Resume Bab 9 Manajemen Kompensasi

RESUME BAB 9 “MANAJEMEN KOMPENSASI” (Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia) Dosen Pengampu: Dra. Trias Setiawati, M.Si

Disusun Oleh: 1. Nikky Caesar Lasemallo

(14911044)

Angkatan 43-C

PROGRAM PASCA SARJANA FAKULTAS EKONOMI PROGRAM MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS ISLAM INDONESIA YOGYAKARTA 2015

Universitas Islam Indonesia

1

RESUME BAB 9 MANAJEMEN KOMPENSASI 1. Pengertian dan Sistem Kompensasi

1.1. Apa itu Kompensasi? Kompensasi terdiri dari tiga komponen utama. Meliputi upah karyawan dan gaji, insentif, bonus, dan komisi. Kompensasi tidak langsung terdiri dari banyak manfaat yang diberikan oleh manajemen perusahaan, dan kompensasi non finansial meliputi program pengakuan karyawan, manfaat pekerja, dukungan organisasi, lingkungan kerja, dan jam kerja yang fleksibel untuk mengakomodasi kebutuhan pribadi. Kompensasi sendiri dapat diartikan sarana untuk memotivasi kinerja dan prestasi karyawan dengan cara berusaha memenuhi apa yang dibutuhkan oleh karyawan, bisa berupa penghargaan (reward) dan yang lainnya. 1.2. Kompensasi Strategis Apa itu kompensasi strategis? Secara sederhana, itu adalah kompensasi untuk karyawan dengan cara meningkatkan motivasi dan pertumbuhan kinerja, sementara pada saat yang sama menyelaraskan upaya mereka dengan tujuan organisasi. Kompensasi strategis telah merumuskan kembali peran dan kontribusi yang dirasakan sebuah kompensasi.  Menghubungkan kompensasi untuk tujuan organisasi Krisis keuangan 2007-2010 berubah lanskap untuk kompensasi. Sekarang perusahaan lebih banyak diamati oleh para pemegang saham, pemerintah, dan masyarakat untuk berapa banyak mereka membayar orang-orang mereka. Manajer berusaha untuk memastikan bahwa rencana kompensasi mereka sejalan ketat dengan tujuan organisasi.  The Pay-for-Performance Standard Perusahaan mencari cara untuk membayar kinerja, dan segmentasi tenaga kerja mereka membantu mereka mengidentifikasi kontributor mereka yang paling berharga. Menghargai top performer adalah penting bagi keberhasilan berkelanjutan dari perusahaan. -

Memotivasi karyawan melalui kompensasi

Universitas Islam Indonesia

2

-

Pay Equity

-

Expectancy Theory and Pay

-

Pay Secrery

 Dasar untuk kompensasi Pekerjaan yang dilakukan di organisasi swasta, publik, dan non-profit secara tradisional telah dikompensasi atas basis per jam. Ini diacu sebagai pekerjaan per jam, sebaliknya pekerjaan menurut hasil, dimana karyawan dibayar berdasarkan jumlah unit yag mereka produksi. Namun, pekerjaan per jam, jauh lebih lazim daripada pekerjaan menurut hasil sebagai dasar memberikan kompensasi kepada karyawan. 2. Menentukan Kompensasi – Bauran Gaji Karyawan mungkin menanyakan kepada manajernya: “bagaimana upah pekerjaan saya ditetukan?” Pada prakteknya, sebuah kombinasi faktor internal dan eksternal dapat mempengaruhi, secara langsung maupun tidak, tarif seberapa karyawan dibayar. 2.1. Faktor Internal Faktor internal yang mempengaruhi tarif gaji adalah strategi kompensasi perusahaan, nilai pekerjaan, nilai relatif karyawan dalam memenuhi peryaratan pekerjaan, dan kemampuan perusahaan untuk membayar. 2.2. Faktor Eksternal Faktor eksternal yang utama yang mempengaruhi tarif upah termasuk kondisi pasar tenaga kerja, UMR, biaya hidupm perundingan bersama jika karyawan masu dalam serikat, dan persyaratan hukum. Persyaratan hukum aka dibahas kemudian di bab ini. 3. Struktur Kompensasi Sistem evaluasi pekerjaan menyediakan keadilan internal dan berfungsi sebagai dasar untuk penentuan tarif upah. Mereka tidak sendiri dalam menentukan tarif upah. Nilai pekerjaan yang telah dievaluasi dalam hal peringkat, kelas, poin, atau nilai

Universitas Islam Indonesia

3

keuangan harus diubah ke dalam tarif gaji per jam, per hari, per minggu atau per bulan. Alat kompensasi yang digunakan untuk menetapkan upah adalah survei upah dan gaji. 4. Survei Upah dan Gaji Survei upah dan gaji adalah survei upah yang dbayarkan atasan dalam sebuah organisasi relevan dengan pasar tenaga kerja – lokal, regional, atau nasional, tergantung pekerjaan. Pasar tenaga kerja biasanya didefinisikan sebagai wilayah dari mana perusahaan memperoleh jenis karyawan tertentu. Pasar tenaga kerja untuk personil kantor akan menjadi lokal, dimana pasar tenaga kerja engineer akan menajadi nasional. Adalah survei upah dan gaji yang mengizinkan organisasi untuk mempertahankan equitas eksternal – yaitu, untuk menggaji karyawan sepadan dengan gaji sama yang diterima karyawan di perusahaan lain. Ketika evaluasi pekerjaan dan data survei upah dan gaji digunakan bersamaan, mereka menghubungkan kesamaan baik keadilan internal maupun eksternal. Walaupun survei dilakukan utamanya untuk mengumpulkan data upah kompetitif, mereka juga dapat mengumpulkan informasi pada praktek tunjangan atau penggajian organisasi (seperti tarif lembur atau perbedaan shift). 5. Survei Inisiasi Perusahaan Perusahaan yang ingin melakukan survey upah dan gaji sendiri pertama harus memilih pekerjaan yang digunakan dalam survei dan mengidentifikasi organisasi dengan siapa mereka berkompetisi untuk karyawan. Karena tidak cocok untuk mensurvei semua pekerjaan dalam organisasi, biasanya hanya pekerjaan kunci, juga disebuy benchmark pekerjaan, yang digunakan. Karakteristik pekerjaan kunci termasuk berikut ini. 1. 2. 3. 4. 5.

Mereka penting untuk karyawan dan juga organisasi Mereka terdiri dari banyak posisi Mereka mempunyai konten pekerjaan yang relatif stabil Mereka punya konten pekerjaan yang sama diseluruh berbagai organisasi Mereka diterima oleh karyawan, manajemen, dan tenaga kerja sebagai perbandingan gaji yang tepat Survei dari pekerjaan biasanya akan dikirim ke sepuluh atau lima belas

organisasi yang mewakili sample yang valid dari perusahaan lain yang sepertinya

Universitas Islam Indonesia

4

berkompetisi untuk karyawan dengan organisasi yang melakukan survei. Keragaman organisasi harus dipilih – besar dan kecil, swasta atau publik, baru atau yang sudah terbangun, dan serikat dan non serikat – karena klasifikasi setiap perusahaan sepertinya akan membayar tarif upah berbeda untuk pekerjaan yang disurvei. Setelah pekerjaan dan perusahan yang akan disurvei telah diidentifikasi, organisasi yang mensurvei harus memutuskan informasi apa yang harus dikumpulkan tentang upah, jenis tunjangant, dan kebijakan penggajian. Sebagai contoh, ketika meminta data gaji, penting untuk menspesifikasi gambaran gaji apakah per jam, per hari, atau per minggu yang diperlukan. Sebagai tambahan, mereka yang melakukan survei harus menyatakan apakah data upah diperlukan untuk rekrutan baru atau untuk karyawan senior. Secar tepat, menentukan data kompensasi yang diperlukan akan meningkatkan akurasi iformasi yang diterima dan jumlah tujuan yang mana yang bisa menggunakan. Setelah data survei ditabulasi, struktur kompensasi dapat diselesaikan. 6. Gaji Berbasis Kompetensi Pendekatan utama untuk kompensasi karyawan masih sistem berbasis pekerjaan. Sayangnya, sistem seperti itu sering gagal untuk menghargai karyawan untuk keterampilan atau pengetahuan yang mereka punya atau untuk mendorong mereka untuk belajar pekerjaan baru berkaitan keterampilan. Sebagai tambahan, sistem berbasis pekerjaan mungkin tidak memperkuat budaya organisasi yang menekankan keterlibatan karyawan atau menyediakan fleksibilitas karyawan untuk memenuhi keseluruhan peryaratan produksi atau jasa. Gaji berbasis kompetensi, atau juga yang direfeensi sebgai gaji berbasis skill atau gaji berbasis pengetahuan, mengkompensasi karyawan untuk keterampilan yang berbeda atau peningkatan pengetahuan yang mereka punya daripada untuk pekerjaan yang mereka pegang pada kategori pekerjaan yang ditunjuk. Apapun namanya, rencana gaji ini mendorong karyawan untuk menerima upah berbasis yang lebih tinggi dengan mempelajari atau melakukan berbagai skill (atau pekerjaaan) atau menunjukkan susunan kompetensi yang bisa diaplikasikan untuk persyaratan organisasi yang bervariasi. Sebagai contoh, dalam penetapan manufaktur, tugas baru mungkin meliputi aktivitas perakitan terbawa dalam sistem produksi tertentu atau fungsi perawatan yang bervasriasi. Di dalam

Universitas Islam Indonesia

5

organisasi jasa, karyawan mungkin mendapatkan pengetahuan baru yang berkaitan dengan sistem komputer yang maju atau prosedur akuntansi. Organisasi akan memberikan kenaikan gaji setelah setiap keterampilan atau pengetahuan telah dikuasai dan bisa ditunjukkan sesuai standat ketentuan. 7. Masalah Kompensasi yang Penting Seperti aktivitas lain HR, manajemen kompensasi beroperasi di lingkungan yang dinamis. Sebagai contoh, manajer mengupayakan reward karyawan sedemikian rupa adil, mereka harus mempertimbangkan kendali atas biaya tenaga kerja. Setiap kekhawatiran ini disoroti dalam 3 masalah kompensasi yang penting: (1) gaji yang sama untuk nilai yang sepadan, (2) anggaran gaji yang rendah, dan (3) tekanan tarif gaji. Masalah dalam Gaji yang Sama Untuk Nilai yang Sepadan Salah satu masalah gender yang paling penting adalah gaji yang sama untuk nilai yang sepadan. Isu ini muncul dari fakta bahwa pekerjaan yang dominan dilakukan wanita cenderung dibayar kurang dari yang dibayarkan kepada laki-laki; isu ini juga sampai kepada pelibatan wanita agar mendapatkan tugas yang sama dengan lakilaki. Untuk mengatasi situasi ini, mereka mengusulkan bahwa gaji harus sama untuk pekerjaan yang “entah bagaimana” setara dalam tital nilai atau kompensasi untuk organisasi. Dengan masalah ini, gap gaji antar pria dan wanita tidak akan menghilang dalam semalam, menyokong nilai yang sebanding akan mengecilkan masalah ini. Masalah Anggaran Gaji yang Rendah Anggaran gaji yang kecil merefleksikan trend umum kontrol biaya kompensasi yang ketat disebabkan oleh kompetisi global untuk pekerjaan, pengurangan tenaga kerja karena teknologi, dan peningkatan penggunaan tenaga temporer atau parttime yang menerima gaji rendah dan tunjangan yang juga rendah. Hal ini dapat menyebabkan turnover karyawan yang tinggi karena karyawan pindah kerja untuk gaji yang lebih tinggi dan menghilangkan output karyawan karena karyawan merasa mendapatkan gaji berbasis performa yang rendah. Masalah Tekanan Tarif Gaji Penekanan gaji adalah masalah kompensasi yang berakar dari anggaran gaji yang rendah. Terjadi ketika karyawan yang kurang berpengalaman, atau junior,

Universitas Islam Indonesia

6

mendapatkan sebanyak atau lebih dari karyawan berpengalaman. Penekanan gaji juga bisa terjadi ketika karyawan per jam, di atas kelas gajinya, mendapatkan sedikit dibawawah manajer. Organisasi yang berusaha untuk mengatasi masalah ini mungkin menggabungkan ide berikut ini ke dalam kebijakan penggajian: 1. Menghargai karyawan dengan performa tinggi dan pantas mendapat merit dengan gaji yang lebih besar. 2. Mendesain struktur gaji untuk memungkinkan penyebar luasan karyawan per jam dan supervisor 3. Menyiapkan karyawan yang berperforma tinggi untuk promosi pekerjaan dengan tingkat gaji yang lebih tinggi 4. Menyediakan penyesuaian equitas untuk karyawan terpilih.

Universitas Islam Indonesia

7