Caso_herramientas_de_gc_v0

CASO: APLICACIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

A continuación se describe la información de una empresa de producción y comercialización de comida ligera (papas fritas) la misma que inició sus actividades en el año 2000, en una instalación de 800 m² y que se califica como adecuada para este fin específico. Dispone de los equipos e implementos necesarios para alcanzar un volumen diario de producción y comercialización de 10.000 fundas de comida ligera (papas fritas), comprendidas entre 6.000 fundas de 35 gramos y 4.000 fundas de 60 gramos; sin embargo actualmente produce únicamente 3.400 fundas de 35 gramos. La comercialización del volumen diario de producción se entrega a locales para la venta a los clientes, no se dispone de transporte para la entrega de los productos terminado sino que cada cliente retira de la planta de producción su pedido. Con el volumen de producción señalado la empresa tiene una capacidad sub utilizada de alrededor del 66%, razón por la que se ha planteado como objetivo a corto plazo, diversificar el portafolio de productos ya que no requiere de inversiones adicionales. El mercado objetivo que la empresa se ha planteado son los bares de establecimientos educativos y tiendas de las ciudades de la sierra norte del país. Actualmente cuenta con 20 empleados en el área de producción y 2 personas en el área administrativa, divididos en dos turnos de 8 horas diarias de lunes a viernes, en dos jornadas continuas.

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ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL La estructura organizacional con la que viene funcionando es la siguiente:

Junta Directiva Gerencia General Jefatura de Producción

Personal de Producción

Personal de Limpieza

RECURSOS HUMANOS La empresa dispone del recurso humano indispensable para atender dos turnos diarios de producción, siendo los siguientes:

UNIDAD Gerencia General

CARGOS Gerente: 1 Secretaria: 1 Jefe Turno 1: 1 Jefe Turno 2: 1

Jefatura de

Personal de Producción Turno 1: 7

Producción

Personal de Producción Turno 2: 7 Personal de Limpieza Turno 1: 2 Personal de Limpieza Turno 2: 2

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MAPA DE PROCESOS El mapa de procesos de la organización es el siguiente:

CADENA DE SUMINISTRO ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. - ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING.. CÉSAR A. RUIZ V. - ING

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El gráfico siguiente representa la cadena de suministro definida por la organización:

PROCESO DE PRODUCCIÓN El proceso productivo está compuesto por ocho etapas, que están perfectamente establecidas y se cumplen de forma sucesiva, una vez concluido el proceso de producción se envía los productos terminados a la bodega para su almacenamiento y posterior distribución. Diariamente se procesan alrededor de 200 kilos de papas.

El proceso

productivo es el siguiente:

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CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA La planta de producción fue diseñada con capacidad de producción diaria de 10.000 fundas de comida ligera (papas fritas), comprendidas entre 6.000 fundas de 35 gramos y 4.000 fundas de 60 gramos; sin embargo actualmente produce únicamente 3.400 fundas de 35 gramos.

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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA La planificación estratégica de la organización, la misma que se elaboró a finales del año 2018 y de manera conjunta con la participación de la alta dirección y el 40% de los trabajadores del nivel operativo y con un horizonte de tiempo de 5 años, es la siguiente: Misión Producir y comercializar comida ligera (papas fritas), ofreciendo calidad e innovación permanente en sus productos, satisfaciendo las necesidades de nuestros clientes, con un equipo comprometido y calificado Visión En un plazo de 5 años, ser una empresa líder en productos alimenticios tomando en cuenta al ser humano como fin social, proporcionando servicios y productos de calidad a nuestros clientes.

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Objetivos  Promover el crecimiento en un 3% de la empresa implantando la calidad en los productos, en el servicio al cliente para conseguir liderazgo.  Lograr un posicionamiento del 20 % en los clientes potenciales: tiendas, bares de colegios y otros, mediante un servicio diferenciado. Valores  Honestidad en todos los actos, trabajando con responsabilidad social y ética.  Vocación de servicio enfocado al cliente y a la satisfacción de sus necesidades  Identidad institucional, promoviendo la responsabilidad y enfocando los esfuerzos al fortalecimiento de la empresa.  Eficacia y profesionalismo en las actividades encomendadas, sumando esfuerzos que permitan cumplir los objetivos de la organización  Innovación permanente y flexibilidad empresarial, ante los cambios y preferencias del mercado.

DIAGNÓSTICO DE LA EMPRESA Para determinar la situación actual de la empresa se han realizado varias actividades, entre las que se destacan las siguientes:  Reuniones de trabajo preliminares en las cuales se han identificado: aspectos que motivan una resistencia al cambio; y, causas que provocan una baja productividad de la empresa

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 Encuestas: se seleccionó aleatoriamente ocho trabajadores, cuatro por cada turno de trabajo, a los que se aplicó dos encuestas, la primera con respecto a caracterizar aspectos del clima organizacional; y, la segunda sobre la percepción de factores relacionados con el ambiente de trabajo.  Levantamiento de datos por parte del Jefe de Producción con respecto a novedades en el proceso de elaboración de los diferentes productos. A continuación se describen los resultados obtenidos en ésta etapa de diagnóstico: 1.

Resistencia al Cambio Se ha identificado que el personal directivo y operativo tienen dudas y prejuicios con respecto a los beneficios de iniciar un programa de calidad, entre los criterios expuestos tenemos los siguientes:  ¿Qué hay realmente de importante en organizar y ordenar las cosas?  ¿Por qué el gerente de la empresa debe dirigir el proyecto de mejora de la calidad?  ¿Por qué debemos limpiar cuando pronto se ensuciará nuevamente?  ¿Por qué preocuparnos de asuntos tan triviales?  ¿Por qué tienen que decirnos lo que hay que hacer?  ¿Llevo 10 años... porqué debo limpiar?, si una persona está contratada para hacer ese trabajo.  Hay numerosos pedidos urgentes para perder tiempo limpiando  Actualmente hay un adecuado orden de las cosas. ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. - ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING.. CÉSAR A. RUIZ V. - ING

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 Necesitamos más espacio para guardar todo lo que tenemos.  No veo la necesidad de implementar un sistema de calidad en la empresa  Implantar en la empresa la coordinación, la estandarización, la clasificación,

la

organización

y

la

limpieza

no

aumentará

la

producción.  Todo eso ya lo tenemos en práctica.  Ya sé que mi sistema de archivo es un caos, pero sé cómo trabajar con él.  Estamos demasiado ocupados para gastar tiempo en organización y orden.  Es necesario mantener los equipos sin parar. 2.

Causas que provocan una baja productividad de la empresa A través de una reunión de trabajo con funcionarios y trabajadores de la organización se identificaron varios problemas e inconvenientes que existen en la organización. Con ésta información se preparó la siguiente matriz que consolida las opiniones expuestas: Problemas y frecuencia de ocurrencia:

PROBLEMAS

TURNO 1

TURNO 2 PROMEDIO

Desmotivación

3

4

4

Desorden en áreas de trabajo

9

10

10

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Desorden en la bodega de materia prima

6

7

7

Desorden en la ruta de producción

6

6

6

Desperdicios de materia prima

5

5

5

Desperdicios de productos terminados

5

6

6

Falta de identidad organizacional

4

5

5

Falta de indicadores de gestión

9

7

8

Falta de mantenimiento en equipos y maquinaria

8

9

9

10

8

9

Procesos no definidos

6

8

7

Procesos y procedimientos no documentados

7

5

6

Recursos humanos no comprometidos

2

2

2

Personal no capacitado

3.

Resultados de la encuesta del clima organizacional

ORD

PREGUNTA

SI

NO

1

Está usted satisfecho con su trayectoria en la empresa

6

2

2

Considera este trabajo para mantenerlo a lo largo del tiempo

7

1

3

La empresa está en un periodo de crecimiento

8

0

4

Se encuentra a gusto en el puesto que desempeña

5

3

5

Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa

5

3

6

Conoce la visión y misión de la empresa

1

7

7

Conoce los objetivos de producción de su área

1

7

2

6

1

7

8 9

Entiende como el trabajo que desarrolla influye en la organización Conoce las estrategias que la empresa aplica para mejorar producción

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10

Tiene suficiente luz en su lugar de trabajo

3

5

11

Su puesto de trabajo le resulta cómodo

5

3

12

La temperatura es la adecuada en su lugar de trabajo

4

4

13

El nivel de ruido es aceptable

5

3

14

Recibe y tiene información de lo que afecta su área de trabajo

3

5

15

Recibe información de la empresa en general

2

6

3

5

0

8

1

7

5

3

4

4

16 17 18 19 20

Conoce donde puede acudir si tiene problemas en su área de trabajo Generalmente es alentado a compartir sus conocimientos Las reuniones resultan útiles para su trabajo Puede contar con sus compañeros de trabajo cuando los necesita En reuniones de trabajo puede expresar sus opiniones

A continuación, en el gráfico, se presentan los resultados de la tabulación de la encuesta del clima organizacional y en él se identifica con color azul la predisposición y conocimiento de los funcionarios de la empresa con respecto a los tópicos consultados, mientras que, en color amarillo están representadas las respuestas negativas que representan la falta de conocimiento de la organización y es en éstos aspectos en los cuales se han identificado oportunidades de mejora para ser solucionados mediante la aplicación de herramientas de gestión de la calidad.

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4.

Resultados de la encuesta con respecto al ambiente de trabajo OR D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

ÁREA

SI

NO

Existen artículos innecesarios en el área de trabajo

6

2

6

2

5

3

5

3

5

3

4

4

4

4

4

4

4

4

3

5

3

5

3

5

Sigue los mismos procedimientos o pasos en la ejecución diaria de sus actividades Las áreas de trabajo cuentan con las herramientas y materiales de trabajo. Realiza sus actividades diarias de forma eficiente Coordinan los incrementos de producción necesaria para la venta Los pasillos y áreas de trabajo están libres de obstáculos. Los elementos necesarios para el proceso están en el lugar adecuado de trabajo. El área de trabajo está libre de mal olor. Estaría dispuesto a emitir informes de inspecciones realizadas dentro de su área Objetos, materiales o elementos se encuentran debidamente clasificados y en un lugar adecuado. Las instalaciones son adecuadas para el buen funcionamiento de los equipos. Existen áreas de almacenamiento asignada para material obsoleto o de poco uso

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Existe un lugar destinado para la ubicación de material de desecho Existe apertura y apoyo de su parte para llevar a cabo nuevas ideas por parte de la gerencia de la empresa. Existe un lugar específico para cada objeto, material o herramienta. Existe rotulación de las salidas de emergencias. Al finalizar las labores diarias realiza la limpieza de su área de trabajo Existen señales de seguridad industrial en el área donde ejecuta sus labores

3

5

3

5

3

5

2

6

2

6

1

7

1

7

20

Participa y aporta con mejoras para la empresa.

1

7

21

La eficiencia de los procesos es evaluada

1

7

0

8

0

8

0

8

0

8

0

8

0

8

22 23 24 25 26 27

5.

El área de trabajo está libre de basura.

Existen señales informativas visibles y actualizadas. El material, herramientas y materia prima están codificados Están rotulados las tomas eléctricas del área donde ejecuta sus labores Están identificadas las zonas de peligro. Se conforma grupos de trabajo para mejorar los procesos. Existen procedimientos, políticas y procesos documentados.

Identificación de problemas en el área de producción Para implementar mejoras en el área de producción, el Gerente ha dispuesto que se recopile información estadística que permita conocer la situación actual como base para diseñar e implementar un plan de mejoras. a. Identificación de errores en el área de producción En el área productiva existen algunos errores que afectan a la rentabilidad de la empresa y ponen en riesgo el volumen de ventas ya que los clientes podrían dejar de comprar y buscar otro proveedor. ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. - ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING.. CÉSAR A. RUIZ V. - ING

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Las fallas en el proceso de producción y que tienen un alto nivel de ocurrencia se han clasificado en tres: o Fallas de empaque, ocasionado por fruncimiento de la bolsa o por el ingreso de aire o Fallas de peso: productos con mayor o menor contenido que el establecido como estándar de 35 gr. o Ausencia de salsas. Las deficiencias en el proceso de producción fueron contabilizadas al finalizar cada uno de los turnos durante un mes y los resultados se detallan en la tabla siguiente:

SEMANA

1

2

3

4

DÍA

CANTIDAD DE ERRORES TURNO 1

TURNO 2

PROMEDIO

Lunes 01

110

101

106

Martes 02

106

112

109

Miércoles 03

105

112

109

Jueves 04

108

107

108

Viernes 05

109

113

111

Lunes 08

107

112

110

Martes 09

104

108

106

Miércoles 10

100

105

103

Jueves 11

111

112

112

Viernes 12

120

122

121

Lunes 15

103

106

105

Martes 16

101

102

102

Miércoles 17

103

104

104

Jueves 18

106

104

105

Viernes 19

107

106

107

Lunes 22

102

104

103

Martes 23

100

111

106

Miércoles 24

106

112

109

Jueves 25

109

115

112 ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING. CÉSAR A. RUIZ V. - ING. CÉSAR A. RUIZ V. – ING.. CÉSAR A. RUIZ V. - ING

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Viernes 26

120

125

123

Nota: sólo se registró el total de fallas y no se contabilizó cuantas por cada tipo.

b. Identificación de cantidad de errores por plazo de entrega Durante el mes de octubre se atendieron 20 pedidos los cuales en base al requerimiento del cliente, tenían diferente número de días de plazo para su entrega, es así que se identificó el número de errores que se cometieron en cada turno, los que se detallan en la siguiente tabla de datos:

ERRORES

ORD.

TIEMPO DE ENTREGA

TURNO 1

TURNO 2

TOTAL

1

8

69

87

156

2

4

34

202

236

3

10

138

0

138

4

3

139

173

312

5

5

138

115

253

6

3

139

144

283

7

6

103

58

161

8

5

34

173

207

9

2

207

144

351

10

5

103

115

218

11

3

207

87

294

12

15

0

115

115

13

8

103

87

190

14

12

0

87

87

15

9

207

29

236

16

1

172

231

403

17

3

138

173

311

18

8

103

115

218

19

15

0

58

58

20

10

103

0

103

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Los errores contabilizados se relacionan con: o Fallas de empaque, ocasionado por fruncimiento de la bolsa o por el ingreso de aire o Fallas de peso: productos con mayor o menor contenido que el establecido como estándar de 35 gr. o Ausencia de salsas. c. Identificación de errores en la cantidad empacada Con respecto a los 20 pedidos entregados en el mes de octubre, de manera aleatoria durante cuatro días, uno por cada semana y por cada turno, se verificó en un solo producto el peso empacado; y, en la siguiente tabla se presenta el número de gramos que se empacaron en un valor mayor o menor en referencia al peso de 35 gramos.

TURNO 1

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

PEDIDO

Lunes 01

Martes 09

Jueves 11

Viernes 26

1

6

3

6

4

2

0

3

5

5

3

-1

0

5

7

4

-3

0

-4

5

5

4

0

-4

3

6

4

-1

-6

4

7

0

-1

6

6

8

0

-1

4

6

9

-1

0

5

2

10

-2

0

5

5

11

3

1

5

5

12

1

-2

-5

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2

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3

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5

2

3

5

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5

0

3

5

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6

0

5

3

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4

0

-6

0

20

2

1

5

4

TURNO 2

Semana 1

Semana 2

Semana 3

Semana 4

PEDIDO

Martes 02

Viernes 12

Miércoles 17

Jueves 25

1

1

-6

1

-5

2

0

-6

1

-5

3

0

5

2

6

4

0

5

1

6

5

0

4

0

6

6

2

3

0

-5

7

2

4

0

4

8

2

5

0

6

9

2

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-1

6

10

-1

-6

0

-5

11

0

4

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-5

12

0

4

0

-5

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0

-5

-2

5

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1

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5

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6

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-3

0

6

20

0

-5

0

-5

Proyección para el presente año A inicios del presente año se recibió a funcionarios de varias instituciones del Estado, entre ellos: Ministerio del Trabajo; Ministerio del Ambiente; INEC; y, Cuerpo de Bomberos quienes, entre los problemas más relevantes identificaron los siguientes: a. No están registrados todos los contratos de los trabajadores. b. No existen evidencias del cumplimiento de todas las obligaciones económicas patronales. c. Varios trabajadores no utilizan equipos de seguridad. d. No se gestionan los residuos. e. No existen suficientes equipos contra incendios. f. Los trabajadores no están capacitados para el uso de equipos contra incendios. g. El Registro Sanitario está desactualizado.

ACTIVIDADES A REALIZAR 1)

Realizar una lectura comprensiva del caso.

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2)

Aplicar las siguientes herramientas de gestión: a)

Metodología de las 9s

b)

Lista de chequeo

c)

Estratificación

d)

Hoja de datos

e)

Diagrama de causa efecto - Ishikawa

f)

Diagrama de Pareto

g)

Histograma

h)

Diagrama de correlación - dispersión

i)

Diagrama de control de procesos (graficar tomando en cuenta que el peso medio es 35 gramos y se acepta únicamente ±2 gramos).

j) 3)

Matriz de priorización

Presentar un Plan de Mejoras, que incluya, entre los aspectos más importantes: procesamiento indicadores;

objetivos; de

datos;

cronograma;

alcance;

metodología

diagnóstico; aspectos

de

propuesta relevantes

análisis de

que

y

solución; pueden

favorecer/impedir la implementación del plan.

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