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ISSN: 2409 - 5753

UP0017 28/09/2015

Caso Museo de Arte de Lima (MALI) Den y se les dará En enero de 2014, tres semanas después de haber asumido la gerencia general del Museo de Arte de Lima (MALI), Flavio Calda recibió la misma noticia que había recibido su predecesora cinco años antes. La remodelación del segundo piso del museo había vuelto a atrasarse. Desde una mesa en la cafetería del museo, observaba el área de exhibición del otro lado del edificio neo-renacentista del siglo XIX, Calda evaluaba los próximos pasos a seguir mientras escuchaba a los representantes de una compañía constructora española que completaban la mesa. La empresa constructora peruana que había ganado la licitación del proyecto había participado en negociaciones cuestionables con el gobierno y ya no se le permitía tomar parte en la remodelación. Calda debía decidir si arriesgarse a seguir adelante con una compañía española desconocida y con poca experiencia en Perú o iniciar una nueva licitación, lo que retrasaría la remodelación aún más. Lo único cierto era que la colección panorámica de arte peruano del museo seguiría languideciendo en los depósitos durante por lo menos otro año más –como lo hacía desde 2008. A unas mesas de distancia, se encontraba Natalia Majluf, directora y curadora principal del museo. Se trataba de la otra cara de la dupla de liderazgo diario del museo –posición que ocupaba formalmente desde hacía diez años y de manera informal desde fines de la década de 1990. Como, en términos legales, el museo era una entidad privada, con un comodato a largo de plazo o un acuerdo de uso gratuito con la Municipalidad de Lima, la supervisión y la financiación de la remodelación estaban sujetas a la gestión pública, mientras que el proyecto se había visto afectado por interminables demoras desde la crisis financiera de 2008. “Estamos lisiados”,

CRÉDITOS AUTORÍA

Este caso fue preparado por el profesor Matthew Bird de la Escuela de Postgrado – Universidad del Pacífico (Perú). Los casos de enseñanza se desarrollan únicamente como base para la discusión en clase y no pretenden servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente. Esta publicación fue editada por la Facultad de Administración de la Universidad de los Andes y para pedir copias o solicitar permiso para reproducir materiales, póngase en contacto con coleccion.cladea@gmail. com. Copyright © 2015 Universidad del Pacífico (Perú) – Escuela de Postgrado. Ninguna parte de esta publicación puede ser reproducida, almacenada en sistemas de recuperación, que se utiliza en una hoja de cálculo, o transmitida en cualquier forma o por cualquier medio, electrónico, mecánico, fotocopia, grabación, o de otra manera sin el permiso del propietario del copyright.

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solía decir Majluf. “No podemos mostrar nuestra colección principal. Si hubiéramos podido manejar la obra nosotros, el espacio ya estaría abierto”. Pronto, Calda les informaría a Majluf y a Juan Carlos Verme, el presidente de la Junta Directiva, sobre la reunión. Como nuevo gerente general, Calda era responsable de supervisar las operaciones diarias del museo mientras coordinaba con Majluf, Verme y los demás directores la ejecución de la nueva estrategia a cinco años de la organización –ahora sin acceso al segundo piso en el futuro cercano. Calda provenía del sector privado, pero como responsable operativo del Museo de Arte de Lima difería tanto en alcance como en desafíos. En unas pocas semanas, Calda se había dado cuenta de que el segundo piso constituía solo una pieza de un proyecto mayor que implicaba la construcción no solo de una organización sino de una institución en una sociedad carente de ellas. Al igual que el segundo piso, la institucionalización del Museo de Arte de Lima como guardián permanente y promotor del patrimonio cultural e histórico del país todavía no había concluido.

LA FUNDACIÓN DEL MUSEO DE ARTE DE LIMA La construcción de un pasado: 1954 – 1968 En 1954, un grupo de intelectuales, abogados y empresarios –muchos de ellos de las familias más conocidas del país—fundó el Museo de Arte de Lima con un modelo similar al utilizado por las “damas osadas” que habían creado el Museo de Arte Moderno de Nueva York (MoMA) más de veinte años antes. (Ver la descripción del desarrollo del MoMA que se presenta en el Anexo 2). Sin embargo, en lugar de Abby Aldrich Rockefeller y sus amigas, el proceso contó con el liderazgo de las familias Miró Quesada, Berckemeyer, Gildemeister y Prado –influyentes en los ámbitos de la prensa, las exportaciones agropecuarias, la banca y la política—y sus colegas intelectuales –entre ellos, Jorge Basadre, fundador de la historiografía peruana. (Ver los Estatutos de la entidad en el Anexo 3 y la lista de los directores fundadores en el Anexo 4). Los fundadores convencieron al gobierno municipal para que subsidiara y cediera el uso del Palacio de la Exposición, un edificio de estilo neo-renacentista construido en 1872 para una exposición internacional. (Ver el Anexo 1). Luego de una obra de restauración de tres años de duración que financiaron los gobiernos de Francia y Perú, el museo abrió sus puertas en 1957, un año después de que Manuel Prado, descendiente de la familia, asumiera la presidencia de la nación. La colección inicial consistía de obras de Carlos Baca-Flor, un retratista peruano cuyo retrato icónico de J. P. Morgan, realizado a fines de siglo, ya se encontraba en exhibición en el MoMA. El museo recibió un puñado de donaciones hasta que en 1960, Prado -quien todavía ejercía la presidencia -actuó en nombre de las familias Prado y Prado Peña y donó casi 6 000 obras que cubrían un período de 3 000 años de historia, desde cerámicas precolombinas hasta platería de la época colonial y pinturas de la era republicana. La donación constituyó el compromiso panorámico del museo, que se inauguró oficialmente en 1961, con la colección Prado en exhibición en el segundo p. 2

piso. (Ver algunas de las piezas que conforman la colección permanente del MALI en el Anexo 5).

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En 1966, el museo creó un laboratorio de restauración artística con el propósito de cumplir con una de sus misiones –responder a la necesidad nacional de conservación artística. “El museo funcionaba bien. Desde la década de 1950 hasta fines de la década de 1960, contó con buenos directores”, señaló Majluf. “Hicieron cosas realmente buenas. Organizaron la colección, restauraron el edificio y se empezó a trabajar en forma consistente. Sin embargo, luego, el contexto local se deterioró, con un giro político desfavorable para la institución y cambios económicos”. Si bien la donación de los Prado definió el enfoque del museo respecto del pasado y su trabajo en el presente, la mirada hacia el futuro, al ser una organización que apenas tenía una década de vida, resultaba incierto. En 1968, el General Juan Velasco Alvarado encabezó un golpe militar con la intención de “reestructurar” la sociedad peruana a través de nacionalizaciones y reformas agrarias diseñadas para debilitar a las familias más ricas del país –entre ellas, los emblemáticos Prado. Muchos de los mecenas del museo abandonaron Perú durante este período, en el que se inició un proceso migratorio de familias ricas y pobres que duró tres décadas. La familia de Juan Carlos Verme Giannoni se mudó a Suiza, donde vivían algunos parientes de su madre.

Tormentas y tensiones: 1968 – 1993 Al ser una organización que contaba con el apoyo de una cultura filantrópica bastante débil, el museo perdió sus principales contribuyentes y careció de fondos durante el régimen militar. La mayoría de sus benefactores sufrieron pérdidas económicas o abandonaron el país. Por otro lado, las políticas nacionalistas del gobierno militar permitieron el reconocimiento del Palacio de Exposición como patrimonio nacional, lo que protegía legalmente al Museo de todo intento de demolición pero requería la aprobación gubernamental para cualquier modificación. Para cubrir su déficit, el museo comenzó a ofrecer clases de arte en 1976 con el lanzamiento de su programa “Pequeños Artistas”. Tres años más tarde, el gobierno militar aprobó un Decreto Ejecutivo que estipulaba que el edificio del Palacio y el parque circundante solo podrían utilizarse con fines culturales. En 1980, se esperaba que la transición a la democracia marcara el inicio de un período de estabilidad y crecimiento, pero, el día de las elecciones, un grupo guerrillero maoísta –desconocido hasta ese momento – hizo estallar una bomba en una urna en un pueblo remoto de región andina. La organización radical llamada Sendero Luminoso inició así su trayectoria. La violencia se expandió y llegó a Lima entre mediados y fines de la década de 1980. Entonces, se intensificó la actividad guerrillera y aumentó la hiperinflación, con el resultado de la pérdida de 70.000 vidas y el desplazamiento de 600.000 ciudadanos entre los años 1980 y 2000. Sin embargo, el Museo de Arte de Lima logró realizar algunas mejoras. En 1986, se remodeló el primer piso y se construyeron un auditorio y una biblioteca. En 1988, se iniciaron las actividades del taller de conservación y restauración. Ese mismo año, el joven Verme tuvo su primer contacto con el museo al poco tiempo de haber regresado a Lima con un título universitario. “Fue un año terrible para Perú”, recordó Verme. Todos los días, había atentados con explosip. 3

vos que causaban cortes de energía y escasez de agua potable. Criado en Zúrich, Verme solía

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frecuentar los teatros, museos y óperas. En Lima, los eventos culturales escaseaban, pero la colección del museo permanecía en exposición y las clases de arte continuaban, con 40.000 alumnos por año. Además, el museo comenzó a proyectar películas. “Cuando llegué, había pocas opciones, pero una de las cosas que logré encontrar fue un edificio llamado MALI”, comentó Verme. Dos veces por semana, buscaba refugio en las obras de Kaurismäki, Fellini y otros artistas. Ese mismo año, Natalia Majluf comenzó a trabajar como voluntaria en otro sector del edificio. Durante su infancia, la familia de Majluf recorrió Perú para visitar ruinas arqueológicas y museos. Cuando llegó el momento de ir a la universidad, Majluf no sabía con certeza qué deseaba estudiar. No le gustaba la matemática ni las ciencias exactas, que, en ese entonces, constituían una parte importante de las materias obligatorias en las universidades peruanas. Entonces, comenzó a investigar acerca de los programas de Humanidades en las universidades norteamericanas y envió sus solicitudes de inscripción. Finalmente, estudió Historia del Arte en Boston College. En 1988, mientras se encontraba de vacaciones en el Perú, trabajó como voluntaria en el museo. “Llegué a conocer el lugar. También me interioricé de sus problemas, porque, en 1988, no había director y yo, que trabajaba como voluntaria, tenía que hacer el trabajo de un empleado”, señaló Majluf. “Los cursos comenzaron a generar gran interés a mediados de la década de 1980, casi al final. Entonces, empezamos a recibir ciertos ingresos, pero la organización carecía totalmente de estructura. Las listas de muestras realizadas en la década de 1980 revelan que se trataba de pequeñas exposiciones de fotografías, enviadas por las embajadas –sobre la agricultura en Israel y temas similares”. Incluso en ese momento, Verme y Majluf –cada uno por su lado– reconocía el potencial del museo. “Siempre pensé que este lugar tenía potencial: un edificio hermoso, un museo privado bien ubicado”, dijo Majluf. Verme veía al museo a través de su experiencia durante su crianza en Suiza. “Comparaba el museo con el Kunsthalle en Zúrich y me preguntaba: ‘¿Por qué no puede ser como el Kunsthalle o mejor todavía?’ No en el sentido de tener una colección mejor, sino de utilizar la plataforma para mostrar la cultura peruana”, señaló Verme. “El museo es un servicio comunitario, destinado a nutrir a la gente, pero la gente también nutre al museo”.

EL ASCENSO DE MALI: 1993-2003 En 1990, Alberto Fujimori asumió como Presidente del Perú, implementó un programa económico muy estricto y persiguió militarmente a los guerrilleros. En 1992, el líder rebelde de Sendero Luminoso, Abimael Guzmán, fue capturado; Fujimori cerró el Congreso y reformó la Constitución. Un año más tarde, Walter Piazza, quien dirigía una de las empresas constructoras más grandes del país, se convirtió en el nuevo presidente del museo. p. 4

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Piazza intentó revitalizar el museo. Las donaciones continuaban siendo cruciales, pero seguía sin existir una cultura filantrópica en el país. Piazza también trató de diversificar el apoyo que recibía MALI mediante contactos con una base más amplia de aportantes. “La estrategia de Walter consistía en pedirle poco dinero a mucha gente”, explicó Majluf, “pero también comenzó a convocar a gente más joven”. En 1995, entrevistó a Majluf, que había regresado a Perú con un doctorado en Historia del Arte de la University of Texas, Austin. Piazza la contrató como curadora. “Pensé que iba a ser académica, pero estaba aquí y pensé: ‘Bueno, hagamos el esfuerzo a ver si podemos lograr algo’”, contó Majluf. El museo recuperó su vigor bajo la conducción de Piazza. “La gente regresó al museo. Antes, ni siquiera sabían dónde estaba”, recordó Majluf. “La verdad es que comenzamos a trabajar bien, con intensidad, y empezaron a pasar cosas”.

Amigos del Museo La primera iniciativa importante que implementó Piazza como presidente del museo consistió en la creación del programa de Amigos del Museo, que seguía un modelo utilizado en el resto del mundo. Las personas o familias podían realizar donaciones y acceder a distintos niveles de membresía en el museo, con una escala de miembros que iba de estudiantes a familias e instituciones. El programa resultaba crítico porque, por primera vez, se ampliaba formalmente la base de aportes financieros de MALI. No solo se fomentaba una relación más estrecha entre el museo y la sociedad a través de una variedad de actividades y eventos, sino que también se generaban ingresos necesarios, que ayudaban a financiar la conservación y restauración de la colección permanente, así como los equipos para las clases y los archivos. En 2014, el programa ya contaba con más de 800 miembros entre personas y organizaciones.

Subasta anual de arte La idea de realizar una subasta anual de obras de arte surgió inicialmente con el propósito de generar ingresos adicionales. Su promotor original fue uno de los nuevos directores a los que Piazza había convocado, Armando Andrade. Andrade trabajaba en publicidad y llegaría a convertirse en el presidente de una agencia subsidiaria de DDB. Sin embargo, su pasión era coleccionar obras de arte: había comenzado su colección a los 18 años de edad, cuando compró una pieza de cerámica Chancay al mismo precio de un chocolate. Luego, ganó una beca para estudiar arte la Sorbonne, pero su padre consideró que se trataba de una pérdida de tiempo y el joven no fue. En su juventud, durante la década de los 80, Andrade empezó a frecuentar las subastas. Al poco tiempo de la invitación de Piazza para formar parte del museo, “se me ocurrió la idea de realizar una subasta”, dijo. “Le pregunté a Walter: ‘¿por qué no lo hacemos?’ y le pareció una gran idea”. La intención original era utilizar esos fondos para adquirir obras para el museo. “Sabíamos que teníamos un museo pretencioso: 3 000 años de historia encarnan una pretensión enorme”, dijo p. 5

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Andrade. “Teníamos claro que debíamos seguir coleccionando. Había espacios vacíos, huecos en la colección que teníamos que llenar”. Pronto, el comité de subastas recientemente formado se dio cuenta de que no había subastadores capacitados en Perú, por lo que decidieron realizar subastas silenciosas, sin una persona que presentara y explicara las obras. “Para la gente cercana al museo, las subastas comenzaron a convertirse en un área de interés, porque no había un mercado secundario abierto de arte en el país. En la actualidad, existe un mercado secundario mucho más establecido al que había 20 años atrás”, dijo Andrade. Piazza recurrió a Nicolás Kecskemethy, otro colaborador joven, para que liderara el comité de subastas a fines de la década de 1990. Kecskemethy había partido del Perú a principios de la década de 1970 para irse a Alemania, donde obtuvo un doctorado en bioquímica y comenzó una carrera académica antes de ingresar en el sector privado y casarse con una artista. En Alemania, la pareja inició una modesta colección propia y organizó muestras en su casa para los artistas que no conseguían un espacio en las galerías alemanas. En 1994, las responsabilidades familiares trajeron a Kecskemethy de regreso a su hogar en Lima, donde se hizo cargo de la empresa mediana de su familia. Posteriormente, Andrade sucedió a Kecskemethy en la presidencia del comité de subastas y contrató a un subastador, pero éste carecía del conocimiento necesario sobre las obras. Andrade ideó un proceso nuevo, en el que él mismo presentaba las piezas y, luego, el subastador realizaba la venta. “Presentaba la obra y la explicaba y, luego, se subastaba. El interés en las subastas comenzó a aumentar y transcender desde el museo hacia el mundo exterior, lo que contribuyó a resaltar una serie de posibilidades para desarrollar colecciones en un país milenario”. No obstante, durante los primeros años, los fondos se utilizaron, en cambio, para financiar otros proyectos más urgentes.

Exposiciones con auspicio corporativo La estabilidad económica generada por el programa económico de Fujimori trajo reformas de mercado y privatizaciones que atrajeron a firmas extranjeras a Perú –entre ellas, Telefónica. En 1994, el gigante español de las telecomunicaciones ganó una licitación de una privatización y pronto se convirtió en un importante mecenas. Ya fuera por la experiencia que tenía la compañía en el patrocinio de las artes gracias a los incentivos legales vigentes en España o porque la firma consideraba al auspicio del arte como una estrategia para facilitar su ingreso al mercado, a mediados de la década de 1990 Telefónica comenzó a trabajar en estrecha relación con el museo mediante el auspicio de una muestra importante por año. De esta manera, se modificó el patrón dominante hasta ese momento, en el que el museo recurría a las embajadas y fundaciones internacionales para financiar exposiciones. “Telefónica nos dio un apoyo significativo y sólido”, comentó Andrade. El respaldo de Telefónica contribuyó a establecer un precedente institucional clave. “Se incorporó la p. 6

idea de que cada exposición debía considerarse como un proyecto independiente y autofinanciado”,

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explicó Andrade. Se permitió así a los organizadores –bajo la conducción curatorial de Majluf– elevar el nivel. Andrade señaló: “Por lo menos una vez al año, el museo debía contar con una exposición con bibliografía. La muestra tenía un libro, lo cual constituía una novedad en Perú –y digo una novedad porque jamás había existido este tipo de coordinación entre la investigación, una exposición en sí y la información recolectada en los volúmenes impresos”.

Infraestructura En 1998, MALI firmó un nuevo acuerdo para prorrogar el comodato del edificio durante otros 30 años, hasta 2028. Sin embargo, luego de años de escasez financiera, el Palacio sufría cierto deterioro por falta de mantenimiento y tanto Piazza como los demás directivos deseaban convertir al museo en un destino agradable para los visitantes, en especial debido a que las zonas aledañas al centro de Lima se encontraban desmejoradas. En una reunión, Piazza y los integrantes del Consejo Directivo analizaron un proyecto para cubrir el patio central con un toldo, lo que transformaría el espacio. Andrade recordó el intercambio de opiniones. “Costaba $280 000 y los integrantes del Consejo preguntaron: ‘¿cómo vamos a financiar este proyecto cuando no tenemos fondos para pagar los salarios?’ Entonces, Walter Piazza dijo: ‘Yo aportaré $10 000’ y otros lo imitaron, hasta que reunimos unas 20 a 28 personas que contribuyeron $10 000 cada una”. (Ver las imágenes del patio cubierto en el Anexo 6).

La restauración Luego de iniciar las actividades de conservación y restauración en 1988, el museo reforzó aún más sus esfuerzos con el lanzamiento de un programa llamado “Recuperando las obras del Museo” en 1998. Este proyecto contribuyó a la preservación de más de 100 piezas de la colección permanente gracias al apoyo del sector privado y de benefactores particulares. El deterioro es un proceso natural que causa pérdidas irreparables, pero, con un tratamiento y almacenamiento adecuados, se puede detener el deterioro para proteger el legado cultural del país –su pasado. No obstante, la conservación y la restauración requieren conocimientos, experiencia y equipos, los cuales, a su vez, demandan recursos. Majluf, Andrade, Kecskemethy y otras personas que llegaron a MALI en la década de 1990 eran más jóvenes, amaban el arte y creían en la importancia institucional del museo. “Solo diez países en el mundo tienen historias milenarias y uno de ellos es Perú”, señaló Andrade. “Somos conscientes de esa herencia. Además, aspiramos que nuestra historia del arte se muestre y se comparta de manera adecuada”. Aun así, entre ese legado y esa aspiración yacía un abismo institucional, que se profundizaba cada vez que Perú enfrentaba una nueva crisis.

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Desafíos institucionales Las brechas institucionales de MALI volvieron a aparecer a fines de la década de 1990 y principios de la década de 2000. La nueva inestabilidad se inició con las complicaciones climáticas causadas por el fenómeno de El Niño, se agravó con el contagio de la crisis financiera de Rusia y Asia y llegó a su peor momento con la debacle constitucional causada por la caída del régimen corrupto de Fujimori y Montesinos. El sistema de compra de votos y sobornos instalado por ese gobierno llegó a todas las ramas del poder, la prensa e incluso a ámbitos del sector privado y debilitó aún más a las instituciones peruanas. La prolongada crisis política y económica no solo eliminó las fuentes de financiación del museo sino que también llevó a la empresa constructora de Piazza a una crisis que demandó casi toda su atención. Mientras los empleados de MALI pasaban largos períodos sin cobrar sus salarios y se atrasaban los pagos de las facturas de los servicios básicos, surgió un importante debate sobre el derrotero del museo: ¿acaso MALI debía seguir apuntando a ser un repositorio panorámico del arte peruano o debía buscar alternativas para desarrollar un público mayor y fortalecer sus finanzas? ¿Debía mantener lo que los críticos denominaban su enfoque “elitista” o debía tratar de bajar su nivel, como señalaban los opositores? ¿Debía organizar las exposiciones textiles, que tenían dificultades para despertar gran interés, o debía exhibir camisetas de fútbol y ropa interior en muestras que no permitían compartir colecciones? El museo cayó en una crisis institucional tan grave que llegó a cambiar de directores ejecutivos varias veces en un año. Presa de la frustración, Majluf decidió alejarse. “En 2002, fui a ver a Walter y le dije que creía que el museo había perdido su visión”, recordó. Si bien tenía su carta de renuncia en la mano, Piazza la convenció de que se quedara.

LA ESTABILIZACIÓN DEL MUSEO: 2003 - 2007 Finalmente, Piazza recurrió a Jesús Zamora, responsable de un fondo privado de inversión, y a Verme, quien en ese entonces presidía una importante empresa inmobiliaria. Hasta ese momento, Verme no se había involucrado activamente en el museo, a pesar de que, al formar parte del Consejo Directivo de 1997, solía visitarlo. Asimismo, la familia de su madre provenía de la misma ciudad suiza que la de Piazza. “Preparen una propuesta”, les dijo Piazza a Zamora y Verme. Así lo hicieron: propusieron la ampliación de la cantidad de integrantes del Consejo Directivo y el cobro de una tarifa mensual modesta de $ 100. Piazza siguió su consejo; se fortalecieron los compromisos; se solucionaron los problemas de financiación de corto plazo, y MALI inició un nuevo camino hacia adelante. Una de las últimas personas a las que convocó Piazza fue Osvaldo Sandoval, empresario por mérito propio que se autodefinía como un hombre de origen humilde. Su vida cambió cuando obtuvo una beca de AFS (American Field Service) para ir a Ohio a aprender inglés durante un año mientras cursaba el colegio secundario. Su dominio del idioma inglés pronto le sirvió para conp. 8

seguir trabajo en la Embajada de Estados Unidos y, posteriormente, un puesto en una compañía

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de logística. Veinte años más tarde, con su ingenio empresarial y la ayuda del fondo de Zamora, armó una de las empresas de logística más grandes de la región. La organización de Sandoval, como muchas otras en el Perú, se benefició con el crecimiento sin precedentes de principios de la década de 2000, cuando el país logró un crecimiento sostenido que superó al de los demás países sudamericanos hasta 2013. En 2005, Verme sucedió a Piazza en la presidencia de MALI y, durante los dos años siguientes, aumentó la cantidad de integrantes del Consejo Directivo más de lo que se había incrementado en las dos décadas anteriores. (Ver el Anexo 7). Se ampliaron las redes de apoyo, mientras que las clases de arte y las subastas continuaron siendo importantes fuentes de ingresos. Sus primeros dos años al mando del museo también incluyeron el inicio de un nuevo proyecto de catalogación y conservación de dibujos y acuarelas (financiado por la Fundación MAPFRE de España); el lanzamiento de Arte para Aprender, un programa para niños y jóvenes (financiado por Fundación Telefónica); la inauguración de la Sala de Fotografía Juan Bautista and Carlos Verme y la construcción de la nueva sala de Textiles Precolombinos (con el apoyo de la Embajada de Alemania y tres compañías nacionales de indumentaria). Como tesorero, Kecskemethy también trabajo con un colega para organizar y lograr un mejor control de las finanzas del museo –ejercicio que reveló con mayor crudeza aún la falta de fondos de la organización.

La cena de gala Martha Zegarra, quien, al igual que Majluf, había asistido a la University of Texas, Austin, describió la situación financiera de MALI cuando comenzó a trabajar como voluntaria en el museo en 2004. “Fue una época difícil”, dijo. “Había poca gente en administración; los recursos escaseaban y no había suficiente dinero para pagar los sueldos o, inclusive, la cuenta de la electricidad. Pero, mientras estuve allí, empezaron a pasar cosas. Más tarde, me transfirieron al área de relaciones públicas porque esa posición había quedado vacante”. Una de las primeras iniciativas para recadar fondos en la que Martha trabajó fue la Cena de Gala. “La organizamos pidiéndoles a nuestros amigos que trajeran espárragos, huevos o pollo, y llevamos a cabo el evento a costo cero”, explicó. Sin embargo, la cena creció en magnitud y visibilidad hasta que, una vez al año, en esa noche, la velada en el patio central del museo se convirtió en el evento más importante de Lima. Los recursos se destinaban a financiar los programas educativos, las muestras y demás proyectos del museo. “Era una cena anual, con la participación de toda la gente relacionada con el mundo del arte, en homenaje a las personas que colaboraban y aportaban al museo”, explicó Andrade. “Creo que siempre hubo una actitud agradecida y expresar la gratitud no cuesta nada y tiene un retorno enorme. Ser agradecidos ha sido fundamental para nosotros”. Sin embargo, el mayor desarrollo de MALI dependería de importantes mejoras de infraestructup. 9

ra, lo cual no se podría financiar con cenas anuales. Con el destacado argumento de que MALI era

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un sitio histórico reconocido, con el potencial para atraer turistas internacionales, Majluf armó y presentó una solicitud para la financiación de la obra de remodelación ante el Ministerio de Comercio y Turismo (MINCETUR), que había lanzado un plan nacional para utilizar el esquema de fondos compartidos para financiar proyectos que promovieran el turismo. La propuesta fue aprobada y las obras comenzaron en 2008, el mismo año en que María Teresa Normand asumió la gerencia general del museo. “Me dijeron: ‘Tenemos que relanzar el museo; tenemos los fondos para remodelar el edificio y necesitamos recrear la marca’. En realidad, eso era exactamente lo que yo sabía hacer”.

LA CONSOLIDACIÓN DE MALI: 2008 - 2013 Luego de varios años en el extranjero, María Teresa Normand dejó su cargo como responsable global del departamento de marcas de Telefónica en Madrid para regresar a Lima a acompañar a su padre enfermo. No obstante, su padre y su madre fallecieron en un año. En lugar de regresar a Europa, se quedó en el país y trabajó en Telefónica Perú. En 2007, Normand recibió un llamado de Verme y aceptó el puesto, con la condición de que no tendría que realizar tareas de recaudación de fondos y que las obras de remodelación se completarían al principio de su mandato de cinco años. La misión social le interesaba. “El museo tiene un componente altruista”, dijo. Sin embargo, sus tres primeros meses en el puesto no transcurrieron según sus planes. “Desmantelamos el museo y no pude dormir durante tres meses, convencida de que lo había destruido. El dinero no llegaba; las obras no avanzaban y pensé que los integrantes del Consejo Directivo pedirían mi renuncia”, recordó. “Pero también era una cuestión de conciencia. Habíamos destruido el museo; no había dinero, ni muestras, ni contratista –nada”. Se desató la crisis financiera global de 2008 y los fondos prometidos, provenientes de fuentes extranjeras, jamás llegaron. “Entonces, nos pusimos a trabajar”, dijo Normand. Lograron convencer al Ministerio de Comercio y Turismo para que financiara la remodelación del primer piso. “Y nos arreglamos con eso”, concluyó Normand.

La nueva marca MALI Hasta el año 2005, el museo utilizó un logo tradicional, que incluía el nombre oficial de la organización: “Asociación Museo de Arte de Lima”. Informalmente, los miembros del museo usaban la abreviatura “MALI”, aunque el nombre “Museo de Arte” también se utilizaba bastante. No obstante, recién con la llegada de Normand la sigla MALI se convirtió en una herramienta comercial. En 2010, la obra de remodelación del primer piso llegó a su fin y permitió el relanzamiento del museo, con un espacio nuevo para muestras temporarias. Normand lideró el diseño del nuevo logo “MALI REABRE” (MALI REOPENS). Se realizó un evento de gala en el patio cubierto del primer p. 10

piso para conmemorar la inauguración de una muestra dedicada al fotógrafo de moda peruano

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Mario Testino, autor de las fotografías icónicas de la Princesa Diana y artífice de las carreras de muchas súper-modelos, como Kate Moss, quien asistió al evento. “La re-inauguración del MALI fue el evento del año en Lima”, recordó Calda. Posteriormente, el museo realizó exposiciones de artistas contemporáneos de renombre internacional de la talla de Martin Creed y el alemán Gerhard Richter, con una selección de obras elegidas por el artista en persona. El evento MALI REABRE encarnó varios aspectos críticos del museo. Fue una expresión de gratitud, dentro del patrón iniciado en la década de 1990 que continuaba afianzándose como un rasgo institucional característico.

De donantes a compradores Para Normand, la marca MALI adquirió prestigio y calidad, lo que le permitió adoptar un nuevo enfoque para conseguir auspicios corporativos y modificar la mentalidad cultural del museo. Con anterioridad, MALI solicitaba apoyo o donaciones, pero las empresas, en especial con el advenimiento de las políticas de responsabilidad social y ciudadanía corporativa, recurrían cada vez más a prácticas estratégicas en sus iniciativas benéficas. Normand consideraba que la compañía donante “compraba” algo, en lugar de hacer filantropía. Ya fuera con el auspicio de una nueva iniciativa de conservación o de una muestra contemporánea, la empresa recibía algo al vincular su nombre con la marca MALI. Por ejemplo, Normand dirigió la creación del programa “Un Día en el Museo”, en el que una compañía auspiciaba el acceso libre durante cuatro a ocho días, lo que permitía que participara en visitas guiadas, talleres de arte y otros eventos sin cargo alguno. Se ofrecía así una nueva alternativa de marketing social, ya que los días de acceso gratuito quedaban relacionados de manera indeleble con la firma auspiciante. Pronto, MALI pasó a formar parte de los circuitos internacionales de exposiciones y su marca se convirtió en sinónimo de prestigio a nivel nacional y de calidad a nivel internacional. Al poco tiempo, Verme se incorporó al comité de adquisiciones latinoamericanas del Museo Tate Modern y se convirtió en fundador de la Fundación del Museo Reina Sofía. Estos contactos resultaron de vital importancia, ya que MALI comenzó a enfocarse en el desarrollo de un programa de adquisiciones, lo que requería exposición y alcance internacional.

Adquisiciones Con Verme a cargo de la presidencia del Consejo Directivo del MALI, prevaleció el énfasis en la calidad sobre el aumento de la aceptación comercial. Entonces, Majluf contribuyó a la creación de dos comités de adquisiciones: uno para arte histórico y otro para arte contemporáneo. El Consejo Directivo adoptó un enfoque agresivo y logró convertir al MALI en una de las pocas instituciones latinoamericanas que adquirían arte contemporáneo en forma activa y en competencia p. 11

directa con los museos internacionales y los compradores particulares. “Si no compramos ahora,

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no podremos comprar más adelante porque las obras relevantes e histórica simplemente desaparecen. Por ejemplo, si uno quiere ver las obras de César Moro, tiene que ir al Getty, que compró casi toda su obra completa”, señaló Andrade. “No podemos permitir que eso vuelva a ocurrir”. El Consejo creó una serie de mecanismos para permitir a sus integrantes comprar las piezas a fin de retirarlas del mercado y, luego, revenderlas al museo una vez que se reunían los fondos necesarios. En otros casos, se tomaron préstamos con la esperanza de conseguir un donante en el futuro. “Asumimos ciertos riesgos, pero, tarde o temprano, siempre aparece alguien”, aclaró Sandoval.

Marcos legales Normand y Majluf enfrentaban ciertas dificultades por la falta de un marco legal. “No hay una ley para las fundaciones, ni incentivos impositivos, ni una tradición filantrópica, ni precedentes de fondos fiduciarios”, explicó Majluf. Históricamente, Perú en particular y América Latina en general carecían de una cultura filantrópica. Majluf destacó: “Ha habido algunos casos aislados de gente que realiza donaciones. Las personas trabajan en forma particular y el esquema norteamericano no existe aquí, en realidad. Las donaciones son relativamente pequeñas”. Si bien Perú, como muchos mercados emergentes, había registrado un importante nivel de creación de riqueza en la primera década del siglo XXI, todavía no había beneficios impositivos ni incentivos para las donaciones filantrópicas. Tampoco existía un marco legal sólido para las fundaciones, lo que explicaba por qué el MALI mantenía su condición legal de asociación. Majluf dijo: “Las asociaciones disponen de mucha mayor libertad que las fundaciones”. Normand y Majluf colaboraron con otras fundaciones y abogados que trabajaban ad honorem; así, consiguieron el respaldo de un legislador y el apoyo del Ministro de Comercio y Turismo. Sin embargo, tuvieron dificultades para explicarles a los funcionarios gubernamentales –entre ellos, el legislador en cuestión y el Ministro– la lógica del esquema de incentivos impositivos para la filantropía utilizado en los Estados Unidos y en Europa. No obstante, bajo la conducción de Normand, aumentó la importancia y el prestigio del museo, que pasó a conocerse simplemente con el nombre “el MALI”. Se forjaron nuevas relaciones con los donantes y se incrementaron las adquisiciones. MALI ya figuraba en el mapa, no solo en Perú sino, cada vez más, a nivel internacional, con participación en eventos y redes artísticas globales. Sin embargo, la lista de tareas de Normand todavía varios temas importantes pendientes cuando le entregó el mando a su sucesor, Flavio Calda. El liderazgo del museo le dio a Calda el mismo mensaje que Normand había recibido al llegar cinco años antes. Las obras de restauración del segundo piso aún no estaban terminadas, pero se completarían durante el primer tiempo de su mandato. Hasta ese momento, la colección permanente seguiría guardada en depósito.

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Cas0:

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LOS CINCO AÑOS PRÓXIMOS: 2014 – 2018 Al igual que Normand, Calda provenía del área de marketing, ya que había trabajado en AliCorp, la compañía más grande de Perú de productos de consumo masivo y una empresa “multilatina” en crecimiento, con operaciones en todo el continente americano. En AliCorp, Calda había trabajado con ex empleados de Procter & Gamble del área de marketing, quienes habían ayudado a transformar la empresa. “Algunos nos llamaban ‘AliProc’”, recordó Calda. Posteriormente, Calda obtuvo un MBA en la Kellogg School of Management de Northwestern University. Luego de desempeñarse como consultor, regresó al Perú, donde se convirtió en el responsable de marketing de El Comercio, el diario y la compañía de medios más importante del país. Sin embargo, su posición evolucionó rápidamente. “La unidad de marketing pasó de supervisar las operaciones comerciales estratégicas a la publicidad”, explicó Calda. “Parecía que me había convertido en un productor de eventos”. Calda dejó ese puesto para fundar una agencia especializada y participar en un proyecto de una ONG. Mientras analizaba su posible retorno al mundo corporativo, surgió la oportunidad de trabajar en el MALI y Calda empezó a preguntarse: “¿Realmente quiero preocuparme de aumentar la participación de mercado de una marca de aceite de oliva en Piura? Había una misión da mayor magnitud. Se trataba de una cuestión de aportar algo a la sociedad”. Calda trabajó en estrecha relación con Normand en diciembre de 2013 para facilitar la transición. Si bien ambos compartían la formación comercial, sus perfiles diferían. Como había trabajado en Telefónica, Normand contaba con experiencia sólida en el área de filantropía corporativa y sabía cómo presentar la marca del MALI a los donantes. Calda, por su parte, traía una mentalidad más gerencial. Pronto, Calda comenzó a identificar áreas críticas que requerían mejoras organizacionales. Todavía se podía lograr un mejor control de la contabilidad financiera, ya que las operaciones y las fuentes de ingresos del MALI se habían diversificado. Por ejemplo, se utilizaban múltiples planillas de Excel sin conciliación entre ellas. Además, la organización todavía no se manejaba con indicadores, tales como cantidad de visitantes y otros datos importantes para medir la salud organizacional. Técnicamente, el museo se encontraba en deuda con la municipalidad de Lima porque el comodato a largo plazo no incluía el espacio utilizado para las clases educativas y se debía negociar un nuevo acuerdo. Había que consolidar los esfuerzos de recaudación de fondos. El personal administrativo del MALI y los integrantes del Consejo Directivo estaban acostumbrados a tomar la iniciativa para recaudar fondos, con el riesgo de presentar una imagen organizacional diferente, lo que confundía a los donantes. Las áreas con oportunidades de mejoría incluían una mayor focalización de la estrategia educativa del museo. El MALI aún tenía que explorar a fondo, con instituciones asociadas, el ecosistema emergente del museo, que incluía tanto a sus rivales como a sus aliados: el Museo Larco (un museo privado de arte precolombino), el Museo de Arte Contemporáneo (MAC, también privado, fundado en 2013) y la Fundación Mario Testino (MATE, creada en 2012, bajo la conducción de Martha Zegarra). Los integrantes del Consejo Directivo seguían comprometidos con la ubip. 13

cación del MALI junto al centro histórico de Lima, pero todavía podía trabajarse aún más para

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Cas0:

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convertir al museo en una atracción turística de peso. Por último, había muchas oportunidades para trabajar con otros filántropos, fundaciones y el sector social en general para promover mejor la filantropía en un país con mayor riqueza. También persistían las críticas. Había quienes consideraban que el museo era muy elitista, con sus cenas de gala, las subastas exclusivas dos veces al año y la organización de muestras demasiado “elevadas” para algunos. Otros insistían en que la experiencia de los usuarios podía mejorarse a través de la integración de nuevas tecnologías y visitas guiadas. Por último, las autoridades del MALI admitían que habían perdido la oportunidad de señalizar la ubicación del museo con una salida subterránea en una estación nueva del sistema de transporte público en el cruce principal junto al edificio. No obstante, tal vez la mayor oportunidad y el principal reto consistía en terminar las obras del segundo piso, donde se podría exhibir la colección completa. “Nos sentimos como el niño que advertía de la llegada del lobo”, señaló Normand. “Cada vez que hacemos el discurso de fin de año, decimos ‘el año que viene…’ pero nos arriesgamos a perder credibilidad. Los equipos están agotados”. Calda coincidía y reconocía que, sin el segundo piso, no podían aprovechar al máximo la nueva marca. “Muy pronto tendremos que cumplir la promesa. No podemos seguir pidiendo dinero sin tener nada que mostrar a cambio”, sentenció. Más aún, Calda debía clarificar los modelos de ingresos del museo a corto, mediano y largo plazo.

LA CONSTRUCCIÓN DE UNA INSTITUCIÓN Los ciclos de éxitos y crisis del MALI acompañaban los vaivenes del Perú y tanto Calda como otros integrantes del museo percibieron que la economía perdía ritmo. Mientras Calda asumía su nuevo rol, ¿había una división en su trabajo entre el liderazgo organizacional y el institucional? Ambos parecían fusionarse en el desafío que enfrentaba al impulsar las obras del segundo piso. No obstante, de cara al futuro, ¿qué más podrían hacer él, Verme y Majluf, como entidad organizacional, para desacoplarse y asegurar no solo la supervivencia sino también la sostenibilidad a largo plazo del museo? ¿Podría MALI convertirse en algo más que la red de sus mecenas comprometidos o se trataba de la naturaleza misma del sector social, en el que el museo operaba? ¿Podría MALI institucionalizarse a pesar de la debilidad de las instituciones peruanas? ¿Cómo podría hacer para protegerse del próximo revés económico? “Es una sensación extraña”, dijo Verme. “Jamás imaginé que ser altruista, tratar de crear algo que va más allá de uno mismo, hacer algo por los demás y por el país podría convertirse en un egoísmo por lo gratificante que resulta dar”. Sin embargo, ¿cuándo dejaría su puesto Verme? ¿Y Majluf? ¿Qué ocurriría si lo hacían? Calda, como sus antecesores, se dio cuenta de que tendría que trabajar más para completar las obras del segundo piso y la institucionalización de MALI. ¿Qué debía hacer para lograrlo? Mientras Calda se debatía entre recomendar la opción de elegir a la compañía española para terminar las obras del segundo piso o reiniciar la licitación, más que nunca cobró conp. 14

ciencia de las ramificaciones institucionales de la decisión que debía tomar el Consejo Directivo.

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Anexo 1: Palacio de la Exposición

Sección de Anexos

Fuente: MALI.

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Anexo 2: Historia del MoMA

Sección de Anexos

A fines de la década de 1920, tres mujeres pro-

La colección rica y variada del Museo de Arte

gresivas e influyentes dedicadas al mecenazgo

Moderno constituye una de las vistas más com-

de las artes, la Srta. Lillie P. Bliss, la esposa de

pletas y panorámicas del arte moderno. A par-

Cornelius J. Sullivan y la esposa de John D.

tir de una donación inicial de ocho grabados y

Rockefeller, hijo., percibieron la necesidad de

un dibujo, la colección del MoMA ha crecido

desafiar las políticas conservadoras de los mu-

hasta incluir más de 150.000 pinturas, escul-

seos tradicionales y crear una institución exclu-

turas, dibujos, grabados, fotografías, maque-

sivamente dedicada al arte moderno. Junto con

tas y diagramas arquitectónicos y objetos de

los directivos originales, A. Conger Goodyear,

diseño. Asimismo, MoMA posee alrededor de

Paul Sachs, Frank Crowninshield, y Josephine

22.000 films y cuatro millones de cuadros fíl-

Boardman Crane, las tres mujeres fundaron el

micos, mientras que su Biblioteca y sus Ar-

Museo de Arte Moderno en 1929. Su director

chivos, líderes mundiales en instalaciones de

fundador, Alfred H. Barr, Jr., tenía el propó-

investigación, contienen más de 300.000 li-

sito de destinar el museo a ayudar a la gen-

bros, libros de artistas, periódicos y una enor-

te a entender y disfrutar las artes visuales de

me cantidad de legajos individuales de más de

nuestra época, con la intención de brindarle a

70.000 artistas. Los Archivos del Museo tie-

Nueva York “el mayor museo de arte moderno

nen materiales de fuente primaria en relación

del mundo”.

con la historia del MoMA y del arte moderno y contemporáneo.

El público respondió con un entusiasmo impresionante y, en el curso de la siguiente dé-

El Museo mantiene un calendario activo de

cada, el museo se mudó tres veces, cada vez a

muestras de arte moderno y contemporáneo

locales temporarios más grandes, hasta que,

en una amplia gama de temas, medios y épocas,

finalmente, en 1939 se inauguró el edificio que

con especial atención a los avances recientes en

todavía ocupa en la zona central de Manhattan.

las artes visuales e interpretaciones nuevas de

Luego de su nombramiento, el primer direc-

los principales artistas y movimientos de his-

tor, Barr, presentó un plan para la concepción

toria del arte. Las obras de arte de su colección

y organización del Museo que generaría la es-

se exhiben en muestras rotativas, de manera

tructura de múltiples departamentos del Mu-

que el público encuentre siempre obras nue-

seo, con departamentos dedicados, por primera

vas en exposición. Los programas continuos de

vez, a Arquitectura y Diseño, Films y Videos, y

films clásicos y contemporáneos abarcan des-

Fotografía, además de Pinturas y Esculturas,

de retrospectivas y estudios históricos hasta la

Dibujos, Grabados y Libros Ilustrados. Se rea-

presentación de las obras de realizadores in-

lizaron ampliaciones adicionales en las déca-

dependientes y experimentales, tanto de cine

das de 1950 y 1960, planeadas por el arquitecto

como de video. Los visitantes también disfru-

Philip Johnson, quien también diseñó el Jar-

tan acceso a librerías que ofrecen una variedad

dín de Abby Aldrich Rockefeller. En 1984, una

de publicaciones y reproducciones, así como

importante remodelación diseñada por César

una tienda de diseño, que vende objetos rela-

Pelli duplicó el espacio de galería del Museo

cionados con el arte y el diseño modernos y

y mejoró las instalaciones para los visitantes.

contemporáneos.

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Sección de Anexos

El Museo está dedicado a su rol como insti-

con 58.529 metros cuadrados de espacio nuevo

tución educativa y brinda un programa com-

y rediseñado. El Edificio Peggy y David Rocke-

pleto de actividades destinadas a asistir tanto

feller en la parte oeste de la sede aloja las prin-

al público en general como a segmentos espe-

cipales galerías de exposición, mientras que el

ciales de la comunidad en su acercamiento y

Edificio Lewis B. and Dorothy Cullman de Edu-

comprensión del mundo del arte moderno y

cación e Investigación —el primer edificio del

contemporáneo. Además de charlas, confe-

Museo exclusivamente destinado a estas acti-

rencias y simposios, el Museo ofrece activida-

vidades– en el sector ese del predio ofrece el

des especiales para padres, maestros, familias,

cuádruple de superficie para aulas, auditorios,

estudiantes, niños en edad pre-escolar, visitan-

talleres de formación docente y la Biblioteca

tes bilingües y personas con necesidades es-

y el Archivo del Museo, ampliados. Estos dos

peciales. La Biblioteca y el Archivo del Museo

edificios sirven de marco para el ampliado Jar-

contienen la mayor cantidad de material de in-

dín de Esculturas Abby Aldrich Rockefeller. El

vestigación sobre el arte moderno en el mundo

nuevo MoMA abrió sus puertas al público el 20

y cada uno de los departamentos curatoriales

de noviembre de 2004 y el Edificio Cullman se

cuenta con un centro de estudio disponible

inauguró en noviembre de 2006.

para estudiantes, académicos e investigadores. Además, el Museo tiene uno de los programas

Para permitir la realización de las obras del

de publicación más activos del mundo y ha pu-

proyecto de remodelación y reconstrucción, el

blicado más de 1.200 ediciones en 20 idiomas.

MoMA cerró su sede en la calle 53 de Manhattan el 21 de mayo de 2002 y abrió el MoMA

En enero de 2000, el Museo y el Centro de Arte

QNS en Long Island City, Queens, el 29 de ju-

Contemporáneo P.S.1 (ahora llamado MoMA

nio de 2002. El MoMA QNS sirvió de sede para

PS1) firmaron un acuerdo para formalizar su

el programa de exposiciones y las operaciones

afiliación. El convenio final genera una filiación

del Museo hasta el 27 de septiembre de 2004,

en la que el Museo se convierte en el único

cuando se cerró para los preparativos de la rei-

miembro corporativo de MoMA PS1 y MoMA

nauguración del MoMA en Manhattan. En la

PS1 mantiene su independencia artística y cor-

actualidad, este edificio provee depósitos de

porativa. Esta innovadora asociación amplía el

primer nivel para el Museo.

alcance de ambas instituciones y brinda una amplia gama de oportunidades de colaboración

Hoy en día, el MoMA y el MoMA PS1 reciben

para colecciones, exposiciones, programas edu-

millones de visitantes por año. Un público aún

cativos y aspectos administrativos.

mayor se beneficia con los programas nacionales e internacionales del Museo, que incluyen

p. 17

En 2006, MoMA finalizó el proyecto edilicio

exposiciones itinerantes, programas de prés-

más ambicioso y grande de su historia hasta

tamos, una biblioteca circulante de films y vi-

ese momento. El proyecto casi duplicó el es-

deos, publicaciones, materiales de la Biblioteca

pacio para las muestras del MoMA. Diseñado

y el Archivo, sitios en Internet, actividades edu-

por Yoshio Taniguchi, el nuevo MoMA cuenta

cativas, eventos especiales y ventas minoristas

Fuente: https://www.moma.org/about/history.

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Anexo 3: Misión del Patronato de las Artes, 1954

Sección de Anexos

Principales objetivos definidos en el Estatuto fundacional del Patronato de las Artes: a.

Inventariar y catalogar científicamente el acervo artístico que existe en el país, no alcanzado aún por la acción oficial.

b.

Organizar en el país, dentro de la técnica contemporánea, uno o más museos funcionales para albergar las colecciones propias del Patronato, así como las visitantes, dentro de un funcionalismo permanente que permita programar ciclos culturizantes destinados a atraer, educar y deleitar al gran público en cuanto se relacione con las bellas artes.

c.

Promover las disciplinas, cursillos y conferencias que técnicamente sean aconsejables para preparar personal idóneo en los menesteres prácticos de las artes y para instruir y deleitar al gran público.

d.

Organizar las bibliotecas y elementos de publicidad y de divulgación que sean indicados

e.

Auspiciar el intercambio internacional de becados de las disciplinas artísticas.

f.

Promover periódicamente concursos en todas las ramas de las bellas artes, establecer el

para los fines culturales del Patronato.

Salón Anual de las Artes Plásticas, y organizar exposiciones anuales de arte popular. g.

Auspiciar ante el Congreso y los Poderes Públicos la dación de leyes y reglamentos que estimulen y protejan los aportes que los mecenas y coleccionistas se resuelvan a hacer al Patronato.

h.

Prestar su concurso técnico al Estado y a las instituciones oficiales para las comisiones y encargos que quieran confiar al Patronato y que este se halle capacitado para desempeñar.

i.

Organizar ulteriormente el festival anual de las bellas artes con el concurso de los artistas nacionales y visitantes que se darían cita en la época y lugar escogidos para solemnizar tan destacado evento, festival que se convertiría en centro y motivo de atracción para el turismo internacional.

Fuente: MALI.

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Anexo 4: Los fundadores

Sección de Anexos

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Alfredo Alvarez Calderón Roel (+)

Francisco Moncloa Fry (+)

Jorge Basadre Grohman (+)

Miguel Mujica Gallo (+)

Jaime Bayly Gallagher (+)

Carlos Neuhaus Ugarteche (+)

Myriam Kropp de Beltrán (+)

Pedro de Osma Gildemeister (+)

Fernando Berckemeyer Pazos (+)

Mariano Peña Prado (+)

Manuel Cisneros Sánchez (+)

Raúl Porras Barrenechea (+)

Héctor García Ribeyro (+)

Javier Prado Heudebert (+)

Signe Gildemeister Becker

Jorge Remy Barúa (+)

Mariano Iberico Rodríguez (+)

Ricardo Rivera Schreiber (+)

José Antonio de Lavalle y García (+)

Waldemar Schroder Mendoza (+)

José Juan Landázuri Ricketts (+)

Manuel Solari Swayne (+)

Aurelio Miró Quesada Sosa (+)

Héctor Velarde Bergman (+)

Alejandro Miró Quesada Garland

Fuente: MALI.

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Anexo 5: Muestra de las obras de la colección permanente del MALI

Sección de Anexos

Recuay

Chimú

Cántaro escultórico que representa a un per-

Fragmento de cinta con decoración polícroma

sonaje con sombrero y pintura facial que porta

de diseños estilizados y diseños geométricos

una bolsa pequeña en su mano izquierda

1100-1400 AD

200-700 AD

Anónimo

Anónimo, Cuzco

Daga

Santa Rosa de Lima con el niño Jesús

circa 1730-1790

circa 1680-1700

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Sección de Anexos

Martín Chambi

Francisco Laso de los Ríos,

Perú, 1891 - 1973

Perú, 1823-1869

Juan de la Cruz Sihuana con Víctor Mendívil

La lavandera

1925

Circa 1859

Fernando de Szyszlo

Artistas varios

Perú, 1925

(peruanos y argentinos)

Puka Wamani

Coquito

1968

1979

p. 21

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Anexo 6: Patio central cubierto

Sección de Anexos

Fuente: MALI.

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Anexo 7: Equipos de liderazgo y Consejos Directivos del MALI

Sección de Anexos

DIRECTORES INSTITUCIONALES Arzobispo de la Iglesia Católica Peruana Alcalde de Lima Metropolitana Director del Instituto Nacional de Cultura PRESIDENTES DEL CONSEJO DIRECTIVO Alfredo Álvarez Calderón Roel

1954 a 1956

Carlos Neuhaus Ugarteche

1956 a 1972

Emilio G. Barreto Berneo 1972 a 1976 Arturo Seminario García 1976 a 1981 Alejandro Miró Quesada Garland 1981 a 1993 Walter Piazza Tangüis

1993 a 2005

Juan Carlos Verme Giannoni

2005 hasta la fecha

DIRECTORES Alfredo Alvarez Calderón Roel

1954 a 1956

Federico Kauffmann Doig Francisco Stastny Mosbach

01/09/1960 - 30/04/1964 15/05/1964 - 31/10/1969

Federico Kauffmann Doig

01/11/1969 - 15/02/1971

Anibal Santibañez Salcedo Sara de Lavalle Garagorri

16/02/1971 - 31/01/1975 01/02/1975 - 12/06/1976

Fidel Untiveros de la Cruz Cecilia Alayza De Losada

01/07/1976 - 31/08/1987 02/05/1988 - 31/03/1995

Pedro Pablo Alayza Tijero Natalia Majluf Brahim a.i.

01/05/1996 - 30/07/1999 01/01/2000 - 31/08/2001

Francis Bayly Llona

01/09/2001 - 31/12/2001

Natalia Majluf Brahim

27/11/2002 -

COMITÉS Cultura Preservación Arquitectura Educación Amigos del MALI Adquisiciones (arte contemporáneo) Desarrollo de la colección

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EVOLUCIÓN DEL CONSEJO DIRECTIVO

Sección de Anexos

Cantidad de directores nuevos

30 25 20 15 10 5 0

1954

1970

1985

2000

2010

Año

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