Marjane (gestion Du Rayon Loisir Et Culture, Encg)

Université Mohamed Premier École Nationale de Commerce et de Gestion Oujda

Stage d'application effectué au sein de Marjane Meknès du 01/08/07 au 31/08/07 sous le thème :

La gestion de l’hypermarché : Cas de la gestion du rayon

Encadrante académique : Mlle BENRREZZOUQ Rhizlane

Encadrante professionnelle : Mlle ISSAAD Faiza

Travail réalisé par : EDDAHRIR Mohammed Filière : Commerce

Année universitaire : 2006 / 2007

2

Sommaire

3

Remerciements

Je tiens avant tout à exprimer ma profonde gratitude et mes remerciements les plus intenses au directeur de MARJANE Meknès, M. L. DAHRI pour m'avoir donné l'occasion de passer mon stage d'application au sein de son entreprise. Je tiens aussi à exprimer mes sincères remerciements à mon encadrante au sein de Marjane Meknès Mlle ISSAAD Faiza, chef du rayon loisir et culture, pour sa disponibilité, ses conseils et ses encouragements continus. Mes remerciements s'adressent également à tout le personnel de Marjane Meknès, notamment le personnel du département BAZAR et plus particulièrement M. WAAZIZ Abdellah pour l'accueil qui m'a été réservé et l'attention toute particulière dont j'ai fait l'objet. Comme je tiens à présenter mes vifs remerciements à mon encadrante académique Mlle BENRREZZOUQ Rhizlane pour ses orientations et ses conseils très constructifs et qui ont donné lieu au présent travail. 4

Enfin, je n’oublierai pas de présenter mes vifs remerciements et ma vive reconnaissance à toute personne ayant contribué de prés ou de loi à l’élaboration et à l'évaluation de ce travail.

5

Avant-propos Pour compléter leur formation et approfondir leurs connaissances théoriques en les appliquant sur le terrain tout en acquérant de nouvelles connaissances techniques et purement professionnelles, les étudiants de la troisième année de l'École Nationale de Commerce et de Gestion Oujda (ENCGO) sont tenus d'effectuer un stage dit d'application à l’issue de la troisième année. Contrairement au stage d'initiation ayant pour objectif d'initier les étudiants au monde des affaires et de leur permettre de découvrir l'entreprise de très prés, le stage d'application devrait leur permettre de prendre part dans certains aspects concernant la gestion de l'entreprise à travers le choix d'un thème qui se rapporte à l'entreprise ou à son domaine d’activité, et cela pour essayer, dans un premier temps, d'en analyser les principales dimensions, et par la suite proposer des solutions adéquates aux différents points problématiques à travers une application au sein de l’entité d’accueil. Le stage effectué au sein de MARJANE Meknès pendant le mois d'Août s'inscrit dans ce cadre. En effet, ce stage m'a permis d'approfondir mes connaissances sur le commerce moderne représenté par une entreprise de taille spécialisée dans la grande distribution, en l'occurrence MARJANE Meknès, et sur les différentes techniques utilisées dans la gestion de l'espace de vente en général et la gestion du rayon en particulier, et ceci dans un double soucis de rentabilité et d’attractivité pour l'entreprise et de satisfaction et fidélisation pour le client.

6

Introduction La fonction de distribution n’a cessé d’évoluer au lendemain de la guerre mondiale. En effet, cette période a été caractérisée par une croissance importante de la production qui a donné lieu à de nouvelles formes de distribution ayant participé à l'édifice de l'ossature de ce que l'on appelle actuellement le commerce moderne, notamment les grandes surfaces de distribution qui connaissent une grande évolution, et ne cesse de gagner en terme de part de marché, engendrant ainsi un important manque à gagner pour le commerce traditionnel, sans pour autant être à l'abri des retombées de la mondialisation dont les nouvelles mutations technologiques constituent un aspect majeur, surtout le commerce électronique qui menacent leur existence et remis en cause leurs raisons d'être. Au Maroc, la grande distribution n’a été introduite qu’au début des années 90 avec le premier hypermarché Marjane qui a vu le jour à Rabat. Depuis, le nombre des surfaces de distribution ne cesse d’évoluer, et couvre actuellement tous les secteurs, de l’alimentaire à l’ameublement en passant par l’électroménager et l’habillement, en plus des surfaces non spécialisées. L’évolution des surfaces de distribution a été derrière l’apparition de certains problèmes se rapportant à la gestion de ces surfaces et à l’optimisation de leur performance, chose qui les a amené à adopter de nouvelles techniques dont le but est d’accroître leur rentabilité et leur compétitivité face aux autres formes de distribution et aux concurrents. Le présent travail se propose de traiter certains aspects relatifs à la gestion de l’hypermarché. Pour ce faire, il se scinde en deux grandes parties : la première partie revient sur la présentation de Marjane, tandis que la seconde se propose de présenter l’évolution des formes de distribution et de présenter quelques techniques de gestion des grandes surfaces de distribution avec une application sur le rayon « loisir et culture ».

7

Partie I : Présentation générale de MARJANE

8

I. Présentation de Marjane Holding

Créé en 1990, Marjane est l’enseigne commerciale de COFARMA, la société des hypermarchés devenue Marjane Holding en juin 2004. Marjane est pionnier de la grande distribution au Maroc et son concept d’hypermarché est à l’origine d’une triple évolution : - Repositionnement de l’offre des enseignes préexistantes, - Large diffusion du principe de libre service, - Baisse des prix proposés aux consommateurs. En déclinant tous les éléments du Mix Grande Distribution, dans ses aspects merchandising, communication et animation, Marjane a su s’imposer auprès du grand public ainsi qu’auprès des marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits. Marjane a, par ailleurs, développé un concept global de centre commercial intégrant, aux cotés de l’espace hypermarché, une galerie de boutiques variées ainsi qu’une batterie de services sur les parkings, tels que les stations d’essence ou les expositions automobiles. L’ensemble constituant de véritables pôles de vie et de commerces à la périphérie des villes.

1. Les actionnaires de MARJANE Holding MARJANE est détenue par le Groupe ONA à raison de 51% et par Auchan à raison de 41%. Les deux groupes ont signé un accord de partenariat au début 2001 pour développer le secteur de la grande distribution au Maroc et favoriser l’accélération de l’implantation des hypermarchés en plus de la création de la nouvelle chaîne de supermarchés Acima.

2. Les dates clés de MARJANE Holding Après l'ouverture du premier hypermarché MARJANE à Rabat bouregreg, plusieurs autres ouvertures1 ont suivi pour donner lieu à un réseau important constitué actuellement de douze hypermarchés en plus de deux autres à Oujda et Kenitra qui sont en cours d’achèvement et dont les dates d’ouverture sont prévues successivement pour fin 2007 et début 2008. 3. L'organisation de Marjane Holding 1

Voir annexe 1

9

•

Organigramme de Marjane Holding

L'organigramme de Marjane Holding se présente comme suit :

Direction Générale

Direction financière

Direction des systèmes d’information

Direction des Ressources humaines

Direction du contrôle de Gestion

Direction Marketing

•

Direction des achats

Direction du développement

Directions Magasins

Implantation d’un hypermarché Marjane

Pour standardiser ses magasins MARJANE au niveau national, la société des hypermarchés MARJANE a opté pour un plan type2 afin de donner une certaine harmonie à ça chaîne, et créer une image cohérente et positive de l’enseigne auprès des consommateurs marocains qui s'est imposée comme une référence incontournable dans le secteur de la grande distribution au Maroc.

2

Voir annexe 2

10

II. Marjane Meknès 1. Fiche technique de Marjane Meknès

Raison sociale

Marjane Meknès : Marjane Meknès.

Forme juridique : Société Anonyme. Siège social : ONA, 52 avenue Hassan II, Casablanca. Adresse : Route d’Agouray, commune Ait OUALLAL, Meknès.

Secteur d’activité : La grande distribution Date d’ouverture : 12 Mai 2005 Nombre de caisse : 26 Effectif : 285

2. L'organisation de Marjane Meknès3 •

Les départements opérationnels :

Ce sont les départements qui exercent une activité commerciale, notamment en ce qui concerne la vente de produits consommables (food) ou non consommables (non food). Chaque département a à sa tête un chef de département et est divisé en rayon. Un rayon peut être défini comme un ensemble de familles et de sous familles d’articles exposés sur des gondoles, et réparti selon une structure marchandise définie au préalable (avant la constitution du magasin). Chaque rayon a également à sa tête un chef de rayon qui a à sa disposition un certains nombres d’employés appelés : Employés Libre Service (ELS). Dans le tableau suivant, on peut voir la répartition des rayons par département au sein de l’hypermarché Marjane Meknès:

3

Voir annexe 4

11

Le pôle Food

Département

Rayon

Produit de Grande Consommation

• Epicerie • Confiserie Biscuiterie • Liquide • entretient, beauté, santé.

remarques C’est l’un des rayons les plus importants. Il assure à lui seul près de 50% du chiffre d’affaires avec en tête le rayon liquide (alcools).

Le pôle Non Food

Produits Frais

• Boulangerie/pâtisserie • Fruits et légumes • Boucherie et volailles • Epices /Olives • Poissonnerie • Ménage • Auto bricolage • Loisir extérieur • Loisirs et culture.

Bazar

• Image & son Equipement maison • électroménager • ameublement.

•

représente à peu près 25% du chiffre d’affaires. Il participe à hauteur de 15% dans le C.A

Ces

deux

départements

représentent 10% du CA et se

• Bébé/Enfant/ chaussure. • Homme/Femme.

Textile

Le département Produits Frais

caractérisent

par

des

marges

relativement

par

rapport

autres départements.

Les départements fonctionnels

Les départements fonctionnels sont au nombre de cinq ∗

Département Caisse

Constitué d’une Caisse centrale et d’une caisse coffre. Le département gère 26 caisses et fonctionne avec 56 caissières et 7 superviseurs. Le chiffre d’affaires de la journée des différentes caisses transite par la caisse centrale avant d’être bloqué au niveau de la caisse coffre en attendant d’être retiré par les banquiers qui viennent tous les jours sauf le week-end. ∗

Département Sécurité

Le service sécurité veille au maintien de l’ordre et à la sécurité dans le magasin (matériel, marchandises, hommes) et aux alentours (parking). L’équipe de sécurité est constituée de 25 agents par jour et 30 le week-end et sont renforcés la nuit par deux maîtres chiens. Ces agents 12

aux

sont présents au niveau des lieux stratégiques, entre autres : la réception marchandises, les réserves et derrière les caisses, et sont tous en contact radio. ∗

Département technique

Le service technique a sa charge l’entretien du matériel et de l’espace de production. Il assure chaque jour les petits travaux de réparation et de dépannage urgent, ne nécessitant pas l’intervention de prestataires de services extérieurs. ∗

Département Réception marchandises

Comprenant les services : Quai, Table de marque (Food et Non Food) et Rapprochement. − Le service Quai constate le débarquement de la marchandise en bon état. − La Table marque (Food et Non Food) procède au marquage (étiquetage) de la marchandise livrée avant sa mise en réserve ou en rayon. − Le service Rapprochement contrôle la conformité du bon de commande avec le bon de livraison et la facture, édite le bon de réception valorisée (BRV), constitue un dossier pour chaque livraison, qu’il envoie à la comptabilité. ∗

Département informatique

Il est responsable du bon fonctionnement du parc informatique du magasin. Il gère : − La salle des machines équipée de 6 serveurs (balance, monétique, caisse...) − La remontée quotidienne des fichiers de vente − La descente des prix au niveau des caisses − La connexion des caisses et des balances − Le traitement des ventes au niveau du GOLD − La maintenance du système.

•

Le service administratif

Le service administratif est constitué de deux départements : Ressources humaines et contrôle de gestion. ∗

Département Ressources Humaines

13

Il s’occupe de la gestion du personnel, du traitement de la paie, de la prévention et la gestion des conflits, de la sensibilisation et de la motivation, de l’hygiène, de la formation en plus d’autres fonction ayant pour objectif l’instauration d’un bon climat de travail et la bonne circulation de l’information. Le département gère un effectif de 285 personnes correspondant à trois niveaux hiérarchiques : Cadres, Agents de maîtrise, Employés. Le service S’occupe aussi des: entrées/ sorties, la paie, congé et le pointage des employés. • La standardiste : elle a pour mission principale la gestion des relations entre l’enseigne et les différents partenaires extérieurs à travers les appels téléphoniques et le fax. • La cantine : Assure la restauration du personnel non cadre. ∗

Département contrôle de gestion

Le département contrôle de gestion au sein de Marjane Meknès a plusieurs missions à savoir : − Calcul du CA total HT, mensuel, semestriel et annuel par rayon; − Suivi de la démarque connue et inconnue; − Élaboration des factures clients; − Élaboration du budget pour chaque département et rayon; − Fixation des objectifs des départements (CA prévisionnel); − Contrôle des recettes; − Calcul des marges et explication des écarts; − Élaboration des tableaux de bord.

14

Partie II : La gestion de l'hypermarché ; Cas de la gestion de rayon

15

I. La grande distribution La fonction distribution est considérée actuellement comme une source précieuse d’avantage compétitif. En effet, acheminer les produits aux clients dans les meilleures conditions de rentabilité pour l’entreprise et de satisfaction pour les consommateurs, c’est opter pour une stratégie de distribution efficace qui va générer moins de coûts et permettra à l’entreprise un certain contrôle sur les circuits de distribution choisis. La raison d’être de la fonction distribution est le fait que la production et la consommation se font très rarement effectuées au même moment et au même endroit, ce qui nécessite l’intervention des intermédiaires qui ont pour mission de réduire la distance séparant les producteurs et les consommateurs tout en corrigeant le décalage temporel existant entre la production et la consommation. Cette intermédiation est d’autant plus indispensable que les marchés sont devenus tellement vastes et diversifiés que l’entreprise se trouve dans une incapacité de les couvrir avec ses propres moyens, d’où le rôle stratégique de la distribution qui doit être abordée de façon cohérente avec la stratégie globale de l’entreprise. Il faut noter que la distribution peut prendre plusieurs formes qui ne cessent de se développer. 1. Évolution des formes de distribution Autrefois, les marchés étaient si étroits que l’entreprise parvenait à ses clients facilement et sans passer par les intermédiaires. Cependant, et avec l’élargissement des marchés et la dispersion géographique des client, d’autres choix se sont imposés à l’entreprise qui n’est plus en mesure d’assumer à elle seule la fonction de distribution s’elle veut être rentable et compétitive. Cette évolution de l’environnement externe de l’entreprise a engendré une métamorphose des formes de distribution pour s’adapter avec les nouvelles tendances et anticiper les changements futurs dans une optique de veille concurrentielle. Généralement, on distingue deux principales formes de distribution : la distribution traditionnelle et la distribution intégrée4. 1.1 La distribution traditionnelle Encore présente dans certains pays occidentaux pour des produits particuliers, la distribution traditionnelle occupe dans l’appareil commercial marocain une place dominante. Il est constitué de grossistes, semi-grossistes et détaillants. 4

GHANNAM-ZAIM W. le Marketing au Maroc:concepts et réalités, p 136.

16

3.1.1 Les caractéristiques du commerce traditionnel : On dénombre plusieurs caractéristiques dont voici les plus significatives : - Atomisation de la demande : le commerce de détail se prête à des achats au jour le jour et en petites quantités. - Grande diversité de produits : les produits vendus dans le commerce traditionnel sont très diversifiés et sans réelle logique d’approvisionnement. La notion d’assortiment harmonieux basé sur la demande est inexistante. - Relations personnalisées : le commerçant traditionnel connaît en général personnellement, parfois nominativement ses clients. Cette relation personnalisée se traduit souvent par la vente à crédit. La distribution traditionnelle a quelques atouts : la proximité des points de vente et les horaires d’ouverture larges lui permettent d’avoir une catégorie de clientèle régulière, souvent à faible pouvoir d’achat. 3.1.2 Les intervenants du commerce traditionnel : On classe généralement ces intervenants en trois catégories : - Les grossistes : en général spécialisés dans une activité produit ; ils sont situés dans les grands centres urbains. - Les semi-grossistes : ils ont une activité produit plus diversifiée. - Les détaillants : ils proposent à leur clientèle des produits très diversifiés et font la plus grosse partie de leur chiffre d’affaires avec les biens alimentaires. Plus l’appareil d’un pays est moderne, et moins le nombre de commerçants traditionnels est important. 3.2 La distribution intégrée On a appelle distribution intégrée ou commerce concentré, les distributeurs qui intègrent dans la même entreprise la fonction de gros et de détail. Le grand commerce moderne constitué d’hypermarchés, de supermarchés etc. appartient à ce type de distribution. Une entreprise de distribution se caractérise par trois principaux critères : - Le type d’assortiment. - la taille du point de vente. - Le degré d’indépendance des distributeurs. 17

C’est en fonction de ces trois critères que l’on peut distinguer entre plusieurs types de commerce : - Le commerce indépendant constitué par les petits commerçants. - Le commerce associé dont les coopératives. - Le commerce intégré ou associé représenté par les grandes surfaces.

3.2.1 Les caractéristiques de la distribution intégrée : Le commerce moderne est souvent un commerce intégré, il revêt plusieurs particularités : - La distribution intégrée signifie qu’il y a un cumul des fonctions de gros et de détail ; les activités prioritaires de ce type de commerce sont la présence de rayon de boucherie, crémerie, boulangerie, épicerie, fruits et légumes. La rotation des stocks est importante. - La vente en libre-service : dans ce type de points de vente, le consommateur fait ses achats seul et il n’y a pas la présence de vendeurs comme dans le commerce traditionnel pou aider l’acheteur. Sur ces points de vente, l’acheteur a à sa disposition du matériel pour réunir ses achats. - Les prix fixés et apparents : dans le commerce moderne, les prix ne sont pas négociables. Ils sont calculés de manière scientifique, avec des taux de marge par catégories de produits, pour assurer la rentabilité du point de vente. 3.2.2 Les types de commerce intégré :  Les grands magasins : ce sont de grandes surfaces de 15000 à 30000m² références, à dominante non alimentaire. Au début du XIXème S. en Europe, les grands magasins ont été la première forme du commerce intégré ; c’était un ensemble formé par un ou plusieurs points de vente de grandes dimensions, non spécialisés, le plus souvent implantés au centre ville.  Les magasins populaires : de 800 à 1400m², de 7000 à 10000 références, à dominante non alimentaire. Ensemble formé de points de vente de surface moyenne, vendant un assortiment d’articles à forte rotation, et d’une centrale d’achat. Les magasins populaires appartiennent souvent aux sociétés de grands magasins.  Les maisons à succursales multiples : petite surface de vente, assortiment à dominante non alimentaire et une centrale d’achat. C’est un ensemble formé par un 18

grand nombre de points de vente urbains, à dominante alimentaire et une centrale d’achat. Les grandes surfaces discounters :  Les hypermarchés : grande surface de vente de 2500 à 5500m², assortiment très large de 25000 à 40000 références, parking avec vente de carburant, marges et prix réduits.  Les supermarchés : surface de vente de 400 à 2500m², 3000 à 5000 références, 80% des ventes réalisées en alimentaire.  Les magasins d’usine : vendent à des prix inférieurs de 20 à 50% au prix catalogue, qui regroupent aujourd’hui toutes sortes de fabricants. Ce sont des magasins qui présentent des produits issus directement des fabricants à des prix discount.  Le hard Discount : surface de vente de 400 à 800m², environ 600 références, produits alimentaires et décoration, dominante marques de distributeurs. Ce sont des chaînes de magasins de surface moyenne, présentant un assortiment étroit et peu profond, vendant presque exclusivement des marques propres, sans grande notoriété et pratiquant des prix très bas, souvent les plus bas du marché.

2. Les techniques de gestion et d’animation de l’hypermarché On a vu dans la partie précédente la grande évolution qu’ont connu les GMS au point de constituer une part importante dans l’appareil commercial de la plupart des pays, même les moins développés entre eux du fait de leur capacité à satisfaire les consommateurs qui y trouvent un choix très large avec des prix très compétitifs, en plus d’une panoplie de services convergeant vers la fidélisation des clients et l’augmentation du volume des achats effectués. La grande évolution des grandes surfaces de distribution, entre autres les hypermarchés, a été accompagnée par une métamorphose des techniques et des méthodes de gestion et d’animation de ces espaces dans le but de renforcer leur position face à la montée des nouvelles formes de distribution concurrentielles, et ceci en rendant les espaces de vente plus attractives. Les techniques utilisées actuellement dans la gestion des hypermarchés constituent un outil de stratégie et de différenciation, et visent essentiellement à offrir aux clients des espaces confortables et une ambiance sereine rendant ainsi leurs visites plus agréables.

19

Parmi les techniques de gestion des hypermarchés les plus importantes on trouve le Merchandising dont l’efficacité n’est plus à démontrer. 2.1. Le merchandising Les principes de base du Merchandising, né aux Etats-Unis dans les années 60, sont aujourd’hui appliqués par toutes les grandes surfaces de distribution tellement ils ont prouvé leur efficacité. Le Merchandising peut être défini comme étant l’optimisation de l’espace de vente avec5 : • Le bon produit (les assortiments) ; • Au bon endroit (l’agencement, l’organisation, l’emplacement) ; • Au bon moment (les saisons, les modes, les stocks) ; • Au bon prix (la tarification, la concurrence, les marges) ; • En bonne quantité (le taux de service, la satisfaction clients) ; • Avec la bonne information (la pédagogie, l’aide au choix). 2.1.1 La démarche Merchandising La démarche Merchandising englobe un certain nombre d’étapes partant du plus global, le point de vente, pour aboutir au plus détaillé,le produit, en passant par la gestion des rayons. Les principales décisions Merchandising sont : 2.1.1.1 La conception du point de vente L’emplacement du point de vente doit permettre de toucher un plus grand de clients, ce qui implique une zone de chalandise assez importante. D’autre part, l’aménagement de la surface de vente doit permettre une plus grande rentabilité en plus de son attractivité tout en offrant une souplesse au niveau des déplacements des clients au sein du magasin qui va les inciter à visiter aussi bien la zone chaude que la zone froide, et ce-ci par une meilleure implantation du mobilier. Pour réussir un bon aménagement du point de vente, il faut procéder par un agencement des rayons selon les 3 catégories de produits suivantes : •

Les produits d’obligation : ce sont des produits très demandés et à faible

marge, souvent des produits alimentaires. 5

D. MOUTON et G. PARIS, Pratique du merchandising, P 5.

20

•

Les produits de réflexion : ils font l’objet d’un processus d’achat complexe et

nécessitent souvent une assistance continue. •

Les produits d’impulsion : ils font l’objet d’un achat impulsif et permettent des

marges relativement élevées. Les rayons d’appel constitués des produis de consommation courante sont mis au fond du magasin pour obliger les clients de parcourir le reste du magasin et les autres rayons ou seront placés des produits d’impulsion. Il faut aussi porter une grande attention au Marketing sensoriel qui consiste à utiliser les facteurs d’ambiance au sein du magasin (music, senteurs, couleurs, sensations tactiles et gustatives, etc.) afin de susciter chez les clients des sensations favorables à l’acte d’achat.6 2.1.1.2 La gestion des rayons La gestion des rayons consiste à répartir les linéaires par rayon. Cette étape est d’autant plus délicate qu’elle a une influence directe sur la taille des assortiments. La répartition des linéaires se fait selon l’offre souhaitée et le nombre de références disponibles en plus de leur homogénéité et l’unicité de la cible visée. L’assortiment C’est l’ensemble des articles qu’offre un magasin. Au niveau de linéaire, l’assortiment est caractérisé par l’harmonie des articles offerts, en plus de sa largeur et sa profondeur qui peuvent être plus au moins importantes selon le nombre de références disponibles sur le marché. La structure de l’assortiment comporte : •

Des produits particuliers ;

•

Des familles de produits ;

•

Des modèles (distinction par couleur, tissu, etc.) ;

•

Des séries et des références (unité de commande) ;

•

Des pièces ou des articles (unité de vente).

La mise en scène des produits

6

D. MOUTON et G. PARIS, Pratique du merchandising, P 78.

21

La disposition des articles sur le linéaire doit répondre à plusieurs critères pour offrir aux clients un choix aussi large que possible, sans pour autant trop surcharger les linéaires ce qui risque de rendre l’offre confuse et difficilement accessible aux clients. Pour présenter les produits sur les meubles de ventes, deux options sont à envisager : •

La présentation horizontale : elle consiste à classer les articles dans l’ordre

croissant des prix de vente par rapport au sens de la circulation des clients. •

La présentation verticale : les produits de la famille sont présentés de façon

verticale selon leurs marges. Cette présentation présente l’avantage de freiner le déplacement des clients qui se trouvent obligés de s’arrêter pour rechercher le produit désiré sur toute la hauteur du meuble. Un autre critère à prendre en considération est le niveau de présentation. En effet, on distingue trois niveaux7 : •

Niveau des yeux : compris entre 1,10 et 1,70m, il est souvent utilisé pour les

produits légers et il est considéré comme un niveau très vendeur. •

Niveau des mains : situé à une hauteur située entre 0,6 et 1,10m, ce niveau est

utilisé pour les produits indispensables et il est considéré comme un niveau vendeur •

Niveau sol : c’est un niveau faiblement vendeur puisque situé en bas du

linéaire entre 0,20 et 0,60m. Il est souvent utilisé pour les produits pondéreux. Enfin, il faut prendre en considération des aspects tels que la facing qui consiste à privilégier la position de face et verticale sur le linéaire, et ceci pour une meilleure confrontation entre le client et le produit. Les techniques de communication sur le lieu de vente (CLV) Une surface de distribution constitue un véritable espace de communication aussi bien pour les marques que pour l’enseigne. En effet, en plus des possibilités très variées offertes par le magasin, il donne l’opportunité de prendre la parole au moment même de l’acte d’achat, et ainsi influer sur les variables comportementales et situationnelles. Il existe trois grands modes de CLV : • La signalétique : elle a pour rôle d’indiquer clairement aux clients ou se situe tel rayon ou tel produit. La nécessité de la signalétique est justifiée par l’agrandissement des surfaces de vente et l’élargissement de la taille des assortiments, d’où son importance pour guider les clients dans leurs recherches. 7

GHANNAM-ZAIM W., le Marketing au Maroc:concepts et réalités, p 144-145.

22

• La communication publicitaire et promotionnelle : la publicité sur le lieu de vente consiste à reprendre sur la surface de vente des compagnes publicitaires dites ‘d’image’ destinées à positionner une marque ou un produit, tandis que la promotion a pour mission de mettre en avant une offre commerciale afin de déclencher l’acte d’achat en priorité sur le produit présenté. • L’information sur le lieu de vente (ILV) : ce mode de communication a pour vocation de donner aux clients des informations sur les produits offerts dont le prix reste l’élément essentiel. L’ILV ne se contente plus des produits technologiques, mais il s’intéresse aussi de plus en plus aux produits de consommation courante et ceci dans le but de faciliter le choix des clients. La mise en place de ces différents modes de communication doit répondre à certaines règles d’emplacement et du format du support. Pour l’emplacement de la CLV, il doit permettre de transmettre le message voulu de façon efficace. Pour cela, la CLV doit être bien placée pour remplir sa fonction et éviter qu’elle ne rende l’offre marchande inaccessible ou difficilement perceptible. Quant au format du support, plusieurs possibilités s’offrent à l’enseigne qui doit adopter le support adéquat suivant les emplacements ou il sera placé, à savoir : les allés, les linéaires, les têtes de gondole, les stands, etc. Enfin, et pour animer le point de vente et rendre l’ambiance plus agréable, l’enseigne peut opter pour des supports de dernière génération à savoir l’image animée, le son et la vidéo, qui, en plus de leur impact positif sur les clients, diffusent une image de plus grande modernité et d’innovation à l’enseigne.

23

II. Application sur le rayon « loisir et Culture » La gestion d’un hypermarché, si elle veut être efficace, ne peut être envisagée de façon globale et doit transiter par les rayons qui représentent l’unité de travail de la surface de distribution, et dont l’agencement et la présentation doivent répondre à certaines règles pour atteindre les objectifs de l’enseigne en terme de rentabilité, tout en veillant à la satisfaction des clients. En effet, la gestion de rayon constitue un support de la politique commerciale et marketing sur lequel se base l’hypermarché pour mettre en application les grandes orientations de l’enseigne, et contribue par la même occasion à la définition de nouvelles stratégies en utilisant les remontées d’informations qu’elle permet. 1. Présentation du rayon « loisir et culture » Le rayon « loisir et culture » auquel j’ai été affecté pendant la période de stage fait partie du département Bazar qui contient trois autres rayons étant : Ménage, Auto bricolage et Loisir extérieur comme on a pu voir dans la première partir du présent travail. Le rayon « loisir et culture » comporte quelque 12000 articles répartis sur deux linéaire constituant le rayon, à savoir : Librairie/papeterie et Jouets. Le linéaire « Librairie/papeterie » offre des articles aussi variés que les livres répartis en plusieurs catégories (enfants, adultes, religion, santé, cuisine, etc.), les fournitures du bureau, les affaires scolaires et les cartables en plus des supports audio-visuels. Pour le linéaire « jouets », il présente des articles de jouet pour différentes tranches d’âge avec des marges relativement élevées et dont l’achat est impulsif. Le rayon représente environ 2% du CA de l’hypermarché Marjane, et se caractérise par une activité surtout saisonnière, ce qui rend sa gestion encore plus délicate par rapport aux autres rayons du magasin. Au cours des saisons de pointe, notamment la rentrée scolaire et Âchoura, le rayon « loisir et culture » connaît un élargissement de son espace marchand vers les rayons dits saisonniers, afin de présenter le maximum de références et tirer le maximum de profit de l’occasion. Pour la localisation du rayon8, il se situe à l’entrée du magasin ce qui lui permet d’être l’un des rayons les plus visités de Marjane et par lequel transite la plupart des visiteurs. Le rayon est dirigé par un chef de rayon qui travail en étroite collaboration avec les autres parties prenantes notamment le chef de département et les ELS qui sont au nombre de six en plus de trois merchandisers et une animatrice travaillant pour le compte des marques qu’ils représentent. 8

Voir annexe 2

24

2.

La gestion du rayon « loisir et culture »

A l’instar des autres grandes surfaces de distribution, Marjane est confronté à un souci d’optimisation de la gestion de l’enseigne dans le but de réaliser les objectifs de la firme en terme de rentabilité et de croissance tout en s’inscrivant dans une optique de veille concurrentielle. La gestion quotidienne du rayon passe par un certain nombre d’opérations s’intéressant aussi bien à la surface de vente qu’aux collaborateurs participant à l’entretien du rayon. a. La gestion des linéaires La gestion des linéaires constitue la tâche la plus importante dans la gestion du rayon. En effet, et plus que n’importe quelle autre fonction, elle est appelée à veiller au quotidien à la bonne présentation des linéaires et à la disposition des articles dans les mobiliers de présentation de façon cohérente et attractive, en plus de la présence en permanence et la bonne visibilité des affiches présentant les prix. La gestion des linéaires peut être résumée à travers les actions suivantes auxquelles j’ai été invité à y participer pendant mon passage dans le rayon « loisir et culture ». • L'implantation des articles dans le magasin : le rayon doit présenter toutes les références dont dispose le magasin, et pour ce faire, il doit être approvisionné en permanence. L'implantation des articles consiste donc à faire sortir de la réserve la marchandise pour la présenter dans le rayon. L'implantation concerne aussi bien les références déjà existantes que les nouvelles références. Pour les anciennes références qui se sont épuisées du magasin, leur implantation doit se faire le plus tôt possible notamment pour les articles les plus demandés. Quant aux nouvelles références, il faut leur trouver une place dans le rayon en veillant à sa bonne présentation et à son attractivité. • Le Balisage : l'affichage des prix est un élément très important dans le domaine de la grande distribution caractérisé par le libre service. En effet, tous les articles doivent avoir leur prix affiché pour faciliter le choix des clients qui arrêtent leurs préférences sur un certain nombre de critères dont le prix constitue un élément décisif. Donc, l'opération du balisage consiste à afficher les prix des articles qui ont perdu leurs affiches, de ceux qui ont été récemment implantés dans le magasin ou encore des articles dont le prix a été changé.

25

• Édition des changements de prix : les changements des prix se font presque quotidiennement, et la vérification doit se faire au jour le jour afin de détecter les articles dont le prix a été changé et procéder par la suite à leur balisage. Cette édition se fait à l’aide du système G.O.L.D. qui permet une liaison en temps réel entre le siège et les autres hypermarchés. • L'assistance des clients : le client est mis au centre des priorités de l'hypermarché Marjane. Ainsi, tous les moyens d'assistance doivent être mis en place et à sa disposition pour répondre à ses questions, l'aider à trouver les articles recherchés et par conséquent rendre sa visite agréable.

b.La gestion des collaborateurs C’est la tâche la plus difficile pour un chef de rayon qui doit être en mesure, non seulement de bien gérer son équipe, mais aussi d’obtenir une grande implication des différents subordonnés dans la gestion quotidienne du rayon, et une adhésion aux valeurs de Marjane qui sont : Engagement, Progrès, Solidarité et Ethique. La gestion des collaborateurs se fait à travers une répartition optimale des tâches et une coordination dans les actions à entreprendre. Ainsi, on trouve qu’il y a certains employés qui se chargent des réserves pendant que les autres s’occupe du rayon. Cette gestion se manifeste également au niveau de la planification des horaires de travail. Ainsi le planning de travail est établi de façon à permettre une rotation optimale des employés entre l’horaire matinal de 8h à 14h et l’horaire nocturne de 14h à 22h, et qui permettra une présence permanente au niveau du rayon tout en tenant en compte tous les détails des collaborateurs : congés, formations, repos, récupérations des jours fériés travaillés, les mises à pieds, les particularités de chaque employé, etc. Et pour améliorer les compétences des collaborateurs et les mettre au courant des dernières nouveautés en matière de techniques de gestion du rayon, des actions de formation sont programmées au profit des employés et qui sont accomplies par des prestataires externes. Enfin, et afin de dynamiser l’équipe et de rompre avec la monotonie qui peut prend son chemin vers les esprits des collaborateurs, en plus de nouer des liens de fraternité et de solidarité, des fêtes de surprise sont organisées de temps en temps pour un collaborateurs à l’occasion de son anniversaire ou toute autre événement se rapportant à sa vie privée, et ce-ci en plus des autres fêtes organisées à l’issu de certaines fêtes aussi bien religieuses que nationales. c.La gestion des stocks 26

La gestion des stocks reste de loin la tâche la plus critique dans la gestion du rayon. En effet, l’importante rotation des stocks que connaît Marjane Meknès oblige le chef de rayon à porter une attention toute particulière aux stocks de marchandises afin d’éviter des ruptures pouvant influencer négativement la rentabilité du rayon et par conséquent engendrer une non réalisation des objectifs en terme de CA et de marge. Pour ce faire, le chef de rayon doit vérifier de façon périodique les stocks du rayon. La vérification se fait à travers l’édition du cadencier qui est un document permettant le suivi hebdomadaire des ventes et des niveaux de stocks de tous les articles du rayon. Ce document permet aussi de passer les commandes pour les articles qui se vendent bien ou ceux dont le niveau de stock a diminué pour éviter une rupture éventuelle d'approvisionnement du rayon. La gestion des stocks passe également par une politique d’approvisionnement adéquate avec un stock de sécurité qui la met à l’abri des aléas. En effet, on gagne quand on achète et non pas quand on vend. La gestion de la réserve constitue aussi un élément important dans la gestion des stocks, et doit permettre une souplesse au niveau de l’approvisionnement du rayon par une organisation optimale de la marchandise. En plus, cette gestion permet de diminuer le nombre de démarque dont l’importance peut causer un manque à gagner pour le rayon. d.La gestion de la communication sur le rayon La communication au niveau du rayon revêt une importance spéciale. En effet, la taille très grande du magasin et le nombre élevé des rayon disponibles, en plus du nombre très large des références nécessite la mise en place d’une politique de communication qui va contribuer à appuyer les autres politiques notamment la gestion des linéaires. Au niveau du rayon, on peut distinguer deux types de communication : une communication institutionnelle qui a pour but de renforcer l’image de Marjane Meknès en se focalisant sur les valeurs de l’enseigne et amener les clients à adopter une attitude favorable vis-à-vis de l’hypermarché, et une communication de produits qui vise à attirer l’attention des clients sur le produit en question tout en essayant de susciter chez eux l’acte d’achat. La communication sur le rayon se manifeste entre autres à travers les affiches suspendues au toit du magasin. On distingue deux types d’affiches : les grandes affiches et les têtes de gondole, et sont utilisées le plus souvent pour promouvoir la vente de certains produits. La communication se fait également par d’autres supports notamment des affiches publicitaires pour des marques qui prennent en charge la conception de ces supports dans le cadre d’un partenariat avec l’hypermarché.

27

e.La gestion des actions promotionnelles Le but ultime pour un chef de rayon est d’accroître le volume des ventes. Pour ce faire, des actions promotionnelles sont organisées périodiquement dans le but de soutenir les ventes du rayon en profitant de certaines occasions. La particularité du rayon « loisir et culture » dont l’activité est principalement saisonnière fait que la gestion des actions promotionnelles revêt une importance particulière, et oblige le chef de rayon à profiter de tout événement susceptible de donner un nouveau souffle aux ventes. La période du stage à coïncider avec la préparation et la mise en œuvre de l’opération Rentrée Des Classes (RDC) qui représente l’une des principales occasions qui connaissent une activité intense, et qui réalisent des CA et des marges très importantes. En effet, l’activité de cette période représente à elle seule presque 40% de toute l’activité du rayon pendant toute l’année. La préparation de l’opération RDC a demandé une mobilisation de toutes les parties prenantes dans la gestion du rayon puisqu’il a fallu réaménager une grande partie du rayon pour accueillir cette occasion, en plus des rayons saisonniers qu’il faut remplir pour soutenir les linéaires déjà opérationnels. L’implantation de la marchandise doit être la plus optimal possible afin de présenter le maximum d’article tout en veillant à la cohérence et à l’attractivité des linéaires. La politique de communication au niveau du rayon doit être elle aussi actualiser pour être en phase avec les autres éléments notamment les produits présentés. Ainsi, la communication pendant cette période est axée sur la mise en avant de l’opération RDC et la présentation des nouveaux produits. Aussi, les prix sont le plus souvent modifiés ce qui nécessite de revoir toutes les affiches, et par la même occasion procéder au balisage des nouveaux articles. Enfin, le service décoration de Marjane Meknès est sollicité à participer activement à cette opération afin d’entretenir les linéaire, et veiller à la bonne présentation du rayon.

Conclusion 28

Le stage que j'ai effectué à Marjane Meknès m'a été d'une très grande utilité. En effet, le stage m'a donné l'occasion de m'initier au secteur de la grande distribution et de pouvoir côtoyer et vivre la dynamique d’une unité de distribution de taille pendant un mois. Le stage était aussi une grande expérience riche en apprentissage sur plusieurs niveaux : cognitif, professionnel et comportemental. Sur le plan cognitif; il a été question du secteur de la grande distribution et son développement, notamment au Maroc avec toutes les techniques utilisées pour réussir une bonne gestion du point de vente dans un double souci de rentabilité pour l'entreprise et de satisfaction et fidélisation pour ses clients. Le plan professionnel se matérialise essentiellement au niveau de la participation très active dans presque toutes les activités relatives à la gestion du rayon dans lequel j'ai été affecté, en l'occurrence le rayon « loisir et culture ». Cette participation a pris plusieurs formes, de la prise en charge de certaines tâches de gestion du rayon jusqu'à la proposition de solutions pour les situations problématiques, notamment en ce qui concerne l'implantation de certains articles

dans le rayon, en passant par l'accomplissement de certaines missions

purement administratives comme l'édition du cadencier pour suivre la tendance du rayon, en plus de la constitution des commandes qui seront soumises au chef de rayon pour approbation. Au niveau comportemental, le stage a constitué une grande occasion pour tester mes aptitudes relationnelles et personnelles. En effet, les missions à accomplir demandaient une implication totale et un esprit rigoureux pour être à la hauteur et pouvoir mener à terme le travail exigé. Aussi, certaines tâches demandaient une étroite coordination avec les autres intervenants, d’où l'importance du sens du contact et de l’esprit d’équipe. En somme, le stage était très intéressant tant pour l'expérience très riche vécue pendant toute la période du stage que pour les connaissances aussi variées qu'intéressantes acquises.

29

Annexes

30

Annexe 1 :

Chronologie des ouvertures des hypermarchés Marjane

•

Marjane Rabat Bouregreg : Septembre 1991

•

Marjane Casablanca Californie : novembre 1993

•

Marjane Casablanca Ain Sebâa : Septembre 2000

•

Marjane Marrakech Ménara : Décembre 1999

•

Marjane Rabat Hay Riad : Mars 2001

•

Marjane Agadir Founty : Novembre 2000

•

Marjane Tanger Madina : Mars 2002

•

Marjane Fès Agdal : Décembre 2002

•

Marjane Mohammedia : Décembre 2003

•

Marjane Tétouan : Décembre 2004

•

Marjane Meknès : Mai 2005

•

Marjane Marrakech Massira : 2006 31

32

Annexe 2 :

33

Annexe 3 :

Mr, le DIRECTEUR

ASSISTANTE

FOOD

CD PF

CD PGC

ASSISTANTE

CR APLS

CR FLEG

ASSISTANTE

CR POISSONERIE

ELS

ELS

ELS

ELS

CR BOUCHERIE

CR PATISSERIE

CR

CR LIQUIDE

BOULANGERIE

CR BISCUITERIE

CR EPICERIE

CR ENTRETIENBEAUTE SANTE

NON FOOD

CD BAZAR

CD EM

ASSISTANTE

CR LOISIR CULTURE

CR MENAGE

CD TEXTILE

ASSISTANTE

CR LOISIR EXTERIEUR

CR AUTOBRICO

CR IMAGE&SON

ASSISTANTE

CR ELECTROMENAGER

CR AMEUBLEMENT

CR BB ENF CHAUSS

CR HM&FM

FONCTIONNEL

CD SECURITE

CD CAISSE

CHEF DE CAISSE

HOTESSE DE CAISSE

ADJ OINT SECURITE

HOTESSE D'ACEUIL

STATION SERVICE

CD TECHNIQUE

TECHNICIEN D ENTRETIEN

CD RM

TECHNICIEN DE MAINTENANC E

SERVICE DECORATION

AGENTS DE SECURITE

2 ASSISTANTES

AGENT DE BALISAGE

CHEF DE PISTE

RECEPTIONNAIR ES

ADMINISTRATIF

CONTROLEUR DE GESTION

CD RH

ASS RH

CANTINE

COMPTABLE

STANDARD

AGENT COMPTABLE

COURSIER

34

CD INFORMATIQ UE OPERATEUR INFORMATIQ UE

CHEF TABLE DE MARQUE

CARISTES

ELS TABLE DE MARQUE

Bibliographie

•

MOUTON D. et PARIS G., 2004. pratique du merchandising. édition DUNON, Paris.

•

KOTLER P. et DUBOIS L., 2000, 10ème édition. Marketing management. PUBLIUNION.

•

GHANNAM-ZAIM W., 2000, 1ère édition. le Marketing au Maroc:concepts et réalités. AL

MADARISS. •

Documents internes.

35