Zakaria Pfe

Dédicaces

Je dédie ce modeste travail en premier lieu à mes chers parents qui ont prouvé le grand amour et l’infini respect dont je serai fidèle durant toute ma vie, rien ne pourrait compenser leurs sacrifices sauf les sentiments d’auto satisfaction et le bonheur de voir leurs efforts compensés par ma réussite. Je le dédie aussi à : 

Mes frères et sœurs,



Tous mes enseignants au Master Finance, Audit et Contrôle de Gestion,



Mes amis du Master Finance, Audit et Contrôle de Gestion,



Mes collègues de stage,



Et à tous ceux qui me sont chers.

A vous tous, je dédie mon humble travail, à travers lequel je vous exprime ma reconnaissance, mon respect et mon profond amour. Donc, veuillez accepter mes meilleurs vœux de réussite, de bonheur et de prospérité.

CHARIF Zakaria

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Remerciements

Je voudrais adresser mes sincères remerciements à tous ceux qui de près ou de loin ont contribué à la réalisation de ce travail :

- Au corps pédagogique et administratif de la Faculté Polydisciplinaire de Tétouan, et spécialement mes chers professeurs du Master Finance, Audit & Contrôle de Gestion de m’avoir donné toutes les connaissances nécessaires durant les deux années d’études. - Je tiens à remercier particulièrement mon encadrante de mon Projet de Fin d’études, Madame ZAAM Houria, pour sa disponibilité et son encadrement. - Mes remerciements s’adressent également à l’ensemble des membres du jury, Dr. ZAAM Houria, Dr BOUJADDAINE Maria, Pr BENZIT Hafid, Pr YOUSFI Majid, qui ont eu l’amabilité d’accepter d’évaluer ce travail. - Je remercie ainsi tous les responsables de la société MARJANE Tétouan qui m’ont accepté comme stagiaire au sein de leurs services. Et spécialement mon encadrant professionnel M. LAGHRIR Mourad. - Je salue vivement tous les employés de la société pour leur sympathie, leurs explications, et leurs aides. - Enfin, mes remerciements s’orientent à tous ceux qui, de près et de loin ont contribué à la réalisation de ce travail, et mis à ma disposition tous les moyens nécessaires à la réussite du stage et pour toutes leurs suggestions et propositions.

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Sommaire Sommaire……………………………………………………………………………………...iii Liste des Abréviations…………………………………………………………………………iv Résumé……………………………………………………………………………………........v Abstract………………………………………………………………………………………...v Introduction ........................................................................................................................................... 6 Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9 Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10 1.

Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10

2.

Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14

3.

Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21

Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ................................................................................ 25 1.

Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26

2.

Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30

3.

Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37

Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44 Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48 1.

Présentation du cas : .................................................................................................. 48

2.

Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48

3.

Solutions proposées : ................................................................................................. 48

Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage :..................................................................................... 56 1.

Présentation du cas : .................................................................................................. 56

2.

Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56

3.

Solutions proposées : ................................................................................................. 57

CONCLUSION ................................................................................................................................... 79 Bibliographie ....................................................................................................................................... 81 Annexes ................................................................................................................................................ 82

iii

Liste des Abréviations E EDI : Echange de Données Informatisé ERO : Entretien, Réparation, Opération

F FIFO : First In First Out

G GPA : Gestion Partagée des Approvisionnements

M MLV : Marketing sur Lieu de Vente MRP : Manufacturing Resources Planning

P PLV : Publicité sur Lieu de Vente PLV AO : Publicité sur Lieu de Vente Assistée par Ordinateur

S SAV : Service Après-Vente SNI : Société Nationale d’Investissement iv

Résumé :

Aujourd’hui la distribution représente l’un des secteurs les plus importants dans notre économie nationale, elle représente le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur, ou bien le régulateur entre l’offre et la demande. Pour cela les sociétés de la grande distribution ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence en améliorant leurs politiques d’approvisionnement et leur gestion des stocks. Donc au niveau de ce projet et avec le cas du groupe Marjane ou nous avons effectué notre stage du projet de fin d’études, nous allons découvrir les principaux aléas de la distribution au Maroc et les solutions mises en œuvre pour les éviter. Les mots clés : La grande distribution, Gestion des stocks, l’approvisionnement.

Abstract :

Today, distribution is one of the most important sectors in our national economy, representing the main channel between the productive sector and the user, or the regulator between supply and demand. For this reason, retailers need solutions to differentiate themselves from competitors by improving their procurement policies and inventory management. So, with this project and with the case of the Marjane group where we completed our internship of the final project, we will discover the main vagaries of the distribution in Morocco and the solutions implemented to avoid them. Keywords : Retail, Stock management, Supply.

v

INTRODUCTION

La distribution est le stade qui suit celui de la production des biens à partir du moment où ils sont commercialisés jusqu’à leur prise en possession par le consommateur ou l’utilisateur final. Elle comprend les diverses activités et opérations qui assurent la mise à disposition des acheteurs, qu’ils soient transformateurs ou consommateurs, des marchandises ou services en leur facilitant le choix, l’acquisition ou l’usage. Toutefois sa fonction principale est d’organiser du bien ou du service dans l’espace et dans le temps. De ce fait la distribution devient une activité macro- économique ayant ses entreprises spécialisées, ses circuits et ses institutions. Aussi, la distribution constitue l’un des secteurs les plus importants de l’économie nationale. Elle constitue le canal principal entre le secteur productif et l’utilisateur. Elle est le régulateur entre l’offre et la demande. On déduira donc que la distribution est étroitement liée à la production. Une distribution défaillante limite l’évolution de la production et oblige le producteur à faire seul la promotion de ses produits. Le consommateur lui aussi est pénalisé dans la mesure où il ne peut pas bénéficier des performances de la production et des gains de la productivité. Ces dernières années, l’extension des villes, la production de masse et l’accroissement de la demande, ont stimulé l’apparition d’un nouveau mode de consommation, la question qui se pose est de savoir si l’activité commerciale suit ces mutations pour jouer pleinement son rôle qui est celui de rapprocher les produits de consommation dans les meilleures conditions aux consommateurs.

 Vers une nouvelle conception de la grande distribution

La création des grandes surfaces pour la distribution, particulièrement celle du gros et demis gros, constitue pour la politique commerciale du Maroc un événement relativement nouveau, qui mène à moyen terme à un développement économique mais aussi des bouleversements dans les habitudes culturelles et commerciales du client. Après l’ouverture d’un nombre assez 6

important de super et hyper marchés, notamment Marjane, Metro, Carrefour, AswakAssalam… Le consommateur marocain s’adapte facilement à ces grandes surfaces, il en est devenu un habitué. En effet, le circuit de la grande distribution au Maroc connaît un développement remarquable ces dernières années avec l’apparition des grandes surfaces et commence à occuper depuis les années 90 une place importante dans l’économie marocaine. Dans ce domaine. Le groupe SNI a joué un rôle déterminant à travers l’ouverture de Marjane - Rabat, une première au Maroc. Après, il y’avait des ouvertures successives, d’une année à l’autre d’un certain nombre de surfaces nouvelles. Le but était la construction de deux hypermarchés par an, ce fut une nouveauté pour les consommateurs marocains qui bénéficieront de nombreux avantages qui leurs sont offerts par ces grandes surfaces. Il s’agit notamment de : 

La diversification des articles présentés.



L’importance des services offerts (avant-vente, après-vente).



L’adoption des bas prix.



Le libre-service généralisé.

Donc, il s’avère que la politique de distribution constitue l’une des composantes de la stratégie commerciales des grandes entreprises. Disposer du bon produit, au bon prix, au bon moment, est l’une des principales promesses faites aux clients par la grande distribution, tenir cette promesse implique la maîtrise d’une chaîne logistique de plus en plus complexe. Dans l'économie en temps réel d'aujourd'hui - où les clients peuvent facilement se rendre chez un concurrent plus proche ou moins cher - les distributeurs ont besoin de solutions permettant de se différencier par rapport à la concurrence en améliorant les services. Avec le cas de la société Marjane où j’ai effectué mon stage de fin d’études, on traitera de près les différents aléas de la distribution au Maroc. Suite à l’avènement actuel de la rude concurrence sur le secteur de la grande distribution, Marjane est tenu à respecter son engagement « J’y vais, J’y gagne », tout en mettant en œuvre une politique qui cible en premier lieu la bonne gestion du stock et l’amélioration des techniques des approvisionnements. Malgré l’existence de plusieurs modes de gestion de stocks basées sur des méthodes de calcul scientifique, la grande distribution souffre actuellement de deux problèmes majeurs :

7



Mauvaise gestion des stocks : sur stock sur les produits saisonniers.



Les ruptures des stocks en raison de faute d’approvisionnement.

Dans l’optique de traiter cette problématique, on a opté pour un plan réparti en deux grandes parties : Les avances théoriques : Dans cette partie on va voir les différentes techniques d’approvisionnement commençant par le théorème de Wilson. Par la suite, on va énumérer les différentes théories relevant de la gestion des stocks notamment la méthode ABC et le Kanban. Ceci fait, on analysera l’approche de Marjane afin de soulever les défaillances qui se manifestent dans ses stratégies d’approvisionnement ainsi que son modèle de gestion de stocks. Dans le but de traiter de près ces anomalies, on a choisi deux cas pratiques permettant d’illustrer en évidence les problèmes rencontrés par les chefs de rayon. Cas pratiques : Durant mon stage, on m’avait confié le rayon jouets afin de faire le point sur les différents problèmes rencontrés. En effet, et après une lecture de l’historique commerciale et notamment l’année dernière j’ai pu constater deux différents types de problèmes ; le premier se rattachant à une rupture de stock en mois d’Octobre et qui était dû à un retard de livraison. Le deuxième porte sur une liste de produits en stocks dont l’âge a dépassé les 9mois, constituant ainsi un sur-stockage, et générant par conséquent des charges de dépréciation. Une fois le diagnostic des problèmes est fait, on va passer par la suite aux recommandations et solutions proposées.

8

Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :

9

Chapitre 1 : Avances théoriques : L’objectif primordial de la fonction gestion des stocks est d’assurer la gestion des articles de l’entreprise pour satisfaire la demande des clients et de minimiser les coûts de stockage. Plusieurs ouvrages optent pour le « zéro stocks » mais cela ne se réalise pas car quelle que soit l’activité de l’entreprise, sa taille et son organisation, les stocks existent et restent souvent sources de problème et lourdes contraintes financières. Il faut donc trouver un compromis permettant d’assurer un bon niveau de service pour un coût minimal. On peut dire aussi que la compétitivité de l’entreprise peut être particulièrement affectée par sa gestion des stocks, raison suffisante pour y porter une grande attention. 1. Les stocks : Généralités a. Définition : Pour une entreprise, les stocks représentent les biens achetés, transformés ou à vendre à un moment donné. Le stock représente de manière habituelle, l'ensemble des biens qui interviennent dans le cycle d'exploitation de l'entreprise soit pour être vendu en l'état, ou au terme d'un processus de production à venir, ou en cours, soit pour être consommé au premier usage. Le stockage, ou entreposage, est l'action d’entreposer, c'est-à-dire de placer à un endroit identifié des objets ou des matières dont on veut pouvoir disposer rapidement en cas de besoin. Les stocks sont constitués par l’ensemble des biens ou services qu’appartiennent au cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés. Le plan comptable en donne la définition suivante : 10

«Les stocks regroupent des marchandises, des fournitures, des déchets, des produits semi-ouvrés, des produits finis, des produits ou travaux en cours et des emballages commerciaux qui sont la propriété de l’entreprise et qui ne sont pas destinés à être récupérés ». b. Typologie de stock : 

Types de stocks suivant l’usage industriel

Les stocks dans une entreprise sont constitués de stocks de production et de stocks hors production. Les stocks de production regroupent l’ensemble des matières qui permet d’avoir les produits finis après leur transformation. Ce sont les stocks des : o produits finis : ce sont les articles qui ont passé par toutes les étapes de transformation et prêts à être livrés au client. On les retrouve dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts. o matières premières et composants : ce sont les articles achetés et réceptionnés par l’entreprise, mais qui ne sont pas encore transformés aux produits finis. o Les en-cours de fabrication : ce sont tous les articles qui existent dans le processus de production mais pas encore terminés. On les trouve dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines. Les stocks hors production sont ceux qui ne passent pas par les étapes de transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi dénommés stocks ERO (Entretien, Réparation, Opération). On retrouve dans cette catégorie les stocks de : o Pièces de rechange Les pièces de rechange : ce sont les articles intermédiaires, des sous-ensembles qui sont prêts à être livrés par le service après-vente. o Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants…) o Emballages o Déchets 11

 Types de stocks suivants le flux Une analyse des flux dans le magasin permet de distinguer les stocks à commandes régulières ; les stocks de projet, les stocks d’usure et enfin les stocks en transit. Les stocks à commandes régulières : Ce sont les stocks d’articles régulièrement consommés. Ils sont commandés chaque fois par le gestionnaire des stocks après que le stock minimum est atteint. Il s’agit quelques fois des consommables ou des pièces de rechange étroitement liées à l’activité courante de l’entreprise. Dans les magasins de ventes, ils regroupent les articles mis à la disposition des clients. Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance au début d’un projet et disparaissent à la fin de ce dernier. Les commandes de tels articles sont faites directement par le chef de projet qui seul maîtrise ses besoins. Mais, la gestion des entrées et sorties des articles est confiée au gestionnaire des stocks. Afin de placer les articles en sécurité et d’avoir un contrôle sur leur consommation. Plusieurs avantages procurés par la genèse de tels stocks. Parmi les plus importants, figurent l’absence de perte ou de vol ; une meilleure connaissance de l’utilisation de ces articles ; les abus de consommation limités ; des imputations comptables plus faciles à contrôler et mieux gérées ; un inventaire facile à faire à la fin du projet ; une meilleure gestion des restes. Les stocks d’usure : Il s’agit des articles placés en stock, qui sont sortis en cas de besoin pour réaliser un travail et qui ensuite sont retournés au magasin. C’est le cas des machines-outils et de l’outillage en général. La gestion des mouvements de tels articles est confiée au gestionnaire des stocks. Cependant, la passation d’une commande émane d’une initiative de la direction technique de l’entreprise. Deux raisons seulement peuvent la justifier : o L’augmentation du nombre d’unités de l’article - La quantité de travail à réaliser est élevée. L’outil disponible ne permet pas de l’effectuer dans les délais convenus. L’achat d’un outil supplémentaire s’impose. o Le remplacement de l’article – l’outil disponible est défectueux et irréparable. Son remplacement est indispensable.

12

Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles en simple transit ne font pas partie des commandes préparées par le gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme « mandataire ». Il reçoit des marchandises accompagnées d’instructions précises sur leur future destination. Ses responsabilités se limitent aux opérations de contrôle, réception, dégroupage, groupage par destination, emballage, colisage, marquage, étiquetage et enfin expédition au lieu indiqué par le donneur d’ordre. c. Les fonctions des stocks : Les stocks ont plusieurs fonctions : Fonction de régulation : Les stocks permettent le lissage des irrégularités d'approvisionnements et/ou de la production, réduisent les risques de ruptures et favorisent le maintien d’une activité continuelle. Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les articles à proximité de leur lieu de consommation. Ils limitent considérablement les délais d’attente. Fonction économique : lorsqu’il y a des remises importantes par le fournisseur sur les achats en grande quantité, le stockage peut s’avérer utile. De même pour un souci d’optimisation des approvisionnements, la constitution d’un stock est généralement une solution indiquée. Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet de se mettre à l’abri des hausses de prix des matières ou des produits achetées ou vendues. Il s’agit donc ici de stocks saisonniers. Fonction technique : Le stockage peut être lié à un procédé indispensable avant la consommation des articles. C’est le cas par exemple, du séchage du bois, de la maturation des fruits et légumes.

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d. Les intérêts et inconvénients des stocks :1 Avantages

Inconvénients

Flexibilité vis-à-vis de la demande : Immobilisation financière réduction des délais de livraison Evite les risques de rupture

Risque de vieillissement des produits stockés (obsolescence, produits périmés) Régulation de la production : lorsque la Non productivité / qualité : un des grands production n'est pas continue, il est principes de la logistique d’entrepôt est de nécessaire de "faire des provisions" pour limiter le niveau de stock à 80 / 85 % du répondre à la consommation durant les nombre de places disponibles. Au-delà de périodes de baisse de production

ce taux de remplissage, il devient très complet de gérer opérationnellement un entrepôt

Régulation du cycle de production : le stock permet de continuer le cycle de production alors même que les étapes des cycles

de

production

sont

non

synchronisées Les stocks constituent l'ensemble des marchandises, des matières ou des fournitures, des produits semi-ouvrés ou en-cours, des produits finis et des emballages commerciaux qui sont rangés dans un magasin pour les utiliser ultérieurement. Par principe, un besoin constant avec des sources et délais d’approvisionnements surs ne devrait pas donner lieu à la constitution d’un stock. L’influence des fluctuations de la demande, les risques pouvant engendrer des retards de livraison, les petites lacunes de production … exigent pour plus de sécurité de mettre en place des stocks. 2. Méthodes d’approvisionnement : La politique d’approvisionnement est l’une des composante d’un ensemble plus vaste en constante évolution : la chaine logistique (ou supply chain). Système qui a pour objectif d’optimiser la circulation de l’ensemble des flux traversant l’entreprise.

1

Extrait de : http:/ /www.faq-logistique.com/stock-logistique.htm 14

De plus en plus les clients imposent ou négocient avec leurs fournisseurs des commandes « ouvertes, avec des livraisons plus fréquentes et des points de livraisons qui évoluent (livraisons sur point de vente, sur plateforme de distribution de type « cross-docking »…) L’approvisionnement concerne dans une approche traditionnelle les flux entrants de matières, fournitures et marchandises, mais il est possible d’élargir son champ de compétences à d’autres domaines (la collecte d’informations, la gestion de la soustraitance par exemple). Définir la politique d’approvisionner consiste essentiellement à répondre à trois questions : 

Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?



Quand faut-il en approvisionner ?



Combien faut-il en approvisionner ?

Après avoir répondu au quoi ?, nous pouvons répondre aux autres questions : 

La quantité commandée qui peut être fixe ou variable



La date d’approvisionnement qui peut être à périodes fixes ou variables

Les différents modes d’approvisionnement s’articulent autour de ces deux paramètres. Cela permet de définir quatre méthodes. Période fixe Quantité fixe

Quantité variable

Période variable

Méthode

de Méthode

à

réapprovisionnement

commande :

(modèle de Wilson)

statistique

Méthode de recomplètement Méthode calendaire :

Demande quantités

statistique

à

point

de

Demande

périodes

et

variables :

Demande anticipée

Valeur du produit et méthode de réapprovisionnement correspondante :  Pièces de faible valeur, utilisés en grand nombre : quantité économique de commande  Produits de moyenne consommation (tel que les produits volumineux, responsables d’un fort cout d’immobilisation) 15



Produits de valeur importante (produits de classe A-PARETO)

a. Théorème de Wilson : Dans cette méthode (figure en dessous), on prévoit des livraisons de pièces à dates fixes. Les quantités livrées sont égales et peuvent se rapprocher de la quantité économique ou correspondre à une livraison partielle d’un contrat annuel. Le stock de sécurité pouvant être réduit (il existe, en effet, peu de risques de pénurie sur les pièces concernées, les délais de livraison étant assez stables). Cette appliquée à des produits de classe C, de faible valeur et dont la consommation est régulière. L’avantage majeur est celui de la simplicité de la gestion des stocks. Si la quantité de réapprovisionnement est mal calculée, ou si la consommation n’est pas régulière, il y a risque d’inflation du stock ou de rupture de stock, c’est ce qui constitue l’inconvénient majeur de cette méthode.

Méthode de réapprovisionnement2

b. Modèle à recomplètement : Dans cette méthode, on définit pour chaque produit un niveau de stock optimum. A période fixe, le magasinier analyse son stock et commande une quantité permettant de recompléter le niveau voulu.

2

Figure 4.2 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 16

Cette méthode est appliquée à des produits coûteux, périssables ou encombrants et dont la consommation est régulière. Il est possible de faire des périodes d’inventaire, ou d’analyse, différentes suivant les catégories de produits. Pour faciliter l’organisation du travail, les commandes seront réparties d’une part entre les acheteurs spécialisés des secteurs d’activités correspondants d’autre part dans le temps. On distinguera les commandes annuelles, semestrielles, etc. et on répartira les différentes commandes de façon à équilibrer le planning d’activité du service. Les avantages se résument par la gestion des stocks simple et l’immobilisation financière faible ou maitrisée. L’inconvénient majeur est celui du risque de rupture de stock. En adoptant les notations suivantes : T : intervalle entre deux commandes ou deux révisions de stock D : délai d’obtention NiT : consommation de l’article Si : stock de l’article i à l’instant de la commande Ci : quantité de l’article i correspondant aux commandes en instance Ri : quantité de l’article i allouée à des ordres de fabrication (réservation) La quantité à commander sera : Qi= NiT-Si-Ci+Ri

17

Méthode de recomplètement

3

c. Modèle point de commande : Cette méthode consiste à définir, dans un concept de juste à temps, le niveau de stock qui doit permettre de déclencher l’ordre d’achat de façon à être livré juste au moment de l’utilisation de la dernière pièce. Ce niveau de stock doit permettre de satisfaire les besoins durant le délai allant de la date de connaissance de ce niveau à la date de livraison.

Méthode de point de commande4

Le point de commande s’appelle également seuil de commande ou seuil de réapprovisionnement, c’est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre d’achat. Le point de commande est égal à : (Q/T)*DL 3

Figure 4.3 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 4 Figure 4.4 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 18

Où Q : le nombre de pièces en stock après une livraison T : le temps de consommation de cette quantité de stock DL : le délai de livraison entre la date de commande et la date de réception.

Cette technique concerne les articles de classe A car elle demande un suivi permanent des stocks entrainant un cout de gestion élevé. Cette méthode permet d’éviter les ruptures de stocks, elle est également adaptée à une consommation partiellement irrégulière. Le délai de livraison, DL, inclut le délai de transport mais aussi le délai de passation de la commande, le délai de connaissance du niveau de stock, etc. Des fois la quantité commandée ne permet pas de couvrir la consommation pour le DL, il faudra alors raisonner sur plusieurs périodes de consommation.

Méthode de point de commande5 Où DC= Durée de couverture avec la quantité approvisionnée

Le point de commande= consommation journalière*délai. Par ailleurs, il faut prévoir le premier approvisionnement. D’autre part, il faut qu’une fois lancée la commande, la consommation devient régulière et égale à ce qui était déjà prévu. Ce qui n’est pas toujours le cas, un stock de sécurité permettra alors de prévenir ce risque. 5

Figure 4.5 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 19

Supposons qu’il y a augmentation de la consommation à une consommation, le stock de sécurité est égal à

Augmentation de la consommation 6

Augmentation du délai de livraison 7

6

Figure 4.6 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 7 Figure 4.7 extraite de « Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution ; Volume 18 de Sciences et technologies » ; Khaled Ghédira ; Editions TECHNIP 2006 ; Page 37. 20

d. Quantité économique flottante : Il s’agit de la gestion d’articles couteux de la classe A dont les prix de revient varient fortement ou dont la disponibilité n’est pas permanente et qui présentent un caractère plus ou moins spéculatif (métaux précieux, bois exotiques, etc.). L’achat se fait sur estimation en fonction des opportunités du marché. Dans les estimations, il faudra prévoir les besoin pour les commandes spécifiques, les fabrications de l’entreprise, les aléas de fabrication, etc. Cette méthode permet, éventuellement, de profiter de tarifs très intéressants. Malheureusement, il faut faire un suivi permanent des couts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants. 3. Modèles de gestion des stocks : La gestion des stocks vise à minimiser le coût global de l’approvisionnement, stockage compris. Ce travail utilise fréquemment la modélisation mathématique en avenir certain ou incertain. Le raisonnement théorique le plus simple s’appuie sur les paramètres suivants :  La quantité commandée : Cette quantité peut être la même chaque commande (on parle de « lot optimum »), la variable étant alors la date de réapprovisionnement. Elle peut aussi varier à chaque commande, la périodicité des réapprovisionnements étant alors fixe.  Le stock d’alerte : c’est le niveau de stock à partir duquel une commande doit être déclenchée (ce qui suppose que l’on connaisse le délai moyen de livraison).  Le stock de sécurité : représente la quantité qui doit être en permanence présente en stock pour faire face à divers aléas (grève des transports, accélération imprévue de la consommation…). Pour le déterminer il faut faire une étude du rythme moyen de consommation de l’article et des écarts par rapport à cette moyenne. Avant de se poser la question de savoir « comment géré », il convient de préciser « ce qui doit être géré ». Le modèle ABC répond à cette question en proposant une classification de 3 classes.

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a. Analyse ABC/Pareto :

Définition : La méthode ABC est la plus connue des méthodes de classification (nommée aussi loi 80-20 ou loi de Pareto). Elle découpe les produits en fonction de leur valeur : classe A (forte importance), classe B (moyenne importance) et classe C (faible importance). La notion d’importance d’un élément n’a de sens que dans un contexte donnée : un produit de faible importance de consommation peut avoir une forte importance en immobilisation financière.

Utilité : Lorsque le nombre d’articles en stock devient grand, il est difficile de porter la même attention à chaque article. Des produits importants devront être suivis très rigoureusement par contre les autres pourront être suivis normalement. D’où le besoin d’affecter une classe d’importance à chaque article. Donnons l’exemple d’une entreprise fabriquant un produit constitué de 20 composants différents. En les classant par poids décroissant en termes de valeur sur l’ensemble des commandes de l’entreprise, elle s’aperçoit que 4 d’entre eux représentent 80% de la valeur, 4autres environ 10% et les 12 autres 10%. Quel est l’intérêt d’un tel classement ? Un tel classement permet de distinguer les différentes catégories d’articles. On évite ainsi de passer trop de temps sur les articles qui ne représentent qu’un faible cout de stockage (les couts de gestion des stocks pourraient alors dépasser les couts de stockage proprement dits) et on peut concentrer les risques de rupture sur les articles, la rupture de stock sur un composant de faible valeur a le même effet que la rupture sur un article de forte valeur, mais n’a pas le même intérêt puisqu’on a moins économisé sur les couts de stockage.

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Mécanisme : En somme on aboutit généralement à un classement en trois classes A, B et C (d’où la désignation de classement ABC pour cette méthode), avec les caractéristiques suivantes : o Classe A : articles de forte valeur globale (ici les articles représentant 80% de la valeur) : gestion très pointue, inventaires très fréquents (cela est rendu possible par le faible nombre de ces références), stocks faibles, méthode du point de commande la plus couramment utilisée. o Classe B : articles de valeur intermédiaire (ici les 4 articles suivants) : gestion moins pointue, inventaires périodiques mais moins fréquents, méthodes d’approvisionnement variant d’une entreprise à l’autre, mais dans tous les cas : stocks de sécurité plus élevés que les articles de classe A. o Classe C : nombreuses références marginales en termes de valeur : gestion peu pointue, méthode du réapprovisionnement conditionnel ou au jugé (principe du libreservice), avec des stocks de sécurité très élevés. Tirer les stocks vers le bas au risque de provoquer une rupture n’a en effet aucun sens sur ce type de produit.

b. Kanban / JAT : Il s’agit de plusieurs méthodes et de procédures conduisant à la disparition naturelle des aléas tout au long du processus de production et à l’amélioration de la compétitivité de l’entreprise. C’est une approche de régulation active dans la mesure où elle cherche à réaliser des flux tout en minimisant voire en éliminant les sources de gaspillages. En effet, le stock est consommateur d’énergie, d’espace et d’argent. De ce fait, son élaboration consiste à passer en revue toutes les causes d’inefficacité industrielle et à définir des objectifs bien précis :

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Définition : Un kanban terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette » est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière. Le nombre de Kanban en circulation doit être limité pour éviter la constitution d'encours trop importants. La méthode Kanban ne dispense pas cependant d'établir des prévisions de vente et un programme de production détaillé à moyen terme. C'est en effet une technique de gestion de la production à court terme et elle peut s'intégrer parfaitement dans une gestion de type MRP.

Objectifs : Les objectifs de cette méthode peuvent être résumés ainsi : 

Décentralisation de la prise de décision afin d’améliorer le niveau de gestion de l’atelier en confiant aux responsables d’ateliers et aux contremaîtres un rôle de gestionnaire de production et de stock.



Minimisation des fluctuations du stock de fabrication afin d’améliorer sa gestion et tendre vers le stock zéro.



Régulation des fluctuations de la demande ou du volume de production d’un poste de travail amont afin d’éviter la transmission et l’amplification de ces fluctuations.



Réduction des délais administratifs.

Principe : Dans la méthode MRP, les postes de travail sont chargés à périodes fixes en fonction d’un carnet de commandes. Dans le système Kanban, c’est la demande de produits qui tire la production et qui se propage de poste en poste jusqu’aux besoins en matière. La

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production se fait alors en flux tiré (voir GESTION SUR CONSOMMATION) avec minimisation du stock.

Applications : 

Les industries dont la fabrication est continue (séries longues ou moyennes) de produits standard type grand public, de faible complexité, ayant une structure figée en composants, avec peu d’options ou de variantes, et pour lesquels la demande est relativement stable.



Les produits pour lesquels le coût de réapprovisionnement en articles est relativement faible.

Avantages :   

Décentralisation de la GESTION DE PRODUCTION. Maîtrise des en-cours. Gestion des approvisionnements et lancement de la production sans intervention administrative. Les temps de cycles sont alors faibles, l’information est immédiatement disponible sans avoir besoin de planifier à nouveau la production.

Inconvénients :   

Un délai d’approvisionnement trop grand exclut le choix de la méthode Kanban. Le système n’a aucune anticipation en cas de fluctuation de la demande. La décentralisation conduit à une perte de l’information, il importe en conséquence de repenser le système de suivi de production.

 

Il est difficile d’imposer cette méthode aux fournisseurs. Les applications sont limitées (production continues ou répétitives).

Chapitre 2 : Politiques de Marjane : Après avoir présenté les soubassements théoriques traitant de la gestion des stocks, il convient de décrire les politiques de Marjane adoptées en matière d’approvisionnement et de gestion des stocks. Mais bien avant, on va s’arrêter sur la présentation de l’entreprise afin de contextualiser l’approche.

25

1. Présentation de l’entreprise : a. Présentation du secteur de la Grande distribution au Maroc : Marjane Holding est une entreprise de grande distribution marocaine, filiale du Groupe SNI. L’entreprise a été créé en 1990 après l’ouverture du 1 er hypermarché de la chaîne à Rabat. Au mois d’août 2007, le groupe Auchan a revendu ses 49% de part dans Marjane à la holding SNI qui en possédait les 51% restants.

Historique : Depuis l’an 2000, la grande distribution se développe à une vitesse vertigineuse dans l’ensemble du Royaume. La grande distribution représente moins de 10% du commerce en détail au Maroc, mais sa croissance est rapide et la couverture des zones urbaines s’amplifie. Les grandes et moyennes surfaces, qui disposent de centrales d’achats, proposent des prix très attractifs sur les produits agro-alimentaires et les conserves, particulièrement pour les marchandises importées. Une étude réalisée sous l’égide du ministère de l’industrie relève l’attrait croissant des consommateurs marocains pour les grandes surfaces. Celui-ci repose notamment sur l’affichage des prix des produits, le plus grand choix proposé et la propreté des locaux. Mais plus sur des considérations la grande distribution a bouleversé les données du commerce au Maroc avec de nouveaux concepts de vente et le développement des nouvelles habitudes de consommation. Ce secteur est une pole position en termes de chiffre d’affaires par mètres carrées. L’alimentaire y occupe une place prépondérante mais une grande partie des responsables de ces points de vente, déplorent le manque d’organisation de la filière des fruits et légumes frais. Concept relativement récent au Maroc, la grande distinction s’y développe à un rythme soutenu. Ainsi, dès le début des années 1990, la vente en libre-service a créé une véritable émulation dans le commerce traditionnel, comme une sorte de réponse aux évolutions des modes de consommation. Actuellement, et selon les données d’une étude du ministère du commerce et de l’industrie (février 2001), le nombre de grands magasins à travers le royaume dont la surface de vente dépasse 300m2 va au-delà de 200 points de vente dont 12 26

hypermarchés, forme quasi absente avant 1990. Parmi ces grands magasins l’enseigne de distribution, Marjane Holding qui contrôle désormais deux pôles de distribution à savoir Marjane pour les hypermarchés et Acima pour les supermarchés. Pionnier de la grande distribution au Maroc, Marjane a su s’imposer auprès du grand public, avec plus de 18 millions de clients par an, faisant de lui le leader sur le marché marocain devant Aswak-Assalam et Metro Maroc, ses principaux concurrents. Marjane Holding compte actuellement 17 grandes surfaces étalées sur tout le royaume. b. Présentation de Cofarma l’enseigne de Marjane : Cofarma est une société des hypermarchés Marjane qui sont au nombre de vingt :  Marjane Rabat-Bouregreg.  Marjane Rabat-Eriyad  Marjane Casa-Californie.  Marjane Casa-Ainsebaâ.  Marjane Marrakech-Menara.  Marjane Agadir Founty.  Marjane Tanger- Medina.  Marjane Tetouan  Marjane Fès Agdal  Marjane Meknes  Marjane Mohammadia  Marjane Derb Sultan  Marjane Hay hassani  Marjane Marrakech Massira  Marjane Asfi  Marjane Oujda  Marjane Fès II

27

 Marjane Nadore  Marjane Tanger II  Marjane Saaidiya En combinant les techniques de merchandising, communication et animation, Marjane a su attirer le grand public et les marques qui y trouvent un bon support de valorisation et de promotion de leurs produits au sein des 20 hypermarchés ouverts aujourd’hui. Aujourd’hui Marjane est un moteur de dynamisation et d’innovation dans son secteur et accompagne l’émergence de nouveaux modes de vie et de consommation. c. Organisation Cofarma : L’organigramme de Cofarma se présente comme suit :

28

d. Fiche technique : Marjane Holding Tetouan : Création

2004

Forme juridique

Société anonyme

Slogan

«Marjane, j’y vais j’y gagne»

Siège social

Casablanca

Directeur de magasin

GHAZAL Youssef

Activité

Grande distribution

Société Mère

Groupe SNI

Filiales

Electroplanet, Acima

Effectif

205

Chiffre d’affaires (2016)

232 160 480 MAD

d. Structure et organigramme de Marjane :

29

2. Politique de réapprovisionnement : La planification des approvisionnements est un processus d’optimisation qui permet d’identifier les besoins réels sur une période (en général annuelle) et de programmer le réapprovisionnement des magasins (en quantité et suivant un calendrier) de manière à générer le moins de charges possibles pour l’entreprise. Définir une politique d’approvisionnement consiste donc à identifier les matières à réapprovisionner dans le stock, établir un calendrier de passation des commandes et enfin les quantités à commander. Ces deux derniers éléments (dates et quantité) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique d’approvisionnement. C’est

dans

cette

optique

que

Marjane

s’est

investi

dans

une

politique

d’approvisionnement bien structurée qui tiens compte des conjonctures futures du magasin. a. Les objectifs de la politique d’approvisionnement : 

Fournir au moment voulu des quantités suffisantes aux différents postes de travail pour éviter toute rupture ou ralentissement du processus productif ;



S’assurer de la qualité et de la fiabilité des approvisionnements ;



Rechercher les coûts minimums (coût d’achat, coût de transport, coût de stockage) ;



S’assurer, dans les cas le nécessaire, d’un SAV fiable.  Objectif de quantité :

L’entreprise doit rechercher les quantités de biens qui vont lui permettent de fonctionner sans rupture et sans augmenter le poids financier des stocks. « Un bien acheté qui ne sert pas, coûte, un bien qui manque coûte également »  Objectifs de couts : Il s’agit pour l’Entreprise d’une part de s’approvisionner au moindre coût auprès de ses fournisseurs, en prenant en considération la qualité des biens achetés, des services qu’elles peut attendre, ainsi que des coûts annexe (frais de transport, assurances ...) d’autre part de réduire au minimum le coût de stockage et de passation des commandes.

30

 Objectif de qualité :

L’entreprise doit choisir des biens qui lui procurent, en terme de qualité (des biens eux mêmes) et du fournisseur, une sécurité indispensable. Une qualité excessive ou insuffisante se traduira par des coûts inutiles.  Objectif de délai : L’idéal est de n’avoir que des stocks minimum, proches de zéro, afin de réduire les coûts de stockage, mais qui restent suffisants pour faire face aux besoins. Il convient que l’entreprise puisse s’assurer auprès de ses fournisseurs de délais brefs et fiables de livraison des biens commandés. Il faut noter que l’objectif de délai est inversé en ce qui concerne les délais de règlements de l’entreprise. Celle-ci va devoir chercher, au contraire, à obtenir les délais de règlement à ses fournisseurs les plus longs possibles.

b. Les phases d’approvisionnement : L’approvisionnement va de l’achat initial jusqu’à la mise à disposition de l’utilisateur. La gestion d’approvisionnement n’est pas limitée aux seuls flux physiques, mais s’étend également aux flux d’information. Le processus d’approvisionnement :  Manifestation du besoin.  Définition du produit susceptible de répondre aux besoins.  Collecte d’information à savoir la recherche des fournisseurs, et l’analyse de leurs propositions.  Réalisation de l’achat.  Réception, contrôle et stockage des produits.

31

Consulte et choisit

Catalogue

Etablit

Bon de commande

Contrôle et classe

Marjane

Fournisseur

Accusé de réception

Contrôle

Bon de livraison F

Stock

Marchandise e

Facture

Comptabilise

Règlement

Etablit comptabilise

32

et

c. Relation approvisionnement / prévisions :  Les prévisions : La prévision de la demande est une démarche qui consiste à utiliser des méthodes qualitatives ou quantitatives pour estimer la consommation des produits dans les périodes à venir. D’après ces estimations, on planifie à l’intérieur de l’entreprise l’achat et anticipe le lancement de la fabrication des produits ce qui réduit les délais de livraison. Les prévisions dans ce contexte particulier conduisent à acheter des quantités proches de la demande réelle. Pour prévoir la demande, il faut utiliser des méthodes qui tiennent compte :  Des tendances passées  Des facteurs pouvant l’influence  De l’analyse des données connues (commandes déjà entrées). C’est ce qu’on appelle la prévision. La prévision est une étape nécessaire devant précéder la planification des opérations. 

Structure de la commande : Niveau moyen

Tendance

Variation saisonnière

Variation aléatoire

 Commentaire La demande est composée de trois éléments essentiels il s’agit de la tendance, des variations saisonnières et des variations aléatoires. La gestion de la demande consiste à déterminer la demande totale à satisfaire et à la faire connaître au moment voulu et selon des formes précises aux gestionnaires concernés. 33



Les composantes de la demande : La demande peut être décomposée en quatre éléments distinctifs :  La tendance : elle matérialise l’évolution de la demande sur le long terme ;  Le cycle : il détermine son évolution sur le moyen terme, par rapport à l’activité économique ou sectorielle ;  La saisonnalité : elle ressort l’ensemble des variations périodiques influencées par le temps (saisons, mois, jours) ;  Les résidus aléatoires : il s’agit de l’ensemble des variations non expliquées par les autres facteurs.



Prévisions par la méthode de « synthèse des besoins prévisionnels » : C’est la méthode utilisée par Marjane. Son principe est très simple. Dans un réseau de distribution organisé en fournisseur/magasin, il s’agit pour chaque fournisseur de constituer la somme des prévisions qui lui sont transmises par l’ensemble de ses clients (magasins Marjane) :  Les prévisions commencent dans les magasins de vente directe (vente au détail) selon les méthodes qualitatives et quantitatives ;  Les données obtenues sont transmises aux magasins des fournisseurs ;  Les magasins fournisseurs de même niveau regroupent les prévisions de leurs clients (Marjane) en une et transmettent à leur tour les données consolidées à leur fournisseur ;  Les informations remontent ainsi sur l’ensemble du réseau de distribution jusqu’à l’usine de production. Les données obtenues à l’usine représentent pour cette dernière les prévisions de la demande.



Quelles sont les règles d’utilisation de la prévision de la demande ?

 La prévision doit porter sur la demande indépendante (produits finis) ;  La prévision peut être faite sur des familles de produits ou des produits individuels ;  La prévision doit être faite à court ou moyen terme seulement ;  Il faut prendre en considération la part d’incertitude dans l’utilisation des prévisions.

34

 Approvisionnement : Approvisionner, c’est alimenter le magasin, c’est faire du stock. En d’autres termes, l’activité d’approvisionnement des stocks est génératrice d’immobilisations financières. Le logiciel GOLD utilisé pour la gestion de toutes les transactions commerciales intègre de nombreuses fonctions de calcul. L’une des plus importantes est l’exécution des prévisions des consommations futures d’un article donné. Ces prévisions sont estimées à partir d’une étude sur les consommations antérieures. Les diverses méthodes basées sur l’observation d’historique sont connues sous le nom de méthodes empiriques. L’évaluation des consommations futures se fait par extrapolation des données sur une échelle de temps. Il est cependant important de noter que ces prévisions sont faites à une période précise afin de permettre aux chefs de rayons de planifier les approvisionnements des magasins sur les périodes à venir.  Le traitement informatique des prévisions : Traditionnellement, les consommations de chaque produit sont enregistrées toute fois qu’une sortie est saisie dans le progiciel de gestion (GOLD). Ces enregistrements forment des historiques de consommation ou encore une série chronologique. Afin de mettre en évidence ses variations dans le temps, la série chronologique est présentée sous formes de données à convertir sur un tableau Excel afin de vérifier les quantités vendues durant une période précise, le chiffre d’affaire réalisé, la marge engendrée et les quantités restantes en stock.  Les commandes : La commande est un acte de gestion primordiale et un acte majeur du chef de rayon. Elle est garante d’un CA optimal, et influe directement sur la qualité du stock, comme elle peut être une source possible de casse et de soldes. L’Absence de la commande = Absence du CA

35

 Types de commandes : Commande permanente : c’est une commande passée par le chef de rayon au fournisseur afin de réassortir de la marchandise permanente (cas qui existe sur tous les départements) ; Commande saisonnière : c’est la commande des articles saisonniers suite aux opérations et aux engagements saisonniers ; Commande de promotion : c’est la commande des articles faisant l’objet d’un dépliant ou d’une promotion négociée avec le fournisseur.  La formule de la commande :

Période à couvrir

(Délai de livraison+cadence de commande) X

Ventes moyennes ------------------------------------

+ Stock de sécurité

=

Reste à commander

50% des ventes à couvrir

- stock physique - reste à livrer -------------------------------------=

Quantité à commander en permanent Hors promotion et saisonniers

Période à couvrir = délai de livraison + cadence de commande. Stock de sécurité = 50% des ventes à couvrir. Reste à livrer = ce qui reste à livrer par le fournisseur sur la commande précédente.

36

3. Gestion des stocks au sein de Marjane : a. Définition d’un stock : Il s’agit des biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée, et à l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients mais non encore facturés. b. Objectif de la gestion des stocks : L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage, gardiennage, …) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation préjudiciable. Pour cela l’entreprise doit définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux possible les mouvements de stocks et leur état réel.

37

c. Les indicateurs de la gestion des stocks :  Le niveau du stock possédé : Pour évaluer le stock possédé sur une période, on calcule un niveau de stock moyen sur une période déterminée

Stock moyen

Stock initial + stock final

vente de la période

-----------------------

- - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - -

2

nombre de commande x 2

 La rotation du stock : Nombre de fois où un stock est renouvelé en moyenne au cours d’une période.

Rotation = Quantités vendues pendant la période - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - -- Stock moyen en nombre d’articles

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 Vitesse d’écoulement du stock : Il s’agit d’exprimer la rotation des stocks par rapport au temps.

Durée de la période (en jours ou en mois) -----------------------------------Rotation

Durée moyenne de stockage (en jours ou en mois)

Stock moyen en nombre d’articles x durée de la période --------------------------------------------Quantités vendues pendant la période Valeur de stock La rotation du stock = - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Ventes journalières Les avantages de la rotation élevée des stocks est de réduire les coûts du stockage, et les coûts financiers Les conséquences peuvent s’illustrer sous forme de ruptures aussi bien qu’il aura un mécontentement des clients et une baisse de l’activité commerciale. d. Les différents niveaux de stock :  Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle il ne faut pas descendre ;  Stock d’alerte ou point de commande : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en fonction du délai habituel de livraison ;  Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai de réapprovisionnement ;

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 Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du coût que représente l’achat par avance du stock ;  Niveau de stock égal zéro : atteint avant que n’intervienne une nouvelle livraison. C’est une situation de pénurie de stock. e. Les documents de gestion des stocks : Pour un bon suivi des mouvements de stocks, Marjane utilise des documents plus ou moins normalisés : 

Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits, où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les quantités et prix unitaires de chaque élément ;



Bon de réception valorisée : date, caractéristiques, quantités reçues, prix d’achat unitaire, prix de vente.

f.

Les méthodes de gestion des stocks :

La valeur des stocks dans un bilan de Marjane est souvent très élevée. Un stock mal géré peut conduire à des difficultés parfois fatales. C’est la raison pour laquelle il est nécessaire de le faire tourner rapidement (rotation) sans risquer une rupture de stock. Tant que les stocks sont composés d’une grande variété de produits, il est nécessaire de limiter la gestion ou donner la priorité, à certaines catégories d’articles (celles qui ont les mouvements les plus importants ou celles qui réalisent une grande partie du chiffre d’affaires). Pour cela on utilise deux méthodes : Méthode des 20 / 80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple. FIFO : First In First Out : Les stocks sont gérés selon le mode FIFO (First In First Out), cette méthode de comptabilisation et de gestion valorise les sorties de stock au coût de l’article le plus ancien dans le stock. En période d’inflation, elle permet de dégager un bénéfice plus élevé que les autres méthodes de valorisation des stocks. Suivi des taux de consommation (écoulement) des produits saisonniers : Au niveau des collection saisonnière, le suivi du taux de consommation doit être établit par de chef de rayon concerné une fois par semaine afin de détecter les articles à faible rotation et pouvoir mener des actions promotionnelles dessus. 40

Taux de consommation par article = (ventes depuis le début de saison / stock initial) Stock initial par article = ventes depuis le début de saison +quantité disponible en stock article) g. L’évaluation des stocks : Enregistrement des mouvements de stock Les mouvements du stock sont constatés par des entrées et sorties de stock. -

Les entrées en stock sont constatées lors de la livraison après achat. Lors de l’entrée, le chargé de la gestion de la réception marchandise procède au contrôle de la qualité entrée et au remplissage des documents comme les bons d’entrée, les fiches de stocks etc. Elle se matérialise par l’augmentation du stock existant.

-

Les sorties du stock sont constatées lors de la livraison après-vente ou lors de la livraison pour consommation des articles. Lors de la sortie, le chargé de la gestion du magasin procède à la sortie de la quantité demandée et au remplissage des documents fondamentaux que sont le bon de sortie ou le bon de livraison on encore bordereau de livraison, la fiche de stock etc. La sortie du stock se matérialise par la diminution du stock existant. (Cas des produits d’électroménager)

L’inventaire : L’entreprise procède à l’inventaire physique (en quantités et en valeurs) de ses stocks deux fois par an (en décembre et en juin). Elle peut aussi faire un suivi comptable à tout moment de ses stocks par l’inventaire tournant. A leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité, les biens acquis à titre onéreux sont évalués à leur coût d’acquisition, et les biens produits par l’entité sont comptabilisés à leur coût de production.

41

Au niveau du département produit frais, l’inventaire s’effectue une fois par quinzaine. 

Déroulement :

Comptage des quantités exactes disponibles ; analyse des écarts (écarts sur le nombre de références et écarts de quantités) ; vérification et validation des nouvelles valeurs (basculement des nouveaux stocks sur le système informatique). 

L’inventaire tournant :

Avec un inventaire tournant, des listes d’articles différentes sont fournies à des périodes bien définies. Le décompte des quantités de stocks disponible se fait alors plusieurs fois durant l’année. Il permet de s’assurer que les stocks sont justes, évite de conserver trop longtemps les erreurs éventuelles d’écriture, et déclenche la correction des anomalies. La périodicité de l’inventaire tournant peut être déterminée, pour certains articles selon leur famille ou classification (article qui ont une grande valeur).

h. Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) : -

La balance âgée :

Définition : La balance âgée est un outil pour le calcul de la dépréciation des stocks par famille et par tranche d’âge. Il permet d’écouler les stocks âgés en vue d’avoir un stock sain grâce à une meilleure gestion de la rotation. Les différentes dépréciations correspondantes à chaque rayon sont présentées selon le tableau (voir Annexe 1). Fonctionnalité : L’outil décisionnel balance âgée est chargée chaque début de mois par les stocks fin du mois à l’article, auxquels on applique un taux de dépréciation fixés pour chaque famille et chaque tranche d’âge. La dépréciation est surchargée par les articles essentiellement au niveau du département bazar, équipement maison et textile, vu la taille des engagements et le poids de certaines opérations saisonnières (opération Achouraa, opération petits prix, opération chaâbane….) 42

Le traitement des stocks âgés est un travail de tous les jours avec comme objectif de réaliser des gains en provision de dépréciation de stock par rayon et par mois.

Exemple tableau balance âgée (rayon femme) : (cf. ANNEXE 2)  Commentaire : Le tableau illustre les différents articles qui sont enregistrés sur la balance âgée sur le rayon femme et plus exactement sur la famille accessoire. On retrouve la quantité de l’article, son état (Actif = passe toujours en caisse) et (F = article état F = article supprimé du système), on trouve aussi la valeur de chaque article et puis les tranche d’âge à laquelle appartient ces produits : de 6/9 mois, 9/12 mois, supérieur à 12 mois. La vie et la survie de Marjane dépendent non seulement des hommes qui l’animent, de ses partenaires et de son environnement mais aussi et surtout d’une stratégie d’approvisionnement et de gestion des stocks plus efficace. Or l’analyse de la stratégie de Marjane montre que ce dernier ne respecte pas les principes de réapprovisionnement et ne gèrent pas de façon rationnelle et efficace son stock. Si cette gestion actuelle des stocks permet aux dirigeants d’atteindre leurs objectifs, la résolution des problèmes constatés pourrait les aider à améliorer la gestion de leur stock et par ricochet la rentabilité et la performance de l’entreprise. Bien que cette situation soit inquiétante, elle n’est pas dramatique même si elle pourrait le devenir. Pour éviter qu’on en arrive là, on pourrait mettre en place des suggestions lui permettant de redynamiser l’approvisionnement et la gestion de ses stocks, et ce grâce à des cas pratiques qui permettront de traiter de près les différentes anomalies constatées au niveau de la politique de Marjane.

43

Deuxième Partie : Cas pratiques

44

Toute politique, quel que soit son degré de réussite, souffre de certaines lacunes qu’on cherche à y remédier. La politique de Marjane ne faisant pas l’exception, a ses inconvénients qu’on va découvrir et illustrer à travers des cas pratiques. Ainsi, après avoir expliqué les différents aspects théoriques traitant la problématique de gestion de stock, on va essayer de mettre en application ces théories et tenter de corriger les stratégies de Marjane. Durant mon stage, on m’avait confié le rayon « Jouet » afin de traiter les cas qui se présentent et qui constituent des défaillances du système de gestion du rayon. De ce fait, et après une lecture analytique de l’historique commerciale annuelle de Marjane Holding Tétouan, j’ai relevé deux cas qui m’ont semblé critiques et qui nécessitent une révision :



Le premier traite d’une rupture de stock qui s’est produite en mois d’octobre 2016.



Le deuxième relève d’un sur stockage dont souffre le rayon et qui est dû à l’accumulation de certains articles dont la commercialisation était difficile.

Mais avant de s’attarder sur les deux cas, il convient tout d’abord de donner un aperçu sur l’organisation du rayon en question afin de connaitre les différents responsables des actions à mener.

45

Organigramme du département BAZAR :

chef de département

assistant

chef du rayon 1

chef du rayon 2

les employés de libre service

chef du rayon 3

les employés de libre service

les employés de libre service

Organigramme du département Pour chaque département on y trouve par ordre hiérarchique : le chef de département, son assistante, les chefs de rayons et les employés de libre-service.  Le chef du département : La mission du chef de département se focalise sur les points suivants : 

Le suivi du chiffre d’affaire ;



Le calcul et le contrôle de la marge ;



L’établissement du budget annuel ;



Rangement de la réserve ;



Promotions interne ; 46



Correction des stocks ;



Préparation inventaire tournant ;



Permanence Week-end ;



Réunions assortiments ;



Réunions achats, mise en place ;



Participation aux négociations avec les fournisseurs ;



L’établissement du cadencier : C’est l’état des ventes d’un produit X pour la semaine écoulée afin d’éviter les ruptures de stocks et de mesurer les performances du produits ;



Le suivi des dépliants : le dépliant est un support de communication sur lequel figurent les produits en promotion ; son suivi permet d’éviter une rupture de stock. La formation du personnel de son département ainsi que le contrôle de la démarque.  Le chef du rayon jouets :

Le chef de rayon est le premier responsable de l’ensemble des articles de son rayon. Parmi ces tâches on peut citer : 

la passation des commandes (détermination des quantités pour chaque article) ;



la gestion de la réserve ;



le réassort et l’implantation des rayons ;



Réalisation d’un chiffre d’affaires maximum en adéquation avec les objectifs fixés ;



Etablissement des propositions pour améliorer ces résultats ;



Veiller à l’obtention d’une marge raisonnable ;



de disposer de stocks les plus bas possibles.

Ainsi, après avoir énuméré les différentes tâches de chacun des responsables dans le rayon jouets, notamment le chef de département et le chef de rayon, on peut maintenant traiter les deux cas pratiques comme suit :

47

Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock : 1. Présentation du cas : Au rayon jouet, il y a eu une rupture de stock durant le début de mois d’Octobre 2016. Le tableau (Voir Annexe 3) liste les produits qui sont restés en stock après l’opération Achouraa suite à leur livraison retardée. 1. Diagnostique du problème :

En 2016, l’engagement (achat engagé par le chef de rayon avec les fournisseurs, pour une opération future) du rayon jouet pour Achouraa (Octobre 2016) était mal prévu. En effet, le chef de rayon n’avait pas anticipé le retard de livraison qui a eu lieu effectivement. D’une part, ceci lui a engendré une pénurie (une rupture de stock) pendant la période concernée ; et d’autre part, l’arrivage retardé de la marchandise lui a créé un problème de sur stockage, vu que l’opération était déjà passée, et par conséquent la marchandise a rencontré des difficultés de commercialisation dans la période hors opération. 3. Solutions proposées :

Le présent problème repose sur les méthodes défaillantes de réapprovisionnement que Marjane utilise et qui ne tiennent pas compte des éventuelles ruptures qui peuvent avoir lieu. Une telle mal prévoyance a généré au magasin des frais supplémentaires qui pouvaient être évités si le budget d’approvisionnement était bien planifié. De ce fait, les solutions proposées agiront initialement sur ce point. D’une part, il faut prévoir les risques de livraison, anticiper des retards et construire et par conséquent le budget d’achat sur cette base. Ainsi deux solutions peuvent être suggérées à Marjane :  La première porte sur la méthode de point de commande avec pénurie.  La deuxième est l’intégration des outils informatiques au processus d’achat.

48

a. Méthode de point de commande avec pénurie :

L’établissement du budget des achats suppose que l’entreprise arbitre entre une budgétisation par périodes constantes (avec des quantités variables) et une budgétisation par quantités constantes (avec une périodicité des commandes irrégulière). Elle suppose un suivi constant des mouvements de stocks visant à éviter toute rupture des flux, tout en assurant l’approvisionnement des rayons conformément à leur rythme de commercialisation. La

demande

peut

être

considérée

comme

aléatoire

pendant

le

délai

de

réapprovisionnement. L’entreprise va alors constituer un stock de sécurité supplémentaire générant des coûts de stockage additionnels qui doivent se justifier par une réduction corrélative des coûts de rupture. La gestion à point de commande consiste à passer une commande pour reconstituer le stock actif (quantité économique), dès que le niveau du stock atteint le point de commande, et donc à des dates irrégulières. Les coûts de rupture ou de pénurie sont générés par l’absence de l’article au moment où il est demandé. Un article non disponible implique un chiffre non réalisé et donc un manque à gagner. Les couts d’une rupture peuvent être très élevés et générer une insatisfaction de client qui risque d’aller vers la concurrence. Compte tenu du caractère stratégique de la matière première et des aléas qui caractérise son marché, l’entreprise doit fixer des paramètres qui privilégient la sécurité sur la rentabilité. De surcroît, une interruption aurait des conséquences très préjudiciables sur son activité. La méthode à point de commande est également appelée gestion sur seuil d’alerte, à stock minimum, à point de commande ou en quantité économique. La quantité à commander est fixe et la périodicité est variable. On gère par cette méthode les articles stratégiques qui ne doivent pas faire l’objet d’une rupture de stock, la valeur des articles est généralement élevée.

49

Le point de commande est le niveau de stock qui doit déclencher l’ordre d’achat. Il est défini comme étant le niveau de stock nécessaire pour couvrir les besoins durant le délai d’approvisionnement. Afin d’éviter la rupture de stock, on prévoit un stock d’alerte qui permet d’absorber l’imprévisible :

Seuil d’alerte

Prévision moyenne de ventes pendant le délai d’approvisionnement

Stock de sécurité Chaque commande correspond à la quantité économique. Si la demande moyenne augmente pendant le délai d’approvisionnement, le point de commande est revu à la hausse et la quantité commandée varie en fonction de la valeur des besoins dans l’année. La formule doit être adaptée si des tarifs différenciés sont appliqués en fonction des quantités des commandes passées. Le modèle avec pénurie envisage la possibilité d’une rupture des approvisionnements.

Application au cas : Afin d’appliquer le modèle de point avec hypothèse de pénurie, le manager devra de trouver son seuil d’alerte. Pour ce faire, il a besoin de calculer les paramètres nécessaires qui correspondent au stock de sécurité

50

-

Prévision moyenne de ventes pendant le délai d’approvisionnement :

Tout d’abord il convient de déterminer le délai de réapprovisionnement et calculer par la suite la moyenne des ventes sur cette période. Ainsi, le délai de livraison des jouets correspondant à l’opération Achouraa est de 15 jours. Et selon les données de l’année écoulée (2015) la quantité vendue et le montant des ventes pendant la période en question sont :

Quantité vendue par jour

119

Total somme des quantités vendues

119*15 = 1785

Total somme de montant(HT)

106373,58 DH

-

Stock de sécurité :

Différentes méthodes peuvent être utilisées pour le calcul du stock de sécurité. Généralement, on simule chacune d’elle et le choix de la méthode finale portera sur celle réduit au mieux le risque de rupture. Dans notre cas on a opté pour la méthode « expert » Les données nécessaires : -

Ventes moyennes hebdomadaires : 833 articles

-

Ventes maximales hebdomadaires : 1224 articles

-

Couverture stock minimum / délai moyen de livraison : 2 semaines

L’excédent moyen de consommation hebdomadaire sera :  EMh = 1224 – 833 =

391 articles

Le stock de sécurité : SS = EMh x nombre de périodes hebdomadaires dans le délai de livraison.  SS = 391 x 2 = 

782 articles

Le point de commande : Stock d’alerte = 1785 + 782 = 2567 articles

51

Le choix des articles constituant le stock d’alerte peut être effectué selon le Pareto des articles, autrement dit selon le pourcentage des ventes par sous-famille. Ou encore par la loi ABC qui permettra de classifier les articles selon le critère du risque de pénurie sur le marché, le risque d’inflation ou simplement les prévisions de croissance de la demande d’un produit pouvant suffire comme raison pour affecter à ce dernier un stock d’alerte. Une fois que le ou les critères déterminant ont été définis, on procèdera à une analyse pour sélectionner les articles qui remplissent les conditions d’affectation d’un stock d’alerte. b. Gestion partagée des approvisionnements (GPA) : On peut proposer à Marjane une autre approche est celle d’intégration du SI « système d’Information » et ce par l’implantation d’un système de gestion partagée des approvisionnements GPA entre Marjane et ses fournisseurs.  Définition : La GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements) est une forme d’organisation dans laquelle un fournisseur et son client s’occupent conjointement de la gestion des approvisionnements du client. Le client dans ce contexte accepte de céder partiellement ou totalement la gestion du réapprovisionnement de ses entrepôts à son fournisseur. C’est une forme d’association qu’on retrouve de plus en plus entre industriels et commerçants. Grâce à des échanges, le fournisseur reçoit des informations sur les données de consommation des stocks. Il est ainsi renseigné en temps réel des quantités disponibles chez son client. En cas de nécessité, et en fonction des engagements qui les lient, il prend l’initiative de réapprovisionner les stocks ayant atteint le seuil minimum. La livraison se fait uniquement lorsque les linéaires sont sur le point d'être en rupture, et non plus à date fixe. Le client passe ainsi d’une logique de flux poussés à une logique de flux tirés. En adoptant cette démarche collaborative, le fournisseur devient co-responsable de l’approvisionnement des entrepôts de son client. A partir des informations concernant les stocks et/ou les ventes transmises par le distributeur, l’industriel peut lui-même calculer ses prévisions de besoins et adapter sa production et ses ressources logistiques. 52

Exemple de GPA8  Commentaire : Le schéma ci-dessus est typique de la GPA avec des informations envoyées en EDI depuis

l’entrepôt

distributeur

chez

le

fabricant,

des

propositions

de

réapprovisionnement de l’entrepôt préparée par le fabricant et soumise au distributeur qui les approuve, des expéditions du fabricant qui essaie de gérer au mieux les transports.  La démarche de la GPA : Dans le mode de gestion traditionnel (type point de commande qui est utilisé à Marjane), chef de rayon connaît ou consulte ses stocks, et sur la base de règles de gestion qu'il a définies, il passe des commandes à son fournisseur. Le fournisseur, après avoir reçu la commande, doit lui livrer les articles concernés, en quantité et dans les délais prévus. En GPA, le chef de rayon ne passe plus de commandes à son 8

www.faq-logistique.com : la gestion partagée des approvisionnements, volume 6, Numéro2. 53

fournisseur ; il lui fournit régulièrement des informations sur ses stocks (niveau de stock ou consommation journalière par exemple), ses ventes, ses promotions. Le fournisseur, sur la base des informations fournies, doit proposer à son client des approvisionnements qui minimisent ses stocks tout en garantissant son niveau de service.  Avantages du système de la GPA : 

Amélioration des délais de livraison et des niveaux de service client ;



Réduction des ruptures en entrepôts/magasins, Rayon approvisionné plus régulièrement et à temps ;



Anticipation des flux produits : production et logistique ;



Réduction des niveaux de stocks ; réduction des coûts de transport, Augmentation de l’utilisation des capacités ;



Délais de livraison plus courts, car le temps de traitement des commandes de réapprovisionnement est réduit ;



Meilleure anticipation des quantités à produire chez le fournisseur ;



Stocks plus faibles, chez le magasin, comme chez le fournisseur ;



Optimisation des ressources ;



Diminuer les coûts administratifs d’approvisionnement ;



Amélioration de la communication interne et externe ;



Baisse des coûts de production et de distribution.

 Mis en place du système de gestion partagée des approvisionnements au sein de MARJANE : Afin d'améliorer la gestion d'approvisionnement l’idée de mettre en place l'outil GPA (gestion partagée des approvisionnements) sera efficace dans le sens ou le fournisseur sera à l’origine des propositions des commandes non l’inverse. La mise en place d'un tel système a un double objectif : pour le fournisseur l'outil doit lui permettre de mieux gérer sa production sans se laisser surprendre par les demandes d'approvisionnement de ses clients. Pour le distributeur Marjane, le processus de

54

commandes sera simplifié : il ne leur reste que la validation du bon de commande par le partenaire. Le système de GPA modifie sensiblement les méthodes de travail entre les fournisseurs et les distributeurs. En règle générale, le fournisseur doit recevoir tous les jours l'état des stocks du rayon concerné. Si le stock atteint un seuil critique déterminé, le chef de rayon doit alors passer commande auprès de son fournisseur. Etape 1 : La préparation du GPA entre le fournisseur et Marjane doit s’achever par la signature d’un accord-cadre de coopération signé par les deux partenaires qui définit clairement le processus à mettre en place, le rôle de chaque acteur, la mesure des performances, etc. Etape 2 : Le chef de rayon procède à la collecte des informations à partir du tableau relatif aux niveaux de stock, et aux ventes réalisées pendant la semaine, le tableau cidessus illustre les données fournies. Etape 3 : Ce fichier doit être envoyé au fournisseur toutes les semaines afin qu’il procède à l’établissement des préconisations des quantités qu’il peut envoyer tout en se basant sur les ventes de la semaine, aussi bien qu’il doit indiquer la quantité de stock existante sur les articles. Etape 4 : Le chef de rayon procède à l’analyse des quantités proposées par le fournisseur, calcule par la suite le taux d’écoulement de ces articles par semaine, et indique les quantités corrigées que lui a estimé logique sur la colonne : préconisations magasin. La passation de la commande vient en dernier lieu.

Le taux d’écoulement de l’article = ventes de la semaine / stock début de semaine Etape 5 : Le fournisseur procède au réapprovisionnement convenu avec le chef de rayon. Dans ce cas le fournisseur est co-responsable de l’approvisionnement, puisqu’il a l’accès sur les données de stock et les flux de marchandise.

55

Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage : 1. Présentation du cas : Il s’agit des produits âgés de plus de 9mois, et qui ont supporté des dépréciations de valeurs, ceci est dû à une mauvaise gestion de l’espace de présentation des articles dans le magasin. Les solutions qui ont été mises en place touchaient uniquement à la dégradation des taux de marges, étant la méthode la plus simple, ce qui amène les managers de commerce à diminuer les taux jusqu’en arriver à des marges négatives, et réduire par conséquent leurs chiffres d’affaires, pour une durée assez longue. 2. Diagnostique du problème : Le tableau (Annexe) est un extrait de la balance âgée qui liste les différents articles ayant supporté des charges de dépréciation. Ces articles sont restés en stock pour une durée qui a dépassé les neuf mois, ce qui est synonyme d’une dépréciation de 40% de la valeur de l’article pendant le quatrième trimestre, et de 60% après 12mois. Rappelons que selon le système de fonctionnement de la balance âgée relatif au rayon « Jouets » on a :

Durée de vie

0-3

3-6

6-9

9 - 12

Sup 12

Dépréciation

0%

0%

0%

40%

60%

Selon le tableau (annexe) on peut remarquer que les charges de dépréciation sont considérables, et leur total s’élève à hauteur de 33413,742 DH. Etant un montant très élevé, le chef de rayon avait procédé par une réduction dramatique des prix sans tenir compte du niveau de marge. Une telle solution lui a couté très cher et a impacté très négativement son chiffre d’affaires. Il aurait dû par exemple choisir d’autres alternatives puis avoir comme dernier recours la promotion des prix. C’est ce qu’on verra dans la partie qui suit.

56

3. Solutions proposées : Le chef de rayon pourra dans ce cas procéder tout d’abord par une classification de ces produits, afin de distinguer les articles qui ont plus d’impact quantitatif sur le stock et qui mériteront par conséquent plus d’intérêt. Et pour ce faire le CR possède les outils nécessaires pour l’accomplissement de cette mission. Chaque outil va lui permettre d’accomplir une étape :

Analyse ABC •relever les quantités et l'âge des articles ainsi que les dépréciations correspondantes

•classifier des articles selon leur importance par quantité de stock

•agir sur les articles sélectionnées par la méthode ABC selon l'importance des articles

Actions commerciales

Balance âgée

a. Première étape : données de la balance âgée : Cette étape est préétablie et le CR n’a qu’à utiliser les données qui lui sont fournis afin d’accomplir les prochaines étapes. (cf. Annexe 4) b. Deuxième méthode : classification selon le modèle ABC : Les articles en question sont classés selon l’âge par la balance âgée. Or une autre classification est jugée nécessaire afin de permettre le suivi en temps réel des niveaux de 57

stocks, de commandes et de consommation. Cette méthode de suivi des stocks en temps continu est beaucoup plus efficace que le calcul périodique de ratios de rotation de stocks. La quantité des stocks peut être représentée par une loi de Pareto. Dans le but d’appliquer cette loi aux articles en question, il convient tout d’abord de choisir le critère sur lequel on va se baser pour classifier ces jouets. La méthode ABC répartie les articles comme suit : 

10 % des références (A) correspondent à 60 % de la quantité des stocks.



30 % des références (B) représentent 30 % de la quantité des stocks.



60 % des références (C) totalisent 10 % de la quantité des stocks.

 Principe de tracer le diagramme de PARETO en suivant les étapes suivantes :  correspondants à la classification désirée. Définir les éléments à analyser ou rechercher les critères d’analyse Le « véritablement nécessaire » dépend de chaque organisation, et du type de stocks. Dans le plus grand nombres de cas, c’est le coût d’opportunité (perte que l’on pourrait subir en cas de rupture) qui s’affiche comme critère déterminant. Celui-ci est très souvent détecté à la suite d’une étude prévisionnelle de la demande. Différents sous critères sont ensuite employés pour analyser puis trier les articles pour lesquels il sera affecté un stock de sécurité : 

Le chiffre d’affaires (CA) ou le bénéfice espéré (pour les stocks de produits destinés à la vente) ;



Le taux de rotation (par ex. pour le matériel de sécurité dont l’utilisation est obligatoire et le délai de livraison flexible) ;



Le coût d’acquisition (lorsque chaque commande engendre des coûts logistiques élevés) ;



Le délai de livraison (lorsque les produits présentent des difficultés d’approvisionnement) ;

58

 Etablir le classement de ces éléments selon leurs valeurs du critère sur la période concernée.  Ordonner ces éléments (ordre décroissant des pourcentages en valeur du critère).  Réaliser leur cumul des pourcentages en valeur du critère.  Tracer le diagramme le Pareto (pourcentage en valeur du critère cumulé en fonction des produits à classifier) (choisir des échelles qui représente la courbe dans un carré).  Pour interpréter la courbe : déterminer les classes de réparation des produits en calculant le ratio de discrimination. Rd= longueur AC/ longueur ab

 Selon la valeur de rd, on détermine les valeurs des classes a,b et c.  L’exploitation des résultats consistera à savoir quelle technique de gestion des stocks il faudra appliquer aux différents produits selon la classe à laquelle ils appartiennent.  Reprenons les différentes étapes en les appliquant au cas présent :  La quantité de stock sera le critère le plus pertinent dans notre cas, vu que l’on juge en termes de gestion d’espace et de mise en avant des articles afin de permettre leur visibilité et par conséquent leur commercialisation.  Les articles après classement :

59

Après classification :

349

349

6720,29

30,86%

Cumul des pourcentage s 30,86%

111 CUISINE APPLIANCE FRICTION 4ASST 16 x 2.375 x 13 (inch) SET SAFARI 106

460

3596,4

9,81%

40,67%

566

3754,8

9,37%

50,04%

652

3589,2

7,60%

57,65%

85

737

289,2

7,52%

65,16%

70

807

2544

6,19%

71,35%

49

856

1684,8

4,33%

75,69%

48

904

2326,8

4,24%

79,93%

43

947

176,4

3,80%

83,73%

41

988

1281

3,63%

87,36

28

1016

2072

2,48%

89,83%

23

1039

64,2

2,03%

91,87%

Désignation d’article WINNER TOYS MANUFACTORY LTD

Quantité en stock

Quantités cumulées

Dépréciation

Pourcentage par quantité

MUSICAL BEBE + ACC DE 86 SALLE DE BAIN 16 x 3.625 x 8.75 (inch) VOITURE CROSS ASST 14*8*7CM POUPEE CITY SCENE 33CM + ACC ARDOISE MAGICAL 16.125 x 1.25 x 13.75 (inch) VOITURE MINI COOPER 1:20 R/C FLUTE 30 PROFESSIONNE L JUMELLE2318 CENTRE CUISINE 25PCS 50.8X50.8X49.2C M 36516-36 YO YO 21.5*19*4CM 4551

60

CAISSE REGISTREUSE 30PCS A BATTERIE 13.25 x 6 x 5.875 (inch) POUPON NOUVEAU NE 42CM PELUCHE TIGER MARRON 90CM

21

1060

1166,4

1,86%

93,72%

14

1074

350,02335

1,24%

94,96

12

1086

915,97584

1,06%

96,02%

VOITURE R/C MONSTER ASST

11

1097

618

0,97%

96,99%

CENTRE BUREAU+TAB LEAU 2EN1 74X27X56.2CM 19606 FOOTBALL TABLE

9

1106

1147,2

0,80%

97,79%

7

1113

518,4

0,62%

98,41%

POUPON 28CM + ACC POUPON 30CM + PELUCHE 2ASST TABLE DE MAQUILLAGE + MIROIRE TOP VANITY AV LUMIERE 18 x 2.5 x 12.5 (inch) VOITURE R/C LICENCE

6

1119

180

0,53%

98,94%

5

1124

106,66

0,44%

99,38%

2

1126

68,8788

0,18%

99,56%

2

1128

101,61777

0,18%

99,73%

1130

47,5

0,18%

99,91%

1131

93,9962

0,09%

100%

27082,2

100%

100%

SET JUNIOR 2 COMBO TABLEAU 1 MAGNETIQUE 2 FACE 111.8X18.1X54.6CM 19096 Total 1131

On a en total dont 24 articles constituant 1131 unités réparties selon la loi du Pareto.

61

En effet, les 4 premiers articles représentent 652 unités soit près de 60% du total des unités. Les 7 articles qui suivent représentent 364 unités soit près de 30% du total des unités. Et les 13 derniers articles 115 unités soit près de 10 % du total des stocks.

Ainsi selon la loi Pareto, on pourra classer ces articles comme suit :

62

Classe

Articles 

A

B



   



Winner Toys Manufactory Cuisine Appliance Friction Set Safari Musical Bébé + Acc De Salle De Bain

60%

30% Voiture Cross Asst

      C

Pourcentage des quantités en stock

Poupée City Scene Ardoise Magical Voiture Mini Cooper Flute 30 Professionnel Jumelle Centre Cuisine 25pcs 10%

Yo Yo

           

Caisse Registreuse Poupon Nouveau Peluche Tiger Marron Voiture R/C Monster Asst Centre Bureau+Tableau Football Table Poupon 28cm + Acc Poupon 30cm + Peluche 2asst Table De Maquillage + Miroire Voiture R/C Licence Set Junior Combo Tableau Magnétique 2 Face

Après avoir classé les articles selon la loi ABC :  Classe A : Cette catégorie mérite une attention particulière du gestionnaire des stocks et cela afin d’éviter le sur stockage et les ruptures de stock. Ici, on trouve surtout des produits en phase de maturité.  Classe B : Cette catégorie nécessite une moyenne attention car il s’agit de produits en phase de croissance et de certains produits qui entament le déclin.  Classe C : Aucune attention. L’approvisionnement peut se faire trimestriellement ou semestriellement. Produits en phase de lancement ou de déclin. 63

c. Troisième étape : les actions commerciales : Après la classification de ces articles, le manager pourra désormais prendre les mesures nécessaires afin de liquider ce stock et évacuer le linéaire dans le but de recevoir de nouvelles marchandises. « Il s’agit d’une vaste gamme de techniques destinées à stimuler à court terme la demande du marché. Parmi les plus courantes, on peut citer les bons de réduction, offres spéciales, primes et échantillons (promotion marketing consommateurs), la publicité sur lieu de vente et les mises en avant… » C’est l’ensemble des moyens que l’on doit mettre en œuvre pour animer le linéaire ou tout le magasin. Ces actions commerciales vont intervenir selon la catégorie d’articles :  La catégorie A : ces articles sollicitant plus d’intérêt et par conséquent plus d’effort de promotion commerciale ; verront leurs prix de vente diminuer afin d’accélérer l’opération de liquidation du stock.  La catégorie B : ces articles nécessitant moins d’effort de commercialisation, vont être mis en avant sans avoir à réduire leurs prix de vente.  La catégorie C : ces articles subiront des actions commerciales légères telles la PLV ou l’animation.

Récapitulation : La catégorie A : Réduction des prix La Catégorie B : Mise en avant La catégorie C : PLV

64

 La réduction des prix : La première technique de promotion des ventes consiste à proposer certains produits avec une réduction de prix, pendant une période déterminée. Chaque produit devra comporter une indication sur le prix avant et après solde. Les articles soldés bénéficient des mêmes garanties que les articles neufs (quelles que soient les indications contraires affichées sur le lieu de vente).

 Raisons d’usage :

Les principales raisons qui motivent l'utilisation de cette technique sont : - L'écoulement accéléré des stocks, - Une période traditionnelle dans l'année (ex. : les soldes d'été) - Une cessation d'activité temporaire ou définitive.  Les techniques utilisées sont nombreuses :  Réduction en pourcentage et en valeur absolue ;  Vente avec lot (même objet) et vente jumelée (objet différent) ;  Gratuité d’une unité dans un ensemble ;  Soldes ;  Crédit gratuit ;  Escompte à la caisse ;  Marchandises supplémentaires (treize à la douzaine) ;  Couponnage (remise d’un bon de réduction) ;  Offre de remboursement en cas d’achat en grande quantité ;  Reprise d’un article ancien sous condition de l’achat d’un neuf.  Pendant la promotion (la réalisation de la promotion) :

Le chef de rayon est tenu de définir sa politique au regard de plusieurs éléments :

65

Le prix promotionnel : Dans le cadre d’une promotion exclusivement menée par Marjane (simple réduction de marge en vue de développer une image de magasin vendant à bas prix), il est intéressant de rechercher l’augmentation de chiffre d’affaires nécessaire à la conservation de la même marge globale, pour compenser la baisse du taux de marge. Par exemple, si un produit est habituellement vendu au prix de vente hors taxe de 5 Dhs avec un écoulement hebdomadaire de 150 unités et un taux de marge brute de 25%. Quel devra être le nouveau chiffre d’affaires permettant de conserver la même marge totale, si on diminue le taux de marge de 25% à 15%. Ajoutant que le taux de marge promotionnel de 15% et pour faciliter en donne le nouveau prix de vente (NPV) = 4,41 Dhs o Premièrement on doit calculer la marge unitaire (MU) :

MU = NPV*15% = 4,41*0,15 = 0,66 Dhs o Deuxièmement on doit calculer la marge globale (MG) :

On a: MG = MU * Ec Heb Avec : Ec Heb = 150 unités Donc : MU = PV *25% = 5 * 0,25 = 1.25 Dhs Donc : MG = 1,25* 150 = 187,5

Pour conserver la même MG il faut vendre : 187,5 / 0,66 = 284 unités, soit 134 unités supplémentaires. Le chiffre d’affaires précédent est 5 * 150 = 750 Le nouveau chiffre d’affaires passe à 284 * 4,41 = 1252 soit une augmentation de 502 Dhs (+ 66,9%).

66

Les quantités de produits à mettre en promotion : il est indispensable de déterminer l’impact prévisionnel de la promotion, afin d’éviter la rupture de stock préjudiciable pour les ventes. La promotion à besoin d’être connue : que ce soit grâce à une publicité extérieure ou à l’aide de la publicité interne (annonce au micro, fléchage renforcé en hauteur, affiches en vitrines, pancartages précisant les anciens et nouveaux prix). Comme on avait bien remarqué auparavant, le manager a dû appliquer cette stratégie à tous les articles et toutes les références, et il a même dû vendre à des marges négatives, ce qui a impacté significativement son chiffre d’affaires. De ce fait, on pourrait lui suggérer d’adopter cette technique uniquement aux articles constituant la classe A d’une manière à ne pas influencer négativement sa marge de gain. On peut s’inspirer par exemple de la logique de détermination du point mort (appelé aussi seuil de rentabilité) afin d’éviter la vente à une marge négative. 

Le point mort : représente le niveau d'activité qui permet, grâce à la marge réalisée, d'avoir les moyens de payer toutes les autres charges de l'exercice.

Dans le cas présent, les charges constatées correspondent à la dépréciation de l’article. Suite à cette logique on peut construire un graphe qui fixe le prix d’acquisition pour borner le prix de vente promotionnel. Autrement dit, le prix de vente ne doit être en aucun cas inférieur au prix d’acquisition, et pour cette fin, il vaut mieux réduire graduellement le prix de vente, que d’attendre jusqu’à la dépréciation de l’article pour réduire le prix et finir par tomber dans le piège des marges négatives. De cette manière on se trouvera avec des quantités moins importantes en stock d’une part, et d’autre part, l’impact de l’opération sur le chiffre d’affaires sera atténué.

67

 Application au cas : Article 1: WINNER TOYS MANUFACTORY LTD  Promotion appliquée par MARJANE :

Désignation

Montant

Dépréciat

de l’article

du stock

-ion

PA

PV

Tx

de NV

marge

PV

NV Tx de marge

16800,72

6720,29

48,14

84,9

56%

29

-40%

WINNER TOYS MANUFAC TORY LTD

Vue la valeur importante de dépréciation que supporte l’article, le manager était obligé d’accélérer la liquidation de stock en vendant l’article à des prix très bas avec une marge négative de (-40%). Le prix continuera de baisser tant que le stock ne s’annule pas.

68

Alternative : Comme on peut le remarquer, le chef de rayon n’avait pas procédé à des soldes avant la dépréciation de l’article, ce n’est qu’à partir du neuvième mois qu’il a commencé à réduire sa marge jusqu’à ce qu’elle est devenue négative même avant le douzième mois. Ceci est dû à la baisse dramatique du prix à partir du mois où l’article commence à subir la dépréciation. La nouvelle proposition consiste à réduire les prix avant que la valeur de l’article se déprécie, une fois l’âge du bien dépasse les 12 mois, c'est-à-dire au moment où la dépréciation atteint les 60%, on fixe le prix de vente au prix d’acquisition (rappelons que le prix de vente ne devra en aucun cas être inférieur au prix d’acquisition). Le prix de vente à appliquer : Une simple projection de l’âge de l’article sur la courbe suffirait pour trouver le prix de vente correspondant. Prenons par exemple le mois 6 qui correspond au montant de 25000, soit un prix à appliquer de (25000/349)= 71,63 MAD par unité. Dans ce cas la marge sera à hauteur de 48%, une marge significative et suffisante pour la réalisation d’un chiffre d’affaires important.

Article 2 : CUISINE APPLIANCE FRICTION 4ASST Désignation

Montant

Dépréciat

de l’article

du stock

-ion

PA

Pv

Tx

de NV

marge

PV

NV

Tx

de marge

5 994

3596,4

54

149,9 57%

39

-28%

CUISINE APPLIANC E FRICTION 4ASST 16 x 2.375 x 13 (inch)

Cet article a été traité de la même manière que son précédent, et les mêmes erreurs se sont reproduits. Pour pallier à ces déficiences, on procédera de la même manière, en

69

proposant les mêmes solutions avec le même raisonnement et par conséquent on obtiendra des résultats assimilables.

Article 3 : SET SAFARI MUSICAL Désignation Montant Déprécia de l’article

du stock

t-ion

SET

6 258

3754,8

PA

62,01

PV

109,9

Tx

de NV

NV Tx de

marge

PV

marge

32%

29

-53%

SAFARI MUSICAL

Dans ce cas l’article a été traité différemment. En effet le chef de rayon avait remarqué une réaction défavorable des clients vis-à-vis cet article, ce qui a ralentie le rythme de vente et a incité le CR à procéder par une réduction de prix bien avant la dépréciation de l’article. Malgré cette initiative, le stock ne s’est pas écoulé facilement. Dans ce cas on pourra faire l’exception et poursuivre la réduction du prix même si ce dernier devient inférieur au prix d’acquisition, et ce dans le but d’accélérer le rythme de liquidation du

70

stock ; de manière à éviter de supporter les charges de dépréciation pendant une durée très longue.

Article 4 : Bébé + Acc De Salle De Bain Désignation

Montant

Déprécia

de l’article

du stock

-tion

5 982

3589,2

PA

69,55

PV

119,9

Tx de NV

NV

marge

PV

de marge

30%

39

-44%

Bébé + Acc De Salle De Bain

Ce cas rejoint les deux premiers. En effet, la baisse du prix de vente à partir du neuvième mois était dramatique, et vers la fin du onzième mois la marge a atteint (-44%), soit une perte de marge de 2627,3 = (86*69,55*44%). Afin d’éviter ce coût considérable, on procédera de la même manière qu’auparavant et on optera pour la réduction ascendante du prix de vente.

71

Tx

Ainsi les quatre premiers articles de la classe A ont été traités soigneusement, on passe maintenant aux articles des classes B et C et les traitements y correspondant.  La mise en avant : Une mise en avant produit désigne généralement dans le domaine de la distribution une opération promotionnelle ponctuelle par laquelle un produit est mis en avant au sein d’un point de vente ou d’un réseau de point de vente (enseigne). Les formes les plus courantes de mises en avant produit sont les têtes de gondoles et les îlots. 

La tête de gondole est l’emplacement situé en bout de rayon et donnant sur les allées de circulation principales et pour certaines sur l’allée centrale.

La mise en tête de gondole est négociée entre le fournisseur et le distributeur et s’accompagne généralement d’une opération promotionnelle et de la mise à disposition de mobilier de PLV. L’impact sur les ventes d’une mise en tête de gondole peut être très fort.

72

Un îlot est un meuble autour duquel la clientèle peut circuler et au sein duquel le produit est accessible de tous côtés. Les îlots sont souvent utilisés en grande distribution dans la zone promotionnelle située à l’entrée du point de vente.  Les raisons pour lesquelles on opte pour la mise en avant sont les suivantes :  Ecouler le stock  Valoriser l’ensemble d’une famille.  Mettre en valeur un nouveau produit  Signaler une bonne affaire.  Rompre la monotonie d’un linéaire.  Proposer un produit complémentaire. 1) Mise en avant intra linéaire : A l’intérieur d’un linéaire, sur toute la hauteur, on crée une rupture appelée cheminée où on empile la marchandise.

73

o La cheminée : Définition : Une présentation massive, en pile, comme une tête de gondole à l’intérieur du linéaire, sur toute la hauteur.

Elément promotionnel

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Cheminée Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Autre produit

Présentation du Gondol La cheminée peut être construite à la place des tablettes, sur un élément, ou en incorporant une partie de celle-ci, avec une pile construite sur la tablette du bas, plus large. C’est un bon moyen pour créer des ruptures de linéaire et limiter l’effetrail. On appelle effet-rail l’impression de monotonie dégagée par des gondoles face à face, dont les tablettes sont toujours au même niveau. Le regard n’est accroché par rien, et il faut absolument créer des ruptures. o Le décalage des tablettes :

Le décalage des tablettes

74

Cette technique consiste à décaler les tablettes afin d’attirer l’attention des clients d’une manière permettant une meilleure gestion de l’espace disponible. On arrive ainsi à avoir dans les linéaires des véritables meubles de présentation offerts (ou parfois vendus) par des fournisseurs de moins en moins publicitaires (ils sont réfutés parfois par les chefs de département) et de plus en plus fonctionnels informatifs. 2) Mise en avant extra linéaire : Les têtes de gondoles induisent souvent, pour les consommateurs, non seulement la notion d’exceptionnel, mais celle de bonne affaire, par analogie avec l’utilisation habituelle de ces emplacements. Ces présentations sont particulièrement intéressantes pour les produits saisonniers dans une optique de déstockage : Dans cette mise en avant on a recours souvent aux ilots afin d’inciter les clients à acheter les produits qu’on souhaite liquider sans quand ils en aient forcément l’intention explicite d’achat.  Application :

Les articles concernés par la mise en avant seront ceux constituant la classe B. Il s’agit de :  Voiture Cross Asst  Poupée City Scene  Ardoise Magical  Voiture Mini Cooper  Flute  30 Professionnel Jumell  Centre Cuisine 25pcs En effet ils seront privilégiés par rapport aux articles de la classe C et devront faire par conséquent l’objet d’une mise en avant intra linéaire via leur placement dans les cheminées, ou une mise en avant extra linéaire via les ilots. On pourrait par exemple regrouper les voitures (Voiture Cross Asst, Voiture Mini Cooper : soit 85+48=133 références), et les mettre ensemble dans un ilot afin d’attirer 75

l’attention des clients. Pour le reste des articles (Poupée City Scene, Ardoise Magical, Flute, Professionnel Jumelle et Centre Cuisine) une simple mise en avant intra linéaire sera suffisante pour stimuler les ventes.  Publicité sur lieu de vente (PLV) : La publicité sur le lieu de vente (ou PLV) regroupe le matériel et les techniques publicitaires, utilisés directement sur le lieu de vente. Son objectif est de faire la promotion d'un produit sous différentes formes : présentoir, théâtralisation, opération Trade marketing, colonnes publicitaires, affichage etc. On parle aussi de marketing sur le point de vente (MLV). De nos jours, les nouveaux supports et techniques comme le digital media, le marketing mobile, les moyens interactifs, l'architecture commerciale se reconnaissent mal dans le terme PLV, trop limitatif.

Les principaux types de PLV : 

Affiches et affichettes de présentation ou de promotion



Vitrophanies apposées sur les vitrines



Drapeaux promotionnels, appelés « Stop rayons »



Présentoirs, si possible hors du commun (par exemple une reproduction géante de l'emballage)



Stands, avec éventuellement un animateur ou une animatrice



Télévisions : spots télévisés, présentations...



Écrans tactiles (interactifs)



Vidéo projections (de logos, de produits, d’accroches)

On parle aussi de la PLV AO (PLV Assistée par Ordinateur) pour la projection sur écrans LCD ou Plasma. Ces techniques permettent de conférer un caractère dynamique à la PLV. L'écran est relié à un serveur qui gère l'affichage de manière aléatoire ou programmée.

76

Application : Cette technique sera appliquée aux articles classés en catégorie C. Il s’agit de : 

Yo Yo



Caisse Registreuse



Poupon Nouveau



Peluche Tiger Marron



Voiture R/C Monster Asst



Centre Bureau+Tableau



Football Table



Poupon 28cm + Acc



Poupon 30cm + Peluche 2asst



Table De Maquillage + Miroire



Voiture R/C Licence



Set Junior Combo



Tableau Magnétique 2 Face

 Principes et fonctionnement : On appelle PLV l’ensemble des moyens de communication et de marketing mis en œuvre pour promouvoir les produits sur le lieu de vente et faisant appel aux techniques du merchandising. Son objectif est de pousser le produit vers le consommateur (marketing push) par une mise en évidence efficace. Dernier maillon de communication entre le produit et le consommateur, sa présence peut être décisive dans l’acte d’achat. Pour illustrer l’importance de la PLV, il faut savoir que le client se décide au dernier moment dans son acte d’achat dans 55 % des cas.

Pour être efficace, la PLV doit remplir les trois fonctions suivantes : o Attirer l’attention : elle doit reposer sur un concept nouveau, divertissant ou mystérieux pour attirer les consommateurs dans le magasin. Il est prouvé que l’efficacité de la PLV augmente quand elle comporte des éléments visuels familiers pour le consommateur (utilisés dans les

77

campagnes médias par exemple) comme l'emballage ou le logo, premiers éléments d'identification de la majorité des produits. o Impliquer le consommateur : la PLV doit donner à réfléchir et/ou à agir pour que le consommateur s’approprie pleinement l’acte d’achat, qu’il en devienne acteur (et non simple récepteur des informations et des offres) ; on observe, dans cet esprit, de plus en plus d’interactivité dans les PLV de nouvelles générations. o Vendre le produit : la PLV doit mettre en évidence, de manière simple, les avantages du produit concerné : une accroche, un slogan ou un chiffre marquant (remise, prix attractif, etc.) peuvent suffire à accroître substantiellement les ventes d’un produit, chez un détaillant ou dans une grande surface.  Rentabilité de l’action : En dehors de la mise en place effective dans les lieux de vente, il est nécessaire de vérifier la rentabilité de telles opérations.  L’analyse des résultats de ventes comparés aux ventes hebdomadaires est le critère généralement retenu.  La marge dégagée par les ventes supplémentaires doit couvrir au minimum le coût de la PLV.  Les résultats ne sont pas toujours positifs au premier achat mais il faut tenir compte des effets de rémanence. En effet, un client gagné au cours d’une opération d’animation peut générer plusieurs achats et ce n’est que lors des deux ou trois achats suivants que l’investissement sera amorti.

78

CONCLUSION

La distribution plus encore que d'autres secteurs économiques, est en effet soumise aux aléas de la conjoncture économique, aux soubresauts du niveau de vie des consommateurs et aux évolutions de la réglementation. D'où l'intérêt de présenter dans un premier point ses aléas et leurs influences sur la configuration de la distribution au Maroc, avant de traiter dans un second point des principaux déterminants de la grande distribution. Si le commerce de détail au Maroc est resté pendant longtemps traditionnel et statique, on assiste ces dernières années à un changement de son visage, du fait de l'introduction de nouvelles formes de distribution de masse et l'implantation à un rythme croissant des grandes surfaces. Cette évolution varie considérablement selon les types de magasins et les catégories de produits commercialisés. L'émergence et l'essor d'un commerce moderne au Maroc ont été rendus possibles par la combinaison d'un certain nombre de facteurs : la croissance démographique, l'urbanisation croissante et l'amélioration du niveau de vie. Outre ces facteurs, d'autres qui ne manquent pas d'importance sont à rechercher dans l'ouverture de l'économie et la mondialisation des entreprises de distribution. Par ailleurs, avec son vaste programme de libéralisation de l'économie et d'ouverture des frontières lancé au début de la décennie, le Maroc a réussi à attirer plusieurs investisseurs étrangers, c'est notamment le cas de la société Hollandaise SHV, qui s'est implantée au Maroc avec ses magasins de distribution Makro. Et Auchan le groupe français dans les magasins Marjane. Et le groupe Casino avec Aswak-Assalam. Ainsi, Marjane se trouve sur un marché dont la concurrence est accrue. Et tout mode de gestion adopté ne sera exempt d'insuffisance surtout dans un environnement instable et de haute concurrence tel le marché de la grande distribution. Ce n'est que la remise en cause permanente des méthodes qui permet de se rapprocher de l'idéal qu'est une bonne gestion.

79

Enfin, nos suggestions loin d'être une panacée n'ont nullement l'intention de discréditer le travail fait actuellement par les agents de Marjane mais seulement ont pour but de contribuer à l'amélioration des pratiques actuelles. Elles n'ont en effet pour but que de rendre effective la croissance et la rentabilité dans les entreprises et par conséquent l'essor économique de notre cher pays le Maroc.

80

Bibliographie 

Contrôle de gestion, gestion Budgétaire, 4ème édition ; « Professeur Houria ZAAM » ; Edition Imprimerie de Martil SARL, 2016



Contrôle de gestion et budgets ; « Pierre Lauzel » ; 2ème édition ; Edition Siery 1997 ; 324 pages



Gestion des stocks : méthodes et applications, Volume 3 de Eyrolles management ; « Christiane Alcouffe » ; Edition Eyrolles, 1987 ; 369 pages



La pratique de la gestion des stocks ; « Pierre Zermati » ; Edition Dunod ; 4émé édition ; 1990



Le marketing au Maroc : concepts et réalités ; « Ouaffa Ghannam-Zaim » ; Edition Société d'édition et de diffusion Al Madariss, 2002 ; 207 pages



Logistique de la production : approches de modélisation et de résolution, Volume 18 de Sciences et technologies ; « Khaled Ghédira » ; Editions TECHNIP, 2006 ; 140 pages



Management de la distribution ; « Gérard cliquet, André Fady, Guy Basset » ; Edition Dunod ; 2éme édition ; 2006



Management et gestion d’un point de vente ; « François-xavier SIMON » ; 2ème édition ; Edition Dunod ; 2008

Webographie 

www.cat-logistique.com/stocks.htm



www.logistiqueconseil.org



www.manager-go.com



www.actors-solutions.com/Le-Kanban



www.gestionstocks.com

81

Annexes Annexe 1 : LA BALANCE AGEE 0-3

3-6

6-9

9-12

SUP 12

PGC

LIQUIDE

EPICERIE

BISCUITERIE

BOISS S/ALCOOL

0

0

0%

40%

60%

LES EAUX

0

0

0%

40%

60%

CHAMP ET MOUSS

0

0

0%

40%

60%

LIQUIDE

0

0

0%

40%

60%

HUILES ASSAISON

0

0

0%

40%

60%

POTAGE SOUPES

0

0

0%

40%

60%

CONSERVE PLAT Q

0

0

0%

40%

60%

PATES FECULENTS

0

0

0%

40%

60%

FARINE SEMOULE

0

0

0%

40%

60%

PET FOOD

0

0

0%

40%

60%

EPICERIE

0

0

0%

40%

60%

GATEAUX-

0

0

0%

40%

60%

PETIT-DEJEUNER

0

0

0%

40%

60%

SUCRE-CONFISERI

0

0

20%

40%

60%

BISCUIT APERITIF

0

0

0%

40%

60%

ALIMENTSPECIAUX 0

0

0%

40%

60%

BISCUITERIE

0

0

LAVAGE

0

0

0%

40%

60%

ENTRETIEN FAM

0

0

0%

40%

40%

DROGUERIE

0

0

0%

40%

40%

HYGIENE PAPIER

0

0

0%

40%

40%

ENTRETIEN

0

0

0%

40%

40%

HYGIENE

0

0

0%

40%

60%

BEAUTE

0

0

20%

40%

60%

CAPILLAIRE

0

0

20%

40%

60%

PARAPHARMACIE

0

0

0%

40%

60%

DESSERT

ENTRETIEN

BEAUTE-SANTE

82

BEAUTE-SANTE

0

0

0

0

CARCON

0

0

20%

40%

60%

FILLE

0

0

20%

40%

60%

PERMNT&ACCESS

0

0

0%

40%

60%

BAIN

0

0

40%

60%

80%

ENFANT

0

0

LAYETTE

0

0

20%

60%

80%

OUERICULTURE

0

0

0%

40%

60%

BEBE

0

0

VETEMENT DESSUS 0

0

20%

60%

80%

PETITE CONF FME

0

0

40%

60%

80%

LINGERIE-CHAUSS

0

0

20%

60%

80%

BAIN FEMME

0

0

40%

60%

80%

CHEMISER-

0

0

20%

60%

80%

VETEMENT SPECIF

0

0

20%

60%

80%

FEMME

0

0

VETEMENT DESSUS 0

0

20%

40%

60%

PANTALONS

0

0

20%

40%

60%

CHEMISER-

0

0

20%

40%

60%

SS VETMT&CHAUS

0

0

20%

40%

60%

ACCESSOIRES HME

0

0

20%

40%

60%

BAIN ET SPORT

0

0

20%

40%

60%

HOMME

0

0

PLAGE

0

0

20%

60%

80%

DETENTE

0

0

0%

40%

60%

VILLE

0

0

0%

40%

60%

INTERIEUR

0

0

0%

40%

60%

SPORT

0

0

0%

40%

60%

CHAUSSURE

0

0

0

0

PGC TEXTILE ENFANT

BEBE

FEMME

BONNET

HOMME

BONNET

CHAUSSURE

TEXTILE 83

BAZAR

MENAGE

AUTO-BRICO

LOISIRS-

ART/CUIS PREPAR

0

0

0%

40%

60%

ART DE TABLE

0

0

0%

40%

60%

ART MENAG/ RANG

0

0

0%

40%

60%

ACC DECORATION

0

0

20%

60%

80%

MENAGE

0

0

AUTO-MOTO

0

0

0%

40%

60%

OUTILLAGE

0

0

0%

40%

60%

ELECTRICITE

0

0

0%

40%

60%

SANITAIRE

0

0

0%

40%

60%

AUTO-BRICO

0

0

0%

40%

60%

LIBRAIRIE

0

0

0%

40%

60%

SUPPORTS ENREG

0

0

0%

40%

60%

PAPT/ART BUREAU

0

0

0%

40%

60%

JOUETS

0

0

0%

40%

60%

LOISIRS-CULTURE

0

0

0%

40%

60%

JARDIN

0

0

20%

60%

80%

LOISIRS/ DETENTE

0

0

20%

60%

80%

BAGAGERIE

0

0

0%

40%

60%

SPORTS

0

0

0%

40%

60%

ANIMALERIE

0

0

0%

40%

60%

LOISIRS-EXTER

0

0

ELECTRICITE

0

0

0%

40%

60%

OUTILLAGE

0

0

0%

40%

60%

BRICO-ELEC

0

0

0%

40%

60%

0

0

TV – VIDEO

0

0

20%

60%

80%

SON

0

0

0%

40%

60%

PHOTO

0

0

20%

60%

80%

COMMUNICATION

0

0

20%

60%

80%

TELEPHONIE

0

0

20%

60%

80%

BOUTIQUE/TABAC

0

0

0%

40%

60%

CULTURE

LOISIRS-EXTER

BRICO-ELEC

BAZAR EQUIP

IMAGE&SON

MAISON

84

ELECTRO

IMAGE&SON

0

0

GROS ELECTRO

0

0

20%

60%

80%

PETIT ELECTRO

0

0

0%

40%

60%

CHAUFFAGE

0

0

0%

40%

60%

0

0

0

0

0%

40%

60%

LITERIE

0

0

0%

40%

60%

LUMINAIRE

0

0

0%

40%

60%

TDM

0

0

20%

60%

80%

MEUBLEMENT

0

0

COMMUNICATION

0

0

20%

60%

80%

TELEPHONIE

0

0

20%

60%

80%

BOUTIQUE/TABAC

0

0

0%

40%

60%

NOUVELLE TECH

0

0

0

0

MENAGER

SECUR ELECTRO MENAGER AMEUBLEMENT MEUBLES

NOUVELLE TECH

EQUIPE MAISON

85

ANNEXE2 : EXEMPLE LA BALANCE AGEE : Code article

Désignation

23129092

LOT CHAUSSETTE FME

27049686

CHAUSSETTE FME 99/8

6194054694071

COLLANT VIVACE BOITE

6194054694156

COLL VIVACE BOITE 4

6194054694224

COLL VIVACE BOITE 3

6194054694057

COLLANT VIVACE BOITE

6194054694125

COLL VIVACE BOITE 1

6194054694170

COLL VIVACE BOITE 2 COLLANT VIVACE BOITE COLLANT VIVACE BOITE

6194054694040 6194054694064

Qte 6-9 Actif F 58 0

Val 6-9 Actif F 363,00 0,00

Qte 9-12 Actif F 0 0

Val 9-12 Actif F 0,00 0,00

Qte sup12 Val sup 12 Actif F Actif F 0 0 0,00 0,00

TOT TOT Qte Val 58

363,00

48

0

288,00 0,00

0

0

0,00

0,00

0

0

0,00

0,00

48

288,00

0

0

0,00

0,00

13

0

116,00

0,00

0

0

0,00

0,00

13

116,00

0

0

0,00

0,00

28

0

250,00

0,00

0

0

0,00

0,00

28

250,00

0

0

0,00

0,00

1

0

9,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

9,00

0

0

0,00

0,00

20

0

179,00

0,00

0

0

0,00

0,00

20

179,00

0

0

0,00

0,00

16

0

143,00

0,00

0

0

0,00

0,00

16

143,00

0

0

0,00

0,00

24

0

214,00

0,00

0

0

0,00

0,00

24

214,00

0

0

0,00

0,00

10

0

89,00

0,00

0

0

0,00

0,00

10

89,00

0

0

0,00

0,00

21

0

188,00

0,00

0

0

0,00

0,00

21

188,00

86

6194054694149

COLL VIVACE BOITE 3

6194054694187

COLL VIVACE BOITE 3

6194054694194

COLL VIVACE BOITE 4

6194054694231

COLLT VIVACE BOITE 4

6194054694132

COLL VIVACE BOITE CR

6194054612068

0

0,00

0,00

56

0

500,00

0,00

0

0

0,00

0,00

56

500,00

0

0

0,00

0,00

37

0

330,00

0,00

0

0

0,00

0,00

37

330,00

0

0

0,00

0,00

10

0

89,00

0,00

0

0

0,00

0,00

10

89,00

0

0

0,00

0,00

1

0

9,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

9,00

0

0

0,00

0,00

39

0

348,00

0,00

0

0

0,00

0,00

39

348,00

0

0

0,00

0,00

12

0

153,00

0,00

0

0

0,00

0,00

12

153,00

0

0

0,00

0,00

2

0

26,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

26,00

0

0

0,00

0,00

2

0

26,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

26,00

0

0

0,00

0,00

3

0

38,00

0,00

0

0

0,00

0,00

3

38,00

0

0

0,00

0,00

2

0

26,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

26,00

0

0

0,00

0,00

1

0

18,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

18,00

COL LYCRA VL BASIC20

6194054612143

COL LYCRA VL BASIC20

6194054612037

COL LYCRA VL BASIC20

6194054612006

COL LYCR VL BASIC20

6194054612020

COL LYCRA VL BASIC20

6194054610040

0

COL LYCR VL BASIC15 87

6194054612136

COL LYCRA VL BASIC20

6194054612075

COL LYCRA VL BASIC20

6194054612051

0

0

0,00

0,00

1

0

13,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

13,00

0

0

0,00

0,00

7

0

89,00

0,00

0

0

0,00

0,00

7

89,00

0

0

0,00

0,00

7

0

89,00

0,00

0

0

0,00

0,00

7

89,00

3

0

75,00

0,00

0

0

0,00

0,00

0

0

0,00

0,00

3

75,00

0

0

0,00

0,00

15

0

375,00

0,00

0

0

0,00

0,00

15

375,00

0

0

0,00

0,00

2

0

50,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

50,00

0

0

0,00

0,00

5

0

125,00

0,00

0

0

0,00

0,00

5

125,00

0

0

0,00

0,00

10

0

250,00

0,00

0

0

0,00

0,00

10

250,00

0

0

0,00

0,00

5

0

125,00

0,00

0

0

0,00

0,00

5

125,00

0

0

0,00

0,00

1

0

9,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

9,00

0

0

0,00

0,00

1

0

9,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

9,00

COL LYCRA VL BASIC20

6194054615052

COLL LYCR ELEGAN 20

6194054615069

COLL LYCR ELEGAN 20

6194054615007

COLL LYCR ELEGANC 20

6194054615076

COL LYCRA ELEG 20 4

6194054615014 COLL LYCRA ELEGAN 20 6194054615045 6194054699021

6194054699502

COLL LYCR ELEGAN 20 COL.V.STR.BRIL.B OITE COL.VL.STR.BRL.B OITE

88

6194054699045

COL.VL.STR.BRL.B OITE

6194054699052

COL.VL.STR.BRL.B OITE

6194054690028

0

0,00

0,00

2

0

19,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

19,00

0

0

0,00

0,00

1

0

9,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

9,00

0

0

0,00

0,00

2

0

35,00

0,00

0

0

0,00

0,00

2

35,00

0

0

0,00

0,00

21

0

202,00

0,00

0

0

0,00

0,00

21

202,00

0

0

0,00

0,00

1

0

10,00

0,00

0

0

0,00

0,00

1

10,00

109

0

726

0

379

0

4160

0

0

0

0

0

488

4886

COL.VL.STR.VIVAC .15D

6194054601024

COLL V STR BR POCHET

6194054601048

COLL V STR BR POCHET

Totaux

0

89

ANNEXE3 : LES ARTICLES DE L’OPERATION ACHOURAA : Désignation de l’article

Quantités en Montant des Prix d’achat stocks stocks 450 833 1,85

Prix de vente

Tx de marge

3,9

43%

43

294

6,84

11,5

29%

PIANO 54 MINI CLE MK VOITURE SPORT FRIC13 VOITURE R/C 1:20 LIC

22

4 637

210,782

329,9

23%

85

482

5,676

9,9

31%

48

4 203

87,56

119,9

12%

VOITURE R/C 1:20 RM

11

1 122

101,99

159,9

23%

JEU DE CARTE 13*19*1

23

107

4,663

7,9

29%

MICROSCOPE & TELESCO COF MICROSCOPE 36PCS TELESCOPE 30MM 2301 MICROSCOPE 100/250/5

106

6 573

62,01

109,9

32%

70

4 703

67,19

109,9

27%

49

3 136

63,99

99,9

23%

86

5 981

69,55

119,9

30%

DETECTEUR DE METAUX MICROSCOPE 250/500/1

17

2 099

123,467

219,9

33%

21

1 970

93,82

159,9

30%

MON ABC CHIFFRE, COUL 2POUPON JUMAUX 20CM TELEPHONE DOUBLE

111

5 994

54

149,9

57%

41

2 374

57,91

99,9

30%

15

800

53,33

89

28%

SUPER PUZZLE 2X16 DI SET DE JEU ROBOT DES ADIBOU CORPS HUMAIN CALECHE 60*30*21CM

12

900

75

119,9

25%

10

861

86,09

144,9

29%

28

5 180

185

294,9

25%

23

2 922

127,022

169,9

10%

POUPEE MINI PRINCESS PORTEUR MOTO ELECTRI PORTEUR MOTO ELECTRI

16

950

59,37

99,9

29%

11

2 585

234,99

339,9

17%

38

8 930

234,99

339,9

17%

12

2 290

190,82

309,9

26%

14

875

62,5

129,9

42%

ENS DINOSAUR HW A 41 TOOL SET 17*17*5CM 2

PORTEUR POLICE SIMBA BABY JOUET A T

90

ANNEXE 4 : les articles constituant un sur-stockage au rayon « jouets » Désignation de l’article

Quantité

Montant du Dépréciation

en stock

stock

349

16800,72

6720,29

43

294

176,4

9

1 912

1147,2

VOITURE CROSS ASST 14*8*7CM

85

482

289,2

VOITURE MINI COOPER 1:20 R/C

48

3 878

2326,8

WINNER TOYS MANUFACTORY LTD

FLUTE

CENTRE BUREAU+TABLEAU 2EN1 74X27X56.2CM 19606

91

VOITURE R/C MONSTER ASST

11

1030

618

YO YO 21.5*19*4CM 4551

23

107

64,2

SET SAFARI MUSICAL

106

6 258

3754,8

POUPEE CITY SCENE 33CM + ACC

70

4 240

2 544

49

2 808

1 684,8

86

5 982

3 589,2

ARDOISE MAGICAL 16.125 x 1.25 x 13.75 (inch)

BEBE + ACC DE SALLE DE BAIN 16 x 3.625 x 8.75 (inch)

92

7

864

518,4

21

1 944

1 166,4

111

5 994

3596,4

41

2 135

1 281

POUPON 30CM + PELUCHE 2ASST

5

266,65

106,66

POUPON 28CM + ACC

6

450

180

FOOTBALL TABLE

CAISSE REGISTREUSE 30PCS A BATTERIE 13.25 x 6 x 5.875 (inch)

CUISINE APPLIANCE FRICTION 4ASST 16 x 2.375 x 13 (inch)

30 PROFESSIONNEL JUMELLE2318

93

TABLE DE MAQUILLAGE + MIROIRE TOP VANITY AV LUMIERE 18 x 2.5 x 12.5 (inch)

2

172,20

68,8788

28

5 180

2 072

VOITURE R/C LICENCE

2

254,04

101,61777

SET JUNIOR COMBO

2

129,90

47,5

1

286,81

93,9962

14

875,06

350,02335

CUISINE 25PCS 50.8X50.8X49. 2CM 36516-36

TABLEAU MAGNETIQUE 2 FACE 111.8X18.1X54 .6CM 19096

POUPON NOUVEAU NE 42CM

94

Table des matières

Remerciements ....................................................................................................................................... i Dédicaces ................................................................................................................................................ii Sommaire ………………………………………………………………………………………………………………………………………….iii Liste des Abréviations ……………………………………………………………………………………………………………………….iv Résumé ……… ……………………………………………………………………………………………………………………………………..v Abstract …………………………………………………………………………………………………………………………………………..…v

INTRODUCTION ................................................................................................................................ 6 Première Partie : La gestion des stocks et politiques de réapprovisionnement :................. 9 Chapitre 1 : Avances théoriques : ..................................................................................... 10 1.

Les stocks : Généralités ............................................................................................. 10 a.

Définition : ....................................................................................................................... 10

b.

Typologie de stock : ....................................................................................................... 11

c.

Les fonctions des stocks : .............................................................................................. 13

d.

Les intérêts et inconvénients des stocks : .................................................................... 14 Méthodes d’approvisionnement : .............................................................................. 14

2. a.

Théorème de Wilson : .................................................................................................... 16

b.

Modèle à recomplètement : ........................................................................................... 16

c.

Modèle point de commande : ........................................................................................ 18

d.

Quantité économique flottante : .................................................................................... 21

3.

Modèles de gestion des stocks : ................................................................................. 21 a.

Analyse ABC/Pareto : .................................................................................................... 22

b.

Kanban / JAT : ................................................................................................................ 23

Chapitre 2 : Politiques de Marjane : ...................................................................... 25 Présentation de l’entreprise : ..................................................................................... 26

1. a.

Présentation du secteur de la Grande distribution au Maroc : .................................. 26

b.

Présentation de Cofarma l’enseigne de Marjane : ...................................................... 27

c.

Organisation Cofarma : .................................................................................................. 28

d.

Structure et organigramme de Marjane : ..................................................................... 29

2.

Politique de réapprovisionnement : ........................................................................... 30 a.

Les objectifs de la politique d’approvisionnement : .................................................. 30 95



Objectif de quantité : .................................................................................................. 30



Objectifs de couts : ..................................................................................................... 30



Objectif de qualité : .................................................................................................... 31



Objectif de délai : ........................................................................................................ 31

b.

Les phases d’approvisionnement :................................................................................ 31

c.

Relation approvisionnement / prévisions : .................................................................. 33

3.



Les prévisions : ........................................................................................................... 33



Approvisionnement : .................................................................................................. 35



Le traitement informatique des prévisions : ............................................................ 35



La formule de la commande :.................................................................................... 36

Gestion des stocks au sein de Marjane : .................................................................... 37 a.

Définition d’un stock : ................................................................................................... 37

b.

Objectif de la gestion des stocks : ................................................................................ 37

c.

Les indicateurs de la gestion des stocks : .................................................................... 38 

Le niveau du stock possédé : ..................................................................................... 38



La rotation du stock : .................................................................................................. 38



Vitesse d’écoulement du stock : ............................................................................... 39

d.

Les différents niveaux de stock : .................................................................................. 39

e.

Les documents de gestion des stocks : ......................................................................... 40

f.

Les méthodes de gestion des stocks : ........................................................................... 40

g.

L’évaluation des stocks :................................................................................................ 41

h.

Outil d’évaluation et gestion des stocks au sein de Marjane (La Balance Agée) : 42

Deuxième Partie : Cas pratiques ................................................................................................... 44 Chapitre 1 : Cas 1 rupture de stock :............................................................................... 48 1.

Présentation du cas : .................................................................................................. 48

2.

Diagnostique du problème : ....................................................................................... 48

3.

Solutions proposées : ................................................................................................. 48 a.

Méthode de point de commande avec pénurie : ........................................................ 49

b.

Gestion partagée des approvisionnements (GPA) : .................................................... 52 

Définition : ................................................................................................................... 52



La démarche de la GPA : ........................................................................................... 53



Avantages du système de la GPA :........................................................................... 54

96



Mis en place du système de gestion partagée des approvisionnements au sein de MARJANE : ........................................................................................................................ 54 Chapitre 2 : Cas 2 Sur-stockage : ........................................................................................ 56 1.

Présentation du cas : .................................................................................................. 56

2.

Diagnostique du problème : ....................................................................................... 56

3.

Solutions proposées : ................................................................................................. 57 a.

Première étape : données de la balance âgée : ............................................................ 57

b.

Deuxième méthode : classification selon le modèle ABC : ...................................... 57

c.

Troisième étape : les actions commerciales : .............................................................. 64 

La réduction des prix : ............................................................................................... 65



La mise en avant :............................................................................................... 72



Publicité sur lieu de vente (PLV) : ........................................................................... 76

CONCLUSION ................................................................................................................................... 79 Bibliographie ....................................................................................................................................... 81 Annexes................................................................................................................................................ 82

97