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MANUAL DE NEGOCIACIÓN CON REHENES Osvaldo A. Cuello Videla

Gerenciamiento y Administración de Crisis de Alto Riesgo y Negociación para la Liberación de Rehenes

(Formación de negociadores para situaciones de crisis de alto riesgo y tomas de rehenes)

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SINOPSIS DEL MANUAL DE NEGOCIACIÓN CON REHENES

ACLARACIÓN Esta es una sinopsis del Manual de Negociación con Rehenes. Aquí se reproducen el Prólogo, la Introducción y el Capítulo I completo de la Primer Parte “Gerenciamiento y Administración de Crisis de Alto Riesgo”, la Introducción y el Capítulo XVII completo de la Segunda Parte “Negociación en Crisis y para la Liberación de Rehenes” y lo que sigue son los párrafos iniciales de cada capítulo para que el lector tenga una noción sobre los aspectos que trata la obra.

Este manual se encuentra protegido por la Ley 11.723 de la República Argentina de Propiedad Intelectual, y está hecho el depósito que marca la Ley por parte del Editor Tinta Libre Ediciones. Está prohibida su reproducción, almacenamiento y distribución total o parcial sin el permiso previo del autor y/o Editor. Está también totalmente prohibido su tratamiento informático y distribución por Internet o por cualquier otra red. Cualquier cita textual o ideológica del contenido de esta sinopsis, con fines educativos o de investigación debe realizarse con mención de la obra, su autor, editor y año de edición. 1ra Edición. Año 2016 Impreso en la República Argentina

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A mis hijos Gabriela, Guillermo, Patricia y Lorena. A Beatriz por su incondicional apoyo.

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Prólogo La mayoría de los hechos que atiende la policía tienen en alguna medida una posibilidad latente de convertirse en una crisis. Una llamada por un vagabundo, un altercado de violencia familiar, un accidente de tránsito, etc. Estos episodios llevan en el fondo esa cuota de incertidumbre que en pocos segundos puede convertir un procedimiento rutinario en una crisis de escasa incidencia o de magnitud inesperada: Ese vagabundo que se resistió a su arresto y lesionó al oficial; aquella discusión conyugal que acarrea ataques de histeria, lesiones y hasta involucró un homicidio pasional o este accidente que termina con el linchamiento del conductor que arrolló a un menor. En realidad, esa tendencia se manifiesta o se disipa, en muchos de los casos, de acuerdo al grado de preparación para saber manejar la situación del policía que toma el primer contacto. En la mayoría de los casos, esa preparación, depende, sobre todo, de tres factores: Su experiencia, el conocimiento y el entrenamiento. Pero es el primero el más fundamental a veces, porque casi todas las policías de Latinoamérica, resignan su habilidad para manejar episodios de distinta naturaleza en conocimientos empíricos antes que científicos o doctrinarios. ¿Pero qué ocurre cuando ese episodio no es tan sencillo para ser solucionado por la patrulla que llega al lugar?, ¿qué sucede cuando la magnitud de incidente a tratar involucra de manera cierta y actual el peligro de vida para las personas?, ¿qué hacer cuando el sospechoso está ahí, y amenaza con matar a alguien si no se satisfacen sus demandas? Hablamos entonces de las “Crisis de Alto Riesgo”. Dentro de ese concepto; que involucra una serie de incidentes de distinto tipo, se encuentran los problemas policíacos de estos tiempos y que están cobrando cada vez más víctimas, no solo por el peligro que en su esencia entrañan, sino también por la falta de conocimiento, entrenamiento y experiencia para encontrar una solución adecuada: Son los casos de toma de rehenes, motines carcelarios, intentos de suicidio, situaciones de atrincheManual de Negociación con Rehenes | 7

ramiento de sospechosos armados; inclusive algunos allanamientos mal planificados o mal ejecutados pueden transformarse en una crisis de alto riesgo. Ellos llevan en común distintas contingencias esenciales que veremos más adelante, pero mencionaremos una de ellas en este punto, y es que pueden resolverse de una manera más viable que con el uso inmediato de la fuerza: “Podemos negociar su solución”. De esta manera, episodios rodeados de dramatismo, pueden remediarse mediante la aplicación de una doctrina que ha arrojado como resultado la recuperación de muchas vidas que, de otra manera, hubieran engrosado las largas listas de víctimas fatales en todo el mundo. Su aplicación hoy en día es indiscutible por las agencias policíacas más importantes del planeta y su elaboración, producto de largos años de estudios, ha sintetizado de una manera más científica el abordaje experimental y rutinario que aún hoy seguimos aplicando cuando aparecen estas crisis que causan desconcierto por su gravedad y que, por esos mismos motivos, debemos preguntarnos si nosotros, los encargados de hacer cumplir la ley, no hemos agravado más todavía. Estudiaremos en el desarrollo de este manual el gerenciamiento y la administración de crisis, la negociación en crisis y para la liberación de rehenes, y de manera general, los procedimientos para el rescate de rehenes; en síntesis, la estrategia en general y las tácticas diversas que ayudan a su aplicación, pero valga una aclaración que considero principal antes de entrar en materia: Las variables circunstancias de tiempo, lugar y modo; la mayor sofisticación o la insuficiencia de equipamiento; el mayor o menor entrenamiento, etc., hacen que estos hechos nunca, jamás, sean iguales confrontados con otros de similares características, aún cuando pueda clasificárselos de diferentes modos. Por ello, la experiencia nunca será completa, ni existirán manuales que puedan presumir de aplicarse como una panacea. Sin ninguna duda podemos afirmar que el ingrediente que más influye para que estos hechos sean distintos, es el humano. La formación profesional del responsable de comandar una operación con rehenes, la personalidad y capacidad mental del negociador, la aptitud e idoneidad de cada miembro del equipo táctico (aún cuando puedan responder a un determinado perfil o estereotipo) nunca serán iguales, esto repercute en el grupo y también, a no dudarlo, determina en muchos casos los resultados. Y será más inconstante todavía la psiquis del sospechoso que tendremos que enfrentar en cada caso. 8 | Osvaldo A. Cuello Videla

Por estas sencillas razones, tan importantes para tener en cuenta como la vida misma de los inocentes, es que se hacen necesarios la actualización permanente; la experiencia, el estudio de casos y los planes pre-incidentes; el entrenamiento perseverante y los simulacros reales. Queda claro entonces que no es bastante con conocer la doctrina aquí estudiada y la experiencia transmitida. “Conocimiento – Entrenamiento – Experiencia”. Esta es la amalgama necesaria para la aplicación correcta de estos conceptos, y así lo han hecho práctico los mejores negociadores y los principales grupos tácticos, a quienes cientos de inocentes les deben la vida. Pero... ¿Será ese elemento accidental que es el factor humano que hizo que otros tantos hechos terminaran trágicamente?... No lo sabemos. Nunca sabremos si con todo el conocimiento, el entrenamiento y la experiencia en el próximo incidente una vida se nos irá de las manos. Las crisis de alto riesgo son episodios en el que pocos desean verse involucrados y son menos aún los que están preparados para afrontarlas. A ellos... protagonistas anónimos, que lo arriesgan todo en pos de la vida, la libertad y el cumplimiento de la ley, les dedico este manual.

Lic. Osvaldo A. Cuello Videla Ex-negociador del G.R.I.S.

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ÍNDICE Prólogo ......................................................................................................................................... 7 INTRODUCCIÓN ..................................................................................................................... 15

PRIMERA PARTE: GERENCIAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE CRISIS DE ALTO RIESGO CAPÍTULO I - CRISIS DE ALTO RIESGO - CONCEPTOS BÁSICOS................................. 25 CAPÍTULO II - ¿POR QUÉ ESTUDIAR ESTA DOCTRINA?................................................ 33 CAPÍTULO III - NEGOCIACIÓN EN CRISIS ........................................................................ 45 CAPÍTULO IV - TIPOS DE CRISIS ......................................................................................... 59 CAPÍTULO V - CRISIS: SUS CONSECUENCIAS ................................................................. 71 CAPÍTULO VI - ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE UN EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN DE CRISIS ............................................................................................. 85 CAPÍTULO VII - GERENCIAMIENTO DE CRISIS ............................................................. 101 CAPÍTULO VIII - ADMINISTRACIÓN DE CRISIS............................................................. 129 CAPÍTULO IX - ACCIONES BÁSICAS: LOCALIZAR ....................................................... 147 CAPÍTULO X - ACCIONES BÁSICAS: EL AISLAMIENTO Y LA CONTENCIÓN ......... 163 CAPÍTULO XI - ACCIONES BÁSICAS: EVALUAR ........................................................... 175 CAPÍTULO XII - ACCIONES BÁSICAS: RESOLVER ........................................................ 187 CAPÍTULO XIII - ASPECTOS OPERATIVOS ..................................................................... 203 CAPÍTULO XIV - FALLAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE CRISIS ................................ 213 CAPÍTULO XV - TENDENCIA DE LOS DIFERENTES...................................................... 231 TIPOS DE CRISIS ................................................................................................................... 231 CAPÍTULO XVI - NEGOCIACIÓN vs. OPERACIONES TÁCTICAS ................................. 251

SEGUNDA PARTE: NEGOCIACIÓN EN CRISIS y PARA LA LIBERACION DE REHENES INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 263 CAPÍTULO XVII - EL GRUPO DE NEGOCIACIÓN ........................................................... 267 CAPÍTULO XVIII - EL NEGOCIADOR ................................................................................ 285 CAPÍTULO XIX - ROL DEL PSICÓLOGO........................................................................... 303 CAPÍTULO XX - LA AGENDA DEL NEGOCIADOR ......................................................... 309 CAPÍTULO XXI - LA COMUNICACIÓN ............................................................................. 325 CAPÍTULO XXII - PROCEDIMIENTOS DE NEGOCIACIÓN ............................................ 347 CAPÍTULO XXIII - EL PRELUDIO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................. 363 Manual de Negociación con Rehenes | 11

CAPÍTULO XXIV - MANEJO DE LAS DEMANDAS ......................................................... 373 CAPÍTULO XXV - LA NEGOCIACIÓN: INTERESES Y POSICIONES ............................ 385 CAPÍTULO XXVI - DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................ 405 CAPÍTULO XXVII - LA NEGOCIACIÓN: MANEJO DE LAS DEMANDAS .................... 427 CAPÍTULO XXVIII - LOS INDICADORES ......................................................................... 443 CAPÍTULO XXIX - EL SÍNDROME DE ESTOCOLMO ..................................................... 453 CAPÍTULO XXX - OTROS RECURSOS DE LA NEGOCIACIÓN ..................................... 471 CAPÍTULO XXXI - EL PROCEDER TÁCTICO DEL NEGOCIADOR ............................... 481 CAPÍTULO XXXII - EL FRACASO DE LA NEGOCIACIÓN ............................................. 495

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INTRODUCCIÓN En nuestra sociedad, las perspectivas de brindar seguridad han variado en los últimos tiempos en forma considerable, sobre todo si analizamos los diferentes índices poblacionales con sus variados niveles; con la extensión de asentamientos marginados y marginales y la concentración de zonas urbanas. Los cambios vertiginosos observados en los “modusoperandi” de la delincuencia moderna, los efectos de la globalización, el impacto de la urbanización, los cambios observados en los valores sociales, etc. Resulta razonable que en este nuevo siglo los entes responsables de la seguridad y la prevención sufran una evolución en sus niveles organizativos, que indudablemente debe acompañar los progresos sociales. La estructura orgánica, las metodologías administrativas y operativas aplicadas para satisfacer los requerimientos de la sociedad precisan de un grado de profesionalidad de sus recursos humanos y tecnificación de los materiales totalmente distintos a lo que estábamos acostumbrados hacen unos años; hoy deben ser aptas para responder eficazmente a las necesidades del porvenir. Estas variaciones exigen modalidades e idoneidades operativas diferenciales muy concretas. Aquello que conocemos como doctrina policial, hoy se manifiesta de una manera mucho más cambiante y versátil que en la antigüedad, porque debe adaptarse día a día a los requerimientos de una sociedad mucho más compleja aún. La mayoría de las actividades operativas que antes eran de naturaleza rutinaria, hoy tienen la tendencia de evolucionar con mayor rapidez hacia el establecimiento de recursos bien entrenados, para satisfacer los requisitos de la seguridad a un alto nivel y dentro de un marco de idoneidad que los haga competentes. Es a partir de esto que se estará en condiciones de responder profesionalmente ante un evento o una crisis de mayor magnitud que en las operaciones convencionales. Estos cambios apuntan fundamentalmente a “optimizar los servicios especializados”. Toda mejora que se pretenda implementar para solucionar una crisis de alta visibilidad o de Manual de Negociación con Rehenes | 15

alto riesgo debe tender a proporcionar bases firmes para el desarrollo y mejoramiento de tareas operativas de hombres y mujeres bien entrenados en tácticas policiales, pero también en negociación. En la mayoría de los casos estos cambios pueden o no ir acompañados con la incorporación de tecnología moderna, eso estará condicionado por la disponibilidad económica de la policía que pretenda implementarlo, pero habrá de resultar insoslayable la capacitación permanente del recurso humano en técnicas persuasivas y paralelamente la reducción a la mínima expresión de las metodologías basadas exclusivamente en el uso de la fuerza. Las policías deben tomar conciencia de la transformación que se está produciendo en la cultura del conflicto y de las consecuencias arduas que tendrá para la seguridad. Por un lado episodios más violentos, por el otro la aparición de estrategias de solución que eluden el enfrentamiento directo. Tradicionalmente los equipos de alto riesgo (del tipo S.W.A.T.), eran entrenados para el enfrentamiento directo al mejor estilo “comando”. En un futuro no muy lejano, las organizaciones policiales no podrán permanecer ancladas en su esquema tradicional, puesto que, sin abandonar su función de control social y monopolizador de la fuerza pública, deberá ampliar su campo de acción, cooperando en la búsqueda de nuevas soluciones para resolver los problemas de la sociedad a la que sirven. En este contexto de complejidad de los conflictos, las técnicas de negociación pueden ser muy útiles en casos de alto riesgo como tomas de rehenes, detenciones peligrosas, sospechosos atrincherados, amenazas de suicidios, etc. En estos, el negociador puede actuar como facilitador para la aplicación de técnicas que permitan disipar las graves amenazas de un acto determinado y tratar de impedir que se realicen. Ya son muchos los casos donde la negociación ha servido de freno a una acción violenta, con las utilidades que ello puede significar en términos de vidas humanas. Esta forma de “mediación” con diferencias sustanciales, nace como consecuencia de los ataques terroristas, sobre todo a partir de métodos o “modus-operandi” utilizados en los secuestros extorsivos con fines políticos o religiosos en países con alto grado de incidencia en conflictos de este tipo. Es a partir de esta nueva modalidad delictiva que los entes responsables de la seguridad, a través de experiencias; no en todos los casos exitosas, como el caso Waco en Texas, El Ruby Ridge USA, las Olimpíadas de Munich en 1972, etc., comenzaron a generar un pro16 | Osvaldo A. Cuello Videla

ceso estandarizado para la solución de peligros de esta índole, utilizando diversas alternativas en vez de la fuerza para procurar la seguridad de los involucrados. Es a partir de allí y teniendo en cuenta resultados de ensayo y error, que comenzaron a aplicarse mejores métodos en la resolución de altercados con tomas de rehenes en casi todo el mundo. En estos conflictos, una organización grupal de distintas especialidades concurre para posibilitar la solución de las disputas utilizando tácticas adecuadas. Nace así la figura del negociador y las doctrinas de negociación con rehenes de Frank Boltz, luego ampliadas al concepto de negociación en crisis por McKinley. La actividad del negociador no es un simple regateo al modo “…te entrego un paquete de cigarrillos por un rehén” o realizar un trabajo de intimidación como “…deben entregarse porque sino actuaremos de otra forma” sino que se dirige a atenuar el nivel de agresividad y tensión de los sospechosos, ganarse su confianza, facilitar el asedio sobre los mismos, aportar a su desgaste psicológico, obtener información y posibilitar el paso del tiempo para estructurar un plan adecuado. El negociador, como figura principal (pero no única) debe ser hábil y capacitado en técnicas de comunicación, tanto con sujetos antisociales, con sus problemas culturales e incluso intelectuales, pero también con terroristas con un alto nivel de compromiso por sus causas, con un suicida que tiene alterada la esfera del juicio crítico, con un psicópata calculador o ¿Por qué no? con un demente. Tengamos en cuenta que en este sentido las técnicas de negociación pueden utilizarse en conflictos de una alta complejidad y en diversidad de episodios. Aún con estas habilidades, no es conveniente ni posible llevar a cabo una negociación eficaz sin contar con el aval de varias disciplinas relacionadas y el apoyo de distintas especialidades, cada una en su ámbito específico; desde la psicología, la psiquiatría forense, los grupos tácticos, especialistas en investigaciones, etc. ya que llevar adelante una negociación de rehenes, sin el apoyo y asesoramiento de especialistas convenientemente entrenados y consustanciados de su misión significa poner en riesgo vidas, tanto la propia como la de otros. Por eso es que debo aclarar que la negociación no es una actividad de una sola persona, el negociador es uno de los elementos principales, pero no puede prescindir del equipo que integra. Manual de Negociación con Rehenes | 17

También, y muy a nuestro pesar, los secuestros extorsivos se pusieron de moda, trayendo una nueva modalidad delictiva y obligando a las autoridades a diagramar una doctrina con una estructura operativa distinta denominada “de alta complejidad”, dado lo dificultoso que ha resultado en muchos casos lograr el esclarecimiento de estos hechos, sin tener que recurrir al pago del rescate de las víctimas por parte de sus familiares. Veremos más adelante que comprender las diferencias significativas que existen con los episodios de “alto riesgo” que aquí tratamos es crucial para evitar caer en errores. Los secuestros extorsivos comprenden una esfera distinta de un mismo problema tal vez, pero donde solo se tocan sus aristas con las tomas de rehenes en cuanto a que una persona ha sido privada de su libertad. La complejidad investigativa que envuelve a estos y el lógico desconocimiento del lugar de cautiverio nos lleva a abordarlos mediante estrategias completamente distintas. Así por ejemplo, mientras que en una crisis de alto riesgo; como un motín carcelario o un atrincheramiento armado de sospechosos; el poder absoluto inicial de los sospechosos puede compensarse paulatinamente hasta equilibrarse con el de las autoridades, en el caso de los secuestros debemos ser conscientes que el poder lo tienen los captores desde el principio hasta el final de la crisis y muy a nuestro pesar debemos subordinarnos a este lamentable principio que nos obliga a aplicar estrategias de trabajo totalmente diferentes y redoblar esfuerzos por liberar a la víctima mediante un despliegue investigativo singular. Los secuestros, quede aclarado entonces, no pueden resolverse mediante la “doctrina de la negociación con rehenes”, que aquí tratamos, dado que sus modalidades de resolución exigen una habilidad estratégica distinta y prescinde de la figura del negociador en la mayoría de los casos conocidos.

Marco teórico Las características complejas de la negociación, es una consecuencia forzosa de la interrelación de diversos componentes de un problema que dos partes deben resolver (lo deseen o no), porque la persistencia del problema generará, a la postre, conflictos aún mayores. La habilidad en la negociación consiste en identificar esos elementos que componen su 18 | Osvaldo A. Cuello Videla

estructura: Necesidades, Intereses, Deseos y Objetivos, que son algunos de los ingredientes necesarios que el negociador debe poder reconocer en el curso de su labor, pero también debe estar en condiciones de manejar las emociones y los impulsos, incluso “manipularlos” a favor de los resultados, y para ello, debe tener habilidades y conocimientos de la conducta y los procesos cognitivos de las personas. La Psicología no está ajena al arte de la negociación en crisis. Negociar consiste en tener la predisposición necesaria para encontrar una solución lo más satisfactoria posible para cada una de las partes involucradas en un conflicto, para evitar que las personas se enfrenten o continúen enfrentadas. Es una técnica para resolver controversias ante el surgimiento de un conflicto entre dos. La negociación es un juego de poder, donde el equilibrio real se alcanza cuando cada parte tiene la potestad tanto de impedir que la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla a obtenerlos. Y estas situaciones nos las encontramos en nuestra labor a cada momento, explícita o implícitamente. El arte de la negociación, si es posible, consiste sobre todo en tener la capacidad de descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de manipularlos o de evitarlos en función del conjunto de los intereses que están en juego en cada caso. La capacidad negociadora en situaciones de crisis está ligada al “Arte de la Guerra”, consiste en estrategia pura y se basa fundamentalmente en la habilidad de encontrar un camino hacia la solución, alejándonos de los conflictos pero sin eludirlos del todo. Sun Tzu nos dice que el arte de la guerra se basa en el engaño y que la mejor forma de obtener una victoria es someter al enemigo sin luchar. Aquí las habilidades estratégicas son esenciales, porque en eso consiste la negociación en crisis y con rehenes. “Si conoces a tu enemigo y te conoces a ti mismo, ni en cien batallas correrás peligro…” afirmaba el General chino. La inteligencia criminal, la psicopatología, la psiquiatría forense son rudimentos esenciales para dirimir conflictos con toma de rehenes. Predecir la conducta de sospechosos armados y beligerantes es fundamental. Y aún con todas estas habilidades, debemos ser conscientes que la conducta humana es impredecible; por tanto, siempre, hasta el final de los conflictos la posibilidad de enfrentamientos es una realidad que está presente. Las tácticas policiales, la doctrina que adoptemos, los recursos legales a nuestro alcance, son el ingrediente final que nos permitirá dirimir el conflicto por el uso de la fuerza si esta fuere necesaria e inevitable. Manual de Negociación con Rehenes | 19

Mapa conceptual de contenidos El Manual ha sido estructurado en dos partes principales divididas en capítulos. La primera parte se ha redactado de modo tal que el lector comprenda, en primer lugar, qué es una crisis y cómo deben manejarse los episodios críticos, esto es lo que llamamos Administración de Crisis. Se incluyen, además, conceptos de Gerenciamiento para que los departamentos de policía comprendan y aprendan cómo estructurar y mantener un equipo de alto riesgo. La segunda parte está destinada a que Ud. conozca cómo es la estructura de una negociación, sus fases, y el modo de abordar los problemas desde esta perspectiva de resolución pacífica. A través de ella comprenderá qué beneficios se pueden obtener, cómo sacar el mejor provecho de un proceso negocial y qué es lo que debe y no debe hacer. Se establecen las diferencias entre los distintos procedimientos y procesos de negociación y qué es lo que el negociador debe saber para una eficaz resolución y para una mejor comprensión de las herramientas que puede utilizar frente a situaciones críticas.

Objetivos del Manual Generales: El carácter conflictivo que adquieren los problemas actuales de seguridad exige contar con personas capacitadas en eventos de alto riesgo. A través de los diferentes temas que abordan los capítulos se darán los lineamientos necesarios que permitan al lector conocer y evaluar las crisis donde la negociación, como alternativa efectiva en la resolución de conflictos permita soslayar el uso inmediato de la fuerza, para dar paso a soluciones más efectivas y que no pongan en riesgo la vida de las personas. Los Objetivos Conceptuales: Están orientados al dominio de los principios fundamentales que debe aplicar el profesional en la resolución de conflictos de alto y altísimo riesgo, que involucren privaciones de la libertad de las personas y amenazas graves contra la seguridad tanto pública como ciudadana. Los Objetivos Procedimentales: A través del estudio, y fundamentalmente por la transmisión de la experiencia real del autor en situaciones de alto riesgo, se intenta lograr 20 | Osvaldo A. Cuello Videla

que el lector adquiera paulatinamente solvencia operativa para concebir, planificar, dirigir y ejecutar tareas de seguridad en episodios altamente riesgosos. Los Objetivos Actitudinales: De este manual están orientados fundamentalmente a la transmisión de experiencia, para lograr la formación de profesionales idóneos; llegando a los lectores para persuadirlos de la necesidad de aplicación de métodos doctrinarios para la resolución de conflictos, en abandono de prácticas rutinarias basadas en el uso de la fuerza que ponen en riesgo la vida de las personas. Los Objetivos Personales: Del autor de este manual se basan en enseñar, pero la meta principal se centra en que el lector aprenda, porque existen en realidad muchos docentes que se preocupan por la enseñanza, cuando el verdadero valor ronda en torno al aprendizaje. Por eso es que el texto en adelante tendrá un carácter de diálogo ameno y no el de un tratado académico-científico (sin que deje de serlo), porque no se persigue hacer alarde de conocimientos o de un vocabulario elegante, sino que se busca producir los efectos de instruir y orientar al lector, de cualquier nivel, para que pueda incursionar y aplicar las técnicas para la liberación de rehenes. Muchos conceptos son repetidos una y otra vez a lo largo del manual, intencionalmente, aún a riesgo de haber sido reiterativo en exceso en muchos puntos, pero esos son los ejes clave que no se desea que pasen desapercibidos. Como dice una frase atribuida a Albert Einstein: “No entiendes realmente algo a menos que seas capaz de explicárselo a tu abuela”.

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PRIMERA PARTE GERENCIAMIENTO Y ADMINISTRACIÓN DE CRISIS DE ALTO RIESGO

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CAPÍTULO I CRISIS DE ALTO RIESGO - CONCEPTOS BÁSICOS ¿Qué es una Crisis? En esta primera parte trataremos de definir qué es una crisis y en qué puede ayudarnos un Equipo de administración de crisis. Entendemos por crisis “una alteración del equilibrio”. De acuerdo a la tradicional explicación que dan los chinos, crisis significa a la vez peligro y oportunidad. En nuestro caso, podríamos decir que el peligro se encuentra en la posibilidad de que tal equilibrio no se restablezca. Etimológicamente crisis viene de KRISE, que significa una mutación considerable que ocurre en determinadas enfermedades, sea para mejorar, sea para agravarse más de cómo se encontraba. Nosotros asociaremos la palabra crisis con una situación de conflicto. Sin embargo, pensemos que el concepto encierra también una grave dificultad para volver al estado original de cosas. Eso es lo que le da en definitiva el carácter crítico a estos eventos de alto riesgo: “Las dificultades para encontrar una solución”. Cuando en una estructura cualquiera, en este caso la social, se produce un cambio, todo el sistema entra en crisis hasta que vuelve a equilibrarse. Se define como crisis a un moManual de Negociación con Rehenes | 25

mento de ruptura en el funcionamiento de un sistema, un cambio cualitativo en sentido positivo o negativo. En el sentido que aquí lo estudiaremos podemos afirmar que una crisis es: “Un hecho imprevisto y perturbador del orden, de magnitud tal que genera caos social o alarma generalizada, ya sea por las características particulares que reviste, por la peligrosidad de sus ejecutores o por daño potencial de su desenlace ante la amenaza sobre vidas y bienes”. Una crisis es un momento de ruptura de un equilibrio dado. Cuando en una estructura como la social ese equilibrio se altera, todo el sistema entra en crisis hasta que vuelve a equilibrarse. Nosotros nos encontramos frente a una crisis de este tipo, cuando se produce un episodio de naturaleza tan violenta que afecta la seguridad de las persona; y aunque es responsabilidad de la policía procurar su solución, esta no se encuentra siempre en condiciones adecuadas para resolverla de inmediato. Efectivamente, las patrullas que llegan a un episodio crítico, por lo general caen en una desorganización espontánea, producto de ver superada su capacidad de actuación, por ejemplo. Este desorden o desorientación inicial, si se carece de protocolos o normas determinadas, puede llevar a que se actúe apresuradamente y tornar los eventos críticos en hechos insolucionables, sobre todo por las consecuencias irremediables cuando se pierden vidas en enfrentamientos armados. Según la Academia Federal del F.B.I. es: “Un evento o situación crucial que exige una respuesta especial de la policía para asegurar una solución aceptable”. El concepto de situación crucial, podemos asociarlo al concepto de cruce o encrucijada, es decir, que hay un entrecruzamiento o choque de actitudes, posiciones, o lo que fuere que están en pugna. Esto quiere significar que entre dos posiciones distintas (las de la ley y el orden público, por un lado y por otro la de los sospechosos) hay un enfrenamiento entre ese sujeto que desea alterar el orden y la policía. 26 | Osvaldo A. Cuello Videla

Los eventos críticos de este tipo exigen una solución no rutinaria, una respuesta especial, ya que la magnitud del mismo, su complejidad y peligrosidad exige de la policía (y no de otro organismo), una respuesta inmediata. La definición, entonces, aunque muy amplia para lo que aquí intentamos conceptuar, es acertada en el sentido que es la autoridad policial quien debe procurar la restitución del orden. Muchas veces se recurre a otros elementos sociales para tratar de negociar una solución ante este tipo de hechos, lo que veremos más adelante no es conveniente por muchas razones. Así es, episodios con sujetos armados han intentado solucionarse trayendo a los medios de prensa, al clero e incluso a los familiares de los captores para que hagan de intermediarios, cuando en realidad, aún cuando estas personas disponen de una gran cuota de voluntad, desconocen cuánta responsabilidad descansa en sus manos, en este caso la vida de las personas y poco pueden hacer en ayudar a su solución.

Crisis de Alto Riesgo Una crisis de alto riesgo es un “Siniestro en desarrollo”, (y si bien es cierto más adelante veremos cómo podemos clasificarlas), en este punto vamos a decir que tienen como característica que su solución demanda tiempo y para lograr sofocarla es necesario el empleo de personas preparadas en distintas técnicas adecuadas, tanto tácticas policiales, negociación, psicología, inteligencia, etc. Es decir, deben intervenir personas capacitadas. En la cita anterior mencionamos que es la policía quien tiene la responsabilidad de dar solución a este tipo de conflictos, pero, dentro de ella debe haber personas que tengan un conocimiento específico. Esto es lo que condiciona a que los procedimientos que van a aplicarse no sean rutinarios. Estamos frente a episodios de gravedad y deben existir especialistas preparados para esto, sin mencionar la necesidad de apoyo y equipamiento específico que pueda ser necesario. Manual de Negociación con Rehenes | 27

Componentes de una Crisis Para que un evento crítico suponga una crisis de alto riesgo donde convocaremos un equipo especializado, debe reunir ciertos requisitos. No cualquier crisis debe ser resuelta por lo que más adelante definiremos como el “Equipo de administración de crisis”. Sus características son:

A) Es imprevisible e inesperada: En primer lugar estos eventos son inesperados, es decir, ocurren con un grado de sorpresa que impide que podamos tomar algún recaudo de antemano; por ejemplo, una toma de rehenes. Lo imprevisible de su ocurrencia se refiere al momento y lugar en que puede hacerse presente este tipo de crisis. Solo podemos prever qué haremos en caso de se produzca. Ello nos condiciona a tener un equipo preparado y entrenado para tal fin, y por lo menos, algunos protocolos que aplicaremos ante la ocurrencia de un evento de esta naturaleza. “Es mejor estar preparados para un evento que nunca sucederá que no saber qué hacer cuando se presente el mismo”. Por lo tanto, podemos estar preparados para afrontar una situación de estas pero no sabemos cuándo puede ocurrir. Esta situación de evento inesperado, ya vamos a verlo más adelante, es un ingrediente que agrega mayor complejidad, por cuanto será necesario contar en pocos minutos con un gran número de especialistas que acudan a colaborar con su solución. Suponen por dicha situación una desorientación inicial caracterizada por la sorpresa y la falta de perspectiva de solución.

B) La amenaza es actual: En segundo lugar, a estas circunstancias se suman las características de “peligro”. Es 28 | Osvaldo A. Cuello Videla

decir, hay un riesgo actual y presente de que algo malo va a suceder. Las circunstancias de vida o muerte rodean a estos eventos críticos. En este sentido vamos a distinguir entre peligro real, peligro potencial y peligro inminente: Peligro real es cuando la capacidad de daño está en condiciones de provocar efectos de inmediato si no se actúa para controlarlo. La falta de intervención deviene en la concreción de la adversidad que la situación está en condiciones de producir. Un peligro potencial es cuando está latente, esperando que se den las condiciones para efectivizarse. Por ejemplo, un loco furioso que vive solo, está armado y rompiendo cosas en su casa no representa un peligro real pues no está en contacto con nadie, pero como puede eventualmente salir, es un peligro potencial. Si sale o escapa, se transformará en un peligro real. Peligro inminente, es cuando el riesgo no es actual, pero está por serlo en cualquier momento, por ejemplo, un ebrio que vemos que se dispone a subir a un vehículo para conducirlo. No podemos postergar nuestra actuación para más adelante, ni esperar a que las cosas se calmen. La actuación debe ser inmediata, porque hay personas en un peligro sobre sus vidas.

C) Causan alarma generalizada: Por esas mismas circunstancias estos eventos tienen una magnitud tal que causan alarma generalizada, y en algunos casos, caos social. Si tenemos en cuenta los despliegues operativos que este tipo de hechos demandan, los trastornos para los habitantes de una zona se hacen evidentes de inmediato. También, ya lo estudiaremos, una de sus características principales es que causan un tumulto motivado por la gravedad de la situación, donde diversas personas, con intereses distintos (prensa, policía, curiosos) acuden a “ver qué está pasando”. Son hechos que llaman la atención, y esto colabora a que se transformen, en algunos casos, en situaciones inmanejables.

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Características de una Crisis Las Crisis son de Alto o Altísimo riesgo porque se ven agravados por la peligrosidad de los sospechosos involucrados y el potencial daño que puedan causar, lo que nos lleva a considerar si están armados, el tipo de armas que utilizan y no solo eso, sino también la posibilidad de que hagan uso de las mismas o cumplan con sus amenazas. Por ejemplo, ante un sujeto armado con un arma blanca, que amenaza a uno de sus hijos a raíz de un conflicto conyugal grave, ¿qué potencial hay de que realmente produzca una lesión seria al rehén?, ¿qué tan alterado está este sujeto?, ¿cómo lo calmamos?, ¿podemos desarmarlo sin correr mayores riesgos? Son cuestiones que hacen que un episodio rutinario se convierta en una crisis de alto riesgo. No encuadran en esta categoría aquellas amenazas donde las posibilidades de realización son lejanas. El peligro debe ser real, potencialmente realizable o inminente. Un sujeto que amenaza con matar a todos y no tiene armas aptas para cumplir su ultimátum con un ataque real, porque tiene un palo de escoba, no constituye un peligro de la naturaleza que aquí estudiamos. Por tanto debe existir una “amenaza real” sobre la vida de las personas. Imaginemos por ejemplo un sujeto con explosivos que amenaza con volar un edificio público atestado de gente. ¡Esto sí es una crisis! No encuadran en estos episodios las crisis causadas por la naturaleza, aquí la peligrosidad está dada esencialmente por “la conducta humana” que es con lo que tendremos que lidiar. Si bien los eventos naturales son impredecibles, peligrosos, etc., la gravedad de la situación y lo que nos posibilita negociar su solución es el propio ser humano que con una conducta errática, beligerante y peligrosa les da el carácter de crisis en el sentido que aquí lo hemos visto.

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¿Qué es un Equipo de Administración de Crisis? Entre las previsiones que nos es factible adoptar frente a la posible ocurrencia de este tipo de hechos, está el conformar un equipo de funcionarios con aptitudes y entrenamiento para actuar; dado que para resolver estos hechos debe existir formado de antemano un equipo compuesto por especialistas en distintas ramas, principalmente negociación, psicología, tácticas especiales e inteligencia. Estas personas constituyen lo que se denomina un “Equipo de Administración de Crisis” o “Equipo de Resolución de Conflictos” que definimos como: “Personal de diferentes áreas operativas que coordinan sus acciones ante hechos de alto y altísimo riesgo, para recuperación de rehenes, aprehensión de sus captores y evitar la pérdida de vidas”. Hay en la Internet un trabajo que publiqué hace algunos años que se denomina “Negociación con Rehenes Teoría y Realidad” donde hago hincapié en la doctrina y los problemas prácticos que deben sortearse para conformar un equipo de administración de crisis, para que el lector se dé una idea de qué significa la conformación de un equipo de esta naturaleza; tema que retomo en el capítulo sobre el gerenciamiento. Este equipo, cuya conformación estudiaremos más adelante en detalle, debe estar entrenado para poder actuar ante diversas situaciones críticas como las que hago referencia, ya que la mayoría de los hechos pueden encuadrar en alguna de estas categorías: Situaciones de atrincheramiento de sospechosos armados o peligrosos, los asaltos con Toma de Rehenes, las amenazas de Suicidio, cuando hay personas con disturbios mentales que toman rehenes, los conflictos carcelarios y los incidentes terroristas. Cualquiera de estos incidentes demandará la acción de un Equipo de Administración de Crisis como grupo especializado y que deberá incluir la “Negociación” como elemento de acción dinámica para procurar su solución. Manual de Negociación con Rehenes | 31

Veremos a lo largo de esta Primera Parte cómo llevar todo esto a la práctica, pero antes de eso en el próximo capítulo vamos a responder algunas de las preguntas más frecuentes que se nos pueden plantear acerca de las ventajas de la aplicación de esta Doctrina.

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CAPÍTULO II ¿POR QUÉ ESTUDIAR ESTA DOCTRINA? ¿Por qué resulta útil conocer esta Doctrina?, ¿cuál es la situación actual en relación a los conflictos de Alto Riesgo y con tomas de rehenes?, ¿cuáles son las ventajas de esta y en qué nos beneficia aplicar sus técnicas? Explicaremos cuáles son las metas de la negociación y qué papel juega un negociador. Consideremos que el conocimiento de esta doctrina le será de utilidad en tanto y en cuanto su aplicación le permitirá resolver los conflictos eludiendo lo más posible el uso de la fuerza. La meta de la negociación con rehenes y negociación en crisis consiste en: “Salvar Vidas y Aplicar la Ley”. Pero además de ello, hay una infinidad de casos en que podrá aplicarse la negociación desde esta perspectiva, no solo en las crisis de alto riesgo, sino también frente a episodios en los que tal vez a diario Ud. se vea involucrado. En estos casos, aunque no precise de un equipo de administración de crisis, conocer cómo manipular los deseos violentos de las personas puede serle de mucha ayuda. La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan formas de conducta, buscan obtener ventajas individuales y procuran obtener resultados que sirvan a sus propios intereses. Se emplea generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos frente a situaciones que impliquen posiciones o intenciones distintas, cuando hay una disputa o hay personas enfrentadas de algún modo. Manual de Negociación con Rehenes | 33

CAPÍTULO III NEGOCIACIÓN EN CRISIS Desarrollaré en este Capítulo las ventajas de la negociación con rehenes, qué es negociación en crisis, cuáles son las prioridades en cuanto a la vida de los involucrados, qué es un negociador, cuáles son los elementos y los principios de una negociación; para ir comprendiendo mejor este tema de las crisis.

Las premisas y ventajas de esta doctrina Una de las ventajas de la doctrina de negociación es la preparación, la posibilidad de elaborar planes pre-incidentes, que sin dudas podrán variar de una ciudad a otra y estarán determinados por varios factores, entre ellos qué tipo de episodios son más recurrentes, en qué hechos se va a acudir a los especialistas, qué recursos tenemos disponibles, etc. La premisa siempre será evitar los riesgos que las acciones armadas implican. Sin lugar a dudas, la principal ventaja de esta doctrina es que procura y está destinada a salvar vidas. Y esto incluye la vida de todos los involucrados desde los policías, los inocentes, los rehenes, e incluso los captores. La vida de todos aquellos que de alguna manera puede verse afectada y en el orden mencionado. En primer lugar la vida de los policías. Muchos alumnos me preguntan en mis clases por qué este orden y no en primer lugar otras personas como los inocentes o los rehenes, y la respuesta es sencilla: Imaginemos un Manual de Negociación con Rehenes | 45

CAPÍTULO IV TIPOS DE CRISIS Ya tenemos una noción de las crisis y una somera idea de lo que significa este tipo de negociaciones. Ahora bien, las crisis de las que hablamos podrían encuadrar, en general, en alguno de estos tipos de episodios, pero es dable destacar, que la doctrina puede aplicarse también a una diversidad de hechos que no enumeramos para no caer en clasificaciones más amplias e incompletas. Haremos un desarrollo de cuáles son los hechos donde un Equipo de administración de crisis puede intervenir y dónde emplearemos las nociones aquí expuestas. Las crisis que veremos son: · Las situaciones de atrincheramiento de sospechosos armados o peligrosos. · Los asaltos con toma de rehenes y personas con disturbios mentales que toman rehenes. · Las amenazas de suicidio. · Los conflictos carcelarios. · Las crisis extraordinarias. · Y por último, los incidentes terroristas. Veamos a continuación las características y particularidades de cada una de ellas.

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CAPÍTULO V CRISIS: SUS CONSECUENCIAS Hasta aquí he dado algunos conceptos sobre las crisis, hemos hablado un poco sobre las ventajas de la negociación y frente a qué hechos podemos aplicar esta doctrina. En suma, una pequeña introducción al tema, para que el lector tenga algunas nociones básicas. Veremos ahora cuáles son las consecuencias inmediatas cuando se presentan estos episodios trágicos y daremos un panorama de qué es lo que tenemos que hacer cuando un hecho de estos suceda, es decir, comenzamos en entrar en materia sobre la resolución de crisis de alto y altísimo riesgo. Volvemos a los conceptos de Víctor Amram de la Brigada de Acciones Especiales de la PTJ (Venezuela), quien nos dice que “…Una crisis es un siniestro en desarrollo el cual puede generar un desenlace lamentable cuando no se tienen conocimientos científicos…”. Reiteramos, pues, que para intervenir en un episodio de alto y altísimo riesgo, existe la necesidad de tener conocimientos específicos en la materia.

¿Qué produce una Crisis? Lo primero que debemos saber es “qué es lo que sucede cuando una crisis ocurre”, como por ejemplo una toma de rehenes, y en base a este conocimiento podremos pronosticar, en alguna medida, cuáles serán los efectos inmediatos y qué podemos hacer para mitigarlos. Manual de Negociación con Rehenes | 71

CAPÍTULO VI ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE UN EQUIPO DE ADMINISTRACIÓN DE CRISIS Todas las crisis que hemos visto hasta el presente, deben ser resueltas por un “Equipo de administración de crisis”, sobre el cual veremos a continuación cómo debería estar integrado. Es decir, profundizaremos sobre cómo debería ser la estructura ideal de este equipo, aunque cada policía podría incluir las modificaciones que considere conveniente según sus necesidades. Vamos a explicar cómo se divide el equipo en distintos grupos de acción y veremos en una apretada síntesis cuáles son las funciones y tareas elementales de cada uno de estos grupos. Intentaremos también dar un pantallazo de cuál es el funcionamiento, es decir, qué rol le compete a cada uno, y cuáles serán las tareas que van a cumplir sus integrantes. Haré hincapié, no obstante, sobre el grupo de negociación, que es el que nos interesa en este manual, ya que la disciplina de los tácticos no es un campo en el cual vaya a incursionar más allá de lo necesario. En este organigrama vemos cómo debería ser la estructura básica de un Equipo de administración de crisis.

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CAPÍTULO VII GERENCIAMIENTO DE CRISIS Veremos en este capítulo qué es el gerenciamiento de crisis y qué es lo que el estratega debe tener en cuenta al momento de poner en práctica esta doctrina. Trataré a continuación cuál es la función de gerenciamiento y transmitiré algo de esa experiencia, que no está escrita en ningún manual, sobre qué debe considerarse al pensar en poner en práctica un equipo de este tipo. Roberto del Chagas Monteiro define el Gerenciamiento como: “El proceso de identificar, obtener y aplicar los recursos necesarios para la anticipación, prevención y resolución de una crisis”. Es decir, el Gerenciamiento es la aplicación pura, lisa y llana de la estrategia. El empleo de esta doctrina en el campo de la práctica, frente a un hecho concreto, le corresponde a la Administración de crisis y es la que se sirve de la táctica entonces. A la función del gerenciamiento, en cambio, la competen los pasos estratégicos previos para la puesta en marcha de un Equipo de administración de crisis y el mantenimiento de las capacidades del grupo en su conjunto. No estamos hablando de las aptitudes de cada uno de sus integrantes en particular (porque esta es labor del administrador a cargo del grupo) sino de todos los mecanismos que hagan a su funcionamiento como tal, como así de los criterios o políticas con que se manejará la institución policial a la que pertenezca para su utilización. Por ejemplo, un uso indiscriminado de un equipo de esta naturaleza en episodios de Manual de Negociación con Rehenes | 101

CAPÍTULO VIII ADMINISTRACIÓN DE CRISIS Bien, ya vimos en el capítulo anterior los conceptos correspondientes al gerenciamiento de crisis, es decir, qué papel juegan los niveles superiores y la doctrina frente al problema de las crisis de alto y altísimo riesgo. En este y los siguientes capítulos desarrollaremos uno de los elementos más importantes y fundamentales, en el sentido que constituye la esencia misma de la doctrina, porque incluye en su tratamiento cuáles son las acciones básicas que debemos desarrollar frente a un hecho de esta gravedad; esto es, “la Administración de la Crisis”. Para una cabal comprensión del tema voy a dividir la administración de crisis en tres elementos o partes: Sobre el administrador, es decir, el líder o “Comandante”; su función esencial y el papel que juega como sujeto de decisión en el proceso de administración. En segundo lugar, sobre lo que administra, esto es el “Equipo de administración de crisis”; no desde el punto de vista de su constitución, que es lo que vimos en capítulos anteriores, sino sobre su actuación, que es lo que veremos a lo largo de todo el proceso. Y por último, sobre lo que se administra. Es decir “Las acciones básicas” que deben desarrollarse para el buen curso de la resolución del evento crítico, cualquiera sea. Este último punto lo desarrollaremos con mayor amplitud en los próximos capítulos.

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CAPÍTULO IX ACCIONES BÁSICAS: LOCALIZAR En los capítulos anteriores hemos visto aquellos conceptos que nos responden al interrogante de: ¿Qué hace falta?, (Un equipo entrenado, una buena política de gerenciamiento, un método para aplicar, criterios, etc.) pero también dijimos que otra de las preguntas que debemos contestar desde el punto de vista de las necesidades es: ¿cómo aplicarlo? Bien, aquí está la respuesta. En los capítulos siguientes entramos de lleno al tema de cómo administrar una situación crítica de alto y altísimo riesgo. Vamos a desarrollar ahora las acciones básicas que habíamos visto comprende la operación LACER: Esto es Localizar, aislar, contener, evaluar y resolver; qué implican cada una de ellas y cómo se llevan a cabo. La primera acción de la operación LACER es Localizar el incidente. Localizar, en términos generales, comprende cuatro pasos principales que se llevarán a cabo inmediatamente se tiene conocimiento de un episodio crítico. Estos cuatro pasos son: · La Identificación de la crisis. · Reunión de los Elementos Esenciales de Información de información (E.E.I.). · Determinación del grado de riesgo y los niveles de respuesta y... · La Instalación del Centro de Operaciones Tácticas (C.O.T.).

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CAPÍTULO X ACCIONES BÁSICAS: EL AISLAMIENTO Y LA CONTENCIÓN Dentro de las acciones básicas a llevarse a cabo en la administración de la crisis, la operación LACER comprende el Aislamiento y la Contención. Debido a que estos están íntimamente vinculados, vamos a verlos ahora en conjunto. También hemos hecho hincapié en que no hay negociación posible si no se cumplen estas dos acciones básicas, por lo que deberemos pensar en el aislamiento y la contención como la primera respuesta. Constituyen, por tanto, la acción preliminar e inmediata en cualquier evento crítico. De la única manera en que puede llevarse a cabo una negociación efectiva es contener el sitio donde el problema ocurre, este puede ser una toma de rehenes, un intento de suicidio, delincuentes que se han atrincherado en una vivienda e impiden que la policía pueda llegar a ellos, un demente armado, etc. Ya habíamos visto en el capítulo correspondiente a la administración de crisis, que como factor de éxito en la resolución del evento, habían tres puntos que eran igualmente importantes: Contener, Aislar y Negociar; y que el aislamiento y la contención significaban casi el 70% del camino al éxito, mientras que la negociación ocupaba cerca del 30% restante. En la trilogía “Contener, Aislar y Negociar” está el secreto de una buena administración de la crisis. Es decir, negociar no es simplemente hablar; negociar es también contener y aislar. Contener el incidente oportunamente resulta prioritario para las autoridades, es una necesidad que se desarrolla simultáneamente con el problema y la esperanza plena de una adecuada intervención de las fuerzas especiales. Manual de Negociación con Rehenes | 163

CAPÍTULO XI ACCIONES BÁSICAS: EVALUAR Evaluar es valorar lo que está sucediendo, hacer cálculos y estimaciones. El primer capítulo del Arte de la Guerra, de Sun Tzu, trata precisamente de las Estimaciones y nos habla acerca de “hacer comparaciones entre diversas condiciones de los bandos antagonistas, de cara a determinar el resultado de la contienda”. Tengamos en cuenta que las fuerzas especiales, en este caso un Equipo de administración de crisis, debe actuar espontáneamente en la resolución del conflicto y saber qué hacer en el momento mismo en que la crisis se presente, debe demostrar solvencia operativa y sin llegar a minimizar los riesgos, debe tener poder de control por sobre los mismos. Eso se logra solamente haciendo estimaciones correctas sobre la crisis y nuestra capacidad de resolución. Nosotros sabemos que los conflictos inesperados para las fuerzas policiales, sorprenden a todos sus miembros y eso hace que pierdan eficacia operacional a niveles altos y con frecuencia hacen aparecer las acciones como hechos sobredimensionados y más complejos de lo que realmente son. Sun Tzu nos dice que hay cinco casos en que puede predecirse la victoria: · El que sabe cuándo luchar y cuando no. · El que comprende cómo luchar, de acuerdo a las fuerzas del adversario. · Aquel cuyas filas estén unidas en un propósito. · El que está bien preparado, y descansa a la espera de un enemigo que no está bien preparado. Manual de Negociación con Rehenes | 175

CAPÍTULO XII ACCIONES BÁSICAS: RESOLVER Hechas las evaluaciones de una crisis, la primera cosa que se nos viene a la cabeza es… ¿Qué nos conviene?, ¿una respuesta rápida... o una respuesta prudente?, ¿negociamos o usamos la fuerza? Esta es la primera duda que muchos se plantean cuando enfrentan una crisis de alto y altísimo riesgo. La prioridad de la negociación para la resolución del evento, por sobre cualquier otra opción, no es un capricho. Hay una serie de ventajas de obtener una solución pacífica frente al riesgo que implica una solución por el uso de la fuerza. Ya hemos visto que a cada nivel de riesgo corresponde un nivel de respuesta. Pero es necesario conocer que tenemos algunas alternativas de elección con relación a esta última, es decir, la resolución de la crisis. Existen diversas y múltiples experiencias referidas al tema y es lo que ha dado la importancia que hoy tiene la doctrina de negociación frente al uso de los recursos tácticos para la resolución de los eventos críticos. Muchos casos ocurridos han sido estudiados y hay, sin dudas, estadísticamente menos riesgo en la solución negociada del conflicto que cuando se utiliza la fuerza. De hecho, ya hemos reiterado que existe casi un 65% de posibilidades de que algo malo ocurra cuando se actúa por la fuerza. También es dable destacar que muchos hechos, que en apariencia no revestían mayor gravedad, debido a una mala administración por el uso innecesario y precipitado de las acciones tácticas, han terminado trágicamente, cuando todo podría haber sido resuelto con una buena negociación, como ocurrió en Münich por ejemplo. Manual de Negociación con Rehenes | 187

CAPÍTULO XIII ASPECTOS OPERATIVOS En esta parte de la administración de crisis vamos a estudiar cómo llevar al plano de la realidad la operación LACER, que, como ya hemos dicho, es lo que la doctrina nos indica que debemos saber para enfrentar una crisis. La operación LACER es una forma sistemática de estudiar, de conceptualizar lo que el comandante y su equipo deben tener en cuenta. Son los principios básicos de acción o acciones básicas como las hemos llamado, pero no es un vademécum de acciones y mucho menos un protocolo de actuación. Hasta ahora hemos hecho un completo desarrollo teórico de las acciones que hay que cumplir en torno a una crisis de Alto y Altísimo Riesgo en lo que hemos denominado: El punto crítico o la escena de acción. La experiencia es la que nos dirá cómo aplicar todo esto en un caso concreto. Por eso es que ahora vamos a llevar la doctrina al plano de la realidad. En primer lugar vamos a repasar que es la Operación LACER. Esto implicaba las acciones de Localizar, Aislar, Contener, Evaluar y Resolver. A la acción de localizar le correspondía determinar el tipo de crisis, el grado de riesgo, los niveles de respuesta. Habíamos hablado también del Centro de Operaciones Tácticas y los Elementos Esenciales de Información. Contener y Aislar, consiste en evitar que la crisis se trasladara a otro lugar, contener a los sujetos, romper todo contacto de ellos con el mundo exterior, y poner a salvo a las personas no involucradas mediante los perímetros tácticos. A la acción de Evaluar le correspondía conocer y valorar el peligro y el riesgo de la crisis, evitando caer en la visión del túnel y hacer diversas estimaciones de cara a resolver la Manual de Negociación con Rehenes | 203

CAPÍTULO XIV FALLAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE CRISIS Ya hemos estudiado de qué se trata la administración de la crisis, qué criterios debe aplicar el comandante en la escena de acción, cómo se debe manejar el punto crítico y cuáles son las acciones básicas a llevar a cabo por el Equipo de administración de crisis. Sin embargo, de la experiencia y del estudio de casos, observamos que muchas veces se cometen fallas de todo tipo en el proceso de la administración de crisis y esto puede obedecer a una serie de factores aleatorios, porque las equivocaciones siempre están presentes, siempre se puede caer en ellas, pero hay algunas omisiones y desaciertos que son considerables y que se atribuyen al error humano y que pueden ser subsanadas si se conocen y advierten a tiempo. En este capítulo veremos cuáles son las fallas más comunes que se pueden observar en el proceso de administración de una crisis de altísimo riesgo, que ya vimos se componía de tres elementos: Hablamos sobre quién administra, o sea el comandante, qué es lo que administra (el equipo) y cómo lo administra, es decir las acciones básicas. Del mismo modo que la administración se centraba en estos tres elementos, vamos a tratar de puntualizar cuáles son los errores en esos mismos niveles, o sea las fallas del Comandante, los errores del Equipo y las incorrecciones o fisuras en las Acciones Básicas.

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CAPÍTULO XV TENDENCIA DE LOS DIFERENTES TIPOS DE CRISIS No hay una regla que nos permita asegurar que cada crisis se va a resolver de tal o cual manera o que va a durar tanto tiempo. Ya hemos hablado de lo particular de cada hecho. Sin embargo, los estudios de casos y la experiencia nos permiten estimar la tendencia de cada tipo de crisis, intuir cuáles pueden ser más peligrosas que otras y qué puede pasar en ellas, lo que sin dudas estará condicionado por las características de todo orden de cada comunidad. La delincuencia común en Argentina, no es la misma que en Brasil, ni de Colombia o los Estados Unidos, sin embargo, estos estudios le darán una idea de qué es lo que el Equipo de administración de crisis deberá ir evaluando a medida que sume experiencia en su haber e inicialmente qué es lo que debe ir observando cuando haga estudios de casos. Este es el resultado de aquello que vimos en lecciones anteriores sobre la proferencia, la prospectiva y la comparación. En suma, las tendencias que aquí vamos a ver, son las características comunes de cada hecho, que nos lleva a afirmar (siempre basado en las probabilidades) estos hechos pueden tomar un cariz similar y tendrán una determinada tendencia. Es decir, llamamos tendencia a la similitud que arrojan determinadas crisis porque tienen cierta predisposición a seguir un curso determinado y que —esto es lo importante— se repite en otros hechos similares. Esto nos permite hacer un pronóstico de cómo se desarrollarán los mismos y nos puede ayudar sobre lo que podemos hacer para resolverlos. Manual de Negociación con Rehenes | 231

CAPÍTULO XVI NEGOCIACIÓN vs. OPERACIONES TÁCTICAS En esta parte haremos una comparación entre las operaciones convencionales aplicadas hasta el presente a las crisis de alto y altísimo riesgo y aquellas donde se aplican las técnicas de administración de crisis. Veremos que mientras en las operaciones convencionales la organización es contemporánea con el incidente porque no hay planes previos y teniendo en cuenta que el hecho produce un gran desajuste en los mecanismos normales de respuesta, las reacciones por lo general son inapropiadas. Con esta doctrina se puede establecer un protocolo de actuación que nos dicen qué es lo que debemos hacer. Veremos en este capítulo qué diferencia hay entre una crisis bien administrada y una crisis donde no se aplica ningún conocimiento de esta doctrina. En este Manual hemos dedicado los primeros cinco capítulos solamente para hablar de crisis, y tal vez el tema parezca reiterativo. La razón de esto es sencilla. No hay todavía en el habla hispana ningún libro que nos hable de estos temas tan puntualmente. Por lo tanto, no hay bibliografía en español que nos explique ni el gerenciamiento y administración de crisis, ni las técnicas de negociación. Así como nosotros sabemos que si le sacamos una bujía al motor este continúa funcionando pero con fallas; el ingeniero no solamente sabe eso, sabe las causas. Sabe qué está ocurriendo dentro del motor. Lo mismo ocurre con el médico, con el abogado, y cualquier otro profesional. Porque no solo conoce los efectos, sino también las causa primeras. De esta manera hemos querido explicar qué es lo que se produce cuando ocurre una crisis. El objetivo es que se conozca cómo gerenciar y administrar una crisis, pero como haManual de Negociación con Rehenes | 251

SEGUNDA PARTE NEGOCIACIÓN EN CRISIS y PARA LA LIBERACION DE REHENES

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INTRODUCCIÓN En este segundo segmento es donde expongo gran parte de mi experiencia como negociador en situaciones de crisis y con rehenes; y entre los muchos motivos que tuve para escribirlo, no se halla solo la necesidad de enseñar lo que he aprendido, sino también la de desmitificar algunos conceptos que se han hecho populares o que se enseñan por ahí sin tener un adecuado sentido de la realidad. Y aunque debo reconocer y advertirle que no soy un sabelotodo, la idea es corregir algunas equivocaciones y omisiones de escritores y disertantes “expertos en negociación” que parece que no saben de lo que hablan. Me resulta muy difícil entender cómo es que personas que nunca han llevado adelante una negociación con rehenes o habiendo precipitado hechos trágicos, puedan pretender escribir sobre esto (más allá del dato anecdótico) con intenciones de enseñar. Y esto no es una crítica, ni un acto de soberbia, pero es obvio que no se puede enseñar lo que no se sabe. Y me parece que es grave pretender atribuirse el contar con experiencia, porque si la tuvieran, serían conscientes de que no están escribiendo un ensayo para adular su propio currículum, están escribiendo sobre un tema que le puede costar la vida a alguien; un policía, un inocente, o incluso, un delincuente. Pero claro, parece obvio aquí, que solo llega a conocer el verdadero valor de la vida aquel que la ha puesto en juego frente a un delincuente armado, el que ha sostenido un moribundo en sus manos o el que ha tenido, por deber de su profesión, que arrebatársela a alguien en una crisis. Por eso siempre recurro a un proverbio árabe que dice: “El hombre que no sabe y sabe que no sabe, es simple. ¡Enséñale! El hombre que sabe y no sabe que sabe, está dormido. ¡Despiértalo! Manual de Negociación con Rehenes | 263

El hombre que sabe y sabe lo que sabe, es un sabio. ¡Síguelo! El hombre que no sabe y no sabe que no sabe, es un necio. ¡Huye de él!” Durante muchos años (además de negociar) hice estudios de casos sobre tomas de rehenes, motines carcelarios y otros hechos que dominaban la atención pública, e intercambié información con otros negociadores activos. Tal vez me equivoque, porque sin dudas no todos los hechos de este tipo salen a la luz, sobre todo cuando la policía trabaja bien y no permite que la prensa haga una cobertura del episodio, y casi siempre tenemos noticias de aquellos donde el aislamiento es deficiente y periodistas y camarógrafos tienen oportunidad de presenciarlo y transmitirlo. Pero aun así, observé en los últimos años de mi actividad un aumento de las resoluciones a través de la fuerza letal, en algunos casos, inclusive, llevada a cabo por el mismo negociador y en episodios donde ni siquiera podíamos decir que había finalizado el preludio de la negociación. Esto no quiere decir que la fuerza pública abusa de su poder o que los casos así resueltos hayan constituido un exceso o estén fuera de la ley, de ningún modo, pero tengo la impresión que la negociación se está utilizando como herramienta para preparar el terreno para el uso de la fuerza y no como medio para solucionar los conflictos. A pesar de ello, sostengo: La negociación sigue siendo siempre la mejor alternativa. Sun Tzu afirmaba: “El supremo arte de la guerra es vencer al enemigo sin luchar”, y para eso hacen falta buenos negociadores y menos teóricos de escritorio. Es necesario aclarar que existen tres grandes áreas del conocimiento específico que hacen a un negociador de rehenes: El arte de la comunicación, el estudio de la psicología (especialmente entender cómo piensan los delincuentes y las personas en crisis) y el dominio de las tácticas. Ninguna de ellas puede faltar, pero no las vamos a incluir en los requisitos de selección o el perfil del negociador, porque se supone que las aprenderá luego, cuando comience a entrenar, empiece a experimentar esta labor y trabaje como negociador, no antes. Siempre afirmé y lo seguiré sosteniendo: Conocimiento, Entrenamiento y Experiencia es la combinación necesaria para poder llevar a la práctica estas pequeñas enseñanzas. Estos son hechos trágicos y sin tener en cuenta ese 65% de posibilidades de que algo salga mal, existe para las víctimas un elevado porcentaje de trauma psicológico que en algunos casos llega a cronificarse. 264 | Osvaldo A. Cuello Videla

Kristin Enmark, la chica del asalto al banco de Estocolmo en 1973, aún sufre las consecuencias de sus días en la oscuridad, incluso hoy en día, casi 40 años después, la memoria viva del drama que vivió esos días de agosto está presente en sus temores. La mujer que dio lugar al estudio del síndrome de Estocolmo puso palabras a sus emociones y hace muy poco relató en una entrevista: —“No sé cómo llegamos hasta ahí. Que nadie se vino abajo, entró en pánico o se volvió sicótico. Al igual que cuando la policía perforó agujeros en la caja fuerte, el agua cubría el suelo, no teníamos comida ni agua. ¡Pero la peor parte fue que era completamente negro en casi todo el día...! Me refiero a completamente negro azabache, que uno realmente… no lo sé…”. Ella explica que los fragmentos del evento todavía la atan a esos momentos. No le gusta la oscuridad y tiene dificultades cuando todas las puertas están cerradas. “Tengo miedo de tener miedo, no quiero volver a sentir esa sensación de nuevo. Viejos recuerdos significan que podría considerar cosas que no lo son como peligrosas…”. Por eso, insisto, no piense que con este manual se convertirá en un negociador, pero si es tenaz, se entrena y adquiere experiencia, seguramente podrá dedicarse a esta faena.

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CAPÍTULO XVII EL GRUPO DE NEGOCIACIÓN La Segunda Parte de este Manual está referida a los aspectos de la negociación en crisis y para la liberación de rehenes. En este capítulo abordaremos temas referidos al equipo de negociación y explicaremos cuáles son sus objetivos y funciones. También analizaremos cómo debe hacer el negociador para cumplir con esas funciones.

Grupo de Negociadores. Generalidades Cuando estudiamos el Equipo de administración de crisis, definimos al grupo de negociación como “Aquel que tiene la responsabilidad principal en la comunicación con los captores o causadores de la crisis, establecer contacto con los mismos, a fin de lograr la conclusión de los acontecimientos con el menor riesgo posible de vidas, la liberación de rehenes y la rendición de los sospechosos”. Y decíamos que este grupo no debe confundirse con el Equipo de administración de crisis, sino que es una de las partes del mismo, ya que un Equipo de administración de crisis se compone de otros cuatro grupos. También resaltamos que uno de los errores conceptuales más comunes de las autoridades es pensar que una negociación en un conflicto de alto riesgo puede ser llevada a cabo por un negociador solo o por el grupo de negociadores nada más, sin contar con el auxilio Manual de Negociación con Rehenes | 267

de esas otras personas como los tácticos o el personal de inteligencia. Ya hemos visto que esto no es así. El mejor negociador no podrá hacer nada sin el Equipo de administración de crisis. Por eso es que al hablar de la negociación, muchas personas que actúan como interlocutores en episodios de esta naturaleza (familiares, autoridades, periodistas, etc.), están limitados, no solo por el desconocimiento de las técnicas, sino porque carecen de respaldo en lo que intentan lograr. En negociador, para ser efectivo precisará de la acción coordinada de todo un grupo de personas que lo ayudarán en su tarea. El grupo de negociadores estará integrado por más de un negociador y estos pueden desempeñar cualquier papel de los que mencionamos. Estos eran: · El Jefe de Negociadores. · El negociador principal. · El negociador secundario. · El encargado de registrar el tiempo. · Los interpretes (si hicieran falta). · Los auxiliares. Generalmente cualquier negociador debe estar en condiciones de desempeñarse como Jefe de Negociadores, negociador principal o secundario, por lo que es conveniente que cada Equipo de administración de crisis tenga preparados varios negociadores, ya que ante una crisis es más fácil integrar un grupo de negociación, aún cuando alguno de ellos pudiera estar ausente circunstancialmente, incluso el jefe. Con el tiempo, y luego de algunas intervenciones o del entrenamiento mismo, cada uno irá adquiriendo mayor experiencia, en algunas crisis mejor que otras, o tendrá algunas preferencias personales sobre los hechos en los cuales se sienta más a gusto trabajar y esto determinará en alguna medida cuáles de estos roles desempeñará y en qué episodios actuará como negociador principal. Todos los negociadores deben tener conocimiento táctico. Esto significa que deben saber qué es lo que los tácticos hacen y cómo lo hacen. Algunos proponen como requisito para ser negociadores haber aprobado algún curso táctico o haber pertenecido al grupo táctico. No creo que esto sea necesario. Es más, se 268 | Osvaldo A. Cuello Videla

pueden perder buenos postulantes al puesto de negociador porque no tienen aptitud física para las acciones tácticas. Puede haber funcionarios que tengan buena predisposición para la negociación y tengan todas las aptitudes de un buen negociador pero no tengan la capacidad física para aprobar las condiciones altamente exigentes de los tácticos y entonces se estará perdiendo la oportunidad de tener un buen elemento en el grupo. No creo que sea necesario que el negociador deba indefectiblemente estar en condiciones de ejecutar movimientos tácticos, pero sí “es imprescindible” que sepa todo lo que ellos hacen. Esto se consigue haciendo entrenamientos conjuntos. La necesidad de esto tiene varios motivos bastante importantes: · En primer lugar, para que llegado el caso, el negociador pueda apoyar tácticas mediante su trabajo de negociación. · En segundo orden para que sepa de qué recursos se dispone en caso que la intervención táctica sea necesaria. · Y por último porque puede suceder que en el curso de la negociación vea la oportunidad de proponer una resolución por medio de los tácticos, cuando sepa qué es lo que ellos hacen. Esos son básicamente los motivos de este requisito para los negociadores. Que deben tener buen estado físico, sí, pero no es necesario que tengan buena puntería o puedan saltar desde un techo. Cada uno en su rol: El negociador es negociador, no táctico. También los negociadores deberán tener un amplio conocimiento de psicología y sobre todo de psicopatología. Ya dijimos que esto no es para diagnosticar una enfermedad, sino, por lo menos, para comprender cómo puede ser el comportamiento de las personas en situaciones de crisis y qué puede esperarse de ellos, cómo afecta el estrés la conducta, cuáles son indicadores de violencia, etc. Cuando están trabajando los negociadores el psicólogo puede decirle que la persona tiene una psicosis o es un neurótico y el negociador debe saber de qué le está hablando. En los casos de suicidios, debe tener alguna idea de cómo afecta la conducta una depresión, Manual de Negociación con Rehenes | 269

etc., etc. El negociador secundario auxilia al negociador principal, le va dando ideas y alternativas sobre cómo comunicarse con los sospechosos. También cumple una función correctora en el sentido que le hace ver cuando este se involucra emocionalmente, o simplemente, cuando se equivoca en algo. Porque a veces sucede que el negociador lleva muchas horas trabajando en un hecho y se involucra demasiado con sus sentimientos, sobre todo en los casos de intentos de suicidio, que son los más difíciles de trabajar. El negociador secundario “le va dando letra” al negociador principal y lo mantiene informado de todo lo que se recolecte en relación a los elementos esenciales de información, sobre todo, respecto del captor. Todo lo que el personal de inteligencia va recogiendo es analizado y filtrado por el negociador secundario, quien irá preparando la agenda del negociador sobre los hechos y circunstancias que son útiles para explotar en beneficio de la negociación. Lo alerta de aquella información que es relevante para la negociación, por ejemplo, que se ha logrado establecer que el sospechoso ya participó en otro hecho similar o que estaba bajo tratamiento, o aquellos datos que vayan llegando y le sirvan al negociador principal en el diálogo; qué hizo antes del hecho, cuáles son sus motivaciones, su historia de vida; todo lo que ayude a negociar eficazmente. Lo repetimos: Dos cabezas piensan más que una, ya lo dijimos. Incluso en algunos hechos pueden trabajar dos negociadores secundarios cómodamente. Tiene que haber además un encargado de registrar el tiempo, que ya explicamos cómo y para qué lo utilizaremos, además de los demás auxiliares que integren el grupo. Dijimos que el Jefe de Negociadores tiene como rol conducir la negociación. Mantiene informado al comandante del curso de los acontecimientos, y sugiere estrategias y tácticas de comunicación. Además de ser el nexo con el jefe de los tácticos y el resto del equipo, tiene la posibilidad de ver la negociación desde afuera (pero sin desconocer cómo funciona esta). Esa visión de los acontecimientos es la opinión más objetiva con que cuentan los negociadores acerca de cómo están haciendo su trabajo.

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Objetivos y metas El grupo de negociación tendrá una serie de objetivos que cumplir. Los objetivos constituyen la razón de ser de su existencia, mientras que las funciones estarán relacionadas con la misión que deben realizar. Estos objetivos son: · Salvar vidas. · Aplicar la ley. · Restablecer las condiciones de seguridad. · Evitar la reincidencia. Los objetivos responden a la pregunta de por qué interviene. Mientras que las funciones nos dicen para qué están ahí, qué es lo que tienen que hacer para alcanzar los objetivos. Esas funciones y los objetivos son el propósito de la negociación, el fin que debe cumplir el equipo y se convierte en el Norte de su actuación, que deberán respetar y tratar de alcanzar. El grupo de negociación debe velar permanentemente para que su acción esté orientada a cumplir con estos principios. La premisa es salvar la vida de los inocentes y en esa inteligencia la negociación constituye el camino principal, pero no desecha o descarta la posible utilización de la fuerza para cumplir ese objetivo supremo, aunque siempre la relega como la última de las instancias. En un hecho en que nos tocó actuar a nuestro equipo, un sujeto que era sumamente intransigente y que amenazaba con matar el rehén y luego suicidarse, le decía al negociador: “...Yo me mato, pero me lo voy a llevar a este conmigo...”, luego, con fundados motivos, y basados en el diagnóstico del psiquiatra que lo había atendido en la cárcel, tuvimos que utilizar la fuerza letal a través de los snipers. El procedimiento, a pesar del lamentable resultado, fue impecable. Incluso, días después, el fallecido profesor, Licenciado Luis Triviño, antropólogo y uno de los más lúcidos pensadores de nuestra tierra, quien fue rector de la Universidad Nacional de Cuyo con la recuperación de la democracia y decano de la Facultad de Ciencias Políticas y Sociales; Manual de Negociación con Rehenes | 271

hizo una defensa muy sensata y equilibrada de la actuación de la Policía en el hecho. Particularmente sus comentarios llamaron la atención, porque Triviño ejerció activa militancia por los Derechos Humanos, fue presidente de la institución en nuestra provincia y escribió varios artículos contra la pena de muerte. Por tanto, el uso de la fuerza letal es una de las opciones viables que incluye esta doctrina, el tema es cuándo utilizarla y con qué perspectivas, es decir, como última opción y con menores riesgos que un actuar apresurado o tardía significaría para los inocentes. Este era el primer y único hecho resuelto por el uso de la fuerza letal en nuestro equipo. El caso es que días después se produce una toma de rehenes, donde fuimos a negociar cara a cara con otro negociador, con un sujeto que había tomado rehenes en una vivienda y se había escapado de la cárcel. El hombre tenía en su haber la muerte de un policía a quien le había disparado en el ojo. Cuando estábamos hablando, el individuo levantó su arma y le apuntó al ojo de mi compañero, mi respuesta fue: “...bajá el arma porque te están apuntando los francotiradores...”, el sujeto accedió y continuamos dialogando unos instantes. Al cabo de unos minutos el sujeto se rendía, sin que hubiéramos hecho muchos esfuerzos en la negociación. Sin dudas el mensaje le había llegado. “...te están apuntando los francotiradores...”. La intervención anterior de nuestro equipo había marcado un hito. Un antes y un después en la idea de lo que el G.R.I.S. podía llegar a hacer en su proceder. De esta forma se evitaba la reincidencia en episodios con tomas de rehenes, que paulatinamente fueron casi desapareciendo de nuestras intervenciones en aquel tiempo.

Funciones Veamos ahora las funciones o tareas que tiene a su cargo el grupo de negociadores. Estas son: · Conducir la negociación. · Bajar la tensión. · Ganar tiempo. 272 | Osvaldo A. Cuello Videla

· Obtener información. · Ablandar las demandas. · Liberar rehenes. · Facilitar operaciones tácticas. Las funciones determinan cuál es la misión a cumplir por parte del equipo de negociadores, nos dicen para qué estamos y qué es lo que hay que hacer. Son las tareas básicas que el jefe de negociadores esencialmente deberá revisar periódicamente para verificar que en el curso de los acontecimientos se está trabajando en pos de ellas. Entre mejor cumplamos con estas funciones, más cerca estaremos de obtener un buen resultado. La meta principal del grupo es salvar vidas, en los casos de las tomas de rehenes esto se logra produciendo su liberación, por ejemplo, y el cumplimiento de estas funciones nos llevarán paulatinamente a cumplir con esa meta principal. Es necesario que periódicamente se verifique si se están alcanzando estas metas en procura de los resultados. A continuación, vamos a desarrollar cada una de ellas.

A) Conducir la negociación: La principal función del grupo de negociación es conducir la negociación. Si bien es cierto el comandante puede orientar el camino y fijar una estrategia, el equipo de negociación es quien tiene la responsabilidad de la conclusión de los acontecimientos por este medio. Cuando hayan pasado los primeros 15 a 45 minutos iniciales (que lo llamaremos “el preludio de la negociación” y a los cuales les dedicaremos un capítulo) ya podemos comenzar a negociar y producir efectos para poner en libertad a los rehenes y detener al sospechoso. John Garza —del Equipo de Negociación del S.W.A.T de Phoenix, Arizona— nos enseñaba: “Establecer y mantener una línea abierta de comunicación con el sospechoso atrincherado o una persona a punto de cometer suicidio”. De alguna manera los negociadores deben mantener un diálogo fluido con el sospechoso o el suicida, para lo cual deberán conducir la negociación de acuerdo a como se presenten los hechos; esto implica: negociar para liberar rehenes, negociar para lograr la rendiManual de Negociación con Rehenes | 273

ción de los sospechosos, o negociar para que una persona a punto o dispuesta a suicidarse desista y se rinda. Los negociadores deberán elaborar un plan para lograr comunicarse con el sujeto. Ya habíamos visto que el aislamiento contribuía en mucho a poner la negociación en funcionamiento —motiva la negociación habíamos dicho—, pero los negociadores tendrán la responsabilidad de conseguir ese canal de comunicación para poder hacer su trabajo y es su responsabilidad conducir la negociación, es decir, llevarla a cabo. El comandante —y este es uno de los errores que a menudo se cometen— no debería indicarle a los negociadores qué decir, ni cómo decirlo. Esa es función del grupo de negociación. Ellos son los responsables de llevar adelante la negociación. No es que lo negociadores deban decidir cómo se llevará adelante la operación en general, sino que los procedimientos deberán adecuarse a cómo evolucionen los hechos. Tengamos en cuenta que la conducta de los sospechosos no es algo que podamos controlar del todo ni depende de nosotros. De eso se trata ese ingrediente que hace que estos episodios sean impredecibles: “La conducta humana”. Una crisis que comenzó de manera muy calmada, puede terminar con una muerte; o por el contrario, una crisis que se inició de manera violenta, incluso con una muerte, puede terminar mediante una solución negociada.

B) Bajar la tensión inicial: La primera tarea que deberá ocupar a los negociadores es bajar la tensión de un episodio crítico. Ya habíamos dicho cuáles eran las consecuencias de la tensión y el estrés al inicio de una crisis. Pablo Guzmán (Especialista en negociación con rehenes, fundador de la Brigada de Acciones Especiales en Caracas, Venezuela, y Especializado en Scot Land Yard) coincide con nosotros y nos dice que: “La primera labor del cuerpo policial es bajar la tensión a la mínima expresión para que no se produzca mayor violencia de la que constituye ese hecho, con el fin de otorgar confianza a los captores y lograr una negociación efectiva…”. Es cierto, esta es la primera función y la que primero deberá cumplirse. Si no se logra bajar la tensión, no habrá una negociación efectiva. Si en un episodio cualquiera no se 274 | Osvaldo A. Cuello Videla

logra calmar al captor, no se lo podrá hacer razonar, y por ende, no es posible ofrecer alternativas a una persona que no está pensando adecuadamente, porque sus actos no serán congruentes con la realidad. Bajar la tensión tiene muchos beneficios, uno de ellos es que permite llevar a cabo la negociación con los sospechosos, pero además tiende a evitar que se produzca mayor violencia en el hecho. Los niveles de adrenalina en estos casos trastocan la conducta de las personas, los sujetos desalojan mucha tensión interna y esto los lleva a actuar violentamente y lo que es peor: Irracionalmente. Cuando un sujeto acumula tensión, puede hacer eclosión inesperadamente. Cuando una persona actúa de manera irracional su comportamiento es insensato, es decir, actúa como un demente, lo que esta persona piensa y hace no tiene ni pies ni cabeza. Un sujeto que está en tensión extrema, como la que produce un acontecimiento de estos, puede actuar de diferentes modos, porque el estrés afecta a las persona de manera muy variada. Su comportamiento puede ser de a momentos incoherente, absurdo inclusive, pero también descabellado y eso es peligroso. Por eso es que hay individuos que dicen: “…no me importa que me maten…”, “…no se acerquen porque le vuelo la cabeza a este o aquel…”. En realidad están aturdidos por tanto despliegue policial y la situación en que se encuentran ahora. Una persona con menos tensión es un poco más cuerda, su actuar puede ser un poco más juicioso, inclusive dentro de lo incoherente que es el hecho mismo, pero puede ser un poco más reflexivo acerca de su propia conducta. Ya habíamos visto que la primera preocupación en una crisis, más allá del hecho mismo, era reducir la tensión para equilibrar el pensamiento racional y aquí reiteramos este concepto porque es uno de los más importantes. Esto se logra de distintas maneras: · Aislando el lugar y la situación. · Adoptando una actitud comprensiva y empática. · Permitirle que desaloje su ira, que se desahogue. · No hacerle reproches. Manual de Negociación con Rehenes | 275

· No pedirle a alguien que se entregue en la primera oportunidad. · Ofrecer un trato digno y pacífico. · Darle garantías de que nadie le hará daño. Sabemos que el aislamiento de la zona permite reducir la tensión enormemente. Sin tantas corridas, policías empuñando sus armas y apuntando al sujeto, gritos y estrépitos, el sospechoso más adelante se calmará. Un escenario cargado de tensión es provocador. Si los policías no dejan de apuntarle al sujeto, el individuo no sacará el arma de la cabeza del rehén. En cambio, si los snipers están bien colocados y el grupo táctico presto para actuar y bien camuflado, no es necesario que nadie esté apuntando al sujeto de una manera que se haga evidente. Por otra parte hay que adoptar una actitud comprensiva. Esto no significa que aprobaremos su conducta, pero debemos tratar de entenderlo, hacerle ver que lo entendemos y que lo vamos a ayudar. Hay que colocarse en sus zapatos y hacerle ver cómo son las cosas en la realidad. “…Debes comprender que vengo a ayudarte y que no te voy a lastimar ahora que estás en esta situación…”, “…Yo sé que tú en el fondo eres una buena persona, (o una persona inteligente…) y no quieres dañar a nadie”, “Vengo a proponerte que solucionemos esto hablando, no queremos que alguien salga lastimado…”, o cosas por el estilo. Hay que permitirle al sujeto que desaloje su ira, siempre que lo haga de manera verbal. Un individuo que está insultando a todo el mundo, que grita, que amenaza; no está haciendo daño a nadie y esto permitirá que con el tiempo se canse. De eso se trata ver lo objetivo y subjetivo de las crisis. Nosotros no reaccionaremos ante estos episodios. El negociador deberá tener una actitud calma al principio de la crisis. Si el sujeto grita, el negociador no hará eso ni levantará su voz para hacerse escuchar, “ni le pedirá al individuo que deje de gritar o que se calme” porque este es un error muy común que enciende y enardece los ánimos de cualquier sospechoso, a nadie le gusta que le digan qué hacer. Por supuesto que si alguien grita, vocifera, amenaza e insulta, a cualquier ser humano se le crispan los pelos y nos vienen las ganas de decirle que se calle. Muchos negociadores intentan imponer sus condiciones desde el principio y no se trata de imponer ninguna condición, sino de “ofrecer alternativas”. Esto ya lo veremos más adelante, pero es un concep276 | Osvaldo A. Cuello Videla

to a tener muy en cuenta. El que no está pensando bien es el sujeto, por tanto, el negociador se mantendrá calmo; si el sujeto grita, el negociador lo escucha, porque es importante siempre que el sujeto desaloje toda la rabia que tiene adentro. Debemos pensar que antes de que se cumpliera el aislamiento y nos hiciéramos presentes, el sujeto estuvo expuesto a un gran nivel de tensión —incluso pudo haber enfrentamiento armado— y ahora está cercado. Se sentirá como un gato acorralado (y esto no es una metáfora). Lo primero que está pensando es que lo van a encarcelar o lo van a matar. Todo lo que el aislamiento pretende impedir, invariable e inevitablemente, ya se produjo al comienzo de la crisis; el tumulto inicial ya cumplió su efecto nocivo sobre la conducta del sujeto. Es solo cuestión de tiempo hasta que el individuo advierta y comprenda que el escenario cambió y ahora no hay tantos policías alrededor apuntándole con sus armas. Tampoco vamos a reprochar su conducta actual ni la anterior, sea lo que fuere lo que el mismo haya hecho. No vamos a decirle: “Hey, acabas de asaltar un banco y tenemos que arrestarte…”. Ese no es el problema ahora. Todo lo el que el sujeto haya hecho antes -en sentido figurado- tendremos que olvidarlo. (Decimos en sentido figurado porque es información que los negociadores tendrán muy presente, pero que durante la negociación no deberán traerlo a colación). El negociador no tratará de pedirle que explique su comportamiento, porque es muy probable que ni él entienda lo que está haciendo ahora. No vamos a decirle: “¿Por qué haces esto…? o ¿por qué actúas así…?”. El sujeto no tendrá ninguna respuesta lógica. Seguramente nos dará sus razones que aumentarán su postura intransigente. “Porque me las aguanto…” nos va a responder, o “porque no tengo qué comer…” o cualquier otra explicación que a él le parezca. Si le pedimos al sujeto que se entregue, lo más probable es que su respuesta sea rotunda… “¡NO!, No voy a Salir… No me van a detener… Los voy a matar a todos… Antes muerto…”, etcétera. Esas son las respuestas que a menudo escuchamos cuando alguien les pide que salgan o se rindan. Si la idea es bajar la tensión, en lo último que podemos llegar a pensar, es que el sujeto Manual de Negociación con Rehenes | 277

está actuando racionalmente y que en un acto voluntario desista de su postura. Eso generalmente es ilusorio. Puede suceder ¿por qué no?, pero sería la gran excepción. Para bajar la tensión le haremos ver al sujeto que lo estamos tratando como a un ser humano, como a una persona normal y no como al peor delincuente o un criminal. Cuando comience a calmarse, le haremos ver que no estamos actuando violentamente y que de esa forma se podrá lograr un entendimiento mutuo. “…Nadie va a hacerte daño, yo te garantizo que nadie va a intentar dañarte si me escuchas…”. No importa qué tan violenta sea su expresión y su comportamiento. “…Yo no estoy armado y solo quiero hablar contigo, no voy a hacerte daño…”, “…simplemente quiero conversar, no te estoy pidiendo otra cosa…”, “… lo único que te pido es que me escuches y me cuentes qué pasa, yo voy a escucharte…”. Son algunas expresiones que ayudan al sujeto a empezar a expresarse de algún modo. Muchos policías no hacen esto porque tienen algunos prejuicios y saben que aquellos que no comprenden ni conocen estos procedimientos, creerán que el negociador tiene miedo del sujeto o le falta carácter para tomar una actitud más firme e inconmovible. El negociador tiene una tarea que cumplir, no importa lo que piensen los demás, no está actuando temeroso del sujeto, está construyendo un camino a la solución pacífica del episodio. Todos esperan que el negociador le ordene al sujeto que se rinda y deje salir a los rehenes ahora o van a actuar los tácticos. No, eso no es negociar. Algunos piensan que el negociador con su intervención, como por arte de magia, hipnotizará al individuo y con su sola palabra logrará que haga lo que él le dice. De ningún modo. El negociador para poder hacer su trabajo, lo primero que debe hacer es bajar la tensión del episodio. Si ya se cumplió el aislamiento y la contención, bien ya es hora de calmar al sospechoso. Los policías, por lo general, tienden a levantar la voz. Si alguien nos grita, nosotros podemos gritar más alto. Eso sucede en todas las policías del mundo. Pero aquí no es la manera de bajar la tensión. Una actitud calma es la mejor herramienta. Para bajar la tensión tenemos a adoptar una actitud comprensiva y empática, le permitiremos al sujeto que desaloje su ira, que grite todo lo que quiera. No le vamos a hacer reproches de ningún tipo, ni en la primera oportunidad le vamos a pedir que se entregue, 278 | Osvaldo A. Cuello Videla

porque es probable que no lo haga. Por último debemos ser conscientes de ofrecerle un trato digno y pacífico si él se calma y es razonable, pero nunca le pediremos: “Tienes que calmarte…”, “Tranquilízate…” porque lo estaremos atacando.

C) Ganar tiempo: Una de las tareas más importante de los negociadores es ganar tiempo. De esta manera se facilitan las operaciones en general, se pueden tomar mejor las decisiones y baja la ansiedad de todos. Ninguna crisis se resuelve de inmediato por la sola presencia de un Equipo de administración de crisis; aún cuando a los negociadores les vaya bien en los primeros minutos, esto no significa que ya esté todo solucionado. Generalmente es relativamente fácil liberar los primeros rehenes y esto nos hace pensar que la cosa se solucionará en los próximos minutos, pero a medida que quedan menos rehenes, más difícil es liberarlos. Cuando se encare un trabajo de esta naturaleza, debemos liberarnos de las restricciones por el paso del tiempo. Por el contrario, el paso del tiempo es nuestro mejor aliado. Esto permite que mientras estemos hablando los tácticos puedan organizarse y el resto del equipo se tranquilice un poco, recuerde que las crisis más breves durarán varias horas, así que no hay que apresurarse. Cuando los negociadores están ganando tiempo, están facilitando el desarrollo de las operaciones en general. Mientras más tiempo tenemos disponible, más y mejor información cosecharán los elementos de inteligencia y más precisa será. Hay mucha información que colectar, sobre todo respecto al lugar, ya que no sabremos si una operación táctica será la vía de solución. El tiempo permite que todos se calmen un poco y aporten ideas verdaderamente útiles. Facilita que los tácticos obtengan mejores posiciones, que los recursos de apoyo puedan llegar al lugar, que se obtengan los pertrechos necesarios, etc. También ayuda a que el comandante pueda apreciar la crisis en toda su dimensión para tomar determinaciones importantes, esté despreocupado de otros problemas y pueda elaboManual de Negociación con Rehenes | 279

rar una estrategia. Con más información y más precisa, con los ánimos calmados, con los tácticos ya desplegados, se facilita en mucho la tarea de toma de decisiones y la negociación también. Habíamos visto al principio que el tumulto y la improvisación caracterizaban a las crisis y lo necesario que resulta neutralizar estos agentes perjudiciales. Bien, el tiempo permite eliminar el tumulto inicial y con información en mano, la improvisación será desplazada por decisiones perfiladas de un modo más coherente. El tiempo también permitirá que la tensión inicial, sobre todo en los sospechosos, vaya decayendo a niveles más o menos razonables para poder llevar adelante la negociación. Todos, aún los especialistas, estarán ansiosos al comienzo, con el tiempo esa ansiedad va decayendo a niveles aceptables. Cuando se deba recurrir al uso de los tácticos para resolver la crisis, ganar tiempo es un requisito fundamental. Esto permitirá que ellos puedan evaluar todas las alternativas, analizar los criterios de acción, e inclusive, ensayar el plan que van a ejecutar. ¡Pero Cuidado! Puede suceder a veces que el tiempo transcurre y aunque los hechos no recrudecen, ni se agrava la situación, no se está avanzando en una solución del conflicto. El jefe de negociadores debe verificar que esto no suceda. El paso del tiempo no debe transcurrir en vano, porque entonces deberemos analizar si no hemos llegado a un punto muerto y esto debe ser motivo de ensayar otras vías de solución.

D) Obtener Información: Otra de las funciones de los negociadores es hacer indagaciones acerca de los elementos esenciales de información: es decir, la situación, el lugar, los rehenes, el captor y las armas. Tal vez los negociadores sean aquellos elementos del Equipo de administración de crisis que más información precisen sobre los elementos esenciales de información, pero no son los únicos. Los tácticos y el comandante también necesitan información para poder evaluar los hechos y decidir. No solo es responsabilidad del grupo de inteligencia obtener información, sino que es 280 | Osvaldo A. Cuello Videla

trabajo de los negociadores también. A veces información que llegó tergiversada al sitio se pueda completar o mejorar a través de la negociación. Sutilmente los negociadores, incluso “haciendo el tonto”, puedan ir confirmando u obteniendo información a través de la negociación. “…Si no me traen un auto, mato a esta vieja que está acá…”. ¿De quién me estás hablando…? Le vamos a preguntar. Un diálogo similar puede ayudarnos a establecer cuántos rehenes hay en el lugar, su sexo, su edad, etc. Seguramente en el inicio de la crisis el sospechoso nos brinde mucha información sin darse cuenta. El hecho que no esté pensando bien, facilita que brinde información que tal vez un poco más calmado no nos dará. Muchas veces si el negociador tiene habilidad para hacerse el tonto o fingir que no entendió bien algo, sirve para cosechar información importante. Antes que aprender a hablar bien el negociador debe aprender a escuchar bien.

E) Ablandar las demandas: Ablandar las demandas, significa que los sujetos piensen “racionalmente” en aquello que piden para satisfacer alguna necesidad, más allá de una determinada posición. El negociador deberá identificar cuáles son esas necesidades y de qué modo se podrán satisfacer. Muchos piensan que ablandar demandas significa que se baje el costo de algo que han pedido. Esto no es del todo así. Por ejemplo, un individuo pide que venga el Juez para hablar con él. ¿Cómo ablandaremos esa demanda? (Porque ya hemos visto que nosotros no traeremos al juez al lugar porque él no es un negociador, porque no lo expondremos a este riesgo y porque para eso están los negociadores). Si indagamos un poco es muy posible que el sujeto quiera la presencia del juez para que le garantice que se llevará a cabo un proceso justo. Tal vez tenga miedo del actuar de la policía porque piensa que lo van a golpear. Entonces, ¿qué hacemos cuando el sujeto nos dice?: “Quiero que venga un Juez…”. No le vamos a decir que no, porque no lograremos nada, tal vez logremos que el sujeto se enfurezca, o lo que es peor, que haga algo malo con los rehenes. Es probable que ante un “no” endurecerá su posición y hasta se encapriche con eso. Tal vez si le preguntamos qué necesita decirle al juez o que el juez quiere saber qué es Manual de Negociación con Rehenes | 281

lo que necesita, él mismo nos diga estas cosas, y podamos ofrecerle alguna otra alternativa o tal vez logremos convencerlo que el juez también quiere hablar con él, pero en su oficina, no en ese lugar y bajo amenazas de armas. Ablandar las demandas es encontrar cuál es el motivo que en el fondo mueve al sujeto a pedir tal o cual cosa y conseguir algún otro camino viable que satisfaga sus necesidades seguramente ocultas bajo una posición determinada. Es buscar nuevas alternativas. Más adelante analizaremos esto de las posiciones y las necesidades y cómo se pueden manejar las demandas.

F) Liberar rehenes: Sin dudas, cuando hay rehenes liberar a los mismos será la responsabilidad principal; es lo que motiva que se esté negociando en estos casos. Pero hemos mencionado otras funciones, en primer término, porque debemos comprender que hasta que no se haya bajado la tensión, no se disponga de tiempo, obtengamos información y ablandemos las demandas, la liberación de rehenes no se producirá de ningún modo. Es posible que al principio de la crisis, si hay muchos rehenes, logremos liberar a los primeros de una forma relativamente fácil, pero ya hemos dicho, mientras menos rehenes haya más difícil es liberarlos. A lo largo de esta segunda parte desarrollaremos todas las estrategias a aplicar para cumplir este fin.

G) Facilitar operaciones tácticas: Llegado el caso que la crisis se resuelva con el uso de la fuerza, los negociadores pueden asistir al equipo táctico con tiempo e información orientados hacia una próspera y efectiva resolución operativa. En otro capítulo analizaremos el proceder táctico del negociador, donde estudiaremos cómo se pueden facilitar las operaciones tácticas a través de la negociación. Si se logra que los tácticos y negociadores trabajen como un verdadero equipo, es posible que estos últimos puedan ayudar de muchas formas a los tácticos. 282 | Osvaldo A. Cuello Videla

Por ejemplo, el sujeto está en un banco que es un lugar fortificado y de muy difícil acceso, porque ha sido construido para evitar que se pueda entrar por la fuerza. Todas sus ventanas tienen rejas y las puertas son reforzadas. Tal vez el negociador pueda hacer salir al sujeto ofreciéndole la entrega de un auto, y de este modo, les allana el camino a los tácticos para que puedan actuar con mayores seguridades. En resumen, los objetivos del grupo de negociación son Salvar vidas, Aplicar la ley, Restablecer las condiciones de seguridad y Evitar la reincidencia. Por eso se negocia, ese es el fin por el cual se crea un grupo de esta naturaleza. Mientras que sus tareas o funciones en una crisis son llevar adelante la negociación, bajar la tensión, ganar tiempo, ablandar las demandas, obtener información, liberar rehenes y facilitar operaciones tácticas. Para eso se negocia.

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CAPÍTULO XVIII EL NEGOCIADOR En este capítulo vamos a describir el perfil del Negociador. Aclaremos primero que estas tampoco son reglas invariables, ni las únicas, ni las mejores, sino fruto de algunos años de experiencia de aquellos que hemos ejercido esta labor. Para formular este perfil, se han aunado algunos criterios aplicados por lo que recomiendan los equipos S.W.A.T. de los Estados Unidos,8 más algunos ingredientes de la experiencia personal. El desarrollo de este Capítulo corresponde a una publicación que hice sobre el perfil del negociador según los criterios de selección que aplicamos en nuestro equipo, por lo tanto, repito, no son reglas invariables y cada policía o grupo podrá elaborar su propio perfil, de acuerdo a sus propios intereses. Partimos de la base que todo el mundo tiene habilidades como negociador. Todos nosotros habitualmente y de una manera inadvertida, en algún momento del día recurrimos a la negociación. Cuando regateamos el precio de algo que deseamos adquirir, cuando pactamos un acuerdo laboral o simplemente cuando polemizamos que haremos en estas vacaciones con nuestra familia. Todos conocemos desde esta perspectiva el “arte de la negociación” de una manera muy peculiar. Pero en lo cotidiano, por lo general actuamos de manera intuitiva; algunos lo hacen de una manera natural y obtienen muy buenos resultados, otros deben realizar un gran esfuerzo para alcanzar lo que se proponen. Algunos son más espontáneos que otros,

8 - Estos últimos a través de la National Tactics Officers Association.

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CAPÍTULO XIX ROL DEL PSICÓLOGO El psicólogo integra el grupo de asesoramiento y al referirnos a él solo mencionaremos cuáles son las tareas que debe cumplir durante el transcurso de la negociación, en apoyo del grupo de negociadores y post-crisis. Esto sin perjuicio de otros roles que puede cumplir con respecto al seguimiento, evaluación y tratamiento de los integrantes del grupo, si ello no es cumplido por otros profesionales del área. Debe ser una persona que tenga relación de dependencia con el Estado. Esto es así por las responsabilidades penales y administrativas que involucra una crisis de este tipo. Lo aconsejable es que pertenezca a la policía pero no necesariamente que haya trabajado con el equipo de salud policial. Si la policía no contara con un psicólogo por lo menos debe ser alguien con trabajo estable en alguna institución oficial del Estado, como por ejemplo los equipos de Medicina Legal o Médicos Forenses. También puede ser incorporado para esta tarea de manera exclusiva, que es lo ideal. El psicólogo antes de ser integrado al equipo debe recibir por lo menos un entrenamiento básico de las técnicas de negociación con rehenes, cuáles son sus principios, cómo se desarrollan los operativos y cuáles son las condiciones en que se resuelven los hechos. Antes de su incorporación definitiva, debe ser perfectamente advertido de cuál será su rol en la intervención en este tipo de episodios y ser consciente que el uso de la fuerza es una de las alternativas de resolución, inclusive el uso de la fuerza letal. Manual de Negociación con Rehenes | 303

CAPÍTULO XX LA AGENDA DEL NEGOCIADOR Nos adentraremos de una manera más específica en el tema de la negociación en crisis y con rehenes y el trabajo del negociador. La agenda del negociador consiste en la información básica que este debe tener a la mano antes de comenzar una negociación y durante el desarrollo de la misma. Tenga siempre en cuenta que “no es posible negociar a ciegas”. El equipo de negociación, antes de intervenir deberá informarse y contar con una reseña del hecho y sus circunstancias. Como decía en capítulos anteriores, muchos piensan que el negociador llega para solucionar la crisis en forma inmediata y en cuanto pone un pie en tierra pretenden que se ponga al frente de la situación para comenzar su diálogo. Muchas veces, al fragor de los acontecimientos, los negociadores pueden caer también en el error de querer comenzar su trabajo antes de tiempo y esto puede ser fatal. Es necesario primero realizar unas mínimas averiguaciones previas sobre lo sucedido (recabando información básica), sin cuyo resultado no es aconsejable a ningún equipo de negociación intervenir. El Jefe de negociadores será quien regule esta situación y deberá procurar que sus negociadores estén al tanto de algunos datos que constituyen esto que llamamos “La Agenda del Negociador”. Mientras se desarrolla el período que denominaremos el “Preludio de la negociación” el negociador (auxiliado por el negociador secundario) irá completando sus datos básicos. Manual de Negociación con Rehenes | 309

CAPÍTULO XXI LA COMUNICACIÓN Vamos a desarrollar algunos aspectos básicos de la comunicación: Cómo es la mecánica de la comunicación en general y en particular frente a una crisis. Para eso vamos a repasar algunos conceptos que tal vez (si maneja las técnicas de comunicación) le resulten conocidos, pero los he incluido por dos razones: En primer lugar porque aunque puedan resultarle temas familiares, es importante que aquí particularmente los tenga en cuenta, en segundo lugar he introducido algunas modificaciones en sus aspectos básicos; pero no es porque esté equivocado al exponerlos, sino que los he adaptado a una negociación en situaciones de alto riesgo. Tenga en cuenta entonces que los aspectos básicos de la comunicación, tal y como se encuentran expuesta por otros autores, deben sufrir esas modificaciones —que me he tomado la libertad de introducir— porque aquí la comunicación tiene un aspecto especial: en una crisis nos estamos comunicando bajo una gran tensión, en situaciones beligerantes y con personas alteradas y porque… “el trabajo del negociador es la comunicación con los sospechosos”. Hecha esta aclaración, entremos en tema.

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CAPÍTULO XXII PROCEDIMIENTOS DE NEGOCIACIÓN Estudiaremos en esta parte cuantas formas o modelos de comunicación tenemos con los sospechosos, es decir de qué manera nos pondremos en contacto con ellos. Muchas veces no somos nosotros quienes tenemos la oportunidad de seleccionar el modo de comunicación, porque a nuestro arribo el sospechoso ha tomado la iniciativa de comunicarse por sus propios medios: por ejemplo a través de un rehén o por teléfono. Sin embargo deberemos esforzarnos por ser nosotros quienes impongamos de qué forma será realizada la negociación, ya que la adecuada selección del procedimiento de negociación es de un innegable valor en cuanto a los resultados que se obtendrán, puesto que a partir de ahora conoceremos cuáles son las diferencias entre cada uno y cómo explotar sus ventajas a nuestro favor. Si comprendemos cuales son las ventajas y desventajas de cada uno de los procedimientos, sumado al conocimiento que tengamos de la situación y del tipo de persona con la que tratamos, podemos hacer una selección adecuada de la manera en que realizaremos la negociación. El procedimiento de negociación puede influir de manera decisiva en muchos aspectos, para lo cual el jefe de negociadores, debatirá con su grupo cuál es el procedimiento adecuado, teniendo siempre en cuenta el que mejor se adapte a la situación y los criterios de actuación. Entre otros, la seguridad es un parámetro que deberemos tener en cuenta al seleccionar el procedimiento de negociación. Por ejemplo, si elegimos negociar cara a cara en una crisis donde hay varios interlocutores o muy temprano con un sujeto peligroso, estaremos Manual de Negociación con Rehenes | 347

CAPÍTULO XXIII EL PRELUDIO DE LA NEGOCIACIÓN Ya hemos visto en capítulos anteriores algunos aspectos básicos sobre cómo funciona un equipo de negociación, los roles que desempeña cada uno de sus integrantes, los procedimientos de negociación y hemos hecho una breve referencia a los principios de una buena comunicación. En este capítulo vamos a adentrarnos un poco más en el tema de la negociación y comenzaré con lo que llamo el “Preludio de la Negociación” que es un período al principio de la crisis, que dura unos quince a cuarenta y cinco minutos aproximadamente, donde no vamos a poder negociar nada, pero es indispensable que tratemos de bajar la tensión, ganar tiempo y obtener información. Los primeros minutos de un incidente, es como en la largada de una carrera de fórmula uno, donde se toman muchas decisiones al fragor de los hechos, ocurren cosas inesperadas y donde hay mayores peligros de un desenlace fatal. Lo considero un período de “crisis peligrosa”, donde hay más posibilidades de que algo grave pueda suceder, por varias razones: En primer lugar el grupo táctico todavía está tomando posiciones y por otro lado aún no podemos llevar adelante la negociación. En este lapso el equipo de negociación deberá poner la mayor atención hasta que el grupo táctico esté presto a actuar. Aunque no podamos comenzar con la negociación todavía, el preludio de la negociación nos ayuda a preparar el terreno para ello. En realidad no podemos comenzar a negociar porque el incidente está cargado de tensión y porque no contamos todavía con información adecuada. Ya he repetido un par de veces que “no es posible negociar bajo tanta presión y que no se puede negociar a ciegas”. Manual de Negociación con Rehenes | 363

CAPÍTULO XXIV MANEJO DE LAS DEMANDAS Todo conflicto tiene un punto de madurez, en donde las partes aceptan las condiciones que mutuamente se ofrecen, o una de ellas accede a lo que la otra pide a cambio de algo. Esos pedidos que la otra parte nos hace los llamaremos demandas. En realidad la negociación marcha bien cuando las partes aceptan hacer algunos intercambios satisfaciendo mutuamente sus demandas. Pero en las crisis que nosotros estudiamos, existen algunas demandas que precisan de un delicado estudio previo, porque siempre está en juego la vida de las personas. Veremos en este capítulo cómo atender las demandas de los sospechosos y qué es negociable y que no en una crisis de alto riesgo. Cuando hablamos de crisis negociables es porque hay posibilidad de que exista un acuerdo para hacer algún tipo de intercambio que conduzca a la solución del conflicto y la liberación de los rehenes. Pero no todas las demandas que un sujeto nos haga estarán a nuestro alcance. Existirán muchos casos en que nos pedirán algo que no podemos dar, como que renuncie el presidente de nuestro país, otras cosas que serán tan extremadamente difíciles de conseguir que ni siquiera el Comandante esté en condiciones de entregar como podría ser un avión con combustible, etc. Manual de Negociación con Rehenes | 373

CAPÍTULO XXV LA NEGOCIACIÓN: INTERESES Y POSICIONES En este capítulo entramos en el tema de la negociación propiamente dicha. No le voy a enseñar qué es lo que tiene que decir, porque ya he dicho cada crisis es única y no hay dos procedimientos iguales, ni dos sospechosos o dos negociadores idénticos, por lo tanto, lo que se diga durante una crisis no es algo que pueda enseñarse en un manual. Si puedo enseñarle cómo deberá comunicarse y fundamentalmente me preocupa enseñarle lo que no tiene que decir o cómo no deberá hacerlo. Aunque la negociación en general es una técnica conocida y muy difundida hoy en día, no podemos hablar de negociación para la liberación de rehenes, si primero no tenemos en claro algunos conceptos básicos de negociación y mediación tradicionales para luego abordar el tema específico. Desde luego que la forma en que estudiaremos aquí la mediación y sus distintos principios, estará orientada a nuestra materia específica.

¿Qué es un conflicto? La negociación es una herramienta para solucionar conflictos. Un conflicto es una disputa entre dos partes que tienen una divergencia de percepciones, conductas o posiciones debido a que existen algunos intereses en juego. Los intereses de las partes pueden ser contrapuestos o compartidos, ya que muchas veManual de Negociación con Rehenes | 385

CAPÍTULO XXVI DESARROLLO DE LA NEGOCIACIÓN Hechas las aclaraciones previas respecto de las formas de negociación, las posiciones y demandas, los intereses y necesidades y como tratar de hacerle ver otra realidad al sospechoso, pasamos ahora a dar algunos conceptos básicos acerca de la negociación propiamente dicha y repasaremos algunos tips que el negociador puede usar durante la comunicación. Habíamos dicho que los objetivos de la negociación eran bajar la tensión, ganar tiempo y obtener información. Veremos en concreto en este capítulo como realizar eso.

El desarrollo de la negociación Una vez que hemos pasado el preludio de la negociación, es decir cuando la situación se ha calmado un poco y tenemos más datos acerca de los E.E.I., podemos comenzar a negociar. De todas formas, los consejos que daré en este capítulo por supuesto que servirán para el preludio de la negociación también. No podemos decir de una manera específica para cada caso, cómo ni cuándo termina el preludio y comienza la negociación propiamente dicha porque no hay un puente que une ambas etapas o que las diferencie de manera específica: La negociación se da poco a poco en la medida que sepamos manejar dicho preludio. Manual de Negociación con Rehenes | 405

CAPÍTULO XXVII LA NEGOCIACIÓN: MANEJO DE LAS DEMANDAS Veremos en este capítulo algunas situaciones especiales que los negociadores deberán considerar al llevar a cabo su labor, cómo manejar algunas demandas, cómo proceder ante los plazos fatales, a qué cosas debe prestarle atención, lo que nunca deberá hacer y algunos casos especiales de negociación.

Negociando las Demandas Una de las características propias de cualquier negociación son los intercambios, aunque en las negociaciones que llevamos a diario, no sucede que alguien nos diga que va a comenzar a matar gente si no accedemos a sus pedidos. Cualquier negociación supone la entrega de algo a cambio de otra cosa, aunque ese algo pueda ser algo no tangible como por ejemplo una conducta determinada. En estas crisis las demandas que se pueden presentar son de todo tipo. Desde los elementos “no negociables” (que ya hemos visto), pasando por algo concreto como por ejemplo un auto o un teléfono o que le devuelvan la luz, otras serán peticiones intrincadas y difíciles de resolver como por ejemplo la libertad de algún amigo encarcelado o un helicóptero, cosas abstractas como que lo dejen de acosar en su trabajo, hasta cosas sencillas como un poco de alimento Generalmente las demandas serán del primer tipo, es decir algunos elementos no negoManual de Negociación con Rehenes | 427

CAPÍTULO XXVIII LOS INDICADORES En este capítulo nos detendremos a analizar aquellas circunstancias y conductas de los sujetos que se presentan en el desarrollo de la crisis que nos están dando muestras que la negociación está bien encaminada o que, por el contrario, puede haber violencia inminente. A estos signos los llamaremos indicadores, de los cuales, cuando analizamos la operación LACER, hicimos alguna referencia. Al igual que las señales de tránsito, un indicador es una señal que nos alerta sobre algo que hay más adelante en el camino. Son señales que nos indican si vamos por buen sendero o si hay peligro. Hay dos tipos de indicadores al que debemos estar atentos: Estos son los indicadores de negociaciones productivas, que nos dicen que la negociación está bien encaminada y los indicadores de violencia inminente. Los primeros son necesarios, porque teniendo en cuenta que las crisis consumen tiempo, habrá momentos en que no sabemos si estamos estancados en un punto muerto o si en realidad la negociación está dando sus frutos. Ya había dicho que la evaluación de una buena negociación no se mide solamente por la liberación de rehenes; dado que por lo general este es el epílogo del evento y si además sabemos que hay eventos que pueden durar muchas horas, es lógico que la liberación de los rehenes demore casi tanto como dure la crisis. No obstante, es conveniente que el Jefe de Negociadores evalúe de vez en cuando el curso de la negociación y si existen indicadores de negociaciones productivas, para de esta forma evitar caer en callejones sin salida. Manual de Negociación con Rehenes | 443

CAPÍTULO XXIX EL SÍNDROME DE ESTOCOLMO Vamos ahora a hacer algunos comentarios referidos al síndrome de Estocolmo que es un mecanismo psicológico defensivo del individuo que se produce con mayor frecuencia en las tomas de rehenes de larga duración y que puede afectar tanto a los rehenes como al captor con relación a estos, e inclusive (en algunos casos de suicidio) al negociador. A pesar de que los escenarios en donde se presenta esta condición son poco frecuentes, los negociadores de crisis debe tener una clara comprensión de los procesos psicológicos relacionados al síndrome de Estocolmo, para poder reconocer y abordar con éxito la administración de crisis y llevar adelante la negociación en aquellas situaciones donde este se manifiesta. Siendo un estado psicológico inconsciente, es preciso que sepamos cómo funciona para poder manipularlo a nuestro favor y para no caer en él. En diversos medios de comunicación, sobre todo en la Internet, se hace referencia al “conocido” síndrome de Estocolmo en torno al cual se han tejido diversas especulaciones y mitos que han tergiversado tanto su etiología como su manifestación, ya que hay poca documentación que lo describa como realmente es. La mayoría de los trabajos que he encontrado carecen de veracidad. Las especulaciones han sido tan diversas que he resaltado la palabra conocido, debido a que su amplia difusión, interpretación y reinterpretación solo ha conducido muchas veces a confusión. Muchas personas que nunca han estado en una crisis de este tipo han escrito sobre el tema, con la sola autoridad de conocer antecedentes a través de otras lecturas. Incluso en algunos trabajos se habla de un sentimiento de amor hacia los captores o secuesManual de Negociación con Rehenes | 453

CAPÍTULO XXX OTROS RECURSOS DE LA NEGOCIACIÓN Ya hemos visto a lo largo de este manual como debe manejarse la negociación en general y en particular en las crisis con rehenes. No obstante, para completar el panorama que nos podemos encontrar en una crisis de alto y altísimo riesgo, debo exponer sobre algunos otros recursos que no he tratado en capítulos anteriores. Esto es cómo deben manejarse algunas situaciones especiales que he considerado importantes por el riesgo que pueden implicar o la trascendencia que pueden tener en el curso de la administración de la crisis.

Grabación de las negociaciones Cuando hablamos de los registros de la negociación y los procedimientos de negociación, mencioné la importancia que puede tener la grabación de las negociaciones. Su utilidad es fundamental en el desarrollo de la administración de la crisis, pero también nos servirán para otros diversos usos. Las grabaciones son de utilidad en negociaciones prolongadas, ya que nos permitirán retomar temas pendientes, determinar las áreas que aparecen como de interés de los sospechosos y para poder evaluar in situ si las negociaciones son productivas o saber a ciencia cierta si estamos estancados en un punto muerto. También sirven para obtener pruebas que serán necesarias al realizar la prosecución juManual de Negociación con Rehenes | 471

CAPÍTULO XXXI EL PROCEDER TÁCTICO DEL NEGOCIADOR En este capítulo vamos a estudiar cuál es la función táctica del negociador, es decir de qué manera con su intervención, además de llevar adelante la negociación (que es una de sus principales responsabilidades), puede ayudar al equipo táctico y a la operación global de administración de crisis. El apoyo táctico en este sentido es una función que el negociador cumplirá desde el inicio mismo de la crisis, ya que debe entenderse que el trabajo que realiza no es una función aislada de la administración de la crisis, sino que es parte de un todo que contribuye a la solución del conflicto. Por eso decíamos al principio que un negociador solo o aislado no puede intervenir en una crisis y que tampoco debe considerarse el actor principal o el eje central de la operación, sino que es solo una parte de ella. Como ya he dicho, el proceder táctico del negociador es una tarea que se inicia desde el mismo instante en que comienza su intervención, es decir mucho antes que se establezca comunicación con los sospechosos. Desde el momento en que comienza a recolectar información, el grupo de negociadores ya está contribuyendo con su ayuda a la función y el desarrollo de la operación táctica. Es preciso aclarar que la operación táctica analizada desde el punto de vista global, es decir las tareas que realizan el grupo especial o S.W.A.T. no se limita únicamente al rescate de rehenes con una irrupción en el lugar. La operación táctica comienza también con la crisis misma. El jefe del Grupo Táctico será, por ejemplo, el primero junto con el Comandante, que Manual de Negociación con Rehenes | 481

CAPÍTULO XXXII EL FRACASO DE LA NEGOCIACIÓN Finalizo este manual con un capítulo dedicado al fracaso de la negociación, porque los equipos de administración de crisis deben asumir que no siempre las crisis podrán resolverse a través de la negociación y la opción táctica a pesar de ser la última de las alternativas es una expectativa que siempre debe estar presente, desde el inicio mismo de la crisis. Puede ser que los negociadores no hayan podido convencer, persuadir o lograr la rendición de los sospechosos, pero no es necesariamente su culpa o de la doctrina. Para ello es oportuno que el Comandante y los negociadores sepan reconocer cuando sea el momento de dar paso a la operación táctica de rescate por el uso de la fuerza, pero además que puedan asumir el fracaso de la negociación como una de las posibilidades a las que se enfrentan y para ello también es necesario estar preparados. Existe una diversidad de circunstancias que pueden llevar al fracaso de la negociación que he tratado de agrupar en dos categorías principales para enumerar aquellas que son las más frecuentes. Para el grupo de negociadores es preciso tener una idea cabal de ellas para evitarlas o en su caso saber sobrellevarlas sin caer en la frustración emergente por no haber concluido el incidente de manera pacífica a través de la negociación. Estas son: 1.- Los problemas que surgen en los equipos de negociadores. 2.- La intransigencia de los sospechosos. En primer lugar enumeraremos los problemas que surgen en los equipos de negociadoManual de Negociación con Rehenes | 495

SINOPSIS DEL MANUAL DE NEGOCIACIÓN CON REHENES

ACLARACIÓN Esta es una sinopsis del Manual de Negociación con Rehenes. Aquí se reproducen el Prólogo, la Introducción y el Capítulo I completo de la Primer Parte “Gerenciamiento y Administración de Crisis de Alto Riesgo”, la Introducción y el Capítulo XVII completo de la Segunda Parte “Negociación en Crisis y para la Liberación de Rehenes” y lo que sigue son los párrafos iniciales de cada capítulo para que el lector tenga una noción sobre los aspectos que trata la obra.

Este manual se encuentra protegido por la Ley 11.723 de la República Argentina de Propiedad Intelectual, y está hecho el depósito que marca la Ley por parte del Editor Tinta Libre Ediciones. Está prohibida su reproducción, almacenamiento y distribución total o parcial sin el permiso previo del autor y/o Editor. Está también totalmente prohibido su tratamiento informático y distribución por Internet o por cualquier otra red. Cualquier cita textual o ideológica del contenido de esta sinopsis, con fines educativos o de investigación debe realizarse con mención de la obra, su autor, editor y año de edición. 1ra Edición. Año 2016 Impreso en la República Argentina

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