Pfe Smq - Abdessamad Benitto (1)

Université Hassan Premier Faculté des Sciences et Techniques de Settat

PROJET DE FIN D’ETUDES Présenté en vue d’obtenir le

DIPLOME D’INGENIEUR D’ETAT Spécialité

GENIE LOGISTIQUE ET TRANSPORT

La mise en place d’un système de management qualité selon la norme ISO 9001 : 2015 Cabinet Emeraude Conseil Présenté par :

BENITTO AbdEssamad Soutenu le 10 Juillet 2017 devant le Jury : RIANE Fouad

Professeur à l’Ecole Centrale Casablanca

Président

TOUMI AbdElghani

Professeur à la F.S.T de Settat

Rapporteur

NOUAMA ZRAIDI

Consultante Manager, Emeraude Conseil

Encadrante

CHHIBA Mostafa

Professeur à la F.S.T de Settat

Encadrant

Année Universitaire : 2016/2017

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DEDICACE

A mes Parents. A mes frères, A mes sœurs. A tous ceux qui ont priés pour moi.

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REMERCIEMENTS Je remercie vivement : Toute personne ayant contribuée de près ou de loin à la réalisation de ce travail. Madame Nouama ZRAIDI, Consultante Manager au cabinet Emeraude Conseil, qui n’a épargnée aucun effort pour que ma mission au sein de son cabinet se passe dans les meilleures conditions. Monsieur Mostafa CHHIBA, mon Professeur encadrant, pour la passion qu’il a su exprimer tout au long de ce projet et du soutien qu’il m’a procuré durant les moments difficiles qu’on a surmonté ensemble.

Tout le corps professoral au sein de la faculté des sciences et techniques de Settat pour leurs efforts, orientation et accompagnement tout au long notre parcours académique.

Tous mes amis de la faculté des sciences et techniques. Les trois années que nous avons passé ensemble va certainement marquer ma vie. Qu’Allah vous garde. Je vous souhaite bonne chance et bonne continuation.

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Avertissement Ce système de management qualité a été mis en place à un client du cabinet Emeraude Conseil. Pour garder sa confidentialité, le nom du client est remplacé dans ce rapport par l’abréviation CDEC : Client D’Emeraude Conseil.

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Résumé

Ce travail présente un projet de fin d’étude réalisé par l’encadrement de la consultante manager Nouama ZRAIDI et du professeur Mostafa CHHIBA en vue de l’obtention du diplôme d’ingénieur d’état en génie logistique et transport. Il est réparti en trois chapitres principaux. Le premier chapitre résume une étude bibliographique sur le système de management qualité, plus spécifiquement celui relatif à la norme ISO 9001 :2015. Le deuxième détaille la méthodologie de la mise en place d’un système de management qualité dans l’entreprise CDEC à travers une démarche reconnue Study-Analysis-Plan-Do-CheckAct. Chaque étape de la démarche est considérée comme essentiel pour réussir ce projet. Le dernier chapitre présente les résultats obtenus après la finalisation de la démarche poursuivie et notre valeur ajoutée dans ce projet en exposant nos perspectives d’amélioration pour l’entreprise CDEC.

Mots clés : Qualité – SMQ – ISO 9001 :2015 – Amélioration continue – Certification – Audit– Revue de la direction – Processus – conformité – Exigence – Client - Correction et Action corrective.

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Abréviations et définitions CDEC

Client D’Emeraude Conseil est l’entreprise accompagnée durant ce projet. Entité ou organisme qui fournit à CDEC un service ou produit entrant

Prestataire externe

dans le processus de réalisation ou support.

CLIENT

Entité ou organisme externe à qui CDEC fournit les produits et Services

PRODUIT

Le produit de CDEC est un équipement pour des travaux hydrauliques, importé de l’étranger.

SERVICE

Le service de CDEC est la prestation réalisée auprès de ses clients

MQ

Manuel qualité.

PQ

Politique Qualité

PDCA

Plan – Do – Check – Act.

QUALITE

Ensemble des propriétés et caractéristiques d’un produit/Service qui lui confèrent l’aptitude à satisfaire des besoins Exprimés ou implicites.

R.Q

Responsable Qualité

AUDIT

Examen méthodique et indépendant en vue de Déterminer si les activités et résultats relatifs À la qualité satisfont aux dispositions préétablies.

PROCEDURE

Ensemble des règles et des modalités d’action qui doivent être respectées pour obtenir un résultat déterminé.

ANOMALIE

Dysfonctionnement ou non-conformité qui ne répond pas aux exigences de la norme.

ACTION

Action entreprise pour éviter la récurrence des Non-conformités.

CORRECTIVE ACTION

Action entreprise pour éliminer les causes d’une non-conformité ou d’un

PREVENTIVES

défaut afin d’en Prévenir la répétition.

NON

Non-satisfaction aux exigences spécifiées

CONFORMITE RDD

Revue de direction « Rapport de la réunion de présentation des résultats du SMQ »

ISO

Organisation internationale de la normalisation

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Sommaire Introduction…………………..……………………………………………………….....…1 Chapitre 1. Présentation du cadre général du projet ............................................................... 2 1. Présentation d’Emeraude Conseil et CDEC: ................................................................... 2 2. Contexte et enjeux du projet ........................................................................................ 6 3. Problématique : ............................................................................................................. 6 Chapitre 2. Démarche de la mise en place du système de management qualité ..................... 7 Etape 1 - Étude : ................................................................................................................... 8 1.

La qualité et ses généralités ................................................................................... 8

2.

Le système de management qualité selon la norme ISO 9001 : 2015 .............. 11

Etape 2 - Analyse : .............................................................................................................. 21 1.

Analyse de la problématique ............................................................................... 21

2.

Etat de lieu avec un diagnostic ............................................................................ 23

Etape 3 – Planification ....................................................................................................... 26 1.

Planification Dynamique Stratégique : .............................................................. 26

2.

La charte de projet............................................................................................... 28

3.

Plan d'actions qualité ........................................................................................... 34

Etape 4 - Réalisation : ........................................................................................................ 36 1.

Le contexte de l’entreprise : ................................................................................ 36

2.

Leadership : .......................................................................................................... 49

3.

La planification : .................................................................................................. 53

4.

Les supports : ....................................................................................................... 59

5.

Réalisation des activités opérationnelles :.......................................................... 70

Etape 5 - Evaluation des performances : ......................................................................... 82 1.

Procédure d’Audit interne : ................................................................................ 82

2.

Revue de direction : ............................................................................................. 85

Etape 6 – Amélioration .................................................................................................... 127 1.

Procédure de traitement des Non conformités : .............................................. 128

3.

Plan d’action qualité et Amélioration continue : ............................................ 129

4.

L’amélioration des enjeux internes et externes du SMQ de CDEC .............. 133

Chapitre 3. Résultats obtenus et perspectives ....................................................................... 133 1. Diagnostic final .......................................................................................................... 133 2. Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet ………………...135

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3. Niveau de respect du planning prévisionnel ........................................................... 138 4. Gains financiers prévus ............................................................................................ 138 5. Recommandation et perspectives ............................................................................. 139 Conclusion ............................................................................................................................. 141 Bibliographie ......................................................................................................................... 142 Annexe ................................................................................................................................... 142

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Introduction Aujourd’hui, la plupart des entreprises au Maroc telles que l’OCP, LYDEC, AMENDIS cherchent plus de garanties sur la qualité des produits et des services fournis par leurs prestataires externes. Donc pour être un fournisseur agrée de ses entreprises, il est impératif d’avoir un certificat qui justifie l’existence d’un système de management qualité. Pour cela, les prestataires externes sont amenés à mettre en place un système de management qualité (SMQ) pour prouver leurs capacités à garantir la qualité de leurs produits et services. D’un côté, la certification du SMQ va leur permettre de rester compétitives sur le marché national et international. D’un autre côté, elle justifiera leur engagement à améliorer leurs performances. Dans ce contexte, le Client D’Emeraude Conseil (CDEC) est une petite entreprise marocaine de négoce qui fournit à ses 2 grands clients LYDEC et AMENDIS des équipements d’assainissement, de voirie et d’eau potable. CDEC cherche à garder sa compétitivité et améliorer sa performance par la mise en place d’un système de management qualité. Accompagnée par le cabinet Emeraude Conseil dans son projet stratégique, CDEC cherche à améliorer sa performance organisationnelle et obtenir une certification ISO 9001:2015. C’est dans ce cadre que s’inscrit notre présent travail pour la mise en place d’un système de management qualité selon la norme ISO 9001v2015 au sein de CDEC. Afin de réussir ce projet, nous sommes amenés à faire face à 2 défis majeurs. Le premier défi est de mettre en place un système documentaire qui répond aux exigences de la norme. Le deuxième est de conduire le changement au sein de CDEC.

Le présent rapport décrit la démarche adoptée pour la mise en place du système de management qualité au sein de CDEC selon la norme ISO 9001 version 2015. Il est structuré suivant trois chapitres. Le premier chapitre sera consacré à la présentation du cadre général du projet de fin d’étude. La méthodologie de travail pour atteindre les objectifs du projet sera présentée dans le chapitre 2. Le dernier chapitre donnera les résultats obtenus et perspectives de ce travail.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Chapitre 1. Présentation du cadre général du projet Pour commencer, ce premier chapitre donne une vue générale sur les 2 sociétés : Emeraude Conseil et son client CDEC -où ce projet a été réalisé- afin d’expliquer le contexte général, les enjeux et la problématique à traiter dans ce projet. 1. Présentation d’Emeraude Conseil et CDEC : Dès le premier jour d’intégration au cabinet Emeraude conseil, j’ai poursuivi une formation pour m’initier à l’environnement interne et externe du cabinet en découvrant l’ensemble des axes d’intervention auprès des clients. Par la suite, une autre formation m’a été faite sur la norme ISO 9001 version 2015 pour développer mes compétences en management qualité.

1.1 Présentation du cabinet Emeraude Conseil : 1.1.1. Activités de l’entreprise :

Emeraude conseil est un cabinet de conseil qui accompagne les PME opérants dans différents secteurs à développer leurs organisations et accroitre leurs performances. Parce que chaque client est unique, Emeraude Conseil exploite des méthodes reconnues à l’échelle internationale (Lean, Value Stream Mapping, approche processus…) pour les adapter aux besoins spécifiques de ses clients, en permettant à chaque méthode de développer l’activité des entreprises et s’inscrire dans une approche d’amélioration durable de leurs performances.

1.1.2. Ces domaines de compétences : -

Ingénieries de formation et développement des compétences

-

Mise en place de l’organisation selon les normes internationales

-

Diagnostic et management stratégique.

-

Audit financier et qualité

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Raison sociale

EMERAUDE CONSEIL

Forme juridique

SARL

Date de création

21/11/2011

Patente

40066815

N° RC

3547

Identifiant fiscal

40447100

N° CNSS

8946692

Gérante

Nouama ZRAIDI

Effectif total

7 N°54, Résidence Amir C, Appt 1, Rue des

Adresse

Français, Roches Noires, Casablanca

Email Téléphone

[email protected] 05 22 24 58 48

Tableau 1 : Fiche signalétique du cabinet Emeraude conseil 1.1.3. L’intégration dans le projet :

Au démarrage de ce projet, j’ai été formé aux méthodes et outils utilisées par le cabinet pendant chaque intervention. J’intervenais au sein d’une équipe de consultants sur des missions à forte valeur ajoutée afin de les appuyer dans leurs tâches opérationnelles en étant encadré par un manager consultant senior. En plus, je participais aussi à d’autres projets en tant que membre actif du cabinet. 1.2. Client d’Emeraude Conseil - CDEC : Emeraude conseil accompagne son client CDEC pour la mise en place d’un système de management qualité. CDEC a été créé en 2004 comme étant une Société à Responsabilité Limitée constituée de 14 salariés. Elle a comme spécialité l’importation et la commercialisation des équipements des travaux publics et hydrauliques suivants :

la

voirie, l’eau potable, l’éclairage public, les équipements des espaces publics (aires des jeux ; les bancs publics…).

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1.2.1. Gammes de produits : L’entreprise est en train d’élargir son offre, en intégrant d’autres gammes de produits comme les mobiliers urbains (les bancs publics) et les airs de jeux. Les différentes gammes commercialisées par CDEC sont les suivantes : Les gammes de la voirie : - La gamme « Classe D400 » - La gamme « Classe C250 » - La gamme des appareils Siphoïde

Figure 1 : Voirie Classe D400 [1] Les gammes de raccordement aux réseaux d’assainissement et eau potable - Raccords - Branchement - Robinetterie - Incendie

Figure 2 : Raccord de tuyauterie tri-brides [2] Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Les gammes du mobilier urbain et des aires de jeux

Figure 3 : Poteau d’éclairage public [3]

1.2.2. Clients de CDEC A son tour, la société CDEC a aussi ses clients qu’elle doit satisfaire. La répartition de ses clients est faite selon 3 grands segments :

-

Les entreprises publiques ou semi-publiques qui régissent de manière autonome, ainsi les concessionnaires de distribution de l’eau, par exemple : LYDEC, AMENDIS, ONEE.

-

Les entreprises qui opèrent dans le secteur des Bâtiments et Travaux publics, chargés de la réalisation des travaux routiers et d’assainissement et génie civil public et privé, par exemple : Entreprise BIOUI des TP, LGC.

-

Et enfin, les revendeurs qui sont généralement des grossistes.

Figure 4 : Logo des clients principaux LYDEC [4] et AMENDIS [5]

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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2.

Contexte et enjeux du projet

Etre certifié ISO 9001 : 2015 est devenu à la mode et la majorité des entreprises aujourd’hui s’engagent dans cette démarche. La question qui se pose : Pourquoi souhaitent-elles se conformer à cette norme ? D’un côté, l’obtention de la certification ISO9001 représente un avantage concurrentiel pour être sélectionner par les clients. Et d’autres côté, elle constitue une opportunité pour optimiser la performance interne de l’entreprise, autrement dit, pour améliorer l’efficacité et la rentabilité des activités et prouver que l’on peut être considéré comme une entreprise leader en son domaine d’activité en respectant un haut niveau de qualité. Voilà pourquoi les donneurs d’ordres ne traitent qu’avec des entreprises ayant une norme du système de management qualité ISO. Cela est devenu un critère indissociable dans la politique des achats chez les grands clients pour choisir un fournisseur. Actuellement, l’entreprise CDEC n’échappe pas à cette logique et elle est confrontée à cette sélection normative. Durant de nombreuses années l’entreprise n’hésite pas à investir dans les meilleures gammes de produits. Par ce fait, elle a prouvé sa capacité à évoluer et à s’adapter au marché par l’intégration et la recherche des meilleurs fournisseurs au monde. Malgré les atouts cités ci-dessus, l’entreprise fait face à 3 enjeux majeurs. Premièrement, garder ses deux principaux clients (Lydec et Amendis) qui représentent à eux seuls l’essentiel du chiffre d’affaires de l’entreprise. A ceci s’ajoute le fait d’attirer de nouveaux clients pour diversifier les sources de son chiffre affaire. Et enfin, gérer le projet de manière efficiente afin de ne pas dépasser la capacité financière de CDEC.

3.

Problématique :

D’après ce contexte et ses enjeux, nous sommes face à un grand défi, c’est de mettre en place un système de management qualité pour la première fois à CDEC, ce défi nous pousse à réfléchir sur la problématique suivante : Qu’elle démarche choisir pour conduire ce projet vers la réussite en minimisant les effets de la résistance au changement ? Ce projet aura pour objectif la satisfaction des clients et l’amélioration continue.

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Conclusion Après la compréhension du contexte général, les enjeux et les acteurs principaux du projet, une problématique apparait. Pour avoir une vision claire du projet, nous avons pu définir l’objectif à atteindre pour réussir ce projet. Donc maintenant, il est primordial d’élaborer une démarche adéquate pour traiter la problématique prédéfinie.

Chapitre 2. Démarche de la mise en place du système de management qualité Il existe différentes méthodologies, approches et démarches pour la mise en œuvre d’un système de management qualité. Durant ce travail, nous avons mis le choix sur la démarche SA-PDCA (en anglais Study–Analysis – Plan–Do–Check–Act), Figure 6. Puisqu’il n’existe pas encore un SMQ dans l’entreprise, nous avons considéré comme essentiel d’établir deux premières étapes avant d’entamer le cycle PDCA pour assurer le succès de ce projet.

Phase 1

Etudier la norme ISO 9001:2015 et la qualité en général

Etude

S

Analyser le taux de conformité de CDEC à la norme

Analyse

A

Phase 2

Planifier les actions pour la mise en place du SMQ

Planifier

P Améliorer l’implémentation du SMQ

Réaliser

Améliorer

D

A Vérifier

C

Réaliser les actions planifiées.

Vérifier le résultat des actions menées.

Figure 6 - Méthodologie SA-PDCA utilisée Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Etape 1 - Étude : Le travail sera incomplet sans une étude bibliographique pour comprendre la qualité, les exigences de la norme, les concepts du système de management qualité et comment on peut certifier une entreprise au Maroc selon la norme ISO 9001 version 2015. Cette première étape consiste à faire le premier pas vers la mise en place du système de management qualité à CDEC. 1. La qualité et ses généralités 1.1. Définition La norme ISO 9000:2005 définit la « Qualité » comme suite : aptitude d'un ensemble de caractéristiques intrinsèques à satisfaire des exigences[6], Une caractéristique : est un trait distinctif intrinsèque d'un produit, d'un processus ou d'un système relatif à une exigence[6]. Une exigence est un besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés besoin ou attente formulés, habituellement implicites, ou imposés[6]. Pour le cas d’une entreprise, la qualité a deux origines : -

La qualité relative aux clients externes : celle-ci repose sur le fait d’être conforme aux exigences des clients finaux. Lorsque qu’une entreprise propose des produits de qualité, cela signifie qu’elle est à l’écoute de ses clients et prend en compte leurs besoins. On parle de satisfaction des clients externes.

-

La qualité relative aux clients internes : selon la politique interne de l’entreprise, c’est l’aptitude à respecter les processus, procédures et instructions internes pour répondre aux attentes des clients internes en évitant le gaspillage et la non-qualité [7].

1.2.L’assurance qualité Après avoir intégré la qualité dans une entreprise, il est important d’assurer le respect des exigences de l’ensemble des clients internes et externe [7]. Lorsque l’on parle d’assurance qualité, cela signifie que l’entreprise est apte à garantir le maintien d’un niveau de qualité mais aussi de l’améliorer pour renforcer la satisfaction ainsi que la confiance des clients. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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L’assurance qualité a pour but de rassurer les clients sur la prestation proposée par l’entreprise. Cela démontre qu’elle met tous ses moyens en œuvre pour garantir la qualité par le biais d’un système de management qualité. Il reste donc important d’analyser les défauts et les anomalies afin de les corriger et anticiper les plus critiques d’entre eux [8]. Ce qui peut traduire une assurance qualité c’est la certification suivant une norme pour garantir que l’entreprise dispose d’un système de management qualité conforme.

1.3. La qualité totale Se disposer d’un système de management qualité ne reflète pas la maturité de l’entreprise en ce qui concerne la qualité. Pour cela, l’entreprise doit adopter une approche d’amélioration continue pour tendre sa performance vers une qualité totale [7]. Les entreprises leader intègrent la qualité comme élément indissociable de leurs stratégies. Aujourd’hui, la compétitivité repose sur le concept de « management par la qualité totale » (en anglais « Total Quality Management », noté TQM). C’est un véritable mode de management basé sur l’engagement, prise de responsabilité et mobilisation de toutes les ressources de l’entreprise pour maximiser la satisfaction, optimiser les coûts en respectant le cadre légal et réglementaire [9]. L’objectif ultime est de tendre vers l’absence totale des défauts dans l’ensemble des processus de l’entreprise. D’où apparait le concept des cinq zéros : Zéro panne, Zéro Défaut, Zéro stock, Zéro Délai, Zéro papier. Ces derniers indiquent les axes sur lesquels il faut agir pour respecter les engagements de la qualité totale [10]. En résumé, nous pouvons dire que « Qualité totale » signifie : réponse optimale à la totalité des besoins clients, personnels, actionnaires, fournisseurs et sous-traitants. Cette satisfaction totale est assurée par une participation totale de l’ensemble des ressources de l’entreprise afin de garantir une efficacité totale des couts, délais, gains. La qualité demeure un domaine plutôt vaste et difficile à cerner. Nous pouvons toutefois affirmer qu’il existe une « sorte » de hiérarchie de la qualité.

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1.4. La hiérarchie de la qualité Pour illustré la hiérarchie de la qualité, le concept de pyramide est repris en qualité pour en expliquer ses fondements dans la figure 7.

Stratégie Système Méthodes Outils Figure 7 : Pyramide hiérarchique de la qualité[10] La qualité au niveau « stratégique » dans une entreprise est liée à la direction. Celle-ci doit clairement définir les axes stratégiques pour elle. Sans une volonté soutenue de la direction tout le reste de la pyramide ne pourra pas fonctionner correctement. Ce niveau est très critique car toutes les décisions décisives de l’avenir de l’entreprise se prennent à ce niveau. On définit la partie système par le fonctionnement général de l’entreprise. Ici la gestion des activités se fait grâce à une organisation des processus et des procédures qui retranscrivent tout le savoir-faire de l’entreprise [10]. Pour garantir un niveau de qualité il serait important d’établir les bonnes méthodes pour réaliser l’ensemble des activités de l’entreprise et comment procéder à leurs améliorations. Cela permettra à l’entreprise de définir les actions qui contribueront à la qualité de ses produits et services. Enfin le niveau « outils » se définit comme un support aux méthodes. Il facilite la mise en œuvre des méthodes. A titre d’exemple, On peut trouver une méthode de traitement des non conformités, le logiciel de la gestion qualité est donc un outil permettant de faciliter la méthode de traitement des non conformités. Les outils peuvent alors s’avérer très importants pour assurer la qualité mais il ne faut pas oublier, que sans une organisation bien établie, ceux-ci s’avèrent inutile [11].

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Afin de prendre en compte tous les aspects de cette pyramide, les entreprises mettent en place un système de management de la qualité que nous allons expliquer par la suite.

2. Le système de management qualité selon la norme ISO 9001 : 2015 2.1. Définition d’un SMQ

Selon la norme ISO 9000 :2005, un Système de Management de la Qualité est un système de management permettant d'orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité [6]. Un système de management est un système permettant d'établir une politique et des objectifs et d'atteindre ces objectifs [6]. Un système est un ensemble d'éléments corrélés ou interactifs [6].

2.2. Présentation de la norme ISO 9001:2015 2.2.1. Définition de la norme : L'ISO 9001:2015 est une norme publiée en septembre 2015 par l’organisation internationale de normalisation qui spécifie les exigences relatives au système de management de la qualité lorsqu'un organisme : a) doit démontrer son aptitude à fournir constamment des produits et des services conformes aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables, et b) vise à accroître la satisfaction de ses clients par l'application efficace du système, y compris les processus pour l'amélioration du système et l'assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences légales et réglementaires applicables [13]. Toutes les exigences de l'ISO 9001:2015 sont génériques et prévues pour s'appliquer à tout organisme, quels que soient son type ou sa taille, ou les produits et services qu'il fournit.

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2.2.2. Les exigences de la norme ISO 9001 : 2015 La version 2015 de la norme ISO 9001 est structurée dans une logique d’amélioration continue suivant la roue de DEMING (Plan –Do-Check-Act). Elle est repartie aux 10 chapitres suivants : 1. Domaine d’application 2. Références normatives 3. Termes et définitions 4. Contexte de l’organisme 5. Leadership 6. Planification 7. Support 8. Réalisation des activités opérationnelles 9. Évaluation de la performance 10. Amélioration

Les 6 derniers chapitres constitue une base appelée High Level Structure (HLS) sur laquelle la norme facilite le développent et l’intégration des Systèmes de Management des Organisations suivant d’autres normes. La Figure 7 représente graphiquement la HLS et les chapitres communs des normes ISO et leurs relations avec le cycle PDCA d’amélioration continue [11].

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Contexte de l’organisme (P)

Figure 7 : La structure de haut niveau et le cycle PDCA [12] Comme support d’aide pour l’identification de l’impact des exigences entre les 2 versions d’ISO 9001 2008 et 2015, la figure 8 synthétise les évolutions pertinentes et profitables de chaque exigence de la norme ISO 9001 version 2015.

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Figure 8 : Synthèse des exigences de l’ISO 9001 version 2015 par rapport à l’ancienne version [14].

Un impact important (rouge) est souvent une nouvelle exigence ou une révision totale du chapitre. Un impact limité (vert) est souvent une exigence qui existait dans l’ancienne version. 2.3. Les approches de construction d’un Système de Management de la Qualité à CDEC :

Suite à la découverte des exigences de la norme, l’entreprise CDEC doit établir un SMQ suivant les 3 approches suivantes :

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-

Amélioration continue : La roue de DEMING :

Le système de management de la qualité de l’entreprise CDEC, est basé sur le concept de la roue de Deming.

Figure 9 : Illustration du Cycle PDCA [15]

-

Approche par les risques : IVTS

La réussite d’un système de management de la qualité est conditionnée par une bonne gestion des risques (Entreprise Risk Management « ERM »), en vue des créer les opportunités renforçant le processus d’amélioration continue, et assurant l’avancement de la roue de DEMING [15]. Pour essayer de maîtriser les risques, il est impératif de suivre les quatre étapes suivantes : 

Première étape : l'identification des risques (IDENTIFICATION) ;  Seconde étape : l'évaluation des risques suivis de leurs hiérarchisations (VALORISATION) ;  Troisième étape : le traitement des risques (TRAITEMENT) ;  Quatrième étape : le suivi des risques par le reporting et le contrôle des actions (SUIVI).

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Figure 10 : Illustration du cycle IVTS pour le management des risques [15]

-

Management par processus :

Pour faire avancer la roue de DEMING, et gérer les risques, l’entreprise CDEC a adopté un management basé sur l’approche processus, voir figure 11, qui consiste à prendre en considération les exigences client, comme élément d’entrée de toute activité, pour produire des éléments de sortie visant la satisfaction des clients, et ce dans le cadre d’une démarche PDCA et gestion des risques.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Figure 11 : Schéma général de l’approche processus [16]

2.4. La structure documentaire du SMQ

La structure documentaire du SMQ traduit les 3 approches précitées, que ça soit au niveau des documents d’enregistrement ou des enregistrements eux même. Elle est présentée suivant le schéma suivant :

Figure 12 : Structure documentaire d’un SMQ [17] Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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2.5.Les principes de base pour réussir un SMQ :

Figure 13 : Illustration des principes de réussite d’un SMQ Pour mettre en œuvre un système de management de la qualité d’une façon plus facile, la compréhension et mise en place de sept principes du management de la qualité sont essentielles. Ils sont les suivants [14]: 1. Orientation client : L'objectif principal du SMQ est la satisfaction des exigences du client et d’être toujours à son écoute. 2. Leadership : Les responsables leaders de l’entreprise doivent établir une vision claire afin de créer les bonnes conditions pour que le personnel s'engage à atteindre les objectifs de l’organisme. 3. Implication du personnel : Un personnel compétent, responsable et impliqué à tous les niveaux de l’organisation est essentiel pour la création de la valeur ajoutée. 4. Approche processus : Par la bonne définition des activités, responsabilités, et les interactions entres les entités internes et externes de l’organisme. Avec cette approche on peut obtenir les résultats souhaités de manière efficace et efficiente. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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5. Amélioration : Le succès de l’entreprise réside dans sa volonté à s’améliorer en permanence. Actuellement, les conditions du marché changent rapidement, et c’est important de tendre sa performance vers l’efficience. 6. Prise de décision fondée sur les preuves : Les décisions prise sur les bases d’analyse et d’évaluation des données sont plus susceptibles de mener l’entreprise à des bons résultats. 7. Management des relations avec les parties intéressées : Pour un développement durable, il est important d’identifier et d’entretenir les relations importantes avec les parties intéressées pertinentes sur la base d’un plan stratégique.

2.6. Les organismes de certification Premièrement, il faut faire la différence entre accréditation et certification. Lorsqu’un organisme est accrédité, cela signifie qu’il est apte à évaluer la conformité d’un autre organisme par rapport à une norme. En revanche, « être certifié » signifie que l’organisme est conforme aux exigences d’une norme mais n’est pas autorisé à évaluer la conformité des autres organismes. Seuls les organismes accrédités délivrent la certification [14]. Pour simplifier l’architecture des organismes, voir le schéma représentatif dans la figure 14.

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ISO

Pays d'Europe

Pays d'Asie

Pays d'Afrique

Pays d'Amérique

Pays du Pacifique

Maroc

Organismes accrédités IMANOR

Organismes de certification (TUV,Veritas...)

Entreprises certifiées ISO

Figure 14 : La hiérarchie de la accréditation et certification ISO Cette figure 14 nous démontre l’organisation mondiale de l’organisme ISO. Chaque pays désignera un unique accréditeur national. Celui-ci sera suivi par l’organisme de certification cité précédemment. L’Institut Marocain de Normalisation (IMANOR) est l’organisme officiel Marocain chargé de la normalisation, créé par le législateur marocain en 2010, en remplaçant le SNIMA qui était une entité rattachée au Ministère chargé de l’Industrie. Tous les organismes certificateurs (permettant de certifier une entreprise ISO) sont suivis par IMANOR. On retrouve de nombreux organismes certificateurs au Maroc : -

IMANOR Certification

-

AFNOR Certification

-

BCS Certification

-

BUREAU VERITAS CERTIFICATION Maroc

-

SGS ICS

-

TÜV Certification Maroc

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Conclusion Après l’étude bibliographique effectuée pour la compréhension de la norme, les concepts qui régissent le système de management qualité et la procédure de certification au Maroc, il s’avère nécessaire de prendre en considération toutes les informations collectées pour passer à l’étape suivante de la démarche SA-PDCA, qui est l’analyse de l’existant à CDEC.

Etape 2 - Analyse : La deuxième étape est d’analyser la situation actuelle de CDEC par rapport aux exigences de l’ISO 9001:2015. Cette étape vise 3 objectifs : - Eclaircir davantage la problématique en l’analysant de différentes volets ; - Réaliser un état de lieu de CDEC à travers un diagnostic ; - Evaluer le degré de conformité de CDEC par rapport à la norme.

1. Analyse de la problématique

Pour bien poser la problématique de ce projet, on a utilisé l’outil qualité QQOQCP. C’est un point de départ essentiel pour mieux cerner le sujet et les attentes du projet. Cela permet de se poser des questions qui aident à cadrer les éléments d’un problème avant de le résoudre. La Figure 15 montre le résultat de cet outil.

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Donnée d'entrée

Qui ?

Quoi ?

• Demande de la certification par Lydec et AMENDIS • Besoin crucial d'organisation interne

• CDEC : Ensemble des processus (Logistique- Commercial- Qualité- RH) • Emeraude conseil : s'occupe de l'accompagnement pour la certification

• La mise en place d'un système de management qualité • Etre certifié ISO 9001 Version 2015

• CDEC Casablanca Où ?

• Le 5 juillet 2017 Quand ?

Comment ?

Pourquoi ?

Donnée de sortie ?

• Répondre les exigence de la norme ISO 9001 version 2015 • Réalisation un autodiagnostic

• % du chiffre d'affaire depend de Lydec • Attirer de nouveaux clients, et les fidéliser • Organisation et amélioration continue des processus

• Réaliser un autodiagnostic • Elaborer un plan d'action pour la mise en place du SMQ selon ISO 9001 version 2015 en vue d'obtenir une certification

Figure 15 : QQOQCCP pour l’analyse de la problématique Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Après l’éclaircissement de la problématique, il s’avère nécessaire de réaliser une analyse de l’existant à travers un diagnostic suivant une grille préétablie pour évaluer le taux de conformité de CDEC par rapport à la norme.

2.

Etat de lieu avec un diagnostic

Après avoir pris connaissance des différents collaborateurs, processus et documents de CDEC un diagnostic va être réalisé à partir d’une grille d’autoévaluation basée sur la norme ISO 9001:2015 [18]. En effet, cet outil de diagnostic va nous permettre de :  Identifier l'état initial de CDEC et son degré de conformité par rapport aux les exigences de l’ISO 9001:2015 ;  Visualiser rapidement les résultats d’évaluation et donner plus de visibilité sur les points critiques à mettre en conformité avec un plan d’action d’amélioration précis et performants) ;  Constituer une base de référence pour réaliser les audits internes prochains. Après avoir réalisé d’un diagnostic de CDEC en Mars 2017, le tableau 2 montre une grande faiblesse dans le taux de conformité de CDEC selon la norme ISO 9001:2015.

Note Chapitre de la norme

(%)

Chap. 4 Contexte de l'organisme

16%

Chap. 5 Leadership

26%

Chap. 6 Planification

0%

Chap. 7 Support

28%

Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles

28%

Chap. 9 Evaluation des performances

0%

Chap.10 Amélioration

15%

Note générale

19%

Tableau 2 : Résultat du diagnostic initial de CDEC

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Le résultat du tableau 2 est présenté dans un graphe en Radar dans la figure 16.

Figure 16 : Résultat du diagnostic initial de CDEC en Radar Pour les 7 chapitres de la norme, aucun d’entre eux n’a été satisfaisant à 100%, parce que l’entreprise n’a jamais eu un système de management qualité. L’analyse de ce diagnostic initial est la suivante : Chapitre 4 « Contexte de l’organisme » : - à part un diagnostic stratégique réalisé par Emeraude conseil en 2016, les enjeux internes et externes, les parties intéressées pertinentes, leurs exigences, les risques et opportunités liées à ces enjeux sont informels. Une absence du domaine d’application d’un système de management et de ses processus.

Chapitre 5 « Leadership : - Un niveau médiocre de leadership et engagement qualité est assuré par la direction de CDEC. - le sous-chapitre 5.2 « Politique Qualité » n’est pas formalisé. - le sous-chapitre 5.3 « Les Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme » n’est pas clairement défini et formalisé.

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Chapitre 6 « Planification », Aucune exigence n’a été respectée, surtout : - le sous chapitre 6.1 « Actions à mettre en œuvre face aux risques et opportunités » est non conforme. - le sous chapitre 6.2 « Objectifs qualité et planification des actions pour les atteindre » qui complémente le sous chapitre 5.2 est inexistant, cela prouve que la politique qualité sera difficilement respectée s’il n’existe pas des objectifs qualités mensurables qui permet d’atteindre les axes stratégiques de la politique qualité.

Chapitre 7 « Support » : Absence total d’une documentation qui répond aux sous-chapitres compétences (7.2), communication (7.3) et sensibilisation (7.4).

Chapitre 8 « Réalisation des activités opérationnelles : - les sous-chapitres 8.1 « Planification et maitrise opérationnelle », 8.2 « Exigences relatives aux produits et services » et 8.4 «Maîtrise des processus, produits et services fournis par des prestataires externes » à améliorer. - le sous-chapitre 8.3 « Conception et développement de produits et services » - les sous-chapitres « Production et prestation de service» et 8.6 « Libération des produits et services » ne sont pas respectées par CDEC.

Chapitre 9 « Evaluation de la performance » : Le résultat du diagnostic de ce chapitre démontre qu’aucun programme d’audit n’est établi.

Chapitre 10 « Amélioration » : Finalement, l’amélioration continue est déficitaire à CDEC, le résultat du diagnostic le montre clairement 15%. C’est la responsabilité de la Direction générale d’agir pour la correction des non-conformités concernant les fonctions logistique, commerciale, qualité et gestion des ressources humaines, les actions correctives ne sont ni planifiés, ni formalisées.

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Conclusion Après l’analyse de la problématique ainsi que la situation actuelle de CDEC par rapport aux exigences de l’ISO 9001:2015, il est important de prendre en considération ses résultats en les intégrants dans la planification du projet.

Etape 3 – Planification Suite à l’écoulement de la première phase de la démarche SA-PDCA, la 3ème étape pour la planification du projet constitue le point le plus critique pour définir l’orientation du projet. En exploitation des données collectées pendant la dernière phase, cette étape a pour objectifs de : -

Réaliser une planification dynamique stratégique ;

-

Elaborer un plan d’actions qualité opérationnel pour corriger les non-conformités détectées lors du diagnostic précédent.

-

Définir la charte de projet qui comprend le planning prévisionnel, les responsables, les livrables, risques, et les coûts d’obtention de la qualité ;

1. Planification Dynamique Stratégique : La planification dynamique stratégique est un outil pour créer une vision partagée à tout niveau et à tout acteur dans l'entreprise. Cet outil permet de : 

donner sens au SMQ en répondant aux questions : "Pour qui ?" et "Pourquoi ?" et aussi en créant des liens entre les actions et les acteurs ;



créer une cohérence entre les actions entreprises pour rendre le SMQ plus robuste par la déclinaison des objectifs du stratégique à l'opérationnel.

Le cas de CDEC est illustré dans la figure 17.

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7) Mission / Raison d’être : instaurer une

Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017 démarche qualité afin d’avoir un système de

1) Client : LYDEC et AMENDIS

management qualité conformément à la norme ISO 9001 version 2015 en vue d’améliorer la performance interne et satisfaire les clients.

6) Contexte : Recherche de compétitivité et visibilité au marché afin de diversifier et d’élargir sa clientèle. & Concurrence : Mafoder, Fondrimed et d’autres entreprises de négoce en dans ce secteur certifiées ISO.

Actions quotidien nes

8) Priorités choisies : - Créer un nouveau département qualité - Avoir une planification stratégique du projet - Analyser les risques et les opportunités - Réaliser des documents d’aide à la mise à disposition

4) Besoin particulier du client : une entreprise qui commercialise les produits de la fonte ductile (Voirie, eau potable ...) respectant une norme de qualité pour soumissionner à ses appels d’offre

9) Analyse situation : -Forces : la motivation de la direction et la bonne infrastructure de l'entreprise -Axes d'améliorations : Désigner un responsable qualité, mettre en place des informations documentées, de la politique qualité, Motiver du personnel au SMQ et assurer une communication interne et externe.

3) Attentes générales client : Bon qualité de service – système de management qualité réactif et flexible capable de traiter rapidement des commandes urgentes. 5) Livrables pour satisfaire le client : les commandes adéquates livrées à temps avec un bon rapport cout/qualité/délai

2) Entité de service : CDEC

11) Résultat final prévu : Certification ISO 9001 :2015 avec un système documentaire de qualité qui répond aux exigences Projet de fin d’étude – Mise en place d’unen SMQ selon la norme ISO 9001 :2015 clients gardant une traçabilité.

P

D

A

C

10) Objectifs mesurables : -Respect du planning prévisionnel -Le comparatif des diagnostics de Février - Juin 2017 -100% des documents qualité rédigés -100% de conformité durant l’audit de certification prévu au début juillet 2017 27

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Figure 17 : Planification Dynamique Stratégique du projet SMQ Cette figure 17 schématise l’intégration du projet de mise en place d’un SMQ de manière planifiée dans le cadre de la stratégique global de CDEC de manière dynamique. Ces interactions commencent par les attentes global du client exprimées à CDEC –dans une logique cyclique d’amélioration continue- jusqu’au résultat final prévu. Cette planification dynamique stratégique a pour but de mieux gérer notre projet de manière intégrée à CDEC sans la perturbation des actions menées au quotidien avec Lydec.

Cette planification dynamique stratégique nous mènera logiquement à élaborer clairement la charte de ce projet.

2. La charte de projet La charte de projet représente un bref résumé du projet en termes opérationnels, ce qui permet de démontrer qu’il est harmonisé avec objectifs stratégiques visés par CDEC. Les éléments suivants représentent les aspects les plus importants de la charte de projet :  buts et objectifs du projet ;  principaux jalons ;  principaux produits livrables ;  principaux risques ;  estimation des coûts totaux. 2.1. L’objectif du projet Ce projet vise à :  Obtenir la certification pour le SMQ selon la norme ISO 9001 : 2015 ;  Promouvoir la sensibilisation du personnel à l’importance de cette démarche et conduire le changement ;  Concevoir les documents associés à la norme : Politique, Cartographie, Processus, Manuel qualité… ;  Construire les tableaux de bords pour le suivi du projet ;  Établir des programmes d’audits pour vérifier et améliorer le système de management qualité. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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2.2. Planning prévisionnel Après l’étude bibliographique et la discussion avec l’encadrante, nous avons établi un planning prévisionnel pour la bonne continuité de ce projet, voir la figure 18.

Figure 18 : Retro-planning du projet sous Excel Ce rétro-planning, sous la forme d’un diagramme de Gantt, permet de visualiser le déroulement des différentes actions exécutées. Dans le planning, les activités sont séparées selon l’étape à laquelle ils appartiennent. Voir le rétro-planning complet dans l’annexe 1.

2.3.Analyse des risques liés au projet : Il s’avère nécessaire d’identifier et analyser les risques qui pourraient empêcher la réalisation du projet et atteindre les objectifs fixés. L’Arbre de Décision est un outil d'aide à la décision qui nous a permis d’exprimer ces risques potentiels du projet et de proposer des alternatives afin de les éliminer, ou réduire leurs effets comme montre Figure 19.

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Actions prévues

Risques recensés

Réaliser une veille normative ISO 9001 :2015

Incompréhension de certaines exigences

Réaliser un diagnostic selon la norme ISO 9001 :2015

Indisponibilité du personnel

Mauvaise compréhension de la norme par le personnel

Elaborer un plan d’actions

Elaborer des informations documentées

Manque du temps pour mettre en place des actions

Créer des documents inutiles

Actions préventives

Faire une formation Contacter Mme. ZRAIDI / M. CHHIBA

Prendre rendez vous

Expliquer les exigences à travers des commentaires Mettre en place les actions prioritaires Supprimer des actions Prioriser l’élaboration d’abord des documents obligatoires Informer, au début du projet le responsable qualité

Mise à disposition des ressources financières

Identification des risques et alternatives du projet

Le manque de ressources financières (former des auditeurs internes par exemple)

Recherche une entreprise de formations avec le meilleurs prix Essayer d’obtenir la ressource financière à travers des subventions (GIAC, ANPME …) Arrêter le projet jusqu’à la disponibilité du budget financière

Collaboration avec le personnel du département qualité

Concevoir la cartographie de l’entreprise

Collaboration refusée et manque de motivation

Incertitude de la vérité des processus

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Sensibiliser le personnel de l’importance du SMQ Demander l’intervention du la DG Contacter les pilotes de processus pour valider Contacter Mme. ZRAIDI ou le DG

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Définir des tableaux de bord avec des indicateurs

Mauvaise définition des objectifs mesurables ou des indicateurs

Bien comprendre les processus Contacter Mme. ZRAIDI ou le DG Faire un benchmarking des indicateurs Elaborer un retro planning et lui respecter

Mauvaise gestion du temps

Consulter régulièrement le retro planning Prioriser les actions à réaliser en cas de retard

Respecter les conditions du projet

Modifications et diffusion des données au public

Retard des tâches demandées au personnel

Diffuser des fichiers protégés non modifiables Inciter le personnel sur la confidentialité des données

Leur rappeler la tâche et leurs demander avec antéc&dence Attendre leur disponibilité

Action réalisable Action non-réalisable Figure 19 : Les risques et alternatives liées au projet La figure 19 est un arbre de décisions qui clarifie l’ensemble des risques liés aux actions prévues à ce projet. Elle a pour objectif d’identifier les actions préventives pour éliminer le risque ou réduire sa criticité sur le projet.

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2.4.Livrables A la fin de ce projet, nous sommes amenés à mettre à disposition de l’entreprise CDEC des documents nécessaires au fonctionnement du système de management qualité, et qui constitueront le système documentaire de l’entreprise, ils sont répartis de la manière suivante :  Les processus : -

Management qualité et amélioration continue

-

Commercial et Administration des ventes

-

Achats et Logistique

-

Gestion des ressources humaines

 Les procédures -

Gestion des risques

-

Gestion de la maintenance

-

Réunions

-

Audits internes

-

Veille réglementaire

-

Traitement des non-conformités

-

Communication interne et externe

-

Maitrise des documents et enregistrements

 Les documents d’enregistrements des processus et procédures  Les instructions : -

Nettoyage

-

Secourisme

-

Maintenance

 La certification ISO 9001 version 2015  Le rapport de mise en place du SMQ  La revue direction  Les tableaux de bords  Politique qualité  Organigramme  Manuel qualité Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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2.5. Organisme de certification : D’après un benchmarking des organismes de certification existants au Maroc, le choix de la direction générale a été mis sur le cabinet TÜV Certification Maroc pour les avantages qu’il a proposée à CDEC par rapport au prix et à l’expertise de ses auditeurs certifiés IRCA.

Figure 20 : Logo de TÜV Rheinland 2.6.Coûts d’obtention de la qualité : Mettre en place un système de management qualité dans une entreprise représente un ensemble des coûts pour l’obtention de la qualité. Ils sont estimés et répartis de la manière suivante : 1) Consultant Qualité pour 23 jours d’intervention : 60 000 DH 2) jours d’audit de certification par TUV : 13 500 DH 3) Actions d’amélioration après le diagnostic, l’audit et la revue de la direction : 56 000 DH 4) Etalonnage des outils de contrôle (pour une année) : 10 000 DH 5) Ingénierie de formation : 40 000 DH 6) 1 jour d’Audit à blanc post-certification : 5000 DH Estimation total des coûts (hors inspection) : 184 500 DH Comme le démontrent les chiffres cités ci-dessus, cette démarche représente une somme non négligeable pour une PME telle que la société CDEC. Suite à l’étude préétablie, l’estimation des coûts ci-dessus a pu être déterminée au plus juste par le cabinet Emeraude Conseil.

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3.

Plan d'actions qualité

En fonction des résultats du diagnostic précédent et l’analyse des risques dans la charte de projet, un plan d’action complet doit être déterminé. Le plan d’action est une planification de toutes les actions nécessaires pour obtenir un résultat souhaité où ces actions sont spécifiées avec responsabilités et dates établies. Le tableau 3 représente un extrait du plan d’action qualité de CDEC qui vise à corriger les différents écarts internes (procédures et processus) et externes (la norme ISO 9001:2015). Ce plan d’actions qualité comprend les éléments suivants :  Le problème/non-conformité détecté et sa date d’apparition ;  Quel est l’action ?  L’objectif de l’action ;  Qui est le responsable de l’action et les moyens nécessaires ;  Etat d’avancement ;  La période de réalisation ;  L’efficacité de cette action.

Un tableau est mise en place pour planifier les actions pour la correction des non conformités ou l’amélioration continue. Le tableau 3 est un extrait du plan d’actions qualité.

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Tableau 3 : Extrait du Plan d'action qualité initial Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Ce plan d’actions qualité contient l’ensemble des actions à réaliser pour corriger les écarts entre l’état des lieux de CDEC et les exigences de la norme.

Conclusion A la fin de cette étape de planification, nous avons constitués une vision claire sur le projet en termes d’actions, délais, budgets, ressources … l’élaboration de la planification dynamique stratégie, le plan d’action qualité et la charte du projet, il est temps à passer à l’action.

Etape 4 - Réalisation : Avant de commencer la 4ème étape, il est essentiel de prendre en considération les éléments de planification préétablis dans l’étape précédente. Cette étape de réalisation a pour objectif de mettre en place les corrections et les actions correctives pour être conforme à la norme ISO 9001 : 2015. Pour cela, chaque partie de cette étape représente une application opérationnelle d’une exigence dans la norme par CDEC. 1. Le contexte de l’entreprise : 1.1. L’organisme et son contexte : L’entreprise CDEC a commencée à réaliser chaque année une analyse succincte de son environnement : -

Externe : à travers un diagnostic stratégique, une collecte des informations et une analyse des différents environnements et contextes : réglementaire, économique, politique, socioculturel, technologique, concurrence… en utilisant l’analyse SWOT, PESTEL et PORTER.

-

Interne : à travers les audits réalisés et la Revue De la Direction, et qui démontrent les forces et les faiblesses de chaque processus.

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L’analyse stratégique est réalisée dans le cadre d’un diagnostic stratégique réalisé en 2016 en présentant l’analyse SWOT de l’année 2016 de CDEC, elle est illustrée dans la figure 21.

Opportunités

Menaces

- Marché porteur, consommation en augmentation - Des investissements promouvants

- L’augmentation des cours mondiaux du minerai de fer, ce qui se répercute sur les prix de la fonte ductile

- Développement économique et social de beaucoup de pays africains

- La surexploitation du minerai de fer, chose qui menace de la disparition des réserves mondiales de ce minerai d’ici 80 ans

- Le rapprochement géographique de l’Afrique

- La grande distance géographique entre le Maroc et les usines de fabrication (La Chine)

- Programme national d’assainissement - Programme national d’assainissement rural - Construction et renouvellement des infrastructures routières en permanence - La possibilité d’importer d’autres gammes de produits destinés à d’autres secteurs d’activités - L’accord économique entre le Maroc et la Turquie

Forces

- Une très bonne situation financière - Investissement dans le matériel et l’infrastructure, le système d’information ; et l'organisation.

- La non stabilité des cours de devises entre l’Euro et le Dollar, chose qui augmente le coût de revient, - L’augmentation des coûts de transport

CDEC 2016

- CDEC bénéficie d’une notoriété et d’une image de sérieux et de respect des engagements, tant au Maroc qu’auprès de ses fournisseurs à l’étranger - La marque et le logo CDEC sont enregistrés au Maroc et en Chine

- Une logistique très importante à tous les niveaux (des pays d’extraction du fer jusqu’à la Chine, et des usines de fabrication de la fonte en Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc)

Faiblesses

- Absence d’une planification stratégique, étudiée et suivi de près par des indicateurs pertinents - Absence d’une force de vente et d’un manager commercial - La non existence de vrais managers qualifiés l'implication de la DG dans l'opérationnel, - La non réalisation des évaluations au personnel, avec des discussions sur les faiblesses et les forces de leurs compétences. - Absence du management participatif

Figure 21 : Analyse SWOT de CDEC de l’année 2016 Logiquement, ces enjeux stratégiques figurant dans l’analyse SWOT doivent être reliés aux parties intéressées en définissant le processus responsable à mettre en place des actions pour maitriser un risque ou exploiter une opportunité. Le tableau 4 présente cette logique :

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Les enjeux

Partie Type (Interne / intéressée Externe) concernée

Processus Concerné

L’augmentation des cours mondiaux du Menace minerai de fer, ce qui se Externe répercute sur les prix de la fonte ductile

Fournisseurs

Achats

Le rapprochement géographique de l’Afrique

Clients

Commercial

Opportunité externe

Action mise/à mettre en œuvre Ecoute active du marché à travers la veille, renforcement des opérations de sourcing, Développement des activités de prospection (voir processus commercial et les KPI associés) Définition des responsabilités dans les différents processus et désigner des pilotes de processus, chargés de la mise en œuvre et du suivi de la performance

l'implication de la DG dans l'opérationnel,

Faiblesse interne

direction générale

SMQ+RH

Une très bonne situation financière

Force interne

direction générale

Directeur Projet de Lean général + SMQ Management

Objectif stratégique

Ressources nécessaires

Échéance

Responsable Réduire le cout des achats et d'achats logistique

Pilotes des processus

nov-17

Augmentation du CA

Directeur général

Pilotes des processus +SI CRM

nov-17

Améliorer la performance du personnel

Responsable SMQ + Responsable RH

Pilotes des processus

déc-17

Perfectionner le travail et l'organisation

Responsable SMQ + DG

Pilotes des processus + DG

déc-17

Responsable

Tableau 4 : Extrait du tableau des enjeux internes et externes de CDEC.

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Ce tableau 4 nous a permis de visualiser la liaison des enjeux de CDEC avec les parties intéressés les processus responsables et les actions stratégique à mettre en place. Maintenant, nous devons identifiés les exigences de chaque partie intéressée.

1.2. Les besoins et attentes des parties intéressées : L’entreprise CDEC a établi ce SMQ, en vue de satisfaire les exigences de toutes les parties intéressées, que ça soit, ses clients, ses fournisseurs, son personnel et les autorités publiques. Le tableau 5 illustre les exigences de chaque partie intéressée les risques encourus, l’apport d’opportunité et les actions à mettre en places pour satisfaire les attentes des parties intéressés avec leurs processus responsable.

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Partie intéressée

Niveau de Attentes / exigences Risque pertinenc encourue e

Apport d'opportunité

Client

3

Augmentation du CA +Image de marque et notoriété

Personnel

3

Fournisseurs étrangers

3

Fournisseurs locaux

1

- La livraison d'un produit/service conforme aux exigences du client - La réactivité et flexibilité pour répondre aux commandes urgentes

Non satisfaction des exigences client

Objectifs

Satisfaction clients +Augmentati on du CA +Amélioratio n de la notoriété et image de marque Une bonne carrière Non Améliorer le Améliorer les professionnelle +Un compétence niveau de compétences meilleur niveau de +démotivation performance des du personnel vie +Accident de processus +Améliorer travail +Arrêt Augmentation du les de travail CA performances de l'entreprise Une bonne Produits et Renforcement de Acheter un identification et services non l'image de produit/servic communication des conformes aux marque de e de bon exigences +Une exigences des CDEC auprès de rapport solvabilité financière demandeurs ses clients+ qualité/prix Concentration sur son cœur de métier

Actions entreprises

Comment et Processus Échéa Fréquence Où chargé de la nce de mise à mise en œuvre jour

la mise en place d'une procédure de traitement des réclamations +la réalisation des enquêtes de satisfaction +le développement des compétences de la force de vente

Voir le processus commercial et le PAQ

Procédure de recrutement et d'intégration +Réalisation d'un plan de formation +réalisation des évaluations annuelles

Processus RH Ressources +Plan de humaines formation +Fiches d'évaluation

06/11/ Annuelle 2017

Sourcing des fournisseurs +Visite des salons internationaux +Evaluation des fournisseurs

Voir PAQ et BDD des fournisseurs agréés

04/12/ Annuelle 2017

Commercial+ Achats +SMQ

Achats

06/11/ Annuelle 2017

Tableau 5 : Extrait du tableau de compréhension des exigences des parties intéressées

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Ce tableau 5 nous a permis comprendre les exigences des parties intéressées et les processus responsables de la satisfaction de leurs exigences. Maintenant on doit mettre en place des processus dans un système de management qualité afin de répond aux attentes des parties intéressées.

1.3. SMQ et ses processus : 1.4.1.

Identification des processus

L’identification des processus a été réalisée après la prie de la connaissance de l’ensemble des activités de CDEC. Puisque c’est une entreprise de négoce ces processus sont les suivants : -

Achats et logistique

-

Management Commercial et administration des ventes

-

Management qualité et amélioration continue

-

Gestion des ressources humaines

Pour identifier chaque processus, une fiche est rédigée comme le montre la figure 22.

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Figure 22 : Fiche du processus management qualité et amélioration continue Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Avec ces fiches processus, le pilotage des activités sera aisé en suivant une méthodologie bien définie. En effet, la méthodologie de chaque processus est décrite suivant un logigramme détaillant les taches, le moyen à disposition et le responsable. L’exemple suivant est la méthodologie du processus du management qualité et amélioration continue.  Le logigramme de la méthodologie du processus Management qualité illustrée dans le tableau 6.

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Intervenants (Qui ?)

Activités (Quoi ?)

Documents (Comment ?) -Rapport d’audit interne

-Pilotes des processus - Responsable Qualité - DG -Pilotes des processus - Responsable Qualité - DG -Pilotes des processus - Responsable Qualité - DG

Résultats de l’enquête de satisfaction

Analyse interne et externe de l’entreprise

1 Réclamations clients

  

Revues de direction ultérieures

Audits Internes

La planification stratégique/SMQ: La politique qualité La stratégie générale de l’entreprise Les différentes stratégies par métier et processus

-La politique qualité -La stratégie générale -La stratégie par service

2

Définition des objectifs d’amélioration et des plans d’action qualité

-Rapport de l’étude de satisfaction -Rapport de la revue de direction -Tableau d’analyse des risques

3

-Les PAQ

Non Validation par le DG

La direction générale

Oui

les pilotes des processus Les pilotes des processus

Le responsable qualité

Le responsable qualité et le pilote du processus commercial

Le responsable qualité

-Rapport d’audit

Non Processus complet

Oui

-Pilotes des processus - Responsable Qualité

4

Mesurer la stabilité et la capacité du processus à atteindre les objectifs

Mise en œuvre des PAQ

5

Procédure de documents et d’enregistrements

Tableau de bord des processus

Traitement des non-conformités Traitement des réclamations clients, Réalisation de l’enquête de satisfaction annuelle

5

Procédure de traitement des NC

Fiches de traitements des NC Tableau de suivi des NC Tableau de bord SMQ Rapport de l’étude de satisfaction Tableau de suivi des réclamations

La réalisation des audits internes

6

Procédure d’audit interne

Rapport d’audit

La réalisation de l’analyse des environnements de 7 l’entreprise et de sa situation interne

La rédaction de la revue de direction

6

Matrices : SWOT, PESTEL, PORTER Tableau de bord SMQ Tableau d’analyse des KPI Rapport de revue de

direction La planification stratégique/ SMQ de l’année prochaine

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Tableau 6 : logigramme du processus de management qualité

1.4.2. Cartographie des processus Après l’identification des processus considérés cruciaux pour la performance du SMQ de CDEC, la macro cartographie dans la figure 23 illustre la position de chaque processus dans le système de management qualité.

Processus de pilotage Management qualité et amélioration continue Entrées

Sorties Processus de réalisation

Besoins et attentes des parties intéressées

Contexte interne et externe

Commercial et ADV

Achats et Logistique

Processus de support

Satisfaction des parties intéressées

Produits et services de qualités

Gestion des RH Exigences légales et réglementaires

Résultats SMQ maitrisé Processus de surveillance et d’amélioration continue Management Qualité et Amélioration continue

Figure 23 - Macro processus du SMQ de CDEC

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Cette cartographie représente un ensemble de 4 processus répartis sur 9 catégories de sousprocessus, comme suit :  Processus de pilotage : Responsable de la détermination d'une politique et stratégie de CDEC… o Sous-processus 1 : Management du SMQ  Processus opérationnel : Il regroupe les activités opérationnelles qui permettent l’achat, l’approvisionnement et commercialisation des produits de voirie, eau potable et assainissement. o Sous-processus 2 : Achats et Logistique ; o Sous-processus 3 : Management commercial et Administration des ventes.  Processus de support : Il représente les activités internes de support qui permettent d'assurer une bonne gestion des ressources humaines et de leurs compétences. o Sous-processus 4 : Gestion des ressources humaines ;  Processus de surveillance et améliorations : Correspondant à l’évaluation de la pertinence, efficacité et niveau de maîtrise du SMQ pour l’amélioration continue. En plus, ce processus vise assurer la satisfaction des parties intéressées, avec l’amélioration continue de la performance interne et la qualité des produits livrés aux clients. o Sous-processus 5 : Management de la qualité et amélioration continue.

Après la validation de la cartographie de macro processus par la direction, on va commencer à préparer le tableau des interactions entre les processus pour compléter le manuel qualité.

1.4.3. Les interactions entre les processus Le manuel des processus reste une bonne pratique pour traduire les exigences de la norme, parmi les éléments importants à mentionner, ce sont les interactions entre les processus. Le tableau 7 illustre ces échanges.

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Au Processus Processus de Management

Processus Réalisation Processus de support

Du Processus

Processus de Management

SMQ

Commercial et ADV

AC & LO

RH

Achat et Logistique

Processus support Ressources humaines

Politique qualité, objectifs qualités, Objectifs et indicateurs de mesure et de surveillance

SMQ

CM & ADV

Processus Réalisation

Demande des devis/Offres, Demande de sourcing de nouveaux fournisseurs, traitement des réclamations en relation avec le fournisseur Exigences clients (spécifications produits, délai, quantité….) Demandes et besoins d’achat

Résultats des indicateurs de processus Synthèse des non conformités Actions d’amélioration

Résultats des indicateurs de processus Synthèse des non conformités Actions d’amélioration

-Devis et offres des fournisseurs nécessaires à l’établissement des offres commerciales -Produis et services conformes à leurs besoins

Résultats des indicateurs de processus Synthèse des non conformités Actions d’amélioration

Besoins en recrutement et en formation

-Besoins en recrutement et en formation - Besoins en recrutement et en formation -Notes des déplacements

Personnel recruté, qualifié et formé

Tableau 7 : Les interactions entre les processus de CDEC

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2.

Leadership :

Le leadership présente l’élément qui permet à la roue de Deming de tourner en équilibre. Il est exercé par la direction générale, à travers : 

L’engagement et la politique qualité, voir la figure 25;



La présidence de la réunion de la revue de direction annuelle ;



La fixation et la détermination de la stratégie de développement et des différents objectifs qualité ;



La communication de la politique qualité en interne (affichage, manuel qualité), en externe (site web, dossiers commerciaux…) ;



La mise à jour de cette politique qualité annuellement ;



Nomination d’un organigramme, précisant les responsabilités, les rôles et les autorités au sein de l’organisme « voir la figure 26 » ;



La réalisation des réunions périodiques, pour mesurer les performances et les résultats atteints, afin de mettre en place les actions d’amélioration nécessaires avec la procédure de réunions « PR.RN ».

Figure 24 : L’importance du leadership dans le cycle PDCA [22]

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2.1.Orientation client La direction de CDEC démontre son leadership et son engagement relatifs à l’orientation client à travers : L’assurance de satisfaction des exigences -très bien définies-du client ainsi que les exigences légales et réglementaires applicables par l'application des processus et procédures mise en place afin que la satisfaction soit en permanence ; Prendre en considération les risques et les opportunités susceptibles d’avoir une incidence sur la conformité des produits et des services et sur l’aptitude à améliorer la satisfaction du client sont déterminés et pris en compte dans les tableaux d'analyse des risques et opportunités ; c) la priorité d’accroissement de la satisfaction du client est préservé à travers la politique et l'engagement qualité et la planification stratégique de CDEC. 2.2. L’engagement et politique qualité

La politique qualité est un document stratégique qui explique la vision et les objectifs de CDEC par rapport à la qualité. Elle a été élaborée en accord avec la politique général de l’entreprise et alignée avec la finalité et contexte du département qualité. Selon les exigences de l’ISO 9001:2015, cette politique exprime l’engagement de CDEC à satisfaire l’ensemble des parties prenantes et à l’amélioration continue de ses produits et services. La figure 25 représente la politique qualité de CDEC

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NOTRE POLITIQUE QUALITE Depuis sa création en 2004, CDEC s’est fixée comme vision, l’amélioration de ses performances opérationnelles et humaines, en vue d’assurer la satisfaction de ses clients. La renommée de ces derniers, et leur niveau d’exigences, en matière de la qualité de toutes les tâches et les procédures assurant la livraison du produit souhaité, ont amené la direction générale, entamer une démarche de certification. L’obligation se conformer aux exigences règlementaires et aux normes de qualité en matière d’organisation, ne concerne pas seulement la satisfaction des clients, mais elle s’étend à l’amélioration des compétences du personnel, en vue de leur assurer une bonne évolution professionnelle. Ainsi que la performance des opérations réalisées avec tous les partenaires, qu’ils soient du secteur privé (fournisseurs…) ou du secteur public (administrations…). Pour continuer sur cette voie d’amélioration continue et de mesure et évaluation des performances, La direction générale de CDEC, s’engage à mettre en place un système de management de la qualité selon la norme ISO 9001 V 2015. Le responsable Qualité sera responsable de la mise en œuvre, et du suivi de l’application des exigences de la qualité. Elle sera l’interlocuteur de la DG auprès du personnel et des organismes d’accompagnement et de certification. La direction s’attend de l’ensemble du personnel, à s’impliquer dans la réussite de cette démarche de certification, et d’assurer la continuité et l’amélioration d’un système performant et efficient. Notre politique qualité se basera, sur les résultats d’une analyse succincte des opportunités et des risques, en vue d’élaborer une stratégie de développement réelle et rationnelle. On veillera à la mise à disposition de toutes les ressources matérielles, humaines et financières, permettant à notre organisme d’atteindre ses objectifs qualités qui s’articulent sur les axes suivants : - Satisfaction des clients - Développement d'un système de management performant - Sourcing des meilleurs fournisseurs, et développement des relations d’affaires durable - Amélioration des compétences des collaborateurs - Obtention de la meilleure qualité des produits et services dans le marché Cette politique sera déployée, en objectifs opérationnels et mesurables, dans le cadre des plans d’actions qualité. La mesure se fera périodiquement, sous le contrôle des pilotes des processus et du responsable qualité dans le cadre d’une approche amélioration, gestion des risques et processus. Nous veillerons personnellement à l’atteinte de ces objectifs, en examinant les progrès accomplis et la cohérence de l’ensemble de notre système qualité, lors des revues de direction annuelles.

Directeur Général

Figure 25 : Politique qualité CDEC

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2.3.Rôles, responsabilités et autorités au sein de CDEC La direction de CDEC s’assure que les responsabilités et autorités pour des rôles pertinents sont attribuées, communiquées et comprises au sein de de l’organisme. Cela à travers la mise en place d’un organigramme, voir la figure 26, ainsi que par l’engagement de la direction et le département de gestion des ressources humaines, à attribuer la responsabilité et l’autorité nécessaire à chaque collaborateur pour : a) s’assurer que le système de management de la qualité est conforme aux exigences de la présente Norme internationale ; b) s’assurer que les processus délivrent les résultats attendus ; c) rendre compte, en particulier à la direction, de la performance du système de management de la qualité et des opportunités d’amélioration ; d) s’assurer de la promotion de l’orientation client à tous les niveaux de l’organisme ; e) s’assurer que, lorsque des modifications du système de management de la qualité sont planifiées et mises en œuvre, l’intégrité du système de management de la qualité est maintenue.

Figure 26 : L’organigramme de CDEC

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2.4. Procédure des réunions : La mise en place d’une procédure des réunions « PR.RN » a pour objectif d’accroitre l’esprit de la qualité au sein de l’organisme pour conduire les collaborateurs vers les objectifs qualité et se situer en tant que leader. Lorsqu’on participe à une réunion, on favorise : -Une bonne définition des exigences. -Motivation interne : favoriser l’expression individuelle et l’échange. -Répartition des rôles et responsabilités. Les documents d’enregistrements de la procédure « PR.RN » : -

Note de réunion

-

Compte rendu

-

Ordre du jour

3. La planification : 3.1. Planification stratégique de CDEC : La planification stratégique sera efficace en assurant une cohérence entre la politique qualité et les objectifs de chaque processus à travers des indicateurs de performance comme le montre l’illustration dans la figure 27.

Politique qualité

Objectif

Indicateur

Indicateur

Objectif

Indicateur

Indicateur

Objectif

Figure 27 : Diagramme de la relation entre la politique qualité, les objectifs et les indicateurs de performance [22] Le tableau suivant représente la cohérence de la planification stratégique de CDEC.

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Objectifs stratégiques

Processus

- Satisfaction des clients - Augmentation du chiffre d’affaire

Objectifs du processus Conformité des produits livrés Augmentation des ventes

Commercial

Actions planifiées Responsable Réaliser des enquêtes de satisfaction clients Accompagnement en renforcement des compétences commerciales

Assurer une liquidité financière

-Veille concurrentielle, et intensification des visites de prospection

Renforcer la notoriété

Exploitation du CRM

Échéance

Mode d'évaluation des résultats

Risques et opportunités par processus

Décembre 2018

I1: Taux d'évolution du CA global I2: Taux de satisfaction des clients I3 : Taux de recouvrement I4: Taux de conformité de la marchandise livrée I5: Taux de respect des délais de livraison I6: Taux d’adjudication des marchés publics

Stratégie commerciale inappropriée La concurrence Perte des clients Détérioration de l'image Non respect des délais de livraisons Non recouvrement des créances

Novembre 2018

-Mauvaise qualité ou non-conformité du I 7: Taux de conformité du produit produit/service acheté acheté I 8: Taux de réception à temps -Rupture d'approvisionnement

Pilote du processus commercial

Planifier les dates de recouvrement

Diversification de la clientèle de l'entreprise Sourcing des meilleurs fournisseurs, et développement des relations d’affaires durable Obtention de la meilleure qualité des produits et services dans le marché Amélioration des compétences des collaborateurs

Achats

Achats des produits de meilleure qualité et prix Sourcing de nouveaux fournisseurs de références

Développement du ; catalogue, relations publiques. -Visite des salons et workshops des travaux publics Prospection, Suivi et soumission aux appels d'offres des marchés publics Sourcing des fournisseurs en permanence

Evaluation annuelle des prestataires

Pilote processus Achats

Evaluation des compétences Ressources Humaines

Développement d'un système de management performant

Gestion prévisionnelle des emplois et compétences

Mise en place d’une politique de primes sur rendement Un plan de formation et un Plan de carrière

Pilote RH

Octobre 2018

I 9: Taux de réalisation des formations planifiées I 10: Taux d'efficacité des formations réalisées

Décembre 2018

I11: Taux de réalisation des ACP I12: Taux d'efficacité des ACP I13: Taux des actions préventives I14: Taux des audits dépassant le Nombre des NC visées I15: Taux de réalisation des audits I16: Taux d'atteinte des objectifs des processus global

RDD annuelle

SMQ

Amélioration continue vision de l'activité

Audits mensuels et suivi des NC

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Pilote processus SMQ

-Arrêt du travail -Manque des compétences -Démotivation du personnel -Accident corporel grave -La non-conformité à la norme de référence -La non atteinte des objectifs qualité

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Tableau 8 : Déclinaison des axes stratégique de la politique qualité à des indicateurs de performance Un bon management stratégique commence par la planification stratégique. Dans la planification de CDEC Tableau 8, nous avons commencés par la déclinaison des axes stratégiques de la politique qualité CDEC (Figure 25) à des objectifs tactiques pour chaque processus. Ensuite pour de vérifier l’atteinte de ses objectifs, des indicateurs de performances ont été identifiés pour chaque processus. Et enfin, des actions stratégiques sont planifiées pour s’assurer de l’atteinte des objectifs avec une date d’échéance afin d’analyser leurs pertinences.

3.2. La planification tactique au niveau des processus : Suivant la planification stratégique, chaque indicateur de performance doit avoir un objectif tactique à atteindre pour répondre à un objectif stratégique. Pour la planification de la mesure et d’analyse de chaque indicateur de performance, le tableau 9 représente le résultat.

Processus

Objectif

I1: Taux d'évolution du CA global

10,00%

Annuelle

I2: Taux de satisfaction des clients

95,00%

Annuelle

I3 : Taux de recouvrement

90,00%

Mensuelle

Commercial I4: Taux de conformité de la marchandise

Achats

mesure et d’analyse

Mensuelle

livrée

100,00%

I5: Taux de respect des délais de livraison

90,00%

Mensuelle

I6: Taux d’adjudication des marchés publics 10,00%

Annuelle

I 7: Taux de conformité du produit acheté

90,00%

Trimestrielle

I 8: Taux de livraison à temps

90,00%

Trimestrielle

I 9: Taux de réalisation des formations RH

Fréquence de

Indicateur

planifiées

Annuelle 70,00%

I 10: Taux d'efficacité des formations réalisées

Annuelle 80,00%

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SMQ

I11: Taux de réalisation des ACP

70,00%

Annuelle

I12: Taux d'efficacité des ACP

70,00%

Annuelle

I13: Taux des actions préventives

60,00%

Annuelle

I14: Taux des audits dépassant le Nombre

Annuelle

des NC visées

100,00%

I15: Taux de réalisation des audits

80,00%

I16: Taux d'atteinte des objectifs des processus CDEC

Annuelle Annuelle

50,00%

Tableau 9 : Tableau de bord du système de management qualité de CDEC Les objectifs changent d’une année à une autre en fonction des besoins de développement de l’activité de l’entreprise. Au moment de la détermination des objectifs, les plans d’actions qualité nécessaires sont renseignés en même temps.

3.3. Procédure de la gestion des risques et opportunités : L’entreprise CDEC réalise chaque année, une analyse interne et externe de son environnement, qui lui permet de cerner les risques, qui peuvent entraver l’atteinte des objectifs fixés dans le cadre de la politique qualité, et qui peuvent tarder l’amélioration du système qualité de l’entité. Ces risques se transmettent en opportunités, une fois qu’ils sont identifiés, gérés et minimisés dans le cadre des plans d’actions qualité. On a mis en place une procédure pour les gérer avec la Procédure de gestion des risques « PR.RS »). Procédure de gestion des risques décrit la méthodologie adoptée pour recenser les opportunités et les risques qui peuvent influencer l’activité et le SMQ de l’entreprise, afin de mettre en place les plans d’actions adéquats.

Des risques sont prélevés des analyses SWOT, PORTER ET PESTE annuellement dans le cadre de la planification stratégique de l’entreprise.

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3.4. Tableau d’analyse des risques et opportunités SMQ avec les actions préventives :

Pour assurer une bonne planification à CDEC, Il est impératif de prendre en considération les risques. Pour cela, un tableau d’analyse des risques selon 3 critères : Gravité – Fréquence – Détection. Voir le tableau 10.

Gravité (G)

Fréquence (F)

Détection

Criticité

1=Sans aucune gravité

1= Rare

=G*F*C (Echelle de 1 à 100

2= Gravité faible

2= Fréquence faible

3= Gravité moyenne

3=Fréquence moyenne

4= Gravité Forte

4= Fréquence forte

1= Détectable longtemps à l'avance avec possibilité de réaction 2= Détectable peu de temps à l'avance avec possibilité de réaction 3= Non détectable à l'avance avec possibilité de réaction 4= Non détectable à l'avance sans possibilité de réaction

5= Catastrophique

5= Certain

Pour entamer un plan d'actions, le seuil de criticité doit atteindre 40 points

Tableau 10 : Notation des critères d’évaluation liés aux risques L’analyse des risques et des opportunités se fait avec le tableau 11.

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N°

1

2

Gra vité (G)

Description Causes du Risque

Effets

*La non implication du personnel dans la mise en œuvre des exigences de la La nonnorme conformité à *La non réalisation la norme de des audits de référence contrôle *le non suivi des plans d'actions qualité, par le RQ et la DG

*Des résultats modestes *Baisse du rendement et de la productivité du personnel *La no performance des processus 4 *Problèmes d'organisation du travail et des tâches *La non satisfaction des clients *Baisse de l'activité de l'entreprise

La non atteinte des objectifs qualité

*La non mesure permanente des KPI *La non efficacité *Baisse des résultats de l'entreprise des ACP *Démotivation des *Manque des salariés à cause des compétences mauvais résultats humaines de qualité *La non satisfaction *Absence d'un des clients management par objectif (Manager

5

Fréqu Détec Criti Actions ence tion cité © préventives (F) (D)

4

1

16

*Renforcer les audits internes *Renforcer le traitement des NC *Superviser les plans d'actions qualité

Respon sable

Échéa Effic nce acité

Responsable SMQ DG Managers

mars18

4

2

40

*Renforcer les audits internes *Renforcer le traitement des NC *Superviser les plans d'actions qualité

Fréquence d’analyse

Annuelle

Responsable SMQ DG Managers Avril18

Tableau 11 : Analyse des risques et opportunités du processus SMQ

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Ce tableau 11 nous permet d’analyser et maitriser les risques à travers des actions préventives en déterminant le responsable et la date d’échéance pour vérifier l’efficacité des actions préventives.

3.5.Planification des modifications

CDEC détermine ses besoins de modifier le système de management de la qualité de façon planifiée, cela à travers le tableau PAQ (Plan d’actions qualité). CDEC prendre en compte dans ce plan d’action qualité : a) l’objectif des modifications et leurs conséquences possibles ; b) l’intégrité du système de management de la qualité ; c) la disponibilité des ressources ; d) l’attribution ou la réattribution des responsabilités et autorités.

4. Les supports : 4.1. Processus de gestion des ressources humaines : L’entreprise CDEC a mis en place un processus de gestion des ressources humaines (Voir la figure 28), qui décrit les procédures suivantes : 

Le recrutement



L’intégration des nouveaux recrus



La gestion de la formation



La gestion administrative des ressources humaines (La paie, les avances et les prêts, les déplacements, les congés, les sanctions, la fin du contrat (démission, licenciement…)



La gestion prévisionnelle des compétences : la fixation des KPI individuels, correspondant aux fiches de postes, La réalisation d’une évaluation annuelle des compétences, la mise en place d’un plan de développement professionnel (formation, promotion, primes…)

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4.1.1. Fiche processus GRH La présentation du fiche processus pour la gestion des ressources humaine est représentée dans la figure 28.

Figure 28 : Fiche de présentation du processus de gestion des ressources humaines

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Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives à la gestion des ressources humaine de CDEC. Pour une bonne gestion de ces informations, des documents d’enregistrements doivent être mis en place. 4.1.2. Les documents d’enregistrements :

Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus GRH les documents présentés dans le tableau 12 ont été mis en place. Processus Description du document ou de l'enregistrement Fiche de recrutement Fiche de poste Organigramme Formulaire de candidature à un poste Formulaire d’évaluation d’entretien Contrat de travail Fiche d’employé Check List dossier personnel Programme d’intégration du salarié Check List accueil intégration d’un nouveau recruté Formulaire d’évaluation de la période d’intégration Fiche de demande de formation Plan de formation Check List de la logistique formation GRH Liste de présence Fiche d’évaluation de la formation Ordre de mission Note de frais de déplacement Demande de congé Tableau des congés Feuille d’émargement Etat des salaires Fiche d’exécution de la paie Demande d’avance ou de prêt Contrat d’avance ou de prêt Tableau de prêt/avances Formulaire d’évaluation des compétences/performances Formulaire d’interrogatoire Formulaire de sanction disciplinaire Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

Code EN.RH.01 EN.RH.02 OR EN.RH.03 EN.RH.04 EN.RH.05 EN.RH.06 EN.RH.07 EN.RH.08 EN.RH.09 EN.RH.10 EN.RH.11 EN.RH.12 EN.RH.13 EN.RH.14 EN.RH.15 EN.RH.16 EN.RH.17 EN.RH.18 EN.RH.19 EN.RH.20 EN.RH.21 EN.RH.22 EN.RH.23 EN.RH.24 EN.RH.25 EN.RH.26 EN.RH.27 EN.RH.28 61

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Tableau des sanctions Formulaire de passation Formulaire de matériel de travail Check List licenciement Formulaire de licenciement Tableau des frais de déplacement

EN.RH.29 EN.RH.30 EN.RH.31 EN.RH.32 EN.RH.33 EN.RH.34

Tableau 12 : Liste des documents d’enregistrement du processus de GRH

Cette liste représente les informations documentées du processus RH afin pour garder la traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à identifier le processus qui a rédigé ce document.

4.2. Procédure de maintenance : L’entreprise CDEC est consciente qu’un matériel, un local ou un logiciel en bon état, assurera un environnement adéquat à l’employé, pour réaliser sa mission dans les meilleures conditions, et bien sûr offrir un produit/service de qualité, qui satisfera le client. Il y a une procédure de maintenance « PR.MT », qui décrit le déroulement des opérations de maintenance de toutes les immobilisations corporelles et incorporelles de l’entreprise. On a mis en place certaines instructions, pour la maintenance « IST.MT », le nettoyage « IST.NET» Le tableau 13 est un extrait de tableau de suivi d’état de maintenance corrective et préventive.

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Tableau 13 : Suivi d’état de maintenance préventive

Le tableau 13 nous permet suivre la maintenance de chaque ressource de CDEC de manière détaillée en identifiant le numéro de référence, fournisseur, date prévue de la maintenance, le responsable de la maintenance et l’état de la ressource.

4.3. Les ressources pour la surveillance de la qualité des produits et services : L’entreprise possède un outil de test par pression qui vérifie la conformité des produits par rapport aux normes et exigences clients. Un étalonnage annuel de cet outil est effectué chaque année auprès d’un organisme d’étalonnage certifié.

4.4. Les connaissances organisationnelles : L’entreprise veille à l’écriture des connaissances acquises au cours de son existence. Elle insiste sur la traçabilité, de toute démarche ou activité, et à l’archivage documentaire ou numérique de toute information (procédures, instructions, normes…..) Les comptes rendus rédigés lors des réunions, répondent à cette exigence de traçabilité de la connaissance par la procédure des réunions « PR.RN » et ses enregistrements. Elle veille à acquérir de nouvelles connaissances en permanence, grâce aux plans de formation annuelle, et à une assistance permanente par un cabinet de conseil en organisation. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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4.5. Les compétences : Les compétences de l’entreprise sont gérées dans le cadre du processus GRH « PS.RH ». 

L’organigramme décrit les postes clés de l’entreprise (Voir figure 26)



Les fiches de poste sont définies, avec les compétences techniques, managériales et comportementales requises pour chaque poste, voir la figure 29.

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Figure 29 : Fiche de poste du responsable qualité



Les évaluations annuelles sont réalisées, pour analyser les compétences de chacun, afin de déterminer le plan de formation le plus fiable par le DG.



Les compétences à recruter, sont déterminés lors des revues de direction ou des réunions de stratégie, ou au départ d’un employé.



Gestion des compétences du personnel

Une méthodologie par la gestion des compétences du personnel a été appliquée comme l’illustre la Figure 30.

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1-Diagnostic stratégique de CDEC

2-Définition de la mission et la vision stratégique de CDEC

6-Identification et sélection des compétences 5-Ingénierie de formation de CDEC

8-Formulation des fiches de postes : Rôles et responsabilités

7Développement des compétences

4-Définition des indicateurs de performance de CDEC

3-Diagnostic des compétences fondamentales

9-Suivi et évaluation

Figure 30 - Gestion des compétences du personnel (adaptée) [23].

Les étapes de cette méthodologie sont :  Diagnostic stratégique de CDEC : La stratégie actuelle de CDEC et la cohérence avec le projet de mise en place le SMQ ISO 9001:2015 ;  Définition de la mission et la vision stratégique de CDEC : La mission principale est d’obtenir la certification ISO 9001:2015 pour l’année 2017 ;  Diagnostic des compétences fondamentales de CDEC : identifier les postes qui puissent continuer le fonctionnement du SMQ selon l’ISO 9001:2015 et le maintenir après la certification ;  Définition des indicateurs de performance de CDEC : Evaluation par un diagnostic et des audits internes ;  Ingénierie de formation : Évaluation de l’expérience professionnel, capacitations, compétences, etc. du personnel, et identifier les formations nécessaires requises ; Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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 Identification et sélection des compétences : Après l’évaluation des compétences, sont sélectionnés ceux qui ont déjà quelques connaissances / expérience précédant dans le domaine de la qualité ;  Développement des compétences : à partir d’un plan de formation surtout pour les auditeurs internes et pour l’interprétation et mise en place de la norme ISO ;  Formulation des fiches de poste avec les rôles et les responsabilités : Ensuite aux étapes précédents, il sera définit les rôles et responsabilités de chaque membre de l’équipe dans le SMQ ;  Suivi et évaluation : à partir de l’évaluation du personnel par le DG et aussi des évaluations à chaud et à froid des formations réalisées le suivi se fait par des indicateurs de performance, et sa méthodologie sera aussi définie ultérieurement.

Concernant la sélection du responsable qualité, une fiche de poste « Responsable qualité » a été créée. Le choix du responsable qualité a été effectué par la direction générale à partir des évaluations réalisées par le DG, pour augmenter la probabilité du succès de cette démarche qualité. Parallèlement à la sélection du personnel, Emeraude Conseil a effectué 2 formations pour le personnel de CDEC, concernant les exigences de la norme ISO 9001 : 2015 et l’audit interne de la qualité.

4.6. La sensibilisation : L’entreprise a réalisée des formations sur la sensibilisation à l’importance d’un SMQ, la norme ISO 9001 V 2015 et l’audit qualité. La politique qualité, est affichée, pour être vue et lue par tout le personnel. Dedans la direction exige et veille personnellement à l’application des exigences du système et à l’atteinte des objectifs fixés par tous les membres du personnel.

4.7. Procédure de Communication Interne et externe : L’entreprise CDEC a mis en place une procédure de communication interne et externe « PR.COM ». Cette procédure décrit la méthodologie à suivre par le personnel dans toute opération de communication interne, ou avec un client, fournisseur, administration… Pour la communication externe et interne, elle est formalisée dans le tableau 14. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Thème à aborder Mettre à jour les enjeux internes et externes, Orientation stratégique, Objectifs stratégiques, objectifs processus

Type de communi Objectif cation Interne Pour mieux planifier les actions à réaliser, et atteindre les objectifs de la direction générale

Forme prévue

Méthode d'évaluation

Qui réalise

Pour qui

Date prévue

DG +Responsable SMQ +Pilote processus commercial

L'ensemble des Fichier Excel de la pilotes des planification stratégique+ processus Processus (voir KPI et leurs cibles)

Revue de direction

Mai 2018

Cultiver l’esprit qualité et l’orientation client

Interne

Satisfaction des parties intéressées

DG+ Pilotes processus

L'ensemble du personnel

Politique qualité+ charte et mission+ Lors des réunions+ Rapport de la revue de direction

Revue de direction et réunions

au début de chaque réunion du comité exécutif (mensuel)

L'importance de l’amélioration continue

Interne

L’importance de la planification de toute action ou projet, la perfection au niveau de la mise en œuvre, et l'évaluation du niveau de performance

DG+RQ

Les pilotes des processus

Oral: Lors des réunions ou de validation de toute action,

Réunions

Pendant toute occasion de réunion

Communication commerciale

Externe

Améliorer la notoriété et le CA, satisfaction

Pilote commercial

Clients

Relations avec les fournisseurs

Externe

Assurer un bon niveau de qualité des produits/services

Pilote achats

Fournisseurs

Réponse aux devis, Tableau de Chaque fin de semaine confirmation des commandes, satisfaction des traitement des réclamations, clients administration des enquêtes de satisfaction, Catalogue, site Web, publicité, annuaires.. Email de rappel, Contrat, BC Tableau Chaque fin de semaine d’évaluation des fournisseurs

Tableau 14 - Plan de communication interne et externe de CDEC

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Ce tableau 14 est un extrait du plan de communication de CDEC pour illustrer les thèmes à aborder, sa nature, la cible, les responsables de la communication , méthode et la date prévue d’évaluation de l’efficacité de la communication.

4.8. Procédure de maitrise des informations documentées : L’entreprise CDEC a écrit une procédure de maitrise des documents et enregistrements « PR.DOC ». Elle vise la gestion du système documentaire de l’entreprise, et la détermination des règles d’accès, de sauvegarde, de conservation, classement, archivage…. 

Niveau 1 : le Manuel Qualité

C’est le seul document présent au niveau 1 de la pyramide : La politique de l’entreprise CDEC en matière de Qualité y est énoncée. Ce manuel sera utilisé en interne comme support d’aide à la maîtrise de la qualité et peut éventuellement servir en externe pour rassurer nos clients actuels ou futurs sur la maîtrise de notre système qualité. Il est actualisé annuellement selon les améliorations apportées au SMQ. 

Niveau 2 : les Processus

Chacun de nos processus est décrit et décomposé en étapes successives. Notre système documentaire contient 4 processus. 

Niveau 3 : les procédures et documents opérationnels

Tous les documents qui décrivent une action effectuée par une seule personne ou les membres d’un même service : procédures, instructions, modes opératoires, fiches de postes, protocoles, préconisations, formulaires d’enregistrement, … 

Niveau 4 : les enregistrements

Les documents apportant la preuve de réalisation d’une activité sont appelés des enregistrements. Les résultats de mesures, compte-rendu de revue qualité, tableaux de bord, réclamations clients, le système d’informations …

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5. Réalisation des activités opérationnelles : 5.1. Planification et maitrise opérationnelles : Pour planifier et maitriser l’activité de l’entreprise. On a défini des processus de réalisation qui consistent à recevoir les exigences des clients, les traiter, pour leur offrir le produit ou le service demandé, dans les meilleures conditions. Les processus qui traitent cet aspect sont :

5.1.1. Processus des Achats et Logistique « PS.AC » L’entreprise CDEC a mis en place un processus des achats et logistique (Voir la figure 17), qui décrit les procédures suivantes :          

Gestion des approvisionnements (Local) Gestion des approvisionnements (Import) Gestion des réceptions articles importés Gestion des achats consommables et prestations de services Suivi des réceptions Evaluation et suivi des fournisseurs Gestion des entrées magasin Gestion du stock dégradé ou endommagé Gestion des transferts inter-dépôts Gestion des sorties magasin Gestion des inventaires 5.1.1.1.Fiche du processus Achats et logistique :

La présentation du fiche processus des achats et logistique est représentée dans la figure 31.

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Figure 31 : Fiche de présentation du processus achats et logistique

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Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives aux achats et logistique de CDEC. Pour une bonne gestion de ces informations, des documents d’enregistrements doivent être mis en place. 5.1.1.2.Documents d’enregistrements des achats et logistique :

Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus des achats et logistique, les documents présentés dans le tableau 15 ont été mis en place.

Processus Description du document ou de l'enregistrement Préparation de BC

§ EN.AC.01

Base de données de fournisseurs agréés

§ EN.AC.02

Fiche de pré évaluation de fournisseur

§ EN.AC.03

Bon de commande

§ EN.AC.04

Etat de suivi des commandes achats

§ EN.AC.05

Planning annuel des inventaires Bon de réception

AC-LG

Code

§ EN.AC.06 § EN.AC.07

Bon de retour

§ EN.AC.08

Fiche d’évaluation des produits et prestations

§ EN.AC.09

Grille d’évaluation fournisseurs

§ EN.AC.10

Bon de commande interne

§ EN.AC.11

Bon de sortie

§ EN.AC.12

Fiche de dégradation

§ EN.AC.13

Planning d’inventaires

§ EN.AC.14

Rapport d’inventaire

§ EN.AC.15

Tableau de bord de la gestion des stocks

§ EN.AC.16

Bon de transfert

§ EN.AC.17

Programme de livraison

§ EN.AC.18

Tableau 15 : liste des documents d’enregistrement du processus achats et logistique

Cette liste représente les informations documentées du processus Achats et Logistique afin pour garder la traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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identifier le processus qui a rédigé ce document quand il est destiné à un autre processus ou une entité externe.

5.1.1.3. Planification et suivi des achats fournisseurs Pour maitriser les conditions d’achats des fournisseurs, un tableau de planification et suivi des achats est mis en place, voir le tableau 16.

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Tableau 16 : Extrait du tableau de la planification et suivi des achats fournisseurs de CDEC

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Ce tableau 16 joue un rôle très important pour la planification et le suivi des achats fournisseurs au quotidien de manière détaillée. A la base de ce tableau, le pilote des achats et logistique calcule les indicateurs de performances relatifs à ce processus.

5.1.2. Processus commercial et ADV « PS.CM » L’entreprise CDEC a mis en place un processus de management (Voir la figure 32), qui décrit les procédures suivantes : 

La veille commerciale et marketing gestion des appels d’offres



Prospection et gestion des commandes hors appel d’offre



Gestion des offres et commandes pour client en compte



Gestion des offres et commandes pour client comptant



Planification et suivi des livraisons gestion des ouvertures des comptes à crédit



Facturation



Gestion de recouvrement pour client en compte



Traitement des réclamations



Suivi de la satisfaction des clients

5.1.2.1. Fiche processus Le processus du management commercial et administration des ventes se situe parmi les processus de réalisation de CDEC, pour cela une présentation de la fiche du processus a été réalisée comme la montre la figure ci-dessous :

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Figure 32 : Fiche de présentation du processus commercial et administration des ventes de CDEC Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Cette fiche processus contient toute les informations nécessaires relatives management commercial et administration des ventes de CDEC. Pour une bonne gestion de ces informations, des documents d’enregistrements doivent être mis en place. 5.1.2.2. Documents d’enregistrements commercial et ADV : Pour assurer un bon fonctionnement et pilotage du processus Commercial, les documents présentés dans le tableau 17 ont été mis en place.

Processus

CM & ADV

Description du document ou de l'enregistrement

Code

Le plan marketing et commercial

§ EN.CM.01

Etat de suivi des actions marketing et commercial

§ EN.CM.02

Etat du CRM

§ EN.CM.03

Etat de suivi des consultations et devis

§ EN.CM.04

Revue d’appel d’offres

§ EN.CM.05

Devis

§ EN.CM.06

Etat de suivi des contrats et commandes

§ EN.CM.07

Ordre d’exécution

§ EN.CM.08

Programme des visites commerciales

§ EN.CM.09

Fiche de demande de devis

§ EN.CM.10

Demande de dépassement du plafond

§ EN.CM.11

Accusé de BC « ABC »

§ EN.CM.12

Fiche de préparation de livraison

§ EN.CM.13

Bon de livraison

§ EN.CM.14

Facture

§ EN.CM.15

Programme des livraisons

§ EN.CM.16

Etat de disponibilité des moyens humains et logistiques

§ EN.CM.17

Formulaire d’ouverture de compte client

§ EN.CM.18

Formulaire de création de compte client

§ EN.CM.19

Situation encours clients

§ EN.CM.20

Planning de recouvrement

§ EN.CM.21

Fiche de traitement des réclamations

§ EN.CM.22

Etat de suivi des réclamations

§ EN.CM.23

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Fiche de traitement des NC

§ EN.NC.01

Etat de suivi des NC

§ EN.NC.02

Questionnaire de satisfaction

§ EN.CM.24

Rapport de l’étude de satisfaction

EN.CM.25

Tableau 17 : Liste des documents d’enregistrement du processus commercial et ADV

Cette liste représente les informations documentées du processus commercial afin pour garder la traçabilité des informations. La codification utilisée a pour objectif d’aider à identifier le processus qui a rédigé ce document lors d’un échange avec un autre processus ou une entité externe.

5.1.2.3. Planification et suivi des commandes clients Pour maitriser les exigences clients un tableau de planification et suivi des commandes et planification clients est mis en place, voir le tableau 18.

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Tableau 18 : Extrait du tableau de la planification et le suivi des commandes clients CDEC

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Ce tableau 18 joue un rôle très important pour la planification et le suivi des commandes clients au quotidien de manière détaillée. A la base de ce tableau, le pilote du processus Management commercial et ADV calcule les indicateurs de performance relatifs à ce processus.

2.1. Exigences relatives aux produits et services : 2.1.1. La communication avec le client :

Cette communication est maitrisée dans le cadre de la méthodologie dans le processus commercial « PS.CM» ; « Envoi du devis, Accusés de Bon de commande, traitement des réclamations, négociation des conditions générales de vente ou d’achat…. » . 2.1.2. Détermination et revue des exigences relatives aux produits et services : Les exigences relatives aux normes des produits et d’activité de l’entreprise, sont maitrisées, par le biais de la procédure de veille réglementaire « PR.REG », qui permet de connaitre les nouveautés en matière réglementaire, afin d’offrir un produit conforme aux exigences qualité nécessaires. D’autres exigences sont déterminées par les clients eux-mêmes, dans le cadre de leurs Bons de commande, ou les contrats signés avec eux. L’entreprise détermine d’autres exigences spécifiques à elle, dans le cadre de ses conditions générales de vente. Le tableau 19 permet de réaliser la veille réglementaire des lois, normes et réglementations relatives aux produits ou à l’activité de CDEC.

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Tableau 19 : Extrait du tableau de veille réglementaire CDEC

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Ce tableau 19 nous permet de s’assurer du respect des normes et réglementations exigées par les parties intéressées pertinentes de CDEC. Tous les produits sont identifiés et codifiés afin d’assurer la traçabilité du produit final vendu au client ; ainsi que sa conformité aux exigences réglementaires. CDEC dispose des justifications du respect de chaque norme exigée par le client. Puisqu’elle demande à ces fournisseurs de fournir les certifications valables avant l’achat des produits.

Conclusion A la fin de cette étape de réalisation, les actions correctives ont été mise en place en constituant le système documentaire capable de répondre aux exigences de la norme ISO 9001 :2015. Maintenant il est temps de passer à l’évaluation à quel point les procédures, processus instructions ont été suivis en se basant bien sûr sur les indicateurs de performance prédéfinis voir tableau 8.

Etape 5 - Evaluation des performances : Cette étape est essentielle dans la logique de l’amélioration continue. Cette étape d’évaluation a pour objectif de mesurer le rendement du système de management qualité et son taux de conformité par rapport à la norme ISO 9001 : 2015. Pour cela, l’évaluation est effectuée avec trois éléments suivants : 

Procédure et rapport d’audit interne ;



Tableaux de bords de tous les processus en 2016 ;



Revue de la direction.

1.

Procédure d’Audit interne :

L’entreprise a mis en place une procédure d’audit interne « PR.AD ». Elle décrit la méthodologie de planification, préparation réalisation, communication des résultats et suivi des actions de correction et d’amélioration. Les audits sont planifiés suivant un programme annuel préétabli (Voir le tableau 20), afin de déterminer si le système, est : 

Conforme aux exigences de l’entreprise et de la norme



Efficace, et tenu à jour.

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Tableau 20 : programme d’audit interne annuel de CDEC

Ce tableau 20 nous permet de planifier et suivre les audits internes. A la fin de chaque audit un rapport est rédigé par l’auditeur interne et communiqué à l’audité. Ce rapport est classé dans la base de données du responsable qualité pour traiter les non-conformités et mettre en place les actions correctives et préventives.

2. Tableau de bord du SMQ de 2016 L’entreprise a mis en place des tableaux de bord (voir le tableau 21) dans le cadre de chaque processus, qui permettent de présenter l’activité de l’entreprise en données chiffrés, permettant de surveiller et de mesurer la conformité aux différentes exigences. Dans le tableau 21 qui suit tous les indicateurs les indicateurs de performance de CDEC ont été calculés et comparés avec les objectifs ciblés, afin de mesurer l’écart entre les deux.

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Tableau 21 : Tableau de bord du SMQ de CDEC de l’année 2016 Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Ce tableau de bord 21 englobe l’ensemble des résultat du SMQ de CDEC pour avoir une vision globale sur la performance de ce système. Puisque c’est un nouveau système, c’est normal que l’ensemble des processus n’ont pas atteint leurs objectifs. En effet, ces resultats reste très encouragants puique en moyen les objectifs ont été atteints à 86 %. Pour cela, ces resultats doivent être analyser dans une revue de direction.

3. Revue de direction : L’entreprise CDEC procède à la revue de son système de management de la qualité annuellement « Année = de 1er janvier au 31 décembre ». Cette démarche est expliquée dans le cadre du processus de management qualité et amélioration continue « PS.SMQ ».  Les éléments d’entrée de la revue de direction sont :  l’état d’avancement des actions décidées à l’issue des revues de direction précédentes ;  les modifications des enjeux externes et internes pertinents pour le système de management de la qualité ;  Renseignements sur le rendement et l'efficacité du système de management de la qualité, y compris les tendances dans : 

La satisfaction du client et la rétroaction des parties intéressées ;



La mesure dans laquelle les objectifs qualitatifs ont été atteints ;



Performances des processus et de la conformité des produits et services ;



Non-conformités et des mesures correctives ;



La surveillance et la mesure des résultats ;



Résultats de la vérification et des audits ;



Le rendement des fournisseurs externes ;

 L'adéquation des ressources ;  l'efficacité des mesures prises pour faire face aux risques et opportunités ;  les opportunités d’amélioration

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 Les éléments de sortie de la revue de direction sont :  Opportunités d'amélioration ;  Changement au SMQ ;  Besoins en ressources.

La revue de la direction a été réalisée le 2 mai 2017 avec la direction générale et les pilotes de processus afin de présenter l’analyse de leurs indicateurs de performance et leurs plans d’actions pour l’amélioration des anomalies. La partie suivante pour l’évaluation des indicateurs de performances a été réalisée en collaboration avec chaque pilote de processus.

5.1. Evaluation du processus Achats et Logistique : 5.1.1.

Le taux d’atteinte des objectifs :

Le tableau 22 représente l’ensemble des éléments pour calculer et analyser le taux d’atteinte des objectifs du processus des Achats et logistique en se basant sur 2 indicateurs de performances.

Indicateur

Valeur

de

l’indicateur

Objectifs

I7: Taux de conformité du

Taux

Taux

Fréquence

d’atteinte

d’atteinte

de mesure

des

global des

objectifs

objectifs

100%

94,52%

Trimestrielle

produit acheté

97%

90%

I8: Taux de livraison à temps

80%

90%

Trimestrielle

89%

Tableau 22 : Taux d’atteinte des objectifs du processus Achats et Logistique

Pour une bonne visualisation des résultat, le tableau 22 est représenté sous forme de graphe dans la figure 33.

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Taux d'atteinte des objectifs du processus des achats et logistique 110,00%

100,00% 100,00%

89,04%

90,00%

94,52%

80,00%

I 7: Taux de conformité I 8: Taux de livraison à Taux global d'atteinte du produit acheté temps des objectifs Figure 33 : Taux d’atteinte des objectifs du processus Achats et logistique

Pour une première analyse sur la performance de ce processus, on peut dire que les résultats sont assez bien. Mais, en approfondissant notre analyse, l’indicateur le plus pertinent, à savoir la livraison à temps, il n’est atteint qu’à 89,04%. Chose qui laisse poser des questions, sur la pertinance du suivi des livraisons, et sur son impact sur les autres processus. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus d’achats de « 94,52 % » reste satisfesant pour un nouveau système mise en place.

5.1.2. Les non conformités détectés lors des audits internes, et le fonctionnement du processus: La vérification de la correction des NC de l’audit du 20/03/2017 a été faite sur la base des données du PAQ et Tableau de suivi des NC.

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1. Absence des BC, qui détermine l’exigence adressée au fournisseur  Ils sont établis 2. Absence d’un plan de sourcing, avec des objectifs  Il est en cours de finalisation 3. Absence des dossiers des commandes d’achat local (BC,BL, Facture)  C’est traitée 4. Mauvais classement des dossiers d’importation  Ils sont bien classés 5. Les documents sont mal classés dans les dossiers Ils sont classés 6. Tableau de bord des achats non renseigné  Il est renseigné 7. Les fiches de NC, liées à la qualité, la quantité, le délai de livraison, ne sont pas renseignées Ils sont renseignés 8. Les fournisseurs ne sont pas évalués  Ils sont évalués 9. Le suivi de la réception de la marchandise n’est pas basé sur des enregistrements (Bon de réception de la marchandise importée n’est pas joint au dossier de la commande achat) procédure de suivi de réception réactivée 10. Absence d’analyse des indicateurs  en cours d’analyse 11. Absence des enregistrements d’inventaire des stocks  La procédure est réactivée Comme résultat le processus des achats et logistique, 11 NC détectées, 9 ont été corrigées Donc, le taux de réalisation de ces actions est de 82%.

5.1.3. Les NC détectées au cours de 2016 : En 2016, le processus Achats a traité 6 non conformités -

05 actions prises, étaient préventives (soit 83%), chose qui montre la volonté de l’entreprise à être plus vigilente, puisqe toutes les actions prises visent à restruturer le fonctionnement du processus. Ces actions ont pour role d’anticiper les retards fournisseurs ou au moins réduire le temps de retard, grace à une bonne écoute et veille sur le marché et les besoins des clients.

-

100% des actions préventives sont clôturées. Mais seulement 40% qui ont été efficaces, puisque les décisions prises n’ont pas impliqué la DG.

5.1.4.

L’efficacité des actions préventives faces aux risques et opportunités :

Le tableau 23 a pour but d’analyser les risques liés au processus des Achats et logistique en mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance pour la vérification.

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Description du Risque / opportunité

Causes

Effets

Critic ité

Actions préventives

Responsable

Echéance

Mauvaise qualité ou non-conformité du produit/service acheté

*Un mauvais sourcing et préévaluation du fournisseur *La non réalisation de l'évaluation périodique des fournisseurs * La non prise de mesures concrètes envers les fournisseurs défaillants *la non clarté dans le reformulation des exigences d'achat

*Impossibilité de livrer les clients *Perte en image de marque de l'entreprise *La non satisfaction des clients et l'augmentation du nombre de réclamations *Perte financière, si c'est impossible de rendre la marchandise

60

*Evaluation permanente des fournisseurs *Suivi de traitement des NC *Le respect des planning d'audit *Perfectionnement des opérations de sourcing, et de pré évaluation des fournisseurs voulant s'agréer auprès de l'entreprise.

Responsable Sourcing

sept-17

Rupture d'approvisionnement

*Défaillance d'un fournisseur *Mauvaise planification de l'approvisionneur *Des conditions extra (incendie catastrophes) *Retard de production chez le fournisseur

*Perte clients *baisse de la satisfaction des clients *Pertes financières (perte de commandes, paiement de pénalités…)

15

*Mettre en place un stock de sécurité *Activer le suivi des TDB et des audits *Développer la gestion des stocks, et les méthodes d'analyse et de statistiques

Responsable Sourcing

mars-17

Effica cité

Oui

Tableau 23 : Analyse des risques et opportunités du processus Achats et logistique avec leurs évaluation. Puisque le tableau 23 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau.

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5.1.5.

Les

opportunités

d’améliorations

issues

des

audits

internes : Les opportunités d’améliorations listées dans le tableau 24 sont l’ensemble des recommandations issues de l’audit interne le 20/03/2017.

Processus Achats et Logistique

Recommandations - Editer les BC, les valider avant de les envoyer aux fournisseurs - Créer des dossiers pour les achats locaux - Améliorer le classement des documents d’achat - Planifier l’activité du sourcing - Activer la procédure de gestion des NC - Evaluer les fournisseurs de l’entreprise, par les personnes utilisateurs des prestations ou des produits - Prendre en considération la gestion des risques, dans le sourcing, et la gestion de la relation fournisseur - Suivre les dossiers d’importation activement, sans attendre les rappels de la DG. - Remplir les enregistrements de l’inventaire - Activer le suivi des réceptions de la marchandise importée par des enregistrements, et non oralement -

Planifier les recommandations présentées ci-dessus, dans le plan d’actions qualité, pour corriger les NC détectées lors de cet audit

Tableau 24 : Les recommandations des achats et logistique issues de l’audit interne

Ces recommandations dans le tableau 24 sont prises en considération pour améliorer les SMQ de CDEC. Elles sont intégrées dans le plan d’action qualité et planifier avec un résponsable, moyens nécessaire et date prévu de fin de traitement.

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5.1.6.

La présentation détaillée des résultats des différents indicateurs de performance : 5.1.6.1. Le taux de conformité des produits reçus par trimestre :

La figure 34 représente le taux de conformité des produits reçus des fournisseurs de CDEC trimestriellement.

I1- Taux de conformité par trimestre 110% 100%

100%

100%

100%

97%

88%

90%

Objectif

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Annuel

Figure 34 : Taux de conformité par trimestre en 2016

D’après les résultats obtenus, on constate que l’objectif est atteint. En effet, la non-atteinte de l’objectif pendant le premier trimestre revient à 2 non-conformités de marchandises détectées chez 2 fournisseurs étrangers pendant le contrôle qualité de la marchandise.

Ces non-conformités ont engendrées des couts supplémentaires de traitement, de livraison et surtout d’insatisfaction des clients par le retard des livraisons. Ces couts supplémentaires doivent être pris en charge par les fournisseurs, et remboursés sous forme d’arrangements d’affaires.

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5.1.6.2. Le taux de livraison fournisseurs à temps : La figure 35 représente le taux de livraison fournisseurs de CDEC à temps trimestriellement.

I2- Taux de livraison à temps par trimestre 110%

100%

100%

100%

Objectif

90%

80%

80%

64%

70% 60%

56%

50% 40% 30% 20% 10% 0% Trimestre 1

Trimestre 2

Trimestre 3

Trimestre 4

Annuel

Figure 35 : Taux de livraison à temps par trimestre en 2016 Il est clair que les retards livraisons posent problème puisque l’objectif du taux de livraison à temps annuel n’est pas atteint. Les 2 premiers trimestres ont marqué une chute inquiétante du taux de livraison à temps. Ces bas taux reviennent à plusieurs facteurs : 

La non précision des prévisions des ventes



Tout le travail d’écoute du marché et du client est assuré par le DG « ressources insuffisantes ».



Les prévisions d’approvisionnement ne sont pas fiables, et les commandes ne sont pas lancées à temps.



Le processus Achats n’est pas bien appliqué, ainsi que la supervision par un Manager



Le personnel n’est pas très sensibilisé à la culture qualité et performance

L’amélioration en 3ème trimestre, a coïncidée avec le recrutement d’un responsable Sourcing,

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On rappelle que la tolérance de la date de livraison reste très grande 30 jours (voir le processus des achats et gestion des stocks), valeur qui doit être révisée. 5.1.6.3. L’evaluation des fournisseurs etrangers de CDEC : La figure 36 représente le nombre de fournisseurs par classe de CDEC pendant l’année 2016.

Evaluation des prestataires externes de CDEC 2016 7 6 6 5 4 3 3 2 2 1 0 Classe A

Classe B

Classe C

Figure 36 : Evaluation des prestataires externes de CDEC 2016

Les prestataires externes étrangers sont évalués et répartis en 3 classes. En remarque la dominance des fournisseurs de classe B, ce qui signifie que les relations ont besoins d’être d’avantage développer. Pour les 2 prestataires externes de classe C, c’est important de faire le sourcing et chercher d’autres qui satisferont mieux les exigences de CDEC. Enfin pour les 3 prestataires externes de classe A, le département des Achats cherche pour maintenir une bonne relation avec eux.

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5.1.7.

Les recommandations d’amélioration pour le processus Achats et logistique :

D’après cette analyse, le processus achats et logistique est le plus sensible puisqu’il représente le cœur métier de CDEC, donc on présentera des recommandations, qui sont en relation avec la stratégie globale du service et de l’entreprise : -

Activer le suivi des commandes de la date de lancement jusqu’à la réception.

-

Segmentation des fournisseurs par gamme de produits pour adapter la stratégie d'achats pour chaque segment de fournisseur.

-

Définition des stratégies d'achats pour chaque gamme de produits

-

Intégration d’un système SRM (supplier Relationship management System) pour la gestion de la relation avec les fournisseurs.

-

Assurance d’une communication permanente avec le service commercial grâce aux réunions mensuelles.

-

Veiller à l’utilisation des tableaux de suivi d’activité, et à l’analyse des différents indicateurs à une fréquence courte (mensuelle)

-

Réduction de la tolérance de la date de livraison

5.1.8.

Objectifs en 2017 :

Garder les mêmes objectifs que l’année 2016

5.1.9.

Plan d’actions :

Pour corriger les anomalies, CDEC a décidée de mettre en place le plan d’actions suivants : 

Rédiger des procédures et des instructions plus détaillées pour améliorer le processus d’importations



Définir une stratégie d’achat en concertation avec les parties prenantes (Service commercial et Direction générale) selon le segment du fournisseur



Réaliser des formations en gestion d’approvisionnements.



Intégrer un module SRM sur sage pour la gestion de la relation fournisseur.



Ajouter de nouveaux indicateurs de performances pour la gestion des stocks



Visiter des salons internationaux spécialisés, pour sourcer de nouveaux fournisseurs, avec des technologies nouvelles et plus innovantes.

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5.1.10. Besoins en ressources : Pour mettre en place les actions correctives précedentes, CDEC aura besoin des ressources suivantes : -

Ressources financières : 

Un budget (Frais de déplacements et de séjour) pour participer dans les salons à l’international.

-



Module de SRM sur Sage



Budget de formation

Ressources humaines 

Formateur professionnel

5.2. L’analyse des résultats du Processus Commercial et ADV: 5.2.1. Le taux d’atteinte des objectifs : Le tableau 25 représente l’ensemble des éléments pour calculer et analyser le taux d’atteinte des objectifs du processus Commercial en se basant sur les 6 indicateurs de performances. Taux Indicateur

Objectifs

Fréquence Valeur

de d’atteinte

de mesure l’indicateur des objectifs

I1 : Taux d’évolution du CA global et par gamme de produit

10%

-41%

0,00%

88%

92,63%

95%

Annuelle

I3 : Taux de recouvrement

90%

Mensuelle 88,83%

Taux

de

conformité

de

marchandises livrées I5 : Taux de respect des délais de livraison I6 :

Taux

d’adjudication

marchés publics

des

100%

90%

10%

d’atteinte global des objectifs

Annuelle

I2 : Taux de satisfaction des clients

I4 :

Taux

98,70%

Mensuelle

81,82% 99,57%

99,57%

95,12%

100,00%

100%

100,00%

Mensuelle

Annuelle

Tableau 25 - Taux d’atteinte des objectifs du processus commercial et ADV

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Pour une bonne visualisation des résultat, le tableau 25 est représenté sous forme de graphe dans la figure 37.

Taux d'atteinte des objectifs du processus commercial 110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

92,63%

98,70%

99,57%

100,00%

100,00% 81,82%

0,00% I1: Taux d'évolution du CA global

I2: Taux de I3 : Taux de I4: Taux de I5: Taux de I6: Taux Taux global satisfaction recouvrement conformité de respect des d’adjudication d'atteinte des des clients la marchandise délais de objectifs des marchés livrée livraison publics

Figure 37 : Taux d’atteinte des objectifs du processus commercial D’après la figure 37, on constate que ce processus n’a pas été performant durant l’exercice 2016. Puisque le taux d’atteinte des objectifs global est de 81,82%. Ce dernier pourra s’expliquer par la grande chute du CA de 41%.

5.2.2. Les non conformités détectés lors des audits internes, et le fonctionnement du processus: La vérification de la correction des NC de l’audit du 21/03/2017 a été faite sur la base des données du PAQ et Tableau de suivi des NC. 1. Les réunions ne sont pas réalisées suivant la procédure  Réalisé. 2. La procédure de NC n’est pas utilisée, pour traiter les problèmes et les dysfonctionnements. Elle a été appliquée. 3. La planification stratégique, ainsi que l'analyse de l'environnement non réalisée Elle est faite. 4. La procédure des réclamations n'est pas appliquée Toutes les réclamations ont été enregistrées. 5. L'administration des enquêtes de satisfaction est en retard Elles ont été reçues de la part des clients.

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6. L’activité de prospection commerciale est nulleUne Sales Manager a été recruté le 01/03/2017. 7. Les BC des clients ne sont pas saisis sur le système, ce qui empêche l’établissement d’un planning de livraisons Elles sont reprises sur le tableau de suivi des commandes clients.

Donc on peut déduire que les NC qui étaient au nombre de 7 dont 6 corrigées et une noncorrigées. Alors le taux de réalisation de ces actions est de 86% .

5.2.3. Les NC détectées au cours de 2016 : En 2016, le processus commercial a traité 9 non conformités -

6 actions prises étaient préventives

-

3 actions prises étaient correctives

-

77.78% des actions prises dans le cadre du processus commercial, sont préventives, ce qui montre la réactivité du pilote, à trouver des solutions aux problèmes rencontrés. Ainsi que le dergré d’anticipation, face aux problèmes qui peuvent s’aggraver dans le futur.

-

Toutes les actions correctives ont été clôturé efficacement.

-

Le taux d’efficacité global des actions clôturées est égal à 66,67%.

5.2.4.

L’efficacité des actions préventives faces aux risques et opportunités :

Le tableau 26 a pour but d’analyser les risques liés au processus commercial et ADV et mesurer l’efficacité des actions entreprises ainsi que leurs dates d’échéance pour la vérification.

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Description du Risque

Causes

Effets

Criti cité

Actions préventives

Respon sable

Échéa nce

Stratégie commerciale inappropriée

-Mauvaise analyse des marchés -Manque de ressources humaines, financières et techniques -Manque de créativité

Stagnation du CA Perte financière, due à la non rentabilisation des dépenses liées à la nouvelle stratégie

12

DG Pilote du processus commercial Responsable SMQ

déc-17

La concurrence

-Les coûts de production -La réglementation -La différenciation

La perte des clients

20

Activer les programmes d'audit et la gestion des NC, pour pouvoir détecter les anomalies à temps - Bien étudier le marché avant de lancer la stratégie et y réserver les ressources humaines et financières nécessaires à sa réussite Veille concurrentielle en permanence Activation de la gestion des NC et des audits internes

déc-17

Perte des clients

-Mauvais service/Produit -Recruter par un Ex commercial

Perte de légitimité et de réputation Baisse du CA

40

DG Pilote du processus commercial Responsable SMQ Pilote du processus commercial/ADV Responsable SMQ

mars17

Oui

Détérioration de l'image

Non satisfaction du client

Perte de clients et de pérennité

30

Pilote du processus commercial Responsable SMQ

mars17

Oui

Non respect des délais de livraisons

-La non disponibilité des moyens logistiques -Des ruptures de stocks -Mauvaise gestion des approvisionnements -Des problèmes extérieurs (accident, embouteillage, vol…)

Retard des livraisons Non satisfaction des clients

24

Pilote du processus commercial Pilote du processus Achats et stocks Responsable SMQ

sept17

*Maitriser le processus ADV et commercial et le traitement des NC *Gérer la relation client dans le cadre d'un CRM (Excel ou SI) Mesure de la satisfaction des clients au moins une fois par an Bien gérer les stocks et les approvisionnements Garder une communication permanente avec le client pour l'informer d'avance de tout problème, afin qu'il puisse gérer de sa part Renforcer l'audit et le traitement des NC

Efficacité

Tableau 26 : Analyse des risques et opportunités évalués

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Puisque le tableau 23 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau. 5.2.5. Les opportunités d’améliorations issues des audits internes : Les opportunités d’améliorations listées dans le tableau 27 sont l’ensemble des recommandations issues de l’audit interne le 21/03/2017.

Processus Commercial et ADV

Recommandations - Remplir les fiches de réclamation, et utiliser les fiches de NC pour traiter les problèmes, et en trouver les solutions - Accélérer l’administration des enquêtes de satisfaction et l’analyse des résultats - Analyser l’environnement et définir le plan marketing et commercial -

Calculer et analyser les indicateurs de performance

Tableau 27 : Les recommandations du processus Commercial et ADV issues de l’audit interne

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Ces recommandations dans le tableau 27 sont prises en considération pour améliorer les SMQ de CDEC. Elles sont intégrées dans le plan d’action qualité et planifier avec un résponsable, moyens nécessaire et date prévu de fin de traitement.

5.2.6. La présentation détaillée des résultats des différents indicateurs de performance : 5.2.6.1. Le taux d’évolution du chiffre d’affaire : La figure 38 représente le taux d’evolution du chiffre d’affaire global de CDEC et aussi le taux d‘évolution par famille de produit annuel.

I1- Taux d'évolution du CA global et par famille Chiffre d'Affaire global

VOIREE

EAU POTABLE

20%

AUTRES

Objectif

10% 0% -10% -20% -30% -40% -50%

-41%

-37%

-60% -70%

-69%

-80%

-73%

Evolution du CA en %

Figure 38 : Taux d'évolution du CA global et par famille En 2016, le CA de CDEC a connu une grande chute de 41%, qui l’a situé au-dessous des 30 MDH, les raisons suivantes peuvent expliquer ce chiffre. 

La conjoncture économique et politique qui a régné sur le Maroc en 2016 : ralentissement économique et blocage dans la constitution du gouvernement. Ces deux éléments ont participé à la baisse de l’investissement public. Ceci se verra clairement, au niveau de l’indicateur d’adjudication des MP, parce qu’il n’y avait beaucoup de MP lancés par l’Etat



L’absence d’une force de vente pour la prospection des marchés privés, surtout en eau potable.

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100

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

L’implication du DG dans l’opérationnel



L’absence d’un système d’amélioration avant 2016 (l’entreprise n’a jamais suivi une stratégie claire et bien déterminée, basée sur une étude de l’environnement)



Un manque au niveau des compétences techniques et comportementales des managers.



Absence des outils de travail (PAQ, réunions, gestion des risques, études de marché…)

5.2.6.2. Le taux de satisfaction par client : La figure 39 représente le taux de satisfaction par client de CDEC annuel.

I2- Taux de satisfaction par client 105% 100% 95% 90% 85% 80% 75% 70% 65% 60% 55% 50% 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

100%

95%

90% 88%

88% 79%

Objectif 88%

73%

MATPS Client 1

Femé Client 2

brossette

WATCO Client 3

AMANDIS MEAH Client 4 Client 5 TETOUAN

MERT Client 6

FONDERIE MAROC

NOUV-EAU Taux de Client 7

satisfaction globale

Figure 39 : Taux de satisfaction des clients D’après l’enquête de satisfaction des clients, on remarque que le taux de satisfaction global n’a pas atteint son objectif. Il faut signaler que le personnel n’était pas impliqué dans l’administration des enquêtes, chose qui explique le nombre limité des clients y ayant participé.

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101

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Sur les 7 clients enquêtés, 5 clients n’ont pas atteint l’objectif du taux de satisfaction clients, chose qui a impacté la performance de CDEC, ce qui explique la mauvaise communication en interne pour satisfaire les besoins des clients externes.

CDEC gagnerait beaucoup si elle réussit à installer la culture de "Client-Fournisseur" en interne ; qui permettra d’aboutir à la satisfaction du client final.

Le personnel devra être réactif face à tout problème, et le problème de communication interpersonnelle devra se résoudre entre les différents membres du personnel.

5.2.6.3. Le taux de recouvrement : La figure 40 représente le taux de recouvrement de CDEC par mois.

I3- Taux de recouvrement 110%

97%

100% 90% 80% 70%

90% 89%

91%

98% 99% 97% 96%

79% 82% 79%

89%

Objectif 69%

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Figure 40 : Taux de recouvrement

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Le taux global de recouvrement n’a pas atteint son objectif fixé, cela provient du non-respect du planning de recouvrement au premier semestre, là où on remarque un problème majeur de recouvrement. Parmi les facteurs qui ont influencées négativement ce taux : -

La non-activation de la procédure de traitement des non-conformités dans ce semestre, qui normalement, représente un outil puissant pour connaitre les causes racines et mettre des plans d’actions efficaces pour résoudre ce problème.

-

La non activation de la procédure de gestion des s d’insolvabilité du client pour anticiper le problème de recouvrement des clients qui ont une mauvaise situation financière.

A présent, CDEC a une grande nécessité de développer d’avantage la procédure d’ouverture des comptes clients pour prendre plus de précautions afin d’accompagner le développement de sa politique de diversification des marchés et des clients, et il faut surtout intégrer le service financier dans le comité d’octroi du compte à crédit (la réalisation des analyses des bilans des clients)

5.2.6.4. Le taux de conformité de la marchandise livrée aux clients : La figure 41 représente le taux de conformité de la marchandise livrée aux clients de CDEC par mois.

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I4- Taux de conformité de la marchandise livrée 110% 100%

Objectif

100% 100% 100% 100% 100% 95% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 99,57%

90% 80% 70% 60% 50%

Figure 41 : Taux de conformité de la marchandise livrée

Le service ADV est très réactif, quant à la livraison de la marchandise, et même celui de la livraison au niveau du magasin ; chose qui explique que toutes les commandes ayant été livrées en 2016, ont été conformes aux exigences du client. Sauf une seule commande en Juin, qui concerne les grilles livrées à AMENDIS. L’analyse de la NC conformité de cette commande n’a pas pu confirmer la responsabilité de CDEC ou d’AMENDIS. Mais, plusieurs hypothèses ont été retenues ; et notamment : un vol chez le client ou un manque de contrôle à la réception

Un tel problème engendre des couts supplémentaires importants pour corriger la commande : -

Coût de retour de la marchandise,

-

Coût de stockage,

-

Retard de recouvrement,

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104

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-

Travail supplémentaire du personnel, « sous stress », qui impacte leurs taux de rendement synthétique (TRS).

-

Retard au niveau de l’exécution des différentes tâches, à cause du temps alloué à la résolution des problèmes.

Afin d’éviter ces coûts inutiles, il est nécessaire de renforcer le contrôle au niveau de la réception et de la livraison, et surtout la rédaction des procédures et instructions de travail plus détaillées.

5.2.6.5. Le taux de respect des délais de livraison aux clients : La figure 42 représente le taux de respect des délais aux clients de CDEC par mois.

I5- Taux de respect des délais de livraison 110% 100%

94%

90% 80%

94% 95%

97% 96%

100% 100%

97%

89%

100% 100% 95,12%

Objectif

79%

70% 60% 50%

Figure 42 : Taux de respect des délais de livraison De manière générale, le taux de respect des délais de livraison global a atteint l’objectif fixé. La non-atteinte au cours des 3 premiers mois de 2016, a été due à une mauvaise planification des approvisionnements. Cette NC a été traitée par le recrutement d’un responsable Sourcing.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

105

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Dans le cadre de la politique de diversification des marchés de CDEC, la planification des livraisons, est une obligation pour anticiper les commandes clients et allouer les ressources nécessaires pour une livraison à temps. Sinon, ces retards vont avoir un impact négatif chez les clients, ce qui pourra influencer l’image de CDEC sur le marché. Au niveau tactique, la planification des livraisons doit être faite de manière très rigoureuse, avec une mobilisation, responsabilisation et implication de toutes les ressources de l’entreprise afin de satisfaire le client final à temps. 5.2.6.6. Le taux d’évolution du chiffre d’affaire : La figure 43 représente le taux d’adjudication aux marchés publics de CDEC annuel.

I6- Taux d’adjudication aux marchés publics 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%

Objectif

30% 20% 10% 0%

Figure 43 - Taux d’adjudication aux marchés publics

Même si le taux d’adjudication des marchés publics est atteint à 100%, Un seul marché adjudiqués, un chiffre très faible ce qui impactera la baisse du chiffre d’affaire. Ce résultat est lié à la conjoncture économique et politique du pays. Mais il ne faut négliger la non continuité de la vision stratégique de l’entreprise, la planification devra se faire sur une période minimum de 3 ans. Afin de permettre une certaine performance et une continuité du processus de développement de l’entreprise.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

106

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5.2.7.

Les recommandations d’amélioration pour le processus commercial :

D’après cette analyse, les mauvaises performances du processus commercial, ont été enregistrées au niveau du développement commercial des ventes. Après cette analyse, c’est l’occasion pour présenter les recommandations d’amélioration suivantes :

-

Construire une force de vente

-

Créer un vrai service commercial, qui sera géré par un manager compétent

-

Accompagnement du personnel commercial par des formations en management et prospection ;

-

Veille sur l’environnement de l’entreprise de manière permanente.

-

Activer l’utilisation du CRM

-

Renforcer la culture de la qualité, et le respect des procédures.

-

Mettre en place un système de KPI individuels, qui sera accompagné de primes

5.2.8. Objectifs en 2017 : Alors durant l’année 2017, on a opté pour garder les mêmes objectifs que l’année 2016 5.2.9. Plan d’actions : Pour corriger les anomalies, CDEC a décidée de mettre en place le plan d’actions suivants :

-

Recrutement d’un Manager commercial

-

Accompagnement d’un cabinet spécialisé en développement commercial

-

Développer un plan commercial de prescription Activer le système de veille marché sur le CRM

-

Faire une compagne de Relations publiques

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5.2.10. Besoins en ressources : Pour mettre en place les actions correctives précedentes, CDEC aura besoin des ressources suivantes : -

Ressources financières : 

Un budget de formation et d’accompagnement (Voir financement GIAC et OFPPT)

-

Ressources humaines : 

Ingénieur-Commercial



Formateur professionnel

5.3. L’évaluation du processus Gestion des ressources humaines : 5.3.1.

Le taux d’atteinte des objectifs :

Le tableau 28 représente l’ensemble des éléments pour calculer et analyser le taux d’atteinte des objectifs du processus de gestion des ressources humaines en se basant sur 2 indicateurs de performances.

Taux Indicateur

Valeur de l’indicateur

Objectifs

Fréquence d’atteinte

d’atteinte

de mesure des

global des

objectifs I9: Taux de réalisation des formations planifiées I10: Taux d'efficacité des formations réalisées

100%

70,00%

Taux

Annuelle

objectifs

100,00% 84,38%

55%

80,00%

Annuelle

68,75%

Tableau 28 : Taux d’atteinte des objectifs du processus de gestion des ressources humaines

Pour une bonne visualisation des résultat, le tableau 28 est représenté sous forme de graphe dans la figure 44.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

108

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Taux d'atteinte des objectifs du processus RH 110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

100,00% 84,38%

68,75%

I 9: Taux de réalisation des formations planifiées

I 10: Taux d'efficacité des formations réalisées

Taux global d'atteinte des objectifs

Figure 44 - Taux d’atteinte des objectifs du processus GRH Le processus RH a enregistré une bonne perfromance, quant au degré d’atteinte de ses objectifs tracés. Par contre, l’efficacité des formations n’était pas à la hauteur.Le taux d’atteinte de cet objectif était de 68,75%. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus RH de « 84,38% » reste satisfaisant pour un SMQ nouvellement mise en place.

5.3.2.

Les non conformités détectés lors des audits internes, et le fonctionnement du processus:

La vérification de la correction des NC de l’audit du 20/03/2017 a été faite sur la base des données du PAQ et Tableau de suivi des NC.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

109

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1. Recrutement réalisé, sans suivi de la procédure : absence de CV, de contrat, de fiche anthropométrique (Magasinier)  Dossier refait, pour respecter la procédure 2. Intégration non réalisé pour le nouveau recrutement Elle est faite 3. Evaluation des compétences non réalisée  Elle est réalisée 4. Contrats de travail non signés par les concernés et par le DG  Ils sont tous signés 5. Les enregistrements, objet de la preuve de réalisation des formations non renseignés  Toutes les listes de présence+ fiches d’évaluation+ attestation de formation, sont préparées 6. La non réalisation d’une formation sur la sensibilisation à la norme ISO 9001.  Elle est réalisée 7. Absence de mesure de la performance (indicateurs)  Les indicateurs sont calculés En résumé pour le processus GRH, les NC étaient au nombre de 7, elles ont été toutes corrigées, donc le taux de réalisation de ces actions est de 100%

5.3.3.

Les NC détectées au cours de 2016 :

En 2016, le processus RH n’a enregistré aucune non-conformité. Ce ci ne veut pas dire, que le processus est performant. Les responsables ne sont pas très sensibiliés à l’importance des traitement de NC en RH, tout conflit/mal entendu ou échec d’un recrutement, entre les salariés devra considéré comme une NC à traiter, pour qu’elle ne se reproduise pas.

5.3.4.

L’efficacité des actions préventives faces aux risques et opportunités :

Le tableau 29 a pour but d’analyser les risques liés au processus de gestion des ressources humaines en mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance pour la vérification.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

110

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017 Description du Risque

Causes

Effets

Criti cité

Actions préventives

Responsable

Echéan ce

Effi cacité

Arrêt du travail

*Grève *Absentéisme Manque de moyens techniques (matériel de manutention, rupture de MP) *Mauvaise planification des ressources humaines *Difficulté de recrutement *Formation insuffisante

*Perte financière *Perturbation des planning de livraisons clients *Perte des clients *Baisse de la satisfaction clients *Mauvaise qualité du travail *Faiblesse de la productivité et du rendement *Perte financière due aux coûts de recrutements (salaires, charges sociales)

20

*Bien gérer le climat social *Veiller au maintien du niveau du CA pour assurer l'activité

RRH DG DC

mars18

Oui

20

RRH DG

mars18

Oui

Démotivation du personnel

*Démotivation du personnel *Stress * harcèlement

48

Tous les managers

sept-17

Accident corporel grave

*Maladie *Manque de concentration * Etat de fatigue *Infrastructure non maintenue en bon état *Manque des conditions de sécurité et Non-respect des instructions de sécurité par les employés

*Baisse du rendement et de la productivité *Dégradation de la qualité du produit/service *Perte en image auprès des clients (réclamations, non satisfaction... Perte financière (indemnités…) Perturbation des relations avec les clients

*Faire des formations efficaces *Sensibiliser le personnel sur l'importance de la formation, pour développer leurs compétences et améliorer leur situation financière *Perfectionner les compétences en recrutement (entretien, évaluation...) *Veiller à une bonne évaluation des postes et à leur amélioration. *Reconnaitre le bon travail publiquement *Organiser des sorties (déjeuner, week end…) *Mettre en place un système de primes de performance

*Programmation des congés annuels en fonction des besoins de repos des salariés *Mettre en place des infrastructures et un matériel de travail sécurisés *Sensibiliser les salariés à l'importance de la protection individuelle *Mettre en place un système d'évaluation du respect des normes de sécurité.

DG RRH

sept-17

Manque des compétences

20

Tableau 29 : Analyse des risque GRH avec leurs evaluations Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

111

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

Puisque le tableau 29 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau.

5.3.5.

Les

opportunités

d’améliorations

issues

des

audits

internes : Les opportunités d’améliorations listées dans le tableau 30 sont l’ensemble des recommandations issues de l’audit interne le 20/03/2017.

Processus GRH

Recommandations - Utiliser la procédure, comme guide de travail, que le pilote améliore luimême, en fonction des écarts et exigences, qu’il rencontre - Prendre en considération les risques liés à la gestion des RH, pour entretenir quelques actions, qui apaisent le climat social - Réaliser l’évaluation par le DG, et faire les entretiens directement - Compléter la logistique formation, finaliser les dossiers du personnel - Voir la carte professionnelle, du chauffeur qui conduit le poids lourd. - Compléter les dossiers de tout le personnel (CV, contrat) - Pour les postes à risque, il faut demander la fiche anthropométrique (magasinier, gardien, chauffeur…)

Tableau 30 : recommandations du processus GRH issues de l’audit interne

Ces recommandations dans le tableau 30 sont prises en considération pour améliorer les SMQ de CDEC. Elles sont intégrées dans le plan d’action qualité et planifier avec un résponsable, moyens nécessaire et date prévu de fin de traitement.

5.3.6.

L’adéquation des ressources :

Une ingénierie de formation a été réalisée en 2016 par le cabinet de conseil EMERAUDE Conseil, pour évaluer l’adéquation des ressources humaines avec le système de manegement de la qualité. C’est prévu pour l‘année 2017 de faire une nouvelle ingénierie de formation suivant l’organigramme de CDEC figure 26. Les ressources materielles mises à disposition du personnel sont indiqués dans le tableau de maintenance. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

112

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

5.3.7.

La présentation détaillée des résultats des différents indicateurs de performance :

5.3.7.1. Le taux de réalisation des formations 2016 : La figure 46 représente le taux de réalisation des formations à CDEC en 2016.

Titre de l'axe

I1- Taux de réalisation des formations 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

Objectif

Taux de réalisation des formations

Figure 46 : Taux de réalisation des formations L’objectif du taux de réalisation des formations planifiés a été atteint à 100%. Suite à une adaptation des horaires des formations au temps de disponibilité de chaque employé concerné par la formation, cela a favorisé le respect du planning des formations. 5.3.7.2. Le taux d’efficacité des formations en 2016 : La figure 47 représente le taux d’efficacité des formations de CDEC en 2016.

I2- Taux d'efficacité des formations Objectif

90% 80%

Titre de l'axe

70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Taux d'efficacité des formations

Figure 47 : Taux d’efficacité des formations Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

113

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

D’après la lecture de ce graphique on remarque que la cible n’a pas était atteinte pour l’efficacité des formations réalisées, le taux d’efficacité de formations de 55% et loin de l’objectif de 80% de l’année 2016. L’efficacité de la formation repose sur plusieurs facteurs clés : 

Bonne sélection des employés capables de suivre la formation, car ce n’est pas toujours le cas, que l’employé est motivé par la formations continue, du coup la formation doit être de manière sélective.



Adaptation personnalisé du contenu de la formation selon le contexte et le besoin de l’entreprise et de la personne formée.



Accompagnement individuelle après la formation pour s’assurer de la bonne assimilation des notions et outils enseignés. 5.3.8. Les recommandations d’amélioration pour le processus RH:

Suite à l’analyse des graphes, la formation continue reste un levier de compétitivité important pour CDEC sachant qu’une grande majorité de ces processus repose sur la compétence des ressources humaines.

La réalisation des formations pose encore problème au niveau de CDEC, quant à la disponibilité des employés. En plus, leur efficacité est mise en question. Pour cela des recommandations sont nécessaires pour dépasser ces contraintes :

-

Mettre en compétitivité les employés pour la réalisation des formations.

-

Planification des formations en développement personnel ; pour développer les compétences

personnelles

chez

les

salariés,

à

savoir :

la

communication

interpersonnelle, la gestion du temps, la gestion des conflits, la négociation, le travail par objectif, l’analyse transactionnelle. -

Réalisation des formations dans le cadre d’un accompagnement, pour assurer la mise en œuvre réelle des nouvelles techniques, et sous la supervision d’un expert qui maitrise le travail sur le terrain.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

114

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

-

Intégration des KPI individuels, en relation avec les thèmes de formation réalisés, pour encourager l’apprentissage et la mise en œuvre des nouvelles compétences acquises.

-

Evaluation des postes.

5.3.9. Objectifs en 2017 : Garder les mêmes objectifs que l’année 2016. 5.3.10. Plan d’actions : Pour corriger les anomalies, CDEC a décidée de mettre en place le plan d’actions suivants : 

Intégrer des indicateurs de performance individuels aux fiches de poste



Réaliser une évaluation des postes



Réaliser des tests de la personnalité, pour définir les profils des différents collaborateurs



Réaliser des formations en développement personnel

5.3.11. Besoins en ressources : Pour mettre en place les actions correctives précedentes, CDEC aura besoin des ressources suivantes : -

Ressources financières :

Un budget pour le plan formation (Ingénierie de formation par le GIAC+ Plan de formation par l’OFPPT. -

Ressources humaines :

Un expert en évaluation des postes, et réalisation des tests de personnalité. Un formateur professionnel maitrisant la pratique.

5.4.Evaluation du processus du Management Qualité et amélioration continue 5.4.1.

Le taux global d’atteinte des objectifs du processus SMQ :

Le tableau 31 représente l’ensemble des éléments pour calculer et analyser le taux d’atteinte des objectifs du processus de management qualité et amélioration continue en se basant sur les 6 indicateurs de performances du processus. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

115

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

Taux

Indicateur

Objectifs

Fréquence Valeur

de

de mesure l’indicateur

Taux

d’atteinte d’atteinte des

global des

objectifs

objectifs SMQ

I11: Taux de réalisation des ACP

70,00%

Annuelle

100%

100,00%

I12: Taux d'efficacité des ACP

70,00%

Annuelle

100%

100,00%

I13: Taux des actions préventives

60,00%

Annuelle

45%

75,00%

100,00% Annuelle

100%

100,00%

80,00%

Annuelle

50%

62,50%

50,00%

Annuelle

47%

94,00%

I14: Taux des audits dépassant les NC visées I15: Taux de réalisation des audits planifiés I16: Taux d'atteinte des objectifs des processus CDEC

88,58%

Tableau 31 : Taux d’atteinte des objectifs du processus SMQ

Pour une bonne visualisation des résultat, le tableau 31 est représenté sous forme de graphe dans la figure 48.

110,00% 100,00% 90,00% 80,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00%

Taux d'atteinte des objectifs du processus SMQ 100,00% 100,00% 100,00% 94,00%

88,58%

75,00% 62,50%

I11: Taux de I12: Taux I13: Taux des I14: Taux des I15: Taux de I16: Taux Taux global réalisation d'efficacité actions audits réalisation d'atteinte d'atteinte des ACP des ACP préventives dépassant le des audits des objectifs des objectifs Nombre des des SMQ NC visées processus HOLAM

Figure 48 : Taux d’atteinte des objectifs du processus SMQ Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

116

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

On remarque depuis ce graphe que le processus SMQ présente une bonne performance, puisque le taux d’atteinte de tous les objectifs a dépassé 50%. Avec un taux d’atteinte global de 87,5%. Le taux global d’atteinte des objectifs du processus SMQ de « 88.58% » reste satisfaisant pour un SMQ nouvellement mise en place.

5.4.2.

Les non conformités détectés lors des audits internes, et le fonctionnement du processus:

La vérification de la correction des NC de l’audit du 21/03/2017 a été faite sur la base des données du PAQ et Tableau de suivi des NC. 1. Les réunions ne sont pas réalisées En cours d’activation de la procédure des réunions. 2. Le tableau de maintenance n’est pas renseignéEn cours de renseignement 3. La veille réglementaire n’existe pas Elle existe 4. La revue de direction n’est pas encore faiteElle est faite 5. Les fiches de panne/intervention ne sont pas remplies suite aux problèmes découverts lors de la dernière opération de maintenance Elle est faite 6. L’analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise n’est pas encore faite (SWOT, PORTER, PESTEL) Elle est faite 7. Les indicateurs du processus SMQ ne sont pas encore calculés Ils sont calculés 8. Le non suivi et collecte des indicateurs des autres processus Ils sont collectés 9. Le plan d’actions qualité n’est pas utilisé, pour planifier les actions à réaliser Il est utilisé Donc, suite à l’audit du processus de management qualité, le taux de réalisation de ces actions est de 50%

5.4.3.

Les NC détectées au cours de 2016 :

En 2016, le processus SMQ n’a enregistré aucune non-conformité. Ce ci ne veut pas dire, que le processus est performant. Les responsables n’étaient pas très sensibiliés à l’importance des traitement de NC en qualité. Ce processus exige un suivi rigoureux de l’activité des autres processus, à travers des audits de contrôle en permanence, pour pouvoir détecter les NC à chaud, et inciter à la correction et l’amélioration. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

117

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5.4.4.

L’efficacité des actions préventives faces aux risques et opportunités :

Le tableau 32 a pour but d’analyser les risques liés au processus de management qualité et amélioration continue en mesurant l’efficacité des actions entreprises définir les dates d’échéance pour la vérification.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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La mise en place d’un système de management qualité selon la norme ISO 9001 :2015 Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

Description du Risque La nonconformité à la norme de référence

Causes

Effets

*La non implication du personnel dans la mise en œuvre des exigences de la norme *La non réalisation des audits de contrôle *le non suivi des plans d'actions qualité, par le RQ et la DG

*Des résultats modestes *Baisse du rendement et de la productivité du personnel *La no performance des processus *Problèmes d'organisation du travail et des tâches *La non satisfaction des clients *Baisse de l'activité de l'entreprise

Le non atteint des objectifs qualités

*La non mesure permanente des KPI *La non efficacité des ACP

*Baisse des résultats de l'entreprise *Démotivation des salariés à cause des mauvais résultats * La non satisfaction des clients

*Manque des compétences humaines de qualité *Absence d'un management par objectif (Manager

Criti cité 16

Actions préventives

Responsable

*Renforcer les audits internes *Renforcer le traitement des NC *Superviser les plans d'actions qualité

Responsable SMQ DG Managers

40

*Renforcer les audits internes *Renforcer le traitement des NC *Superviser les plans d'actions qualité

Responsable SMQ DG Managers

Échéa nce déc-17

Effic acité Oui

déc-17

Tableau 32 : Analyse des risque du processus Management qualité avec leurs évaluations Puisque le tableau 32 est mis en place en janvier 2017, nous avons pas pus mesurer l’efficacité de tous les risques. Les actions préventives qui s’avèrent efficaces leurs dates d’échéance va être actualisé de nouveau.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

119

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

5.4.5.

Les

opportunités

d’améliorations

issues

des

audits

internes : Les opportunités d’améliorations listées dans le tableau 33 sont l’ensemble des recommandations issues de l’audit interne le 21/03/2017.

Processus SMQ

Recommandations - Organiser des réunions mensuelles, et classer les documents de chaque réunion (Ordre du jour et PV) -

Classer le dossier de maintenance des ressources matérielles de l’entreprise, avec le tableau

- Réaliser la veille réglementaire - Clôturer les actions entretenues dans le cadre de la procédure de traitement des NC - Activer le plan d’actions qualité, suite à la réception de ce rapport d’audit, - Collecter et analyser les indicateurs des autres processus, en utilisant le tableau d’analyse des KPI, et le tableau de bord SMQ - Initier la revue de direction après le calcul de tous les indicateurs

Tableau 33 : Les recommandations issues de l’audit interne

Ces recommandations dans le tableau 33 sont prises en considération pour améliorer les SMQ de CDEC. Elles sont intégrées dans le plan d’action qualité et planifier avec un résponsable, moyens nécessaire et date prévu de fin de traitement.

5.4.6. La présentation détaillée des résultats des différents indicateurs de performance : 5.4.6.1. Le taux de Réalisation des actions correctives et préventives (ACP): La figure 49 représente le taux de réalisation des ACP de CDEC annuel.

Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

120

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

I1- Taux de réalisation des ACP 90%

Objectif

80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Taux de réalisation des ACP

Figure 49 : Taux de réalisation des ACP

Les actions correctives et préventives, qui visaient la correction des NC détectés au cours de l’année 2016, ont dépassé l’objectif fixé. Donc la majorité des actions correctives et préventives ont été clôturées. Pour celles qui ne sont pas clôturés, nécessitent des ressources financières et humaines, non disponibles actuellement, et qui étaient prévues pour 2017.

5.4.6.2.

Le

taux

d’efficacité

des

actions

correctives

préventives (ACP): La figure 50 représente le taux d’efficacité des ACP de CDEC début 2017.

I2- Taux d'efficacité des ACP 110% 100%

Objectif

90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Taux d'efficacité des ACP

Figure 50 : Taux d’efficacité des ACP Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

121

et

Faculté des sciences et techniques de Settat Cycle d’ingénieur d’état - Génie logistique et transport 2016/2017

L’efficacité des actions prises a atteint l’objectif fixé, parce que la réussite de beaucoup d’actions était le fruit d’une implication remarquable du pilote SMQ pour l’application du processus SMQ et aussi par sa veille permanente à atteindre l’efficacité des actions mises en place.

5.4.6.3. Le taux des actions préventives : La figure 51 représente le taux des actions préventives de CDEC début 2017.

I3- Taux des actions préventives 70%

Objectif

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Taux des actions préventives

Figure 51 : Taux des actions préventives Le pilote du processus avait fixé, un objectif du taux d’actions préventives de 60%, l’équipe de CDEC n’a pas été réactive à ce niveau, en proposant juste un faible taux des actions préventives, moins que les actions correctives, avec un taux de seulement 35%. Chose qui montre, la faible capacité à analyser et d’anticiper la reproduction de la même nonconformité, par des actions systématiques ou conditionnelles. Il est important de traiter les non-conformités par la mise en place des actions préventives afin d’éviter les pertes inutiles. Certes, la mise en place de ces actions préventives est difficile, mais avec l’exploitation de l’intelligence collective du personnel de CDEC, la tâche va être facile. C’est à dire, les parties concernées doivent veiller à se réunir ensemble et travailler en groupe de manière collaborative et créative, c’est ainsi que la résolution des problèmes va être plus facile et efficace. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Cet indicateur explique aussi le traitement des non conformités est la plupart du temps à chaud, ce qui impacte négativement la performance et le rendement du personnel par le dominance du stress et même le Burn OUT surtout pour la direction générale, les R. RH, R. Achats et R. Commercial. L’initiation du personnel aux outils de qualités et l’application de la procédure de gestion des risques, peuvent avoir un impact positif sur l’augmentation des actions préventives et la résolution des problèmes à froid.

5.4.6.4. Le taux des audits dépassant les 3 non conformités (NC) : La figure 52 représente le taux des audits dépassant les 3 NC de CDEC.

I4-Taux des audits dépassant les 3 NC 110% 100% 90% 80% 70% 60% 50%

Objectif

40% 30% 20% 10% 0% Taux des audits dépassant les NC visées

Figure 52 : Taux des audits dépassant les 3 NC

100% des audits réalisés, durant la période analysée, ont dépassés 3 NC par audit. Chose qui est normal, pour cette première année de mise en place du système. Ce chiffre doit baisser dans la prochaine année par l’implication de tout le personnel de CDEC à respecter leurs procédures de travail. Une baisse témoignera de l’efficacité du système de management qualité mis en place.

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5.4.6.5. Le taux de réalisation des audits: La figure 53 représente le taux de réalisation des audits de CDEC.

I5- Taux de réalisation des audits 90%

Titre de l'axe

Objectif 70% 50% 30% 10% -10%

Taux de réalisation des audits

Figure 53 : Taux de réalisation des audits

Le pilote du processus SMQ a visé la réalisation de 80% des audits planifiés, le taux de réalisation était de 50%. Le non-respect des plannings d’audits est dû à la double responsabilité du pilote de processus SMQ, puisqu’il s’occupe aussi du pilotage du processus des achats et gestion des stocks. Les aléas survenus et le traitement des commandes urgentes risquent de perturber le bon fonctionnement du processus SMQ en général et spécialement le non-respect du planning des audits. Une bonne gestion du temps de la part du pilote SMQ ainsi qu’une collaboration du personnel pour préparer les enregistrements de chaque processus peut alléger la charge de travail du pilote SMQ. Pour cela, la direction doit veiller à l’implication de tout le personnel dans la démarche qualité.

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5.4.6.6. Le taux d’atteinte des objectifs des processus de CDEC : La figure 54 représente le taux d’atteinte des objectifs des processus de CDEC.

I6- Taux d'atteinte des objectifs des processus Objectif

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0% Taux d'atteinte des objectifs des processus HOLAM

Figure 54 : Taux d’atteinte des objectifs des processus CDEC

Le pilote SMQ a fixé 15 indicateurs de performance pour tous les processus de CDEC (Ce dernier indicateur est exclu). Il s’est fixé un taux de réalisation de 50%. La réalisation des objectifs assignés à ces KPI n’a pas dépassé les 47%. Chose qui montre que l’objectif n’a été réalisé qu’à hauteur de 94%. Il faut que la performance des processus s’améliore davantage, pour l’année prochaine. Tout le personnel doit être initié par des formations spécialisées aux outils qualités pour la définition, l’analyse et la résolution des problèmes et l’organisation efficace du travail de chacun. L’organisation efficace du travail de chaque ressource humaine, en veillant à l’équilibre entre charge et capacité de travail, en plus du développement continue des compétences du personnel, permettra inévitablement à l’atteinte des objectifs globaux de CDEC et par la suite le développement croissant de son activité et son chiffre d’affaire.

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5.4.7.

Les recommandations d’amélioration pour le processus SMQ:

D’après cette analyse, la culture de la qualité n’est pas encore ancrée, chez le personnel de CDEC. Il faut : -

Développement des outils qualité chez l’ensemble du personnel, pour que la procédure de traitement de NC soit plus efficace. Ainsi que le traitement des problèmes, et surtout le suivi des actions proposées soit plus efficient.

-

Programmation des audits mensuels, pour suivre de près l’activité des autres processus, et l’application du système d’amélioration continue.

-

Veille sur le marché et sur l’environnement de l’entreprise de manière permanente et mensuelle.

-

Planification et organisation des réunions mensuelles, pour transmettre les connaissances organisationnelles.

-

Clôturer les actions entretenues dans le cadre de la procédure de traitement des NC

-

Activer le plan d’actions qualité, suite à la réception de ce rapport d’audit,

-

Collecter et analyser les indicateurs des autres processus, en utilisant le tableau d’analyse des KPI, et le tableau de bord SMQ

-

La réalisation d’une revue de direction semestrielle.

-

Favorisation de la mise en place des actions préventives pour la résolution des problèmes à froid.

5.4.8.

Objectifs en 2017 :

Garder les mêmes objectifs que l’année 2016 5.4.9.

Plan d’actions :

Pour corriger les anomalies, CDEC a décidée de mettre en place le plan d’actions suivants : 

Définition d’un programme d’audit mensuel



Réaliser une revue de direction semestrielle



Organiser des formations sur les outils qualité



Nomination d’un nouveau responsable qualité

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5.4.10. Besoins en ressources : Pour mettre en place les actions correctives précedentes, CDEC aura besoin des ressources suivantes :

-

Ressources humaines :

Un responsable qualité engagé et actif. Un formateur professionnel

-

Ressources financières :

Un budget pour le plan formation (Ingénierie de formation par le GIAC+ Plan de formation par l’OFPPT.

Conclusion A la fin de cette étape de vérification, nous avons procédés par l’audit interne et la revue direction pour évaluer la performance du SMQ de CDEC conformément à la norme ISO 9001 :2015. Il est essentiel de corriger les écarts à l’étape suivante d’amélioration.

Etape 6 – Amélioration Avant de commencer la dernière étape, il est essentiel de prendre en considération les résultats obtenus de l’audit interne et la revue de la direction dans l’étape précédente. Cette étape d’amélioration a pour objectif de mettre en place les corrections et les actions correctives pour être conforme aux exigences internes de CDEC et de la norme ISO 9001 : 2015. Pour cela, une procédure de traitement des non-conformités doit être activée et des plans d’actions doivent être mis en place. L’entreprise CDEC s’engage à assurer l’amélioration continue du système à travers, l’application des exigences du processus Management qualité et Amélioration continue « PS.SMQ ». Le tableau 34 représente l’ensemble des documents d’enregistrements nécessaires pour le bon fonctionnement et pilotage de ce processus.

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Processus/Procédure

Description du document ou de l'enregistrement

Code

Management qualité

Tableau de bord SMQ

§ EN.SMQ.01 -

et amélioration

Tableau d’analyse des KPI

§ EN.SMQ.02 -

continue

Revue de direction

§ EN.SMQ.03 -

Rapport d’audit

§ EN.AD.05 -

Plan d’action qualité « PAQ »

§ EN.AD.06 -

Fiche de traitement des non conformités

§ EN.NC.01 -

Tableau de suivi des NC

§ EN.NC.02 -

Tableau d’analyse des risques

§ EN.RSQ.01 -

Ordre du jour d’une réunion

§ EN.RN.01 -

Compte rendu/Procès-verbal d’une réunion

§ EN.RN.02 -

Etat de suivi des réclamations

§ EN.CM.23 -

Rapport de l’étude de satisfaction

§ EN.CM.24 -

Tableau 34 : liste des documents d’enregistrement du processus de management qualité A la base de ces documents d’enregistrements que le responsable qualité prend ses décisions d’amélioration continue en gardant une traçabilité des informations échangées.

1. Procédure de traitement des Non conformités : L’entreprise a défini une procédure de traitement des NC « PR.NC ». Cette procédure est appliquée par tous les processus, pour assurer la traçabilité des NC enregistrées, afin d’y mettre les actions correctives, et d’en assurer le suivi d’efficacité. La procédure permet le suivi de l’efficacité de traitement des NC, grâce à des indicateurs précis et fiables

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Le tableau 35 est créé pour le suivi de traitement des non conformités.

Tableau 35 : Suivi de traitement des Non Conformités Ce tableau 35 nous permet de savoir la date, le processus, l’origine, les actions à mettre en place, le responsable de l’action, la date limite de traitement et l’efficacité de l’action face à la non-conformité. Malgré sa simplicité, mais ce tableau reste un outil incontournable pour suivre et traiter efficacement les non-conformités détectées.

2. Plan d’action qualité et Amélioration continue :

Les non conformités et recommandations issues des audits internes et les actions proposées à l’issue de la revue de direction sont insérées et planifiées dans ce tableau 36 pour le suivi de leurs exécutions et efficacités.

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Tableau 36 : Extrait du Plan d’actions qualité du 01/07/2017 Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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Ce plan d’actions qualité est un outil incontournable pour suivre les actions correctives des écarts constatés pendant l’évaluation du SMQ de CDEC. Ce plan d’action contient essentiellement l’action, le processus, le responsable, les ressources à allouées, la date de clôture et l’efficacité de l’action proposés. Logiquement l’ensemble des actions mises en place impliqueront une modification dans les enjeux de CDEC au niveau stratégique. 3. L’amélioration des enjeux internes et externe de CDEC : La figure 55 représente une comparaison entre l’analyse SWOT de 2016 et 2017.

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Menaces

Opportunités - Marché porteur, consommation en augmentation - Des investissements promouvants - Développement économique et social de beaucoup de pays africains - Le rapprochement géographique de l’Afrique - Programme national d’assainissement - Programme national d’assainissement rural - Construction et renouvellement des infrastructures routières en permanence - La possibilité d’importer d’autres gammes de produits destinés à d’autres secteurs d’activités - L’accord économique entre le Maroc et la Turquie

Opportunités

- L’augmentation des cours mondiaux du minerai de fer, ce qui se répercute sur les prix de la fonte ductile

- Marché porteur, consommation en augmentation

- La surexploitation du minerai de fer, chose qui menace de la disparition des réserves mondiales de ce minerai d’ici 80 ans

- Développement économique et social de beaucoup de pays africains

- La grande distance géographique entre le Maroc et les usines de fabrication (La Chine)

- Programme national d’assainissement

- Une logistique très importante à tous les niveaux (des pays d’extraction du fer jusqu’à la Chine, et des usines de fabrication de la fonte en Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc) - La non stabilité des cours de devises entre l’Euro et le Dollar, chose qui augmente le coût de revient, - L’augmentation des coûts de transport

- L’augmentation des cours mondiaux du minerai de fer, ce qui se répercute sur les prix de la fonte ductile

- Des investissements promouvants

- Le rapprochement géographique de l’Afrique - Programme national d’assainissement rural - Construction et renouvellement des infrastructures routières en permanence - La possibilité d’importer d’autres gammes de produits destinés à d’autres secteurs d’activités - L’accord économique entre le Maroc et la Turquie

2016 Forces

Menaces

Faiblesses

Forces - CDEC bénéficie d’une notoriété et d’une image de sérieux et de respect des engagements, tant au Maroc qu’auprès de ses fournisseurs à l’étranger

- Absence d’une force de vente et d’un manager commercial

- La marque et le logo de CDEC sont enregistrés au Maroc et en Chine

- La marque et le logo de CDEC sont enregistrés au Maroc et en Chine

- La non existence de vrais managers qualifiés

- Une très bonne situation financière

- Une très bonne situation financière

l'implication de la DG dans l'opérationnel,

- Investissement dans le matériel et l’infrastructure, le système d’information ; et l'organisation.

- La grande distance géographique entre le Maroc et les usines de fabrication (La Chine) - Une logistique très importante à tous les niveaux (des pays d’extraction du fer jusqu’à la Chine, et des usines de fabrication de la fonte en Chine, jusqu’aux dépôts de CDEC au Maroc) - La non stabilité des cours de devises entre l’Euro et le Dollar, chose qui augmente le coût de revient,

- L’augmentation des coûts de transport

2017

- Absence d’une planification stratégique, étudiée et suivi de près par des indicateurs pertinents

- CDEC bénéficie d’une notoriété et d’une image de sérieux et de respect des engagements, tant au Maroc qu’auprès de ses fournisseurs à l’étranger

- La surexploitation du minerai de fer, chose qui menace de la disparition des réserves mondiales de ce minerai d’ici 80 ans

- La non réalisation des évaluations au personnel, avec des discussions sur les faiblesses et les forces de leurs compétences.

- Absence du management participatif Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

- Investissement dans le matériel et l’infrastructure, le système d’information ; et l'organisation - Une bonne planification stratégique, suivi de près par la direction générale

Faiblesses

- Absence d’une force de vente. - La non existence de vrais managers qualifiés l'implication de la DG dans l'opérationnel, - La non réalisation des évaluations au personnel, avec des discussions sur les faiblesses et les forces de leurs compétences.

- Absence du management participatif

-Developpement des compétences du personnels en permanence

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Figure 55 : Evolution des enjeux internes et externes selon l’analyse SWOT de CDEC 2016-2017 Après la mise en place et l’efficacité de quelques actions mise en place, on remarque une petite amélioration des enjeux internes de CDEC au niveau de ces forces (voir la figure 55) concernant la planification stratégique et développement des compétences du personnel.

Conclusion Après la mise en place du système de management qualité selon la norme ISO 9001 version 2015 en suivant la démarche SA-PDCA depuis l’étape d’étude jusqu’à celle d’amélioration, il est devenu claire que le système fonctionne bien malgré que le taux d’atteinte des objectifs du SMQ qui n’a atteint que 88%, mais cela reste un très bon indicateur pour CDEC puique c’est la première fois qu’elle met en place un système de management qualité. En outre, en remarque quelque amélioration au niveau stratégique de CDEC à partir de l’analyse SWOT.

Chapitre 3. Résultats obtenus et perspectives A la fin de ce projet, il sera judicieux de présenter les résultats obtenus et les perspectives d’amélioration Ce 3ème chapitre est le plus important parce qu’il a pour but de : - Synthétiser le travail réalisé dans ce projet - Evaluer son efficacité - Proposer des recommandations et des futurs projets de développement à CDEC.

1. Diagnostic final Le dernier diagnostic est réalisé le 19 juin 2017 avant l’audit documentaire réalisé par le cabinet TUV certification Maroc. Le Tableau 37 représente le résultat de notre projet et le taux de conformité du SMQ CDEC par rapport à la norme ISO 9001 :2015.

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Chapitre de la norme

Note (%)

Chap. 4 Contexte de l'organisme

96%

Chap. 5 Leadership

92%

Chap. 6 Planification

95%

Chap. 7 Support

97%

Chap. 8 Réalisation des activités opérationnelles

93%

Chap. 9 Evaluation des performances

100%

Chap.10 Amélioration

100%

Note générale

96%

Tableau 37 : Résultat du diagnostic final de CDEC

Le résultat du tableau 37 est présenté dans un graphe en Radar dans la figure 56

Figure 56 : Résultat du diagnostic final de CDEC en Radar Comme illustré dans la figure 56, les 5 premiers chapitres qui n’ont pas atteint 100% sont jugés « Acceptables » par rapport à la norme mais ils ont besoin d’une amélioration au niveau de la documentation et d’optimisation au niveau d’exécution des processus. Les Chapitre 9 « Evaluation des performances » et Chapitre 10 « Amélioration » ont été conforme à 100%. Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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2. Récapitulation des actions réalisées dans le cadre de ce projet : 2.1. La mise en place du système documentaire global du SMQ CDEC :  Manuel qualité  Politique qualité  Organigramme  Les processus : -

Management qualité et amélioration continue

-

Commercial et Administration des ventes

-

Achats et Logistique

-

Gestion des ressources humaines

 Les procédures -

Gestion des risques

-

Gestion de la maintenance

-

Réunions

-

Audits internes

-

Veille réglementaire

-

Traitement des non-conformités

-

Communication interne et externe

-

Maitrise des documents et enregistrements

 Les documents d’enregistrements des processus et procédures  Les instructions : -

Nettoyage

-

Secourisme

-

Maintenance

 La revue direction

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2.2. Construction des tableaux de bords de suivi de la performance : Les tableaux de bord ont été mis à disposition du pilote de chaque processus afin de suivre ces indicateurs de performance et faciliter l’analyse de ces derniers pour les processus suivants : -

Management qualité et amélioration continue

-

Achats et Logistique

-

Commercial et ADV

-

Gestion des ressources humaines

L’alimentation des tableaux de bord se fait de manière périodique suivant la fréquence de mesure et d’analyse mentionnées dans les fiches processus.

2.3. Conduite de changement de CDEC : Nous avons pu accompagner la transformation de CDEC par l’implémentation d’un système d’amélioration continue, et ceci pour la première fois, afin d’accroitre sa performance. Pour cela, notre stratégie dans ce projet visait à développer au premier lieu l’aspect humain par l’implication du personnel à l’aide de la direction générale pour les sensibiliser sur l’importance de ce projet et à quel degré il va améliorer leurs quotidiens au travail.

2.4. Certification ISO 9001 : 2015 : Après l’audit de certification le 05 juillet 2017, CDEC a obtenue la certification ISO 9001 :2015 par le cabinet TUV certification Maroc avec un résultat de :  0 non-conformité.  6 points forts.  9 recommandations.

2.5. Plan de rémunération sur objectifs : Pour n’importe quel système de management qualité, la question la plus fréquente qui se pose aux grands dirigeants : Comment inciter mes collaborateurs à atteindre les objectifs fixés ? Intégré un système de rémunération variable doit être au cœur de chaque politique salariale. Dans notre cas à CDEC, nous avons choisis d’attribuer la rémunération en fonction du taux

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d’atteinte des objectifs de chaque processus (Indicateur issu du tableau de bord SMQ, voir la Tableau 21), l’importance du processus, le niveau hiérarchique. Le tableau 38 illustre le plan de rémunération mis en place.

Tableau 38 : Plan de rémunération sur objectifs

En fonction des paramètres précités, les primes seront attribuées pour encourager les collaborateurs à atteindre les objectifs fixés par CDEC directement, et indirectement à la réalisation de la stratégie de l’entreprise (voir le tableau 8 de la déclinaison des objectifs stratégiques). Ce plan a pour principal but de récompenser la qualité. 2.6. Réalisation de l’ingénierie de formation : Dans le cadre de ce projet, nous avons réalisé une ingénierie de formation du 07/06/2017 au 14/06/2017 à CDEC pour contribuer au développement des compétences à travers l’analyse de la demande et des besoins de formation. Cette ingénierie de formation a contribuée à répondre à des exigences de la norme ISO 9001 dans le chapitre 7.2 « Compétences » pour : -

Déterminer les compétences nécessaires pour chaque poste ;

-

Garantir ces compétences à travers une évaluation individuelle ;

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-

Réaliser des activités pour acquérir les compétences nécessaires par des formations … ;

-

Conserver des informations documentées sur les compétences du personnel sous forme de rapport.

A la fin de cette ingénierie, nous avons pu proposer un plan de formation qui répond aux besoins de formations de chaque collaborateur de CDEC.

3. Niveau de respect du planning prévisionnel Nous avons choisi comme référence de calcul du niveau de respect du planning prévisionnel l’écart entre la date prévue et réelle de l’audit de certification. La réactivité du personnel de CDEC nous a permis d’avoir 0 écart entre les deux dates, puisque l’audit de certification est réalisé le 05 juillet 2017 à CDEC. L’autre raison, c’est que depuis la création du retro planning au début du projet par le cabinet Emeraude Conseil, les taches ont été coordonnées entre les différents collaborateurs de CDEC de telle manière à respecter les dates communiquées pour : -

Construire rapidement le système documentaire ;

-

Collecter les données pour alimenter les tableaux de bords ;

-

Vérifier l’état du système et analyser les problèmes existants ;

-

et améliorer les résultats obtenus.

4. Gains financiers prévus Par la mise en place récente de ce SMQ, il est difficile d’évaluer les gains financiers sans l’existence des données 2017 surtout celles de l’évolution du chiffre d’affaire qui se calcule de manière annuelle. Pour cela, il sera préférable de citer les gains financiers prévu pour 2017, qui sont représentés de la manière suivante : -

Par la réduction des coûts de la non qualité dus aux retards, gaspillage de temps, perte de notoriété en se basant sur les procédures de traitement des non conformités et réunion.

-

Par le maintien de 70% du chiffre d’affaire réalisé avec les deux principaux clients Lydec et Amendis.

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-

Capitalisation des connaissances au niveau de l’organisation et l’amélioration continue, ces connaissances constituent le capital cognitif (actif immatériel) de l’entreprise.

5. Recommandation et perspectives Suite à l’audit de certification, l’auditrice certifiée IRCA du cabinet TUV a proposée un ensemble de recommandations afin de maintenir le bon fonctionnement du SMQ de CDEC. Elles sont présentées comme suite : 

Clarifier l’activité prospection et Définir un indicateur pour mesurer la performance de la prospection commerciale (nombre de nouveaux clients, nombre de commandes confirmées suite à la prospection ….) ;



Formaliser la planification, la réalisation et l’analyse des visites commerciales ;



Séparer entre les indicateurs de performance et de suivi ;



Revoir la fréquence de mesure de l’indicateur de performance du processus commercial (taux d’évolution du CA global) ;



Revoir la formulation des constats d‘audit ;



Améliorer la veille légale & réglementaire ;



Formaliser les dérogations faites suite aux recrutements qui ne respectent pas les exigences internes au niveau des fiches de fonction ;



Développer un indicateur de performance pour le volet recrutement ;



Informer les fournisseurs de leur évaluation et clarifier les décisions à prendre suite à cette évaluation (Classe A, B et C) ;

Après la mise en place du système de management qualité et l’obtention de la certification selon la norme ISO 9001 version 2015 du cabinet TUV certification sans réserves (0 Nonconformité), nous avons remarqué d’autres axes d’amélioration du SMQ. Les perspectives d’améliorations sont énumérées par ordre de priorité :

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-

Projet stratégique - Chasse au gaspillage : Mise en place d’un projet stratégique pour l’orientation du SMQ vers la qualité totale, cela permettra à CDEC d’avoir une performance efficiente qui chasse au gaspillage en permettant l’obtention des 5 zéros, Zéro défaut, Zéro papier, Zéro panne, Zéro stock, Zéro délai.. Ce projet stratégique nécessite un grand investissement en matière de développement des compétences et formation continue. Il pourra être accompagné par le cabinet de conseil en adoptant une approche de conduite de changement organisationnelle et même culturelle sur une durée qui s’étend de 5 à 10 ans.

-

Projet tactique - Intégration du module SAGE pour le Management de la Qualité : le suivi des procédures, de la documentation de manière informatisée en intégrant un système d’information pour la gestion du SMQ, cela va permettre une fluidité de communication entre les collaborateurs pour le traitement rapide des nonconformités et aussi au responsable qualité de se focaliser sur l’écoute du besoin des clients internes et externes pour l’amélioration continue. Puisque CDEC dispose déjà de SAGE, ce projet tactique pourra être réalisé par l’intégrateur de SAGE sur une durée de 6 mois à un an. Cela nécessite un investissement coté formation pour le personnel.

-

Projet opérationnel - Application web pour le suivi de la satisfaction clients : pour mieux satisfaire les clients de CDEC, il serait optimal de lancer une application web où les clients disposent des comptes en ligne sur le site web de CDEC afin de réaliser rapidement les enquêtes questionnaire de satisfaction et la fiche de réclamations clients. Ce projet opérationnel pourra être réalisé par un développeur web dans une durée de 3 à 6 mois. L’application web nécessite une simple formation pour la maitriser.

Conclusion Ces résultats obtenus et ces perspectives d’améliorations proposées nous ont permis de construire une vision globale de la pertinence de ce projet. Certes, l’amélioration est infinie, donc il reste encore du travail à faire.

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Conclusion C’est clair que le bon choix de la démarche nous a permis de réussir à traiter la problématique de la mise en place d’un système de management qualité pour la première fois à CDEC et d’atteindre les objectifs prédéfinis dans la charte de projet. Pour CDEC, l’état actuel du SMQ lui a permis d’obtenir la certification ISO 9001 : 2015 avec 0 non-conformité, en plus, elle a construit un système capable d’améliorer sa performance en permanence. Durant ce projet, nous avons été confrontés à relever d’autres défis tels que la conduite de changement et l’implication du personnel dans ce nouveau système. Le facteur humain reste un élément déterminant pour réussir un tel projet. Auprès d’Emeraude conseil, nous avons pu mener notre mission de conseil à bien en accompagnant CDEC vers une réussite durable. Au niveau stratégique, par l’accompagnement de la direction générale à choisir les meilleures stratégies et prendre les bonnes décisions au bon moment afin de développer leur niveau de qualité. Et au niveau opérationnel, par l’accompagnement du personnel de CDEC à améliorer leur performance opérationnelle et leur condition de travail. Tout cela nous a permis de capitaliser un nouveau savoir-faire dans le secteur d’activité de CDEC. Pour résumer, la réussite de ce projet revient à 3 principales raisons : L’engagement de la direction, la bonne planification du projet et l’implication du personnel. De même, l’entreprise CDEC bénéficiera de l’accompagnement du cabinet Emeraude conseil pour réaliser des audits externes annuellement. Par ailleurs, la direction générale de CDEC peut orienter d’ici 2 ans sa politique qualité vers la qualité totale afin d’assurer le bon fonctionnement du SMQ de manière efficiente.

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Bibliographie [1] :http://www.superplastic.be/catalog/productimage/K__Mercator_DATA_Bmp_EGOU_VOIRIE_TRAPILLON_ARTI_PVC_700MM_A 900_D400_PTV800_ROND.JPG [2] :https://french.alibaba.com/product-detail/loosing-flanged-pipe-fitting-en54560295738746.html [3] :https://www.gamma.be/fr/assortiment/eclairage-sur-poteau-ontario-gamma-e27-100-cmaluminium/p/B199746 [4] :https://fr.wikipedia.org/wiki/LYDEC [5] : https://www.emaze.com/@AFTFWFQ/amendis [6] [4] ISO 9001:2005, Système de management de la qualité — Principes essentiels et vocabulaire, Partie 3.1 – Termes relatifs à la qualité p7, consulté le 01/05/2017. [7]Site web :commentcamarche, Dossier qualité rédigé le 19 janvier 2006 par Jean-François PILLOU, disponible sur http://www.commentcamarche.net/contents/1008-qualite, consulté 01/05/2017. [8] Site web : promothee2004, Dossier L’assurance Qualité rédigé par Guillaume WALK consultant rédacteur, Dossier disponible sur : http://promothee2004.free.fr/Documents/Assurance_Qualite.pdf , Consulté le 16/05/2017 [9]Site web :comprendre choisir, Article Qualité Totale, disponible http://qualite.comprendrechoisir.com/comprendre/qualite-totale, Consulté le 17/05/2017

sur

[10] Méthodes et outils dans l’approche Qualité Totale, Thèse rédigée par Maurice PILLET le 26/03/2004. [11]Dossier Préparation à l’ISO9001, disponible sur : www.pqb.fr [12] : « Blog qualité - ISO 9001 :2015 : vers un nouveau système de management de la qualité », sur 8m-management.com, consulté le 26/06/2017 Projet de fin d’étude – Mise en place d’un SMQ selon la norme ISO 9001 :2015

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[13] Site web ISO, Systèmes de management de la qualité – Exigences ISO 9001 :2015 https://www.iso.org/fr/standard/62085.html [14] : Extraits du Guide de transition édité par AFNOR téléchargeait sur le site AFNOR : https://marketing.afnor.org/LivreBlanc/GuideDeTransition/ le 30/05/2017 [15] : "Le processus IVTS" article rédigé par Georges Cabaret le 09/03/2014 consulté sur : georges-cabaret-risk-management.blogspot.com/2014/03/le-processus-ivts.html le 03/06/2017 [16]:"Le référentiel normatif" consulté sur : https://fr.wikiversity.org/wiki/Syst%C3%A8me_de_management_de_la_qualit%C3%A9/Le_ r%C3%A9f%C3%A9rentiel_normatif le 04/06/2017 [17] : Créer des formulaires pour faciliter et harmoniser les méthodes de travail, Auteur: Amandine BONAFOUS, Date de publication : 28 nov. 2012 sur : http://www.techniques-ingenieur.fr/fiche-pratique/genie-industriel-th6/piloter-et-animer-laqualite-dt34/creer-des-formulaires-pour-faciliter-et-harmoniser-les-methodes-de-travail1112/, consulté le 28/05/2017 [19] Site web :COFRAC, Dossier Tout sur l’accréditation, disponible sur http://www.cofrac.fr/fr/accreditation/ consulté le 30/05/2017. [20] : La Grille d’évaluation selon la norme ISO 9001 version 2015 téléchargée du www.qualiblog.fr/download/Grille_dvaluation_systme_qualit_ISO_9001_2015.xlsm,le 02/03/2017 [21] :http://www.irisrail.org/index.php?page=global&content=global_certification_bodies&C BID=54&desc=cbdetails [ 22] Site web :chabbi, La norme ISO9001 version 2015, Article publié le 16/06/2016 par Christophe CHABBI, disponible sur http://www.chabbi.fr/2013/05/la-norme-iso-9001version-2015/ , Consulté le 05/05/2017 [23] T. A. GUIMARÃES, The new public administration and the competence approach, vol. 34, n4, p. 125-140, 2000 , Consulté le 06/06/2017

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Annexe 1

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