Le Marketing Relationnel (ppt)

Master: finance et management des institutions financières

Le marketing relationnel Groupe du travail : FIRDAWS FALAKI; KAWTHAR BELABBAS; SANAE HASSAB.

Encadré par : MR. Hinti

Plan  Partie

1 : Le marketing relationnel  Partie 2 : introduction au marketing relationnel bancaire  Partie 3 : Revue littéraire sur le marketing relationnel financier  Partie 4: Le CRM (Customer Relationship Management)

Partie 1 Le marketing relationnel

bases de données et logiciels

1- Définition profitabilité

durabilité

politique utilisant un ensemble d’outils destinés à établir et entretenir des relations individualisées et interactives avec les clients les plus profitables, et à créer chez eux une attitude positive et durable à l’égard de l’entreprise ou de la marque

moyens interactifs

personnalisation

2- Les missions du marketing relationnel  mission

de proactivité

 Mission

d'adaptativité

 Mission

de fidélisation

3- Les composantes du marketing relationnel Pour établir et maintenir une relation durable et profitable avec les clients il faut:

Les connaître

Leur parler

Les écouter

Les récompenser pour leur fidélité

Les associer à la vie de l’entreprise

4 - Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel 4-1 Les facteurs de réussite  Orientation à long terme 

La réalisation des promesses 



La réparation 



Echange d'information

4 - Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel 4-1 Les facteurs de réussite (suite)  Flexibilité 

Solidarité



Résolution de problème



Usage modéré du pouvoir

4 - Les facteurs de réussite et les limites du marketing relationnel 4-2 Les limites du marketing relationnel  le coût est élevé;  La rentabilité n'est pas immédiate;  consommateurs ne sont pas tous demandeurs d'une relation personnalisée;  Beaucoup d'entreprises préfèrent les techniques de masse du marketing;

Partie 2 Introduction au marketing relationnel bancaire

1. Pertinence du M.R dans le secteur bancaire

1.1. Le marché bancaire actuellement L’industrie financière est en pleine Mutation suite à:  l’arrivée massive de nouvelles technologies;  déréglementations qui s’effectuent à l’échelle mondiale (augmentation du nombre de concurrents).

1.2. L’instabilité de la clientèle

Les clients leurs exigences mieux informés s’accroissent

moins fidèles

La concurrence l’assurance de la fidélité des clients devient la priorité de succès des banques et des assurances.

1.2. L’instabilité de la clientèle(suite)

Le marketing a un rôle fondamental à jouer :  En orientant les institutions vers des choix pertinents pour l’avenir ;  En contribuant à l’organisation de structures commerciales permettant de gérer convenablement l’ensemble des forces de la distribution (marketing multi-canal);  En réduisant l’infidélité de la clientèle par l’intermédiaire, entre autres, du marketing relationnel.

Partie 3 Revue littéraire sur le marketing Relationnel financier

1. Marketing défensif, noyau du marketing financier

1.1. L’objectif de la pratique d’un marketing défensif Orienté davantage vers la fidélisation

la rétention de clientèle

la conquête de nouveaux clients

Le marketing défensif Cette orientation défensive s’explique à travers :  la double nécessité de réduction des coûts marketing et de maintien des parts de marché dans un environnement souvent saturé par une offre abondante et diversifiée .

1.2. Le centre névralgique des banques et des assurances : la fidélisation En marketing bancaire et des assurances Le concept de « fidélité à l’entreprise » représente la préoccupation majeure des spécialistes Il est démontré qu’un client fidèle qui achète sur une longue période de temps, est moins

1.2. Le centre névralgique des banques et des assurances : la fidélisation les dirigeants des institutions financières ont intérêt A connaître les facteurs qui influencent le niveau de fidélité de leurs clients d’appliquer les stratégies nécessaires au développement et au maintien de

1.2. Le centre névralgique des banques et des assurances : la fidélisation La fidélité d’un client commercial, réside en quatre points :  la confiance de l’entreprise envers son institution financière,  la culture relationnelle instaurée par l’institution,  le niveau concurrentiel de l’organisation 

2. Maintien de la relation, les acteurs qui y contribuent

2.1. Les bénéfices issus du maintien de la relation, le point de vue du client les bénéfices d’une relation durable résident en trois formes :  les bénéfices psychologiques basés plus sur la confiance de son conseiller financier ;  les bénéfices associés au social où le client s’attend à ce qu’une certaine forme d’amitié se créé avec son conseiller financier ;  l’adaptation c’est-à-dire toutes les actions individuelles qu’entreprend l’institution

2.2. Les éléments motivants le client à maintenir la relation  Les auteurs : se focalisent sur la distinction entre relation voulue Et niveau de dévouement à la relation élevée/faible; tiennent compte de certaines caractéristiques externes (niveau de contraintes du client) pour expliquer l'attitude du consommateur vis-à-vis de la relation. croisent cette variable avec le niveau de dévouement du client.

Lorsqu'un client est "dévoué" à une relation, il est moinsalors enclin à rechercher d'autres Nous pouvons supposer que les clients les plus alternatives et moinstandis sensible évoués sont relationnels queaux les offres autresdes ont plu concurrents. tendance à être transactionnels.

2.3. La qualité de la relation, indicateur prédominant du maintien de la relation

Morgan et Hunt ont montré toute l’importance de la création de la relation et l’amélioration de sa qualité dans un contexte relationnel. La notion de qualité de la relation est définie comme un construit multidimensionnel composé de dimensions distinctes et interreliées

plus les interactions sont fréquentes entre le conseil financier et le client, plus la qualité de la relation augmente.

2.4. Le conseiller financier, accompagnateur de ce maintien de la relation Le rôle du conseiller financier va être de construire une relation de confiance sur une longue période cette constatation n’est pas pour autant aussi facile à réaliser dans la pratique parce que:

pour que cette relation puisse exister, cela nécessite une réciprocité des deux parties;  les banques souffrent d’un taux de rotation élevé des conseillers financiers empêchant inévitablement l’assurance d’un lien fort avec le client . Cette mobilité du conseiller financier peut dans la a intérêt de fidéliser aussi bien en interne a banque durée agacer le client qui sera à son tour peut-être (conseillers financiers) qu’en externe. (clients). sujet à changer d’institution financière 

2.4. Le conseiller financier, accompagnateur de ce maintien de la relation (suite1)

Selon Crosby, Evans et Cowles (1990), le Conseiller financier joue, notamment par son expertise, de façon modérée sur la qualité de la relation.  Brand, Cronin et Routledge (1997) rejoignent l’idée de Perrien, Filiatrault et Ricard (1993) selon laquelle l’expertise de l’organisation tous ces auteurs se rallient sur un point, financière la connaissance inadéquate des besoins et attentes donne de la crédibilité à cette dernière. 

des clients est une cause majeure d’insatisfaction.

3. Connaître le client est devenu source de valeur ajoutée

3. Connaître le client est devenu source de valeur ajoutée En 2001, Ricard et Rosenthal définissent la connaissance : « le résultat d’une recherche d’informations pertinentes et suffisantes sur les constituants intrinsèques et extrinsèques du client ainsi que de son entreprise (lorsque l’analyse se

3. Connaître le client est devenu source de valeur ajoutée (suite)

Jusqu’à présent l’étude la plus développée Pour mesurer la connaissance est celle de Ricard et Perrien (1999). En effet, les éléments d’informations à connaître sont liés :  au client en tant que gestionnaire (caractéristiques sociodémographiques ou économiques, ses attentes, ses perceptions),  premiers Les résultats de l’étude de Ricard et Rosenthalde montrent que à l’entreprise du client (situation l’évaluation du niveau de est assez faible dans l’ensemble. l’entreprise etconnaissance processus décisionnel);  et à l’environnement de l’entreprise

Conclusion générale de la revue littéraire

Conclusion générale de la revue littéraire Les résultats obtenus des différentes études présentées succinctement vont permettre :  d'améliorer les connaissances sur les facteurs qui influencent la fidélité des clients commerciaux envers leurs institutions ;  Et les principes qui peuvent engendrer une rupture de la relation,  et surtout, donner des pistes sur les éléments que le client aimerait que son conseiller financier connaisse à son

Partie 4 Le CRM (Customer Relationship Management)

Définition Le CRM ou la gestion de la relation client consiste à identifier, à retenir et à développer les clients les plus profitables et en acquérir des nouveaux

Tous les clients ne sont pas égaux MARKETING DIFFERENCIE

Le comportement suit la promesse de la récompense

Étapes Connaître

Choisir

Base de donnée

Business inteligence

Data warehouse

Data Mining

Conquérir

Commerce Électronique téléventes

Fidéliser

SAV Centres d’appel

•la connaissance de la clientèle et les analyses de segmentation ••le de du tableaux desdéveloppement outils de gestion client àde bord pouravec analyser la profitabilité, distance les centres de contacts •(Call la mesure de la client et le Center et valeur Web Center) calcul de la d'intégration LifeTime Value, techniques collaboratives destinées à •des•outils des systèmes faciliter lesetcommunications téléphoniques informatiques, entre analytique et seset clients ainsi que •desl'entreprise outils de gestion de partage des l’intégration avec les autres connaissances départements de l’entreprise : opérationnel logistique, finance, production, distribution.

Composantes

 CRM  CRM  CRM

collaboratif

Le développement du multicanal Organisation CLIENT

PRODUIT

Les clients à fort potentiel

Opérations à forte valeur ajoutée

Les clients à faible potentiel

Opérations à faible valeur ajoutée

les conséquences organisationnelles 1.

Une réorganisation des clients

Les outils de segmentation de clientèle doivent contribuer à mieux construire une relation avec les clients selon leurs attentes en envisageant la valeur actuelle et la valeur potentielle de chacun

Produit

Que faut il prendre en compte ?

La personne Ménage ou foyer économique

les conséquences organisationnelles 1.

Une évolution de la place des agences

Toutes ces segmentations ne sont efficaces que si elles sont comprises et acceptées par l’ensemble du personnel ,en particulier le personnel des agences.

les conséquences organisationnelles 1.

Une évolution de la place des agences Personnel

OBSTACLES

Client

•estiment que l’I qu’ils ont pu réaliser est anéanti par la nouvelle organisation •L’ancienneté de nombreux salariés •des difficultés à intégrer ces évolutions en mettant à jour régulièrement les données sur les clients

•les clients restent attachés à leur conseiller •Certains ont du mal à accepter d’utiliser des automates pour les opérations courantes