan klaim.

H2A

Pentingnya catatan/arsip

Sejumlah wewenang memerlukan catatan yang akurat dan tepat untuk disimpan dengan berbagai alasan. Biasanya catatan ini berbentuk bordereaux yang berisi informasi rinci mengenai risiko diterima dan - jika penanganan klaim otoritas disertakan - rincian dari semua klaim yang dibayarkan dan outstanding. Rincian masing-masing bordereaux secara alami akan tergantung pada terms dari otoritas tetapi biasanya akan mencakup informasi tentang:     

identitas klien; lokasi risiko; nilai pertanggungan dan, --dalam kaitannya dengan portofolio utama, jumlah potensial maksimum untuk setiap kerugian; rincian dari bagian pendapatan bagian demi bagian sebaik rincian premi individual yang tertulis; tingkat retensi bisnis ditransaksikan.

Selain itu, pembawa risiko (risk carrier) dapat secara khusus meminta informasi manajemen lain untuk memungkinkan mereka mengevaluasi kontrak dan menetapkan kelangsungan hidupnya.

H2B

Auditing and monitoring

Pembawa risiko (risk carrier) secara teratur akan melakukan audit sepanjang tahun untuk memastikan persyaratan dan prosedur skema ditaati. Pada akhir tahun (atau lebih sering jika skema besar) kedua pihak dalam perjanjian mereview hasil dan pembawa risiko (risk carrier) akan memutuskan apakah atau tidak akan melanjutkan perjanjian.

H2C Permasalahan pada pendelegasian kewenangan Salah satu potensi masalah dengan penerima kewenangan yang ditunjuk adalah hubungan hukum yang ada, di mana underwriting dan kewenangan untuk menerima risiko telah diberikan kepada perantara. Ruang lingkup wewenang yang diberikan harus jelas dinyatakan dan untuk menghindari konflik kepentingan sangat penting bagi perusahaan asuransi atau underwriter untuk memastikan bahwa perantara memiliki pemisahan yang jelas tugas antara akuisisi bisnis (di mana perantara tersebut dianggap bertindak sebagai agen untuk klien/tertanggung) dan fasilitas penjaminan (di mana perantara dianggap agen dari perusahaan asuransi).

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

35

Bab 1: Structure of the insurance business

Kewajiban untuk risiko diunderwrite di bawah otoritas tetap yang ditunjuk dengan perusahaan asuransi atau penanggung dengan cara yang sama seolah-olah mereka telah mencatat risiko tersebut secara individual. Namun, masalah bisa timbul jika ketentuan otoritas tidak jelas dengan kemungkinan bahwa perantara menerima risiko yang melanggar ketentuan kewenangan; dalam mana mereka dapat dikenakan kewajiban hukum sebagai akibat dari kegiatan mereka.

H4

Line slips

Anda akan ingat dari penelitian sebelumnya bahwa slip adalah dokumen yang digunakan di bagian-bagian tertentu dari pasar sebagai bagian dari sistem penempatan bisnis. Perantara – biasanya broker – menyiapkan 'slip' berisi rincian asuransi dan pendekatan asuransi untuk mendapatkan persetujuan dari underwriter untuk menerima baik seluruh risiko atau maupun sejumlah persentase dari total risiko. Dalam keadaan di mana sejumlah perusahaan asuransi berbagi resiko, perantara akan memilih perusahaan asuransi atau underwriter untuk 'memimpin/leading' risiko. Asuransi ini atau penanggung disebut sebagai 'penjamin emisi’ dan menyetujui jumlah premi, syarat dan ketentuan untuk risiko dari broker. ‘Penjamin emisi’ tanda tangan pada bagian (persentase) dari resiko yang ingin ia ambil. Broker kemudian akan mendekati dan mendapatkan persetujuan dari penjamin emisi lain (dikenal sebagai 'mengikuti penjamin/member') untuk menunderwrite sebagian dari risiko pada syarat dan kondisi yang disepakati oleh 'penjamin emisi’ sampai 100 % dari risiko yang telah ditempatkan. Line slip adalah perjanjian antara broker individu dan kelompok dari dua atau lebih perusahaan asuransi atau penjamin dimana setiap perusahaan asuransi atau penanggung setuju untuk menerima proporsi yang telah disetujui dari jenis risiko tertentu. Kriteria umum untuk penerimaan risiko dan syarat dan kondisi yang disepakati di awal antara perusahaan asuransi dan penjamin emisi dan biasanya ada beberapa bentuk dari skema pre-agreed (pricing) yang digunakan untuk perhitungan premium. Underwriting risiko individu untuk dimasukkan dalam line slip didelegasikan kepada satu atau lebih anggota kelompok yang yang ditunjuk untuk bertindak sebagai 'lead underwriter' dan menerima risiko atas nama semua perusahaan asuransi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

36

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya Pengantar Dalam bab ini kita akan melihat lebih lanjut mengenai aspek yang berhubungan dengan bisnis saat ini. Aspek-aspek ini umum dan berlaku untuk sektor industri lain juga. Meskipun manajer seringkali memiliki pengetahuan yang mendalam dan pemahaman tentang industri di mana mereka beroperasi, telah menjadi semakin umum bagi manajer senior dengan pengalaman manajemennya yang luas dan track record tanggung jawab manajerial untuk dapat bergerak bebas dari satu sektor industri ke industri lainnya. Hal ini karena, pada tingkat tinggi, keterampilan manajerial dan pengalaman dapat dialihkan dari satu bisnis yang lain. Asuransi dan produk jasa di sektor jasa keuangan lainnya dapat dibedakan dari rekan-rekan mereka di sektor produk ‘hard’ (hard product sectors) seperti manufaktur pada fakta bahwa para pendiri menawarkan kepada pelanggan mereka layanan tidak berwujud (intangible service) sedangkan yang kedua menawarkan produk nyata (tangible product). Jadi, meskipun peran manajemen dalam perusahaan manufaktur termasuk memfasilitasi produksi dan pengiriman produk 'hard' seperti mobil dan pakaian, penekanan pada sektor jasa keuangan terletak pada pada penyediaan pelayanan 'soft' seperti asuransi, akuntansi, dan perbankan. Hal ini sering dicapai dengan mengandalkan interaksi antara staf organisasi dan pelanggannya. Karena penekanan bisnis jasa ‘soft’ terletak pada orang-orang yang memberikan pelayanan kepada orang lain, fungsi utama dari manajemen di sektor jasa keuangan adalah untuk memfasilitasi dan mempertahankan interaksi positif antara:   

organisasi sebagai entitas perusahaan; karyawan, dan lingkungan eksternal, terutama terdiri dari pelanggan, masyarakat umum, pemerintah, pemegang saham individu atau perusahaan dan stakeholder lain atau pihak yang berkepentingan

Penegasan Sebelum Anda melanjutkan, pastikan Anda memahami perbedaan antara produk 'keras' dan 'lunak' dan apa dampak kunci pada fungsi manajemen. Sekarang kita akan melihat cara perusahaan, termasuk perusahaan asuransi, yang dimulai dengan peran dewan direksi.

A

Dewan direksi

A1

Komposisi dewan direksi

Pemegang saham perusahaan terbuka menunjuk direksi yang membentuk dewan dan yang kemudian memilih ketua dari anggota mereka. Sebuah tugas penting dari ketua adalah untuk memastikan bahwa rapat dijalankan secara tertib dan efisien. Sebagai tambahan, ketua seringkali menjadi perwakilan organisasi ke dunia luar.

1

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

Tipe-tipe direktur Ada dua tipe direktur: 

direktur eksekutif yang bekerja penuh waktu di perusahaan dan diberikan tanggung jawab manajemen untuk menjalankan bagian dari bisnis. Dewan biasanya menunjuk salah satu direktur eksekutif untuk bertanggung jawab atas jalannya perusahaan sehari-hari dan dikenal sebagai salah satu chief executive officer (CEO) atau direktur yang pada gilirannya menunjuk manajemen perusahaan (lihat bagian B).



direktur non-eksekutif yang bekerja paruh waktu dipilih untuk unit tertentu berdasarkan keahlian mereka dan tidak melakukan peran manajemen eksekutif di perusahaan. Mereka menghadiri rapat direksi dan mungkin anggota sub-komite untuk memberikan pandangan independen mengenai hal-hal seperti audit, remunerasi manajemen dan manajemen risiko.

A2

Kewajiban dewan direksi

Tanggung jawab dewan sebenarnya dapat bervariasi tergantung pada jenis perusahaan, tetapi untuk tujuan kursus ini, kita akan fokus pada perusahaan publik yang terdaftar di Bursa Efek London. Dewan direksi dari perusahaan berkaitan dengan kepentingan luas dari para pemegang saham dan staf di perusahaan, tetapi tidak mengambil bagian aktif dalam menjalankan aktivitas seharihari perusahaan. Di bawah ketua, dewan berfokus pada dirinya terhadap rencana dan kebijakan perusahaan secara lebih luas. Hal ini berkaitan dengan evaluasi kinerja masa lalu, pembuatan rencana untuk masa mendatang dan perumusan kebijakan untuk melaksanakan rencana tersebut. Semua yang mereka buat akan menentukan strategi pasar dan pemanfaatan sumber daya, yang kemudian akan disampaikan kepada tim manajemen yang tugasnya adalah untuk menentukan bagaimana kebijakan akan diberlakukan. Dalam prakteknya, tentu saja, secara kuat dewan akan dipengaruhi oleh rekomendasi dan laporan yang diterima dari para manajer. Sebagai rangkuman, secara umum dewan bertanggung jawab untuk:     

mengawasi direktur eksekutif dan manajemen senior lainnya untuk memastikan bahwa mereka menjunjung tinggi kepentingan pemegang saham dan hukum yang mengatur perilaku bisnis; menyetujui laporan dan keuangan, anggaran tahunan, strategi dan rencana penting perusahaan lainnya; memilih, menilai dan memberikan penghargaan terhadap CEO dan memastikan perencanaan ditangani secara aktif; mengawasi proses penilaian risiko dan memastikan tindakan yang diperlukan yang diadopsi untuk mencegah risiko-risiko tersebut (lihat bab 4 dan 11 yang khusus membahas aspek manajemen perusahaan asuransi); memastikan bahwa integritas perusahaan dan prinsip-prinsip penting seperti akurasi pelaporan keuangan, kepatuhan terhadap hukum dan peraturan, serta kepatuhan terhadap standar etika ditegakkan secara nyata oleh perusahaan.

Penegasan Sebelum Anda melanjutkan, pastikan Anda memahami tanggung jawab dewan. Ini akan menjadi penting ketika Anda memasuki bab 4. Buatlah beberapa catatan di bawah ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

2

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

A3

Kesesuaian dengan ketentuan tata kelola perusahaan

Setelah sejumlah kegagalan besar perusahaan pada 1990-an dan awal 2000-an, kini telah terjadi perkembangan yang signifikan dari tubuh undang-undang dan proses yang menentukan dengan cara mana perusahaan (terutama perusahaan publik) dikontrol secara internal melalui pengurus dan manajemen eksekutif. Ini disebut tata kelola perusahaan dan dijelaskan dan dibahas dalam bab 4. Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris (sebelumnya Kode Gabungan) adalah dokumen kunci yang menetapkan standar tata kelola perusahaan Inggris. Ini menetapkan standar praktek yang baik dalam kaitannya dengan isu-isu seperti:    

komposisi dan pengembangan dewan; remunerasi; akuntabilitas dan audit; dan hubungan dengan pemegang saham.

3

Hal ini ditambahkan ke daftar aturan Otoritas Jasa Keuangan (FSA) (lihat bab 4, bagian G7 dan bab 8, bagian D) yang mengharuskan emiten untuk melaporkan tentang bagaimana mereka telah menerapkan prinsip-prinsip utama dari Code. Lampiran 1 bab 4 menjelaskan prinsip-prinsip utama dari Kode.

A4

Struktur operasional lainnya

Dalam jasa keuangan ada sejumlah asosiasi perdagangan, lembaga pendidikan dan organisasiorganisasi lain seperti Asosiasi Asuransi Inggris (ABI - Association of British Insurers), Asuransi Inggris dan Asosiasi Broker Investasi (BIIBA - Investment Brokers Association) dan Chartered Insurance Institute (CII), yang, meskipun mereka tidak memiliki pemegang saham atau dewan direksi seperti itu, namun semuanya beroperasi dengan banyak cara yang sama seperti yang dilakukan perusahaan jasa keuangan. Di tempat pemegang saham atau dewan direksi ada Dewan, dengan presiden mereka, dan komite dan sub-komite, masing-masing dengan ketua, yang melakukan fungsi direktur non-eksekutif. Pemegang suatu kebijakan berada di tangan badan sekretariat penuh waktu yang bersangkutan.

B

Senior eksekutif

Semua anggota tim eksekutif senior biasanya akan memiliki 'kabinet penanggungjawab' yang memberikan saran bagi perkembangan strategi perusahaan untuk dibicarakan pada dewan. Seperti yang telah kita bahas pada bagian A2, dewan membahas dan menentukan strategi perusahaan. Dewan biasanya akan mempersiapkan dokumen penting yang disediakan untuk dirinya sendiri dan yang hal-hal yang didelegasikan kepada CEO dan mungkin untuk anggota lain dari tim eksekutif senior. Kemudian akan ada pernyataan terpisah mengenai bagaimana otoritas didelegasikan dari CEO.

B1

CEO/managing director (direktur pelaksana)

Sebagaimana disebutkan dalam bagian A1, penghubung antara dewan dan manajemen perusahaan adalah CEO atau direktur (atau manajer umum dengan tempat duduk di papan jika tidak ada direktur). Managing director, menjadi sutradara, serta bertanggung jawab untuk fungsifungsi bisnis dan kegiatan sehari-hari perusahaan. Posisi Direktur menunjukkan dengan jelas pembagian fungsi antara direksi dan manajer. Sebagai direktur, mereka membantu untuk merumuskan tujuan dan kebijakan perusahaan; sebagai manajer, mereka mengatur sumber daya agar mereka akan bekerja secara efisien untuk menerjemahkan kebijakan papan ke dalam

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

istilah praktis. Mereka juga akan memimpin dalam budaya dan gaya manajemen organisasi (lihat bagian E).

B2

Direktur keuangan

Direktur keuangan (Finance Director - FD), kadang-kadang disebut sebagai chief financial officer, biasanya dan umumnya akan menjadi anggota tim eksekutif senior tetapi belum tentu seorang direktur perusahaan. FD biasanya akan memiliki tanggung jawab untuk, atau setidaknya memiliki pengaruh signifikan atas:               

B3

Model ekonomi kapital untuk membantu dalam menentukan tingkat modal yang sesuai bagi perusahaan untuk menahan (lihat bab 11). Uji tekanan dan skenario untuk membantu dalam penentuan jumlah risiko ekstrim yang dapat dikenakan perusahaan ( lihat bab 11 ). Mengajukan ke dewan mengenai bentuk modal ditahan selain modal dasar, seperti obligasi subordinasi ( lihat bab 7, bagian D1). Persiapkan paper bagi dewan untuk membantu menentukan tingkat yang tepat atas dividen yang akan dibayarkan kepada pemegang saham. Membuat rekomendasi kepada dewan mengenai klaim yang ditahan pada tingkat sesuai ketentuan (lihat bab 9). Penyusunan ketentuan akun perusahaan untuk disetujui oleh dewan dan pemegang saham (lihat bab 7). Membuat presentasi dan mengelola hubungan dengan analis investasi yang menyiapkan laporan kinerja perusahaan dan pemegang utang perusahaan. Menyiapkan informasi keuangan yang diperlukan oleh FSA dan telah menjadi salah satu kontak utama FSA dengan perusahaan (lihat bab 11). Menyiapkan informasi manajemen, seperti indikator terkemuka kinerja keuangan, untuk tim eksekutif dan dewan. Pengelolaan utang, arus kas, likuiditas dan hal-hal treasury lainnya. Pengelolaan portofolio investasi. Pengelolaan aspek keuangan dari proses perencanaan, proses anggaran dan proses perkiraan. Menyiapkan dokumen untuk ditinjau oleh lembaga rating (lihat bab 11, bagian A). Persiapan dan perencanaan audit eksternal wajib yang dilakukan oleh auditor independen (lihat Bab 4, Bagian D). Manajemen proses akuntansi reasuransi.

Sekretaris perusahaan

The Companies Act 2006 mengharuskan semua perusahaan publik untuk memiliki sekretaris perusahaan, meskipun perusahaan swasta sebenarnya tidak perlu memilikinya. Lihat bab 4, bagian C3 untuk detail lebih lanjut tentang peran sekretaris perusahaan.

B4

Kepala Aktuaria

Di Inggris, bagi asuransi jiwa kepala aktuaris adalah wajib ada secara hukum (aktuaris yang ditunjuk). Namun, aktuaris semakin dipekerjakan dalam bisnis non-jiwa. Kepala aktuaris bertanggung jawab untuk:    

teknis pricing untuk produk baru dan produk yang sudah ada; perhitungan cadangan klaim; perhitungan kebutuhan modal berbasis risiko; penilaian risiko investasi untuk dana pendukung cadangan teknis.

Lihat bab 11, bagian B8 untuk melihat peran aktuaris lebih lanjut.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

4

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

Di samping posisi eksekutif senior utama ini, perusahaan asuransi umum juga akan memiliki posisi senior berikut:         

kepala staf risiko; kepala audit internal; direktur underwriting; direktur klaim; direktur pemasaran; direktur sumber daya manusia; direktur teknologi informasi; direktur strategi; direktur Investasi.

5 Penegasan Sebelum melanjutkan, ingatkan Anda sendiri tentang isu-isu kunci yang tercakup Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris dan perusahaan mana yang diwajibkan untuk melaporkan mengenai cara mereka telah menerapkan prinsip-prinsip utama dari Code Kita sekarang akan lanjut untuk melihat peran kunci dan tanggung jawab manajer dan supervisor.

C

Managers and supervisors

C1

Peran yang luas dari manajemen

Manajemen menjadi pemimpin proses perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan material, keuangan dan sumber daya manusia dari suatu organisasi. Agar efektif, proses manajemen membutuhkan kombinasi dari perencanaan formal, komunikasi yang jelas dan pelaksanaan yang efisien. Di atas semua itu, manajemen memerlukan visi.

C2

Peran dan tanggung jawab manajer

Untuk memelihara interaksi antara organisasi, karyawan dan pelanggan, manajer jasa keuangan harus melakukan serangkaian tindakan (perencanaan, pengorganisasian, memimpin dan mengendalikan) yang mempengaruhi serangkaian komponen usaha (materi, keuangan dan sumber daya manusia dalam organisasi). Tindakan ini akan membawa bisnis ke depan dalam kegiatan perdagangannya. Kita akan mengkaji setiap rangkaian tindakaan itu, dan masingmasing komponen bisnis, secara lebih rinci dalam bagian ini.

C2A

Management actions (Tindakan manajemen)

Planning Perencanaan merupakan proses yang berkesinambungan dan berulang terdiri dari banyak tahapan yang berbeda. Dalam hal manajemen, hasil yang biasa dari proses ini adalah rencana umum yang disepakati meliputi penggunaan sumberdaya fisik, alokasi tanggung jawab, jadwal dan anggaran, dengan tujuan untuk mencapai hasil yang dapat diidentifikasi dengan jelas. Perencanaan dibahas secara lebih rinci dalam bab 3. Organising Terkait dengan proses perencanaan, harus dilakukan pengorganisasian materi dan sumber daya manusia sehingga semuanya itu digunakan untuk mendukung secara penuh dan untuk mencapai tujuan bisnis dalam jangka waktu yang disepakati. Frame waktu akan bervariasi dari

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

proyek jangka pendek yang berlangsung beberapa minggu untuk perencanaan strategis dan organisasi dalam jangka menengah, katakanlah selama tiga sampai lima tahun. Kemampuan organisasi adalah karakteristik penting dari kesuksesan manajer, khususnya sejak dimulainya pelaksanaan setiap rencana manajemen yang mungkin melibatkan upaya terkoordinasi dari sejumlah orang yang berbeda. Leading Banyak yang telah ditulis tentang hubungan antara kepemimpinan dan manajemen, dan banyak di antaranya sering mengaitkan keterampilan kepemimpinan yang efektif dan keterampilan manajemen yang efektif. Apa yang membedakan manajer dari karyawan lain dalam sebuah organisasi adalah kenyataan bahwa mereka diharapkan untuk memimpin bawahannya. Meskipun beberapa organisasi memiliki struktur manajemen datar atau ‘flat’ - struktur yaitu yang tidak hirarkis - banyak orang lain dapat menggunakan struktur vertikal, yaitu struktur militeristik untuk memastikan bahwa tujuan perusahaan tercapai. Dalam struktur manajemen hirarkis, kewenangan manajemen tumbuh bersama-sama dengan senioritas dan staf junior diharapkan dapat mengikuti keputusan dan visi atasan mereka. Dalam struktur datar, keputusan lebih sering diambil berdasarkan konsensus. Salah satu aspek yang paling penting dari kepemimpinan adalah akuntabilitas. Ini merupakan penerimaan pemimpin dari tanggung jawab atas kinerja aktual dari organisasi atau departemen, material dan sumber daya manusianya, dan hasil dari keputusan mereka sendiri. Ini adalah peran manajer sebagai pemimpin untuk memberikan pertanggungjawaban terhadap berbagai pemangku kepentingan tentang bagaimana organisasi telah dilakukan. Controlling Setiap rencana perlu dikontrol, dan itu adalah salah satu peran manajer untuk memonitor dan mengevaluasi kemajuannya. Ada beberapa metode umum mengendalikan kegiatan pengelolaan.

C2B

Komponen bisnis

Sumber daya material Sumber daya material mencakup semua sumber daya fisik - seperti pabrik, peralatan, ruang kantor dan kendaraan dan peralatan modal apapun seperti sistem informasi atau sistem manajemen komunikasi - yang ada pada penjualan bisnis dan dapat digunakan untuk membantu untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber daya keuangan Sumber daya keuangan merupakan dana yang tersedia bagi manajer bisnis untuk memungkinkannya melaksanakan operasinya sehari-hari. Ini termasuk uang tunai, pinjaman bank, modal saham dan instrumen keuangan lainnya terhadap pihak yang dapat mengumpulkan uang. Sumber daya manusia Sumber daya manusia terdiri dari orang-orang yang bekerja untuk organisasi, baik temporer, full-time, atau paruh waktu secara permanen dan mereka yang bekerja secara langsung maupun tidak langsung bagi perusahaan dalam kapasitas outsourcing. Seperti yang akan kita lihat, kemampuan untuk mengelola ‘people’ telah menjadi keahlian manajemen yang semakin penting - terutama dalam masyarakat yang lebih demokratis, di mana orang digunakan untuk memiliki kebebasan tertentu dan hak-hak yang melindungi mereka dari eksploitasi di tempat kerja. Padahal, selama era industri dan kolonial akhir abad kesembilan belas, pengelolaan manusia mengandalkan hubungan satu arah antara manajer dan pekerja yang sungguhsungguh harus patuh secara mutlak. Emansipasi bertahap pekerja melalui gerakan serikat buruh telah membuat manajemen yang lebih dari suatu kemitraan antara keduanya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

6

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

C3

Peranan masing-masing manajer

Dalam prakteknya, tugas manajemen sangat kompleks dan menuntut peran manajer diperlukan tidak hanya 'untuk melakukan hal yang benar' tetapi juga untuk melihat melampaui / lebih dari sekedar melakukan hal yang benar. Manajer lain, terutama yang berada di posisi yang lebih senior, akan memiliki harapan lebih terhadap apa yang harus dilakukan manajer bawahan. Harapan tersebut tidak selalu mengikat dengan persepsi manajer mereka sendiri, mereka mungkin tidak melihat pelaksanaan kewenangan sebagai pemberian perintah, namun kekuatan mereka unggul. Manajer harus sadar kendala yang mungkin timbul dari peran 'bayangan' tersebut. Manajer perlu:     



  

   

Menyusun dan mengatur tim mereka untuk memenuhi kebutuhan kerja. Mereka perlu memperhatikan ukuran unit kerja yang efektif, untuk mendefinisikan pekerjaan, untuk menjelaskan hubungan pelaporan dan untuk mendefinisikan dan menjelaskan tujuan. Memperjelas akuntabilitas dan wewenang bawahan. Staf perlu tahu apa harus mereka lakukan dan apa yang boleh mereka lakukan. Memastikan staf dilatih dan dikembangkan dan bahwa kekuatan dan keterampilan masingmasing individu bawahan digunakan untuk keuntungan baik untuk mereka maupun untuk bisnis. Membangun sistem target pribadi dan penilaian kinerja dan penghargaan yang menekankan kontribusi apa yang dibuat oleh staf dan tingkat prestasi mereka dan berusaha untuk memberikan penghargaan yang sesuai. Memastikan bahwa keputusan yang diambil adalah benar dan pada waktu yang tepat. Komitmen terhadap kewenangan tindakan untuk membuat keputusan harus didelegasikan sebagaimana jauh di bawah sebuah organisasi mungkin dan bila memungkinkan, staf harus berkonsultasi sebelum keputusan yang berpengaruh mereka diambil. Berkomunikasi secara teratur dengan staf mereka. Mereka akan mengadakan rapat sehingga mereka dapat membriefing staf secara teratur mengenai apa yang harus dicapai dan mengapa mereka perlu membangun sebuah sistem dimana mereka dapat menerima umpan balik dari tim mereka sehingga mereka memahami masalah mereka dan reaksi mereka terhadap suatu tuntutan. Menjadi panutan bagi bawahan dan orang-orang dalam bisnis. Seorang manajer tidak bisa mengatakan satu hal kepada orang-orang dan kemudian berperilaku dengan cara yang tidak mendukung apa yang telah dikatakan. Membangun sistem yang memungkinkan mereka untuk berkonsultasi dengan perwakilan mereka pada rencana dan tujuan yang mempengaruhi cara mereka bekerja dan keamanan mereka. Mengambil suatu sikap positif terhadap representasi dan partisipasi karyawan. Jika perusahaan mereka mengakui kelompok tertentu untuk tujuan negosiasi, mereka harus mendorong orang untuk bergabung dengan kelompok itu, untuk menghadiri pertemuan dan berperan sebagai wakil. Mempertimbangkan bagaimana pekerjaan dapat dirancang untuk memenuhi kebutuhan staf untuk memaksimalkan kontribusi mereka dan menciptakan kepuasan kerja. Membangun sistem untuk monitoring hasil dan kinerja. Menjaga kedisiplinan dan kontrol melalui penggunaan otoritas yang efektif dan dengan mencari dorongan kerjasama dan komitmen. Mempertimbangkan tanggung jawab mereka terhadap masyarakat dan hubungan antara pekerjaan yang mereka kontrol dan masyarakat pada umumnya.

Peranan manajer begitu kompleks dan dinamis. Sekedar melaksanakan keterampilan di areanya tidak dengan sendirinya akan menghasilkan manajer yang sukses. Seorang manajer dikelilingi dan dibatasi oleh semakin banyak peraturan, dengan terus meningkatnya permintaan terhadap efisiensi yang maksimal, dengan mengubah standar sosial dan moral dan melalui perubahan wawasan dan motivasi mereka sendiri. Tanpa integritas, mereka tidak akan mampu mengatasi semuanya itu. Karena bisnis telah menjadi semakin canggih sebagaimana ekonomi dunia telah berkembang,

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

7

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

demikian juga praktek manajemen. Sebagai suatu hasil, manajer sekarang perlu untuk menggunakan keterampilan baru yang sesuai dengan perubahan pola kerja, teknologi baru dan deregulasi bertahap dari perdagangan domestik dan internasional. Contoh keterampilan kunci antara lain:









Mendapatkan rasa hormat dari bawahan dan rekan - Sejalan dengan langkah bertahap menuju demokratisasi, kini manajer lebih bertanggung jawab kepada bawahan mereka daripada di masa lalu. Ini berarti bahwa ada penekanan yang lebih besar untuk mendapatkan rasa hormat dari mitra kerjanya dengan mengembangkan keterampilan interpersonal dan empati dengan staf lain. Berfokus pada pelanggan - Cara di mana organisasi sekarang harus berfukus pada pelanggan yang berarti bahwa para manajer harus menyadari dampak bahwa keputusan yang mereka ambil bagi klien menjadi basis dan potensi. Manajer bisnis yang sukses mengakui bahwa kebijakan manajerial mereka kini harus memandang pelanggan, dan tindakan atas atas feed back klien dan pelanggan menjadi sangat penting. Multi-tasking - manajer kini mendapatkan manfaat dari kemajuan teknologi, seperti sistem penyimpanan data, metode komunikasi yang canggih dan akses yang mudah ke informasi. Sebagai akibatnya, biaya staf administrasi dan biaya administratif lebih sulit untuk membenarkan. Oleh karena itu, kini manajer harus mampu melaksanakan sendiri fungsi administrasi dengan cepat dan mudah. Dan lagi, manajer kini perlu untuk mengetahui konsep-konsep dasar di balik teknologi informasi (IT), keuangan, akuntansi, sumber daya manusia dan penjualan dan pemasaran, selain memiliki pengetahuan yang lebih dalam area khusus mereka sendiri. Mobilitas dan pandangan global - Banyak organisasi perdagangan internasional atau dengan mitra dagang regional, dan manajer diharapkan dapat melakukan perjalanan dan melakukan bisnis dalam lingkungan ekonomi, budaya dan keuangan yang berbeda. Juga dalam dunia komersial semakin dideregulasi, penting bagi manajer untuk dapat mengidentifikasi keuntungan beroperasi di negara-negara lain, dan cara-cara memasuki pasar baru.

Konsep baru manajemen Saat ini sudah ada aliran cepat untuk ide-ide baru yang sering dipercepat dengan berbagai kemajuan teknologi dan globalisasi. Teori manajemen telah menjadi disiplin akademis yang dikembangkan di dalam dirinya sendiri, sehingga mengikuti perkembangan konsep-konsep baru merupakan keterampilan yang semakin penting bagi manajer pada saat ini.

C4

Peranan manajer dalam komunikasi internal

Sebuah elemen penting dalam mengelola organisasi secara efektif adalah kemampuan manajer untuk berkomunikasi dengan jelas terhadap staf mereka. Secara umum, organisasi yang berkomunikasi dengan baik dengan karyawan mereka akan dibayar atau dihargai dengan tenaga kerja yang termotivasi, komitmen yang lebih besar kepada organisasi dan dukungan karyawan untuk keputusan manajemen. Komunikasi yang buruk bukan lagi fakta bahwa manajemen organisasi dapat abaikan komunikasi. Meningkatnya persaingan dan kebutuhan yang ditimbulkannya membawa realitas bisnis bagi karyawan, perubahan dalam budaya organisasi dan struktur bisnis, kebutuhan untuk meningkatkan kerjasama, inovasi dan ide-ide staf, dan untuk fleksibilitas komersial yang lebih besar dan efisiensi. Semua membutuhkan bekerjanya sistem komunikasi internal. Secara praktis, tujuan komunikasi dalam suatu organisasi adalah termasuk menginformasikan, mengajar, membujuk, negosiasi, menasihati, menantang, memotivasi dan melibatkan staf. Ada bukti yang menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan ingin tahu tentang rencana organisasi mereka ke depannya dan seberapa baik mereka tampil di pekerjaan mereka. Banyak organisasi jasa keuangan juga telah mengakui kebutuhan untuk mendorong dan untuk memberikan ide dan saran dalam meningkatkan kinerja bisnis. Manajer di semua tingkatan berkonsultasi dengan orang tentang isu-isu yang secara langsung mempengaruhi mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

8

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

Karakteristik komunikasi internal yang efektif Untuk memastikan komunikasi internal efektif, mereka harus memiliki karakteristik sebagai berikut:      

akurasi; kejelasan; relevansi; keandalan; kredibilitas; ketepatan waktu.

Hal ini juga diperlukan untuk memastikan bahwa tidak ada ruang bagi setiap hambatan yang berkaitan dengan komunikasi dan hambatan yang mengurangi efektivitas pesan yang harus disampaikan. Hambatan komunikasi yang efektif Contoh umum di antaranya adalah: 





 



 



Masalah ukuran; di mana ada tiga atau lebih tingkatan dalam suatu organisasi, sistem komunikasi yang dirancang menjadi vital. Pendekatan kasual hanya dapat bekerja dalam unit yang sangat kecil dan bahkan kemudian metode sistematislah yang biasanya lebih bermanfaat. Kelemahan alami / takut / kurang percaya diri; orang-orang Inggris terkenal untuk 'menjaga diri mereka sendiri’. Selain itu, banyak orang cenderung merasa bahwa 'jika ragu-ragu, tutup mulut'. Banyak manajer mengalami rasa takut, yang seringkali melalui pengarahan memadai, menghasilkan perasaan bahwa lebih baik untuk sedikit berkata daripada terlalu banyak. Pengetahuan adalah kekuatan; karena banyak orang, kepemilikan informasi rahasia menciptakan rasa berkuasa. Menyembunyikan informasi dapat dipandang sebagai sarana untuk mempertahankan status atau semacam memiliki kartu as ekstra atau dua lengan baju seseorang dalam hal kebutuhan untuk ketahanan terhadap keinginan manajemen, dan terlalu banyak orang yang takut untuk mengatakan sesuatu yang tidak mereka tahu jawabannya. Masalah bahasa; diketahui dengan baik bahwa banyak orang menafsirkan kata-kata dengan cara yang berbeda, oleh karena itu hambatan ini harus dihapus dengan hati-hati melalui penjelasan, terutama di mana ada jargon yang digunakan. Masalah waktu; orang-orang yang selalu sangat sibuk dengan sesuatu yang lain, mungkin perlu memilah masalah yang disebabkan oleh kegagalan sebelumnya dalam komunikasi. Selain itu, tim manajemen yang lebih sibuk menjadi marah atau kesal, hanya ketika perubahan pemahaman lebih penting daripada sebelumnya. Pelatihan; banyak manajer yang secara memadai dilengkapi dengan metode organisasi arus informasi. Selain itu, banyak manajer bahkan tidak tahu bahwa menjadi terampil adalah bagian penting dari tugas-tugas mereka, secara sederhana, dalam pertukaran pemahaman, termasuk umpan balik. Selentingan/sentilan; salah satu metode yang paling halus dalam menyampaikan informasi melalui selentingan, dengan karakteristik yang secara umum menghubungkan motif yg tak kenal belas kasihan untuk informasi akurat yang sering disampaikannya. Kegagalan dalam mengenali kebutuhan untuk disampaikan; ini merupakan penyebab umum dari gangguan dalam komunikasi. "Saya tidak berpikir untuk memberitahunya” atau “Saya tidak menyadari mereka perlu tahu” adalah jenis ekspresi yang begitu sering menunjukkan kegagalan ini . Ketidakmampuan untuk mendengarkan; seringkali manajer salah menyimpulkan bahwa untuk berkomunikasi berarti memberi atau berbagi informasi. Perlu ditekankan bahwa untuk menjadi efektif, komunikasi harus menjadi proses komunikasi dua arah. Mendengarkan secara aktif itu sama pentingnya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

9

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

Manfaat komunikasi internal yang efisien Komunikasi internal yang efisien akan membantu organisasi untuk:   

C5

membawa perubahan dalam budaya dan struktur bisnis yang lebih cepat; mendorong staf untuk menjadi kooperatif dan inovatif; memastikan bahwa semua staf terkait membantu untuk memenuhi tujuan perusahaan.

Supervisor/ pemimpin tim

Supervisor dan pemimpin tim adalah manajer lini depan. Karenanya, supervisor harus memiliki kemampuan yang sama dengan manajerm tetapi mereka akan langsung berinteraksi dengan anggota tim mereka. Akibatnya, keterampilan kunci yang akan mereka gunakan akan dapat membangun tim yang efektif, kepemimpinan tim dan motivasi, penanganan konflik tim, pengembangan tim dan pelatih. Mereka juga akan perlu sangat fokus pelanggan dan menjadi model yang baik bagi tim. Penulis manajemen Dr John Adair memberikan penjelasan yang bermanfaat tentang peran pemimpin tim melalui pendekatan tindakan kepemimpinan terpusat (action centred leadership ACL), yang saat ini banyak digunakan sebagai model untuk efektivitas kepemimpinan. Dalam pendekatan ini, ia mengidentifikasi tiga bidang utama dari efektivitas pemimpin tim:   

tugas – kebutuhan utama untuk menyelesaikan pekerjaan; tim – kebutuhan untuk membangun sebuah tim terpadu yang kompak. Sekelompok pemain bintang tidak selalu sama dengan tim; individu – kita semua memiliki berbagai kebutuhan yang memotivasi kita ke dalam tindakan untuk memuaskan mereka, yang harus inginkan, untuk menjadi berguna, untuk mendapatkan jalannya. Jika kebutuhan ini tidak terpenuhi, kita menjadi frustrasi, dan ini mempengaruhi kinerja kita.

Konsep ini muncul untuk memahami kebutuhan dari ketiga bidang tersebut untuk: 

kebutuhan tugas seorang pemimpin harus:  mendefinisikan tujuan dan sasaran tim;  memastikan sumber daya yang tepat tersedia;  mengembangkan rencana kerja dan menentukan tugas-tugas tim;  mengalokasikan pekerjaan dan sumber daya;  mengendalikan laju kerja dan kualitas;  memeriksa kinerja terhadap rencana;  menyesuaikan rencana seperlunya.



Kebutuhan tim seorang pemimpin harus:  menetapkan dan menyetujui standar dan mempertahankan disiplin;  membangun dan memelihara semangat dan moral tim;  mendorong, memotivasi dan memberikan rasa memiliki;  memastikan komunikasi dalam tim;  menunjuk sub pemimpin;  melatih dan mengembangkan tim.



Kebutuhan individu seorang pemimpin harus:  menyetujui tujuan individu;  mengurus dan mengatasi masalah;  memberikan pujian dan penghargaan kepada individu;  melatih dan mengembangkan individu;  mengenali dan memanfaatkan kemampuan individual

Tiga lingkaran yang tumpang tindih menggambarkan konsep dan hubungan. Masingmasing area kunci dapat memberikan efek positif maupun negatif.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

misalnya:   

tugas yang dicapai - kebahagiaan individu - semangat tim yang tinggi; semangat tim tinggi - mempengaruhi individu dan dapat membantu mencapai tugas; individu yang tidak puas – bisa mengurangi kekompakan tim dan mempengaruhi prestasi atas tugas.

Kebalikan dari setiap contoh mengikuti juga, misalnya tugas yang gagal atau tidak lengkap mempengaruhi kepuasan individu dan semangat tim.

11

(Diperbanyak atas semacam ijin dari MacDonald Futura, dari Pelatihan Kepemimpinan oleh J. Adair.)

D

Staf non-manajerial

Atas dasar bahwa manajer tidak mungkin dapat mengetahui semua yang perlu diketahui tentang cara menjalankan bisnis, peran manajemen spesialis telah berkembang sebagai penasehat untuk manajemen lini. Mereka tidak selalu memiliki kewenangan untuk mengubah rekomendasi menjadi tindakan dan yang sering bekerja melalui manajemen lini. Sebuah contoh hubungan staf dalam asuransi adalah peran sekretaris perusahaan yang karyanya tidak mempengaruhi jajaran manajemen kecuali bahwa dalam keadaan tertentu mereka mampu memberikan saran khusus. Ukuran organisasi memiliki pengaruh besar mengenai peran khusus yang memiliki tanggung jawab kepada jajaran manajemen. Dalam organisasi yang lebih besar ada kemungkinan adanya tanggung jawab lini, karena mereka akan memiliki staf yang bekerja untuk mereka, sedangkan di perusahaan yang lebih kecil orang-orang ini seringkali bekerja pada mereka sendiri. Contoh tentang peran lain yang sering dipandang sebagai posisi staf adalah:      

asisten pribadi dan eksekutif – memberikan dukungan bagi manajer senior dan manajer; staf / managers training – mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, desain dan memberikan pelatihan / workshop, rencana dan kebutuhan pelatihan koordinasi; staf rekrutmen – mengidentifikasi kebutuhan rekrutmen, melakukan analisis pekerjaan, menangani calon pegawai, wawancara, mendapatkan referensi; teknik underwriter – memberikan saran teknis tentang risiko teknis underwriting produk, tingkat; spesialis klaim – menangani klaim yang kompleks; para akuntan – menangani kebutuhan akuntansi termasuk anggaran / laporan pengeluaran dan rekening akhir tahun;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya  

manajer pengadaan – mengembangkan kebijakan pembelian mengidentifikasi supplier pilihan, bernegosiasi kontrak pembelian; pengacara internail – memberikan nasihat hukum.

perusahaan,

Peran yang diberikan staf pendukung sebenarnya dapat bervariasi tergantung pada kebutuhan bisnis organisasi dan struktur, dan di atas hanya contoh. Be aware Perbedaan utama adalah bahwa spesialis ini, sementara memiliki tanggung jawab manajemen perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian material, keuangan dan sumber daya manusia dari suatu organisasi, biasanya tidak memiliki tanggung jawab pokok. Namun, dalam semua aspek mereka memiliki tanggung jawab manajemen yang sama untuk manajer lini.

12

D1

Staf lain

Ada berbagai macam peran yang berbeda dalam industri asuransi tapi terlepas dari peran anggota staf dan di mana mereka bekerja, ada sejumlah keterampilan generik yang semua anggota staf harus punya. Karena sebagian besar staf yang bekerja di industri asuransi harus menghadapi pelanggan, peran yang sangat penting adalah bahwa mereka harus memiliki keterampilan inti dan atribut yang berhubungan dengan berurusan dengan pelanggan. Keterampilan inti ini merupakan pemahaman tentang pentingnya fokus pelanggan dan kemampuan komunikasi dan aplikasi yang siap dan berkeinginan keterampilan tersebut. Anda akan ingat bahwa dalam bab 1 kita berbicara tentang pelanggan eksternal dan internal. Jadi terlepas dari apakah anggota staf bekerja di depan atau back office, adalah penting bahwa mereka memahami dan bertindak dengan cara yaitu berfokus pelanggan. Dalam mempertimbangkan kemampuan komunikasi, semua anggota staf harus efektif dalam komunikasi lisan dan tertulis dan mendengarkan secara aktif. Komunikasi tertulis menjadi perhatian karena bermanfaat untuk diterapkan secara tepat dan efektif dalam penggunaan email. Selain keterampilan inti ini, staf juga perlu:    

secara positif responsif terhadap perubahan (perubahan adalah sesuatu yang sangat penting jadi mereka harus mampu menerima dan bekerja dengan itu); fleksibel dan mudah beradaptasi; dapat menggunakan inisiatif mereka; mampu mengatur dan mengelola waktu mereka sendiri secara efektif.

Mampu menerapkan dan bekerja dengan semua keterampilan dapat membantu organisasi untuk mencapai sasaran, tujuan dan misi secara efektif.

E

Gaya manajemen

Definisi tentang manajemen digambarkan sebagai suatu proses. Dengan cara yang sama, bahwa ada cara yang berbeda untuk membawa melalui proses, ada gaya yang berbeda dari pengelolaan bisnis dan budaya bisnis akan memiliki dampak penting dalam hal ini. Masalah budaya perusahaan ini penting karena, meskipun manajemen melibatkan penggunaan efektif dari mesin dan properti organisasi, sebagian besar berkaitan dengan penyebaran yang efektif dan pengawasan anggotanya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

E1

Dampak budaya pada gaya manajemen

Budaya perusahaan masih dianggap oleh banyak kalangan lebih merupakan berbentuk gagasan, tetapi tidak ada keraguan bahwa organisasi menampilkan (kadang-kadang secara halus) tanda-tanda bahwa mereka percaya dalam menjalankan bisnis mereka sehari-hari dengan cara tertentu. Gaya manajemen organisasi membentuk atmosfer, memberikan budaya perusahaan itu sendiri, yang dapat didefinisikan sebagai 'cara kita melakukan hal-hal di sekitar perusahaan’. Hal ini terbentuk dari berbagai faktor, termasuk organisasi:   

norma: perilaku yang paling dapat diterima bagi organisasi - misalnya pendekatan dalam pemecahan masalah, memelihara waktu, cara rapat dijalankan, penggunaan nama depan, standar pakaian dan standar kinerja; keyakinan dan nilai-nilai: misalnya: "Kami berdiri untuk kualitas, 'masukan dari setiap karyawan dihargai', 'Kami tidak akan membuat sandiwara keluar dari ‘krisis'’ , 'Kami tidak menguji produk kami pada hewan'; gaya manajemen: perilaku para manajer. misalnya 'membuka pintu', otokratis, paternalistik, hirarkis, demokratis, mekanistik, organik (kita melihat ini tak lama).

Budaya perusahaan dan gaya manajemen organisasi sangat bergantung pada nilai-nilai pribadi mitra kepala senior eksekutif atau pendiri. Cara di mana staf baru diintegrasikan ke dalam organisasi melalui proses sosialisasi merupakan bagian penting membentuk dan memelihara budaya perusahaan.

E2

Gaya manajemen yang tepat

Sejumlah gaya manajemen yang berbeda telah disebutkan pada bagian sebelumnya. Masingmasing memiliki karakteristik yang berbeda, seperti yang ditunjukkan pada tabel 2.1. Tabel 2.1: gaya manajemen dan karakteristik mereka Gaya Karakter Open door /Terbuka Manajer dapat ditemui oleh staf setiap saat Autocratic / otokratis Kontrol dan kekuasaan terpusat pada satu orang yang biasanya disebut sebagai chief executive Paternalistic/ paternalistik Perusahaan ini di mata karyawannya dianggap kebapakan dan karyawan menghormati manajer organisasi sebagaimana anakanak menghormati orang tua mereka. Gaya ini kadang-kadang dianggap terlalu mengganggu Militeristik / hirarkis Manajemen ini disusun dengan cara formal dengan pembatasan tugas yang jelas. Demokratis / konsultatif Keputusan diambil dengan mengacu pada saran sebanyak mungkin Beberapa gaya manajemen lebih tepat daripada yang lain dalam situasi tertentu, dan gaya yang paling efektif dalam setiap kasus akan tergantung pada jenis usaha dan setiap tahap kehidupan bisnis, yaitu apakah itu adalah memperluas, kontrakting atau stagnan. Misalnya, ketika prioritas manajemen adalah penyelesaian tugas pada saat krisis atau bisnis, gaya manajemen kemungkinan akan fokus pada mengambil keputusan yang cepat. Dalam situasi ini, gaya manajemen akan lebih efektif jika militeristik, impersonal dan terkonsentrasi untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan, jika perlu dengan mengorbankan orang dan perasaan mereka. Di sisi lain, di saat-saat ketika organisasi berkinerja baik, dan manajemen ingin mendorong staf untuk menyumbangkan ide-ide baru dalam lingkungan yang santai, gaya manajemen mungkin akan lebih demokratis, partisipatif dan toleran. Ini akan mempromosikan suasana di mana staf

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

13

Bab 2: Manajemen bisnis asuransi: peran, tanggung jawab dan gaya

tidak takut untuk mengambil risiko dan menjadi kreatif. Gaya manajemen sering tercermin dalam struktur manajemen.

14

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol Pengantar Manajer perlu memastikan bahwa mereka telah menggunakan sumber daya perusahaan yang mereka miliki secara efektif. Hal itu perlu untuk mengembangkan rencana dan anggaran. Dalam bab ini kita akan melihat proses perencanaan dan anggaran bersama dengan metode kontrol yang membantu manajer dalam menilai progress dari rencana mereka. Perencanaan ini berkaitan dengan masa depan dan, dalam lingkungan bisnis yang khas, biasanya dibagi menjadi perencanaan jangka panjang (perencanaan strategis atau perusahaan) dan perencanaan jangka pendek (perencanaan dan penganggaran operasional).

A

Proses perencanaan

A1

Menetapkan rencana bisnis strategis

Perencanaan strategis adalah proses dimana arah masa depan badan usaha yang diputuskan dan dinyatakan (rencana) dikembangkan secara rinci sebagai tujuan jangka panjang yang disusun bersama-sama dengan strategi dan kebijakan, yang akan menjamin tercapainya tujuan tersebut. Tujuan tersebut biasanya mencakup periode antara tiga dan sepuluh tahun tergantung pada sifat industri (perusahaan minyak, misalnya, biasanya berencana setidaknya sepuluh tahun ke depan mengingat pasokan masa depan tidak pasti; rencana itu mencakup usaha eksplorasi dan pemulihan, dll). Oleh karena itu, manajemen strategis dan perencanaan adalah mengenai memutuskan strategi untuk masa depan jangka panjang suatu organisasi. Untuk menempatkan ini ke dalam tindakan, manajer perlu menyusun rencana operasional / usaha untuk mewujudkan tujuan jangka pendek dan menengah. Pada tingkat perencanaan, perusahaan perlu menggali area kunci yang akan memungkinkan tujuan organisasi bakal dicapai, termasuk:           

menetapkan tujuan; mengidentifikasi apa yang perlu dilakukan demi tujuan yang akan dicapai, menciptakan struktur organisasi yang paling tepat; mengalokasikan tugas dan tanggung jawab manajemen untuk manajer senior, menyetujui dan membangun gaya manajemen yang konsisten; menyetujui dan menetapkan anggaran; menyetujui insentif staf; menetapkan target penjualan; perencanaan paling efisien dalam penggunaan sumber daya material; pengaturan jadwal dan tenggat waktu; mengidentifikasi rencana kontingensi.

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Jadi strategi menentukan arah dan metode yang menyeluruh bagi bisnis dalam mencapai maksud dan tujuannya. Namun, semua ini tidak akan tercapai tanpa implementasi yang lebih rinci. Tahap implementasi strategi melibatkan pengembangan rencana taktis secara rinci, kebijakan dan prosedur dan rencana serta keputusan yang akan mencakup pertimbangan mengenai sumber daya yang dibutuhkan untuk mencapai rencana strategis operasional. Rencana taktis akan mencakup kebijakan jangka menengah (sering satu sampai tiga tahun) yang dirancang untuk mengimplementasikan beberapa elemen kunci dari strategi, misalnya, mengembangkan produk asuransi baru, rekrutmen atau perampingan staf atau berinvestasi dalam layanan. Teknik penilaian proyek dan manajemen proyek tidak ternilai pada tingkat ini. Tingkat ketiga rencana adalah rencana operasional yang meliputi aktivitas penting rutin seharihari (biasanya berfokus pada tahun berjalan) dan secara konsen memastikan bahwa sasaran dan tujuan strategis terpenuhi, misalnya, dalam rapat tingkat pelayanan, biaya dan target pendapatan. Di sini dijelaskan rencana aksi / bisnis disusun dengan menunjukkan langkahlangkah khusus yang perlu diambil agar tujuan perusahaan dicapai. Sebuah rencana aksi menunjukkan langkah-langkah dan proyek-proyek yang telah diadopsi, kerangka waktu, alokasi tanggung jawab dan bagaimana sumber daya harus dialokasikan. Kontrol anggaran juga merupakan elemen penting di sini.

A2

Menerapkan rencana bisnis

Rencana aksi / bisnis harus bekerja untuk setiap divisi, area proyek atau operasional yang terpisah, dan harus mencakup hal-hal berikut:        

Tujuan dari rencana (yang harus SMART 1 (spesifik, terukur, dapat dicapai, relevan dan sesuai waktu yang ditetapkan). Strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Kegiatan spesifik yang akan dilakukan. Alokasi tanggung jawab khusus untuk melaksanakan setiap kegiatan. Waktu untuk memulai dan menyelesaikan setiap kegiatan. Perkiraan kebutuhan spesifik akan sumber daya (berdasarkan estimasi waktu) untuk periode implementasi. Biaya yang diharapkan dari kegiatan. Hasil yang diharapkan (kadang-kadang disebut tonggak) pada penyelesaian kegiatan.

Setelah rencana aksi telah disusun, maka rencana dapat dilaksanakan sesuai dengan jadwal dan tanggung jawab yang ada di dalamnya. Aktivitas Apakah Anda mengetahui proses perencanaan yang digunakan di dalam organisasi Anda dan meliputi apa saja rencana operasional untuk departemen atau unit terjebut ? Jika tidak, cari tahu. Catatan: rencana operasional Departemen / unit tidak boleh rahasia, karena rencana itu perlu dikomunikasikan kepada orang-orang yang berkontribusi pada pencapaian rencana ini. Cara yang paling efektif untuk rencana pemantauan ini adalah dengan mengecek apakah tujuan original dan hasil yang diharapkan benar-benar telah dicapai. Ada juga beberapa kriteria untuk mengevaluasi hasil dari kedua rencana strategis dan operasional. Ini harus diidentifikasi sebagai penentu keberhasilan atau kegagalan faktor pada tahap perencanaan dan mungkin

1

SMART- specific, measurable, achievable, relevant and time defined

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

2

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

termasuk:        

Pendapatan atas penjualan; biaya tidak langsung atau biaya produksi; efek pembelajaran (misalnya sampai sejauh mana staf telah mengumpulkan dan menggunakan keterampilan baru), kerja lembur maupun di bawah waktu (overtime and under time); pemecatan, redudansi dan gesekan (dalam hal sumber daya manusia); omset tenaga kerja dan implikasi biaya, produktivitas dan efisiensi; kinerja pasar terhadap kompetisi, profitabilitas, dan survei kepuasan pelanggan.

Kemudian dalam bab ini, Anda akan melihat bagaimana proses ‘management by objectives’ membantu untuk menyediakan link antara tujuan perusahaan dan target manajemen / staf.

A3

Sistem dan model kontrol

Adalah penting bahwa semua rencana bisnis secara efektif dimonitor. Akibatnya, telah menjadi praktek bisnis yang baik dalam menggunakan model kontrol yang mengikuti struktur generik yang yang sama. Mereka cenderung untuk memulai dengan pilihan tujuan bisnis yang relatif sedikit. Dari tujuan tersebut, sasaran yang cocok dapat diturunkan sehingga tekanan dapat dibuat untuk kinerja strategis yang efektif, tapi tanpa mendirikan birokrasi untuk mencapainya. Pengendalian adalah proses dimana manajemen meyakinkan dirinya sendiri bahwa tindakan yang diambil oleh staf sesuai dengan rencana dan kebijakan manajemen. Serangkaian tonggak dapat diidentifikasi yang dilacak dari waktu ke waktu. Ini berfungsi sebagai tolok ukur untuk mengevaluasi kinerja strategis, dan memberikan peringatan dini penyimpangan dari hasil yang diharapkan. Berpikir Dapatkah Anda menyebutkan beberapa model kontrol yang tersedia untuk manajemen dan apa yang mereka lakukan? Ada sejumlah model kontrol yang tersedia bagi manajemen agar mereka dapat memantau pencapaian rencana bisnis mereka seperti:          

akuntansi manajemen; penganggaran (ini akan melihat secara rinci nanti), faktor penentu keberhasilan; indikator kinerja utama; Balance scorecard; benchmarking; manajemen berdasarkan sasaran; diagram jaringan; sistem umpan balik closed-loop; 's' grafik; grafik gantt.

A3A

Akuntansi manajemen

Akuntansi manajemen tidak diragukan lagi sebagai alat pengendalian manajemen yang paling umum digunakan. Praktek akuntansi manajemen didasarkan pada konsep bahwa sumber daya harus diperoleh dan kemudian digunakan secara efisien dan efektif dalam pencapaian tujuan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

3

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

organisasi. Sistem dan teknik utama yang saat ini tersedia untuk akuntansi manajemen termasuk item yang tercantum langsung di bawah:       

A3B

historical costing; standard costing: budgetary control; marginal costing: cost/profit/volume relationships and ratios: uniform costing: interfirm comparisons: and capital investment appraisal.

4

Faktor penentu keberhasilan

Dalam menentukan tujuan, organisasi mungkin telah mengidentifikasi faktor-faktor tertentu yang sangat penting dalam mewujudkan misinya, baik dengan memanfaatkan peluang atau menangkis bahaya yang ditimbulkan oleh ancaman eksternal dan kelemahan internal. Faktorfaktor ini dikenal sebagai faktor penentu keberhasilan (CSF 2) dan biasanya berasal dari analisis 'SWOT' (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman). CSF sering dikaitkan dengan rencana strategis berdasarkan persaingan dari organisasi pesaing. Penanggulangan kelemahan organisasi dan ancaman dalam menghadapi persaingan dapat diidentifikasi seperti sebuah CSF. Sebagai contoh, sebuah organisasi mungkin memutuskan bahwa ia hanya akan bertahan jika sistem distribusi yang lemah ditingkatkan. Peningkatan sistem ini menjadi CSF, dan kemudian dapat dihubungkan dengan proses bisnis atau titik aksi yang bertujuan untuk membawa melewati. Contoh: Sebuah organisasi asuransi mungkin telah mengidentifikasi tiga faktor berikut yang akan mempengaruhi kemampuannya untuk bertahan hidup:  Kita perlu memiliki kehadiran internet.  Kita perlu memiliki ahli pemasaran.  Kita perlu memiliki sewa stabil di gedung kantor kami. Masing-masing faktor kemudian dapat dihubungkan dengan poin tindakan kunci, sehingga memastikan bahwa faktor penentu keberhasilan dapat dicapai. Sebagai contoh: Faktor penentu keberhasilan Kita perlu memiliki kehadiran internet

A3C

Poin proses / tindakan bisnis Menyusun spesifikasi teknis Menunjuk seorang manajer internet Siapkan rencana keuangan internet dll.

Key performance indicators / Indikator kinerja utama

Key performance indicators (KPIs) adalah ungkapan tertentu yang mencerminkan tujuan terukur yang disebutkan sebelumnya. Indikator kinerja utama (KPIs) merupakan titik terukur dalam pengembangan strategi perusahaan yang menunjukkan apakah atau tidak perusahaan tersebut mencapai target dan tujuannya. Para manajer dapat menentukan indikator-indikator ini pada tahap perencanaan. 2

CSF - critical success factors

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Be aware: Dalam mengembangkan serangkaian langkah-langkah itu kita perlu memastikan bahwa langkah-langkah itu:  bermakna;  dipahami dengan baik;  cukup sederhana untuk mempersiapkan dan menyusun;  relevan dengan bisnis;  seimbang;  mendukung strategi keseluruhan. KPls dapat berorientasi hasil maupun berorientasi usaha. Contoh mengenai pengukuran kinerja yang berorientasi pada hasil:    

volume penjualan dan / atau pendapatan; tingkat pengembalian investasi; pangsa pasar; pertumbuhan aset.

Contoh mengenai pengukuran kinerja yang berorientasi pada usaha:      

jumlah pelanggan potensial dihubungi; jumlah pengaduan yang ditangani; tingkat hubungan dengan pelanggan; upaya diterapkan untuk meningkatkan hubungan staf; pergantian staf dan tingkat ketidakhadiran; mengejar debitur yang aktif.

Yang berorientasi pada hasil tindakan biasanya mewakili 'bottom line', sedangkan langkahlangkah yang berorientasi pada usaha menunjukkan tingkat efektivitas yang dicapai. Faktor penting untuk diingat ketika bekerja dengan KPls adalah bahwa KPls tidak hanya untuk informasi. KPls merupakan ukuran yang menunjukkan kinerja yang dicapai; jadi jika ada posisi yang tidak menguntungkan ditunjukkan, tindakan harus diambil.

A3D

Balanced scorecards

Organisasi perlu dikelola dengan berbagai alat manajemen dan indikator kinerja, dan pendekatan baru yang muncul yang mendukung pengukuran tujuan dan sasaran bisnis secara lebih luas. Kaplan dan Norton, dua akademisi Harvard Business School, merancang balanced scorecard. Ini merupakan pendekatan yang mengukur kinerja organisasi dengan melihat kegiatan dari empat perspektif:    

financial perspective; internal perspective; customer perspective; learning and growth

Secara singkat diringkas, balanced scorecard mengidentifikasi pengetahuan, keterampilan dan sistem (pembelajaran dan pertumbuhan) bahwa karyawan akan perlu untuk berinovasi dan membangun kemampuan strategis yang tepat dan efisiensi (proses internal) yang memberikan nilai tertentu ke pasar (pelanggan), yang akan akhirnya menyebabkan nilai pemegang saham

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

5

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

yang lebih tinggi (keuangan). Ketika balanced scorecard dipetakan, mereka dapat menunjukkan tujuan anak perusahaan, membangun dari level bawah (tujuan pembelajaran dan pertumbuhan) ke level atas (meningkatkan nilai pemegang saham). Peta strategi balanced scorecard dapat digunakan sebagai cetak biru untuk mencapai tujuan perusahaan. Figure 3.1 financial perspective To succeed financially, how should we appear to our shareholders customer perspective To achieve our vision, how should we appear to our customer

Vision and strategy

6 internal perspective To satisfy our shareholders and customers, what business process must we excel at?

learning and growth To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and improve

A3E

Benchmarking

Benchmarking adalah proses yang memungkinkan perusahaan untuk membandingkan kemajuan sendiri dengan standar yang komprehensif. Misalnya, pertumbuhan perusahaan dapat diukur terhadap pertumbuhan ekonomi Inggris secara keseluruhan, atau pergantian staf perusahaan dapat dibandingkan dengan rata-rata nasional Inggris atau dengan perusahaan dalam industri yang sama dan ukuran yang sama. Ini biasanya berarti pembentukan tolok ukur kinerja yang memungkinkan perusahaan untuk menganalisis efisiensi terhadap pesaing atau perusahaan ternama di industri. Tiga jenis patokan yang biasanya digunakan yaitu:   

Internal - ini membandingkan kinerja divisi dan departemen dalam organisasi yang sama. Eksternal - kinerja perusahaan secara keseluruhan dengan perusahaan pesaing. Misalnya profitabilitas, tingkat pengembalian modal yang digunakan, pertumbuhan, pangsa pasar. Fungsional - ini meliputi penilaian terhadap fungsi utama perusahaan dan proses dan membandingkan mereka terhadap fungsi yang sama dan proses dalam organisasi lain tetapi belum tentu pesaing.

Untuk memastikan benchmarking sukses, maka penting bahwa:     

informasi yang komprehensif dan akurat ini tersedia atas pesain atau industri pembanding; benchmark didasarkan pada praktik terbaik dalam industri; tolok ukur yang digunakan adalah fleksibel dan dapat diubah jika lingkungan eksternal berubah; benchmark berhubungan dengan strategi korporasi perusahaan dan rencana; ada proses audit internal suara di tempat.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Aktivitas Cari tahu apakah organisasi Anda menggunakan benchmarking, dan jika ada, pendekatan benchmarking apa yang digunakan dan bagaimana.

A3F

Management by objectives (Manajemen berdasarkan sasaran)

Sebuah elemen penting dalam pencapaian tujuan dan sasaran perusahaan adalah kontribusi yang dibuat oleh manajer dan staf. Sebuah alat kunci dalam hal ini adalah apa yang dikenal sebagai management by objectives.

7 Peter Drucker melihat pengaturan tujuan manajemen sebagai proses kunci dari perencanaan dan pengendalian yang menyediakan koordinasi, yaitu: 

koordinasi rencana jangka pendek dengan rencana dan tujuan jangka panjang;



koordinasi rencana (dan komitmen) manajemen junior dan senior;



koordinasi dari upaya departemen yang berbeda.

Oleh karena itu, keberhasilan pencapaian tujuan organisasi memerlukan sejumlah faktor manajemen kunci, yaitu: 

setiap pekerjaan diarahkan pada tujuan organisasi yang sama. Setiap pekerjaan manajerial harus difokuskan pada keberhasilan bisnis secara keseluruhan, bukan hanya satu bagian dari itu;



kinerja yang ditargetkan masing-masing manajer harus berasal dari target pencapaian bagi organisasi secara keseluruhan;



Hasil seorang manajer harus diukur dalam hal kontribusi mereka terhadap bisnis secara keseluruhan;



setiap manajer harus tahu apa target kinerja mereka;



pimpinan manajer harus tahu apa kebutuhan manajer, dan bagaimana mendorong kinerja mereka.

Penulis lain yang menjadi pendukung utama dari pendekatan ini pada tahun 1960 adalah John Humble (dalam Improving Business Results and Management by Objectives). Humble menyatakan bahwa latar belakang rencana jangka panjang perusahaan, operasional dan unit fungsional dari perusahaan (cabang, daerah, departemen pemasaran dll) harus menjelaskan tujuan mereka sendiri: 

Antara tujuan tim dan tujuan manajer individu harus diidentifikasi; bagaimanapun juga, tugas utama harus dianalisis berdasarkan standar kinerja yang telah disepakati.



Tugas-tugas kunci harus disesuaikan bersama-sama ke rencana individu, disiapkan oleh divisi manajer, dan dinyatakan dalam istilah strategis daripada dalam anggaran jangka pendek.



Rencana divisi harus ditinjau secara terpusat dan diubah dengan perusahaan atau kelompok tim, dalam konsultasi dengan manajer divisi. Setiap ketidakseimbangan antara tujuan divisi dapat disesuaikan pada tahap ini – Contohnya: salah satu divisi mencoba untuk melakukan terlalu banyak dan satu lagi berusaha terlalu sedikit?

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Apakah rencana divisi konsisten satu sama lain? Jika sumber daya yang langka dan diminati oleh divisi sumber daya melebihi pasokan, bagaimana seharusnya alokasi yang adil dibuat antara mereka? 

Setelah menyetujui rencana tahunan untuk setiap divisi, dengan diidentifikasinya tugas utama dan ditetapkannya indikator kinerja untuk setiap team dan manajer individual dalam divisi, manajer dapat mengidentifikasi: 

kebijakan: dengan menetapkan panduan untuk membuat keputusan yang sesuai dengan tujuan perusahaan;



anggaran keuangan: laporan rencana moneter untuk mencapai tujuan tertentu. Anggaran keuangan bukan tujuan itu sendiri;



Prosedur: untuk mengkaji dan memantau pelaksanaan kebijakan dan kinerja terhadap anggaran.

Humble juga mengatakan bahwa masing-masing dari tiga perangkat (prosedur dan aturan anggaran keuangan) diperlukan untuk pengendalian manajemen yang baik. 

Setiap divisi harus mempersiapkan laporan operasi bulanan, mengukur hasil aktual terhadap indikator kinerja utama. Harus ada juga semacam ulasan triwulanan maupun tahunan setelah rencana divisi baru disiapkan.

Fitur penting dari proses management by objectives Oleh karena itu, untuk memastikan bahwa proses tersebut efektif perlu memiliki sejumlah fitur penting, yaitu: 

klarifikasi dengan masing-masing manajer mengenai hasil kunci dan standar kinerja yang ingin dicapai. Semua itu harus sesuai dengan tujuan perusahaan dan divisi, tetapi setiap manajer harus berkontribusi pada proses persetujuan hasil kunci dan standar kinerja mereka, untuk mencapai komitmen mereka kepada hasil kunci dan standar kinerja mereka;



kesepakatan dengan masing-masing manajer, rencana perbaikan pekerjaan, yang akan memberikan kontribusi yang terkualifikasi dan terukur untuk menjalankan rencana departemen, cabang atau organisasi secara keseluruhan;



penyediaan kondisi yang akan membantu para manajer untuk mencapai hasil kunci mereka dan rencana perbaikan kerja. Sebagai contoh: 

harus ada sistem informasi manajemen yang efisien dan efektif untuk memberikan feed back atas hasil,



harus ada struktur organisasi yang menyediakan manajer dengan fleksibilitas yang cukup dan kebebasan bertindak,



harus ada rasa 'semangat kebersamaan dan tujuan perusahaan' dalam organisasi;



sebuah penilaian kinerja yang skematik dari hasil yang dicapai masing-masing manajer;



ulasan potensial berkala untuk setiap manajer sehingga dapat mengidentifikasi potensi individu untuk kemajuan perusahaan;



pengembangan pelatihan manajemen terrencana untuk meningkatkan keterampilan manajemen;



motivasi manajer dengan gaji yang efektif, seleksi dan rencana pengembangan karir.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

8

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Menghubungkan tujuan dengan rencana perusahaan Akibatnya, adalah penting bahwa prosedur pengendalian manajemen harus terintegrasi secara baik dengan tujuan perusahaan. Kontrol ini tidak dapat dilakukan secara mekanis tetapi tergantung pada kontribusi dari tim manajemen yang fleksibel dan terampil. Manajer yang mendapatkan hasil harus didorong, dan orang-orang ini belum tentu orang-orang yang menonjol untuk kepribadian mereka. Satu-satunya cara untuk mendapatkan yang terbaik dari para manajer adalah dengan mengidentifikasi dan mengembangkan potensi mereka (melalui pelatihan) dan memenangkan mereka melali kerjasama dan komitmen (melalui partisipasi dalam pengambilan keputusan perencanaan, gaji dan prospek karir). Urutan umum dari peristiwa untuk pengenalan skema management by objectives adalah sebagai berikut: 

Pengarahan harus datang dari kepala eksekutif. Sebuah rencana perusahaan dan strategi perusahaan harus diidentifikasi, dan keterlibatan kepala eksekutif sangat esensial.



Tujuan dari sub-unit organisasi (cabang, departemen, bagian dll) harus diperjelas.



Sebuah analisis harus dipersiapkan dari 'hasil utama yang diharapkan dari masingmasing manajer. Hasil ini kunci disepakati dalam konsultasi antara manajer sendiri dan manajer unggul.



Top Manajemen melakukan assessment tujuan unit dan hasil kunci untuk setiap manajer. Karena sumber daya tak diragukan lagi akan langka, prioritas perbaikan akan perlu diputuskan.



Top Manajemen mengekspresikan prioritas ini secara resmi dalam rencana perbaikan satuan. Dari sini, rencana peningkatan kerja bagi manajer individu disetujui.



Setiap manajer harus diberikan kewenangan dan kesempatan yang cukup untuk mencapai rencana perbaikan kerja. Sebuah skala waktu untuk pencapaian harus diputuskan.



Harus ada review kinerja sistematis terhadap pencapaian masing-masing manajer, bersama-sama dengan review kinerja unit secara keseluruhan.



Harus ada program pengembangan manajemen berkelanjutan (yaitu ulasan potensial, pelatihan, pengembangan karir, seleksi dll).



Harus ada revisi yang berkesinambungan atau siklus dari unit dan rencana perbaikan kerja. Anggaran tahunan menyediakan satu metode kontinuitas, meskipun pada tingkat yang lebih rendah dari manajemen siklus pendek mungkin lebih tepat.

Dalam banyak organisasi saat ini, management by objectives adalah dasar dari program manajemen kinerja mereka.

Aktivitas Penelitian model kontrol lain yang tercantum Pada bagian A3, yaitu:  diagram jaringan;  sistem umpan balik loop tertutup;  'S'graph;  grafik gantt; dan memperoleh penghargaan dari bagaimana mereka dapat digunakan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

9

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Aktivitas Cari tahu dan identifikasi metode pengendalian yang digunakan dalam organisasi Anda dan mengevaluasi seberapa efektif Anda pikir mereka?

B

Perencanaan dan kontrol anggaran

Rencana rinci yang mencakup semua aspek kegiatan organisasi biasanya dipecah secara bulanan untuk jangka waktu total satu tahun. Awalnya, rencana mungkin dalam hal kuantitatif, - misalnya: dalam perusahaan manufaktur, jumlah pekerja yang dipekerjakanyang produk yang akan dibuat dan berapa jumlahnya dan jumlah bahan baku yang akan dipesan. Di sisi lain mereka juga perlu untuk mengantisipasi biaya dan jumlah penghasilan yang diperoleh atas produk. Ini semua harus diterjemahkan ke dalam satuan nilai uang. Industri jasa pun harus mengikuti proses pengambilan keputusan yang sama. Untuk melakukan ini, mereka menggunakan alat yang disebut penganggaran (budgeting). Anggaran untuk individu atau departemen akan menunjukkan dana yang dialokasikan atau sumber daya dan tujuan keuangan mereka, dinyatakan dalam pendapatan dan pengeluaran. Kita dapat menentukan anggaran seperti: laporan keuangan atau kuantitatif yang dipersiapkan sebelumnya dari periode akuntansi tertentu. Ini biasanya mencakup periode singkat bulan (sampai satu tahun).

Adalah penting bahwa fungsi penganggaran harus dilakukan dengan mempertimbangkan tujuan strategis dan tujuan lainnya perusahaan dalam rencana perusahaan. Jika ada rencana lima tahun, anggaran untuk dua belas bulan mendatang akan perlu untuk mencerminkan di mana perusahaan mengharapkan untuk diperhatikan dalam hal keuangan pada akhir periode dua belas bulan sebagai bagian dari tujuan keseluruhan. Dalam istilah praktis, anggaran yang paling sering adalah dalam bentuk tulisan, bentuk tabel dari semua pendapatan dan pengeluaran diantisipasi, biasanya dari bulan ke bulan dan kategori berdasarkan kategori, yang akan diperoleh atau terjadi ketika menjalankan bisnis selama periode yang dicakup oleh anggaran.

B1 Penganggaran dan kontrol Seperti yang telah kita amati di atas, manajer juga harus mampu mengendalikan kegiatan organisasi agar dapat memenuhi tujuan strategis. Sejauh ini, anggaran tidak hanya rencana, tapi juga target dan alat yang digunakan para manajer untuk melakukan kontrol organisasi. Oleh karena itu, anggaran tidak boleh dilihat sebagai latihan uji coba pada awal periode laporan keuangan, yang merupakan mekanisme untuk memantau kemajuan organisasi dalam hal keuangan selama periode waktu dan juga, tetapi menjadi sarana penilaian kinerja pada suatu titik di masa depan. Tentu saja kadang-kadang peristiwa yang tak terduga terjadi dan berada di luar kendali manajer. Akibatnya, hasil keuangan dapat berubah dan menjadi sangat berbeda dari yang diperkirakan dalam anggaran. Karena itu aspek penting lain dari control berkaitan dengan respon dari manajer: langkah-langkah yang mereka ambil untuk memantau dan menangani situasi. Dengan cara yang sama, seorang pengemudi mobil 'mengendalikan' kendaraan dengan memperlambat di sebuah tikungan jalan. Sebuah aspek penting dari anggaran adalah bahwa mereka menyorot varians antara prediksi dan aktual, sehingga memungkinkan manajer untuk mengendalikan atau bereaksi dalam terang keadaan baru.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Misalnya, di mana biaya yang tak terduga meningkat karena alasan di luar kendali organisasi (seperti ketika harga bahan baku atau bahan bakar seperti minyak tiba-tiba meningkat), manajer perlu untuk merespon dalam beberapa cara. Ini mungkin termasuk menaikkan harga atau menerapkan langkah-langkah pemotongan biaya, untuk kembali pada posisi sedekat mungkin. Dalam hidup sehari-haripun, jika kita dihadapkan dengan tagihan tak terduga, kita mungkin harus mengubah rencana dengan menunda pembelian dimaksudkan. Departemen atau individu biasanya akan diharapkan untuk menyediakan alasan untuk setiap variasi yang signifikan dan kegiatan ini dikenal sebagai analisis varians (ada lebih lanjut tentang ini dalam bagian B6). Apa yang dimaksud dengan varians yang signifikan akan ditentukan oleh manajer senior atau direktur. Laporan kepada direksi atau manajer mungkin perlu eksplisit dan komentar pada setiap bagian pendapatan dan pengeluaran atau alternatif mereka mungkin hanya perlu melaporkan dengan pengecualian, hanya memberikan penjelasan mengenai letak perbedaan yang signifikan. Biasanya revisi perkiraan apa yang akan dikeluarkan oleh anggaran akhir tahun jika pengeluaran saat ini terus berlanjut, yaitu memperhitungkan angka yang sebenarnya saat ini juga akan diperlukan dari pemeganganggaran. Informasi bahwa penyediaan proses anggaran juga akan memungkinkan para manajer untuk merumuskan keputusan yang berkaitan dengan alokasi dan penggunaan sumber daya. Dalam terang pengalaman, mungkin jelas bahwa beberapa elemen dari perusahaan lebih atau kurang efisien atau menguntungkan daripada yang direncanakan, dan jasa lebih sedikit sumber daya sebagai hasilnya. (Mungkin akan ada, langkah-langkah tambahan lain efisiensi, beberapa di antaranya telah dibahas sebelumnya dalam bab ini.) Oleh karena itu secara formal anggaran membutuhkan langkah prediktif dalam proses manajemen yang terkait erat dengan perencanaan dan pengendalian organisasi masa depan. Gambar 3.2 menunjukkan proses yang terintegrasi dari perencanaan bisnis dan kontrol dalam bentuk monitoring dan respon, yang mengalir dari penggunaan teknik anggaran. Seperti yang akan Anda perhatikan, ini adalah dalam bentuk siklus, yaitu, latihan yang sedang berlangsung dan berulang-ulang. Maksud dan tujuan awal, asumsi dan prediksi yang diformalkan dalam rencana rinci dan anggaran (hasil yang diharapkan). Pada gilirannya, sebagai periode keuangan berkembang, dan sepanjang masa, kinerja aktual dibandingkan dengan rencana dan tindakan korektif yang perlu diambil untuk mencapai target. Gambar 3.2 Tujuan dan sasaran

Asumption/Asumsi

Prediction/Ramalan

Rencana rinci dan anggaran

Tindakan korektif

kinerja aktual

Perbandingan dengan rencana

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

11

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Anggaran yang digunakan dalam bisnis jasa maupun manufaktur sebaik pada organisasi nirlaba. Anda mungkin telah memperhatikan media yang sering menulis artikel tentang anggaran lembaga pemerintah yang besar. Demikian pula, kita sebagai individu atau kelompok mungkin mencoba untuk mengantisipasi penghasilan dan pengeluaran mingguan atau bulanan sehingga mudah-mudahan kita punya cukup uang untuk membayar tagihan dan setiap kegiatan sosial sambil menabung untuk liburan.

B2

Forecasting (Peramalan)

Seperti yang telah disebutkan di atas, anggaran biasanya untuk jangka waktu yang relatif singkat. Manajer, tentu saja, juga tertarik pada perspektif waktu yang lebih lama sehingga mereka dapat membuat rencana sementara. Ini melibatkan kegiatan yang dikenal sebagai forecasting /peramalan. Forecasting adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan prediksi jangka menengah dari pendapatan dan pengeluaran organisasi. Sementara anggaran biasanya mencakup periode dua belas bulan, perkiraan cenderung menutupi jangka waktu sampai tiga tahun. Peramalan ini penting karena banyak organisasi melaksanakan pekerjaan yang mengharuskan mereka untuk merencanakan lebih jauh ke depan dari dua belas bulan. Sebagai contoh, pengecer yang menjual busana label sendiri mungkin perlu memesan pakaian jadi dari pabrik di luar negeri lebih dari satu tahun di awal. Pabrik-pabrik akan perlu memesan bahan baku yang cukup, mengatur pencelupan tekstil yang belum selesai, berencana untuk pengiriman bahan baku ke pabrik, mengalokasikan waktu pabrik untuk produksi barang dan mengatur barang-barang berlabel dan dikemas untuk dikirim ke pengecer. Selama proses panjang ini, lingkungan bisnis bisa berubah. Perkiraan perubahan nilai mata uang, tingkat upah buruh, harga eceran di rumah, bea masuk dan pajak, dan harga bahan baku akan membantu pengecer untuk merencanakan kegiatan jangka menengah. Karena peramalan melibatkan prediksi, hasil yang diperoleh tidak dapat dijamin sepenuhnya. Perramalan lagi horizon yang digunakan, semakin sedikit kepastian akan ada lebih dari hasil yang diperoleh, jadi, jika manajer ingin bergantung pada angka-angka dari kegiatan ini sebagai informasi baru diperoleh, mereka akan perlu untuk terus melakukan latihan re-peramalan biasa dasar.

B3

Keuntungan penganggaran

Selain menunjukkan arus uang keluar dan arus uang masuk yang diharapkan untuk bisnis, proses penganggaran sering akan membawa sejumlah keuntungan tak terduga.

B3A Unifikasi usaha Penganggaran menyatukan semua kegiatan karyawan dalam sebuah organisasi. Sebagai contoh, anggaran akan menyoroti apakah jumlah produk yang dipikirkan oleh departemen penjualan untuk dijual itu dapat diproduksi oleh departemen produksi pada saat diperlukan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

12

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

B3B Perencanaan Penganggaran mendorong perencanaan. Tanpa memprediksi di mana organisasi sedang bergerak, manajer tidak bisa mengatakan sumber daya apa yang akan mereka butuhkan untuk sampai ke sana.

B3C Motivasi Penganggaran mempromosikan motivasi karena setiap orang dalam organisasi memiliki target untuk mencapai atau melebihi. Ini memberikan motivasi pribadi selama periode anggaran. Penelitian telah menunjukkan bahwa produktivitas dan kinerja pekerja cenderung lebih rendah tanpa insentif semacam ini, dan organisasi dapat kehilangan daya saingnya. Hal ini juga membantu untuk memanfaatkan upaya dan motivasi masing-masing pegawai yang bekerja dalam sebuah tim, sehingga semua dari mereka yang difokuskan untuk mencapai tujuan yang sama pada kecepatan yang sama.

B3D Kontrol Penganggaran memberikan patokan untuk mengukur kinerja aktual dari masing-masing departemen terhadap prediksi kinerjanya. Tanpa manajer memiliki anggaran, mereka tidak akan memiliki standar untuk mengukur bagaimana bisnis sebenarnya yang mereka lakukan bulan-demi-bulan dan tahun-demi-tahun.

B3E Kesadaran Keuangan Penganggaran juga membuat setiap orang dalam organisasi menyadari bahwa, pada akhir waktu, biaya memang penting, dan bahwa kinerja individu dan kelompok kemungkinan akan tercermin dalam hasil keuangan. Kesadaran ini harus berupa keinginan untuk efisiensi, seperti mempertanyakan nilai pekerjaan yang tidak perlu, pengurangan jumlah sampah, dan mencoba untuk mendapatkan harga terbaik untuk komponen atau produk.

B3F Dasar perbandingan Penganggaran memperkenalkan dasar umum dan disiplin untuk prediksi dan ukuran hasil, yang akan berlaku di seluruh organisasi. Hal ini untuk menghindari situasi di mana departemen memiliki langkah-langkah mereka sendiri aktivitas, yang mungkin tidak kompatibel dengan orang-orang di daerah lain. Akibatnya, anggaran memberikan manajemen pandangan keseluruhan dan konsisten dari organisasi secara keseluruhan.

B4 Proses penganggaran Anggaran dinyatakan dalam istilah moneter dan menunjukkan pendapatan dan pengeluaran yang diharapkan dalam suatu periode terhadap tujuan perusahaan tertentu yang akan dicapai.

B4A Pendekatan langkah-demi-langkah Proses penganggaran umumnya mengikuti serangkaian langkah-langkah logis dan mudah. Pada dasarnya, anggaran disusun untuk masing-masing departemen dan fungsi (misalnya anggaran penjualan dan anggaran produksi), serta untuk belanja modal, saham dan arus kas. Semua anggaran yang saling terkait dan dimasukkan ke dalam anggaran induk, yang meliputi anggaran rekening laba dan rugi dan neraca keuangan bagi organisasi secara keseluruhan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

13

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

B4B Pedoman dari chief executive Pada awal proses, chief executive (CEO) menerbitkan master anggaran untuk kepala departemen utama. Dalam organisasi yang lebih besar, sebuah komite anggaran dapat dibentuk. Komite ini terdiri dari para manajer fungsional atau departemen dan diketuai oleh kepala eksekutif. Akuntan manajemen biasanya membantu dalam penyusunan data anggaran yang disediakan oleh masing-masing manajer. Kepala eksekutif mungkin memberikan komentar tentang kinerja organisasi dalam tahun buku yang baru saja diselesaikan, penjelasan tentang perbedaan antara kinerja aktual dan kinerja yang dianggarkan untuk tahun itu, dan mereka terarah pada perubahan yang diharapkan dalam lingkungan bisnis di tahun mendatang. Kepala eksekutif biasanya mencakup rencana untuk pertumbuhan, terutama untuk peluncuran yang diusulkan dari setiap produk baru dalam anggaran periode dua belas bulan mendatang dan dapat memberikan pedoman pada rentang kriteria target yang dapat diterima untuk periode mendatang.

B4C Konsultasi dan persiapan Proses menyiapkan anggaran untuk masing-masing fungsi dan kegiatan lainnya dalam suatu organisasi dapat mengambil beberapa bulan dan berbagai bentuk. Bentuk ini akan dibahas secara lebih rinci dalam bagian B5. Sebagian besar metode penganggaran membutuhkan konsultasi antara manajer dan bawahan atau atasan mereka untuk mengumpulkan informasi yang relevan dengan prediksi pendapatan dan pengeluaran dalam jumlah masa depan. Setelah menerima pedoman dari kepala eksekutif, masing-masing kepala departemen membahas pedoman itu dengan anggota yang relevan dari tim mereka. Setiap departemen kemudian berusaha untuk mengumpulkan anggaran sendiri sambil memastikan bahwa ini sesuai dengan tujuan dari anggaran induk.

B4D Ulasan oleh panitia anggaran Setelah selesai, anggaran departemen diserahkan kepada panitia anggaran, atau jika salah satu tidak ada, kepada dewan direksi. Anggaran departemen ditinjau oleh komite atau dewan untuk memastikan bahwa anggaran depatemen: 

sesuai dengan master kebijakan anggaran;



menunjukkan bagaimana tujuan departemen akan dicapai;



mengakui setiap kendala dalam kinerja departemen;



realistis;



mencerminkan tanggung jawab keuangan dari departemen yang bersangkutan.

Jika sudah disetujui, anggaran departemen itu dimasukkan ke dalam anggaran induk.

B4E Komunikasi Setelah master anggaran dan anggaran departemen telah diputuskan dan disetujui, keduanya dikomunikasikan kepada manajer sebelum dimulainya periode keuangan yang tepat, sehingga mereka tahu apa rencana untuk departemen mereka sendiri dan sejauh mana mereka dapat menerapkannya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

14

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

B4F Pemantauan Seperti yang ditunjukkan sebelumnya, setelah anggaran disetujui untuk semua tingkatan yang berbeda, departemen atau 'pusat biaya' (di mana uang yang dihabiskan), proses dilanjutkan dengan kegiatan pemantauan terus menerus baik secara mingguan maupun bulanan, untuk mengidentifikasi varians dari anggaran sehingga tindakan korektif dapat diambil lebih awal jika diperlukan. Menegaskan Sebelum melanjutkan, catatlah di bawah ini langkah-langkah dalam proses penganggaran dan tentukan apakah ini adalah pendekatan yang digunakan dalam organisasi Anda.

15

B5 Metode dan jenis penganggaran Ada berbagai cara di mana organisasi dapat mempersiapkan anggaran.

B5A

Penganggaran 'Top-down'

Beberapa organisasi mengadopsi pendekatan pengaturan anggaran 'top-down'. Pemilik atau direksi memutuskan rencana individu untuk setiap departemen dan fungsi dan rencana ini diberikan kepada manajer masing-masing untuk dilaksanakan. (Contoh yang dijelaskan di atas berkaitan dengan proses penganggaran akan mencerminkan suatu dominasi pendekatan 'topdown'.)

B5B

Penganggaran 'Bottom-up'

Organisasi-organisasi lain menggunakan pendekatan pengaturan anggaran 'bottom-up'. Manajer tiap-tiap departemen membangun anggaran mereka sendiri. Ini kemudian disampaikan ke manajer dan direksi, yang menggabungkan anggaran individu ke dalam anggaran induk organisasi. Antara metode top-down dan bottom-up bisa tetap maupun fleksibel. Suatu anggaran tetap (fixed budget) tidak berubah setelah ditetapkan, meskipun dalam kenyataannya ada perubahan dalam kinerja organisasi. Angka yang diproyeksikan dibandingkan dengan angka yang sebenarnya pada akhir periode anggaran. Ini merupakan cara anggaran yang tidak realistis karena pada kenyataannya, dengan berbagai faktor baik internal maupun eksternal, perusahaan pada umumnya selama periode perusahaan tidak melakukan tepat seperti yang direncanakan. Anggaran fleksibel (flexible budget) berubah sesuai dengan tingkat aktivitas nyata organisasi dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, jika biaya upah tiba-tiba meningkat di tengah jalan melampaui periode anggaran, angka-angka yang dianggarkan untuk biaya upah akan diubah pada dokumen anggaran, supaya dapat menunjukkan gambaran yang benar. Angka biaya upah untuk bulan-bulan mendatang juga akan berubah dengan sendirinya. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa ada pengetahuan yang memadai tentang pola perilaku biaya, misalnya biaya tetap seperti sewa tidak berubah dengan tingkat aktivitas (dan sehingga tidak perlu meregangkan / perubahan dalam anggaran) dan biaya variabel atau semi-variabel akan berubah dengan tingkat aktivitas sehingga akan membutuhkan kelenturan.

B5C

Penganggaran Zero-berbasis

Metode penganggaran berbasis nol (zero based budgeting - ZBB) bergantung pada manajer untuk membenarkan pengeluaran mereka dari sudut pandang yang segar. Daripada melihat

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

jumlah pengeluaran yang dianggarkan untuk item pada periode anggaran sebelumnya, dalam ZBB, manajer memulai dari nol, yaitu dari posisi perusahaan tidak memiliki apa-apa dalam anggaran mereka untuk item yang bersangkutan. Jumlah yang kemudian diputuskan oleh manajer mengenai jumlah yang mereka butuhkan untuk item yang harus dibenarkan dan justifikasi ini harus melalui suatu proses tantangan formal. Jenis proses penetapan anggaran ini lebih melibatkan manajer senior ketimbang para pemegang anggaran departemen dalam membuat keputusan tentang isu-isu ZBB. ZBB adalah metode penganggaran yang biasa digunakan untuk biaya individu dan area pekerjaan khusus seperti penelitian, perawatan mesin dan layanan hukum. Dalam suatu organisasi dengan suatu nilai terbatas untuk dibelanjakan pada kegiatan, ZBB memiliki banyak keuntungan ketika harus membuat keputusan pada wilayah yang lebih marginal. Setiap kegiatan ZBB dapat diperingkat oleh manajemen senior sesuai dengan kepentingan dan biayanya. Sebagai contoh, sebuah organisasi yang harus memutuskan apakah akan meningkatkan mesin atau merekrut staf spesialis karena tidak mampu untuk melakukan keduanya dapat menggunakan ZBB untuk membantu membandingkan biaya satu kegiatan terhadap yang lain.

B5D

Rolling budget / Anggaran bergulir

Anggaran bergulir adalah anggaran yang terus-menerus melihat ke depan. Dengan suatu anggaran konvensional dua belas bulan, angka bulanan mungkin dihasilkan sebelum periode anggaran masa depan, yang berlangsung dari Januari hingga Desember. Dengan anggaran bergulir dua belas bulan, ketika Anda datang ke akhir setiap bulan, bulan baru ditambahkan di ujung periode dua belas bulan penuh. Jadi, ketika mereka datang ke akhir April Tahun 1, manajer akan menambah April di Tahun 2 sampai akhir periode bergulir dua belas bulan. Dengan cara ini, manajer selalu mencari dua belas bulan ke depan, dan membuat perubahan terhadap anggaran masa depan secara teratur.

B6

Variance Analysis / Analisis Variance

Sebuah varians adalah perbedaan antara kinerja yang aktual dan yang dianggarkan dan diharapkan, kecuali anggaran disamakan persis dengan apa yang telah dianggarkan, yang pada kenyataannya tidak mungkin karena faktor internal maupun eksternal dalam bisnis pasti selalu berubah. Sebagai contoh, dalam perusahaan asuransi, biaya kertas dapat naik yang akan berarti bahwa mereka harus membayar lebih untuk biaya pemasaran dari yang direncanakan. Ada dua jenis varians, 'varians yang tidak menguntungkan' (anggaran tidak terpenuhi), dan 'varians yang menguntungkan' (anggaran melebihi). Istilah alternatif seperti 'varians negatif' dan 'varians positif' dapat digunakan. Dimana varians tidak menguntungkan, alasan yang mungkin untuk ini, jika signifikan atau terus menjadi tidak menguntungkan untuk jangka waktu tertentu, perlu diteliti sehingga tindakan pencegahan dapat diterapkan untuk kembali menghemat anggaran atau membuat agar efeknya dapat diminimalkan. Demikian juga, sebuah varian yang menguntungkan mungkin memerlukan penyelidikan sehingga faktor yang berkontribusi dapat dipelihara dan efeknya dimasukkan ke dalam rencana masa depan.

Contoh Sebuah contoh mungkin anggaran dari tiga penjual asuransi, di mana salah seorang di antaranya melakukan aktivitas sejalan dengan anggaran, satu di bawah dan satu lagi di atas

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

16

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

anggaran mereka. Under-performer dapat diidentifikasi dan dapat diambil tindakan untuk mencegah terulangnya, misalnya dengan memberikan pelatihan penjualan lebih lanjut. Teknik over-performer bisa dibagi dengan tenaga penjualan secara keseluruhan. Penting untuk dicatat bahwa varians menguntungkan dan tidak menguntungkan dapat saling terkait. Sebagai contoh, jika sebuah perusahaan asuransi memutuskan, karena persyaratan peraturan, untuk mengubah proses penjualan dan menjual produk asuransi yang tidak disarankan daripada yang disarankan, ini mungkin berarti bahwa waktu staf dalam menjual polis berkurang dibandingkan dengan anggaran, yaitu ada varians yang menguntungkan. Namun, karena staf kini tidak memberikan banyak pemasukan, jumlah saham menurun dibandingkan dengan rencana (anggaran), yaitu ada varians yang merugikan.

17 Menyadari Adalah penting bahwa dalam menyelidiki varians, manajer meninjau kedua varians baik yang merugikan dan menguntungkan untuk memahami antar-hubungan antara mereka. Penyebab varians Dalam rangka merangsang peningkatan kinerja, manajer perlu memahami potensi penyebab varians. Secara umum, varians memiliki empat penyebab: 

Inappropriate standard (standar yang tidak sesuai). Jika standar ditetapkan pada tingkat yang tidak mencerminkan kondisi saat ini, maka varians akan disimpan bahkan jika organisasi beroperasi pada tingkat efisiensi yang diperlukan. Sebagai contoh, jika standar harga belum diperbarui untuk inovasi dan pengeluaran varians dihitung terhadap standar harga out-of-date, hal ini akan mengakibatkan variansi yang merugikan bahkan ketika organisasi ada pada pembelian efisien.



Rekaman yang tidak akurat dari biaya aktual dan pendapatan. Sebagai contoh, jika pekerja timesheets lengkap tidak akurat beberapa departemen akan ditagih berlebihan dengan jam kerja dan lain-lain undercharged. Ini akan menyebabkan varians efisiensi tenaga kerja yang merugikan dan menguntungkan meskipun departemen beroperasi pada tingkat efisiensi standar.



Peristiwa acak, yang dengan sifatnya tidak mungkin terjadi lagi. Sebagai contoh, sebuah kecelakaan dapat merusak stok buku polis asuransi, yang akan menyebabkan variasi yang merugikan 'materi' penggunaan.



Efisiensi operasional. Jika ketiga penyebab lainnya dapat dihilangkan maka varians harus melakukan ini. Meningkatkan efisiensi operasional adalah kunci untuk merangsang peningkatan kinerja. Varians yang disebabkan oleh efisiensi operasional dan tindakan manajemen yang terkendali dapat menyebabkan peningkatan kinerja organisasi. Contoh mungkin menggunakan tenaga kerja kurang terampil untuk menciptakan berbagai tenaga kerja yang menguntungkan atau di mana beberapa overhead variabel tidak dapat diklasifikasikan sebagai overhead tetap, ini akan membuat varians pengeluaran fixed overhead yang merugikan.

Efek-standar yang tidak pantas dapat dihilangkan dengan perhitungan varians berdasarkan standar yang telah direvisi. Ini membutuhkan peninjauan kembali belakang untuk memperbarui standar untuk diketahui, perubahan tidak terkendali dalam situasi. Investigasi varians membutuhkan waktu. Konsep “manajemen dengan pengecualian” akan menghemat alokasi manajemen waktu yang tidak perlu untuk penyelidikan varians. Sebagai

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

contoh, sebuah varian diterima dapat ditetapkan pada, katakanlah, plus atau minus 3% pada volume penjualan. Ini mengacu pada fakta bahwa varians akan terjadi secara alami, tidak peduli seberapa mampu tenaga penjualan. Konsep ini memastikan bahwa manajemen waktu hanya dialokasikan untuk investigasi di mana benar-benar diperlukan, yaitu, di mana beberapa perbaikan yang terukur dan berkelanjutan dapat terjadi.

Penagasan Sebelum melanjutkan, ingatkan diri Anda dari penyebab varians. Buatlah beberapa catatan di bawah ini.

18

C

Membuat keputusan

Dengan cara yang sama bahwa seorang individu secara teratur dihadapkan dengan keputusan yang akan mengubah perjalanan hidup mereka, manajer bisnis terus-menerus dipaksa untuk membuat pilihan penting yang mempengaruhi bagaimana organisasi mereka berkembang. Membuat keputusan yang tepat adalah keterampilan kunci manajemen. Namun, ada waktu ketika membuat keputusan – apakah itu ternyata benar atau salah dengan melihat ke belakang - dapat menjadi begitu penting untuk operasi bisnis di masa depan. Dalam bisnis, orang yang ragu-ragu akan hilang. Ada berbagai metode yang dapat digunakan oleh manajer untuk membantu mereka dalam membuat keputusan, tetapi masing-masing dari metode ini adalah variasi pada serangkaian langkah-langkah mudah.

C1 Memahami mengapa keputusan harus diambil Keputusan terbaik adalah keputusan yang diinformasikan. Memahami mengapa keputusan harus diambil termasuk mengetahui mengapa situasi saat ini tidak dapat dibiarkan terus, dan mengumpulkan informasi sebanyak yang diperlukan tentang apa yang ada di balik kebutuhan sesunguhnya untuk membuat keputusan.

C2 Pertimbangan dan diskusi terhadap suatu pilihan Hal ini melibatkan analisis dan diskusi pilihan yang tersedia untuk mengubah status quo, dan mempertimbangkan dampak dari setiap keputusan yang potensial. Rencana darurat juga harus dirumuskan pada saat ini. Mungkin perlu untuk memperoleh informasi tambahan untuk membuat keputusan, dan beberapa informasi tambahan (misalnya statistik riset pasar) yang mungkin tersedia dengan biaya tambahan, sedangkan informasi lain mungkin bebas dan tersedia untuk umum.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

C3 Mengambil keputusan yang paling tepat Keputusan yang tepat mungkin tidak selalu menjadi sesuatu yang jelas. Pengambil keputusan harus menimbang-nimbang antara keuntungan dan kerugian dari apa yang akan mereka putuskan, terutama di mana dampak keputusan itu akan mempengaruhi banyak orang atau area yang berbeda. Namun, setelah keputusan diambil, harus didukung sepenuhnya untuk menjadi efektif.

C4 Review Setelah keputusan telah diambil, mungkin tepat untuk mereview kembali untuk melihat apakah ada sesuatu yang dapat dipelajari dari hasil produksi tersebut. Analisis pengaruh keputusan masa lalu adalah pelajaran ketika mempertimbangkan bagaimana membuat keputusan tentang masa depan.

C5 Lima C (Five 'C’) dalam pengambilan keputusan Sebuah pendekatan alternatif untuk proses pengambilan keputusan yang disarankan oleh Masyarakat Industri adalah lima 'C’ langkah pengambilan keputusan: mempertimbangkan, berkonsultasi, crunch, berkomunikasi, periksa. Pendekatan Masyarakat Industri memiliki banyak untuk memuji itu karena berkonsentrasi pada tindakan seorang manajer harus mengambil dan keterlibatan staf dalam proses pengambilan keputusan: 

Consider - tahap persiapan di mana masalahnya dianggap.



Consult - tahap di mana inisiatif yang diambil untuk melibatkan mereka yang terkena dampak.



Crunch - kebutuhan untuk memastikan bahwa ada sesuatu yang dilakukan.



Communicate - tahap di mana apa yang telah diputuskan dan mengapa, dijelaskan kepada staf.



Check - kebutuhan untuk kembali dan memantau hasil dari keputusan tersebut.

Hierarki pengambilan keputusan Perusahaan diatur dalam cara yang berbeda dalam pengambilan keputusan. Seringkali, dalam organisasi yang lebih besar, tingkat pengambilan keputusan akan eksplisit, menghubungkan tingkat kewenangan untuk jumlah uang atau berbagai bidang lain. Misalnya, kepala departemen mungkin hanya terbatas untuk memberikan peringatan lisan kepada staf yang bertindak di luar ketentuan kontrak kerja mereka, sedangkan tindakan lebih lanjut akan diambil oleh personalia pusat. Mungkin ada daerah yang tidak begitu jelas dipotong. Dalam organisasi yang lebih kecil, gaya manajemen yang diterapkan oleh kepala eksekutif akan menjadi penting. Dalam kemitraan mungkin ada perjanjian resmi tentang pengambilan keputusan.

D

Manajemen informasi

Informasi sangat penting untuk keberhasilan pengelolaan dan pengendalian organisasi karena keputusan rasional sangat sulit diambil tanpa itu. Organisasi perlu memutuskan tidak hanya

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

19

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

informasi apa yang sangat penting, bagaimana informasi itu akan dikumpulkan dan kepada siapa informasi tersebut harus tersedia, tetapi juga kapan dan bagaimana informasi itu harus diberikan.

D1 informasi manajemen yang esensial Istilah 'informasi' mencakup spektrum yang luas dari detail dan data yang tersedia untuk menyediakan manajer dengan platform faktual untuk mengambil keputusan. Beberapa informasi penting - misalnya posisi keuangan organisasi, pendapatan penjualan bulanan dan nilai klaim asuransi yang dilaporkan. Informasi lainnya adalah menarik, tetapi tidak penting untuk menjalankan bisnis - seperti laporan tentang pasar yang tidak secara langsung mempengaruhi bisnis.

20 Dalam penentuan jenis informasi yang sangat penting bagi pengambilan keputusan dan kemudahan dengan mana informasi yang dapat digunakan untuk mendukung keputusan, manajer perlu mempertimbangkan empat bidang utama.

D1A

Informasi yang dibutuhkan oleh manajer

Mana informasi yang digunakan dan di mana kegiatan bisnis perusahaan? Apa jenis keputusan informasi yang dibutuhkan untuk membantu mencapai tujuan perusahaan? Berikut ini adalah contoh: 

Sumber daya apa yang tersedia?



Tingkat produktivitas mana yang dicapai?



Apakah tujuan terpenuhi?



Data keuangan untuk memutuskan perekrutan.



Data penjualan untuk menentukan strategi pemasaran.



Informasi tentang pasar properti untuk memutuskan apakah perlu untuk memindahkan kantor.



Informasi tentang hukum persaingan asing untuk memutuskan ekspansi ke luar negeri.

D1B

Bagaimana informasi disusun

Manajer perlu mengetahui bagaimana informasi ini disusun sekarang, dan bagaimana harus terstruktur di masa depan. Sebagai contoh: 

Apakah informasi yang diturunkan datang dalam bentuk laporan sistem siap pakai, laporan secara lisan dari departemen atau staf terpercaya atau laporan dari konsultan eksternal atau badan statistik nasional?



Apakah itu datang secara tertulis, dalam bentuk grafik atau dalam beberapa format lain?



Seberapa mudah bagi manajer untuk menginterpretasikan data yang disajikan?

D1C

Pengumpulan dan pemeriksaan informasi

Pertanyaan-pertanyaan berikut perlu dipertimbangkan: 

Seberapa sering informasi yang datang?



Apakah itu datang melalui fax, email atau telepon?

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol 

Apakah dalam format yang konsisten?



Apakah dikumpulkan secara otomatis dari sumber yang dapat dipercaya atau itu dikumpulkan dan disusun secara manual?

D1D

Presentasi informasi

Manajer harus mempertimbangkan cara terbaik dalam menyajikan informasi untuk membuatnya mudah dimengerti. Misalnya pertanyaan-pertanyaan berikut harus ditanyakan:    

Haruskah ditafsirkan dan disederhanakan, atau biarkan menjadi data mentah? Haruskah seluruhnya dalam bentuk grafik? Haruskah membentuk subjek pertemuan? Haruskah itu dikirim ke semua pihak yang berkepentingan dalam bentuk tertulis?

Tidak ada jawaban standar untuk pertanyaan-pertanyaan ini, karena persyaratan informasi bervariasi dari satu organisasi ke organisasi. Secara meningkat, manajemen informasi disediakan dengan cepat dan dalam format yang dapat diakses oleh komputer. Banyak paket akuntansi, pemasaran, penjualan dan operasi perangkat lunak yang memungkinkan para manajer untuk merancanglaporan yang dibuat khusus yang menarik dan canggih pada data organisasi yang secara internal dihasilkan.

D2 Tingkat informasi Informasi dalam suatu organisasi dapat dianalisis menjadi tiga tingkatan: 

Informasi Strategis digunakan oleh manajer senior untuk merencanakan tujuan organisasi mereka dan untuk menilai apakah tujuan dipenuhi dalam praktek. Informasi tersebut meliputi: profitabilitas keseluruhan, profitabilitas segmen yang berbeda dari bisnis, prospek pasar masa depan, ketersediaan biaya dan penggalangan dana baru, jumlah kebutuhan uang tunai, jumlah pegawai dan kebutuhan modal. Banyak dari informasi ini harus datang dari sumber eksternal, meskipun informasi yang dihasilkan secara internal akan selalu digunakan. Informasi strategis akan digunakan untuk pengambilan keputusan oleh manajemen dan digambarkan sebagai perencanaan strategis.



Informasi taktis digunakan oleh manajemen menengah untuk memastikan bahwa sumber daya bisnis bekerja (dan efisiensi dan efektivitas penggunaannya dipantau) untuk mencapai tujuan strategis organisasi. Informasi tersebut meliputi pengendalian produktivitas atau analisis varians laporan dan perkiraan arus kas, tingkat keuntungan dalam suatu departemen tertentu dalam organisasi. Sebagian besar informasi ini akan dihasilkan dari dalam organisasi (yaitu sebagai umpan balik) dan cenderung memiliki penekanan akuntansi. Informasi taktis biasanya disiapkan secara teratur - mungkin mingguan, atau bulanan (sedangkan informasi strategis dikomunikasikan tidak teratur) dan digunakan untuk pengambilan keputusan disebut sebagai pengendalian manajemen.



Informasi operasional yang digunakan oleh lini depan manajer seperti supervisor untuk memastikan bahwa tugas-tugas tertentu yang direncanakan dan dilaksanakan dengan baik.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

21

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

Penegasan Pastikan Anda memahami penggunaan spesifik dari tiga tingkat Informasi dengan membuat beberapa catatan di bawah ini.

D3

Fitur Dasar dari sistem informasi manajemen (MIS)

Penyediaan informasi terjadi melalui sistem informasi manajemen. Hal ini berguna untuk meringkas fitur dasar dari sistem informasi manajemen sebagai berikut: 

Informasi mengalir secara horizontal dan vertikal. Hal ini dengan aliran vertikal (antara atasan dan bawahan) bahwa sistem informasi manajemen sangat diperhatikan.



Laporan yang dihasilkan oleh sistem informasi akan berkisar antara: 

informasi untuk manajemen tingkat rendah mengenai wilayah kecil organisasi di bawah kendali mereka;



laporan yang bersifat lebih luas untuk top-level manajemen berkaitan dengan kontrol secara keseluruhan.



Pusat inti dari sebuah MIS cenderung menjadi informasi taktis untuk pengendalian manajemen meskipun MIS akan memiliki banyak sub-sistem dan sub-sub system menyediakan tingkatan informasi mulai dari operasional melalui taktis ke strategis.



Siklus kontrol (yaitu perbandingan hasil aktual terhadap rencana dan pembuatan laporan yang luar biasa untuk menunjukkan di mana tindakan kontrol mungkin diperlukan) tidak bisa efektif tanpa mempersiapkan rencana tersebut dengan cermat.



Suatu spesifikasi yang ditarik dan digambar secara hati-hati pada bidang tanggung jawab manajemen merupakan hal penting. Spesifikasi ini diperlukan untuk memastikan bahwa informasi akan mengalir ke manajer yang membutuhkannya.



Informasi yang dihasilkan harus mampu mengukur hasil aktual terhadap rencana sedemikian rupa yang mengontrol keputusan yang dapat diambil di semua tingkatan manajemen. Data juga harus tersedia untuk memungkinkan manajemen senior untuk merencanakan masa depan. Komputer memiliki nilai khusus dalam mempersiapkan perkiraan dari sejumlah besar data.

Hari ini, dalam industri asuransi, topik sistem informasi manajemen tak terelakkan terkait dengan teknologi informasi.

D4

Mengakses Informasi

Dalam beberapa kasus, informasi mungkin ditahan oleh suatu organisasi untuk menghindari kemungkinan bahwa pesaingnya akan menemukan rincian informasi rahasia atau sensitif tentang hal itu (ada lebih banyak informasi rahasia dan sensitif dalam bab 4, bagian H). Di sisi lain, informasi tentang perusahaan yang diberikan terlalu dini dapat menyebabkan ketidakamanan dan kebingungan di kalangan penerima. Dalam semua kasus, manfaat menyembunyikan informasi harus dievaluasi dan dibandingkan dengan kesulitan yang disebabkan oleh tidak membuat informasi tersedia secara bebas.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

22

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

D5 Penyebaran informasi Penyebaran informasi seringkali merupakan bagian yang paling sulit dari seluruh proses manajemen dan banyak organisasi mengalami kesulitan dengan itu. Tidak ada rumus sederhana yang akan menjamin penyebaran informasi yang efektif. Pelepasan informasi yang tepat sepenuhnya tergantung pada setiap kasus. Arahan berikut akan membantu manajer untuk memutuskan informasi apa yang harus diberikan: 

Kualitas, kuantitas dan kejelasan informasi sering dianggap lebih baik oleh mereka yang memberikan informasi daripada oleh mereka yang menerimanya. Manajer perlu untuk mengkomunikasikan informasi sejelas mungkin.



Karena kepentingan, latar belakang dan tingkat pemahaman yang berbeda di antara penerima, isi informasi yang sampai ke arti khusus dari kata-kata individu akan dirasakan berbeda pada tingkat yang berbeda dalam sebuah organisasi. Manajer perlu menyesuaikan komunikasi informasi mereka kepada penerima.



Komunikasi informasi tentang strategi masa depan dibawa oleh lebih dari kata-kata saja. Manajer harus memastikan bahwa informasi yang berkaitan dengan tindakan yang akan datang benar-benar mengenai pelaksanaan tindakan itu.



Informasi tertulis memiliki keuntungan karena mudah dan cepat untuk didistribusikan dan menjadi bukti nyata bahwa informasi tertentu telah diberikan. Namun, informasi yang ditulis sendiri sering tidak cukup karena ada ruang untuk salah tafsir dan mungkin tampak impersonal.



Dalam banyak kasus informasi lebih baik diberikan pada rapat karena ini menunjukkan bahwa manajer bersedia untuk berkomunikasi dengan bawahan secara pribadi. Masalah kemudian dibahas secara terbuka di hadapan semua pihak yang terlibat. Pada pertemuan, orang dapat diundang untuk mengajukan pertanyaan dan kesalahpahaman dapat segera dibereskan sehingga informasi yang diberikan jelas dipahami.



Karyawan harus selalu diberikan informasi mengenai perubahan yang direncanakan yang akan mempengaruhi mereka sedini mungkin.

Aktivitas Identifikasi manajemen informasi yang diproduksi di bagian organisasi Anda, bagaimana disebarluaskan dan digunakan untuk apa?

E

Manajemen pengetahuan

Manajemen Pengetahuan adalah kompilasi dan redistribusi keterampilan kolektif organisasi dan pengalaman untuk kepentingan organisasi secara keseluruhan. Meskipun frase telah diciptakan pada 1980-an, manajemen pengetahuan bukanlah suatu disiplin bisnis baru. Pemilik perusahaan keluarga telah menyampaikan kebijaksanaan komersial mereka kepada anak-anak mereka, pengrajin master telah mengajarkan perdagangan bagi para karyawan magang, dan pekerja telah bertukar ide dan pengetahuan dengan penerus mereka pada pekerjaan selama ratusan tahun. Karena dasar dari ekonomi industri telah bergeser dari manufaktur dan pemurnian sumber daya alam menuju ke penyediaan layanan dan penciptaan kekayaan intelektual, eksekutif telah dipaksa untuk memeriksa pengetahuan yang mendasari mengenai bisnis mereka dan bagaimana pengetahuan itu digunakan. Kemajuan teknologi informasi (TI) telah membuat lebih

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

23

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

mudah dalam mengkompilasi, menyusun, dan menyimpan berbagi beberapa jenis pengetahuan yang lebih mudah dan murah dibandingkan sebelumnya. Karena manajemen pengetahuan sebagai praktek manajemen begitu baru dan muda, eksekutif jasa keuangan kurang memiliki model sukses yang bisa mereka gunakan sebagai panduan. Pengetahuan terletak di jantung organisasi jasa keuangan dan cukup mengejutkan bahwa banyak bank dan asuransi lambat untuk mengadopsi TI untuk menangkap dan menyebarkan pengetahuan mereka yang telah terkumpul. Ada dua pendekatan utama untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi jasa keuangan. Kebanyakan, manajemen pengetahuan berpusat pada komputer. Pengetahuan hati-hati dikodifikasikan dan disimpan dalam database, di tempat yang dapat diakses dan digunakan dengan mudah oleh karyawan yang tepat. Hal ini dikenal sebagai strategi kodifikasi. Dalam organisasi lain, khususnya jasa keuangan, pengetahuan terkait erat dengan orang yang mengembangkannya dan terutama dibagi melalui kontak person to person langsung. Dalam organisasi ini, komputer digunakan terutama untuk membantu orang mengkomunikasikan pengetahuan kepada orang lain, bukan untuk menyimpannya. Hal ini dikenal sebagai strategi personalisasi.

E1 Kodifikasi atau personalisasi? Sebuah pilihan antara satu atau dua strategi lain lebih disengaja daripada accidental. Hal ini tergantung pada cara organisasi ingin melayani klien dan ekonomi bisnis. Beberapa organisasi asuransi besar telah menerapkan strategi kodifikasi dengan mengembangkan cara-cara yang rumit untuk menyusun, menyimpan dan menggunakan kembali pengetahuan dan mengembangkan keahlian / pengetahuan berbasis sistem. Sebagai contoh, sejarah statistik underwriting dapat dikodifikasikan dalam film dokumenter atau bentuk elektronik. Teknik underwriting yang efektif yang diambil dari underwriter telah mengembangkan mereka, dibuat independen dari orang tersebut dengan penggabungan ke standar manual dan kemudian digunakan kembali oleh penjamin emisi lainnya. Pendekatan ini memungkinkan banyak orang untuk mencari dan mengambil kodifikasi pengetahuan sendiri, tanpa harus menghubungi orang yang awalnya mengembangkan kodifikasi itu. Ini membuka kemungkinan untuk mencapai skala pencapaian pengetahuan dan mengurangi waktu yang terbuang. Asuransi lain memiliki strategi personalisasi. Mereka fokus pada dialog antara individu, bukan pengetahuan objek dalam database, misalnya, untuk membuat strategi personalisasi mereka bekerja, sindikat underwriting membangun jaringan karyawan yang berbagi pengetahuan tidak hanya tatap muka, tetapi juga melalui telepon, melalui email dan melalui video konferensi.

E2

Pengetahuan manajemen dan strategi

Pengetahuan manajemen memiliki dampak pada dua bidang utama dari strategi organisasi sebagai berikut: 

Menciptakan nilai bagi pelanggan. Pelanggan harus menguntungkan karena organisasi jasa keuangan dapat membangun sistem informasi yang handal, berkualitas tinggi dan solusi yang mendorong pada keberhasilan.



Ekonomi operasional. Ini mengikuti strategi kodifikasi karena mereka bergantung pada ekonomi dari penggunakan kembali. Ini adalah gagasan bahwa, sekalipun

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

24

Bab 3: Manajemen bisnis asuransi: perencanaan dan kontrol

manual atau software telah dikembangkan dan dibayar, dapat digunakan beberapa kali dengan biaya yang sangat rendah, asalkan tidak harus dimodifikasi secara substansial setiap kali digunakan. Pengetahuan dapat digunakan dalam banyak tugas oleh banyak karyawan karena kini pengetahuan dapat terkandung dalam bentuk film dokumenter atau bentuk elektronik. Penggunaan kembali pengetahuan menghemat kerja, mengurangi biaya komunikasi, dan memungkinkan perusahaan untuk mengambil lebih banyak proyek. Faktor-faktor penting untuk diingat pada reusabilitas pengetahuan adalah sebagai berikut: 

Layanan yang terstandarisasi seperti penanganan klaim asuransi, menyediakan jasa persiapan pengembalian pajak atau menyediakan jasa underwriting lebih mudah untuk masuk ke dalam sistem manajemen pengetahuan.



Strategi kodifikasi lebih tepat untuk layanan yang sudah matang (katakanlah mapantetap), sementara strategi personalisasi yang lebih baik untuk layanan inovatif.



Hal ini lebih mudah untuk menyusun pengetahuan eksplisit seperti data klaim historis dan sistem rating underwriting. Pengetahuan berdasarkan pertimbangan komersial dan pengalaman pribadi yang paling mungkin untuk menjadi bagian dari strategi personalisasi.

Aktivitas Cari tahu bagaimana manajemen pengetahuan digunakan dan diterapkan dalam organisasi Anda.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

25

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan Pengantar Tata kelola perusahaan sering disebut sebagai sistem dimana organisasi diarahkan dan dikendalikan. Ini adalah proses di mana tujuan perusahaan ditetapkan, dicapai dan dipantau. Tata kelola perusahaan yang bersangkutan dengan hubungan dan tanggungjawab antara dewan direksi, manajemen, pemegang saham dan stakeholder terkait lainnya dalam kerangka hukum dan peraturan. Transparansi dan akuntabilitas adalah elemen yang paling penting dari tata kelola perusahaan yang baik. Ini termasuk penyediaan tepat waktu oleh perusahaan dari informasi yang berkualitas dan proses pengambilan keputusan yang jelas dan kredibel. Kerangka tata kelola perusahaan di Inggris beroperasi di sejumlah tingkatan:   

melalui perundang-undangan khususnya Companies Act; melalui peraturan dan khususnya untuk perusahaan yang terdaftar melalui Listing Rules, yang menjadi tanggung jawab dari FSA (lihat bagian G7). melalui Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris (pembentuk Kode Gabungan) yang merupakan tanggung jawab atas Financial Reporting Council (lihat bab 8, bagian C1). Ini berisi prinsip-prinsip umum dan ketentuan yang lebih rinci yang berkaitan dengan tata kelola perusahaan dari perusahaan yang terdaftar dan ditambahkan ke Daftar FSA Rules.

Fokus tata kelola perusahaan adalah untuk membangun pengawasan yang efektif dan tepat dari kekuatan yang diberikan kepada para senior officer untuk menjalankan urusan organisasi. Dalam beberapa kali kekuatan baru ini selalu digunakan untuk memberikan yang terbaik bagi kepentingan para pemegang saham, karyawan atau masyarakat pada umumnya. Contoh penyalahgunaan kekuasaan (misalnya Robert Maxwell) telah digambarkan dan baru-baru ini telah ada sejumlah kasus besar di Amerika Serikat seperti Enron dan WorldCom yang telah mengakibatkan runtuhnya sejumlah perusahaan besar. Pasar asuransi Inggris telah melihat runtuhnya Equitable Life (lihat bagian G6) dan Independent Insurance. Pada tahun 2009 ada perdebatan signifikan dan panduan baru mengenai tata kelola perusahaan yang diperkenalkan setelah krisis perbankan. Kegiatan jadi mencakup publikasi Walker Ulasan (lihat bagian G2). Begitu banyak masalah yang terkait dengan kekuasaan yang terkonsentrasi di manajemen pusat dari sebuah perusahaan inilah yang harus digunakan dengan tanggung jawab. Masalah ini menjadi lebih pelik jika kualitas informasi yang buruk atau tidak akurat diberikan kepada para stakeholder organisasi tentang kinerjanya. Jadi pemeriksaan penting di sini adalah untuk mendapatkan sejumlah anggota dewan yang memiliki status independen. Seperti yang kita lihat dalam bab 2, orang-orang ini biasanya disebut non-executive directors (NEDs) dan mereka tidak memiliki tanggung jawab manajemen sehari-hari dalam operasi perusahaan. Penunjukan direktur independen ini dipandang sebagai cara untuk memastikan bahwa ada tantangan yang tepat untuk tim eksekutif. Namun, bahaya dari sistem ini adalah bahwa siapa

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

yang berhak menunjuk direktur non-eksekutif tetap bagi perusahaan. Untuk alasan inilah peran direktur non-eksekutif telah menjadi topik bahasan yang hangat baru-baru ini (lihat bagian G5). Manajemen risiko perusahaan Seperti disebutkan dalam Bab 2, Bagian A2, pengelolaan risiko perusahaan merupakan isu utama bagi direksi dan manajer senior. Para direktur memiliki tanggung jawab untuk:   

menentukan tingkat risiko yang sesuai bagi perusahaan untuk menanggung; memastikan bahwa ada sistem pengendalian internal untuk mengamankan investasi dan aset perusahaan pemegang saham; memastikan bahwa penilaian risiko umum dibuat.

Jelas manajemen risiko sangat penting untuk sebuah perusahaan asuransi. Di samping persyaratan tata kelola perusahaan yang wajar, dewan perusahaan asuransi harus memastikan bahwa perusahaan mematuhi peraturan asuransi dan memiliki kerangka manajemen risiko yang sangat efektif. Topik ini dibahas dalam bab 11, bagian A dan B. Direksi juga memiliki tanggung jawab untuk memastikan bahwa data sensitif yang dimilikinya dilindungi secara memadai dan bahwa informasi pribadi yang dimilikinya (misalnya pada pelanggan dan staf) tidak diungkapkan kepada orang-orang dan organisasi yang tidak berhak menerimanya. Bab ini mencakup beberapa aspek fundamental dari regulasi bisnis dan tata kelola fisik di Inggris dan tanggung jawab direksi terkait.

A

Struktur regulasi

Kami akan terlebih dahulu melihat struktur regulasi yang memfasilitasi pemantauan terus menerus dari perusahaan terbatas dan tata kelola perusahaan mereka: struktur diawasi oleh Companies House dan diatur oleh Dep Department for Business, Enterprise & Regulatory Reform. Undang-undang utama saat ini meliputi perseroan terbatas adalah Companies Act 2006 (lihat juga bab 7, section A1). Companies Act 2006 termasuk peraturan yang mempengaruhi:    

pembentukan perusahaan; aturan pelaporan; rapat perusahaan; pertanggung-jawaban dari direksi perusahaan dan officer.

Langkah-langkah yang perlu diambil untuk memasukkannya ke dalam perusahaan terbatas ditetapkan dalam Bagian B. Seperti yang akan kita lihat, direktur perusahaan dan pejabat memainkan peran kunci dalam struktur ini.

A1

Companies House

Companies House membuat catatan publik dari perusahaan yang terdaftar di Inggris. Catatan ini mencakup tiga fungsi hukum untuk: 

menggabungkan dan membubarkan perusahaan terbatas;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan  

memeriksa dan menata informasi perusahaan yang disampaikan berdasarkan Companies Act dan undang-undang terkait, dan memungkinkan informasi ini tersedia untuk umum.

Semua direktur perusahaan memiliki tanggung jawab pribadi untuk membuat informasi tentang struktur permodalan, manajemen dan kegiatan perusahaan mereka tersedia baik kepada anggota perusahaan paupun kepada publik dengan mengajukan dokumen pada Companies House. Setiap perusahaan yang terdaftar memiliki kewajiban hukum untuk memberikan annual return yang up-to-date kepada Companies House dan, dalam banyak kasus, laporan tahunan termasuk pernyataan direktur. Persyaratan pelaporan ini akan dibahas secara lebih rinci dalam bagian C.

B

Pendirian usaha

B1

Pendaftaran Perusahaan

Untuk mendapatkan pengakuan resmi, perusahaan harus terdaftar di Companies House. Hinga perusahaan terdaftar, perusahaan tersebut tidak memiliki eksistensi hukum. Karenanya mereka tidak dapat ikut serta dalam kontrak atau melakukan bisnis apapun. Mayoritas perusahaan adalah perusahaan swasta dan dapat dibentuk oleh satu atau lebih individu untuk mendaftarkan anggaran dasar dan memenuhi persyaratan pendaftaran UndangUndang. Jika perusahaan adalah untuk menerbitkan saham ke publik itu harus mendaftar sebagai perusahaan publik dan mematuhi aturan tambahan tertentu seperti modal saham telah diberikan setidaknya £ 50.000.

B1A

Dokumen pendaftaran

Dokumen-dokumen pendaftaran yang ditetapkan:    

  

nama perusahaan; apakah perusahaan merupakan perusahaan swasta atau publik; apakah tanggung jawab para anggota perusahaan adalah terbatas, dan jika demikian apakah itu akan dibatasi oleh saham atau dengan jaminan; Kantor-kantor registrasi yang terletak di:  Inggris dan Wales (yakni dapat terletak di baik),  Wales,  Skotlandia; atau Irlandia Utara. kantor perusahaan yang terdaftar; pernyataan dari petugas yang diusulkan; dan artikel yang diusulkan asosiasi.

Jika perusahaan dibatasi oleh saham, dokumen juga harus menyertakan pernyataan modal dan kepemilikan saham awal.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

B1B

Artikel Dasar ('Anggaran')

Anggaran Dasar merupakan bagian penting dari konstitusi perusahaan. Artikel Model ditetapkan untuk perusahaan swasta dan publik dan perusahaan dapat memilih untuk mengadopsi jika ini dipilih. Anggaran Dasar memuat ketentuan utama yang mengatur hubungan antara pemegang saham dan perusahaan, sebaik memoderasi kekuasaan antara pemegang saham itu sendiri. Anggaran Dasar terdiri dari peraturan untuk menjalankan urusan internal perusahaan dan menentukan berapa banyak anggota harus hadir agar proses rapat dianggap valid. Ini disebut kuorum, dan biasanya menuntut terpenuhinya kuorum sebelum pertemuan berlaku. Menegaskan Luangkan waktu sejenak sekarang untuk memastikan bahwa Anda memahami informasi apa yang harus diberikan kepada registrar sebelum perusahaan dapat menjadi dimasukkan sebelum pindah. Tanpa merujuk kembali ke teks, membuat beberapa catatan tentang apa persyaratan.

C

Statutory reporting requirements

Pada bagian A1, kita mencatat bahwa perusahaan secara hukum diwajibkan untuk menyerahkan ke Companies House sebagai bagian dari persyaratan pelaporan hukum. Mereka sekarang dibahas secara lebih rinci di bagian berikut.

C1

Annual return

Annual return berisi berbagai informasi termasuk daftar alamat kantor perusahaan, kegiatan usaha utama perusahaan, rincian direksi perusahaan, sekretaris perusahaan (jika ada), pemegang saham dan modal saham perusahaan. Setiap perusahaan harus mengirimkan laporan laba tahunan ke Companies House setidaknya sekali dalam setiap dua belas bulan. Perusahaan ini memiliki 28 hari dalam bulan untuk membuat pelaporan ini. Hasilnya adalah suatu ringkasan terperinci mengenai perusahaan pada tanggal tertentu (yang 'dibuat up date'). Tanggal terbaru yang mungkin akan dibuat adalah ulang tahun laba sebelumnya atau, dalam kasus sebuah perusahaan baru, ulang tahun pendiriannya.

C2

Annual accounts or financial statements

The Companies Act mensyaratkan bahwa setiap perusahaan harus menyimpan catatan akuntansi yang cukup untuk menunjukkan dan menjelaskan transaksi perusahaan, dan dengan demikian dapat:  

mengungkapkan dengan cukup akurat dan setiap saat, posisi keuangan perusahaan pada waktu itu, dan memungkinkan direksi untuk memastikan bahwa setiap rekening wajib disusun sesuai dengan persyaratan Undang-Undang.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Undang-undang menyatakan bahwa catatan akuntansi harus berisi: Entri dari hari ke hari dari semua jumlah uang yang diterima dan dikeluarkan untuk perusahaan, dan hal-hal dalam hal mana penerimaan dan pengeluaran terjadi dan catatan aset dan kewajiban perusahaan. Laporan tahunan berguna bagi investor dan stakeholder lainnya yang ingin mengetahui kondisi perusahaan di mana mereka telah menginvestasikan modal mereka dan untuk menilai kinerja direksi. Laporan tahunan juga dapat membantu kreditur untuk memperoleh jaminan bahwa utang mereka akan dibayar, atau mengingatkan mereka bahwa ada kemungkinan perusahaan tidak mampu membayar. Bab 7, bagian C melihat kebutuhan informasi pengguna informasi keuangan secara lebih mendalam. Secara hukum, laporan tahunan perusahaan harus memberikan pandangan yang benar dan adil mengenai keadaan ekonomi perusahaan. Untuk membantu proses ini, perusahaan diharuskan untuk mematuhi standar akuntansi. Misalnya, dalam mempersiapkan laporan keuangan konsolidasi, perusahaan yang terdaftar di London Stock Exchange harus mengikuti Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS). Standar-standar dan lain-lain saat ini digunakan akan dibahas dalam bab 8. Standar-standar ini ditujukan untuk membangun pendekatan yang seragam untuk metode akuntansi, sehingga memberi pandangan yang adil dan konsisten terhadap keuangan perusahaan yang disajikan. Bagi kebanyakan perusahaan rekening tahunan akan mencakup:   

laporan laba rugi (juga disebut laba dan rugi); neraca / balance sheet yang ditandatangani oleh direktur; laporan direksi yang ditandatangani oleh seorang direktur atau sekretaris perusahaan.

Seluruh dokumen yang diperlukan kadang-kadang dikelompokkan bersama-sama dan disebut Laporan Tahunan dan Laporan Keuangan. Laporan laba rugi dan neraca keuangan dibahas dalam bab 7 (bagian F dan G). Beberapa perusahaan memerlukan laporan auditor eksternal dan ini tercakup dalam bagian D dari bab ini.

C2A

Directors’ report

Laporan direksi diperlukan oleh Companies Act untuk dimasukkan dalam bisnis review, sekalipun perusahaan tunduk pada rezim perusahaan kecil. Ulasan ini harus menjadi review yang fair dari bisnis perusahaan dan deskripsi risiko pokok dan ketidakpastian yang dihadapi perusahaan. Kajian ini diperlukan untuk mendapatkan analisis yang seimbang dan komprehensif dari kinerja perusahaan, dengan menggunakan indikator kunci pelaporan keuangan, sesuai dengan ukuran dan kompleksitas perusahaan. Dalam kasus sebuah perusahaan yang dikutip review bisnis harus mencakup:

 

tren dan faktor utama yang mungkin mempengaruhi perkembangan, kinerja dan posisi bisnis perusahaan di masa mendatang; informasi tentang: masalah lingkungan (termasuk akibat aktivitas bisnis perusahaan terhadap lingkungan), karyawan perusahaan, dan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

 

-

isu-isu sosial dan masyarakat, termasuk informasi tentang kebijakan perusahaan dalam kaitannya dengan persoalan dan efektivitas kebijakan tersebut, dan informasi tentang orang-orang yang dengannya perusahaan memiliki kontrak atau perjanjian lainnya yang penting untuk bisnis perusahaan.

C2B

Laporan remunerasi direksi

Para direktur dari sebuah perusahaan yang dikutip harus menyiapkan laporan remunerasi direksi 'yang harus disetujui oleh dewan direksi dan ditandatangani oleh direktur atau sekretaris perusahaan. Pernyataan kebijakan perusahaan tentang remunerasi direksi yang harus disediakan dan ini harus masuk dalam detail ringkasan kondisi kinerja untuk opsi saham dan skema insentif jangka panjang dan mengapa kondisi kinerja tersebut dipilih. Rincian harus diberikan dari 'kontrak layanan, gaji, biaya, bonus, opsi saham, skema insentif jangka panjang, pensiun, tunjangan pensiun, kompensasi untuk direksi masa lalu, dan jumlah yang dibayarkan kepada pihak ketiga untuk direksi direksi jasa. Pada rapat umum tahunan (lihat bagian El) suatu resolusi harus diletakkan pada rapat persetujuan laporan remunerasi direksi untuk tahun keuangan. Asosiasi Asuransi Inggris (The Association of British Insurers – ABI) telah aktif dalam mempengaruhi remunerasi direksi perusahaan sejak 1970-an ketika organisasi menerbitkan panduan pertama pada subjek. Pedoman terbaru yang diterbitkan pada bulan September tahun 2011 dan umumnya dianggap sebagai praktek terbaik. Selain itu, selama tahun 2009, Walker (lihat bagian G2) telah berkomentar tentang remunerasi eksekutif yang dimiliki FSA. Aktivitas Kunjungi website berikut untuk detail lebih lanjut tentang pedoman: http://www.ivis.co.uk/ExecutiveRemuneration.aspx

C2C

Chairman's statement / Pernyataan Ketua

Kadang-kadang pernyataan seorang ketua disertakan dalam laporan tahunan. Laporan tahunan biasanya merupakan sebuah pernyataan menyeluruh tentang kegiatan perusahaan yang berkaitan dengan ketua perusahaan. Laporan tersebut bersifat opsional dan tidak diperlukan oleh Companies Act. Auditor eksternal tidak diperlukan untuk menilai apakah isi pernyataan baik dari direksi atau ketua menyediakan 'pandangan yang benar dan adil'. Mereka akan diwajibkan untuk melaporkan kepada pemegang saham mengenai setiap inkonsistensi yang muncul antara pernyataan laporan tahunan.

C2D

Penyampaian laporan tahunan

Ada aturan khusus untuk format rekening tahunan untuk perusahaan kecil dan menengah, tetapi semua perusahaan harus menyimpan catatan akuntansi dan semua perusahaan terbatas harus mengirimkan rekening mereka ke Companies House. Perusahaan-perusahaan swasta

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

harus mengajukan account mereka dalam waktu sembilan bulan dari akhir tahun dan perusahaan publik harus mengajukan dalam waktu enam bulan. Selain itu perusahaan harus memastikan bahwa laporan dan rekening mereka tersedia di situs Web. Terlambat mengirimkan laporan persahaan ke Companies House kemungkinan akan mengakibatkan hukuman. Gagal untuk memberikan laporan tepat waktu juga merupakan tindak pidana yang membuat direktur perusahaan dan sekretaris perusahaan dituntut. Aktivitas Lihatlah laporan keuangan yang diterbitkan oleh perusahaan seperti:    

C3

Hukum dan Umum www.legalandqeneralqroup.com; Standard Life www.standardlife.com; Aviva www.aviva.com, dan Brit www.britinsurance.com.

Peran sekretaris serusahaan

Sebagaimana dinyatakan dalam bab 2, Companies Act 2006 mewajibkan semua perusahaan publik untuk memiliki sekretaris perusahaan, meskipun perusahaan swasta tidak perlu memiliki satu. Act 2006 membebankan kewajiban kepada direktur perusahaan untuk: mengambil semua langkah yang wajar untuk mengamankan bahwa sekretaris ... atau perusahaan adalah orang yang tampaknya mereka memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan untuk melaksanakan fungsi sekretaris perusahaan. Undang-undang menetapkan daftar kualifikasi yang dapat diterima untuk jabatan sekretaris perusahaan, termasuk sekretaris sewaan dan sejumlah akuntansi kualifikasi profesional dan legal. Namun, kualifikasi ini tidak eksklusif dan sekretaris mungkin orang yang: berdasarkan holding-nya atau setelah memegang posisi-posisi lainnya atau menjadi anggota badan lainnya, tampaknya direksi untuk mampu melaksanakan fungsi sekretaris perusahaan. Tanggung jawab sekretaris perusahaan itu tidak ditentukan oleh Companies Act tapi biasanya terkandung dalam kontrak kerja mereka. Ini adalah praktek umum bagi Sekretaris untuk memastikan bahwa dokumen-dokumen perusahaan yang dikirimkan ke Companies House akurat dan dikirim tepat waktu (lihat di bawah). Sekretaris perusahaan mungkin bertanggungjawab secara pidana jika berbuat kelalaian, misalnya, menghilangkan mengajukan perubahan direksi dan rincian sekretaris perusahaan dalam pengembalian tahunan perusahaan dalam waktu yang diizinkan. Karena meningkatnya kompleksitas persyaratan dokumen yang harus disediakan oleh perusahaan, peran sekretaris telah menjadi jauh lebih penting dan kompleks. Tergantung pada kontrak kerja mereka, tugas lain sekretaris perusahaan mungkin termasuk beberapa hal tercantum di bawah ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

C3A

Mengelola register undangan

Register undangan meliputi:   



daftar anggota (yaitu pemegang saham);register direksi dan sekretaris; daftar kepentingan direksi; daftar biaya; daftar kepentingan dalam saham (untuk perusahaan publik).

C3B

Pemberitahuan rapat umum tahunan

Memberikan pemberitahuan melibatkan menyediakan anggota perusahaan dan auditor perusahaan dengan 21 hari pemberitahuan tertulis dari rapat umum tahunan (lihat bagian E1) dan 14 hari pemberitahuan rapat selain rapat umum tahunan atau pertemuan untuk mengeluarkan resolusi khusus. Perhatikan bahwa sebuah perusahaan swasta tidak lagi perlu melakukan Rapat Umum Tahunan kecuali pemegang saham membutuhkan.

C3C

Resolusi khusus dan luar biasa

Pastikan Companies House dikirimkan salinan dari setiap resolusi khusus atau luar biasa atau perjanjian direksi perusahaan.

C3D

Memastikan bahwa formulir undangan diajukan segera

Companies House membutuhkan perubahan dalam informasi perusahaan untuk diberitahu untuk itu, dengan menggunakan formulir khusus sendiri dan dalam jangka waktu tertentu. Perubahan-perubahan dalam informasi meliputi keterangan {nama dan alamat) direksi dan sekretaris perusahaan.

C3E

Account

Pasokan setiap anggota perusahaan dengan salinan akun tahunan 21 hari sebelum pertemuan di mana akun harus diletakkan.

C3F

Risalah rapat direksi dan rapat umum

Menetaan risalah rapat direksi dan rapat umum.

C3G

Membuat akun dan dokumen tersedia untuk diperiksa

Menyediakan salinan rekening perusahaan dan dokumen lainnya kepada orang-orang yang tepat dan memastikan bahwa anggota perusahaan dan anggota masyarakat dapat memeriksa catatan perusahaan. Sebagai contoh, di mana jajak pendapat yang diambil pada pertemuan umum dari sebuah perusahaan yang dikutip, perusahaan harus memastikan bahwa hasil jajak pendapat dibuat tersedia di website-nya.

D

Fungsi internal dan eksternal audit

Pada bagian ini kita akan memeriksa peran yang berbeda dari auditor eksternal dan auditor internal, dan hubungan antara keduanya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

D1

Peran auditor eksternal

Sebagian besar perusahaan terbatas harus menunjuk auditor eksternal (kadang-kadang disebut sebagai auditor independen), dan direksi bertanggung jawab untuk menunjuk mereka. Menyadari Perusahaan-perusahaan kecil dan perusahaan aktif yang diizinkan oleh undang-undang perusahaan untuk mengeluarkan resolusi khusus dari kebutuhan akan auditor eksternal. Merupakan tanggung jawab direksi untuk mempersiapkan laporan tahunan, laporan remunerasi dan laporan keuangan sesuai dengan undang-undang yang relevan dan standar akuntansi yang berlaku. Pekerjaan auditor eksternal adalah untuk melaporkan apakah laporan keuangan perusahaan telah disusun dengan benar berdasarkan peraturan akuntansi yang sesuai dan apakah akun tersebut memberikan benar dan adil terhadap urusan perusahaan. Lebih khusus, auditor eksternal harus memeriksa apakah:    

laporan keuangan sungguh benar dan adil dan mematuhi persyaratan hukum dan peraturan yang relevan; informasi yang diberikan dalam laporan direksi konsisten sejalan dengan akun; bagian-bagian yang ditentukan untuk laporan remunerasi direksi sesuai dengan undang-undang; perusahaan telah menyimpan catatan akuntansi yang tepat.

Auditor eksternal juga mengkaji apakah laporan tata kelola perusahaan mencerminkan kepatuhan perusahaan dengan ketentuan Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris (lihat bagian G1) ditetapkan untuk diperiksa oleh Listing Peraturan FSA. Auditor tidak diharuskan mempertimbangkan apakah pengendalian internal mencakup semua risiko dan kontrol, atau menyatakan pendapat atas efektivitas prosedur tata kelola perusahaan atau prosedur risiko dan kontrol.

D2

Fungsi internal audit

Mereka yang bekerja dalam departemen internal audit biasanya adalah karyawan dari organisasi yang diaudit. Kepala Auditor Internal (CIA) biasanya akan mengusulkan rencana kegiatan untuk ditinjau setiap tahun untuk dipertimbangkan oleh Komite Audit Perusahaan (lihat bagian G4) dan, sebagai perlindungan, CIA biasanya memiliki garis pelaporan langsung kepada komite audit. Turnbull Report (lihat bagian G3) menekankan pentingnya audit internal, yang menyatakan bahwa peran utamanya adalah untuk mengevaluasi risiko dan memantau efektivitas sistem pengendalian internal. Meningkatnya tuntutan bagi manajemen untuk memantau dan mengendalikan kegiatan dalam konteks peraturan telah membawa kebutuhan untuk kegiatan audit internal. Lingkup kegiatan audit internal jauh melampaui persyaratan audit keuangan, terutama dilakukan untuk memenuhi kebutuhan persyaratan hukum / akuntansi. Audit internal dapat berkontribusi terhadap tata kelola perusahaan yang baik dengan menasihati manajemen tentang bagaimana suatu sistem yang efektif dan efisien dari pengendalian internal dapat dipertahankan. Audit internal dapat membantu direksi dengan penerapan tata kelola perusahaan, misalnya:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan     

Mempertahankan sistem pengendalian internal dengan meninjau bagaimana perusahaan mengelola risiko. Meninjau laporan dewan, untuk memastikan bahwa mereka memberikan laporan yang seimbang dan dapat dimengerti. Meyakinkan direksi mengenai isu akuntansi dan audit yang up-to-date, misalnya standar akuntansi internasional. Berkomunikasi dengan auditor eksternal dan memastikan pendekatan terpadu dalam bekerja. Memastikan bahwa dewan menerima komunikasi yang benar dan informasi yang diperlukan oleh auditor eksternal.

Banyak perusahaan sekarang menunjuk compliance officers, yang memiliki fungsi yang cukup terpisah dari audit internal, untuk memastikan semua peraturan diperlukan, khususnya peraturan perusahaan asuransi.

D3

Kemiripan antara audit internal dan eksternal

Auditor internal dan eksternal harus bekerja sama dan kegiatan koordinasi untuk memaksimalkan efektivitas dan memastikan bahwa efisiensi dibuat dari kedua fungsi ini. Ini akan mencakup koordinasi kegiatan perencanaan dan pembagian hasil audit. Audit eksternal, dapat mengandalkan kerja tim audit internal.

E

Rapat dan fungsinya

The Companies Act mengatur jumlah dan jenis pertemuan bahwa perusahaan terbatas harus memegang.

E1

Rapat umum tahunan

The Companies Act 2006 tidak lagi mengharuskan perusahaan swasta untuk mengadakan rapat umum pemegang saham (RUPS) tahunan. Namun semua perusahaan harus memastikan bahwa mereka berkomunikasi secara efektif dengan pemegang saham mereka secara teratur. Pemegang Saham dapat memiliki banyak kekuasaan dan pengaruh atas bagaimana perusahaan dijalankan dan mungkin memiliki pengaruh dalam RUPS. RUPS perusahaan publik harus diselenggarakan dalam waktu enam bulan dari 'tanggal referensi akuntansi' yang merupakan tanggal account dibuat (yaitu tanggal neraca). Topik yang dibahas pada RUPS biasanya terdiri dari:

   

E2

adopsi dari rekening tahunan; pengangkatan dan remunerasi auditor untuk masa depan; 'laporan, yang meliputi direksi direksi rekomendasi untuk dividen yang akan dibayarkan kepada pemegang saham - sebuah resolusi akan mengusulkan agar jumlah yang disarankan harus dibayar dengan cara dividen; penunjukan direksi jika beberapa yang pensiun.

Rapat umum luar biasa

Para direktur dapat menyelenggarakan pertemuan luar biasa anggota jika bisnis khusus yang penting memerlukan rapat anggota.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

E3

Pemberitahuan rapat

Jika sebuah perusahaan swasta memegang RUPS harus memberikan 'pemberitahuan dan perusahaan publik harus memberikan 21 hari 14 hari pemberitahuan. Untuk pertemuanpertemuan lainnya kebutuhannya adalah untuk memberikan pemberitahuan 14 hari '.

F

Agenda, minutes dan dokumentasi terkait

F1

Agenda

Agenda pertemuan adalah daftar yang menunjukkan urutan item bisnis akan dibahas pada pertemuan itu dan kadang-kadang waktu yang dialokasikan untuk setiap topik. Ini adalah cara yang sistematis untuk memastikan bahwa semua topik yang perlu dibahas dibahas. Item sendiri mungkin muncul secara teratur sebagai topik pembicaraan pada pertemuan, atau mereka mungkin ada masalah satu-off. Agenda biasanya tidak diatur dalam batu, kadang-kadang terjadi bahwa pembahasan beberapa agenda ditunda sampai pertemuan selanjutnya, baik karena keterbatasan waktu, atau karena ada cukup informasi yang tersedia untuk membuat keputusan.

F1A

Penataan agenda

Tidak ada agenda set umum untuk pertemuan sejak pertemuan diatur untuk berbagai alasan dan untuk menutupi berbagai mata pelajaran. Agenda normal untuk pertemuan dewan mungkin berisi beberapa item berikut:         

permintaan maaf untuk ketidakhadiran; mencatat bahwa ada kuorum untuk rapat dan apakah direksi memiliki konflik kepentingan dalam topik yang akan dibahas; persetujuan notulen rapat sebelumnya dan kemudian ditandatangani oleh ketua; hal-hal yang timbul dari minutes-minutes; hal-hal yang ditunda dari pertemuan sebelumnya (jika ada); hal-hal rutin untuk dipertimbangkan (rekening misalnya manajemen, laporan sub-komite dan kelompok kerja); hal-hal baru untuk dipertimbangkan; bisnis lain (AOB); tanggal pertemuan berikutnya.

Be Aware Hanya titik kecil harus diperbolehkan di bawah item AOB. Item yang signifikan seharusnya previou10ly diberitahu dan mereka yang belum karenanya harus diadakan selama sampai pertemuan berikutnya. Seringkali pimpinan rapat akan meminta topik untuk AOB setelah menandatangani notulen rapat sebelumnya sehingga mereka yang hadir dapat memberikan setidaknya beberapa pemikiran untuk Items Di muka.

F1B

Agenda issue-perencanaan

Sebuah agenda yang efektif perlu untuk mengatasi isu-isu berikut:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

  

kendala waktu pada pertemuan dan prioritas poin; membedakan hal-hal rutin dari hal-hal khusus; memastikan bahwa agenda yang disepakati oleh semua pihak di muka.

F1C

Persiapan agenda dan dokumen pendukung

Setiap item dalam agenda biasanya bernomor. Bila item lanjutan dari pertemuan sebelumnya, akan sangat membantu untuk mengutip nomor minutes dan tanggal rapat. Item yang signifikan harus diatur dalam urutan logis sehingga diskusi pada pertemuan berlangsung dalam cara yang teratur. Agenda dengan dokumen pendukung harus lintas-referensi terhadap item yang relevan dari bisnis. Jika memungkinkan, dokumen pendukung harus dikeluarkan bersama dengan agenda seminggu atau lebih sebelum pertemuan sehingga waktu pertemuan itu tidak diambil murni dengan penyebaran informasi. Agenda tersebut juga harus berisi item untuk memperbaiki tanggal, waktu dan tempat pertemuan berikutnya meskipun pertemuan rutin, seperti rapat dewan, biasanya memiliki tanggal diatur untuk belakang pada suatu waktu.

F2

Minutes

The Companies Act menetapkan sejumlah aturan tentang minutes yang meliputi:  

Setiap perusahaan harus menyiapkan minutes dari semua proses di rapat direksi dan umum (yaitu pemegang saham). Minutes harus disimpan selama sedikitnya sepuluh tahun.

Undang-undang perusahaan mengakui pentingnya membuat minutes. Tentu saja, minutes tidak hanya untuk pertemuan direksi dan pemegang saham. Pada setiap pertemuan di mana keputusan yang signifikan yang dibuat, penting untuk mencatat bagaimana keputusan muncul, keputusan akhir apa yang dicapai dan siapa yang bertanggung jawab untuk tindakan apapun. Minutes memberikan latar belakang untuk mengorganisir bisnis. Keabadian mereka dalam bentuk tertulis mengurangi kemungkinan perselisihan atas apa yang telah dibahas dan diputuskan, kapan dan oleh siapa. Biasanya pengambil minutes pada pertemuan dewan merupakan tanggung jawab sekretaris perusahaan atau asisten sekretaris, tetapi karena tidak adanya siapa pun yang secara resmi atau bersedia untuk melakukannya, tugas dapat dialokasikan ke seseorang yang menghadiri pertemuan tersebut.

F2A

Membuat minutes

Menulis minutes itu mudah dan dapat mengikuti panduan tertentu. Gambar 4.1 menyajikan beberapa panduan yang berguna. Gambar 4.1: pedoman untuk menulis minutes Sebelum pertemuan 

Membiasakan diri dengan pola minutes yang biasa digunakan dengan melihat minutes sebelumnya. Konsultasikan dengan ketua jika ada bentuk tertentu yang berbeda.

Dalam pertemuan tersebut 

Jangan mencoba untuk memimpin rapat dan mengambil catatan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

   

 

Pastikan catatan referensi Anda jelas dan dapat dibaca. Catat tanggal, waktu dan tempat rapat. Catat nama-nama yang hadir, mereka yang tidak hadir tanpa permintaan maaf, dan orang-orang dari siapa 'permintaan maaf untuk tidak hadirnya' telah diterima. Berikan setiap minutes berturut-turut nomor referensi terkait dengan agenda item jumlah dan menggunakan agenda untuk membimbing Anda dalam mengkategorikan topik diskusi. Catat setiap topik di bawah judul yang terpisah. Meringkas diskusi singkat, membawa keluar:  poin utama (tidak pergi Ke detail yang tidak perlu); keputusan yang diambil;  tindakan yang dibutuhkan oleh kapan dan oleh siapa.  Bersaing dengan pemikiran pertemuan.

Setelah pertemuan       

Draft minutes sesegera mungkin, sementara acara masih segar dalam pikiran Anda. Periksa draf Anda dengan orang lain yang hadir. Tanyakan siapa saja yang hadir tentang apa pun yang Anda tidak mengerti pada pertemuan tersebut. Setelah minutes telah diketik, baca minutes dengan hati-hati. Kirim minutes untuk semua yang diundang ke pertemuan, dan simpan salinan untuk file pusat atau pada outner kumpulan minutes. Arsipkan minutes dengan hati-hati. Beberapa minutes diperlukan untuk keperluan hukum.

Gaya gramatikal minutes Karena minutes adalah catatan diskusi masa lalu, dan karena itu terutama terdiri dari reported speech, semua bentuk kalimat bergerak kembali satu tahap dalam waktu, misalnya 'memiliki' menjadi 'memiliki:' yang 'menjadi' itu 'dan' itu 'menjadi' telah ' : Gunakan orang ketiga ('dia:' dia 'atau' itu tidak pernah pertama atau kedua orang:. 'Kita' atau 'Anda'). Penting untuk menggunakan bahasa Inggris dan untuk merekam apa saja yang telah diputuskan dalam pertemuan tersebut. Di mana seorang individu setuju untuk mengambil tindakan, ini harus dicatat. Memang, kecuali ada persyaratan hukum atau badan untuk minutes formal, daftar poin tindakan mungkin lebih berguna daripada catatan lebih rinci tentang segala sesuatu yang dikatakan. Minutes harus mengidentifikasi skala waktu dan orang yang bertanggung jawab untuk mengambil tindakan.

F2B

Dokumentasi terkait

Beberapa item agenda dapat merujuk kepada surat-surat lain atau dokumen yang berisi informasi latar belakang. Mereka yang menghadiri pertemuan tersebut akan diharapkan untuk membaca dokumen-dokumen yang mendukung agenda, karena file-file akan memberi mereka dasar untuk membuat keputusan. Dokumentasi tambahan biasanya direferensi silangkan ke agenda yang tepat dengan menggunakan nomor item yang sama dalam judul koran.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

G

Kunci dan persyaratan laporan tata kelola perusahaan

G1

Kode tata kelola perusahaan Inggris

Seperti disebutkan dalam pendahuluan, Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris (sebelumnya Kode Gabungan) adalah dokumen kunci yang menetapkan standar tata kelola perusahaan Inggris. Kode ini menetapkan standar praktek yang baik dalam kaitannya dengan isu-isu seperti komposisi dewan dan pengembangan, remunerasi, akuntabilitas dan audit dan hubungan dengan pemegang saham. The Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris berisi prinsip-prinsip dan ketentuan yang luas dan lebih spesifik. Kode ini ditambahkan ke Daftar Aturan FSA (lihat bagian G7) dan menuntut perusahaan yang terdaftar untuk melaporkan tentang bagaimana mereka telah menerapkan prinsip-prinsip utama dari Kode, dan baik untuk mengkonfirmasi bahwa mereka telah mematuhi ketentuan Kode atau - di mana mereka tidak memiliki - untuk memberikan penjelasan. Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris pertama kali diterbitkan pada tahun 1998 sebagai Kode Gabungan dan telah diperbarui secara berkala sejak itu. Edisi terbaru dikeluarkan Mei 2010 (ketika itu berganti nama Inggris Corporate Governance Code) yang berlaku untuk periode akuntansi yang dimulai pada atau setelah 29 Juni 2010. Prinsip-prinsip utama ditampilkan dalam lampiran di bab ini

G2

Walker Review

Pada bulan Februari 2009 Sir David Walker diminta oleh Perdana Menteri untuk meninjau tata kelola perusahaan di bank-bank Inggris dalam terang pengalaman krisis besar dan kegagalan seluruh sistem perbankan. Kerangka acuan kemudian diperlebar sehingga review harus juga mengidentifikasi mana rekomendasi yang berlaku untuk lembaga-lembaga keuangan lainnya. Ketika rekomendasi diterbitkan pada bulan November 2009 Sir David Walker mengatakan: Perubahan mendasar yang diperlukan adalah untuk membuat ruang direksi lebih menantang daripada yang sering ada di masa lalu. Hal ini memerlukan direksi noneksekutif yang mampu mencurahkan waktu yang cukup untuk peran untuk menilai risiko dan mengajukan pertanyaan sulit tentang strategi. Investor institusi harus aktif dan siap untuk terlibat lebih awal jika mereka mencurigai kelemahan dalam pengaturan. Mereka menikmati keistimewaan perseroan terbatas sedangkan pembayar pajak telah berakhir dengan asumsi kewajiban yang tidak terbatas sehubungan dengan bank-bank besar. Obat pencegahan dini melalui keterlibatan pemegang saham dapat menyelamatkan semua orang banyak waktu dan uang di kemudian hari.

Pada pemerhati Walker Review merekomendasikan untuk memperluas peran komite remunerasi untuk mengkover kebijakan remunerasi perusahaan serta memberikan komite tanggung jawab langsung mengenai gaji semua karyawan bergaji tinggi. Setidaknya setengah dari gaji variabel atau bonus harus dibayar dalam bentuk skema insentif jangka panjang dengan setengah vesting setelah tiga tahun dan sisanya setelah lima tahun. Dua-pertiga dari bonus uang tunai juga harus ditangguhkan. Rekomendasi spesifik lainnya dalam laporan ini meliputi: 

investor aktif membangun Stewardship Code yang termonitor dan independen;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan        

Dewan Pelaporan Keuangan mensponsori Stewardship Code; FSA memantau kesesuaian investor dengan Code; Ketua dewan untuk menghadapi pemilihan ulang tahunan; Ketua Komite Remunerasi untuk menghadapi pemilihan ulang jika laporan mendapat persetujuan kurang dari 75%; Kebanyakan non-eksekutif untuk menghabiskan lebih banyak waktu substansial pada pekerjaan; Proses induksi untuk semua non-eksekutif dan pelatihan rutin; Non-eksekutif untuk menghadapi pengawasan ketat dalam proses otorisasi FSA; Bank harus memiliki komite risiko tingkat dewan yang dipimpin oleh non-eksekutif; -

Komite risiko untuk meneliti dan jika blok diperlukan transaksi besar. Chief Officer Risiko memiliki garis pelaporan kepada komite risiko. Kepala Risk Officer hanya bisa dipecat dengan persetujuan dewan. Komite Remunerasi harus mengungkapkan hak tinggi karyawan dibayar untuk menerima manfaat ditingkatkan.

Sir David mengatakan: Kita harus kembali menjadikan tata kelola sebagai pusat. Masalah regulasi utama perlu ditangani untuk menjamin kesehatan sistem keuangan tetapi akan ada penurunan yang signifikan jika peraturan pendulum swings terlalu jauh. Ini bisa membahayakan kemampuan bank untuk menyediakan pelanggan dengan layanan keuangan yang mereka butuhkan dan menyebabkan kenaikan substansial dalam biaya-biayanya. Peningkatan tata kelola dapat memainkan peran pelengkap yang penting dengan menanamkan keyakinan yang lebih besar dalam cara bank yang dijalankan oleh dewan dan diawasi oleh pemiliknya. Ini akan membantu regulator untuk mencapai keseimbangan yang tepat. Teks lengkap dari laporan ini tersedia di: http://webarchive.nationalarchivcs.gov.uk/+/http:// www.hm-treasury.gov.uk/walker_review_informalion.htm

G3

Panduan Turnbull

Panduan Turnbull menetapkan praktik terbaik tentang pengendalian internal untuk perusahaan yang terdaftar Inggris, dan membantu mereka dalam menerapkan sebagian Kode Tata Kelola Perusahaan Inggis yang berhubungan dengan pengendalian internal. Panduan Turnbull awalnya diterbitkan pada tahun 1999. Pada bulan Juli 2004 Financial Reporting Council (FRC) membentuk sebuah kelompok untuk meninjau panduan itu dan memperbaruinya jika perlu, dalam terang pengalaman pelaksanaan panduan dan perkembangan di Inggris dan internasional. Setelah itu FRC menerbitkan panduan yang diperbarui pada Oktober 2005. Ini berlaku untuk emiten untuk tahun keuangan yang dimulai pada atau setelah 1 Januari 2006. Panduan itu menyatakan bahwa dewan harus mempertimbangkan faktor-faktor berikut:    

sifat dan tingkat risiko yang dihadapi perusahaan; tingkat dan kategori risiko yang setuju untuk ditanggung oleh perusahaan; kemungkinan terwujudnya risiko yang bersangkutan; kemampuan perusahaan untuk mengurangi indisen dan berdampak pada risiko bisnis yang bersifat material, dan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan 

biaya kontrol operasi tertentu yang relatif terhadap manfaat yang diperoleh dalam mengelola risiko yang terkait.

Dalam meninjau efektivitas pengendalian intern dewan harus:  

 

mempertimbangkan apa risiko signifikan dan menilai bagaimana risiko tersebut telah diidentifikasi, dievaluasi dan dikelola; menilai efektivitas sistem pengendalian internal terkait dalam pengelolaan risiko yang signifikan, dengan memperhatikan secara khusus untuk setiap kegagalan yang signifikan atau kelemahan dalam pengendalian internal yang telah dilaporkan; mempertimbangkan tindakan apa yang perlu segera diambil untuk memperbaiki kegagalan atau kelemahan yang signifikan, dan mempertimbangkan apakah temuan menunjukkan perlunya pemantauan yang lebih luas dari sistem pengendalian internal.

Pada bulan Desember 2010, FRC mengumumkan bahwa mereka menunda review terbaru dari panduan karena ingin mengeksplorasi bagaimana perusahaan menanggapi code baru dalam Tata Kelola Perusahaan Inggris yang bertanggung jawab untuk menentukan sifat dan luasnya risiko yang signifikan yang dapat diambil untuk mencapai tujuan strategis mereka. FRC akan mengadakan serangkaian pertemuan dengan perusahaan, investor dan penasihat selama tahun 2011 untuk membahas masalah ini sebelum memutuskan bagaimana cara untuk melanjutkan.

G4

Panduan FRC dalam Komite Audit

Pada tahun 2003 FRC menerbitkan panduan tentang komite audit, yang disebut Smith Report. Panduan ini terakhir diperbarui pada bulan Desember 2010 dan sekarang disebut sebagai Panduan FRC dalam Komite Audit. Versi terbaru mulai berlaku pada tanggal 30 April 2011 dan dimaksudkan untuk membantu dewan perusahaan ketika mengimplementasikan bagian dari Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris yang berkaitan dengan komite audit dan untuk membantu direksi dalam membantu komite audit untuk menjalankan peran mereka. Panduan menyatakan bahwa dewan harus membentuk komite audit setidaknya tiga, atau dalam kasus perusahaan kecil cukup dua anggota. Peran dan tanggung jawab komite audit harus mencakup: 



 





pemantauan yang integratif terhadap laporan keuangan perusahaan dan setiap pengumuman resmi yang berkaitan dengan kinerja keuangan perusahaan, serta meninjau penilaian pelaporan keuangan signifikan yang terkandung di dalamnya; meninjau kontrol keuangan internal perusahaan dan sistem manajemen risiko internal perusahaan, kecuali secara tegas sudah ditangani oleh sebuah dewan komite risiko terpisah yang terdiri dari direksi independen atau dewan itu sendiri; pemantauan dan peninjauan efektivitas fungsi internal audit perusahaan; membuat rekomendasi kepada dewan untuk diajukan kepada pemegang dan disetujui dalam rapat umum, dalam kaitannya dengan penunjukan auditor eksternal dan dalam persetujuan remunerasi dan dalam hal keterlibatan auditor eksternal; meninjau dan memantau independensi dan objektivitas auditor eksternal dan efektivitas proses audit, dengan mempertimbangkan persyaratan profesional dan peraturan yang relevan; mengembangkan dan menerapkan kebijakan tentang keterlibatan auditor external untuk memasok kinerja non-audit, dengan mempertimbangkan pedoman etika yang relevan mengenai penyediaan layanan non-audit oleh perusahaan audit eksternal;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

dan untuk melaporkan kepada dewan, mengidentifikasi setiap masalah yang berhubungan dengan tindakan perbaikan yang diperlukan, dan membuat rekomendasi mengenai langkahlangkah yang akan diambil.

G5

Pedoman Efektivitas Dewan

Pada bulan Maret 2010, FRC menerbitkan 'Pedoman Efektivitas Dewan', yang berkaitan terutama untuk bab A dan B dari UK Corporate Governance Code mengenai kepemimpinan dan efektivitas Dewan. Pedoman ini dikembangkan oleh Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA) atas nama FRC dan berhubungan dengan topik-topik berikut:       

Peran Dewan dan Direksi. Peran Dewan Pendukung dan Sekretaris Perusahaan. Pembuatan Keputusan. Komposisi Dewan dan Perencanaan Suksesi. Mengevaluasi Kinerja Dewan dan Direksi. Audit, Risiko dan Remunerasi. Hubungan dengan Pemegang Saham.

Menyadari Sementara dewan perusahaan tidak diharuskan untuk mengikuti bimbingan ini, itu dimaksudkan untuk membantu dewan dalam menentukan Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris yang relevan.

G6

Penrose Report

Penrose Report (2004), ke dalam runtuhnya Equitable Life, direkomendasikan bahwa tidak cukup bagi dewan direksi untuk hanya menerima informasi yang disajikan kepada mereka oleh para eksekutif perusahaan atau ahli lainnya. Ini adalah tugas mereka untuk:  

memperoleh pemahaman yang tepat tentang isu-isu yang dipertimbangkan; pertanyaan secara efektif (dan jika perlu tantangan) tentang rekomendasi yang diajukan, dan di mana ini berkaitan dengan isu-isu yang sangat kompleks dan teknis (seperti dalam kasus Equitable Life) dewan harus mendedikasikan waktu yang cukup untuk memperoleh pemahaman tentang masalah yang diperlukan sebelum membuat keputusan.

Sementara laporan ini tidak mengikat perusahaan pada umumnya, inti dari rekomendasi yang telah dimasukkan ke Kode Tata Kelola Perusahaan Inggris. Catatan: Bagian G1-G6 didasarkan pada bahan yang tersedia dari situs FRC dan hak cipta FRC 2011.

G7

Otoritas Jasa Keuangan (FSA – Financial Service Authority)

Sebaik memiliki tanggung jawab untuk mengatur industri asuransi, FSA juga memiliki tanggung jawab untuk menetapkan kriteria bagi perusahaan yang ingin dicatatkan di Bursa Efek London, prosedur permohonan pencatatan dan kewajiban yang sedang berlangsung perusahaan yang terdaftar. Peraturan ini ditetapkan dalam Peraturan Pencatatan dan itu merupakan Aturan Dalam Listing yang mengharuskan emiten untuk mematuhi Kode Tata Kelola Perusahaan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Inggris. Kode Gabungan Edisi Juni 2008 mulai berlaku pada saat yang sama seperti Aturan Tata Kelola Perusahaan, FSA Uni Eropa menerapkan persyaratan yang berkaitan dengan laporan tata kelola perusahaan dan komite audit. Aturan membuatnya jelas di mana ada tumpang tindih dan menyatakan bahwa perusahaan mematuhi Kode secara penuh dalam memenuhi persyaratan aturan Keterbukaan dan Transparansi.

G8

Komisi Eropa

Komisi Eropa menganggap harmonisasi peraturan yang berkaitan dengan hukum perusahaan dan tata kelola perusahaan, serta akuntansi dan audit, penting untuk menciptakan pasar tunggal bagi jasa keuangan dan produk. Dalam bidang hukum perusahaan dan tata kelola perusahaan, tujuan meliputi:     

memberikan perlindungan bagi pemegang saham dan pihak lain yang berkepentingan dengan perusahaan; menjamin kebebasan pendirian bagi perusahaan di seluruh Uni Eropa; mendorong efisiensi dan daya saing usaha; mempromosikan lintas batas kerjasama antara perusahaan di negara-negara anggota yang berbeda, dan merangsang diskusi antara negara-negara anggota mengenai modernisasi hukum perusahaan dan tata kelola perusahaan.

Uni Eropa telah mempengaruhi ketentuan tata kelola perusahaan Di Inggris dan, seperti yang disebutkan di atas pada bagian G7, FSA mengadopsi persyaratan terbaru bulan Juni 2008. Pada April2011, Komisi menerbitkan peluncuran Green Paper suatu konsultasi publik mengenai cara yang mungkin untuk memperbaiki kerangka tata kelola perusahaan di Eropa dan review yang jatuh tempo pada 22 Juli 2011. Pandangan mereka adalah bahwa pelajaran dari krisis keuangan akhirnya akan mengarah pada pengawasan yang lebih baik dari lembaga keuangan dan bahwa ada sejumlah temuan yang mengindikasikan adanya ruang untuk perbaikan dalam berbagai bidang tata kelola perusahaan, seperti keragaman dalam dewan, keterlibatan pemegang saham dan kualitas laporan tata kelola perusahaan.

G9

Sarbanes-Oxley Act 2002 (USA)

Perusahaan yang masuk listing di bursa saham di Amerika Serikat, seperti New York Stock Exchange, diwajibkan untuk mematuhi persyaratan Undang-undang Sarbanes-Oxley 2002 (SOX). Oleh karena itu undang-undang ini relevan untuk sejumlah perusahaan Inggris yang terdaftar. Amerika Serikat, karena masalah tata kelola sendiri, diberlakukan undang-undang, yang tujuannya adalah untuk melindungi investor dengan meningkatkan akurasi dan keandalan pengungkapan perusahaan. Ini adalah bagian yang luas dari undang-undang AS yang bertujuan untuk mengatasi skandal korporasi seperti Enron dan World Com. Kebutuhan akan independensi auditor, tanggung jawab perusahaan dan pengungkapan keuangan ditingkatkan fitur berat dalam Undang-undang ini. Sedangkan aspek hukuman dari SOX ditujukan eksekutif senior itu tetap penting bahwa staf di semua tingkatan memiliki apresiasi terhadap pentingnya kepatuhan SOX.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Dua ketentuan kunci ada pada pasal 302 dan 404. Pasal 302 mengamanatkan seperangkat prosedur internal yang dirancang untuk memastikan pengungkapan keuangan yang akurat. Para petugas penandatanganan harus menyatakan bahwa mereka bertanggung jawab untuk membangun dan mempertahankan kontrol internal dan telah merancang pengendalian internal tersebut untuk memastikan bahwa informasi material yang berkaitan dengan perusahaan dan anak perusahaan konsolidasi yang diketahui oleh orang lain dalam entitas tersebut, khususnya selama periode dimana laporan periodik sedang dipersiapkan: Aspek yang paling kontroversial dari SOX adalah pasal 404, yang mengharuskan manajemen dan auditor eksternal untuk melaporkan kecukupan pengendalian internal perusahaan atas pelaporan keuangan. Ini adalah aspek yang paling mahal dari undang-undang untuk diaksanakan oleh perusahaan, mendokumentasikan dan menguji panduan keuangan yang penting dan kontrol otomatis membutuhkan usaha yang sangat besar.

G10 Badan Akuntansi Semua badan akuntansi termasuk Association of Chartered Certified Accountants (ACCA) dan Institute of Chartered Accountants di Inggris dan Wales (ICAEW) merangkul prinsip-prinsip tata kelola perusahaan dan sangat aktif dalam mempromosikan dan mengomentari isu-isu tata kelola perusahaan.

H

Kerahasiaan

Setelah pengumuman oleh Kantor Komisaris Informasi (ICO), denda pertama atas pelanggaran Undang-Undang Perlindungan Data, KPMG 2010 Data Loss Barometer (DLB (Untuk informasi lebih lanjut, lihat http://www.datalossbarometer.com), yang menganggap informasi di seluruh dunia dicuri dan hilang telah menemukan bahwa seperlima dari yang dilaporkan insiden kehilangan data di paruh pertama 2010 berasal dari serangan berbahaya yang dibuat dari dalam organisasi. Pertumbuhan ancaman dari dalam telah cepat naik dari hanya 4 persen dari seluruh insiden pada tahun 2007, menjadi 20 persen pada tahun 2010. Sejak tahun 2007, 23 juta orang di seluruh dunia telah dipengaruhi oleh data pelanggaran yang melibatkan ancaman insider berbahaya, menurut DLB. Pada bulan April dan Mei 2011, Sony mengumumkan bahwa informasi pribadi dari lebih dari 100 juta pelanggan telah dicuri. Ini termasuk hampir 13.000 kartu kredit atau kartu debit angka dan tanggal kadaluarsa dan hampir 11.000 catatan debit langsung. Jelas, hal ini dapat menyebabkan kerusakan parah reputasi serta klaim kerugian finansial. (Sumber KPMG) Data kerugian dapat sangat merusak bagi perusahaan, sehingga menimbulkan hilangnya pelanggan dan klaim yang signifikan dari pihak yang dirugikan. Perusahaan memiliki kewajiban untuk tidak membocorkan informasi rahasia kecuali memiliki izin untuk melakukannya. Selain itu perusahaan juga akan memiliki kebutuhan untuk melindungi data sensitif yang dimilikinya seperti informasi bahwa perusahaan bergantung pada keunggulan kompetitif. Informasi rahasia tersebut dapat menjadi aset yang paling berharga dari bisnis. Dalam bagian ini kita akan membahas bagaimana data dapat dijaga dan meninjau Data Protection Act 1998 dan peraturan tentang insider dealing.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Berpikir Pertimbangkan informasi yang Anda tangani atau datanglah untuk didiskusikan dengan teman sekerja Anda. Berapa banyak dari itu akan dianggap sebagai informasi rahasia atau pribadi? Apakah ada aturan resmi untuk disimpan dan / atau dihancurkan?

H1

Melindungi informasi rahasia dan pribadi

Organisasi perlu untuk menjaga informasi rahasia dan pribadi untuk ‘mencongkel’ mata dan telinga pihak yang tidak berhak untuk memperolehnya. Ada beberapa cara untuk melakukan hal ini.

H1A

catatan rahasia di atas kertas

Informasi rahasia yang dalam bentuk kertas, seperti laporan dan catatan tertentu, harus ditandai 'pribadi dan rahasia' dan disimpan di tempat yang aman, sebaiknya dikunci di lemari atau di meja. Akses ke tempat penyimpanan yang aman harus dibatasi kepada individu yang dapat dipercaya untuk menggunakan informasi dengan benar dengan tidak mengungkapkan hal itu kepada pihak yang tidak sah. Karena kejadian mengidentifikasi pertumbuhan penipuan sekarang penting bahwa semua limbah kantor yang berisi informasi setiap pelanggan diperlakukan dengan cara yang mirip dengan catatan rahasia yang tidak lagi diperlukan. Ini berarti semua itu harus dibuang dengan hati-hati, baik dengan menempatkan mereka melalui mesin shredding atau dikumpulkan oleh kontraktor spesialis limbah rahasia. Informasi pelanggan tidak boleh ditinggalkan di tempat sampah kantor dan hanya membuang keluar untuk pengumpulan sampah umum. Pada tahun 2009 FSA mendenda HSBC £3m karena gagal untuk menjaga informasi pelanggan dan data pribadi dengan benar. FSA menyelidiki bank dan menemukan rincian pelanggan tidak terenkripsi di rak-rak terbuka dan lemari terkunci. Rincian pelanggan juga dikirim melalui pos atau kurir kepada pihak ketiga, dan staf tidak terlatih dalam menangani risiko yang terkait dengan pencurian identitas.

H1B

Catatan Komputer Rahasia

Jelas bahwa ada sejumlah besar data tentang perusahaan dan tentang individu swasta yang tersimpan di komputer. Aturan yang sama berlaku seperti untuk dokumen kertas rahasia: memberikan akses kepada individu dipercaya saja. Sebagai aturan umum, informasi rahasia di komputer dapat dilindungi dengan membatasi akses ke sana untuk orang-orang yang membutuhkannya dan dapat dipercaya untuk memperlakukannya secara rahasia. Membatasi akses ke file komputer dapat dicapai melalui sistem password dan enkripsi coding informasi. Enkripsi digunakan khususnya ketika informasi rahasia ditransmisikan melalui internet. Informasi ini dikodekan selama transmisi dan diterjemahkan ketika tiba di tujuan yang dimaksud. Ini melindungi informasi dari yang dipahami oleh setiap orang yang tidak berhak yang penyadapan itu. Pengingat reguler tentang perlunya kerahasiaan dalam organisasi akan membantu untuk merangsang kesadaran.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Sebagai langkah tambahan untuk mendorong informasi pribadi tentang orang-orang yang akan dirahasiakan, Data Protection Act 1998 (lihat bagian H2) melarang pengungkapan yang tidak sah dari catatan yang disimpan dengan cara apapun (termasuk di database komputer) kepada pihak ketiga. Berkenaan dengan catatan komputer perusahaan harus waspada terhadap hacking ke database mereka sehingga perangkat anti-hacking, anti-virus dan proteksi kebakaran dinding sangat penting.

H1C

Perjanjian rahasia dan diskusi rahasia

Adalah umum bagi perusahaan untuk menandatangani perjanjian rahasia, atau untuk meminta orang lain untuk menandatangani perjanjian tersebut, ketika salah satu atau kedua belah pihak ingin mengungkapkan informasi rahasia yang terkait dengan transaksi seperti pembelian atau penjualan dari usaha atau portofolio, perjanjian usaha patungan dan pengaturan outsourcing. Jelas itu penting untuk memastikan bahwa orang-orang yang berurusan dengan subjek informasi rahasia kepada perjanjian rahasia menyadari pentingnya menjaga informasi rahasia. Seperti dengan kertas rahasia dan catatan komputer, percakapan rahasia, entah tatap muka atau melalui telepon, harus dilakukan dalam lingkungan yang aman di mana mereka tidak dapat didengar oleh pihak yang tidak berhak. Setiap catatan percakapan tersebut harus diperlakukan seolah-olah semua itu adalah dokumen rahasia.

H1D Insider dealing Penyalahgunaan informasi rahasia dengan membuat keputusan investasi dengan menggunakan informasi yang harus dirahasiakan disebut Insider dealing atau insider trading. Ini adalah pelanggaran sipil, sebagaimana didefinisikan dalam bab s.118 dari Financial Services and Markets Act 2000 dan termasuk perilaku berikut:  

Insider dealing – ketika suatu insider dealing, atau mencoba untuk menangani, berdasarkan informasi orang dalam. Pengungkapan tidak benar – di mana orang tidak benar dalam mengungkapkan informasi dalam kepada orang lain.

Ketika sebuah perusahaan sedang mempertimbangkan transaksi, seperti pembelian atau penjualan sebuah bisnis, sebuah ‘daftar insider' harus dipelihara dengan mencatat nama-nama semua orang yang boleh tahu mengenai transaksi yang sedang dalam pertimbangan. Pedoman yang harus direkomendasikan untuk diikuti dalam situasi ini meliputi: 

 



Batasi jumlah orang yang perlu tahu tentang kesepakatan untuk minimum praktis dan suatu kriteria untuk membenarkan dalam menambahkan orang ke dalam insider list/ sign off tingkat senior. Tidak menyampaikan informasi kepada individu kecuali secara jelas dibuat untuk orang yang sadar akan tanggung jawab mereka untuk menangani informasi sensitif. Jika staf dinilai perlu tahu, tapi tidak semua informasi, sejauh praktis, membatasi pengetahuan mereka untuk hanya bagian-bagian yang diperlukan, bukannya membiarkan mereka mengakses semua informasi yang tersedia. Apabila diperlukan, berkomunikasi dengan semua orang dalam lainnya ketika seseorang dihapus dari insider list.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Bila memungkinkan, tim kesepakatan yang terpisah secara geografis dari bagian lain dari bisnis. Hal ini dapat dicapai dengan menempatkan tim dealing di lantai terpisah, ruang atau kamar. Pada bulan Maret 2010, pendiri ekuitas market maker di sebuah perusahaan pialang saham terkemuka dinyatakan bersalah atas lima tuduhan insider dealing. Dia mendapatkan lebih dari £ 100.000 keuntungan dari perdagangan yang terjadi antara Juni 2003 dan Oktober 2004. Kasus ini adalah keberhasilan ketiga penuntutan untuk insider dealing dibawa oleh Financial Services Authority (FSA) dan merupakan bagian dari dorongan berkelanjutan untuk mengatasi penyalahgunaan pasar dan mempromosikan praktek-praktek pasar yang efisien, tertib dan adil.

H1E

Home workers

Banyak perusahaan memungkinkan beberapa karyawan untuk bekerja dari rumah dan juga menggunakan orang-orang yang berpengalaman bekerja dari rumah karena tidak dapat dengan mudah melakukan perjalanan ke kantor. Dalam banyak kasus pekerja rumah akan mendukung kantor dalam menangani, katakanlah, panggilan telepon dan mengakses informasi komputer atau melakukan entri data. Risikonya adalah bahwa informasi rahasia yang telah meninggalkan lingkungan pengendalian perusahaan, melalui laptop atau download ke pekerja rumah sendiri PC, karena itu berisiko lebih besar dari pengungkapan data yang tidak sah atau kehilangan data. Untuk memastikan tata kelola perusahaan yang baik dipertahankan, organisasi perlu untuk menerapkan kontrol yang efektif dan kebijakan dan prosedur untuk semua pekerja rumah mereka dan untuk melindungi terhadap akses tidak sah atas catatan perusahaan dan memastikan bahwa kebijakan dan prosedur tersebut direview secara berkala.

H2

Data Protection Act 1998

Data Protection Act 1998 (DPA) mendefinisikan dasar hukum untuk penanganan informasi yang berkaitan dengan orang yang hidup di Inggris. Ini adalah bagian utama dari undangundang yang mengatur perlindungan data pribadi di Inggris. Meskipun UU tidak menyebutkan privasi, dalam prakteknya disediakan cara agar individu dapat melakukan kontrol informasi tentang mereka. Kepatuhan terhadap UU diawasi oleh otoritas pemerintah yang independen, Kantor Komisaris Informasi (ICO). ICO mempertahankan pedoman yang berkaitan dengan Undang-Undang. Undang-undang mendefinisikan delapan prinsip praktek penanganan informasi (lihat bagian H2B) termasuk memastikan bahwa perusahaan tidak menyimpan data yang tidak perlu. DPA adalah Undang-Undang besar, dan memiliki reputasi untuk kompleksitas. Sementara prinsip-prinsip dasar digunakan untuk melindungi privasi, menafsirkan UU tidak selalu sederhana dan dapat menjurus kepada penyalahgunaan, misalnya, beberapa perusahaan baik melalui kesalahpahaman atau ketidakpatuhan bersembunyi di balik UU dan menolak untuk memberikan materi publik secara terbatas.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

H2A

Masalah kunci

Berikut ini adalah beberapa isu kunci yang relevan dengan undang-undang:    

direktur, manajer atau pejabat serupa badan usaha dapat dianggap bertanggung jawab atas pelanggaran yang dilakukan oleh lembaga-lembaga mereka; individu dapat pergi langsung ke pengadilan jika mereka percaya bahwa hak-hak mereka di bawah Undang-Undang telah dilanggar; data pribadi hanya dapat ditransfer ke non-EU/EEA (Wilayah Ekonomi Eropa) negara jika kondisi tertentu terpenuhi; permintaan akses yang dibuat atas nama pihak ketiga untuk menentukan sejarah kriminal atau medis dilarang.

Ini adalah sebuah UU yang penting bagi manajer karena prihatin dengan diadakannya dan pengolahan data pribadi, yaitu informasi dalam bentuk yang dapat dibaca mesin dan sistem pengarsipan manual yang berhubungan dengan orang yang hidup (subjek data) yang dapat diidentifikasi baik dari informasi sendiri atau ketika diambil bersama-sama dengan informasi lain (tidak harus dalam bentuk yang dapat dibaca mesin) dalam kepemilikan pengguna data.

H2B

Prinsip Data dan Data Registrasi

Undang-undang tidak melarang penggunaan data pribadi tetapi hanya berusaha untuk mengontrol dan mendaftarkan penggunaannya. Undang-undang menetapkan delapan prinsip yang harus diperhatikan dalam penggunaan data pribadi, yaitu: 1. Informasi yang dimuat dalam data pribadi harus diperoleh, dan data pribadi harus diproses secara adil dan sah. 2. Data pribadi hanya dapat dimintai untuk satu atau lebih tujuan tertentu yang sah. 3. Data yang diadakan untuk satu tujuan atau beberapa tujuan tidak boleh digunakan atau diungkapkan dengan cara apapun yang tidak sesuai dengan tujuan tersebut. 4. Data pribadi yang diadakan untuk satu tujuan atau beberapa tujuan harus memadai, relevan, dan tidak berlebihan dalam kaitannya dengan tujuan satu tersebut atau beberapa tujuan tersebut. 5. Data pribadi harus akurat dan, jika perlu, terus up to date. 6. Data pribadi yang diadakan untuk satu tujuan atau beberapa tujuan tidak akan disimpan lebih lama dari yang diperlukan untuk tujuan atau tujuan tersebut. 7. Seorang individu berhak pada interval yang wajar dan tanpa penundaan atau beban:

a. untuk diberitahu oleh setiap Data Pengguna apakah ia memegang data pribadi di mana individu merupakan subjek, dan

b. untuk mengakses data tersebut dipegang oleh Data User, dan dimana tepat, agar data tersebut dikoreksi atau dihapus.

8. Langkah-langkah keamanan yang tepat harus diambil terhadap pengakses, atau perubahan, pengungkapan, atau penghancuran data pribadi dan terhadap kehilangan atau kerusakan data pribadi yang tidak sah.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan

Tujuh prinsip pertama berlaku untuk data pribadi yang dimiliki oleh pengguna data. Prinsip kedelapan berlaku baik untuk pengguna data dan untuk orang-orang yang menyediakan layanan biro komputer. Semua penggunaan data pribadi harus ditutup dengan suatu entri dalam Register Perlindungan Data. Sejak pendaftaran hanya dapat dilakukan oleh badan hukum yang sesuai dikenal sebagai Data Pengguna, perusahaan yang menggunakan data pribadi seperti yang dijelaskan oleh UU harus mengatur prosedur yang tepat untuk memastikan bahwa semua penggunaan data terdaftar dengan benar. Salah satu kemungkinan adalah bahwa setiap unit operasi atau anak perusahaan menunjuk Data Protection Officer (DPO) untuk bertanggung jawab atas data dalam unit tersebut. DPO di setiap unit harus diminta dari waktu ke waktu untuk diverifikasi; bahwa daftar yang ada masih memenuhi kebutuhan. Adalah penting bagi semua pengguna data untuk memastikan bahwa pemegang data pribadi mereka termasuk dalam data induk karena setiap kasus data tidak terdaftar di mana saja cukup dapat menjadi penyebab untuk menunda semua proses pendaftaran seluruh bisnis.

H2C

Siapa yang mempengaruhi?

Undang-undang mempengaruhi siapa pun yang memegang atau memproses data pribadi seperti yang didefinisikan di atas. Ini bahkan berlaku dalam kasus di mana mesin pembaca data tidak dapat mengidentifikasi individu, menyediakan bagi pengguna data informasi yang relevan di tempat lain yang mereka miliki. Undang-undang tidak membedakan antara data pribadi rahasia dan tersedia untuk umum kecuali dalam hal informasi (seperti Daftar Pemilih) yang harus dibuat publik oleh hukum. Oleh karena itu berlaku untuk hal-hal seperti bibliografi dan file pesan surat elektronik yang berisi pengidentifikasi pengguna dari pengirim dan penerima, serta lebih jelas data pribadi.

H2D Prinsip Definisi 

Data berarti informasi yang:

 disimpan dalam bentuk yang mampu diproses oleh komputer atau peralatan otomatis  





lainnya (seperti kebanyakan file komputer, termasuk prosesor data, database dan file spreadsheet); direkam dalam bentuk apapun untuk nanti diolah oleh komputer atau peralatan lain secara otomatis (seperti informasi yang dikumpulkan dari formulir pendaftaran gambar CCTV); disimpan sebagai bagian dari sistem pengarsipan yang relevan atau dimaksudkan untuk dimasukkan dalam salah satu di masa depan (dalam file kartu atau lemari arsip terstruktur dengan nama, alamat atau pengenal lainnya; Rolodex, microfiche nonotomatis); tidak tercakup oleh semua yang ditulis di atas, namun bagian dari catatan diakses di bawah s.68 DPA 1998 (seperti kumpulan catatan dokter yang berkaitan dengan pasien bernama atau catatan pendidikan (pendidikan non-tinggi tertentu).

Data pribadi adalah data yang berhubungan dengan individu yang dapat diidentifikasi dari informasi itu, atau dari data dan informasi lainnya yang dimiliki controller data atau yang kemungkinan akan datang dari mereka sendiri. Ini termasuk ekspresi pendapat tentang individu dan niat dari pengontrol data sehubungan dengan individu tersebut. Data pribadi biasa meliputi nama, alamat dan nomor telepon.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 4: Aspek utama Tata Kelola Perusahaan



    

Data pribadi yang sensitif termasuk informasi yang berkaitan dengan asal-usul ras atau etnis, pendapat politik, keyakinan agama, keanggotaan serikat buruh, kesehatan, kehidupan seks dan pengalaman pidana. Berdasarkan Undang-Undang, pengolahan data tersebut biasanya lebih ketat. Subjek data adalah setiap individu yang menjadi subyek data pribadi. Akses data subjek adalah hak individu untuk mengakses data pribadi yang berkaitan dengan mereka yang diselenggarakan oleh pengontrol data. Data controller adalah setiap pribadi yang membuat keputusan yang berkenaan dengan data pribadi tertentu, termasuk keputusan tentang tujuan data pribadi diproses dan bagaimana di mana data pribadi diproses. Pengolah data adalah orang yang memproses data atas nama kontroler data, tetapi yang bukan merupakan karyawan dari kontroler data. Pengolahan tidak terbatas pada operasi pengolahan data teknis, seperti organisasi, pengambilan, pengungkapan dan penghapusan. Ini juga mencakup:

 memperoleh dan merekam data;  pengambilan, konsultasi atau penggunaan data:  pengungkapan atau membuat tersedia data.

H2E

Subject access

Data subjek ditunjuk untuk mengajukan permohonan salinan informasi tentang seseorang pada setiap pendaftaran tertentu. Sebuah jawaban biasanya harus dilakukan dalam waktu 40 hari, di mana updating normal diperbolehkan (termasuk penghapusan data Jika sesuai), tetapi tidak penyesuaian khusus, misalnya untuk membuat salinan catatan lebih dapat diterima oleh subjek data. Kode informasi harus diterjemahkan. Suatu pengecualian penting untuk ketentuan akses subjek dari Undang-Undang (tapi tidak dari kebutuhan untuk mendaftar) memusatkan pemegang data hanya untuk mempersiapkan statistik atau untuk melaksanakan penelitian. Menyediakan bahwa data tersebut tidak digunakan atau diungkapkan untuk tujuan lain dan bahwa hasilnya tidak dibuat tersedia dalam suatu bentuk yang mengidentifikasi setiap subjek data, itu dikecualikan. Pemeliharaan harus diambil bahwa individu harus membedakan karakteristik khas yang tidak diidentifikasi secara implisit dari hasil yang dipublikasikan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Code Corporate Governance

Financial Reporting Council

September 2012

The UK Corporate Governance Code

The FRC does not accept any liability to any party for any loss, damage or costs howsoever arising, whether directly or indirectly, whether in contract, tort or otherwise from any action or decision taken (or not taken) as a result of any person relying on or otherwise using this document or arising from any omission from it.

Contents Page

Governance and the Code

1

Preface

2-3

Comply or Explain

4-5

The Main Principles of the Code

6-7

Section A: Section B: Section C: Section D: Section E:

Leadership Effectiveness Accountability Remuneration Relations with shareholders

8-10 11-16 17-20 21-23 24-25

Schedule A: The design of performance-related remuneration for executive directors 26 Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 27-34

Financial Reporting Council

Governance and the Code 1. The purpose of corporate governance is to facilitate effective, entrepreneurial and prudent management that can deliver the long-term success of the company. 2. The first version of the UK Corporate Governance Code (the Code) was produced in 1992 by the Cadbury Committee. Its paragraph 2.5 is still the classic definition of the context of the Code: Corporate governance is the system by which companies are directed and controlled. Boards of directors are responsible for the governance of their companies. The shareholders’ role in governance is to appoint the directors and the auditors and to satisfy themselves that an appropriate governance structure is in place. The responsibilities of the board include setting the company’s strategic aims, providing the leadership to put them into effect, supervising the management of the business and reporting to shareholders on their stewardship. The board’s actions are subject to laws, regulations and the shareholders in general meeting. 3. Corporate governance is therefore about what the board of a company does and how it sets the values of the company, and is to be distinguished from the day to day operational management of the company by full-time executives. 4. The Code is a guide to a number of key components of effective board practice. It is based on the underlying principles of all good governance: accountability, transparency, probity and focus on the sustainable success of an entity over the longer term. 5. The Code has been enduring, but it is not immutable. Its fitness for purpose in a permanently changing economic and social business environment requires its evaluation at appropriate intervals. 6. The new Code applies to accounting periods beginning on or after 1 October 2012 and applies to all companies with a Premium listing of equity shares regardless of whether they are incorporated in the UK or elsewhere.

Financial Reporting Council 1

Preface 1. The FRC’s review of the implementation of the Code in 2011 reinforced the two principal conclusions reported in the preface to the 2010 edition. First, that much more attention needed to be paid to following the spirit of the Code as well as its letter. Secondly, that the impact of shareholders in monitoring the Code could and should be enhanced by better interaction between the boards of listed companies and their shareholders. The UK Stewardship Code, which provides guidance on good practice for investors, should be seen as a companion piece to this Code. 2. Nearly two decades of constructive usage have enhanced the prestige of the Code. Indeed, it seems that there is almost a belief that complying with the Code in itself constitutes good governance. The Code, however, is of necessity limited to being a guide only in general terms to principles, structure and processes. It cannot guarantee effective board behaviour because the range of situations in which it is applicable is much too great for it to attempt to mandate behaviour more specifically than it does. Boards therefore have a lot of room within the framework of the Code to decide for themselves how they should act. 3. To follow the spirit of the Code to good effect, boards must think deeply, thoroughly and on a continuing basis about their overall tasks and the implications of these for the roles of their individual members. Absolutely key in this endeavour are the leadership of the chairman of a board, the support given to and by the CEO, and the frankness and openness of mind with which issues are discussed and tackled by all directors. 4. The challenge should not be underrated. To run a corporate board successfully is extremely demanding. Constraints on time and knowledge combine with the need to maintain mutual respect and openness between a cast of strong, able and busy directors dealing with each other across the different demands of executive and non-executive roles. To achieve good governance requires continuing and high quality effort. 5. The Code’s function should be to help boards discharge their duties in the best interests of their companies. In recent reviews of the Code, the FRC has focussed on changing the “tone” of the Code by making limited but significant changes to signal the importance of the general principles which should guide board behaviours. It is to be hoped that these changes will promote greater clarity and understanding with regard to the tasks of a board and that communication with shareholders will be more effective as a result. 6. Chairmen are encouraged to report personally in their annual statements how the principles relating to the role and effectiveness of the board (in Sections A and B of the Code) have been applied. Not only will this give investors a clearer picture of the steps taken by boards to operate effectively but also, by providing fuller context, it may make investors more willing to accept explanations when a company chooses to explain rather than to comply with one or more provisions. Above all, the personal reporting on governance by chairmen as the leaders of boards might be a turning point in

2 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

attacking the fungus of “boiler-plate” which is so often the preferred and easy option in sensitive areas but which is dead communication. 7. While in law the company is primarily accountable to its shareholders, and the relationship between the company and its shareholders is also the main focus of the Code, companies are encouraged to recognise the contribution made by other providers of capital and to confirm the board’s interest in listening to the views of such providers insofar as these are relevant to the company’s overall approach to governance.

Financial Reporting Council September 2012

Financial Reporting Council 3

Comply or Explain 1. The “comply or explain” approach is the trademark of corporate governance in the UK. It has been in operation since the Code’s beginnings and is the foundation of the Code’s flexibility. It is strongly supported by both companies and shareholders and has been widely admired and imitated internationally. 2. The Code is not a rigid set of rules. It consists of principles (main and supporting) and provisions. The Listing Rules require companies to apply the Main Principles and report to shareholders on how they have done so. The principles are the core of the Code and the way in which they are applied should be the central question for a board as it determines how it is to operate according to the Code. 3. It is recognised that an alternative to following a provision may be justified in particular circumstances if good governance can be achieved by other means. A condition of doing so is that the reasons for it should be explained clearly and carefully to shareholders1, who may wish to discuss the position with the company and whose voting intentions may be influenced as a result. In providing an explanation, the company should aim to illustrate how its actual practices are consistent with the principle to which the particular provision relates, contribute to good governance and promote delivery of business objectives. It should set out the background, provide a clear rationale for the action it is taking, and describe any mitigating actions taken to address any additional risk and maintain conformity with the relevant principle. Where deviation from a particular provision is intended to be limited in time, the explanation should indicate when the company expects to conform with the provision. 4. In their responses to explanations, shareholders should pay due regard to companies’ individual circumstances and bear in mind in particular the size and complexity of the company and the nature of the risks and challenges it faces. Whilst shareholders have every right to challenge companies’ explanations if they are unconvincing, they should not be evaluated in a mechanistic way and departures from the Code should not be automatically treated as breaches. Shareholders should be careful to respond to the statements from companies in a manner that supports the “comply or explain” process and bearing in mind the purpose of good corporate governance. They should put their views to the company and both parties should be prepared to discuss the position. 5. Smaller listed companies, in particular those new to listing, may judge that some of the provisions are disproportionate or less relevant in their case. Some of the provisions do not apply to companies below the FTSE 350. Such companies may nonetheless consider that it would be appropriate to adopt the approach in the Code and they are encouraged to do so. Externally managed investment companies typically have a different board structure which may affect the relevance of particular provisions; the Association of Investment Companies’ Corporate Governance Code and Guide can assist them in meeting their obligations under the Code. 1

References to shareholders in this section also apply to intermediaries and agents employed to assist shareholders in scrutinising governance arrangements

4 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

6. Satisfactory engagement between company boards and investors is crucial to the health of the UK’s corporate governance regime. Companies and shareholders both have responsibility for ensuring that “comply or explain” remains an effective alternative to a rules-based system. There are practical and administrative obstacles to improved interaction between boards and shareholders. But certainly there is also scope for an increase in trust which could generate a virtuous upward spiral in attitudes to the Code and in its constructive use.

Financial Reporting Council 5

The Main Principles of the Code Section A: Leadership Every company should be headed by an effective board which is collectively responsible for the long-term success of the company. There should be a clear division of responsibilities at the head of the company between the running of the board and the executive responsibility for the running of the company’s business. No one individual should have unfettered powers of decision. The chairman is responsible for leadership of the board and ensuring its effectiveness on all aspects of its role. As part of their role as members of a unitary board, non-executive directors should constructively challenge and help develop proposals on strategy.

Section B: Effectiveness The board and its committees should have the appropriate balance of skills, experience, independence and knowledge of the company to enable them to discharge their respective duties and responsibilities effectively. There should be a formal, rigorous and transparent procedure for the appointment of new directors to the board. All directors should be able to allocate sufficient time to the company to discharge their responsibilities effectively. All directors should receive induction on joining the board and should regularly update and refresh their skills and knowledge. The board should be supplied in a timely manner with information in a form and of a quality appropriate to enable it to discharge its duties. The board should undertake a formal and rigorous annual evaluation of its own performance and that of its committees and individual directors. All directors should be submitted for re-election at regular intervals, subject to continued satisfactory performance.

Section C: Accountability The board should present a fair, balanced and understandable assessment of the company’s position and prospects.

6 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

The board is responsible for determining the nature and extent of the significant risks it is willing to take in achieving its strategic objectives. The board should maintain sound risk management and internal control systems. The board should establish formal and transparent arrangements for considering how they should apply the corporate reporting, risk management and internal control principles and for maintaining an appropriate relationship with the company’s auditors.

Section D: Remuneration Levels of remuneration should be sufficient to attract, retain and motivate directors of the quality required to run the company successfully, but a company should avoid paying more than is necessary for this purpose. A significant proportion of executive directors’ remuneration should be structured so as to link rewards to corporate and individual performance. There should be a formal and transparent procedure for developing policy on executive remuneration and for fixing the remuneration packages of individual directors. No director should be involved in deciding his or her own remuneration.

Section E: Relations With Shareholders There should be a dialogue with shareholders based on the mutual understanding of objectives. The board as a whole has responsibility for ensuring that a satisfactory dialogue with shareholders takes place. The board should use the AGM to communicate with investors and to encourage their participation.

Financial Reporting Council 7

Section A: Leadership A.1:

The Role of the Board

Main Principle Every company should be headed by an effective board which is collectively responsible for the long-term success of the company.

Supporting Principles The board’s role is to provide entrepreneurial leadership of the company within a framework of prudent and effective controls which enables risk to be assessed and managed. The board should set the company’s strategic aims, ensure that the necessary financial and human resources are in place for the company to meet its objectives and review management performance. The board should set the company’s values and standards and ensure that its obligations to its shareholders and others are understood and met. All directors must act in what they consider to be the best interests of the company, consistent with their statutory duties2.

Code Provisions A.1.1. The board should meet sufficiently regularly to discharge its duties effectively. There should be a formal schedule of matters specifically reserved for its decision. The annual report should include a statement of how the board operates, including a high level statement of which types of decisions are to be taken by the board and which are to be delegated to management. A.1.2. The annual report should identify the chairman, the deputy chairman (where there is one), the chief executive, the senior independent director and the chairmen and members of the board committees3. It should also set out the number of meetings of the board and those committees and individual attendance by directors. A.1.3. The company should arrange appropriate insurance cover in respect of legal action against its directors.

2

For directors of UK incorporated companies, these duties are set out in the Sections 170 to 177 of the Companies Act 2006.

3

Provisions A.1.1 and A.1.2 overlap with FSA Rule DTR 7.2.7 R; Provision A.1.2 also overlaps with DTR 7.1.5 R (see Schedule B).

8 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

A.2:

Division of Responsibilities

Main Principle There should be a clear division of responsibilities at the head of the company between the running of the board and the executive responsibility for the running of the company’s business. No one individual should have unfettered powers of decision.

Code Provision A.2.1

The roles of chairman and chief executive should not be exercised by the same individual. The division of responsibilities between the chairman and chief executive should be clearly established, set out in writing and agreed by the board.

A.3:

The Chairman

Main Principle The chairman is responsible for leadership of the board and ensuring its effectiveness on all aspects of its role.

Supporting Principle The chairman is responsible for setting the board’s agenda and ensuring that adequate time is available for discussion of all agenda items, in particular strategic issues. The chairman should also promote a culture of openness and debate by facilitating the effective contribution of non-executive directors in particular and ensuring constructive relations between executive and non-executive directors. The chairman is responsible for ensuring that the directors receive accurate, timely and clear information. The chairman should ensure effective communication with shareholders.

Code Provisions A.3.1. The chairman should on appointment meet the independence criteria set out in B.1.1 below. A chief executive should not go on to be chairman of the same company. If exceptionally a board decides that a chief executive should become chairman, the board should consult major shareholders in advance and should set out its reasons to shareholders at the time of the appointment and in the next annual report4.

4

Compliance or otherwise with this provision need only be reported for the year in which the appointment is made.

Financial Reporting Council 9

A.4:

Non-executive Directors

Main Principle As part of their role as members of a unitary board, non-executive directors should constructively challenge and help develop proposals on strategy.

Supporting Principles Non-executive directors should scrutinise the performance of management in meeting agreed goals and objectives and monitor the reporting of performance. They should satisfy themselves on the integrity of financial information and that financial controls and systems of risk management are robust and defensible. They are responsible for determining appropriate levels of remuneration of executive directors and have a prime role in appointing and, where necessary, removing executive directors, and in succession planning.

Code Provisions A.4.1. The board should appoint one of the independent non-executive directors to be the senior independent director to provide a sounding board for the chairman and to serve as an intermediary for the other directors when necessary. The senior independent director should be available to shareholders if they have concerns which contact through the normal channels of chairman, chief executive or other executive directors has failed to resolve or for which such contact is inappropriate. A.4.2. The chairman should hold meetings with the non-executive directors without the executives present. Led by the senior independent director, the non-executive directors should meet without the chairman present at least annually to appraise the chairman’s performance and on such other occasions as are deemed appropriate. A.4.3. Where directors have concerns which cannot be resolved about the running of the company or a proposed action, they should ensure that their concerns are recorded in the board minutes. On resignation, a non-executive director should provide a written statement to the chairman, for circulation to the board, if they have any such concerns.

10 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

Section B: Effectiveness B.1:

The Composition of the Board

Main Principle The board and its committees should have the appropriate balance of skills, experience, independence and knowledge of the company to enable them to discharge their respective duties and responsibilities effectively.

Supporting Principles The board should be of sufficient size that the requirements of the business can be met and that changes to the board’s composition and that of its committees can be managed without undue disruption, and should not be so large as to be unwieldy. The board should include an appropriate combination of executive and non-executive directors (and, in particular, independent non-executive directors) such that no individual or small group of individuals can dominate the board’s decision taking. The value of ensuring that committee membership is refreshed and that undue reliance is not placed on particular individuals should be taken into account in deciding chairmanship and membership of committees. No one other than the committee chairman and members is entitled to be present at a meeting of the nomination, audit or remuneration committee, but others may attend at the invitation of the committee.

Code Provisions B.1.1. The board should identify in the annual report each non-executive director it considers to be independent5. The board should determine whether the director is independent in character and judgement and whether there are relationships or circumstances which are likely to affect, or could appear to affect, the director’s judgement. The board should state its reasons if it determines that a director is independent notwithstanding the existence of relationships or circumstances which may appear relevant to its determination, including if the director: 

has been an employee of the company or group within the last five years;



has, or has had within the last three years, a material business relationship with the company either directly, or as a partner, shareholder, director or senior employee of a body that has such a relationship with the company;

5

A.3.1 states that the chairman should, on appointment, meet the independence criteria set out in this provision, but thereafter the test of independence is not appropriate in relation to the chairman.

Financial Reporting Council 11



has received or receives additional remuneration from the company apart from a director’s fee, participates in the company’s share option or a performance-related pay scheme, or is a member of the company’s pension scheme;



has close family ties with any of the company’s advisers, directors or senior employees;



holds cross-directorships or has significant links with other directors through involvement in other companies or bodies;



represents a significant shareholder; or



has served on the board for more than nine years from the date of their first election.

B.1.2. Except for smaller companies6, at least half the board, excluding the chairman, should comprise nonexecutive directors determined by the board to be independent. A smaller company should have at least two independent non-executive directors.

B.2:

Appointments to the Board

Main Principle There should be a formal, rigorous and transparent procedure for the appointment of new directors to the board.

Supporting Principles The search for board candidates should be conducted, and appointments made, on merit, against objective criteria and with due regard for the benefits of diversity on the board, including gender. The board should satisfy itself that plans are in place for orderly succession for appointments to the board and to senior management, so as to maintain an appropriate balance of skills and experience within the company and on the board and to ensure progressive refreshing of the board.

Code Provisions B.2.1. There should be a nomination committee which should lead the process for board appointments and make recommendations to the board. A majority of members of the nomination committee should be independent non-executive directors. The chairman or an independent non-executive director should chair the committee, but the chairman should not chair the nomination committee when it is dealing with the appointment of a successor to the chairmanship. The nomination committee should make available its terms of reference, explaining its role and the authority delegated to it by the board7.

6

A smaller company is one that is below the FTSE 350 throughout the year immediately prior to the reporting year.

7

The requirement to make the information available would be met by including the information on a website that is maintained by or on behalf of the company.

12 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

B.2.2. The nomination committee should evaluate the balance of skills, experience, independence and knowledge on the board and, in the light of this evaluation, prepare a description of the role and capabilities required for a particular appointment. B.2.3. Non-executive directors should be appointed for specified terms subject to re-election and to statutory provisions relating to the removal of a director. Any term beyond six years for a nonexecutive director should be subject to particularly rigorous review, and should take into account the need for progressive refreshing of the board. B.2.4. A separate section of the annual report should describe the work of the nomination committee8, including the process it has used in relation to board appointments. This section should include a description of the board’s policy on diversity, including gender, any measurable objectives that it has set for implementing the policy, and progress on achieving the objectives. An explanation should be given if neither an external search consultancy nor open advertising has been used in the appointment of a chairman or a non-executive director. Where an external search consultancy has been used, it should be identified in the annual report and a statement made as to whether it has any other connection with the company.

B.3:

Commitment

Main Principle All directors should be able to allocate sufficient time to the company to discharge their responsibilities effectively.

Code Provisions B.3.1. For the appointment of a chairman, the nomination committee should prepare a job specification, including an assessment of the time commitment expected, recognising the need for availability in the event of crises. A chairman’s other significant commitments should be disclosed to the board before appointment and included in the annual report. Changes to such commitments should be reported to the board as they arise, and their impact explained in the next annual report. B.3.2. The terms and conditions of appointment of non-executive directors should be made available for inspection9. The letter of appointment should set out the expected time commitment. Non-executive directors should undertake that they will have sufficient time to meet what is expected of them. Their other significant commitments should be disclosed to the board before appointment, with a broad indication of the time involved and the board should be informed of subsequent changes.

8

This provision overlaps with FSA Rule DTR 7.2.7 R (see Schedule B).

9

The terms and conditions of appointment of non-executive directors should be made available for inspection by any person at the company’s registered office during normal business hours and at the AGM (for 15 minutes prior to the meeting and during the meeting).

Financial Reporting Council 13

B.3.3. The board should not agree to a full time executive director taking on more than one non-executive directorship in a FTSE 100 company nor the chairmanship of such a company.

B.4:

Development

Main Principle All directors should receive induction on joining the board and should regularly update and refresh their skills and knowledge.

Supporting Principles The chairman should ensure that the directors continually update their skills and the knowledge and familiarity with the company required to fulfil their role both on the board and on board committees. The company should provide the necessary resources for developing and updating its directors’ knowledge and capabilities. To function effectively all directors need appropriate knowledge of the company and access to its operations and staff.

Code Provisions B.4.1. The chairman should ensure that new directors receive a full, formal and tailored induction on joining the board. As part of this, directors should avail themselves of opportunities to meet major shareholders. B.4.2. The chairman should regularly review and agree with each director their training and development needs.

B.5:

Information and Support

Main Principle The board should be supplied in a timely manner with information in a form and of a quality appropriate to enable it to discharge its duties.

Supporting Principles The chairman is responsible for ensuring that the directors receive accurate, timely and clear information. Management has an obligation to provide such information but directors should seek clarification or amplification where necessary. Under the direction of the chairman, the company secretary’s responsibilities include ensuring good information flows within the board and its committees and between senior management and non-

14 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

executive directors, as well as facilitating induction and assisting with professional development as required. The company secretary should be responsible for advising the board through the chairman on all governance matters.

Code Provisions B.5.1. The board should ensure that directors, especially non-executive directors, have access to independent professional advice at the company’s expense where they judge it necessary to discharge their responsibilities as directors. Committees should be provided with sufficient resources to undertake their duties. B.5.2. All directors should have access to the advice and services of the company secretary, who is responsible to the board for ensuring that board procedures are complied with. Both the appointment and removal of the company secretary should be a matter for the board as a whole.

B.6:

Evaluation

Main Principle The board should undertake a formal and rigorous annual evaluation of its own performance and that of its committees and individual directors.

Supporting Principles Evaluation of the board should consider the balance of skills, experience, independence and knowledge of the company on the board, its diversity, including gender, how the board works together as a unit, and other factors relevant to its effectiveness. The chairman should act on the results of the performance evaluation by recognising the strengths and addressing the weaknesses of the board and, where appropriate, proposing new members be appointed to the board or seeking the resignation of directors. Individual evaluation should aim to show whether each director continues to contribute effectively and to demonstrate commitment to the role (including commitment of time for board and committee meetings and any other duties).

Code Provisions B.6.1. The board should state in the annual report how performance evaluation of the board, its committees and its individual directors has been conducted.

Financial Reporting Council 15

B.6.2. Evaluation of the board of FTSE 350 companies should be externally facilitated at least every three years. The external facilitator should be identified in the annual report and a statement made as to whether they have any other connection with the company. B.6.3. The non-executive directors, led by the senior independent director, should be responsible for performance evaluation of the chairman, taking into account the views of executive directors.

B.7:

Re-election

Main Principle All directors should be submitted for re-election at regular intervals, subject to continued satisfactory performance.

Code Provisions B.7.1. All directors of FTSE 350 companies should be subject to annual election by shareholders. All other directors should be subject to election by shareholders at the first annual general meeting after their appointment, and to re-election thereafter at intervals of no more than three years. Non-executive directors who have served longer than nine years should be subject to annual re-election. The names of directors submitted for election or re-election should be accompanied by sufficient biographical details and any other relevant information to enable shareholders to take an informed decision on their election. B.7.2. The board should set out to shareholders in the papers accompanying a resolution to elect a nonexecutive director why they believe an individual should be elected. The chairman should confirm to shareholders when proposing re-election that, following formal performance evaluation, the individual’s performance continues to be effective and to demonstrate commitment to the role.

16 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

Section C: Accountability C.1:

Financial And Business Reporting

Main Principle The board should present a fair, balanced and understandable assessment of the company’s position and prospects.

Supporting Principle The board’s responsibility to present a fair, balanced and understandable assessment extends to interim and other price-sensitive public reports and reports to regulators as well as to information required to be presented by statutory requirements. The board should establish arrangements that will enable it to ensure that the information presented is fair, balanced and understandable.

Code Provisions C.1.1. The directors should explain in the annual report their responsibility for preparing the annual report and accounts, and state that they consider the annual report and accounts, taken as a whole, is fair, balanced and understandable and provides the information necessary for shareholders to assess the company’s performance, business model and strategy. There should be a statement by the auditor about their reporting responsibilities10. C.1.2. The directors should include in the annual report an explanation of the basis on which the company generates or preserves value over the longer term (the business model) and the strategy for delivering the objectives of the company11. C.1.3. The directors should report in annual and half-yearly financial statements that the business is a going concern, with supporting assumptions or qualifications as necessary12.

10

This requirement may be met by the disclosures about the audit scope and responsibilities of the auditor included, or referred to, in the auditor’s report pursuant to the requirements of ISA (UK and Ireland) 700, “The Auditor’s Report on Financial Statements”. Copies are available from the FRC website.

11

It would be desirable if the explanation were located in the same part of the annual report as the Business Review required by Section 417 of the Companies Act 2006. Guidance as to the matters that should be considered in an explanation of a business model is provided in “Reporting Statement: Operating And Financial Review”. Copies are available from the FRC website.

12

“Going Concern and Liquidity Risk: Guidance for Directors of UK Companies 2009” suggests means of applying this part of the Code. Copies are available from the FRC website.

Financial Reporting Council 17

C.2:

Risk Management and Internal Control13

Main Principle The board is responsible for determining the nature and extent of the significant risks it is willing to take in achieving its strategic objectives. The board should maintain sound risk management and internal control systems.

Code Provision C.2.1. The board should, at least annually, conduct a review of the effectiveness of the company’s risk management and internal control systems and should report to shareholders that they have done so14. The review should cover all material controls, including financial, operational and compliance controls.

C.3:

Audit Committee and Auditors15

Main Principle The board should establish formal and transparent arrangements for considering how they should apply the corporate reporting and risk management and internal control principles and for maintaining an appropriate relationship with the company’s auditors.

Code Provisions C.3.1. The board should establish an audit committee of at least three, or in the case of smaller companies16 two, independent non-executive directors. In smaller companies the company chairman may be a member of, but not chair, the committee in addition to the independent non-executive directors, provided he or she was considered independent on appointment as chairman. The board should satisfy itself that at least one member of the audit committee has recent and relevant financial experience17. C.3.2. The main role and responsibilities of the audit committee should be set out in written terms of reference18 and should include: 

to monitor the integrity of the financial statements of the company and any formal announcements relating to the company’s financial performance, reviewing significant financial reporting judgements contained in them;

13

“Internal Control: Guidance to Directors” suggests means of applying this part of the Code. Copies are available from the FRC website.

14

In addition FSA Rule DTR 7.2.5 R requires companies to describe the main features of the internal control and risk management systems in relation to the financial reporting process.

15

“Guidance on Audit Committees” suggests means of applying this part of the Code. Copies are available from the FRC website.

16

See footnote 6.

17

This provision overlaps with FSA Rule DTR 7.1.1 R (see Schedule B).

18

This provision overlaps with FSA Rules DTR 7.1.3 R (see Schedule B).

18 The UK Corporate Governance Code (September 2012)



to review the company’s internal financial controls and, unless expressly addressed by a separate board risk committee composed of independent directors, or by the board itself, to review the company’s internal control and risk management systems;



to monitor and review the effectiveness of the company’s internal audit function;



to make recommendations to the board, for it to put to the shareholders for their approval in general meeting, in relation to the appointment, re-appointment and removal of the external auditor and to approve the remuneration and terms of engagement of the external auditor;



to review and monitor the external auditor’s independence and objectivity and the effectiveness of the audit process, taking into consideration relevant UK professional and regulatory requirements;



to develop and implement policy on the engagement of the external auditor to supply non-audit services, taking into account relevant ethical guidance regarding the provision of non-audit services by the external audit firm; and to report to the board, identifying any matters in respect of which it considers that action or improvement is needed and making recommendations as to the steps to be taken; and



to report to the board on how it has discharged its responsibilities.

C.3.3. The terms of reference of the audit committee, including its role and the authority delegated to it by the board, should be made available19. C.3.4. Where requested by the board, the audit committee should provide advice on whether the annual report and accounts, taken as a whole, is fair, balanced and understandable and provides the information necessary for shareholders to assess the company’s performance, business model and strategy. C.3.5. The audit committee should review arrangements by which staff of the company may, in confidence, raise concerns about possible improprieties in matters of financial reporting or other matters. The audit committee’s objective should be to ensure that arrangements are in place for the proportionate and independent investigation of such matters and for appropriate follow-up action. C.3.6. The audit committee should monitor and review the effectiveness of the internal audit activities. Where there is no internal audit function, the audit committee should consider annually whether there is a need for an internal audit function and make a recommendation to the board, and the reasons for the absence of such a function should be explained in the relevant section of the annual report. C.3.7. The audit committee should have primary responsibility for making a recommendation on the appointment, reappointment and removal of the external auditors. FTSE 350 companies should put the external audit contract out to tender at least every ten years. If the board does not accept the audit committee’s recommendation, it should include in the annual report, and in any papers 19

See footnote 7.

Financial Reporting Council 19

recommending appointment or re-appointment, a statement from the audit committee explaining the recommendation and should set out reasons why the board has taken a different position. C.3.8. A separate section of the annual report should describe the work of the committee in discharging its responsibilities20. The report should include: 

the significant issues that the committee considered in relation to the financial statements, and how these issues were addressed;



an explanation of how it has assessed the effectiveness of the external audit process and the approach taken to the appointment or reappointment of the external auditor, and information on the length of tenure of the current audit firm and when a tender was last conducted; and



if the external auditor provides non-audit services, an explanation of how auditor objectivity and independence is safeguarded.

20

This provision overlaps with FSA Rules DTR 7.1.5 R and 7.2.7 R (see Schedule B).

20 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

Section D: Remuneration D.1:

The Level and Components of Remuneration

Main Principle Levels of remuneration should be sufficient to attract, retain and motivate directors of the quality required to run the company successfully, but a company should avoid paying more than is necessary for this purpose. A significant proportion of executive directors’ remuneration should be structured so as to link rewards to corporate and individual performance.

Supporting Principle The performance-related elements of executive directors’ remuneration should be stretching and designed to promote the long-term success of the company. The remuneration committee should judge where to position their company relative to other companies. But they should use such comparisons with caution, in view of the risk of an upward ratchet of remuneration levels with no corresponding improvement in performance. They should also be sensitive to pay and employment conditions elsewhere in the group, especially when determining annual salary increases.

Code Provisions D.1.1. In designing schemes of performance-related remuneration for executive directors, the remuneration committee should follow the provisions in Schedule A to this Code. D.1.2. Where a company releases an executive director to serve as a non-executive director elsewhere, the remuneration report21 should include a statement as to whether or not the director will retain such earnings and, if so, what the remuneration is. D.1.3. Levels of remuneration for non-executive directors should reflect the time commitment and responsibilities of the role. Remuneration for non-executive directors should not include share options or other performance-related elements. If, exceptionally, options are granted, shareholder approval should be sought in advance and any shares acquired by exercise of the options should be held until at least one year after the non-executive director leaves the board. Holding of share options could be relevant to the determination of a non-executive director’s independence (as set out in provision B.1.1).

21

As required for UK incorporated companies under the Large and Medium-Sized Companies and Groups (Accounts and Reports) Regulations 2008.

Financial Reporting Council 21

D.1.4. The remuneration committee should carefully consider what compensation commitments (including pension contributions and all other elements) their directors’ terms of appointment would entail in the event of early termination. The aim should be to avoid rewarding poor performance. They should take a robust line on reducing compensation to reflect departing directors’ obligations to mitigate loss. D.1.5. Notice or contract periods should be set at one year or less. If it is necessary to offer longer notice or contract periods to new directors recruited from outside, such periods should reduce to one year or less after the initial period.

D.2:

Procedure

Main Principle There should be a formal and transparent procedure for developing policy on executive remuneration and for fixing the remuneration packages of individual directors. No director should be involved in deciding his or her own remuneration.

Supporting Principles The remuneration committee should consult the chairman and/or chief executive about their proposals relating to the remuneration of other executive directors. The remuneration committee should also be responsible for appointing any consultants in respect of executive director remuneration. Where executive directors or senior management are involved in advising or supporting the remuneration committee, care should be taken to recognise and avoid conflicts of interest. The chairman of the board should ensure that the company maintains contact as required with its principal shareholders about remuneration.

Code Provisions D.2.1. The board should establish a remuneration committee of at least three, or in the case of smaller companies22 two, independent non-executive directors. In addition the company chairman may also be a member of, but not chair, the committee if he or she was considered independent on appointment as chairman. The remuneration committee should make available its terms of reference, explaining its role and the authority delegated to it by the board23. Where remuneration consultants are appointed, they should be identified in the annual report and a statement made as to whether they have any other connection with the company.

22

See footnote 6.

23

This provision overlaps with FSA Rule DTR 7.2.7 R (see Schedule B).

22 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

D.2.2. The remuneration committee should have delegated responsibility for setting remuneration for all executive directors and the chairman, including pension rights and any compensation payments. The committee should also recommend and monitor the level and structure of remuneration for senior management. The definition of ‘senior management’ for this purpose should be determined by the board but should normally include the first layer of management below board level. D.2.3. The board itself or, where required by the Articles of Association, the shareholders should determine the remuneration of the non-executive directors within the limits set in the Articles of Association. Where permitted by the Articles, the board may however delegate this responsibility to a committee, which might include the chief executive. D.2.4. Shareholders should be invited specifically to approve all new long-term incentive schemes (as defined in the Listing Rules24) and significant changes to existing schemes, save in the circumstances permitted by the Listing Rules.

24

Listing Rules LR 9.4. Copies are available from the FSA website.

Financial Reporting Council 23

Section E: Relations with shareholders E.1:

Dialogue with Shareholders

Main Principle There should be a dialogue with shareholders based on the mutual understanding of objectives. The board as a whole has responsibility for ensuring that a satisfactory dialogue with shareholders takes place25.

Supporting Principles Whilst recognising that most shareholder contact is with the chief executive and finance director, the chairman should ensure that all directors are made aware of their major shareholders’ issues and concerns. The board should keep in touch with shareholder opinion in whatever ways are most practical and efficient.

Code Provisions E.1.1. The chairman should ensure that the views of shareholders are communicated to the board as a whole. The chairman should discuss governance and strategy with major shareholders. Nonexecutive directors should be offered the opportunity to attend scheduled meetings with major shareholders and should expect to attend meetings if requested by major shareholders. The senior independent director should attend sufficient meetings with a range of major shareholders to listen to their views in order to help develop a balanced understanding of the issues and concerns of major shareholders. E.1.2. The board should state in the annual report the steps they have taken to ensure that the members of the board, and in particular the non-executive directors, develop an understanding of the views of major shareholders about the company, for example through direct face-to-face contact, analysts’ or brokers’ briefings and surveys of shareholder opinion.

25

Nothing in these principles or provisions should be taken to override the general requirements of law to treat shareholders equally in access to information.

24 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

E.2:

Constructive Use of the AGM

Main Principle The board should use the AGM to communicate with investors and to encourage their participation.

Code Provisions E.2.1. At any general meeting, the company should propose a separate resolution on each substantially separate issue, and should in particular propose a resolution at the AGM relating to the report and accounts. For each resolution, proxy appointment forms should provide shareholders with the option to direct their proxy to vote either for or against the resolution or to withhold their vote. The proxy form and any announcement of the results of a vote should make it clear that a ’vote withheld’ is not a vote in law and will not be counted in the calculation of the proportion of the votes for and against the resolution. E.2.2. The company should ensure that all valid proxy appointments received for general meetings are properly recorded and counted. For each resolution, where a vote has been taken on a show of hands, the company should ensure that the following information is given at the meeting and made available as soon as reasonably practicable on a website which is maintained by or on behalf of the company: 

the number of shares in respect of which proxy appointments have been validly made;



the number of votes for the resolution;



the number of votes against the resolution; and



the number of shares in respect of which the vote was directed to be withheld.

E.2.3. The chairman should arrange for the chairmen of the audit, remuneration and nomination committees to be available to answer questions at the AGM and for all directors to attend. E.2.4. The company should arrange for the Notice of the AGM and related papers to be sent to shareholders at least 20 working days before the meeting.

Financial Reporting Council 25

Schedule A: The design of performance-related remuneration for executive directors The remuneration committee should consider whether the directors should be eligible for annual bonuses. If so, performance conditions should be relevant, stretching and designed to promote the long-term success of the company. Upper limits should be set and disclosed. There may be a case for part payment in shares to be held for a significant period. The remuneration committee should consider whether the directors should be eligible for benefits under long-term incentive schemes. Traditional share option schemes should be weighed against other kinds of long-term incentive scheme. Executive share options should not be offered at a discount save as permitted by the relevant provisions of the Listing Rules. In normal circumstances, shares granted or other forms of deferred remuneration should not vest, and options should not be exercisable, in less than three years. Directors should be encouraged to hold their shares for a further period after vesting or exercise, subject to the need to finance any costs of acquisition and associated tax liabilities. Any new long-term incentive schemes which are proposed should be approved by shareholders and should preferably replace any existing schemes or, at least, form part of a well considered overall plan incorporating existing schemes. The total rewards potentially available should not be excessive. Payouts or grants under all incentive schemes, including new grants under existing share option schemes, should be subject to challenging performance criteria reflecting the company’s objectives, including nonfinancial performance metrics where appropriate. Remuneration incentives should be compatible with risk policies and systems. Grants under executive share option and other long-term incentive schemes should normally be phased rather than awarded in one large block. Consideration should be given to the use of provisions that permit the company to reclaim variable components in exceptional circumstances of misstatement or misconduct. In general, only basic salary should be pensionable. The remuneration committee should consider the pension consequences and associated costs to the company of basic salary increases and any other changes in pensionable remuneration, especially for directors close to retirement.

26 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements Corporate governance disclosure requirements are set out in three places: 

FSA Disclosure and Transparency Rules sub-chapters 7.1 and 7.2 (which set out certain mandatory disclosures);



FSA Listing Rules 9.8.6 R, 9.8.7 R, and 9.8.7A R (which includes the ‘comply or explain’ requirement); and



The UK Corporate Governance Code (in addition to providing an explanation where they choose not to comply with a provision, companies must disclose specified information in order to comply with certain provisions).

These requirements are summarised below. The full text of Disclosure and Transparency Rules 7.1 and 7.2 and Listing Rules 9.8.6 R, 9.8.7 R, 9.8.7A R are contained in the relevant chapters of the FSA Handbook. The Disclosure and Transparency Rules sub-chapters 7.1 and 7.2 apply to issuers whose securities are admitted to trading on a regulated market (this includes all issuers with a Premium or Standard listing). The Listing Rules 9.8.6 R, 9.8.7 R and 9.8.7A R and UK Corporate Governance Code apply to issuers of Premium listed equity shares only. There is some overlap between the mandatory disclosures required under the Disclosure and Transparency Rules and those expected under the UK Corporate Governance Code. Areas of overlap are summarised in the Appendix to this Schedule. In respect of disclosures relating to the audit committee and the composition and operation of the board and its committees, compliance with the relevant provisions of the Code will result in compliance with the relevant Rules.

Disclosure and Transparency Rules Sub-chapter 7.1 of the Disclosure and Transparency Rules concerns audit committees or bodies carrying out equivalent functions. DTR 7.1.1 R and 7.1.3 R set out requirements relating to the composition and functions of the committee or equivalent body: 

DTR 7.1.1 R states than an issuer must have a body which is responsible for performing the functions set out in DTR 7.1.3 R, and that at least one member of that body must be independent and at least one member must have competence in accounting and/or auditing.



DTR 7.1.2 G states that the requirements for independence and competence in accounting and/or auditing may be satisfied by the same member or by different members of the relevant body.



DTR 7.1.3 R states that an issuer must ensure that, as a minimum, the relevant body must:

Financial Reporting Council 27

1.

monitor the financial reporting process;

2.

monitor the effectiveness of the issuer’s internal control, internal audit where applicable, and risk management systems;

3.

monitor the statutory audit of the annual and consolidated accounts;

4.

review and monitor the independence of the statutory auditor, and in particular the provision of additional services to the issuer.

DTR 7.1.5 R sets out what disclosure is required. Specifically: 

DTR 7.1.5 R states that the issuer must make a statement available to the public disclosing which body carries out the functions required by DTR 7.1.3 R and how it is composed.



DTR 7.1.6 G states that this can be included in the corporate governance statement required under sub-chapter DTR 7.2 (see below).



DTR 7.1.7 G states that compliance with the relevant provisions of the UK Corporate Governance Code (as set out in the Appendix to this Schedule) will result in compliance with DTR 7.1.1 R to 7.1.5 R.

Sub-chapter 7.2 concerns corporate governance statements. Issuers are required to produce a corporate governance statement that must be either included in the directors’ report (DTR 7.2.1 R); or in a separate report published together with the annual report; or on the issuer’s website, in which case there must be a cross-reference in the directors’ report (DTR 7.2.9 R). DTR 7.2.2 R requires that the corporate governance statements must contain a reference to the corporate governance code to which the company is subject (for companies with a Premium listing this is the UK Corporate Governance Code). DTR 7.2.3 R requires that, to the extent that it departs from that code, the company must explain which parts of the code it departs from and the reasons for doing so. DTR 7.2.4 G states that compliance with LR 9.8.6 R (6) (the “comply or explain” rule in relation to the UK Corporate Governance Code) will also satisfy these requirements. DTR 7.2.5 R, DTR 7.2.7 R and DTR 7.2.10 R set out certain information that must be disclosed in the corporate governance statement: 

DTR 7.2.5 R states that the corporate governance statement must contain a description of the main features of the company’s internal control and risk management systems in relation to the financial reporting process. DTR 7.2.10 R states that an issuer which is required to prepare a group directors’ report within the meaning of Section 415(2) of the Companies Act 2006 must include in that report a description of the main features of the group’s internal control and risk management systems in relation to the process for preparing consolidated accounts.



DTR 7.2.6 R states that the corporate governance statement must contain the information required by paragraph 13(2)(c), (d), (f), (h) and (i) of Schedule 7 to the Large

28 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

and Medium-sized Companies and Groups (Accounts and Reports) Regulations 2008 (SI 2008/410) where the issuer is subject to the requirements of that paragraph. 

DTR 7.2.7 R states that the corporate governance statement must contain a description of the composition and operation of the issuer’s administrative, management and supervisory bodies and their committees. DTR 7.2.8 G states that compliance with the relevant provisions of the UK Corporate Governance Code (as set out in the Appendix to this Schedule) will satisfy these requirements.

Listing Rules Listing Rules 9.8.6 R (for UK incorporated companies) and 9.8.7 R (for overseas incorporated companies) state that in the case of a company that has a Premium listing of equity shares, the following items must be included in its annual report and accounts: 

a statement of how the listed company has applied the Main Principles set out in the UK Corporate Governance Code, in a manner that would enable shareholders to evaluate how the principles have been applied;



a statement as to whether the listed company has: -

complied throughout the accounting period with all relevant provisions set out in the UK Corporate Governance Code; or

-

not complied throughout the accounting period with all relevant provisions set out in the UK Corporate Governance Code, and if so, setting out: i.

those provisions, if any, it has not complied with;

ii.

in the case of provisions whose requirements are of a continuing nature, the period within which, if any, it did not comply with some or all of those provisions; and

iii.

the company’s reasons for non-compliance.

The UK Corporate Governance Code In addition to the “comply or explain” requirement in the Listing Rules, the Code includes specific requirements for disclosure which must be provided in order to comply. These are summarised below. The annual report should include: 

a statement of how the board operates, including a high level statement of which types of decisions are to be taken by the board and which are to be delegated to management (A.1.1);



the names of the chairman, the deputy chairman (where there is one), the chief executive, the senior independent director and the chairmen and members of the board committees (A.1.2);

Financial Reporting Council 29



the number of meetings of the board and those committees and individual attendance by directors (A.1.2);



where a chief executive is appointed chairman, the reasons for their appointment (this only needs to be done in the annual report following the appointment) (A.3.1);



the names of the non-executive directors whom the board determines to be independent, with reasons where necessary (B.1.1);



a separate section describing the work of the nomination committee, including the process it has used in relation to board appointments; a description of the board’s policy on diversity, including gender; any measurable objectives that it has set for implementing the policy, and progress on achieving the objectives. An explanation should be given if neither external search consultancy nor open advertising has been used in the appointment of a chairman or a non-executive director. Where an external search consultancy has been used it should be identified and a statement made as to whether it has any other connection with the company (B.2.4);



any changes to the other significant commitments of the chairman during the year (B.3.1);



a statement of how performance evaluation of the board, its committees and its directors has been conducted (B.6.1). Where an external facilitator has been used, they should be identified and a statement made as to whether they have any other connection to the company (B.6.2);



an explanation from the directors of their responsibility for preparing the accounts and a statement that they consider that the annual report and accounts, taken as a whole, is fair, balanced and understandable and provides the information necessary for shareholders to assess and provide the company’s performance, business model and strategy. There should also be a statement by the auditor about their reporting responsibilities (C.1.1);



an explanation from the directors of the basis on which the company generates or preserves value over the longer term (the business model) and the strategy for delivering the objectives of the company (C.1.2);



a statement from the directors that the business is a going concern, with supporting assumptions or qualifications as necessary (C.1.3);



a report that the board has conducted a review of the effectiveness of the company’s risk management and internal controls systems (C.2.1);



where there is no internal audit function, the reasons for the absence of such a function (C.3.6);



where the board does not accept the audit committee’s recommendation on the appointment, reappointment or removal of an external auditor, a statement from the audit committee explaining the recommendation and the reasons why the board has taken a different position (C.3.7);

30 The UK Corporate Governance Code (September 2012)



a separate section describing the work of the audit committee in discharging its responsibilities, including: the significant issues that it considered in relation to the financial statements, and how these issues were addressed; an explanation of how it has assessed the effectiveness of the external audit process and the approach taken to the appointment or reappointment of the external auditor, including the length of tenure of the current audit firm and when a tender was last conducted; and, if the external auditor provides non-audit services, an explanation of how auditor objectivity and independence is safeguarded (C.3.8);



a description of the work of the remuneration committee as required under the Large and Medium-Sized Companies and Groups (Accounts and Reports) Regulations 2008, including, where an executive director serves as a non-executive director elsewhere, whether or not the director will retain such earnings and, if so, what the remuneration is (D.1.2);



where remuneration consultants are appointed they should be identified and a statement made as to whether they have any other connection with the company (D.2.1); and



the steps the board has taken to ensure that members of the board, and in particular the non-executive directors, develop an understanding of the views of major shareholders about their company (E.1.2).

The following information should be made available (which may be met by placing the information on a website that is maintained by or on behalf of the company): 

the terms of reference of the nomination, audit and remuneration committees, explaining their role and the authority delegated to them by the board (B.2.1, C.3.3 and D.2.1); and



the terms and conditions of appointment of non-executive directors (B.3.2) (see footnote 9 on page 13).

The board should set out to shareholders in the papers accompanying a resolution to elect or re-elect directors: 

sufficient biographical details to enable shareholders to take an informed decision on their election or re-election (B.7.1);



why they believe an individual should be elected to a non-executive role (B.7.2); and



on re-election of a non-executive director, confirmation from the chairman that, following formal performance evaluation, the individual’s performance continues to be effective and to demonstrate commitment to the role (B.7.2).

The board should set out to shareholders in the papers recommending appointment or reappointment of an external auditor:

Financial Reporting Council 31



if the board does not accept the audit committee’s recommendation, a statement from the audit committee explaining the recommendation and from the board setting out reasons why they have taken a different position (C.3.6).

Additional guidance The FRC publishes guidance on going concern, risk management and internal control and audit committees, which contain further suggestions as to information that might usefully be disclosed in the statement that the business is a going concern (C.1.3), the statement on the board’s review of the company’s risk management and internal control systems (C.2.1) and the report of the audit committee (C.3.8) respectively. This guidance is available on the FRC website.

32 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

Appendix Overlap between the Disclosure and Transparency Rules and the UK Corporate Governance Code

Disclosure and transparency rules

UK Corporate Governance Code

D.T.R 7.1.1 R

Provision C.3.1

Sets out minimum requirements on composition of the audit committee or equivalent body.

Sets out recommended composition of the audit committee.

D.T.R 7.1.3 R

Provision C.3.2

Sets out minimum functions of the audit committee or equivalent body.

Sets out the recommended minimum terms of reference for the audit committee.

D.T.R 7.1.5 R

Provision A.1.2

The composition and function of the audit committee or equivalent body must be disclosed in the annual report

The annual report should identify members of the board committees.

DTR 7.1.7 R states that compliance with Code provisions A.1.2, C.3.1, C.3.2 and C.3.3 will result in compliance with DTR 7.1.1 R to DTR 7.1.5 R.

The annual report should describe the work of the audit committee.

Provision C.3.8

Financial Reporting Council 33

D.T.R 7.2.5 R

Provision C.2.1

The corporate governance statement must include a description of the main features of the company’s internal control and risk management systems in relation to the financial reporting process.

The Board must report that a review of the effectiveness of the risk management and internal control systems has been carried out.

While this requirement differs from the requirement in the UK Corporate Governance Code, it is envisaged that both could be met by a single internal control statement.

DTR 7.2.7 R The corporate governance statement must include a description of the composition and operation of the administrative, management and supervisory bodies and their committees.

This requirement overlaps with a number of different provisions of the Code:

DTR 7.2.8 R states that compliance with Code provisions A.1.1, A.1.2, A.4.6, B.2.1 and C.3.3 will result in compliance with DTR 7.2.7 R.

A.1.2: the annual report should identify members of the board and board committees.

A.1.1: the annual report should include a statement of how the board operates.

B.2.4: the annual report should describe the work of the nomination committee. C.3.8: the annual report should describe the work of the audit committee. D.2.1: a description of the work of the remuneration committee should be made available. [Note: in order to comply with DTR 7.2.7 R this information will need to be included in the corporate governance statement].

34 The UK Corporate Governance Code (September 2012)

The FRC is responsible for promoting high quality corporate governance and reporting to foster investment. We set the UK Corporate Governance and Stewardship Codes as well as UK standards for accounting, auditing and actuarial work. We represent UK interests in international standard-setting. We also monitor and take action to promote the quality of corporate reporting and auditing. We operate independent disciplinary arrangements for accountants and actuaries; and oversee the regulatory activities of the accountancy and actuarial professional bodies.

Financial Reporting Council 5th Floor, Aldwych House 71-91 Aldwych London WC2B 4HN +44 (0)20 7492 2300 www.frc.org.uk

UP/FRC-BI12001 © The Financial Reporting Council Limited 2012 The Financial Reporting Council Limited is a company limited by guarantee. Registered in England number 2486368. Registered Office: 5th Floor, Aldwych House, 71-91 Aldwych, London WC2B 4HN.

Bab 5: Pemasaran Pengantar Dalam bab ini kita akan melihat pemasaran, suatu fungsi utama dari organisasi asuransi. Dalam bab 1 kita mengidentifikasi bahwa fungsi pemasaran berurusan dengan semua kegiatan yang berhubungan langsung dengan hubungan antara bisnis dan pelanggan. Aktivitas itu melibatkan riset pasar dan menggunakan informasi tersebut untuk mengembangkan produk atau jasa, harga, promosi dan memastikan bahwa produk / jasa sampai pada konsumen.

A

Fungsi pemasaran dan bisnis

Setiap hari, di seluruh dunia, pengelola organisasi, yang menghasilkan barang atau jasa, berinteraksi dengan orang-orang atau organisasi yang mereka layani, interaksi ini harus berusaha untuk memahami apa yang pelanggan inginkan dan butuhkan. Keseluruhan proses ini digunakan untuk memahami kebutuhan dan keinginan pelanggan yang ada dan potensial, dan meyakinkan mereka bahwa Anda dapat memenuhi kebutuhan mereka, telah berkembang menjadi sebuah disiplin bisnis dikenal sebagai pemasaran. Bab ini bertujuan untuk menjelaskan dan menggambarkan berbagai komponen dari proses itu. Oleh karena itu, 'Pemasaran' merupakan aspek penting dalam pengembangan usaha; tanpa itu produsen akan stagnan dan akhirnya menghilang. Meskipun penggunaannya sangat umum, istilah 'marketing' masih belum jelas bagi banyak orang. Untuk beberapa, itu hanya berarti mengirimkan kartu Natal perusahaan setiap tahun, sedangkan untuk yang lain, itu hanya berarti 'iklan’. Kegiatan ini tentu memasukkan unsur-unsur interaksi pelanggan dan pemahaman yang mungkin atau tidak mungkin pencapaian tujuan bisnis atau pencapaian tujuan terukur lainnya. Namun, pemasaran dalam arti yang lebih luas melibatkan tambahan kegiatan lain yang harus dimaksudkan untuk memungkinkan organisasi mencapai tujuan strategis. Pada dasarnya pemasaran melibatkan usaha untuk mengetahui apa yang diinginkan oleh pelanggan sehingga dapat memberikan produk yang tepat dengan harga yang tepat kepada orang yang tepat pada waktu yang tepat dan di tempat yang tepat. Kegiatan tambahan termasuk:          

riset pasar; penelitian kompetitor; profiling pelanggan, target pasar atau segmentasi; pengembangan rencana pemasaran strategis; pengembangan rencana pemasaran operasional; iklan: hubungan media; relations dan sponsorship masyarakat; pengembangan produk: manajemen hubungan termasuk manajemen penjualan dan layanan pelanggan.

Kita akan diskuksikan dalam bab ini bagaimana konsep-konsep ini berkontribusi pada upaya pemasaran sebuah organisasi. Untuk tujuan dari program ini, bagaimana kita bisa mendefinisikan pemasaran?

Bab 5: Pemasaran

Berikut adalah salah satu definisi: Pemasaran adalah seri atau proses manajemen berdasarkan person atau interaksi dan pemahaman organisasi dengan pelanggan eksisting dan pelanggan potensial, yang memungkinkan untuk menyediakan mereka dengan apa yang mereka butuhkan dan inginkan. Beberapa definisi pemasaran meliputi referensi fakta mengenai ketentuan untuk memberikan bagi pelanggan apa yang mereka butuhkan dan inginkan. Hal ini memang benar dalam perusahaan asuransi dan jasa keuangan. Namun, kalimat tersebut belum dimasukkan di sini karena definisi kita tentang pemasaran meluas untuk mencakup semua perusahaan, termasuk orang-orang dan organisasi yang tidak bertujuan untuk membuat keuntungan. Telah kita sebutkan di atas bahwa upaya pemasaran organisasi harus menjadi bagian dari dan sesuai dengan strategi perusahaan. Jika tidak, rencana meletakkan sumber daya manusia, keuangan, administrasi, produksi dan operasi akan memiliki nilai yang kecil bagi perusahaan tanpa aktivitas pemasaran dan penjualan untuk membantu peningkatan pendapatan.

B

Konsep kunci pemasaran

Untuk membantu kita lebih memahami peran dan fungsi pemasaran, penting untuk memperjelas beberapa konsep kunci utama.

B1

Barang dan jasa

Strategi pemasaran dan usaha akan tergantung pada apakah organisasi menyediakan produk atau jasa. 'Produk' adalah fisik, terlihat, nyata, yang mudah rusak atau tahan lama, tergantung pada karakteristik masing-masing. Sepatu, surat kabar dan furnitur adalah semua 'produk'. 'Jasa' adalah kegiatan-kegiatan yang tidak memiliki dimensi fisik, seperti asuransi, akuntansi atau dry-cleaning. Perusahaan harus menghasilkan produk atau jasa yang memiliki kualitas dan fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Pemasaran karena itu akan mempertimbangkan dan menggabungkan desain dan penyediaan produk dan jasa, misalnya, fungsi dan kesesuaian, kemudahan penggunaan, sejauh mana tersedia dengan harga yang sesuai.

B2

Kebutuhan dan keinginan

Untuk memahami konsep pemasaran, pertama kita perlu menghargai bahwa individu dan organisasi memiliki kebutuhan untuk dipuaskan. Kebutuhan adalah kekuatan dasar yang mendorong individu dan bisnis. Kebutuhan dapat dikategorikan sebagai berikut: 

Manusia membutuhkan pemenuhan kebutuhan biologis dan psikologis dasar. 'Kebutuhan' mungkin sesuatu yang dasar seperti air atau makanan, untuk mengatasi kehausan atau kelaparan, atau untuk sesuatu yang lebih halus, yang belum direalisasi atau kurang jelas, misalnya penerimaan sosial atau kepuasan sensasi terjun payung.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran 

Kebutuhan organisasi yang dibentuk oleh tujuan organisasi dan mungkin termasuk pendanaan, peralatan, perlengkapan dan jasa dalam rangka untuk memenuhi tujuan tersebut.

Kebutuhan yang tidak terpuaskan adalah gabungan antara keadaan yang sebenarnya dari suatu entitas dan keadaan yang diinginkan. Pemasaran mengantisipasi dan mengukur pentingnya kebutuhan pelanggan dan meningkatkan kesadaran mereka tentang kebutuhan untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan: Suatu rasa 'ingin' adalah keinginan pada bagian dari pelanggan untuk memperoleh atau mencapai sesuatu yang bersifat fisik atau konseptual, yang mungkin telah dipromosikan oleh saran bahwa 'kebutuhan’ untuk dipuaskan itu ada dan dapat diraih. Pemasaran adalah sebuah proses yang menyelaraskan kemampuan pemasok dengan kebutuhan dan keinginan pelanggan. Kebutuhan atau keinginan terhadap produk atau layanan akan bervariasi dari pembeli ke pembeli, dan akan tergantung pada situasi di mana produk dan jasa yang digunakan, tujuan yang mereka layani dan kebutuhan mereka untuk dipenuhi. Karena pelanggan yang berbeda mencari manfaat yang berbeda, fitur yang berbeda secara individual akan menarik mereka, mereka akan menggunakan kriteria pilihan yang berbeda dan melampirkan fitur produk yang berbeda ketika memilih model dan merek dalam kategori produk atau jasa (misalnya ukuran, biaya, warna, daya tahan, kemudahan operasi dll). Ini adalah fungsi pemasaran untuk merespon sebanyak mungkin variabel dalam pengaturan bisnis. Contoh Melalui pemasaran konsumen menerima pesan bahwa Coca-Cola adalah cara yang bagus untuk memuaskan dahaga seseorang meskipun air bahkan lebih baik dan lebih murah. Contoh lain adalah cara pasar telah menciptakan botol air.

B3

Pemasaran dan Segmen pasar

Kita telah mendefinisikan pemasaran sebagai berbagai kegiatan yang terkait dengan penyediaan barang dan jasa kepada pelanggan. Pasar terdiri dari individu dan organisasi yang tertarik untuk membeli, dan yang bersedia untuk membeli, produk atau jasa tertentu untuk memperoleh manfaat yang akan memuaskan kebutuhan atau keinginan tertentu dan yang memiliki sumber daya untuk terlibat dalam transaksi tersebut. Pasar mungkin ada di lokasi tertentu untuk membeli dan menjual secara langsung dari berbagai barang seperti ikan, buah-buahan, sayuran dan bunga atau, Di London, asuransi dan jasa keuangan. Suatu pasar juga mungkin lebih luas atau global. Misalnya, minyak, batu bara dan logam adalah perdagangan dalam skala internasional dan hanya ada di lokasi tertentu. Ada juga pasar 'niche', di mana ada relatif sedikit pembeli dan penjual, misalnya di pasar asuransi penerbangan, atau perdagangan perangko langka. Kini, pasar semakin lebih 'virtual' atau tidak tergantung pada forum fisik tertentu, terutama karena internet menyediakan medium 'on-line' dimana barang dan jasa dapat dibeli atau dijual, mulai dari asuransi, mobil atau hari libur. Oleh karena itu, organisasi perlu menyesuaikan strategi pemasaran mereka untuk lingkungan yang lebih kompetitif dan menuntut. Segmen pasar adalah sekelompok orang dengan tuntutan dan kebutuhan yang relatif seragam dibandingkan dengan total pasar. Setiap segmen berisi orang-orang yang memiliki kebutuhan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

dan keinginan yang sama atas manfaat produk yang mereka cari. Setiap segmen yang berbeda mencari manfaat dari kategori produk yang sama, dan beberapa segmen dapat dipecah lebih lanjut menjadi sub-segmen. Misalnya, menggunakan definisi 'pasar' di atas dapat mengidentifikasi pasar untuk mobil. Namun ada banyak segmen yang mungkin berupa kombinasi segmen, misalnya, orang yang suka mobil mewah, mobil ekonomi, mobil murah, mobil keluarga, mobil sport, perkebunan, mobil biru, mobil otomatis, mobil kiri-drive, mobil bekas , mobil klasik, convertible, empat roda drive, mobil Jepang, ini adalah semua segmen pasar mobil. Sementara total pasar mungkin menjadi besar dan terdiri dari kelompok-kelompok dengan kebutuhan yang berbeda, tujuan dari segmentasi itu adalah untuk memungkinkan produsen atau penyedia untuk mengidentifikasi kelompok pelanggan – segmen yang sangat cocok digunakan untuk perusahaan yang memproduksi atau memasok – yang berarti bahwa ia memiliki latar belakang yang lebih baik untuk bersaing di segmen yang dipilih daripada di bagian lain dari pasar. Dengan kata lain, itu memunculkan masalah di segmen di mana produsen atau kekuatan pemasok dapat dimanfaatkan dan kelemahan menjadi kurang penting. Karena orang-orang atau organisasi sering mencari manfaat yang berbeda untuk memenuhi berbagai kebutuhan dan keinginan dari jenis yang sama produk, total pasar untuk kategori produk tertentu sering terpecah menjadi beberapa sektor yang berbeda. Ini disebut segmen pasar.

B4

Marketing mix / bauran pemasaran

Konsep marketing mix merupakan pusat seluruh konsep pemasaran. Hal ini sering disebut sebagai enam Ps pemasaran. Istilah ini digunakan untuk menggambarkan kombinasi variabel pemasaran terkontrol yang menggunakan manajer untuk melaksanakan strategi pemasaran dalam mengejar tujuan perusahaan dalam target pasar tertentu (lihat tabel 5.1). Table 5.1: the marketing mix for goods and services Product Produk / jasa yang ditawarkan Price Harga atau biaya yang dibebankan dan istilah yang terkait dengan pemasaran produk atau jasa Promotion Program komunikasi yang berhubungan dengan pemasaran produk atau jasa Place Distribusi dan logistik yang terlibat dalam membuat produk / layanan yang tersedia People Karena orang merupakan elemen penting dalam produksi dan pengiriman layanan, kualitas layanan sangat ditentukan oleh kualitas dan perilaku staf organisasi ini terutama berlaku untuk pekerjaan yang melibatkan tingkat kontak pelanggan yang tinggi Process Prosedur, rutinitas, dan kebijakan yang digunakan untuk memberikan layanan kepada pelanggan menentukan bagaimana pelanggan menganggap organisasi itu baik Manajer membuat puluhan keputusan taktis khusus dalam merancang program pemasaran strategis dan menghadapi perubahan di pasar. Mereka menggunakan kombinasi dari enam Ps untuk sampai pada produk atau jasa yang mereka ingin berikan. Sebagai contoh, jika kita mempertimbangkan pemasaran unit mobil, kita dapat melihat bahwa kombinasi untuk sedan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

mewah akan sangat berbeda dari orang-orang untuk sebuah mobil keluarga. Program pemasaran (atau 'campuran') akan mempertimbangkan, dalam setiap kasus, siapa pelanggan, berapa banyak mereka mampu, di mana dan bagaimana mereka dapat dicapai (misalnya, dengan iklan di koran atau di acara-acara olahraga modis), servis, jaminan dan aspek lain dari 'paket' yang mengundang mereka untuk membeli. Ini terkait dengan enam variabel pemasaran utama dari bauran pemasaran bahwa mereka memiliki beberapa kemampuan untuk kontrol atas jangka pendek dan menengah. Secara kolektif, keputusan ini menentukan desain dari rencana pemasaran. Organisasi dapat mengubah salah satu atau semua komponen dari bauran pemasaran untuk merangsang reaksi yang berbeda dari pasar.

C

Proses riset pasar dan pengembangan produk

Berpikir Tuliskan dalam kotak ini mengapa Anda berpikir riset pasar penting untuk organisasi dan bandingkan jawaban Anda dengan teks berikut Tidak mungkin untuk memenuhi kebutuhan seluruh pasar, atau segmen pasar, kecuali anda tahu apa kebutuhan-kebutuhan tersebut. Hal ini biasa bagi organisasi untuk melakukan riset pasar untuk mempelajari lebih banyak tentang mereka. Organisasi mengandalkan riset pasar khususnya untuk:     

mengembangkan rencana pemasaran; mengidentifikasi target pasar; merumuskan strategi pemasaran; mengendalikan operasi pemasaran; memantau keberhasilan produk atau jasa.

Maklum, riset pasar yang menyediakan pengukuran pasar yang akurat (baik sekarang dan masa depan) akan sangat penting untuk keberhasilan organisasi.

C1

Proses riset pasar

Riset pasar yang metodis dan biasanya mengikuti serangkaian enam langkah atau tahapan sebagai berikut. Tahap 1 Mengidentifikasi informasi hilang yang diperlukan untuk analisis. Tahap 2 Menentukan data yang diperlukan, di mana periode waktu dan tempat dapat diperoleh. Tahap 3 Desain metode penelitian, misalnya kuesioner, wawancara. Tahap 4 Desain ukuran sampel dan karakteristik; berapa banyak orang akan mewakili sampel yang memadai, dan karakteristik mereka seperti usia, jenis kelamin, tingkat pendapatan. Tahap 5 pengumpulan data, bagaimana akan dikumpulkan dan disimpan. Tahap 6 Teknik yang digunakan dalam analisis dan presentasi hasil. Setelah dianalisis, informasi tersebut dapat digunakan untuk membantu organisasi dalam mengembangkan produk baru atau mengadaptasi produk yang sudah ada agar memenuhi kebutuhan pasar.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

Banyak organisasi besar memiliki departemen riset pasar sendiri untuk melakukan penelitian pada produk dan pasar. Organisasi yang lebih kecil akan sering membayar perusahaan riset pasar independen untuk melakukan riset pasar berbasis proyek bagi mereka sebelum mengambil keputusan pemasaran yang penting. Ada banyak sumber informasi latar belakang pasar, termasuk data internal organisasi sendiri. Beberapa data eksternal juga akan tersedia, biasanya dalam bentuk suatu industri atau survei sektor-lebar oleh organisasi lain seperti:    

departemen pemerintah; asosiasi perdagangan; peneliti komersial; publikasi perdagangan.

Untuk informasi lebih spesifik tentang produk atau jasa yang diusulkan, ada dua metode utama pengumpulan informasi pasar untuk analisis nanti. Yang lebih umum adalah kedua kuesioner, dan yang kurang umum adalah observasi. Setiap metode menggunakan berbagai metode yang berbeda, tergantung pada kualitas informasi yang diperlukan, kuantitas informasi, kemampuan untuk mengendalikan sampel, waktu yang tersedia dan biaya penelitian. Focus groups biasanya terdiri dari enam sampai dua belas konsumen dibawa bersama untuk membahas topik yang terkait dengan produk atau layanan yang diberikan. Mereka dapat menggabungkan pertanyaan dengan observasi. Banyak organisasi penelitian memiliki fasilitas yang memungkinkan diskusi dari focus groups untuk direkam atau video yang direkam dengan persetujuan kelompok, atau memungkinkan eksekutif pemasaran untuk menonton acara di TV channel tertutup atau melalui satu-cara refleksi untuk mendapatkan umpan balik yang penting dari konsumen. Aspek penting lainnya dari penelitian ini adalah, tentu saja, kegiatan kompetitor. Organisasi harus menyadari bagaimana produk atau jasa pesaing dibandingkan dengan mereka sendiri, khususnya di mana ada perbedaan dalam desain, spesifikasi, dimensi, kondisi di mana sangat cocok (jika perlu), serta kualitas produk atau jasa, harga dan layanan 'purna jual'. Dengan menggabungkan informasi dari laporan pemerintah, newsletter asosiasi perdagangan, perusahaan independen wartawan keuangan seperti Dun & Bradstreet, laporan tahunan, survei komersial, direktori, pakar industri dan konsultan, dan media, organisasi dapat menghasilkan data yang cukup akurat tentang wilayah keseluruhan pasar seperti:     

volume penjualan; share-pasar pesaing; profitabilitas mereka; sejarah dan pengembangan produk; kinerja baru-baru ini dibandingkan dengan periode-periode sebelumnya.

Riset pasar memiliki bagian penting untuk bermain dalam pengembangan produk. Seperti yang akan kita lihat, selera pelanggan yang terus berubah, dan tidak adanya kecerdasan yang relevan, penyedia barang atau jasa mungkin menemukan bahwa tiba-tiba, atau secara bertahap selama periode waktu, ada penurunan basis pelanggan. Tugas pemasaran karenanya adala untuk mengetahui hal ini dan merekomendasikan strategi baru yang sesuai dengan kebutuhan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

pelanggan. Ini mungkin melibatkan penggantian produk atau jasa, atau perangkat tambahan, atau bauran pemasaran yang berbeda. Aktivitas Teliti dan lakukan identivikasi melalui riset pasar yang organisasi Anda lakukan dan bagaimana ia digunakan.

C2

Pengembangan produk

Produk ini adalah salah satu elemen yang paling penting dari bauran pemasaran. Produk istilah dalam konteks bauran pemasaran juga bisa berarti 'jasa', tergantung pada apakah organisasi tersebut memproduksi produk keras atau menyediakan jasa bagi pelanggannya. Perusahaan harus menghasilkan produk dan jasa yang memiliki kualitas dan fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar. Pasar, bagaimanapun, terus berubah. Kebutuhan pelanggan, dan kemampuan organisasi untuk memuaskan mereka, dapat dipengaruhi oleh enam faktor di luar kendali organisasi, yang selalu dalam keadaan fluktuatif, yaitu: Factor ekonomi regulasi pemerintah persaingan lobi konsumen teknologi Pengaruh sosial dan budaya

Example Pengangguran yang tinggi menyebabkan kurang pendapatan dan penjualan ritel tertekan Undang-undang baru melarang semua iklan rokok Pesaing keluar dari bisnis Konsumen menyerukan larangan makanan rekayasa genetika Kemajuan teknologi membuat produk baru mungkin Agama-agama tertentu melarang bekerja pada beberapa hari dalam seminggu atau pada jam-jam tertentu dalam sehari

Sebuah bisnis berisiko kehilangan kontak dengan kebutuhan pelanggan (yang eksisting dan potensial) sebagai akibat dari pengaruh ini. Pesaing dengan pemahaman yang lebih baik dari pasar akan menarik lebih banyak pelanggan, mengambil kustom dan akibatnya mengingkatnya pendapatan organisasi, yang telah menjadi di luar perkiraan. Karena pasar yang terus berubah, organisasi perlu mengidentifikasi peluang untuk produk baru yang akan memenuhi kebutuhan pelanggan baru. Ide-ide untuk produk baru dapat berasal dari berbagai sumber, seperti:       

pelanggan yang sudah ada; staf organisasi; pemasok atau agen; pesaing; Pemerintah; media; asosiasi perdagangan.

Untuk memanfaatkan potensi pasar, ide-ide baru harus dikonversi menjadi produk baru dan sukses secara komersial.

C2A

Produk baru

Seperti dengan semua praktik pemasaran yang baik, pengembangan produk baru harus

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

mengikuti rute disiplin. Biasanya ada lima tahap sebagaimana diatur dalam angka 5.1. Figure 5.1: Market development Riset pasar

Desain produk

Uji prototipe

Membuat perubahan yang diperlukan

Produksi komersial

C2B

Existing products and the product life cycle

Berpikir Kita sekarang akan berbicara tentang 'siklus hidup produk': Namun, sebelum membaca, apa yang Anda pikir mengenai arti dari istilah tersebut? Setelah stau produk ada, keberhasilannya dapat dilacak sesuai dengan profitabilitas selama periode waktu. Kemajuan akan terus dipengaruhi oleh pasar yang selalu berubah, dan pengalaman telah menunjukkan bahwa sebagian besar produk biasanya mengikuti pola yang sama dari perkembangan. Hal ini dikenal sebagai siklus hidup produk (lihat gambar 5.2). Figure 5.2: siklus hidup produk

Konsep siklus hidup produk mengasumsikan bahwa semua produk memiliki kehidupan terbatas di mana mereka melewati serangkaian tahapan, yang semuanya memiliki implikasi untuk kinerja penjualan dan profitabilitas:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran 









Selama tahap pengembangan, uang dihabiskan untuk penelitian, pengembangan dan pengujian, yang akan berarti bahwa organisasi menimbulkan pengeluaran pada riset produk daripada menghasilkan pendapatan dari produk. Selama fase pengenalan, produk atau jasa diperkenalkan ke pasar. Pendapatan penjualan biasanya rendah, sementara konsumen dan distributor menjadi sadar produk dan memutuskan apakah iya atau tidak untuk menggunakan produk atau jasa itu. Selama fase pertumbuhan, ada penerimaan yang cepat terhadap produk dan peningkatan dramatis dalam pendapatan. Hal ini umumnya ditopang oleh peningkatan distribusi, perbaikan produk dan bahkan penurunan harga. Sukses menarik minat dari produsen lain, pasar dibuka hingga lebih dan makin lebih banyak kompetisi seperti itu secara bertahap mencapai kematangan. Pada tahap ini, produk salinan juga tersedia. Penjualan dan keuntungan masih tinggi, tapi begitu juga biaya pemeliharaan bisnis. Meningkatnya kompetisi menempatkan tekanan pada keuntungan. Tahap Penurunan ditandai dengan jatuhnya angka penjualan. Hal ini biasanya disebabkan oleh munculnya teknologi pengganti yang lebih unggul atau menarik harga kompetisi atau karena pergeseran selera, nilai-nilai dan keyakinan konsumen.

C2C

Mengubah pasar

Ada empat bidang penting, yang harus dipantau secara teratur:    

kegiatan pesaing; perubahan kebutuhan pelanggan; peningkatan kualitas produk; teknologi baru.

Mengikuti perubahan pasar biasanya menjadi tanggung jawab manajer senior. Sebuah analisis pasar periodik membantu perusahaan untuk menentukan seberapa baik lini produk mereka memuaskan pelanggan mereka. Pilihan untuk memutuskan apa reaksi terhadap perubahan tersebut akan didasarkan pada implikasi keuangan yang beradaptasi dengan kebutuhan pasar atau meninggalkan pasar untuk produsen lain. Manajer harus memilih reaksi yang tepat untuk setiap perubahan di pasar.

D

Komunikasi dan promosi

Ketika kita memeriksa 'promosi' dalam unsur bauran pemasaran sebelumnya, kita melihat bahwa ada berbagai cara di mana organisasi asuransi dapat mempromosikan bisnis mereka kepada pelanggan yang ada dan potensial. Ini termasuk metode komunikasi impersonal, di mana mereka tidak diarahkan pada setiap individu khususnya, seperti iklan, pemasaran langsung, promosi penjualan khusus dan hubungan masyarakat. Metode ini sering ditujukan untuk meningkatkan kesadaran akan produk atau jasa, atau profil dari provider, untuk masyarakat luas, seperti yang terlihat di acara olahraga penting. Metode komunikasi personal meliputi personal selling, pelayanan dan pemantauan. Metode ini sering diarahkan pada individu, dengan tujuan untuk menjual barang atau jasa, atau mempertahankan kebiasaan individu. Selain menyadari berbagai saluran komunikasi yang ada, manajer pemasaran perlu tahu kapan dan bagaimana menggunakannya untuk mengkomunikasikan pesan mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

Menyadari: Marketing jauh lebih dari sekedar mengembangkan produk barang atau jasa, menawarkan kepada target pasar dengan harga yang tepat dan membuatnya tersedia. Organisasi juga harus mengkomunikasikan informasi tentang diri mereka sendiri, produk mereka, struktur harga mereka dan sistem distribusi mereka ke berbagai khalayak termasuk konsumen, perantara dan media. Komunikasi bisa menjadi keuntungan tersendiri yang memisahkan sebuah produk atau jasa organisasi itu dari pesaingnya. Sebagai pelengkap pengalaman membeli produk atau jasa, komunikasi memberikan petunjuk untuk seluruh pasar tentang apa yang dapat pelanggan harapkan dari organisasi.

D1

Dari komunikasi hingga akuisisi pelanggan

Strategi komunikasi adalah suatu kontrol, suatu program metode komunikasi terpadu dan material yang dirancang untuk menyajikan sebuah organisasi dan produk-produknya dengan cara yang konsisten dan jelas kepada calon pelanggan. Tak pelak, perkembangan komunikasi yang efektif sangat tergantung pada seberapa baik organisasi telah melakukan langkah-langkah awal dalam proses manajemen pemasaran – khususnya mereka yang peduli dengan memahami perilaku pembeli, segmentasi pasar atau menargetkan pasar tertentu, analisis persaingan, dan positioning produk di pasar sehubungan dengan pesaingnya. Dasar dari program komunikasi yang sukses adalah pemahaman yang jelas dari proses komunikasi, dilihat dari sudut pandang pelanggan, sebagai figure 5.3 mengilustrasikan. Figure 5.3: dari komunikasi hingga akuisisi pelanggan Unawareness / Ketidaksadaran

Awareness / Kesadaran

Comprehension / Pemahaman

Conviction Action / Keyakinan tindakan

Ketika berusaha untuk memenangkan pelanggan, tugas pertama dari komunikasi adalah untuk membuat konsumen menyadari layanan yang ditawarkan. Setelah membawa konsumen ke tahap itu, penting bahwa mereka mengerti apa produk atau jasa yang ditawarkan bagi mereka. Selanjutnya, mereka perlu diyakinkan bahwa apa yang dikatakan adalah benar dan bahwa produk atau jasa akan memenuhi kebutuhan mereka. Akhirnya, konsumen harus cukup termotivasi untuk membeli produk atau jasa. Ada lima elemen penting dalam setiap komunikasi individu, yaitu:

   

Sebuah sumber - biasanya organisasi. Sebuah pesan - biasanya informasi tentang produk atau jasa. Sebuah media - saluran komunikasi, misalnya TV, radio, internet, publikasi, brosur, konferensi atau seminar. Sebuah penerima - orang atau bisnis yang menerima komunikasi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran 

Sebuah respon - reaksi terhadap pesan.

D2

Metode Komunikasi

Seperti terlihat pada tabel 5.2 setiap komponen dari 'promosi' unsur bauran pemasaran memiliki kelebihan dan kekurangan atas yang lain dalam berkomunikasi dengan pelanggan. Tabel 5.2: elemen promosi – kelebihan dan kekurangan Cost per Scope Advantages contact Advertising Mass Inexpensive Control over the message Personal Personal Expensive Flexible selling presentation immediate result Sales Mass Can be Gains attention promotion expensive immediate effect Public relation Mass Inexpensive Very believable Direct Mass/personal Moderately Consistent marketing expensive

Disadvantages Hard to measure result Very expensive

Easily copied

Lack of control Lack of control

Kita akan melihat dua metode komunikasi promosi impersonal sedikit lebih mendalam, yaitu periklanan dan hubungan masyarakat.

D3

Advertising / iklan

Iklan dapat didefinisikan sebagai segala bentuk presentasi impersonal dan promosi ide, barang atau jasa oleh organisasi yang harus dibayar. Hal ini muncul dalam: iklan cetak (surat kabar dan majalah) radio, televisi, surat langsung, billboard dan katalog, internet, tanda-tanda, di display toko, poster dan bioskop. Sebagian besar usaha periklanan konsen untuk merangsang permintaan terhadap merek produk atau jasa tertentu dengan memecah hambatan dalam komunikasi yang mengkonversi pelanggan dari negara mereka menjadi sadar akan produk atau jasa sehingga mereka membeli atau menggunakannya. Seperti disebutkan sebelumnya, kampanye iklan dapat ditujukan pada masyarakat luas untuk tujuan meningkatkan kesadaran produk, layanan atau provider. Penciptaan 'kebutuhan' sering merupakan fitur iklan. Iklan dapat bekerja pada beberapa tingkatan untuk mendobrak hambatan komunikasi. Ini diilustrasikan dalam tabel 5.3. Tabel 5.3: bagaimana iklan menunjang customer communication Between and It: Unawareness Awareness It grabs attention and makes an impact It states that the product or service exist It jogs the memory Awareness Comprehension It explains service or product feature Comprehension Conviction It explains service or product benefits It establishes credibility

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

Conviction

Action

It demonstrate appropriateness It encourages participation It generates demand It persuades the receiver to take action

Iklan yang tepat yang dibutuhkan untuk setiap tahap proses. Sebuah produk baru harus mulai berawal dengan iklan yang berkonsentrasi pada menciptakan kesadaran. Sebaliknya, seorang yang ada, mapan produk akan perlu menggunakan iklan yang mendorong lebih banyak orang untuk membelinya. Di sektor asuransi menarik untuk dicatat bahwa iklan adalah sarana utama dimana penulis langsung membeli saham yang sangat signifikan dari total pasar asuransi motor pribadi di Inggris. Pendekatan baru mereka dari satu transaksi-telepon-call untuk menangani semua aspek penempatan asuransi bermotor pribadi revolusioner pada saat itu. Untuk itu diperlukan biaya iklan besar-besaran untuk merayu publik terhadap metode baru ini (dan tidak diragukan lagi didukung oleh riset pasar). Perusahaan-perusahaan besar memasuki sektor yang diperdagangkan pada kerugian yang cukup besar pada awalnya, tetapi dalam waktu dua sampai tiga tahun telah berdiri secara kuat di pasar, dalam beberapa kasus menghasilkan hasil yang jauh lebih baik daripada norma-norma pasar.

D4

public relations

Membangun citra perusahaan yang dikenali adalah hal penting bagi konsumen, pemegang saham, pemasok, dan komentator menjadi lebih media-savvy. Tiga pertama dari group ingin tahu sebanyak mungkin tentang perusahaan dengan siapa mereka akan masuk ke dalam suatu hubungan. Media komentator selalu haus berita tentang apa yang dapat mereka publikasikan atau broadcast. Public relations dilaksanakan di surat kabar dan artikel majalah / laporan, TV dan radio presentasi, kontribusi amal / sponsorship, pidato dan seminar. Pada tingkat yang paling sederhana, public relations (PR) dapat digambarkan sebagai proyeksi kepribadian organisasi ke dunia luar. Tidak seperti iklan, PR umumnya tidak melibatkan pembayaran langsung untuk saluran media yang digunakannya untuk berkomunikasi pesanpesannya. Namun, beberapa saluran secara tidak langsung dibayar, misalnya dengan sponsor, di mana satu organisasi mensponsori sebagai imbalan untuk publisitas. Dalam bukunya All About PR (1987) Roger Heywood menyatakan: Kepribadian suatu organisasi, ditunjukkan melalui sikap yang diadopsi, merupakan faktor penting dalam keberhasilan atau kegagalannya. Hal ini dapat lebih penting daripada, misalnya, harga produk yang ditawarkan, atau ... kelayakan penyebabnya. Seperti seseorang dalam sebuah komunitas atau masyarakat secara keseluruhan, organisasi perlu memproyeksikan kepribadian sehingga orang lain dapat mengenali ciri-ciri dan budaya, dan memprediksi cara ini akan bereaksi terhadap situasi tertentu. Istilah yang sering diberikan kepada kepribadian perusahaan ini adalah citra (image). Definisi yang lebih teknis lain dari PR adalah merupakan komunikasi dua arah yang diselenggarakan antara organisasi dan khalayak penting untuk keberhasilannya. Seperti organisasi, komunikasi dirancang untuk menciptakan pemahaman yang luas dan dukungan terhadap tujuan, kebijakan dan tindakan organisasi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

Menyadari: Image organisasi penting karena membantu untuk membedakannya dari pesaing mereka, untuk memproyeksikan gaya yang konsisten dan homogen dalam melakukan sesuatu kepada semua orang yang berhubungan dengan mereka, dan untuk mendorong empati dari para pendukung eksisting dan pendukung potensial. Dalam organisasi besar, mungkin ada sebuah departemen PR inhouse. Organisasi yang lebih kecil dapat menggunakan perusahaan PR eksternal untuk menangani pembangunan proyekproyek image tertentu dan ketika mereka muncul. Tugas yang paling sering ditangani oleh PR adalah:

     

D5

memotivasi tenaga kerja organisasi dengan meningkatkan kebanggaan dalam menghadapi publik; menangani masalah atau isu tertentu, misalnya ketakutan kesehatan atau tumpahan minyak; bangunan atau mempertahankan citra perusahaan; mempengaruhi khalayak tertentu atau segmen pasar; mendukung kegiatan komunikasi lainnya, misalnya kampanye iklan; membantu dalam peluncuran produk atau jasa baru.

Relationship marketing

Pemasaran juga mencakup pemeliharaan basis pelanggan dan manajemen proses yang memfasilitasi konsep ini. Dengan pengembangan perangkat lunak manajemen database yang canggih telah membawa kemampuan untuk menyimpan dan mengambil informasi rinci tentang pelanggan, termasuk catatan sejarah pola pembelian masing-masing. Hubungan pemasaran menggunakan informasi tentang pelanggan individu sebagai perangkat untuk membangun hubungan yang kuat antara organisasi dan klien dengan membeli kebutuhan pelanggan pada bukti pembelian masa lalu. Sebagai alat komunikasi, relationship marketing menekankan pentingnya kepercayaan antara pembeli dan penjual. Beberapa skema, seperti klub loyalitas supermarket dan klub eksekutif maskapai penerbangan telah sangat berhasil dalam membangun hubungan organisasi-to-customer yang kuat. Demikian pula perusahaan asuransi yang telah menjual asuransi motor dapat menawarkan para pelanggan jasa keuangan lainnya untuk memenuhi kebutuhan mereka. Sebuah fitur manajemen hubungan pelanggan yang sukses adalah ketergantungan untuk mengetahui pelanggan dan kebutuhan atau preferensi mereka, berdasarkan penjualan sebelumnya. Metode komunikasi pribadi cenderung lebih efektif daripada massa-banding, alam impersonal. Pada akhirnya, semakin lama pelanggan tetap dengan organisasi, dan semakin mereka membeli, kesempatan yang lebih besar bagi organisasi untuk memperoleh pelanggan yang di tempat pertama. Dasar satu-ke-satu pemasaran adalah bahwa ia berkonsentrasi pada hubungan antara organisasi dan pelanggan individu. Aktivitas Identifikasi metode komunikasi pemasaran yang digunakan oleh organisasi Anda dan pertimbangkan seberapa efektif metode itu.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran

D6

Market planning / Perencanaan pasar

Pada waktu yang sama seperti merumuskan strategi dan tingkat komunikasi dan cara di mana ia akan 'mempromosikan' barang atau jasa, organisasi perlu menyusun market planning yang akan mencerminkan 'tempat' dan 'proses' dari pemasaran campuran. Rencananya mempertimbangkan bagaimana organisasi akan memasuki pasar dan tinggal di dalamnya. Rencananya akan menggabungkan:       

alokasi dari tanggungjawab; target penjualan berdasarkan wilayah, gerai; anggaran; pengiriman dan ketersediaan barang atau jasa sesuai dengan 'tanggal peluncuran'; rentang waktu; umpan balik mengenai kemajuan penjualan dalam kaitannya dengan target; pengaturan untuk menerima dan menanggapi keluhan pelanggan, dan kebijakan retur atau penggantian.

Bagian 'orang' dari persamaan bauran pemasaran harus ditujukan:    

D7

tingkat staf; perencanaan tenaga kerja; rotasi tugas; pelatihan dan pengembangan, terutama dalam kegiatan-kegiatan yang membutuhkan kesesuaian dengan peraturan.

Peran FSA

Karena industri asuransi diatur oleh Financial Services Authority (FSA), sejauh mana pengaruh FSA meluas dengan sifat dan peran iklan seperti yang dilakukan oleh anggota komunitas asuransi. FSA bertanggung jawab untuk menetapkan aturan tentang promosi keuangan: Ini berarti bahwa semua perusahaan iklan harus jelas, adil dan tidak menyesatkan, untuk memantau iklan yang dipublikasikan, untuk memeriksa bahwa perusahaan sejalan dengan aturan. Berarti semua 'iklan keuangan' berbagai jenis materi promosi yang dicakup oleh aturan promosi keuangan mereka, seperti:       

iklan di koran dan majalah (termasuk sisipan leaflet); brosur produk, brosur dan literatur penjualan yang lain; tembakan direct mail; poster; iklan TV dan radio; email promosi dan pesan teks; Iklan di situs Web, sermasuk di situs penyedia produk sendiri.

Jika menemukan sebuah iklan yang dianggap bertentangan dengan aturan itu, kita dapat: 

memberitahu perusahaan untuk mengubah iklan, atau menariknya;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 5: Pemasaran 



jika orang cenderung telah disesatkan serius, dapat meminta perusahaan untuk menghubungi pelanggan yang telah membeli produk setelah menanggapi iklan dan menawarkan mereka kesempatan untuk menarik keluar tanpa biaya; untuk pelanggaran sangat serius atau melawan aturan, FSA mungkin mendenda atau mengumumkan secara publik mengenai nama perusahaan yang bersalah. Dalam prakteknya, hal itu berkaitan dengan sebagian besar kasus dengan mengharuskan perusahaan untuk mengubah atau menarik iklan yang bersangkutan. Ini biasanya merupakan cara tercepat dan paling efektif untuk mengurangi risiko orang-orang yang terkena iklan menyesatkan.

Aktivitas Sebelum melanjutkan, pastikan Anda memahami peran FSA yang berkaitan dengan pemasaran. Untuk membantu dalam hal ini, akseslah situs FSA, lakukan pencarian mengenai promosi keuangan dan dalam tinjauan tertentu sebagai berikut:    

The 2009 bersama OFT / FSA panduan pdf. Update pdf harga asuransi. Contoh praktek yang baik dan buruk. Masalah-masalah utama bagi perusahaan untuk menghindari.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia Pengantar Dalam bab 2, kami menyatakan bahwa meskipun manajemen melibatkan penggunaan efektif dari mesin dan properti organisasi, sebagian besar berkaitan dengan penyebaran dan pengawasan SDMnya. Manajemen sumber daya manusia adalah manajemen orang yang dipekerjakan oleh sebuah organisasi dalam rangka mencapai tujuan organisasi tersebut. Manajer dapat melihat karyawan sebagai sumber daya sebanding dengan sumber daya lain seperti bangunan dan mesin kecuali kenyataan bahwa mereka adalah manusia. Mereka perlu memanfaatkan SDM seperti yang mereka lakukan terhadap sumber informasi lainnya seefektif mungkin dalam mengejar tujuan bisnis itu. Ini merupakan pendekatan rekayasa karena menganggap apa yang manusia yang paling mampu dan paling tidak mampu, dan mengatur pekerjaan agar sesuai dengan kualitas. Dan keterbatasan sumber daya yang spesifik ini, yaitu manusia di tempat kerja.

A

Fungsi manajemen sumber daya manusia

A1

Pengembangan manajemen sumber daya manusia

Berpikir Apa yang Anda pikir mengenai manajemen sumber daya manusia dan bagaimana hal itu berkembang dan berfungsi? Di masa lalu, 'karyawan' adalah judul umum yang diberikan kepada pengelolaan orang dalam organisasi. Ini termasuk banyak peran yang ditemukan dalam manajemen sumber daya manusia saat ini, seperti perencanaan tenaga kerja dan kontrol, rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, hubungan industrial, administrasi gaji, pekerjaan dan desain organisasi, dan penanganan keluhan dan perselisihan antara organisasi dan karyawannya. Manajemen personalia telah mengalami banyak perubahan pada paruh terakhir abad kedua puluh. Awalnya berkaitan dengan banyak aspek administrasi kerja, kini ruang lingkupnya telah menjadi lebih luas karena mengubah persepsi manajer mengenai orang dalam angkatan kerja. Pertama, sejak tahun 1950 pekerja telah berubah dalam banyak hal. Mereka telah menjadi lebih berpendidikan dan siap bagi pekerjaan mereka, lebih sadar akan hak-hak mereka, dan umumnya lebih sadar informasi. Aspirasi hidup mereka pun telah meningkat. Kedua, peningkatan jumlah masalah personil termasuk kondisi kerja, kerja dan remunerasi – diatur oleh undang-undang atau telah menjadi subyek kesepakatan bersama antara pekerja dan pengusaha. Hal ini jelas banyak mengurangi pentingnya fungsi tenaga administrasi. Ketiga, tenaga kerja semakin dilihat sebagai sumber daya yang paling berharga dari sebuah organisasi. Dengan demikian, perlu dimotivasi, dilatih dan dikembangkan seefisien mungkin sehingga sesuai dengan nilai-nilai bisnis dan memberikan kontribusi untuk strategi manajemen.

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Sebagai refleksi dari cara persepsi tenaga kerja telah berubah, standar nasional yang disebut Investors in People dikembangkan di Inggris pada tahun 1990 untuk mendirikan sebuah rezim praktek yang baik dalam pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan bisnis. Pelatihan Nasional Task Force awalnya mengembangkan standar kerja sama dengan sejumlah bisnis, personil, profesional dan organisasi karyawan terkemuka Inggris. Investor in People dimaksudkan untuk memberikan kerangka kerja nasional untuk meningkatkan kinerja bisnis dan daya saing melalui pendekatan terrencana untuk menjual dan mengkomunikasikan tujuan bisnis dan mengembangkan orang-orang untuk memenuhi tujuan tersebut. Idenya adalah bahwa apa yang dapat dilakukan orang-orang, dan termotivasi untuk melakukan, sesuai dengan apa yang perlu organisasi mereka lakukan. Perusahaan dapat mengajukan permohonan untuk memperoleh akreditasi Investor in People. Akreditasi dicapai melalui penilaian oleh penilai independen, yang akan memverifikasi apakah standar yang ditentukan telah dipenuhi. Standar nasional serupa beroperasi di banyak negara lain. Karena semua perubahan ini, “manajemen sumber daya manusia” secara bertahap mengganti dengan judul 'personnel management'.

A2

Lingkup manajemen sumber daya manusia

Tidak mudah untuk menghasilkan definisi yang jelas tentang manajemen sumber daya manusia. Banyak orang akan berpendapat bahwa itu tidak lebih dari sebuah istilah modis (atau jargon baru) untuk manajemen personalia. Namun, ada beberapa perbedaan yang pasti antara manajemen sumber daya manusia dan manajemen personalia. Beberapa karakteristik penting yang muncul untuk membedakan manajemen sumber daya manusia dari manajemen personalia adalah: 





A3

Manajemen sumber daya manusia memiliki fokus strategis. Manajemen sumber daya manusia yang bersangkutan dengan perumusan dan pelaksanaan dari strategi orang khusus dirancang untuk mendukung strategi bisnis secara keseluruhan. Hal ini lebih memungkinkan dibandingkan dengan kontrol. Manajemen sumber daya manusia difokuskan untuk mengidentifikasi support yang diperlukan oleh organisasi, manajer dan karyawan dalam mencapai tujuan perusahaan dan individu. Hal ini mendukung orang lain daripada mencari kepatuhan mereka dengan sistem dan prosedur. Manajemen sumber daya manusia adalah proaktif. Perhatian dari manajemen sumber daya manusia yaitu perubahan busur dan pertumbuhan. Mereka yang terlibat tetap erat berhubungan dengan bisnis dan manajer dan mengantisipasi kebutuhan masyarakat terkait, mengembangkan poltik untuk memenuhi kebutuhan mereka yang muncul.

Fungsi manajemen sumber daya manusia

Manajemen sumber daya manusia sangat luas cakupannya dan mencakup berbagai bidang termasuk: 

rekrutmen dan seleksi;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia             

A4

system pengupahan; organisasi dan desain pekerjaan; pengembangan karyawan; team building; manajemen perubahan; efektivitas organisasi; tenaga kerja dan perencanaan suksesi; pengembangan manajemen; komunikasi karyawan; manajemen kinerja; manajemen karir; konseling, dan insentif dan manfaat skema.

Peran dan tanggung jawab

Pada akhirnya, tanggung jawab pengelolaan orang dalam suatu organisasi terletak pada manajemen lini. Peran spesialis manajemen sumber daya manusia adalah untuk menyediakan manajemen lini dengan bantuan, dukungan dan bimbingan yang diperlukan untuk memungkinkan mereka dalam memenuhi tanggung jawab manajemen anggotanya. Secara khusus, spesialis manajemen sumber daya manusia bertanggung jawab untuk bekerja dengan manajemen senior untuk mengembangkan strategi sumber daya manusia organisasi secara keseluruhan. Selanjutnya, spesialis bertanggung jawab untuk bekerja dengan manajemen lini dalam mengembangkan kebijakan dan praktik, yang akan memungkinkan tujuan strategis yang ingin dicapai.

A5 Mengembangkan strategi terpadu Dalam rangka mengembangkan strategi sumber daya manusia yang terintegrasi, maka perlu mempertimbangkan berbagai kebijakan dan sistem di seluruh organisasi yang berdampak pada sikap, perilaku dan kinerja manajer dan karyawan. Strategi bisnis akan membawa implikasi dalam hal perilaku dan sikap individu serta perilaku dan budaya perusahaan. Strategi sumber daya manusia yang terintegrasi akan mengidentifikasi perubahan apa yang perlu dilakukan untuk setiap sistem yang berdampak pada perilaku untuk membawa perubahan keseluruhan yang dibutuhkan oleh strategi bisnis. Strategi terpadu juga diperlukan untuk memastikan bahwa semua sistem membawa pesan kongruen untuk menghindari atau meminimalkan resistensi terhadap perubahan. Setelah strategi bisnis dan analisis implikasi telah selesai, rencana sumber daya manusia akan dikembangkan untuk fokus pada daerah-daerah yang akan paling penting dalam mewujudkan perubahan dalam perilaku yang diinginkan. Sebagai contoh, jika itu memutuskan bahwa, dalam rangka mencapai tujuan bisnis secara keseluruhan, manajer lini perlu untuk meningkatkan semangat kerja karyawan dan menimbulkan komitmen, mungkin strategi yang lebih efektif untuk mencerminkan perubahan dalam struktur penghargaan manajer daripada memulai program utama pelatihan hubungan karyawan untuk manajer.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

A6

Perencanaan Tenaga Kerja

Orang adalah sumber daya dalam industri jasa keuangan yang bertanggung jawab atas sebagian besar dari biaya organisasi. Hal ini juga, dalam jangka panjang, mencakup kualitas organisasi manusia yang akan memainkan peran penting dalam keberhasilan. Oleh karena itu, kebutuhan untuk merencanakan secara strategis untuk akuisisi dan pengembangan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan dan sasaran strategis sangat penting. Dua komponen kunci dari strategi sumber daya manusia adalah tenaga kerja dan rencana suksesi. Pada dasarnya, perencanaan tenaga kerja membantu untuk menentukan jumlah dan keterampilan orang yang akan dibutuhkan organisasi untuk mencapai tujuan strategisnya sementara perencanaan suksesi membantu untuk menjamin kelangsungan dan pertumbuhan dalam pengelolaan bisnis dengan memastikan bahwa pengganti untuk posisi kunci dalam masa depan diidentifikasi dan dikembangkan.

A6A

Sifat perencanaan tenaga kerja

Perencanaan tenaga kerja bersangkutan dengan memastikan bahwa pasokan orang dalam suatu organisasi pada pada jumlah yang cukup dan mengandung kualitas yang diperlukan untuk memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Pada tingkat yang paling sederhana, itu tertuju pada pencocokan perkiraan permintaan tenaga kerja dengan pasokan yang tersedia. Tiga komponen utama dari rencana tenaga kerja adalah:   

pasokan; permintaan; waktu.

Kontribusi perencanaan tenaga kerja terletak dengan mengurangi masalah pasokan dan permintaan balancing dengan menyediakan waktu untuk memungkinkan tindakan pemulihan yang akan diambil.

A6B

Output rencana tenaga kerja

Perbandingan perkiraan penawaran dan permintaan akan menunjukkan perubahan yang akan diperlukan dalam kaitannya dengan kebutuhan tenaga kerja organisasi. Proses perencanaan tenaga kerja akan menghasilkan perumusan berbagai tujuan tenaga kerja yang dirancang untuk memperbaiki ketidakseimbangan dalam organisasi. Tujuan tersebut dapat mencakup, misalnya:    

kemajuan karir membaik; struktur umur yang dimodifikasi; campuran keterampilan dioptimalkan; minimisasi pemborosan.

Untuk mencapai tujuan tenaga kerja, maka akan diperlukan untuk menghasilkan Rencana Aksi tenaga kerja. Ini bisa mencakup bidang-bidang seperti:    

program rekrutmen; program pelatihan; redundansi; pendek waktu kerja;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia  

A6C

re-organisasi, dan pelatihan ulang dan mengembangkan keterampilan baru.

Masalah dan keterbatasan

Seperti halnya proses perencanaan, perencanaan tenaga kerja menghadapi berbagai masalah dan keterbatasan. Masalah utama adalah bahwa sering mendapatkan perkiraan akurat. Idealnya proses perencanaan harus bergulir lima tahun dan pasti tingkat akurasi akan menurun dalam jangka waktu lima tahun. Namun, perencanaan berkelanjutan harus memungkinkan penyesuaian dibuat untuk program tenaga kerja secara tahunan. Masalah lain termasuk:       

mendapatkan informasi (dan update); perubahan yang cepat dalam lingkungan bisnis; perundang-undangan; perubahan dalam pasar tenaga kerja; perubahan dalam perekonomian; Kebijakan pemerintah; kesulitan dalam memperoleh komitmen.

Meskipun ada masalah dan keterbatasan, perencanaan tenaga kerja merupakan alat yang penting dan berharga. Ini harus berguna bagi suatu organisasi untuk dapat menentukan sifat perubahan tenaga kerja, terkait dengan tujuan mereka, bahkan jika rincian tidak 100% akurat. Mengingat pengetahuan dasar tindakan yang tepat dapat direncanakan untuk memungkinkan organisasi dalam memuluskan jalan untuk berubah dan bertumbuh. Kegiatan Hubungi departemen SDM Anda dan cari tahu apa kegiatan perencanaan tenaga kerja yang dilakukan dalam organisasi dan bagaimana informasi ini digunakan.

A7 Perencanaan Suksesi Secara tradisional, rencana suksesi telah didalami dengan menyediakan pasokan orang dalam sebuah organisasi untuk menggantikan jobholders yang ada dengan yang baru yang mampu melakukan pekerjaan yang sama. Dalam lingkungan dunia asuransi yang bergejolak sekarang ini, pandangan statis ini perencanaan suksesi tidak lagi membantu karena dulu pasar berubah, begitu juga dengan organisasi, organisasi juga berubah, sehingga memerlukan pekerjaan di dalamnya. Dengan demikian, untuk tujuan perencanaan suksesi, pekerjaan mungkin tidak lagi dipandang sebagai statis. Dalam situasi ini, keterampilan dan kemampuan penggantinya belum tentu akan menjadi pegawai tetap. Dalam perencanaan suksesi, lingkungan saat ini menjadi konsen dengan memastikan bahwa organisasi memiliki pool yang memadai untuk menyediakan keterampilan dan bakat dengan kontinuitas dalam manajemen, yang kemudian mampu merespon perubahan kebutuhan organisasi dan pasar. Pools itu harus dapat menutupi pekerjaan yang ada, dan memiliki bakat yang diperlukan bagi sumber daya kegiatan usaha yang baru atau yang diperluas. Dalam periode perubahan yang cepat dalam lingkungan bisnis dan / atau portofolio, mungkin menjadi perlu untuk melengkapi pool internal seperti dengan perekrutan dari sumber eksternal.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

A7A

Suksesi dan manajemen pembangunan

Penyusunan rencana suksesi akan memerlukan identifikasi keterampilan yang penting dan kemampuan yang perlu dikembangkan untuk memenuhi tuntutan dari strategi bisnis masa depan. Program untuk mengembangkan keterampilan dan kemampuan akan menjadi bagian integral penting dari strategi pengembangan manajemen perusahaan. Jika pengembangan manajemen adalah untuk menjadi efektif, maka organisasi harus menghasilkan jumlah yang cukup dari orangorang dengan keterampilan dan bakat yang diperlukan untuk memenuhi persyaratan suksesi.

A7B

Suksesi dan strategi bisnis

Adalah penting bahwa perencanaan suksesi terkait erat dengan proses perencanaan strategis perusahaan. Rencana strategis memberikan gambaran tentang arah di mana organisasi sedang menuju. Rencananya memungkinkan kemungkinan struktur organisasi di masa depan untuk diidentifikasi dan kemudian keterampilan yang penting dan kemampuan yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan dan sasaran masa depan. Informasi ini memungkinkan rencana suksesi dapat dirumuskan.

A7C

Langkah-langkah penting dalam perencanaan suksesi

Semua perencanaan suksesi harus dimulai dengan peninjauan strategi bisnis organisasi. Ini akan menjadikan target rencana suksesi bertemu. Setelah meninjau strategi bisnis secara keseluruhan langkah-langkah berikutnya dapat diringkas sebagai berikut:       

mengidentifikasi pekerjaan kunci yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis; mengidentifikasi sejauh mana pekerjaan ini akan mengubah (atau memang merupakan pekerjaan baru); mengidentifikasi faktor-faktor kinerja penting untuk keberhasilan dalam pekerjaan ini (misalnya keterampilan, kualifikasi, pengalaman); membangun pemain kunci saat ini; mempersiapkan inventarisasi keterampilan, kemampuan, pemain kunci saat ini, dll; mengidentifikasi skala waktu sebelum pemain kunci meninggalkan organisasi; membangun cara untuk mengidentifikasi keterampilan saat penerus potensial dan potensi mereka mengembangkan keterampilan baru.

Memperkuat Sebelum beranjak, luangkan waktu untuk meyakinkan bahwa Anda memahami perbedaan antara perencanaan tenaga kerja dan perencanaan suksesi.

A7D

Mengidentifikasi potensi

Semakin, organisasi konsen terhadap praktik promosi tradisional dan jalur karir yang tidak menghasilkan pool suksesi yang cukup lebar. Di sini ada peningkatan minat dalam menemukan cara yang lebih baik untuk mengidentifikasi orang yang memiliki potensi untuk dikembangkan untuk berbagai posisi kunci. Pendekatan untuk identifikasi potensial meliputi:  

tes psikometri; pusat penilaian;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia 

A8

panel atau wawancara dewan.

Manajemen sumber daya manusia terpadu

Tenaga Kerja dan perencanaan suksesi jelas merupakan komponen utama dari strategi sumber daya manusia. Namun, agar rencana ini bekerja secara efektif, perlu direkrut orang yang tepat, dikembangkan, dihargai dan dipromosikan untuk memenuhi kebutuhan jangka panjang bisnis. Oleh karena itu, penting bahwa semua kebijakan dan praktek sumber daya manusia dikembangkan agar sesuai dengan kebutuhan strategi bisnis.

A9

Mengembangkan strategi SDM yang terintegrasi

Dalam rangka merumuskan strategi sumber daya manusia yang terintegrasi perlu untuk memulai dengan memeriksa strategi bisnis secara keseluruhan. Analisis ini akan menunjukkan:    

skill diperlukan; nilai-nilai organisasi dan budaya; struktur organisasi masa depan; jalur karir potensial.

Dari berbagai kebijakan ini, sumber daya manusia dapat dikembangkan. Kebijakan-kebijakan tersebut harus terintegrasi untuk memastikan bahwa mereka semua menyampaikan pesan yang sama dan akan mendukung tujuan bisnis. Pada bagian ini kita akan mempertimbangkan kebijakan manajemen sumber daya manusia termasuk rekrutmen dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta penilaian dan reward sebagai aspek penting dari strategi yang terintegrasi.

A10 Sumber daya manusia dan budaya perusahaan Dalam bab 2, kita melihat konsep budaya perusahaan, kami menyadari bahwa budaya perusahaan organisasi terdiri dari norma-norma, keyakinan, nilai-nilai dan gaya manajemen. Kami juga membahas cara di mana budaya perusahaan yang berbeda mempengaruhi cara individu karyawan memandang pekerjaan mereka. Kita juga perlu memahami bahwa ancaman terhadap budaya perusahaan dapat mempengaruhi moral staf dan produktivitas. Nilai keseluruhan dan budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karyawan, serta bagaimana organisasi itu dirasakan oleh pelanggan. Peters dan Waterman dalam buku mereka Search of Excellence menyoroti fakta bahwa gambar eksternal dari suatu organisasi mencerminkan nilai-nilai internal dan budaya. Budaya organisasi memiliki dampak yang signifikan terhadap manajemen sumber daya manusia. Dalam sejumlah pencapaian tujuan strategis kunci organisasi tergantung pada pelaksanaan yang efektif dari strategi sumber daya manusia yang dirancang untuk membawa perubahan yang signifikan dalam budaya atau iklim organisasi. Aktivitas Penulis manajemen terkenal Charles Handy melakukan penelitian ke dalam budaya perusahaan organisasi. Carilah tulisan-tulisannya pada subjek (Anda dapat menggunakan salah satu bukunya atau web) dan mengidentifikasi empat budaya yang menjelaskan. Kemudian nilai budaya yang ditampilkan dalam organisasi Anda.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Sebuah budaya perusahaan yang stabil dan kuat cenderung memberikan karyawan organisasi dengan suasana positif di tempat kerja. Dalam suasana seperti itu, berbagi keyakinan (yaitu apa yang mendasari cara sistem organisasi dan praktek kerja) dan nilai-nilai (yaitu apa yang penting tentang organisasi dan apa singkatan) akan menghasilkan norma-norma yang berlaku untuk perilaku karyawan. Namun, bahkan budaya perusahaan terkuat dapat menjadi tidak stabil oleh sejumlah faktor, seperti:   

Krisis organisasi; akuisisi, merger dengan atau akuisisi oleh organisasi lain; adopsi budaya merusak diri sendiri.

A10A Krisis Organisasi Krisis organisasi adalah terjadinya insiden serius dan merusak atau penemuan tiba-tiba pada suatu situasi yang tak diduga. Contoh di masa lalu termasuk skandal penyalahgunaan keuangan yang telah mengguncang Guinness, Barings Bank, Mirror Group Newspapers dan Lloyd's of London dan hari ini kita memiliki krisis kredit, yang berdampak pada banyak organisasi termasuk sektor keuangan. Seperti krisis, karyawan biasanya mengalami berbagai emosi termasuk rasa marah dan rasa bersalah, dan kadang-kadang stres emosional dan fisik jangka panjang. Organisasi yang dibangun dengan budaya yang kuat mungkin rusak parah. Sebagai akibat dari krisis, tujuan dan strategi mungkin perlu berubah, dan budaya yang mendukung keunggulan mungkin tidak berkembang dengan baik atau mendukung tindakan pengendalian kerusakan baru yang harus dibawa untuk membantu organisasi bertahan hidup.

A10B Merger dengan organisasi lain Budaya yang kuat mungkin tidak bercampur dengan baik ketika satu organisasi menyatu dengan, memperoleh, atau diperoleh oleh organisasi lain - terutama jika secara tradisional telah bersaing. Dalam beberapa tahun terakhir, ada banyak merger seperti di sektor jasa keuangan di Inggris, khususnya yang melibatkan penggabungan asuransi komposit dan akuisisi perusahaan asuransi oleh bank. Biasanya, para manajer di perusahaan yang lebih kuat atau lebih besar akan mengharapkan perubahan tertentu terjadi jika organisasi mitra baru atau anak perusahaan yang baru diakuisisi harus dibawa ke sejalan dengan budaya perusahaan sendiri. Dalam kasus seperti ini, sering kali ada waktu lama integrasi yang sering bergolak, dan anggota staf menderita kecemasan karena sebagian besar tidak menikmati ketidakamanan yang dibawa oleh perubahan organisasi.

A10C Adopsi budaya yang merusak diri sendiri Beberapa budaya yang kuat mengancam pencapaian tujuan organisasi karena mereka melegitimasi dalam kebakaran, kerahasiaan dan kerajaan-bangunan. Ini sering berlaku dalam bisnis keluarga yang tidak benar mempersiapkan kekuatan untuk penggantinya, atau dalam organisasi besar di mana manajer senior bersaing untuk posisi yang lebih senior mengadopsi budaya 'jubah dan belati'.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

A10D Perubahan Organisasi Apapun menyebabkan perkembangan mereka, organisasi secara alami berkembang dari waktu ke waktu. Mereka tumbuh dan menyusut. Mereka memperoleh organisasi lain, atau diakuisisi oleh. Mereka. Mereka memasuki pasar baru dan meninggalkan yang sudah ada. Mereka mengadopsi teknologi baru dan membuang yang lama. Cara bahwa perubahan diimplementasikan dan dikelola sangat penting bagi karyawan, dan organisasi biasanya mengikuti salah satu atau lebih dari program tindakan yang tertera di bawah ini saat mereka berevolusi: 





Mengubah tujuan dan strategi. Organisasi mungkin perlu untuk memperkenalkan produk dan layanan baru untuk bereaksi terhadap tekanan eksternal pada yang sudah ada. Memperkenalkan teknologi baru. Penghematan staf mengubah pengenalan teknologi komputer baru untuk meningkatkan efisiensi dan biaya operasi yang lebih rendah mungkin membawa perubahan signifikan dalam organisasi. Perubahan struktur organisasi. Organisasi berubah dengan berpindah dari satu struktural desain lain untuk bersaing lebih efektif dengan rival.

Perubahan juga dapat dipicu oleh ketidakharmonisan dalam lingkungan internal organisasi. Indikator dari melemahnya budaya perusahaan dan kesehatan organisasi yang buruk meliputi:    

berkurang produktivitas; peningkatan sabotase karyawan terhadap properti perusahaan; peningkatan ketidakhadiran; peningkatan ekspresi keluhan terhadap rekan dan manajer, pemogokan, kerja-untuk memerintah dan lock-out.

Namun, kecuali perusahaan telah mengadopsi budaya merusak diri sendiri, ketidakseimbangan internal seperti biasanya berasal dari ancaman terhadap budaya organisasi dari lingkungan eksternal.

A10E Sumber daya manusia Dalam menghadapi perubahan Organisasi sering menerapkan dan mengelola sumber daya manusia aspek perubahan budaya dalam menghadapi ancaman di atas untuk stabilitas melalui tiga metode yang diuraikan dalam bagian ini. Desain pekerjaan Pekerjaan yang dilakukan oleh individu atau kelompok dapat dimodifikasi untuk memberikan lebih banyak kesempatan untuk memuaskan kebutuhan karyawan. Sebagai contoh, pekerjaan dapat didesain ulang untuk menyediakan lebih banyak variasi, otonomi, umpan balik, signifikansi dan bahkan interaksi sosial. Anggota baru Seleksi, penempatan dan pelatihan sistem organisasi itu dapat diubah untuk membawa darah baru ke dalam organisasi, dan untuk mendorong perilaku baru dan keterampilan dalam karyawan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Sistem kontrol Organisasi dapat mengubah skema penilaian kinerja dan rewardnya. Perubahan tersebut dapat mendorong perilaku baru dengan imbalan rewards yang bernilai bagi karyawan. Di semua wilayah yang disebutkan dalam bagian ini, fungsi sumber daya manusia yang efektif dapat memberikan arahan, bimbingan dan dukungan untuk membantu manajemen senior dan sejalan dengan kelancaran transisi perubahan dan budaya dan juga bertindak sebagai titik saran bagi karyawan yang terkena dampak. Penegasan Sebelum melanjutkan, pastikan Anda memahami SDM dan budaya perusahaan dengan meringkas dalam kotak ini dampak yang Anda rasakan mengenai sumber daya manusia yang memiliki budaya perusahaan.

B

Rekrutmen dan seleksi

B1

Proses Rekrutmen

Rekrutmen yang efektif sangat penting bagi keberhasilan setiap organisasi karena karyawan baru adalah bahan baku sumber daya manusia organisasi. Ada tiga tahapan kunci dalam proses perekrutan, seperti yang ditunjukkan pada gambar 6.1. Gambar 6.1: tahapan dalam proses rekrutmen Analisis jabatan

Meninjau alat penilaian

Memutuskan untuk menggunakan alat penilaian yang mana

B1A

Analisis jabatan

Analisis jabatan berfokus pada isi dari apa yang benar-benar dilakukan karyawan di tempat kerja. Prosedur ini menghasilkan deskripsi pekerjaan yang mengidentifikasi tugas untuk masing-masing calon karyawan dan kompetensi yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang baik. Deskripsi pekerjaan biasanya akan menyatakan tujuan utama dari pekerjaan, tanggung jawab utama, kegiatan utama, kriteria pengukuran kinerja dan batas-batas kewenangan dalam bidang yang relevan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Jadi analisis jabatan harus membangun spesifikasi yang jelas dari karakteristik, keterampilan, kompetensi, kualifikasi, pengetahuan dan pengalaman yang akan perlu dimiliki oleh pegawai tetap dalam rangka untuk melakukan pekerjaan secara memadai. Setelah analisis jabatan selesai, perekrut memiliki daftar kemampuan kunci yang dibutuhkan untuk posisi itu. Ini harus mengidentifikasi atribut-atribut yang penting serta mereka yang diinginkan tetapi tidak penting. Pada tahap ini, ada informasi yang cukup tersedia untuk posisi yang akan diiklankan.

B2

Iklan lowongan

Akan ada kebutuhan untuk menarik kandidat yang cocok untuk melamar lowongan kecuali manajer sudah memiliki calon yang cocok dalam pikiran dari dalam perusahaan. Bahkan di mana ada calon internal yang sesuai, perusahaan akan sangat sering mengiklankan posisi dalam perusahaan dan / atau di luar untuk melihat apakah ada calon lebih cocok ingin diterapkan. Kata-kata dari iklan sangat penting untuk tahap berikutnya dalam proses. Jika ada informasi yang terlalu sedikit dalam iklan atau samar-samar worded, kandidat tidak cocok mungkin berlaku. Di sisi lain, persyaratan dalam iklan (misalnya untuk kualifikasi tertentu) yang tidak mutlak diperlukan untuk kinerja yang kompeten dari pekerjaan, dapat mencegah calon dinyatakan ideal. Hal ini juga penting untuk memastikan bahwa susunan kata iklan pekerjaan tidak bertentangan undang-undang diskriminasi kerja, misalnya mengenai ras atau usia. Oleh karena itu, iklan harus fokus pada kebutuhan pekerjaan utama, lokasi (dan kebutuhan untuk melakukan perjalanan jika perlu), kualitas yang sedang dicari dan pengalaman atau kualifikasi penting. Remunerasi (atau membimbing angka) biasanya juga disajikan dalam cara yang paling tepat untuk jenis- tingkat, mulai jam kerja, gaji, tepat sasaran laba (OTE). Untuk pekerjaan yang lebih senior yang diiklankan mungkin tidak ada indikasi paket remunerasi yang sebenarnya atas dasar bahwa ini bisa dinegosiasikan.

B3

Mempersiapkan shortlist

Dengan asumsi bahwa iklan telah disusun baik dan bahwa media yang paling tepat telah dipilih (misalnya perdagangan pers, surat kabar nasional, koran lokal atau staf papan pengumuman), daftar panjang pelamar mungkin dikelola. Namun, tidak jarang untuk menemukan jumlah yang sangat besar (misalnya lebih dari 100) yang mengajukan posting tertentu. Penting untuk memastikan bahwa pelamar akan diciutkan jumlahnya untuk mendapatkan kandidat yang paling cocok untuk pekerjaan itu. Hal ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Salah satu yang paling efektif adalah untuk mempersempit daftar atau pelamar progresif dengan memperkenalkan kriteria seleksi baru. Tahap pertama adalah untuk mengecualikan mereka yang tidak memenuhi persyaratan yang tercantum dalam iklan. Hal ini tidak biasa memiliki efek dramatis pada jumlah yang harus dipertimbangkan. Selanjutnya users akan memiliki beberapa karakteristik yang disukai yang tidak termasuk dalam iklan. Penilaian harus diambil untuk memastikan bahwa users memilih calon berdasarkan kriteria yang berada di dalam hukum. Seleksi tidak dapat dilakukan atas dasar ras, asal etnis, difabilitas, jenis kelamin atau orientasi seksual dan usia. Penekanan, oleh karena itu, perlu ditempatkan pada kualitas dan relevansi dari pengalaman pelamar. Banyak perusahaan berusaha untuk memastikan bahwa mereka (dipandang) mematuhi undangundang hubungan ras dengan mengoperasikan sistem monitoring etnis. Hal ini biasanya dicapai dengan meminta bahwa bentuk terpisah dilengkapi dengan setiap pemohon merinci latar

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

belakang etnis mereka. Bentuk-bentuk yang terpisah dari informasi tertulis lainnya yang diberikan oleh calon dan disimpan dalam file atau database pusat sehingga pertanyaan masa depan tentang kepatuhan yang mungkin timbul dapat dijawab secara akurat. Adalah penting bahwa semua pemilih telah dilatih dalam penggunaan alat penilaian yang harus dimanfaatkan.

B4

Meninjau alat penilaian yang tersedia

Setelah kemampuan penting untuk posisi telah diputuskan, perekrut harus menemukan cara yang memadai untuk mengukur mereka sebagai bakal calon. Ada sejumlah metode penilaian. Metode utama adalah sebagai berikut.

B4A

Wawancara

Wawancara adalah yang paling populer dari semua perangkat seleksi. Ada beberapa keraguan tentang seberapa efektif itu adalah dalam menemukan kandidat yang tepat untuk pekerjaan itu, karena diwawancarai mungkin tidak jujur atau mungkin berperilaku dengan cara seperti biasanya dan tidak representatif selama periode wawancara singkat. Wawancara bergantung pada keahlian pewawancara yang harus mampu memberikan semua yang diwawancarai peluang yang sama untuk menunjukkan kesesuaian mereka untuk peran tanpa membiarkan pandangan pribadi mereka ke arah objektivitas. Pewawancara harus memastikan tidak ada pertanyaan mereka yang dapat diinterpretasikan oleh orang yang diwawancarai sebagai pertanyaan yang diskriminatif, misalnya pertanyaan relatif terhadap pernikahan, ras, orientasi seksual dan usia. Beberapa orang yang diwawancarai mungkin sangat terampil dan mampu melakukan dengan baik sementara yang lain mungkin kurang percaya diri dan jadi kurang dapat memberikan laporan yang baik dari diri mereka sendiri. Seorang pewawancara yang terampil akan dapat melihat melalui situasi ini untuk memilih calon yang paling cocok bagi organisasi. Kompetensi kerja akan mengidentifikasi apa yang menunjukkan kinerja yang baik dan didasarkan pada perilaku orang-orang yang berkinerja baik dalam pekerjaan tertentu. Karakteristik dapat mencakup: motif, perilaku, sikap atau pengetahuan, sesuatu yang dapat diukur secara andal. Jadi hal ini berguna untuk diingat bahwa perbedaan utama antara deskripsi pekerjaan dan kompetensi adalah bahwa deskripsi pekerjaan menjelaskan apa kegiatan / tugas pekerjaan pemegang terlibat dalam, sedangkan kompetensi menggambarkan bagaimana individu harus bersikap agar pekerjaan dilakukan dengan benar. Idealnya, untuk setiap orang harus ada job description dan profil kompetensi. Wawancara relatif murah dan dapat digunakan untuk hampir pekerjaan apapun, bagaimanapun, mereka harus selalu direncanakan dengan baik, terstruktur dan profesional dilakukan.

B4B

Referensi

Sebuah referensi yang diberikan oleh seseorang yang dikenal bagi kandidat untuk beberapa waktu (biasanya users sebelumnya) adalah elemen yang banyak digunakan dari proses rekrutmen. Meskipun ada keraguan tentang keadilan mereka, referensi yang umum digunakan karena mudah untuk merancang dan menata, tersedia dan dapat mencakup berbagai jenis pekerjaan. Karena takut menimbulkan kewajiban untuk membuat kekeliruan yang users baru andalkan, beberapa users tidak akan memberikan referensi, yang menawarkan setiap opini yang objektif tentang suatu kepercayaan atau kejujuran mantan karyawan. Sebaliknya, mereka hanya

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

akan membuat pernyataan faktual, seperti menyatakan lamanya waktu bahwa karyawan adalah bagian dari angkatan kerja.

B4C

Tes Kepribadian

Untuk beberapa pekerjaan, kepribadian dapat menjadi elemen penting dari kinerja yang baik tetapi bisa sulit untuk dinilai. Beberapa pengusaha menggunakan kuesioner untuk mengukur sikap seseorang, pendapat, nilai-nilai, kepercayaan dan pengalaman. Lainnya menggunakan tes psikometri, yaitu, tes yang dirancang untuk mengukur ciri-ciri kepribadian pada skala universal, sehingga memungkinkan perbandingan dibuat antara calon pada tingkat yang berbeda. Penafsiran hasil tes psikometri adalah keterampilan khusus, yang harus dipelajari oleh Assessor. Beberapa menggunakan kedua metode bersama-sama. Kuesioner dapat tertulis atau lisan, sering pilihan ganda, dan dirancang untuk menyoroti inkonsistensi. Namun, seperti wawancara, tes kepribadian dapat dianggap sebagai tidak bisa diandalkan meskipun fakta bahwa mereka dapat mengambil inkonsistensi. Hal ini karena calon mungkin dapat menjawab pertanyaan dengan cara yang konsisten jujur. Tes kepribadian Tailor-made sangat mahal untuk dikembangkan, meskipun ada beberapa tes yang relatif murah yang tersedia dari rak. Tes ini terbatas pada kisaran posisi sempit.

84D

Tes Intelijen

Tes kecerdasan berbeda dari tes kepribadian dalam mana mereka jauh lebih sedikit bergantung pada kejujuran kandidat. Ada berbagai kuesioner dan tes kecerdasan psikometri yang tepat untuk menguji tes kecerdasan. Banyak tes kecerdasan untuk mengukur kemampuan tertentu seperti bakat mekanik, numerik dan verbal, sementara yang lain berusaha untuk mengukur IQ. Seperti tes kepribadian tailor-made, dibuat tes kecerdasan yang sangat mahal untuk dikembangkan, meskipun ada beberapa tes yang relatif murah dan siap pakai. Tes ini juga terbatas pada kisaran posisi sempit.

B4E

Simulasi

Ini adalah upaya untuk mereproduksi beberapa elemen dari pekerjaan itu sendiri dan untuk menilai seberapa baik kandidat dapat membawa mereka keluar. Para calon tersebut kemudian dinilai dalam hal keterampilan antarkelompok mereka dan kemampuan mereka untuk menangani masalah secara kreatif dan menyeluruh. Simulasi memakan waktu dan relatif mahal untuk mengelolanya. Mereka umumnya digunakan untuk posisi manajerial atau profesional. Contoh Latihan simulasi yang umum digunakan adalah dari 'in-tray’. Di sinilah contoh lembar kerja yang diberikan kepada kandidat dan mereka diperbolehkan untuk merekam beberapa saat apa yang akan mereka lakukan untuk setiap bagian dari pekerjaan. Ini kemudian ditandai oleh penilai.

B4F

Pusat Assessment

Pusat penilaian dapat menjadi alat yang berharga untuk proses perekrutan dan memanfaatkan seluruh alat rekrutmen. Calon dapat menghabiskan satu atau dua hari yang dinilai dengan wawancara, simulasi dan tes. Hal ini diasumsikan bahwa menggunakan begitu banyak metode penilaian akan memungkinkan perekrut untuk membuat pilihan yang lebih akurat. Pusat penilaian

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

yang mahal untuk mengembangkan dan mengelola; dan karena itu hanya cocok untuk pekerjaan manajerial dan profesional. Pusat penilaian juga dapat digunakan untuk pemilihan kandidat internal untuk posting yang membutuhkan pengisian.

B5 Memutuskan alat yang digunakan untuk penilaian Setelah mempertimbangkan semua alat penilaian yang tersedia, perekrut harus memutuskan mana yang akan digunakan untuk posisi yang lowong. Seperti dijelaskan di atas, beberapa alat lebih tepat dan efektif daripada yang lain untuk posisi dan karakteristik tertentu. Setelah alat perekrutan telah diputuskan, pengaturan perlu dibuat untuk mereka gunakan, seperti memastikan pewawancara dan ruang wawancara yang tersedia, bahwa dokumen uji disiapkan, dan bahwa tempat-tempat pusat penilaian telah dicadangkan. Aktivitas Identifikasi alat penilaian yang digunakan dalam organisasi Anda untuk perekrutan dan mempertimbangkan apakah semuanya mendukung kebutuhan perusahaan Anda.

C

Appraisal dan reward

Appraisal adalah penilaian yang sistematis tentang bagaimana setiap pekerjaan dalam organisasi sedang dilakukan secara efektif. Penilai (orang yang melakukan appraisal) akan berusaha untuk mengidentifikasi alasan untuk kinerja tingkat tertentu dan untuk mengidentifikasi cara-cara untuk meningkatkan kinerja di masa mendatang. Seperti yang akan kita lihat, beberapa organisasi menghubungkan penilaian dengan penghargaan kepada karyawan, yang kadangkadang keduanya dikelompokkan bersama.

C1

Proses Appraisal

Proses penilaian dapat dibagi menjadi empat tahap yang berbeda.

C1A

Menilai kinerja Individu

Deskripsi pekerjaan dan kompetensi profil biasanya digunakan sebagai titik awal dalam menentukan sejauh mana pegawai tetap telah memenuhi, melebihi, atau bahkan kurang dari standar yang dibutuhkan. Ini adalah fakta lebih dari yang lain yang seharusnya mendorong pengembangan deskripsi pekerjaan dengan banyak tujuan yang mungkin terukur. Ini mungkin relatif mudah bagi penjual yang berhubungan dengan akuisisi bisnis baru. Mengukur adalah eksternal diverifikasi. Banyak pekerjaan yang tidak mudah, tapi waktu yang dihabiskan dalam mendefinisikan standar kinerja yang terukur menuai hasil pada tahap penilaian. Biasanya ada dua jenis penilaian / umpan balik yang harus diberikan di tempat kerja: umpan balik yang berkaitan dengan kinerja dan umpan balik yang berkaitan dengan perilaku:  

Prestasi kerja melibatkan kompetensi seseorang – apakah mereka mampu atau tidak melakukan tugas-tugas khusus yang diberikan kepada mereka. Kaitan kebiasaan kerja yang melibatkan cara di mana seseorang melaksanakan tugastugas mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Dalam hal ini ada dua jenis umpan balik yang sangat efektif di tempat kerja: 



Reinforcement – ini mengidentifikasi perilaku yang berkaitan dengan pekerjaan dan kinerja yang berkontribusi terhadap individu, kelompok atau tujuan organisasi dan mendorong individu untuk mengulangi dan mengembangkannya. Redirection – ini mengidentifikasi perilaku dan kinerja yang tidak berkontribusi terhadap individu, kelompok atau tujuan organisasi, dan membantu individu untuk mengembangkan taktik alternatif.

Adalah penting bahwa penilai adalah orang yang kepadanya appraisee melaporkan dan bahwa proses penilaian berkaitan dengan pengukuran kinerja dan bukan dengan masalah kepribadian. Memperkuat: Sebelum lanjut, pastikan Anda memahami jenis umpan balik yang berlaku di tempat kerja dan identifikasi apakah umpan balik yang biasanya diberikan dalam organisasi Anda dilakukan dengan cara ini. Jika tidak, pertimbangkan apakah ada tindakan yang dapat Anda ambil untuk meningkatkan umpan balik yang biasanya diberikan. Buatlah catatan dalam kotak di bawah.

C1B

Persetujuan assement

Tahap berikutnya adalah untuk memberikan kesempatan untuk diskusi dan umpan balik kepada individu tentang kinerja mereka. Hal ini biasanya dilakukan pada wawancara penilaian. Tanggal dan waktu harus disepakati bersama setidaknya satu minggu di awal. Banyak users menerbitkan pedoman kepada karyawan mengenai sifat penilaian dan apa yang dirancang untuk dicapai. Hal biasanya merupakan isu-isu utama dan kriteria yang mempengaruhi penilaian kinerja yang harus dicatat dan disepakati kemudian. Di setiap daerah di mana kinerja telah jatuh pendek dari standar yang disepakati, appraisee harus didorong untuk mengidentifikasi isu-isu yang mempengaruhi hasil di luar kendali mereka. Karena tujuan utama dari setiap sistem penilaian adalah untuk menemukan cara yang disepakati bersama untuk meningkatkan kinerja, sangat penting bahwa penilai dan orang yang dinilai setuju tidak hanya pada kinerja saat ini tetapi juga pada apa yang perlu dilakukan untuk memperbaikinya.

C1C

Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan kebutuhan individu perlu untuk diidentifikasi. Fase ini harus berfokus tidak hanya pada persyaratan keterampilan untuk pekerjaan individu saat ini, tetapi juga pada persiapan pribadi untuk pekerjaan yang lebih penting di masa depan.

C1D

Tujuan Pengaturan

Setelah tiga tahap pertama selesai, penilai dan orang yang dinilai harus sepakat pada tujuan kinerja yang realistis untuk dicapai pada periode review berikutnya. Penilai harus menunjukkan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

kepada orang yang dinilai sumber daya apa, jika ada, organisasi akan memberikan untuk membantu mereka untuk mencapai tujuan masa depan - seperti membantu dengan pelatihan atau dukungan lainnya dari manajer. Untuk setiap area, identifikasi rencana aksi harus disepakati dengan jadwal penyelesaian. Dalam beberapa perusahaan, itu akan menjadi tanggung jawab pegawai tetap untuk memastikan bahwa ini terpenuhi. Jadi, misalnya, jika disepakati bahwa seseorang membutuhkan pelatihan di bidang manajemen waktu, itu akan setuju bahwa kursus pelatihan yang cocok ditemukan, anggaran keseluruhan akan ditetapkan dan tanggal yang telah disepakati dengan waktu yang tentu saja harus dihadiri. Pegawai tetap akan perlu untuk menemukan kursus yang cocok dalam anggaran dan kerangka waktu yang disepakati. Hal ini kemudian akan menjadi item yang ditinjau, biasanya pada penilaian berikutnya. Di perusahaan lain, tanggung jawab untuk mencari dan memesan kursus yang cocok akan berkaitan dengan penilai atau departemen sumber daya manusia.

C1E

Kriteria Appraisal

Setiap penilaian atau sesi umpan balik perlu memenuhi kriteria berikut dalam hal bahwa itu harus:   

Spesifik – melihat kinerja yang dicapai, apa yang baik dan tidak baik. Pembangunan – appraisee menyadari pelatihan, dukungan dan bimbingan yang akan mereka terima untuk mengembangkan atau meningkatkan kinerja. Motivasi – appraisee dimotivasi oleh pengalaman appraisal.

Memperkuat Tulis ringkasan masing-masing empat langkah dari proses penilaian, menetapkan pokok-pokok masing-masing:    

C2

menilai kinerja individu: menyetujui penilaian; mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan; menetapkan tujuan.

Reward

Karyawan di semua tingkatan membandingkan upaya dan manfaat terhadap orang-orang dari rekan-rekan mereka mereka. Reward sangat mempengaruhi upaya dan tingkat kinerja karyawan, dan memainkan peran penting dalam motivasi dan kepuasan kerja. Secara garis besar, penghargaan jatuh ke dalam dua kategori: 



Penghargaan Intrinsik berasal dari kesenangan yang dimiliki oleh individu dengan melakukan pekerjaan itu sendiri, seperti menggunakan keterampilan pribadi secara penuh, berurusan dengan masalah, mencapai target, dan bekerja dengan orang-orang sepikiran. Penghargaan intrinsik cenderung lebih memotivasi daripada imbalan ekstrinsik bagi sebagian besar karyawan. Penghargaan Ekstrinsik yang diberikan kepada karyawan oleh organisasi dan tidak muncul dari melakukan pekerjaan itu sendiri. Mereka termasuk gaji dan upah, bonus kinerja, lembur, liburan gaji dan kontribusi pensiun.

Beberapa penghargaan (baik ekstrinsik dan intrinsik) ditujukan untuk tim dan kelompok, karena bertentangan dengan individu.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Semua organisasi tertarik dalam distribusi yang efektif dari imbalan ekstrinsik. Saat ini, perusahaan menggunakan berbagai pedoman untuk mendistribusikan penghargaan. Yang utama diuraikan dalam bagian berikut.

C2A

Kinerja

Ketika imbalan dialokasikan berdasarkan prestasi kerja, mereka memotivasi individu untuk melakukan yang terbaik dari kemampuan mereka. Bonus kinerja adalah alat yang berguna bagi pengusaha. Daripada penghargaan kinerja yang baik dengan peningkatan gaji. Yang akan efektif di masa depan, pemberian satu kali bonus uang tunai sebagai rewards dari waktu ke waktu untuk mendorong kinerja yang baik terus menerus. Penghargaan kinerja yang paling tepat di mana kinerja mudah diukur, seperti dalam posisi penjualan dan jalur produksi. Sistem penilaian kinerja menggabungkan cara untuk menunjukkan bahwa target individu yang disepakati telah terpenuhi. Sebagai bantuan untuk menilai kinerja, pemeriksaan eksternal dan tes di bawah naungan badan pemeriksaan terakreditasi memberikan panduan standar kinerja universal. Ini hanya membantu di mana keterampilan yang dinilai mudah diukur setiap saat - misalnya, akurasi atau kecepatan mengetik. Sebaliknya, memiliki kualifikasi seperti gelar sarjana atau diploma profesional mungkin menunjukkan tingkat pengetahuan, tetapi tidak akan menjadi ujian kinerja.

C2B

Upaya

Beberapa organisasi memberikan penghargaan bagi staf mereka sesuai dengan jumlah usaha yang mereka masukkan ke dalam pekerjaan mereka-terlepas dari apakah ini menghasilkan manfaat nyata bagi organisasi. Asumsi Manajer adalah bahwa anggota staf yang bekerja keras pada akhirnya akan membawa beberapa keuntungan bagi organisasi. Reward untuk usaha yang tepat di mana standar yang terus-menerus tinggi diperlukan pekerja, tetapi di mana - meskipun ada kemungkinan untuk mengukur jumlah usaha pekerja adalah pengeluaran - itu tidak selalu mungkin untuk menghubungkan ini untuk kembali pasti. Contoh tipe pekerja untuk siapa rewards atas usaha akan sesuai termasuk seorang perwira pelatihan dan manajer hubungan pelanggan.

C2C

Senioritas

Memelihara senioritas menjadi metode yang semakin ketinggalan zaman yang bermanfaat bagi staf, dan sebagian besar karyawan sekarang berharap untuk dihargai atas dasar kemampuan, bukan masa kerja.

C2D

Kesetaraan

Kebijakan kompensasi berarti bahwa nilai yang sama dari karyawan menerima gaji dan kenaikan gaji yang sama. Pengaturan seperti ini adalah umum dalam kemitraan dimana mengelola mitra setuju untuk menerima gaji yang sama.

D

Pelatihan dan pengembangan

Pelatihan dan pengembangan diperlukan karena teknik rekrutmen dan seleksi tidak bisa selalu menarik orang yang mampu melaksanakan semua fungsi pekerjaan dengan standar kinerja yang

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

tinggi. Selain itu, staf dalam sebuah organisasi membutuhkan pengembangan. Untuk alasan ini banyak bisnis modern mengalokasikan sebagian besar anggaran mereka secara keseluruhan untuk pelatihan dan pengembangan. Selain itu, bisnis tidak mungkin untuk memenuhi tujuan dan sasaran strategis kecuali memiliki manajemen tepat terampil dan tenaga kerja. Ini berarti harus ada pelatihan dan pengembangan yang efektif dan kuat dimulai dengan induksi karyawan akan semua jalan melalui pengembangan manajemen. Ada alasan lain mengapa pelatihan staf dibutuhkan. Misalnya, pekerjaan dapat berubah dari waktu ke waktu karena pertumbuhan organisasi atau teknologi baru, dan pekerja perlu belajar bagaimana keterampilan mereka beradaptasi untuk perubahan ini. Sangat penting bahwa pelatihan dipandang sebagai investasi, pelatihan demi pelatihan itu tidak boleh dipikirkan. Ini harus menjadi kebutuhan, yang diakui oleh antara manajer dan trainee, dan harus ada hasil yang jelas ke jalur tujuan dan sasaran bisnis. Sebagai perusahaan perlu untuk terus meningkatkan kinerja dalam rangka untuk menjadi sukses, pelatihan dan pengembangan staf adalah kunci untuk perbaikan bisnis dan keuntungan. Oleh karena itu, pelatihan yang disampaikan harus ditujukan untuk mencapai satu atau semua hal berikut:   

Peningkatan efisiensi – mencapai hal yang sama dengan biaya lebih rendah. Peningkatan efektivitas – mencapai hasil yang lebih baik dengan biaya yang sama. Peningkatan produktivitas – mencapai peningkatan hasil dengan biaya lebih rendah.

Oleh karena itu, sebelum pelatihan perlu ada pertemuan satu-satu antara manajer atau supervisor dan trainee sehingga peserta pelatihan adalah jelas tentang:   

Bagaimana pelatihan dan pengembangan diusulkan untuk meningkatkan kinerja mereka dalam peran mereka saat ini atau masa depan. Apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka akan didukung setelah mereka telah menyelesaikan pelatihan mereka. Bagaimana perbaikan yang diharapkan akan diukur dan apa umpan balik yang akan mereka dapatkan di tempat kerja.

Setelah pelatihan harus ada briefing antara trainee dan manajer atau atasan mereka dengan tujuan mengidentifikasi:     

Apa mereka belajar dari program pelatihan. Bagaimana pembelajaran akan meningkatkan kinerja pekerjaan mereka saat ini atau masa depan. Kesempatan apa yang akan peserta pelatihan miliki untuk mempraktekkan apa yang telah dipelajari. Bantuan atau dukungan bagi peserta pelatihan apa yang akan dibutuhkan dan dari siapa. Bagaimana traine dan manajer mereka / supervisor akan mengukur seberapa baik peserta pelatihan belajar menempatkan mereka ke dalam praktek.

Kinerja peserta pelatihan kemudian harus terus diukur melalui proses manajemen kinerja, dengan pelatihan lebih lanjut diidentifikasi untuk membantu perkembangan lebih lanjut.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Tanpa pelatihan ini, tindakan kunci dapat dengan mudah menjadi biaya daripada investasi yang akan membantu meningkatkan kinerja bisnis.

D1

Identifikasi kebutuhan pelatihan

Analisis jabatan (lihat bagian BLA) dan penilaian kinerja (lihat bagian CIA) dapat memberikan panduan yang berguna untuk kebutuhan pelatihan individu. Mengidentifikasi kesenjangan keterampilan - ukuran kesenjangan antara persyaratan kerja dan keterampilan yang tersedia-juga membantu untuk menyorot mana pelatihan diperlukan. Setelah itu telah diputuskan bahwa pelatihan untuk satu set keterampilan tertentu layak ke tahap berikutnya adalah untuk merancang program yang sesuai didasarkan pada apa yang mampu peserta lakukan pada akhir pelatihan. Isi dari pelatihan perlu dikembangkan sehingga membantu untuk mengatasi kesenjangan keterampilan.

D2

Program pelatihan

Ada beberapa area kunci yang perlu mencakup [ada pelatihan. Contohnya adalah:  





Induksi - apa yang perlu ditahui oleh rekrutmen baru tentang perusahaan mereka dan keterampilan dasar apa yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka. Pengembangan keterampilan untuk pekerjaan - ini adalah keterampilan utama yang mereka butuhkan untuk pekerjaan mereka dan setiap perubahan yang mungkin terjadi pada pekerjaan mereka. Keterampilan untuk mengembangkan orang - banyak orang memiliki aspirasi karir dan untuk memungkinkan mereka untuk bercita-cita untuk peran pekerjaan baru, pelatihan pengembangan akan menjadi penting. Pelatihan peraturan - FSA saat ini menetapkan persyaratan kompetensi sangat jelas pasti peran jasa keuangan, yang berarti pelatihan formal harus disampaikan kepada staf tertentu dan mereka harus mencapai dan mempertahankan tingkat kompetensi tertentu untuk pekerjaan tertentu mereka.

Pelatihan dapat dilakukan oleh pelatih eksternal atau in-house, tergantung pada jenis instruksi apa yang tersedia. Ketika menerapkan suatu program pelatihan, penting untuk memperhitungkan kemampuan masing-masing peserta dan menciptakan rasa aman, merangsang suasana mengajar di mana trial and error diperbolehkan dan peserta pelatihan memiliki waktu untuk merasa nyaman dengan keterampilan baru. Ada sejumlah metode pelatihan: 





Pada pekerjaan - ini adalah pelatihan yang benar-benar dilakukan di tempat kerja, misalnya menunjukkan bagaimana seseorang melakukan tugas dan kemudian mengawasi mereka sampai mereka mahir. Di luar pekerjaan - ini adalah pelatihan yang dilakukan jauh dari tempat kerja, misalnya kelas pelatihan, kursus internal perusahaan atau lokakarya, dan kursus eksternal yang dilakukan jauh dari tempat kerja. Terbuka belajar - ini adalah pendekatan self-pelatihan terstruktur memanfaatkan materi pelatihan dan buku. Ini memiliki manfaat yang peserta pelatihan dapat bekerja pada pelatihan kapan saja mereka mau, baik di dalam atau di luar tempat kerja, katakanlah di rumah.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia 



D3

Pelatihan Berbasis Komputer (CBT) - CBT melibatkan komputer PC dengan CD-ROM dengan program pelatihan yang disiapkan. Perpanjangan ini adalah E-Learning di mana peserta pelatihan dapat mengakses perpustakaan bahan dipertahankan pada database perusahaan pusat. Sertifikat Profesional dan Diploma - contoh bentuk pelatihan ini adalah ujian CII. Pemeriksaan ini adalah pengalaman belajar dan mencakup sejumlah topik yang merupakan kunci untuk mengembangkan kompetensi dalam profesi yang bersangkutan.

Manfaat pelatihan

Bagi perusahaan untuk biaya yang efisien dan efektif membutuhkan karyawan untuk yang sangat kompeten dalam cara mereka melakukan peran pekerjaan mereka. Hal ini hanya dapat dicapai dengan melatih orang-orang sehingga mereka memiliki dan dapat menggunakan keterampilan yang mereka butuhkan. Selanjutnya, ketika orang-orang bergabung dengan sebuah perusahaan hari ini, mereka memiliki harapan bahwa mereka tidak hanya akan dilatih untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif, tetapi juga untuk dapat mengembangkan diri dan mencapai aspirasi karir. Jika perusahaan tidak memberikan pelatihan dan pengembangan yang diharapkan, staf akan pergi. Pengalaman dan penelitian temuan telah menunjukkan bahwa pelatihan yang baik dan pengembangan merupakan faktor kunci dalam membantu untuk menjaga omset staf perusahaan turun. Biayanya antara £ 5.000 dan £ 10.000 untuk merekrut karyawan baru hari ini, untuk melatih mereka dan mengembangkan mereka untuk kemampuan penuh. Jika sebuah perusahaan dengan cepat kehilangan seseorang karena tidak benar mendukung dan melatih mereka, dan mereka pergi, itu berarti perusahaan harus memulai lagi dan menemukan seseorang yang baru. Oleh karena itu, semua biaya dan waktu yang dihabiskan dalam merekrut dan melatih karyawan akan hilang.

D4

Pelatihan FSA dan persyaratan kompetensi

Orang yang bekerja di jasa keuangan perlu menyadari kebutuhan untuk memenuhi aturan FSA pada pelatihan dan kompetensi staf. Ini diatur dalam buku pegangan Aturan dan Bimbingan FSA. Aturan luas pada pelatihan bahwa jika karyawan perusahaan terlibat dalam atau mengawasi kegiatan dengan, atau, pelanggan swasta, perusahaan harus:   

menentukan kebutuhan pelatihan dari orang-orang; menyelenggarakan pelatihan yang tepat untuk mengatasi kebutuhan; memastikan pelatihan yang tepat waktu, terencana, tepat terstruktur dan dievaluasi.

Aturan baru sekarang mengambil persyaratan lebih jauh dari sebelumnya. Oleh karena itu, perusahaan harus memastikan bahwa mereka tetap up to date dengan perubahan FSA dan memperkenalkan hukuman FSA yang bisa diterapkan pada perusahaan dapat menjadi parah. Berkenaan dengan kompetensi, perusahaan tidak harus mengizinkan karyawan untuk terlibat dalam atau mengawasi kegiatan kecuali mereka telah dinilai kompeten dalam kegiatan ini. Sekali lagi, FSA Handbook menetapkan persyaratan kompetensi. Ada juga aturan tentang pencatatan sehingga perusahaan dapat menunjukkan kepatuhan dengan pelatihan dan aturan kompetensi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

E

Motivasi dan semangat

Salah satu daerah yang paling penting dalam mengelola sumber daya manusia dan memimpin tim secara efektif terletak pada mengetahui bagaimana membuat orang memberikan kemampuan terbaik mereka. Setiap jumlah perencanaan dan pengorganisasian tidak akan mengimbangi efek dari ketidaktertarikan, frustrasi dan kebosanan di tempat kerja. Produktivitas yang rendah, omset tinggi, ketidakhadiran dan perilaku kontraproduktif sering dapat memiliki akar dalam miskinnya motivasi karyawan. Motivasi baik sangat penting bagi manajemen yang efektif dari orang-orang. Semangat staf sebagian dikendalikan oleh hubungan industrial - pengelolaan hubungan antara manajer dan pekerja. Hal ini juga dipengaruhi oleh kepuasan kerja dan dengan motivasi karyawan perorangan.

E1

Motivasi

Tidak ada definisi yang diterima secara universal mengenai motivasi. Ini menggabungkan semua faktor-faktor yang mendorong atau menarik kita untuk berperilaku dengan cara tertentu dan diakui oleh para psikolog sebagai memiliki tiga komponen:   

Arah - apa yang orang coba lakukan. Upaya - seberapa keras seseorang berusaha. Kegigihan - berapa lama seseorang terus berusaha.

Tapi apa yang benar-benar merangsang manusia untuk mencoba dan melakukan apa-apa di tempat pertama? Perilaku manusia berkaitan dengan kebutuhan dasar dan motif. Untuk mengembangkan penjelasan dalam paragraf pembukaan bagian ini, kebutuhan adalah keadaan berpengalaman kekurangan yang mendorong seseorang untuk berperilaku dengan cara tertentu. Contoh kebutuhan lapar, haus, dan rasa memiliki. Motif, di sisi lain, menarik perilaku seseorang dalam arah tertentu. Misalnya, orang yang ingin mendapatkan uang ekstra liburan dapat termotivasi untuk bekerja lembur. Proses pemikiran di balik motif adalah 'Bagaimana saya bisa memaksimalkan keuntungan saya?' Jadi jika bisnis adalah untuk mencapai bisnis yang bertujuan dengan cara yang paling efektif, tenaga kerja yang termotivasi sangat penting. Ini juga akan membantu untuk mencapai komitmen bisnis untuk anggotanya. Hal ini juga perlu diingat bahwa manajer tidak dapat membuat orang termotivasi. Tanggung jawab untuk motivasi terletak pada individu, bagaimanapun, apa yang manajer Anda dapat lakukan adalah untuk menciptakan lingkungan kerja dan iklim di mana orang ingin termotivasi. Sebuah pendekatan yang efektif untuk motivasi adalah penetapan tujuan. Hal ini didasarkan pada premis bahwa niat membentuk tindakan. Jika tujuan kerja seperti tingkat target kinerja yang spesifik dan sulit, dan jika mereka disertai dengan umpan balik dari manajer tentang seberapa baik seseorang melakukan, prestasi kerja biasanya ditingkatkan. Jadi, dalam mempertimbangkan motivasi penting bagi seorang manajer untuk: 

Mengidentifikasi faktor-faktor yang berdampak pada motivasi yang manajer dapat dan tidak dapat mengendalikan atau mempengaruhi. Setelah melakukan pembedaan ini manajer harus fokus pada faktor-faktor di dalam kendali mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia   

Memahami orang-orang yang berhasil, kebutuhan mereka dan persyaratan. Memperjelas, melalui diskusi individu, baik kebutuhan dan harapan dari manajer dan bawahan. Menciptakan lingkungan kerja yang memungkinkan individu untuk memenuhi kebutuhan mereka.

Jika manajer tidak mempertimbangkan hal ini dengan benar, mereka bisa berakhir dengan sebuah tim yang tidak termotivasi, dan ini akan berpengaruh pada kinerja tim. Tentu saja motivasi yang buruk bukan satu-satunya faktor yang dapat menyebabkan jenis gejala yang telah Anda identifikasi. Faktor-faktor lain dapat memberikan kontribusi, dari sistem jelek untuk kondisi yang tidak layak kerja. Namun, jika orang termotivasi dengan baik, manajer mereka harus mengharapkan tingkat yang lebih rendah dari omset, produktivitas yang lebih tinggi, kualitas kerja yang lebih baik, dan sebagainya. Penerapan dari orang yang efektif terfokus pendekatan akan berarti pengurangan dalam perekrutan dan pelatihan biaya dan peningkatan efisiensi melalui retensi orang baik yang terampil dan berpengalaman. Pendekatan ini juga akan memungkinkan tingkat layanan pelanggan ditingkatkan dan, pada akhirnya, dampak positif bottom line. Untuk mencapai sukses seperti manajer perlu memastikan bahwa mereka menciptakan dan mempertahankan iklim sangat memotivasi. Manajer dan pemimpin tim memegang tanggung jawab untuk mengaktifkan motivasi, oleh karena itu, untuk mencapai iklim motivasi dan menjadi sukses orang motivator, mereka harus:        

memfasilitasi motivasi; menjadi panutan dan inspirasi bagi tim, percaya tim dan mendelegasikan secara bertanggung jawab; memberikan pujian, mendorong pertumbuhan dan mengakui kontribusi; membangun hubungan dan hubungan yang kuat; mengembangkan tim melalui pembinaan dan pelatihan; berkomunikasi dan memberikan umpan balik berkala pada kemajuan tim dan rencana bisnis; mempromosikan lingkungan yang kondusif dengan motivasi staf; memberikan umpan balik kepada manajemen pada isu-isu yang mendapatkan di jalan sukses motivasi.

Pertanyaan Hasil tim kurang termotivasi dapat memanifestasikan dirinya dalam banyak cara. Mengidentifikasi lima efek yang tim de-termotivasi dapat memiliki kinerja tim.

E2

Hubungan Industrial

Staf semangat tinggi ketika hubungan industrial yang baik, dan manajer sumber daya manusia merupakan katalis penting dalam proses budidaya keduanya. Manajer sumber daya manusia berurusan dengan angkatan kerja yang diselenggarakan melalui tiga mekanisme utama berdasarkan diskusi, yang akan dijelaskan lebih rinci di bawah:  

konsultasi bersama; perundingan bersama, dan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia 

manajemen konflik.

Selain itu, staf dapat didorong untuk menjadi lebih terlibat dan mengambil minat yang lebih besar dalam urusan bisnis dengan diberi opsi saham atau saham sebagai bagian dari remunerasi mereka. Berbagai pembagian keuntungan dan bonus skema lain yang tidak melibatkan kepemilikan saham juga digunakan oleh bisnis modern.

E2A

Joint consultation (Konsultasi Bersama)

Joint consultation merupakan bagian penting dalam membangun hubungan baik antara manajer dan pekerja. Ada undang-undang baru yang diberlakukan oleh Pemerintah pada aspek ini. Melibatkan semua staf dalam ide-ide dan mendiskusikan perubahan yang diusulkan dalam prosedur terlebih dahulu dengan orang yang terkait akan mendukung morale dengan membuatstaf merasa bahwa mereka berpartisipasi dalam keputusan manajemen, dan bahwa mereka memiliki kontrol atas lingkungan kerja mereka sendiri. Jenis pemberdayaan semacam ini memberikan kontribusi terhadap rasa berharga, dan menunjukkan rasa hormat manajer untuk memberikan kontribusi lain dalam bisnis secara keseluruhan. Konsultasi bersama biasanya mengambil bentuk rapat antara perwakilan manajer dan perwakilan dari non-manajer. Jika manfaat komunal menjadi penekanan dalam tujuan pertemuan tersebut, konsultasi akan cenderung konstruktif.

E2B

Manajemen Kolektif

Perundingan bersama melibatkan manajemen dan serikat pekerja dalam negosiasi upah dan kondisi. Kegiatan khas meliputi penelitian, membantu dalam pembentukan kebijakan dan negosiasi dengan kelompok karyawan perwakilan.

E2C

Manajemen Konflik

Banyak organisasi mengatur prosedur dalam menyelesaikan sengketa antara manajemen dan staf non-manajemen. Dalam kebanyakan kasus formalisasi dan kompleksitas prosedur perselisihan secara langsung terkait dengan ukuran perusahaan. Dimana hal ini diformalkan, prinsip yang biasa diadopsi adalah persyaratan bagi karyawan untuk memulai diskusi dengan atasan langsung mereka (atau sebaliknya). Hanya jika proses ini gagal, maka dirujuk ke tingkat yang lebih tinggi. Pengecualian terhadap prosedur umum ini mungkin termasuk tuduhan pelecehan seksual. Untuk beberapa persoalan, perwakilan serikat pekerja dapat secara otomatis terlibat. Sebuah rincian dalam hubungan dapat mengakibatkan pemogokan, penghentian industri atau slow-down oleh pekerja, yang bisa sangat mahal baik untuk organisasi dan pekerja mereka. Mengelola konflik karena itu adalah alat penting dalam keberhasilan pengelolaan bisnis modern;

E3

Kepuasan kerja

Kepuasan kerja merupakan pembangun sikap, di mana karyawan harus mendapatkan pengaturan yang baik terhadap pekerjaan mereka, penghargaan, pengawasan dan sebagainya. Ketika karyawan puas dengan pekerjaan itu sendiri, dengan penuh perhatian dengan sesama pekerja, dengan perhatian dan dengan promosi, ada bukti bahwa perusahaan memelihara mental dan meningkatkan kesehatan fisik mereka.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Penelitian menunjukkan bahwa karyawan yang puas dengan pekerjaan mereka lebih tahan terhadap stres dan tinggal lebih lama (red: betah). Organisasi dengan pekerja yang puas juga melaporkan sedikitnya absensi, pergantian staf yang lebih rendah, dan peningkatan produktivitas. Namun, hubungan antara kepuasan kerja dan kinerja individual tidak langsung. Kinerja karyawan tentu dipengaruhi oleh derajat kepuasan kerja mereka, tetapi juga dipengaruhi oleh rasa bahwa mereka menerima rewards yang adil untuk pekerjaan yang mereka lakukan. Jika mereka tidak merasa bahwa mereka sedang cukup dihargai, mungkin menjadi bukti bahwa kinerja mereka gagal.

F

Ketenagakerjaan dan peraturan kerja

Legislasi tempat kerja befokus pada bidang utama berikut:      

Perlindungan data. Kesehatan & keselamatan. Hukum ketenagakerjaan. Kesetaraan & keragaman. Hak asasi manusia. Financial Services and Markets Act (FSMA) 2000.

Kita akan melihat masing-masing bidang Utama tersebut.

F1

Perlindungan data

Kita telah melihat Data Protection Act 1998 (DPA) dalam bab 4, bagian H2. Seperti disebutkan, itu adalah bagian utama dari undang-undang yang mengatur perlindungan data pribadi di Inggris.

F1A

Implikasi untuk Industri Asuransi

Privasi data harus menjadi perhatian besar bagi manajer dalam industri asuransi - baik broker maupun perusahaan asuransi. Banyak perusahaan asuransi menjaga sejumlah besar data pribadi dan data ini harus dilindungi dari semua bentuk kekerasan. Undang-undang memiliki implikasi berikut untuk industri asuransi karena:  

   

Ada sejumlah besar data pribadi disimpan baik pada sistem komputer atau dalam file kertas dan kedua ini jatuh dalam aturan perlindungan data. Semua perusahaan asuransi harus menetapkan aturan yang ketat pada pengolahan data sensitif seperti informasi tentang asal-usul ras atau etnis, pendapat politik, agama atau kepercayaan lainnya, keanggotaan serikat buruh, kesehatan, kehidupan seksual, dan pengalaman pidana dan pelanggaran: Penanggung harus mematuhi delapan prinsip dalam menangani data. Semua perusahaan asuransi wajib memiliki pengontrol data nominasi. Perdagangan melalui internet meningkatkan risiko pelanggaran keamanan dari hacker yang mencari informasi sensitif, misalnya catatan medis dll Beberapa perusahaan asuransi menggunakan 'junk mail' untuk memasarkan produk. Undang-undang khusus memungkinkan individu untuk mencegah informasi pribadi mereka digunakan untuk tujuan direct marketing. Jika perusahaan asuransi mengungkapkan data tanpa otorisasi yang tepat, maka dapat menyebabkan tuntutan pidana.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia 

F2

Undang-undang yang sama berlaku untuk Inggris yang menggunakan data untuk digunakan oleh operasi outsourcing, termasuk yang berada di luar negeri.

Kesehatan dan keselamatan

Lingkup kesehatan dan keselamatan mencakup tiga peraturan perundang-undangan dan satu paket standar, yaitu:    

F2A

Offices, Shops and Railway Premises Act 1963; Health and Safety at Work etc. Act 1974; Health and Safety (Display Screen Equipment) Regulations 1992; and The Health & Safety Executive Stress Management Standards.

Offices, Shops and Railway Premises Act 1963

Undang-undang ini diperluas ke jenis perlindungan di kantor, toko-toko dan tempat kereta api, yaitu perlindungan yang sama yang telah lama ada untuk karyawan pabrik. Act ini menaruh persyaratan dalam bidang berikut:        

F2B

kebersihan, kepadatan, suhu, ventilasi, pencahayaan; kemudahan sanitasi, fasilitas cuci, air minum; pengaturan akomodasi, tempat duduk, fasilitas makan; tiang, lantai dan tangga; pagar dari mesin, membersihkan mesin; pelatihan dan pengawasan untuk pekerjaan dengan mesin berbahaya; larangan pekerjaan berat; pertolongan pertama, proteksi kebakaran.

Health and Safety at Work etc. Act 1974

Undang-undang ini bertujuan untuk:  

 



mempertahankan atau meningkatkan standar kesehatan, keselamatan dan kesejahteraan orang-orang di tempat kerja; melindungi orang lain selain orang-orang di tempat kerja terhadap risiko kesehatan atau keselamatan yang timbul dari atau sehubungan dengan kegiatan orang-orang di tempat kerja; mengendalikan emisi atau zat berbahaya ke atmosfer atau tidakan pencegahan lainnya yang setujuan dengan bab ini; mengendalikan, menjaga, dan mengatur penggunaan bahan peledak atau bahan yang sangat mudah terbakar atau berbahaya, dan umumnya mencegah kepemilikan dan penggunaan zat-zat tersebut yang melanggar hukum, dan mendirikan Komisi Kesehatan dan Keselamatan Eksekutif dan bertanggung jawab kepada Sekretaris Negara untuk Pekerjaan dan sisanya Menteri untuk administrasi undang-undang.

Undang-undang menempatkan tanggung jawab antara users dan karyawan. Berkenaan dengan users, tanggung jawab setiap users untuk memastikan kesehatan dan keselamatan dan kesejahteraan semua karyawan di tempat kerja sejauh ini cukup praktis. Tanggung jawab ini secara khusus mencakup:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia  







penyediaan dan pemeliharaan dan sistem kerja pabrik yang, sejauh ini cukup praktis, aman dan tanpa resiko bagi kesehatan; pengaturan untuk memastikan, sejauh yang cukup praktis, keamanan dan ketiadaan risiko terhadap kesehatan sehubungan dengan penggunaan, penanganan, penyimpanan dan transportasi dari artikel dan substansi; penyediaan instruksi, pelatihan dan pengawasan sebagaimana diperlukan untuk memastikan, sejauh ini cukup praktis, kesehatan dan keselamatan kerja para karyawan; sejauh cukup praktis, dalam hal pemeliharaan tempat kerja di bawah pengawasan users itu dalam kondisi yang aman dan tanpa risiko terhadap kesehatan dan penyediaan dan pemeliharaan sarana akses dan jalan keluar yang aman dan tanpa risiko; Provisi dan pemeliharaan lingkungan kerja bagi karyawan yang, sejauh ini cukup praktis, aman, tanpa resiko terhadap kesehatan, dan memadai dalam hal fasilitas dan penataan untuk kesejahteraan mereka di tempat kerja. Penunjukan seorang pejabat senior perusahaan yang bertanggung jawab untuk kesehatan dan keamanan organisasi yang sesuai dengan peraturan Kesehatan & Keselamatan.

Bagi karyawan, yang menempatkan tugas sementara di tempat kerja:  

untuk mengurus kesehatan dan keselamatan diri sendiri dan orang lain secara wajar yang mungkin dipengaruhi oleh tindakan atau kelalaian di tempat kerja, dan dalam hal apapun tugas atau persyaratan yang dibebankan pada pengusaha atau orang lain atau di bawah salah satu ketentuan perundang-undangan yang relevan, untuk bekerja sama dengan mereka sejauh yang diperlukan dan memungkinkan bahwa tugas atau persyaratan yang harus dilakukan, atau dipenuhi.

Selain garis besar umum tersebut, perlu mengenal kaidah yang berhubungan dengan kesehatan dan keselamatan dan waktu lain untuk pelatihan Safety Representatives. Catatan panduan juga tersedia dari HMSO yang merinci ketentuan Health and Safety at Work etc. Act sehubungan dengan Safety Representatives dan Safety Committees.

F2C

Health and Safety (Display Screen Equipment) Regulations 1992

Undang-undang ini berlaku untuk semua pekerja yang secara teratur untuk bagian penting dari pekerjaan normal mereka. Ada dua masalah utama ketika bekerja dengan DSE, yang dinamakan kelelahan visual dan kelelahan postural. Ada juga masalah atau repetitive strain injury (cedera RSL – regangan berulang). Tindakan yang harus diambil oleh pengusaha untuk mengurangi risiko yang terkait dengan DSE adalah: 

  

memastikan peralatan yang digunakan memenuhi standar minimum tertentu (misalnya layar monitor harus memiliki kontrol yang disesuaikan untuk kecerahan dan kontras). Semua peralatan yang digunakan sekarang harus memenuhi persyaratan Undangundang; dalam pekerjaan perencanaan harus ada istirahat atau perubahan aktivitas; pelatihan karyawan dengan penggunaan peralatan kerja mereka yang sehat dan aman, termasuk ketinggian dan postur yang tepat; menyimpan catatan apa yang telah dilakukan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

F2D

The Health & Safety Executive Stress Management Standards

Kesehatan & Keselamatan Eksekutif (HSE) kini telah konsen pada tingkat stres yang tinggi yang berhubungan dengan pekerjaan yang dilaporkan oleh para pekerja di Inggris. Akibatnya, HSE telah mengembangkan sepaket Stres Standar Manajemen (SMS - Stress Management Standards) sebagai pedoman bagi pengusaha untuk mengurangi jumlah hari karyawan yang sakit, atau yang tidak bisa perform dengan baik di tempat kerja karena stres. Tujuan dari penekanan ini adalah bahwa HSE ingin users bekerja dengan karyawan dan perwakilan mereka untuk menerapkan SMS bersama-sama dengan proses perbaikan yang terus menerus, karena hal ini akan bermanfaat bagi karyawan dan bisnis. Standar Manajemen mendefinisikan karakteristik, atau budaya, dari sebuah organisasi di mana stres dikelola secara efektif. Standar Manajemen mencakup enam bidang utama dari desain pekerjaan yang, jika tidak dikelola dengan baik, berhubungan dengan kesehatan yang buruk dan kesejahteraan, produktivitas yang lebih rendah dan peningkatan munculnya penyakit. Dengan kata lain, Standar Manajemen menutupi enam sumber utama stres di tempat kerja. Enam hal itu adalah:      

Tuntutan - seperti beban kerja, pola kerja dan lingkungan kerja. Control - seperti berapa orang yang mengatakan memiliki cara sendiri dalam melakukan pekerjaan mereka. Dukungan - seperti dorongan, sponsorship dan sumber daya yang disediakan oleh sebuah organisasi, manajemen lini, dan rekan. Hubungan - seperti mempromosikan kerja yang positif untuk menghindari konflik dan berurusan dengan perilaku yang tidak dapat diterima. Peran - seperti apakah orang memahami peran mereka dalam organisasi dan apakah organisasi memastikan bahwa mereka tidak memiliki peran yang saling bertentangan. Mengubah - seperti bagaimana perubahan organisasi (besar atau kecil) dikelola dan dikomunikasikan.

HSE menganggap bahwa pengusaha memiliki kewajiban untuk memastikan bahwa risiko yang timbul dari aktivitas kerja dikendalikan dengan baik. Oleh karena itu, pendekatan Standar Manajemen membantu pengusaha bekerja dengan pengusaha dan wakil-wakil mereka untuk melakukan penilaian risiko untuk stres. Pada saat ini SMS merupakan panduan, bukan peraturan atau Kode Praktek yang disetujui, tetapi SMS memberikan users standar kerja dan kerangka kerja praktis untuk melakukan proses penilaian risiko yang sesuai dengan aturan.

F3

Hukum Pekerjaan

Ada penekanan tegas dalam bidang hukum ketenagakerjaan. Hukum ketenagakerjaan mengatur hak dan kewajiban users dan karyawan dan telah tumbuh secara substansial di Inggris sejak 1960-an. Secara khusus, hukum yang mengatur pelaksanaan hubungan industrial memiliki dampak yang signifikan terhadap cara di mana pekerja dikelola. Berturut-turut pemerintah konservatif menjadikan kekuatan serikat buruh melemah. Selain itu, pencerahan tentang integrasi sosial dan keadilan membawa undang-undang baru terhadap diskriminasi oleh users. Banyak undang-undang yang berlaku selama 30 tahun terakhir abad kedua puluh sangat mempengaruhi cara orang diperlakukan di tempat kerja. Kita akan melihat undang-undang yang paling penting dan daerah yang dicakup undang-undang. Undang-undang berikut masuk dalam hukum ketenagakerjaan:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia           

F3A

Employment Rights Act 1996; Employment Acts 1980, 1982, 1984, 1989, 1990; Employment Act 2002; Maternity and paternity regulations; Flexible working; Minimum wages regulations; Dispute Resolution Regulations 2004; Employment Act 2008; Information and Consultation Directive; Fixed Term Employees (Prevention of Less Favourable Treatment) (Amendment) Regulations 2008; Working hour’s regulations.

Employment Protection Act 1975

Peraturan ini dan penggantinya, Employment Protection (Consolidation) Act 1978, mencakup berbagai macam isu yang mempengaruhi kontrak kerja antara individu dan organisasi yang mempekerjakan. Mereka berurusan dengan isu-isu seperti:       

persyaratan hukum untuk persyaratan kerja; periode pemberitahuan pemutusan kontrak kerja, hak karyawan untuk pernyataan pembayaran yang diperinci, perlakuan khusus ibu hamil; suspensi dari pekerjaan dengan alasan medis, cuti untuk kegiatan serikat pekerja; pemecatan yang tidak adil dan redundansi.

Penting juga untuk diingat bahwa Inggris adalah anggota Uni Eropa. Ini berarti bahwa peraturan dan instruksi yang dibuat oleh Komisi Eropa mengikat negara-negara anggota. Undang-undang Uni Eropa telah memiliki dampak yang besar pada perlindungan karyawan, perlindungan konsumen dan kebijakan persaingan. Sekarang kita akan melihat persyaratan utama yang ditetapkan sehubungan dengan kontrak kerja. Setelah seseorang setuju terhadap tawaran pekerjaan, mereka masuk ke dalam kontrak yang memberikan hak dan kewajiban baik karyawan maupun users. Beberapa hak dan kewajiban dimulai dari saat karyawan menerima tawaran pekerjaan, sementara yang lain dimulai ketika orang benar-benar mulai bekerja. Dalam kasus-kasus tertentu perlu bagi karyawan untuk bekerja beberapa waktu sebelum hak penuh dapat dinikmati. Hal ini tidak memerlukan kontrak kerja penuh yang dilakukan secara tertulis, namun, hal ini membantu untuk menghindari kemungkinan masalah di masa mendatang. Hal ini diperlukan meskipun karyawan baru menerima pernyataan tertulis dari syarat utama kontrak dalam waktu dua bulan setelah mulai bekerja. Kontrak dapat mencakup rincian lain di luar yang wajib. Misalnya mungkin ada persyaratan untuk mengenakan seragam atau mengemudi kendaraan perusahaan. Semua ini dimasukkan menjadi bagian dari apa yang disebut syarat yang diungkapkan dalam kontrak. Namun, ada masalah lain yang mungkin tidak secara tertulis, namun telah ditetapkan oleh pengadilan dan tersirat dalam kontrak. Istilah-istilah tersirat meliputi::  

bahwa seseorang akan hadir untuk bekerja; bahwa karyawan akan mengikuti instruksi yang wajar dari users mereka;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia  

bahwa karyawan bertindak dengan itikad baik terhadap users (misalnya karyawan tidak mengambil pekerjaan untuk melakukan spionase industri); bahwa karyawan membutuhkan perawatan yang wajar dalam melaksanakan tugastugas mereka.

Ada hak-hak lain yang muncul dalam kontrak kerja, dan berikut ini adalah beberapa hak hukum yang tidak dapat ditandatangani pergi oleh users atau karyawan. Karenanya, seorang karyawan berhak untuk:                

upah yang sama yang diberikan kepada anggota lain yang berbeda lawan jenis sebagaimana pekerjaan atau nilai yang sama; hak & manfaat keibuan dan kebapakan; cuti parental; pernyataan pembayaran terperinci; tidak melakukan pemotongan gaji yang melanggar hukum; kompensasi yang harus dibayar ketika seorang karyawan diberhentikan; pembayaran redundansi (tergantung kondisi pelayanan); pekerja part-time/contract harus diperlakukan dengan cara yang sama sebagai karyawan penuh waktu; peraturan tunjangan kesehatan; pembayaran cuti untuk tugas-tugas tertentu; hak atau bukan hak dari serikat buruh; sistem pekerjaan yang aman; tidak diberhentikan secara tidak adil; tidak didiskriminasikan atas dasar ras, jenis kelamin, perkawinan atau difabel; akses karyawan ke data pribadi mereka dipegang oleh users; dapat memungkinkan pengungkapan kegiatan ilegal pada bagian users.

UU ini juga mengatur Arbitrase, Konsiliasi dan Advisory Service (ACAS). ACAS adalah hukum, badan publik non-departemen yang misinya adalah untuk meningkatkan kinerja dan efektivitas organisasi dengan memberikan layanan independen dan tidak memihak untuk mencegah dan menyelesaikan perselisihan dan untuk membangun hubungan yang harmonis di tempat kerja. Hal ini sering digunakan untuk menyelesaikan sengketa upah antara manajemen organisasi dan anggota serikat buruh dan pekerja.

F3B

Employment Rights Act 1996 / Undang-Undang Hak Kerja 1996

Undang-undang ini ditingkatkan menjadi Undang-Undang Perlindungan Ketenagakerjaan 1975 (Employment Protection Act 1975 ) dan Perlindungan Tenaga Kerja (Konsolidasi) 1978 (Employment Protection (Consolidation) Act 1978). Beberapa bagian dari Undang-undang ini memberikan ketentuan persalinan. Secara umum, semua karyawan perempuan, terlepas dari lamanya kerja atau jam kerja, memiliki hak untuk cuti hamil. Bagian dari Undang-Undang yang berhubungan dengan kehamilan juga mencakup peraturan yang mempengaruhi pemberitahuan cuti hamil dan hak untuk kembali bekerja. Namun, hak-hak tersebut ditingkatkan di bawah Maternity and Paternal Leave Regulations 2001/2002. UU ini juga mencakup hak-hak karyawan untuk mendapatkan pekerjaan khusus mereka secara tertulis, hak untuk informasi rincian pembayaran, hak untuk tidak mendapatkan pemotongan gaji yang tidak sah, dan ketentuan lain mengenai pemutusan hubungan kerja dan hak untuk tidak diberhentikan secara tidak adil. Contoh pemecatan yang tidak adil adalah:  

Karena melakukan demonstrasi. Karena kehamilan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia     

Karena keanggotaan serikat pekerja. Dimana karyawan telah membawa ke dalam proses penegakkan hak hukum. Karena alasan kesehatan dan keselamatan. Setelah penjualan bisnis users ke users yang baru (ini tercakup dalam peraturan TUPE). Karena mengambil hukum cuti atau domestik.

Undang-undang menyatakan alasan untuk pemecatan secara adil meskipun ada beberapa kondisi relatif ini:   

Kemampuan atau kualifikasi untuk melakukan pekerjaan mereka (termasuk kesehatan keterampilan, atau kualitas fisik atau mental). Perilaku karyawan. Redundansi.

Sementara perusahaan yang memberhentikan karyawan selalu berpikir bahwa mereka telah memberhentikan seseorang dengan cukup adil, adalah keputusan dari hakim dan pengadilan untuk memutuskan apakah kasus tertentu adil atau tidak.

F3C

Employment Acts

Employment Acts (undang-udang ketenagakerjaan) 1980, 1982,1984, 1988, 1989 dan 1990 merupakan penguatan kumulatif hukum yang berkaitan dengan hubungan industrial dan deregulasi di tempat kerja. Secara khusus, mereka mengekang kekuatan serikat buruh dan membuat pemogokan dilarang dan tindak pencegahan sekunder lebih sulit.

F3D

Employment Acts 2002

Departemen Perdagangan dan Industri (DTI) memperkenalkan RUU Ketenagakerjaan yang baru pada bulan November 2001, yang menjadi Undang-Undang Ketenagakerjaan tahun 2002. Itu adalah paket yang punya cakupan luas meliputi:      

pekerjaan dan orang tua; resolusi permasalahan di tempat kerja, perbaikan prosedur pengadilan ketenagakerjaan, upah yang sesuai; ketentuan untuk melaksanakan Fixed Term Working Directive; hak baru untuk waktu libur kerja bagi pembelajaran perwakilan serikat; pekerjaan memfokuskan wawancara dengan partner yang menerima manfaat usia kerja; ketentuan sharing provisi.

Undang-undang mulai berlaku secara bertahap.

F3E

Maternity and paternity regulations

Perubahan pemerintah pada tahun 1997 menyebabkan diterapkannya kebijakan ketenagakerjaan baru yang 'ramah keluarga'; banyak yang dikonfersi menjadi hukum antara tahun 1999 dan 2002 dan masih akan diperpanjang. Ketentuan hak bersalin telah dibuat selama bertahun-tahun, namun perbaikan lebih lanjut diperkenalkan pada tahun 2003. Melalui Maternity and Parental Leave Regulations 2001/2002, semua karyawan perempuan sekarang berhak atas minimal 52 minggu. Ini terdiri dari 26 minggu cuti hamil biasa, dan 26 minggu cuti hamil tambahan. Selain itu, periode pembayaran untuk Statutory Maternity Pay (SMP) dan tunjangan bersalin sekarang 39 minggu. SMP dibayar oleh pengusaha dan kemudian diganti oleh Departemen Keuangan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Pemberitahuan mengambil cuti hamil sekarang 28 hari. Pemberitahuan bagi seorang wanita yag hendak mengubah tanggalnya kembali dari cuti hamil adalah delapan minggu. Melalui Maternity and Parental Leave Regulations 2001/2002, hak ayah ditempatkan di tempat. Di sini ayah memperoleh hak hukum untuk cuti ayah sampai dua minggu, yang akan diambil dalam 56 hari pertama setelah kelahiran bayi. Pembayaran mirip dengan membayar bersalin, dan ada hak-hak yang sama untuk non-diskriminasi terhadap seorang ayah untuk mengambil cuti ini. Kemudian, orang tua angkat yang bekerja memiliki hak untuk dibayar selama 26 minggu dan selanjutnya 26 minggu cuti tanpa dibayar. Perubahan lebih lanjut mulai berlaku sejak 2011 untuk orang tua dari anak-anak karena pada atau setelah 3 April 2011 di mana ada hak baru untuk tambahan cuti ayah (APL) untuk ayah sampai hak maksimal 26 minggu untuk merawat anak jika ibu kembali bekerja sebelum menggunakan hak penuh cuti hamilnya. Ini secara efektif memberikan ibu hak untuk mentransfer sebagian cuti mereka untuk dibayarkan kepada pasangan mereka.

F3F

Flexible working

Ibu dan ayah dari anak-anak di bawah 6 tahun, atau anak-anak difabel di bawah 18 tahun, juga sekarang memiliki hak untuk meminta pengaturan kerja yang fleksibel. Karyawan memiliki kewajiban hukum untuk meminta kelonggaran tersebut dengan serius dan sesuai dengan prosedur yang ditetapkan. Organisasi hanya akan mampu menolak permintaan di mana mereka memiliki alasan bisnis yang jelas.

F3G

Peraturan upah minimum

Legislasi menetapkan tingkat jelas dari gaji per jam untuk karyawan dan direktur perusahaan dan mulai berlaku sebagai Peraturan Upah Minimum Nasional pada tahun 1999. Penting untuk diingat bahwa ini adalah area di mana tidak ada variasi upah regional atau sektoral yang diterima oleh pihak berwenang. Komisi Pay Low menetapkan tingkat sebenarnya dari upah minimum dan mereka biasanya mereview setiap tahun. Tarif per jam berlaku untuk semua pekerja baik sebagian atau penuh waktu, sementara, atau bekerja melalui suatu keagenan, dll. Tidak ada pilihan untuk memilih keluar bagi karyawan atau users dan lembur tidak dapat digunakan untuk bekerja sesuai dengan peraturan. Namun, upah harus disetor minimum untuk semua jam selama pekerja diwajibkan untuk berada di tempat kerja dan tersedia untuk bekerja. Persyaratan untuk membayar upah minimum tidak tergantung pada kinerja karyawan. Perusahaan harus menyimpan catatan yang memadai untuk membayar, untuk membuktikan bahwa tingkat sedang dibayar. HM Revenue & Customs (HMRC) dikuatkan dengan hak penegakan hukum. Ketidakpatuhan terhadapnya merupakan tindak pidana dan hukuman sesuai dapat dikeluarkan.

F3H

Peraturan Resolusi Sengketa 2004

Dari 1 Oktober 2004 prosedur hukum baru yang diterapkan ketika users berusaha untuk mengabaikan atau mendisiplinkan karyawan, dan ketika seorang karyawan ingin meningkatkan keluhan di tempat kerja. Tujuan dari prosedur ini adalah untuk meningkatkan penyelesaian sengketa dan mengurangi jumlah kasus yang berujung pada pengadilan. Peraturan ini kini telah dicabut melalui Undang-Undang Ketenagakerjaan baru 2008, yang diuraikan di bawah ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

F3I

Undang-Undang Ketenagakerjaan 2008

Bagian penting dari ini undang-undang ketenagakerjaan ini mulai berlaku pada April 2009 dan termasuk pencabutan pemberhentian dan prosedur hukum grievance yang diuraikan dalam bagian F3H. Prosedur hukum ini kini telah digantikan dengan persyaratan bahwa pengusaha harus mengikuti Kode ACAS Praktek disiplin dan grievance. Di bawah rezim baru ini, pengadilan ketenagakerjaan dapat mempertimbangkan kegagalan untuk mengikuti kode saat menilai kompensasi. Perubahan penting lainnya yang diperkenalkan di bawah undang-undang ini berkaitan dengan kekuatan kerja pengadilan untuk menentukan kasus dan perluasan kekuasaan ACAS untuk mendamaikan perselisihan.

F3J

Informasi dan Konsultasi Directive

Petunjuk ini membutuhkan karyawan untuk berkonsultasi pada berbagai masalah bisnis. Perwakilan karyawan harus menerima informasi yang tepat dan memberikan users umpan balik pada isu-isu seperti situasi ekonomi perusahaan, prospek kerja dan perubahan substansial dalam organisasi atau hubungan kontraktual, termasuk redudansi dan transfer. Perusahaan dengan kurang dari 50 karyawan tidak akan terpengaruh. Namun, terlepas dari jumlah karyawan, 10% dari tenaga kerja harus meminta prosedur Informasi dan Konsultasi sebelum users harus bertindak.

F3K Karyawan Kontrak Tetap (Prevention of Less Favourable Treatment) (Amendment) Regulations 2008 Sebelumnya, karyawan di bawah kontrak tetap yang dipekerjakan melalui agen memiliki hak yang berbeda bagi undang-undang untuk membayar tunjangan kesehatan dibandingkan dengan pekerja lainnya. Namun, sejak Oktober 2008, pekerja agen kontrak kurang dari tiga bulan akan berhak untuk menerima tunjangan kesehatan selama periode tidak adanya penyakit.

F3L

Peraturan Jam Kerja

Peraturan Jam Kerja 1998 diperkenalkan pada bulan Oktober 1998 untuk European Commission's Working Hours Directive. Peraturan menciptakan hak dan kewajiban yang berkaitan dengan kerja dan beristirahat. Ketentuan utama adalah:        

batas waktu kerja mingguan rata-rata 48 jam, meskipun individu dapat memilih untuk bekerja lebih lama; batas rata-rata waktu kerja malam pekerja harian normal adalah sampai delapan jam; persyaratan untuk menawarkan pemeriksaan kesehatan bagi pekerja malam; waktu istirahat harian dan mingguan minimum; istirahat di tempat kerja jika jam kerja lebih dari enam jam; cuti tahunan; pekerja berhak atas waktu istirahat berturut-turut antara sebelas jam setiap hari kerja; pekerja berhak atas waktu istirahat tanpa terganggu tidak kurang dari 24 jam dalam setiap periode tujuh hari. Hal ini dapat dirata-ratakan selama periode dua minggu, yaitu seorang pekerja berhak untuk beristirahat dua hari selama dua minggu.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Peraturan memberikan tingkat hak-hak yang lebih tinggi bagi pekerja remaja, yaitu mereka yang baru beranjak dari usia sekolah, tetapi di bawah 18. Hak itu meliputi:   

pemeriksaan kesehatan untuk kerja malam; waktu istirahat harian dan mingguan minimum; istirahat di tempat kerja.

Peraturan menyediakan mekanisme baru bagi pengusaha untuk menyetujui pengaturan waktu kerja dengan pekerja yang tidak memiliki syarat atau ketentuan yang ditetapkan oleh kesepakatan bersama. Hal ini dikenal sebagai perjanjian kerja. Mereka juga melindungi pekerja dari didiskriminasi dalam memperjuangkan hak-haknya. Ini berarti tidak ada yang bisa dipaksa untuk bekerja lebih dari Peraturan, dan users tidak bisa mengambil tindakan terhadap karyawan yang tidak melakukannya. Ketentuan tahun 1998 tersebut kemudian disempurnakan dengan Peraturan Waktu Kerja 1999. Auran ini berfokus pada jangkauan peraturan, jenis perjanjian, yang dapat dibuat, dan rata-rata 48 jam per minggu. Perbedaan utama adalah: 



Satu-satunya kelompok karyawan yang dapat mengklaim pembebasan adalah mereka yang bekerja dengan waktu tidak diukur dan yang menentukan kapan dan di mana mereka bekerja, seperti wiraswasta. Tiga jenis perjanjian tenaga kerja didefinisikan sebagai, Collective, Relevant dan Workforce:   

Collecitive: Kesepakatan bersama didefinisikan sebagai perdagangan independen antara serikat dan users; Relevant adalah perjanjian yang mengikat secara hukum secara tertulis antara pekerja atau sekelompok pekerja dan users mereka; Workplace: Perjanjian tenaga kerja adalah mekanisme baru pada peraturan. Ini memungkinkan pengusaha untuk mencapai kesepakatan dengan seluruh tenaga kerja atau sekelompok pekerja di dalamnya. Perjanjian itu dapat memiliki efek tidak lebih dari lima tahun. Agar perjanjian berlaku harus dibuat secara tertulis dan diedarkan ke seluruh orang kepada siapa itu merujuk. Hanya perwakilan karyawan yang telah dipilih secara rahasia yang dapat bernegosiasi dengan users.

Dimana orang memilih untuk bekerja lebih dari batas 18 jam per minggu, users harus membuat perjanjian secara tertulis. Perjanjian ini harus dapat dihentikan seacara sepihak oleh pekerja. Hal ini dapat mencakup periode penghentian tiga bulan, tetapi jika tidak ada periode pemberitahuan disertakan, periode tujuh hari. Namun, kemampuan untuk bekerja lebih dari 18 jam per minggu adalah opt-out yang diberikan kepada Negara Inggris dan beberapa negara Eropa lainnya. Ada langkah untuk mengakhiri opt ini tapi pembicaraan undang-undang Eropa mandeg pada bulan April 2009 dan tidak ada kesepakatan. Peraturan 1998 diubah lebih lanjut pada tahun 2001 melalui Peraturan Waktu Kerja (Amandemen) 2001 di bahwa periode kualifikasi sebelumnya selama empat minggu cuti setelah 13 minggu kerja tidak lagi berlaku, sehingga karyawan sekarang memiliki hak untuk menerima pembayaran cuti tahunan dari hari pertama kerja mereka. Pada tahun 2002 perubahan lebih lanjut dibuat untuk melindungi pekerja berusia 15-18 tahun. Ini membatasi waktu kerja 'pekerja muda' sampai maksimal delapan jam sehari, 40 jam per minggu. Ada juga beberapa pembatasan lebih lanjut dalam peraturan ini juga. Pada tahun 2007 Peraturan Waktu Kerja (Amandemen) 2007 diperkenalkan. Peraturan ini memperkenalkan peningkatan hak libur tahunan minimum (termasuk hari libur bank) dari 4

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

minggu sampai 5-6 minggu. Peningkatan ini diperkenalkan dalam dua tahap, yaitu pada Oktober 2007 dan April 2009. Peningkatan ini mengambil total cuti tahunan dari hak pekerja penuh waktu (bekerja lima hari minggu kerja) ke 28 hari.

F3M

Agency Workers Regulations 2010 (Regulasi Badan Pekerja 2010)

Regulasi ini mulai berlaku pada tanggal 1 Oktober 2011. Peraturan tersebut mewajibkan pekerja agen sementara di Inggris untuk diberikan perlakuan yang sama dibandingkan dengan karyawan tetap setelah 12 minggu bekerja. Hal ini sesuai dengan EU Temporary Agency Workers Directive 2008.

F3N

Pensions Bill / Dana Pensiun

Pensions Bill diperkenalkan ke Parlemen pada Januari 2011, di mana pengusaha secara otomatis mendaftarkan karyawan ke dalam skema pensiun dari 2012. Ini juga mendorong peningkatan usia pensiun Negara pada usia 66 tahun 2020 dan mendorong usia pensiun perempuan sejalan dengan laki-laki pada usia 65 pada tahun 2018.

F4

Kesetaraan dan keragaman / Equality and diversity

Ini adalah istilah yang digunakan untuk mencegah diskriminasi di tempat kerja. Selama bertahuntahun ada banyak peraturan perundang-undangan untuk mengkover aspek ini, namun, pada Oktober 2010 tindakan dan peraturan tersebut dimasukkan ke dalam Undang-Undang Kesetaraan 2010, yang juga memperluas ruang lingkup diskriminasi. Undang-undang tidak berlaku untuk Irlandia Utara. Karena ini adalah sebuah bagian penting dari undang-undang, maka penting untuk memahami sejauh mana UU Kesetaraan 2010 berlaku, oleh karena itu, hal ini berguna untuk pengapresiasi tujuan dari undang-undang sebelumnya. Dalam konteks ini ada lima tindakan utama dan beberapa set peraturan yang berkaitan dengan diskriminasi:       

Equal Pay Act 1970; Sex Discrimination Acts 1975 & 1986; Sex Discrimination Act 1975 (Amendment) Regulations 2008 Employment Equality (Sexual Orientation) Regulations 2003 Race Relations Act 1976; Disability Discrimination Act 1995; Employment Equality (Age) Regulations 2006.

Prinsip di balik undang-undang ini adalah bahwa merupakan pelanggaran hukum atas diskriminasi atas dasar jenis kelamin, disabilitas, status perkawinan, orientasi seksual, usia, ras, warna kulit, etnis atau asal nasional.

F4A

Equal Pay Act 1970

Equal Pay Act 1970 menjadikan suatu pelanggaran hukum bagi pengusaha yang membedakan antara laki-laki dan perempuan dalam upah dan kondisi mereka di mana mereka melakukan pekerjaan yang sama atau serupa, bekerja dinilai sebagai setara, atau pekerjaan yang sama nilainya. Undang-undang diterapkan bagi pria dan wanita, tetapi tidak memberikan siapa pun hak untuk mengklaim upah yang sama dengan orang berjenis kelamin sama - perbandingan apa pun harus dengan seseorang dari lawan jenis. Ini mencakup baik gaji dan persyaratan dan kondisi lain seperti piecework, output dan bonus pembayaran, hari libur dan cuti sakit.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Hukum Eropa memperluas konsep upah yang sama untuk memasukkan pembayaran redundansi, konsesi wisata, iuran pensiun pengusaha dan manfaat pensiun kerja. Ini berarti bahwa meskipun seorang pria dan seorang wanita menerima gaji pokok yang sama mungkin masih ada pelanggaran dari prinsip upah yang sama karena manfaat lainnya (seperti mobil perusahaan, perawatan kesehatan swasta dll) tidak tersedia di dasar kesetaraan. The Equal Pay Act dipergunakan untuk membayar manfaat yang diberikan oleh kontrak kerja. The Sex Discrimination Acts (selanjutnya dibahas di bawah) meliputi pengaturan non-kontraktual termasuk manfaat seperti akses ke nurseri tempat kerja atau konsesi perjalanan.

F4B

Sex Discrimination Acts 1975 and 1986

Sex Discrimination Acts 1975 and 1986 menjadikan suatu pelanggaran hukum jika memberikan perlakuan yang kurang menguntungkan kepada karyawan atas dasar jenis kelamin atau status perkawinan. Ini merupakan pelanggaran bagi seseorang untuk melakukan diskriminasi terhadap yang lain atas dasar jenis kelamin atau status perkawinan ketika menentukan siapa yang akan ditawarkan pekerjaan atau dalam hal syarat dan kondisi pekerjaan. Hal ini juga ilegal untuk menolak akses ke pelatihan dan promosi atas dasar gender. Ada pengecualian di mana jenis kelamin atau status perkawinan dari orang yang dibutuhkan adalah kualifikasi kerja asli, misalnya karena alasan fisiologi. Sex Discrimination Act 1975 membentuk Equal Opportunities Commission. Pada tahun 2008 Peraturan Sex Discrimination Act 1975 (Amandemen) 2008 diperkenalkan. Dua perubahan penting yang diperkenalkan oleh peraturan ini adalah penghapusan perbedaan antara hak-hak karyawan cuti hamil biasa dan tambahan. Dalam perubahan ini, manfaat kerja sama harus diberikan selama cuti hamil tambahan seperti yang diberikan dalam cuti hamil biasa. Perempuan juga mendapatkan keuntungan dari perubahan aturan untuk menghitung bonus bagi karyawan cuti hamil. Selama hamil karyawan cuti berhak untuk menerima bonus yang berada di luar definisi 'remunerasi’:

F4C

Employment Equality (Sexual Orientation) Regulations 2003

Peraturan ini menjadikan suatu pelanggaran hukum jika melakukan diskriminasi atas dasar orientasi seksual, termasuk diskriminasi langsung atau tidak langsung, penipuan dan pelecehan.

F4D

Race Relations Act 1976

Undang-undang ini menjadikan diskriminasi pekerjaan atas dasar ras sebagai sesuatu yang melanggar hukum. Peraturan ini juga membentuk Komisi untuk Kesetaraan Rasial, yang memiliki tugas yang lebih luas untuk bekerja dalam penghapusan semua diskriminasi atas dasar ras.

F4E Disability Discrimination Act 1995 Undang-undang ini menjadikan suatu pelanggaran hukum suatu diskriminasi dalam keadaan tertentu tertentu atas dasar difabilitas. Ketentuan ketenagakerjaan UU membuat semua pengusaha Inggris sebesar 20 atau lebih karyawan bertanggung jawab atas diskriminasi terhadap pelamar pekerjaan difabel dan karyawan dalam hal pengaturan seleksi. Ini termasuk rekrutmen, persyaratan yang kerja ditawarkan, syarat dan kondisi kerja, kesempatan untuk promosi, mutasi atau pelatihan, dan pemberhentian kerja atau perlakuan merugikan lainnya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

F4F

Employment Equality (Age) Regulations 2006

Diskriminasi atas dasar usia menjadi tidak sah di Inggris pada bulan Oktober 2006 dengan pengenalan peraturan tersebut. Seperti undang-undang diskriminasi lainnya, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa staf diperlakukan secara adil berdasarkan kontribusi mereka. Karyawan secara individual bertanggung jawab tetapi pengusaha mungkin lebih bertanggung jawab atas tindakan karyawan mereka, misalnya gagal untuk mengambil langkah-langkah yang wajar untuk menghindari pelecehan. Ini berlaku untuk semua pekerja (bekerja dan wiraswasta) termasuk di pelatihan keahlian dan mencakup segala usia. Hanya pengecualian yang didasarkan pada persyaratan kerja asli yang diperbolehkan tetapi dalam prakteknya, ini akan sulit untuk dibuktikan. Ini akan diperlukan untuk menunjukkan suatu 'tes pembenaran obyektif' untuk menunjukkan bahwa mereka mengejar tujuan yang sah. Diskriminasi meliputi:  



diskriminasi langsung seperti menyatakan usia minimum atau maksimum; diskriminasi tidak langsung mengacu pada kriteria, kebijakan atau manfaat yang mungkin diskriminasi, misalnya menetapkan kriteria untuk jangka waktu pengalaman minimum untuk aplikasi pekerjaan yang tidak dapat dipenuhi oleh orang-orang muda. Entah disengaja atau tidak, ini adalah pelanggaran hukum; pelecehan atau kekerasan. Ini jelas termasuk kekerasan tetapi juga dapat mencakup menggoda nama panggilan atau perilaku lain yang dianggap sebagai pelecehan.

Ini yang paling mempengaruhi secara langsung pada bidang-bidang berikut: 







Rekrutmen dan seleksi. Diskriminasi usia berarti bahwa tidak ada yang harus dirugikan karena usia mereka. Ini berarti bahwa menggunakan frase seperti 'pelamar harus berusia 30-40' atau 'mencari orang dewasa' adalah diskriminatif dalam iklan perekrutan. Demikian juga, menetapkan bahwa pelamar harus memiliki 'minimal x tahun pengalaman' harus dihindari karena kekuatan kerugian ini pelamar muda. Dalam apa yang mungkin terdengar seperti ladang ranjau, penekanan harus ditempatkan pada kualitas dan relevansi dari pengalaman pemohon. Promosi. Umur atau layanan tidak harus dilihat sebagai penghalang - apa pun di mana orang-orang yang digambarkan sebagai 'terlalu tua untuk dianggap' atau 'terlalu muda' dapat dianggap diskriminatif. Redundansi. Ini harus menjadi dasar kriteria yang berhubungan dengan pekerjaan. Ada contoh di mana users telah tergoda untuk membuat orang-orang terdekat mendapatkan dana pensiun lebih. Pendekatan ini dianggap diskriminatif. Pensiun. Pensiun wajib di bawah usia 65 tahun merupakan pelanggaran hukum. Tidak perlu untuk menetapkan usia pensiun wajib tetapi diberlakukan pensiun di bawah usia 65 dapat dibenarkan (sekali lagi, ini akan sulit dalam praktek). Karyawan juga memiliki hak untuk meminta untuk bekerja setelah usia 65 atau memperpanjang usia pensiunnya sesuai dengan ketetapan perusahaan dan users memiliki kewajiban untuk mempertimbangkan permintaan tersebut.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

F4G

Kesetaraan dan keragaman dalam perekrutan

Selama bertahun-tahun ada banyak keluhan ke pengadilan tentang diskriminasi yang tidak adil dalam proses perekrutan. Hal ini dapat terjadi pada setiap tahap dalam proses perekrutan, misalnya: 



 



Pekerjaan dan dan deskripsi karyawan - pengaturan persyaratan yang diperlukan untuk pekerjaan yang terlalu tinggi. Contohnya adalah kondisi usia, mobilitas, masa kerja atau pengalaman (ini bisa merugikan perempuan atau orang difabel). Deskripsi pekerjaan harus tidak berarti bahwa hanya orang-orang dari satu jenis kelamin lebih mungkin untuk dapat melakukan pekerjaan itu. Formulir permohonan - pertanyaan yang menyarankan sebuah organisasi bisa melakukan diskriminasi atas dasar ras, jenis kelamin atau pernikahan. Ini menyebabkan orang untuk percaya bahwa mereka tidak diperlakukan dengan adil. Contohnya adalah jumlah dan usia anak-anak, pekerjaan orang tua, mereka yang berencana untuk menikah atau memiliki anak. Iklan pekerjaan - ini harus disusun dengan baik sehingga tidak ada implikasi bahwa segala bentuk diskriminasi dapat terjadi. Interview - pertanyaan hendaknya tidak menanyakan tentang pernikahan, status perkawinan atau anak-anak dan usia. Hal ini sangat penting untuk tidak mengajukan pertanyaan tentang pengaturan domestik. Pertanyaan untuk pelamar penyandang difabel harus fokus pada kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan itu, bukan pada ketidakmampuan mereka. Seleksi akhir - adalah penting untuk menghindari masuk ke situasi di mana diskriminasi dapat terjadi. Hal ini dapat diatasi dengan memastikan ada pencocokan sistematis dari informasi yang diperoleh tentang calon dengan spesifikasi pekerjaan, dan menjaga catatan tentang alasan untuk menerima atau menolak calon.

Adalah penting bahwa perusahaan memiliki kebijakan dan proses tempat yang jelas tentang kesetaraan dan keragaman, dan bahwa ini secara ketat dan diikuti oleh seluruh karyawan. Jika hal ini tidak dilakukan, perusahaan dapat dengan segera dipanggil ke pengadilan dan harus membela diri. Bahkan calon rekrutan mampu memanggil perusahaan ke pengadilan jika mereka menganggap mereka didiskriminasi dalam proses rekrutmen dan seleksi. Jika perusahaan kalah pada kasus itu biayanya akan mahal dan publisitas yang dihasilkan bisa berdampak pada citra publik dari perusahaan tersebut. Semua elemen ini masih berlaku di bawah undang-undang baru, tapi sekarang ada persyaratan lebih lanjut untuk bertemu dan secara umum di bawah ini dijelaskan mengenai perubahan UU Kesetaraan.

F4H

Equality Act 2010 / Undang-undang Kesetaraan 2010

Undang-undang ini sebagian besar mulai berlaku pada 1 Oktober 2010, namun pelaksanaan beberapa bagian baru mulai berlaku 2011, 2012 dan 2013. Tujuan dari UU ini adalah untuk menata dan memperluas atran hukum untuk mencegah ketimpangan dan diskriminasi. Untuk mencapai hal ini baik Pemerintah, Buruh, dan Koalisi menganggap perlu untuk merampingkan hukum, sehingga memberikan bantuan kepada orang-orang untuk memahami hak-hak mereka, dan untuk membantu perusahaan untuk mematuhi hukum. Alasan untuk ini adalah bahwa:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia 



undang-undang diskriminasi telah mendorong kemajuan dalam kesetaraan. Undangundang ini telah dikembangkan selama lebih dari 40 tahun, dan makin rumit dan sulit bagi orang untuk memahami dan mempelajarinya; saat ini ada sejumlah bagian utama dari legislasi diskriminasi; ada sekitar 100 instrumen hukum yang menetapkan aturan dan peraturan dan pedoman serta kode praktek hukum.

Akibatnya, semua undang-undang ini diganti dengan UU tunggal, yang merupakan dasar dari panduan praktis bagi pengusaha, penyedia layanan dan badan-badan publik. Pada tahun 2009 Pemerintah membuat tulisan yang berjudul 'A Fairer Future'. Dirangkum bahwa UU baru akan memperkuat hukum kesetaraan dengan: 1. Memperkenalkan suatu tugas sektor publik baru untuk mengurangi kesenjangan sosial ekonomi; 2. Menaruh tugas kesetaraan baru pada badan-badan publik; 3. Menggunakan procuremen publik untuk meningkatkan kesetaraan; 4. Melarang diskriminasi usia di luar tempat kerja; 5. Memperkenalkan perhatian dan kesetaraan gender; 6. Memperluas ruang lingkup untuk melakukan tindakan positif; 7. Penguatan kekuasaan pengadilan ketenagakerjaan: 8. Melindungi karir dari diskriminasi; 9. Melindungi ibu menyusui; 10. Melarang diskriminasi dalam klub member pribadi, dan 11. Penguatan perlindungan diskriminasi bagi penyandang difabel. Bagian utama yang mungkin berdampak pada hukum ketenagakerjaan untuk industri jasa keuangan adalah 5, 6, 7 dan 11. Untuk memahami dampak dari peraturan dalam pekerjaan, Anda dapat mengakses kertas referensi nanti di situs Pemerintah www.equalities.gov.uk dan mengakses dokumen pdf yang berjudul 'The Equality Act 2010 - Mudah Baca: Sebuah elemen dalam UU yang baru adalah bahwa jenis diskriminasi telah didefinisikan ulang. Kantor Pemerintah Kesetaraan ACAS dalam publikasi mereka "“The Equality Act - What's new for employers?” menetapkan perubahan kunci. Diringkas di bawah ini dalam bagian F41 - F4L, bagaimanapun, akan berguna untuk mengakses panduan ini di website Kantor Pemerintah Kesetaraan dan meninjau dokumen lengkapnya.

F4I

Apa yang baru dalam UU Kesetaraan 2010?

Bagi users, kewajiban tetap sebagian besar sama. Undang-undang ini menyelaraskan dan menggantikan undang-undang sebelumnya (seperti Race Relations Act 1976 dan Disability Discrimination Act 1995) dan menjamin konsistensi users untuk menciptakan lingkungan tempat kerja yang adil dan untuk mematuhi hukum. Equality Act mencakup kelompok yang sama yang dilindungi oleh undang-undang kesetaraan usia, difabel, pergantian kelamin, ras, agama atau kepercayaan, jenis kelamin, orientasi seksual, perkawinan dan kemitraan sipil dan kehamilan dan bersalin. Ini sekarang disebut 'karakteristik yang dilindungi'. Undang-undang perlindungan meluas ke beberapa karakteristik yang sebelumnya tidak tercakup, dan juga memperkuat aspek-aspek tertentu dari aturan kesetaraan. Akibatnya,

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

pengusaha mungkin perlu untuk meninjau dan mengubah beberapa kebijakan dan praktek mereka.

F4J

Jenis diskriminasi: definisi

Diskriminasi langsung (Direct discrimination) - terjadi ketika seseorang diperlakukan tidak adil dibandingkan orang lain karena karakteristik dilindungi yang mereka memiliki atau dianggap memiliki (lihat diskriminasi perseptif bawah), atau karena mereka bergaul dengan seseorang yang memiliki karakteristik yang dilindungi (lihat diskriminasi asosiatif bawah). Panduan lengkap memberikan contoh diskriminasi langsung. Diskriminasi asosiatif (Associative discrimination) - sudah diberlakukan untuk diskriminasi ras, agama atau kepercayaan dan orientasi seksual. Hal ini sekarang diperluas untuk mencakup usia, difabilitas, pergantian kelamin dan jenis kelamin. Ini adalah diskriminasi langsung terhadap seseorang karena mereka bergaul dengan orang lain yang memiliki karakteristik yang dilindungi. Panduan lengkap memberikan contoh diskriminasi asosiatif. Diskriminasi prespektif (Perceptive discrimination) - sudah diberlakukan untuk diskriminasi usia, ras, agama atau kepercayaan dan orientasi seksual. Hal ini sekarang diperluas untuk menutupi difabel, pergantian kelamin dan jenis kelamin. Ini adalah diskriminasi langsung terhadap seseorang karena orang lain berpikir bahwa mereka memiliki karakteristik yang dilindungi tertentu. Ini berlaku bahkan jika orang tersebut tidak benar-benar memiliki karakteristik itu. Panduan lengkap memberikan contoh diskriminasi asosiatif. Diskriminasi tidak langsung (Indirect discrimination)- sudah diberlakukan untuk diskriminasi usia, ras, agama atau kepercayaan, jenis kelamin, orientasi seksual dan pernikahan dan kemitraan sipil. Hal ini sekarang diperluas untuk mencakup difabel dan pergantian kelamin. Diskriminasi tidak langsung dapat terjadi ketika ada suatu kondisi, aturan, kebijakan atau bahkan praktek di perusahaan yang berlaku untuk semua orang, tetapi terutama merugikan orang-orang dengan berbagi karakteristik yang dilindungi. Diskriminasi tidak langsung dapat dibenarkan jika users dapat menunjukkan bahwa mereka bertindak cukup dalam mengelola bisnis mereka, yaitu bahwa itu adalah 'cara proporsional’ untuk mencapai tujuan yang sah: Sebuah tujuan yang sah mungkin membuat keputusan sah yang dibuat dalam menjalankan bisnis atau organisasi, tetapi jika ada efek diskriminatif, satu-satunya tujuan untuk mengurangi biaya mungkin akan melanggar hukum. Menjadi berarti proporsional yang adil dan wajar, termasuk menunjukkan bahwa users memandang 'kurang diskriminatif' alternatif untuk setiap keputusan yang dibuat. Panduan lengkap memberikan contoh diskriminasi tidak langsung. Pelecehan (Harassment) - adalah perilaku yang tidak diinginkan terkait dengan karakteristik relevan yang dilindungi, yang memiliki tujuan atau akibat melanggar martabat individu atau menciptakan intimidasi, permusuhan, merendahkan, lingkungan memalukan atau menyinggung individu tersebut. Pelecehan berlaku untuk semua karakteristik yang dilindungi kecuali untuk kehamilan dan bersalin dan pernikahan dan kemitraan sipil. Karyawan sekarang dapat mengeluhkan perilaku ofensif yang mereka temukan bahkan jika tidak diarahkan pada mereka, dan pengadu tidak perlu memiliki karakteristik yang relevan sendiri.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Karyawan juga dilindungi dari pelecehan karena persepsi dan asosiasi. Panduan lengkap memberikan beberapa contoh pelecehan. Pelecehan Pihak ketiga - sudah berlaku untuk jenis kelamin. Hal ini sekarang diperluas untuk mencakup usia, difabel, pergantian kelamin, ras, agama atau kepercayaan dan orientasi seksual. The Equality Act membuat users berpotensi bertanggung jawab atas pelecehan terhadap karyawan oleh orang-orang (pihak ketiga) yang bukan pegawai perusahaan, seperti pelanggan atau klien. Seorang users hanya akan bertanggung jawab ketika pelecehan telah terjadi pada setidaknya dua kesempatan sebelumnya, users menyadari bahwa hal itu telah terjadi, dan tidak mengambil langkah-langkah untuk mencegah hal itu terjadi lagi. Panduan lengkap memberikan contoh pelecehan pihak ketiga. Namun, pemerintah Inggris kini mengumumkan bahwa mereka akan berkonsultasi untuk menghapus persyaratan "unworkable" berdasarkan Undang-undang ini agar pengusaha mengambil langkah-langkah untuk mencegah pelecehan dari staf mereka oleh pihak ketiga. Victimisation - terjadi ketika seorang karyawan diperlakukan dengan buruk karena mereka telah membuat atau mendukung suatu keluhan atau memunculkan suatu keluhan di bawah UndangUndang Kesetaraan, atau karena mereka diduga melakukannya. Seorang karyawan tidak dilindungi dari korban jika mereka membuat kejahatan atau didukung oleh keluhan tidak benar. Tidak ada lagi kebutuhan untuk membandingkan perlakuan pengadu dengan keluhan seseorang yang belum dibuat atau didukung berdasarkan Undang-Undang. Panduan lengkap memberikan contoh korban tersebut.

F4K

Karakteristik yang dilindungi: poin kunci

Umur (tidak ada perubahan) Undang-undang melindungi orang-orang dari segala usia. Namun, perlakukan yang berbeda karena usia bukanlah diskriminasi langsung atau tidak langsung melanggar hukum jika users bisa membenarkan itu. Umur adalah satu-satunya karakteristik yang dilindungi 'yang memungkinkan pengusaha untuk membenarkan diskriminasi langsung. Sementara UU terus memungkinkan pengusaha untuk memiliki usia pensiun tetap 65 tahun, ini dicabut dengan Peraturan Kesetaraan Kerja (Pencabutan Ketentuan Usia Pensiun) 2011, yang mulai berlaku pada tanggal 6 April 20 II. Ini memperkenalkan pengaturan transisi untuk menghilangkan Usia Pensiun Tetap (ORA). Peraturan juga mencabut bagian dari undangundang kesetaraan dan Undang-Undang Hak Ketenagakerjaan 1996 yang berkaitan dengan pensiun. Ini berarti bahwa, dari 1 Oktober 2011, pensiun wajib akan mendiskriminasi usia dan pemecatan yang tidak adil kecuali users dapat membenarkan pemecatan sebagai sarana proporsional untuk mencapai tujuan yang sah. Difabel (definisi baru dan perubahan) Secara lebih mudah undang-undang telah membuat seseorang untuk menunjukkan bahwa mereka difabel (difabel) dan dilindungi oleh diskriminasi difabilitas. Menurut Undang-Undang, seseorang difabel jika mereka memiliki gangguan fisik atau mental yang memiliki efek samping yang besar dan jangka panjang pada kemampuan mereka untuk melaksanakan kegiatan seharihari yang normal, yang akan mencakup hal-hal seperti menggunakan telepon, membaca buku atau menggunakan transportasi umum.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Seperti sebelumnya, UU menempatkan kewajiban pada users untuk membuat penyesuaian yang wajar bagi staf untuk membantu mereka mengatasi kelemahan akibat penurunan nilai (misalnya dengan menyediakan teknologi pendukung untuk membantu tunanetra menggunakan komputer staf secara efektif). Undang-undang mencakup perlindungan baru dari diskriminasi yang timbul dari difabilitas. Undang-undang ini menyatakan bahwa merupakan suatu diskriminasi untuk memperlakukan orang difabel tidak baik karena sesuatu yang berhubungan dengan ketidakmampuan mereka (misalnya kecenderungan untuk membuat kesalahan ejaan yang timbul dari disleksia). Jenis diskriminasi adalah melanggar hukum di mana users atau orang lain bertindak sepengetahuan users, atau bisa diperkirakan mungkin tahu, bahwa orang memiliki difabilitas. Jenis diskriminasi hanya dibenarkan jika users dapat menunjukkan bahwa itu adalah cara proporsional untuk mencapai tujuan yang sah. Selain itu, diskriminasi tidak langsung sekarang mencakup penyandang difabel. Ini berarti bahwa pelamar pekerjaan atau karyawan bisa mengklaim bahwa aturan tertentu atau persyaratan users telah merugikan orang-orang difabel yang sama. Kecuali users bisa membenarkan ini, itu akan melanggar hukum. UU ini juga mencakup ketentuan baru, yang membuatnya melanggar hukum, kecuali dalam keadaan tertentu, bagi pengusaha untuk bertanya tentang kesehatan kandidat sebelum menawarkan mereka bekerja. Pergantian kelamin (definisi baru) Undang-undang ini memberikan perlindungan bagi orang-orang transeksual. Seseorang transeksual adalah seseorang yang ingin agar, mulai atau telah menyelesaikan proses untuk mengubah kelaminnya. Undang-undang tidak lagi membutuhkan seseorang berada di bawah pengawasan medis untuk dilindungi - sehingga seorang wanita yang memutuskan untuk hidup secara permanen sebagai seorang pria tetapi tidak ingin menjalani prosedur medis akan dilindungi. Orang-orang transgender seperti cross-dressers, adalah bukan transseksual karena mereka tidak berniat untuk tetap secara permanen di jenis kelamin seks kelahiran mereka, tidak dilindungi oleh Undang-Undang. Adalah diskriminasi untuk memperlakukan orang transeksual dengan kurang menghargai agar tidak masuk kerja karena mereka mengusulkan untuk menjalani, sedang menjalani atau telah mengalami pergantian kelamin dari mereka akan diperlakukan seperti mereka tidak hadir karena mereka sakit atau terluka. Prosedur medis untuk pergantian kelamin seperti terapi hormon, tidak harus diperlakukan sebagai 'gaya hidup' pilihan. Pernikahan dan hubungan sipil (tidak ada perubahan) Undang-undang melindungi karyawan yang sudah menikah atau dalam hubungan sipil terhadap diskriminasi. Para lajang tidak dilindungi. Kehamilan dan persalinan (tidak ada perubahan) Seorang wanita secara hukum dia berhak dilindungi terhadap diskriminasi atas dasar kehamilan dan persalinan selama masa kehamilan dan cuti hamil. Selama periode ini, diskriminasi kehamilan dan persalinan tidak dapat diperlakukan sebagai diskriminasi seks. Panduan lengkap memberikan contoh. Seorang users tidak harus memperhitungkan periode karyawan absen karena sakit yang berhubungan dengan kehamilan ketika membuat keputusan tentang pekerjaannya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Ras (tidak ada perubahan) Mengenai 'ras' UU mencakup warna, kebangsaan dan asal-usul etnis atau kebangsaan. Sebuah kelompok ras dapat terdiri dari dua atau lebih kelompok ras yang berbeda (misalnya Black Britons). Agama atau kepercayaan (tidak ada perubahan) Dalam Undang-Undang Kesetaraan, agama mencakup agama apapun. Ini juga termasuk tidak jelasnya agama, dengan kata lain karyawan atau pencari kerja dilindungi jika mereka tidak mengikuti agama tertentu atau bahkan tidak memiliki agama sama sekali. Selain itu, agama harus memiliki struktur yang jelas dan sistem kepercayaan. Keyakinan berarti setiap keyakinan agama atau filsafat atau kurangnya kepercayaan tersebut. Harus dilindungi, keyakinan harus memenuhi berbagai kriteria, termasuk bahwa itu adalah aspek kehidupan dan perilaku manusia yang berat dan besar. Denominasi atau sekte dalam agama dapat dianggap sebagai agama yang dilindungi atau keyakinan agama. Humanisme adalah keyakinan filosofis yang dilindungi namun keyakinan politik tidak akan dilindungi. Diskriminasi karena agama atau keyakinan dapat terjadi bahkan di mana kedua diskriminator dan penerima adalah dari agama atau kepercayaan yang sama. Jenis kelamin (tidak ada perubahan) Baik pria maupun wanita dilindungi oleh Undang-Undang. Orientasi seksual (tidak ada perubahan) Undang-undang melindungi biseksual, gay, heteroseksual dan lesbian.

F4L

Perubahan Kunci yang Lain

Tindakan positif Seperti undang-undang kesetaraan sebelumnya, UU Kesetaraan memungkinkan users untuk mengambil tindakan positif jika mereka berpikir bahwa karyawan atau pelamar kerja dengan berbagi karakteristik tertentu yang dilindungi menderita kerugian berhubung ke karakteristik itu, atau jika partisipasi mereka dalam kegiatan mendapatkan yang proporsional rendah. Persyaratan tindakan positif dalam perekrutan dan promosi mulai berlaku pada tanggal 6 April 2011; panduan lengkap memberikan contoh tindakan positif. Pemeriksaan yang berhubungan dengan kesehatan pra-kerja The Equality Act membatasi keadaan ketika users dapat mengajukan pertanyaan yang berhubungan dengan kesehatan sebelum mereka menawarkan pekerjaan kepada seseorang. Sampai saat ini, users hanya dapat mengajukan pertanyaan terkait kesehatan untuk membantu mereka untuk:   

memutuskan apakah mereka perlu membuat penyesuaian yang masuk akal untuk proses seleksi memutuskan apakah pemohon dapat melakukan fungsi yang sangat penting ('intrinsik') dalam pekerjaan memantau perbedaan di antara orang-orang yang membuat aplikasi pekerjaan dan mengambil tindakan positif untuk membantu orang-orang difabel

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia  

meyakinkan dirinya sendiri bahwa seorang kandidat difabel benar-benar membutuhkan pekerjaan. pegawai tetap yang difabel

Seorang pencari kerja tidak dapat menuntut users ke Majelis Ketenagakerjaan jika mereka berpikir users bertindak melawan hukum dengan mengajukan pertanyaan yang dilarang, meskipun mereka dapat mengadu ke Komisi Kesetaraan dan Hak Asasi Manusia. Setelah seseorang telah lulus wawancara dan users telah menawarkan mereka pekerjaan (apakah itu adalah tawaran pekerjaan tanpa syarat atau kondisional) users diijinkan untuk mengajukan pertanyaan yang berhubungan dengan kesehatan yang sesuai. Perpanjangan kekuasaan pengadilan ketenagakerjaan Berdasarkan undang-undang sebelumnya, pengadilan ketenagakerjaan bisa membuat rekomendasi bahwa users harus menghilangkan atau mengurangi efek pada penggugat diskriminasi apapun. Undang-undang memperluas kekuatan ini sehingga sekarang akan mungkin bagi pengadilan untuk membuat rekomendasi bahwa organisasi harus mengambil langkah untuk menghilangkan atau mengurangi efek diskriminasi pada karyawan lain, tidak hanya pada penuntut. Sebagai contoh, pengadilan mungkin menetapkan bahwa users harus melatih semua staf tentang bullying dalam organisasi dan kebijakan terhadap pelecehan. Kekuatan ini tidak berlaku untuk kasus upah yang sama. Panduan lengkap memberikan contoh bagaimana rekomendasi Tribunal dapat mempengaruhi users. Diskriminasi pembayaran langsung yang setara The Equality Act mempertahankan kerangka yang sebelumnya di tempat. Ini berarti bahwa di sebagian besar keadaan tantangan untuk membayar ketidaksetaraan dan persyaratan kontrak lainnya dan kondisi masih harus dibuat dibandingkan dengan orang yang nyata dari lawan jenis dalam kerja sama. Namun, perubahan dalam UU Kesetaraan memungkinkan tuntutan diskriminasi upah langsung yang akan dibuat, bahkan jika tidak ada orang pembanding yang nyata dapat ditemukan. Ini berarti bahwa penuntut yang dapat menunjukkan bukti bahwa mereka akan menerima remunerasi yang lebih baik dari users mereka jika mereka dari jenis kelamin yang berbeda mungkin memiliki klaim, bahkan jika tidak ada seorang pun dari lawan jenis melakukan pekerjaan yang sama dalam organisasi. Ini akan menjadi tuntutan berdasarkan diskriminasi jenis kelamin. Bayar kerahasiaan Undang-undang menjadikan suatu pelanggaran hukum bagi users yang mencegah atau membatasi karyawan yang melakukan diskusi untuk menentukan apakah perbedaan gaji yang ada yang terkait dengan karakteristik yang dilindungi. Hal ini juga membuat ketentuan-ketentuan kontrak kerja yang membutuhkan kerahasiaan tidak dapat dilaksanakan karena diskusi ini. Panduan lengkap memberikan contoh. Seorang users dapat meminta karyawan mereka untuk menjaga tingkat upah rahasia dari beberapa orang di luar tempat kerja, misalnya organisasi pesaing.

F5

Undang-Undang Hak Asasi Manusia 1998

Undang-undang ini menggabungkan Konvensi Eropa tentang Hak Asasi Manusia ke dalam hukum domestik Inggris dan mulai berlaku pada Oktober 2000. Akibatnya, pelencengan common law Inggris kembali ke Magna Carta telah digantikan oleh Statuta.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

Badan-badan publik diwajibkan untuk bertindak sesuai dengan Konvensi kecuali dicegah oleh undang-undang untuk melakukannya, sehingga individu dapat mengandalkan berbagai hak positif dalam hubungan mereka dengan otoritas publik seperti departemen pemerintah, pemerintah daerah, kepolisian, imigrasi, penjara, dan rumah sakit terpercaya, dan pengadilan. Undang-undang tidak membuat hak Convention diberlakukan langsung dalam proses terhadap penggugat pribadi, namun individu swasta dan perusahaan harus memperhitungkan Konvensi karena pengadilan berkewajiban untuk menafsirkan hukum agar sedapat mungkin sesuai dengan hokum tersebut. Pengadilan mungkin untuk menerbitkan perintah untuk mencegah pelanggaran hak, perusakan penghargaan dan membatalkan keputusan melanggar hukum. Jika hakim memutuskan bahwa hukum tak terdamaikan dengan UU Hak Asasi Manusia, sengketa dapat dirujuk ke Pengadilan HAM Eropa atau DPR yang mungkin dapat mengubah hukum. Undang-undang termasuk hak seperti kebebasan dari penangkapan sewenang-wenang dan penahanan dan kebebasan beragama. Sementara ada tidak ada hak untuk bekerja seperti dalam Konvensi, beberapa pasal dapat relevan dalam konteks kerja: 

 



F6

Pasal 6 - Fair Trial. Hak untuk memiliki hak-hak sipil seseorang untuk diadili oleh pengadilan yang independen (meskipun jaminan artikel ini tidak mencakup perselisihan kerja sektor publik). Pasal 8 - Privasi. Masalah bisa muncul jika ada pertanyaan bahwa privasi karyawan telah dilanggar (panggilan telepon / korespondensi). Pasal 11 - Kebebasan Berserikat dan berkumpul. Pasal ini menjamin hak untuk berkumpul secara damai dan kebebasan berserikat dengan orang lain termasuk hak untuk membentuk dan bergabung (atau tidak bergabung) dengan serikat pekerja. Pasal 14 - Bebas dari Diskriminasi. Pasal ini menyatakan bahwa hak dan kebebasan yang diatur dalam Konvensi harus dijamin tanpa diskriminasi atas dasar apapun seperti jenis kelamin, ras, bahasa, agama dll. Jika pemohon mampu untuk mendasarkan klaim kerja di salah satu dari artikel Konvensi substantif, mungkin ada ruang untuk klaim diskriminasi berdasarkan Pasal 14.

Financial Services and Markets Act (FSMA) 2000

Pada bulan Oktober 1997, Menteri Keuangan Inggris mengumumkan kerangka baru regulasi jasa keuangan. Pengumuman oleh Pemerintah adalah bahwa hal itu dimaksudkan untuk mereformasi baik operasi dari Bank of England maupun pengaturan industri jasa keuangan. Reformasi mensyaratkan penciptaan baru Otoritas Jasa Keuangan (FSA) dan berlalunya Financial Services and Markets Act (FSMA) 2000. Proses ini mensyaratkan penggabungan sembilan regulator terpisah dan lima Acts of Parliament dicabut. Departemen Keuangan menerima tanggung jawab untuk regulasi asuransi pada bulan Januari 1998. FSA dibentuk sebagai badan non-pemerintah yang independen, diberi kekuasaan oleh Financial Services and Markets Act (FSMA) 2000. Ini resmi mengasumsikan peran penuh dari regulator tunggal untuk industri jasa keuangan Inggris pada bulan Desember 2001. Sekarang regulator hukum yang bertanggung jawab untuk mengatur deposito, asuransi dan investasi bisnis. Juga diambil tanggung jawab baru tertentu, misalnya menanggulangi penyalahgunaan pasar, meningkatkan pemahaman masyarakat terhadap sistem keuangan dan mengurangi kejahatan keuangan. Namun, ini semua mungkin berubah lagi dalam waktu dekat sebagai Pemerintah Koalisi baru yang mulai berkuasa Mei 2010 mengusulkan untuk mereformasi struktur yang dibentuk oleh Pemerintah sebelumnya. Perubahan penuh ke struktur berada pada titik waktu ini masih dalam

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

pembahasan tetapi dokumen konsultasi telah diterbitkan dan perubahan berlangsung pada tahun 2013. Garis besar struktur revisi yang diusulkan dapat ditemukan di Journal CII edisi Agustus / September 2010. Artikel ini berjudul 'A new approach to financial regulation’. Anda akan ingat bahwa dalam bab l kita mengacu pada tema FSA 'Treating Customers Fairly' (TCF). Tema ini sangat penting bahwa FSA menganggap itu menjadi bagian sentral dari filosofi asuransi bisnis. Untuk mencapai hasil ini FSA menerapkan pendekatan tematik (dikenal sebagai ARROW) dalam memilih isu-isu penting dan menyelidiki hal ini di seluruh perusahaan. Pendekatan ini juga menggunakan alat berbasis risiko untuk pengawasan perusahaan kecil dan kemudian mengkomunikasikan temuan itu kembali ke industri. Tema 'Treating Customers Fairly' sekarang dilihat sebagai isu yang sangat penting untuk industri asuransi di mana Anda akan ingat bahwa Chartered Institute Insurance juga telah mengeluarkan serangkaian Lembar Fakta sebagai pedoman untuk perusahaan, broker dan karyawan yang bekerja di asuransi umum. Anggota CII dapat mengakses detail dari Lembar Fakta ini melalui situs www.cii.co.uk. Ada sejumlah referensi ke FSA dalam buku kursus ini, yang penting bagi manajer untuk memahami. Namun, ada sejumlah besar informasi yang berguna di situs FSA www.fsa.gov.uk.

F7

Bribery Act 2010

Ini adalah UU yang harus disadari oleh semua manajer industri. Ini mulai berlaku pada tanggal 1 Juli 2011. Tujuan dari Bribery Act adalah untuk mereformasi hukum pidana dengan memberikan skema baru, modern dan komprehensif mengenai pelanggaran penyuapan yang akan memungkinkan pengadilan dan jaksa untuk menanggapi lebih efektif mengenai kasus penyuapan baik di dalam atau di luar negeri. Hal ini bertujuan untuk: 



 





memberikan kerangka hukum yang lebih efektif untuk memerangi suap di sektor publik atau swasta, pelanggaran terfragmentasi dan kompleks pada common law dan Prevention of Corruption Acts 1889-1916; membuat dua pelanggaran umum termasuk menawarkan, menjanjikan atau memberikan suatu keuntungan, dan meminta, menyetujui untuk menerima atau menerima keuntungan; membuat pelanggaran diskrit penyuapan pejabat publik asing; membuat pelanggaran baru dari kegagalan organisasi komersial untuk mencegah suap dibayar untuk atau atas nama (akan menjadi pembelaan jika organisasi memiliki prosedur yang memadai untuk mencegah penyuapan); membutuhkan Sekretaris Negara untuk menerbitkan pedoman tentang prosedur yang organisasi komersial yang relevan yang dapat digunakan untuk mencegah penyuapan atas nama mereka, dan membantu mengatasi ancaman untuk kemajuan ekonomi dan pembangunan di seluruh dunia.

(Sumber Departemen Kehakiman.)

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 6: Sumber Daya Manusia

FSA mengharapkan industri jasa keuangan untuk secara aktif memenuhi kewajibannya berdasarkan Undang-Undang dan paper PDF yang dapat ditemukan di situs web FSA. Selain itu, ada juga paper PDF di website Pemerintah: www.justice.gov.uklguidance/docslbribery-act2010-guidance.pdf

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Prinsip dan praktek utama akuntansi Pengantar Salah satu fungsi bisnis, dan kegiatan yang perlu diatasi oleh semua organisasi adalah keuangan dan akuntansi. Sama seperti dalam kehidupan sehari-hari di mana kita perlu menyadari bahwa uang yang kita peroleh atau kita miliki, kita gunakan untuk belanja, investasi atau tabungan, demikian juga dalam bisnis perlu untuk melacak uang yang mereka hasilkan dari penjualan barang dan jasa. Selain itu, mereka perlu tahu berapa banyak investasi mereka terhadap peralatan atau membelanjakannya untuk upah atau gaji dan bahan baku atau bahan kerja. Kita juga akan lihat nanti dalam bab ini bahwa organisasi diatur oleh undang-undang yang berkaitan dengan pencatatan dan penerbitan informasi bagi mereka yang memiliki kepentingan dalam informasi tersebut. Masuk akal bagi individu untuk merancang sebuah sistem untuk mengetahui berapa banyak uang yang mereka miliki pada satu waktu, bahkan jika hanya untuk mengecek secara rutin accounts bank kita, sehingga organisasi perlu memiliki dan memelihara pendekatan sistematis untuk akuntansi, atau pencatatan transaksi keuangan. Proses pembuatan catatan aktual dari akuntansi dikenal sebagai pembukuan. Akuntansi dalam konteks yang lebih luas adalah disiplin ilmu yang melibatkan analisis dan interpretasi informasi yang mempengaruhi kinerja dan posisi keuangan bisnis. Kegagalan untuk merekam dan melacak informasi tidak hanya dapat mengakibatkan ketidakpatuhan terhadap undang-undang, tetapi juga bencana bagi dan mungkin kepunahan bisnis. Sementara akuntan adalah 'ahli' di bidang ini, manajer perlu menyadari setiap saat dari posisi moneter Organisasi, dan begitu membutuhkan pengetahuan yang cukup untuk memulai, berpartisipasi dan mengontrol proses pengambilan keputusan.

A Tujuan dan fungsi akuntansi keuangan Akuntansi keuangan menggambarkan disiplin ilmu bisnis umum yang terdiri dari serangkaian teknik dan prosedur yang digunakan untuk mengidentifikasi, mengukur, mencatat dan mengkomunikasikan informasi, termasuk informasi keuangan sebuah organisasi untuk banyak orang yang tertarik ingin membacanya. Seperti yang kita bahas pada Bab 1, orang-orang yang tertarik disebut sebagai stakeholders dan akuntansi keuangan berguna untuk memastikan bahwa Informasi tersebut dilaporkan secara eksternal kepada stakeholder melalui aturan yang sah. Sepanjang sisa bab ini, istilah tersebut akan disebut sebagai “accounts”. Seperti yang kita bahas pada Bab 4, termasuk dalam account tersebut antara lain: 

 

laporan naratif dari kepala eksekutif dan direksi mengenai kinerja perusahaan pada periode sebelumnya termasuk informasi tentang bagaimana mereka telah melakukan tanggung jawab sosial mereka; rencana perusahaan untuk masa depan dan risiko yang ada dalam bisnis; accounts keuangan untuk suatu periode, termasuk neraca (balance sheet), laporan laba rugi (income statement) dan posisi arus kas (cash flow position), dan

Bab 7: Main Accounting Principles and practices 

persyaratan legal lainnya, seperti rincian remunerasi direksi.

Semua informasi rinci ini diterbitkan dalam statuta accounts akhir tahun keuangan sehingga stakeholder dapat sepenuhnya menyadari keberhasilan perusahaan mereka di mana mereka memiliki kepentingan terhadap posisi keuangan pada suatu titik waktu. Perusahaan yang sahamnya dipublish di bursa saham juga akan mempublikasikan informasi yang cukup rinci sepanjang tahun dalam accounts sementara. Menyadari Perhatikan bahwa dalam bab ini kita mengacu pada 'laporan laba rugi' yang juga disebut istilah 'laba-rugi’: laporan laba rugi berasal dari Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS) dan laba-rugi berasal dari Inggris UK Generally Accepted Accounting Principles (GAAP UK). Dalam penggunaannya, istilah 'laporan laba rugi' dan 'laba-rugi' umumnya dapat dipertukarkan. Lihat bagian A1 dalam bab ini dan juga Bab 8 untuk informasi lebih lanjut tentang penggunaan IFRS dan GAAP UK.

A1

Legislative background

Praktik-praktik yang terkait dengan akuntansi keuangan memberikan manajer dan akuntan dengan informasi tentang bisnis mereka dan operasinya. Selain itu, juga merupakan disiplin organisasi yang harus mengambil tindakan dalam rangka untuk mematuhi hukum. Seperti yang kita didirikan pada Bab 4, undang-undang utama di Inggris adalah Companies Act 2006. Perusahaan Tile Act 2006 termasuk peraturan akuntansi seperti: Kebutuhan untuk menyimpan catatan akuntansi yang memadai. Tugas Direksi untuk mempersiapkan accounts untuk sebuah perusahaan.  Tugas Direksi untuk mempersiapkan accounts untuk kelompok perusahaan dan konsistensi pelaporan keuangan dalam suatu kelompok.  Kebutuhan untuk mempersiapkan accounts yang menunjukkan pandangan yang benar dan adil. Undang-undang Perseroan juga mengharuskan perusahaan, selain perusahaan kecil tertentu, untuk memiliki accounts keuangan akhir tahun mereka diaudit oleh auditor independen (lihat Bab 4, Bagian D). Seperti yang telah kita mendirikan Dalam bab 4, bagian C2, accounts harus diterbitkan dalam format yang sesuai dengan peraturan dan persyaratan standar akuntansi. Mereka meliputi laporan keuangan perusahaan, yang terdiri dari berikut ini: 





Laporan laba rugi yang menunjukkan hasil perusahaan sebagai konsekuensi dari transaksi selama periode akuntansi. Ini menetapkan pendapatan, biaya, pajak, dan laba atau rugi. Neraca yang merupakan laporan posisi keuangan dari bisnis pada suatu titik dalam waktu ('pada' tanggal tertentu) yaitu periode akun atau tanggal akhir tahun. lt adalah 'snap shot' dari posisi perusahaan pada suatu titik waktu tertentu, daftar seluruh aktiva dan kewajiban perusahaan - apa yang dimiliki dan apa yang berhutang. Apa yang dimiliki oleh perusahaan meliputi ekuitas yang merupakan total aset dikurangi total kewajiban. Lihat bagian D 1 untuk penjelasan yang lebih dari ekuitas. Laporan arus kas disajikan sebagai bagian yang tidak terpisahkan dari laporan keuangan perusahaan untuk mengakui bahwa keuntungan akuntansi bukan satu-

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

satunya indikator kinerja perusahaan. Laporan arus kas menunjukkan sumber dan penggunaan kas dan merupakan indikator yang berguna likuiditas perusahaan. Item ini akan dibahas secara rinci nanti dalam bab ini (lihat bagian F, G dan H). Pandangan yang benar dan adil Laporan keuangan dimaksudkan untuk menunjukkan 'pandangan yang benar dan adil' dari kegiatan ekonomi organisasi dan bukan hanya tersedia bagi para stakeholders, tetapi untuk siapa saja yang ingin meninjau laporan tersebut. Laporan keuangan diproduksi dalam kerangka hukum yang diatur untuk melakukan perbandingan yang adil yang harus dilakukan pada posisi keuangan organisasi yang berbeda, entah mereka berada di industri yang sama atau tidak. Contoh akun broker asuransi dan perusahaan asuransi yang disediakan dalam lampiran untuk bab ini. Menyadari Anda harus mencatat bahwa dalam mempersiapkan laporan keuangan konsolidasi mereka, perusahaan yang terdaftar di London Stock Exchange harus mengikuti Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS). Perusahaan lain di Inggris yang tidak terdaftar di Bursa Efek London juga dapat mengadopsi standar internasional, atau dapat terus menggunakan prinsip akuntansi yang berlaku umum Inggris (disebut sebagai UK GAAP), meskipun ada ekspektasi yang wajar bahwa kebanyakan perusahaan perlu untuk menggunakan IFRS, atau versi IFRS, dalam beberapa tahun ke depan. Tujuan standar diterapkan adalah untuk memastikan konsistensi dalam penyusunan akun. Standar memberikan prosedur yang direkomendasikan dan praktek yang akan diadopsi oleh akuntan profesional ketika dihadapkan dengan masalah akuntansi atau keadaan tertentu. (Lihat Bab 8 untuk diskusi lebih lanjut dari standar akuntansi utama dan persyaratan akun harus 'benar dan adil’)

B keuangan dan akuntansi manajemen Ada dua aspek akuntansi yang melayani tujuan yang terpisah namun saling terkait dalam operasi dan kontrol bisnis. Kita telah membahas akuntansi keuangan dalam bagian A dan telah melihat bahwa laporan keuangan konsen untuk memberikan informasi bersejarah bagi stakeholders eksternal dan pihak yang berkepentingan. Aspek kedua adalah akuntansi manajemen yang berkaitan dengan perencanaan internal dan pengendalian organisasi untuk memungkinkan manajer dalam membuat keputusan. Hal ini bertujuan untuk menunjukkan bagaimana para manajer organisasi membandingkan dengan antisipasi pendapatan, dan, jika ada penyimpangan, apa tindakan korektif harus diambil. Kritik untuk konsep manajemen akuntansi bagi banyak perusahaan adalah prinsip costing: ini berkaitan dengan pembangunan informasi akuntansi yang diperlukan untuk keuntungan dan kontribusi untuk biaya overhead dari berbagai komponen bisnis. Untuk mencapai hal ini, perusahaan perlu memiliki sistem biaya yang baik untuk mampu mengumpulkan, menyimpan dan mengolah data dan pelaporan informasi dalam format yang dibutuhkan.

B1 Membedakan antara akuntansi keuangan dan manajemen Ada perbedaan besar antara keduanya dan yang diperiksa lebih rinci seperti di bawah ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

B1A

Struktur dan sumber

Akuntansi keuangan melibatkan catatan transaksi perusahaan sehari-hari dan menyajikan informasi ini ke dalam laporan keuangan untuk konsumsi eksternal untuk orang luar yang memiliki kepentingan dalam perusahaan. Hal ini sangat terstruktur dalam persamaan akuntansi (lihat bagian D) dan, seperti yang telah kita catat, harus mematuhi persyaratan dan peraturan hukum. "Informasi harus disusun dengan menggunakan kerangka kerja yang memungkinkan para stakeholders untuk membandingkan kinerja perusahaan dari satu tahun ke tahun berikutnya dan juga terhadap perusahaan lain di sektor ini. Sebagai perbandingan, akuntansi manajemen dapat dirumuskan dengan cara yang berbeda sesuai dengan berbagai tujuan, serta menggunakan sumber data transaksional sehari-hari untuk mendapatkan informasi akuntansi keuangan. manajemen akuntansi juga akan menggabungkan berbagai sumber informasi yang berbeda lain untuk memungkinkan para manajer untuk memenuhi tanggung jawab mereka.

B1B Format Informasi tentang posisi keuangan terutama disediakan dalam neraca, yang memperlihatkan kinerja dalam laporan laba rugi. Tidak seperti sistem akuntansi keuangan, sistem akuntansi manajemen tidak hanya konsen pada uang. Akuntansi manajemen termasuk informasi nonmoneter kuantitatif seperti jam kerja, jumlah bahan baku yang digunakan dalam proses dan listrik yang dikonsumsi oleh pabrik. Sedangkan akuntansi keuangan melihat dan mencatat dampak keuangan dari kegiatan untuk organisasi secara keseluruhan, manajemen akuntansi secara alami tersegmentasi dan berkonsentrasi pada proses, masing-masing departemen dan area tanggung jawab lain, dalam istilah yang dapat dimengerti oleh setiap manajer.

B1C Periode Waktu Informasi manajemen akuntansi sebagian besar difokuskan pada masa depan. Hal ini berkaitan dengan prakiraan dan proyeksi. Tak pelak, ini kadang-kadang tidak tepat, tetapi manajer biasanya rela mengorbankan presisi untuk kecepatan. Akuntansi keuangan didasarkan pada informasi sejarah, yaitu transaksi yang terjadi dalam periode akuntansi sebelumnya dan tidak dimaksudkan sebagai panduan untuk masa depan.

B1D

Peraturan

Dalam penyusunan dan penyajian laporan keuangan untuk pengguna eksternal, semua perusahaan harus menggunakan kerangka konseptual sebagaimana ditetapkan dalam standar akuntansi. Penggunaan kerangka ini memastikan informasi mengenai kinerja keuangan perusahaan, dan posisi keuangan, sebanding dengan aliran sebelumnya dan dengan perusahaan lain. Kerangka kerja ini juga membantu untuk menggambarkan hasil dari 'pengelolaan manajemen', yang memungkinkan pengguna untuk menilai kualitas dari manajer yang bertanggung jawab untuk menjaga aset perusahaan atas nama pemiliknya, para pemegang saham. Akuntansi manajemen tidak memiliki kendala peraturan eksternal. Akuntan manajemen merasa nyaman hanya dengan menyediakan estimasi dan perkiraan, dan menyajikan informasi dengan cara yang berbeda untuk tujuan yang berbeda.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

Laporan keuangan juga mencakup penilaian dan ketentuan tetapi perhitungan ini harus sesuai dengan standar akuntansi.

81E

Persyaratan hukum untuk menerbitkan akun

Organisasi tidak diwajibkan oleh hukum untuk menghasilkan akun manajemen, sedangkan mereka diwajibkan secara hukum di bawah undang-undang Companies Act untuk menghasilkan akuntasi keuangan yang harus diajukan di Companies House dan karenanya tersedia untuk umum.

B1F Akses terhadap informasi akuntansi manajemen Manakala perusahaan terbatas karena hukum untuk mengungkapkan informasi umum yang diwajibkan kepada mereka - kebanyakan laporan keuangan mereka, sebaliknya, akuntansi manajemen merupakan urusan yang lebih pribadi dan informasi akuntansi manajemen organisasi biasanya tidak dibuat tersedia untuk umum.

81G Persyaratan Audit Peran auditor dibahas dalam bab 4, bagian D. Sedangkan perusahaan atas ukuran tertentu harus memiliki laporan keuangan yang telah diaudit untuk mengkonfirmasi bahwa agar mereka menunjukkan 'pandangan yang benar dan adil', account manajemen tidak harus diaudit oleh auditor eksternal, meskipun auditor mungkin ingin memeriksa beberapa aspek sistem akuntansi manajemen untuk memeriksa pengendalian internal organisasi. Jika organisasi memiliki departemen audit internal, perlu mendelegasikan kepada mereka tanggung jawab dari manajer senior untuk memastikan ada sistem kontrol yang memadai. Bagian dari kajian audit kerja adalah untuk memastikan bahwa sistem manajemen akuntansi dan laporan yang dihasilkan relevan, handal, akurat dan lengkap untuk tujuan manajemen.

C Pengguna informasi keuangan dan informasi yang mereka butuhkan C1 Pengguna informasi keuangan Kita sebelumnya telah menyebutkan bahwa orang-orang yang tertarik dalam urusan keuangan organisasi adalah bagian dari kelompok yang dikenal sebagai stakeholders. Stakeholders ini akan memiliki perbedaan minat, yaitu saham di perusahaan. Hal ini diilustrasikan pada Gambar 7.1. Berpikir Apa yang Anda pikirkan kenapa stakeholders diidentifikasi akan ingin tahu tentang urusan keuangan organisasi? Pemilik Para pemilik usaha dapat berupa individu, mitra atau pemegang saham, tergantung pada jenis perusahaan. Mereka perlu mengetahui bagaimana bisnis perform secara finansial untuk

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

membuat keputusan untuk melanjutkan atau meningkatkan investasi modal mereka. Ini berlaku terutama kepada pemegang saham dalam perseroan terbatas (Tbk), di mana keputusan investasi sering diambil secara murni dengan financial basis. Figure 7.1 Creditors and lenders Competitors

Tax authorities

Financial analysts

FSA

Brokers

Employee

Directors and managers Owners

General public Organisation’s financial information

Customers

Direksi dan manajer Direksi dan manajer memiliki tanggung jawab keseluruhan untuk mengelola bisnis. Mereka perlu tahu apakah organisasi telah menggunakan sumber dayanya dengan baik. Selain itu, mereka perlu tahu apakah organisasi memiliki cukup modal dan likuiditas yang memungkinkannya untuk melaksanakan rencananya, apakah beberapa bagian dari bisnis yang lebih berhasil dari yang lain, dan apakah perusahaan telah berperilaku sebagai bagian yang bertanggung jawab terhadap masyarakat. Karyawan Karyawan biasanya berkepentingan untuk mengetahui seberapa aman pekerjaan mereka. Mereka dapat menggunakan informasi keuangan untuk mengukur seberapa baik organisasi mereka, dan untuk mengambil pandangan atas informasi tentang apakah ada kemungkinan perusahaan untuk bisa membayar gaji mereka. Karyawan juga bisa menjadi pemegang saham di perusahaan yang berarti bahwa mereka mungkin dapat konflik dengan tujuan stakeholder. Masyarakat Masyarakat mungkin termasuk calon investor atau pemegang saham dalam organisasi, kelompok penekan yang mungkin ingin memantau aspek kegiatan organisasi, dan orang-orang yang mungkin mempertimbangkan untuk melamar kerja di organisasi tersebut. Otoritas pajak Otoritas pajak ingin tahu apakah organisasi telah membayar pada tingkat yang sesuai pajak. Analis keuangan Beberapa dalam kategori ini adalah penasihat independen yang ingin tahu apakah mereka

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

harus memberitahu pemegang saham dan pemegang saham potensial untuk membeli atau menjual saham suatu organisasi. Mereka menggunakan informasi keuangan untuk melacak kinerja organisasi. Lainnya mungkin wartawan dan komentator keuangan yang memberikan saran umum untuk masyarakat luas. Dalam kasus perusahaan asuransi juga ada lembaga pemeringkat yang mempersiapkan tabel penting yang berkaitan dengan kinerja keuangan dan penilaian keamanan ini dibahas lebih lanjut dalam bab 11, bagian A. Kreditor dan pemberi pinjaman Kreditor adalah bisnis lain atau individu yang mungkin memberikan kredit kepada suatu organisasi, seperti bank, pemasok atau pemilik nya. Mereka akan perlu untuk membuat penilaian tentang apakah mereka harus memberikan kredit kepada suatu organisasi dan, jika demikian, apakah mereka harus menetapkan batas. Pesaing Pesaing organisasi dapat menggunakan informasi keuangan tentang hal itu untuk membantu mereka memahami kekuatan dan kelemahan dengan mudah. Broker Dari sudut pandang asuransi, broker akan ingin tahu apakah perusahaan yang mereka tangani kuat secara finansial. Pelanggan Demikian pula pelanggan potensial dan pelanggan eksisting dari perusahaan asuransi ingin tahu bahwa apakah asset mereka diasuransikan di organisasi terkemuka yang mampu membayar klaim. Otoritas Jasa Keuangan (FSA) FSA bertanggung jawab untuk mengatur dan mengawasi perusahaan asuransi di Inggris untuk mempromosikan kepercayaan pasar terhadap sistem keuangan dan untuk mengamankan tingkat perlindungan yang sesuai bagi konsumen.

C2 Jenis informasi yang diperlukan Sebagaimana telah kita lihat, kelompok orang yang disebutkan dalam bagian C1 membutuhkan informasi keuangan kuantitatif dan kualitatif tentang sebuah organisasi dalam rangka untuk membuat penilaian atau keputusan tentang hubungan mereka dengan organisasi. Informasi mungkin jelas tersedia dalam akun yang dipublikasikan, kadang-kadang. Namun, informasi tersebut harus ditafsirkan dan dianalisis dari akun (termasuk laporan direksi dan auditor) dalam rangka untuk sampai pada penilaian informasi. Informasi juga dapat diperoleh dari sumber lain, seperti analis keuangan, lembaga pemeringkat dan media, misalnya surat kabar dan dokumen publik lainnya. Sebagai stakeholders kini mereka menjadi lebih sadar social; perusahaan kini menempatkan penekanan khusus ketika melaporkan kepada mereka tentang bagaimana perusahaan memenuhi kewajiban sosialnya. Para pengguna informasi cenderung ingin tahu berbagai hal tentang pengaturan organisasi – yang bersifat umum, mendasar, dan beberapa spesifik. Ini dijelaskan secara singkat dalam paragraf berikut. Kegiatan Organisasi Orang-orang mungkin ingin tahu apa yang telah organisasi lakukan pada tahun terakhir.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

Laporan keuangan sering mengandung narasi tentang kegiatan organisasi, menguraikan keberhasilan atau kegagalan bidang tertentu dan menutupi proyek-proyek baru atau proyek yang dihentikan, serta penilaian direksi atas risiko dan tujuan manajemen saat ini dan masa depan perusahaan. Selain itu banyak perusahaan sekarang memberikan informasi tentang bagaimana mereka menjalankan tanggung jawab sosial mereka kepada masyarakat luas, misalnya bagaimana mereka menangani isu-isu lingkungan atau membantu untuk mengurangi dampak perubahan iklim.

D konsep keuangan dasar dan persamaan akuntansi Sebelum kita melihat lebih dekat pada laporan keuangan itu sendiri, kita perlu menetapkan definisi dasar untuk beberapa konsep akuntansi. Untuk menghindari kebingungan kita akan menggunakan konsep akuntansi berdasarkan IFRS.

D1 Definisi dasar • Pendapatan Penghasilan secara sederhanya adalah semua jumlah uang yang diterima oleh organisasi dari sumber manapun, termasuk penjualan, penyewaan, pembayaran bunga dan investasi. Pendapatan yang dihasilkan dari penjualan (tidak termasuk PPN) kadang-kadang disebut pendapatan atau omset. • Pengeluaran Pengeluaran adalah semua jumlah uang yang dikeluarkan untuk membayar barang atau jasa. • Profit Dalam istilah akuntansi, laba adalah selisih pendapatan atas pengeluaran yang terjadi dalam menjalankan bisnis yang menghasilkan pendapatan itu. • Pemegang Saham ekuitas Ekuitas pemegang saham adalah pemegang saham saham yang ada dalam perusahaan. Hal ini dihitung sebagai nilai total semua aset dalam bisnis dikurangi nilai total semua kewajiban. • Modal dan peraturan modal Modal sebuah perusahaan perdagangan adalah jumlah dari ekuitas dan utang jangka panjang yang digunakan untuk membiayai bisnis. Untuk perusahaan asuransi itu adalah peraturan modal (regulatory capital) itu penting. Ini adalah jumlah dari ekuitas dan utang jangka panjang yang diklasifikasikan sebagai regulatory capital. Utang jangka panjang hanya dapat diklasifikasikan sebagai regulatory capital jika memenuhi aturan ketat yang ditetapkan oleh FSA. Ekuitas dianggap sebagai Tier 1 capital. Tergantung pada struktur utang, khususnya jangka waktu pembayaran, utang diklasifikasikan jangka panjang dapat dikategorikan sebagai Tier 1 atau Tier 2 capital. FSA memberikan batasan pada jumlah Tier 1 dan Tier 2 utang yang dapat digolongkan sebagai regulatory capital. Jika utang diklasifikasikan sebagai regulatory capital maka peningkatan solvabilitas perusahaan sebagai utang ini tidak dihitung sebagai kewajiban untuk tujuan peraturan. Sebuah keuntungan memiliki modal utang peraturan selain ekuitas adalah bahwa biaya modal utang peraturan biasanya lebih rendah daripada biaya ekuitas. Oleh karena itu untuk suatu tingkat regulatory capital dan pemegang saham profitabilitas harus mengharapkan laba yang lebih

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

tinggi per saham jika perusahaan memiliki Tier 1 atau Tier 2 utang dibandingkan dengan hanya memegang ekuitas. • Aset Aset adalah properti fisik atau hak yang memiliki suatu nilai uang dan dimiliki oleh sebuah organisasi. Aset terdiri dari asset berwujud atau tidak berwujud.  Sebuah aset berwujud (tangible asset) adalah salah satu yang aset fisik, yang nyata, seperti uang tunai, tanah, bangunan, mesin atau investasi. Beberapa aset berwujud terutama mesin dan peralatan - berkurang nilainya seiring berjalannya waktu dan seiring digunakan dalam menjalankan bisnis organisasi. Dalam istilah akuntansi, berkurangnya nilai ini disebut penyusutan.  Aset tidak berwujud (intangible asset) adalah salah satu yang tidak fisik, seperti merek dagang, hak cipta, atau goodwill. Goodwill yang dibeli adalah perbedaan antara jumlah yang dibayarkan untuk mengakuisisi bisnis dan nilai aktiva bersih dari bisnis yang saat diakuisisi. • Kewajiban Dalam bahasa akuntansi, kewajiban adalah jumlah utang oleh sebuah organisasi. Menyadari Untuk tujuan klarifikasi, Dalam terminologi Asuransi, 'liability' dapat mengacu pada suatu pengakuan komitmen dari penanggung untuk membayar sejumlah uang yang timbul dari klaim berdasarkan kebijakan, atau untuk kelas bisnis atau sub-bagian dari polis. • Cash Dalam istilah akuntansi, kas adalah uang yang tersedia untuk bisnis dan termasuk uang yang didepositokan di bank atau kas yang ditahan di tempat, misalnya kas kecil. • Kreditur Kreditur adalah setiap individu atau organisasi kepada siapa pengutang berutang, misalnya pemasok. Ini berarti bahwa ketika sebuah perusahaan membeli barang atau jasa secara kredit, yaitu membeli sesuatu tetapi tidak segera membayar, tetapi kemudian menimbulkan utang kepada organisasi yang menyediakan barang-barang atau jasa. Dengan kata lain kewajiban perusahaan kita telah dikeluarkan, bahwa ia akan harus membayar selama periode yang disepakati, misalnya dalam waktu dua bulan. Sampai lunas itu tetap merupakan kewajiban pada neraca perusahaan. Setelah uang dibayarkan maka entri akuntansi yang relevan akan dibuat untuk mencerminkan penghapusan kewajiban dan penurunan kas yang tersedia. • Debitur Seorang debitur merupakan organisasi atau orang yang berutang utang ke perusahaan kita. Ini berarti bahwa ketika perusahaan kita membuat penjualan untuk sebuah organisasi yang tidak membayar untuk barang atau jasa segera, organisasi yang menimbulkan utang kepada perusahaan kita. Dengan kata lain mereka berutang kita uang dan utang mereka telah dikeluarkan kepada perusahaan kita yang harus mereka bayar lebih dari satu periode yang disepakati. Utang ini dianggap sebagai bagian dari aset kita saat ini dan ditampilkan sebagai utang dalam neraca. Setelah uang dibayarkan maka entri akuntansi yang relevan akan dibuat untuk mencerminkan penghapusan utang dan peningkatan kas yang tersedia. • Penyusutan Organisasi dapat membeli aset tidak lancar, seperti bangunan dan mesin, untuk penggunaan jangka panjang dalam bisnis dengan tujuan menghasilkan pendapatan untuk tahun-tahun

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

mendatang dan aset-aset ini biasanya nilainya menurun dari waktu ke waktu. Konsep akuntansi mengharuskan bahwa beberapa penyesuaian dibuat untuk nilai aset tersebut selama masa manfaat untuk mencerminkan bahwa, pada akhirnya, aset-aset ini akan memburuk atau menjadi usang. Hal ini dikenal sebagai penyusutan. Ini adalah prosedur yang wajar untuk mengadopsi, sebagai biaya asset yang tidak harus dikaitkan dengan tahun pertama penggunaannya, karena akan memberikan kontribusi untuk kegiatan organisasi selama periode waktu. Juga, jika seluruh biaya aset dimasukkan sebagai pengeluaran pada tahun pembelian, laporan laba akan berfluktuasi liar dari tahun ke tahun. Akuntan oleh karena itu sengaja 'menuliskan' biaya aset selama periode waktu, menggunakan metode yang diakui, meninggalkan nilai aset keseluruhan dalam neraca organisasi pada setiap titik waktu. Penyusutan adalah, dalam kenyataannya, entri pembukuan dengan pengaturan perusahaan untuk sebuah ‘akun ketentuan penyusutan’. Tidak ada uang tunai benar-benar meninggalkan organisasi jika depresiasi terjadi, yakni tidak mempengaruhi arus kas. Cara termudah untuk memikirkan penyusutan dalam hal akuntansi adalah sebagai biaya aset dibagi selama periode keuangan di mana bisnis akan mendapatkan keuntungan dari penggunaan aset tersebut. Adalah penting bahwa perbedaan yang jelas dibuat antara bagaimana memperlakukan akun devaluasi nilai aset dan apa yang terjadi dalam hal uang sesungguhnya. Hal ini juga penting untuk menyadari bahwa jumlah yang dicatat sebagai aset tidak lancar di neraca belum tentu jumlah yang akan terwujud jika asset itu dijual. Contoh Untuk menggambarkan penyusutan, mari kita gunakan contoh seorang individu. Max membeli komputer untuk membantu dia menulis sebuah novel. Ia berencana untuk menyelesaikan buku itu dalam waktu dua belas bulan, dan penerbitnya telah setuju untuk membayar £ 2,400 pada akhir proyek. Komputer harganya £ 1,200 dan diharapkan untuk mendapatkan tiga tahun masa manfaat sejak dia membeli komputer itu. Secara tunai, Max telah menghabiskan £ 1.200 dan sekarang memiliki aset senilai £ 1.200. Sebagai sebuah computer, memiliki masa manfaat tiga tahun itu tidak pantas untuk dikatakan bahwa perusahaan itu telah terjadi beban dari £ 1200 pada hari 1. Dengan menggunakan konsep depresiasi, Max dapat menyebarkan biaya komputer secara merata selama periode masa pakainya yaitu tiga tahun. Ini disebut sebagai depresiasi garis lurus. Ada formula yang dapat digunakan untuk depresiasi garis lurus: Cost of asset- scrap or residual value The life of the asset Sesuai rencana, Max menyelesaikan novel dalam waktu dua belas bulan dan menghasilkan £ 2.400 dari penerbitnya. Pada tahun pertama ini juga telah timbul penyusutan pada komputer sebesar £ 400, menjadi salah satu sepertiga dari biaya dan memiliki laba bersih sebesar £ 2.000 sebelum mengizinkan untuk biaya lain yang mungkin akan timbul. Dalam masing-masing dua tahun ke depan Max juga harus mencatat biaya penyusutan sebesar £ 400 dan jelas keuntungan yang akan didapatkan tergantung pada penghasilan yang bisa dia peroleh dari menulis novel yang lainnya. Ada beberapa cara lain untuk menghitung berapa untuk menyebarkan biaya aset melalui depresiasi, tetapi berada di luar lingkup dari kursus ini. Pemilihan metode tergantung pada keadaan. Beberapa bisnis dapat memutuskan untuk menerapkan penyusutan peralatan yang

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

relatif cepat, yaitu untuk draw-off dalam waktu kurang dari potential working life-nya, terutama jika item segera usang karena kemajuan teknologi. Penyusutan biasanya diperbolehkan untuk tujuan pajak tapi HMRC mengharuskan perhitungan untuk tujuan pajak mengikuti aturan mereka yang kemungkinan akan berbeda dengan penyusutan yang digunakan untuk tujuan akuntansi.

Memperkuat Sebelum melanjutkan lihat jika Anda mampu mengingat apa efeknya pada tingkat solvabilitas dari perusahaan asuransi jika utang digolongkan sebagai regulatory capital dan alasan untuk itu dan mengapa menguntungkan bagi perusahaan asuransi untuk memiliki peraturan modal utang selain ekuitas . Buatlah beberapa catatan di bawah ini:

D2 persamaan akuntansi Akuntansi didasarkan pada persamaan akuntansi. Untuk memungkinkan perusahaan beroperasi secara efektif dibutuhkan sumber daya, misalnya, uang tunai, perabot kantor dan peralatan, komputer, saham, kendaraan dll. Ini adalah aset yang harus diakuisisi oleh perusahaan. Seluruh dasar akuntansi adalah gagasan bahwa segala sesuatu yang dimiliki perusahaan harus didanai dari suatu tempat. Awalnya, adalah biasa bagi pemilik organisasi untuk menyediakan dana yang diperlukan untuk memulai bisnis. Orang lain atau organisasi seperti kreditor, skema pembangunan usaha kecil kuasi-pemerintah atau bank dapat memberikan dana tambahan kemudian dalam kehidupan bisnis untuk membantu dalam melaksanakan perdagangan. Hubungan antara hal-hal yang dimiliki perusahaan (asetnya) dan dana yang digunakan untuk membeli mereka diungkapkan dengan persamaan akuntansi: Aset = Ekuitas + Kewajiban Ini adalah konvensi akuntansi bahwa persamaan harus selalu seimbang. Seperti persamaan matematis, dapat disusun kembali: Ekuitas = Aktiva - Kewajiban Tapi apa artinya? Untuk mudahnya, kita akan mengambil contoh dari sebuah bisnis kecil, Tumbuh Ltd, untuk menggambarkan apa yang dimaksud dengan persamaan akuntansi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

Contoh: Tumbuh ltd Mari kita bayangkan bahwa Yohanes dan saudaranya Jack memulai sebuah perusahaan perkebunan bernama Tumbuh Ltd. Mereka masing-masing telah menyimpan £ 1.000 dalam bentuk tunai dan mereka berinvestasi di perusahaan ini sebagai ekuitas. Ini berarti bahwa, di awal, mereka masing-masing memiliki setengah saham perusahaan yang senilai £ 2.000. Sebagai perusahaan terbatas, Tumbuh ltd memiliki Identitas sendiri yang terpisah dari Identitas John dan Jack. Mereka tidak bisa dikejar sebagai individu atas utang Tumbuh Ltd. Maksimum nilai kerugian jika perusahaan tidak dapat terus melakukan perdagangan adalah jumlah berinvestasi mereka di dalamnya yaitu masing-masing £ 1.000. Jika perusahaan itu mengalami likuidasi, John dan Jack akan kehilangan sebagian atau seluruh investasi mereka, tergantung pada tingkat utang perusahaan. Uang £ 2000 sekarang menjadi milik perusahaan, dan harus digunakan untuk tujuan perusahaan. Ini muncul sebagai kas di akun bank perusahaan, dan itu adalah aset. Tumbuh Ltd menggunakan £ 500 uang tunai untuk membeli beberapa alat berkebun, dan £ 500 di kas diambil dari kas di bank untuk membayar mereka. Alat-alat menjadi aset perusahaan (senilai £ 500). Perusahaan kemudian membeli aset lain, mesin pemotong rumput, untuk £ 750 kredit enam bulan. Mesin pemotong rumput itu dibiayai oleh penjual (yang menjadi kreditur), sehingga tidak perlu untuk mengurangi £ 750 dari jumlah uang tunai di bank. Setelah enam bulan, Tumbuh Ltd harus membayar uang tunai untuk mesin pemotong rumput, tapi sampai saat itu £ 750 utang yang belum dibayar kepada penjual tetap menjadi kewajiban lancar. Setelah dua minggu, perusahaan menyelesaikan pekerjaan pertama untuk pelanggan. Ini pekerjaan subkontrak untuk tukang kebun freelance dan mereka membayarnya £ 50. Perusahaan ini mengeluarkan biaya £ 100 untuk pekerjaan itu. Pelanggan membayar perusahaan dalam bentuk tunai pada akhir pekerjaan. Bahwa £ 100 adalah pendapatan bagi perusahaan, dan ditambahkan ke uang tunai di bank (Meningkatkan aset). Ekuitas perusahaan kini telah meningkat sebesar £ 50. Persamaan akuntansi Mari kita kelompok barang-barang tersebut di bawah judul secara individual pada waktu yang berbeda selama proses di atas. Bekerja melalui skenario dan mencatat posisi setelah setiap transaksi akan memberikan pemahaman tentang proses yang mendukung akuntansi keuangan. Equity

= Assets

–

Liabilities

1 Pada saat bisnis Apakah pertama dimulai.: £2,000 = £2,000 cash – £0 2 Setelah alat-alat yang dibeli: 2. After the tools are bought: £2,000 = £500 tools + £1,500cash

© Chartered Insurance Institute

–

£0

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

3 Ketika mesin pemotong rumput yang dibeli secara kredit.: £2,000 = £500 tools + £750 lawnmower + £1,SOOcash – £750 creditor 4. Setelah pekerjaan pertama perusahaan £2,000+ £50 profit = £500 tools + £750 lawnmower + £1,550 cash – £750 creditor Jadi persamaan akhir transaksi ini terus seimbang, yaitu Ekuitas (£ 2,050) = Aset (£ 2.800) - Kewajiban (£ 750) Persamaan akuntansi mendasari sistem pencatatan akuntansi secara keseluruhan. Ini adalah cara yang logis untuk melihat transaksi keuangan dan menjelaskan bagaimana pendapatan dan pengeluaran berhubungan dengan nilai perusahaan. Seperti yang akan kita lihat, persamaan akuntansi merupakan dasar dari laporan keuangan yang lebih formal yang disusun oleh perusahaan untuk memenuhi persyaratan pelaporan yang berlaku. Secara khusus, membentuk dasar dari entri akuntansi yang membentuk laporan laba rugi dan neraca.

E Penerimaan dan pembayaran Untuk menghasilkan informasi keuangan, bisnis perlu membangun semacam sistem pencatatan transaksi keuangannya, pendapatan dan pengeluaran, atau penerimaan dan pembayaran. Awalnya, ini dinamakan 'pembukuan: meskipun kemajuan teknologi informasi berarti bahwa sistem pembukuan elektronik telah banyak menggantikan buku berbasis kertas. Paket akuntansi yang meliputi fungsi pembukuan dapat dibeli dari rak. Tidak semua transaksi antara perusahaan membutuhkan uang tunai segera. Banyak (seperti pembelian mesin pemotong rumput di contoh persamaan akuntansi di atas) di antaranya adalah 'kredit', yang berarti semua iut tidak harus dibayar langsung. Suatu organisasi membutuhkan sistem pencatatan transaksi ini, dan biasanya menciptakan sejumlah dokumen yang berbeda untuk melakukannya. Sifat sistem akan tergantung pada jenis usaha dan ukuran organisasi yang bersangkutan, tetapi semua sistem akuntansi memerlukan informasi dasar yang sama. Dalam rangka merekam jumlah yang terhutang kepada bisnis dengan pihak lain, faktur (juga disebut catatan debit atau catatan fee) dibuat. Ini adalah dokumen yang menunjukkan ketika transaksi telah terjadi untuk mencatat rincian seperti:       

jumlah terjadinya utang; individu atau organisasi yang berutang uang; organisasi kepada siapa utang berutang; tanggal ketika utang itu terjadi; tanggal waktu pembayaran; cara jumlah utang dihitung dan barang atau jasa apa yang disediakan; informasi keuangan tambahan seperti setiap PPN yang terkait dengan biaya dan nomor

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

registrasi PPN. Untuk menyimpan catatan jumlah pengeluaran oleh organisasi, penerimaan atau faktur dari pemasok akan dipertahankan. Uang yang diterima dan pembayaran yang sebenarnya dicatat dalam buku kas, balance sheet akan dihitung untuk memantau likuiditas. Prinsip double-entry Semua transaksi keuangan dicatat dalam pembukuan menggunakan prinsip double-entry. Prinsip ini menunjukkan efek dua kali lipat pada persamaan akuntansi dengan mencerminkan bahwa bisnis baik menerima dan memberikan nilai dalam setiap transaksi. Contoh Jika penanggung menjual Asuransi dan menerima uang tunai dari pelanggan, akan dicatat bahwa ia telah menerima sejumlah pendapatan yang seimbang dengan peningkatan kas. Jadi sistem double-entry memungkinkan organisasi untuk melacak bisnis dan memberikan informasi untuk laporan keuangan. Dengan menggunakan persyaratan IFRS sekarang kita akan mempertimbangkan laporan keuangan dan komponen mereka bahwa sebuah perusahaan yang terdaftar diwajibkan oleh hukum untuk menghasilkan laporan keuangan.

F Neraca / balance sheet Neraca adalah pernyataan kekayaan bersih bisnis pada waktu tertentu. Item kekayaan yang dimiliki perusahaan adalah aset. Sebuah bisnis juga akan berutang item kekayaan, yaitu kewajiban. Perbedaan antara total aset bisnis dan total kewajiban disebut ekuitas pemegang saham 'dan milik pemilik bisnis. Perhatikan definisi dari setiap item, karena hal ini akan membantu menyusun neraca.

F1 Klasifikasi Aset Aset biasanya diklasifikasikan ke dalam aktiva tidak lancar dan aktiva lancar.

F1A Aktiva tidak lancar Ini adalah item kekayaan yang dimiliki oleh bisnis perusahaan yang dimaksudkan untuk tetap selama lebih dari satu tahun. Kategori utama aset tidak lancar meliputi: Goodwill dan aktiva tak berwujud lainnya Goodwill merupakan selisih antara jumlah yang dibayarkan untuk mengakuisisi bisnis dan nilai aktiva bersih dari bisnis yang saat diakuisisi. Aset tidak berwujud lainnya termasuk paten, merek dan lisensi. Milik Ini termasuk freehold dan bangunan properti dan tanah yang digunakan oleh bisnis untuk perdagangan. Investasi Investasi properti termasuk jika dimiliki untuk investasi dan bukan digunakan oleh bisnis untuk

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

perdagangan, saham, obligasi pemerintah dan obligasi korporasi.

F1B Aktiva lancar Ini adalah item kekayaan bahwa bisnis memiliki dan berniat untuk menggunakan dalam dua belas bulan ke depan. Berikut adalah tiga jenis utama dari aktiva lancar: Kas dan setara kas Ini adalah uang tunai di tangan dan kas di akun bank bisnis termasuk simpanan yang sampai tiga bulan dari tanggal neraca. Stock Dalam kebanyakan kasus, ada tiga jenis stock yang dimiliki oleh perusahaan. Yang pertama adalah bahan baku, selanjutnya adalah pekerjaan dalam proses, dan akhirnya ada barang jadi. Bisnis biasanya mengharapkan untuk mengkonversi stocknya menjadi uang tunai dengan menjual produk jadi kepada pelanggan dalam waktu satu tahun. Debitur Debitur adalah pelanggan yang berutang. Utang tercipta pada saat barang atau jasa yang dijual secara kredit. Utang dianggap item kekayaan di neraca, karena pelanggan berutang uang untuk bisnis dan diharapkan untuk membayar.

F2 Kewajiban Klasifikasi Sama seperti aset yang memiliki aturan dua belas bulan, begitu juga kewajiban. Jika bisnis harus membayar uang keluar dalam waktu kurang dari dua belas bulan maka itu adalah kewajiban lancar, dan jika lebih dari dua belas bulan maka itu adalah kewajiban tidak lancar.

F2A Kewajiban lancar Akun koran Ini adalah kewajiban lancar karena mungkin harus dibayar dalam waktu dua belas bulan. Bank umumnya memiliki hak untuk memberikan peringatan dalam waktu 24 jam. Hutang usaha Sebagian besar perusahaan juga memiliki hutang usaha di neraca sebagai kewajiban lancar. Ini muncul ketika pelaku bisnis telah membeli barang atau jasa dari pemasok tetapi belum membayar faktur pemasok.

F2B

Kewajiban tidak lancar

Ini adalah setiap jumlah utang yang harus dibayar kembali tetapi tidak dalam waktu dua belas bulan. Contoh umum dari kewajiban tidak lancar meliputi pinjaman bank, hipotek dan obligasi.

F3 lainnya sumber jangka panjang keuangan Selain pinjaman bank, hipotek dan obligasi, perusahaan dapat meningkatkan pembiayaan jangka panjang dari penerbitan saham dan dengan mempertahankan keuntungan sebagai

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

cadangan: Modal saham Bisnis perseroan terbatas dapat menjual saham dalam rangka untuk meningkatkan keuangan jangka panjang. Kenaikan jumlah selalu terhutang kepada pemegang saham bisnis (pemilik). Dengan cara ini modal saham juga dapat dilihat sebagai item kekayaan bahwa bisnis secara efektif berutang kepada pemegang saham. Cadangan Bisnis sering meningkatkan keuangan yang diperlukan untuk memperluas operasi mereka dengan menggunakan keuntungan yang telah mereka ciptakan dari periode perdagangan sebelumnya. Cadangan adalah akumulasi keuntungan dari bisnis yang telah diinvestasikan kembali ke dalam bisnis. Pada pandangan pertama sulit untuk melihat mengapa cadangan adalah contoh dari uang yang berutang. Hal ini berkaitan dengan masalah kepemilikan bisnis dan identitas hukum. Setiap keuntungan yang bisnis buat (setelah kewajiban pajak telah habis) adalah milik dari pemilik bisnis itu. Perusahaan terbatas atas nilai yang dimiliki oleh pemegang saham mereka, sehingga keuntungan dari bisnis yang dimiliki oleh pemegang saham dan bukan oleh bisnis itu sendiri. Akibatnya, setiap laba yang telah diraih kembali ke bisnis (bukannya dibayarkan kepada para pemegang saham sebagai dividen) yang harus dibayar oleh perusahaan kepada para pemegang saham. Modal saham dan cadangan berbeda dari kewajiban dalam hal itu, dalam kegiatan normal dari perdagangan, tidak ada persyaratan untuk membayar jumlah tersebut.

F4 istilah lain neraca Modal kerja Modal kerja adalah uang yang digunakan untuk membiayai kegiatan perdagangan sehari-hari. Modal kerja digunakan untuk membayar upah dan bahan baku dan untuk biaya overhead seperti tagihan listrik. Pada neraca nilai modal kerja dihitung dengan mengurangkan kewajiban lancar dari aset lancar. Modal kerja ini dikenal sebagai aktiva lancar bersih. Aset yang digunakan Aset yang digunakan dihitung dengan menambahkan aset tidak lancar untuk modal kerja {aktiva lancar bersih). Menyadari Anda mungkin menemukan istilah 'hak minoritas' dan, meskipun berada di luar lingkup dari silabus, itu dijelaskan di sini demi kelengkapan. Ini adalah tanggung jawab Anda mungkin melihat pada neraca konsolidasi untuk mengakui fakta bahwa beberapa perusahaan dalam group tidak dapat dimiliki 100% oleh perusahaan induk. Sebagai contoh - perusahaan A memiliki aset bersih sebesar £ 100.000 dan, di samping itu, memiliki 80% dari perusahaan B yang memiliki aktiva bersih sebesar £ 70,000. Secara total, perusahaan A memiliki aset bersih £ 156.000 (menjadi £ 100.000 dan 80% dari £ 70,000). Konvensi akuntansi adalah bahwa neraca konsolidasi akan mencerminkan 100% dari masingmasing aset individu dan kewajiban perusahaan A dan B (argumen adalah bahwa perusahaan A memiliki kontrol atas aset perusahaan B meskipun ia tidak memiliki perusahaan 100%) dan pengurangan yang disebut 'hak minoritas' dari £ 14.000 (Dalam contoh ini) untuk mengakui

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

bahwa ada pemegang saham eksternal yang memiliki 20% dari perusahaan B. Ini berarti bahwa dalam neraca konsolidasi aset dan kewajiban individu akan datang ke £ 170.000 dan pemotongan dari £ 14.000 minoritas Bunga mendapat aktiva bersih konsolidasi secara keseluruhan kembali ke £ 156,000 disebutkan di atas.

F5 Contoh Balance sheet Kita sekarang akan mempertimbangkan laporan keuangan yang disederhanakan dari sebuah perusahaan non-asuransi menggunakan IFRS. Persyaratan IFRS adalah bahwa aset lancar dan tidak lancar biasanya disajikan terpisah, seperti kewajiban lancar dan tidak lancar. Namun, ada pengecualian untuk aturan ini seperti yang akan kita lihat ketika kita melihat neraca perusahaan asuransi dalam lampiran di akhir bab ini. Ada juga daftar item yang harus ditunjukkan secara terpisah jika jumlahnya signifikan, namun tidak seperti GAAP Inggris, tidak ada format yang diresepkan untuk tata letak. Sebagaimana dinyatakan di awal bab ini, neraca adalah 'snapshot' dari aset dan kewajiban bisnis pada satu hari dalam setahun. Contoh yang ditunjukkan mengikuti bimbingan yang menyertai, tetapi bukan bagian dari standar.

Balance sheet example ASSETS Current Assets Cash Accounts receivable Inventory Total Current Assets

$ $ $ $

20,000 15,000 150,000 185,000

$ $ $ $

50,000 650,000 70,000 770,000

$

955,000

Current Liabilities Accounts payable Bank overdraft Credit card debt Tax liability Total Current Liabilities

$ $ $ $ $

25,000 10,000 5,000 30,000 70,000

Non-Current Liabilities Long term business loan 1 Long term business loan 2 Total Non-Current Liabilities

$ $ $

450,000 50,000 500,000

Non-Current Assets Plant and equipment Business premises Vehicles Total Non-Current Assets TOTAL ASSETS

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

TOTAL LIABILITIES

$

570,000

NET ASSETS

$

385,000

OWNERS EQUITY

$

385,000

Source: http://www.smallbusiness.wa.gov.au/example-balance-sheet Perhatikan bahwa contoh-contoh sederhana ditunjukkan dalam bab ini mengecualikan beberapa persyaratan IFRS seperti angka perbandingan dan catatan atas laporan keuangan. F6 Menyeimbangkan neraca Pada format neraca ini, total aset ditunjukkan terhadap total ekuitas dan kewajiban yang sama. Format alternatif dapat digunakan untuk menunjukkan aktiva bersih (jumlah aktiva dikurangi kewajiban) balancing dengan ekuitas. Memperkuat Sebelum melanjutkan, luangkan waktu untuk memastikan bahwa Anda memahami tujuan dari neraca dan bahwa Anda memahami semua item yang muncul dalam contoh bersama-sama dengan alasan posisi dan perlakuan mereka.

G Laporan laba rugi Ini adalah laporan keuangan utama kedua dalam laporan tahunan bisnis. Laporan laba rugi menunjukkan jumlah laba (rugi) yang dibuat oleh bisnis di tahun keuangan terakhir. Laba adalah selisih antara total pendapatan dan total biaya. Menyadari Perhatikan bahwa perhitungan laba tunduk pada estimasi dan pemeliharaan harus dilakukan untuk membedakan perbedaan antara keuntungan dan uang tunai ketika menilai akun perusahaan.

IFRS memungkinkan fleksibilitas dalam penyajian laporan laba rugi meskipun perusahaan biasa cenderung menunjukkan laba kotor dan laba untuk tahun ini. Beberapa perusahaan juga akan menunjukkan laba operasional. Laba usaha tidak diperlukan oleh IFRS tetapi, jika ditampilkan, arti dari laba usaha perlu ditetapkan dalam laporan keuangan. Alasan bahwa perusahaan kadang-kadang menunjukkan laba operasi adalah bahwa ini adalah ukuran dari keuntungan biasanya digunakan secara internal untuk menilai kinerja keuangan unit usaha.

G1 Laba Kotor Laba kotor dihitung dengan mengurangkan beban pokok penjualan dari omset. Biaya harus dicocokkan dengan pendapatan yang dihasilkan dalam periode akuntansi yang sama dan sebagainya. Sebagai konsekuensinya, nilai saham yang tidak terjual tidak termasuk sebagai biaya dalam laporan laba rugi. Sebuah contoh dari prinsip pencocokan dalam tindakan adalah sebagai berikut:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

Contoh: Misalkan Perusahaan X membeli 200 unit saham masing-masing untuk £ 2 dan dijual unit 150 untuk £ 4 masing-masing selama tahun keuangan. Keuntungan yang dibuat tahun itu akan menjadi sebagai berikut: Pergantian Beban pokok penjualan Laba kotor

£ 600 (150 X £ 4) £ 300 (150 X £ 2) £ 300.

Peningkatan kepemilikan saham bisnis (dari 50 unit) selama tahun berjalan dicatat pada neraca dan kapan dibayar ini akan tercermin dalam laporan arus kas. Pada neraca saham yang merupakan aktiva lancar akan naik, dengan £ 100 (dari 50 unit x £ 2). Pada laporan arus kas (lihat bagian H), peningkatan kepemilikan saham bisnis akan mengurangi arus kas bisnis dengan jumlah yang identik, yaitu £ 100. Pendapatan Ini adalah nilai total dari seluruh penjualan tagihan selama setahun. Pendapatan tidak selalu sama dengan arus kas masuk tahunan bisnis dari penjualan. Hal ini karena pendapatan mencakup kas dan penjualan kredit. Pendapatan juga disebut sebagai omset dan biasanya nilai penjualan tidak termasuk PPN. Beban pokok penjualan Ini adalah biaya saham dibeli selama satu tahun yang kemudian telah dijual. Beban pokok penjualan tidak termasuk uang yang dihabiskan untuk saham yang belum dijual.

G2 Laba tahun berjalan Untuk mencapai keuntungan untuk tahun berikutnya, di bawah ini adalah item utama yang akan ditambahkan atau dikurangi. Finance income Ini adalah pendapatan yang diperoleh pada setiap investasi yang diselenggarakan sepanjang tahun. Finance costs Ini adalah biaya pinjaman dibuat untuk perusahaan seperti pinjaman bank, hipotek dan obligasi korporasi. Overheads Ini adalah biaya-biaya lain yang dikeluarkan oleh perusahaan seperti biaya manajemen, staf administrasi dan akomodasi kantor. Taxation Semua bisnis harus membayar pajak korporasi atas keuntungan mereka.

G3 Pergerakan ekuitas Cadangan akan meningkatkan laba untuk tahun ini dan menurunkan dividen yang dibayarkan kepada pemegang saham. Perubahan cadangan adalah perubahan ekuitas dan IFRS

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

memerlukan ini akan ditampilkan dalam salah satu laporan perubahan ekuitas (SOCE) atau pernyataan pendapatan dan beban (SORIE) yang diakui. IFRS juga memerlukan barangbarang tertentu lainnya akan tercermin sebagai gerakan ekuitas seperti beberapa pergerakan mata uang asing dan penyesuaian aktuaria untuk program pensiun manfaat pasti. Contoh G4 Sederhana pernyataan Penghasilan

Income Statement for Company XYZ, Inc. for the year ended December 31, 2013 Total Revenue

$100,000

Cost of Goods Sold Gross Profit

($ 20,000) $ 80,000

Operating Expenses Salaries $10,000 Rent $10,000 Utilities $ 5,000 Depreciation $ 5,000 Total Operating Expenses Operating Profit (EBIT)

($ 30,000) $ 50,000

Interest Expense Earnings before tax (EBT)

($ 10,000) $ 40,000

Taxes Net Income Number of Shares Outstanding Earnings Per Share (EPS)

($ 10,000) $ 30,000 30,000 $1.00

Source: http://www.investinganswers.com/financial-dictionary/financial-statement-analysis/ income-statement-1104

H Laporan arus kas Ini adalah yang terakhir dari tiga laporan keuangan utama dalam laporan tahunan perusahaan. Laporan arus kas mencatat pergerakan uang masuk dan keluar dari kas yang terjadi selama tahun keuangan terakhir. Hal ini juga menunjukkan arus kas bersih perusahaan untuk tahun ini.

H1 Penggunaan dari laporan arus kas Laba dan arus kas adalah dua konsep yang berbeda. Profit tidak dihitung dengan mengurangi arus kas dari arus kas keluar. Sebaliknya, hal itu didasarkan pada perhitungan perbedaan antara total pendapatan dan total biaya. Jelas, pendapatan tidak selalu sama dengan jumlah arus kas masuk. Sebagai contoh, sebuah bisnis dengan pendapatan £ 2m telah menerima hanya sebagian kecil dari ini 2m £ tunai jika mayoritas pelanggan telah membeli barang secara

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

kredit diperpanjang. Ingat bahwa pendapatan sama dengan nilai total semua faktur sepanjang tahun. Hal ini mungkin benar-benar berbeda dari arus kas karena tidak semua pelanggan akan membayar tunai dan tidak semua faktur dibayar tepat waktu. Arus kas tidak perlu sama dengan biaya. Misalnya jika bisnis membeli mesin untuk £ 1m biaya untuk membeli mesin yang tersebar di kehidupan aset yang bermanfaat. Ini berarti bahwa daripada pengisian semua 1m £ ke laporan laba rugi tahun ini, hanya penyusutan karena tahun ini harus dialokasikan sebagai biaya. Investor, pemasok dan pihak lain yang berkepentingan meneliti perbedaan antara posisi arus kas bisnis dan profitabilitas saat ini. Kurangnya uang tunai adalah lebih mungkin menyebabkan sebuah perusahaan untuk menghentikan perdagangan daripada kurangnya keuntungan. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa ketika menilai prospek kelangsungan hidup jangka pendek bisnis, laporan arus kas adalah lebih relevan daripada laporan laba rugi.

H2 Format dari laporan arus kas Sebuah laporan arus kas menganalisis arus kas menjadi yang timbul dari: • aktivitas operasi; • aktivitas investasi, dan • aktivitas pendanaan.

H2A Arus kas dari aktivitas operasi Bisnis menghasilkan arus kas dari aktivitas perdagangan mereka. Bagian dari penawaran laporan arus kas dengan berapa banyak uang tunai yang berhasil bisnis hasilkan atau konsumsi sebagai akibat langsung dari kegiatan perdagangan termasuk pajak yang dibayar, bunga yang diterima dan dibayar dan dividen yang diterima. Laporan keuangan akan menunjukkan rekonsiliasi kas yang dihasilkan dari operasi untuk laba bersih sebelum pajak.

H2B Arus kas dari aktivitas Investasi Bagian ini menunjukkan arus kas masuk dan arus keluar yang dibuat oleh aktivitas investasi. Arus masuk akan mencakup hasil penjualan investasi termasuk asosiasi dan anak perusahaan dibeli dan arus keluar akan mencakup investasi yang dilakukan.

H2C Arus kas dari aktivitas pendanaan Bagian ini membahas perubahan modal pinjaman dan saham dan pembayaran dividen kepada pemegang saham. Jika bisnis telah berhasil mendapatkan uang tunai dengan menegosiasikan pinjaman baru atau dengan menerbitkan saham lebih, arus kas masuk ditampilkan. Di sisi lain, jika telah membayar kembali sebagian dari modal pinjaman selama tahun ini, arus keluar kas ditampilkan. Arus kas juga dapat terjadi ketika sebuah bisnis memutuskan untuk menebus atau membeli kembali sebagian dari modal saham.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

H3 Kenaikan / penurunan kas dan setara kas Arus kas dari operasi, investasi dan pendanaan menunjukkan kenaikan atau penurunan kas dan setara kas.

H4 Contoh Sederhana dari laporan arus kas

Following is a cash flow statement prepared using indirect method: Company A, Inc. Cash Flow Statement For the Year Ended Dec 31, 2010 Cash Flows from Operating Activities: Operating Income (EBIT) Depreciation Expense Loss on Sale of Equipment Gain on Sale of Land Increase in Accounts Receivable Decrease in Prepaid Expenses Decrease in Accounts Payable Decrease in Accrued Expenses Net Cash Flow from Operating Activities

$489,000 112,400 7,300 −51,000 −84,664 8,000 −97,370 −113,860 $269,806

Cash Flows from Investing Activities: Sale of Equipment $89,000 Sale of Land 247,000 Purchase of Equipment −100,000 Net Cash Flow from Investing Activities 136,000 Cash Flows from Financing Activities: Payment of Dividends −$90,000 Payment of Bond Payable −200,000 Net Cash Flow from Financing Activities −290,000 Net Change in Cash $115,806 Beginning Cash Balance 319,730 Sending Cash Balance $435,536 Source: http://accountingexplained.com/financial/statements/cash-flow-statement

Penyusutan dan barang-barang non-tunai lainnya dipotong dari pendapatan ditambahkan kembali ke laba bersih untuk sampai pada angka arus kas. Perhatikan bahwa pajak yang dibayar (yaitu arus kas keluar) mungkin berbeda dari beban pajak yang berhubungan dengan laba untuk tahun ini.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 7: Main Accounting Principles and practices

H5 Arus kas bisnis jangka panjang Anda harus mencatat bahwa IFRS membutuhkan arus kas dari perusahaan asuransi yang mencatat bisnis jangka panjang untuk memasukkan arus kas dari bisnis jangka panjang meskipun ini umumnya diadakan untuk kepentingan pemegang polis dan sebagainya umumnya tidak tersedia untuk digunakan oleh perusahaan asuransi. Sebaliknya Inggris GAAP membutuhkan laporan arus kas hanya meliputi arus kas yang berhubungan dengan pemegang saham. Sebagai kesimpulan, adalah penting untuk memiliki laporan arus kas, laporan laba rugi dan neraca dalam satu set akun diterbitkan karena setiap dokumen mengukur aspek yang berbeda dari kesehatan keuangan bisnis.  Laporan arus kas berfokus pada kemampuan bisnis untuk menghasilkan uang.  Laporan laba rugi menunjukkan kondisi perdagangan bisnis.  Neraca menunjukkan kekuatan keuangan usaha (yaitu kelebihan aktiva atas kewajiban). Lihat lampiran bab ini untuk contoh akun kedua broker asuransi dan perusahaan asuransi. Catatan hukum untuk akun Ketika membaca satu set akun adalah penting tidak hanya untuk meninjau laporan utama tetapi juga untuk melihat catatan akun. Beberapa ungkapan ini harus diberikan dalam catatan akun untuk memperjelas untuk rincian pembaca lengkap tentang perusahaan atau kelompok. Hanya dengan membaca catatan ini bahwa pengguna account akan memahami posisi keuangan sebenarnya dari perusahaan. Salah satu catatan yang paling penting adalah catatan kebijakan akuntansi yang mengharuskan kebijakan akuntansi yang dianut oleh perusahaan dalam menentukan jumlah yang akan disertakan dalam hal item yang ditampilkan dalam neraca dan dalam menentukan laba atau rugi perusahaan diungkapkan. Akibatnya, informasi yang cukup harus dimasukkan dalam laporan keuangan untuk memungkinkan para pengguna memahami kebijakan akuntansi yang dianut dan bagaimana mereka telah dilaksanakan. Misalnya, ada persyaratan pengungkapan rinci untuk item pendapatan (cash flow) dan laporan laba rugi. Untuk laporan laba rugi perusahaan asuransi, catatan biasanya akan ditemukan di:  segmen pelaporan yang menunjukkan hasil dianalisis dengan segmen operasi berdasarkan bagaimana bisnis dikelola;  terus dan operasi yang dihentikan;  berpengaruh terhadap keuntungan dari perubahan kebijakan akuntansi;  hasil investasi;  biaya operasional dan biaya lainnya;  informasi karyawan;  Laba bersih per saham;  direksi remunerasi;  pajak, dan  dividen.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

repro by: Afrianto Budi SS MM

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi Pengantar Anda akan mencatat dari komentar yang dibuat pada bab 7, bagian A1 yang mengutip perusahaan diharuskan untuk mempersiapkan laporan keuangan konsolidasi mereka setelah International Financial Reporting Standards (IFRS) dan meski perusahaan Inggris lainnya, termasuk anak perusahaan yang dikutip, saat ini diperbolehkan untuk menggunakan Generally Accepted Accounting Principles UK (GAAP UK) Dewan Standar Akuntansi (ASB) di Inggris telah mengajukan rencana yang dapat melihat runtuhnya GAAP UK selama beberapa tahun ke depan, selain untuk Bisnis yang sangat kecil. Tujuan dari bab ini adalah untuk menyediakan anda dengan pemahaman tentang topik-topik seperti:     

Badan yang bertanggung jawab untuk menetapkan IFRS dan GAAP UK. Bagaimana IFRS telah diadopsi di Uni Eropa dan bagaimana negara-negara lain seperti rencana Amerika Serikat untuk, atau saat melakukan, mengizinkan penggunaan IFRS. Kerangka IFRS. Persyaratan bahwa akun harus menunjukkan pandangan yang 'benar dan adil'. Laporan keuangan IFRS dan persyaratan yang akan diperkenalkan untuk usaha kecil.

Tujuannya bukan untuk membuat daftar dan menjelaskan jumlah luas standar akuntansi yang saat ini berlaku, meskipun kita akan menyebutkan bagaimana beberapa standar berdampak pada perusahaan asuransi. Kita akan mulai dengan menguraikan peran Dewan Standar Akuntansi Internasional (IASB).

A

Peran Dewan Standar Akuntansi Internasional (IASB)

Dewan Standar Akuntansi Internasional /International Accounting Standards Board (IASB) merupakan badan independen penetapan standar IFRS Foundation. Misi IASB adalah untuk mengembangkan satu rangkaian yang berkualitas tinggi, dapat dipahami dan menjadi standar pelaporan keuangan internasional untuk laporan keuangan yang berlaku secara umum. IASB menerbitkan standar dalam serangkaian pernyataan yang disebut Standar Pelaporan Keuangan Internasional (IFRS). IFRS ini juga mengadopsi tubuh standar yang dikeluarkan oleh badan pendahulunya, Dewan Komite Standar Akuntansi Internasional (IASC). Ketetapan mereka terus ditetapkan sebagai 'Standar Akuntansi Internasional (IASC). Hal ini didukung oleh dewan penasehat eksternal: Dewan Penasehat IFRS, dan komite interpretasi. Komite Interpretasi IFRS ada dengan menawarkan panduan di mana perbedaan dalam praktek terjadi.

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

Figure 8.1: Struktur dari Yayasan International Financial Reporting Standards (IFRS)

2

IASB bekerja sama dengan standar-penentu akuntansi nasional untuk mencapai pemusatan standar akuntansi di seluruh dunia; di Inggris ini adalah Dewan Standar Akuntansi (ASB) dan di Amerika Serikat ini adalah Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB). Lihat bagian C untuk detail lebih lanjut tentang ASB. Menyadari Sebagai Informasi, IASB telah memutuskan untuk mengubah cara itu mengacu pada laporan keuangan. Misalnya 'neraca' telah menjadi 'pernyataan posisi keuangan', 'laporan laba rugi' telah menjadi 'laporan laba rugi komprehensif' dan ' cash flow statement’ telah menjadi 'statement of cash flows’. Entitas tidak diharuskan untuk menggunakan judul baru dalam laporan keuangan mereka.

B

International Financial Reporting Standards (IFRS)

B1

Siapa pengguna IFRS?

Seperti disebutkan, dari tahun 2005 perusahaan yang terdaftar di London Stock Exchange , yang sama dengan semua perusahaan yang terdaftar di bursa saham Uni Eropa, diharuskan untuk mempersiapkan laporan keuangan konsolidasi mereka mengikuti International Financial Reporting Standards (IFRS). Perusahaan Inggris yang tidak terdaftar di Bursa Efek London bebas untuk menggunakan IFRS tetapi telah ada keengganan untuk pindah dari UK Generally Accepted Accounting Principles (UK GAAP). Beberapa alasan untuk keengganan ini diatur dalam bagian C4.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

Semua perekonomian utama telah membentuk garis waktu untuk berkumpul dengan atau mengadopsi IFRS dalam waktu dekat. Upaya konvergensi internasional organisasi juga didukung oleh Kelompok 20 Pemimpin ( G20 ) yang, selama pertemuan mereka pada September 2009, meminta badan akuntansi internasional untuk melipatgandakan upaya mereka untuk mencapai konvergensi dengan IFRS dalam konteks proses penetapan standar independen mereka. Pada bulan Agustus 2008, US Securities and Exchange Commission (SEC), pengawas pasar keuangan Amerika mengusulkan peta jalan bagi perusahaan-perusahaan yang terdaftar di Amerika Serikat untuk beralih ke IFRS dari US GAAP. Komisi telah membersihkan jalan bagi perusahaan-perusahaan luar negeri untuk menggunakan IFRS (versi internasional , bukan versi EU) ketika melakukan bisnis atau daftar sekuritas di Amerika Serikat. Tanggal target untuk konvergensi substansial dengan SAK adalah 2011 dan keputusan tentang kemungkinan penerapan bagi perusahaan-perusahaan AS juga diharapkan pada tahun 2011. Pada tahun 2007, laporan anggaran HM Treasury mengumumkan bahwa badan-badan sektor publik akan mengadopsi IFRS. Ini untuk membawa manfaat dalam konsistensi dan komparabilitas antara laporan keuangan dalam ekonomi global dan mengikuti praktek terbaik sektor swasta: NHS, badan-badan percobaan dan pemerintah pusat telah mengadopsi IFRS pada 2009/10 untk account mereka. Pemerintah setempat mengadopsi IFRS untuk waktu yang singkat dan akan menjadi yang terakhir dan terbesar dari sektor publik yang mengadopsi IFRS secara penuh dalam mempersiapkan rekening 2010/11. (Sumber: Komisi Audit)

B2

Dukungan EU terhadap IFRS

IFRS hanya berlaku di Uni Eropa setelah mereka telah resmi disahkan. Uni Eropa telah mendirikan Komite Regulasi Akuntansi (ARC) yang terdiri dari wakil-wakil dari negara-negara anggota dan yang berperan untuk mendukung IFRS untuk digunakan oleh perusahaanperusahaan Uni Eropa. ARC akan memperhitungkan rekomendasi yang dikutip dari European Financial Reporting Advisory Group (EFRAG) dalam memutuskan apakah akan mendukung standar tersebut. EFRAG terdiri dari wakil-wakil dari setter standar nasional, perusahaan akuntansi utama dan kelompok industri Eropa. Parlemen Eropa juga harus menyetujui pengesahan. Oleh karena itu, IFRS seperti yang diterapkan di Uni Eropa mungkin berbeda dari yang digunakan di tempat lain. ARC telah mendukung standar mayoritas tanpa membuat perubahan. Hanya menghapus beberapa kata, dalam kaitannya dengan opsi nilai wajar dan akuntansi lindung nilai, di IAS 39 ( Instrumen Keuangan Pengakuan dan Pengukuran). Masalah yang berkaitan dengan opsi nilai wajar telah diselesaikan dan Komisi Jasa Akuntansi bekerja sama dengan IASB untuk menyelesaikan akuntansi lindung nilai yang tersisa.

B3

Kerangka IFRS

Asumsi dasar yang digunakan dalam IFRS adalah:  

Accrual basis - pengaruh transaksi dan peristiwa lain diakui ketika mereka terjadi, bukan sebagai kas diterima atau dibayar. Going concern - laporan keuangan disusun atas dasar bahwa suatu entitas akan terus beroperasi di masa mendatang. Jika manajemen memiliki kekhawatiran yang signifikan tentang kemampuan entitas untuk melanjutkan kelangsungan, ketidakpastian harus diungkapkan. Jika manajemen menyimpulkan bahwa entitas tidak going concern, laporan keuangan tidak boleh disiapkan pada dasar kelangsungan usaha, dalam hal ini

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

3

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

Standar Akuntansi Internasional 1 memerlukan serangkaian pengungkapan. Kerangka IFRS menggambarkan karakteristik kualitatif laporan keuangan sebagai:    

mudah dimengerti; relevansi; keandalan, dan komparabilitas.

Kerangka tersebut juga menetapkan laporan posisi keuangan (neraca) sebagai terdiri:  



Asets /Aset - sumber daya dikendalikan oleh entitas sebagai akibat dari peristiwa masa lalu dan dari mana manfaat ekonomi masa depan yang diharapkan mengalir ke entitas tersebut; Liabilities / kewajiban - kewajiban masa kini dari entitas yang timbul dari peristiwa masa lalu, penyelesaian yang diharapkan dapat menghasilkan arus keluar dari entitas sumber daya yang memiliki manfaat ekonomi; Equity / ekuitas - kepentingan residual atas aset perusahaan setelah dikurangi semua kewajibannya;

dan laporan laba rugi komprehensif (laporan laba rugi) yang terdiri dari:  

Income / pendapatan: kenaikan manfaat ekonomi selama periode akuntansi dalam bentuk arus masuk atau perangkat tambahan aset atau penurunan kewajiban; Expenses / Beban adalah penurunan manfaat ekonomi tersebut.

Suatu item diakui dalam laporan keuangan pada saat itu-kemungkinan bahwa manfaat masa depan ekonomi akan mengalir ke atau dari suatu entitas dan ketika item memiliki biaya atau nilai yang dapat diukur dengan keandalan. Catatan: Teks pada bagian B3 didasarkan pada Deloitte IAS Plus. Copyright Deloitte Touche Tohmatsu, digunakan dengan izin.

B4

Persyaratan bahwa rekening harus 'benar dan adil'

Selama bertahun-tahun hukum perusahaan di Inggris telah mewajibkan semua perusahaan untuk menyiapkan laporan keuangan setiap tahun yang memberikan pandangan yang 'benar dan adil' dan Companies Act 2006 menggabungkan persyaratan - yang berlaku untuk semua laporan keuangan, entah laporan itu disusun sesuai dengan IFRS atau tidak - bahwa direksi tidak harus menyetujui laporan itu kecuali mereka puas bahwa mereka memberikan pandangan yang ' benar dan adil '. Tidak ada persyaratan setara di Amerika Serikat dan sebagian besar negara Eropa juga tidak memiliki persyaratan ini. Di sebagian besar negara-negara lain akun yang diambil untuk mempresentasikan hasil perusahaan cukup jika mereka mematuhi standar akuntansi. 'Benar dan adil' tidak didefinisikan dalam undang-undang, tetapi umumnya telah ditafsirkan dengan setia memberikan representasi kinerja keuangan perusahaan dalam periode posisi keuangan dan, bila relevan, arus kas pada akhir periode. Jika direksi menyimpulkan bahwa peraturan standar akuntansi akan menyesatkan dan bertentangan dengan kebutuhan untuk memberikan pandangan yang 'benar dan adil' entitas

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

4

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

diharuskan untuk berangkat dari standar akuntansi, dengan pengungkapan rinci sesungguhnya, alasan, dan dampak awalnya. Ini hanya diharapkan terjadi dalam kesempatan yang sangat langka. Jika standar akuntansi memberikan stau pilihan pengolahan, direksi harus mempertimbangkan dengan hati-hati terhadap pilihan yang akan memberikan pandangan yang benar dan adil. (Ulasan dari isu-isu implementasi praktis yang berkaitan dengan standar pelaporan keuangan internasional 2008 © PBB 2008. Reproduksi dengan izin)

B5

IFRS Baru

IASB memperkenalkan moratorium dengan standar dan interpretasi baru sampai dengan akhir tahun 2008 sebagai akibat dari tekanan pengguna yang mengikuti persyaratan Uni Eropa untuk perusahaan yang mengadopsi IFRS pada tahun 2005. Perusahaan berpendapat bahwa mereka perlu memiliki waktu untuk membuat perubahan yang sesuai untuk sistem akuntansi dan prosedur yang jelas biayanya bisa mahal serta menjadi gangguan bagi manajemen senior. Standar yang terus berubah juga tidak disukai oleh investor karena mereka mengeluh bahwa 'tiang gawang' terus bergerak dan perubahan membuat penafsiran akun menjadi lebih kompleks. Perusahaan berpendapat bahwa mereka perlu memiliki waktu untuk membuat perubahan yang sesuai untuk sistem dan prosedur akuntansi. IASB menyetujui permintaan ini dan gelombang perubahan berikutnya menjadi efektif pada 1 Januari 2009. Ini termasuk: 



Reklasifikasi dari instrumen keuangan. Instrumen keuangan dapat direklasifikasi dalam keadaan tertentu dari 'yang diperdagangkan' ke 'kredit dan piutang;' tersedia untuk dijual 'atau' dimiliki hingga jatuh tempo’. Suatu reklasifikasi memiliki potensi untuk mengurangi volatilitas nilai neraca instrumen keuangan. Bagaimana anak perusahaan harus memperhitungkan skema ketika karyawan mereka menerima instrumen ekuitas dari perusahaan induk mereka.

IASB bersama dengan Dewan Standar Akuntansi Keuangan (FASB), setara AS, menciptakan Financial Crisis Advisory Group (FCAG) untuk mempertimbangkan isu-isu pelaporan keuangan yang timbul dari krisis keuangan global. Laporan grup pada bulan Juli 2009 dan pokok yang dibahas adalah:    

pelaporan keuangan yang efektif; keterbatasan pelaporan keuangan; konvergensi standar akuntansi; standar setter independensi dan akuntabilitas.

Mereka melaporkan bahwa krisis telah menyebabkan kelemahan dalam standar akuntansi dan aplikasi mereka. Kelemahan ini mengurangi kredibilitas pelaporan keuangan, yang memberikan kontribusi negative terhadap kepercayaan sistem keuangan. Kelemahan terutama mencakup: kesulitan menerapkan nilai wajar ('mark to market') akuntansi di pasar likuid, penundaan pengakuan dari kerugian yang terkait dengan pinjaman (terutama di bank); isu seputar berbagai struktur neraca keuangan, terutama di Amerika Serikat, dan kompleksitas yang luar biasa dari standar akuntansi untuk instrumen keuangan, termasuk beberapa pendekatan untuk mengakui penurunan nilai aset.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

5

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

B6

IFRS 4

Tidak ada standar akuntansi asuransi IFRS yang komprehensif saat ini. IFRS 4 adalah standar yang berhubungan dengan kontrak asuransi tapi ini terutama berkaitan dengan definisi kontrak asuransi dan pedoman penyajian dan pengungkapan. IFRS 4 mempersyaratkan antara lain: 

    

asuransi perlu membuat pengungkapan yang luas tentang kebijakan manajemen risiko asuransi, bunga dan kredit, informasi risiko dan syarat dan kondisi kontrak asuransi dengan dampak pada arus kas masa depan; Kewajiban asuransi harus disimpan dalam neraca perusahaan asuransi sampai mereka habis, dibatalkan atau berakhir: Kewajiban asuransi harus dimasukkan dalam neraca tanpa offsetting terhadap aset reasuransi terkait; tes untuk kecukupan kewajiban asuransi yang diakui; tes penurunan nilai aset reasuransi; ketentuan untuk kemungkinan klaim di bawah kontrak yang tidak ada pada tanggal pelaporan, seperti bencana, dan ketentuan pemerataan, tidak diizinkan (dengan cara kontras UK GAAP membutuhkan cadangan pemerataan yang akan ditampilkan sebagai kewajiban).

Saat ini perusahaan asuransi dapat mengikuti GAAP, seperti UK GAAP atau US GAAP, ketika menetapkan kebijakan akuntansi untuk kontrak asuransi. IASB saat ini bekerja pada Tahap II dari proyek akuntansi asuransi mereka. Mereka menerbitkan sebuah draf eksposur pada bulan Juli 2010 dan ini terbuka untuk dikomentari sampai dengan November 2010. Pada bulan Januari 2011, FASB memutuskan untuk melanjutkan proyek bersama dengan IASB setelah mempertimbangkan surat komentar mereka pada Discussion Paper Preliminary Views tentang Kontrak Asuransi. Diharapkan standar akuntansi akan tersedia pada akhir 2011. Harapannya adalah bahwa Tahap II akan siap pada waktunya untuk digunakan untuk menilai neraca perusahaan asuransi untuk Solvabilitas II, yang sekarang dijadwalkan akan dilaksanakan pada bulan Januari 2014. Harapan saat ini adalah bahwa neraca Solvabilitas II akan sangat berbeda dari saat ini dan masa depan IFRS, menciptakan tantangan yang signifikan teknis, logistik dan komunikasi pasar untuk asuransi Eropa. PwC telah mempersiapkan sebuah komentar yang berguna yang dapat ditemukan di: http://www.pwc.com/gx/en/insurance/ solvency-iiicountdown/1010-coming-up-with-thenumbers.html. (Sumber PwC) Industri asuransi berfokus pada pengelolaan aset dan kewajiban secara ekonomi, sesuatu yang dalam praktik akuntansi sering tidak mencerminkan. Penerapan IFRS dapat mengakibatkan ketidakcocokan akuntansi yang signifikan antara aset dan kewajiban ketika ada sedikit atau tidak ada ketidakcocokan ekonomi. Sebaliknya, ketidakcocokan ekonomi yang signifikan, misalnya antara durasi aset dan kewajiban, mungkin ada yang tidak jelas dari laporan keuangan karena kebijakan akuntansi yang dipilih oleh perusahaan asuransi. Selain itu, ketika sebuah kelompok asuransi internasional melaporkan garis kontrak asuransi item tertentu (misalnya biaya akuisisi ditangguhkan) dalam neraca, pengakuan dan pengukuran basis yang berbeda mungkin telah digunakan untuk menentukan jumlah yang dilaporkan karena IFRS 4 mengizinkan konsolidasi jumlah yang ditentukan berbeda dalam GAAPs sebelumnya. (Sumber: Ernst & Young - IFRS Insurance Reporting- Beyond Transition, copyright Ernst & Young.) Harapannya adalah bahwa Tahap II dari proyek akuntansi asuransi akan menghasilkan peningkatan konsistensi dalam pengakuan dan pengukuran aktiva dan kewajiban dalam industri asuransi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

6

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

B7

Claims development tables (CDTs)

IFRS juga memerlukan tabel pengembangan klaim (Claims development tables - CDTs) yang akan ditampilkan untuk asuransi umum. CDTs menyampaikan informasi berharga tentang sejauh mana perkiraan manajemen dari outstanding klaim itu akurat dan sejauh mana kewajiban asuransi tunduk pada variasi. Pengguna laporan keuangan umumnya muncul setuju bahwa CDTs memiliki potensi untuk memberikan beberapa informasi yang sangat berguna. Namun, ada beberapa variasi dalam bagaimana tabel ini ditampilkan termasuk:    

bagaimana menghitung perolehan dan pelepasan; bagaimana faktor dalam efek dari fluktuasi mata uang asing; bagaimana memasukkan klaim yang terjadi namun belum dilaporkan (IBNR) dalam tabel; bagaimana menghitung efek dari kewajiban diskon?

(Sumber: Ernst &Young -JFRS Insurance Reporting- Beyond Transition, copyright Ernst 8c Young.)

B8

IFRS financial statements

Laporan keuangan IFRS terdiri dari:    

neraca; laporan laba rugi; laporan arus kas, dan catatan, termasuk ringkasan kebijakan akuntansi yang signifikan.

Selain itu, baik laporan perubahan ekuitas (SOCE) atau laporan laba rugi dan beban diakui (SORIE) itu diperlukan. Jika sebuah perusahaan memiliki sebuah SORIE itu juga perlu untuk menunjukkan dalam catatan rekonsiliasi pembukaan dan penutupan saham modal dan cadangan. IFRS juga memerlukan informasi perbandingan untuk tahun buku sebelumnya yang akan ditampilkan. Laporan keuangan contoh ditunjukkan dalam bab 7 lampiran.

B9

IFRS for small and medium-sized entities

In July 2009 the IASB published its long-awaited IFRS for use by small and medium-sized entities, which will offer an alternative to full IFRS. The scope of the standard is potentially wide - it is intended for all entities that do not have 'public accountability' and publish general purpose financial statements for external users. Be aware Most, if not all, insurers that choose to use IFRS are likely to have to use full IFRS as they are deemed to be accountable to the public. In October 2010, the ASB published an exposure draft on the future of financial reporting in the UK and Republic of Ireland, which set out proposals for a three-tier reporting framework and that would be mandatory for accounting periods beginning on or after 1 July 2013, as follows:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

7

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi  



Tier 1 -publicly accountable entities would apply IFRS as adopted by the EU. Tier 2 -all other UK entities, other than those who can apply the Financial Reporting Standard for Smaller Entities (FRSSE), could apply the FRSME which is based on the IFRS for Small and Medium-sized Entities. Tier 3 - smaller entities, without public accountability, could choose to continue to apply the FRSSE.

If adopted this would amount to the demise of UK GAAP over the next few years, other than for very small businesses.

C

UK Generally Accepted Accounting Principles (UK GAAP)

Sampai tahun 2004 semua perusahaan Inggris diminta untuk mempersiapkan akun mereka sesuai dengan UK GAAP. Seperti disebutkan dalam bagian B, dari tahun 2005 perusahaan diminta untuk menyiapkan laporan keuangan konsolidasi mereka setelah IFRS. UK GAAP ditentukan oleh Dewan Standar Akuntansi (ASB) dan telah berusaha untuk dikembangkan di akuntansi internasional, dan yang paling baru-baru ini Inggris Standar Pelaporan Keuangan (FRSs) dan Urgent Issues Task Force (UITF) interpretasi telah banyak (meskipun tidak secara eksklusif ) diambil langsung dari IFRS. UK GAAP terdiri dari: 

 

Pernyataan Standar Akuntansi Praktek, yang dikeluarkan dari tahun 1970-an dan disiapkan oleh Komite Standar Akuntansi yang yang digantikan oleh ASB independen pada tahun 1990; FRSs disiapkan oleh ASB, dan Abstrak UITF, disiapkan oleh UITF dan dikeluarkan oleh ASB.

Peran utama dari UITF adalah untuk membantu ASB di daerah di mana ada ketentuan standar akuntansi atau Companies Act, tapi penafsiran yang tidak memuaskan atau bertentangan telah dikembangkan atau tampaknya mungkin akan mengembangkan. Pernyataan konsensus tersebut dikeluarkan sebagai Abstrak UITF, yang mengharapkan ASB dianggap sebagai praktek yang diterima dan dasar untuk menentukan pandangan yang benar dan adil.

C1 Financial Reporting Council (FRC), Accounting Standards Board (ASB) and the Financial Reporting Review Panel (FRRP) FRC adalah regulator independen di Inggris yang bertanggung jawab untuk mempromosikan kepercayaan dalam pelaporan perusahaan dan pemerintahan. Hasil strategis utama FRC adalah untuk menjadi regulator yang efektif, akuntabel dan independen, yang beroperasi untuk kepentingan umum dan secara aktif membantu untuk Inggris dan Uni Eropa untuk mempengaruhi dan pendekatan global untuk pelaporan perusahaan dan pemerintahan. FRC memiliki tiga hasil pendukung:   

FRC memenuhi prinsip-prinsip regulasi yang baik. FRC diakui di Inggris dan global sebagai independen, kredibel, berwibawa dan berpengaruh. FRC memiliki sumber daya yang memadai dan proses manajemen dan beroperasi secara efisien. (Sumber FRC.)

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

8

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

FRC percaya bahwa ada hubungan yang kuat antara isu-isu tata kelola perusahaan, audit, praktik aktuaria, pelaporan perusahaan dan profesionalisme akuntan dan aktuaris. Pada 2011/12, FRC akan memfokuskan pekerjaan mereka pada empat hasil utama:    

keterlibatan yang kuat dan lebih baik mengenai informasi antara investor institusi dan dewan perusahaan; pelaporan dan audit perusahaan yang memberikan nilai yang lebih besar kepada investor dan lebih melayani kepentingan umum; suara Inggris yang kuat di Uni Eropa dan debat internasional tentang peraturan tata kelola, pelaporan dan audit perusahaan di masa mendatang, dan kerangka aturan Inggris yang lebih efektif yang memberikan nilai tambah bagi investor dan stakeholder lainnya dengan biaya tambahan rendah. (Rencana Tahunan Sumber FRC.)

The ASB dan FRRP adalah dua dari beberapa badan yang beroperasi dari FRC seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut.

Figure 8.2

ASB menerbitkan standar akuntansi untuk Inggris dan Irlandia, tetapi dengan pindah ke IFRS, maka semakin difokuskan untuk mempengaruhi penetapan standar oleh IASB atas nama para pemangku kepentingan. FRRP mereview laporan keuangan publik dan perusahaan swasta besar untuk mematuhi hukum perusahaan dan dengan standar akuntansi yang berlaku. Review dilakukan dengan sampel, menurut kriteria risiko tertentu, sehingga tidak semua laporan keuangan diperiksa setiap tahun. Seperti dijelaskan di bawah ini, FRRP juga bereaksi untuk mengarahkan keluhan dan komentar pers. FRRP dapat meminta direksi untuk menjelaskan keberangkatan yang jelas dari persyaratan. Jika FRRP tidak puas dengan penjelasan direksi, mereka bertujuan untuk

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

9

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

membujuk direksi untuk mengadopsi perlakuan akuntansi yang lebih tepat. Para direktur kemudian dapat secara sukarela menarik laporan keuangan mereka dan mengeluarkan set pengganti yang mengoreksi hal-hal yang salah. Tergantung pada keadaan, FRRP dapat menerima bentuk lain dari tindakan perbaikan misalnya, koreksi angka perbandingan di set laporan keuangan tahunan berikutnya. Gagal mengoreksi sukarela, FRRP dapat mengajukan permohonan kepada pengadilan suatu perintah untuk mengamankan revisi yang diperlukan dari laporan keuangan meskipun sampai saat ini belum pernah harus melakukan tindakan ini.

C2

Statements of Recommended Practice (SORPs)

SORPs adalah rekomendasi pada praktek akuntansi untuk industri khusus, seperti asuransi, dan SORPs melengkapi standar akuntansi. SORPs tidak dikeluarkan oleh ASB tetapi oleh badan industri. Sebuah SORPs diperlukan untuk membawa pernyataan ASB dan mengkonfirmasikan bahwa SORP tampaknya tidak mengandung poin dasar prinsip yang tidak bisa diterima dalam konteks praktek akuntansi saat ini. Asosiasi Asuransi Inggris (ABI) menghasilkan SORP untuk bisnis asuransi. Menyadari Rekomendasi Dalam SORP ini hanya berlaku langsung untuk UK GAAP dan tidak memiliki aplikasi langsung untuk memberikan hak menggunakan IFRS. Entitas ini, bagaimanapun, didorong untuk memperhatikan ketentuan itu sejauh kompatibel dengan persyaratan IFRS. Perusahaan asuransi menyiapkan akun mengikuti UK GAAP diwajibkan untuk menyatakan bahwa mereka telah memenuhi SORP.

C3

Financial Reporting Standard for Smaller Entities (FRSSE)

Diminta oleh kekhawatiran untuk mengurangi beban pada bisnis ada aturan akuntansi Inggris GAAP disederhanakan untuk usaha kecil disebut FRSSE (Standar Pelaporan Keuangan untuk Entitas yang Lebih Kecil). FRSSE menyatukan persyaratan dan pelaporan akuntansi yang relevan dari UK GAAP, disederhanakan dan dimodifikasi sesuai untuk entitas yang lebih kecil. Persyaratan pengukuran dasar dalam FRSSE adalah sama seperti yang di standar akuntansi lainnya (meskipun dengan beberapa penyederhanaan sedikit), tapi banyak dari pengungkapan dan penyajian persyaratan standar lain belum termasuk dalam FRSSE. Versi terbaru dari FRSSE diterbitkan oleh ASB pada bulan Juni 2008 untuk mencerminkan perubahan dalam hukum perusahaan yang timbul dari Undang-Undang Perusahaan 2006. Tidak ada perubahan yang dilakukan dengan persyaratan yang didasarkan pada Generally Accepted Accounting Practice. FRSSE adalah standar yang dapat diterapkan oleh sebagian besar perusahaan dengan omset tahunan hingga £ 6.Sm. Entitas dibebaskan mengadopsi FRSSE dan menerapkan semua standar akuntansi lain dan Abstrak UITF. Hal ini sangat mengurangi volume standar akuntansi entitas yang harus dipatuhi, atau dirujuk. Namun, tetap terbuka bagi mereka untuk memilih untuk

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi

tidak mengadopsi FRSSE dan untuk menyesuaikan dengan standar akuntansi Inggris lainnya dan Abstrak UITF selain, jika mereka perusahaan, standar akuntansi internasional. Teks lengkap tersedia dari: www.frc.org.uk / asb / technicaUfrsse.cfm

C4

UK GAAP and IFRS

Meskipun perusahaan Inggris diharuskan untuk menghasilkan account mereka sesuai dengan IFRS, perusahaan lain secara lambat berubah dari UK GAAP ke IFRS. Memang itu adalah umum bagi perusahaan yang mempersiapkan akun IFRS untuk menerbitkan rekening untuk anak perusahaan mereka menggunakan UK GAAP. Account untuk anak perusahaan tersebut harus disusun dengan menggunakan IFRS untuk tujuan konsolidasi tetapi mereka bebas untuk menerbitkan pelaporan menggunakan UK GAAP jika mereka memilih demikian. Alasan keengganan untuk mengkonversi dari UK GAAP ke IFRS mungkin termasuk: 

   

potensi konsekuensi pajak yang merugikan mengingat bahwa titik awal untuk pajak atas keuntungan perdagangan adalah laba akuntansi dalam rekening diterbitkan - apakah ini UK GAAP atau IFRS; potensi efek buruk pada keuntungan yang didistribusikan; potensi dampak negatif terhadap peraturan solvabilitas – lagi terhadap titik awal akan menjadi akun yang diterbitkan; potensi implikasi buruk pada perjanjian utang terutama jika adopsi IFRS adalah untuk mengubah rasio gearing (lihat bab 10 lebih lanjut tentang rasio); keprihatinan atas implikasi dari konversi dari Inggris GAAP ke IFRS dalam hal manajemen waktu, keterampilan yang tersedia, kebutuhan pelatihan, perubahan yang dibutuhkan untuk sistem dan biaya.

ASB telah membuat perubahan terhadap UK GAAP agar sesuai dengan IFRS sehingga perbedaan antara kedua standar telah jelas berkurang. Namun perbedaan memang ada dan termasuk:  







Untuk beberapa bisnis IFRS bisa menghasilkan volatilitas lebih dalam hasil pelaporan headline. Misalnya, hal itu biasa bagi dikutip perusahaan asuransi Inggris untuk menyertakan hasil investasi yang lebih lembut (disebut sebagai hasil investasi jangka panjang) dalam hasil headline mereka dan sehingga fluktuasi nilai investasi tidak mempengaruhi angka ini. Di laporan UK GAAP arus kas tidak termasuk jumlah yang berkaitan dengan bisnis jangka panjang kecuali transaksi tunai antara bisnis jangka panjang dan pemegang saham. Dalam IFRS arus kas mencakup semua gerakan kas pada bisnis jangka panjang. UK GAAP memberikan pengaturan pemerataan yang akan ditampilkan sebagai kewajiban dan gerakan dalam penyediaan yang akan ditampilkan dalam laporan labarugi. IFRS tidak mengizinkan penyediaan pemerataan untuk dimasukkan dalam akun. UK GAAP sangat preskriptif atas tata letak dan deskripsi item baris dalam laporan keuangan. IFRS jauh lebih preskriptif.

Bisnis kadang-kadang harus mempersiapkan akun pada lebih dari satu dasar. Misalnya bisnis asuransi Inggris yang merupakan bagian dari kelompok dapat mempersiapkan dan berkas akun di Companies House yang menggunakan UK GAAP. Account lain mungkin harus dipersiapkan meliputi: 

IFRS account jika memiliki perusahaan induk yang melaporkan hasil IFRS.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

11

Bab 8: Standar Akuntansi dan Keuangan Perusahaan Asuransi  

US GAAP account jika memiliki suatu induk laporan hasil US GAAP. Laporan laba tahunan untuk FSA. Titik awal nya adalah account UK GAAP yang diajukan dengan Companies House dengan penyesuaian yang dilakukan seperti yang ditentukan oleh FSA.

Selain itu, penyesuaian ke akun UK GAAP perlu dibuat untuk tujuan perhitungan pajak sesuai dengan aturan yang diatur oleh undang-undang pajak.

D

FSA UK Listing Rules

Semua perusahaan harus tunduk pada hukum perusahaan, tetapi perusahaan publik harus mematuhi peraturan tambahan yang disebut ‘Listing Rules’, yang dikelola oleh FSA dan secara efektif memiliki kekuatan hukum. Listing Rules mendikte hal-hal seperti isi prospektus untuk sebuah perusahaan listing untuk pertama kalinya (ini disebut sebagai Initial Public Offering atau IPO), dan kewajiban yang sedang berjalan seperti pengungkapan informasi harga sensitif, dan komunikasi pada penawaran saham baru, isu-isu hak-hak, dan tawaran pengambilalihan potensial atau aktual bagi perusahaan. Listing Rules mewajibkan perusahaan yang dikutip untuk menghasilkan laporan keuangan setengah tahunan serta laporan tahunan. Aturan menerapkan EU Transparency Directive tetapi juga mengatur persyaratan yang sedikit lebih ketat.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

12

Bab 9: Pencadangan Claim Pengantar Dalam bab 7 kita melihat prinsip-prinsip akuntansi yang utama dan praktek dan dalam bab 8 kita melihat standar akuntansi utama yang mempengaruhi asuransi. Sekarang kita akan beralih ke cadangan klaim (proses dimana perusahaan menentukan berapa banyak biaya untuk disisihkan untuk klaim), yang merupakan topik praktis yang masuk ke jantung pemahaman sebuah perusahaan asuransi, dan profitabilitas perusahaan reasuransi dan merupakan aspek penting dalam memahami kekuatan keuangannya. Sebagaimana akan kita lihat, menentukan jumlah yang harus disisihkan untuk klaim biasanya masuk item akun yang paling tidak pasti, dan profitabilitas umumnya sangat sensitif terhadap jumlah yang dipilih. Kita juga akan melihat bahwa jika jumlah yang disisihkan untuk klaim pada akhir satu tahun ditemukan menjadi terlalu sedikit dalam beberapa tahun, posisi keuangan suatu perusahaan dapat secara material terpengaruh. Selain itu, sebagai bagian dari proses perencanaan adalah penting untuk membuat berbagai keputusan seperti:      

lini bisnis yang menguntungkan dan harus ditumbuhkan; lini bisnis yang tidak produktif dari keuntungan yang diminta atas modal sehingga tindakan perbaikan diperlukan; tarif premi apa saja yang sesuai untuk mendapatkan target pengembalian modal; apakah perusahaan harus mencari lebih banyak modal dan, jika demikian, pengembalian modal apa yang akan diharapkan; apakah perusahaan memegang jumlah modal yang sesuai untuk risiko yang sedang dihadapi; program reasuransi yang tepat adalah untuk menampung risiko yang dapat diterima bagi perusahaan, dan retensi bersih apakah yang sejalan dengan risk appetite perusahaan (lihat bab 11, bagian B).

Tidak ada satupun di atas yang dapat ditentukan secara memadai kecuali perusahaan telah menyisihkan jumlah yang sesuai untuk klaim.

A

Pentingnya pencadangan yang akurat

Persyaratan utama dari perusahaan asuransi, dan perusahaan reasuransi, adalah untuk memastikan bahwa mereka membuat penyisihan biaya akhir klaim yang timbul dari polis yang sudah dicover yiatu proses pencadangan klaim. Klaim tertentu, seperti klaim bencana industri, membutuhkan waktu beberapa tahun untuk diwujudkan, untuk diberitahukan kepada perusahaan dan harus diselesaikan. Tak pelak lagi, ada ketidakpastian mengenai hasil akhir dari klaim ini.

Bab 9: Pencadangan Klaim

Ketidakpastian pengaturan tingkat yang sesuai cadangan klaim dipengaruhi oleh sejumlah faktor termasuk:       

perubahan aturan di masa mendatang yang memiliki dampak retrospektif pada klaim yang sudah ada; pola pembayaran klaim pada masa mendatang yang berbeda dari pengalaman historis; klaim jenis baru, seperti klaim tekanan dan bencana, muncul dari risiko yang dicover bertahun-tahun yang lalu; kasus eksposur laten seperti klaim asbestos yang dilaporkan (misalnya, kasus mesothelioma dapat memiliki periode laten hingga 40 tahun); hasil litigasi klaim yang ada; kegagalan untuk memulihkan reasuransi, dan perubahan yang tak terduga dalam inflasi klaim.

Komentar yang dibuat oleh perusahaan asuransi meliputi: Group yang memiliki eksposur terhadap risiko ... yang mungkin bekrembang dan yang dapat memiliki dampak material terhadap posisi keuangan Group ... Biaya akhir dari penyelesaian klaim yang outstanding dan risiko yang masih berjalan dapat bervariasi secara substansial dari estimasi awal ... Sumber: Laporan RSA dan rekening 2010, hak cipta RSA, direproduksi dengan izin. Jelas setiap estimasi, seperti cadangan klaim, yang dapat memiliki dampak yang material terhadap neraca akan tunduk pada pengawasan yang cukup dari manajemen, direksi, analis, lembaga pemeringkat, regulator dan investor. Ada kewajiban pada direksi untuk memastikan bahwa, pada satu waktu, estimasi yang tepat yang dibuat untuk semua asset dan kewajiban dan mengingat bahwa kewajiban klaim asuransi menjadi material dalam kaitannya dengan modal sebuah perusahaan asuransi sangat penting untuk penilaian kekuatan keuangannya. Sebuah pandangan yang akurat pada tingkat yang diperlukan ketentuan klaim juga diperlukan untuk mengukur kinerja keuangan – perubahan jelas dalam estimasi jumlah yang disisihkan memiliki dampak langsung terhadap profitabilitas underwriting.

B Yang terjadi namun tidak dilaporkan (Incurred but not reported - IBNR) dan perannya dalam rekening perusahaan asuransi Sebagaimana telah kita lihat dalam bab 8, bagian B3, suatu konsep akuntansi fundamental adalah bahwa account diproduksi mengikuti konsep akrual yang berarti bahwa transaksi diakui ketika transaksi terjadi. IFRS mengakui hal ini dalam kerangka dan standar akuntansi lainnya yang memiliki persyaratan pengakuan serupa. Akibatnya, ketika mempertimbangkan klaim mana yang harus diperhitungkan dalam suatu periode akuntansi ada persyaratan untuk memperkirakan semua tagihan yang timbul dari insiden di tahun apakah klaim telah dilaporkan atau tidak. Jika kita memeriksa apakah ini masuk akal dari bagaimana laba dihitung perlu untuk memulai dengan bagaimana pendapatan diakui. Kita melihat dalam bagian 2 dari apendiks bab 7 bagaimana premi yang diperoleh dihitung, dan bahwa sebagian dari premi yang diterima sampai dengan tanggal neraca termasuk dalam pendapatan tahun berjalan. Setiap premium diterapkan untuk periode setelah tanggal neraca yang ditunda dan diakui dalam laporan laba rugi dalam periode akuntansi berikutnya. Oleh karena itu, agar bekerja di luar profitabilitas portofolio bisnis,

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

2

Bab 9: Pencadangan Klaim

perlu untuk mengenali klaim dengan tanggal kejadian sampai dengan tanggal neraca apakah dilaporkan atau tidak. Hal ini dilakukan dengan perhitungan IBNR (klaim yang terjadi namun belum dilaporkan). Perhitungan IBNR (Incurred but not reported) didasarkan pada ekstrapolasi dari pola yang dilaporkan dalam tahun sebelumnya dan sampai dengan tanggal neraca. Pola tahun sebelumnya digunakan untuk memperkirakan jumlah klaim yang diharapkan untuk dilaporkan setelah tanggal neraca dengan tanggal kejadian sebelum tanggal neraca. Total nilai IBNR dihitung dengan mengalikan jumlah klaim tersebut dengan biaya rata-rata klaim. Perhatikan bahwa jika jumlah klaim stabil, IBNR meningkat oleh inflasi klaim setiap tahun. Untuk menghitung nilai total klaim itu juga diperlukan estimasi apakah klaim yang dilaporkan dinyatakan secara memadai. Estimasi kasus dari klaim liability cenderung mengecilkan total biaya kepada perusahaan untuk berbagai alasan: salah satu alasannya karena beberapa klaim kecelakaan akan berkembang menjadi klaim dengan biaya tinggi dan jarang mungkin untuk dapat mengidentifikasi mana yang akan mengembangkan dengan cara ini, tetapi estimasi dapat dibuat berdasarkan jumlah portofolio. IBNER (incurred but not enough reported - terjadi namun belum cukup dilaporkan) adalah istilah yang kadang-kadang digunakan ketika mengacu pada klaim ini. Pada bagian berikutnya metode penghitungan klaim IBNR dan IBNER diatur. Perhatikan bahwa cadangan premi yang belum merupakan pendapatan juga diperiksa untuk menguji apakah jumlah yang disisihkan setidaknya cukup untuk menutupi biaya klaim yang diharapkan. Jika dianggap tidak memadai maka ketentuan risiko yang belum berakhir (unexpired risk provision) diatur sebagai kewajiban dalam akun. Suatu ekstrak dari akun RSA menggambarkan kebijakan akuntansi khas untuk risiko yang belum berakhir: "Pada setiap tanggal neraca, suatu penilaian dibuat dari apakah ketentuan premi yang belum diakui itu memadai. Suatu ketentuan yang terpisah dibuat, berdasarkan informasi yang tersedia pada akhir atau periode pelaporan, untuk setiap estimasi kerugian underwriting mendatang yang berkaitan dengan risiko yang belum berakhir. Penyisihan ini dihitung setelah memperhitungkan pendapatan investasi masa depan yang diharapkan akan diperoleh dari aset dukungan dengan ketentuan untuk premi yang belum diakui (setelah dikurangi biaya akuisisi ditangguhkan). Ketentuan risiko belum berakhir dinilai dalam agregat untuk kelas bisnis yang, menurut pendapat direksi, dikelola bersama-sama “

C

Metode pemesanan

Pada bagian A kita membahas pentingnya akurasi pencadangan dan kita telah melihat bahwa biaya akhir klaim dapat bervariasi secara signifikan dari estimasi awal dan memiliki dampak negatif terhadap posisi keuangan sebuah perusahaan asuransi. Kita juga telah melihat faktorfaktor apa yang menimbulkan ketidakpastian ini. Perusahaan asuransi dan reasuransi perlu untuk mempertahankan cadangan klaim yang cukup untuk memenuhi kewajiban luar biasa mereka pada satu waktu. Oleh karena itu proses untuk memperkirakan biaya klaim yang mungkin timbul sangat penting untuk menunjukkan apakah suatu perusahaan asuransi adalah solfent secara finansial dan untuk membentuk opini atas kinerja keuangannya. Pada bagian ini kita akan melihat lebih jauh pada berbagai metode pencadangan yang dapat digunakan oleh perusahaan asuransi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

3

Bab 9: Pencadangan Klaim

C1

Mengkategorikan klaim dan mengumpulkan statistik klaim

Titik awal dalam menentukan jumlah yang tepat untuk disisihkan untuk klaim ini adalah untuk menetapkan informasi yang diperlukan untuk membuat penilaian. Informasi tentang klaim umumnya dikumpulkan oleh tahun insiden (juga disebut accident rear) dan alasannya adalah sebagai berikut: premi yang diperoleh sampai dengan hari terakhir dari periode akuntansi dan untuk tujuan profitabilitas ini perlu dicocokkan dengan insiden yang menimbulkan klaim hingga hari yang sama. Informasi yang diperlukan pada umumnya dikumpulkan oleh kelas bisnis (misalnya motor, properti, liability, dll) dan dalam setiap kelas, statistik klaim dikelompokkan ke dalam kategori tergantung pada bagaimana klaim berkembang untuk masing-masing kelas. Dalam memutuskan kategori mana yang akan dibayarkan kepada:    

Length of tail (waktu dari tanggal kejadian sejak pemberitahuan hingga pembayaran); Pola klaim yang diharapkan; harapan akan surplus atau defisit dalam run-off klaim; Rata-rata nilai klaim.

Misalnya, klaim kerusakan kendaraan bermotor memiliki karakteristik yang sangat berbeda dengan klaim pengobatan karena kecelakaan. Secara jelas kerusakan kendaraan umumnya dapat diselesaikan dengan cepat tetapi yang terakhir akan memakan waktu lebih lama untuk menilai dan lebih cenderung menjadi subyek litigasi yang berlarut-larut. Oleh karena itu klaim kendaraan bermotor biasanya dibagi menjadi dua kategori ini sebagai minimum. Sebagai aturan praktis kewajiban klaim terpisah dari klaim kerusakan properti dan klaim besar yang diambil dari statistik dan dinilai secara terpisah. Untuk setiap kategori, pengembangan klaim untuk setiap kelas bisnis statistik biasanya dikumpulkan oleh tahun kejadian:    

jumlah klaim yang dilaporkan; jumlah klaim nihil (dalam hal kebijakan untuk merekam nihil klaim perubahan yang dapat memiliki efek distorsi terhadap total laporan klaim); nilai total klaim yang dibayarkan; nilai total kasus estimasi klaim yang beredar pada akhir periode (dari hal pengembangan yang terjadi dapat dimodelkan sebagai nilai terjadi adalah jumlah klaim yang dibayarkan pada tahun ditambah nilai kasus yang diperkirakan ada pada akhir tahun, dikurangi nilai dari estimasi kasus yang dibawa dari tahun sebelumnya).

Di atas akan dikumpulkan oleh setiap tahun perkembangan. Oleh karena itu untuk tahun insiden 2XX3 di 2XX8 statistik yang diperlukan akan menjadi seperti pada akhir 2XX3 (tahun perkembangan pertama), pada akhir 2XX4 (tahun pengembangan kedua), dll ... sampai akhir 2XX8 yang akan menjadi tahun perkembangan keenam. Proyeksi biasanya dilakukan dari segitiga pengembangan klaim dengan informasi yang ditampilkan sebagai berikut:

Gambar 9.1: pengembangan klaim untuk kategori klaim pada 2xx8 Tahun insiden

Tahun perkembangan 1

2

3

4

5

6

2xx3

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

2xx4

xxx

xxx

xxx

xxx

xxx

2xx5

xxx

xxx

xxx

xxx

2xx6

xxx

xxx

xxx

2xx7

xxx

xxx

2xx8

xxx

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

4

Bab 9: Pencadangan Klaim

C2

Rentang metodologi

Hal ini umumnya menggunakan berbagai metodologi untuk memproyeksikan total biaya klaim. Tujuannya adalah untuk belajar tentang perkembangan klaim untuk setiap kategori klaim dan membentuk opini pada kisaran estimasi yang mungkin. Beberapa metodologi mungkin tidak memperhitungkan total biaya klaim, misalnya jika syarat dan ketentuan telah melemah dalam beberapa tahun sebelumnya ekstrapolasi sederhana cenderung meremehkan total biaya. Proyeksi ini masih cenderung menjadi nilai karena mereka dapat digunakan untuk menetapkan nilai minimum untuk kisaran estimasi. Jelas metodologi yang tidak memperhitungkan tren peningkatan dapat digunakan untuk membangun suatu estimasi. Analis yang bekerja pada proyeksi klaim akan mencari tren yang tidak biasa dan mencari penjelasan dari underwriter atau account manajer untuk meningkatkan pemahaman mereka tentang pola pengembangan klaim. Metodologi untuk ekstrapolasi statistik klaim untuk sampai pada estimasi total biaya klaim meliputi: 

Proyeksi klaim yang dibayarkan. Metode yang paling sederhana adalah dengan hanya meramalkan klaim dibayar dan tidak menggunakan informasi lain yang tersedia seperti biaya klaim yang dikeluarkan. Pembayaran akan tunduk pada inflasi dan metode ini mengasumsikan bahwa karakter inflasi klaim yang dialami di masa lalu akan dialami juga di masa depan. Sebuah variasi dari metode ini adalah untuk menyesuaikan pembayaran dengan inflasi – jelas bahwa tingkat inflasi yang digunakan adalah yang berlaku untuk jenis klaim yang dibuat. Sebuah metode penyesuaian inflasi sangat berguna ketika pengalaman inflasi sampai saat ini diperkirakan akan sangat berbeda dari yang diharapkan di masa depan.  Proyeksi klaim yang terjadi. Karena ini menggunakan informasi lebih, harapannya adalah bahwa metode ini akan menghasilkan estimasi yang lebih akurat dari total klaim dari proyeksi klaim yang dibayarkan. Namun, masalah akan timbul dengan metode ini ketika telah terjadi perubahan yang signifikan terhadap prosedur penanganan klaim – misalnya karena perubahan instruksi nilai yang akan digunakan untuk penyelesaian klaim. Oleh karena itu penting bahwa analis bekerja pada proyeksi klaim bertemu dengan penangan klaim untuk memahami perubahan apa yang telah dilakukan untuk prosedur penanganan klaim. Sekali lagi variasi pada metode ini adalah untuk menyesuaikan klaim yang terjadi oleh inflasi.



Metode loss ratio. Metode ini jarang digunakan secara sendiri tetapi dapat digunakan untuk tahun insiden terbaru di mana nilai klaim yang dibayarkan dan / atau dikeluarkan rendah dalam kaitannya dengan nilai total klaim yang diharapkan. Dalam situasi ini perubahan kecil dalam pengalaman sampai saat ini akan ekstrapolasi perubahan besar dalam estimasi keseluruhan. Metode loss ratio biasanya akan mulai dengan tahun yang cukup berkembang, misalnya tahun yang telah memiliki tiga tahun perkembangan. Asumsi akan dibuat untuk penggerak utama dalam perubahan loss ratio dari tanggal ini seperti perubahan tingkat premi dan klaim inflasi. Dari estimasi ini loss ratio di tahuntahun terakhir dapat diturunkan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

5

Bab 9: Pencadangan Klaim 

Bornhuetter Ferguson. Ini adalah kombinasi sederhana dari metode loss ratio dengan baik kerugian yang dibayar atau kerugian yang berkembang. Sebagai contoh, jika dikombinasikan dengan metode dibayar dan pembayaran dalam dua tahun pertama perkembangan diharapkan menjadi 5% dan 15% dari total masing-masing, kemudian, untuk tahun pertama perkembangan, 5% dari proyeksi akan didasarkan pada metode pengembangan dibayar dan 95% pada loss ratio proyeksi. Untuk tahun kedua proporsi digunakan perubahan sampai 15% dan 85%. Jelas sebagai pengalaman sampai saat ini menjadi lebih berkembang lebih bergantung ditempatkan di atasnya.

Metode lain yang digunakan termasuk biaya rata-rata klaim dan metode berbasis paparan. Metode berbasis paparan akan digunakan untuk kewajiban yang berujung sangat panjang dengan tingkat ketidakpastian yang tinggi seperti asbestos, polusi dan eksposur bahaya kesehatan.

C3

Menentukan jumlah yang disisihkan untuk klaim

Pada akhirnya dewanlah yang harus memutuskan laporan akuntansi apa yang merupakan penyajian yang wajar dan karenanya membentuk pendapat atas estimasi akuntansi yang signifikan seperti jumlah yang disisihkan untuk klaim. Dewan biasanya akan memutuskan kebijakan pencadangan klaim yang mungkin termasuk keputusan untuk menyisihkan jumlah klaim tersebut seperti kerugian yang dapat diantisipasi. Dalam tim eksekutif senior tanggung jawab biasanya diserahkan kepada kepala keuangan dan tim persiapan estimasi entah dipimpin oleh aktuaris atau seseorang dengan keterampilan aktuaria. Akan ada tinjauan rutin untuk perkembangan klaim, biasanya secara bulanan untuk klaim yang stabil dan triwulanan untuk sisa portofolio. Dalam menyatakan pendapat atas jumlah yang disisihkan untuk klaim, rapat yang wajar kemungkinan akan diadakan antara bagian spesialis pencadangan klaim, account manajer, underwriter, spesialis harga dan orang yang bertanggung jawab untuk penanganan klaim. Rekomendasi akan dibuat untuk tim eksekutif dan tim eksekutif akan membuat rekomendasi kepada dewan. Kebijakan normal adalah dengan menyisihkan jumlah klaim yang mungkin untuk inflasi ke depan. Oleh karena itu jumlah yang disisihkan haruslah jumlah antisipasi yang akan diperlukan bila klaim dibayarkan dan bukan jumlah yang akan diperlukan untuk menyelesaikan klaim pada tanggal neraca. Beberapa perusahaan diskon kelas long-tail dan jika mereka melakukannya kebijakan mereka untuk mendiskonto klaim akan diatur dalam account mereka. Discounted claim adalah klaim dimana jumlah disisihkan dikurangi dengan pendapatan investasi yang diharapkan akan diperoleh di masa depan atas investasi yang mendukung klaim. Adalah umum bagi perusahaan untuk mempekerjakan aktuaris eksternal untuk menelaah nilai yang disisihkan untuk klaim secara teratur untuk meningkatkan kepercayaan investor dan analis eksternal bahwa ketentuan tersebut disajikan secara wajar. Klaim run-off Ketepatan jumlah yang disisihkan untuk klaim akan diukur sama seperti pengukuran dalam klaim run-off. Run off dalam tahun adalah biaya yang dikeluarkan selama tahun berjalan pada jumlah yang disisihkan untuk klaim pada awal tahun ini. Hal itu akan menjadi ketentuan saat pembukaan dan penutupan untuk klaim yang sama yang disesuaikan dengan pembayaran klaim yang dibuat. Investor dan analis eksternal akan membentuk pendapat atas kecukupan jumlah yang disisihkan untuk klaim pada set terbaru dari rekening berdasarkan run-off untuk tahun terbaru. Hal ini tidak

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

6

Bab 9: Pencadangan Klaim

biasa bagi analis eksternal, seperti lembaga rating, untuk menilai bahwa jumlah disisihkan tidak memadai jika ada run-off dalam beberapa tahun sebelumnya yang merugikan. Hal ini mungkin bukan suatu masalah tetapi hal tersebut sering terjadi di tahap permulaan. Perlu membuat poin bahwa jika ada run off yang menguntungkan pada tahun itu belum tentu valid untuk mengatakan bahwa hasil pada tahun berjalan telah terdistorsi oleh jumlah ini. Jika kebijakan ini dimaksudkan untuk mengatur cadangan dan menguntungkan run-off, itu tidak masuk akal untuk mengharapkan bahwa jumlah yang disisihkan untuk klaim dalam rekening terbaru akan menghasilkan keuntungan run-off di masa depan.

7

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial Pengantar Siapapun yang mengikuti suatu grup perusahaan di sektor industri yang sama akan mencatat bahwa satu perusahaan sering melakukan dengan tidak baik sedangkan perusahaan lain melakukannya dengan baik. Membandingkan perusahaan yang berbeda berguna untuk banyak pihak yang berkepentingan, misalnya, direktur, manajer dan pemegang saham. Sebagian besar pihak yang berkepentingan akan:  

menganalisis kinerja perusahaan di masa lalu; menarik kesimpulan dari kinerja masa lalu tentang tindakan apa yang harus diambil sekarang atau di masa depan.

Dalam isolasi suatu gambaran dari neraca atau laporan laba rugi tidak menyampaikan banyak informasi yang berguna. Contoh Jika seseorang mengatakan kepada Anda bahwa perusahaan XYZ membuat keuntungan £ 50.000 tahun lalu, adalah mustahil untuk mengetahui apakah ini adalah hasil baik atau yang buruk, kecuali jika Anda tahu lebih banyak tentang bisnis tersebut. Jika kita berbicara tentang pedagang sayur kecil atau toko agen koran, keuntungan sebesar £ 50.000 untuk satu tahun adalah hasil yang sangat baik, tetapi jika kita berbicara tentang bisnis ukuran atau Tesco atau Marks and Spencer kemudian keuntungan sebesar £ 50,000 adalah hasil yang mengerikan ! Untuk membuat angka behrmakna, kita perlu bicara dalam hal rasio akuntansi, dan banyak analisis akun perusahaan mengambil bentuk kerja penuh dan menafsirkan rasio. Dalam bab ini kita akan melihat dulu rasio umum yang berlaku untuk semua bisnis, diikuti oleh mereka dengan relevansi khusus untuk industri asuransi.

A

Sebuah rasio yang sering digunakan

Rasio standar jatuh ke dalam lima kategori:     

A1

rasio profitabilitas; rasio produktivitas; rasio likuiditas; rasio aktivitas (atau omset); rasio gearing.

Rasio Profitabilitas

Profitabilitas merupakan salah satu langkah yang paling penting dari keberhasilan perusahaan dan kelangsungan hidupnya. Bagaimanapun, gambaran individual yang ditunjukkan dalam laporan laba rugi untuk laba kotor dan laba bersih punya arti sangat sedikit. Ketika gambaran keuntungan dinyatakan sebagai persentase dari penjualan (pendapatan), hal itu lebih berguna.

Bab 10: Rasio Finansial

Persentase ini kemudian dapat dibandingkan dengan tahun-tahun sebelumnya, atau dengan persentase perusahaan sejenis lainnya. Rasio profitabilitas utama adalah:   

A1A

persentase laba bruto; persentase laba bersih; pengembalian modal yang digunakan.

Prosentase rasio gross profit (laba kotor)

Gross profit x 100% Sales (revenue)

2

Perubahan rasio persentase laba kotor dapat disebabkan oleh sejumlah faktor, misalnya: 





Suatu penurunan dapat menunjukkan kompetisi yang lebih besar di pasar yang menyebabkan harga jual yang lebih rendah dan laba kotor yang lebih rendah, atau peningkatan biaya pembelian. Peningkatan persentase laba kotor dapat menunjukkan bahwa perusahaan berada dalam posisi untuk mengeksploitasi pasar dan menetapkan harga yang lebih tinggi untuk produkproduknya, atau bahwa ia mampu untuk menetapkan sumber pembelian tersebut dengan biaya yang lebih rendah. Sebuah perubahan juga dapat disebabkan oleh perubahan dalam campuran produk yang dijual. Peningkatan jumlah produk dengan margin yang tinggi akan meningkatkan rasio keseluruhan.

A1B

Prosentase rasio net profit (laba bersih)

Net profit x 100 Sales (revenue/turnover) Hubungan antara laba kotor dan persentase laba bersih memberikan indikasi seberapa baik sebuah perusahaan mengelola biaya usahanya. Jika persentase laba bersih mengalami penurunan dari waktu ke waktu sedangkan persentase laba kotor tetap sama, ini mungkin menunjukkan kurangnya pengendalian internal atas pengeluaran. Alasan untuk perkalian dengan 100 adalah untuk mengekspresikan sosok sebagai persentase bukan sebagai pecahan. Rasio ini memberikan margin keuntungan penjualan, sering antara 5% -10% dan menunjukkan seberapa efektif manajemen perusahaan – margin yang lebih tinggi sering merupakan tanda dari manajemen yang terampil. Jika margin rendah maka perusahaan dapat sengaja meningkatkan overhead untuk mengatasi dengan ekspansi masa depan direncanakan bisnis.

A1C

Return on capital employed (ROCE) ratio

Return on capital employed (ROCE) = profit before interest charges and tax x 100% share capital + reserves + borrowings Rasio ROCE memungkinkan investor untuk melihat apakah perusahaan asuransi membuat uang bagi mereka dan membuat perbandingan antara perusahaan. Rasio ini pada dasarnya berkaitan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial

dengan hubungan laba terhadap total modal yang digunakan dan dilihat untuk memberikan indikasi seberapa efisien dan efektif manajemen telah mengerahkan sumber daya yang tersedia untuk itu, terlepas dari bagaimana sumber daya telah dibiayai. Sebagai panduan kasar para pemegang saham ingin setidaknya return mereka dua kali lipat akan dapatkan dengan menempatkan uang mereka di akun deposito bank yang khusus. Jelas semakin tinggi risiko dalam suatu perusahaan semakin tinggi tingkat return yang diinginkan yang mengapa sebuah perusahaan start-up akan diharapkan untuk menghasilkan return yang lebih tinggi. Alasan bahwa rasio ROCE merupakan ukuran penting adalah sebagai berikut:   

Sebuah return yang rendah dapat dengan mudah dihapus dalam resesi. Ketika mengakuisisi bisnis lain atau pindah ke pasar baru, harus ada ROCE tinggi untuk membuatnya berharga bagi penyedia modal. Sebuah ROCE rendah terus-menerus dalam sebuah divisi bisnis mungkin menjadi sinyal bahwa sudah waktunya untuk membuangnya.

Sebuah variasi pada ROCE adalah return on equity (ROE). Hal ini terlihat pada pengembalian setelah pajak untuk pemegang saham sebagai rasio ekuitas (lihat bagian B3A).

A2

Rasio produktivitas

Dari lima bidang analisis rasio, ini adalah yang paling praktis. Namun, sangat mudah untuk mengacaukan produktivitas dengan profitabilitas. Antara profitabilitas dan produktivitas keduanya membandingkan input dan output, tetapi mereka melakukannya dengan cara yang berbeda: 



Profitabilitas membandingkan nilai uang dari output dengan nilai uang (biaya) dari input, perbedaan antara keduanya adalah keuntungan, yang dapat dinyatakan sebagai sejumlah uang atau sebagai rasio. Produktivitas juga membandingkan input dan output, tetapi tidak menggunakan uang sebagai tolok ukur, tetapi membandingkan input dan output langsung.

Sebuah maskapai penerbangan, misalnya, dapat bekerja di luar efisiensi bahan bakar dengan bekerja keluar berapa banyak bahan bakar (input) yang dibutuhkan untuk penerbangan tertentu (output). Sebuah tambang batubara dapat mengukur produktivitas tenaga kerja dengan membagi output batubara dengan jumlah orang per jam kerja, rasio produktivitas ini akan mengambil bentuk 'begitu banyak kilo batubara per man-hour tersebut'. Ada beberapa aplikasi untuk gambaran tersebut. Salah satunya adalah untuk menentukan berapa banyak biaya bisnis untuk menghasilkan output. Lainnya adalah untuk membuat perbandingan, yang sering menjadi dasar yang berguna untuk keputusan manajemen. Sebuah maskapai penerbangan, misalnya, dapat membandingkan efisiensi bahan bakar dari berbagai jenis pesawat, dan memperhitungkan hal ini ketika memutuskan mana yang akan dibeli. Ketika mempertimbangkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, kita bisa membandingkan produktivitas perusahaan yang pada tahun tertentu dengan produktivitas perusahaan yang sama di tahun-tahun sebelumnya, atau kita dapat membandingkan produktivitas dengan bisnis lain di sektor yang sama . Jika produktivitas satu perusahaan lebih rendah dari yang lain, manajemen mungkin perlu untuk berpikir tentang apakah ada alasan yang baik untuk perbedaan itu atau apakah itu adalah karena inefisiensi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

3

Bab 10: Rasio Finansial

Rasio efisiensi kegunaan Sebagian besar perusahaan, termasuk perusahaan asuransi, menawarkan kredit pelanggan dalam rangka untuk meningkatkan penjualan mereka. Namun, memberikan kredit kepada pelanggan mendatangkan suatu biaya kesempatan seperti kas diikat dalam piutang pembiayaan / debitur, dan ada juga risiko utang tidak dibayar. Oleh karena itu, perusahaan biasanya akan berusaha untuk menagih piutang mereka sesegera mungkin. Periode penagihan piutang / debitur (dalam beberapa hari atau bulan) memberikan indikasi seberapa sukses (atau efisien) pengumpul utang telah:

4

Trade receivables/debtors x 365 days Sales Periode hutang / kreditor pembayaran menghubungkan nilai hutang / kreditor dengan jumlah barang dan jasa yang perusahaan beli secara kredit. Payables/creditors x 365 days Purchase Piutang / kredit dapat menyediakan sumber keuangan gratis bagi perusahaan dan sebagainya itu adalah kepentingan perusahaan untuk mencoba menunda pembayaran selama mungkin. Namun, strategi ini mengabaikan nilai dari setiap penyelesaian cash atau diskon yang mungkin ditawarkan oleh pemasok. Selain penundaan yang berlebihan dalam pembayaran dapat menyebabkan penurunan dalam istilah umum dalam perdagangan bahwa pemasok siap untuk menawarkan dan akhirnya dapat mengakibatkan kerusakan reputasi bagi perusahaan. Periode perputaran persediaan / stok menunjukkan rata-rata jumlah hari persediaan / stok yang diadakan. Inventory/stock x 365 days Cost of sales Perubahan pada periode perputaran persediaan / stok dapat menjadi indikator yang berguna tentang seberapa baik kinerja sebuah perusahaan. Suatu pemanjangan periode perputaran persediaan / stok dapat menunjukkan perlambatan perdagangan atau build-up stok / inventori yang tidak perlu.

A3

Rasio likuiditas

Masa depan sebuah perusahaan yang membuat kerugian dari tahun ke tahun jelas suram. Menariknya, bagaimanapun, sebagian besar kebangkrutan tidak disebabkan oleh kurangnya profitabilitas, tetapi oleh ketidakmampuan untuk membayar utang tepat waktu karena kurangnya likuiditas. Alasannya adalah bahwa pemegang saham jarang merasa perlu untuk menutup perusahaan mereka bahkan setelah beberapa tahun mengalami kerugian, sedangkan kreditur pertama yang tidak dibayar tepat waktu dapat menyebabkan perusahaan dituntut ke pengadilan dan memulai proses kebangkrutan. Dalam konteks ini, kata 'kreditur' mengacu kepada siapa pun kepada siapa perusahaan berutang uang. Ini mungkin menjadi pemasok bahan baku, gas, air atau listrik pemasok, atau seorang individu atau sebuah organisasi yang telah meminjamkan uang kepada

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial

perusahaan. Hal ini diperlukan untuk kelangsungan hidup bisnis yang membayar kreditur tepat waktu, dan bisnis hanya dapat dilakukan jika memiliki likuiditas yang cukup. Aktiva lancar adalah semua aset baik itu uang (tunai) atau dapat diubah menjadi uang dalam waktu singkat (seperti deposito jangka pendek di bank atau lembaga keuangan lainnya, atau surat berharga jangka pendek). Sebuah perhiasan disebut saham emas atau logam mulia lainnya; saham tersebut cair karena mereka bisa dijual kapan saja, meskipun nilai mereka akan berfluktuasi sesuai dengan harga pasar logam yang bersangkutan. Stok produsen mobil atau dealer, di sisi lain, terdiri dari mobil yang tidak terjual. Saham tersebut jauh kurang likuid karena Anda tidak bisa menjual mereka kapanpun Anda inginkan. Dua rasio yang paling berguna adalah: 

5

current ratio (rasio lancar), yang didefinisikan sebagai: aktiva lancar kewajiban lancar



quick ratio (rasio cepat), didefinisikan sebagai: aktiva lancar tidak termasuk saham kewajiban lancar

Suatu current ratio lebih dari 2 dipandang sebagai prudent dalam mempertahankan kelayakan kredit, tetapi dalam beberapa tahun terakhir angka 1,5 telah menjadi sangat normal. Namun, itu akan tergantung pada sifat bisnis dan berapa banyak saham yang mudah dijual. Sebuah contoh dari bisnis yang bisa diperdagangkan dengan rasio lancar yang rendah adalah supermarket. Supermarket membeli barang secara kredit dan menjual terutama untuk kas dan sehingga biasanya dapat bertahan hidup dengan rasio lancar kurang dari 1 (yaitu aktiva lancar kurang dari kewajiban lancar). Quick ratio (yang lebih likuid atau kas driven) akan sering berada di bawah 1, yang berarti jika sebuah perusahaan telah membayar semua kreditur dan dikumpulkan dari seluruh debitur sekaligus, perusahaan akan memerlukan fasilitas penarikan. Pertanyaannya kemudian - adalah bankir senang untuk menawarkan penarikan? Jika tidak maka perusahaan mungkin mulai mendapat masalah.

A4

Rasio aktivitas (atau turnover)

Sebuah aset perusahaan tidak menghasilkan uang tunai sendiri. Mereka memungkinkan perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasa, dan itu adalah dari penjualan barang-barang atau jasa yang daripadanya perusahaan menghasilkan pendapatan dan keuntungan. Oleh karena itu, laba yang dibuat perusahaan akan tergantung, antara lain, pada aktivitas (misalnya diukur dengan volume penjualan) yang dihasilkan oleh aset, ekuitas perusahaan atau barang neraca lainnya. Rasio aktivitas membandingkan beberapa aspek kegiatan perusahaan (biasanya penjualan atau pembelian) dengan neraca barang yang relevan. Ketika membandingkan penjualan selama jangka waktu yang lama, mungkin dianjurkan juga untuk mengambil inflasi ke account. Beberapa rasio yang sering digunakan adalah sebagai berikut.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial 

Stock:

The stock turnover ratio =

cost of sales average stock

Rasio ini digunakan untuk menyelidiki kebijakan stockholding perusahaan. Jika sebuah perusahaan memiliki biaya penjualan tahunan 120 dan memegang saham rata-rata 20, saham diserahkan enam kali per tahun, atau dua bulan sekali. Perubahan rasio ini mempengaruhi likuiditas sebuah bisnis. Jika saham diserahkan lebih lambat, kas kurang dihasilkan dan relatif lebih banyak uang terikat dalam persediaan. 

Debtors and creditors:

The debtor turnover ratio =

6 sales debtors

Bila dinyatakan dalam bentuk ini, rasio ini menunjukkan seberapa sering jumlah debitur diserahkan setiap tahun, penjualan 180 per tahun dan debitur rata-rata 30 akan menghasilkan omset debitur enam kali per tahun. Ini adalah sama dengan mengatakan bahwa debitur diserahkan setiap dua bulan sekali, yaitu bahwa debitur tinggal di buku perusahaan selama dua bulan dan mereka mengambil rata-rata dua bulan untuk membayar. The creditor turnover ratio = purchases creditors Rasio ini didasarkan pada prinsip yang sama seperti saham dan rasio perputaran debitur, tapi karena kreditur diciptakan ketika bisnis membeli sesuatu, itu harus didasarkan pada pembelian dan bukan pada penjualan. Jika pembelian kami berjumlah 120 per tahun dan jumlah rata-rata kreditur kami adalah sepuluh, omset kreditur kami adalah dua belas kali per tahun atau sebulan sekali. Ini berarti bahwa kita menerima kredit satu bulan dari pemasok kami. Sama seperti perubahan dalam rasio perputaran saham, perubahan omset debitur atau kreditur rasio mempengaruhi likuiditas bisnis. Karena kreditur adalah kewajiban lancar, peningkatan jangka waktu kredit meningkatkan likuiditas bisnis. Jika kita membutuhkan waktu lebih lama untuk membayar pemasok kami, efeknya adalah sama seperti jika kita meminjam lebih banyak uang untuk membayar mereka, bisnis memiliki likuiditas lebih dari itu akan memiliki sebaliknya.

A5

Gearing ratios

Ini mungkin salah satu langkah terbaik masa depan perusahaan dan rasio gearing mudah dimengerti. Rasio ini mengungkapkan pinjaman sebagai persentase dari ekuitas. Semakin tinggi rasio ini, semakin banyak bisnis bersangkutan yang bergantung pada pembiayaan utang. 

Gearing:

long-term borrowings x 100 shareholders' equity Mengharapkan gambaran yang baik menjadi antara 80% -110%, tergantung pada bisnis. Berpikir Mengapa berguna untuk mengetahui rasio gearing? Mengapa itu penting ketika sebuah perusahaan sangat diarahkan atau tidak?

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial

Masalah dengan utang adalah bahwa bunga harus dibayar pada utang, dan utang itu sendiri harus dilunasi pada tanggal jatuh tempo, tidak peduli seberapa baik atau buruk kinerja perusahaan. Jika sebuah perusahaan tanpa utang memiliki tahun yang buruk, mereka tidak perlu membayar dividen kepada pemegang saham, sementara perusahaan yang didanai oleh utang harus terus membayar bunga utang. Jika tidak mampu membayar bunga tersebut, maka dapat menjadi akhir dari perusahaan. Jadi, semakin tinggi tingkat utang, semakin besar risikonya. Ini mengarah pada pertanyaan mengapa perusahaan berutang dalam segala hal. Apabila pinjaman meningkatkan risiko, mengapa tidak menjual saham lebih banyak daripada pinjaman? Salah satu alasan adalah bahwa pilihan pinjaman mungkin lebih menguntungkan bagi pemegang saham. Jika sebuah perusahaan dapat meminjam uang, membangun pabrik baru dan menjual lebih banyak barang dengan margin yang layak, maka hal itu akan membuat lebih banyak keuntungan bagi para pemegang saham - bahkan setelah membayar bunga utang. Ini bagus dalam ekonomi yang sehat, tetapi jika resesi terjadi dan penjualan berkurang, pabrik harus memangkas produksi, tapi bunga utang masih harus dibayar. Sekarang perusahaan memiliki masalah nyata dan overexpansion di masa-masa indah yang terlihat bodoh. Banyak perusahaan terkenal telah runtuh, dengan overstretching diri mereka sendiri dan meminjam terlalu banyak uang dalam waktu yang baik, tanpa cadangan untuk membayar bunga di masa paceklik.

B

Rasio di industri asuransi

Kita telah melihat dalam lampiran di bab 7 bahwa akun broker asuransi 'sangat mirip dengan rekening bisnis non-asuransi, sedangkan akun perusahaan asuransi yang berbeda. Itu berarti bahwa akun broker asuransi dapat dianalisis dengan menggunakan rasio akuntansi biasa yang telah kita bahas sejauh ini. Untuk perusahaan asuransi perdagangan dalam bisnis umum beberapa rasio di atas masih relevan ditambah ada beberapa rasio tambahan. Ini ada di luar lingkup kursus untuk mempertimbangkan kehidupan bisnis. Terlepas dari kepentingan stakeholder pada umumnya, mereka semua akan khawatir dengan memastikan adanya:    

keamanan, termasuk solvabilitas; likuiditas; kecukupan modal, dan profitabilitas.

B1

Keamanan

Keamanan dari sebuah perusahaan sebagian besar terikat dengan neraca, dan alas yang disediakan oleh aktiva bersih harus memungkinkan untuk menahan guncangan yang timbul dari sebab apapun dan untuk mengambil keuntungan dari peluang bisnis baru.

B1A

Solvabilitas

Untuk tujuan praktis ini diambil, untuk bisnis umum, sebaik diukur dengan pendapatan premi. Rasio kemudian menjadi: net assets earned premium net of reinsurance

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

7

Bab 10: Rasio Finansial

Ini akan dihargai bahwa, secara umum, semakin tinggi angkanya semakin kuat perusahaan. Namun, ada sisi lain dari penafsiran ini: sebuah perusahaan dengan tingkat modal yang tinggi untuk mendukung omset biasanya dilihat sebagai yang 'overcapitalised' dan akan memiliki return rendah pada ROE (return on equity).

B1B

Cover untuk klaim yang masih outstanding

Klaim yang outstanding adalah kewajiban utama perusahaan asuransi umum. Perubahan basis valuasi dapat mempengaruhi surplus dan laba, namun valuasi selalu masalah dan ada perhatian khusus pada risiko yang melekat dalam undervalue. Ada yang perlu dipertimbangkan secara signifikan dalam rasio:

8

outstanding claims net assets Semakin rendah rasio semakin aman posisi-tetapi, secara paradoks, sebuah perusahaan yang berada di bawah-persediaan akan menunjukkan hasil yang lebih baik dan ini akan menciptakan masalah untuk masa depan, bahkan mungkin menyebabkan kegagalan.

B2

Likuiditas

Sebagaimana premi diterima sebelum klaim dibayar, perusahaan asuransi umumnya memiliki arus kas positif, terutama mereka yang tumbuh, dan karenanya tidak menderita masalah likuiditas dalam cara yang sama seperti perusahaan manufaktur. Tidak ada perusahaan suka memiliki terlalu banyak dana yang terikat dalam aktiva likuid yang sering tidak mendapatkan jumlah besar. Banyak perusahaan memiliki peringkat kredit yang sangat baik dan dapat meminjam uang dengan cepat dan murah jika mereka harus membayar kreditur. Namun, selalu ada bahaya persyaratan mendadak yang tak terduga untuk kas dan asuransi tidak dapat memenuhi ini akan menjadi bencana. Sebuah formula umum digunakan adalah: total liabilities cash + investments Mungkin ada berbagai keterbatasan pada investasi untuk dimasukkan dalam perhitungan dan beberapa perusahaan mungkin hanya mencakup investasi quoted, sedangkan yang lain termasuk proporsi investasi non-quoted juga. Terlepas dari perhitungan yang digunakan, semakin rendah hasilnya, semakin besar likuiditas. Finlandia juga harus konsisten pada tahun tahun dalam menghitung rasio mereka dan dalam semua kasus definisi umum dari aset dan kewajiban yang harus digunakan. Alasan bahwa rasio yang berbeda digunakan ketika menilai likuiditas perusahaan asuransi adalah bahwa likuiditas perusahaan asuransi dapat dengan mudah datang dari investasi berharga bebas seperti ini, terutama diadakan untuk mendanai klaim. Beberapa perusahaan perdagangan atau jasa mengadakan investasi yang cukup besar yang perlu tersedia untuk membiayai kewajiban jangka panjang (yaitu tidak lancar) seperti klaim.

B3

Profitabilitas

Sebagaimana telah kita lihat dalam bab 9, akan ada ketidakpastian besar atas jumlah yang sesuai untuk menyisihkan bagi klaim. Akibatnya, ada potensi ketidakpastian besar atas akurasi

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial

keuntungan setiap tahun dan jadi untuk perusahaan asuransi sering tepat untuk melihat rasio profitabilitas selama beberapa tahun pada suatu waktu.

B3A

Return on equity (ROE)

Ini adalah ukuran utama karena memungkinkan investor untuk melihat apakah perusahaan asuransi membuat uang bagi mereka dan membuat perbandingan antara perusahaan. Rasio ini pada dasarnya berkaitan dengan hubungan laba terhadap modal pemegang saham dan dipandang sebagai memberikan indikasi efisiensi dengan mana modal digunakan. Rumusnya adalah:

9

profit after tax x 100 shareholders' equity (capital) Semakin tinggi angka yang muncul lebih baik return-nya, tetapi sebagai panduan kasar, investor harus membuat 2,5 kali nilai yang akan mereka peroleh dalam rekening deposito bank selama periode lima tahun (siklus pasar keras dan lunak akan mendistorsi angka ini ).

B3B

Gearing

Gearing ratio menunjukkan proporsi investasi jangka panjang yang dibiayai oleh sumber-sumber lain selain pemilik (pemegang saham). Sumber keuangan bisa dari modal sendiri atau pinjaman jangka panjang yang menimbulkan bunga tetap (pinjaman tanpa jaminan, obligasi, saham preferen). Sebuah perusahaan dengan persentase yang tinggi (lebih dari 120%) dari pembiayaan bunga tetap dikatakan sangat diarahkan, dan rendah akan berada di bawah 60%. long-term borrowings shareholders' equity

x 100

Sebuah rasio gearing yang besar menunjukkan bahwa perusahaan tidak dapat membiayai kegiatannya sendiri. Umumnya tidak dianggap sebagai hal yang baik bagi perusahaan untuk memiliki persentase pinjaman yang tinggi dari sumber-sumber pembiayaan untuk investasi jangka panjang, karena harus memenuhi tagihan bunga tahunan yang cukup besar, yang akan merugikan keuntungan yang tersedia bagi pemegang saham. Namun, rasio gearing yang tinggi dapat diterima dalam beberapa keadaan, misalnya ini mungkin lebih disukai untuk:  

kehilangan kendali dengan memiliki terlalu banyak saham yang diterbitkan, dan dengan saham sedikit pemegang saham lebih sedikit untuk berpartisipasi dalam keuntungan, sehingga peningkatan kecil dalam laba sebelum bunga dapat menyebabkan peningkatan besar dalam dividen.

B3C Rasio gabungan Rasio gabungan mengukur kinerja underwriting dengan menggabungkan loss ratio dengan rasio biaya dan rasio komisi. Dengan kata lain, apakah ada premi yang cukup untuk menutupi biaya klaim dan biaya? Biaya akan mencakup biaya reasuransi, penanganan klaim, underwriting dan administrasi. Rasio gabungan adalah ukuran universal di antara kelompok kepentingan berikut:

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 10: Rasio Finansial   

underwriter, akuntan dan analis: untuk mengukur seberapa efektif lini bisnis berkinerja. Pesaing: untuk mengukur seberapa efektif kompetisi underwriting. Eksekutif senior: untuk mengukur seberapa efektif divisi underwriting berkinerja.

Rasio gabungan tidak memperhitungkan pendapatan investasi dan melacak kinerja underwriting daripada profitabilitas – sehingga tidak memberikan gambaran keseluruhan. Sebuah rasio gabungan di bawah 100% umumnya menunjukkan kinerja underwriting yang baik dan di atas 110% umumnya menunjukkan kinerja underwriting yang jelek atau mencerminkan kerugian. Di masa lalu, perusahaan asuransi mendorong hasil underwriting jelek dengan pendapatan investasi. Baru-baru ini, dalam pasar investasi fundamental telah memaksa semua perusahaan asuransi untuk memikirkan kembali strategi underwriting mereka dan fokus untuk mendorong rasio gabungan di bawah 100%. Untuk memahami rasio gabungan itu layak memahami tiga rasio yang mendorong hal itu:

the claims ratio: =

claims paid net of reinsurance earned premium net of reinsurance

x 100

the expenses ratio:

= administrative expenses earned premium net of reinsurance

x 100

the commissions ratio:

=

acquisition costs x 100 earned premium net of reinsurance

Bersama tiga rasio ini membentuk rasio gabungan: the combined (or operating) ratio: =

claims + expenses + acquisition costs earned premium net of reinsurance X 100

Perhatikan bahwa ada variasi pada bagaimana rasio gabungan dihitung-lihat hal-hal berikut. Rasio komisi Meskipun beberapa perusahaan asuransi mengunderwiter bisnis langsung, banyak yang bergantung pada broker dan perantara untuk memasok bisnis yang berkualitas (memperolehnya pada buku-buku). Untuk mendorong dan mendukung pemasok bisnis, perusahaan asuransi harus membayar komisi atau biaya perolehan. Komisi ini terbuka untuk kekuatan pasar dan akan bervariasi tergantung kontrak dengan masing-masing broker, tergantung pada kekuatan hubungan dan profitabilitas bisnis. Adalah penting bahwa perusahaan asuransi tidak membayar

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 10: Rasio Finansial

lebih pada komisi, karena akan mengikis keuntungan bagi para pemegang saham, tetapi sebagai argumen counter, bisnis yang paling menguntungkan akan sering memiliki komisi tertinggi. Rasio yang diharapkan menjadi antara 10% - 20%. Menyadari Poin yang perlu diperhatikan: 'Premi' dalam rasio yang disebutkan di atas dapat diambil baik untuk premi yang diunderwrite atau pun premi yang diperoleh, tetapi siswa harus menggunakan mendapatkan premi bersih atau reasuransi dalam perhitungan mereka. Namun, alasan dapat ditemukan untuk dan terhadap pendekatan baik. Sedangkan penggunaan premi yang diperoleh adalah lebih sesuai dengan penyajian umum atau rekening perusahaan asuransi. Bisa dikatakan bahwa komisi dan biaya yang timbul pada saat premi diunderwrite, tidak peduli ketika premi diterima. Namun, rasio biasanya digunakan untuk membuat perbandingan, baik untuk membandingkan kinerja dari dua atau lebih perusahaan dalam satu tahun tertentu atau untuk membandingkan kinerja satu perusahaan selama beberapa tahun. Faktor utama adalah konsistensi, yaitu, untuk menggunakan pendekatan yang sama untuk seluruhnya (tidak peduli yang mana). Rasio ini dapat bekerja untuk membandingkan kinerja pokok, untuk menemukan tren apapun untuk lebih baik atau lebih buruk, dan untuk menemukan masalah area yang membutuhkan perhatian lebih dari manajemen. Rasio ini lebih rendah lebih baik. Jika Anda memiliki klaim yang lebih rendah atau biaya sehubungan dengan premi, Anda membuat keuntungan yang lebih besar. Menggunakan akun yang ditampilkan dalam lampiran bab 7, kita mendapatkan rasio berikut: Claim ratio

Expenses ratio

Commission ratio

Combined ratio

1,342 1,640

X 100 = 81 8%

150 1,640

X 100 = 9.1%

170 1,640

X 100 = 10.3%

1,662 1,640

X 100 = 101.3%

Fakta bahwa rasio gabungan melebihi 100% berarti bahwa perusahaan membuat kerugian kecil pada underwriting. Namun, hasil underwriting hanya bagian dari cerita. Untuk mendapatkan keuntungan atau kerugian total, kita harus menambahkan pendapatan investasi dan pendapatan lainnya yang mungkin didapatkan perusahaan. Dalam hal ini pendapatan investasi lebih besar dari kerugian underwriting, sehingga perusahaan membuat keuntungan secara keseluruhan.

C

Menilai hasil perusahaan asuransi

Setelah melihat rasio yang tersedia, ketika menganalisis account perusahaan asuransi, Anda harus menggunakan sekitar enam rasio - campuran yang baik menjadi:  

rasio klaim; rasio biaya;

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

11

Bab 10: Rasio Finansial    

rasio komisi; rasio gabungan; return on equity (ROE); solvabilitas.

Sebagai ringkasan: Rasio dapat digunakan dengan cara berikut  



Untuk menganalisis kinerja bisnis. Untuk membandingkan kinerja perusahaan dari waktu ke waktu, dengan bekerja di luar satu set rasio yang relevan untuk beberapa tahun. Melihat bagaimana berbagai rasio telah berubah dari waktu ke waktu membantu manajemen untuk menentukan area masalah. Untuk membandingkan kinerja sejumlah perusahaan. Perbandingan dengan bisnis serupa memberikan manajer dan pemegang saham gagasan tentang kinerja apa yang cukup dapat diharapkan. Dengan membandingkan sejumlah usaha investor dapat memutuskan perusahaan mana yang paling cocok sebagai investasi.

Batasan rasio  





Informasi komparatif sangat penting bagi setiap analisis rasio yang berarti. Rasio akuntansi didasarkan pada laporan laba rugi dan neraca, yang tunduk pada keterbatasan akuntansi biaya historis. Inflasi, dasar berbeda untuk menilai aset, atau perubahan harga tertentu dapat mendistorsi perbandingan antar perusahaan dan perbandingan yang dibuat dari waktu ke waktu. Analisis rasio membantu untuk membangun gambaran dari sebuah perusahaan, meskipun ini tergantung pada kualitas informasi keuangan yang tersedia. Jika account yang buruk dibangun, perkiraan buruk, misalnya depresiasi, kredit macet dll maka kesimpulan yang diambil dari rasio akuntansi akan cacat. Kinerja perusahaan di masa lalu belum tentu indikator terbaik dari kinerja masa depan. Memang, pada saat account diterbitkan dan tersedia untuk analisis, informasi itu mungkin sudah ketinggalan zaman.

Aktivitas Sebuah kegiatan yang berguna untuk membantu menegaskan beberapa topik yang dibahas dalam bab ini adalah untuk melakukan analisis rasio pada perusahaan pilihan Anda (mungkin perusahaan tempat Anda bekerja?) dan bandingkan hasilnya dengan tahun sebelumnya dan pesaing. Cobalah menarik kesimpulan dari hasil mencari pandangan dari rekan-rekan.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

12

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi Pengantar Kita telah menetapkan bahwa persediaan klaim dan penilaian jumlah yang disisihkan untuk klaim berdampak langsung pada kekuatan keuangan perusahaan asuransi dan kita juga telah melihat bagaimana rasio keuangan yang digunakan untuk menilai informasi keuangan tentang perusahaan asuransi. Dalam bab terakhir ini kita akan membahas peran lembaga rating dan regulator untuk menyelesaikan gambaran bagaimana kekuatan keuangan perusahaan asuransi dinilai.

A

Lembaga pemeringkat

Perusahaan asuransi besar (atau perusahaan reasuransi) sering membayar lembaga rating untuk memberikan pendapat dari kekuatan keuangan mereka yang merupakan ukuran dari kemampuan mereka untuk membayar klaim polis asuransi dan kontrak mereka. Menyadari Catatlah bahwa ini tidak merujuk kepada kemampuan suatu perusahaan asuransi untuk memenuhi kewajiban non-polis mereka (yaitu utang), meskipun utang yang diterbitkan perusahaan di pasar modal biasanya dinilai secara terpisah. Ada empat lembaga pemeringkat utama, semua melaksanakan langkah-langkah serupa, masing-masing dengan pendapat mereka sendiri. Standard and Poor’s, salah satu lembaga pemeringkat terbesar di dunia, telah berbaik hati menyediakan bahan untuk buku ini, namun lembaga-lembaga lain, AM Best, Moody dan Fitch, semua menawarkan opini mengenai kekuatan keuangan. Pertanyaan yang diminta-mengapa perusahaan asuransi membayar biaya untuk pihak di luar perusahaan untuk menyatakan pendapat atas kekuatan keuangan perusahaannya sendiri? Jawaban yang sederhana adalah bahwa semua pelanggan membeli kontrak asuransi hanya membeli suatu janji bahwa perusahaan asuransi akan membayar semua klaim yang valid dan ketika mereka jatuh tempo pada suatu titik di masa depan waktu. Kadang-kadang organisasi asuransi masuk ke likuidasi, begitu banyak pelanggan komersial dan broker bergantung pada penilaian keuangan ketika membuat keputusan tentang bisnis yang ditempatkan. Demikian juga perusahaan asuransi lebih memilih untuk memiliki peringkat kekuatan keuangan karena:   

hal ini menunjukkan kepada pemegang polis bahwa pihak ketiga telah mengukur kemungkinan mereka memenuhi komitmen keuangan mereka; memungkinkan untuk perbandingan kekuatan keuangan antara asuransi yang berbeda; harus memungkinkan perusahaan asuransi sangat kuat (AAA) untuk biaya premi yang lebih tinggi atau ditawarkan lebih luas daripada bisnis perusahaan asuransi yang baik

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi



(BBB) karena pelanggan membeli pada nilai yang lebih kuat (dan karenanya berpotensi lebih aman) perusahaan, dan broker dan pelanggan dapat memutuskan risk appetite mereka dengan memilih rating finansial yang kuat bahwa mereka lebih suka untuk operator asuransi mereka, misalnya mereka dapat memutuskan bahwa polis asuransi mereka harus ditempatkan dengan perusahaan yang memiliki peringkat kekuatan keuangan lebih tinggi dari A - .

Metodologi penilaian Standard and Poor`s (S & P) menggunakan berbagai informasi kualitatif dan kuantitatif. Sebagian besar proses penilaian obyektif secara alami, dengan kata lain mereka melihat berbagai informasi dan membentuk opini. Meskipun setiap perusahaan asuransi akan memiliki satu set dinamika yang unik, seperti konvensi akuntansi, kebutuhan peraturan, campuran yang berbeda dari bisnis dan wilayah, S & P menggunakan kerangka analisis umum berikut: 

 



 

  

Risiko ekonomi dan industri - kerangka lingkungan di mana perusahaan asuransi beroperasi. Poin khas akan melihat ancaman pendatang baru, volatilitas sektor dan potensi 'ekor' untuk kewajiban atau risiko kerugian. Posisi kompetitif - profil dari campuran bisnis dalam hal kekuatan dan kelemahan kompetitif. Hal ini sangat relevan dalam hal strategi perusahaan asuransi. Manajemen dan strategi perusahaan - ini adalah kualitas dan kredibilitas tim manajemen senior perusahaan asuransi itu. S & P percaya bahwa ini adalah salah satu unsur paling penting dalam menentukan seberapa sukses perusahaan akan maju. Enterprise risk management (ERM) - ERM adalah metode dimana perusahaan mengelola risiko (baik risiko yang memiliki sisi positif maupun negatif). ERM menyediakan kerangka kerja untuk menilai frekuensi dan tingkat keparahan risiko, mitigasi risiko, pemantauan dan pelaporan. S & P akan menilai bagaimana perusahaan asuransi mengidentifikasi, mengukur, dan mengelola risiko. ERM beberapa asuransi termasuk penggunaan model modal ekonomi (lihat bagian B untuk lebih lanjut tentang model modal ekonomi). S & P akan menggabungkan hasil pemodelan ERM dalam analisis kecukupan modal mereka. Kinerjaoperasi - melihat rasio kinerja - loss ratio, rasio biaya, rasio gabungan, return on equity dll Investasi - kunci penting di sini adalah bagaimana strategi investasi perusahaan asuransi sesuai dengan profil kewajiban, dan untuk apa hasil investasi sejauh berkontribusi terhadap total pendapatan perusahaan. Kecukupan modal - ini terlihat pada kualitas dan tingkat modal ditahan untuk menjalankan bisnis. Likuiditas - kemampuan untuk mengelola arus kas secara efisien dan mudah meminjam uang jika diperlukan. Fleksibilitas keuangan - melihat potensi kebutuhan asuransi untuk tambahan modal atau likuiditas di masa depan.

Aspek-aspek ini secara analitis semuanya saling berhubungan, dan berat badan mereka dalam proses penilaian tergantung pada keadaan khusus perusahaan. Tingkat kepercayaan S & P memiliki modal perusahaan yang memadai akan mempengaruhi persepsi mereka tentang stabilitas pendapatan perusahaan, kemampuannya untuk tumbuh secara modal, dan apakah akan dapat memenuhi risiko yang mendasari. Penilaian dan Definisi 'AAA'

Sangat kapasitas yang kuat untuk memenuhi komitmen keuangan. Penilaian tertinggi.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

2

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

'Kapasitas AA'

sangat kuat untuk memenuhi komitmen keuangan.

'Kapasitas A'

kuat untuk memenuhi komitmen keuangan, tapi agak rentan terhadap kondisi ekonomi dan perubahan keadaan.

'Kapasitas BBB'

memadai untuk memenuhi komitmen keuangan, tetapi lebih tergantung pada kondisi ekonomi yang buruk.

'BBB-'

Dianggap investment grade terendah oleh pelaku pasar.

'BB +'

Dianggap kelas tertinggi spekulatif oleh pelaku pasar.

'BB'

Kurang rentan dalam jangka pendek tetapi menghadapi ketidakpastian yang terus berlangsung besar untuk bisnis yang merugikan, kondisi keuangan dan ekonomi.

'B'

Lebih rentan terhadap bisnis yang merugikan, kondisi keuangan dan ekonomi, tetapi saat ini memiliki kapasitas untuk memenuhi komitmen keuangan.

Kondisi 'CCC'

Saat rentan dan tergantung pada bisnis yang menguntungkan, keuangan dan ekonomi untuk memenuhi komitmen keuangan.

'CC'

Saat ini sangat rentan.

Slice 'c'

Saat ini kewajiban yang sangat rentan dan keadaan pasti lainnya.

'Default D'-

Payment komitmen keuangan.

3

Catatan: Penilaian dari 'AA' menjadi 'CCC' dapat dimodifikasi dengan penambahan plus (+) atau minus (-) tanda untuk menunjukkan relatif berdiri dalam kategori penilaian utama. Kritik dari proses peringkat kredit adalah pandangan bahwa lembaga pemeringkat kredit tidak cukup segera mendowngrade perusahaan. Sebagai contoh, Peringkat Enron stagnan di level investment grade empat hari sebelum perusahaan tersebut bangkrut, meskipun fakta bahwa lembaga pemeringkat kredit telah menyadari masalah perusahaan selama berbulan-bulan. Akademisi telah mengklaim bahwa spread yield (spread yield adalah perbedaan antara imbal hasil obligasi dan yield benchmark) obligasi korporasi mulai berkembang sebagai kualitas kredit memburuk tapi sebelum penurunan peringkat, menyiratkan bahwa spread yield dapat menjadi indikator awal yang baik memburuknya kondisi keuangan.

A1

Proses rating

Ingatlah bahwa perusahaan asuransi membayar lembaga pemeringkat untuk pekerjaan dan memungkinkan lembaga untuk mempublikasikan temuannya. Prosesnya adalah sebagai berikut:   

Perusahaan asuransi rapat agensi dan menandatangani kontrak. Setidaknya dua analis menghabiskan hari dengan eksekutif senior untuk memahami bisnis perusahaan asuransi. Suatu analisis mendalam dilakukan selama beberapa minggu ke depan dan mungkin memerlukan jawaban atas pertanyaan lebih lanjut.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi   



Analis pemimpin kemudian akan merekomendasikan rating untuk suatu komite dari delapan analis yang kemudian memperdebatkan metode dan penalaran. Panitia akan memilih pada rating. Perusahaan asuransi kemudian diberitahu dari dan dapat menerima atau banding dan komite re-sits. Setelah setuju lembaga pemeringkat mengeluarkan siaran pers, kata-kata yang biasanya akan dibahas oleh perusahaan dan S & P sebelum masalah. Lembaga pemeringkat kemudian akan memantau perusahaan asuransi dan melaksanakan review tahunan.

Ada pandangan bahwa rating AAA menunjukkan bahwa suatu perusahaan lebih dikapitalisasi yang, dari perspektif investor, berarti bahwa return on equity (ROE) kemungkinan akan tertekan. Investor bisa, tentu saja, mendapatkan ROE yang lebih tinggi jika perusahaan dapat memberikan tingkat return yang sama menggunakan basis modal yang lebih rendah. Beberapa perusahaan asuransi membuat sasaran publik mereka dengan peringkat kekuatan keuangan dan umumnya memilih peringkat A atau AA. Akhirnya, bahkan jika perusahaan asuransi tidak senang dengan rating dan menarik diri dari proses lembaga pemeringkat, lembaga bebas untuk menilai kekuatan keuangan perusahaan asuransi, dengan menggunakan informasi publik yang tersedia.

B

Margin Solvabilitas dan persyaratan peraturan

Ada persyaratan peraturan utama bahwa 'Suatu perusahaan harus selalu menjaga sumber daya keuangan secara keseluruhan, termasuk sumber daya modal dan sumber daya likuiditas yang memadai, baik dalam ukuran jumlah maupun kualitas, untuk memastikan bahwa tidak ada risiko yang signifikan bahwa kewajiban yang tidak dapat dipenuhi pada saat jatuh tempo (GENPRU1.2.26) Risk appetite (terjemahan bebas: Minat risiko) Dewan perusahaan asuransi memiliki tanggung jawab untuk menentukan risk appetite perusahaan. Pernyataan risk appetite biasanya akan mencakup:   

pernyataan mengenai risiko yang dapat diterima, apa risiko yang tidak dapat diterima bagi perusahaan untuk dicover; probabilitas kegagalan yang dianggap dapat diterima, dan kerugian maksimum yang dapat diterima dari salah satu insiden.

FSA mengharuskan probabilitas kegagalan tidak boleh lebih tinggi dari satu kesempatan dalam dua ratus dalam skala waktu dua belas bulan. Suatu perusahaan asuransi mungkin ingin menargetkan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi dan akan melakukannya jika, misalnya, ingin menargetkan peringkat kekuatan keuangan yang kuat. Pernyataan risk appetite akan digunakan oleh perusahaan asuransi untuk mengatur:    

kriteria risiko yang dapat diterima; suatu polis investasi; polis reasuransi, dan laporan keuangan dan polis risiko lainnya.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

4

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

Menyadari Catat bahwa reasuransi yang dapat digunakan untuk meminimalkan eksposur risiko yang tidak mau ditanggung perusahaan, membatasi paparan peristiwa bencana katastropik dan karenanya bertindak sebagai pengganti modal (lihat bagian B6). Model kapital ekonomi Perusahaan asuransi semakin menggunakan model modal ekonomi untuk membantu mereka dalam berbagai keputusan seperti:     

harga: target return portofolio; pembayaran reasuransi; pilihan investasi, dan menunjukkan kecukupan modal.

5

Bersama dengan paket risk appetite yang ditetapkan oleh dewan, model capital ekonomi dapat digunakan untuk menilai tingkat yang tepat dari modal ditahan. Dalam menentukan tingkat modal ditahan yang tepat, perusahaan asuransi juga harus menjaga suatu penyangga yang tepat melebihi peraturan persyaratan modal minimum. Jelas suatu keseimbangan harus dicapai antara memiliki cukup modal untuk meminimalkan kemungkinan pelanggaran batas tingkat solvabilitas minimum ataupun tidak terlalu banyak modal yang terlalu bisa menekan imbal hasil ekuitas yang tersedia bagi pemegang saham. Aktivitas Memahami bagaimana model modal ekonomi bekerja adalah di luar cakupan silabus ini. Namun, jika Anda ingin menjelajahi subjek ini lebih lanjut, publikasi berikut disiapkan oleh PwC Dalam hubungannya dengan Economist Intelligence Unit yang memberikan gambaran modal ekonomi dan model modal ekonomi: www.pwc.com/gx/enlfinancial-servlces/briefing-programme/effective-capltal-managementeconomic-capital-as-industry-standard.jhtml Singkatnya, Model kapital ekonomi perusahaan mencoba untuk model yang seluas berbagai risiko yang mungkin sehingga penilaian dapat dilakukan dari jumlah modal yang harus diadakan. Parameter tersebut mencakup berbagai hasil keuangan yang diharapkan oleh bidang usaha dinyatakan dalam nilai yang diharapkan dan distribusi probabilitas. Asumsi akan dilakukan atas korelasi antara satu kelas dan-yang lain jika satu kelas mengalami penurunan berapa probabilitas dari kelas lain juga menderita penurunan. Detail dari reasuransi yang berlaku akan menjadi masukan yang akan meningkatkan berbagai keuntungan yang tersedia dari investasi dan menunjukkan dampak potensial dari jenis risiko lainnya seperti risiko operasional. Hubungan antara penggunaan model modal ekonomi dan regulasi diatur dalam publikasi dari FSA: http://www.fsa.gov.uklpubs/other/isb_risk_update.pdf Model modal ekonomi akan digunakan oleh beberapa perusahaan sebagai bagian atau perhitungan ICA mereka (lihat B3) dan Solvabilitas II (lihat 87).

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

B1 Ringkasan peraturan persyaratan modal FSA membentuk pandangan mengenai kekuatan keuangan perusahaan asuransi dalam berbagai cara seperti: 





Meninjau bagaimana dewan menetapkan dan mengkomunikasikan tingkat yang tepat dari risiko bagi perusahaan untuk mendengar dan dari mana perusahaan menentukan berapa banyak modal ditahan. Meninjau kerangka manajemen risiko dalam operasi di suatu perusahaan asuransi. Misalnya mereka akan meninjau bagaimana risiko diidentifikasi dan dikelola dan bagaimana sifat perubahan risiko mempengaruhi pandangan perusahaan pada tingkat yang tepat dari modal ditahan. Dari informasi yang diberikan oleh perusahaan dalam peraturan return ke FSA sebagaimana tercantum di bawah ini.

Persyaratan peraturan telah berubah dalam beberapa tahun terakhir sebagaimana Uni Eropa bergerak ke arah pembaharuan persyaratan peraturan yang sama di semua negara anggota. Tabel 11.1 memberikan ringkasan yang bermanfaat dari berbagai persyaratan peraturan dan yang akan dikembangkan dan dijelaskan dalam bagian berikut. Tabel 11.1: ringkasan persyaratan reguler Asuransi Inggris, bersama dengan negara Uni Eropa lainnya (dan yang terkait), tunduk selama bertahun-tahun dengan aturan solvabilitas yang ditetapkan dalam arahan asuransi life dan nonlife dari tahun 1970-an. Aturan-aturan ini menjadi out of date sehingga digantikan oleh Uni Eropa dengan Solvabilitas Directive I suatu ketentuan Minimum Capital Requirement (MCR). MCR lebih tinggi dari dua nilai: suatu Base Capital Resources Requirement (yang merupakan figur moneter datar yang dirancang untuk asuransi sangat kecil) dan jumlah yang berlaku untuk sebagian besar asuransi yang harus dihitung dari volume dan jenis usaha. Ini adalah General Insurance Capital Requirement (GICR) atau, dalam kasus suatu perusahaan asuransi Jiwa, Long Term Insurance Capital Requirement (LTICR) (plus sedikit tambahan yang disebut Kebutuhan Ketahanan Capital (Resilience Capital Requirement - RCR) yang melindungi perusahaan asuransi jiwa dari risiko pasar). Solvabilitas I telah diimplementasikan ke dalam hukum Inggris dalam bentuk persyaratan MCR dalam buku panduan FSA (dalam sourcebook GENPRU). Jadi, semua Penanggung Inggris yang diatur secara hukum harus memiliki modal minimal sama besar dengan MCR mereka. Uni Eropa berencana untuk memperkenalkan Solvabilitas II Directive (lihat bagian 87), yang akan menjadi suatu pengganti berbasis risiko untuk Solvabilitas I. FSA percaya bahwa MCR mewakili setengah sebanyak modal yang dibutuhkan oleh Penanggung di pasar Inggris, dan tidak disiapkan untuk menunggu Solvabilitas II. Akibatnya, mereka memutuskan untuk menerapkan aturan sendiri yang lebih ketat. Hal ini didasarkan pada salah satu kondisi ambang batas untuk otorisasi bahwa perusahaan asuransi Inggris harus memiliki sumber daya modal yang memadai dengan memperhatikan ukuran dan sifat usahanya karena itu FSA menentukan bahwa dari tahun 2005, asuransi Inggris harus menentukan suatu Capital Resources Requirement ( CRR).

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

6

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

CRR adalah lebih besar daripada MCR (yaitu tidak harus jatuh di bawah hukum minimumdi Uni Eropa) dan suatu risiko berbasis perhitungan yang menghasilkan Kebutuhan Modal Ditingkatkan (ECR) yang lebih tinggi, yang harus dipenuhi jika perusahaan asuransi ingin menghindari intervensi FSA . FSA juga mengharuskan perusahaan asuransi untuk melakukan penilaian reguler pada mana perusahaan berpikir bagaimana seharusnya modal mereka dikelola. Hal ini dikenal sebagai Individual Capital Assessment (ICA). Begitu FSA berada dalam kepemilikan suatu perusahaan perhitungan ECR dan ICA, itu akan memutuskan apakah mereka setuju dengan perusahaan. Jika tidak setuju, FSA dapat memberikan pandangan sendiri, Ibukota Bimbingan Individu (ICG). Menghitung ICA mendorong manajemen untuk mengambil tanggung jawab terhadap kebutuhan bisnis sendiri daripada bergantung pada standar eksternal yang diberlakukan. Sebagai hasil dari semua ini, otoritas asuransi Inggris kini bekerja untuk kebutuhan modal yang sekitar dua kali jumlah yang berlaku untuk rekan-rekan Uni Eropa mereka, bahkan mereka beroperasi di pasar Inggris tapi berwenang juga untuk melakukannya di negara-negara Uni Eropa lainnya. Anomali ini mungkin berlanjut hingga Directive Solvabilitas II Uni Eropa diimplementasikan.

B2

Persyaratan modal minimum

Seperti yang kita lihat di bab 7, bagian D, peraturan jumlah modal ditahan oleh perusahaan asuransi adalah jumlah dari ekuitas dan utang jangka panjang yang jatuh dalam aturan FSA yang diklasifikasikan sebagai modal Tier 1 atau Tier 2. Namun, FSA mengenakan aturan tentang penilaian aset yang berbeda dari persyaratan standar akuntansi. Misalnya akan ditentukan nilai maksimum untuk beberapa jenis aset. Tujuan aturan ini adalah untuk memastikan bahwa perusahaan asuransi tidak memiliki 'terlalu banyak telur dalam satu keranjang". Oleh karena itu ekuitas untuk keperluan regulasi kemungkinan akan lebih rendah dari ekuitas dalam laporan keuangan yang dipublikasikan. Seperti disebutkan di atas, terminologi FSA untuk modal ditahan di bawah basis Solvabilitas 1 adalah Minimum Capital Requirement (MCR). MCR juga dikenal sebagai Required Minimum Margin. MCR didefinisikan sebagai: Nilai euro yang digambarkan lebih tinggi atau datar (Base Capital Resources Requirement) dan suatu nilai yang dihitung dengan menggunakan metrik bisnis sederhana. (Ada perhitungan yang berbeda untuk bisnis non-life dan life dan kita akan berkonsentrasi pada perhitungan non-life dalam teks ini.) Kebutuhan sumber daya modal dasar Suatu persyaratan modal dasar dispesifikasikan sebagai suatu gambaran moneter flat adalam buku aturan yang, untuk sebagian besar perusahaan, akan menjadi € 3.500.000. Secara jelas sterling melemah dibandingkan dengan persyaratan sumber permodalan euro dasar yang akan mengalami kenaikan pada pound. Namun, ini tidak berubah dalam hitungan hari karena FSA menerbitkan nilai tukar yang digunakan setahun sekali pada akhir Oktober.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

7

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

Perhitungan Non-Life Untuk asuransi non-life, General Insurance Capital Requirement (GICR) harus dihitung, untuk sebagian besar perusahaan ini akan menjadi lebih tinggi dari dua basis perhitungan - premium dan berbasis klaim. Selain itu ada aturan untuk membatasi jumlah GICR bisa jatuh dalam satu tahun dengan persentase dimana ketentuan teknis (jumlah disisihkan untuk klaim bersama-sama dengan ketentuan premi yang belum merupakan pendapatan) telah jatuh. Suatu perusahaan asuransi non-life wajib memiliki MCR yang lebih tinggi dari kebutuhan modal dasar atau kebutuhan modal asuransi umum. Bagi sebagian besar asuransi non-life yang berukuran cukup, solvabilitas yang diperlukan pada basis Solvabilitas I harus keluar di kisaran 15% -25% dari premi bruto, tergantung pada tingkat bisnis kewajiban tertulis dan reasuransi. Menyadari Disamping hal di atas, FSA telah membuat jelas bahwa mereka mengharapkan semua perusahaan berbadan hukum Inggris (non-life dan life) untuk menahan modal sekitar dua kali jumlah minimum yang diperlukan di bawah aturan Uni Eropa saat ini di bawah persyaratan untuk sumber daya keuangan yang memadai'. Selain menetapkan ketentuan persyaratan kecukupan modal umum, FSA juga menetapkan persyaratan bagaimana suatu perusahaan harus memastikan kecukupan modal, melalui identifikasi risiko dan proses manajemen dan tekanan dan skenario pengujian penilaian risiko dan, --- konsisten dengan pendekatan di daerah lain, membutuhkan proses yang akan didokumentasikan.

B3

Persyaratan sumber daya modal

Seperti yang telah disebutkan dalam bagian B1, FSA menggunakan kondisi ambang batas bagi otorisasi Inggris yang memungkinkan untuk diterapkan standar berbasis risiko sendiri yang lebih tinggi dan pada tahun 2005 FSA memperkenalkan Capital Resources Requirement (CRR). Di bawah ini tergantung mana yang lebih besar baik:  

MCR; atau Enhanced Capital Requirement (ECR).

ECR adalah peraturan persyaratan modal berbasis risiko baru berdasarkan aturan tertentu dan dirancang untuk menjadi MCR sekitar dua kali lipat. Pelanggaran MCR memicu suatu persyaratan bagi perusahaan untuk menyediakan FSA dengan suatu rencana untuk mengembalikan posisi keuangan di atas regulasi minimum dan merupakan isyarat untuk perhatian regulasi lebih lanjut. Selain menghitung ECR nya, FSA telah menginstruksikan setiap perusahaan asuransi resmi di Inggris untuk melakukan penilaian rutin dari jumlah dan kualitas modal yang dalam pandangan perusahaan tersebut cukup untuk ukuran dan sifat bisnis mereka. Ini disebut Individual Capital Assessment (ICA). FSA tidak menetapkan detail bagaimana ICAs ini harus sampai, tetapi penentuan faktor risiko perusahaan harus dipertimbangkan dan jenis penilaiannya harus dilaksanakan. Sumber utama dari risiko yang harus dipertimbangkan meliputi risiko kredit, risiko pasar, risiko likuiditas, risiko operasional, risiko asuransi, risiko konsentrasi, risiko residual, risiko sekuritisasi, risiko bisnis, risiko suku bunga, dan risiko kewajiban pensiun. Pedoman diatur dalam INSPRU. Jika perusahaan asuransi memiliki model capital ekonomi kemungkinannya akan menggunakan pedoman ini untuk menghitung ICA.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

8

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

FSA akan meninjau ECRs dan ICAs perusahaan dan informasi lain yang tersedia sebagai bagian dari kajian mereka terus-menerus dari perusahaan, dan, di mana dianggap perlu, memberikan Individual Capital Guidance (panduan berbeda spesifik mengenai modal ditahan) untuk perusahaan tertentu. Sementara ICG tersebut secara teknis hanya panduan, ICG mengharapkan perusahaan akan memberitahu FSA jika gagal mempertahankan modal sebesar ICG sesuai Prinsip 11 - transaksi terbuka dengan Regulator.

B4

Group capital issues

Dimana suatu perusahaan resmi adalah anggota dari grup perusahaan yang lebih besar, ini menciptakan resiko tambahan dan masalah bagi perusahaan dan membutuhkan penyesuaian kebutuhan modal bagi perusahaan dilihat menggunakan standalone basis. Sebagai anggota dari grup, suatu perusahaan resmi:  

mungkin memiliki akses untuk mendapatkan modal tambahan (bukan pada neraca sendiri) dari anggota lain dari grup, dan dapat meningkatkan risiko melalui perdagangan intra-kelompok (misalnya akumulasi risiko, nilai investasi, dan utang piutang, perusahaan kelompok lain).

Akibatnya, FSA telah menetapkan aturan tambahan bagi perusahaan-perusahaan yang merupakan bagian dari kelompok. B5

Stress and scenario testing / Skenario penekanan dan pengujian

Melakukan skenario penekanan dan pengujian selama beberapa waktu menjadi elemen penting dalam menilai apakah perusahaan asuransi individu memiliki jumlah modal yang cukup. Pada bulan Desember 2009 FSA mengeluarkan aturan baru pada skenario penekanan dan pengujian dalam Policy Statement 09/20. Persyaratan baru adalah untuk melakukan stress-testing sebaliknya yang merupakan proses dimana perusahaan asuransi mengidentifikasi dan menilai skenario yang paling mungkin untuk membuat model bisnis unviable. Suatu model bisnis perusahaan digambarkan sebagai unviable pada titik ketika risiko crystallising menyebabkan pasar kehilangan kepercayaan pada perusahaan. Suatu konsekuensi dari ini adalah bahwa partner dan stakeholder lainnya akan mau bertransaksi atau menyediakan modal untuk perusahaan tersebut dan, bila relevan, counterparty yang ada mungkin berusaha untuk mengakhiri kontrak mereka. Titik tersebut dapat dicapai dengan baik sebelum peraturan modal suatu perusahaan habis.

B6

Mempertahankan kecukupan modal

Semua asuransi Inggris wajib melaporkan perhitungan MCR dan ECR mereka setiap tahun kepada FSA, sebagai bagian dari kewajiban pelaporan statistik dan keuangan rinci, meskipun disebutkan sebelumnya bahwa mereka tidak wajib memiliki modal sebesar ECR. Angka-angka ini dipantau dan dikaji oleh FSA baik sebagai bagian dari pekerjaan mereka dan sebagai bagian dari analisis pemantauan dan pengawasan terus-menerus perusahaan individual. Perusahaan diwajibkan untuk menjaga sumber daya modal yang memadai sepanjang waktu, tetapi dalam prakteknya sebagian besar perusahaan tidak perlu menghitung MCR dan ECR setiap hari. Ini adalah kewajiban bagi manajemen perusahaan untuk memantau kecukupan

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

9

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

modal perusahaan dan, jika ragu-ragu mengenai kecukupan itu dapat melaporkan kepada FSA. Dalam prakteknya, kebanyakan perusahaan akan mempertahankan modal secara substansial lebih dari ketentuan yang berlaku sehingga (ecuali pada saat terjadi gejolak insiden bencana katastropik besar yang signifikan atau pasar keuangan besar jatuh, kebutuhan kecil yang harus dilakukan di antara persyaratan perhitungan tahunan. Jelas perusahaan dengan modal pas-pasan, dan perusahaan dengan hanya sedikit surplus dari aturan minimum selama masa gejolak yang signifikan, akan perlu untuk lebih sering memantau kecukupan modal mereka. Dimana perusahaan tidak dapat memberikan FSA dengan jaminan yang mereka miliki, atau akan segera memiliki akses modal yang cukup, FSA dapat mengambil tindakan penegakan hukum yang tepat terhadap perusahaan tersebut. Jika perusahaan asuransi melanggar MCR nya, sebagai suatu minimal itu akan diharapkan untuk mengajukan rencana rinci bagaimana perusahaan diharapkan untuk memperbaiki posisi. Selain itu jika perusahaan telah mengeluarkan utang jangka panjang itu cenderung memiliki perjanjian dalam perjanjian utang yang akan perlu untuk melaporkan pelanggaran peraturan untuk pemberi pinjaman. Dari opsi yang ditetapkan di bawah ini dapat dilihat bahwa peningkatan jumlah reasuransi adalah alternatif yang realistis untuk meningkatkan jumlah modal dan karenanya reasuransi dapat dianggap sebagai pengganti modal. Apa yang dapat perusahaan lakukan dalam kasus kekurangan modal? Dalam hal peraturan modal yang tidak memadai ada dua pilihan dasar: Meningkatkan modal lebih Ini bisa dengan cara:   

menerbitkan saham baru dalam perusahaan terbatas; menerbitkan utang jangka panjang yang memenuhi persyaratan FSA untuk Tier 1 atau peraturan modal Tier 2, dan mengganti aset, yang tidak sepenuhnya diijinkan untuk tujuan modal peraturan, menjadi orang-orang yang sepenuhnya diijinkan.

Mengurangi persyaratan modal Ini bisa dengan cara:   

B7

mengurangi volume bisnis tertulis, khususnya di jalur yang menghasilkan persyaratan modal yang tinggi; membeli reasuransi, dan / atau beralih dari aset berisiko tinggi seperti saham, menjadi yang berisiko rendah seperti obligasi pemerintah. Directive Solvabilitas II Uni Eropa

Solvabilitas II adalah review mendasar dari rezim kecukupan modal untuk asuransi dan reasuransi Eropa. Ini pada awalnya direncanakan untuk berlaku hingga akhir 2012, namun Komisi Eropa kini telah mengusulkan amandemen tanggal pelaksanaan pada 1 Januari 2014. Hal ini bertujuan untuk membangun satu set revisi persyaratan modal-lebar Uni Eropa, teknik

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

10

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

penilaian dan standar manajemen risiko yang akan menggantikan persyaratan Solvabilitas I saat ini. Perlu dicatat bahwa sementara konsep-konsep penting dan tujuan menyetir the Individual Capital Adequacy Standards (ICAS) rezim mirip dengan yang mendasari Solvabilitas II, banyak persyaratan rinci, seperti tes kualitas statistik yang ketat dan standar yang ketat dari model kontrol, akan berbeda dari mereka dengan perusahaan asuransi yang sudah familiar. Selain itu, FSA telah menjelaskan bahwa memiliki proses manajemen risiko yang efektif merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari kebutuhan Solvabilitas II. Elemen sentral dari rezim Solvabilitas II meliputi: Mendemonstrasikan Sumber Daya Keuangan yang memadai (Pilar 1): berlaku untuk semua perusahaan dan mempertimbangkan persyaratan kuantitatif utama, termasuk dana sendiri, ketentuan teknis dan perhitungan kebutuhan modal Solvabilitas 2 (Solvabilitas Capital Requirement-SCR, dan Kewajiban Penyediaan Modal Minimum - MCR) baik melalui model yang telah disetujui secara penuh atau internal parsial atau pendekatan rumus standar Eropa. Menunjukkan suatu sistem pengaturan yang memadai (Pilar 2): termasuk sistem manajemen risiko yang efektif dan identifikasi bakal risiko melalui Own Risk Assessment dan Solvabilitas (ORSA). Pengawasan proses review: keseluruhan proses yang dilakukan oleh otoritas pengawas dalam mengkaji usaha asuransi dan reasuransi, memastikan kepatuhan dengan persyaratan Directive dan mengidentifikasi orang-orang dengan kelemahan keuangan dan / atau organisasi rentan terhadap risiko yang lebih tinggi kepada pemegang polis. Keterbukaan publik dan persyaratan peraturan pelaporan (Pilar 3). Solvabilitas II sedang dibuat sesuai dengan Lamfalussy proses empat tingkat: 







Level 1: prinsip-kerangka ini melibatkan pengembangan instrumen legislatif Eropa yang menetapkan prinsip-prinsip kerangka penting, termasuk menerapkan kekuatan untuk langkah-langkah rinci di Level 2. Level 2: menerapkan langkah-langkah - ini melibatkan penerapan pengembangan langkah-langkah yang lebih rinci (disiapkan oleh Komisi mengikuti saran dari European Insurance and Occupational Pensions Authority (EIOPA) yang diperlukan untuk melaksanakan undang-undang kerangka Tingkat l. Level 3: bimbingan – EIOPA bekerja pada interpretasi rekomendasi, pedoman yang konsisten dan standar umum. Selain itu, EIOPA melakukan peer review dan membandingkan praktik peraturan untuk memastikan implementasi dan aplikasi yang konsisten. Tingkat 4: penegakan – lebih kuat tindakan penegakan hukum oleh Komisi ditopang oleh peningkatan kerja sama antara negara-negara anggota, regulator dan sektor swasta.

Teks Directive Tingkat 1 diadopsi oleh Parlemen Eropa pada tanggal 22 April 2009 dan telah disahkan oleh Dewan Menteri pada 5 Mei 2009. Ini adalah langkah kunci dalam penciptaan Solvabilitas II; Directive kini mungkin mulai digunakan pada bulan Januari 2014 dan akan menggantikan rezim saat ini. Pesan utama yang datang dari FSA adalah bahwa perusahaan asuransi perlu mengambil tindakan menyiapkan diri untuk penyesuaian dengan Solvabilitas II.

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

11

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

Perusahaan asuransi kini akan sangat terlibat dalam mempersiapkan Solvabilitas II. Langkahlangkah yang telah selesai sejauh ini adalah sebagai berikut: 





Spesifikasi untuk model standar yang telah dikembangkan dengan hasil latihan Quantitative Impact Study 5 (QIS5), yang diterbitkan pada Maret 2011. Ferdia Byrne, mitra asuransi di KPMG, mengatakan: "Secara keseluruhan, hasil menunjukkan bahwa industri asuransi secara keseluruhan dikapitalisasi dengan, sesuai dengan persyaratan baru. Ketakutan diungkapkan oleh industri pada tahun 2009 bahwa kenaikan modal besar yang akan diperlukan di Inggris belum sesuai dengan praktek. Hal ini sebagian besar disebabkan oleh lobi yang luas oleh industri untuk menyesuaikan kalibrasi, dan Peningkatan kondisi pasar: (Sumber: KPMG) Perusahaan-perusahaan berencana untuk menggunakan model internal (mirip dengan model modal ekonomi) yang bertentangan dengan model standar; kini telah diberitahu jika mereka telah diterima di gelombang pertama perusahaan yang sedang dipertimbangkan untuk disetujui. Perusahaan kini akan terlibat dalam Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) mereka. ORSA adalah nama yang diberikan untuk proses dan prosedur untuk mengidentifikasi, menilai, memantau, mengelola dan melaporkan risiko jangka pendek dan panjang yang dihadapi perusahaan asuransi dan untuk menentukan dana sendiri yang diperlukan untuk memastikan bahwa kebutuhan solvabilitas keseluruhan usaha terpenuhi sama sekali.

Penanggung yang berencana untuk menggunakan model internal harus melewati 'penggunaan test' yang mengharuskan perusahaan asuransi untuk menunjukkan bahwa ada disiplin yang cukup dalam pengembangan model internal dan aplikasi sehingga 'banyak digunakan dalam dan memainkan peran penting dalam' manajemen perusahaan. Selain itu, persetujuan untuk menggunakan model internal akan menuntut perusahaan untuk menunjukkan kepatuhan dengan beberapa tes dan persyaratan yang diminta, termasuk kualitas statistik, data, dokumentasi, kalibrasi dan laba rugi atribusi.Kegiatan seperti sensitivitas, skenario stres dan pengujian juga perlu dibuktikan. Pekerjaan FSA dengan perusahaan asuransi menunjukkan bahwa bahkan perusahaan yang disiapkan dengan sangat baik masih ada beberapa cara singkat pada standar Solvabilitas II setidaknya di beberapa dari area tersebut.

B8

Peran aktuaris

Solvabilitas II Directive Uni Eropa menetapkan persyaratan untuk fungsi aktuaria, yang akan mewakili perubahan bagi banyak perusahaan asuransi Inggris. Saat ini FSA memerlukan penggunaan aktuaris di perusahaan asuransi jiwa, sementara tidak ada yang diresepkan untuk perusahaan yang mengunderwrite bisnis non-life insurance (selain di Lloyd, di mana pendapat aktuaria formal diperlukan dari semua sindikat). Pedoman mengharuskan semua perusahaan asuransi memiliki fungsi aktuaria dan asuransi Inggris harus mempersiapkan untuk memperkenalkan fungsi aktuaria jika mereka tidak memiliki satu. Para regulator Eropa melihat akses ke pengetahuan aktuaria sebagai yang 'sangat diperlukan untuk sistem yang memadai dari pemerintahan itu mungkin tidak diperlukan untuk fungsi ini dapat dilakukan oleh seseorang dengan kualifikasi aktuaria formal, tetapi harus' dilakukan oleh orangorang dengan pengetahuan yang cukup tentang aktuaria dan matematika keuangan dan ... kemampuan mana yang tepat untuk menunjukkan pengalaman yang relevan dan keahlian mereka’. Aktuaria perusahaan harus memberikan kontribusi untuk pelaksanaan yang efektif dari sistem manajemen risiko khususnya yang berkaitan dengan desain, kalibrasi dan membangun model internal dengan umpan balik yang digunakan untuk memperbaiki model. Fungsi aktuaria harus

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM

12

Bab 11: Kekuatan Finansial Perusahaan Asuransi

menggunakan output dari model internal, misalnya dalam memberikan pemahaman yang lebih baik volatilitas cadangan dan juga dapat menggunakan model internal untuk menilai ketentuan teknis perusahaan.

13

© Chartered Insurance Institute

www.AkademiAsuransi.org

translated by: Afrianto Budi SS MM