Unidad 2 Modelos De Calidad Total

MODELOS DE CALIDAD TOTAL Luis Eduardo Mazaba Feliciano

INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE ALVARADO INGENIERÍA INDUSTRIAL Materia: GESTIÓN DE LOS SITEMAS DE CALIDAD

Semestre-Grupo: SÉPTIMO SEMESTRE – GRUPO ÚNICO

Producto Académico: INVESTIGACIÓN UNIDAD 3 CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE CALIDAD TOTAL

Presenta: LUIS EDUARDO MAZABA FELICIANO 156Z0156

Docente: ING. HEIDI ELIZABETH GARCÍA FERRANDO 2

ALVARADO, VER. A 13 DE NOV. DE 2018

CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 4 OBJETIVOS ...................................................................................................................... 5 1. CARÁCTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES MODELOS DE CALIDAD TOTAL ........... 6 1.1 DEFINICIÓN ............................................................................................................ 6 1.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD ............................................................................... 9 2.- MODELOS DE CALIDAD TOTAL .............................................................................. 19 MODELO DEMING ...................................................................................................... 20 2.1 EL MODELO DEMING PRIZE ................................................................................ 21 MODELO IBEROAMERICANO .................................................................................... 31 2.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN. .............. 32 PROCESOS FACILITADORES ......................................................................... 33 CRITERIOS DE RESULTADOS ........................................................................ 36 PROCESO DE EVALUCIÓN ............................................................................. 38 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO. .......................................... 40 MODELO EFQM .......................................................................................................... 41 2. 3 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT. .......................................................................................................... 42 MODELO ..................................................................................................................... 49 MALCOLM BALDRIGE ................................................................................................ 49 2.4 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE ..................................................................... 50 CRITERIOS DE EVALUACIÓN ......................................................................... 52 PREMIO PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL .............................. 57 2.5 PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL ........................ 58 PREMIO NACIONAL .................................................................................................... 59 DE CALIDAD................................................................................................................ 59 2.6 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD ....................................................................... 60 CONCLUSIÓN ................................................................................................................. 63 BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 64

3

INTRODUCCIÓN El tema de la calidad ha estado en boca de las organizaciones desde inicios del siglo pasado, pero ha tomado mayor relevancia desde los años setenta cuando se produjo la crisis occidental a consecuencia del aumento de valor del petróleo y a la consolidación de las empresas japonesas debido a la alta competitividad alcanzada por sus organizaciones. Las organizaciones modernas, desde fines del siglo pasado hasta hoy, han debido internalizar el concepto de la calidad en su cultura organizacional, ya que este les podrá asegurar obtener ventajas competitivas, y así lograr el cumplimiento de su misión y objetivos. Este concepto ha sido desarrollado profundamente en diversas investigaciones de la academia, como también, de la práctica empresarial, lo que ha conducido a obtener una cantidad importante de enfoques, modelos y técnicas, que se iniciaron en la inspección de calidad hasta llegar hoy día a lo que se denomina “Gestión de la Calidad Total”. En el mundo organizacional público y privado, se han creado organizaciones, con y sin fines de lucro, y premios con el objeto de incentivar la gestión de la calidad total, como método de obtener ventajas competitivas, con una orientación al cliente. Sobre este tema existen un sin número de posturas, corrientes y enfoques, los que desarrollaré a través del presente trabajo.

4

OBJETIVOS El presente trabajo tiene como objetivo general investigar en diversas fuentes de información acerca de los diversos métodos de calidad total, así como realizar una presentación detallada de la misma, la cual corresponde a la materia de Gestión de los Sistemas de Calidad. El tema principal que se aborda es la Calidad Total; se sabe que este tema es abordado en los todas las empresas, la cuales deben internalizar modelos de gestión para así asegurar su competitividad y poder sobrevivir en este mundo globalizado, con un cliente cada vez más informado y exigente.

5

1. CARÁCTERÍSTICAS DE LOS DIFERENTES MODELOS DE CALIDAD TOTAL 1.1 DEFINICIÓN La

calidad total es una estrategia de gestión a través de la cual la empresa

satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados, de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas de producción, etc.

Existe un sinfín de definiciones sobre calidad total. No obstante la definición anterior engloba sintéticamente los principales conceptos que la caracterizan y por tanto es útil para mostrar una vison general de cuáles son los principales aspectos que esta contempla.  

Que es Calidad Total y que no es. Cuáles son los aspectos clave de la Calidad Total.

6

A continuación vamos a mostrar algunos aspectos de lo que actualmente se entiende por calidad. SATIFACCIÓN

QUE ES   

CLIENTE

      

PERSONAS DE LA EMPRESA

 

   

Añadir valor al cliente. Hacer bien las cosas. Calidad en todos y cada uno de los aspectos del negocio. Prioridad a la calidad, plazo y coste. La calidad la definen los clientes. La mejora e calidad necesita al cliente. Cultura de la colaboración. Gestionar la creatividad e innovación. Una forma de organización firme, permeable y participativa. La mejora procede del trabajo en equipo multidisciplinar. Ser crítico consigo mismo. La gestión de calidad prospera cuando hay autocontrol y no cuando el control es externo. Cultura corporativa de aprendizaje y educación continua. La gestión de calidad hace uso de las técnicas, pero no es en si una técnica. Respeto al medio ambiente. Seguridad y ergonomía en el puesto de trabajo

QUE NO ES               

Generar despilfarro. Admitir errores y no corregirlos. Calidad de productos o proceso. Prioridad a la producción. Calidad definida por la propia empresa. Relación estricta comercial con el cliente. Cultura del cumplimiento. Ni utilizar la imaginación de las personas. Organización jerarquizada con niveles de mando muy diferenciados. La mejora procede del trabajo individual. La critica procede del exterior: clientes y proveedores. Formación de las personas puntual y técnica. La calidad como técnica para la mejora de productos o procesos. Producción de desechos, ruido, materiales no biodegradables, etc. Condiciones del puesto de trabajo deficientes.

7

SATISFACCION ACCIONISTAS

SOCIEDAD

QUE ES

QUE NO ES

Evitar gastos innecesarios. Ser rentable a largo plazo.

La no calidad cuesta dinero. Beneficios espectaculares a corto plazo. La mejora de la empresa Cumplir los mínimos mejora a la sociedad y requisitos legales. viceversa.

Podemos decir que la calidad total implica: QUE COMO METODO DONDE QUIEN CUANDO

Satisfacción de los clientes internos y externos. Utilización eficiente de recursos. Mejora continua Aplicación de todos los procesos y actividades. Participación de todas las personas de la empresa siempre

Es importante percibir las ventajas económicas que se derivan de acometer la implementación de calidad total en las empresa. Una vez conocidas las ventajas resulta más fácil la puesta en marcha de medidas que, aunque al principio tenga, pongan en evidencia los costes, aun mayores, de la no calidad existente en su empresa derivados de una inadecuada utilización de los recursos.

8

1.2 EVOLUCIÓN DE LA CALIDAD

La calidad total es una sistemática de gestión a través de la cual la empresa satisface las necesidades y expectativas de sus clientes, de sus empleados de los accionistas y de toda la sociedad en general, utilizando los recursos de que dispone: personas, materiales, tecnología, sistemas productivos, etc.

A partir de los años 50 y con motivo de una serie de conferencias de Deming y Juran, discípulos de Shewhart, a empresarios japoneses organizadas por la JUSE (Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros), se desencadenan el desarrollo de las principales teorías sobre la Calidad Total de autores japoneses: Ishikawa, Ohno, etc.

9

Japón había salido mal parado de la Segunda Guerra Mundial y debía recuperarse. No disponía de recursos propios excepto las personas y su materia gris. Este fue el foco de cultivo. Las limitaciones impuestas a Ohno, directivo de Toyota fueron: rigidez laboral (no podía despedir a nadie), carencia de dinero (ausencia de capital que además era caro, no podía comprar maquinas modernas), limitación de mercado (no podía exportar), etc. Estas limitaciones forzaron a su creatividad a buscar soluciones centrando su actividad en: 

Buscar la colaboración de las personas, ya que no podía prescindir de ellas, formándolos para que trabajaran mejor en la consecución de los objetivos de la empresa. Les hace responsables de ello.



Enfocar la empresa al cliente. Búsqueda sistemática y exhaustiva de todo lo que no se añade valor al cliente (despilfarro). Pone a trabajar a todas las personas, ya formadas y motivadas a eliminarlo.

Los resultados y aportaciones que obtuvo a los largo de los años han sido espectaculares; lo podemos ver en la competitividad de sus empresas. Las metodologías y herramientas que inicialmente se aplicaron al entorno de la producción han transcendido a todos los ámbitos de la empresa, dando lugar al modelo de gestión que se conoce como Calidad Total. Cada uno de estos autores, con su visión particular, enfatiza un aspecto diferente de la calidad, marcando la evolución del concepto. Este hecho se manifiesta en una paulatina redefinición del concepto de calidad en paralelo a las nuevas ideas que tienen lugar en cada etapa y en cada región.

10

AUTOR

APORTACION Ciclo de Shewhart(PDCA).-“el proceso metodológico

WALTER SHEWHART

básico para asegurar las actividades fundamentales de mejora y mantenimiento: Plan-Do-Check-Act”. Catorce puntos para la dirección.- Que se debe

EDWARD DEMING

contemplar para la dirección de la empresa Trilogía de Juran.- “La planificación de la calidad,

JOSEPH JURAN

control de la calidad y mejora de la calidad son los instrumentos del directivo en la gestión de la calidad”. Círculos de Calidad: “Grupos de voluntarios, estables

KAORU ISHIKAWA

en el tiempo, que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los procesos y el entorno de trabajo” Just in time: “Sistema de gestión de producción que

TAIICHI OHNO

permite entregar al cliente el producto con la calidad exigida, en la cantidad precisa y en el momento exacto” Kaizen: “Significa mejora continua en japonés. Es el

MASAAKI IMAI

espíritu y practica de los principios de mejora continua en la empresa”. Ingeniería de la calidad: “Métodos para el diseño y

GENICHI TAGUCHI

desarrollo de los procesos de industrialización con el máximo de eficiencia”. Gestión Visual: “Es un sistema donde la información

KIYOSHI SUZAKI

necesaria para la gestión operativa está presente allí donde trabajan la personas”

11

WALTER SHEWHART Su aportación es el Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act). Es un proceso metodológico básico para realizar las actividades de mejora y mantener lo mejorarlo.

EDWARD DEMING Entre las diferentes aportaciones de este autor a la calidad cabe destacar dos: los catorce puntos de Deming y la divulgación del ciclo PDCA de Shewart. Deming pretende mostrar la importancia del papel de las personas, en especial de la dirección en la competitividad de las empresas. Los 14 puntos deming: 1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. 2. Adaptar la empresa a la nueva economía en que vivimos. 3. Evitar la inspección masiva de productos. 4. comprar por calidad, no por precio y estrechar lazos con proveedores. 5. Mejorar continuamente en todos los ámbitos de la empresa. 6. Formar y entrenar a los trabajadores para mejorar el desempeño del trabajo. 7. Adoptar e implantar el liderazgo.

12

8. Eliminar el miedo, para que las personas trabajen seguras y den lo mejor de si mismas. 9. Rompen las barreras entre departamento. 10. Eliminar eslogans y consignas para los operarios, sustituyéndolos por acciones de mejora. 11. Eliminar estándares de trabajo, incentivos y trabajo a destajo, pues son incompatibles con la mejora continua. 12. Eliminar las barreras que privan a la gente de estar orgullosa de su trabajo. 13. Estimular a la gene para su mejora personal. 14. Poner a trabajar a todos para realizar esta transformación, aplicando el método PDCA.

JOSEPH JURAN La trilogía de Juran sobre la gestión de la calidad se basa en tres aspectos que se

muestran

siguiente

en

el

grafico:

planificación de la calidad, control de la calidad y mejora de la calidad. En

primer

lugar,

la

empresa en la planificaron se

fija

unos

objetivos

“coste de la mala calidad” y

define

las

acciones

necesarias para alcanzarlos. Posteriormente, aplica el control de calidad durante el proceso de fabricación, tomando acciones correctoras cuando se aleja de los objetivos. En paralelo con él, va aplicando la

13

mejora de la calidad sistemáticamente para reducir el nivel de coste de mala calidad. KAORU ISHIKAWA Después de trabajar durante una década en la aplicación de la gestión de la calidad en la dirección y niveles intermedios, en Japón se vio la necesidad de involucrar también a los operarios. Por ello, en 1962, Ishikawa desarrollo los círculos de calidad. Definición.-“un circulo de calidad es un pequeño grupo compuesto por personas voluntarias, que resuelve los problemas de los niveles más operativos de la empresa. Todos sus componentes pertenecen a la misma área de trabajo y habitualmente es el propio grupo quien determina el problema a resolver”. Los círculos de calidad persiguen como objetivo ultimo la obtención de mejoras en el seno de la empresa. Adicionalmente, cumplen otras dos funciones: FUNCIONES

DESCRIPCION

Involucrar y aumentar el compromiso Herramienta de las personas con su empresa

para

involucrar

a

las

personas en la obtención de mejoras en su entorno de trabajo, a través del análisis de problemas y propuestos de cambios.

Canal de comunicación ascendente y A través de los círculos se pueden descendente

transmitir sugerencias de mejora a los niveles superiores de la organización y recibir información de la dirección.

Una de las principales condiciones que debe darse en los círculos de calidad es que estén apoyados desde la dirección de la empresa.

14

TAIICHI OHNO Taiichi Ohno, vicepresidente de Toyota Motor, desarrolla el sistema de gestión de la producción de JUST-IN-TIME (JIT) o justo a tiempo. La utilización del JIT está orientada a mejorar los resultados de la empresa con la participación de los empleados a través de la eliminación de todas las tareas o actividades que no aporten valor (despilfarro), especialmente la reducción de inventarios. El JUST-IN-TIME da lugar a una serie de actividades asociadas, algunas de las cuales se citan a continuación: 

Formación de la personas.



Racionalización de los puestos y flujos de producción: fabricación en flujo de producción: fabricación en flujo o células de trabajo.



Relación de asociación con proveedores y clientes.



Eliminación de defectos.



Minimización de averías (Total Productive Maintenance).



Empleo de técnicas de cambio rápido de utilidad para reducir los tiempos de cambio SMED(Single- Minute Exchange Die).

MASAAKI IMAI

Es el difusor del KAIZEN, una estrategia de mejora continua, que sintetiza algunas de las principales teorías sobre la calidad, aplicándolas a todos los ámbitos de la empresa. “kaizen significa mejora KAI y ZEN, bondad” Los principios básicos que diferencian la estrategia KAIZEN (mejora) de la KAIRU(innovación) se muestran a continuación:

15

PRINCIPIOS KAIRU

PRINCIPIOS KAIZEN

(innovación)

(mejora continua)

Cambios importantes.

Pequeños cambios o mejoras graduales.

Orientado a especialistas.

Orientado a todas las personas

Atención a grandes temas.

Todo es mejorable.

Información cerrada.

Información abierta, compartida.

Búsqueda de nuevas tecnologías.

Uso de la tecnología existente.

16

GENICHI TAGUCHI Para Genichi Taguchi, la no calidad es la perdida generada a la sociedad por un producto, desde el momento de su concepción hasta el reciclado, por no haber hecho lo correcto. El objetivo de la empresa debe ser minimizar la no calidad, pues las pérdidas que los productos originan a sus usuarios a corto, medio o largo plazo, sin duda, revierten el perjuicio para la empresa que los fabrica, y otro tanto ocurre con los daños que puedan originar a la sociedad (medio ambiente, etc). Taguchi ha desarrollado métodos estadísticos para evaluar está perdida y minimizarla. También ha desarrollado lo que se conoce como ingeniería de la calidad, métodos para el diseño de productos y desarrollo de procesos de industrialización. Estos métodos buscan la robustez de los productos, es decir, hacerlos insensibles: 

La variabilidad debida a las diferencias condiciones de uso que puedan tener.



La variabilidad que incorporan las materias primas que se utilizan para fabricarlos.



La variabilidad propia del proceso de fabricación.

FUNCIONES

DESCRIPCION Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número

Diseño de experimentos

de experimento a realizar para la obtención de los mismos resultados. Uso de los conceptos estadísticos para reducir el número de controles del producto y proceso, mediante el diseño

Robustez del proceso

de un proceso que cubra fácilmente (de forma robusta) las especificaciones del producto.

17

KIYOSHI SUZAKI Una de las principales aportaciones de este autor es su teoría sobre la gestión visual, que destaca la importancia de la disponibilidad de la información necesaria para cada persona en su proceso de trabajo. Una aportación más moderna de este autor es la “minicompañia”. Se trata de organizar cada una de las áreas de trabajo de trabajo “homogéneas” como si fuera una miniempresa, con sus proveedores y clientes, objetos a cumplir, indicadores, planes de trabajo, reuniones, etc. Toda esta información está disponible y a la vista para todos los componentes de la miniempresa. Asimismo, definió un octavo tipo de despilfarro, el principal, a los siete de Taiichi Ohno, la no utilización del recurso inteligente de todas las personas de la empresa.

18

2.- MODELOS DE CALIDAD TOTAL

19

MODELO DEMING

20

2.1 EL MODELO DEMING PRIZE El modelo Deming Prize, ha estado presente en Japón desde 1951 y se creó con el objeto de convertirse en una herramienta para la mejora de las empresas de ese país. El premio que promulga se entrega a las empresas que se destacan sobresalientemente por la dirección y control de calidad, y además por promover la Gestión de la Calidad en aquellas empresas que ven en este modelo una oportunidad de excelencia.

En 1951, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), creó el Premio Nacional a la Calidad en honor a W. Edwards Deming, quien con sus “Catorce Principios y Siete Enfermedades de la Gerencia”; y la aplicación de la Estadística en las Técnicas de Control de la Calidad sacó adelante a Japón, país que se encontraba en grave situación económica. En Japón, se lo conoce como "El padre de la tercera revolución industrial" ya que demostró y enseñó a Japón que cuando la calidad es perseguida sin descanso, se optimizan los recursos, se bajan costos, se conquista al mercado y se retan las predicciones de teorías económicas. El Premio Deming consiste en una medalla de plata que lleva grabado el perfil del Dr. E. Deming, Es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. En el Premio Deming existen varias categorías. Para optar al Premio es necesaria la realización de una memoria. La memoria es un documento que describe la promoción e implantación de actividades de control de calidad, desde el momento de su introducción hasta el presente, incluyendo los efectos o resultados obtenidos. Debe cubrir todas y cada una de las

21

unidades de negocio en función de la estructura de la compañía candidata. La memoria corporativa debe de hacer una descripción de cada uno de los diez criterios de que consta el premio. Los criterios están agrupados en diez capítulos de la forma que recogemos a continuación. A su vez, cada criterio se divide en subcriterios.

1.-Políticas. Examina cómo se determinan las políticas de dirección de calidad, y cómo son transmitidas a través de todos los sectores de la empresa y si son adecuados y presentados con claridad. 2. -Organización. Analiza los campos de responsabilidad y autoridad y cómo se promueve la cooperación entre departamentos. Y cómo está organizada la empresa para llevar a cabo el control de la Calidad. 3 .- Información. Analiza cómo se recoge y transmite la información, tanto del interior como del exterior de la compañía, a través de todos sus niveles y organizaciones.

22

4.- Estandarización. Examina los procedimientos para el establecimiento, revisión y derogación de estándares y la forma en que se controlan y sistematizan, así como la utilización que se hace de los estándares para la mejora de la tecnología de la empresa. 5 .- Desarrollo de los recursos humanos. Observa cómo se enseña lo que es el control de Calidad y cómo reciben los empleados la formación en calidad, el grado en que el concepto de control de calidad y las técnicas estadísticas han sido comprendidas y son utilizadas. 6.- Actividades de aseguramiento de la calidad. Se estudia el sistema de dirección para la garantía de la calidad, y se analizan en detalle todas las actividades esenciales para garantizar la calidad y fiabilidad de los productos y servicios, como son el desarrollo de nuevos productos, análisis de la calidad, diseño, producción, inspección, etc. 7.- Actividades de mantenimiento y control. Evalúa cómo se realizan las revisiones periódicas de los procedimientos empleados para el mantenimiento y mejora de la calidad, analiza cómo están definidas la autoridad y responsabilidades sobre estas materias, y se examina la utilización de gráficos de control y otras técnicas estadísticas. 8 .- Actividades de mejora. Examina cómo son seleccionados y analizados los problemas críticos a la calidad, y cuál es la utilización que se hace de estos análisis. 9.- Resultados. Estudia los resultados producidos en la calidad de productos y servicios, por la implantación del control. Se examina si ha existido mejora en los productos y servicios suministrados desde el punto de vista de la calidad, del coste y la cantidad, y si la empresa en su conjunto ha mejorado, no solo calidad y beneficios, sino en el modo científico de

23

pensar de directivos y de sus empleados, la motivación y otros beneficios intangibles. 10.- Planes futuros. El último capítulo evalúa si los puntos fuertes y débiles en la situación actual son adecuadamente reconocidos, y en qué modo se realiza la planificación para la mejora de la calidad.

 Categorías del premio Deming

En función de las características de una empresa, ésta se puede acoger a una de las cinco posibilidades que ofrecen las normas del Premio Deming para presentarse a su evaluación: 1 Premio a la persona: "The Deming Prize for Individuals Concedido a aquellas personas que hayan hecho contribuciones excepcionales en el estudio, aplicación y difusión de la calidad a lo largo y ancho de la empresa (Company Wide Quality Control CWQC) usando métodos estadísticos. En esta categoría sólo se admiten candidatos japoneses.

24

2 Premio a las divisiones de las empresas: (The Quality Control Award for Operations Business Units). Concedido a unidades de negocio de una compañía que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento, a través de la aplicación del control de calidad con el objetivo de conseguir el CWQC. Sólo se admiten candidatos japoneses. 3 Premio a la empresa: (The Deming Application Prize). Concedido a compañías o divisiones que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplicación del CWQC. También concedido sólo a compañías japonesas. 4 Premio a empresas extranjeras: (The Deming Application Prize for Overseas Companies). Concedido a compañías o divisiones de compañías no japonesas que hayan alcanzado mejoras significativas en su rendimiento a través de la aplica del CWQC. 5. Premio a la continuidad: "The Japan Quality Medal". Concedida a compañías que hayan mejorado sustancialmente la implantación del CWQC, al menos cinco años después de ganar el premio a la mejor empresa "The Deming Application Prize". Se concede a compañías japonesas y no japonesas.

25

 Criterios de evaluación

Este modelo pretende que cada empresa realice una autoevaluación, entienda su condición actual, determine sus objetivos y retos, y además de determinar cómo logrará cumplir con ellos. Para lo anterior no existen criterios determinados, ya que lo que se pretende obtener es que no sea un sistema normativo, sino que sea la convicción y objetivo de una organización de implementar la Gestión de la Calidad Total. En el año 2004, el modelo contaba con los siguientes criterios que servirán de ejemplo de los alcances de éste: 

Políticas de la dirección y su despliegue en relación con la gestión de la Calidad.



Desarrollo de nuevos productos y/o innovación de procesos.



Mantenimiento y mejora de la calidad operativa y del producto.



Establecimiento de sistemas para gestionar la calidad, la cantidad, la entrega, los costos, la seguridad y el entorno.



Desarrollo de los recursos humanos.

26

 Proceso de evaluación El comité denominado Deming Application Prize Subcommittee, es el encargado de realizar la evaluación inicial ya que finalmente el comité del premio (Deming Prize Committe) es el encargado de seleccionar al merecedor de esta distinción. Los evaluadores revisan las actividades que desarrollan y si son conducentes al cumplimiento de sus objetivos más importantes. La

presente

evaluación

pretende que cada una de las empresas puedan identificar sus oportunidades de mejora y como desarrollarlas, con esto confluir en el desarrollo de la Gestión de la Calidad Total (GCT).

Tres años después las empresas galardonadas deben presentar un informe sobre el estado de las prácticas de la GCT, asegurando con esto un control de las empresas ganadoras. Ya existe una herramienta para la evaluación de los diferentes criterios del modelo, los que son evaluados de los siguientes ángulos: 

Efectividad: efectivo en conseguir los objetivos.



Consistencia: consistente a través de la organización.



Continuidad: continuo desde el punto de vista del medio y largo plazo.



Minuciosidad: minuciosa implementación en el departamento correspondiente. Finalmente existe la posibilidad de que antes de presentarse las empresas puedan diagnosticarse, con el objeto de verificar su real estado en su orientación a la GCT.

27

 Beneficios de la aplicación del modelo La asociación JUSE (Union Japanese Scientists and Engineers), establece en diez puntos los beneficios que se esperan obtener, desde el punto de vista de los consumidores como de los ingresos que generará este premio, los que a continuación se detallan:

1. Estabilización y mejora de la calidad Al implementar conceptos de calidad, métodos de control estadístico, y de aseguramiento de calidad, las empresas optimizan sus actividades y con esto logran satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, debido a que las políticas

de

la

organización

han

sido

cuidadosamente

planificadas

e

implementadas.

2. Mejora de la productividad /reducción de los costos. Debido a la reducción en los errores de producción; reducción en errores en los nuevos diseños, incremento en la satisfacción de los consumidores; mejora en los sistemas de control de producción y reducción de las horas por trabajador, entre otros.

3. Incremento de las ventas. Debido al aumento en la satisfacción de los consumidores se obtiene un aumento en las ventas.

4. Incremento de los beneficios Considerando que para la implementación de GCT, se deben realizar fuertes inversiones en educación, entrenamiento, etc., logrando con esto obtener una disminución de costos y aumentar la productividad de su personal.

28

5. Minuciosa implementación de los planes directivos y de negocio Para la Gestión de la Calidad se debe determinar, desarrollar e implementar las políticas y objetivos de la empresa, teniendo presente la realidad histórica y actual de la organización, y además con la vista en la obtención de beneficios y la mejora de la calidad.

6. Realización de los sueños del equipo directivo Con el hecho de imponerse organizacionalmente la obtención del premio Deming Prize, se puede lograr que los integrantes de ella se sensibilicen con la GCT y así con este objetivo claro todos los funcionarios comprenden los esfuerzos en el funcionamiento y la dirección de la organización.

7. GCT a través de una participación total y de una mejora en la constitución organizativa Para la obtención del premio la totalidad de los departamentos e integrantes de estos deben trabajar unidos y con una visión común que es la de la calidad total y mejora continua, lo que producirá que los empleados se sientan participes y más seguros de sus puestos de trabajo.

8. Aumento de la motivación para dirigir, mejorar y promover la estandarización Debido a que el premio demanda de mucho esfuerzo es que los empleados han mejorado la participación en sus tareas diarias y comprendido además del porqué de esta dirección científica, conduciéndolos a ser más proactivos y con esto aumentando los estándares y beneficios de la empresa.

29

9. Unión del poder total de la organización y mejora de la moral Al participar de este tipo de movimiento por la calidad el personal de la empresa adquieren habilidades y se preocupan más por sus labores, mejorando con esto autónomamente las tareas diarias. Como consecuencia de lo anterior se disminuye el ausentismo laboral, sube la moral, aumenta una sana competencia y cada empleados tiene claro su rol en la empresa.

10. Establecimiento de diferentes sistemas de dirección y del Sistema de Dirección Total (Total Management System). Gracias a la GCT la totalidad de los sistemas que se tienen en la empresa se sincronizan para obtener un sistema global, donde se definen con claridad la autoridad, responsabilidad y obligaciones individuales, mejorado su efectividad. Como se puede apreciar la totalidad de los puntos mencionados anteriormente son beneficiosos para la organización, donde se potencian debido a un efecto en cadena de todos estos.

30

MODELO IBEROAMERICANO

31

2.2 EL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN. El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión fue implantado (Fundación

por

FUNDIBEQ

Iberoamericana

para la Gestión de la Calidad) en 1999. Ese mismo año se publican las bases del Premio Iberoamericano de Excelencia en la Gestión. FUNDIBQ es una organización supranacional apoyada y constituida por algunas empresas, sin ánimo de lucro, que está promoviendo y desarrollando la gestión global de la calidad en el ámbito iberoamericano.

El modelo consta de nueve criterios agrupados en dos tipos (procesos facilitadores y criterios de resultados) y cada uno de ellos se dividen en subcriterios

32

 PROCESOS FACILITADORES

 Liderazgo y estilo de gestión Este criterio aborda cómo se desarrollan y se pone en práctica la cultura y los valores necesarios para el éxito a largo plazo, como también estudia cómo se desarrolla y se pone en práctica la estructura de la organización, el marco de los procesos y su sistema de gestión, necesario para la eficaz ejecución de la política y estrategia. La evaluación del liderazgo y estilo de gestión están representados por los siguientes subcriterios:  Los líderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de excelencia empresarial.  Los líderes están implicados con personas de la misma organización o de fuera de la misma, para promover y desarrollar los intereses de los públicos involucrados en la organización.

33

 La estructura de la organización está desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente aplicación de la política y la estrategia, en armonía con los valores y la cultura de la misma.  Los procesos se gestionan y se mejoran sistemáticamente.

 Política y estrategia Estudia y analiza cómo la organización desarrolla su misión y su visión, como también evalúa las estrategias determinadas orientadas a los clientes y con todos los grupos de interés que se poseen. La política y estrategia abarca varios conceptos que deben ser abordados y que están representados por los siguientes subcriterios:  Están basadas en las necesidades presentes y futuras y en las expectativas de los públicos involucrados, y se orienta hacia el mercado.  Están basadas en información obtenida por mediciones del cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigación y la creatividad.  La política y estrategia se desarrolla, evalúa, revisa y mejora.  Cómo se comunica la política y la estrategia.  Desarrollo de las personas Se evalúa como la organización desarrolla, conduce y incentiva potencial del Recurso humano, de manera individual o grupal, con el fin de contribuir a su eficaz y eficiente gestión. El criterio desarrollo de las personas abarca varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:  Las personas: planificación y mejora.  Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeño del personal.

34

 Comunicación con las personas y concesión de facultades a las mismas.  Atención y reconocimiento a las personas.

 Recursos y asociados Analiza cómo la organización gestiona sus recursos internos, por ejemplo: los financieros, de información, de conocimientos, tecnológicos, de propiedad intelectual, materiales y recursos externos, incluidas las asociaciones con proveedores, distribuidores, alianzas y órganos reguladores, con el fin de apoyar la eficaz gestión de la misma. Recursos y asociados abarcan varios conceptos que deben ser analizados y que están representados por los siguientes subcriterios:  Gestión de los recursos financieros.  Gestión de los recursos de información y conocimientos.  Gestión de los inmuebles, equipos, tecnología y materiales.  Gestión de los recursos externos, incluidos asociados.  Clientes Analiza cómo la organización diseña, desarrolla, produce y sirve productos y servicios, y cómo gestiona las relaciones, con el fin de satisfacer plenamente las necesidades y expectativas de sus clientes actuales y futuros. Clientes abarca varios conceptos que deben ser analizados y que se encuentran representados por los siguientes subcriterios:  Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y servicios.  Se diseñan y desarrollan productos y servicios.  Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios.  Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes.

35

 CRITERIOS DE RESULTADOS

 Resultados de clientes Engloba lo que está consiguiendo la organización en relación con sus clientes externos. Este criterio se divide en dos subcriterios:  Medidas de la percepción. Se trata de medidas de las percepciones de los clientes obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas entre los clientes, grupos de convergencia, calificaciones de los vendedores, elogios, quejas, etc.  Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de los clientes externos.

36

 Resultados del desarrollo de las personas Comprende lo que está consiguiendo la organización en relación con el desarrollo de las personas. Se divide en dos subcriterios:  Medidas de la percepción. Incluye las percepciones del personal obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, grupos de convergencia, entrevistas, apreciaciones estructuradas, etc.  Medidas del desempeño. Son las utilizadas internamente por la organización con el fin de medir, comprender, prevenir y mejorar el desempeño del personal de la organización y sus percepciones.

 Resultados de sociedad Se refiere a lo que la organización está consiguiendo en cuanto a satisfacer las necesidades y expectativas de la sociedad local, nacional e internacional, según proceda. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:  Medidas de la percepción. Incluye las percepciones por parte de la sociedad obtenidas, por ejemplo, mediante encuestas, informes, reuniones públicas, representantes públicos, autoridades del gobierno, etc.  Medidas del desempeño. Son las medidas utilizadas internamente por la organización con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeño de la organización y la percepción de la sociedad.

 Resultados globales Aquí se debe recoger lo que está consiguiendo la organización en relación con su proyectado desempeño, y en la satisfacción de las necesidades y expectativas de cuantos tienen un interés financiero o de otra índole en la misma. Se deben tratar los dos subcriterios siguientes:

37

 Medidas de la percepción. Comprende las percepciones, salvo aspectos cubiertos por otros subcriterios, de todos los que tienen un interés financiero o de otra índole en la organización, como por ejemplo: accionistas, instituciones financieras,

compañías

matrices,

asociados

o

alianzas,

proveedores,

autoridades locales, gobiernos. Las percepciones reseñadas pueden haber sido obtenidas por medio de varias causas: encuestas, grupos de convergencia, apreciaciones estructuradas, evaluaciones, etc.  Medidas del desempeño. Estas medidas son de carácter económico y operativo y las utiliza la organización para controlar, comprender, prever y mejorar el desempeño de la organización y las percepciones de las partes interesadas en la misma.

 PROCESO DE EVALUCIÓN

Las empresas interesadas en postular al Premio iberoamericano de la Calidad deben presentar la totalidad de la información relativa a los criterios anteriormente detallados y seguirán los siguientes pasos o fases del periodo de evaluación: • Evaluación del Relatorio En esta etapa se evalúan los antecedentes entregados por las empresas y se determinarán los puntos fuertes y débiles lo que se puntuarán de 0 al 1.000. los que superen la puntuación mínima pasarán a la segunda etapa y lo que no cumplan con las mínimas exigencias recibirán una notificación Oficial de la FUNDIBEQ.

38

• Visita de Evaluación En esta etapa las organizaciones serán visitadas por una comisión evaluadora con el objetivo de verificar la información recibida en el informe inicial. Esta visita durará hasta 3 días y se elaborará un informe de ella que se será enviado al FUNDIBEQ y al jurado de la tercera etapa. • Reunión del Jurado Internacional Los informes entregado por los evaluadores serán analizados por los miembros del jurado quienes han sido propuestos por las organizaciones asociadas y serán ellos los que decidirán los ganadores por categoría o de lo contrario podrán dejar desierto el premio, siendo esta decisión inapelable.

• Entrega del Premio Iberoamericano de la Calidad La entrega de los premios será en el marco de la Cumbre Iberoamericana de Jefes de Estado y de Gobierno.

39

 BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN DEL MODELO. Los beneficios más claros

obtenidos por las organizaciones que obtienen el

presenta galardón, la misma FUNDIOBEQ los detalla como siguen: • Publicación de los resultados en medios de prensa internacionales. • Utilización de los símbolos del premio en todas sus publicaciones y comunicaciones. • Divulgación de las Mejores Prácticas de la organización ganadora en toda Iberoamérica. Las organizaciones que no pudieron obtener el galardón también se verán beneficiadas por lo siguiente: • Aumento de la participación efectiva de los integrantes de la organización antes este desafío que los involucra a todos. • La evaluación realizada en una buena visión externa de la organización, mostrando sus fortalezas y debilidades. • El hecho de participar en este tipo de evaluaciones fomenta la cultura de la calidad en toda la organización.

40

MODELO EFQM

41

2. 3 EL MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT.

La Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM), fue creada en 1988 por los presidentes de 14 importantes compañías europeas, bajo los auspicios de la Comisión Europea. Actualmente cuenta con más de 800 miembros, desde pequeñas compañías hasta grandes multinacionales, institutos de investigación, escuelas de negocios y universidades. EFQM nace con el fin de estimular el proceso de convertir la calidad en un elemento decisivo que permita a las organizaciones obtener una ventaja competitiva global. Por otra parte, pretende incitar y asistir a las organizaciones europeas para que participen en actividades tendentes a mejorar la calidad y a promover la cultura empresarial. La misión de EFQM es: • Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de mejora que las lleven, en última instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados, en su impacto social y en sus resultados empresariales. • Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para conseguir una posición de competitividad global. El Modelo EFQM nos indica, en términos generales, que los resultados globales obtenidos por una organización excelente, se consiguen teniendo clientes satisfechos,

empleados

comprometidos

y

satisfechos

y

una

organización que contribuye al desarrollo de la comunidad donde está implantada. Para lograr los resultados hay que gestionar con acierto los procesos de trabajo, el personal, los recursos y las alianzas, todo

42

ello alineando estrategias, políticas y objetivos coherentes y bajo el liderazgo de la dirección de la organización. Se basa en el análisis y valoración de nueve criterios que abarcan los conceptos fundamentales sobre cómo deben realizarse las tareas en una organización, a partir de las prácticas de gestión consideradas como Excelentes. Ha sido diseñado para ser aplicado a cualquier tipo de organización independientemente de su tamaño, del país donde realice la actividad, el sector al que se dedique o de su experiencia en la Gestión de Calidad Total (TQM). El Modelo EFQM tiene como objetivo ayudar a las organizaciones (empresariales o de otros tipos) a conocerse mejor a sí mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento, tiene previsto la revisión periódica del mismo, aplicándose a sí misma los principios de mejora continua que transmite en su modelo y convirtiéndose ella misma en modelo de gestión, para ello desde su creación en el año 1999, y con el fin de adaptarse a la realidad actual, ha sufrido diversas revisiones /modificaciones en el año 2003 hace su aparición el nuevo Modelo EFQM de Excelencia. La estructura del Modelo EFQM en su última versión es la que sigue:

RESULTADOS

AGENTES FACILITADORES

Alianzas y recursos

Resultados en los clientes

Resultados en la sociedad

INNOVACION Y APRENDIZAJE

Resultados clave

Política y estrategia

Resultados en las personas

Procesos

Liderazgo

Personas

43

El modelo se compone de 9 criterios, cada uno de ellos integrados porsubcriterios hasta un total de 32. Si se observa el cuadro del modelo se verá que los nueve criterios se encuentran agrupados en dos bloques ponderados al 50% cada uno y relacionados entre sí, estos son:  Agentes facilitadores (5 criterios) Constituyen las «palancas» sobre las que debe actuar la organización para alcanzar los resultados.  Resultados (4 criterios) Constituyen el reflejo de lo alcanzado por la organización como consecuencia de la gestión realizada por los agentes. El modelo busca determinar las fortalezas y oportunidades de mejora de las organizaciones que lo implementas o se someten a él, centrándose en la relación entre su personal, procesos y sus resultados.

Este modelo cuenta con 9 criterios relacionados con Agentes Facilitadores y con Agentes relativos a los Resultados, los primeros hacen referencia a como la organización gestiona sus recursos y con esto obtiene los resultados y los últimos hacen referencia a lo que ha conseguido y está consiguiendo la organización en relación a sus clientes, empleados y sociedad en que actúa. Cada uno de los nueve criterios que contiene este modelo tiene subcriterios que recogen el contenido de ellos.

44

A continuación se representará el modelo y se describirán cada uno de estos criterios: 

Liderazgo

Este criterio evalúa como el equipo directivo estimula, apoya y fomenta una cultura de GCT.  Subcriterio 1ª: Los líderes deben desarrollar la misión, la visión, los valores y los principios éticos y actuar como modelo de referencia de una cultura de excelencia.  Subcriterio 1b: Los líderes deben implicarse personalmente para garantizar el desarrollo, la implantación y la mejora continua del sistema de gestión de la organización.  Subcriterio 1c: Los líderes deben interactuar con clientes, socios y representantes de la sociedad.  Subcriterio 1d: Los líderes deben reforzar una cultura de excelencia entre las personas de la organización.  Subcriterio 1e: Los líderes deben definir e impulsar el cambio de la organización. 

Política y estrategia

En este criterio se analiza como el concepto de GCT se ve reflejado en las políticas y estrategias de la empresa y como estás se convierten en planes y acciones.  Subcriterio 2a: Basar la política y la estrategia en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.  Subcriterio 2b: Basar la política y la estrategia en al información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las

45

actividades externas.  Subcriterio

2c:

Desarrollar

la

política

continuamente, revisarla y actualizarla.

y

la

estrategia



Personas

Este criterio estudia como la organización utiliza su personal con el objeto de mejorar su negocio y como realiza el desarrollo del recurso humano; todo lo anterior con la intención de optimizar los beneficios de la organización, aumentando la productividad, clima organizacional, etc.  Subcriterio 3a: La planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.  Subcriterio 3b: La identificación, el desarrollo y el mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.  Subcriterio 3c: La implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.  Subcriterio 3d: La existencia de un diálogo entre las personas y la organización.  Subcriterio 3e: La recompensa, el reconocimiento y la atención a las personas de la organización. 

Alianzas y recursos

En este criterio se evalúa como se gestionan, utilizan y mantienen eficazmente los recursos de la organización y las relaciones con los proveedores, en apoyo de la política y la estrategia, así como la forma en que se gestiona el conocimiento y la tecnología.  Subcriterio 4a: Gestionar las alianzas externas.  Subcriterio 4b: Gestionar los recursos económicos y financieros.  Subcriterio 4c: Gestionar los edificios, equipos y materiales.  Subcriterio 4d: Gestionar la tecnología.  Subcriterio 4e: Gestionar la información y el conocimiento. 

Procesos

En este criterio queda reflejado como se identifican los procesos, especialmente los críticos para el éxito, a fin de gestionarlos y

46

revisarlos de manera sistemática y de establecer sistemas para su mejora permanente mediante la innovación y la creatividad.  Subcriterio 5a: Diseñar y gestionar sistemáticamente los procesos.  Subcriterio 5b: Introducir las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.  Subcriterio 5c: Diseñar y desarrollar los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.  Subcriterio 5d: Producir, distribuir y prestar un servicio de atención de los productos y servicios.  Subcriterio 5e: Gestionar y mejorar las relaciones con los clientes. 

Resultados en los clientes

Este criterio mide los resultados obtenidos con respecto a sus clientes internos y externos.  Subcriterio 6a: Medidas de percepción.  Subcriterio 6b: Indicadores de rendimiento. 

Resultados en las personas

Este criterio mide los logros que se están alcanzando en relación con la satisfacción de los empleados.  Subcriterio 7a: Medidas de percepción.  Subcriterio 7b: Indicadores de rendimiento. 

Resultados en la sociedad

Con este criterio se mide los resultados que la organización está alcanzando en cuento a satisfacción de las necesidades y expectativas de la comunidad nacional e internacional y además como la sociedad la evalúa.  Subcriterio 8a: Medidas de percepción.  Subcriterio 8b: Indicadores de rendimiento.

47



Resultados clave

En este criterio se evalúa exclusivamente los logros alcanzados en relación con los objetivos planificados, tanto financieros como no financieros, y a la medición de aspectos como la comprensión, el conocimiento, la predicción y la mejora de estos resultados.  Subcriterio 9a: Resultados clave del rendimiento de la organización.  Subcriterio 9b: Indicadores clave del rendimiento de la organización.

48

MODELO MALCOLM BALDRIGE

49

2.4 EL MODELO MALCOLM BALDRIGE Nace en los años ochenta Como respuesta ante la trascendencia Del Premio Deming japonés, que tuvo como resultado la invasion de

products

Japanese’s

en

el

Mercado

estadounidense. El President Ronald Reagan, embargo en 1981 a su secretario de comercio el Sr. Malcolm Baldrige buscar una solución aplicando su filosofía de la Calidad Total. Baldrige convoco a los líderes de las industrias, gerentes marketing,

de

recursos para

humanos,

lograr

calidad,

recuperar

la

competitividad del país, el resultado de este trabajo fue la creación de un Modelo que permitiera medir la gestión integral de las organizaciones. Malcolm Baldrige (Biografía)

En el año 1980 fue nominado para ser Secretario de Comercio por el Presidente Ronald .Durante el desempeño de su cargo, Baldrige desarrolló e implementó importantes políticas de comercio, tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India, baso parte de su administración en la aprobación del Acta de Compañías para Comercio de Exportación de 1982. Malcolm Baldrige murió el 25 de Julio de 1987, su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. Fue posiblemente el Secretario de Comercio más apreciado y reconocido por sus logros en la estadounidense.

50

El Modelo de Excelencia Malcolm Baldrige es una herramienta para la evaluación, mejora y planificación organizacional hacia la gestión de excelencia. El foco del modelo es un sistema de gerencia total del funcionamiento de una organización cuyas medidas son el despliegue estratégico, las capacidades del personal y el regreso de la inversión; este sistema

de

medición

permite

que

los

encargados se concentren en las tareas más importantes a desarrollar.

Objetivos:  Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión de la Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.  Ayudar a mejorar las prácticas del rendimiento organizacional.  Facilitar la comunicación y compartir de las mejores prácticas de información entre instituciones de Estados Unidos.  Servir como herramienta de trabajo y guía para el entendimiento y aprendizaje organizacional. Características del modelo  Los aspectos clave a los que se orienta el modelo dentro de una organización son: Liderazgo visionario

51

 CRITERIOS DE EVALUACIÓN Los Valores y Conceptos Centrales del Modelo de Excelencia se encuentran comprendidos en los siguientes siete Criterios:



Liderazgo

En este criterio se evalúa la forma en que la alta dirección dirige y hace sostenible a la organización. Además evalúa el gobierno de la organización y la manera en que se abordan las responsabilidades éticas, legales y las referidas a la comunidad. 

Planeamiento Estratégico

Este criterio examina la manera en que la organización desarrolla objetivos estratégicos y planes de acción. También evalúa la forma en la que los objetivos estratégicos y planes de acción definidos son desplegados, modificados (si es requerido) y medios en su progreso. 

Orientación hacia el Cliente y el Mercado

En este criterio se evalúa como la organización determina los requerimientos de los clientes y de los mercados. Además examina la manera en la organización desarrolla relaciones con los clientes y determina los factores claves para lograr la satisfacción y retención de los clientes, así como la expansión y sostenibilidad del negocio.

52



Medición, Análisis y Gestión del Conocimiento

Este criterio examina como la organización selecciona, recolecta, analiza, gestiona y mejora los activos de datos, información y conocimiento y como también evalúa el desempeño organizacional. 

Orientación hacia las Personas

Examina como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar el aprendizaje y permiten a los colaboradores a utilizar el máximo de su potencial en concordancia con los objetivos globales, estrategia y planes de acción. También evalúa el esfuerzo que realiza la organización para mantener un lugar de trabajo y clima organizacional conducentes a la excelencia en el desempeño y al crecimiento personal y organizacional. 

Gestión de Procesos

Este criterio examina los aspectos claves de la gestión de procesos de la organización, incluyendo los procesos de productos, servicios y organizacionales para la creación de valor; y los procesos de soporte claves. Comprende todos los procesos claves y unidades de trabajo. 

Resultados

Este criterio examina el desempeño de las áreas de negocio claves de la organización como el desempeño de productos y servicios, la satisfacción del cliente, el desempeño financiero y de mercado, el desempeño de la orientación hacia las personas, el desempeño operativo y el desempeño del liderazgo y la responsabilidad social. También examina los niveles de desempeño con relación a los competidores y a otras organizaciones que proveen productos y servicios similares

53

El gráfico que figura a continuación ofrece el marco que conecta e integra los Criterios.

Conceptos fundamentales Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización: 

Liderazgo visionario



Excelencia orientada al consumidor



Aprendizaje organizativo y personal



Valorar a empleados y socios



Agilidad

54



Enfoque en el futuro



Gestión para la innovación



Gestión por hechos



Responsabilidad social



Enfoque en resultados y creación de valor



Perspectiva del sistema

Proceso de evaluación Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora.

Beneficios de la aplicación del modelo Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo de la GCT van más allá de la consecución de un premio. Según las propias fuentes de la ASQ, la aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora.

55

56

PREMIO PRINCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL

57

2.5 PREMIO PRÍNCIPE FELIPE A LA EXCELENCIA EMPRESARIAL Fue creado en 1993, por el entonces ministerio de la industria, comercio y turismo al objeto de apoyar y recompensar a las empresas españolas cuyo esfuerzo hubiera sido especialmente relevante desde la perspectiva de los elementos más destacables de competitividad. Los Premios han alcanzado, en la actualidad, una indudable reputación, que los convierte en el máximo galardón que recompensa las actuaciones y gestiones empresariales en España. En concreto se plantean dos modalidades de Premios: una general, que se otorga tras la realización de una valoración global del que-hacer de las empresas, en el marco de la cual se otorgan dos galardones especiales a la Competitividad Empresarial, uno para PYMES y otro para Grandes Empresas. La segunda modalidad se concreta en varios premios que recaen sobre aquellas que hayan destacando en aspectos específicos, convocándose un premio a la labor realizada en los siguientes campos: •

Calidad industrial

•

Diseño

•

Esfuerzo tecnológico

•

Ahorro

•

Eficiencia energética

•

Gestión industrial medioambiental

•

Internacionalización

•

Empresa turística

58

PREMIO NACIONAL

DE CALIDAD

59

2.6 PREMIO NACIONAL DE CALIDAD El Premio Nacional de Calidad (PNC) es el máximo reconocimiento a la excelencia organizacional que entrega el Presidente de la República a empresas e Instituciones que se distinguen por su alto desempeño, competitividad y cultura de innovación.

Desde su creación en 1989 y con más de veintidós años de de trayectoria, el Premio Nacional de Calidad se distingue como un proceso de diagnóstico y evaluación que motiva el aprendizaje a través del análisis, reflexión y documentación de la dinámica organizacional.

El proceso de evaluación del Premio Nacional de Calidad, se realiza a través del Modelo Nacional para la Competitividad, en el que se evalúa la forma en que la organización aprovecha las oportunidades y responde a los retos que le presenta su propio entorno y sus resultados de desempeño.

60

La participación en el Premio Nacional de Calidad, puede tener diferentes intensiones e impactos en la organización, desde el posicionamiento en sus mercados al ostentar la imagen del Premio Nacional de Calidad como símbolo de excelencia y liderazgo empresarial, hasta capitalizar el propio ejercicio de participación como un proceso de aprendizaje que genera beneficios tangibles en la organizaciones, tales como:

•

Integrar al equipo gerencial en una reflexión estratégica

•

Analizar las fuerzas y debilidades del modelo de administración actual

•

Identificar capacidades diferenciadoras

•

Alinear los esfuerzos y recursos con la ejecución de las estrategias

•

Motivar una dinámica de búsqueda de la excelencia

•

Generar un lenguaje común que fortalezca la cultura de la organización

•

Reafirmar el enfoque hacia el cliente

•

Ayudar a identificar nuevas oportunidades de mercado, entre otras El Premio Nacional de Calidad, es la mejor oportunidad de llevar a cualquier organización, del lugar en el que se encuentra actualmente, al siguiente nivel de desempeño y competitividad.

61

62

CONCLUSIÓN Gracias al presente trabajo, se reconoció la importancia de todos los modelos de calidad total, las cuales tiene como función transformar elementos de entradas en producto o servicio. Se sabe que todas las organizaciones tienen procesos, pero no siempre se encuentran identificados. Los procesos requieren de recursos, procedimientos, planificación y las actividades así como sus responsables. La adopción de un Sistema de Gestión de la Calidad basado en las ISO, surge por una decisión estratégica de la alta dirección, motivada por intenciones de mejorar su desempeño, porque están desarrollando un sistema de mejora continua para dar una guía de actuación clara y definida al personal sobre aspectos específicos del trabajo; para obtener la certificación por una tercera parte de su sistema de gestión, o por exigencias del entorno. El Sistema de gestión de la calidad, explica los requisitos generales del Sistema de Calidad, ya que cada compañía construye su propio sistema, a la medida. Esto contempla definir los requerimientos para el control de la documentación y el control de los registros los cuales serán más o menos complejos en función del tipo de negocio y tamaño de la empresa. Los

modelos

implantación

de

calidad

total

proporciona

de acciones de

además herramientas para

prevención

de

la

defectos

o problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos. Incluye también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.

63

BIBLIOGRAFÍA BIBLIOGRAFÍA 1. Bautista H. J. Luis.- Administración de la Calidad.- DGEST. Texto

desarrollado en año sabático, en el Instituto Tecnológico de Zacatepec: email: [email protected]. 2. Benoist Grouard.- Reingeniería del Cambio. 3. Universidad Nacional Autónoma de México, Modelos de Calidad Total,

Revista Mensual de Ingeniería Industrial, 2015.

64