Gestion Del Factor Humano

Dinorah Jiménez Siles



DINORAH JIMÉNEZ SILES

GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES

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Gestión del factor humano: El recurso humano, principal factor de las organizaciones 1.a edición © 2018 Dinorah Jiménez Siles & bookboon.com ISBN 978-87-403-2302-3

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GESTIÓN DEL FACTOR HUMANO: EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES

Contenido

CONTENIDO Biografía

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1 El recurso humano, principal factor de las organizaciones

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Ciclo de la capacitación

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3 Medios para inventariar necesidades de capacitación

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4 Diseño del programa de entrenamiento

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5 Pasos para crear un programa efectivo de entrenamiento

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6 Planeación de la capacitación

27

7 Ejecución de la capacitación

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8 Evaluación de los resultados de la capacitación

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Bibliografía

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Biografía

BIOGRAFÍA

Dinorah Jiménez Siles es Licenciada en  Administración  de Empresas con especialidad en Recursos Humanos, Bachiller en Administración de Empresas con especialidad en Gerencia General y en Banca y Finanzas, de la Universidad de San José en Costa Rica. Entre sus actividades profesionales, ejerció como profesora de la Universidad de San José, Costa Rica, en la carrera de Administración de Empresas con especialización en Recursos Humanos, impartiendo las materias: Técnicas de Administración de Personal, Capacitación y Desarrollo, Clasificación, Valoración y Remuneración de Puestos, Gerencia de Recursos Humanos, Planeación Estratégica de Recursos Humanos, Desarrollo Organizacional y Problemática de la Administración Actual. Ha logrado impulsar a muchos estudiantes en el avance de sus carreras, colaborando en su formación como profesionales. La Licenciada Jiménez se mantiene activa en el área de recursos humanos brindando asesorías en gestión de talento humano, orientación laboral, orientación sobre elaboración de CV y entrevistas de trabajo. Trabajó durante treinta y cuatro años en la Administración Pública de Servicios de Salud, Costa Rica (Caja Costarricense de Seguro Social), desempeñándose como Jefatura de Áreas Administrativas y Asesora Regional de Recursos Humanos.

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Biografía

Su experiencia incluye la colaboración como Miembro Directivo del Área de Publicación de la Revista Digital Ekilibra Global, ejerciendo el puesto de Directora y Editora de Contenidos. Es autora de diversos artículos publicados en la revista digital Ekilibra Global. Asimismo, brinda apoyo como Asistente Ejecutiva del Board de Equipo Equilibrio  ®, fundadores de la revista Ekilibra Global. Dinorah Jiménez participó en la coordinación y el desarrollo de Programa Educativo de Televisión, Salud Naturalmente, logrando con éxito los objetivos esperados. Perfil LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/dinorajs/ Página Web: https://brandmakeoverforum.com/ Facebook: https://www.facebook.com/thebrandmakeover/ Twitter: https://twitter.com/BrandMakeover Email: [email protected]

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1 EL RECURSO HUMANO, PRINCIPAL FACTOR DE LAS ORGANIZACIONES Concepto e importancia de capacitación (entrenamiento) Las empresas deben considerar que el activo más valioso son sus empleados, por lo que tienen que invertir e implementar planes sobre las necesidades de capacitación; lo que motiva al empleado a desarrollar sus actividades con mayor eficiencia. Buscar un equilibrio entre control y flexibilidad, en ambientes que han evolucionado de la estabilidad hacia el cambio constante, es lo que proponen teóricos como Patrick y Furr. En un ambiente de economías de escala, herencia de la revolución industrial, el propósito fundamental de la administración era alcanzar la eficiencia operativa, adaptando a gran número de trabajadores a los puestos de trabajo establecidos por la administración. Era un ambiente estable, donde la administración de recursos humanos se centraba en tareas, tales como: reclutamiento y selección, beneficios, formación y desarrollo, relaciones laborales y salud ocupacional. Este enfoque de los años treinta, era apropiado para alcanzar las metas productivas, a partir de la eficiencia y estandarización de los trabajos, cumpliendo con los derechos mínimos laborales y buscando la reducción de la mano de obra. Con este propósito, se diseñaron técnicas de estudio de tiempos y movimientos, a fin de estandarizar el mejor procedimiento para la producción en serie. Procedimiento que sería aprendido por el operario que ocupase el puesto. Cabe destacar la aportación de los estudios de Frederick Taylor como pionero. El enorme empuje industrial, espoleado por los continuos avances tecnológicos, dejó al descubierto la necesidad de implementar enormes cambios, que ya se venían reflejando en las empresas asiáticas, concretamente, la potencia nipona, basada en la especialización laboral. El recurso humano no era uno de los pilares de la empresa, sin embargo, pasaría a ser la base fundamental desde donde se impulsaría el desarrollo de la empresa. En ese sentido, aspectos innovadores como calidad total, círculos de calidad o reingeniería, pasarían a ser cruciales en la administración. Por otra parte, el departamento de recursos humanos sería el encargado de aportar un personal a la altura de las nuevas exigencias, que incluía marcada especialización y flexibilidad ante los cambios.

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De lo expuesto, se analiza que los cambios en el ambiente de las organizaciones han llevado a concluir que el recurso humano es uno de los principales activos: la mejor inversión de una organización, por cuanto es el único capaz de resumir estrategias en acciones, administrar procesos de manera inteligente y eficiente, maximizar el valor de los productos y servicios, para los consumidores, y crear las condiciones para el mejoramiento continuo a la calidad. Por lo tanto, es necesario desarrollar nuevas formas para garantizar su desarrollo y compromiso con la organización. Una de ellas es la capacitación y el desarrollo de los recursos humanos.

Conceptos y tipos de educación Si entendemos ¨educación¨ como todo aquello que recibe el ser humano en su relación con el entorno, lo cual le servirá para adaptarse a las normas y valores aceptados, y enfrentar los retos que supone alcanzar metas propuestas, somos capaces de calibrar la importancia del proceso de aprendizaje en sus diferentes modalidades: social, religiosa, política, profesional, como una pieza fundamental en la administración del recurso humano, siendo este el pilar fundamental de la economía actual. Pasaremos a analizar, en este capítulo, la educación por antonomasia de las diferentes administraciones: la educación profesional. “La educación profesional, institucionalizada o no, prepara al ser humano para la vida profesional. Comprende tres etapas independientes, pero perfectamente diferenciadas, a saber: • Formación profesional: prepara al ser humano para ejercer una profesión. • Perfeccionamiento o desarrollo profesional: perfecciona al factor humanidad para una carrera dentro de una profesión. • Entrenamiento: adapta al ser humano para cumplir un cargo o una función”. Con el fin de estimular la efectividad en el cargo, y conforme a la filosofía que la empresa quiere implementar en el empleado, hablamos de desarrollo. Mientras el entrenamiento supone el manejo excelente de un determinado cargo en el presente; el desarrollo se centra en su interacción dentro de los cuadros de la organización, con vista a superar los constantes retos de la empresa. Podemos decir, entonces, que aprendizaje y desarrollo son procesos del aprendizaje. En el presente capítulo, se exponen los conceptos teóricos que expresan diferentes autores sobre el entrenamiento.

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En relación con el concepto de entrenamiento, Idalberto Chiavenato anota: “Entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en función de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente y desarrollo de habilidades”. Algunos estudiosos han aportado diversas concepciones sobre la capacitación del recurso humano, entre ellos, citamos a Édgar Soto Delgado, Rocío Sequeira Lépiz y Renán Lemos Rodríguez, para quienes la capacitación es: “Un conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar actividades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeñe mejor su trabajo”. Por tal razón, afirmamos que la capacitación deberá ser siempre una actividad continua y organizada dentro de cualquier empresa, que lleva a las personas que ahí trabajan, al nivel y a las condiciones de eficiencia requeridas por la naturaleza de los puestos que ocupan mediante la instrucción y la práctica.

El autor, Alfredo Barquero Corrales, expresa: “Entrenamiento es la asesoría que le debe dar el supervisor al subalterno. Es fundamental para que aprenda con la práctica. Ningún programa de esta naturaleza producirá verdaderos resultados, a menos que el supervisor reconozca y acepte su responsabilidad en el proceso formativo del trabajador, quien debidamente motivado encontrará de frente a la realidad, suficientes oportunidades para desarrollar sus aptitudes”.

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Efectivamente, el entrenamiento o la capacitación es un proceso donde el individuo obtiene nuevos conocimientos. De acuerdo con las necesidades que se presenten en su trabajo, va a enriquecerse de habilidades y a modificar actitudes negativas con actitudes positivas, las cuales favorecerán las relaciones entre los trabajadores y aumentará la motivación, lo que genera beneficios para la organización. Cabe mencionar que los objetivos que se quieren alcanzar por medio de la capacitación, deben estipular, en forma clara, los logros que se desee, y los medios de que se dispondrá, para comparar contra ellos el desempeño individual, y así evaluar el éxito obtenido. En caso de que los objetivos no se logren, el departamento de personal obtiene una valiosa retroalimentación sobre el programa y los participantes para conseguir éxito en otra oportunidad. Chruden/Sherman manifiestan que la necesidad de orientar a los empleados, de brindarles información y de capacitarlos, es bien aceptada por los administradores y supervisores, convencidos del papel que las personas realizan, para obtener las metas y objetivos de la organización. Sin embargo, el impacto de la automatización ha hecho que el entrenamiento sea aún más importante, debido a los siguientes factores: ƒƒ Algunos puestos más ampliados necesitan, por lo tanto, destrezas y conocimientos adicionales. ƒƒ Otros van a requerir una variedad más reducida de destrezas. ƒƒ Muchos puestos serán reemplazados en forma total por otros de nueva creación. Es importante, por los factores expuestos, que el personal de supervisión y los representantes del departamento de personal trabajen en equipo en la preparación de los empleados para los procesos de cambio, mediante las actividades de entrenamiento. No todos los empleados responden a un mismo método de entrenamiento, por lo tanto, antes de iniciarlo, se debe determinar la aptitud, para así aprovechar el adiestramiento y tomarlos en cuenta en la planeación de un programa específico.

Beneficios que genera la capacitación a la empresa y al individuo Los autores William B. Werther y Keith Davis manifiestan los beneficios que genera la capacitación a la empresa y al individuo y los niveles en que actúa.

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Al respecto, señalan los beneficios que genera la capacitación a la empresa: • • • • • • • • • • • • • • • •

Conduce a rentabilidad más alta y a actitudes más positivas. Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles. Eleva la moral de la fuerza de trabajo. Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la empresa. Crea una mejor imagen. Incrementa la productividad y la calidad del trabajo. Se promueve la comunicación a toda la organización. Fomenta la autenticidad, la apertura y la confianza del personal hacia la organización. Mejora la relación jefe-subalterno. Ayuda en la preparación de guías para el trabajo. Es un poderoso auxiliar para la comprensión y adopción de nuevas políticas. Proporciona información respecto a necesidades futuras a todo nivel. Promueve el desarrollo con vistas a la promoción. Ayuda a mantener bajos los costos en muchas áreas. Agiliza la toma de decisiones y la solución de problemas. Contribuye a la formación de líderes y dirigentes, por el conocimiento que tienen después de ser capacitados. • Elimina los costos de recurrir a consultores externos. • Reduce la tensión y permite el manejo de área de conflicto. Beneficios que genera la capacitación al individuo: • • • • • • • •

Ayuda al trabajador en la toma de decisiones y solución de problemas. Alimenta la confianza, la posición asertiva y el desarrollo. Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y tensiones. Forja líderes y mejora las aptitudes comunicativas. Sube el nivel de satisfacción en el puesto. Permite el logro de metas individuales. Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos. Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia individual.

Beneficios en relaciones humanas, relaciones internas y externas y adopción de políticas: • • • • • • •

Mejora la comunicación entre grupos y entre individuos. Ayuda en la orientación de nuevos empleados. Proporciona información sobre las disposiciones oficiales en muchos campos. Hace viables las políticas de la organización. Alienta la cohesión de los grupos. Proporciona una buena atmósfera para el aprendizaje. Convierte la empresa en un entorno de mejor calidad para trabajar y vivir en ella. 11

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Respecto a los beneficios que genera la capacitación, lo podemos observar en el siglo actual, cómo personas mayores, independientemente de la clase social, vuelven a las aulas universitarias a querer obtener nuevos conocimientos y llegar a ser profesionales. Además de enriquecer sus vidas personales, se beneficiará la organización para la cual trabajan. Es importante identificar los grupos o individuos que requieren de capacitación y en los cuales la empresa está dispuesta a invertir. Por tal razón, se debe realizar un diagnóstico de necesidades, desde el punto de vista de los niveles, para catalogar la detección de necesidades, por ejemplo: • • • • • •

Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades Necesidades

corporativas divisionales empresariales u organizacionales departamentales ocupacionales individuales”.

Por ejemplo, la corporación es impulsada por una necesidad común. Lógicamente, las divisiones y los departamentos tienen otros aspectos en común, por lo que da lugar a necesidades compartidas que conllevan a soluciones comunes. El costo de capacitación es alto, cuando se realiza en términos globales y afecta el presupuesto de los departamentos de la empresa. Por tal razón, se debe elaborar un diagnóstico de necesidades, tomando en cuenta los niveles de la organización y a cada persona. En el caso de las necesidades individuales, estas pueden ser determinadas por el departamento de personal, o por los supervisores en algunas ocasiones, y se deben planear, tomando en cuenta el presupuesto de la empresa y el nivel en que se encuentra esa necesidad. Es cierto que las necesidades del puesto suelen confundirse con las necesidades del empleado. Sin embargo, hay claras distinciones. Las primeras, orientan de forma exclusiva las necesidades del cargo, independientemente del individuo que lo ocupe. Los empleados nuevos, aún después de cursar un programa global de capacitación, en pocas ocasiones están en posición de desempeñarse satisfactoriamente. Al respecto, Werther y Davis se refieren: “Con mucha frecuencia, es preciso entrenarlos en las labores para lo que fueron contratados. Incluso, algunos empleados con experiencia que son ubicados en nuevos puestos pueden

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necesitar capacitación para desempeñar en forma adecuada su trabajo. Es posible que los candidatos internos no posean todas las habilidades necesarias o que quizás muestren actos negativos que sean preciso cambiar”. Es por ello que la capacitación tiende la mano a los miembros de la organización, ayudándolos a desempeñar su trabajo actual, prolongando estos beneficios para toda su vida laboral, contribuyendo al desarrollo de los miembros, para cumplir futuras responsabilidades. También, podemos decir que las actividades de desarrollo ayudan al individuo, al manejo de las responsabilidades futuras, independientemente de las que realiza en la actualidad.

Transmisión de información

Acrecentar el conocimiento de las personas: Brindar información sobre la organización, políticas, reglamentos, productos y servicios que ofrece, e información sobre los clientes.

Desarrollo de habilidades

Mejorar las habilidades y destrezas: Capacitar al personal sobre las tareas que ejecuta, los equipos que utiliza y un eficiente manejo de máquinas y herramientas.

Desarrollo de actitudes

Desarrollar o cambiar comportamientos: Aumentar la motivación del empleado, cambiar las actitudes negativas hacia actitudes positivas. Aumentar la conciencia y sensibilidad con las personas y los clientes.

Desarrollo de conceptos

Elevar el nivel de abstracción y concienciación: Desarrollar ideas y conceptos para facilitar a las personas pensar en términos globales y amplios.

Entrenamiento

Figura 1. Las cuatro clases de cambio de comportamiento logrado con el entrenamiento.

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Ciclo de la capacitación

2 CICLO DE LA CAPACITACIÓN El entrenamiento es indispensable para adecuar las competencias con las necesidades organizacionales y crea una perspectiva de desarrollo personal que fomentará el apego a la empresa y, a su vez, potenciará una respuesta a los retos en constante cambio, los cuales debe enfrentar toda organización. Por eso, es crucial detectar las necesidades de entrenamiento, cómo, cuándo y el porqué de la instrucción. Se trata de adecuar las actuales capacidades del cargo con los nuevos requerimientos necesarios, para que cumpla con los nuevos estándares. Estamos ante un proceso constante de cambio, que necesita ser valorado, frecuentemente, con el fin de añadir nueva información y habilidades. Idalberto Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos”, hace referencia sobre el proceso cíclico del entrenamiento. Este proceso cíclico está compuesto de cuatro etapas, a saber: 1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnóstico). 2. Programación del entrenamiento para atender las necesidades. 3. Implementación y ejecución. 4. Evaluación de resultados.

Inventario de necesidades de entrenamiento Un diagnóstico preliminar o inventario de necesidades sería la primera etapa desde la óptica de tres niveles de análisis: 1. Análisis de la organización total: sistema organizacional. 2. Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento. 3. Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades.

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Ciclo de la capacitación

Nivel de análisis

Sistema involucrado

Información básica

Análisis organizacional

Sistema organizacional

Objetivos organizacionales y filosofía del entrenamiento

Análisis de los recursos humanos

Sistema de entrenamiento

Análisis de la fuerza laboral (análisis de las personas)

Análisis de operaciones y tareas

Sistema de adquisición de habilidades

Análisis de habilidades, capacidades, actitudes, comportamientos y características personales exigidos por los cargos (análisis de cargos)

Figura 2. Los tres niveles de análisis en el inventario de necesidades de entrenamiento.

Análisis organizacional: sistema organizacional El análisis organizacional recaba aspectos específicos de la empresa, tales como objetivos, recursos, distribución, y los enfrenta con los aspectos socioeconómicos y tecnológicos del entorno con el fin de definir una estrategia de entrenamiento. El análisis organizacional radica en determinar dónde deberá hacer énfasis el entrenamiento, verificando todos los factores. Cabe destacar que el entrenamiento interactúa con la cultura organizacional. La filosofía del entrenamiento deberá manejar una realidad cambiante, tanto dentro del crecimiento de la empresa, como fuera de la organización. A su vez, deberá inventariar las debilidades de la organización, con el fin de superar los constantes retos que enfrenta, mediante la capacitación. Estamos ante cambios que pueden ser asimilados por medio de la capacitación o, incluso, aquellos que requieren de habilidades especiales, que solo pueden ser aprendidas con la base de ciertos conocimientos. Es por eso que, en algunos casos, amerita una movilidad organizacional. Traslado horizontal y vertical de puestos, de acuerdo con las necesidades.

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Ciclo de la capacitación

Análisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento El análisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son suficientes, cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de la organización. Este análisis trata de la fuerza laboral, a lo que Idalberto Chiavenato menciona: “El funcionamiento organizacional presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseadas por la organización”. Marcos Pontual recomienda organizar los recursos humanos, mediante el examen de los siguientes datos: 1. Número de empleados en la clasificación de cargos. 2. Número de empleados necesarios en la clasificación de cargos. 3. Edad de cada empleado en la clasificación de cargos. 4. Nivel de calificación exigido por el trabajo de cada empleado. 5. Nivel de conocimiento exigido por el trabajo de cada empleado. 6. Actitud de cada empleado en relación con el trabajo y la empresa. 7. Nivel de desempeño cualitativo y cuantitativo de cada empleado. 8. Nivel de habilidad de conocimientos de cada empleado para otros trabajos. 9. Potencialidades de reclutamiento interno. 10. Potencialidades de reclutamiento externo. 11. Tiempo de entrenamiento necesario para la fuerza laboral reclutable. 12. Tiempo de entrenamiento para los nuevos empleados. 13. Índice de ausentismo. 14. Índice de turnover (rotación de fuerza laboral). 15. Descripción del cargo. Pontual destaca que “estos datos, analizados continuamente, permiten evaluar las lagunas actuales y las previstas dentro de ciertos plazos, en función de las obligaciones laborales, económicas y de planes de expansión de la propia empresa”.

Análisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisición de habilidades El análisis de operaciones y tareas permitirá descubrir los requerimientos de capacitación necesarios para el desempeño, con base en las habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos del personal. Características exigidas para un óptimo desempeño.

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Ciclo de la capacitación

Idalberto Chiavenato ilustra con los datos por recabar, en un análisis de operaciones, con respecto a una o varias tareas: 1. Patrones de desempeño para la tarea o cargo. 2. Identificación de tareas que componen el cargo. 3. Cómo deberá desempeñarse cada tarea para cumplir los patrones de desempeño. 4. Habilidades, conocimientos y actitudes básicos para el desempaño de cada tarea. Se realiza un óptimo análisis ocupacional cuando se descubren las diferencias entre las habilidades actuales de un cargo y los requisitos exigidos para un correcto desempeño. Para lo cual, se necesita desmenuzar las partes constitutivas de dicho cargo y descubrir las áreas donde es necesaria una capacitación. Requisitos Exigidos para el cargo

Habilidades actuales del ocupante del cargo

Figura 3. Concepto de necesidad de entrenamiento en el cargo.

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Necesidad de entrenamiento

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MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

3 MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN Corresponde al administrador de línea, detectar las necesidades de entrenamiento en su personal. Para ello, debe recabar información de forma sistemática. Dicha información deberá ser inventariada con toda la información obtenida a lo largo del proceso. La valoración de los datos inventariados los analizará, junto con los conocimientos adquiridos en el desempeño de su cargo, para elaborar un inventario de necesidades de entrenamiento. Estarán sujetas, en todo momento, al mayor o menor peso en el desempeño de la labor, así como de las necesidades propias y escalonadas de todo aprendizaje. Es de suma importancia que la capacitación conduzca a un mejor desempeño y no a la simple acumulación de un conocimiento, el cual deberá ponerse en práctica en procesos posteriores. La clave de todo aprendizaje es la inclusión, tanto de los conocimientos teóricos como la forma de incorporarlos a un óptimo desempeño, mediante la práctica en el proceso de la organización.

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MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Según Idalberto Chiavenato, los principales medios utilizados para efectuar el inventario de necesidades de entrenamiento son los siguientes: 1. Evaluación del desempeño. Mediante esta, no solo es posible descubrir a los empleados que vienen ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio, sino averiguar también, qué sectores de la empresa reclaman una atención inmediata de los responsables del entrenamiento. 2. Observación. Verificar dónde hay evidencia de trabajo ineficiente, como daño de equipo, atraso en el cronograma, pérdida excesiva de materia prima, número elevado de problemas disciplinarios, alto índice de ausentismo, rotación elevada, etc. 3. Cuestionarios. Investigaciones mediante cuestionarios y listas de verificación (checklists) que evidencien las necesidades de entrenamiento. 4. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la necesidad de entrenamiento apunta a un nivel más alto, los propios gerentes y supervisores son propensos a solicitar entrenamiento para su personal. 5. Entrevistas con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes. Contactos directos con supervisores y gerentes, respecto de problemas solucionables, mediante entrenamiento, que se descubren en las entrevistas con los responsables de los diversos sectores. 6. Reuniones interdepartamentales. Discusiones interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a objetivos organizacionales, problemas operativos, planes para determinados objetivos y otros asuntos administrativos. 7. Examen de empleados. Resultado de los exámenes de selección de empleados que ejecutan determinadas funciones o tareas. 8. Modificación del trabajo. Cuando se introduzca modificaciones parciales o totales en las rutinas de trabajo, es necesario entrenar previamente a los empleados en los nuevos métodos y procesos de trabajo. 9. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a retirarse de la empresa, es el momento más apropiado para conocer su opinión sincera acerca de la empresa y las razones que motivan su salida. Es posible que salgan a relucir deficiencias de la organización, susceptibles de corrección. 10. Análisis de cargos. Cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante y de las habilidades que debe poseer. 11. Informes periódicos de la empresa o de producción, que muestran las deficiencias por falta de entrenamiento”.

Indicadores de necesidades de entrenamiento Además de los medios citados, Chiavenato, en su obra “Gestión del Talento Humano”, refiere: “Existen indicadores que señalan necesidades futuras (a priori) y necesidades actuales que se manifiestan en los hechos pasados (a posteriori)”.

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MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE CAPACITACIÓN

Indicadores a priori son eventos que, si ocurren, provocarán necesidades de entrenamiento futuras, fácilmente previstas, tales como: 1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados 2. Reducción del número de empleados 3. Cambio de métodos y procesos de trabajo 4. Sustituciones o movimiento de personal 5. Premios, licencias y vacaciones de personal 6. Cambios en los programas de trabajo o producción 7. Modernización de los equipos y nuevas tecnologías 8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios Indicadores a posteriori: son los problemas provocados por necesidades de entrenamiento no atendidas aún, entre ellos: 1. Problemas de producción • Baja calidad de producción • Baja productividad • Averías frecuentes en equipos e instalaciones • Comunicaciones deficientes • Elevado número de accidentes de trabajo • Exceso de errores y de desperdicio • Poca versatilidad de los empleados • Mal aprovechamiento del espacio disponible 2. Problemas de personal • Relaciones deficientes entre el personal • Número excesivo de quejas • Mala atención al cliente • Comunicación deficiente • Poco interés en el trabajo • Falta de cooperación • Errores en la ejecución de órdenes

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Diseño del programa de entrenamiento

4 DISEÑO DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento, se procede a su programación sistematizada y fundamentada en los siguientes aspectos, que deben analizarse durante el inventario. Al respecto, Idalberto Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones”, menciona: “El programa de capacitación se sistematiza y sustenta en los aspectos siguientes, que deben identificarse durante la detección: 1. ¿Cuál es la necesidad? 2. ¿Dónde se determinó en primer lugar? 3. ¿Ocurre en otra área o división? 4. ¿Cuál es su causa? 5. ¿Es parte de una necesidad mayor? 6. ¿Cómo resolverla, por separado o en combinación con otras? 7. ¿Es necesario tomar alguna medida inicial antes de resolverla? 8. ¿La necesidad es inmediata? ¿Cuál es su prioridad en relación con las demás? 9. ¿La necesidad es permanente o temporal? 10. ¿Cuántas personas y cuántos servicios se atenderán? 11. ¿Cuánto tiempo hay disponible para la capacitación? 12. ¿Quién realizará la capacitación?” Para diseñar la programación de entrenamiento, es fundamental proporcionar la siguiente información: • • • • • •

¿QUÉ debe enseñarse? ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar?

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Diseño del programa de entrenamiento

Esto puede expresarse como:

A quién debe capacitarse

Personal capacitado

Quién es el instructor

Entrenador o instructor

Acerca de qué capacitar

Tema o contenido de la capacitación

Dónde capacitar

Lugar físico, organismo o entidad

Cómo capacitar

Métodos de capacitación o recursos necesarios

Cuándo capacitar

Época de capacitación y horario

Cuánto capacitar

Volumen, duración o intensidad

Para qué capacitar

Objetivos o resultados esperados

Figura 4: elementos principales de un programa de entrenamiento en el cargo.

Cabe destacar la importancia de evaluar las necesidades de la organización y del personal y, de esta forma, implantar criterios puntuales para establecer el nivel de desempeño deseado. Es primordial establecer resultados para el entrenamiento y compararlos después.

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PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO

5 PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO Vivimos una realidad de constantes cambios en todos los ámbitos en general y en el tecnológico en particular. Por eso, es de suma importancia desarrollar un programa efectivo de capacitación. Una frecuente capacitación de los cargos, para hacer frente a los constantes retos, no es solo una necesidad de toda organización para ser exitosa, sino también una justa necesidad de conocimientos, que deberán aportar los trabajadores en sus actuales condiciones laborales y en las que deberán enfrentar, en cualquier organización. Acometer con rigor profesional el proceso de aprendizaje constante, sus fases de desarrollo e implementación, es una garantía para poder alcanzar los rendimientos que todo puesto requiere. No olvidemos que el éxito de toda empresa significa el profesionalismo y la capacidad de estar a la altura de los constantes retos. Es por esto que, acceder a las últimas técnicas en innovación, no es una opción, sino una necesidad. Para esto, se requiere ser consciente de la posición en que están los cargos y, de igual forma, ver con claridad el objetivo que se busca alcanzar, y los medios que se necesitan para que se lleve a cabo esta tarea constante. El empleado verá recompensado su esfuerzo, al ser parte de un proyecto, que no solo engrandece a la organización a la que pertenece. También, aumenta su valor como profesional o especialista en los diferentes puestos que necesita la empresa.

Inducción a los empleados Con los empleados, una vez reclutados y seleccionados, se procederá a su orientación y capacitación. Esto conlleva ponerlos en disposición de asumir los retos que requiere el cargo que van a ocupar, con las habilidades y los conocimientos necesarios para una labor específica. Deberán existir los conocimientos, o bien buscar la asesoría necesaria para trasladársela al empleado, en un proceso de promoción constante de sus habilidades y aptitudes.

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PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO

Orientación laboral Capacita al individuo para comprender sus aptitudes, intereses y rasgos personales. De esta manera, desarrollará adecuadamente sus capacidades y posibilidades de completa y madura auto-orientación, necesaria en el desempeño de sus labores. De la calidad de la orientación e inducción que se proporcione a los empleados de reciente ingreso depende, en gran parte, la eficacia en el desempeño de las actividades de dichos empleados, en el departamento de trabajo y la interrelación con la jefatura y el resto de los compañeros. Mediante la inducción de los empleados, vamos a proporcionarles la información relativa acerca de las reglas establecidas por la empresa. De esa forma, van a llevar a cabo sus funciones de forma correcta. Se conoce como inducción al proceso de adaptación del empleado a la organización y al cargo que va a ocupar. Es una constante que prevalecerá para que el empleado aprenda los valores, las normas y las actitudes que se esperan de él.

¿Qué debemos entender por orientación e inducción? Los términos orientación e inducción son usados, generalmente, como sinónimos. Para nuestros efectos, tienen connotaciones diferentes.

Orientación En un proceso de orientación, se proporciona información general sobre diversos tópicos que comprenden desde los organizativos, estructurales o reglamentarios, entre otros. Esta información se proporciona en los cursos de orientación e inducción que llevan a cabo, generalmente, los departamentos de Recursos Humanos.

Inducción Se da, específicamente, cuando se va a desarrollar un determinado puesto donde el empleado debe recibir, además de información general, lineamientos específicos, que contribuyan a que su trabajo se realice en forma eficiente y eficaz. Esta fase es, básicamente, responsabilidad de la jefatura inmediata.

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PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO

La orientación e inducción se deben proporcionar a: • • • • •

Nuevos empleados Empleados de reciente ingreso Empleados ascendidos Empleados trasladados a otros departamentos Refrescamiento al resto del personal

Pasos para la capacitación y el desarrollo Una continua evaluación de los requerimientos de capacitación, con base en los objetivos de la empresa, deben llevar a cabo los diferentes encargados de departamento y gerentes de planta, tanto de las necesidades de la empresa como de las de aprendizaje en los diferentes puestos.

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El autor Gary Dessler muestra, en la figura 5, los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo.

360° thinking

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PASOS PARA CREAR UN PROGRAMA EFECTIVO DE ENTRENAMIENTO

1. ANÁLISIS DE LAS NECESIDADES • Identificar las habilidades específicas para el desempeño del trabajo que se necesiten para mejorar el desempeño y la productividad. • Analizar al público para asegurarse de que el programa es adecuado para su grado específico de estudios, su experiencia y habilidades, así como sus actitudes y motivaciones personales. • Usar investigaciones para desarrollar objetivos mensurables de los conocimientos y el desempeño. 2. DISEÑO DE LA INSTRUCCIÓN • Recabar ejemplos de objetivos, métodos, medios, descripción y secuencia de contenido para la enseñanza. Organizarlos en un plan de estudios, acorde con la teoría del aprendizaje para adultos y que sirva de guía para desarrollar el programa. • Asegurarse de que los materiales, por ejemplo, guiones de video, guías de líderes y cuadernos de trabajo de los participantes, se complementan, están redactados con claridad y sirven, para una capacitación unificada, adaptados en forma directa a los objetivos del aprendizaje que se hayan definido. • Manejar, con cuidado y profesionalismo, todos los elementos del programa –ya sea que estén reproducidas en papel, película o cinta –para garantizar la calidad y la eficacia. 3. VALIDACIÓN • Introducir y validar la capacitación ante un público representativo. Basar las revisiones finales en resultados piloto, para asegurar la eficacia del programa. 4. APLICACIÓN • En su caso, reforzar el éxito, mediante un taller de capacitación al instructor, que se concentre en presentar conocimientos y habilidades adicionales al contenido de la capacitación. 5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO • Evaluar el éxito del programa, de acuerdo con: REACCIÓN: documentar las acciones inmediatas de los educandos ante la capacitación. APRENDIZAJE: usar recursos para la retroalimentación así como pruebas previas y posteriores para medir lo que han aprendido los aspirantes de hecho. COMPORTAMIENTO: anotar las reacciones que tienen los supervisores ante el desempeño de las personas en entrenamiento, una vez terminada la capacitación. Esta es una manera de medir el grado en el cual los aspirantes aplican las habilidades y los conocimientos nuevos a su trabajo. RESULTADOS: determinar el grado de mejoría en el desempeño laboral y evaluar el mantenimiento necesario”. Figura 5: los cinco pasos del proceso de capacitación y desarrollo.

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Planeación de la capacitación

6 PLANEACIÓN DE LA CAPACITACIÓN Además de los elementos principales de un programa de capacitación, como lo hemos mencionado en el capítulo IV, figura 4, es importante tomar en cuenta los siguientes aspectos que nos aporta Idalberto Chiavenato en su libro “Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones”. 1. “Atención de una necesidad específica para cada ocasión. 2. Definición clara del objetivo de la capacitación. 3. División del trabajo que se desarrollará en módulos, cursos o programas. 4. Determinación del contenido de la capacitación. 5. Selección de los métodos de capacitación y la tecnología disponible. 6. Definición de los recursos necesarios para efectuar la capacitación, como tipo de capacitador o instructor, recursos audiovisuales, máquinas, equipos o herramientas necesarios, materiales, manuales, etcétera. 7. Definición de la población objetivo, es decir, las personas que reciben la capacitación, considerando: a) Número de personas. b) Tiempo disponible. c) Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes. d) Características personales de conducta. 8. Lugar donde se efectuará la capacitación, con la consideración de las opciones siguientes: en el puesto, fuera del puesto pero dentro de la empresa y fuera de la empresa. 9. Tiempo o periodicidad de la capacitación, horario u ocasión propicia. 10. Cálculo de la relación costo-beneficio del programa. 11. Control y evaluación de los resultados, para revisar los puntos críticos que demandan ajustes y modificaciones al programa para mejorar su eficacia”. La planeación tomará los recursos necesarios y disponibles para atender las necesidades de capacitación requeridas en el diagnóstico. En la forma que las necesidades sean superadas, el diagnóstico habrá sido el correcto y los elementos de aprendizaje empleados cumplirán el papel de superar las debilidades y alcanzar nuevas fortalezas para lo que fueron empleados. A su vez, los empleados estarán en mayor disposición de enfrentar los retos futuros, tanto de la empresa como de sus conquistas personales.

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Planeación de la capacitación

Habría que añadir que la prestancia en distinguir las debilidades y la pericia para convertirlas en fortalezas aumentarán las posibilidades de competir en un mundo cada vez más globalizado, donde las especialidades marcarán la diferencia.

Tecnología educativa de la organización Otro aspecto fundamental para una eficaz capacitación es la tecnología educativa que vamos a utilizar. Los cambios vertiginosos en la tecnología nos llevan a utilizar nuevas técnicas de capacitación, anteponiendo a las tradicionales. Las técnicas empleadas para alcanzar las habilidades, los conocimientos y las conductas serán de suma importancia a la hora de subsanar el diagnóstico. Administrar con eficiencia estos recursos para alcanzar el aprendizaje con el menor costo de tiempo, dinero y esfuerzo marcará la diferencia a la hora de enfrentar el proceso de aprendizaje de forma profesional, como requiere toda organización administrativa. Realizar una valoración de prioridades de forma que toda capacitación siga un orden lógico de aprendizaje, donde lo aprendido se convierte en base necesaria para otros retos que le son afines. Chiavenato, en su obra “Administración de Recursos Humanos, El capital humano de las organizaciones”, clasifica las técnicas de capacitación con base en su utilización, tiempo y lugar de aplicación.

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Planeación de la capacitación

1. Técnicas de capacitación en cuanto a su utilización: a) “Técnicas de capacitación orientadas al contenido. Diseñadas para la transmisión de conocimientos o información, como la técnica de lectura comentada, videodiscusión, instrucción programada (IP) e instrucción por computadora. Estas dos últimas también se llaman técnicas de autoinstrucción. b) Técnicas de capacitación orientadas al proceso. Diseñada para el cambio de actitudes, desarrollo de la conciencia propia y de los demás, así como desarrollo de habilidades interpersonales. Son las que destacan la interacción entre los educandos en el sentido de influir en el cambio de conducta o actitud. para provocar cambios de comportamiento o de actitud, antes que simplemente transmitir conocimiento. Algunos procesos sirven para desarrollar introspección interpersonal (conciencia propia y de los demás) como medio para cambiar actitudes y entablar relaciones humanas, como en el caso de liderazgo o de entrevista. Entre las técnicas orientadas al proceso tenemos la representación de roles, la simulación, el entrenamiento de sensibilidad, el entrenamiento de grupos, etcétera. c) Técnicas mixtas de capacitación. Son aquellas por medio de las cuales se transmite información y se procura el cambio de actitudes y conducta. Se utilizan no solo para transmitir conocimientos y contenido, sino para alcanzar objetivos establecidos para las técnicas orientadas al proceso. Entre las técnicas mixtas sobresalen las de conferencias, estudios de casos, simulaciones y juegos, y así como diversas técnicas en el trabajo. Al mismo tiempo que vinculan los conocimientos o el contenido, procuran modificar la actitud, la conciencia propia y la eficacia interpersonal. Algunas técnicas de capacitación en el trabajo son la instrucción en el puesto (on the job), capacitación para inducción, capacitación con simuladores, rotación de puestos, etcétera. 2. Técnicas de capacitación en cuanto al tiempo Si atendemos al tiempo en el que se realiza la capacitación o instrucción, se aprecian dos categorías: las que se dan antes de ingresar al trabajo, llamadas de inducción o integración, donde conocerá tanto de sus responsabilidades y herramientas con las que cuenta, así como del ambiente laboral que enfrentará para realizar sus tareas. Y las aplicadas después de ingresar al trabajo, que tienen íntegra relación con afinar las destrezas ya aplicadas en su labor, así como nuevos conocimientos para adaptarse a los cambios internos y a la presión de requerimientos externos.

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Planeación de la capacitación

Al respecto Chiavenato refiere: a) “Capacitación de inducción o de integración a la empresa: Pretende que el nuevo empleado se adapte y familiarice con la empresa, así como con el ambiente social y físico donde trabajará. Para integrar a un empleado nuevo a su trabajo se utiliza un programa sistemático. Se conduce por su jefe inmediato, un instructor especializado o un compañero. Esto se llama programa de integración o programa de inducción. El programa de inducción busca la introducción y adaptación del trabajador a su lugar de trabajo y ofrece ventajas como: i. El nuevo empleado recibe la información necesaria acerca de la empresa, como normas, reglamentos y procedimientos que le afecten, para que su adaptación sea rápida. ii. Reducción del número de la cantidad de dimisiones o de acciones correctivas gracias a que se conocen los reglamentos de la empresa y las consecuentes sanciones derivadas de su infracción. iii. El supervisor puede explicar al nuevo empleado cuál es su posición o papel dentro de la organización. iv. El nuevo empleado recibe instrucciones de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del puesto que ocupará”. 3. Capacitación después del ingreso al trabajo Para la capacitación después del ingreso al trabajo se consideran dos aspectos: a) “Capacitación en el lugar de trabajo (en servicio) b) Capacitación fuera del lugar de trabajo (fuera de servicio)” 4. Técnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicación Si hablamos del lugar donde se realizará la capacitación, atenderemos dos tipos: Las que se realizan en el lugar de trabajo, organización; por lo que se emplearán instalaciones de la empresa dedicadas a esa actividad. Y las que se realizan fuera de la organización, pudiendo ser de empresas capacitadas para ese aprendizaje o bien trasladar al empleado a organizaciones donde ya se realiza dicha tarea y es impartida a modo de intercambio u otra índole.

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Planeación de la capacitación

Al respecto manifiesta Chiaventato: a) “Capacitación en el lugar de trabajo. Pueden impartirla trabajadores, supervisores o especialistas de staff. No requiere acomodos ni equipos especiales y constituye la forma más común de capacitación. Es muy bien aceptada porque es muy práctica, ya que el empleado aprende mientras trabaja. Las empresas pequeñas o medianas invierten en este tipo de capacitación. La capacitación en el puesto presenta varias modalidades: i. Admisión de trainees que se entrenan en ciertos puestos. ii. Rotación de puestos. iii. Entrenamiento para algunas tareas. iv. Enriquecimiento del puesto, etcétera. b) Capacitación fuera del lugar de trabajo. La mayor parte de los programas de capacitación que tienen lugar fuera del servicio no se relacionan directamente con él y, en general, complementan la capacitación en el trabajo. La ventaja es la total inmersión del educando en la capacitación, lo que no es posible cuando desempeña las labores del puesto. Las principales técnicas o los métodos de capacitación fuera del trabajo son: i. Aulas de exposiciones. ii. Exposiciones y conferencias. iii. Seminarios y talleres. iv. Películas, transparencias, videocintas (televisión)”.

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En cuanto al tiempo (época) En cuanto al sitio de trabajo

Técnicas de entrenamiento

En cuanto al uso

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Planeación de la capacitación

Orientadas hacia el contenido

Conferencia, instrucción programada, Instrucción asistida por computador

Orientadas hacia el proceso

Dramatización, entrenamiento de la sensibilidad, desarrollo de grupos

Mixtas (contenido y proceso)

Estudio de casos, juegos y simulaciones, conferencias y técnicas en el sitio de trabajo

Antes del ingreso en la empresa

Programa de inducción o de integración a la empresa

Después del ingreso en la empresa

Entrenamiento en el sitio de trabajo (en servicio) o fuera del sitio de trabajo (fuera de servicio)

Fuera del sitio de trabajo

Entrenamiento en tareas, rotación de cargos, enriquecimiento de cargos

En el sitio de trabajo

Clases, películas, paneles, casos, dramatización, debates, simulaciones, juegos

Figura 6: clasificación de la tecnología educativa de entrenamiento.

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Ejecución de la capacitación

7 EJECUCIÓN DE LA CAPACITACIÓN Entramos en la tercera etapa del proceso de capacitación. Etapa en la que se han reconocido las debilidades o necesidades en el sistema productivo/administrativo, elaborando el programa más idóneo para superar con éxito las expectativas que se esperan del empleado. Distinguimos dos sujetos en la instrucción: los que reciben los conocimientos, que pueden pertenecer a cualquier función o estrato dentro del organigrama de la empresa, o los que realizan la capacitación, pudiendo ser personal foráneo o personal dentro de la organización, que cuenta con la experiencia necesaria para realizarlo, sea del nivel jerárquico u ocupación cualesquiera, siendo lo primordial que posea los conocimientos necesarios. Si bien consultores externos o especialistas pueden ser de gran ayuda, poseer experiencia en esa empresa en particular, con el valor de años de experiencia, es de una importancia relevante. Es por esto que a menudo los instructores externos necesitan ser asesorados por empleados internos de la organización, para así enfocar sus conocimientos especiales a las condiciones particulares en las que van a ser impartidos. Según Chiavenato, la ejecución de la capacitación depende de los siguientes factores: 1. “Adecuación del programa de capacitación a las necesidades de la organización: la decisión de establecer programas de capacitación depende de la necesidad de mejorar el nivel de los empleados. La capacitación debe significar la solución de los problemas que originaron las necesidades diagnosticadas y percibidas. 2. Calidad del material de capacitación: debe pensarse de antemano en el material de enseñanza a fin de facilitar la ejecución de la capacitación. El material de enseñanza pretende concretar la instrucción, facilitar la comprensión mediante recursos audiovisuales, aumentar el rendimiento de la capacitación y racionalizar la tarea del instructor. 3. Cooperación de los gerentes y dirigentes de la empresa: la capacitación se debe hacer con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y las funciones, en un conjunto de esfuerzos coordinados. Para mantenerlos, se requiere un gran esfuerzo y entusiasmo por parte de todos los interesados, además de que implica un costo que se debe considerar como una inversión que producirá dividendos en el mediano y corto plazos, no como un gasto inactivo y sin rendimientos. Es necesario contar con el espíritu de cooperación del personal y con el respaldo de los directivos, pues todos los jefes y supervisores deben participar en la realización del programa. 4. Calidad y preparación de los instructores: el éxito de la ejecución depende de los intereses, la jerarquía y la capacidad de los instructores. El criterio para seleccionar a

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Ejecución de la capacitación

los instructores es muy importante. Éstos deben reunir cualidades personales como facilidad para las relaciones humanas, motivación, raciocinio, didáctica, facilidad para comunicar, así como conocimiento de la especialidad. Los instructores pueden seleccionarse de entre los distintos niveles y áreas de la empresa y deben conocer las responsabilidades de la función y estar dispuestos a asumirlas. 5. Calidad de aprendices: la calidad de los aprendices influye en los resultados del programa de capacitación. Se obtienen mejores resultados cuando se selecciona bien a los aprendices, en función de la forma y el contenido del programa y de los objetivos de la capacitación, de modo que las personas formen un grupo homogéneo”.

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Evaluación de los resultados de la capacitación

8 EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA CAPACITACIÓN Existe un periodo de implementación o traslado del conocimiento adquirido a la organización, segmento del sistema empresarial que se busca fortalecer. Los cambios deben obtener los resultados esperados si todos los pasos de la capacitación fueron realizados en forma eficiente. Los empleados habrán concluido el proceso instructivo cuando los nuevos conocimientos se conviertan en un activo del proceso. Se realizará una evaluación pertinente, en la cual, según Idalberto Chiavenato, habrá que considerar dos aspectos. 1. “Constatar si la capacitación produjo la modificaciones deseadas en la conducta de los empleados. 2. Verificar si los resultados de la capacitación tiene relación con la consecución de las metas de la empresa”. Se debe comprobar si las técnicas de capacitación son eficaces y alcanzan los objetivos para los que fueron diseñadas. Esta evaluación se efectuará en tres niveles: 1. “Evaluación en el nivel organizacional: en este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como: a) Aumento en la eficacia organizacional. b) Mejora de la imagen de la empresa. c) Mejora del clima organizacional. d) Mejora en la relación entre empresa y empleados. e) Apoyo del cambio y la innovación. f ) Aumento de la eficiencia, etcétera. 2. Evaluación en el nivel de los recursos humanos: en este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como: a) Reducción de la rotación de personal. b) Reducción del ausentismo. c) Aumento de la eficiencia individual de los empleados. d) Aumento de las habilidades personales. e) Aumento del conocimiento personal. f ) Cambio de actitudes y conductas, etcétera.

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Evaluación de los resultados de la capacitación

3. Evaluación en el nivel de las tareas y operaciones: en este nivel, la capacitación debe proporcionar resultados como: a) Aumento de productividad. b) Mejora en la calidad de los productos y servicios. c) Reducción del flujo de la producción. d) Mejoras en la atención al cliente. e) Reducción del índice de accidentes. f ) Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos, etcétera”. Se pueden visualizar con mayor sentido las necesidades de capacitación si las observamos desde una perspectiva más amplia, la que incluye un entorno en constante cambio, a veces vertiginoso, al que deben enfrentar las organizaciones empresariales y superar por medio de la implementación de nuevos conocimientos en el sistema empresarial. Seguir en una primera línea de empuje, de éxito. Es aquí donde vemos la necesidad imperiosa de alcanzar nuevos estadios, adecuarse a las nuevas exigencias, aceptar y enfrentar los nuevos retos en una constante sed de superación. Todo esto se convertirá en un activo de mayor valor para la organización, el mayor de todos, el recurso humano; un recurso que posee la capacidad de superación, de adaptación necesaria, inteligente, de la mano de los cambios, incluso adelantándose a la llegada de los mismos. No podemos dejar de lado esta faceta de la innovación, que surge de forma tan impetuosa. Estar al acecho de las nuevas corrientes y los retos que han enfrentado organizaciones similares es una de las características más considerables de una organización exitosa.

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Bibliografía

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