Cur So Seis Sigma Modulo I

UIA Curso de Seis Sigma Transaccional para Black Belts Módulo I Primitivo Reyes Aguilar

1

Contenido Módulo 1      

Introducción Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestión de procesos en la empresa Gestión de proyectos y liderazgo Fase de Definición Fase de Medición

Modulo 2    

Fase de Análisis Fase de Mejora Fase de Control Empresa Lean

2

1. Introducción

3

1. Introducción 

Antecedentes de Seis Sigma



Definición de Seis Sigma



La metodología Seis Sigma DMAIC



Interpretación estadística y Métricas para Seis Sigma 4

Antecedentes de Seis Sigma 

En 1981 Bob Gavin director de Motorola, estableció el objetivo de mejorar 10 veces el desempeño en un periodo de 5 años.



En 1985 Bill Smith en Motorola concluyó que si un producto se reparaba durante la producción, otros defectos quedarían escondidos y saldrían con el uso del cliente.



Adicionalmente si un producto se ensamblaba libre de errores, no fallaba en el campo 5

Antecedentes de Seis Sigma 

En 1988 Motorola ganó el premio Malcolm Baldrige, y las empresas se interesaron en analizarla.



Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambio hacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia el “Six Sigma Research Institute” con la participación de IBM, TI, ASEA y Kodak.



La metodología se expandió a Allied Signal, ASEA, GE, Sony, Texas Instruments, Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y otras.

6

Beneficios de Seis Sigma 

Reducciones de costo (menos defectos)



Mejoras en las utilidades y la productividad



Mejora en la satisfacción del cliente (participación de mercado)



Reducciones de tiempos de ciclo Cambios culturales



7

Razones por las que funciona SS   





 

Involucramiento de la dirección Un método disciplinado utilizado (DMAIC) Conclusión de proyectos en 3 a 6 meses Medición clara del éxito con reconocimientos Infraestructura de personal entrenado (black belts, green belts) Enfoque al proceso y al cliente Métodos estadísticos utilizados adecuados 8

Seis Sigma como estrategia 

Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente



Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas

9

Estrategia de Seis Sigma en GE

10

Resultados de Seis Sigma en GE

11

Las fases DMAIC de 6 Sigma Definición

Medición

Análisis

Control Mejora

12

Las fases de Seis Sigma (DMAIC) 

Definir: seleccionar las respuestas apropiadas “Y” a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)



Medir: Recolección de datos para medir la variable de respuesta



Analizar: Identificar la causa raíz de los defectos (variables independientes X)



Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar la causa



Control: Monitoreo para mantener mejora

13

Modelo DFSS para Seis Sigma

14

Modelo DFSS de Simon DMADV 

Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente



Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones



Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño



Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente



Verificar: Validar y verificar el diseño

15

Las fases de Seis Sigma (RDMAICSI de M. Harry) 

Reconocer: los estados reales del negocio



Definir: los planes a implementar para mejorar cada estado del negocio



Medir: Los sistemas de negocio que soporten los planes



Analizar: las brechas en el desempeño del sistema contra benchmarks 16

Las fases de Seis Sigma (Harry) 

Mejorar: los sistemas para lograr las metas de desempeño



Control: de características a nivel de sistema críticas para el valor



Estandarizar: el sistema que pruebe ser el mejor en su clase



Integrar: sistemas mejores en su clase en el marco de planeación estratégica 17

Métodos complementarios para Seis Sigma 

Seis Sigma ha integrado las herramientas siguientes: 

Lean Manufacturing



Diseño de experimentos



Diseño para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM en los asteroides 18

La Distribución Normal

19

Distribución gráfica de la variación – Curva normal LAS PIEZAS VARÍAN DE UNA A OTRA:

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

TAMAÑO

Pero ellas forman un patrón, tal que si es estable, se denomina distr. Normal SIZE

TAMAÑO

TAMAÑO

LAS DISTRIBUCIONES PUEDEN DIFERIR EN: UBICACIÓN

TAMAÑO

DISPERSIÓN

TAMAÑO

FORMA

TAMAÑO . . . O TODA COMBINACIÓN DE ÉSTAS

20

La distribución Normal La distribución normal es una distribución de probabilidad que tiene media 0 y desviación estándar de 1. El área bajo la curva o la probabilidad desde menos infinito a más infinito vale 1. La distribución normal es simétrica, es decir cada mitad de curva tiene un área de 0.5. La escala horizontal de la curva se mide en desviaciones estándar, su número se describe con Z.

21 Para cada valor Z se asigna una probablidad o área bajo

2A1 La Distribución Normal Estándar La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

X x-3

x-2

x-

x

x+

x+2

x+3

z -3

-2

-1

0

1

2

3

22

Características de la Distribución Normal

68% 34% 34%

+1s

95% +2s

99.73% +3s

23

Procesos normales y medias muestrales 

Un proceso normal es el que su salida sigue una distribución normal, se puede probar con el criterio de Anderson Darling o de Ryan para P value > 0.05



Para el caso de las medias muestrales, el area bajo la curva normal se determina con la siguiente fórmula

Z

= (X – Media ) / (Sigma / raiz(n)) 24

El valor de Z Determina el número de desviaciones estándar entre algún valor x y la media de la población, mu Donde sigma es la desviación estándar de la población. En Excel usar Fx, ESTADISTICAS, NORMALIZACIÓN, para calcular el valor de Z

z= x-  25

Área bajo la curva normal ¿Que porcentaje de las baterías se espera que duren 80 horas o menos? Z = (x-mu) / s Z = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42 80

-1.42

85.36

0

26

Área bajo la curva normal ¿Cuál es la probabilidad de que una batería dure entre 86.0 y 87.0 horas? 85.36 86 87

0

1

27

¿Qué es Sigma? ( ) 

Sigma es un concepto estadístico que representa cuanta variación hay en un proceso respecto a los requerimientos del cliente 

0 – 2 sigmas, dificultades para cumplir especs.



2 – 4.5 sigmas, se cumple la mayoría de especs.



4.5 – 6 sigmas, cumplimiento total a requerimientos. Un proceso 6  tiene rendimiento del 99.9997%

28

Interpretación de Sigma y Zs LSE Especificación superior

LIE Especificación inferior

Z

s xi

La desviación estándar sigma representa la distancia de la media al punto de inflexión de la curva normal

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

29

¿Por qué es importante lograr niveles de calidad Seis Sigma 

Un 99.9% de rendimiento equivale a un nivel de calidad de 1 sigma, representa 10 minutos sin transmisión de TV o 10 minutos sin línea telefónica por semana

30

Capacidad de procesos 

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma 

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especficiación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades)



Algunas capacidades a largo plazo son:   

Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

31

Areas bajo la curva normal Entre menor sea el valor de  Mayor será la distancia entre X y LSE LSE Límite X = Media

4.5



Superior de Especificación

-6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6 68.27% 95.45% 99.73% 99.9937% 99.999943%

3.4 ppm Fuera de LSE 32

Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppm Media del proceso Corto plazo

Largo Plazo

4.5 sigmas

La capacidad Del proceso Es la distancia En Sigmas de La media al LSE

3.4ppm -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1+2+3+4+5+6 LIE - Límite inferior de especificación

El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo

LSE - Límite Superior de especificación

33

Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA

LSE

Cpk

Z.st

Z.lt

0.00 0.17

1.5

500,000

2.0

0.0 0.5

0.50

3.0

1.5

66,807

0.83

4.0

2.5

6,210

1.00

4.5

3.0

1,350

1.17

5.0

3.5

233

1.33

5.5

4.0

32

1.50

6.0

4.5

3.4

PPM. lt 308,538

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo . 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

2. Despliegue de Seis Sigma en la empresa

35

2. Despliegue de Seis Sigma 

Análisis FODA



Organización de apoyo para Seis Sigma



Contribuciones de los gurús de la calidad a Seis Sigma

36

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) 

Fuerzas:  



Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos clave, tecnología, posición en el mercado, reputación

Debilidades: 



Algo que le falta a la empresa o es una condición en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnología obsoleta, altos costos indirectos, sin personal calificado, imagen de mala calidad

37

Fuerzas y debilidades Fuerzas internas

Debilidades internas

Competencias distintivas Finanzas sólidas Liderazgo en el mercado Tecnología propietaria Ventajas en costo Habilidades de marketing Mfra. de clase mundial Habilidades técnicas del personal Imagen reconocida

Muchas metas Falta de enfoque en la estrategia Instalaciones obsoletas Tecnología obsoleta Gerencia sin experiencia Problemas de Mfra. Poca habilidad en Mktg. Sin capital para crecer Poco flujo de efectivo I y D inadecuado

38

Análisis FODA - SWOT (fuerzas, amenazas, debilidades y oportunidades) 

Oportunidades: 



Situaciones ventajosas externas del entorno tales como mercado, económicas u otras que la empresa puede aprovechar para crecer o mejorar su desempeño

Amenazas: 

Situaciones externas del entorno en relación a los mercados, clientes, industria, reglamentaciones, etc. que pueden afectar negativamente los resultados de la empresa

39

Oportunidades y amenazas Oportunidades externas

Amenazas externas

Expansión a nuevos mercados Ampliar líneas de productos Incursionar en nuevos productos Poca rivalidad industrial Mínimas regulaciones Nuevas tecnologías Ciclo de crecimiento positivo B2B en Interner

Competencia global Productos sustitutos disponibles Lento crecimiento del mercado Requerimientos legales y regulatorios Ciclo recesivo Clientes o proveedores fuertes Nuevos competidores B2B en Internet E-Commerce

40

Liderazgo en la empresa 

Los programas Seis Sigma no suceden accidentalmente, deben contar con el compromiso y soporte de la administración en aspectos de recursos y herramientas



Hay dos épocas donde es difícil implementar proyectos de mejora, cuando son buenas (a nadie le interesa) y cuando son malas (la prioridad es sobrevivir)

41

Enlace de proyectos con metas organizacionales 

Los proyectos seleccionados deben estar alineados con las metas y objetivos organizacionales



Revisar la capacidad de cambio y mejora de sistemas  ¿Qué tan efectivos somos para manejar cambios? 

¿Qué tan bien manejamos los procesos multifuncionales?



¿Se tiene conflictos con Seis Sigma?

42

Organización para Seis Sigma

43

Pirámide de Capacitación en Seis Sigma Directores - Entrenamiento de promotores

Candidatos a Master Black Belts - Capacitación MBB

Gerencias - Capacitación ejecutiva Candidatos a Black Belts - Capacitación BB (a tiempo completo o parcial) Supervisores - Capacitación panorámica Candidatos a Green Belt - Capacitación GB Todos los empleados - Capacitación de introducción a Seis Sigma

44

Estructura para Seis Sigma FUNCIONES

OPCIONES

Dirección

Comité o consejo de apoyo

Gestión de Seis Sigma

Gte., Director, Master Black Belt

Propietario de proceso

Champion, patrocinador

Patrocinador

Propietario de proceso, Champion

Asesor

Black Belt, Master BB

Líder de equipo

Supervisor/Facilitad or, Black Belt, Green

45

Roles en Seis Sigma 

Champions 



Son representantes de la alta dirección que controlan y asignan recursos para promover mejoras, se involucran en todas las revisiones de proyectos en su área de influencia. Reciben entrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos: 

Coordinan actividades de mejora de procesos y monitorea los avances, trabaja con Black Belts para mejorar los procesos bajo su responsabilidad, a veces actúan como Champions 46

Roles en Seis Sigma 



Patrocinadores ejecutivos (Sponsors) 

Son líderes que comunican, guían y dirigen el despliegue exitoso de Seis Sigma



Reciben entrenamiento general en Seis Sigma, sus herramientas y métodos

Master Black Belts 



Tienen puestos enfocados a la mejora, con habilidades demostradas como Black Belt y habilidades de asesoría, instrucción, educación y promoción Son responsables de apoyar a los Black Belts 47

Roles en Seis Sigma 

Black belts:  Promotores de proyectos de mejora Seis Sigma  Instructores del personal en la empresa 







Apoyo al personal en proyectos locales Seis Sigma Identifica oportunidades de mejora Influye y promueve el uso de herramientas y estrategias Seis Sigma Actúan como asesores y consultores

48

Roles en Seis Sigma 

Green Belts: 

Pueden ser Black Belts en entrenamiento, manejan las herramientas estadísticas y de solución de problemas para los proyectos con impacto financiero y a clientes



Están bajo la tutela de los Black Belts



Líderes de proyecto en su área



Miembros de equipos multidisciplinarios Seis Sigma 49

Reconocimiento y refuerzo 

Se debe dar reconocimientos tangibles e intangibles por las mejoras alcanzadas a todos los miembros participantes



El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorar la moral de los miembros de los equipos de proyectos



Un sistema adecuado de reconocimientos reforzará la búsqueda y realización de proyectos de mejora

50

Fundamentos de Seis Sigma Historia de la mejora organizacional – Gurús de la calidad que han influido en Seis Sigma

51

Gurús de la calidad que han influenciado en Seis Sigma Guru

Contribución

Philip B. Crosby

Involucramiento de la dirección (ID), 4 absolutos de la calidad, evaluar costo de calidad

W. Edwards Deming

Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque a mejorar el sistema, constancia de propósito

Armand Feigenbaum

Control total de calidad / Gestión e ID

Kaoru Ishikawa

Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig. Op.

Joseph Juran

ID, trilogía de la calidad, mejoramiento por proyecto, medir costo de calidad, Pareto

Walter A.

Causas asignables vs comunes, Cartas 52 de

3. Gestión de Procesos de negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004

53

3. Gestión de procesos 

Enfoque de procesos



Métricas de desempeño



Voz del clientes



QFD y Benchmarking 54

Sistemas y procesos 

Sistemas un conjunto de procesos interrelacionados que persiguen un propósito específico



Proceso es la organización de recursos y actividades interrelacionadas que transforman entradas en salidas. Se usa la retroalimentación para mejorar el desempeño

55

Funciones vs proceso Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O) Ventas y Mktg.

Ingeniería

Admón. Finanzas

Operaciones

Recursos Humanos

Tecnologías Información

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Supervisores

Operadores

Entrada

Salida

56

Enfoque de procesos

57

Procedimiento Especificación de la forma en que se realiza alguna actividad

Eficacia Capacidad para alcanzar resultados deseados ISO 9001:2000

Entrada

PROCESO Conjunto de actividades

(Incluyendo recursos)

interrelacionadas o que interactúan

Salida

PRODUCTO Eficiencia Resultados contra recursos empleados

Actividades de medición y seguimiento

ISO 9004:2000

58

¿Cuánto, Cuáles Indicadores, eficiencia, eficacia

¿Con qué? Recursos, cap. ENTRADAS: INSUMOS, INFORMACIÓN

¿Con quien? Personal involucrado

ACTIVIDADES

SALIDAS: PRODUCTOS, INFORMACIÓN

¿Cómo? Procedimient osy métodos 59

Mapa de procesos SIPOC Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes) Entradas

Procesos y sistemas

Salidas

Proveedores

Clientes

Retroalimentación

Retroalimentación

Banco de información

60

Ventajas del Modelo SIPOC 

Muestra las actividades multifuncionales en un diagrama simple



Es un esquema “panorámico” al cual se le puede agregar detalle



Es un marco de referencia aplicable a todas las organizaciones 61

Métricas de desempeño de procesos 

Efectividad: que tan bien la salida cubre los requisitos del cliente



Eficiencia: la habilidad de ser efectivo al menor costo



Adaptabilidad: la habilidad para permanecer efectivo y eficiente a pesar del cambio

62

Métricas de desempeño de proceso 

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad



KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad



CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

63

La cadena de valor de Porter Procesos de soporte Infraestructura Gestión de recursos humanos Desarrollo tecnológico Utilidad

Abastecimiento Logística de Entrada

Logística Ventas / Opera de Mercaciones Salida dotecnia

Servicio

INSUMOS

PRODUCTO Procesos primarios

64

65

Diagrama de pulpo - Procesos COPs

66

67

Escuchar la Voz del cliente 

La voz del cliente describe sus percepciones de los CTQs en relación con el producto o servicio que recibe

68

Expectativas del cliente 







Básicas: Los atributos básicos del producto deben estar presentes (un coche rentado debe estar listo) Esperadas: Algunos atributos se proporcionan como parte del producto (explicaciones sobre las políticas de renta) Deseadas: no necesariamente se proporcionan como parte del paquete (explicaciones sobre direcciones locales) No anticipadas: atributos sorpresa que el cliente no espera (el coche rentado se entrega cerca y se recoge donde se desocupe) 69

Modelo de Kano 

Comprender lo que los clientes quieren puede clasificarse en tres categorías en este modelo   

Deleitadores Satisfactores Insatisfactores

Satisfacción Del cliente Satisfactores

Deleitadores Desempeño Insatisfactores

70

Ejemplo del Diagrama de Kano Deleitado r Satisfact or Insatisfacto r 71

Ejemplos de requerimientos del cliente y variables clave de salida Entregas a tiempo       

Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturación Apoyo en la solución de problemas Cortesía

Muchas salidas clave del proceso son orientadas al cliente pero otras son orientadas a cumplir con requerimientos legales o económicos 72

Tipos de clientes 

Clientes internos: 



Es el personal interno afectado por el producto o servicio generado (siguiente operación)

Clientes externos:  Usuarios finales, compran o usan el producto para su uso



Intermediarios, compran el producto para su

reventa, modificación o ensamble para venta al usuario final 



Grupos impactados, no compran ni usan el producto pero son impactados por el.

73

Escuchar su voz de forma reactiva 

La información llega a la empresa se tome o no acción



Quejas, devoluciones, garantías, descuentos



Con este se inicia 74

Escuchar su voz de forma proactiva 

Se busca la información con el cliente



Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas



Identificar las caract. Importantes para el cliente

75

Segmentación del mercado 

La segmentación inicia por la identificación de necesidades y requerimientos, algunos segmentos son:  





  

Geográficos: regionales, municipales, ciudades Demográficos: edad, sexo, tamaño de familia, ingresos, etc. Psicográficos: compulsivos, extrovertidos, introvertidos, conservadores, líderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente, conciente de la necesidad, estatus, lealtad Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas Espacio de productos: percepción de marca

76

Segmentación del mercado 



Los beneficios de la segmentación son: 

Mejor posición para atender a cambios en necesidades, competencia y niveles de satisfacción del cliente



Se puede desarrollar un conocimiento especializado



Se pueden realizar programas publicitarios y de promoción para cada mercado

Es esencial conocer:   

Quienes son los clientes Conocer sus necesidades y expectativas Trabajar para satisfacerlos

77

Encuestas con clientes 

Objetivos 



Determinar el nivel de calidad; que hacen los competidores; definir métricas de desempeño Identificar factores que proporcionen una ventaja competitiva; identificar problemas urgentes



Los recursos deben balancearse con la necesidades de monitorear cambios en el mercado



El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas, usando una escala de 1 a 10 para responder

78

Instrumentos para colectar datos 

Encuestas 



Grupos de enfoque 



Seleccionar la muestra, usar preguntas estandarizadas

Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o 2 hrs.

Entrevistas cara a cara 

Puede ser muy tardada, duración sugerida 30 a 60 min.

79

Instrumentos para colectar datos 

Tarjetas de satisfacción y quejas 



Fuentes de insatisfacción 



Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionan buena retroalimentación

Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones, etc.

Comprador competitivo 



Los compradores evalúan a la empresa y a sus competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para observar el nivel de atención y servicio

80

Diagrama matricial 

Se indican con un círculo las áreas problema

Ciente A

B

Tip o

de

def ect o

C

D

E

Total

12

2

3

17

2

1

13

1

6

5

37

A

1

B

5

1

4

C

2

1

2

Totales 8

2

18

4

81

Grupos impactados Para Seis Sigma el propietario del proceso es el responsable de un proceso, el BB coordina la mejora con todos los grupos de interés

ACCIONISTAS O PROPIETARIOS PROCESOS INTERNOS DE LA EMPRESA

CLIENTES

SOCIEDAD PROVEEDORES



ADMINISTRACIÓN Y EMPLEADOS

82

Despliegue de la función de calidad – QFD 

El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal



El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses) 83

Peso normalizado

Peso Ponderado

punto de venta

Dificultad para lograr la meta

Meta

Relación de mejoramiento

Números de Prioridad Especs. de la empresa Especs. de la competencia Meta de la empresa

% Relativo Nums. De Prioridad

Desempeño de la competencia.

Relaciones entre las necesidades del cliente y las caract. de diseño del producto

Desempeño actual

Necesidades del cliente

Características de diseño del producto

Importancia para el cliente

Correlaciones Técnicas

Esto da como resultado la identificación de las especificaciones críticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad

84

Ejemplo para un cajero ATM Requerimientos

Importancia

Sin cargo

5

Disp. En ciudades principale s

4

Disponibl e 24*7

5

$cuando se necesita

4

9

Dinero en bills de $100

4

Y= MAYOR CTQ

% ciudad # mins. % sin disponibles Sin com. dinero

9

% con bills $100

9

3

9

9

85

Métodos simplificados 

Cuando el tiempo apremia se puede usar una Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs 

Lista en las columnas las variables de salida claves del proceso KPOVs



Asignar un número de importancia que tiene para el cliente entre 1-10 cada KPOV, en el renglón siguiente



Listar en los renglones las variables de entrada KPIVs que pueden causar variabilidad o no conformidad en el proceso

86

Métodos simplificados 

Matriz de causa efecto, sirve para dar prioridad a las KPIVs 

En la matriz y con apoyo del equipo de trabajo asignar un número de 1 a 10 indicando la importancia que tiene cada KPIV en cada KPOV en la celda corresp.



Multiplicar estos números por los de la importancia de cada KPOV y sumar en renglones para identificar que KPIV deben recibir atención prioritaria



Los resultados pueden dirigir los esfuerzos a mejorar la capacidad, elaborar el plan de control o un FMEA

87

Ejemplo - Pareto de operaciones clave Lista para el Pareto

3

4

5

6

7

8

9

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Salidas o CTQ’s

Entradas del Proceso

Ensamble A Operación B Ensamble C

1 2 3 5 Ensamble D 10 Ensamble E 9 Prueba Final 11 13 15 12 14 4 7 8 6

10

11

12

13

Ordenando los números resultantes se observa que:

14 Requisito

2

Requisito

1

Requisito

8

Requisito

9

Requisito

10

Tierra

Rango de Importancia al Ciente

Corto

Causa y Efecto Matriz

Total 10 9 10 6 4 4

10 10 6 7 8 0

9 9 8 6 7 8

262 252 218 171 168 104

El ensamble A, Operación B y Ensamble de C son importantes. Ahora se evalúan los planes de control para sus variables clave (KPIV’s)

88

Métodos simplificados 

Mapa conceptual para cuantificar y dar prioridad a las necesidades del cliente: 







Lluvia de ideas para identificar una lista de deseos de características y/o soluciones de problemas Ponderar los conceptos listados y considerar los de más alto rango para incluirlos en la encuesta a clientes Desarrollar el cuestionario, cuidar que no se preste a sesgo en las respuestas por las palabras usadas Colectar un rango numérico (1-5 en satisfacción e importancia) para cada uno de los conceptos y graficarlos en un mapa conceptual

89

Atender estos items

3

7

9 6

Importancia 1 2 3 4

5

Mapa conceptual 5

8 1 4 1

2 3 4 Satisfacción

2 5

Mapa conceptual con 9 conceptos evaluados

90

Benchmarking 

Proporciona mediciones del desempeño de una empresa comparados con la competencia, o con el mejor en el área, es importante para identificar áreas de oportunidad de mejora a nivel negocio u operativo. 91

Gestión de Proyectos Seis Sigma

4. Gestión de proyectos P. Reyes / Septiembre 2004

92

4. Gestión de proyectos  

Definición y características de proyectos Costos de calidad



Análisis de costo beneficio y riesgos en los proyectos



Programación y monitoreo de proyectos



Trabajo en equipo

93

Gestión de proyectos – Etapas 

Planeación – decidir que hacer



Programación – decidir cuando hacerlo



Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

94

Definición de proyecto 

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su gestión se enfoca a lograr: 

Las metas y objetivos específicos



En el desempeño o tecnología deseados



Dentro de las restricciones de tiempo y costo 95 Con los recursos asignados



Características de los proyectos exitosos 

El problema está referido a un área clave del negocio



El problema está relacionado con un proceso claro con inicio y fin identificables



Se pueden identificar los clientes que usan las salidas del proceso



Hay un apoyo adecuado de la organización 96

Problemas encontrados en los proyectos 



  

 

No relevante a clientes o a necesidades del negocio Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar recursos suficientes Difícil colección de datos No se pueden identificar los errores o defectos El proceso no es repetitivo El proceso puede ser cambiado Se establece el síntoma como el problema

97

Elementos del Plan del proyecto 

Los elementos clave del proyecto son:    

   



Identificar límites de programación Asignación de responsabilidades funcionales Establecer reportes periódicos Seleccionar metodologías aplicables de negociación Medir logros contra planes Identificación temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos 98 Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS) 

Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de proyecto 

Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización



Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos, restricciones y costo



Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener las fechas de terminación

99

Costos de calidad 

Los costos de calidad son un vehículo para evaluar los esfuerzos de control de costos e identificar oportunidades de reducción de costos por medio de mejoras al sistema



Las categorías de los costos de calidad son:    

Costos Costos Costos Costos

de de de de

prevención evaluación falla interna falla externa

100

Costos de calidad óptimos C O S T O

Al infinitoCosto total de calidad Costo de falla

P R Costo de evaluación O Más prevención D CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

101

Bases de comparación de los costos de calidad 

Mano de obra directa 



Incurrida o planeada (estándar)

Costos de manufactura 

Costo total de lo producido (mano de obra directa + materiales directos y costos indirectos)



Costo total de manufactura (costo de lo producido + costos y gastos de ingeniería + reserva para quejas + costo de empaque y embarque) 102

Bases de comparación de los costos de calidad 

Ventas  



Bases unitarias  



Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas – materiales directos)

Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a producción

Los costos de calidad normalmente se resumen mensualmente como el reporte ejemplo. 103

Reporte típico de costos de calidad Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002 Pesos ($) Porcentaje COSTOS DE PREVENCIÓN Administración de calidad 5250 2.1 Ingeniería de calidad 14600 5.9 Otros costos de planeación 1250 0.5 Capacitación 2875 1.2 Total Prevención 23975 9.7 COSTOS DE EVALUACIÓN Inspección 55300 22.3 Pruebas 23800 9.6 Control de proveedores 1700 0.7 Control de equipos medición 1950 0.8 Materiales de prueba 375 0.2 Auditorias de producto 800 0.3 Total evaluación 83925 33.8 COSTOS DE FALLA INTERNA Desperdicio 66500 26.8 Retrabajo 1900 0.8 Perdidas por proveedor 2500 1.0 Análisis de falla 4000 1.6 Total falla interna 74900 30.1 COSTOS DE FALLA EXTERNA Fallas - Manufactura 14500 5.8 Fallas - Ingeniería 7350 3.0 Fallas - Ventas 4430 1.8 Cargos por garantías 31750 12.8 Análisis de falla 7600 3.1 Total falla externa 65630 26.4 COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100 BASES Mano de obra directa 94900 8.1 Costo de conversión 476700 40.8 Ventas 1169082 100 TASAS Falla interna/mano obra directa 78.9 Falla interna/Costo conversión 15.7 Costo total calidad / Ventas 21.3

104

Ventajas del sistema de costos de calidad 



Es una herramienta para administrar en base a calidad Alinea calidad y metas de la empresa



Proporciona una forma de medir el cambio



Mejora el uso efectivo de los recursos



Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y procesos 105



Beneficios financieros de los proyectos – análisis costo beneficio 

Realizado para obtener la aprobación del proyecto por la dirección, se siguen los pasos siguientes:



Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duración







Identificar los factores de costo del proyecto incluyendo materiales, personal, recursos Determinar la ganancia neta 106

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros 

Periodo de pago = Inversión inicial / Beneficios anuales



Valor presente neto (NPV), + invertir; - no invertir



Tasa interna de retorno IRR



Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto / Activos aplicados



Retorno sobre la inversión (ROI) = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

107

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros 

Retorno sobre los activos (ROA) 



Retorno sobre la inversión (ROI) 



ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos aplicados al proyecto

ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no CF invertir NPV   (1  r ) n

t 0

t

t

CFt  CFB ,t  CFC ,t  Beneficios  cos tos.en. periodo.t CF  negativo. para.ingresos; positivo. para.egresos r  tasa.de.int eres r  (1  i )

1 m

 1... para. periodos.menores.a.un.año

108

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros 

Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de interés que resulta al tener un NPV = 0 n

NPV   t 0

r  (1  i )

1 m

CFt 0 (1  r )t  1... para. periodos.menores.a.un.año



Los proyectos con el mayor valor de IRR y que excedan el ROI de la empresa normalmente se aprueban si el capital está disponible



En las fórmulas anteriores pueden ser incluidos los impuestos, si se conoce su efecto en los flujos de caja CFs 109

Beneficios financieros de los proyectos – Índices financieros 

Método del periodo de pago: es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en 1 a 2 años

Inersion.inicial Periodo.de. pago  PP  Ingresos.anuales 110

Ejemplo de costo beneficio 



Un proyecto para reducir el desperdicio tiene los datos siguientes: - Determinar el NPV e IRR Beneficios del proyecto:   



Reducción de desperdicio en $700 en mes 3 Reducción de desperdicio en $500 en mes 4 Reducción de desperdicio en $450 en meses 5 y 6

Costos del proyecto:   

Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en mes 6

111

Análisis de decisiones en proyectos 

Evaluar áreas potenciales de riesgo de negocio como: 

Cambios en la tecnología



Competencia



Falta de materiales



Regulaciones y problemas de seguridad e higiene



Regulaciones y problemas ambientales

112

PERT (Program evaluation review technique) 

Tiene los siguientes requerimientos: 



Todas las actividades individuales deben ser incluidas Los eventos y actividades deben estar en secuencia en la red para permitir la determinación de la ruta crítica



Se deben hacer estimados de duración para cada actividad en la red, estimados como: optimista, normal, pesimista



Se calculan la ruta crítica y tiempos de holgura para el proyecto. La ruta crítica es la que tiene la mayor duración. Slack Time=Tiempos inicio tardío - temprano 113



PERT (Program evaluation review technique) 

Ventajas:  Se pueden identificar relaciones entre tareas y áreas problemáticas  Se puede determinar la probabilidad de alcanzar las fechas establecidas y en todo caso desarrollas planes alternos  Se puede evaluar el efecto de cambios en el proyecto  Representa una gran cantidad de información para tomar decisiones  Se puede usar en proyectos únicos no repetitivos



Desventajas  Su complejidad incrementa los problemas de implementación 

Se requieren más datos como entradas a la red

114

PERT (Program evaluation review technique) 

Evento es cada punto de inicio o terminación de actividades, también se llama nodo



Los eventos se conectan con flechas con un número que indica la duración de la actividad



El tiempo estimado entre eventos es: te 

to  4tm  t p

6 te  tiempo.estimado.entre.eventos tm  tiempo.normal to  tiempo.optimista t p  tiempo. pesimista

115

EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad A B C D E F G H I J

Tiempo de la Descripción Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Diseñar instalación A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D=4 5

2

E=8 A=3 F=2

6

H=2

4

1

J=3 7

9

G=2 8 B=5

C=3 I= 5

3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad

116

PERT (Program evaluation review technique) EJEMPLO:

Cambio de oficinas

Actividad A B C D E F G H I J

Tiempo de la Descripción Predecesores Actividad en semanas Seleccionar sitio nuevo 3 Crear plan org. Y financiero 5 Det. Req. De personal B 3 Diseñar instalación A,C 4 Construir el interior D 8 Sel. personal a transferir C 2 Contratar nuevos empl. F 4 Trasladar registros, pers. F 2 Arreglos con bancos B 5 Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRÍTICA - La secuencia de actividades más larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminación ACTIVIDADES CRÍTICAS - Actividades dentro de la ruta crítica.

D= 4 5

2

E = 8 A = 3 F = 2

6

H= 2

4

1

J= 3 7

9

G = 2 8 B = 5

C= 3 I= 5

3

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio más próximo (TIP) y el tiempo de terminación más próximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solución presente. t = Tiempo esperado de duración de la actividad

117

CPM (Critical Path Method) 

Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM está orientado a la actividad  







Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duración en cada actividad Sólo se contemplan las actividades que están en la ruta crítica Se seleccionan primero las actividades con la menor aplicación de recursos y costos para acortarlas (por ahorro de tiempo incremental) Conforme se acortan actividades, es posible encontrar una nueva ruta crítica

118

CPM (Critical Path Method) 

Para cada actividad hay un tiempo y costo requerido para su terminación



Para acortar una actividad se pueden asignar más recursos



Se calcula el incremento en costo para acortar cada una de las actividades en la ruta crítica, acortando primero la de menor costo y así sucesivamente hasta lograr la reducción de tiempo requerida

119

Ejemplo de CPM E.6

B.4

A.4

C.8

D.3

F.4

H. 1 I.6

J.4

K.2

Ejemplo de CPM

L.1

M.3

G.12 RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M

120

Ejemplo de CPM Tarea

T. Norm al

T. Corto

Costo Norm al

Costo Corto

Costo/recort e/ semana

A

4

3

2,000

3,000

1,000

B

4

3

1,000

1,200

200

C

8

6

12,00 0

15,00 0

1,500

D

3

1

500

700

100

E

6

5

200

1,000

800

121

Ejemplo de CPM Costo ($)

CPM compromiso entre tiempo y costo

Tiempo (sem.) 122

Gráfica de Gantt 

Muestra actividades o eventos en función del tiempo, cada barra horizontal inicia en la fecha de inicio de la actividad y finaliza en su fecha de terminación



Ventajas: 



Fáciles de entender, una barra por actividad, es fácil de cambiar, usa pocos datos, muestra los avances

Desventajas, No muestra: 

Interdependencia de actividades, el efecto de actividades retardadas, detalles de la actividad

123

Gráfica de Gantt ID 1 2 3 4 5

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION

21/04/2003 25/04/2003

1 Sem.

21/04/2003 02/05/2003

2 Sem.

21/04/2003 23/04/2003

0.5 Sem.

21/04/2003 23/05/2003

5 Sem.

21/04/2003 09/05/2003

3 Sem.

Apr 2003 18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

124

30

1

Documentación del proyecto 

El documento inicial es el Team Charter del proyecto para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos, plan del proyecto, presupuesto y aprobación



Posteriormente se elabora el programa de actividades del proyecto

125

Revisión de proyectos 

Las revisiones son efectuadas por el comité ejecutivo, considera los factores siguientes:



La adecuación del personal, tiempo, equipo y dinero



La efectividad del proyecto total, en base a reportes intermedios y final



Efectividad de acciones correctivas 126

Equipos de trabajo 

El estilo participativo de dirección asegura el involucramiento del personal en el proceso de mejora



Beneficios de los equipos de trabajo para la empresa: 







La experiencia y habilidades de los diferentes empleados enriquece la del grupo y se tiene acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como individuos Pueden comprender completamente el proceso a mejorar El equipo se auto soporta y coopera en los proyectos 127

Formación de un equipo de trabajo 

Debe haber un líder dueño del proceso



Un secretario



Tomador de tiempo Facilitador





Miembros involucrados con el proceso

128

Guías de operación de los equipos de trabajo  

 

 

Agenda del equipo Asistencia, ausencias sólo justificadas Reuniones, duración, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayoría, colaboración Minutas y reportes Rol del líder y del facilitador 129

Guías de operación de los equipos de trabajo 

Normas de comportamiento, escucha, interrupciones, celulares, radios, no fumar, cortesía, retroalimentación positiva, etc.



Nivel de confidencialidad Invitados



  

Auditorias a reuniones Conflictos Compromisos y recomendaciones 130

Estructura de una reunión 

Desarrollo de una agenda 

Objetivos, temas, asistentes, duración



Distribuir la agenda por adelantado



Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta Usar ayudas visuales libremente

 



Reforzar: 

Participación, consenso, solución de conflictos

131

Manejo de juntas 

Cubrir la agenda tema por tema



Establecer un ritmo adecuado Mantener el enfoque en las discusiones



 

Verificar decisiones Cerrar discusiones

132

Selección de miembros del equipo 

Para seleccionar un equipo la dirección toma en cuenta quienes están más asociados con el problema, para lograr resultados en corto tiempo:  

Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes



Entre los que tienen conocimientos y habilidades especiales



En áreas que pueden útiles para desarrollar el remedio Normalmente se forma un equipo multidisciplinario



133

Selección de miembros del equipo 

El tamaño del equipo va de los 5 a los 15 miembros ya sea de un área o de varias áreas



Los participantes deben tener una diversidad de experiencias, habilidades y conocimientos para enriquecer al equipo

134

Etapas de desarrollo del equipo 

Formación



Integración



Normas



Desempeño u operación 135

Etapas de desarrollo del equipo 

Formación (forming):   





Expectativas no claras, los miembros prueban el agua Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento aceptable del grupo Buscan al líder como un guía

Integración (storming): 



Miembros confrontados, piensan en forma individual y aprenden roles, las lealtades están divididas Se presentan conflictos, se sugiere hablar con hechos

136

Etapas de desarrollo del equipo 

Normandose (norming):    



Hay cohesión de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos, tienen pocos conflictos

Desempeñandose (performing): 

Los miembros son maduros, se enfocan a los procesos, alcanzan metas y operan coordinadamente

137

Problemas presentados en los equipos  

Avance lento Participantes dominantes, influyentes, negativos, tímidos.



Interrumpen y dominan la conversación, con autoridad de experto



Participantes negativos o se defienden

138

Problemas comunes en los equipos 

Miembros callados, temerosos de cometer errores



Tomar opiniones como hechos, saltar a soluciones, atribuciones (no se buscan explicaciones reales)



Opacamiento de miembros (no se toman en cuenta) 139

Pensamiento de equipo “Groupthinking” 

Es la tendencia de equipos altamente cohesivos a perder sus capacidades de evaluación crítica, algunos síntomas son:     



Ilusión de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto – censurado, no comunicar dudas al equipo Ilusión de unanimidad, aceptar consensos a priori Presión directa a quien no esté de acuerdo, disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de externos

140

Selección inicial del proyecto 

Selección inicial del proyecto  





 

Debe tener amplia aceptación por los involucrados Simple pero no trivial Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes: 

Aprender el proceso del grupo de trabajo



Mejorar el proceso de trabajo

141

Evaluación del desempeño de equipos - Presentaciones 

Las presentaciones dan la oportunidad de: 

Mostrar habilidades



Mostrar logros



Resumir proyectos



Obtener aprobaciones necesarias de la dirección



Mantener líneas de comunicación con la dirección Demostrar comprensión de las necesidades reales del cliente



142

Lista de verificación para el proceso del equipo 

  



 

Claridad de metas y contenidos con agenda Siempre en el tema Sólo uno habla Comentarios enriquecedores Sin malos entendidos, escucha activa Participación activa Comprar todos los aspectos



  



 

Incertidumbre acerca de metas y contenidos Desvíos frecuentes Conversaciones múltiples Enfocarse en lo que está mal Comentarios sobre falta de claridad Sólo opiniones sin datos Miembros callados

143

Reconocimiento a miembros del equipo 

Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar un reconocimiento a los participantes:



Materiales  



Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles 

Satisfacción, amistad, aprendizaje, agradecimiento, prestigio

144

Herramientas para los equipos – Tormenta de ideas 

Permite obtener ideas de los participantes

145

Herramientas de los equipos 

Técnicas de grupo nominal, limita la interacción entre personas involucradas en la solución de problemas:  

 

 



Un facilitador guía la discusión Un grupo de 5 a 9 personas se reúnen para generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusión los miembros crean ideas en silencia y las escriben en papel (5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en secuencia Después se discute la clarificación de ideas, su soporte y evaluación. Se promueve el análisis de las ideas de otros Se vota por las ideas para seleccionar las mejores

146

Herramientas de los equipos 

Multivotación: selección de asunto más relevante de los listados u obtenidos en un diagrama Causa-Efecto, seguir los pasos siguientes:    





Generar y numerar una lista de asuntos o causas Combinar las similares si el equipo lo acuerda Si es necesario renumerar la lista Permitir que el equipo seleccione un grupo que considere más importante Se puede hacer en forma silenciosa por votación levantando la mano al nombrar el asunto o causa Para reducir la lista eliminar los que tengan pocos votos (0-4)

147

Herramientas de los equipos 

Análisis del campo de fuerzas: 







 

Deseo de entender las fuerzas que actúan en un problema a ser resuelto Determinar las fuerzas que favorecen la meta deseada (fuerzas de apoyo) Determinar las fuerzas que se oponen a la meta deseada (fuerzas restrictivas) Determinar como apoyar a las fuerzas de apoyo para vencer a las fuerzas restrictivas, o Remover o debilitar las fuerzas restrictivas, o Hacer ambas cosas

148

Herramientas de los equipos 

Análisis del campo de fuerzas: Reducir estudiantes fumadores Fuerzas impulsoras

Fuerzas restrictivas

Presión de los padres

Tiempo libre

Presión de compañeros

Presión de compañeros

Miedo a la adicción

Adicción

Miedo al cáncer

Tiempo de examen

Otros efectos de fumar

Hábito

Altos impuestos

Fiestas

Riesgo de incendio

Estatus social

Publicidad

Publicidad

149

Proceso del cambio 



El modelo clásico tiene tres fases: 

Descongelamiento: de los patrones y prácticas actuales, se presenta la resistencia al cambio



Movimiento: mover al personal a las nuevas formas, prácticas o arreglos



Recongelamiento: una vez cumplida la meta donde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca terminan

150

Proceso del cambio 

Resistencia al cambio, se presenta por el miedo perder el empleo miedo a lo desconocido, entre las estrategias para tratar la resistencia se tienen:   

  

Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto Hacer esfuerzos para soportarlo como consejos y capacitación Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulación para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa 151

Agente de cambio 

Es la persona o grupo que actúa como catalizador y asume la responsabilidad para gestión del cambio 

Si es un promotor, apoya los esfuerzos del cambio con fondos, staff y recursos



Los agentes de cambio pueden ser internos o externos

152

Agente de cambio 

El director es el mejor agente de cambio Agentes internos

Agentes externos

Ventajas

Conocimiento de la empresa Mayor disponibilidad Menor costo Tienen mayor control local

Más objetivos Experiencia diversa Tienen redes Preparación técnica

Desventaj as

Muy cercanos al problema Pueden ser sesgados Pueden ser parte del problema Pueden ser

Menor conocimiento de la empresa Mayores costos Tiempo mayor de arranque 153

Negociación y Solución de conflictos 

El conflicto es el resultado de objetivos o puntos de vista mutuamente excluyentes manifestado por respuestas emocionales como enojo, miedo, frustración y euforia. Sus causas incluyen:         

Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepción Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discrepancias en prioridades

154

Negociación y Solución de conflictos – Tipos de Intrapersonal – interno en el individuo conflictos

     



Interpersonal – entre dos personas Intragrupo – dentro del grupo Intergrupo – entre grupos Interdepartamental – entre departamentos Intercompañia – entre compañias Los efectos del conflicto pueden positivos, negativos o irrelevantes 155

Negociación y Solución de conflictos 

Resultados del conflicto positivo:



Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar – ganar



 

 

 

Ideas creativas generadas Mejor comprensión de tareas y problemas Mejor comprensión de los puntos de vista de otros Mayor selección de alternativas Mayor interés en participar por los empleados Mayor motivación y energía

156

Negociación y Solución de conflictos   

Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar – perder



Situaciones de perder – perder



Consecuencias indeseables



Aislamiento Pérdida de productividad



157

Negociación y solución de conflictos 

Técnicas de negociación 



Negociar es el acto de intercambiar ideas o cambiar relaciones para cubrir una necesidad. Se requiere cierto nivel de cooperación entre las partes

Negociaciones ganar – ganar (Reck)   



Establecer planes ganar – ganar (objetivos y metas) Desarrollar relaciones ganar – ganar (confianza) Formar acuerdos ganar – ganar (verificar acuerdos y resolver diferencias) Realizar mantenimiento ganar – ganar (mantener confianza, dar retroalimentación, reforzar compromiso)

158

Las nuevas 7 herramientas

159

Herramientas de planeación y gerenciales  

 

Diagramas de afinidad Diagramas de interrelación Diagramas de árbol Matrices de prioridades



Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisión (PDCP)



Diagramas de redes de actividades



160

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD

ANIMO

Descanso

Comida

Relajamiento

Nutrición

Calorías

Cantidad

Diversión

Cuidado

Compostura

Concentración

Calma

Paciencia

Dormir Tiempo

Confianza Espíritu de lucha

Entusiasmo

Qué tan bien

Orgullo Devoción

ESTRATEGIA

TECNICA Estudio del oponente

Planeación Teoría

Reglas

Información

Sentido común Juicio de la situación Observación Experiencia en partidos

Análisis

Trabajo en equipo

Forma Consejo

Función Cooperación Movimiento Calidad

Cantidad

Itinerario

Modelo

Repetición Ejercicio Velocidad Potencia

161

Perdida de mercado debido a la competencia

No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

Falta de prog. De la op. En base a los pedidos

Influencia de la situación econ del país

Falta de No hay control coordinación al fincar de inv..... En proc. pedidos entre marketing y la op. Programación deficiente

Capacidad instalada desconocida

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

Altos inventarios

Falta de control de inventarios en compras

Compras aprovecha ofertas

Mala prog. De ordenes de compra

No hay coordinación entre marketing operaciones

Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras Duplicidad Demasiados deptos de cada unidad con compras de funciones de inv..... Y desarrollo corporativo

Falta de com..... Entre No hay com..... Entre las dif. áreas de las UN y la oper. la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p. No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicación entre las unidades del negocio

162

Cómo preparar un diagrama sistemático Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores que impiden la solución del mismo. Presentamos un procedimiento para crear un diagrama sistemático de desarrollo de planes. Meta

Medio Meta

Medio Meta

Primer nivel

Segundo nivel

Medio Tercer nivel Medios

Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

163

Matriz de prioridad 

Esta matriz identifica los aspectos y preocupaciones clave y permite generar alternativas. La necesidad es determinar la opción a utilizar



Hay tres tipos de matriz de prioridad: 

El método analítico (matemático)



El método de consenso



La combinación de ambos

164

1. Estudio de estrategias

A. Teoría 2. Cursos de capacitación

3. Estudiar al oponente Planea ción

B. Reglas

D. Técnico

4

Jugadores

3

Todo el equipo

5

Todo el equipo

2. Reglas del torneo

4

Todo el equipo

3

Todo el equipo

1.- Disciplina

5

Todo el equipo

FECHA

Prioridad

5

1. Reglas del deporte

2. Reglas del equipo

B. Sentido Común

Factibilidad

3 Puntos 2 Puntos 1 Punto

Evaluación Efecto

Matriz de Priorización

Responsable

Matriz de Prioridad

Junio 99 Junio 99 Junio 99

Julio 99 Julio 99 Julio 99 Julio 99

165

Diagrama de matriz 

Este diagrama muestra las relaciones entre objetivos y métodos, resultados y causas, tareas y personas, etc. El objetivo es determinar la fuerza de las relaciones en cada intersección.



Hay varios tipos de diagramas: 

En dos dimensiones L, T y X



En tres dimensiones Y y C

166

Matriz: Defecto A Defecto B Defecto C

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

ausa

Fenomeno Causa Proceso

C A C B C C C D C E C F C G C H C I C J C K

Defecto E

ausa

Defecto D

Elemento A1 Proceso Elemento A2 1

Elemento A3 Elemento A4 Elemento A5 Elemento B1

Proceso Elemento B2 2

Elemento B3 Elemento B4 Elemento C1

Proceso Elemento C2 3

Elemento C3 Elemento C4 Relación Fuerte Relación Relación Posible

167

Diagrama de programa de proceso de decisión (PDPC) 

Mapea los eventos necesarios para ir de un punto inicial a otro final incluyendo alternativas de contingencia previamente planeadas



Aplicaciones:  



Problemas nuevos, únicos o complejos El equipo tiene la oportunidad de crear contingencias y establecer contramedidas El método PDCP es dinámico

168

PDCP ejemplo Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

38 ING.

G.U.O.

169

operación A

medir dimensiones 0.5

1

2

3

operación E

operación F

subcomité de control de calidad

aplicación presupuesto 2 hacer paros 5

operación D

operación B

Figura H. Caja de decisión aplicación para mejora presupuesto 3

operación C

6

preparar plantilla 1 administración chequea el0.5 stock

pedir plantilla 15

Construir plantilla mejorada

solicitar verificación 4 del plan 1

ajustar producción 3

solicitar tubos forrados para test

5

7

preparar chequear 14 muestras muestras 10 2 hacer test de material de 9 plantilla 2 procedimiento contactar la de cambio de sección de 10 especificación planificación 1 0.5

Realizar test

medir datos de tubos de acero 12 3

pequeño lote de tubos forrados 2 pre-pedidos medir datos a compañías 8 cooperadoras de test 2 0.5

recoger datos 2

16

chequear pedido 1

Procedimiento de cambio de 17especificación 0.5

Procedimiento de cambio de especificación 15

13

18

Figura I. Diagrama de flechas para el tema “Reducción de pérdidas en tubos forrados con cloruro de vinilo”

contacto en lugar de trabajo 11 0.5

170

5. Metodología Seis Sigma Fase de Definición

171

5. Fase de Definición 

Propósitos



Voz del cliente y CTQs Selección inicial del proyecto



 



Team Charter Definición del problema Plan de trabajo 172

Fase de Definición Propósitos  

Selección inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto afectados



Definir las CTQs (características críticas para la calidad) desde la perspectiva del cliente



Definir el alcance del proyecto en un nivel específico manejable (Team Charter)



Desarrollar una Declaración Refinada del Problema 173 Documentar las actividades en programa del



Identificación del cliente En términos simples, un cliente es el receptor de un producto o servicio.

174

Definición del cliente 

Identificación del cliente: 



El cliente principal del proceso es el más impactado por el proceso

Información de los clientes: 

No colectar información de los clientes equivocados, localizados en segmentos de mercado para los cuales el producto no fue diseñado, por tanto no cubre sus requerimientos

175

Definición del cliente 

Colección de requerimientos y tendencias de clientes actuales o potenciales:  

 

 

Encuestas Grupos de enfoque Entrevistas Sistemas de quejas Investigación de mercados Programas de compradores 176

Voz del cliente 

Proceso para colectar información de la voz del cliente: 

Identificar a los clientes y sus necesidades



Colectar y analizar datos reactivos 



quejas, llamadas a servicio, garantías, devoluciones, reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales como entrevistas, grupos de enfoque, encuestas

177

Experiencia como cliente 



Reflexionar acerca de una experiencia reciente que hayas tenido como consumidor ya sea positiva o negativa ¿Cuáles son tus pensamientos acerca de esta experiencia?



Positivos

Los positivos son los requerimientos 

Negativos

178

¿Qué hace un buen servicio de café? 

Perspectiva del Proveedor Hotel



Perspectiva del cliente Participantes a un curso



Buen café caliente



Buen café caliente



Vajilla limpia



Fila rápida para rellenar tasa

Display atractivo



Cerca de sanitarios



Cerca de teléfonos



Espacio para platicar





Bocadillos extras

¿Por qué difieren?

179

Enfoque al cliente 

Enfoque al cliente 





Entender que es importante desde su perspectiva es un gran logro Es necesario medir nuestros procesos desde la perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs: 



La métrica tradicional es el tiempo de ciclo desde el pedido hasta la entrega. Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y la pérdida de productividad.

180

Preguntas para definir los clientes y sus requerimientos 1.

¿Quiénes son los clientes?

2.

¿Qué productos o servicios le proporcionamos?

3.

¿Qué es crítico para satisfacer / deleitar a los clientes y distinguir el nivel de importancia?    

Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta Trato

181

¿quiénes son los clientes? 

Identificar las entidades que confíen en las salidas de tu proceso



Diferenciar entre usuarios finales, intermediarios y quienes dan atención y servicio al cliente (Paciente, doctor, enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)



Identificar quienes son los clientes más importantes



Identificar los clientes inmediatos y últimos Identificar quién usa el producto vs quién lo compra



182

Identificar los servicios y productos que son proporcionados Identificar el resultadoal delcliente proceso 



Identificar los productos y servicios como están establecidos actualmente   



Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no en requerimientos internos 183

Definición de los CTQs 

Las características del producto/servicio que son importantes desde el punto de vista del cliente

Calidad del Producto Calidad del Servicio

Precio

ConfiabilidadPrestigio DurabilidadServicio Uso/característicasRecuperación de fallas ConvenienciaTrato e interacción ConfiabilidadTangibilidad VelocidadRecuperación de fallas

Precio original bajo

Costos totales

Relación de valor

Planes comprador frecuente

Rebajas/ventas

Impuestos, garantía

184

Métricas clave para la satisfacción del cliente 

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: 

Identificar al cliente (cliente de McDonald’s)



Identificar la necesidad del cliente (Comida rápida)



Identificar el primer conjunto básico de requerimientos del cliente (rapidez de servicio, precio y buen gusto)

185

Métricas clave para la satisfacción del cliente 

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s: 

Avanzar con más niveles conforme se requieran (2,3)

Preparación de Comida rápida 

Tiempo de entrega

Rapidez

Economía

Precio

Sazón

Bueno

Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el cliente.

186

Selección inicial del proyecto 

Selección inicial del proyecto  Debe tener amplia aceptación por los involucrados  Simple pero no trivial 





Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses) Dentro del control del equipo Considerar restricciones de tiempo y recursos

187

Revisión del enfoque del proyecto 

¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?



¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

188

Identificando al equipo de proyecto Seis Sigma 

Líder del equipo (Black Belt)



Miembros (Green Belts)



Asesor (Master Black Belt)



Patrocinador (Champion, Sponsor)

189

Definición de Team Charter 

Es un acuerdo entre la dirección y el equipo, estableciendo que se espera de ellos



El Team Charter   



Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor al equipo del proyecto

190

Team o Project Charter 

La propuesta del proyecto debe incluir:  

 

  

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema Alcance del proyecto (límites) Establecimiento de metas Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos

191

Project Charter 

Caso del negocio: resumen de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos de calidad, costo, producto final con justificación financiera 

Diseño de un producto nuevo



Rediseño de un producto existente



Diseño de un nuevo proceso Rediseño de un proceso existente



192

Project Charter 

Enunciado del problema 



Detalla el tema que el equipo quiere mejorar, tan descriptivo como sea posible. “La empresa ABC tuvo una caída en ventas del 25% y 40% en utilidades”

Alcance del proyecto 

Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones. “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”

193

Project Charter 

Establecimiento de las metas 





Establecer metas a ser logradas entre 120 y 160 días Una regla común es la reducción del 50% en alguna de las métricas o su mejora en 50%

Roles de los miembros de los equipos 

Los miembros deben ser gente calificada con la suficiente experiencia para realizar lo establecido en la misión del equipo

194

Project Charter (milestones) 

Etapas intermedias / Entregables: sirven para dar seguimiento al proyecto hasta su terminación. Una carta típica de etapas es:      



Día 0. Iniciar actividades del equipo Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección >Día 160. Seguimiento de los elementos de control

195

Recursos requeridos 

Recursos requeridos: 

Personal calificado; equipo; maquinaria



Espacio en laboratorio; espacio en oficina



Tiempo de máquinas; teléfono



Equipo de cómputo



Energéticos, etc.

196



Análisis de personal afectado por el proyecto Personal impactado por los cambios: (stakeholders) 



Gerentes y personal relacionado con el proceso Clientes, proveedores, finanzas



Es necesario establecer un plan de comunicación sobre el proyecto



Negociar las responsabilidades de los diversos grupos en el proyecto y emitir una matriz de responsabilidades 197

Project Charter - Ejemplo 

Descripción general del problema



Alcance



Meta medible



Sigmas



Recursos  Nombre, Rol  Otros participantes



Costos y beneficios  Fechas arranque y final por cada fase DMAIC  Impacto financiero  

Beneficios estimados Costos estimados

198

Diagrama SIPOC – Ejemplo Supplier s Proveed ores Mat. Primas Servicio s

Inputs Entradas

Process Procesos

Outputs Salidas

Customers Clientes

Consulto res Métodos Especific aciones

Actividades de transformació n

Product os Servicio s

Usuarios Distribuidore s

199

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO Tiempo A re a C lie n te

N e c e s id a d d e N u e v o p ro d u c to

H oy F ic h a t e c n ic a

C u e s t io n a r io T è c n ic o (N u e v o F o rm a to )

V e n ta s

L e v a n ta m ie n to d e p e d id o P r o t o t ip o c u a n d o a p liq u e

In g e n ie r ia

A d q u is ic io n e s

E v a lu a c iò n d e F a c t ib ilid a d d e F a b r ic a c iò n

A p r o b a c iò n d e la f ic h a t è c n ic a

B O M , ru ta d e p ro c e s o , ( P r e lim in a r e s )

E m is iò n d e la m a tr iz tè c n ic a

P r e lim in a r d e c o s to s p o r In g e n ie r ia

A p o y o e n la e v a lu a c iò n d e fa c tib ilid a d e F a b r ic a c iò n C o tiz a c iò n fo r m a l

F in a n z a s 2

200

1

Definición del problema 

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en base a un nivel de desempeño de una métrica específica



El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

201

Definición del problema 

Se debe definir claramente el problema (proyecto) 

Las descripciones del problema a veces son vagas



Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema



Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser



La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un meta a alcanzar en fecha

202

La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

203



La clave se Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s Obtener frescos recién exprimidos paralimones satisfacer CTQs Y = ƒ(X , X , X , X ) 1







Cómo se transportan los limones



Dónde se cultivan los limones

2

3

4

Transportar los limones involucra estas Y = ƒ(X1, X2) Xs: 

Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista



Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a

Y = ƒ(X1)

204

Ejemplo de definición del problema 

La gente no está lo suficientemente sana 

Curar la enfermedad 

Curar el cáncer 



Curar el cáncer de pulmón

Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

205

Diagrama de Pareto- Ejemplo

206

Diagrama de afinidad DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO SALUD

ANIMO

Descanso

Comida

Relajamiento

Nutrición

Calorías

Cantidad

Diversión

Cuidado

Compostura

Concentración

Calma

Paciencia

Dormir Tiempo

Confianza Espíritu de lucha

Entusiasmo

Qué tan bien

Orgullo Devoción

ESTRATEGIA

TECNICA Estudio del oponente

Planeación Teoría

Reglas

Información

Sentido común Juicio de la situación Observación Experiencia en partidos

Análisis

Trabajo en equipo

Forma Consejo

Función Cooperación Movimiento Calidad

Cantidad

Itinerario

Modelo

Repetición Ejercicio Velocidad Potencia

207

Diagrama de relaciones

Perdida de mercado debido a la competencia

No hay flujo efectivo de mat. Por falta de programación de acuerdo a pedidos

Constantes cancelaciones de pedidos de marketing

Falta de prog. De la op. En base a los pedidos

Influencia de la situación econ del país

Falta de No hay control coordinación al fincar de inv..... En proc. pedidos entre marketing y la op. Programación deficiente

Capacidad instalada desconocida

Las un. Reciben ordenes de dos deptos diferentes

Altos inventarios

Falta de control de inventarios en compras

Compras aprovecha ofertas

Mala prog. De ordenes de compra

No hay coordinación entre marketing operaciones

Compra de material para el desarrollo de nuevos productos por parte inv..... Y desarrollo’’’

No hay coordinación entre la operación y las unidades del negocio

Falta de coordinación entre el enlace de compras Duplicidad Demasiados deptos de cada unidad con compras de funciones de inv..... Y desarrollo corporativo

Falta de com..... Entre No hay com..... Entre las dif. áreas de las UN y la oper. la empresa Marketing no tiene en cuenta cap de p. No hay com..... Entre compras con la op. general

Influencia directa de marketing sobre compras

Falta de comunicación entre las unidades del negocio

208

Diagrama de árbol o sistemático Meta

Medio Meta

Medio Meta

Primer nivel

Segundo nivel

Medio Tercer nivel Medios

Cuarto nivel Medios

Medios Medios o planes Meta u objetivo

Medios o planes

209

Métricas de referencia 

Defectos por unidad DPU



Defectos por millón de oportunidades



Tiempo promedio de cuentas por cobrar



Líneas de programa de software sin error



Reducción en desperdicios 210

Rendimiento real de producción 

Rendimiento real de producción (RTY): 

Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de mejora

A

B

C

D

E

TYA 90%

TYB 86%

TYC 92%

TYD 87%

TYE 65%



RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

211

Relaciones de sigmas 

La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 212

Programa de trabajo ID 1 2 3 4 5

ACTIVIDAD A B C D E

INICIO

FIN

DURACION

21/04/2003 25/04/2003

1 Sem.

21/04/2003 02/05/2003

2 Sem.

21/04/2003 23/04/2003

0.5 Sem.

21/04/2003 23/05/2003

5 Sem.

21/04/2003 09/05/2003

3 Sem.

Apr 2003 18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

213

30

1

Salidas – Fase de definición 

Salidas: Una definición clara de la mejora a lograr y qué se va a medir, un mapa del proceso, lista de CTQs y un programa de trabajo



Team Charter incluyendo metas y beneficios del proyecto tiempos y recursos presupuestados Los procesos y variables clave involucradas Métricas en relación a indicadores actuales Requerimientos del cliente Plan de trabajo

   

214

6. Metodología Seis Sigma Fase de medición

215

6. Fase de Medición   

  



Propósitos y salidas Plan de colección de datos Las 7 herramientas estadísticas Distribución normal y áreas bajo la curva Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medición Capacidad de procesos 216

Fase de medición 

Propósitos: 





 





Determinar req. de información para el proyecto Definir las Métricas de los indicadores del Proceso Identificar los tipos, fuentes y causas de la variación en el proceso Desarrollar un Plan de Recolección de Datos Realizar un Análisis del Sistema de Medición (MSA) Llevar a cabo la recolección de datos

217

Tipos de información para Atributos Variables proyectos Caliper PASA

NO PASA ORDEN DE ENVIO

CIUDAD

UNIDAD

DESCRIPCION

1

$10.00

$10.00

3

$1.50

$4.50

10

$10.00

$10.00

2

$5.00

$10.00

FALLA

TOTAL

Error

Tiempo

PASA

TEMPERATURE

Termómetro Circuito Eléctrico

218

Plan de recolección de datos 

Un plan de Recolección de Datos relacionada con las CTQs de interés es la documentación de:  

 

 

Qué información se va a recolectar Por qué se necesita Quién es responsable Cómo se va a recolectar Cuándo se va a recolectar Dónde se va a recolectar

219

Definiciones operativas 

El Plan de Recolección de Datos debería de basarse en las Definiciones Operativas medibles: 



Definiciones Operativas ya desarrolladas para los clientes CTQs – las “Ys” Se necesita desarrollar Definiciones Operativas para el proceso “Xs”

Y = ƒ(X1, X2, X3, X4…Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso

220

P. REYES

221

Las 7 herramientas estadísticas



Diagrama de Causa efecto – para identificar las posibles causas a través de una lluvia de ideas, la cual se debe hacer sin juicio previos y respetando las opiniones.



Diagrama de Pareto – para identificar prioridades



Diagrama de Dispersión – para analizar la correlación entre dos variables, se puede encontrar: 

Correlación positiva o negativa

222



Las 7 herramientas Hoja de verificación – para anotar frecuencia de estadísticas ocurrencias de los eventos (con signos |, X, *, etc.)



Histogramas – para ver la distribución de frecuencia de los datos



Las cartas de control de Shewart – para monitorear el proceso, prevenir defectivos y facilitar la mejora 

Cartas de control por atributos y por variables

223



Las 7 herramientas Estratificación – para separar el problema estadísticas general en los estratos que lo componen, por ejemplo, por áreas, departamentos, productos, proveedores, turnos, etc..



Diagrama de flujo – para identificar los procesos, las características críticas en cada uno, la forma de evaluación, los equipos a usar, los registros y plan de reacción, se tienen:   

Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas físicos de proceso Diagramas de flujo de valor

224

Mapas de proceso 

Diagramas de flujo o mapas de proceso  



Permiten comprender la operación del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la mejora

Pasos para elaborarlo (Símbolos ANSI Y15.3)       

Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada paso Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse ¿Porqué lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso “perfecto” Existe demasiada complejidad, duplicidad o redundancia ¿Se opera el proceso como está planeado y puede mejorarse?

225

Diagrama de flujo / Análisis del valor

Actividades con valor agregado

Actividades sin valor agregado 226

El Mapa de Proceso “Cómo Debe Ser” Una vez que se identifiquen las soluciones durante la fase de MEJORA…  Crea el nuevo mapa de proceso. El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejorado que ahora tiene… - menos pasos - menos actividades sin valor agregado TA O N

Este nuevo mapa muestra el proceso “cómo debe ser” que “será” una vez que se implementen todas las soluciones. 227

Métricas de desempeño de proceso 

KIPVs de proveedores: costo, calidad, beneficios y disponibilidad



KPOVs de máquinas y procesos: costo, calidad, características y disponibilidad



CSF factores críticos de éxito, DPMOs, rendimiento y troughput; utilidades, crecimiento y participación de mercado

228

Estadísticas 

Medidas de tendencia central   



Media (promedio de datos) Moda (el valor que más se repite) Mediana (el valor intermedio con datos ordenados)

Medidas de dispersión   

Rango (valor mayor – valor menor) Desviación estándar (medida de dsipersión) Coeficiente de variación (Desv. Est. / media * 100) para comparar variación de dos grupos de datos diferentes

229

Hoja de verificación 

Se utiliza para reunir datos basados en la observación del comportamiento de un proceso con el fin de detectar tendencias, por medio de la captura, análisis y control de información relativa al proceso

DIA DEFECTO 1 2 Tamaño erróneo IIIII I IIIII Forma erróneaI III Depto. Equivocado IIIII I Peso erróneo IIIII IIIII I IIIII III Mal Acabado II III TOTAL 25 20

3 IIIII III III I IIIII III I 21

4 IIIII II II I IIIII IIIII I 21

TOTAL 26 9 8 37 7 87

230

Estratificación



DEFINICION Clasificación de los datos o factores sujetos a estudio en una serie de grupos con características similares. 231

Diagrama de Pareto 

Lo primero es lo primero” es el pensamiento detrás del diagrama de Pareto. Enfocar los recursos al problema principal desde la izquierda y continuar hacia la derecha.



La línea acumulativa contesta la pregunta ¿Qué 100 clases de defectos constituyen el 80%? 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 a

b

c

d

e

232

Diagrama de Pareto 

EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes: 

A. Emulsión

20



B. Grasa

60



C. Derrame

80



D. Tapa barrida

30



E. Mal impresa



Construir un diagrama de Pareto y su línea acumulativa

10

233

Carta de tendencia y Diagrama de dispersión 

Es una gráfica de línea (Excel) mostrando el comportamiento de una variable (ventas, producción, desperdicio, etc. ) contra el tiempo (meses, días, etc.)



El diagrama de dispersión muestra en una gráfica de coordenadas (X,Y) la relación que existe entre dos variables (X y Y)



La correlación indica el grado de dependencia de las variables X y Y en el diagrama de dispersión

234

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?   

 









¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113 Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = . 004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

235

Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor 95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Después de la inspección de recepción

45,000 Unidades desperdiciadas 28,650 Unidades desperdiciadas

YRT = .955*.97*.944 = 87.4%

97% de rendimiento De las operaciones de Maquinado 94.4% de rendimiento En los puestos de prueba 1er intento

51,876 Unidades desperdiciadas

Correcto la 125,526 unidades desperdiciadasprimera vez por millón de oportunidades 236

Extendiendo el concepto Un proceso tiene dos operaciones. Una operación tiene un rendimiento de primera vez del 96%. La otra tiene un rendimiento de primera vez del 99%. El rendimiento real de la producción es igual a: Op 1

x

Op 2

96% Sin “correcciones”

0.96

=

Salida 95%

99% Sin “correcciones”

X

0.99

Sin “correcciones”

=

0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquier producto pase a través de ambas operaciones, libre de defectos.

237

Capacidad de los sistemas de medición

238

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos 

También es muy importante tener adecuada repetibilidad y reproducibilidad al obtener datos de atributos.



Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene un defecto o error y otro concluye que la misma unidad no tiene defectos, entonces hay problema con el sistema de medición.



Igualmente, el sistema de medición es inadecuado cuando la misma persona llega a diferentes conclusiones al repetir las evaluaciones en la misma unidad o producto.

239

Sistema de Medición de Atributos 

Un sistema de medición de atributos compara cada parte con un estándar y acepta la parte si el estándar se cumple.



La efectividad de la discriminación es la habilidad del sistema de medición de atributos para discriminar a los buenos de los malos.

240

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos 1. Selecciona un mínimo de 30 unidades del proceso. Estas unidades deben representar el espectro completo de la variación del proceso (buenas, erroneas y en límites). 2. Un inspector “experto” realiza una evaluación de cada parte, clasificándola como “Buena” o “No Buena”. 3. Cada persona evaluará las unidades, independientemente y en orden aleatorio, y las definirá como “Buenas” o “No Buenas”. 4. Ingresa los datos en el archivo Attribute Gage R&R.xls para cuantificar la efectividad del sistema de medición.

241

GR&R de Atributos - Ejemplo Legenda de Atributos G =1Bueno NG =2No Bueno

REPORTE

FECHA: NOMBRE: PRODUCTO: SBU: COND. DE PRUEBA:

Población Conocida Muestra # Atributo 1 G 2 G 3 G 4 G 5 G 6 G 7 G 8 G 9 NG 10 NG 11 G 12 G 13 NG 14 G 15 G 16 G 17 NG 18 G 19 G 20 G

% DEL EVALUADOR

Persona #1 #1 G G G G G NG G G G NG G G NG G G G NG G G G

(1)

% VS. EL ATRIBUTO

#2 G G G G G G G G G NG G G NG G G G NG G G G

-> (2)

->

#1 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G

Persona #2 #2 G G G G G G G G NG G G G NG G G G NG G G G

95.00%

100.00%

90.00%

95.00%

Acuerdo

Acuerdo

Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Y=Sí N=No Y Y Y Y Y N Y Y N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y

Esta es la medida general de consistencia entre los operadores y el “experto”.

¡90% es lo mínimo!

(3)

% DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION -> 85.00% (4) % DE EFECTIVIDAD DE DISCRIMINACION VS. EL ATRIBUTO ->

85.00%

242

Interpretación de Resultados 1. % del Evaluador es la consistencia de una persona. 2. % Evaluador vs Atributo es la medida de el acuerdo que hay entre la evaluación del operador y la del “experto”. 3. % de Efectividad de Selección es la medida de el acuerdo que existe entre los operadores. 4. % de Efectividad de Selección vs. el Atributo es una medida general de la consistencia entre los operadores y el acuerdo con el “experto”.

243

Estudio de Repetibilidad y Reproducibilidad de Atributos Guías de Aceptabilidad Aunque el 100% es el resultado que deseamos obtener, en un estudio de repetibilidad y reproducibilidad de atributos, la siguiente guía se usa frecuentemente:

Porcentaje De 90% a 100%

Guía Aceptable

De 80% a 90%

Marginal

Menos de 80%

Inaceptable

244

Capacidad de Proceso

245

Objetivos de la capacidad del proceso 1. Predecir que tanto el proceso cumple especificaciones 2. Apoyar a diseñadores de producto o proceso en sus modificaciones 3. Especificar requerimientos de desempeño para el equipo nuevol 4. Seleccionar proveedores 5. Reducir la variabilidad en el proceso de

246

LSE Especificación superior

LIE Especificación inferior

Z

s xi

_ X

p = porcentaje de partes fuera de Especificaciones

247

¿Cómo vamos a mejorar esto? Podemos reducir la desviación estándar...

Podemos cambiar la media...

O (lo ideal sería, por supuesto) que podríamos cambiar ambas

Cualquiera que sea la mejora que lleve a cabo, asegúrarse que se mantenga 248

Procedimiento 1. Seleccionar una máquina donde realizar el estudio 2. Seleccionar las condiciones de operación del proceso 3. Seleccionar un operador entrenado 4. El sistema de medición debe tener habilidad (error R&R < 10%) 5. Cuidadosamente colectar la información 6. Construir un histograma de frecuencia con los datos 7. Calcular la media y desviación estándar del proceso

249

Teoría del camión y el túnel El túnel (especificación) tiene 9' de ancho. camión (variación del proceso) tiene 10’ y chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, variabilidad del proceso es mayor a especificación.

El el la la

El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado

Ancho 9´ Nigel´s Trucking Co.

250

Capacidad del proceso – Fracción defectiva

La capacidad en función de la fracción defectiva del Proceso se calcula en función de la fracción defectiva para cada lado del rango de Especificación.

Desv. Est. =

Rango medio Constante d2 de acuerdo al tamaño de subgrupo en X-R

251

Capacidad del proceso – Fracción defectiva Zi

Zs

=

=

LIE - Media del proceso Desviación Estándar

LSE - Media del proceso Desviación Estándar

La fracción defectiva se calcula con las tablas de distribución normal

P(Zi) = Área en tabla (-Z) P(-Zs) = Área en tabla Fracción defectiva = P(Zi) + P(Zs)

252

Capacidad del proceso – Cp y Cpk La capacidad potencial del Proceso (Cp) es una medida de la variación del proceso en relación con el rango de Especificación.

Cp =

Tolerancia Variación del proceso

=

LSE - LIE 6 Desviaciones STD.

Cpk es una medida de la capacidad real del proceso en función de la posición de la media del proceso (X) en relación con con los límites de especificación. Con límites bilaterales da una indicación del centrado. Es el menor de: Cpk =

LSE - promedio del proceso y 3 desviaciones STD

Promedio del proceso - LIE 3 desviaciones STD

La relación de capacidad (CR) es la inversa del cálculo de Cp. Este índice le indica que porcentaje de la especificación está siendo usado por la variación del proceso. Rango del proceso 6 desviaciones STD = CR = LSE - LIE Tolerancia

253 Capacidad Cp, Cpk y fracción defectiva

Cálculo de la capacidad del proceso Habilidad o capacidad potencial

Cp = (LSE - LIE ) / 6 

Debe ser  1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)

Habilidad o capacidad real El Cpk debe ser  1 para que el proceso cumpla especificaciones

Cpk = Menor | ZI - ZS | / 3 254

Capacidad de procesos no normales y transformaciones de datos Para procesos no normales, utilizar la 

distribución de Weibull 

Para transformaciones de datos no normales en normales utilizar la transformación de Box Cox

255

Capacidad de procesos bajo Seis Sigma 

Motorola notó que muchas operaciones en productos complejos tendían a desplazarse 1.5  sobre el tiempo, por tanto un proceso de  6  a la larga tendrá 4.5  hacia uno de los límites de especificación, generando 3.4 DPMOs (defectos por millón de oportunidades) 256

Variación a corto Plazo – Zst = Zlt + 1.5

Variación a largo plazo - Zlt

Variación Global - Zbench.

257

Variación a Corto y Largo Plazo Enfriador

Tiempo de respuesta 18.315 +/- 0.5 DPMO inicial: 150,000 ppm Variación de Medición DM = .03

Variación de Servicio DP = .20

Variación a corto plazo - Las familias de variación han sido restringidas de tal manera que los datos considerados, sólo son los que se obtuvieron del subgrupo racional.

Variación a Largo Plazo - Aquí todas las familias de variación exhiben su contribución en la variación del proceso general.

258

Capacidad de Proceso Nota: La capacidad a largo plazo, asume la media de proceso como desplazada de la especificación por 1.5 sigma. MEDIA ORIG. CORRIDA

LSE

Cpk

Z.st

Z.lt

0.00 0.17

1.5

500,000

2.0

0.0 0.5

0.50

3.0

1.5

66,807

0.83

4.0

2.5

6,210

1.00

4.5

3.0

1,350

1.17

5.0

3.5

233

1.33

5.5

4.0

32

1.50

6.0

4.5

3.4

PPM. lt 308,538

1. Z.st es el número de sigmas, en el mejor nivel que puede tener el proceso, a corto plazo. Este el indicador de capacidad de procesos 6S 2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largo plazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)

259

Capacidad y Desempeño de procesos 



Capacidad de procesos en base a sigma de R / d2 ˆ ST 

R S MR , , d 2 c4 d 2

ˆ ST 

LSE  LIE 6

n

Desempeño del proceso en base a sigma de la población estimada kn

S TOT 

  X i  ˆ  i 1

kn  1

2

4(n  1) c4  3n  1

ˆ LT

S TOT  c 4 kn

260

Ejemplo de capacidad de procesoProcess Capability of Viscosidad LSL

USL Within Overall

Process Data LSL 9.00000 Target * USL 14.00000 Sample Mean 11.74400 Sample N 50 StDev(Within) 0.85577 StDev(Overall) 0.80259

Potential (Within) Capability Cp 0.97 CPL 1.07 CPU 0.88 Cpk 0.88 CCpk 0.97 Overall Capability Pp PPL PPU Ppk Cpm

9.6 O bserved Performance PPM < LSL 0.00 PPM > USL 0.00 PPM Total 0.00

10.4

Exp. Within Performance PPM < LSL 671.85 PPM > USL 4191.66 PPM Total 4863.51

11.2

12.0

12.8

Exp. Overall Performance PPM < LSL 314.35 PPM > USL 2470.24 PPM Total 2784.59

1.04 1.14 0.94 0.94 *

13.6

261

Inerpretación de salida Minitab 

Desviación estándar “Within” determinada con R / d2, se usa para determinar los índices de capacidad Cp, Cpk y PPM “Within”



Desviación estándar “Overall” det. Con la desviación estándar de los datos / (4n – 1/ (3n -1)), se usa para determinar los índices de Desempeño Pp, Ppk y PPM “Overall”



El “Observed Perfomance” se determina comparando los datos de la muestra con las especificaciones

262

Rendimiento de la capacidad real Recibo de partes del proveedor

95.5% de rendimiento

1,000,000 unidades

Después de la inspección de recepción

97% de rendimiento De las operaciones

45,000 Unidades desperdiciadas

de Maquinado 28,650 Unidades desperdiciadas

94.4% de 51,876 Unidades desperdiciadas

En los puestos rendimiento de prueba 1er intento

YRT = .955*.97*.944 = Correcto la 87.4% 125,526 unidades desperdiciadasprimera vez por millón de oportunidades 263

Ejemplos de defectos / unidad Determinar DPU en la producción de 100 unidades

Defectos

20

10

12

4

Unidade s

70

20

6

4

DPU = D/U = (20+10+12+4)/100=0.46 Si cada unidad tiene 6 oportunidades para defecto (características A, B, C, D, E y F), calcular DPO y DPMO DPO = DPU / O = 0.46/6 = 0.078 DPMO = 78,333

264

Relaciones de sigmas 

La probabilidad de uno o más defectos es: P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05 Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por tanto la Zst a corto plazo es: Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145 265

¿Como calcular la capacidad Seis Sigma para un proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?   

 









¿Qué proceso se considera? Facturación y CxC ¿Cuántas unidades tiene el proceso? 1,283 ¿Cuántas están libres de defectos? 1,138 Calcular el desempeño del proceso 1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 = 0.113 Determinar el número de oportunidades que pueden ocasionar un defecto (CTQs)

24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 = . 004709 Calcular los defectos x millón de oportunidades DPMO = 4,709 Calcular #sigmas con tabla de conversión de sigma 4.1

266