Caso Blackberry

TB485S Deborah Himsel Andrew Inkpen

El ascenso y la caída de BlackBerry El lanzamiento de la BlackBerry por Research in Motion (RIM) en 1999 sentó las bases para el desarrollo de los smartphones. La década siguiente fue un periodo de crecimiento espectacular para la compañía durante el que sus dos co-CEO llegaron a ser multimillonarios. A finales de 2007, la capitalización bursátil de la empresa superaba los 60.000 millones de dólares. Las ventas alcanzaron un máximo de casi 20.000 millones de dólares en 2011; sin embargo, en 2016, estas fueron de 2.200 millones y la organización llevaba cuatro años consecutivos perdiendo dinero. La capitalización bursátil se situó en 4.000 millones de dólares en agosto de ese mismo año, por lo que el futuro de BlackBerry (la compañía cambió su denominación de RIM a BlackBerry) como empresa de hardware era incierto.

La historia de la compañía Michael Lazaridis, estudiante de Ingeniería en la University of Waterloo, fundó RIM en 1984. El primer producto de la empresa fue un sistema de señalización electrónica para una planta automotriz. Más tarde, la compañía desarrolló un lector de códigos de barras para edición cinematográfica que le valió a Lazaridis un Emmy y un Oscar como reconocimiento a la innovación tecnológica 1. Además, RIM estuvo involucrada en el diseño, construcción y venta de mensáfonos [buscapersonas] interactivos, radios que otros fabricantes podían incorporar a sus productos inalámbricos y módems también inalámbricos para ordenadores portátiles 2. En 1992, la empresa contrató a Jim Balsillie, que contaba con un MBA de Harvard, para que dirigiera sus operaciones comerciales. Balsillie fue nombrado co-CEO junto con Lazaridis en 1992 y, al igual que este, se convirtió en multimillonario gracias a sus acciones de la compañía. Tras años de esfuerzos puestos en el desarrollo de un dispositivo de correo electrónico, RIM lanzó su primer producto BlackBerry en 1999 y salió a bolsa en la NASDAQ. BlackBerry fue el primer producto de email móvil con teclado que podía llevarse a cualquier lado. La empresa firmó contratos con compañías telefónicas para gestionar la interfaz del cliente a cambio de entre un 10 y un 20% de la tarifa mensual que estas cobraban. RIM administraba el tráfico de emails y ofrecía soporte técnico. La empresa describía así la BlackBerry:

«El objetivo de RIM con la BlackBerry era crear la primera solución completa para acceder a las cuentas de correo electrónico corporativas y gestionar información personal [PIM, por sus siglas en inglés] desde un único dispositivo móvil. BlackBerry es la primera solución de correo electrónico completa e inalámbrica diseñada específicamente para entornos corporativos que funcionan a través de Microsoft Exchange. Además de simplificar el acceso remoto al email, aborda requisitos corporativos fundamentales en lo relativo al rendimiento, la confiabilidad, la seguridad, la funcionalidad y el soporte. BlackBerry aúna tecnología puntera en el sector para dispositivos inalámbricos, software innovador y redes inalámbricas avanzadas para ofrecer un gran avance en movilidad.

Copyright © 2017 Thunderbird School of Global Management, unidad de la Arizona State University Knowledge Enterprise. Este caso ha sido escrito por Deborah Himsel y Andrew Inkpen con el único fin de servir como material para discusión en clase y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de una situación empresarial determinada. La reproducción por cualquier medio del contenido de este caso queda terminantemente prohibida a no ser que se cuente con permiso del propietario de su copyright. 1 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

»El usuario se beneficia de una solución completa con una factura sencilla de tarifa plana mensual y de la facilidad de disponer de un único punto de contacto para recibir soporte técnico en todos los aspectos de la solución de email móvil, entre los que se incluyen el software para ordenadores de sobremesa, el portátil, la facturación y la red inalámbrica. Los departamentos tecnológicos también salen beneficiados, ya que no tienen que idear una solución para sus usuarios móviles y reciben una que es completa, segura y de mantenimiento sencillo. La BlackBerry supone una innovación en la conectividad del email móvil y un gran avance en la tecnología portátil»3. En tan solo un año, el producto alcanzó un gran éxito. La BlackBerry fue «el cacharro del momento en la Norteamérica corporativa, y compañías como Intel, Credit Suisse First Boston y Merrill Lynch solicitaron miles de ellas para sus empleados»4. La capitalización bursátil de RIM se disparó hasta los 18.600 millones de dólares en la Bolsa de Toronto en el año 2000. El precio por acción había pasado de 10 dólares en marzo de 1999 a 260 en ese mismo mes del siguiente año. Las acciones colapsaron y cayeron a 35 dólares con el estallido de la burbuja de las puntocoms, pero volvieron a ascender de nuevo hasta alcanzar los 90 dólares en enero de 2001. La compañía aumentaba de manera agresiva el número de distribuidores en Estados Unidos y planeaba lanzar el producto en Europa.

El panorama tecnológico a principios del nuevo milenio Además de la BlackBerry, en el mercado había otros muchos productos tecnológicos diferentes para uso personal: ordenadores portátiles, PDA o personal digital assistants (como Palm), mensáfonos, teléfonos móviles, reproductores MP3 y cámaras digitales. Algunos astutos analistas del sector predijeron que el uso de dispositivos terminaría consolidándose. La comunicación móvil inalámbrica era posible a través de los teléfonos, las PDA y la BlackBerry, pero esta última era, de lejos, la más útil para los emails. En aquel momento, los correos electrónicos debían escribirse en los móviles utilizando el teclado del teléfono. Estos y las PDA también contaban con engorrosas conexiones al email y normalmente requerían que el usuario marcara el número de su proveedor, se conectara a una web o llamara a un número especial. BlackBerry siempre estaba conectada a una red inalámbrica y utilizaba software para los servidores de emails corporativos que «desviaba» los mensajes que llegaban de una cuenta de correo existente al dispositivo. Mientras que Palm y otras pocas compañías se dirigían a consumidores con PDA que podían acceder a sus cuentas de email, RIM se centró en el mercado corporativo y no vio una gran oportunidad en el segmento de consumo. Su campaña básica de marketing incluía «evangelizadores del email inalámbrico» que realizaban visitas a las compañías de la lista Fortune 500. RIM hizo un especial esfuerzo en entrar en las empresas de Wall Street. Introdujo programas piloto en las compañías y ofreció BlackBerries a modo de prueba. A mediados de 2001, se habían vendido en torno a 800.000 BlackBerries a 349 dólares cada una más una tarifa mensual de 40 dólares5. Además, se introdujo una nueva BlackBerry, la 957, que era más grande que la original y seguía la forma de los dispositivos Palm. RIM estableció varios acuerdos de comercialización que incluían campañas de cobranding, bundling y acuerdos de reventa con compañías como Compaq, AOL y Nortel Networks.

¿Cómo seguir avanzando? A principios de los años 2000, la BlackBerry se había establecido con éxito como una herramienta corporativa. Si miramos más allá, la compañía se enfrentaba a varias cuestiones. ¿Debía RIM mantenerse centrado en un dispositivo dedicado en exclusiva a los emails o convenía añadir nuevas características? Sus directivos sostenían que su objetivo principal era crear tecnología para cubrir

2 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

las necesidades del consumidor. Las compañías de teléfonos móviles estaban añadiendo nuevas características, y algunos clientes de BlackBerry estaban utilizando software de terceros para añadir nuevas capacidades. ¿Debía BlackBerry entrar en el mercado de consumo o seguir el consejo de un directivo de Palm que planteó la duda acerca de cuántas amas de casa necesitarían estar siempre pendientes de su email 6? Para seguir creciendo, RIM necesitaba mejorar el acceso de las BlackBerries a las redes inalámbricas, ya que estas no funcionaban correctamente fuera de las grandes ciudades y la cobertura global era débil. ¿Debía la empresa asociarse con las principales compañías telefónicas que operaban con sus propias redes o seguir en solitario y negociar el acceso a las redes? RIM también estaba considerando licenciar su tecnología de redireccionamiento de emails a otras compañías y buscaba nuevas oportunidades para asociarse7. En octubre de 2001, la empresa contaba con 1.600 empleados, un nuevo centro de investigación y una segunda planta de producción que podía incrementar la capacidad de fabricación anual a 6 millones de dispositivos. Algunos analistas cuestionaban la decisión de fabricar in-house cuando la demanda era incierta. La revista Forbes identificó a BlackBerry como una de las siete marcas de culto (entre las que se incluían Nike y Ben & Jerry’s) que habían evolucionado con éxito hasta convertirse en una marca nacional.

2005-2007: competidores y nuevos operadores En 2005, había cien operadores de telefonía móvil que vendían BlackBerries, y RIM esperaba que se sumaran ochenta más durante el año. La empresa también estaba presionando a las compañías de electrónica, como Motorola, para que incluyeran software BlackBerry en sus teléfonos y en otros dispositivos, pero solo algunas de ellas lo habían suscrito. Uno de los puntos fuertes de RIM a la hora de vender era la seguridad de su red. Ese mismo año, la compañía lanzó BlackBerry Messenger (BBM), un sistema de mensajería instantánea. BBM se hizo popular debido a su encriptación y su privacidad, al no pasar por los servidores del Gobierno. Precisamente por su seguridad, fue la elección de líderes políticos como el presidente de Estados Unidos, Barack Obama, y del presunto capo de la droga, Joaquín (El Chapo) Guzmán. Más de 42.000 organizaciones contaban con servidores BlackBerry para ofrecer servicio a 2,5 millones de suscriptores individuales. La mayoría de ellos eran empleados de grandes compañías. No obstante, BlackBerry también se dirigía a consumidores profesionales («prosumidores») mediante canales de retail, y los clientes podían adquirir un dispositivo BlackBerry en más de 50.000 puntos de venta minorista en todo el mundo. La competencia también se hacía más dura en el denominado segmento de los smartphones, referido a los teléfonos que incluían un sistema operativo avanzado e integraban las capacidades de telefonía e email con otras funciones como cámaras, videojuegos y reproductores multimedia. Nokia, Samsung, Siemens, Motorola y HP también lanzaron —o planeaban lanzar— dispositivos inalámbricos de email. PalmOne había vendido en torno a un millón de dispositivos del denominado Palm Treo, que incluía un reproductor MP3 y una cámara. Microsoft estaba incorporando software de email móvil a sus servidores y lo ofrecía de forma gratuita a los proveedores de servicio. Asimismo, la compañía había desarrollado una versión de su sistema operativo Windows para dispositivos móviles, algo que PalmOne se estaba planteando. Además, se rumoreaba que Apple estaba trabajando en un teléfono móvil al que algunos analistas se referían como «iPhone».

3 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

Para el ejercicio fiscal finalizado a 26 de febrero de 2005, RIM presentó un resultado neto de 213 millones de dólares y unos ingresos de 1.350 millones; seis veces la cifra de 20018. Casi un 70% de las ventas se realizaron en Estados Unidos y, en un 70% de los casos fueron de dispositivos. En 2006, RIM introdujo su primer dispositivo específicamente orientado al mercado de consumo, tal como se describía en su informe anual: «Durante el año pasado, también comenzamos a realizar un importante esfuerzo por extender el alcance de los smartphones BlackBerry más allá del mercado corporativo, que ha incluido una expansión del canal, el fomento de programas de precios más bajos para los transportistas, la introducción de aplicaciones consumer-friendly y el lanzamiento de nuevas plataformas de hardware. El smartphone BlackBerry Pearl atrajo a muchos nuevos usuarios a la plataforma de BlackBerry y recibió un gran reconocimiento por su combinación única de tamaño, funcionalidad y estilo. La BlackBerry Pearl, disponible en tres colores, incluye una cámara, un reproductor multimedia y la conocida funcionalidad smartphone de BlackBerry integrados en un diseño increíblemente pequeño y elegante»9.

En marzo de 2007, un 27% de la base de cuentas suscritas de BlackBerry pertenecían a usuarios no corporativos. Los teléfonos BlackBerry estaban disponibles en más de 270 redes en 110 países.

El lanzamiento del iPhone de Apple en 2007 En enero de 2007, Apple anunció en la MacWorld Expo que presentaría un teléfono, llamado iPhone, que se controlaría de manera táctil y permitiría escuchar música y navegar por Internet. El CEO de la compañía, Steve Jobs, declaró en su discurso de apertura que el teléfono sería mucho más user-friendly que otros smartphones que había en el mercado10. Afirmó que los smartphones del momento con teclado y botones de control fijos presentaban una flexibilidad limitada. El iPhone contaría con una superficie de control patentada operada con el dedo del usuario, que denominó «el mejor puntero del mundo». Apple planeaba lanzar su teléfono en junio de 2007. Las acciones de RIM cayeron en torno a un 10% después de que el iPhone fuera anunciado. El iPhone empezó a venderse el 29 de junio, y muchos clientes hicieron horas de cola con antelación. El teléfono estaba disponible en Estados Unidos únicamente a través de AT&T Wireless. Los analistas de Goldman Sachs dijeron que las ventas habían «superado las expectativas» durante el primer fin de semana en el mercado y que, al menos, habían duplicado sus estimaciones previas11. Apple vendió más de cuatro millones de iPhones en los seis meses posteriores a su lanzamiento hasta enero de 2008 y fue la segunda compañía (por detrás de BlackBerry) en unidades vendidas. A pesar de su sólido debut, al iPhone le costó hacerse un hueco entre los usuarios corporativos, ya que presentaba problemas de compatibilidad con los sistemas de email empresariales, y muchas compañías prohibieron a sus empleados que lo utilizaran aludiendo a posibles problemas de seguridad. Apple estaba trabajando en resolver estos problemas y, además, puso un kit de desarrollo de software a disposición de los desarrolladores independientes para que pudieran crear aplicaciones (apps) para el iPhone. En 2008, la compañía lanzó su App Store con quinientas apps de descarga gratuita o a un precio de 0,99 dólares, que podían pagarse a través de iTunes. Como distribuidor de aplicaciones, Apple conservaba el 30% de los ingresos. Además, actualizó su software con medidas de seguridad adicionales y otras características diseñadas para que el teléfono resultara más atractivo a los usuarios corporativos.

4 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

Cuando a Lazaridis, co-CEO de RIM, se le pidió en una entrevista su opinión al respecto, este dijo: «¿Con cuánta presencia cuenta Apple en el mundo corporativo? Es extremadamente reducida»12. También puso en duda la longevidad de las baterías del iPhone y cuestionó por qué alguien querría utilizar un teléfono cuya batería se agotaba tras unas pocas horas de uso. Lazaridis esperaba que el teclado de la BlackBerry siguiera siendo una ventaja competitiva. Refiriéndose al iPhone, comentó: «No podía escribir en él y sigo sin poder hacerlo, y lo mismo les sucede a muchos de mis amigos… Es difícil teclear sobre un trozo de cristal13». Internamente, Lazaridis reconoció que el iPhone podría cambiar la industria: «Si triunfa, estaremos compitiendo con un Mac, no con un Nokia»14. Otro nuevo actor en el horizonte era Google, que estaba intentando que los fabricantes de teléfonos adoptaran Android, su sistema operativo para smartphones. El modelo de negocio de Android era único; el sistema se basaba (incluidas algunas aplicaciones) en software de código abierto. Los fabricantes de móviles y los operadores de telefonía móvil adquirieron la licencia de Google por la marca Android mediante contratos individuales. La compañía también ofreció licencias de su software patentado, como Google Mobile Services, que incluía aplicaciones como Google Play Store y Google Search.

Los operadores de telefonía móvil y las compañías de smartphones La evolución de los operadores de telefonía móvil en Estados Unidos y su relación con los fabricantes de teléfonos —y, más tarde, de smartphones— siguió un proceso de expansión de la red y de reequilibrio de poder. Antes de la llegada del smartphone, los operadores eran quienes mandaban; los móviles con especificaciones dictadas por los operadores eran dispositivos de hardware baratos que se subvencionaban para conectar a los usuarios a las redes. La agresiva competencia de precios entre los operadores erosionó los márgenes de las llamadas de voz y los mensajes, lo que condujo a la consolidación de la industria y a la necesidad de nuevas vías de crecimiento. A principios del milenio, los operadores se beneficiaron de la expansión del tráfico de datos de BlackBerry y del crecimiento de la base de clientes corporativa mundial de RIM, aunque la tasa de servicio mensual de esta a 10 dólares era fuente de fricción con ellos. La dinámica entre los operadores y los fabricantes cambió con el lanzamiento del iPhone. Verizon, uno de los mayores operadores en Estados Unidos, rechazó una oferta de asociación con Apple debido a su requisito de controlar totalmente las especificaciones de los teléfonos. Verizon temía perder el control de su red antes de ver un prototipo del dispositivo15. Cingular (que posteriormente se fusionó con AT&T), dispuesta a apostar por el potencial del iPhone para incrementar el tráfico de datos y los ingresos, dio su brazo a torcer en el control del diseño y concedió ancho de banda ilimitado para el desarrollo de servicios de búsqueda online o mapas, entre otros (que anteriormente le había negado a BlackBerry), y cedió una parte de la factura de cada cliente de AT&T (en torno a 10 dólares al mes) a Apple a cambio de un contrato exclusivo de cinco años. AT&T ni siquiera llegó a ver un prototipo del iPhone original hasta justo antes de su lanzamiento. Cuando RIM interactuaba con los operadores, normalmente era para ofrecerles formación acerca de cómo operaban sus redes y el tipo de dispositivo que funcionaría (o no) en ellas. «Lazaridis solía saber más que ellos; o explicaba cómo lo “nuevo” y “más caro” rara vez se traducía en un mejor rendimiento»16. Con las ventas del iPhone en alza, los directivos de Verizon querían un dispositivo de pantalla táctil competitivo y destinaron un importante presupuesto de marketing a la BlackBerry Storm, lanzada en 2008. Después de que surgieran problemas con Storm, el operador de telecomunicaciones decidió que necesitaban un plan B con Android y dio una gran promoción al lanzamiento de un dispositivo con este sistema operativo en 2009. Las ventas de Android siguieron aumentando, mientras que las de BlackBerry descendieron. Verizon, en vista de la necesidad de incrementar el rendimiento de su red para cubrir las demandas de los consumidores y los requisitos 5 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

del iPhone en 2011 cuando se extinguiera el contrato con AT&T, invirtió en una mejora para la instauración de una red 4G. RIM, que no estaba del todo convencida de la efectividad de las redes tecnológicas 4G, no contaba con ningún producto que cumpliera con los requisitos de esta nueva tecnología y permitiera seguir siendo rentable. En 2011, Verizon retiró sus recursos de los productos de RIM y los reasignó a otros compatibles con 4G17.

El lanzamiento de nuevos productos de RIM RIM lanzó varios productos nuevos en 2008, incluyendo Bold y Storm. Bold era una continuación del smartphone BlackBerry con un teclado físico. El producto tuvo una buena acogida y se consideró una evolución sólida del estilo tradicional de las BlackBerries. Los co-CEO Lazaridis y Balsillie siguieron divulgando que estaban diseñando productos con los directores de tecnología en mente. El número de novedades y de productos customizados para distintos operadores añadía una gran complejidad al proceso de fabricación y de gestión de la cadena de distribución. Con la presión de lanzar un teléfono de pantalla táctil que pudiera competir con el iPhone, RIM lanzó Storm, su primer smartphone sin teclado físico. En el primer mes, se vendieron en torno a 500.000 unidades. Desgraciadamente, las críticas del dispositivo fueron negativas en su mayoría. Un usuario dijo que era el «Edsela de los smartphones, una basura integral»18. Storm presentaba varios fallos técnicos y Verizon tuvo que reemplazar finalmente cerca de un millón de teléfonos con un coste de 500 millones de dólares. El producto fue el primer gran fracaso técnico de RIM. Años más tarde, el co-CEO Balsillie declaró: «Con Storm, intentamos hacer demasiado. Se trataba de un dispositivo táctil, pero también con botones, incluía nuevas aplicaciones y todo se hizo en un periodo de tiempo increíblemente corto, así que nos estalló en la cara. En aquel momento supe que no podríamos competir con hardware de alta gama»19.

a

N. del T. Edsel fue una marca de automóviles vendida por Ford que está considerada uno de los mayores fracasos automovilísticos de la historia. En sus tres años de existencia, supuso unas pérdidas a Ford de 250.000.000 de dólares. Debe su nombre al hijo de Henry Ford, Edsel Ford.

6 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

Los operadores de telefonía móvil y las compañías de smartphones La evolución de los operadores de telefonía móvil en Estados Unidos y su relación con los fabricantes de teléfonos —y, más tarde, de smartphones— siguió un proceso de expansión de la red y de reequilibrio de poder. Antes de la llegada del smartphone, los operadores eran quienes mandaban; los móviles con especificaciones dictadas por los operadores eran dispositivos de hardware baratos que se subvencionaban para conectar a los usuarios a las redes. La agresiva competencia de precios entre los operadores erosionó los márgenes de las llamadas de voz y los mensajes, lo que condujo a la consolidación de la industria y a la necesidad de nuevas vías de crecimiento. A principios del milenio, los operadores se beneficiaron de la expansión del tráfico de datos de BlackBerry y del crecimiento de la base de clientes corporativa mundial de RIM, aunque la tasa de servicio mensual de esta a 10 dólares era fuente de fricción con ellos. La dinámica entre los operadores y los fabricantes cambió con el lanzamiento del iPhone. Verizon, uno de los mayores operadores en Estados Unidos, rechazó una oferta de asociación con Apple debido a su requisito de controlar totalmente las especificaciones de los teléfonos. Verizon temía perder el control de su red antes de ver un prototipo del dispositivo. Cingular (que posteriormente se fusionó con AT&T), dispuesta a apostar por el potencial del iPhone para incrementar el tráfico de datos y los ingresos, dio su brazo a torcer en el control del diseño y concedió ancho de banda ilimitado para el desarrollo de servicios de búsqueda online o mapas, entre otros (que anteriormente le había negado a BlackBerry), y cedió una parte de la factura de cada cliente de AT&T (en torno a 10 dólares al mes) a Apple a cambio de un contrato exclusivo de cinco años. AT&T ni siquiera llegó a ver un prototipo del iPhone original hasta justo antes de su lanzamiento. Cuando RIM interactuaba con los operadores, normalmente era para ofrecerles formación acerca de cómo operaban sus redes y el tipo de dispositivo que funcionaría (o no) en ellas. «Lazaridis solía saber más que ellos; o explicaba cómo lo “nuevo” y “más caro” rara vez se traducía en un mejor rendimiento»1. Con las ventas del iPhone en alza, los directivos de Verizon querían un dispositivo de pantalla táctil competitivo y destinaron un importante presupuesto de marketing a la BlackBerry Storm, lanzada en 2008. Después de que surgieran problemas con Storm, el operador de telecomunicaciones decidió que necesitaban un plan B con Android y dio una gran promoción al lanzamiento de un dispositivo con este sistema operativo en 2009. Las ventas de Android siguieron aumentando, mientras que las de BlackBerry descendieron. Verizon, en vista de la necesidad de incrementar el rendimiento de su red para cubrir las demandas de los consumidores y los requisitos del iPhone en 2011 cuando se extinguiera el contrato con AT&T, invirtió en una mejora para la instauración de una red 4G. RIM, que no estaba del todo convencida de la efectividad de las redes tecnológicas 4G, no contaba con ningún producto que cumpliera con los requisitos de esta nueva tecnología y permitiera seguir siendo rentable. En 2011, Verizon retiró sus recursos de los productos de RIM y los reasignó a otros compatibles con 4G.

En 2009, la compañía lanzó BlackBerry App World, con 2.000 aplicaciones, mientras que Apple, en verano de ese mismo año, ya contaba con 65.000. Los desarrolladores de aplicaciones para BlackBerry recibían un 80% de los ingresos. Durante este periodo, la principal fuente de ingresos de RIM provino de la solución inalámbrica de BlackBerry, que incluía móviles, servicios y software inalámbricos. El servicio de BlackBerry se ofrecía a través de una combinación del centro de operaciones en red de RIM y las redes inalámbricas de sus socios operadores. La empresa cobraba a los operadores una tasa de servicio mensual por cada suscriptor de BlackBerry. En 2010, los ingresos por esta tasa rondaban los 900 millones de dólares trimestrales y el margen de beneficio era muy elevado (Apple no aplicaba una tasa de servicio). Otros ingresos provenían de los accesorios, las reparaciones no incluidas en garantía, los contratos de desarrollo de ingeniería no renovables periódicamente, la BlackBerry App World y las pérdidas y ganancias de los contratos de cobertura de ingresos. En su informe anual de 2011, RIM identificó varias iniciativas estratégicas claves, entre las que se incluían las siguientes: •

Extender el liderazgo tecnológico. RIM es conocida actualmente como líder en la industria de la comunicación inalámbrica de datos por haber diseñado y desarrollado la solución inalámbrica BlackBerry. La compañía pretende conservar su liderazgo centrándose en seguir desarrollando tecnologías inalámbricas de red, lanzando aplicaciones y servicios atractivos, protegiendo su propiedad intelectual, fomentando la adopción de su plataforma de forma global por medio de proveedores de servicios de redes inalámbricas y sus clientes, y concediendo licencias de los componentes de la plataforma BlackBerry a proveedores claves de móviles y servicios. 7

This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

•

•

•

Ampliar el alcance de los productos BlackBerry en los mercados de consumo y prosumo. RIM tiene y pretende seguir desarrollando una serie de iniciativas con el objetivo de seguir expandiéndose en los mercados de consumo y prosumo. Estas iniciativas incluyen el aprovechamiento de la infraestructura de BlackBerry y el éxito de aplicaciones como BBM para hacer crecer la posición de liderazgo de la compañía como plataforma social móvil en distintas comunidades, tipos de comunicación, contenido y oportunidades de e-commerce. Expandir el alcance global de la plataforma BlackBerry. RIM planea continuar fomentando las relaciones con los principales operadores, distribuidores y clientes para expandir el mercado abarcable de los smartphones BlackBerry y partir del éxito de la compañía para dirigirse a los mercados básicos y de prepago de todo el mundo. Conservar el liderazgo en el mercado corporativo y ampliar la base de consumidores. RIM tiene la intención de conservar su posición de liderazgo en el mercado corporativo a través de una serie de estrategias que incluyen esfuerzos enfocados ventas y marketing, el uso continuo de alianzas y relaciones estratégicas para promocionar la venta de sus productos y el empleo de equipos indirectos de ventas y marketing. Además, RIM pretende seguir haciendo crecer su liderazgo centrándose en el desarrollo y lanzamiento de dispositivos de vanguardia de calidad, así como habilitando aplicaciones existentes de terceros tanto relacionadas con el mundo corporativo como con el del consumo.

Gobernanza y liderazgo en RIM Como co-CEO y copresidentes del Consejo, Balsillie y Lazaridis eran socios muy distintos. Balsillie era un hombre de negocios animado e inteligente, mientras que Lazaridis era el ingeniero que desde pequeño retocaba todo lo que encontraba. El primero era conocido por su mal genio, su intolerancia hacia las personas que no estaban preparadas y por guardar rencor hacia la deslealtad. Al segundo se lo consideraba el innovador jefe y «cerebrito in-house», conocido por pasearse y compartir sus interminables ideas con otros ingenieros. Se centraba en el desarrollo, la fabricación y la I+D de los productos, mientras que Balsillie gestionaba los acuerdos con los operadores, las ventas y el marketing. En 2011, entre los dos poseían alrededor de un 11% del accionariado común de la compañía. Durante varios años, compartieron despacho y la mayor parte del tiempo parecía que hubiera un vínculo entre ellos. Era sabido por todos que tenían señales secretas para comunicarse entre ellos y parecían saber lo que estaba pensando el otro, pero, por raro que parezca, nunca socializaban ni eran amigos fuera de la oficina. Ambos CEO eran conocidos por tener una enorme confianza en sus respectivas capacidades. Poco después de incorporarse a RIM en 1993, Balsillie afirmó ante la prensa local de Waterloo: «Es algo engreído, pero Mike [Lazaridis] piensa que no existe problema tecnológico que no pueda solucionar y yo no creo que haya un problema empresarial frente al que no pueda abrirme paso»20. En los primeros años, la mayoría de las decisiones eran tomadas por los dos CEO, pero conforme la compañía fue creciendo, incorporaron a un subordinado directo competente. Don Morrison, procedente de AT&T Canadá y Bell South, fue contratado para supervisar las ventas y el marketing, reportando a Balsillie, al igual que Larry Conlee, de Motorola, reportaba a Lazaridis. El puesto de Conlee consistía en añadir disciplina, procesos y adherencia a los plazos. Experimentar la holgura con la que se dirigía la organización supuso un pequeño choque cultural para él. No había un plan estratégico formal, solo previsiones financieras. La estrategia corporativa se desarrollaba en planes a corto plazo que los dos CEO discutían en privado. El incremento de la disciplina y los procesos que introdujo Conlee, junto con la menor accesibilidad de Lazaridis, provocaron la partida de algunos

8 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

expertos técnicos. Según uno de los ingenieros, «empezamos a funcionar como una gran compañía; parecía como si hubiéramos perdido parte del sentimiento de equipo innovador en el que todos trabajábamos juntos para solucionar problemas»21. Las tensiones en la relación entre Lazaridis y Balsillie empezaron a atisbarse con la denuncia por vulneración de la patente que NTP, una compañía estadounidense de patentes, formuló contra RIM. La denuncia fue presentada en 2001 y el proceso se prolongó hasta 2006, con un acuerdo por 612,5 millones de dólares. Los años de batallas legales y estrés afectaron a la salud de Lazaridis, que pareció verse sumido en una espiral de decadencia, ya que sentía que sus habilidades técnicas y su reputación habían quedado arruinadas. Conlee declaró: «Al fundador de la compañía le están diciendo que está engañando a esta gente y que su tecnología no funciona»22. En 2007, RIM se vio envuelta en un escándalo que afectó a docenas de empresas, referido a la antedatación de la concesión de opciones sobre acciones a los empleados. Aunque Lazaridis se había centrado en el aspecto técnico y no tenía relación directa con el financiero (del que se ocupaba Balsillie), sentía que, una vez más, su reputación y su credibilidad se estaban viendo atacadas. Un amigo suyo declaró que Lazaridis se sentía «completamente humillado por la investigación reglamentaria». En una entrevista posterior, Conlee afirmó que Lazaridis se había «sentido traicionado» por Balsillie23. En 2009 se alcanzó un acuerdo por el que se determinó una penalización financiera y la dimisión de Balsillie de su puesto de presidente. Como parte del acuerdo con la SEC [Comisión de Mercados y Valores de Estados Unidos], RIM debía someterse un estudio de consultoría externo de su gestión y de las prácticas durante las reuniones del Consejo. Los consultores descubrieron una falta de responsabilidad y la carencia de descripciones o evaluaciones de los puestos de los co-CEO. Asimismo, identificaron escasez de supervisión o involucración del Consejo en relación con la planificación estratégica y la contratación de altos directivos claves. En 2009, Conlee, que llevaba mucho tiempo en el cargo de director de Operaciones, presentó su dimisión. Era conocido por ser implacable con los deadlines y poseer la capacidad de trabajar de manera eficiente con los dos co-CEO24. Su marcha dejó un hueco en la alta dirección. En lugar de buscarle un sustituto, Balsillie y Lazaridis se involucraron más en el trabajo cotidiano de la empresa. Por ejemplo, Lazaridis comenzó a celebrar reuniones periódicas con los empleados séniores de Operaciones que anteriormente habían estado supeditados a Conlee. Los deadlines dejaron de ser tan determinantes, hasta tal punto que pocas veces se tomaban en serio. La preferencia de los co-CEO por la toma de decisiones consensuadas se sumaba a la confusión sobre responsabilidad y rendición de cuentas. A medida que RIM crecía, la obtención del consenso de todos los altos directivos se hacía muy difícil, por lo que las decisiones se posponían o no llegaban a tomarse nunca. En 2010, se produjo un mayor aislamiento entre los dos grupos subordinados a los co-CEO. Un directivo sénior declaró: «Se convirtió en un rodeo de cabras. Nos volvimos ineficaces de manera colectiva al pasar de la fase de la idea a su conversión en un éxito comercial para cualquier otra cosa que no fueran dispositivos25. La confusión interna tomó un cariz público cuando en junio de 2011 se publicó una carta abierta de un empleado sénior anónimo a Lazaridis y Balsillie en el blog de tecnología BGR (Boy Genius Report). La carta comenzaba con la siguiente afirmación: «He perdido la confianza. Aunque me refugio en el trabajo, mi pasión se ha visto debilitada… Se trata de un sentimiento generalizado e incluye a personas dentro de vuestros propios equipos». Pasaba entonces a describir soluciones que implicaban centrarse en la experiencia del usuario final, facilitar el proceso de toma de decisiones y concentrarse en unos pocos proyectos. Se explayaba sobre la cultura canadiense, «demasiado amable» y que no fomenta la responsabilidad de sus empleados. A su carta siguieron muchas otras, que afectaron a la reputación de RIM y a su capacidad para atraer y conservar talento clave. En el Anexo 1 se incluyen algunos extractos. 9 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

Anexo 1. Extractos de la carta de BGR de 2011 • Prácticamente todos los proyectos se retrasan continuamente en un momento en el que debemos ofrecer de manera definitiva productos geniales y consistentes a tiempo. • En lugar de burlarnos constantemente del iPhone y de Android, deberíamos alentar a los principales encargados de tomar decisiones en el Consejo a que utilicen estos productos como su dispositivo principal durante una semana más o menos; ¡sí, a través de Exchange! Así, podremos entender por qué nuestros usuarios se cambian e inspirarnos para saber cómo podemos hacer que nuestra siguiente generación de productos sea todavía mejor. Es incomprensible que nuestros mejores ingenieros de software y ejecutivos no utilicen o conozcan en profundidad los productos de la competencia. • Los equipos todavía no se comunican de la manera adecuada; nadie toma o puede tomar decisiones importantes, mientras que todo el mundo trabaja con horarios imposibles y seguimos yendo con un gran retraso. Estamos desmotivados. • Tenemos la seria necesidad de consolidar nuestro enfoque en unos pocos proyectos; necesitamos disciplina en este sentido. • Debemos dejar de vender productos incompletos que no están listos para el usuario final. Esto está teniendo un enorme impacto negativo en nuestra marca. • Mucha gente en RIM no termina de ser rentable, pero sigue en su puesto. Nadie es responsable… Nunca alcanzaremos la excelencia con una cultura así. El mero hecho de que alguien haya sido un fiel empleado de la compañía durante siete años no implica que sea el mejor directivo/consejero/director en su puesto. Es hora de modificar nuestra cultura para cumplir o pasar página y quitarnos del medio. • El exceso de confianza nubla la toma de buenas decisiones. Perdimos la oportunidad de no reaccionar con fuerza ante la amenaza del iPhone cuando lo vimos un enero de hace más de cuatro años. Nos reímos y dijimos que estaban intentando meter un ordenador en un teléfono y no funcionaría. Fue entonces cuando tendríamos que haber emprendido una transición parecida a la de QNX. Llegamos tres o cuatro años tarde, esa es la dolorosa verdad… Se trató de un gran fallo estratégico y todos sabemos quién es el responsable. Fuente: http://bgr.com/2011/06/30/open-letter-to-BlackBerry-bosses-senior-rim-exec-tells-all-as-companycrumbles-around-him.

Fusiones y adquisiciones Las fusiones y adquisiciones fueron una pieza clave de la estrategia de RIM, y la compañía firmó 29 acuerdos entre 2005 y febrero de 2016. Las adquisiciones cubrían un amplio rango de empresas, incluyendo software para apps, servicios de navegación para vehículos, videojuegos, seguridad móvil y consultoría en ciberseguridad. Dos de las mayores adquisiciones fueron QNX Software Systems (sistema operativo), comprado por 200 millones de dólares en 2010, y Good Technology (protección de apps y datos en dispositivos móviles), por 425 millones en 2015. Se esperaba que QNX funcionara como un nuevo sistema operativo más avanzado que reemplazara al basado en Java e integrara los smartphones BlackBerry con los sistemas de entretenimiento para vehículos.

Android gana cuota de mercado; RIM recorta puestos de trabajo En 2011, Android, de Google, superó a RIM y se convirtió en el sistema operativo líder para smartphones, con iOS, de Apple, en tercera posición. El ascenso de Android vino apoyado por los productos de Samsung y Motorola, que utilizaban el sistema operativo de Google. Dentro de RIM, surgieron conflictos entre las facciones dedicadas al mundo corporativo y al del consumo. Asimismo, también se produjeron disputas entre los co-CEO acerca de la estrategia. Lazaridis veía el futuro en los smartphones BlackBerry, mientras que Balsillie quería centrarse en un nuevo negocio de software y servicios en lugar de buscar el éxito en el negocio de los móviles. Los empleados que más años llevaban en la compañía comenzaron a marcharse, y Lazaridis y Balsillie empezaron a contratar a sus propios trabajadores, que estaban alineadas con sus visiones individuales

10 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

de futuro. A principios de 2011, el director de Marketing de RIM abandonó la compañía «por motivos personales». Los informes en prensa mencionaron su incapacidad para obtener apoyo para sus ideas por parte de los directivos orientados a la ingeniería26. De forma inesperada, fue sustituido en su puesto por Balsillie. Varios de los demás directivos séniores abandonaron la compañía en 2011, entre ellos el vicepresidente y director de Alianzas Globales y Relaciones con Desarrolladores; el director principal de Relaciones con Desarrolladores, el gerente de producto a cargo de la tablet PlayBook; uno de los tres jefes de Operaciones, y el vicepresidente ejecutivo responsable de Marketing de la Plataforma y Alianzas. La compañía también anunció el recorte de dos mil puestos, lo que suponía casi un 11% de su fuerza de trabajo. Internamente, RIM estaba intentando adaptarse al crecimiento en el mercado de los smartphones de consumo. Según un exdirectivo de la compañía, «Lazaridis no quería competir en el despiadado mercado de consumo de los teléfonos, donde los márgenes, normalmente, eran mucho más reducidos que en el corporativo». Además, rechazó las cámaras y los reproductores de música, ya que no creía que fuera algo que se viera favorecido por las agencias gubernamentales y militares, que eran algunos de sus principales clientes27. La empresa veía las cámaras como un problema potencial de seguridad. En 2010, un informe elaborado por RIM predijo que el teclado táctil de BlackBerry perdería popularidad en comparación con los de las pantallas táctiles28. Para el lanzamiento del PlayBook, algunos directivos querían dirigirse a los consumidores y destacar las capacidades multimedia y lúdicas, mientras que otros deseaban centrarse en el mercado corporativo. La campaña de marketing posicionó la tablet en la «categoría profesional», pero el nombre del producto sugería que el target eran los consumidores29. Aunque PlayBook incorporaba algunas características que no incluía el iPad, como Adobe Flash, las ventas quedaron muy por debajo de las expectativas. En los tres meses anteriores al 31 de agosto de 2011, la compañía vendió 200.000 unidades, menos de la mitad que en el trimestre anterior y tan solo una pequeña fracción de los 9,3 millones de iPads que Apple había vendido en el último trimestre. A finales de año, RIM redujo significativamente el precio del PlayBook. En el tercer trimestre de 2011, la compañía depreció en 485 millones de dólares los excedentes de inventario de PlayBooks que no se habían vendido. Además, el proyecto BlackBerry 10, diseñado para ser un nuevo teléfono creado a partir de cero, llevaba muchísimo retraso y no se presentaría hasta 2013. Los smartphones BlackBerry siguieron funcionando bien en algunos países como Indonesia, España y Tailandia, pero en el importante mercado estadounidense las acciones habían caído de un 44% en 2007 a menos del 10%. Para reforzar su oferta de productos, RIM adquirió empresas para ofrecer un sistema operativo, capacidades de diseño y un buscador totalmente nuevos. En términos financieros, la compañía estaba en forma, ya que no tenía deuda y su saldo de caja le permitía estar tranquila.

2012: un nuevo CEO En enero de 2012, Thorsten Heins, que anteriormente había sido uno de los dos directores de Operaciones de la compañía, fue nombrado CEO. Lazaridis y él se habían aliado contra Balsillie en una decisión sobre el servicio de mensajería de BlackBerry. Balsillie quería que los operadores inalámbricos adoptaran el servicio de mensajería instantánea BBM de RIM para reemplazar sus sencillas aplicaciones de mensajes de texto (SMS), independientemente del tipo de teléfonos que utilizaran los usuarios. BBM contaba con una base de clientes muy leal y le terminaron surgiendo una gran cantidad de competidores, incluido WhatsApp (adquirida por Facebook en 2014 por 19.000 millones de dólares). Lazaridis y Heins rechazaron el plan y prefirieron que la compañía se centrara en la BlackBerry 10, lo que dio lugar a la marcha de Balsillie del Consejo con la siguiente declaración ante la prensa: «La razón por la que dejé el Consejo de RIM en marzo de 2012 fue la decisión de la compañía de cancelar la 1 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) 1 from Oct 2018 to Dec 2018.

estrategia multiplataforma de BBM»30. Lazaridis abandonó el Consejo en marzo de 2013. En ese mismo año, Balsillie ya había vendido todas sus acciones de RIM; por su parte, Lazaridis vendió gran parte de las suyas también en 2013, tras considerar lanzar una OPA de la empresa. Heins entró a formar parte de la compañía en 2007 después de haber trabajado como director de tecnología en Siemens. La organización anunció que mantendría la estrategia de Balsillie y Lazaridis para prosperar, que incluía el lanzamiento de un PlayBook actualizado, la nueva BlackBerry y un nuevo sistema operativo denominado BlackBerry 10, que haría funcionar ambos dispositivos31. Los inversores de RIM empezaban a preocuparse. La capitalización bursátil de la compañía rondaba los 6.000 millones de dólares y se había producido un gran descenso desde los 40.000 millones del año anterior. Además, se aproximaba otro recorte de 1.500 puestos de trabajo. En mayo de 2012, la empresa anunció que perdería dinero en el último trimestre del año, lo que aumentó las especulaciones acerca de sus dificultades para sobrevivir. Por ejemplo, un artículo de The Wall Street Journal recogía: «Con cada trimestre que pasa, la situación financiera de RIM se erosiona, así como sus alternativas viables. Los analistas y directivos de la industria dicen que la compañía, al no haber considerado opciones más radicales en el pasado, como su venta, se ha conducido a sí misma a la fuerza a una batalla en la que se lo juega todo para lanzar su siguiente smartphone y su nuevo sistema operativo este año».

El periodo 2013-2016 Los informes anuales de la compañía entre 2013 y 2016 pusieron de manifiesto los numerosos desarrollos de productos y del negocio que se habían llevado a cabo, y permitieron identificar iniciativas futuras que se harían necesarias para dar con una estrategia de éxito. A pesar de estas iniciativas, los ingresos se desplomaron tras su máximo en 2011. En el ejercicio fiscal 2014, la compañía sufrió una depreciación de 2.400 millones de dólares por los excedentes de inventario de la BlackBerry 10. El Anexo 2 muestra los ingresos y beneficios (pérdidas) del periodo 2011-2016. Desde un máximo de casi 20.000 millones de dólares en 2011, los ingresos en 2016 supusieron una décima parte de dicha cifra. El Anexo 3 muestra el precio por acción.

Ingresosi [miles de millones de dólares] Ingresos netos (pérdidas)i [miles de millones de dólares] Cuota de mercado global del

Smartphone ii

2011

2012

2013

2014

2015

2016

19,9

18,4

11,1

6,8

3,3

2,2

3,4

1,2

(0,646)

(5,9)

(0,304)

(0,208)

2,9%

2,0%

1,9%

0,5%

0,2%

0,2% (1T)

Fuentes: informes anualesi de RIM y Blackberry; Gartnerii.

12 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.

Precio por acción al cierre

Anexo 3. Precio por acción de RIM

Fuente: NASDAQ.

En 2013, RIM pasó a denominarse BlackBerry, y Heins fue reemplazado como CEO por John Chen. Con anterioridad a su entrada en BlackBerry, Chen había sido presidente y CEO de Sybase, antes de que fuera adquirida por SAP en 2010. En una entrevista realizada en 2016, declaró32: «Quiero regresar a las personas que realmente necesitan seguridad, así que a lo que volvemos es a la seguridad, la encriptación, la privacidad, las empresas y muchas más soluciones integrales. El punto en el que vamos a centrarnos realmente es el software. Nuestro software se ejecuta en todo momento; no solo en la BlackBerry, sino en el iPhone, iOS y en dispositivos de Google y Microsoft. Queremos gestionar todos estos dispositivos con un alto nivel de seguridad. Todas nuestras adquisiciones, llamadas y transferencias de documentos seguras se realizan para garantizar que podríamos ofrecer estas soluciones a nuestros clientes. En los últimos ocho trimestres, nuestras operaciones están generando efectivo. El EBITDA [ingresos antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización] empieza a ser positivo. Lo estamos consiguiendo, aunque todavía nos queda mucho trabajo por hacer; no quiero engañar a nadie. Me gustaría que fuéramos rentables, por supuesto, a finales de año, pero espero que lo seamos algo antes».

En julio de 2016, BlackBerry anunció que dejaría de fabricar su smartphone clásico con teclado y pantalla táctiles menos de dos años después de haberlo lanzado. Las ventas de dispositivos en el último trimestre habían situado por debajo de las 500.000 unidades (Apple había vendido 40.400.000 iPhones en el mismo periodo). A pesar de las solicitudes para que cesara la fabricación de teléfonos y centrarse en el negocio de software, Chen, CEO de la compañía, había reafirmado su compromiso de permanecer en el mercado del hardware. BlackBerry planeaba lanzar dos nuevos smartphones que funcionaran con Android en 2017.

1 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) 3 from Oct 2018 to Dec 2018.

Notas finales 1

M. Heinzl, «Thumb Wars: With Its BlackBerry a Big Hit, RIM Is Squeezed by All Comers; Rivals Covet Multiple Pieces of Wireless E-Mail Market; Microsoft Is a Key Threat; Predecessor Was a Bullfrog». The Wall Street Journal, abril de 2005: A.1. 2 M. Smith, «All Thumbs: Research in Motion’s Thumb-Operated Blackberry, A Sort of Uber-Pager Beloved of Go-Go Executives, Has Made the Little Waterloo Company into a Superstock». Business Magazine, abril de 2000: pp. 46-50. 3 Informe anual de RIM de 1999. 4 M. Smith, 2000. 5 P. W. Tam, «Technology (A Special Report)—Openers: Small Wonder—How an Unknown High-Tech Company Turned Its New Gadget into a Big Hit». The Wall Street Journal, 25 de junio de 2001: R.4. 6 M. Prince, «Technology (A Special Report)—Managing Success: The BlackBerry Quickly Became an Indispensable Tool for Many Professionals; Now Comes the Hard Part». The Wall Street Journal, 15 de octubre de 2001: R.20. 7 Prince, 2001. 8 M. Heinzl, «Thumb Wars: With Its BlackBerry a Big Hit, RIM Is Squeezed by All Comers; Rivals Covet Multiple Pieces of Wireless E-Mail Market; Microsoft Is a Key Threat; Predecessor Was a Bullfrog». The Wall Street Journal, 25 de abril de 2005: A.1 9 Informe anual de RIM de 2007. 10 C. Taylor, «Apple Unleashes iPhone». Electronics News, enero de 2007. 11 J. Palenchar, «Rivals Take Laid-Back Approach as Apple, AT&T Launch iPhone». TWICE, 16 de julio de 2007: p. 38. 12 https://www.theguardian.com/business/2007/mar/02/12. 13 B. Stone, «BlackBerry’s Quest: Fend Off the iPhone». The New York Times, 27 de abril de 2008. 14 S. Silcoff, J. Mcnish, y S. Ladurantaye, «Inside the Fall of BlackBerry; It Used to Own the Global Smartphone Business. Now it’s Bleeding Money. How Did It Happen?». The Globe and Mail, 28 de septiembre de 2013. 15 F. Vogelstein, Dogfight, How Apple and Google Went to War and Started a Revolution. Penguin Group: Nueva York, 2013. 16 J. McNish, y S. Sikoff, Losing the Signal. Flatiron Books: Nueva York, 2015, p. 175. 17 McNish, y Sikoff, p. 176. 18 http://www.stephenfry.com/2008/12/gee-one-bold-storm-coming-up. 19 K. Kokalitcheva, «Ex-BlackBerry CEO Admits Why Its Most Important Device Failed». Fortune, 10 de junio de 2015. 20 J. Castaldo, «How Management Has Failed at RIM Falling Market Share. Product Delays. Angry Investors. An Exclusive, Inside Look at the BlackBerry Maker’s Internal Chaos». Canadian Business, 19 de enero de 2012. 21 McNish, y Sikoff, p. 99. 22 McNish, y Sikoff, p. 138. 23 Castaldo, 2012. 24 McNish, y Sikoff, p. 182. 25 McNish, y Sikoff, p. 182. 26 P. Dvorak, y S. Weinberg, «Corporate News: Misfires in Marketing at BlackBerry». Wall Street Journal, 25 de junio de 2011: B.4. 27 P. Dvorak, S. Vranica, y S. E. Ante, «BlackBerry Maker’s Issue: Gadgets for Work or Play?». The Wall Street Journal, 30 de septiembre de 2011: A.1. 28 W. Connors, «Multiple Missteps Led to RIM». The Wall Street Journal, 28 de junio de 2012. 29 Castaldo, 2012. 30 Silcoff, Mcnish, y Ladurantaye, 2013. 31 W. Connors y C. Cummins, «RIM’s New CEO Is Confident in Strategic Path; BlackBerry Maker Seeks to Regain Footing in U.S.; Shares Down 7%». The Wall Street Journal, 23 de enero de 2012. 32 T. Heath, «John Chen, the Man Who Answered the Call to Save BlackBerry». Washington Post, 21 de mayo de 2016.

14 This document is authorized for use only in Giner Ordo?ez's Direcci?n de Marketing y Gesti?n Comercial (EPG 10-2018) at Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) from Oct 2018 to Dec 2018.