Pfe Motivation Fsejs Fin

Introduction Dans le cadre de la formation de la licence professionnelle filière Gestion des Ressources Humaines, nous avons eu l’occasion de réaliser un projet de fin d’études. Pour la réalisation de ce projet, nous avons choisit le thème de la motivation et l’implication du personnel dans les secteurs public et privé. En effet, lors de la réalisation de ce rapport, nous étions curieuses de connaître les différentes techniques de motivation et implications adoptées par les entreprises du secteur public et celui du privé et d’en comprendre l’importance des enjeux. Ce thème nous interpelle également car nous aimerions comprendre les raisons pour lesquelles ces entreprises s’intéressent de plus en plus à leurs salariés. Définir la motivation au travail n’est pas une chose évidente, du fait que les avis, les opinions, les analyses et les styles de management divergent selon les entreprises. Tout le monde pense avoir la bonne définition de la motivation au travail et ses recettes pour la renforcer dans l’entreprise. Avant tout, posons-nous la question de l’intérêt d’étudier le concept de motivation et l’implication au sein des entreprises. Il faut savoir que cette notion de motivation au travail, n’existait pas pendant le premier tiers du XXème siècle. Les dictionnaires à cette époque proposaient seulement une définition juridique du terme « La motivation correspondait à la justification d’un acte et à l’exposé des motifs d’une décision ». Ce sont les chercheurs et les managers qui ont développés la notion de motivation au travail, à mesure qu’ils essayaient de mieux comprendre le fonctionnement des organisations et des entreprises. Le concept de motivation devient pour la première fois objet de recherche dans les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Dans les années 1960, LEWIN est l’un des premiers à s’intéresser à la motivation des salariés au travail. Selon lui, il faut conjuguer la motivation et les habiletés pour 7

déterminer le niveau de rendement. Ensuite, de nombreuses études ont vu le jour à ce sujet, c’est alors qu’on a pu comprendre que la motivation était d’une importance considérable pour les entreprises et les organisations. La motivation au travail peut donc être définie comme l'ensemble d'activités déployées pour obtenir une satisfaction de ses besoins. Aujourd’hui, les entreprises se trouvent dans une situation d’hyper concurrence, et les termes de rentabilité, profits et économies d’échelle sont devenus des préoccupations majeures. Les services ressources humaines se trouvent alors au premier plan, par leur rôle de plus en plus stratégique dans les entreprises. En effet, ils doivent arriver à concilier satisfaction et rentabilité dans l’entreprise, ce sont donc de véritables acteurs de la performance de l’entreprise. Pour cela, ils doivent motiver leurs salariés afin de s’inscrire dans une logique d’efficience économique pour l’entreprise. L’entreprise ne peut être efficace que si elle dispose d’un personnel de qualité bien motivé. Naturellement, l’homme travaille pour gagner sa vie, même si l’argent n’est pas la principale motivation, il importe de noter qu’elle n’est pas le seul élément capable de motiver et impliquer un individu. Malgré la multiplicité de ces facteurs de motivation et d’implication en matière de la GRH, on a souvent constaté qu’il n’ya rien de nouveau et surtout que la position des Ressources Humaines n’est guère renforcée. Par

conséquent,

nous pouvons nous demander

Comment assurer la

motivation et l’implication du personnel dans le secteur public et le secteur privé ? Comment rendre plus opérants le personnel? Les mêmes méthodes fonctionnent- elles pour tous les salariés des secteurs public et privé ? Est-ce que la rémunération est le facteur réel primaire de la motivation des salariés ? Les facteurs de motivation seuls favoriseraient-ils l’implication des employés ? Quels sont les réels facteurs de démotivation du personnel ? Est ce que le personnel du secteur privé est plus motivé et impliqué que celui du secteur public ?

Dans cette première partie théorique, nous aborderons la revue de littérature dans laquelle nous définirons les concepts et les notions. Ensuite, nous développerons les différentes théories de la motivation et l’implication au travail 8

Première partie : Le cadre théorique et conceptuel

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CHAPITRE I : CONCEPTS ET DÉFINITIONS Ce premier chapitre sera consacré à la définition des concepts importants tels que la motivation et l’implication au sein de l’entreprise. Nous verrons donc la définition de la motivation puis nous établirons une typologie des motivations. Enfin nous définirons le second concept important pour ce travail de recherche, celui de l’implication dans l’entreprise puis on verra les différentes composantes de l’implication.

Section 1 :Qu’est ce que la motivation ? 1.1 Définition de la motivation La motivation est une notion complexe à expliquer car son usage est fréquent et elle est utilisée dans de nombreux domaines. Cependant, nous nous intéresserons uniquement à la motivation de l’Homme par rapport à son travail, et plus précisément la motivation dans l’entreprise. Tout au long de ce travail de recherche nous allons retenir deux définitions de la motivation au travail, d’une part, celle proposée par Claude LEVY-LEBOYER, d’autre part, celle de Louis BERGERON. Selon Claude LEVY-LEBOYER, auteur de nombreux ouvrages sur la motivation des individus au travail nous propose la définition suivante : «La motivation peut être décomposée en 3 étapes qui se définissent dans le cadre des actions visant la poursuite d’un résultat donné, donc d’une performance : 1. Le choix de l’objectif ou encore l’acceptation par l’individu d’un objectif qui lui est assigné ; 2.

La décision, souvent implicite, qui concerne l’intensité de l’effort que cet

individu va consacrer à atteindre cet objectif ; 3.

La persévérance dans l’effort au fur et à mesure qu’il se déroule et en

fonction des retours d’information sur ses résultats par rapport à l’objectif à atteindre. En d’autres termes, être motivé, c’est essentiellement avoir un objectif, décider de faire un effort pour l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint ». 10

Louis BERGERON, auteur de Satisfaction, motivation et performance au travail définit la motivation : « comme une force intérieure, poussant l’individu à agir dans le

sens

des objectifs organisationnels, tel

qu’il les perçoit. Il s’agit donc d’une

optimisation de l’effort vers un but précis et non d’une simple dépense d’énergie.» Après avoir défini le concept de motivation au travail, nous allons maintenant aborder la typologie des motivations.

1.2 Typologie des motivations Nous pouvons distinguer plusieurs types de motivation qui sont au nombre de quatre. Nous allons les définir en montrant pour chacune d’elle leur force et leur faiblesse.

1.2.1 La motivation finale La motivation finale se définit comme l’énergie qu’un acteur tire du résultat qu’il vise, à raison des avantages que cette finalité pourrait lui apporter. C’est l’objectif qui est en soi intéressant et qui nourrit son effort. Autrement dit, c’est le résultat qui compte, et rien que le résultat. L’individu prend du plaisir dans la réalisation de l’objectif. Cet individu part avec une énergie très forte, s’il rencontre un problème, sa motivation faiblit. C’est un turbo qui part vite, il est peu endurant et il essaie d’arriver le plus vite au résultat car sa satisfaction n’est totale qu’à ce moment là. Ce type de motivation reflète par exemple les entreprises voulant être leader sur un marché. Cette motivation a pour avantage de donner très rapidement lieu à de bons résultats. L’acteur se concentre exclusivement sur le but à atteindre. Cependant, un acteur motivé uniquement par le résultat final encoure un risque; en effet l’inquiétude du résultat est permanente et à l’arrivée peut produire le pire. Ce désir d’accéder trop rapidement au résultat se caractérise par le manque de préparation chez les débutants, il peu aussi amener un travail bâclé. De plus, cela peut engendrer des conséquences désastreuses tant sur le plan moral, juridique que humain.

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1.2.2 Motivation instrumentale La motivation instrumentale s’intéresse davantage au savoir-faire, c’est l’art et la manière qui comptent. L’individu prend, s'il a ce type de motivation, du plaisir dans la manière d’atteindre son objectif. C’est au fur et à mesure de la réalisation d’actions pour atteindre l’objectif que sa motivation va grandir, puis s’estomper dès la réalisation finale proche. Ce type de motivation permet donc de développer des solutions techniques originales, d’inventer de nouvelles méthodes ou des procédés originaux. Cependant la motivation instrumentale se préoccupant très peu du résultat, peut parfois amener à une lenteur du travail voire à une improductivité pouvant être très handicapante dans une structure organisationnelle. Ce désir de s’attarder toujours plus sur la manière de faire, risque de faire perdre de vue au salarié le résultat final, et de prendre donc trop de temps dans l’action.

1.2.3 Motivation de survie Dans ce type de motivation, il s’agit avant toute chose de survivre; mais cette source de motivation est également présente chez les Hommes. Lorsque l’on adopte une motivation de survie on agit par nécessité. Celle-ci est utile car elle est très vive et oblige l’acteur à une grande efficacité, mais elle s’avère tout de même très stressante, brutale et parfois violente notamment en situation de guerre. Plus couramment, on rencontre ce type de comportement lorsqu’une entreprise démarre son activité; elle doit tout mettre en œuvre pour s’insérer et se maintenir sur le marché.

1.2.4 Motivation obsessionnelle La motivation obsessionnelle peut être définie comme une motivation radicalisée. C’est celle qui idéalise, conduit à tous les sacrifices. Le but est l’essentiel, mais devient une obsession. C’est la situation où l’individu est tellement passionné pour le résultat à telle enseigne que la fin justifierait les moyens.

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Il est important de rappeler que ces différentes motivations ne se retrouvent pas à l’état pur, les individus optent pour des motivations différentes en fonction de la situation dans laquelle ils se trouvent; en d’autres termes, chaque personne n’est pas caractéristique d’une catégorie de motivation. Ainsi, c’est la rencontre des motivations de nature différente qui est source de conflit entre les individus.

Section 2 : Qu’est ce que l’implication ? 2.1 Définition de l’implication dans l’entreprise L’implication a été longtemps abordée par référence à des concepts qui semblaient proches, particulièrement la mobilisation, l’engagement, la motivation et la satisfaction. Par ailleurs, la nature du concept lui-même a fait l’objet des tout premiers travaux pour être ensuite considérée comme clairement définie par une majorité de chercheurs depuis une dizaine d’années. Dès

l’origine

perspective :

des

l’implication

travaux,

le

attitudinale

débat et

s’est

inscrit

l’implication

dans

une

double

comportementale.

L’implication comportementale qui s’intéresse au processus par lequel les individus sont liés à l’organisation par leur comportement passé ; l’implication attitudinale qui se concentre sur le processus par lequel les personnes envisagent leur relation avec l’organisation. Selon Maurice THEVENET1, l’implication décrit donc la relation entre l’organisation et les personnes : ses deux piliers sont donc la personne et l’organisation. L’implication des salariés devient une nécessité incontournable, même si certains emplois n’ont pas besoin d’implication pour être exercés, avec l’augmentation des activités de services, l’implication des salariés devient indispensable, puisque la réussite d’une prestation dépend de la relation qui s’établit entre le client et le salarié. Ce qui fait qu’avec les évolutions de travail, les compétences relationnelles constituent un véritable enjeu pour les

1 Maurice THEVENET auteur de l’ouvrage « Impliquer les personnes dans l’organisation » (1992), Editions Liaisons, P 200.

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entreprises, et ces compétences sont étroitement liées à l’engagement des personnes dans l’entreprise. On ne peut pas impliquer les personnes : ce sont elles qui décident de s’impliquer en raison de facteurs qui leurs sont propres. L’entreprise, elle, ne peut que créer les conditions pour favoriser leur implication. L’implication est à rapprocher de la motivation et de la satisfaction: l’implication est la cause de la motivation et la conséquence de la satisfaction. Avec la complexité des situations de travail, en gestion des ressources humaines, il ne faut pas seulement prendre en considération ce qui concerne ce qui touche au travail mais aussi tout ce qui est extérieur au travail. Tout dépend des personnes et de leurs représentations du travail ainsi que ce qu’elles en attendent. Ce qui est valable aujourd’hui ne le sera pas forcément demain, puisque tout change en permanence. Le concept d'implication est très intéressant, Pour Mowday, Porter et Steers (1982), l'implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et valeurs de l'organisation : - volonté d'exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci ; - fort désir d'en rester membre. Les études de Allen et Meyer (1990, 1991) ont donné un cadre théorique à ce concept, établissant une typologie en fonction des sources (causes) de l'implication : - implication affective : attachement émotionnel et identification à l'entreprise ; - implication calculée : l'individu, évaluant les coûts d'un départ et les jugeant trop élevés, préfère rester dans l'organisation (choix par défaut) ; - implication normative : fait référence à un sentiment d'obligation de rester, par loyauté à une histoire, une personne ou l'engagement dans un projet par exemple. Maurice Thévenet (1982, 2000) distingue 5 aspects du travail comme étant les causes majeures de l'implication 2: - la valeur travail (référence personnelle) ; - l'environnement immédiat de travail (équipe, hiérarchie...) ; - le produit ou l'activité ; - le métier (notion d'expertise, l'appartenance à un milieu professionnel distinct) ; - l'entreprise (adhésion à des buts et des valeurs). 2 Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p. 14

L'implication dans l'entreprise, c'est donc : - une adhésion à des buts et des valeurs ; - une reconnaissance de soi dans la marque (enseigne, nom de l'entreprise...) ; - une reconnaissance dans ce qu'apporte au salarié l'entreprise en tant que corps social. Dès lors, afin que l'entreprise puisse bénéficier de l'implication de ses salariés, il faut que 3 conditions soient réunies : - la cohérence de la politique générale et le projet organisationnel avec les décisions stratégiques et opérationnelles ; - la réciprocité : le salarié doit avoir le sentiment d'un juste rapport entre ce qu'il apporte à l'entreprise et ce que celle-ci lui donne en retour (reconnaissance, statut, rémunération...) ; - l'appropriation, comprise comme le niveau d'identification du salarié aux valeurs et objectifs (buts) de l'entreprise. Enfin, Allen et Meyer, cités par Charles - Pauvers Brigitte et Nathalis Commeiras, dont les travaux servent aujourd'hui de base à la grande majorité des recherches définissent l'implication comme : "un ensemble de prédispositions mentales ou un état psychologique (sentiment, et/ou croyances) concernant la relation d'un employé avec l'organisation" 3 Ils précisent que cet état psychologique peut refléter un désir, un besoin, et/ou une obligation de rester membre de l'organisation. Ils indiquent clairement que cet état psychologique se distingue de la notion d'attitude. Ils retiennent trois composantes: affective, calculé et normative que nous allons respectivement présenter.

2.2 Les différentes composantes de l’implication Avantd'aborder

les différentes

composantes

de l’implication, nous

signalons que cette dernière peut se faire dans différents aspects de l’expérience de travail et comme nous l’avions cité dans la définition de l’implication nous en avons cinq principaux aspects : 1- La valeur du travail : c’est le fait de travailler lui-même qui est considéré comme une valeur comparée à d’autres expériences de l’existence, comme la famille, les loisirs 3 « L’implication au travail » coordonné par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thévenet : Librairie Vuibert – Février 2002. Chapitre 3 : « L’implication le concept: Charles – Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras, p 48

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ou la vie associative…. 2- L’environnement immédiat : en particulier les relations de proximités dans le cadre de travail. 3- L’activité de l’entreprise : le fait de travailler dans un secteur porteur de statut social aux yeux des autres. 4 - Le métier : le domaine d’expertise (commercial, informatique…..) 5- L’entreprise proprement dite : avec ses buts, ses valeurs, son mode de fonctionnement, sa culture.

2.2.1 Implication psychologique Appelé aussi implication affective, est celle qui a été la plus étudiée et concerne l'orientation positive envers l'organisation. Mowday et Al ont défini l’implication comme une attitude, " un construit… reflétant une réponse affective générale à l’organisation entière " 4 Ils ajoutent que les attitudes d'implications s'emblent se développer lentement mais solidement au fils du temps, en même temps que les salariés envisagent la relation entre eux-mêmes et leur employeur. Cette définition s'est imposée alors que de nombreux auteurs l'ont développé le plus

souvent sous

l'appellation

d'approche psychologique; pour Buchanan 5,

l'implication consiste en trois composants - l'identification, l'adoption comme sens des buts et valeurs de l'organisation. - L'engagement, l'immersion psychologique ou l'absorption dans les activités liées au rôle de travail. - La loyauté, le sentiment d'affection et l'attachement à l'organisation.

2.2.2 Implication calculée : (cognitive, instrumental) L'implication dans cette composante est instrumentale : elle correspond à la 4 « L’implication au travail » coordonné par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thévenet : Librairie Vuibert – Février 2002. Chapitre 3 : " L’implication le concept " ; Charles – Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P 49

5 Idem P 49 16

comparaison entre les avantages retirés et les sacrifices effectués : l'accent est mis sur la négociation ou la relation d'échange entre l'individu et l'organisation; plus un individu perçoit la

relation favorable pour lui, plus son implication dans l’organisation sera

grande. Cette forme d’implication est issue des travaux de Becker (1960) relatifs aux expériences qui lient les personnes à l’organisation qui les emploie : les investissements consentis par l’individu, l’engagement envers les pairs et les supérieurs et le développement d’intérêts techniques et de compétences (Sheldon, 1971). Elle rejoint aussi les travaux de March et Simon (1979) relatifs aux échanges réciproques. Ainsi, un individu s’implique en fonction de ce qu’il tire de ses actes ; « plus les rapports (entre l’organisation et l’individu) sont avantageux pour lui, plus son attachement à l’entreprise s’accroît » (Commeiras, 1994, p.60). L’implication calculée renvoi donc à la réalisation d’investissements par le salarié dont les fruits ne sont perçus que s’il reste membre de l’organisation et qui rendent coûteux le départ de l’organisation (Hrebiniak et Alutto, 1972). ). Elle est largement envisagée comme liée à ce qui a de la valeur pour l’individu et qu’il ne veut pas perdre. Elle « témoigne d’une rationalisation de l’appartenance de l’individu à l’organisation » (Commeiras et Fournier, 2000, p.3).

2.2.3 Implication normative Cette vision de l'implication est la plus marginalisée et la plus contestée dans la littérature. Elle se définit comme l'ensemble des pressions normatives internalisées qui poussent un individu à agir dans le sens des objectifs et des intérêts de l'organisation et à le faire, non pas pour en tirer profit, mais parce qu'il est bon et moral d'agir ainsi »6. Selon cette vision, l’appartenance à l’entreprise impose son implication et, par conséquent, seule la contrainte est solution au maintien de l’équilibre. Le personnel est surveillé et obligé de faire tout ce que la direction générale demande au risque d'être sanctionné. L’implication normative est issue des travaux de Wiener (1982) qui adoptent une explication alternative à l’approche unilatérale des comportements L'implicationnormative

représente

ainsi

la

totalité

des

pressions

6 « L’implication au travail » coordonné par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thévenet : Libraire Vuibert – Février 2002.Chapitre 3 : " L’implication le concept " Charles- Pauvers Brigitte, Nathalie Commeiras. P : 56

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internalisées qui poussent à agir de manière à satisfaire les buts et intérêts organisationnels. On y retrouve clairement la norme subjective que les auteurs introduisent dans leur modèle comme une variable influençant l'intention de comportement. Elle représente, en effet, la perception du salarié des pressions sociales qui s'exercent sur lui en faveur d'un comportement.

Chapitre II : Fondements théoriques et Facteurs de la motivation et l’implication du personnel Ce second chapitre nous permettra d’appréhender les principales théories de la motivation et de l’implication au

travail, nous distinguerons d’une part les

théories relevant des aspects psychologiques et des aspects concrets , et d’autre part les méthodes favorisant la motivation et l’implication du personnel au travail .

Section 1 : Les fondements théoriques de l’implication et de la motivation 1.1 Aspects psychologiques : 1.1.1 La pyramide de Maslow (1943) A. Maslow, dans son ouvrage intitulé A Theory of Human Motivation paru en 1943, expose sa théorie de la motivation. Dans cet ouvrage, il y schématise la pyramide des besoins à partir d’observations réalisées dans les années 1940. Maslow distingue cinq types de besoins que nous allons définir ci-dessous : a) Les besoins physiologiques : Ces besoins sont directement liés à la survie des individus ou de l’espèce. Ce sont typiquement des besoins concrets comme manger, se vêtir, se nourrir, dormir... A priori ces besoins sont satisfaits pour la majorité d'entre nous, toutefois nous ne portons pas sur ces besoins la même appréciation. Cette différence d'appréciation peut engendrer une situation qui sera jugée non satisfaisante pour la personne et à son tour le besoin à satisfaire fera naître une motivation pour la personne. b) Les besoins de sécurité : Ce type de besoin consiste à se protéger contre les différents dangers qui nous menacent. Il s’agit donc de la protection de soi au niveau physique mais également moral. Les besoins de sécurité évoluent avec les

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époques et l'environnement systémique de la société. Aujourd'hui les besoins de      

sécurité sont principalement liés aux thèmes suivants : La sécurité de l’emploi La sécurité des revenus et des ressources La sécurité physique : violence, délinquance, agressions La sécurité morale et psychologique La sécurité et la stabilité familiale La santé c) Les besoins sociaux d’appartenance à un groupe : Ce besoin révèle la dimension sociale de l’individu qui a besoin de se sentir accepté par les groupes dans lesquels il vit (famille, travail, association, ...). L’individu se définissant ainsi par rapport à ses relations. Il a donc besoin de s’intégrer à un groupe, être reconnu et être estimé par ce groupe. d) Les besoins d’estime, de respect et de confiance : Celui-ci prolonge le besoin d’appartenance à un groupe. L’individu souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. Les besoins d'estime sont le besoin de considération, de réputation, reconnaissance, gloire, de tout ce qu'on est par les autres ou par un groupe d'appartenance. La mesure de l'estime peut aussi

être liée aux gratifications accordées à la personne, L’individu

souhaite être reconnu en tant qu’entité propre au sein des groupes auxquels il appartient. e) Les besoins de développement personnel : Selon Maslow, ce besoin est le sommet des aspirations humaines, l’homme a besoin de s’épanouir, de s’accomplir personnellement et de rechercher le meilleur de soi. Il vise à sortir d’une condition purement matérielle pour atteindre l’épanouissement. Ce besoin peut prendre des formes différentes selon les individus. Pour certains ce sera le besoin d'étudier, d'en apprendre toujours plus, de développer ses compétences et ses connaissances personnelles; pour d'autres ce sera le besoin de créer, d'inventer, de faire; pour d'autres ce sera la création d'une vie intérieure... Nous pouvons schématiser la pyramide des besoins de Maslow de la manière suivante :

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Grâce à cette pyramide de hiérarchie des besoins, Maslow démontre donc scientifiquement que, pour motiver l’homme dans son travail, il faut satisfaire ses besoins d’estime et d’accomplissement de soi. Pour cela, il convient dans l’organisation du travail, de procéder à un enrichissement des tâches qui rend le travail plus intéressant et valorisant. 1.1.2

La typologie de Ronen

RONEN préfère parler de valeurs du travail plutôt que de besoin. Il a tenté d’établir une liste exhaustive des aspects de l’environnement du travail susceptibles d’être valorisés par l’individu, pour ensuite en dégager de manière statistique les dimensions significatives. Son étude menée dans différents pays, aboutie à un modèle avec deux axes factoriels, qui comportent d’une part les valeurs de travail à orientation individuelle et collective, et d’autre

part les valeurs de travail à orientation matérielle et non-matérielle. Quatre

quadrants ainsi définis permettent de regrouper les combinaisons de valeurs suivantes : matérialiste - individualiste, matérialiste – collectiviste, non matérialiste – collectiviste, non matérialiste – individualiste. Le fait que les résultats des études de RONEN se reproduisent, à quelques nuances prés, pour tous les échantillons étudiés, malgré leur appartenance à des pays et à des cultures différentes, est un argument fort pour conclure qu’il est possible de faire une description exhaustive des besoins que le travail peut satisfaire. En pratique, le regroupement autour de quatre quadrants, représente un schéma utile pour situer les valeurs individuelles et décrire les valeurs collectives.

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1.2 Aspects concrets : 1.2.1 Locke : la fixation des objectifs (1968) La théorie de la fixation des objectifs a été développée par Locke en 1968. Locke a démontré qu’un individu est motivé lorsqu’on lui fixe des objectifs clairs et qu’on lui fournit un retour (feedback) approprié sur sa capacité à les atteindre. Le fait de travailler pour atteindre un objectif est une source majeure de motivation, mais cela aussi permet d’améliorer les performances de l’individu : des objectifs bien définis et difficiles à atteindre conduisent à une meilleure performance que des objectifs vagues ou aisés à atteindre. L’individu est stimulé par la recherche d’un accomplissement. Il a le sentiment de développer ainsi ses capacités professionnelles. Par la suite Locke a travaillé avec Latham en 1990. Ils ont précisé les conditions pour qu’un objectif soit motivant pour le salarié. La fixation d’un objectif doit remplir plusieurs conditions qui sont les suivantes :  CLARTE: Les objectifs doivent être clairs et mesurables.  CHALLENGE: L’objectif doit représenter un challenge, une forme de difficulté, pour que l’individu anticipe le sentiment d’accomplissement qu’il retirera de l’atteinte de cet objectif. La motivation est renforcée lorsque l’individu comprend la signification de l’atteinte de l’objectif.  ENGAGEMENT: Il est plus probable qu’un individu déploie des efforts pour atteindre un objectif s’il est convaincu de la pertinence de ce dernier. L’individu sera particulièrement engagé à atteindre l’objectif s’il a participé à le fixer. Le management participatif se base sur cette idée : l’individu doit être impliqué dans la prise de décision.  FEEDBACK: Il doit être régulier et approprié, c’est indispensable pour maintenir la motivation des salariés. Le feedback permet de renforcer les comportements performants. Locke a également montré que les objectifs devaient être S.M.A.R.T. pour que les salariés soient motivés. En d’autres termes, les objectifs doivent répondre à plusieurs conditions telles que :

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S  Simple M  Mesurable A

Acceptable

R

Réalisable

T

défini dans le Temps

1.2.2

Conditions de réussite de motivation des salariés dans leur travail.

Adams : les théories de l’équité (1965)

La théorie de l’équité a été développée par J.S. Adams dans les années 1960. Elle constitue un élément très important dans le processus de la motivation. Selon J.S. Adams un individu est motivé lorsqu’il considère que la rétribution de son travail (« outcomes ») est en ligne avec sa contribution (« inputs »). La rétribution peut être d’ordre financière (rémunération, primes...) ou non (reconnaissance, fierté, sécurité de l’emploi, promotion...). La contribution se fait par le biais non seulement du travail fourni mais aussi par d’autres biais tels que la compétence, les aptitudes personnelles, la confiance dans le chef... La justice et l’équité perçues proviennent aussi de la comparaison que fait l’individu entre sa contribution et sa rétribution personnelles et celles de ses collègues ou de salariés d’autres entreprises. Si l’individu juge que, à contribution égale, un de ses collègues reçoit une rétribution supérieure, cela est facteur de démotivation. De même, s’il juge qu’un collègue reçoit une rétribution équivalente à la sienne alors que la contribution du collègue est inférieure, il sera enclin à se démotiver. D’ailleurs de nombreuses recherches ont clairement démontré ce point.

Section 2 : Favorisation de la motivation et de l’implication au travail 22

2.1 La motivation par les conditions de politique de rémunération 2.1.1 Rémunération directe Alors que faut-il faire ? Sans conteste, la rémunération est un point stratégique de la motivation. Quand l’entreprise en a les moyens, le plus facile est de relever les salaires ou créer de nouvelles primes. Les salariés eux-mêmes sont plus sensibles à une augmentation qu’à l’arrivée d’un supérieur plus compétent ou à un meilleur équilibre vie privée et vie professionnelle. Un des outils, le plus apprécié reste l’intéressement, qui permet d’instaurer une rémunération complémentaire collective et différée, attribuée en contrepartie de la contribution de chacun aux résultats de la collectivité. L’intéressement est intéressent sur trois points, il est très motivant, il favorise le dialogue social, et il est fiscalement intéressent pour l’employeur et l’employé. La rémunération variable est également un facteur dispositions

de

motivation, outre les

pécuniaires prévues par la convention collective dont son entreprise relève une

large gamme de

primes et de

gratifications

individuelles est

à

la disposition de

l’employeur pour motiver son personnel ou ses équipes.     

les primes de rendement primes de pénibilité primes de bilan prime de résultat prime d’ancienneté En règle général il est fortement conseillé de panacher mesures collectives et

rémunération

individualisée,

en

conjuguant,

par exemple une part

associée à la

performance de l’équipe avec une autre part qui récompensera la capacité individuelle à travailler en groupe.

L’entreprise peut également mettre au profit des salariés et de leur ayant-droit des services de prévoyances c'est-à-dire. 23

  

mutuelle garantie d’incapacité, d’invalidité et de décès retraite complémentaire

Du même coup ces services renvoient une image positive de l’établissement car elle permet a ses salariés de bénéficier de d’une couverture de ses frais de santé à un tarif intéressant

2.1.2 Rémunération indirecte Les entreprises peuvent aussi accorder à leurs salariés des rémunérations indirectes qu’elles s'ajoutent à la rémunération directe pour les salaires. Ce type de

rémunération

concerne les avantages en nature, les avantages sociaux ou d’élément sociaux et les périphériques

légaux.

Ces

derniers

regroupent

principalement

la

participation,

l’intéressement, les plans d’épargne entreprises et inter entreprises, les plan d’épargne pour la retraite collectif (PERCO), les stocks option ou encore l’actionnariat salarié. Toutes

ces modalités de rémunération indirecte contribuent

largement à la

motivation des salariés et créent dans le même temps un levier de performance pour l’entreprise. Ainsi pour susciter cette motivation, les entreprises peuvent accorder des primes d’intéressement permettant de récompenser financièrement les collaborateurs par rapport aux résultats et aux performances obtenus. Il est également important de rappeler que la prime de participation est obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés, ce qui permet aux salariés de profiter des bénéfices réalisés par l’entreprise. Les entreprises de moins de 50 salariés peuvent également accorder des primes de participation à leurs salariés si l’entreprise a réalisé un niveau de performance élevé, ce qui va produire chez le salarié la volonté de faire davantage d’effort et de redoubler de motivation, donc bénéfique pour la société.

2.2: La motivation par la politique de valorisation des ressources humaines 2.2.1 Formation L’homme a besoin de se réaliser c’est l’un des besoins fondamentaux de l’être humain. La formation permet actuellement de subvenir à ce besoin, les entreprises misent de plus en plus sur la formation pour faire évoluer leurs salariés et les motiver.

24

La formation n’est pas seulement un outil d’évolution de carrière, mais aussi un moyen d’évoluer avec le temps et de suivre l’évolution des nouvelles technologies par exemple. La formation est un outil qui permet de se voir progresser dans son travail et en même temps de développer sa motivation. 2.2.2 Promotion La GPEC (la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences), le système de motivation interne est une stratégie qui est très motivante pour l’ensemble des salariés. Un salarié est tout à ses avantages de donner le meilleur de lui-même, du fait que son implication dans l’entreprise sera suivie d’une évolution de carrière positive au sein de l’établissement. La promotion d’un salarié intervient du moment où celui-ci a acquis une certaine reconnaissance au niveau de sa hiérarchie. D’après la théorie de Maslow, le besoin d’estime de soi et de reconnaissance et le besoin le plus fort sur la pyramide de Maslow, et qui engendre de la motivation. La promotion est pour le salarié un moyen d'évoluer dans l'entreprise : en gravissant des échelons hiérarchiques, en élargissant son domaine d'intervention. . C'est pour lui la première source de formation. Pour l'entreprise, la promotion est un outil de recrutement (interne) mais également, un puissant levier de valorisation et de motivation du salarié. C'est pourquoi elle suppose la mise en place d'un système efficient d'appréciation du personnel. 2.2.3 Enrichissement du travail L’enrichissement du travail est une source de motivation pour certaines personnes. D’autres verront ce surplus de travail comme une contrainte. Mais la majorité des salariés prendront un surplus de travail comme une chance, un travail plus complexe mettant en avant l’ensemble de leurs compétences. Ainsi cela permettra au salarié de réévaluer son poste aux yeux des autres, et donc de développer de la confiance au niveau de l’entreprise mais également de développer sa propre motivation du moment ou le salarié ressent que l’entreprise lui accorde plus de confiance.

2.3 : La motivation dans le cadre organisationnel 2.3.1 Le rôle du dirigeant

25

Le rôle du dirigeant ou du manager est très important, D'une part, il doit se pencher sur son propre niveau de motivation. D'autre part, il doit se pencher sur le niveau de motivation de

ses collaborateurs. Un manager démotivé ne peut pas motiver ses

collaborateurs, mais un manager motivé n’est pas forcement motivant pour autant. Le manager doit savoir communiquer, faire confiance, responsabiliser, orchestrer et soigner l’ambiance au sein de l’équipe.

 Communiquer : La communication dans un groupe est la base dans une stratégie motivationnelle. Il est impossible d’entretenir un niveau d’implication sans communication active. Cette communication doit se faire à trois niveaux : au quotidien (au travers des échanges opérationnels), à moyen terme (par exemple sur l'organisation et les priorités à venir du service) et à long terme (sur la stratégie globale de l'entreprise). On notera que par principe cette culture de la communication doit être descendante, mais aussi montante afin de permettre aux collaborateurs de s'exprimer.

 Faire confiance : Pour développer la motivation chez les salariés il faut leur accorder de la confiance afin de les épanouir. Cette confiance s’exprime généralement par l’intermédiaire d’un management adapté c'est-à-dire par la fixation d’objectif (Méthode SMART). Le manager n’interviendra alors que lors des points de contrôle prédéterminés à l’avance.

 Responsabiliser : Après la confiance, vient la responsabilisation. Si le management par objectifs permet à chaque salarié de mieux identifier sa tâche et son rôle, le responsabilisation permet aux collaborateurs de

management

développer une capacité de

par la décision

dans un champ d'action précis. Cette capacité de décision offre à l'équipe des raisons supplémentaires de satisfaction si les objectifs sont atteints. Cette stratégie passe évidemment par la délégation, une façon de transmettre au passage sa propre motivation. responsabilisation

Au-delà de l'implication, on

agit sur plusieurs facteurs essentiels dans

se

rappellera

que

la

entreprise : la capacité

26

d'innovation, le degré de formation de l’équipe ou encore la capacité à gérer les situations délicates (en habituant les collaborateurs à être autonomes).

 Orchestrer : La motivation des salariés repose également sur « l’excitation intellectuelle ». Il faut donc éviter au maximum le travail répétitif qui à la aura comme effet de

démotiver

l’ensemble de l’équipe. Le rôle du manager est d’être comme un chef d’orchestre, il doit impulser de nouveaux défis à ses personnels, comme de nouveaux projets par exemple. Ces projets doivent être associés à une récompense comme prime, journée de repos… Mais il faudrait aussi limiter ces défis qui pourront avoir un effet secondaire de motiver le personnel d’une façon excessive parce que cela pourra finir par leur faire oublier leur travail.

 Soigner l’ambiance : La motivation est liée à l'environnement dans lequel le personnel évolue. Le manager devra donc être attentif à l'ambiance de son équipe ou de son service, en apprenant à connaître chaque salarié et en agissant sur les problèmes capables de perturber leur niveau de motivation. Cette logique implique bien entendu, le fait d’organiser régulièrement des activités fédératrices (réunions, séminaires, formations…). L’ambiance repose également sur l’image qu’a le personnel de son manager. 2.3.2 Les styles de management On recense quatre styles de managements, on peut appliquer plusieurs styles de management à une personne, le style de management ne dépend pas de la personne même, mais à la tache qu’elle effectue au sein de l’entreprise. Les quatre styles de management recensés sont : o o o o

Le directif Le persuasif Le participatif La délégatif

 Management directif :

27

Le management directif est un style de management dit structuré, ou le manager distribue les instructions et les consignes, il définie les missions et les objectifs du collaborateur. Ce type de management est efficace en cas de situation d’urgence, ou lorsque le collaborateur est peu expérimenté pour cette tâche.

 Management persuasif : Cette méthode consiste au

manager d’imposer la marche à suivre a ses

collaborateurs tout en expliquant les avantages. Il doit persuader ses collaborateurs à appliquer cette méthode. Cette façon de faire n’est valable que si le manager à du charisme et que le subordonné éprouve du mal à s’exprimer.

 Management participatif : Le management participatif est un style de management basé sur l’écoute qui permet d’élaborer des solutions en communs, le manager joue alors un rôle d’arbitre. Ce style de management est efficace si le manager à le sens de l’écoute.

 Management délégatif : Le but d’un

management de délégation, est de chercher au maximum à

responsabiliser les gens. Il définit clairement les missions et les responsabilités puis laisse l’autonomie nécessaire aux collaborateurs. Il intervient ensuite uniquement quand cela est nécessaire ou à leurs demande. Le manager doit encourager les prises d’initiatives et doit répondre aux sollicitations. Quand le manager connaît bien ses collaborateurs, leurs compétences et leurs travers. Il sera alors en mesure de leur laisser suffisamment d’autonomie mais également de prévenir toute dérive liée aux mauvaises habitudes.

2.3.3 Organisation et conditions de travail Maintenant

les grandes

entreprises

ont même développées de nouveaux

services très pratiques pour les employés surtout pour leur facilité la vie, les détresser de façon à ce qu’ils s’investissent de façon plus importantes dans leur travail en oubliant les 28

petits soucis du monde extérieur c'est-à-dire la création de crèches dans les locaux pour faciliter la vie des mamans et des papas. Mais également des salles de sport, disponible pour les employés pendant les temps de repos pour se défouler ou se relaxer dans un sauna ou une piscine. Mais aussi un service de retouche pour les vêtements, un service de pressing, le service s’occupe même d’acheminer leurs voiture en cas de panne, ou même de trouver un baby-sitter.

29

Deuxième partie : Le cadre pratique

Chapitre I : La réalisation de la recherche Dans ce premier chapitre, nous présenterons la méthode de collecte de données qui a été utilisée, la population cible et l’échantillonnage; dans un deuxième chapitre, nous présenterons les modes de présentation des résultats et d’analyse de données.

Section 1 : La méthodologie de recherche 1.1 Méthode de collecte de données Nous avons adapté une méthode de collecte d’informations à la base d’un questionnaire.  Elaboration du questionnaire : 30

Toute étude basée sur la collecte d’informations auprès des interviewés repose sur des données

subjectives.

En effet, de nombreux facteurs peuvent influer sur les réponses des interviewés: leur état d’esprit, lié à l’actualité, à des événements personnels, la mauvaise compréhension de la question, les conditions dans lesquelles s’effectuent l’entretien etc.… Il est donc important de limiter au maximum les facteurs extérieurs pouvant influencer leurs jugements. L’élaboration du questionnaire a donc suivi principalement les règles suivantes : 

Présenter les objectifs de l’étude de façon à motiver les interviewés à répondre au questionnaire.



Privilégier les questions primordiales en évitant de poser des questions qui pourraient paraître intéressantes à priori mais sont en réalité hors sujet.



Simplifier au maximum la formulation des questions pour ne pas fatiguer inutilement



la personne interrogée ou créer une ambiguïté. Poser les questions dans un ordre naturel et logique.

1.2 Population ciblé On l’appelle aussi population parente, population mère ou population référence. C’est l’ensemble des références possédant les informations désirées quant aux objectifs de l’étude et sur lequel les observations sont effectuées. Nous avons ciblé une population composée d’un ensemble de salariés, notamment des responsables des services ainsi qu'une dizaine du personnel de production. Le choix des responsables est justifié par le fait que ces personnes détiennent l'information. Quant aux choix du personnel de la production, il est justifié par le fait qu'à ce niveau, une défaillance dans l'implication est directement et explicitement visible sur le produit.

31

En effet, du fait que notre échantillon d’étude est composé de personnes ressources, de cadres et d’exécutants, nous avons construit une diversité de questions,

dans le but d’avoir

un maximum d’informations pouvant nous permettre de répondre à notre problématique.



1.3 Echantillonnage Tableau descriptif :

Thème étudié

La motivation et l’implication du personnel

dans le secteur public et privé Type d’unité Chefs de service et salariés Echantillon 40 interviewés Méthode de collecte Face à face Dépouillage et analyse des résultats Logiciel sphinx Ainsi, nous avons procédé par échantillonnage. En effet, notre échantillon aura une taille de 40 individus choisis dans l’ensemble des entreprises. Nous avons opté pour un échantillon par choix raisonné, dans la mesure où, nous n’avons pas d’objectif de généralisation statistique; et du fait que, c'est une recherche qualitative exploitant principalement l'information fourni par des personnes ressources.

Section 2: Présentation des entreprises interviewées : 2.1

Présentation

des

domaines

de

stage :

Barid

Almaghrib et Arrondissement 2.1.1 Présentation de Barid al Maghrib

 Historique : Barid Almaghrib est un établissement Semi-public, doté de la personnalité morale et de l’autonomie financière, soumis à la tutelle de l’état, la direction de Barid Al Maghrib (BAM) a été crée le 26 février 1998 suite à l’entrée en vigueur de la loi 24/96 et la séparation des secteurs des postes et Télécommunications.

32

A partir du 06 juillet 2002, Barid Al Maghrib et le consultant international CHARL RHILY, conduisent un projet, dit grand et de modernisation de son système de gestion et de son organisation. Ce projet est nommé « BARID AL GHAD » et a pour but :     

la la la la le

modernisation de la gestion du réseau dynamisation des ressources humaines poursuite de l’intégration des nouvelles technologies diversification de la gamme des prestations financières développement des partenariats

Au niveau national, BAM est représenté actuellement par une Direction Générale, neuf (09) directions d’attache à rabat et dix (10) Directions Régionales dont celle de Settat. Ses principales missions :     

Emission des timbres et affranchissements Collecte et la distribution du courrier national et international Collecte de l’épargne à travers la caisse d’Epargne Nationale (CEN) Emission de mandats-poste au niveau national et international Gestion du service des Comptes Courants des chèques postaux (CCP)

 Fiche signalétique : Raison sociale

Poste Maroc

Nature juridique

Etablissement

semi

public

à

caractère commercial Date de création

1998

Activités principales

les services messagerie, courrier et financiers

Effectif global

8393 collaborateurs

Chiffre d'affaire (2007)

1.382.393 DH

Nombre d'agence

1726 agences

Adresse

Avenue Moulay Ismaïl - Rabat

33

Téléphone Fax

037 70 44 44 - 037 70 99 27 / 29 037 26 36 02

Site Web

www.poste.ma

 Objectifs de Barid Al Maghrib : Les principales missions de Barid Al Maghrib :      

Emission de timbre poste & affranchissement. Courrier national et international. Collecte de l’épargne à travers la CEN «Caisse d’Epargne National». Emission de mandats ordinaires poste (National&International) Gestion du service des comptes courants des chèques postaux (CCP) Mandats Electroniques : produit financier du régime intérieur permettant aux clients les transferts instantanés des fonds via le réseau télématique, il est mis au point par un ingénieur de Barid Al Maghrib (produit breveté) et il enregistre une croissance à trois chiffres

 Service Western Union, service de transfert international instantané de fonds :  Mis en place en partenariat avec la société Western Union Financier International  Relie le Maroc à plus de cent quatre vingt (180) pays.  Enregistre une croissance à trois chiffres.  Mandats Euro Giro : produit financier permettant d’effectuer de façon électronique les transferts de fonds en exécution des ordres de paiement internationaux (mandats et virements…) et il est assuré avec la plupart des pays européens.  Service de transfert électronique de fonds conçu par l’Union Postale Universelle.  Messagerie Nationale Amana : dernière nouveauté de Barid Al Maghrib, lancée le 02 septembre 2002.

34

2.1.2 Présentation de la préfecture La préfecture de Casablanca-Anfa est l'une des huit préfectures d'arrondissement(s) qu'englobe la commune urbaine de Casablanca, au sein de la préfecture de Casablanca. Cette préfecture, d'une superficie de 37,5 km2, comprend trois arrondissements : 

Anfa (15,26 km2) dont la Présidente d'arrondissement est Yasmina Baddou.



El Maârif (12,4 km2) dont le Président d'arrondissement est Ahmed Kadiri.



Sidi Belyout (9,84 km2)1 dont le Président d'arrondissement est Kamal Daissaoui.

2.2 Présentation des entreprises privées : CEGELEC et CROWN 2.2.1 Présentation de CEGELEC Cegelec est un groupe mondial intégré de services technologiques aux entreprises et aux collectivités. Le Groupe réalise 24 % de son chiffre d'affaires dans l'industrie, 28 % dans les infrastructures, 20 % dans le tertiaire et 28 % dans la maintenance. Cegelec est présent sur tout le cycle du service au client, de la conception au sein de ses bureaux

d'études

jusqu'à

l'installation

des

équipements

et

des

infrastructures et leur maintenance, en s'appuyant sur ses propres équipes spécialisées. Cegelec compte 25 000 collaborateurs et est présent dans une trentaine de pays en France, en Europe et dans le monde, au travers de 200 agences ou centres de travaux et de plus de 1200 bureaux. Cegelec est une filiale à 100 % du groupe français VINCI depuis le 14 avril 2010.

35

Cegelec intervient dans cinq grands domaines: 

Energie et électricité



Automatismes, instrumentation et contrôle



Technologies d'information et de communication



Génie climatique, mécanique



Maintenance et services Cegelec Maroc, filiale du groupe mondial Cegelec est considéré

comme la locomotive du groupe en dehors de l’Europe, c’est la première filiale de par son CA (1,32 milliard de dirhams), et l’une des plus grandes filiales du Groupe de par sa taille (2.500 personnes dont 200 ingénieurs) et la diversité de ses activités. Pour couvrir l’ensemble du territoire et offrir un meilleur service de proximité, Cegelec possède des implantations dans différentes régions du Maroc. Les domaines d’intervention de CEGELEC Maroc sont :   

l’industriel, le tertiaire, l’infrastructure.

2.2.1 Présentation de CROW CROWN Packaging Maroc (ex Carnaud Maroc) est leader dans le marché et s’agit

d’une

firme

multinationale

industrielle,

spécialisée

dans

la

conception, l'impression, la fabrication et la commercialisation des emballages métalliques destinés au conditionnement. Elle offre une gamme riche et diversifiée qui dépend du produit qui va être conditionné. Parmi ces produits, on peut citer :

36

A La conserve de poisson : L'industrie de la conserve de poisson est le principal utilisateur des emballages métalliques au

Maroc.

D’ailleurs, elle représente 55% de l’activité de Crown Maroc.

B La conserve végétale : Crown Maroc fabrique tous les formats d’emballages métalliques utilisés par les conserveurs de fruits et légumes (abricot, olive, concentré de tomate …).Ce marché constitue 20% de l’activité de l’entreprise. C

La conserve des produits industriels divers insecticides…) :

(peinture, vernis,

Les emballages produits, essentiellement destinés au

marché local, sont utilisés à hauteur de près de 80% pour le conditionnement des peintures, le reste allant vers les produits d’entretien et les insecticides. Ce marché représente 25% de l’activité de Crown Maroc. D Bouchons

Couronnes : Avec près de 600 millions d’unités

produites par an, Crown Maroc est le seul fabricant de Bouchons Couronnes destinés à la fermeture des bouteilles en verre. Equipée de matériels de dernière génération, Crown Maroc s’efforce de satisfaire dans les meilleures conditions de qualité et de flexibilité les besoins exprimés par les conditionneurs de grandes marques internationales de bières et de boissons gazeuses. 

Le capital de Crown packaging Maroc est détenu pour sa majorité par Crown emballages España SL ont de 62.18 %, suivi de FIPAR HOLDING à raison de 30 % tandis que le reste 1.88 % est départagé entres d’autres organismes.

37



Le nombre des fournisseurs de Crown packaging Maroc peut paraître impressionnant atteignant plus de 1000 fournisseurs, cela incombe au fait que l’entreprise en étude recense des besoins multiples et très diversifiés. Les fournisseurs peuvent être répartis en fournisseurs locaux et étrangers, ces derniers couvrent 80% des besoins de l’entreprise.



Crown Maroc importe des matières premières indispensables à la production, comme

le fer, l’aluminium

ou les vernis. Du

marché local, l’entreprise satisfait ses besoins, entre autres, en fournitures de bureau et d’entretien. 

La

clientèle

de

l’Entreprise

Crown

Maroc

est

composée

d’entreprises qui opèrent dans plusieurs secteurs d’économie, ce sont le plus souvent de grosses entreprise qui passent des commandes en millions de boîtes. Leur nombre s’est récemment réduit à une trentaine d’entreprises. Cela ne s’explique en rien par une régression de l’activité de Crown Maroc, mais plutôt par la politique de fusion poursuivie par plusieurs clients pour être plus invulnérables aux conséquences de la mondialisation.

Chapitre II : Présentation et analyse des résultats Ce dernier chapitre sera consacré à la présentation et l’analyse des résultats obtenus

sur

le terrain. Nous présenterons les résultats obtenus avec les

salariés de

( Cegelec ,Crown, Préfecture, Barid al Maghreb) puis nous procéderons à une analyse de ces résultats obtenus par chaque salarié.

Section 1 : Présentation des résultats 1. Etes vous ?

le sexe Homme

Nb. cit.

Fréq. 23

57,50% 38

Femme TOTAL OBS.

17 40

42,50% 100%

Le sexe Homme

43%

Femme

58%

Commentaire : 57.5% de la population étudiée (secteur privé et public) sont des hommes alors que les femmes ne représentent que 42.5%.

2. Vous avez :

âge entre 18 et 25 ans entre 26 et 35 ans entre 36 et 45 ans entre 46 et 55 ans plus de 55 ans TOTAL

Privé

Public 2 11 3 4 0 20

0 2 6 12 0 20

39

Pyramide des âges Total plus de 55 ans Age

entre 46 et 55 ans

Privé.

entre 36 et 45 ans

Public

entre 26 et 35 ans entre 18 et 25 ans 0

2

4

6

8 10 12 14 16 18 20

Secteur

Commentaire : On constate que la majorité du personnel interviewé (60%) est constituée par des personnes ayant un âge entre 46 et 55 ans c'est-à-dire des personnes ayant une ancienneté importante.

4. L’organisation dans laquelle vous travaillez dispose-t-elle d'un service Ressources Humaines ?

Le service RH 10% Oui Non 90%

40

Commentaire : 90% confirment l’existence du service ressource humaine au sein de leur organisation.

Reconnaissance financière

Oui

30% 70%

Non

5. La reconnaissance financière est-elle un élément que vous considérez comme important et qui favorise votre motivation et votre implication au travail ?

41

Reconnaissance financière

10%

Oui Non 90%

Secteur public Secteur privé

Commentaire : La reconnaissance financière est considérée comme un facteur clé de motivation et implication au travail par 90% des employés du secteur public alors que 70% du personnel du secteur privé la considère comme importante.

6. Quels sont les autres éléments qui vous motivent et vous impliquent au travail ?

Secteur privé Les éléments de motivation et d'implication L'ambiance et l'environnement de travail Le développement de votre carrière 20% 23% La participation à un groupe de travail 20% 23% La formation

15%

La reconnaissance financière

Secteur public

42

Les éléments de motivation et d'implication L'ambiance et l'environnement de travail

5% de votre carrière Le développement 14% 41% La participation à un groupe de travail 24% La formation

16%

La reconnaissance financière

Commentaire : Parmi les éléments de motivation et implication du personnel, on remarque que l’ambiance et l’environnement de travail ainsi que le développement de carrière jouent un rôle très important dans l’esprit des employés. 7. Qu’est ce qui est le plus démotivant pour vous ?

Secteur public Les éléments de démotivation

30% 8%

35%

22% 5%

Mes conditions fi nancières de travail

Mon management direct

Les relations avec l'équipe ou les collègues

La surveillance et le style d'encadrement de ma hiérarchie

L'impossibilité d'améliorer mes compétences,mes connaissances,mon statut ou niveau hiérarchique,mes conditions de travail etc

43

Secteur privé Les éléments de démotivation

Mes conditions financières de travail

Mon management direct

13%

Les relations avec l'équipe ou les collègues

33%

18% 13%

La surveillance et le style d'encadrement de ma 22% hiérarchie

L'impossibilité d'améliorer mes compétences,mes connaissances,mon statut ou niveau hiérarchique,mes conditions de travail etc

Commentaire : On remarque que l’élément le plus démotivant dans le secteur public est celui des conditions financières (23%) alors que celui du secteur privé (34%) à un rapport avec la surveillance et le style d’encadrement de la hiérarchie.

8. Le rôle de votre manager dans votre niveau de motivation et implication et selon vous ?

Secteur privé

Rôle du manager Sans importance Très important 100%

Secteur public

44

Le rôle du manager sur votre rendement sur vos qualités financiers

39% 61%

sur vos qualités relationnelles

Commentaire : On observe que l’importance du rôle du manager est présente dans le secteur privé (100%) plus que le secteur public (61%) ce qui explique que le secteur privé adopte un style de management qui attire et développe l’ensemble des employés. 9. Comment votre manager peut-il vous motiver et vous impliquer au travail ? Commentaire : La plupart des salariés travaillant dans le secteur privé ou public,

considèrent les avantages sociaux et l’augmentation des salaires, l’amélioration des conditions de travail, la communication auprès des employés, les relations professionnelles ainsi que le style de management comme étant des éléments nécessaires pouvant motiver et impliquer les employés au travail. 10. La fonction ressources Humaines a un rôle à jouer dans votre motivation et votre implication au travail.

Secteur privé

45

Rôle de la fonction RH 5% 10% 50%

35%

Pas d'accord du tout Plutôt pas d'accord Plutôt d'accord Tout à fait d'accord

Secteur public

La fonction RH 25%

Pas daccord du tout Plutôt pas d'accord Plutôt d'accord

75%

Tout à fait d'accord

Commentaire : La moitié des employés du secteur privé (50%) confirment que la fonction RH joue un rôle très important dans leur implication et motivation au travail de même que ceux du secteur privé (75%).

46

10. Sue quels types de résultats êtes-vous évalué(e)?

Secteur privé

Résultat au travail sur votre rendement 10%

35%

35%

sur vos résultats financiers sur vos qualités relationnelles sur votre engagement envers l'entreprise

20%

Secteur public

Résultats au travail sur votre rendement sur vos qualités financiers

10% 35%

55%

sur vos qualités relationnelles sur votre engagement envers l'entreprise

47

Commentaire : En ce qui concerne le type des résultats, 35% des employés du secteur

privé sont évalués à partir de leurs qualités relationnelles, alors que 55% des employés du secteur public sont évalués sur leurs rendements. Ce qui pourrait dire que les entreprises privées s’intéressent plus au coté relationnel de ses salariés contrairement aux entreprises publics qui s’appuient essentiellement sur le rendement et la productivité de ses employés.

Section 2 : Analyse des résultats

D’après les résultats obtenus, la première remarque à faire en regardant la pyramide des âges est que l’essentiel du personnel du secteur privé est constitué par des jeunes ayant un âge entre 18 et 25, donc on pourrait dire que c’est un point positif pour l’entreprise. Cependant, le secteur public est composé d’une majorité d’employés ayant un âge entre 46 et 55 ans ce qui n’est guère positif pour l’entreprise. On constate que la fonction des ressources humaines ainsi que la présence du manager joue un rôle très important dans la motivation et l’implication des salariés au sein de l’entreprise soit dans le secteur public ou le secteur privé. Nous notons aussi l’absence des outils favorisant leur motivation et implication qui pourront avoir un impact sur la performance de l’entreprise essentiellement dans le secteur public vu l’inexistence de certain outils de motivations contrairement à ceux du secteur privé.

48

De plus, la reconnaissance financière est considérée par plus de la moitié des salariés, soit du secteur public ou privé, comme étant un facteur clé de leur motivation et implication; ce qui explique la nécessité de l’augmentation des salaires, les avantages sociaux et les primes. En outre, lorsque ce même salarié sait qu’il produit des résultats il apprécie son travail et commence à se sentir intégré et impliqué dans l’entreprise. C’est pour cela que l’entreprise doit mettre à la disposition du salarié tout les moyens et outils pouvant favoriser sa motivation et son implication et ceci pour le bon fonctionnement de l’entreprise.

49

50

Conclusion Motiver et impliquer le personnel fait partie intégrante de la bonne réussite d’une entreprise et permet d’obtenir le meilleur de chacun, généralement l’homme travaille pour gagner sa vie mais il travaille plus lorsqu’il sait qu’il produit des résultats. Lorsqu’on gère une entreprise il faut toujours faire en sorte de motiver et impliquer son équipe et de permettre à chacun de travailler dans des bonnes conditions. La réalisation de ce mémoire nous a permis d’acquérir de nombreuses connaissances au sujet de la motivation et l’implication des salariés soit dans le secteur privé ou public, ce qui nous sera utile pour notre future carrière professionnelle dans les ressources humaines. Cependant, l’enquête terrain nous aidé à appréhender ce sujet de manière plus concrète. Ces rencontres ont été très enrichissantes pour notre part, d’un point de vue personnel mais également professionnel. Même si le rapport demande beaucoup de temps, de recherche et de réflexion, nous sommes satisfaites d’avoir mené à terme ce travail et des apports enrichissants que ce dernier nous a apporté.

51

Bibliographie Maurice THEVENET auteur de l’ouvrage « Impliquer les personnes dans l’organisation » (1992), Editions Liaisons, P 200. Thévenet Maurice (1992), Impliquer les personnes dans l'entreprise, Paris, Editions Liaisons, 280 p. « L’implication au travail » coordonné par Jean-Pierre Neveu et Maurice Thévenet : Librairie Vuibert – Février 2002. Nicole AUBERT, Diriger et motiver, art et pratique du management, Editions d’Organisation, 2006. Claude LEVY-LEBOYER, La motivation dans l’entreprise : modèle et stratégies, Editions d’organisations, 2001. Le code de travail Marocain 52

Weboghraphie www.manager-go.ma www.wikipédia.org www.managmarket.com www.buvetteetudiants.com www.ebooks.com

53