Enfoque Neoclasico 1.docx

UNIVERSIDAD NACIONAL TECNOLOGICA DE LIMA SUR FACULTAD DE ESTUDIOS GENERALES Escuela Académico Profesional de Administración de Empresas

ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION

Por: Uchasara Ramirez, Isabel Adelaida Curso: Administración I

Contenido MARCO REFERENCIAL ................................................................................................. 4 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION............................................................ 4 MARCO TEORICO .......................................................................................................... 5 ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION .......................................... 5 CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA ........................................ 5 ASPECTOS ADMINISTRACTIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES 6 EFICIENCIA Y EFICACIA ...................................................................................... 7 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN ........................................... 8 CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION ..................................... 9 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR ................................................................ 11 RESURGIMIENTO OE LA TEORIA NEOCLÁSICA: TIPOS OE ORGANIZACIÓN .......................................................................................................................................... 14 RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL ..................................... 14 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL ........................................................................... 15 ORGANIZACIÓN STAFF ...................................................................................... 17 COMITES ................................................................................................................ 19 IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA: DEPARTAMENTIZACION 22 DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES .............................................. 23 DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS Y SERVICIOS ................... 24 DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA ................................................... 26

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA .............................................. 28 DEPARTAMENTALIZACION POR ETAPAS POR PROCESO : ....................... 29 DEPARTAMENTALIZACION DE PROYECTOS ............................................... 30 SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS POR DEPARTAMENTIZACION .............. 31 LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) ................................................. 31 ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS .............................. 31 CARACTERISTICAS DE LA APO: ...................................................................... 32 DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS: ............................................ 34 ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL .................................................................... 36 CICLO DE LA APO ................................................................................................ 38 DESARROLLO DE EJECUTIVOS ........................................................................ 39 MARCO CONCEPTUAL ............................................................................................... 40 Bibliografía ...................................................................................................................... 41

MARCO REFERENCIAL ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION La escuela Neoclásica está formada por los continuadores de los clásicos de la administración: Frederick Taylor tuvo una gran aportación dando a conocer la Escuela neoclásica de Administración Industrial. Formada por ingenieros que continuaron desarrollando los métodos y técnicas de Taylor, Gantt y Gilbreth, centrando su atención sobre la fábrica y el estudio de los métodos y tiempos. Autores como Barnes, Nadler y otros, modificaron y desarrollaron estos métodos logrando adaptarse al nuevo entorno. (Obarama, 2013) Henri Fayol al igual que Taylor ubicada en una tarea de continuidad propuso la Escuela Neoclásica de Dirección y Administración General. Esta estuvo formada por sus seguidores Cronológicamente se la encuadra entre los años 1925 y 1946. Entre sus autores citamos a: Gulick, Urwick, Mooney, Koontz, trataron de dar respuesta a las necesidades referidas a los problemas de dirección de las empresas (en especial a principios, estructura y control). (Obarama, 2013) Y se dio entre 1930 y 1948, con la escuela de Relaciones Humanas de Elton Mayo, se dio un verdadero momento de producción y actuación. Puesto que se centró en la dimensión formal, continuando con la búsqueda de eficiencia, a través de técnicas complementarias o suplementarias de los legados por los precursores, dejando de lado aspectos informales como conducta y comportamiento. Precisamente en ésta dimensión ocurrió que los hechos sucedidos transformaron a las organizaciones, obligando a los investigadores a estudiar formas de adaptación y modernización de las técnicas tradicionales de eficiencia y racionalización. (Verna & Peyru, 2003)

MARCO TEORICO ENFOQUE NEOCLASICO DE LA ADMINISTRACION La teoría neoclásica está adaptada al modelo de las empresas actuales, que aprovecha todas las teorías administrativas, es decir aprovecha todo el contenido de las demás y lo integra a su organización. Este enfoque administrativo surgió en la década de los 50´ en base a la necesidad de utilizar conceptos válidos y pertinentes de la teoría clásica. De igual manera ningún enfoque sustituyó la teoría clásica de Henry Fayol (1916) puesto que Peter F, Drucker (1948), considerado el padre de la administración por objetivos y seguidor de Fayol, diferenció una teoría de otra por la claridad de sus criterios los cuales consistían en identificar las funciones de los administradores y deducir de ellas los principios elementales de la práctica administrativa, la cual se define como una ciencia social. El enfoque neoclásico busco satisfacer algunas necesidades, tales como, la adecuación de las técnicas de eficiencia a los cambios tecnológicos, formulación de principios de estructura y control que posibiliten la dirección de las organizaciones, formulación de principios de departamentalización y autoridad funcional para atender los múltiples fines organizacionales, buscan adaptar los esquemas básicos a las nuevas exigencias. (Ramirez, 2010) CARACTERISTICAS DE LA TEORIA NEOCLÁSICA 1. Énfasis en la práctica de la administración: La teoría neoclásica se caracteriza por hacer un fuerte análisis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupó mucho por los conceptos teóricos de la administración. Los autores neoclásicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma práctica y utilizable, su pensamiento era el de “la teoría solo tiene valor cuando se opera en la práctica”

2. Reafirmaron de los postulados clásicos: Los autores neoclásicos retoman gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, redimensionándolo y reestructurándolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un ámbito moderno y de época actual, dándole así una configuración mas flexible y amplia. 3. Énfasis en los principios básicos de la administración: Los principios de la administración que utilizaban los autores clásicos como leyes científicas, son retomados por los neoclásicos como criterios más o menos elásticos, en la búsqueda de soluciones administrativas prácticas, se basan en la presentación de y discusión de principios generales de cómo planear, organizar, dirigir y controlar. 4. Énfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administración científica hizo énfasis en los métodos y en la racionalización del trabajo y la teoría clásica por su parte, en los principios generales de la administración, la teoría neoclásica, los considera medios en la búsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la búsqueda de ésta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados. 5. Eclecticismo en la Teoría Clásica: Los autores neoclásicos a pesar de basarse mucho en la teoría clásica, son ampliamente eclécticos, es decir reúne lo que le parece verdadero y útil de varias teorías, y de esta manera recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas a saber (Castillo & Saldaña, 2013)

ASPECTOS ADMINISTRACTIVOS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES Todas las instituciones son organizaciones y tienen una dimensión administrativa común Drucker destaca tres aspectos principales en organizaciones:

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En cuanto a los objetivos. El objetivo de la organización es siempre una contribución específica para el individuo y la sociedad. Si la organización no define con claridad sus objetivos, no habrá posibilidad alguna de evaluar los resultados ni su eficiencia.

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En cuanto la administración. Todas las organizaciones deben adecuar los objetivos de la organización a la necesidad de flexibilidad y libertad individual. Todas requieren de una estructura determinada por la tarea y sus demandas, por un lado, y por los “principios de la administración” generales adecuados a la lógica de la situación por el otro.

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En cuanto al desempeño individual. El desempeño individual indica la eficacia del personal que trabaja en las organizaciones. Los individuos ejecutan, deciden o planean, por si mismas; las organizaciones solo actúan en la medida en que sus administradores actuales. (Enfoques Admon, 2012)

EFICIENCIA Y EFICACIA Cada empresa debe considerarse desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia simultáneamente. La eficacia es una medida del logro de resultados, mientras que ía eficiencia es una medida de la utilización de los recursos en ese proceso. En términos económicos; la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia es una relación entre insumos y productos. Desde este punto de vista, es una relación entre costos y beneficios, es decir, una relación entre los recursos utiliza: dos y el producto final obtenido: es la razón entre el: esfuerzo y el resultado, entre el gasto y el ingreso, entre el costo y el beneficio resultante. Sin embargo, no siempre eficacia y eficiencia van de la

mano. Una empresa puede ser eficiente en sus operaciones y quizá no sea eficaz, o viceversa; puede operar sin eficiencia y, a pesar de eso, ser eficaz. La eficacia debería ir acompañada de la eficiencia. Una empresa también puede operar sin ser eficiente ni eficaz. El ideal sería una empresa eficiente y eficaz, lo cual constituiría la excelencia (Chiavenato, 2004, pág. 132)

PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN Los autores de esta administración incorporaron al concepto de organización un conjunto de posiciones jerárquicas las cuales les permitirían un mejor orden dentro de la empresa, tales como: 

División del trabajo: el objetivo de una empresa es producir bienes y servicios, por tal motivo para ser eficiente dicha empresa es necesario dividir un trabajo complejo en pequeñas tareas.



Especialización: este punto consiste en que cada cargo desempeñado en la empresa tiene tareas y funciones específicas y especializadas.

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Jerarquía: consiste en la organización de niveles de autoridad, es decir,dentro de una empresa tiene una serie de cargos los cuales los superiores tienen cierta autoridad sobre los inferiores.

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Amplitud Administrativa: indica el número de subordinados, los cuales el administrador puede supervisar. (Ramirez, 2010)

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTRALIZACION En la teoría neoclásica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organización lineal caracterizada por la centralización de la autoridad, y los de la teoría científica, la cual defendía la organización funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralización de la autoridad. De esta manera los neoclásicos nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralización y descentralización. (Blogspot, 2012) CENTRALIZACIÓN Este grado determina el máximo de autoridad, control, decisión e intervención que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien está en los niveles más altos de la escala jerárquica. La centralización ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organización. Ventajas de la Centralización: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visión global de la empresa. Quienes tomas decisiones y están situados en altas posiciones, están generalmente mejor entrenados que quienes están en niveles más bajos. Las decisiones son más consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicación de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralización. Desventajas de la Centralización: Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez están lejos de los hechos reales de la empresa.

Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. (Blogspot, 2012) Los administradores situados en niveles inferiores están distanciados de los objetivos globales Las líneas de comunicación más distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional. DESCENTRALIZACIÓN La descentralización permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisión, situados en los niveles jerárquicos inferiores. Se define como la acción de delegar a una a la instancia más cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administración de la organización , procurando así una aumento considerable de eficiencia. Ventajas de la Descentralización: Los jefes están más cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralización administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las más indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero. Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que rehúyan la responsabilidad, dado que es más fácil el transitar la estructura organizacional o llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo así ocuparse de problemas más importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, así como los gastos respectivos, debido a que el trámite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Además que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas más rápido las decisiones que tardarían varios días en ser comunicadas. (Blogspot, 2012) Permite la formación de ejecutivos locales o regionales más motivados y más conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en producción, finanzas y en recursos humanos. Desventajas de la Centralización: Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurriría en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinación entre los jefes inmediatos y la oficina central. Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesoría de la casa matriz. Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizás el mejor sistema consista en la delegación paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeño con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso (Blogspot, 2012) FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR 1. Planeación: Sirve de base a las demás funciones administrativas. Determina por anticipado cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse para

conseguirlos. El punto de partida es el establecimiento de los objetivos. (Morales, 2009) a) Establecimiento de objetivos: La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar hasta allá. (Morales, 2009) b) Desglose de los objetivos: Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de la organización OBJETIVOS ORGANIZACIONALES: Establecimiento da los objetivos da la organización  POLÍTICAS: Disposición do los objetivos con guías para la acción  DIRECTRICES: Líneas básicas y genéricas de acción  METAS: Objetivos por alcanzar a corto plazo en cada órgano  PROGRAMAS: Actividades necesarias para lograr cada nieta  PROCEDIMIENTOS: Modos de ejecución de cada programa  MÉTODOS: Planes para la ejecución de tareas  NORMAS: Reglas para cada procedimiento (Chiavenato, 2004) 2. Organización: La organización es una entidad social porque la conforman personas, esta orientada a objetivos porque se halla diseñada para conseguir resultados, generar utilidades (empresas en general), proporcionar satisfacción social (clubes) y estructurada deliberadamente porque propone la división del trabajo y asigna su ejecución a los miembros. (Morales, 2009)

3. Dirección: El papel de la dirección es poner en acción y dinamizar la empresa. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Con la manera de orientar la actividad de las personas para alcanzar los objetivos.  Cobertura de la dirección: Dirigir significa interpretar los planes y dar las instrucciones para ejecutarlos de modo que se alcancen los objetivos pretendidos. Los directores dirigen a los gerentes; éstos dirigen a los supervisores y éstos dirigen a los empleados u obreros. La dirección puede darse en tres niveles diferentes a) Dirección global. Abarca la empresa como una totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su respectiva área. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. b) Dirección departamental. Abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la llamada gerencia. Cobija al personal de mandos medios, es decir, el plano intermedio en el organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. c) Dirección operacional. Orienta a cada grupo de personas o tareas. Es la llamada supervisión. 4. Control: Constituyendo el proceso administrativo. Tiene varios significados: 1. Como función restrictiva y coercitiva, con el fin de limitar ciertos tipos de desvíos indeseables o comportamientos no aceptados, para inhibir el individualismo y libertades de la persona. 2. Como sistema automático de regulación, como el proceso de control automático de las refinerías de petróleo, detecta irregularidades y de modo automático introduce las regulaciones.

3. Como función administrativa su esencia reside en comprobar si la actividad controlada está alcanzando o no los objetivos o los resultados deseados. (Morales, 2009) RESURGIMIENTO OE LA TEORIA NEOCLÁSICA: TIPOS OE ORGANIZACIÓN RACIONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL La organización formal es la determinación de los estándares de interrelaciones entre los órganos o cargos definidos lógicamente definidos por medio de normas, directrices de la organización para el alcance de los objetivos (Lopez, 2015) ORGANIZACIÓN LINEAL Es una forma de organización característica de las pequeñas empresas o las etapas iniciales de las organizaciones, pues las funciones básica o primaria de éstas generalmente aparecen en primer lugar y constituyen su fundamento. CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL a. Autoridad lineal o única. La principal característica de la organización lineal es la autoridad única y absoluta del superior sobre sus subordinados, característica que se deriva del principio de la unidad de mando, típica de las organizaciones militares. b. Líneas formales de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se hace solamente a través de ias líneas existentes en el organigrama. c. Centralización de las decisiones. Como la línea de comunicación une cada órgano o cargo a su superior y así sucesivamente hasta la cúpula de la organización, la autoridad lineal que comanda toda la organización se centraliza en la cima del organigrama y los canales de responsabilidad son conducidos por medio de los niveles jerárquicos de forma convergente hasta ese punto

d. Aspecto piramidal. Como consecuencia de la centralización de la autoridad en la cima de la organización y de la autoridad lineal de cada superior en relación con los subordinados, la organización lineal presenta un formato piramidal. Ventajas de la organización lineal Estabilidad considerable. Permite el funcionamiento tranquilo de la organización, gracias a la centralización del control y de las decisiones La facilidad de implementación y su estabilidad y adecuación a organizaciones de tamaño pequeño. Al incrementar la unidad de mando, la organización lineal facilita el funcionamiento, el control y la disciplina. (Lopez, 2015) Desventajas de la organización lineal El énfasis en los jefes que quieren hacerlo todo (generalistas) y la congestión de los canales o líneas de comunicación, a medida que la empresa crece. La falta de especialización. La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en nada, porque ocupa todos los asuntos posibles en la organización. Es una combinación de la organización lineal y la funcional, que Maximiza las ventajas de ambas y reduce sus desventajas aunque en el fondo predominen las características lineales. (Lopez, 2015) ORGANIZACIÓN FUNCIONAL La organización funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: es el germen del staff. (Chiavenato, 2004)

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN LINEAL a. Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad del conocimiento, nada tiene de lineal, jerárquica o de mando. b. Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre los diferentes niveles. c. Descentralización de las decisiones. Las decisiones se delegan a los órganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. (Chiavenato, 2004) Ventajas de la organización funcional La organización funcional trae algunas ventajas, que son: a. Proporciona el máximo de especiaíización en los diversos órganos o cargos de la organización. Eso permite a cada órgano o cargo concentrarse total y únicamente sobre su trabajo y su función, libre de todas las demás tareas secundarias o subsidiarias. b. Permite la mejor supervisión técnica posible, con la especiaíización en todos los niveles, pues cada órgano o cargo se reporta a expertos en su campo de especiaíización. c. Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones, más rápidas y menos sujetas a distorsiones de transmisión. La organización funcional permite contactos directos entre los órganos o cargos interesados, sin la necesidad de seguir los canales formales e indirectos de comunicación.

d. Separa las funciones de la planeación y de control de las funciones de ejecución. (Chiavenato, 2004) Desventajas de la organización funcional La organización del tipo funcional trae innumerables desventajas: a. Dilución y consecuente pérdida de autoridad. La sustitución de la autoridad lineal por la autoridad funcional (relativa y dividida) trae como consecuencia una enorme dificultad de los órganos o cargos superiores en controlar el funcionamiento de los órganos o cargas inferiores. b. Subordinación múltiple. La organización funcional trae problemas en cuanto a la delimitación de las responsabilidades. c. Tendencia a la competencia entre los especialistas. Como los diversos órganos o cargos se especializan en determinadas actividades, su tendencia es imponer a la organización su punto de vista y su enfoque d. Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización. La competitividad y la competencia, aliadas en la pérdida de la visión de conjunto de la organización, llevan a la divergencia y a la multiplicidad de objetivos, que pueden ser antagónicos y crean tensiones y conflictos entre los especialistas. (Chiavenato, 2004) ORGANIZACIÓN STAFF El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. Algunos autores la denominan organización del tipo jerárquico consultivo.3 En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más completo y complejo.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN STAFF Separación entre órganos operacionales (ejecutivos) y órganos de apoyo (asesores). Permite la coexistencia de la jerarquía de mano y la especialización técnica Desventaja de la organización staff a. Existencia de conflictos entre órganos de línea y de staff. - El asesor de staff es un técnico con preparación profesional, mientras el hombre de línea es un hombre de práctica, promovido por la experiencia y por los conocimientos adquiridos en el trabajo. - El asesor tiene mejor formación escolar, pero menor experiencia. - El personal de línea puede creer que los asesores pretenden robarles parcelas cada vez mas grandes de autoridad, con la finalidad de aumentar su prestigio y posición. - La asesoría representa costos elevados para la empresa, en forma de gastos operacionales y salarios de los especialistas. Ventajas de la organización Staff a. Asegura asesoría especializada e innovadora manteniendo el principio de autoridad única. Los órganos de staff proporcionan servidos especializados, factor importante en una era de especialización y competición. b. Actividad conjunta y coordenada de los órganos de línea y órganos de staff. Los órganos de línea se responsabilizan por la ejecución de las actividades básicas de la organización (como, producir y vender), mientras que los órganos de staff se responsabilizan por la ejecución de servicios especializados (como financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etcétera).

COMITES Para algunos autores el comité es un tipo distinto de organización de asesoría, que no posee características de línea. Otros definen comité como un grupo de personas específicamente designadas para desempeñar un acto administrativo. De acuerdo con l autoridad con que sea investido, un comité puede tomar decisiones respecto de los subordinados (administración múltiple, o sea, comité administrativo) para aconsejar (comité de asesoría) o, incluso, para recibir y analizar información. En síntesis un comité es un grupo de personas al que, como grupo se le entrega un asunto para que lo estudie. Es esta característica de acción en grupo la que distingue al comité, de otros instrumentos administrativos. (Castillo & Saldaña, 2013) CARACTERISTICAS DE LOS COMITES A pesar de la diversidad de conceptos sobre la naturaleza y el contenido de los comités, existen características aplicables a la mayoría de ellos, que son: a. El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional: 1. Mientras el órgano tiene un objetivo específico, propio y particular, el comité tiene un objetivo que abarca a varios órganos (temas interdepartamentales). 2. Mientras cada órgano tiene su personal propio, el comité tiene participantes que pertenecen a varios y diferentes órganos y a varios y-diferí rentes niveles jerárquicos y que son cedidos provisionalmente. 3. Mientras el órgano tiene posición definida en la estructura organizacional, el comité se coloca en términos de asesoría y dependencia de u n órgano. 4. Mientras el órgano funciona sin interrupción durante todo el periodo de funcionamiento de la empresa, el comité funciona esporádica o intermitentemente durante ciertos días o determinadas horas.

5- Mientras un órgano es permanente y definido en la estructura de la organización, el comité e s provisional e inestable, ya que dura mientras, alcanza su objetivo o mientras realiza la tarea para la cual fue creado. b . Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser : 1. Formales. Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la orgarúzáción con deberes y autoridad delegados. 2. Informales. Cuando son organizados para desarrollar algún estudio, plan o decisión grupal sobre un problema especial. 3. Temporales. Cuando su duración es relativamente corta por estar relacionada con el estudio, trabajo o tratamiento de algún tema. 4. Relativamente permanentes. Cuando su existencia es más prolongada en el tiempo. Los comités formales son más duraderos que los informales. (Chiavenato, 2004) VENTAJAS DE LOS COMITES Los comités se utilizan con gran ventaja en los siguientes casos: a. Toma de decisión y juicios grupales. Un grupo de personas de varias áreas y especialidades trae soluciones más creativas y adecuadas para un problema que una sola persona b.

Coordinación. El comité es una de las mejores maneras de obtener coordinación cuando los planes a ser ejecutados involucran diferentes áreas, órganos y personas de la empresa, en una situación conjunta.

c. Transmisión de informaciones. El comité es un medio de transmitir simultáneamente informaciones a las partes interesadas, con economía de tiempo y colecta de sugerencias diversificadas, principalmente cuando las partes afectadas pertenecen a diversas áreas y órganos de la empresa.

d. Restricciones a la delegación de autoridad. La utilización de comités o de la administración múltiple puede ser consecuencia del temor de delegar autoridad a una única persona u órgano. e. Consolidación de autoridad. Ciertos temas exigen un grado de autoridad que ningún administrador de cierto nivel tiene individualmente. (Chiavenato, 2004) Desventajas de los comités Las desventajas de los comités son las siguientes: a. Pueden llevar la pérdida de tiempo en la toma de decisiones. Un comité se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados y puntos de vista divergentes de los participantes. b. Costo en tiempo y en dinero. El comité involucra a especialistas de áreas diferentes, cuyo parecer exige argumentación, discusión, ponderación y poca concisión. c. Sustitución del administrador. Por temor a la delegación de autoridad centralizada en algunos ejecutivos, algunas empresas utilizan comités. d. Absorben el tiempo útil de numerosos participantes y traen desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos específicos del tema tratado. e. División de la responsabilidad. El comité tiene autoridad funcional para estudiar, recomendar o decidir sobre algo. Esa autoridad se distribuye por todo el grupo, pero no siempre por igual. f. Exigen un coordinador eficiente, capaz de vencer la tendencia para la intransigencia o para la acomodación de algunos participantes, capaz de vencer la lentitud que es característica de cualquier procedimiento democrático de deliberación e incluso capaz de evitar que el comité se perpetúe y se haga inactivo a los comités sin una coordinación adecuada (Chiavenato, 2004)

IMPLICACIONES DE LA TEORIA NEOCLASICA: DEPARTAMENTIZACION Departamentalización: para los autores neoclásicos la especialización en la organización puede ocurrir en dos sentidos: vertical y horizontal. 1. La especialización vertical: ocurre cuando se observa la necesidad de aumentar la calidad de la supervisión o dirección, agregando más niveles jerárquicos en la estructura. La especialización vertical se hace a costa de un aumento de niveles jerárquicos; lo que significa un desdoblamiento de la autoridad y por eso se denomina proceso escalar, pues se refiere al crecimiento de la cadena de comando. La especialización vertical se caracteriza siempre por el crecimiento vertical del organigrama, es decir, por el aumento de las cantidades de niveles jerárquicos. 2. La especialización horizontal ocurre cuando se obsérvala necesidad de aumentar la pericia, la eficiencia y la mejor calidad del trabajo en sí mismo. Corresponde a una especialización de actividad y conocimientos. La especialización horizontal se hace a costa de una cantidad mayor de órganos especializados, en el mismo nivel jerárquico, cada uno en su tarea. Este tipo de especialización también se denomina proceso funcional y se caracteriza siempre por el crecimiento horizontal del organigrama; es más conocida por el nombre de departamentalización, por su tendencia de crear departamentos. La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad de tareas en cada órgano. Para Gulick, esa homogeneidad es posible cuando se reúnen en la misma unidad, todos aquellos que están ejecutando “el mismo trabajo, con el mismo proceso, para la misma clientela, en el mismo lugar (…)”.

La departamentalización consiste en escoger modalidades de homogeneización de actividades, agrupando los componentes de la organización en departamentos o divisiones. (Camacho, 2013) Tipos de departamentalización. ·

Por funciones.

·

Por productos o servicios.

·

Por ubicación geográfica

·

Por clientela.

·

Por etapas del proceso.

·

Por proyectos. DEPARTAMENTALIZACION POR FUNCIONES Denominada también departamentalización funcional, consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa. Las funciones fundamentales de cualquier empresa consisten en la producción (creación de utilidad o incremento de utilidad de un producto o servicio), venta (busca de consumidores, pacientes, clientes, estudiantes o miembros que estén de acuerdo en aceptar el producto servicio a un determinado precio) y financiamiento (levantamiento, obtención, desembolso, de recursos financieros de la empresa), es lógico agrupar tales actividades básicas en departamentos: de producción, ventas i finanzas. La departamentalización por funciones es el criterio mas utilizado para organizar actividades empresariales. Sin embargo, las funciones básicas de una empresa pueden diferir según la empresa o negocio.

 Ventajas de la departamentalización por funciones:



Permite agrupar a varios especialistas bajo una única jefatura común, cuando su actividad es especializada.



Garantiza plena utilización de las habilidades técnicas de las personas, ya que se basa en el principio de la especialización ocupacional.



Permite la economía de escala por la utilización integrada de personas, maquinas y producción en masa.



Orienta a las personas en una actividad específica concentrando su competencia de forma eficaz y simplifica la capacitación del personal.



Es la indicada para circunstancias estables de pocos cambios y que requieran de un desempeño continuo de tareas rutinarias.  Desventajas de la departamentalización por funciones:



Reduce la cooperación interdepartamental, pues exige una gran concentración intradepartamental y crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que se hace en las especialidades.



Es inadecuada cuando la tecnología y las circunstancias externas son mutables o imprevisibles.



Dificulta la adaptación y la flexibilidad respecto a los cambios externos.



Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus propias especialidades en detrimento del objetivo global de la empresa. (Camacho, 2013)

DEPARTAMENTALIZACION POR PRODUCTOS Y SERVICIOS se basa en los productos o servicios que ejecuta la organización, la cual se descentraliza en función de ellos. La agrupación de las actividades de la organización por los productos o líneas de productos facilita el empleo de la

tecnología, de las maquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificación de esfuerzos y concentración que aumentan de forma representativa la eficiencia de la organización. Si la producción de un artículo o grupo de artículos es voluminosa y permanente para utilizar completamente las instalaciones y el personal, existe interés en la departamentalización de productos con la finalidad de obtener ventajas económicas en la producción. En las empresas no industriales se denomina departamentalización por servicios. La diferencia esta en que la agrupación de las actividades se basa en los servicios prestados en lugar de productos. La departamentalización por productos separa la estructura organizacional en unidades con base en productos, proyectos programas desarrollados por la organización que presentan un ciclo de vida largo, como es el caso de las industrias automovilística.  Ventajas de la departamentalización por productos: 

Establece la responsabilidad de los departamentos para un producto o línea de productos o servicios. El departamento se evalúa por el éxito del producto o servicio. Se orienta al ejecutivo superior de cada departamento sobre todos los aspectos básicos de su producto, como comercialización, desarrollo del producto, costos, utilidades y desempeño, entre otros.



Facilita la coordinación interdepartamental.



Facilita la innovación, que requiere cooperación y comunicación de varios grupos contribuyentes para el producto.



Indicada para las circunstancias externas y mutables, pues induce a la cooperación entre especialistas y a la coordinación de sus esfuerzos para un mejor desempeño del producto.



Permite flexibilidad, pues las unidades de producción pueden ser más grandes o pequeñas según los cambios de condiciones sin interferir en la estructura organizacional como un todo.  Desventajas de la departamentalización por productos:

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la departamentalización por productos dispersa a los especialistas en subgrupos orientados a diferentes productos. Eso provoca la duplicación de recursos y de órganos, con evidente aumento de costos operacionales.



la departamentalización por productos, es contraindicada para circunstancias externas estables (estabilidad ambiental), para empresas con pocos productos o líneas reducidas de productos, por el hecho de que traen un costo operacional elevado en esas situaciones.



Provoca problemas humanos de temores y ansiedades cuando en situaciones de inestabilidad externa los empleados tienden a ser más inseguros en relación a alguna posibilidad de desempleo o por lentitud en el desarrollo de su carrera profesional.



Enfatiza la coordinación en detrimento de la especialización. (Camacho, 2013)

DEPARTAMENTALIZACION GEOGRAFICA se denomina departamentalización territorial o regional o por ubicación geográfica. Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara, o con un área de mercado a ser servida por la empresa. La presunción implícita en esta estrategia es que, en donde los mercados están dispersos se podrá mejorar la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un producto se agrupan en un área geográfica específica. Este tipo de

departamentalización se utiliza en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos; es especialmente atractiva para empresas de gran escala y cuyas actividades están geográficamente dispersas. Es más indicada para el área de producción (operaciones) y de ventas, siendo poco utilizada por el área financiera, que no siempre permite la descentralización.  Ventajas de la departamentalización geográfica: 

Cuando las circunstancias externas indican que el éxito de la organización depende de su ajuste a las condiciones y a las necesidades locales o regionales, la estrategia territorial se hace imprescindible.



Permite establecer la responsabilidad de utilidades y desempeño, de la misma manera que la organización por producto, nada más que, en este caso, el énfasis se coloca en el comportamiento regional o local.



Motiva a los ejecutivos a pensar en términos del éxito del territorio más que de éxito de un departamento especializado.



Se indica para empresas al menudeo, desde que ciertas funciones (por ejemplo compras y finanzas) se centralicen.



El diseño organizacional en la base de la departamentalización territorial puede acompañar a las variaciones regionales y locales sin grandes problemas.  Desventajas de la departamentalización geográfica:



Enfoque territorial de la organización deja en segundo plano la coordinación de los aspectos de planeación, ejecución o control de la organización como un todo, en relación con el grado de libertad y autonomía colocado en las regiones o sucursales.



la departamentalización territorial ocurre principalmente en las áreas de marketing y de producción. (Camacho, 2013)

DEPARTAMENTALIZACION POR CLIENTELA la organización con base en la clientela involucra la diferenciación y la agrupación de las actividades según el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo. Las características de los clientes (como edad, sexo, nivel socioeconómico, tipo de consumidor, etc.) constituyen la base para este tipo de departamentalización. La departamentalización por clientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización. Es un criterio importante cuando la organización trata con diferentes clases de clientes con diferentes características y necesidades.  Ventajas de la departamentalización por clientela: 

Cuando la satisfacción del cliente es el aspecto más critico de la organización.



Cuando el negocio depende de diferentes tamaños o características de productos o servicios que varían según el tamaño del cliente, el cliente es mas importante que los productos o servicios que deben adaptarse a el, principalmente cuando los clientes pueden ser individuos, organizaciones o el propio gobierno.



Predispone a los ejecutivos y a todos los participantes de la organización a la tarea de satisfacerlas necesidades y los requisitos de los clientes.



Permite que la organización concentre sus conocimientos en las distintas necesidades y exigencias de los canales mercadológicos.  Desventajas de la departamentalización por clientela: 

Las demás actividades de la organización (como producción, finanzas, etc.) pueden volverse secundarias o accesorias, en vista de la preocupación compulsiva por el cliente.



Los demás objetivos de la organizacio0n (como utilidades, productividad, eficiencia, etc.) pueden ser puestos de lado o sacrificados en función de la satisfacción del cliente. (Camacho, 2013)

DEPARTAMENTALIZACION POR ETAPAS POR PROCESO : también se denomina por procesamiento o por equipo. Se utiliza con frecuencia en las empresas industriales en los niveles más bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de operaciones. La diferenciación y la agrupación se llevan a cabo por medio de la secuencia del proceso productivo u operacional, o aun por medio del arreglo y disposición racional del equipo utilizado. Proceso es un conjunto de actividades estructuradas y destinadas a dar por resultado un producto específico para un determinado cliente o mercado.  Ventajas de la departamentalización por etapas del proceso: 

Busca extraer ventajas económicas ofrecidas por la propia naturaleza del equipo o la tecnología.



La tecnología pasa a ser el foco y el punto de referencia para la agrupación de unidades y posiciones.



Con énfasis en los procesos surgió la reingeniería.



La reingeniería busca reinventar las organizaciones por medio del completo rediseño de los procesos empresariales.  Desventajas de la departamentalización por etapas del proceso:



Cuando la tecnología utilizada pasa por un intenso desarrollo y cambios que alteran el proceso productivo, la departamentalización por proceso peca por absoluta falta de flexibilidad i de adaptación.



En el caso de la computación, los gigantescos desarrollos tecnológicos en el procesamiento de datos han provocado cambios ya sea en el equipo (hardware), ya sea en el proceso (software), acarreando la reducción (downsizing) del área y su descentralización respecto a los usuarios. (Camacho, 2013)

DEPARTAMENTALIZACION DE PROYECTOS la agrupación u organización en la base de proyectos implica la diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con las salidas y los resultados (outputs) relativos a uno o varios proyectos de la empresa. Es una estrategia utilizada en empresas de gran tamaño y que producen productos que implican gran concentración de recursos y tiempo prolongado para su producción. Es el caso de los astilleros navales y de obras de construcción civil (edificios) o industrial (fabricas e hidroeléctricas) que exigen tecnología sofisticada, personal especializado y reunión de recursos diferentes a lo largo del producto. Como el producto es de gran tamaño y exige planeación individual y detallada con un extenso periodo para su ejecución, cada producto es tratado como un proyecto especial y por pedido.  Ventajas de la departamentalización por proyectos: 

La departamentalización por proyectos, es una departamentalización temporal por productos cuando este asume proporciones enormes, requiriendo inversiones y recursos elevados, tecnología específica y periodos prolongados para su planeación y ejecución.



Gran concentración de diferentes recursos en una actividad compleja que exige puntos definidos de inicio y término, con fecha y plazos determinados.



Cada proyecto tiene su ciclo de vida específico.



Este tipo de departamentalización esta orientada hacia los resultados.  Desventajas de la departamentalización por proyectos:



Cada proyecto es único e inédito e implica muchas habilidades y conocimientos dispersos en la empresa, con los cuales se puede pasar de una etapa a otra dentro del ciclo de vida.



Cuando termina un proyecto la empresa puede verse obligada a despedir personal o a paralizar maquinaria y equipos en caso de contar con otro proyecto a la vista.



La agrupación por proyectos provoca una fuerte dosis de ansiedad y angustia en las personas por la imprevisibilidad del futuro en el empleo. (Camacho, 2013)

SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS POR DEPARTAMENTIZACION Existen cuatro principios que aunque no sean absolutos permiten adecuar el problema de la departamentalización: ·

Principio de mayor uso.

·

Principio de mayor interés.

·

Principio de separación del control.

·

Principio de supresión de la competencia. (Camacho, 2013)

LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO) ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS La Administración por Objetivos (APO) o Administración por Resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido actualmente el cual se identifica con el pragmatismo y el sentido demócrata de la Teoría Neoclásica. Su creador, Peter F. Drucker,

en su libro “The Practice of Management” presenta por primera vez este modelo como solución a los problemas de su época, causados por la crisis de 1929 en EEUU. La empresa privada estadounidense enfrentaba presiones por parte del gobierno, quienes querían ejercer más control y entrometerse más en los asuntos económicos del país. Se percibía entre los altos ejecutivos de las empresas de la época cierta apatía y resistencia con los controles ejercidos por sus superiores, lo cual generó tensiones entre unos y otros. En la búsqueda del equilibrio entre las partes y sus objetivos, Drucker sugiere ideas como la descentralización y la administración por resultados, aumentando la participación, descentralizando las decisiones, permitiendo el autocontrol y la autoevaluación y proporcionando más libertad y flexibilidad a los controles existentes. (Ramon, 2015) CARACTERISTICAS DE LA APO: La Administración por Objetivos es una técnica de dirección de actividades mediante la planeación y el control administrativo, basada en el principio que dice que: “para alcanzar resultados, la organización necesita definir antes qué negocio está realizando y a dónde pretende llegar. Es un sistema dinámico que integra la necesidad de la empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de administración de empresas. (Obarama, 2013) La APO presenta las siguientes características principales: 1.

Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste

en la participación conjunta en el establecimiento y fijación de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior.

2.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición: Estos se

establecen según el nivel de Gerencia. Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. 3.

Interrelación de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los

objetivos se basan y apoyan en los mismos principios básicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o gerentes. 4.

Énfasis en la medición y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados

por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. 5.

Evaluación, revisión y modificación continuada de los planes: Prácticamente

todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y revisión regular del progreso realizado a través de los objetivos alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el período siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo típico con las siguientes etapas: (Obarama, 2013) 

Se establecen por departamento.



Se elabora el plan táctico para alcanzarlos.



Se elaboran planes operacionales para la implementación del plan táctico.



Se evalúan los resultados de la ejecución y se comparan con los objetivos permanentemente.



Se revisan y reajustan los planes en función de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivos.



Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados de la anterior.



Se repite el proceso.

6.

Participación activa de los ejecutivos (dirección): La mayor parte de los sistemas

de la APO involucran más al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por objetivos que una administración por objetivos. 7.

Apoyo constante del staff: La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un

STAFF previamente entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el STAFF. DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS: Un objetivo es una declaración escrita, un enunciado, una frase, un conjunto de números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado medible o cuantificable, pertinente, importante y compatible con los demás resultados. 

Para su fijación se deben considerar los siguientes aspectos:



Los objetivos son de los individuos, no de la empresa. La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella ejercen el liderazgo.



Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.



Los empleados tienen una serie muy grande, visible u oculta, de necesidades, objetivos y metas personales.



Los objetivos de los empleados no son siempre idénticos a los objetivos y metas de la empresa, sin embargo, éstos no deben estar en conflicto con los de la organización, el objetivo de la gerencia es lograr su compatibilidad.

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos: 

Proporcionan a la organización una directriz precisa, orientada a un fin común.



Permiten el trabajo en equipo.



Son una base segura para verificar el valor de las metas y los planes.



Permiten prever el futuro, evitando el azar.



Orientan adecuadamente la asignación de recursos. (Obarama, 2013)

Criterios para la selección de objetivos: Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y la contribución de ellos al logro de los resultados claves de la empresa. Algunos criterios son: a.

Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b.

El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.

c.

Centrar los objetivos en metas derivadas.

d.

Detallar cada objetivo en metas derivadas.

e.

Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.

f. g.

Mantenerse dentro de los principios de la administración. El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para

escoger los métodos. h.

El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para

todo el ejercicio fiscal de la empresa. (Obarama, 2013) Jerarquía de objetivos: Las organizaciones persiguen más de un objetivo, lo cual hace necesario determinar su jerarquía y prioridad según su contribución a la organización en general. Esta jerarquía puede sufrir innumerables cambios, ya sea en ubicación o sustitución. a.

Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o

prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo organización como una totalidad.

b.

La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios, ya

sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos objetivos por otros diferentes. c.

Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones

fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes de la empresa contribuyan con una parte del esfuerzo general. d.

Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución, deben ser

periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado. (Obarama, 2013) ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL Planeación estrategia y planeación táctica La estrategia se refiere a la movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de los recursos dentro de la estrategia general. La diferencia entre estrategia y táctica consiste en el alcance, plazos y el nivel organizacional que las establece. Planeación estratégica Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es generalmente una planeación global y a largo plazo y exige cuatro fases definidas así: 1.

Formulación de los objetivos organizacionales: En esta primera fase, la empresa

escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno en una jerarquía de objetivos.

2.

Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa: Estudio de las condiciones

internas, para permitir una evaluación de los principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos débiles (debilidades) existentes en la empresa. 3.

Análisis del entorno: Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las

condiciones externas que rodean la empresa y que le imponen desafíos (amenazas) y retos (oportunidades). 4.

Formulación de alternativas estratégicas: Se busca formular las diversas y

posibles alternativas estratégicas o medios que la empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos. La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto o al mercado. De allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas. Desarrollo de los planes tácticos: A partir de la planeación estratégica, la empresa puede emprender la ejecución de la planeación táctica. 

Planeación organizacional de la estructura para el logro de los objetivos globales.



Planeación del desarrollo del producto/mercado.



Planeación del desarrollo de recursos para las operaciones de la empresa.



Planeación de las operaciones de la empresa relacionadas con la producción y la comercialización.

Para que cada uno de estos 4 planes tácticos pueda implementarse y producir resultados, es necesario que cada uno de ellos se descomponga nuevamente en otros planes operacionales más específicos. Mientras la planeación táctica se refiere al mediano plazo, el plan operacional es más detallado y se refiere al corto plazo (Ramon, 2015)

CICLO DE LA APO Este ciclo corresponde comúnmente al ejercicio fiscal de la empresa para facilitar la ejecución y el control. Los principales autores de la APO presentan modelos muy variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes. 

MODELO DE HUMBLE: John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse. Es un estilo de gerencia exigente y estimulante". Provee los siguientes aspectos:

1.

Revisión crítica de los planes estratégicos y tácticos de la empresa.

2.

Comprensión de los objetivos en todos los niveles. Esclarecimiento para cada

gerente, de los resultados claves y lo estándares de desempeño que él necesita alcanzar. 3.

Creación de un plan para mejorar las funciones y contribución al interés general.

Los cuales están ligados a los objetivos por departamento y organizacionales, aumentando tanto el compromiso como la contribución de estos objetivos. (Ramon, 2015) 4.

Establecimiento de condiciones adecuadas para el alcance de los objetivos.

Creación de un plan para mejorar las funciones, de tal manera que permita lograr los resultados claves y el plan de mejoramiento. 5.

Uso sistemático de la evaluación del desempeño. Logrando ayudar a los gerentes a

superar sus puntos débiles y aprovechando sus puntos fuertes, aceptando así la responsabilidad por su autodesarrollo. 6.

Aumento de la motivación a través de responsabilidad, salario y carrera. Aumento

de la motivación del gerente como consecuencia de la mayor responsabilidad, mejores planes salariales y la planeación de su carrera. (Ramon, 2015)



MODELO DE ODIORNE: George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.

1.

Establecimiento de medidas de desempeño de la organización y determinación de

objetivos por alcanzar. 2.

Revisión de la estructura de la organización en base a los objetivos propuestos.

3.

Establecimiento de propósitos y medidas de evaluación por área.

4.

Acuerdo de las medidas de evaluación por todos los niveles.

5.

Seguimiento continuo sobre resultados periódicos del trabajo del empleado, frente

a los plazos intermedios previamente establecidos en la 4 etapa. 6.

Evaluación acumulativa de fortalezas y debilidades de todos los niveles.

Evaluación periódica y acumulativa de los resultados del trabajo del empleado, de sus puntos fuertes y débiles, así como de aquellas medidas propuestas para su desarrollo. 7.

Evaluación del desempeño general de la organización como un todo.

DESARROLLO DE EJECUTIVOS Algunos administradores de alto nivel cometen el error de ver la APO, principalmente, como una herramienta de control y evaluación. Ciertamente, la APO pude contener ambos factores, pero ésa no es su idea principal. En general, el programa de desarrollo de ejecutivos sigue estas fases: 1.

Análisis de los resultados clave del ciclo de actividades.

2.

Plan de acción con prioridades.

3.

Evaluación del desempeño de los gerentes.

4.

Elaboración del próximo plan de acción.

5.

Entrenamiento individual y en grupo. (Obarama, 2013)

MARCO CONCEPTUAL CENTRALIZACIÓN: concentración del proceso de toma de decisiones en la cúpula de la organización. EFICACIA medida de la consecución de los objetivos, es decir, de la capacidad para alcanzar objetivos y resultados. En términos globales, capacidad de una organización para satisfacer las necesidades del ambiente o mercado. EFICIENCIA: relación entre costos y beneficias, entradas y salidas, es decir, relación entre lo conseguido y lo qué puede conseguirse. Significa ejecutar las actividades correctas con los medios adecuados. Se relaciona con loé medios o métodos utilizados. ORGANIZACIÓN: función administrativa que sigue a la planeación. Determina y agrupa las actividades necesarias para conseguir los objetivos y las asigna a los cargos y personas respectivas. PLANEACIÓN: la primera de las funciones administrativas. Determina con anticipación los objetivos que deben alcanzarse y las actividades necesarias para alcanzarlos. ASESORÍA: es lo mismo que staff, consultoría, consejo. JERARQUÍA: es el conjunto de escalones jerárquicos de autoridad existentes en una organización. DEPARTAMENTALIZACIÓN: Es el nombre que se da a la especialización horizontal en la organización a través de la creación de departamentos para cuidar de las actividades organizacionales. TÁCTICA es una movilización de recursos específicos de la organización, en ámbito departamental, con la finalidad de alcanzar objetivos a mediano plazo. Una táctica define un conjunto de operaciones.

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