Mactemps Caso Estudio

408-S08 REV. 6 DE ENERO,

1997

JEFFREY L. BRADACH NICOLE SACKLEY

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales John Chuang, presidente de Mac Temps, Inc., pasó buena parte del partido de fútbol americano («softball») hablando con trabajadores eventuales. En aquella tarde de mayo de 1996 se había reunido un buen grupo de la oficina de Boston: además de los tres vicepresidentes de la compañía, estaban el gerente de la oficina de Boston, el directivo encargado de asignar los trabajos a los eventuales, y alrededor de 25 de éstos. Muy poca gente que pasara por el Cambridge Common habría adivinado que los veinteañeros que se encontraban allí eran ejecutivos y trabajadores temporales de una empresa con unos ingresos, en 1995, de 56 millones de dólares. Chuang, propietario del 82% de MacTemps, tenía 31 años. Los trabajadores temporales eran la base fundamental del negocio de MacTemps y la espina dorsal de su filosofía: «En MacTemps, el eventual es el cliente». Gracias a unos salarios competitivos, prestaciones sanitarias y de jubilación, y una cultura que trataba a los trabajadores temporales como empleados regulares, MacTemps había logrado atraer a eventuales cuyas capacidades contaban con una gran demanda entre las compañías cliente. MacTemps pagaba a sus eventuales una media de 15,61 dólares por hora, mientras que cientos de compañías, entre ellas Disney, Microsoft y Fidelity, pagaban a MacTemps, como media, una prima del 62% por los conocimientos especializados de su ayuda temporal. MacTemps se excluía a sí misma del segmento inferior del mercado de asistencia temporal en el ámbito del procesamiento de textos y secretaría, en el que la competencia era intensa y trabajaba con bajos márgenes brutos. Sin embargo, los clientes acudían a MacTemps, y lo hacían repetidamente, ya que buscaban los trabajadores fiables y altamente capacitados que la agencia podía proporcionar. En los últimos años, la demanda de los clientes se había orientado hacia aquellos trabajadores temporales que contaban con una buena experiencia en las últimas novedades y tendencias en diseño gráfico y programas de autoedición. Mientras Chuang observaba la séptima entrada del partido de fútbol americano, pensó en cómo conseguir que los mejores eventuales se quedaran en MacTemps. En los cinco últimos años, el número de trabajadores cualificados que se dedicaban al trabajo «contingente» había aumentado espectacularmente. Según algunos reportajes publicados en Business Week y Fortune, se estimaba que 40 millones de norteamericanos, incluidos toda clase de expertos en tecnología e informática, trabajaban fuera de empleos convencionales a tiempo completo1. Mucha gente había acudido a agencias de trabajo 1 Bridges, William, «The End of the Job», Fortune, 19 de septiembre de 1994; Patterson, Jack, «The New World of Work», Business Week, 17 de octubre de 1994. _________________________________________________________________________________________________________________ El caso de LACC número 408-S08 es la versión en español del caso HBS número 9-497-005. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente. Copyright 1996 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

temporal como medida provisional mientras buscaban puestos tradicionales a tiempo completo. Otros eran autónomos que utilizaban las agencias para rellenar los huecos que les dejaban sus lucrativos encargos de asesoría. Estos trabajadores, ¿se comprometerían a largo plazo a dedicar una parte sustancial de su tiempo a ejercer de eventuales? En lugar de vender MacTemps como una «oportunidad temporal», Chuang se preguntaba si no sería mejor –y más preciso– reenfocar MacTemps y presentarla a los eventuales como una empresa donde poder realizar una carrera profesional. En el último mes había comenzado a considerar varias opciones para fomentar el compromiso entre los trabajadores temporales de la empresa. MacTemps podía aumentar los niveles de prestaciones; podía ofrecer más oportunidades de formación; quizá incluso podía proporcionar a los eventuales un asesoramiento profesional formal y espacio en una oficina. Chuang también había pensado en la posibilidad de ofrecer contratos de empleo limitado a un grupo selecto de eventuales, haciendo exclusiva una relación que hasta entonces sólo era vinculante el tiempo que duraba la tarea en cuestión. Sabía que estos cambios afectarían no sólo a la economía del negocio, sino también, muy posiblemente, a la estructura y la cultura de su organización. Chuang comprendía que tendría que sopesar el coste de estos cambios y evaluar su fuerza potencial para impulsar el crecimiento y el futuro éxito de la compañía.

Historia de MacTemps MacTemps empezó en 1986 como un negocio de autoedición con ordenadores Apple, que Chuang realizaba desde su dormitorio en el Harvard College. Fundó la empresa con dos compañeros de clase, Steve Kapner y Mia Wenjen, los cuales seguían siendo propietarios minoritarios del negocio. En 1987, el negocio se había trasladado a un local de Harvard Square y se contrataban estudiantes de Harvard versados en Macintosh para prestar asistencia técnica a los clientes que entraban. Pronto empezaron a llamar empresas de Cambridge que querían saber si podían contratar empleados durante unas horas para prestar ayuda en sus compañías. En enero de 1988, Chuang decidió dar un nuevo giro a su negocio: en lugar de alquilar tiempo de utilización de ordenadores Macintosh, la compañía ofrecería usuarios del Mac cualificados y con conocimientos sobre las últimas aplicaciones de los programas a las empresas locales, que los contratarían por horas. Denominó a la compañía MacTemps. Chuang y sus amigos Nunzio Domilici, Mike Smith y Jae-Ho Synn, reclutaron eventuales en las cercanas universidades de MIT, Harvard y Tufts. Gracias a la comunicación y a persistentes visitas a las empresas, empezaron a llegar peticiones de ayuda temporal. Entre los primeros clientes se encontraban: Boston Consulting Group, Peat Marwick y Arthur D. Little. En 1988, algunos amigos ayudaron a Chuang a abrir oficinas nuevas de MacTemps en Nueva York, San Francisco y Los Ángeles. Al año siguiente, en el que se empezó a operar desde Chicago y Santa Clara, MacTemps atendió 1.350 peticiones de apoyo temporal realizadas por 400 compañías, y obtuvo unos ingresos de 4,9 millones de dólares (véase la información financiera seleccionada en Anexo 1). En 1996, MacTemps contaba ya con 24 oficinas en Estados Unidos, Europa y Australia2. Aunque el tamaño de las oficinas variaba, la mayoría disponía de un conjunto de unos 200 trabajadores temporales y cuatro empleados permanentes: dos jefes de selección, que eran responsables de seleccionar a los eventuales y asignarles los trabajos, un auxiliar administrativo y un gestor de mercado que supervisaba las operaciones locales y los esfuerzos de marketing destinados a los clientes. En diversos mercados, MacTemps había empezado en 1995 a trasladar su estrategia centrada en los trabajadores temporales 2 MacTemps operaba en Atlanta, Boston, Chicago, Cleveland, Dallas, Denver, Detroit, Houston, Londres, Melbourne, Miami, Minneapolis, Nueva York, Orange County CA, París, Parisipanny NJ, Filadelfia, Phoenix, San Diego, San Francisco, Santa Clara, Seattle, Stamford y Washington DC.

2

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

hacia dos nuevos segmentos de gama alta del mercado. 1-800-Network aspiraba a sacar partido de la creciente demanda de analistas de sistemas de información y de asesores de redes, mientras que Portfolio proporcionaría a los clientes artistas creativos eventuales que trabajarían en diseño gráfico por ordenador.

El sector de las agencias de empleo En 1996, MacTemps era una de las 6.000 empresas de Estados Unidos del sector de los servicios temporales. Las agencias de trabajo temporal actúan como intermediarios entre las compañías que buscan ayuda temporal y los trabajadores que buscan empleo. Reclutan trabajadores, les asignan trabajos con los clientes pagándoles por horas, y gestionan todas las funciones de recursos humanos para los clientes, incluidas la formación y toda la administración relativa a los impuestos y nóminas. Durante los años ochenta y noventa, el sector experimentó un crecimiento extraordinario debido a la creciente competencia a la que se enfrentaban las grandes empresas cliente. Las grandes empresas de todo el mundo respondieron a la mayor competencia con estrategias que aspiraban a disminuir los costes de la mano de obra, tales como el «downsizing» (o reducción del tamaño) y la utilización de trabajadores temporales. Los trabajadores temporales permitían a las empresas hacer uso de niveles flexibles de personal, ajustando así los costes de la mano de obra a las oscilaciones de la demanda. También ahorraban a las empresas el creciente gasto en prestaciones extrasalariales y los costes de indemnización por despido ocasionados por el cese de los empleados fijos. Las empresas, cada vez más, recurrían a los trabajadores temporales para conseguir a corto plazo gente capacitada en especialidades como la ingeniería, la gestión de proyectos y la contabilidad, entre otras. Aunque el trabajo de oficina todavía representaba el 43,1% del empleo temporal en 1994, el mayor incremento se experimentó entre los sectores profesionales y técnicos. En 1994, alrededor del 12% de los puestos temporales eran de naturaleza técnica (por ejemplo, ingenieros, científicos, programadores informáticos), y el 5% eran puestos profesionales como contables, abogados y tareas de dirección general. Entre 1985 y 1994, las nóminas anuales del sector aumentaron un 300%, de 6.400 a 24.700 millones de dólares; la cifra media de norteamericanos que trabajaban diariamente como eventuales ascendió de 708.000 a cerca de dos millones3. El número de agencias proliferó al acceder centenares de ellas a un negocio en el que existían pocas barreras de entrada. Las mayores agencias del sector –Manpower, Olsten, Kelly4–, así como miles de compañías regionales y nacionales, colocaban a los trabajadores temporales en un amplio conjunto de categorías ocupacionales, pero se centraban en colocaciones industriales y de oficina que requerían una cualificación media o baja. En 1994, el salario medio pagado a los eventuales en todo el sector era de 7,74 dólares por hora, con sueldos menores para los obreros y los trabajadores de servicios, y mayor, a menudo, para profesionales y administrativos5. Las agencias temporales generaban beneficios cobrando a sus clientes entre un 25 y un 50% más del salario por hora de los trabajadores temporales. Con esas tarifas se pagaban los costes del alquiler de oficinas, los gastos de marketing, los salarios de los empleados fijos y los salarios e impuestos de los eventuales. Como resultado, las agencias «generalistas» de empleo temporal rara vez sobrepasaban el 20% de margen bruto.

3 National Association of Temporary Staffing Services, 1994. El volumen de la fuerza de trabajo general creció un 1,6% al año entre

1984 y 1994. «Report on the American Workforce», Departamento de Trabajo de Estados Unidos, 1995. 4 Estas tres empresas representaban aproximadamente el 12% de los ingresos totales del sector en 1995. 5 «Report on the American Workforce», obra cit.

3

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

En competencia con las agencias generalistas, había varios cientos de agencias especializadas en la colocación de una única categoría de trabajadores temporales. Algunas se centraban en los trabajadores técnicos y profesionales altamente capacitados, como On Assignment (científicos), Career Staff Unlimited (ingenieros) y MacTemps (especialistas en programas de Macintosh). Tanto los ingresos como las estructuras de costes de las agencias especializadas en categorías de nivel superior diferían sustancialmente de las tradicionales. Los ingresos por empleado temporal eran mayores, ya que las agencias podían exigir mayores niveles salariales y «márgenes» para los trabajadores capacitados. Según fuera el sector, el puesto y la ubicación geográfica de la colocación, una agencia especializada pagaba normalmente a los eventuales profesionales y técnicos entre 15 y 40 dólares por hora, y luego cobraba a los clientes una prima de entre el 50 y el 65%. No obstante, los costes también eran mayores, ya que las agencias especializadas dedicaban más tiempo a reclutar trabajadores capacitados y buscarles trabajos adaptados a sus cualificaciones. (El Anexo 2 presenta información financiera de cuatro empresas de trabajo temporal.)

La estrategia de MacTemps Chuang desarrolló MacTemps siguiendo una estrategia de cuatro partes que, creía él, difería significativamente de las prácticas habituales del sector. Desde el comienzo, el enfoque de MacTemps estuvo puesto en la consideración de los eventuales como clientes, los trabajos de nivel superior, el servicio al cliente y una plantilla fija comprometida y reducida.

Eventuales como clientes Chuang pensaba que tratar bien a los eventuales era una buena práctica y el modo correcto de hacer negocio. Al mostrar respeto hacia los eventuales –tratándoles como profesionales capacitados en vez de como un «cuerpo caliente con el que llenar un hueco», en expresión de Chuang– y ofrecerles prestaciones, MacTemps pretendía demostrar su compromiso para con los trabajadores capacitados y diferenciarse de los competidores. La piedra angular de esta filosofía de MacTemps centrada en los eventuales era su paquete completo de prestaciones, que abarcaba la salud, la jubilación y las vacaciones. El proporcionar prestaciones a los eventuales era muy poco frecuente en el sector de servicios temporales. Aunque algunas agencias ofrecían planes de prestaciones, normalmente exigían que los eventuales cumplieran unos niveles de cualificación elevados y contribuyeran con sustanciosos pagos. En el sector también circulaban historias de eventuales a los que se les había retirado de los trabajos antes de que alcanzaran los niveles exigidos para tener derecho a recibir prestaciones. Chuang observó: «Las agencias tradicionales se deshacen de los eventuales. Nuestras prestaciones indican que somos una buena compañía, que cuidamos de los eventuales. Incluso si no se aprovechan de las prestaciones, los eventuales las aprecian. Las prestaciones son fundamentales para atraer a la gente hacia MacTemps». También sacaban provecho de la buena imagen de MacTemps: el Boston Globe, Inc.. Magazine y la publicación sectorial de las agencias de trabajo temporal habían presentado a la empresa como una compañía innovadora que se ocupaba del bienestar de los eventuales. La actitud del personal de MacTemps hacia los eventuales se consideraba igualmente importante para demostrar su compromiso. Según explicaba un gerente de sucursal: «Toda la filosofía de MacTemps gira en torno al servicio de la gente. Tratamos a los eventuales como individuos». Al personal se le decía que fuera escrupulosamente honesto con los eventuales en el tema de la naturaleza de los trabajos: el personal en ningún caso debía engañar a un eventual para que aceptara un trabajo para el cual no estaba preparado o en el cual no estaba interesado. El personal tenía como objetivo hacer que los eventuales se sintieran parte de MacTemps. Los gerentes de sucursal invitaban a los eventuales a asistir a los acontecimientos sociales en las oficinas y se aseguraban de que recibían sus cheques puntualmente. En cada oficina se ponían a disposición de los eventuales ordenadores cargados con programas de formación 4

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

para que pudieran así mejorar sus capacidades. MacTemps también estableció un foro en su página web (www.mactemps.com) para que los eventuales enviaran mensajes al personal y a otros eventuales.

Trabajos de nivel superior La clave de la rentabilidad de MacTemps, determinó Chuang, residía en el enfoque puesto en los trabajos de nivel superior. Para generar beneficios mediante colocaciones de nivel inferior, una agencia temporal tenía que centrarse en el volumen, efectuando rápidamente muchas colocaciones o firmando contratos con clientes para gestionar y aportar personal para departamentos enteros. En tanto que compañía pequeña con recursos limitados, MacTemps no podía competir con Manpower, Kelly, Olsten o Interim por conseguir contratos de gran volumen. En vez de eso, Chuang tomó la decisión de centrarse en trabajos de nivel superior y menores en número, para los cuales la mayor demanda permitía márgenes más elevados. Chuang lo explicó: «Ponemos el enfoque en cubrir segmentos especializados en los que se necesita una capacidad específica. Hemos realizado un esfuerzo consciente por no cubrir trabajos de nivel inferior». MacTemps se centró en trabajos de diseño de bases de datos, producción de gráficos y presentaciones multimedia. Su reducido grupo de trabajadores temporales eran probados y seleccionados en función de sus capacidades en estas áreas superiores.

Servicio al cliente El compromiso de prestar servicio a los clientes constituía otra parte íntegra de la estrategia de MacTemps. Los clientes habían de considerar MacTemps como una organización honesta y dedicada. Cuando los clientes llamaban a su número nacional gratuito, se les conectaba con la oficina de MacTemps más cercana, en la que el personal tenía instrucciones de emplear todo el tiempo necesario para valorar con exactitud las necesidades de los clientes y encontrar rápidamente un eventual cualificado que encajara con precisión en esas necesidades. En otras agencias existían a menudo incentivos para que el personal se centrara en el volumen de las colocaciones más que en el encaje adecuado. En todo el sector, las comisiones representaban habitualmente el 40% de la remuneración total de los gerentes de sucursal y los jefes de selección6. En cambio, MacTemps pagaba a su personal un sueldo fijo con incrementos anuales basados en los resultados. Chuang insistió en que se hiciese un meticuloso seguimiento de la satisfacción del cliente mediante llamadas periódicas y visitas a las oficinas de los clientes. Los gestores de mercado debían dedicar tanto esfuerzo a fomentar las relaciones con los clientes como a supervisar las operaciones locales. Si un cliente expresaba su insatisfacción con la calidad del eventual que se le había asignado, el personal efectuaba inmediatamente un reembolso del 110%, conocido como la «garantía del 110%» de MacTemps. En 1995, la garantía fue invocada en 747 ocasiones, lo que supuso 252.091 dólares en ingresos devueltos. «En la mayoría de los casos, dijo un ejecutivo, nosotros somos los que invocamos la garantía, lo que sorprende a nuestros clientes. Pero queremos que comprendan que estamos comprometidos con ellos.»

Plantilla comprometida y reducida El eje de la estrategia de MacTemps era un pequeño grupo de empleados a tiempo completo en cada mercado que interactuaba con los eventuales, se asignaba trabajos de nivel superior y prestaba un servicio de calidad al cliente. La plantilla corporativa era igualmente reducida. Funciones como la administración de prestaciones, contabilidad y marketing se subcontrataban en buena parte a otras compañías. Ayudados por cinco empleados adicionales, Chuang, Domilici, vicepresidente de finanzas, 6 Design Resources/TSM Reports, «The 1993 Temporary Staff Compensation Survey».

5

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Synn, vicepresidente de marketing, y Smith, vicepresidente de operaciones, constituían la oficina corporativa, creando estrategia y supervisando las operaciones (véase el organigrama en Anexo 3). Chuang creía que sólo era posible operar eficazmente con una plantilla reducida si los empleados eran leales y estaban comprometidos con la empresa. Puso el enfoque en construir una organización para la cual los empleados darían el «110%». El ambiente era joven, informal y emprendedor. La mayor parte del personal estaba en la veintena, y todos, incluido Chuang, se hacían llamar por su nombre de pila. Se esperaba que todo el mundo echara una mano cuando fuera necesario, por ejemplo respondiendo a las llamadas de clientes y eventuales. Una vez al año, cada miembro de la plantilla regresaba a Boston para tomar parte, durante un fin de semana, en un programa de formación de la compañía conocido como «De vuelta a la escuela». Durante el resto del año, se instaba a los directivos a llamar a Boston para consultar problemas difíciles. No obstante, Chuang también esperaba que los empleados tomaran la iniciativa en el marketing y la gestión diaria de las operaciones. «En vez de preguntar cómo se hace en la central, siempre hemos querido que la gente resolviera los problemas creativamente. Confío en la gente. Soy muy optimista.» Chuang creía que el sistema de gestión del rendimiento de MacTemps era fundamental para mantener los buenos resultados de la compañía. Cada año, Chuang establecía objetivos para cada gestor de mercado. Estos objetivos solían ser tanto de tipo financiero adaptados a cada mercado, como no financieros, tales como el desarrollo de la plantilla. Al final de cada año, Chuang y su equipo utilizaban una «curva» para clasificar a los gestores de mercado en tres categorías. En el «Grupo Uno» se situaban a los que mejores resultados conseguían, que constituían entre el 20 y el 30% de todos los directivos; en el «Grupo Dos» estaban entre el 55 y el 80% de los directivos; y en el «Grupo Tres», el de los de menor rendimiento, se incluían entre 0 y el 20% de los directivos. Chuang observó: «Queremos un sistema que compense a las superestrellas e identifique a aquellos que necesitan ayuda o quizá deban abandonar». En 1995, el sueldo de un gestor de mercado de Estados Unidos era de 52.000 dólares como media. En los tres años anteriores, el incremento medio anual fue del 15%.

Los clientes En 1995, MacTemps cubrió 18.000 trabajos para 6.265 clientes, entre los que había desde empresas de servicios profesionales y negocios locales hasta grandes empresas nacionales. Estos clientes contactaban con MacTemps por varias razones. La petición más común era la de un eventual que cubriese a un empleado enfermo o de vacaciones, o que apoyase a un departamento que necesitaba cumplir con un plazo. Las peticiones para cumplir plazos generalmente incluían horas extra, nocturnas y de fin de semana. Estos trabajos rara vez duraban más de unos pocos días, y habitualmente el jefe del departamento de la empresa cliente llamaba directamente a MacTemps. Algunos clientes, como el gerente de un restaurante que necesitaba material promocional o los propietarios de pequeños negocios que deseaban instalar una nueva red informática, no contaban con departamentos fijos para estos proyectos y recurrían a MacTemps en pos de ayuda a corto plazo. En 1995, el período medio de tiempo solicitado para un trabajo era ligeramente inferior a tres semanas (199 horas)7. En otras ocasiones, los clientes querían apoyo a más largo plazo: el 25% de los trabajos asignados en 1995 duraron más de un mes. Los clientes solían utilizar los trabajos largos para realizar tareas para las cuales preferían no crear un puesto fijo. También se utilizaban eventuales de larga duración como medida interina mientras los clientes buscaban un empleado permanente que cubriese un puesto vacante. Como el reclutamiento y contratación de expertos en gráficos o bases de datos a menudo requería varios meses, el departamento de recursos humanos del cliente solía contactar con MacTemps. 7 La duración media de los trabajos variaba según las oficinas locales y comprendía desde unos pocos días a casi dos meses.

6

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

La mayoría de las oficinas locales contaban con una cartera de clientes regulares que daba estabilidad al negocio local. Desde 1988, el 5% de los principales clientes de MacTemps suponían el 57% de las ventas totales; el 20% de los principales clientes representaban el 85% de las ventas. Al mismo tiempo, la mayoría de las oficinas locales rara vez colocaban más del 10% de sus eventuales con un solo cliente. Las excepciones eran la oficina de Seattle, en donde Microsoft suponía el 20% del volumen de negocio, y la oficina de Los Ángeles, en donde el 30% de los trabajos se colocaban en Disney. Una encuesta realizada entre 651 clientes concluyó que, como media, los clientes utilizaban MacTemps para dos tercios de sus necesidades temporales de nivel superior, y más de un tercio de los clientes utilizaba MacTemps exclusivamente. «Esto es muy importante en nuestro negocio, dijo un ejecutivo de MacTemps, ya que se pueden conseguir unas economías de escala increíbles con los clientes.» Aunque MacTemps gozaba de una base estable y comprometida de clientes, seguía buscando activamente nuevos clientes. En 1995, MacTemps gastó 2.596.000 dólares en marketing destinado a clientes potenciales8. De las empresas que establecieron contratos con MacTemps, el 56,5% fueron clientes por primera vez en 1995. Las encuestas anuales arrojaban luz sobre la razón por la que las compañías utilizaban MacTemps. Al ser preguntados, era muy probable que los clientes mencionaran la calidad del personal de MacTemps e hicieran comentarios sobre la diligencia y precisión a la hora de atender peticiones y facturar. En menor grado, los clientes decían que elegían MacTemps por el alto nivel de capacidad y la calidad de sus trabajadores temporales. Algunos llamaban a MacTemps para solicitar los servicios de un eventual determinado. «Utilizo MacTemps por un empleado que trabaja para ustedes», explicó un cliente. Muchos añadían que la calidad de MacTemps les convencía para pagar precios que consideraban más altos que los que cobraban otras agencias de trabajo temporal para cubrir puestos similares: «MacTemps es un poco caro, escribió otro cliente, pero hemos obtenido excelentes resultados. Nuestro canal eventual es, con mucho, el más profesional y trabajador que hemos contratado». No obstante, algunos clientes observaron en las encuestas de 1994 y 1995 que la calidad de los eventuales parecía inconstante. Un cliente dijo: «Asegúrense de que los eventuales son capaces. He tenido algunos eventuales magníficos y otros muy malos».

El proceso de adquisición y suministro de personal en MacTemps Reclutamiento y selección El reclutamiento de trabajadores temporales se producía de múltiples formas: mediante anuncios en los periódicos locales y revistas de informática, en ferias comerciales, en su página web y mediante correo directo a suscriptores a revistas de informática (véanse ejemplos de material de reclutamiento en Anexo 4). Cada semana, estos esfuerzos, así como el «boca a oreja» de gente que ya trabajaba para MacTemps, daban lugar a entre 80 y 100 llamadas telefónicas a cada oficina local por parte de trabajadores interesados. Los jefes de selección, que normalmente se habían graduado hacía poco en la universidad y tenían experiencia en informática, realizaban una criba de estos comunicantes, asegurándose de cuándo podían trabajar y qué capacidades ofrecían. Un jefe de asignación explicaba: «Intentamos hacer una criba y asegurarnos de que realmente existe una demanda para sus conocimientos de software. Pedimos al menos dos años de experiencia. Buscamos gente que conozca QuarkXPress para autoedición, PowerPoint y Photoshop. Eliminamos a quienes sólo conocen procesadores de textos o funciones secretariales.»

8 Los gastos de marketing comprendían el correo directo, los anuncios en la guía telefónica, el telemarketing, los anuncios en la prensa, la publicidad en radio, la literatura corporativa, los artículos promocionales, las relaciones públicas y las exposiciones. Aproximadamente 600.000 dólares de los gastos de publicidad pueden atribuirse a las dos unidades de negocio nuevas, 1-800Network y Portfolio.

7

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

A aproximadamente el 20% de los comunicantes se les pedía que se presentaran para hacerles una entrevista. Mediante las entrevistas, los jefes de selección averiguaban las preferencias del candidato en cuanto a la duración de los trabajos, las culturas laborales y la ubicación geográfica. A continuación se sometía a los solicitantes a una prueba de programas informáticos para calibrar la amplitud y profundidad de su experiencia en software. Una vez que la oficina de MacTemps había fichado a un trabajador, los jefes de selección añadían información detallada sobre sus capacidades, experiencia y preferencias laborales a una base de datos central. Esta base de datos era conocida por «La pared», porque cuando comenzaron Chuang, Domilici, Synn y Smith guardaban toda la información sobre los eventuales y los trabajos en fichas sujetadas con chinchetas a la pared de la oficina de Cambridge. Cada semana, entre diez y quince nuevos trabajadores se incorporaban a los ficheros de MacTemps de cada oficina a fin de mantener un conjunto de aproximadamente 200 eventuales activos. Tomando como base los índices de rotación de personal de 1995, MacTemps necesitaba reclutar seis eventuales al año para obtener un equivalente a tiempo completo (ETC)9 de trabajo. En 1995 había 1.068 ETC y 6.152 trabajadores temporales en toda la compañía. Los gestores de mercado debían mantener un delicado equilibrio entre la necesidad de emplear el tiempo suficiente para reclutar los mejores trabajadores posibles y su coste (véanse los costes estimados en la Tabla 1). Chuang dijo: «El reclutar mucho puede causar un gran impacto sobre nuestros costes, ya que sólo ganamos dinero cuando nuestros jefes de selección efectúan colocaciones». En 1995, MacTemps gastó 174.900 dólares en publicidad para captar futuros eventuales. Tabla 1

Costes estimados del reclutamiento de eventuales de una oficina típica, 1996 (en dólares)

Tareas de reclutamiento Criba telefónica Entrevistas Prueba informática Papeleo Verificaciones de las referencias Introducción del eventual en la base de datos Tiempo total (minutos) Tiempo total (horas) Horas por trabajador nuevo Costes de personal por hora* Costes de personal por trabajador nuevo Gastos de publicidad (semanales por oficina local) Publicidad por trabajador nuevo Costes totales por trabajador nuevo

Tiempo (minutos)

Número por semana

Tiempo total (minutos)

10 30 30 30 20 30

100 18 18 18 12 12

1.000 540 540 540 240 360 3.220 53,66 4,47 22,00 98,37 150,00 12,50 110,87

* Basado en la combinación de los sueldos del jefe de asignación y el auxiliar administrativo (35.000 dólares), más las cargas sociales (seguridad social, seguro médico, SUTA, FUTA, indemnización del trabajador) y las prestaciones extrasalariales (11.500 dólares).

9 Un ETC se calculaba como 40 horas semanales. Un ETC al año equivale a 40 horas semanales, 50 semanas al año.

8

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

Colocación de los eventuales En una semana dada, una oficina media de MacTemps asignaba unos 14,5 nuevos trabajos. Los trabajos más habituales consistían en la producción de gráficos de alto nivel, presentaciones multimedia y el diseño de bases de datos (véase Anexo 5). Cuando un cliente llamaba a MacTemps, el jefe de selección reunía la mayor información posible sobre el puesto y la compañía. A continuación se negociaban las tarifas por hora sobre la base de las capacidades y la experiencia requeridas para el trabajo. En 1995, las tarifas cobradas a los clientes fueron una media de 25,28 dólares por hora. MacTemps cobraba una media del 62% por encima de lo que pagaba al eventual. Una vez negociadas las tarifas, los jefes de selección escogían en «La pared» a aquellos eventuales que mejor encajaban dentro de los criterios del cliente y no estuvieran ya comprometidos con otro trabajo de MacTemps. Recorrían esta lista hasta que un eventual aceptaba el trabajo. También existía un proceso informal, en el cual un eventual llamaba o pasaba por la oficina para recordar a los jefes de selección su disponibilidad para trabajar un día o semana determinado. Los jefes de selección estimaban que, como media, llamaban a cuatro eventuales para cubrir un trabajo. A veces los eventuales estaban efectuando otro trabajo, no se les podía localizar en un corto espacio de tiempo o rechazaban el trabajo. Los trabajos más difíciles de cubrir eran aquellos que se pagaban a menos de 12 dólares la hora, los de más larga duración (más de un mes) y los «monótonos», como por ejemplo la introducción de datos. En 1995, aproximadamente el 10% de las peticiones de eventuales quedaron sin cubrir. Chuang creía que el proceso de colocación se fortalecía enormemente si el eventual había trabajado anteriormente para MacTemps. «Para empezar –dijo Chuang–, conocemos al eventual y sus capacidades, así que las posibilidades de realizar un encaje rápido y bueno aumentan. En segundo lugar, muchos clientes quieren a alguien que haya trabajado previamente en su compañía. Microsoft y Disney, dos de nuestros clientes más importantes, quieren que les enviemos gente que haya trabajado con ellos antes. Si no tuviéramos que emplear tanto tiempo reclutando y pudiéramos contar con un grupo estable de gente, nuestro personal podría dedicar más tiempo al marketing.»

Estrategias de retención La filosofía centrada en el eventual de MacTemps había llevado a ofrecer numerosas prestaciones a los trabajadores temporales. Chuang consideraba estas prestaciones no sólo «la forma correcta de tratar a la gente», sino también una estrategia explícita para alentar a los eventuales a trabajar a menudo y permanecer con MacTemps. La empresa anunciaba y pagaba salarios por hora que eran comparables, y con frecuencia superiores, a los de otras agencias. Las oportunidades de formación y desarrollo de capacidades eran otro modo mediante el cual MacTemps pretendía retener y desarrollar a sus trabajadores. En cada oficina había al menos dos ordenadores Apple cargados con tutores de las últimas versiones de los programas utilizados por MacTemps en los trabajos. A menudo, los jefes de selección sugerían programas que los eventuales podían aprender para aumentar sus posibilidades de colocación. Un jefe de selección observaba: «Intentamos que la gente se mantenga al día y progrese. Por ejemplo, intentamos que la gente que conoce QuarkXPress mejore sus conocimientos de Illustrator y Photoshop. Le animamos a que aprendan PowerPoint. Son los programas que los clientes nos piden.» MacTemps ofrecía un conjunto de prestaciones sin precedentes en el sector de servicios temporales. Algunas agencias ofrecían vacaciones y días festivos a los eventuales que trabajaban un cierto número de horas al año; otras ofrecían a los eventuales que satisfacían los requisitos una opción de seguro

9

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

médico, pero obligaban al eventual a pagar toda la prima10. MacTemps ofrecía un paquete global de prestaciones que incluían un seguro médico, incapacidad laboral y medicina dental, deducciones por cargas familiares, un plan de jubilación, así como vacaciones y festivos pagados. Los eventuales podían acceder a las prestaciones si alcanzaban ciertos niveles de cualificación. Para el seguro médico, si trabajaban 300 horas durante un período de 10 semanas, podían optar por una cobertura de atención médica del 60%, en tanto que 1.900 horas de trabajo durante un período de 52 semanas les daba derecho a una cobertura de atención médica del 100% (véase Anexo 6). Para aquellos eventuales que querían optar por prestaciones, MacTemps ofrecía un número nacional gratuito al que podían llamar para hablar con un asesor en la materia. Mucha gente se preguntaba cómo MacTemps podía pagar esas prestaciones y ser competitiva. Chuang observaba: «Como los costes mensuales de los seguros médicos son fijos, a las agencias con eventuales peor pagados y con menores márgenes comerciales, el proporcionar prestaciones les costaría un porcentaje mucho más alto de sus beneficios brutos». La Tabla 2 muestra el impacto de las prestaciones en los márgenes brutos para un eventual que ha trabajado una semana de 40 horas. Con una tarifa facturada de 16 dólares la hora, las prestaciones de MacTemps representaban el 9% de los ingresos semanales. Con una tarifa facturada de 25,28 dólares, la media de MacTemps, las prestaciones como porcentaje de los ingresos semanales se reducían al 7%; y con 48 dólares la hora, al 5%. Tabla 2

Impacto de las prestaciones sobre los márgenes brutos (en dólares/hora) a

Factura : 16 Salario: 9,88 Sin prestaciones Ingresos semanalesb Nómina Cargas socialesc Beneficio bruto (antes de prestaciones) Margen bruto (en porcentaje) Prestaciones de MacTempsd Beneficio bruto (después de prestaciones) Margen bruto (en porcentaje)

Factura: 25,28 Salario, 15,61 Factura: 16 Salario: 9,88 Con prestaciones Con prestaciones media MacTemps

Factura: 48 Salario: 29,63 Con prestaciones

640 395 47

640 395 47

1.011 624 75

1.920 1.185 142

197 31 0

197 31 55

312 31 67

593 31 98

197 31

143 22

245 24

495 26

Supuestos: a b c

d

La tarifa facturada es el 162% del salario. 40 horas por semana. Las cargas sociales (seguridad social, atención médica, SUTA, FUTA, indemnización del trabajador) constituyen el 12% del salario. Costes sanitarios: 28,75 dólares por semana (porción de MacTemps); costes dentales: 4,19 dólares por semana; costes por incapacidad: 0,24% del salario bruto; plan de jubilación: 1% del salario bruto; las vacaciones son cinco días pagados por año, y la paga de festivos, seis días pagados por año, a mayo de 1996.

10 Una encuesta de 1996 realizada entre 76 compañías de trabajo temporal encontró que 58 ofrecían a sus eventuales algún tipo de seguro médico. No obstante, el 57% requería que el eventual pagara toda la prima. «Temp Firms Tout Benefits of Benefits», Staffing Industry Report, 1 de marzo de 1996, pág. 10.

10

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

Las tasas de ocupación de MacTemps también contribuían a hacer que fuera una opción viable la oferta de prestaciones. En 1995, el 33% de los eventuales cualificaron para la cobertura médica, pero sólo el 21% de los mismos la aceptaron (véase Tabla 3). Aunque el 17% de todos los eventuales cualificaron para el plan de jubilación, sólo el 28% de los mismos se apuntaron al plan a través de MacTemps. Los que cobraban mayores salarios (más de 20 dólares por hora) solían tener más probabilidades de acogerse a las prestaciones. No obstante, muchos eventuales habían comentado al personal de MacTemps que, aun cuando ellos no se acogieran a las prestaciones de MacTemps, éstas eran un indicativo del compromiso de la empresa con sus trabajadores temporales. Un eventual dijo: «Yo no me acojo a las prestaciones, pero me alegro de que existan. Las prestaciones me indican que ésta es una buena compañía que se preocupa de verdad por sus eventuales». Tabla 3

Eventuales agrupados en función de sus salarios (oficinas de MacTemps en Estados Unidos, 1995) Salarios (en dólares) 1-10

Trabajaron al menos una vez para MacTemps Prestaciones sanitarias Alcanzaron nivel de cualificación (300 horas en 10 semanas) Porcentaje de todos los eventuales en su categoría salarial Se acogieron a las prestaciones sanitarias Porcentaje de aquellos que alcanzaron el nivel de cualificación Plan de jubilación Alcanzaron nivel de cualificación (500 horas) Porcentaje de todos los eventuales en su categoría salarial Contribuyeron al plan de jubilación Porcentaje de aquellos que alcanzaron el nivel de cualificación Horas trabajadas Trabajaron al menos 1.500 horas anuales Porcentaje de todos los temporales en su categoría salarial Trabajaron al menos 1.500 horas y se acogieron a prestaciones Porcentaje de todos los eventuales en su categoría salarial Trabajaron al menos 1.900 horas anuales Porcentaje de todos los eventuales en su categoría salarial Total horas Total horas de todos los eventuales en su categoría salarial Porcentaje de horas facturables (2.068.000)

10-15

15-20

206

2.775

2.013

20 y más 848

Todos* 5.842

85

907

661

249

1.902

41,3 8

32,7 178

32,8 149

29,4 59

32,6 394

9,4

19,6

22,5

23,7

20,7

39

462

334

147

982

18,9 4

16,6 103

16,6 108

17,3 59

16,8 275

10,3

22,3

32,3

40,1

28

15

101

95

64

275

7,3

3,6

4,7

7,5

4,7

3

58

57

44

163

1,5 2

2,1 32

2,8 36

5,2 28

2,8 98

0,9

1,2

1,8

3,3

1,7

113.545 5,5

944.733 45,7

710.588 34,4

299.134 14,5

2.068.000 100

* Todos = Aquellos eventuales que realizaron al menos un trabajo en Estados Unidos en 1995. Las oficinas de fuera de Estados Unidos tenían un total de 310 eventuales que trabajaron al menos una vez en 1995.

11

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Colocación permanente En 1992, MacTemps comenzó también a colocar a eventuales en puestos a tiempo completo con compañías cliente. El reclutamiento de puestos permanentes a través de MacTemps permitía a las compañías evitarse los gastos de selección de empleados. En 1995, MacTemps efectuó 571 colocaciones permanentes: 204 fueron directas, es decir, la gente pasó directamente de la base de datos al puesto permanente, y 367 indirectas, es decir, la persona ocupaba el puesto permanente después de haber trabajado como eventual para el mismo cliente. Los clientes pagaban a Mactemps una «comisión de buscador» equivalente al 25% del sueldo anual inicial del trabajador; en los casos de las colocaciones indirectas, la comisión se reducía un 1% por cada semana que la persona había trabajado como eventual en la empresa (con un 15% de mínimo). Chuang observó que los directivos locales a veces negociaban comisiones inferiores con los clientes. En 1995, la comisión media cobrada por MacTemps por los permanentes directos fue de 5.000 dólares, y por los indirectos, de 3.867 dólares. Este servicio representó un 4,3% del total de ventas de cada oficina en 1995, lo cual se tradujo en una media de 2.016 dólares por semana de beneficio bruto. «El negocio de los permanentes es una forma fácil de aumentar los beneficios brutos, dijo Chuang. De hecho, estamos pensando en poner mucho más énfasis en ello.» Aunque cinco oficinas contaban con una persona dedicada al marketing de permanentes, Chuang creía que la mayoría de las colocaciones permanentes requerían poco esfuerzo extra: «Es cuestión de estar atento y hacer una llamada extra para convencer al cliente a pensar en su puesto permanente».

¿Quiénes trabajan como eventuales? A lo largo de los años, los gerentes de oficina de MacTemps y los jefes de asignación habían desarrollado unos modos informales de clasificar a los eventuales que conformaban el fondo activo de sus oficinas.

Los estudiantes Los estudiantes eran eventuales que ganaban dinero extra durante las vacaciones de invierno o de verano mediante trabajos de corta duración. Los estudiantes solían tener una base de capacidades inferior y estaban representados desproporcionadamente en las categorías salariales más bajas. Los jefes de selección esperaban una rotación muy alta entre los estudiantes universitarios que contrataban. Los estudiantes constituían alrededor del 5% del grupo de eventuales, según el personal de MacTemps. Como trabajaban muy esporádicamente, los estudiantes rara vez alcanzaban los niveles de cualificación para tener derecho a las prestaciones.

Gente que trabaja como eventual para pagar el alquiler Aquellas personas que «trabajaban como eventuales para pagar el alquiler» eran también, como los estudiantes, normalmente jóvenes trabajadores con formación universitaria que realizaban trabajos para MacTemps a fin de obtener unos ingresos mientras exploraban otros campos, tales como la interpretación como actor, la literatura o trabajos sin fines de lucro. Aunque su nivel de dominio de los programas de software normalmente sólo les hacía aptos para los trabajos de nivel inferior de MacTemps, a veces estos eventuales permanecían en la empresa durante más de un año, en ocasiones durante varios años. Algunos trabajaban sólo para MacTemps; otros mantenían relaciones con varias agencias de empleo temporal, aceptando trabajos de cualquiera que llamara con las mejores oportunidades. Las prioridades de este grupo eran trabajos de corta duración que estuvieran bien pagados y les permitieran cierta flexibilidad. Dos de estos eventuales lo explicaron así:

12

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

«No tengo intención de trabajar como eventual durante mucho tiempo. Ahora mismo, la flexibilidad es lo que me atrae. Estoy intentando introducirme en el negocio de las películas documentales y necesito un trabajo que me deje tiempo libre para la edición de películas.» «No me gusta sentirme atado. Cuando MacTemps me ha ofrecido puestos de larga duración, de entre tres y seis meses, siempre los he rechazado. Estoy explorando diferentes posibilidades profesionales, así que no quiero atarme a algo que tal vez no me guste.»

Buscadores de empleo Los buscadores de empleo, en cambio, estaban interesados en encontrar un trabajo permanente, bien en el campo de la informática, bien en otra área de las compañías que eran clientes de MacTemps. Para los buscadores de empleo, el trabajo eventual les ofrecía la posibilidad de mejorar sus capacidades, experiencia y conocer mejor el sector. Muchos de ellos también consideraban los trabajos de MacTemps como una oportunidad para acceder a un puesto permanente. Un eventual dijo: «Llamé a una serie de compañías y les pregunté qué agencia de empleo temporal utilizaban. MacTemps tenía los clientes para los que yo quería trabajar. Creo que trabajar como eventual es una forma fabulosa de abrir brecha». Los jefes de selección estimaban que aproximadamente el 55% de los eventuales admitidos expresaban durante las entrevistas un gran interés por obtener un trabajo a tiempo completo en el futuro próximo. Los buscadores de empleo encontraban a veces puestos a través del servicio de colocación permanente de MacTemps. Muchos jefes de asignación creían, sin embargo, que quienes trabajaban como eventuales para pagar el alquiler y los buscadores de empleo eran los que más probabilidades tenían de apuntarse con otras agencias de trabajo temporal. Chuang estimaba que aproximadamente el 25-30% de todos los eventuales de MacTemps tenían relaciones con múltiples agencias.

Autónomos Los autónomos eran profesionales que generaban la mayor parte de sus ingresos mediante la asesoría independiente, y utilizaban el empleo temporal como forma de seguir trabajando los días que tenían libres sin tener que perder tiempo buscando a sus propios clientes. Un autónomo dijo: «MacTemps te pone en contacto con compañías y se encarga de toda la facturación. No tienes que buscar tus propios clientes ni esperar a que paguen tus facturas». Los autónomos eran generalmente trabajadores de más edad, treintañeros y cuarentones, con varios años de experiencia en programas informáticos. Algunos poseían títulos en campos como ingeniería informática o diseño gráfico. Al estar muy solicitados, estos trabajadores solían ganar hasta 70 dólares la hora en sus encargos como autónomos. Casi todos los autónomos cobraban los sueldos más altos de MacTemps. Generalmente permanecían en el fondo activo de eventuales durante varios años, pero rara vez trabajaban de forma continuada. No se sabía a ciencia cierta si muchos autónomos mantenían relaciones con agencias múltiples. El personal de MacTemps creía que cerca del 35% del fondo de eventuales activos trabajaban regularmente como autónomos11. Al preguntarles por qué trabajaban como autónomos, estos profesionales ponían el acento en la creatividad y la libertad que gozaban cambiando de proyectos y fijando su propio horario de trabajo. Un autónomo dijo: «En mi campo no se puede ganar más de 60.000 dólares al año en un empleo tradicional. Hay muchos trabajos mortalmente aburridos. El trabajo autónomo es atractivo porque ofrece variedad y flexibilidad».

11 El porcentaje de autónomos variaba bastante según las oficinas.

13

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Eventuales permanentes El personal caracterizaba a aproximadamente el 5% de los eventuales como «eventuales permanentes», ya que trabajaban para MacTemps de forma continuada entre 25 y 40 horas semanales y permanecían en la empresa durante varios años. Estos eventuales generalmente tenían una amplia experiencia en distintos paquetes de software, si bien sus niveles de capacidad rara vez eran equiparables a los de los autónomos. Los eventuales permanentes solían ser mayores que los estudiantes y los que se pagaban el alquiler. Eran los eventuales con más probabilidades de cualificar para recibir prestaciones y acogerse a éstas. Los eventuales permanentes también eran más propensos a aceptar trabajos de más larga duración, de uno o dos meses. Esto era importante ya que, como observaba un gerente de sucursal: «Uno de nuestros mayores retos es encontrar a la gente adecuada para trabajos de larga duración. Cuando un trabajo se prolonga durante dos o tres meses, muchos eventuales empiezan a preguntarse: “¿Quiero realmente estar en este entorno durante tanto tiempo?”.» Debido a sus capacidades, fiabilidad y disposición a aceptar trabajos, el personal consideraba a los eventuales permanentes como la gente más valiosa de su fondo de eventuales activos. Un jefe de selección observaba: «Sus capacidades encajan perfectamente en nuestras necesidades, tal vez porque han evolucionado con nosotros. Con el tiempo desarrollan relaciones con los clientes de modo que son solicitados repetidamente». Muchos eventuales permanentes elegían serlo porque, como los autónomos, preferían el reto y la flexibilidad de las experiencias profesionales que les ofrecía el trabajo como eventuales: «No tienes que preocuparte de la política de empresa. Y no tienes que aceptar trabajos que no te gustan. Yo puedo elegir lo que quiero hacer y con quién quiero trabajar. Y si quiero tomarme una semana libre, no tengo que decir a nadie con meses de antelación cuándo voy a hacerlo.» «Como eventual se te aprecia más, ya que siempre estás ahí cuando hay una crisis. Les estás haciendo un favor yendo y te tratan bastante bien. El otro día estaba trabajando en un proyecto y enviaron a alguien a por mi comida y me pagaron el taxi de casa.» Cuando se les preguntaba por qué permanecían con MacTemps específicamente, los eventuales permanentes solían mencionar la calidad de los trabajos y las prestaciones: «… Los trabajos que más me gustan son aquellos en los que tengo un control creativo sobre un proyecto. MacTemps tiene algunos trabajos estupendos de alto nivel, multimedia y gráficos.» «… Me gusta el personal de MacTemps y nunca he tenido problemas para conseguir trabajo con ellos. Pero las prestaciones son, sin duda alguna, una de las principales razones por las que trabajo sólo para MacTemps.»

Posibles cambios Mientras Chuang consideraba el fondo de trabajadores temporales de la empresa en 1996, tres cuestiones dominaban sus pensamientos: ¿De qué categoría de eventuales deseaba obtener un mayor compromiso? ¿Qué prestaciones o estrategias podrían ser eficaces para establecer relaciones más estrechas? Y, lo más importante, ¿qué efectos tendrían los posibles cambios sobre la economía y la cultura de la empresa?

14

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

408-S08

Una carrera con MacTemps «¿Hay alguna forma de que nuestros trabajadores sigan siendo eventuales e incorporales al mismo tiempo a nuestro equipo?», reflexionaba Chuang. Al evaluar las muchas prestaciones que MacTemps ofrecía a sus eventuales, Chuang se preguntaba si existiría alguna manera de modificar estas prestaciones transformándolas en una auténtica posibilidad de hacer una carrera profesional. Meditaba: «Me pregunto si tenemos un dilema de marketing. Ahora mismo, la gente se entera casi por casualidad de las ventajas de nuestra compañía y ellos mismos luego se montan un paquete. Tenemos que agrupar las distintas partes de la compañía para formar un conjunto más holístico. Nos preocupa la gente, tenemos esas prestaciones y podemos ofrecerles formación para mejorar sus capacidades. Si lo juntas todo, podríamos decir: “Haz tu carrera aquí”.» Para vender con credibilidad MacTemps como carrera profesional, la compañía estaba considerando la necesidad de proporcionar asesoramiento profesional y más programas formales de preparación. La idea de una carrera profesional como eventual se había debatido ampliamente en la prensa. ¿Sería posible que una empresa de empleo temporal ofreciera una carrera profesional sin un contrato de trabajo? Chuang dijo: «Creo que en este tema hay, fundamentalmente, una cuestión básica en torno a las obligaciones: ¿cuáles son las obligaciones de los individuos para con la compañía? ¿Cuáles son las obligaciones de la compañía para con los individuos? ¿Qué podemos dar a nuestros empleados para establecer una relación sostenida y mutuamente beneficiosa además de prometer un trabajo permanente a tiempo completo?»

Estrechar los lazos informales Chuang consideraba varias formas mediante las cuales MacTemps podía estrechar los lazos informales con sus eventuales. Algunas de ellas, como ofrecer a los eventuales un espacio común en las oficinas de MacTemps o incrementar el número de acontecimientos sociales para eventuales y empleados, eran relativamente poco costosas y muy fáciles de llevar a cabo. Otras podrían presentar más dificultades. Chuang creía que MacTemps necesitaba incrementar la calidad de las interacciones personales de los eventuales con la plantilla. Sin embargo, fortalecer relaciones era un proceso a largo plazo que era mucho más difícil de implantar y medir. En algunas oficinas, muchos eventuales y empleados parecían tener una buena compenetración, lo que los eventuales valoraban mucho. Un eventual comentaba: «El conocer a la plantilla me ha ayudado. Creo que están familiarizados con mi trabajo y a menudo piensan en mí primero». Sin embargo, recientemente la rotación de personal en varias oficinas amenazaba con poner en peligro estas relaciones. En 1995, el 38% de los empleados de oficina dejaron la compañía y otro 6% cambió de oficina. «Hemos de tener cuidado con los traslados de personal, dijo Chuang, porque conocen muy bien lo que buscan los clientes y a los eventuales.»

Potenciar las prestaciones Otra medida que consideraba Chuang era la de permitir que los eventuales adaptaran sus paquetes de prestaciones en función de sus necesidades y preferencias. Chuang había empezado a evaluar la idea de eliminar los actuales niveles de prestaciones y sustituirlos por un sistema en el que los eventuales obtuvieran créditos o méritos para recibir prestaciones por cada hora que trabajaran para MacTemps. Estos créditos podían canjearse por cualquier prestación del paquete actual de MacTemps o, si el eventual lo prefería, podían convertirse en primas en metálico. Chuang pensaba que esta propuesta podría disuadir a los eventuales de aceptar trabajos de otras agencias. Confiaba en que estimularía a los

15

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

eventuales capacitados a trabajar más frecuentemente y a permanecer más tiempo con MacTemps, aunque le preocupaban los costes que un cambio así podría comportar.

Formación Tanto clientes como eventuales habían comunicado a MacTemps que una mejor formación de estos últimos debería ser una prioridad organizativa. En marzo de 1996, Chuang llevó a algunos eventuales a la oficina de Dallas para una sesión de formación similar a «De vuelta a la escuela», el curso de fin de semana que MacTemps impartía anualmente a toda la plantilla. La respuesta fue extraordinaria. Los eventuales dijeron a Chuang que querían más orientación sobre las tendencias del sector, así como más preparación formal sobre las últimas aplicaciones de software, tales como HTML, la plataforma de aplicación de Internet. La experiencia indicó a Chuang que la formación organizada era algo que deseaban los eventuales y podría diferenciar a MacTemps de sus competidores. Para llevar a cabo esta estrategia, habría que emplear a tiempo completo a alguien que conceptualizase y desarrollase un programa de estudios, y contratar a formadores en software y aulas. Las cuestiones clave que estaban en la mente de Chuang se relacionaban con las condiciones que habría que cumplir para tener derecho a la formación y el coste.

Contratos de exclusividad Un modo de asegurarse que ciertos eventuales permanecerían en la empresa sería ofrecerles contratos de corta duración. Si MacTemps empezaba a ofrecer a algunos empleados contratos fijos de corta duración, podrían estar seguros de contar con la «gente adecuada» cuando los clientes llamaran, y podrían promocionarse más vigorosamente como empresa que dispone de gente de alto nivel. Además, podrían garantizar a los clientes que la prima que pagaban a MacTemps valía la pena: ninguna otra agencia de trabajo temporal podía ofrecer los servicios de sus eventuales. También los eventuales podrían mostrar una mayor lealtad y realizar un mejor trabajo si MacTemps se comprometía con ellos contractualmente. Chuang decía: «Podríamos llegar a tener un núcleo de trabajadores a los que haríamos fijos. Eso crearía una jerarquía en la cual, en el caso de nuestros trabajadores más rentables y comprometidos, MacTemps absorbería los costes de la variabilidad en lugar del eventual». Esto, sin embargo, aun haciendo fijos a tan sólo unos pocos eventuales, modificaría la estructura de costes de la empresa. Un cambio de costes variables a costes fijos requeriría que MacTemps absorbiera el coste de las horas improductivas. Todo lo que fuera menos que un trabajo a tiempo completo afectaría profundamente a los márgenes brutos. Chuang explicaba: «Si fueran infrautilizados tan sólo una fracción de su tiempo de trabajo, incurriríamos en costes enormes».

Avanzando A medida que Chuang regresaba caminando a su despacho tras el partido de fútbol americano, sus pensamientos estaban centrados en cómo llevar hacia delante estas ideas. Creía que la idea de incrementar la vinculación de los eventuales con la empresa merecía la pena. Lo que ahora necesitaba –comprendía–, era realizar los análisis en profundidad para determinar cuáles serían las mejores estrategias para la compañía.

16

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Anexo 1

408-S08

Datos financieros seleccionados, 1989-1995a (en miles de dólares)

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

Ingresos Coste de los servicios

56.430 38.252

41.194 29.304

29.437 21.685

20.991 15.159

13.447 9.756

9.503 6.979

4.966 3.639

Beneficio bruto Margen bruto (porcentaje)

18.178 32,2

11.890 28,9

7.752 26,3

5.832 27,8

3.691 27,4

2.524 26,6

1.327 26,7

Gastos (VAG)c VAG como porcentaje de ventas Amortización Beneficio de explotación

14.591 25,9 554 3.033

7.444 18,1 323 4.123

5.521 18,8 184 2.047

4.640 22,1 119 1.073

3.178 23,6 57 456

1.808 19 35 681

860 17,3 18 449

Gastos financieros Impuestos

57 1.071

29 1.474

9 734

62 364

47 147

45 229

21 154

Beneficio neto

1.905

2.620

1.304

647

262

407

274

b

a

b

c

Este estado financiero recoge los resultados de MacTemps, pero ha sido modificado a fin de preservar la confidencialidad de algunos datos. En 1995, los ingresos derivados de los servicios temporales fueron de 53.990.811 dólares; los ingresos derivados de las colocaciones permanentes fueron de 2.439.189 dólares. El crecimiento de los gastos en 1995 fue, en parte, atribuible al lanzamiento de las dos nuevas unidades, 1-800-Network y Portfolio.

17

408-S08

Anexo 2

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Información financiera seleccionada, 1995

Manpower Kelly Services Robert Half Brandon Systems

Ventas (millones de dólares)

Margen bruto (en porcentaje)

VAG (porcentaje de ventas)

5.484 2.690 629 81

18,2 20,1 38,8 39,1

14,4 16,2 27,2 27,4

Beneficio neto (porcentaje de ventas) 2,3 2,6 6,4 7,5

Descripciones Manpower La mayor compañía de trabajo temporal del mundo, con 2.450 oficinas en 41 países. Cerca del 75% de sus ingresos proceden de oficinas no estadounidenses. La compañía se ha centrado tradicionalmente en empresas de industria ligera y personal de oficina. Más recientemente, ha desarrollado una presencia en el sector de las tecnologías de la información.

Kelly Services Una de las tres mayores compañías de trabajo temporal de Estados Unidos. Kelly se centra en el personal de oficina e industria ligera. Cuenta aproximadamente con 1.100 oficinas en Estados Unidos y 200 en el extranjero.

Robert Half Proveedor de personal de apoyo de alto nivel con el enfoque puesto en tres áreas: contabilidad, bajo el nombre «Accountemps» (62% de los ingresos en 1995); apoyo administrativo y de oficina (23%) y asesoría sobre tecnologías de la información (6%). Las colocaciones permanentes representan otro 8% de los ingresos. La compañía tiene 184 oficinas. El 90% de los ingresos de la compañía se generan en Estados Unidos.

Brandon Systems Proveedor de personal en el sector de las tecnologías de la información, incluidos personal complementario para trabajos de corta duración (por ejemplo, operaciones en centros de datos, servicios de ayuda al usuario, telecomunicaciones), asesoría y programación informática profesional, y subcontrataciones de larga duración de operaciones informáticas para compañías importantes. Brandon cuenta con 32 oficinas en Estados Unidos. Fuente: Scott, Judith y Nina Frantzen, «Temporary Staffing Industry Report 1996-1997», Robert W. Baird & Company.

18

Sistemas de información

Administración de prestaciones

Controlador y mayor general

Cuentas a pagar

Cobros

Diseño de literatura

Aplicaciones de tesorería (imputación de facturas) Ofertas por correo

Relaciones públicas

Publicidad

Tesorería

Nómina

Director de arte

Facturación

Jae-Ho Synn Vicepresidente, marketing

Organigrama de MacTemps

Nunzio Domilici Vicepresidente, finanzas y administración

Anexo 3

Funciones subcontratadas

Personal permanente

Apoyo tecnológico

Adjunto administrativo

Desarrollo de pruebas

Mike Smith Vicepresidente, operaciones

John Chuang Presidente

Gestores de mercado más 2-4 empleados por oficina

24 oficinas

408-S08

-19-

408-S08

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Anexo 4

Materiales de reclutamiento

MacTemps ®

1-800 MACTEMPS Our Stamford location needs Graphic Design/Production Artists with 3 yrs. professional experience in the following applications:Xpress, Photoshop, Illustrator. High-profile company demands professional experience with intense creative abilities and system savvy. Also seeking Presentation Specialists witch a keen sense of design with 3 yrs. professional experience in the following applications: Powerpoint, Persuasion, Illustrator. Must be proficient with charts, graphs and color. Great opportunities, competitive rates and benefits offered to the perfect candidates. QUALIFIED candidates need only apply. Pleae call 1-800-MACTEMPS of fax your resume to: Assignment Manager, MacTemps, 204-425-9639. See also our ad under desktop publishing.

Muestra de la página web de MacTemps

1-800-MACTEMPS Looking for a job? You have come to the right place. Complete the fields below and Search! Location: Atlanta

Type of job: Any

New Search

Title: Presentation Specialist Description: Must be strong Powepoint user w/graphing features, applying text builds and OLE features. Working for busy, international consulting firm. Salary: $13.50 an hour Type of Position: Temporary Contact: Amy

Title: Technical Support Specialist Description: Monitoring LAN connectivity , troubleshooting, installing hardware/software and configuring network. Mac's and PC's on Novell network, running Windows 3.1.1., Salary: Low $30's Type of Position: Temporary to Permanent Contact: Wendy

Title: Art Director Description: Experienced art director to

Title: UNIX Engineer Description: Large interactive departament of

Home • About • News • Jobs • Register • SpyCam • Contact 20

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Anexo 5

408-S08

Muestra de trabajos asignados por MacTemps, oficina de Boston, 1996

Producción de películas/diapositivas, agencia de publicidad regional: dos días • •

Producir 15 diapositivas para películas «Quicktime» utilizando software Persuasion Salario del eventual: 15 dólares; tarifa facturada: 26 dólares

Auxiliar administrativo, empresa de arquitectura: dos semanas • •

Se exigen conocimientos profundos de Excel, Work y mecanografiar 50 palabras por minuto Salario del eventual: 11 dólares; tarifa facturada: 17 dólares

Apoyo de MIS, bufete de abogados: tres semanas • • • •

Proyecto para expandir red de información utilizando paquetes de bases de datos de Macintosh Proporcionar apoyo a mantenimiento/servicios de ayuda al usuario para ofertas por correo de sistemas UNIX, 130+s Se exigen conocimientos profundos de LANs, Apple Share, Mail Server, Excel, PageMaker, LikeMaker y World Wide Web. Debe trabajar bien bajo presión Salario del eventual: 25 dólares; tarifa facturada: 40 dólares

Artista de producción, organización sin fines de lucro: tres meses • • •

Diseños de productos para cupones, cartas, boletines en Quadra 800 Conocimientos profundos del software QuarkPress, Illustrator, Photoshop Salario del eventual: 17 dólares; tarifa facturada: 28 dólares

Apoyo técnico, departamento de sistemas de información, editorial de revistas: tres semanas • • • •

Posibilidad de puesto permanente Configurar nuevas estaciones de trabajo en PowerMac 7200 Ayudar al personal con las transferencias y las aplicaciones de establecimiento de redes Salario del eventual: 15 dólares; tarifa facturada: 25 dólares

Autoedición, estudio de diseño: dos días • • • • •

Diseño de un catálogo de moda de 20 páginas Modificar fotos utilizando software Photoshop Conocimientos profundos de Quark Xpress e Illustrator Debe tener sentido del diseño Salario del eventual: 17 dólares; tarifa facturada: 27 dólares

21

408-S08

Anexo 6

MacTemps: el fomento del compromiso entre los trabajadores temporales

Lista de prestaciones disponibles para eventuales, 1996

Producción Seguro médico

Nivel de cualificación 300 horas en un período de 10 semanas 1.900 horas. en período de 52 semanas

Contribución de MacTemps

Contribución del empleado

60%

40%

100%

Ninguna

Explicación de la prestación Cubre cuidados preventivos, maternidad, ingresos hospitalarios y tratamientos ambulatorios, urgencias.

Seguro por incapacidad

300 horas en un período de 10 semanas

100%

Ninguna

En caso de incapacidad por accidente o enfermedad, el empleado recibe el 67% del sueldo, hasta 500 dólares al mes.

Seguro dental

300 horas en un período de 10 semanas

100%

Ninguna

Atención preventiva gratuita. Asistencia básica (empastes, etc.) cubierta en un 80%; asistencia extraordinaria cubierta en un 50%, hasta 800 dólares al año.

Cargas familiares

Inmediato

Retención antes de impuestos

100%

Costes de guarderías retenidos antes de impuestos cada mes, y pagados por MacTemps, hasta 5.000 dólares al año.

Plan de jubilación

500 horas en período de 52 semanas

25% correspondiente al primer 4% del sueldo total

Hasta el 15% de las ganancias

Plan de contribución antes de impuestos utilizando fondos mutuos, administrados por Fidelity.

Paga de vacaciones

1.500 horas en un período de 52 semanas

100%

Ninguna

Paga de 40 horas del sueldo medio de las últimas 1.500 horas.

Paga de festivos

1.200 horas en período de 52 semanas

100%

Ninguna

Paga de 8 horas del sueldo medio para seis festivos federales.

22