Apuntes De Negociación Creativa

Negociación Creativa para

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Introducción

Bienvenidos al taller de Negociación Nos proponemos: Lograr que los participantes identifiquen y comprendan las etapas del proceso de una negociación. Aportar un marco conceptual y una metodología práctica para que los participantes puedan manejar negociaciones con empleados, clientes internos y externos. Ayudar a que los participantes conozcan y reflexionen sobre su propio estilo de negociación. Ayudar a los participantes a desarrollar habilidades críticas de negociación y a desarrollar un plan para seguir aprendiendo. Trabajaremos en función de los siguientes ejes temáticos:    

Supuestos que facilitan o dificultan abordar una negociación. Los 9 Elementos a tener en cuenta en toda negociación. La escucha activa como herramienta básica de comunicación. Estilos personales ante el conflicto y en la negociación.

Esperamos que esta carpeta le r e

sulte de utilidad para ac o m p aña r su p ro c e s o de aprendizaje durante el taller, y especialmente después, como fuente de consulta. 1

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Cv del facilitador

Francisco Ingouville (1954) es Licenciado en Comercialización UADE y MPA de Harvard University donde cursó un master en 1996 como Mason Fellow concentrando sus estudios en negociación, mediación y construcción de consenso. Mientras vivió en el área de Boston, fue mediador en los juzgados de Massachusetts, profesor del Program for Young Negotiators, y colaborador de las organizaciones Consensus Building Institute y Conflict Management International Group. Su experiencia en marketing, además de una incursión en el área de ventas del Lloyds Bank, se basa en más de 20 años como publicitario empezando en las áreas de redacción y atención de cuentas de Lautrec y Ogilvy para crear luego Ingouville Publicidad y atender cuentas como Longvie, Cargill, James Smart, Molinos, General Electric, American Cyanamid, Ciba, Revista Apertura, Fideos Letizia y Arroz Ala entre otras. Actualmente es mediador, asesor en negociaciones y profesor en países como EEUU, Venezuela, Costa Rica, Ecuador, Holanda, Uruguay, Paraguay, y Chile; al servicio de organizaciones como Naciones Unidas, Harvard University, Fundación Ambiente y Recursos Naturales, Fundación Futuro Latinoamericano, Banco Mundial, BID, Shell, FLACSO, y otras. Su libro sobre negociación “Del Mismo Lado” ha sido publicado por Grijalbo Mondadori en 2001 y editado en inglés Sage Publications. Una nueva versión ampliada en español salió bajo el nombre de “Relaciones Creativas” en Editorial GAE. [email protected]

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Temario

Revisión de los supuestos y hábitos adquiridos en negociación La importancia de definir el objetivo, la estrategia y la primera interacción Los supuestos al abordar una negociación Competir vs colaborar “Repartir” vs “agrandar la torta” Reaccionar vs ser proactivo $ vs $ + relación Corto, mediano o largo plazo Elementos para evaluar el éxito de una negociación 1. Alternativas 2. Posiciones 3. Argumentos 4. Intereses 5. Opciones 6. Legitimidad 7. Comunicación 8. Relación 9. Acuerdo La escucha activa

Estilos personales ante el conflicto (Instrumento de Thomas Kilmann)

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Cuentos El poder de las palabras

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n famoso guerrero que volvía de batallar portando con orgullo su invicta espada en la cintura encontró, junto al camino, un grupo de gente escuchando a un maestro espiritual. Se ubicó entre las personas más alejadas y, por un rato, estuvo escuchando al maestro hasta que, irritado por lo que le parecía pura charlatanería, interrumpió la enseñanza bruscamente: -¡Lo único que tú haces es hablar! ¡Las palabras no sirven para nada!. ¡A las palabras se las lleva el viento! El maestro lo miró un instante y con gran serenidad le contestó: -Sólo un necio como tú, cuya cabeza está acobardada y medio vacía por los golpes recibidos, puede decir una estupidez de ese tamaño. El guerrero saltó como un resorte y en cuatro grandes pasos estaba frente al maestro con su espada lista para partirlo en dos: - ¿Qué es lo que te has atrevido a decirme? -Oh, no te había reconocido, pero veo en tu agilidad, destreza y valentía a uno de los más hábiles guerreros que haya pisado nuestra tierra y te presento mis respetos. El soldado bajó su espada, sonrió satisfecho y volvió a ocupar su lugar entre los discípulos. -Espero –le dijo entonces el maestro mirándolo con una sonrisa- , que en el futuro tengas más respeto por las palabras ya que con ellas te hice venir hasta mí y te llevé al infierno de la furia para luego calmarte y volverte a tu lugar. A partir de ese día, el soldado se unió al grupo que seguía al maestro y fue su discípulo por muchos años. No hay duda de que las palabras son útiles. Sin embargo, muchas veces nos toparemos con la frustración de que hablar no sirve. Nada parece dar resultado. Ni pedir disculpas, ni mostrar las ventajas de colaborar sobre competir, ni esgrimir los mejores argumentos. Cuando las partes entran en conflicto se conectan con una actitud que sella los oídos y los poros para entrar en combate. La comunicación y la posibilidad de cambiar de idea se hacen muy difíciles. Se cavan trincheras tan hondas que luego da mucho trabajo salir. Los motivos pueden ser difíciles de comprender y hasta irracionales.

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Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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Cuentos Capacitar a la otra parte

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Nuestro colega Michael Moffitt cuenta un interesante caso en que fue contratado por un grupo para capacitar a ¨la otra parte¨.

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urante los años 90, una entidad internacional de fomento del desarrollo había realizado importantes donaciones a un estado africano sobre la base de un plan de actividades para el desarrollo de ese país. Había un contrato de por medio que especificaba claramente lo que los donantes exigían y a lo que la contraparte se comprometía. Es decir, qué debía hacerse con el dinero. Pero ese contrato no se cumplió. Esto ocurrió, no una, sino varias veces, y la organización donante empezó a perder la paciencia y a presionar sobre los responsables. Al cabo de desagradables negociaciones en las que no pudieron avanzar en ningún tema de importancia, los donantes decidieron darles un curso de negociaciones a los africanos. Y allá fue Michael a entrenar al “enemigo”.

Esto suele sorprender a la gente que tiende a creer que el entrenamiento en negociación está apuntando a vencer al contrincante, afilando nuestra astucia para sustraer hábilmente todos los beneficios que haya sobre la mesa sin dejarlo tomar ninguno. Los b uenos negociadores, sin embargo, prefieren tratar con buenos negociadores. De hecho, los donantes de este caso se dieron cuenta de que no estarían inmersos en esta complicada situación si sus socios africanos hubieran sido mejores negociadores a la hora de establecer el contrato y hubiesen acordado cosas que podían cumplir. 1

Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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Cuentos E l p u e n t e

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lega la alarmante noticia de que un ejército invasor se acerca rápidamente a Roma. Los romanos estaban durmiendo y totalmente desprevenidos. Organizar la defensa toma tiempo. Uno de los soldados agarra su espada y corre hasta el puente que da acceso a la ciudad. Allí los espera. Cuando llega la inmensa fuerza del invasor, sólo pueden avanzar de a tres por el angosto puente, y él les hace frente. Es tal su valentía y fortaleza, que no logran avanzar y el ataque se demora lo suficiente como para que Roma prepare su defensa y rechace el ataque. Lo que siempre recuerdo es que el poeta cuenta cómo los de atrás gritaban enardecidos “¡Adelante! ¡Adelante!”, para que avanzaran sobre ese único soldado y lo destruyeran, mientras que los de adelante, que lo tenían encima y veían la ferocidad con que blandía su espada, gritaban enardecidos “¡Atrás! ¡Atrás!” para que se retrocediera.

Esto es lo que suele ocurrirle a quien representa a un grupo en cualquier negociación. Al entrar en contacto con la otra parte, entendemos que el tema no es tan fácil como parecía cuando se lo hablaba entre los del propio bando y que nuestros arg umentos no son tan indiscutibles. Sin embargo, nuestros representados nos siguen empujando hacia adelante para que le pasemos por encima al enemigo y, cuando tratamos de explicar lo que hemos entendido en el frente de batalla, nos acusan de cobardes, ineptos o vendidos. 1

Este cuento forma parte de una compilación en “Relaciones creativas” de Francisco Ingouville – Gran Aldea editores 2004.

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El Proceso de una Negociación

Llevar a cabo

Preparar

Acordar

Medir el resultado ¿Qué criterios utilizo habitualmente para juzgar si el resultado de una negociación fue exitoso?

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El Proceso de una Negociación 1. Alternativas

¿Para qué sirve? -Para clarificar lo que haremos si no llegamos a un acuerdo - Para saber cuándo llegar a un acuerdo, y cuándo no hacerlo -Para ayudarnos a obtener el mejor acuerdo que podemos lograr Indicador de éxito El acuerdo debe ser mejor que nuestro MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado), de lo contrario no dederia firmar el acuerdo, sino optar por nuestro MAAN.

“Para quien no sabe a dónde va cualquier camino es bueno”

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El Proceso de una Negociación 2 . Posicione s

¿Para qué sirve? -Para escuchar atentamente lo que la otra parte dice y quiere - Para identificar en qué medida es incompatible con mi posición

Indicador de éxito Haber entendido y aceptado la posición para poder pasar a un interés genuino.

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El Proceso de una Negociación 3. Argumentos ¿Para qué sirve? - Para conocer a la persona - Para generar confianza

Indicador de Éxito Supimos escuchar sin reaccionar. Mejoró la relación.

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Cuentos

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La naranja

Este es el cuento de la naranja, el mito fundacional de la negociación win-win. En su libro "Sí, de acuerdo" (Getting to Yes), Roger Fisher explica la importancia de distinguir entre e “ posiciones” e “ intereses”. Las posiciones son lo que los negociadores dicen que quieren. Y los intereses son las razones por las cuales quieren lo que quieren. Fisher ilustra este tema a través de esta historia.

os chicas discutían por una naranja hasta que la madre, alertada por el griterío, las separó. -¿Qué pasa? –preguntó. -¡Quiero esa naranja! –dijo una. -¡Yo también! –agregó la otra. -Muy bien –dijo la madre. Salomónicamente cortó la naranja al medio y le dio la mitad a cada una. Una de las chicas comió la fruta y tiró la cáscara. La otra tiró la fruta y se llevó la cáscara porque lo que quería era hacer jalea. La madre no había estado mal. Con su intervención había logrado terminar con el griterío que la molestaba, detener la pelea entre las chicas sin cometer injusticias y darle a cada una parte de lo que querían. Pero, si en lugar de trabajar con las posiciones de las chicas, hubiese indagado sobre sus intereses, hubiera podido darles el doble de lo que les dio. Y para ello bastaba con preguntar” “¿Por qué?” o ¿Para qué querés la naranja?”, con el fin de pasar de posiciones a intereses.

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El Proceso de una Negociación 4. Intereses Enfocarse sobre los intereses en lugar de las posiciones aumenta nuestras posibilidadesdealcanzarunbuenresultadoenlanegociación. 1.Tendemos a enfocarnos en posiciones, no en los intereses. Si suponemos que un problema de negociación consiste en un conflicto entre posiciones incompatibles, entonces tiene sentido hablar sobre las posiciones. Esta es una tendencia común. Sin embargo, el problema básico en la negociación no radica en las posturas conflictivas, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, inquietudes y temores de cada una de las partes. Tales deseos e inquietudes son los intereses. 2.Suponemos que todos nuestros intereses son opuestos. Cuando sólo consideramos las posiciones, podemos suponer que como la posición de la otra parte se opone a la nuestra, sus intereses también deben ser opuestos. Si tenemos interés en defendernos, entonces ellos deben tener interés en atacarnos. No obstante, en muchas negociaciones, un examen detenido de los intereses fundamentales revelará la existencia de muchos más intereses compartidos o compatibles que opuestos. 3.Enfocarnos en los intereses facilita la solución creativa de problemas. Por lo general para cada interés hay varias posturas posibles que podrían satisfacerlo. Cuando buscamos los intereses tras las posiciones, a menudo podemos desarrollar una opción que satisfará tanto nuestros intereses como los de ellos. Por ejemplo, una nación puede afirmar la postura de que debe trazarse una frontera en cierto lugar; los intereses que están detrás de esta postura pueden incluir la seguridad nacional, el acceso a los recursos minerales o asuntos de soberanía. Si las partes ven lo que hay detrás de sus posiciones y se enfoca en sus intereses, puede lograrse un acuerdo que concilie las posiciones aparentemente contradictorias. Una nación podría retener la soberanía sobre la tierra, mientras la otra podría retener los derechos a los recursos minerales. Es mejor dar cabida a los intereses en un paquete mutuamente aceptable que dar cabida a las posiciones.

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El Proceso de una Negociación 4. Intereses Algunas sugerencias al prepararse… Concentrarse en los intereses de las partes. Primero, aclarar los propios intereses. Segundo, y quizá lo más importante, tratar de entender los intereses de la otra parte. Esto hará que aumente su comprensión del problema y le ayudará a idear soluciones que no sólo satisfarán sus intereses, sino también los intereses de la otra parte. Una manera de descubrir sus intereses es examinar, desde su punto de vista, aquello en que quiere que ellos acuerden, para después determinar cuáles de sus intereses les impiden estar de acuerdo. Enfocar el proceso de la negociación en los intereses, no en las posiciones. Es difícil descubrir una solución que satisfaga los intereses de las diferentes partes, si los intereses de cada uno no se analizan explícitamente. Pensar en las posiciones como si fuesen claves para descubrir los intereses. Las posiciones son una forma de satisfacer el interés. Si siguen hablando sobre posiciones a pesar de los esfuerzos que usted haga, pídales ayuda para entender qué los conduce a tomar esta posición. Preguntarles “¿Para qué quieren lograr u obtener la posición?”. Utilizar el liderazgo. Prepararse para asumir el liderazgo al hablar sobre algunos de nuestros propios intereses. Si no estamos dispuestos a hablar sobre nuestras propias necesidades, deseos, inquietudes y temores, ¿por qué esperar que ellos estén dispuestos a hacerlo?

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El Proceso de una Negociación 4. Intereses

¿Para qué sirve? -Para recordarnos lo que realmente intentamos satisfacer - Para orientar la negociación alrededor de lo que es realmente importante - Para incrementar nuestras oportunidades de alcanzar lo que queremos Indicador de Éxito Los acuerdos deberían satisfacer los intereses de las partes, no las posiciones.

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Cuentos El Deseo En situaciones de competencia o envidia nuestras motivaciones pueden hacerse aún más confusas. Como en el caso del siguiente cuento:

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n campesino encontró una botella flotando en el río y se la dio a su vecino para que la cuidara hasta que él volviera del mercado. Éste le quitó el corcho con la intención de ver si contenía algo para beber, de lo cual pudiera robarse unos tragos sin que el vecino lo notara. De la botella salió un genio que dijo haber estado atrapado allí por muchos siglos. Estaba deseoso de volver a su lejano país lo antes posible pero, también, estaba tan agradecido que quería otorgarle el cumplimiento de un deseo a quien había sacado el corcho y de dos a quien había rescatado la botella del río. -El que rescató la botella se ha ido al mercado y no volverá hasta la noche- dijo el campesino. -Oh, ¡qué contrariedad!- exclamó el genio- no quisiera esperar tanto. Elige tú un deseo y le otorgaré el doble a él. El campesino pensó y pensó. Pero todo lo que se le ocurría pedir se hacía indeseable ante la idea de que su vecino tendría el doble y lo desluciría. Si pedía el mejor caballo de la comarca, su vecino tendría dos igual de buenos y lo relegaría a un miserable puesto de segundón. Si pedía más tierras, pasaría lo mismo. Todo lo que se le ocurría lo dejaba en inferioridad de condiciones. Hasta que el genio debió partir y lo apremió: - ¡Dime ya qué quieres o te quedarás sin deseo! - Muy bien –dijo el campesino-, ya lo he decidido: hazme ciego de un ojo.

Es frecuente que el conflicto se apodere de la mente del que negocia y vencer al adversario se transforme en la única meta. El que triunfa, entonces, puede encontrarse con las manos vacías y sin socio para seguir adelante.

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El Proceso de una Negociación 5. Opciones

¿Para qué sirve? -Para crear soluciones mutuamente satisfactorias - Para crear soluciones que satisfagan los intereses -Para crear soluciones que maximicen valor - Para crear soluciones que conduzcan a un acuerdo Indicador de Éxito Los acuerdos deberían basarse en las mejores opciones de muchas opciones analizadas.

“Tanto el que cree que puede como el que cree que no puede, los dos tienen razón” Henry Ford

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El Proceso de una Negociación 5. Opciones La frontera de Pareto invita a reflexionar sobre el proceso de negociación. Cabe pensar que si la comunicación y la relación entre las partes ha sido la adecuada, ante un resultado sub-óptimo las partes pueden colaborar para mejorar el acuerdo. Si ha habido problemas de comunicación y relación, por ejemplo, una de las partes está enojada o insatisfecha, es muy probable que se resista a colaborar con la otra para mejorar el acuerdo.

La Frontera de Pareto Vilfredo Pareto, economista italiano (1848 - 1923) definió la medida de un resultado óptimo en una negociación como la situación en la que a nadie podría irle mejor sin que a alguien le vaya peor. En tanto alguien pueda mejorar su resultado sin perjudicar a otro, la situación no llegaría a lo óptimo. Esto no significa que una situación siempre sea justa sino que no hay desperdicio.

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El Proceso de una Negociación 5. Opciones Result ado Óptimo En una gráfica sencilla, las unidades de satisfacción de A pueden representarse dirección "norte" a partir de cero en una línea vertical. Las unidades de satisfacción B pueden representarse como un incremento horizontal hacia el "este" del punto cero. Cualquier resultado dado puede localizarse en un punto (por ejemplo "X") dependiendo cuan satisfecha esté cada una de las dos partes. A medida que el resultado se desplaza más al "noreste" (por ejemplo "Y" comparada con "X"), aumenta la satisfacción infinita en una transacción dada. Existe un límite representado por la línea curva mas allá del cual sería imposible mejorar el resultado para cualquiera las partes. Un resultado en punto marcado "X' no llega al óptimo por hipótesis, podría mejor para A (en cualquier punto "norte" o "noreste" de X hasta la línea curva) sin menos satisfactorio para B (por ejemplo, ''W"). O podría ser mejor para B (en cualquier punto al "este" o "noreste" de X hacia la línea curva) sin ser menos satisfactorio para A (por ejemplo "Z"). Sólo cuando el resultado está en la Curva de Pareto entre sus puntos “mejor para una parte” sin ser “peor para la otra” (por ejemplo, "S" o "T")

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Proponer opciones Consigna: Proponer opciones a través de una "lluvia de ideas".

Reglas básicas para la lluvia de ideas: 1.Se prohíbe, radicalmente, toda crítica. 2.Toda idea es admitida, comenzar tirando “ideas locas” para ampliar el espectro de lo admitido. 3. Cada uno debe presentar y desarrollar tantas ideas como sea posible. 4.Cada uno puede adherirse a las ideas de los demás y desarrollarlas por su cuenta. 5.Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del individuo que la expone.

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El Proceso de una Negociación 6. Legitimidad

¿Para qué sirve? -Para incorporar un sentido de equidad al proceso y al resultado - Para protegerse apoyándose en criterios, en vez de tácticas -Para ayudarnos a evaluar entre varias opciones - Para evitar fricciones personales Indicadores de Éxito Los acuerdos deberían basarse en criterios convincentes y justos para todas las partes.

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El Proceso de una Negociación 7. Comunicación

¿Para qué sirve? -Para poner el foco de atención sobre el impacto que tiene nuestra forma de negociar -Para recordarnos el valor de escuchar - Para incentivar congruencia entre lo que queremos decir y cómo lo decimos Indicadores de Éxito Los acuerdos deberían estar basados en abundante comunicación clara y efectiva.

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El Proceso de una Negociación 8. Relación

¿Para qué sirve? -Para incrementar la posibilidad de llegar a un acuerdo, generando suficiente confianza para negociar - Para crear beneficio mutuo a largo plazo -Para incrementar la posibilidad del cumplimiento del acuerdo Indicadores de Éxito Los acuerdos deberían mejorar, o al menos no dañar, la relación.

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El Proceso de una Negociación 9. Acuerdo

¿Para qué sirve? -Para clarificar el objetivo hacia el que trabajamos - Para establecer cualquier progreso -Para minimizar las posibilidades de desacuerdo al avanzar Indicadores de Éxito Los acuerdos deberán estar basados en compromisos claros y concisos; ser realistas, operativos, y mejores que nuestro MAAN.

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El Círculo del Valor

El resultado de una negociación es exitoso si…        

Se llega a un acuerdo que es mejor que su MAAN. Se identificaron claramente las posiciones. Escuchamos argumentos sin reaccionar. Satisface los intereses de las partes, a diferencia de sus posiciones. Está basado en la mejor de muchas opciones evaluadas. Está basado en criterios convincentes y justos para todas las partes. Está basado en comunicación clara y efectiva. Mejora, o al menos no daña, la relación, y está basado en un compromiso claro, conciso, realista y operativo.

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Escucha Activa

“Imaginen la cabeza de su interlocutor como una pecera. Ante el más leve conflicto la cabeza de la gente se llena de agua. El agua simboliza su enojo, su temor, sus argumentos, su necesidad de demostrar que tiene razón, su búsqueda de comprensión… y el oído está obstruido por ese líquido, haciéndole imposible escuchar. Es, entonces cuando es necesario escuchar al otro amablemente. De esa forma, se siente alentado a hablar y, al hacerlo baja el nivel del agua. No es necesario darle la razón pero sí entender lo que dice y demostrarle que entendemos. No interrumpirlo ni contradecirlo. Cuando nos ha dicho lo que quiere decir, su oído queda destapado y puede escuchar. Generalmente el agua que largan al principio es “de poco valor nutritivo”, es decir, las cosas importantes y verdaderas se reservan. Sólo cuando la persona verifica la confiabilidad del otro es que se anima a decir sus verdaderos motivos e intereses. Si les resultamos verdaderamente buenos escuchando y sabemos quedarnos callados cuando corresponda, es posible

que en un momento (por lo general después de una emotiva pausa) salga con el agua el pececito de la pecera. Ese pececito simboliza la esencia de sus intereses y es donde se originan las posiciones. Es decir, es la motivación personal que está detrás de los argumentos racionales.”

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Escucha Activa Algunas recomendaciones

Lenguaje corporal   

Mirada Actitud corporal Asentir con la cabeza

Intervenciones de acompañamiento       

Sonidos guturales de aprobación Comprensión y empatía Preguntas amplias Preguntas específicas Espejo Refraseo Uso del silencio

Respuestas      

Reenmarcar o reencuadrar Repetir (Eco) Usar Palabras - Pistas Uso de “y” en lugar de “pero” Usar "esa es una posibilidad" Hablar de uno mismo, no del otro

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Escucha Activa

OPEN Comportamientos de Escucha Activa

SÍ

NO

1. Mirada 2. Actitud Corporal 3. Cabeceo 4. Sonidos guturales 5. Comprensión y empatía 6. Preguntas abiertas

7. Preguntas cerradas 8. Espejos 9. Refraseo 10. Uso del silencio 11. Reenmarcar 12. Repetir (eco)

13. Palabras calientes 14. Uso de “y” en lugar de “pero” 15. Uso de “esa es una posibilidad” 16. Uso de “yo” en vez de “tu” 17. Hablar de uno mismo

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Test del estilo personal ante el conflicto

A continuación encontrará frases que describen posibles respuestas de conducta ante situaciones de conflicto. En cada par, marque con un círculo la opción "A" o "B", según cuál sea el comportamiento más característico. (Indique cuál de las dos respuestas es más típica para usted en situaciones donde sus deseos difieren de los de otra persona). En muchos casos ni "A" ni "B" son respuestas típicas suyas, por favor seleccione la respuesta que usted usaría más. 1. (A) A veces dejo que los otros se hagan cargo de resolver el problema (B)Más que negociar sobre lo que no acordamos, trato de resaltar las Cosas en que ambos estamos de acuerdo.

2. (A) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de ambas Partes. (B) Trato de manejar todas las preocupaciones de la otra persona y las mías. 3. (A) Por lo general, soy firme en lograr mis metas. (B)Puedo tratar de suavizar los sentimientos de otros para preservar la relación. 4. (A) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de ambas Partes. (B) A veces sacrifico mis propios deseos por los deseos de la otra persona. 5. (A) Trato de buscar la ayuda de otro para hallar una solución. (B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones inútiles. 6. (A) Trato de evitar crear situaciones incómodas para mí. (B) Trato de que mi postura sea la ganadora. 7. (A) Trato de postergar el tema hasta tener tiempo para analizarlo mejor. (B) Cedo en algunos puntos a cambio de otros. 8. (A) Comúnmente soy firme en lograr mis metas. (B)Trato de encontrar todas las preocupaciones y temas inmediatamente al comenzar.

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Test del estilo personal ante el conflicto

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(A) Siento que las diferencias no siempre son para preocuparme. (B) Hago algún esfuerzo para salirme con la mía.

10. (A) Soy firme en lograr mis metas. (B) Trato de buscar una solución intermedia a la posición inicial de ambas partes. 11. (A) Trato de encontrar todas las preocupaciones y temas inmediatamente al comenzar. (B) Trataría de calmar los sentimientos del otro y cuidar la relación. 12. (A) A veces evito tomar decisiones que puedan crear controversias. (B) A veces evito tomar decisiones aunque la otra parte me lo permita. 13. (A) Ofrezco una posibilidad intermedia. (B) Presiono para ver mis puntos satisfechos. 14. (A) Le digo al otro mis ideas y le pregunto las suyas. (B) Trato de mostrarle la lógica y los beneficios de mi posición. 15. (A) Podría tratar de calmar los sentimientos del otro para preservar la relación. (B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones. 16. (A) Trato de no herir los sentimientos de los otros. (B) Trato de convencer a la otra parte de los méritos de mi posición. 17. (A) Soy firme para lograr mis metas. (B) Trato de hacer lo necesario para evitar tensiones. 18. (A) Si eso lo hace feliz, puedo dejar al otro mantener su punto de vista. (B) Dejaría al otro mantener sus puntos de vista si él acepta parte de los míos. 19. (A) Trato de poner inmediatamente en claro todos los temas y posiciones en juego. (B) Trato de posponer la cuestión hasta tener tiempo para pensar sobre eso. 20. (A) Trato de resolver nuestras diferencias inmediatamente. (B)Trato de encontrar una combinación justa de ganancias y pérdidas Para ambos. 21. (A) Al ir a negociar, trato de considerar los deseos del otro. (B) Yo siempre voy a una discusión directa del problema.

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Test del estilo personal ante el conflicto

22. (A) Trato de hallar una posición que sea intermedia entre la de la otra parte y la mía. (B) Trato de hacer valer mis deseos. 23. (A) Muy a menudo me preocupo en satisfacer todos nuestros deseos. (B)Hay veces que dejo a los otros tomar responsabilidad para resolver el problema. 24. (A) Si su posición parece muy importante para la otra parte, yo voy a tratar de satisfacer sus deseos. (B) Trato de lograr que la otra parte llegue a un acuerdo 50-50.

25. (A) Trato de mostrar a la otra persona la lógica y los beneficios de mi posición. (B)Al comenzar a negociar, trato de ser considerado con los deseos de la otra persona. 26. (A) Propongo una solución intermedia. (B) Siempre me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos. 27. (A) A veces evito tomar decisiones que pudieran crear controversias. (B)Si eso hace feliz a la otra persona, le podría dejar sostener sus puntos de vista. 28. (A) Comúnmente soy firme en mantener mis metas. (B) Busco la ayuda del otro para encontrar una solución. 29. (A) Propongo una solución intermedia. (B)Siento que las diferencias no siempre valen tanto como para preocuparse. 30. (A) Trato de no herir los sentimientos del otro. (B)Siempre comparto el problema con la otra persona, así lo Podemos solucionar.

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Test del estilo personal ante el conflicto

Marcá con un círculo las letras de abajo que elegiste en el cuestionario.

Número total de ítems marcados con círculo en cada columna. I Colaborativo

II Equitativo

III

IV

V

Competitivo

De evitar

Adaptativo

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Contenidos Teóricos Tendencias cuando se enfrentan conflictos

Estilo Col aborat ivo: P r e o c u p a c i ó n p o r s o l u c i o n a r conjuntamente problemas Focaliza el problema; cuando enfrenta conflictos, le gusta ser creativo e inventar nuevas opciones; disfruta trabajando en colaboración con gente que piensa distinto y acepta razonar de manera diferente. Estilo Equitativo: Preocupación por la justicia y el resultado Desea ceder equitativamente; tiende a focalizar en lo justo para ambas partes; disfruta compartiendo; no le gusta parecer egoísta o interesado; no le resulta cómodo apoyar exclusivamente un punto de vista. Estilo Competitivo: Preocupación por ganar Tiende a asumir responsabilidades; disfruta controlando; tiene las metas claras; le gusta ganar; se siente responsable del resultado; le gusta ser líder; puede ser impaciente, competitivo; disfruta luchando por otros. Estilo de Evitar: Preocupación por evitar conflictos No le gustan las disputas; siente que el conflicto no es productivo; no le gusta el desacuerdo explicitado. Cuando está en conflicto, tiende a irse de la discusión; no le gusta tomar iniciativas; puede parecer desinteresado. Estilo Adaptativo: Preocupación por mantener una buena relación Es sensible a los sentimientos de otros; tiende a brindar apoyo y ayuda; es receptivo; se ajusta a la situación; necesita ser querido; ante los conflictos, desea preservar las buenas relaciones con la otra parte; en las discusiones, se comporta de modo contemporizador, preocupado por que pueda afectarse la relación. Hay algunos estilos que son más conflictivos a la hora de negociar, éstos son: "Competitivos", "de Evitar" y "Adaptativo". A continuación se presentan algunas ventajas, desventajas y también sugerencias para fortalecer el estilo.

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Estilo Colaborativo

Ventajas

Desventajas

Sugerencia para balancear el equilibrio Distinga aquellos conflictos que merecen ser abordados en profundidad de aquellos más triviales que pueden ser resueltos sin abundante diálogo y colaboración

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Estilo Equitativo

Ventajas

Desventajas

Sugerencias para balancear el repertorio Recuerde el “cuento de la naranja”. Preste atención a los momentos de una negociación: no sugiera opciones hasta no tener bien claro los intereses de ambas partes. Preste atención a su tendencia a buscar soluciones salomónicas.

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Estilo Competitivo

Ventajas

Desventajas

Sugerencias para balancear el repertorio  Prestar atención Cambiar la definición de "GANAR"  Ampliar el marco de tiempo, piense en ganar a largo plazo  Fijar como meta la creatividad 

Consejo para negociar con gente que quiere ganar, Que muestra un estilo competitivo       

La relación es importante PERO... Usar objetivos estándar Hablar primero de intereses Buscar opciones que incluyan algunos de sus intereses Usar reciprocidad en la relación y en lo sustancial Estar atento Ignorar y seguir la propia agenda

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Estilo de Evitar

Ventajas

Desventajas

Sugerencias para balancear el repertorio Trabajar en habilidades de confrontación  Trabajar en expresar los sentimientos desde el comienzo  Clarificar los propósitos  Comprometerse: comience con las áreas de acuerdo  Insistir en ser escuchado  Ensanchar la perspectiva de tiempo  No perder el objetivo personal como ataque al problema  Analizar cuán importante es la relación para otros  Trabajar en lo sustantivo y en las relaciones 

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Estilo Adaptativo

Ventajas

Desventajas

Sugerencias para balancear el repertorio Tomar en cuenta lo sustantivo Establecer límites en la importancia de la relación  Pensar en metas  Practicar, re-enmarcar el ataque personal como ataque al problema  Analizar cuán importante es la relación para otros  Trabajar en lo sustantivo y en las relaciones 



Consejo para negociar con gente que quiere ganar, Que muestra un estilo competitivo     

Utilizar las fuerzas de la relación para tratar lo sustantivo Establecer una agenda Diferenciar el “envase”, de la personalidad Hablar explícitamente sobre el proceso Identificar buena relación como uno que maneja estas cuestiones 46

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Tensión entre Empatía y Asertividad en un conflicto Empatía: Demostrar comprensión de las necesidades, intereses, y perspectivas del otro lado, sin necesariamenteestar de acuerdo. No significa hacerse cargo del problema del otro, sino comprenderlo. Asertividad: Presentar las propias necesidades, intereses y perspectiva. No significa ser agresivo o comportarse agresivamente.

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Contenidos Teóricos En síntesis.. . Preparación efectiva Negocie generando valor con la otra parte El Problema: Al negociar, los esfuerzos improductivos porque:

pueden

resultar

ineficientes

e

 Se dedica más tiempo a discutir que a intentar ser creativos;  Las personas enfocan su energía en quién está ganando la pulseada;  La comunicación se reduce a ofertas, contraofertas, concesiones,       

argumentos, y ocasionalmente amenazas; La falta de autoridad (de los negociadores) hace que el proceso sea lento; El desacuerdo puede dañar las relaciones; Al buscar resultados, las partes tienden a escalar los conflictos o a “partir la diferencia”; Los resultados alcanzados se perciben como menos satisfactorios y creativos que lo que podrían haber surgido; Quedan entre las partes resentimientos, o la sensación de que hubo cosas que se podrían haber hecho y no se hicieron; El proceso de llegar a un acuerdo es caro, consume tiempo y energía; y Los acuerdos a menudo no dejan satisfechas a las partes y éstas probablemente se resistan a la implementación.

¿Qué necesitamos? Se necesita un proceso sistemático para negociar con la otra parte y resolver las diferencias en conjunto. Este proceso debe:  Proteger (incluso mejorar) las relaciones entre las partes a pesar de las      

diferencias y los desacuerdos que puedan surgir; Utilizar efectivamente el tiempo disponible; Permitir seguir adelante con la negociación incluso cuando las partes no tienen la autoridad suficiente para llegar a un acuerdo definitivo; Canalizar los esfuerzos de las partes hacia la búsqueda conjunta de soluciones creativas, en vez de entrar a negociar desde posiciones estrechas; Minimizar las posibilidades de que la negociación se caiga o escale el conflicto; Minimizar las críticas y los arrepentimientos después de que se llega a un acuerdo Resultar en una implementación rápida y sin inconvenientes.

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Contenidos Teóricos En síntesis.. . Preparación efectiva Negocie generando valor con la otra parte

La Solución Analizar sistemáticamente la situación, preparándose por adelantado cuando pueda. Reconocer que la situación es un problema compartido y buscar resolverlo poniéndose del mismo lado, con respeto mutuo (una de las partes puede resolverlo). Buscar entender cuál es el punto de vista de la otra parte en vez de atacarla cuando ocurran los desacuerdos. Buscar el sentido del punto de vista de la otra parte, y discutir cómo pueden poner a prueba sus supuestos. Buscar crear valor para cada una de las partes y reducir la importancia de las áreas de conflicto. Posponer los acuerdos sobre dinero y recursos para el final. Clarificar y explorar intereses en vez de posiciones – descubrir por qué las partes quieren lo que dicen que quieren. Maximizar los intereses compartidos. Busque opciones creativas y reconciliar intereses divergentes. Buscar resolver conflictos apelando a criterios objetivos independientes. Evitar las amenazas. Acercarse gradualmente a los acuerdos. Buscar que éstos sean operativos y concretos. Comprometerse con el acuerdo si es mejor que su alternativa. Dar la oportunidad de opinar a personas que no tienen la autoridad de cerrar el acuerdo. Preguntarles qué recomendarían ellas.

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Revisión... 1.Alternativas. Estas son las cosas que una parte u otra pueden practicar por cuenta propia sin necesidad de que la otra parte esté de acuerdo. O sea aquello que harán si no se llega a un acuerdo. En general ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor para esa parte que su MAAN (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado). 2.Posiciones. Ante un conflicto donde las partes perciben que no pueden satisfacer sus necesidades sin hacer que el otro ceda, éstas tienden a asumir una posición y defenderla. Conviene escuchar las posiciones, entenderlas, aceptarlas y si es posible identificar los intereses subyacentes para entablar una negociación que satisfaga los intereses, no las posiciones. 3.Argumentos. Cuando las partes negocian desde posiciones a menudo utilizan argumentos, o sea justificaciones de por qué lo que reclaman es legítimo. Estas justificaciones generalmente están basadas en el pasado, y la justicia. Escuchá los argumentos y seguí indagando los intereses. 4.Intereses. Este es el término que utilizamos para aquello que quiere alguien. Es la respuesta a la pregunta: “¿Para qué?”. Detrás de las posiciones de las partes, se encuentran sus necesidades, inquietudes, deseos, esperanzas y temores. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que satisfaga los intereses de las partes. 5.Opciones. Empleamos este término para identificar toda la gama de posibilidades en que las partes pudieran llegar a un acuerdo. Nos referimos a las opciones que están "sobre la mesa de discusión" o que pudieran ponerse sobre esta mesa. “Podríamos decidir que usted se quedara con la naranja, que yo me quedara con ella, que la cortáramos a la mitad, o podríamos decidir que yo me quedara con la cáscara para hornear un pastel y que usted se comiese la pulpa. Todas son opciones. Aún no decidimos." En general, un acuerdo es de mayor valor si se trata de la mejor de muchas opciones: si no pudiera ser mejor para una parte sin ser peor para la otra.

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Revisión...

6.Legitimidad. Cuando los otros factores son iguales, un acuerdo es mejor en la medida que a cada parte le parezca justo, en comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la simple voluntad de cualquiera de las partes. Algunas normas externas de imparcialidad incluyen el derecho internacional, el precedente, la práctica o algún principio como la reciprocidad o acordar una forma de decidir como por ejemplo, una parte divide y la otra elige primero, o se tira la moneda. 7.Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que una parte hará o no hará. Pueden hacerse en el curso de una negociación. En general, un acuerdo será mejor en la medida en que las promesas hayan tenido un buen planeamiento y una buena estructuración, para que sean prácticas, duraderas, y de fácil comprensión, para quienes tienen que llevarlas a cabo, y verificables si eso es importante. 8.Comunicación. Cuando los otros factores son iguales un resultado será mejor si se logra con eficiencia, sin perder tiempo y esfuerzo. La negociación eficiente requiere de una efectiva comunicación bilateral. Uno de los factores claves es la escucha activa. 9.Relación. Una negociación habrá producido un mejor resultado en la medida en que las partes hayan mejorado su capacidad para trabajar juntas en vez de dañarse. Las negociaciones más importantes se hacen con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y negociaremos de nuevo. Cualesquiera que sean otros elementos que incluya una relación, un aspecto crucial es la capacidad para resolver bien las diferencias. Una dimensión de la calidad de un resultado negociado es la calidad de la relación de trabajo resultante, cabe preguntarse ¿son las partes más o menos capaces de abordar las diferencias futuras?

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Para Finalizar... ¿Cómo se comportan los negociadores efectivos? Investigación El siguiente informe se basa en uno de los estudios más importantes realizados hasta la actualidad sobre el comportamiento de los negociadores. Este estudio fue realizado en Inglaterra por Neil Rackham y John Carlisle en 1978. Los autores definieron dentro del universo de negociadores a negociadores hábiles a quienes que cumplían con tres criterios básicos: 1) el negociador considerado efectivo por ambos lados, 2) aquel que tenía una historia significativa de éxitos y 3) aquellos quienes no tenían m uchos fracasos de implementación. Cuarenta y nueve negociadores que cumplían con estos criterios fueron estudiados durante ciento tres negociaciones.

Algu nas de las conclusiones... Planificación de la Negociación 

Áreas de acuerdo

La investigación de Rackham y Carlisle demostró que, aunque todos los negociadores estudiados se concentraban en áreas de conflicto, los negociadores más hábiles invertían hasta tres veces más tiempo en áreas de acuerdo o de interés común para las partes. Esto puede deberse a que el negociador exitoso ha constituido un clima de acuerdo y confianza, por lo cual concentrarse en las áreas conflictivas sería innecesario. O, quizás, por el contrario, concentrarse en áreas comunes es la llave para construir un clima satisfactorio y de confianza entre las partes. 

Establecimiento de límites

Los negociadores exitosos tienden a planificar límites máximos y mínimos en una negociación; piensan en rangos. Mientras que negociadores promedio planifican sus objetivos en torno a un punto fijo.

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Planificación secuencial vs. planificación temática

El término “planificación” a menudo se refiere a un proceso secuencial ordenar un número de eventos, puntos o cuestiones en el tiempo-. Los análisis de camino crítico son un ejemplo. Este concepto de planificación secuencial resulta muy efectivo con objetos inanimados, o en circunstancias donde el planificador tiene control sobre la secuencia de eventos que ocurrirán. Los investigadores encontraron que los negociadores promedio generalmente planificaban en forma secuencial, lo que verbalizaban de forma: “Primero cubriremos el punto A, luego el B y finalmente el C”. Para que sea efectiva, la planificación secuencial requiere el consentimiento y la cooperación de la otra parte de la negociación. Lo que no siempre ocurre. El negociador puede querer empezar con el punto A pero la otra parte está interesada en las condiciones de D. Esto a menudo pone a los negociadores en apuros, o hace que la otra parte se desinterese en el proceso. En la mayoría de las negociaciones, las secuencias son en sí mismas negociables. Los negociadores hábiles planifican temas individuales que no son contenidos en una secuencia. Considerarían a C como si los puntos A, B y D no existieran. La ventaja de esto es que se adquiere flexibilidad. Al planificar una negociación, es importante recordar que la secuencia de temas a tratar es en sí misma negociable –salvo que esté preestablecida por las partes.

Conducción:  Frases irritantes: Ciertas palabras y frases que pueden ser utilizadas en una negociación a menudo tienen poco valor para persuadir al otro lado, pero sí causan irritación. Probablemente el ejemplo típico es el uso de la frase “oferta generosa” utilizada por negociadores para describir su propuesta. Del mismo modo, palabras como “justo”, “razonable” y otros términos cargados tienen poco valor persuasivo, y a menudo irritan a la otra parte debido a la implicancia inversa de los mismos: si lo que uno dice es “justo” o “razonable”, implica que el argumento del otro es “injusto” o “no razonable”. La mayoría de los buenos negociadores evitan el uso de insultos y juicios de valor; tienen poco que ganar por medio de su uso.

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Contra-propuestas:

Durante una negociación es común que ante una propuesta (opción), la otra parte responda inmediatamente con una contraoferta. Los investigadores encontraron que los negociadores más hábiles no realizaban contraofertas inmediatas. Las desventajas de hacerlo son: Las contraofertas introducen una opción adicional, a veces un tema  totalmente nuevo, que complica y enturbia a la negociación.  Las contraofertas se hacen en el momento en que la otra parte está menos receptiva, ya que están preocupadas por su propia oferta.  Las contraofertas son percibidas como bloqueando o en desacuerdo con la otra parte, no como propuestas. 

Escaladas de Ataque/Defensa:

Debido a que la negociación a menudo involucra conflicto, los negociadores pueden volverse agitados y utilizar conductas emocionales. Ese comportamiento, utilizado para atacar al otro lado, o para defenderse, fue llamado “de ataque/defensa” por los investigadores. Cuando este comportamiento surge, la violencia tiende a escalar en intensidad: un negociador ataca, el otro se defiende, a menudo de forma tal que el primer negociador percibe la defensa como un ataque. En consecuencia el primer negociador ataca más vigorosamente y la escalada comienza. La característica principal de este tipo de comportamiento es que la defensa casi no se puede distinguir de un ataque. Cuando un negociador dice: “Ustedes no pueden culparnos por eso”, lo que parece un comentario defensivo, produce a su vez una airada defensa de la otra parte. Los investigadores observaron que si los negociadores hábiles decidían atacar, lo hacían sin previo aviso y en forma contundente. Los negociadores promedio, por el contrario, comenzaban atacando tímidamente y escalaban en intensidad, haciendo que la otra parte adoptara el comportamiento defensivo típico de los "espirales de ataque / defensa".

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Etiquetar:

Los investigadores encontraron que los negociadores hábiles tendían a indicar el tipo de comportamiento que iban a utilizar. Por ejemplo, en vez de preguntar directamente: “¿Cuántas unidades hay?” decían, “Le hago una pregunta, ¿Cuántas unidades hay?”, indicando que estaban preguntando a la otra parte y esperaban una respuesta específica. Los investigadores interpretaron el etiquetar de los negociadores expertos de la siguiente forma: Lleva la atención de quien escucha al tipo de comportamiento que sigue. De esta forma cierta presión social es ejercida para forzar una respuesta.  Disminuye el ritmo de la negociación, dándole más tiempo al negociador que utiliza etiquetas para pensar, y al otro lado a apartarse del tema que se discutió anteriormente.  Introduce una cierta formalidad que mantiene a la negociación en un cierto nivel de racionalidad, reduciendo la posibilidad de escalar en un "toma y daca" de argumentos, o en una espiral de ataque / defensa.  Reduce la ambigüedad de la comunicación y la clarifica. 

Los investigadores descubrieron además, que los negociadores hábiles evitan etiquetar su desacuerdo. Mientras que los negociadores promedio tienden a decir algo así como: “Estoy en desacuerdo con eso porque...”, los negociadores hábiles tienden a comenzar compartiendo argumentos que llevan a establecer que existe un desacuerdo. Esto permite que las razones del desacuerdo sean consideradas por la otra parte en forma más neutral, de modo que si son aceptadas involucran poca pérdida por la otra parte. Si etiquetar el desacuerdo es tan negativo, ¿por qué se hace? Probablemente porque este es el orden en que tendemos a pensar. Decidimos que un argumento que escuchamos es inaceptable y luego buscamos razones para demostrar por qué.

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 Comprobar el entendimiento y resumir: Los investigadores encontraron que dos comportamientos de función similar –comprobar el entendimiento y resumir— eran utilizados significativamente más por negociadores hábiles. Comprobar el entendimiento busca establecer cómo ha sido comprendido lo dicho o hecho anteriormente en la negociación. Resumir es volver a plantear en forma compacta lo dicho anteriormente en la discusión. Ambos comportamientos tienden a reducir malos entendidos y errores de juicio. Estos dos comportamientos pueden estar ligados a otros dos factores. En primer lugar, los negociadores hábiles tienden a utilizar la comprobación de su entendimiento para reflexionar y profundizar sobre lo dicho por la otra parte. Por ejemplo, pueden decir: “Entiendo que usted piensa que esta propuesta no tiene interés para su organización, ¿es correcto?” En segundo lugar, los negociadores promedio en su afán por llegar a un acuerdo, a menudo deliberadamente no comprueban su entendimiento o resumen lo dicho por la otra parte. En general prefieren que los puntos ambiguos se clarifiquen más tarde, temiendo que si los explicitan la otra parte puede no comprometerse a un acuerdo. Este comportamiento a menudo lleva a que numerosas dificultades se susciten en la etapa de implementación de los acuerdos. Los negociadores hábiles, por otro lado, tienden a preocuparse más por la implementación efectiva de los acuerdos. Por lo tanto, tienden a comprobar y resumir más para reducir ambigüedades y problemas en la etapa de implementación.

 Preguntar: Los negociadores hábiles realizaron significativamente más durante la negociación que los negociadores promedio.

preguntas

Esta es una significativa diferencia de comportamiento. Muchos negociadores e investigadores han sugerido que distintas técnicas de preguntas son importantes para el éxito en negociación. Esto es porque: Las preguntas proveen información sobre lo que piensa la otra parte. Las preguntas dan control sobre la discusión.

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 Las preguntas son alternativas más aceptables que el desacuerdo

directo.  Las preguntas mantienen a la otra parte activa y reducen su tiempo de reflexión.  Las preguntas pueden dar a los negociadores un tiempo vital para reflexionar sobre sus propios intereses y posiciones.  Hablar sobre los sentimientos y emociones:

A menudo los negociadores hábiles son considerados personas que guardan sus emociones y pensamientos para sí mismos. En la investigación se estableció una medición indirecta a través de las veces que los negociadores expresaban lo que les pasaba internamente. De este modo, encontraron que los negociadores hábiles daban más información sobre su estado interno que los negociadores promedio. El efecto que produce dar información interna es que los negociadores parecen revelar lo que ocurre en sus mentes. Esto puede o no ser genuino, pero le da a la otra parte una sensación de seguridad, porque cosas tales como motivos e intereses a menudo quedan implícitos en una negociación. La forma característica y explícita de dar información interna es hablando sobre los sentimientos y emociones que experimenta el negociador en determinado momento de la negociación, ya sea por algo que ha dicho la otra parte o por cómo percibe que avanza el proceso. Por ejemplo, un negociador promedio, al dudar la verdad de algún punto expresado por el otro lado, puede producir un silencio incómodo. Es más probable que los negociadores hábiles expresen lo que sienten diciendo algo como: “No sé cómo reaccionar a lo que me acaba de decir. Si lo que me dice es verdad, entonces me gustaría aceptarlo, sin embargo, algo me dice que no es del todo exacto. En parte me siento sospechoso. ¿Podría ayudarme a resolver esto?” El trabajo de psicólogos como Carl Rogers ha demostrado que la expresión de sentimientos está directamente ligada al establecimiento de confianza en situaciones de terapia. Probablemente también sea cierto para la negociación. Poder percibir emociones, actitudes, motivos y creencias que conducen a cierto tipo de comportamiento o decisión, generan confianza y es mayor la posibilidad de llegar a acuerdos productivos para las partes.

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 Diluir el argumento: La mayoría de las personas tienen un modelo para argumentar que se parece mucho a una balanza. De hecho, muchos de los términos que utilizamos para expresar que ganamos o tuvimos éxito reflejan este modelo de una balanza. Hablamos de “inclinar la discusión a nuestro favor”, o del “peso de la prueba”, o como una discusión está “equilibrada”. Esta forma de pensar nos predispone a pensar que hay cierto mérito en la cantidad. Si encontramos cinco razones para hacer algo, entonces eso sería más persuasivo que sólo poder pensar en una razón. Sentimos que la mayor cantidad de argumentos puede inclinar una negociación hacia nuestro lado. Si esta forma de pensar fuera válida entonces los negociadores hábiles tenderían a utilizar más razones para probar sus argumentos que el negociador promedio.

Los investigadores encontraron que ocurría lo opuesto. Los negociadores hábiles utilizaban menos razones para probar sus argumentos. Aunque el modelo de la balanza es comúnmente aceptado, se encontró que es una desventaja esgrimir demasiados argumentos, ya que al hacerlo, un negociador expone un flanco y le da a la otra parte una elección acerca de qué razón atacar o discutir. Parece evidente que si una persona da cinco razones para probar algo, y la tercera razón es débil, la otra parte usará esa razón para descalificar el argumento. A mayor cantidad de razones, más se diluye el argumento y un argumento débil diluye a uno fuerte. Revisar la negociación Los investigadores preguntaron a los negociadores si después de una negociación, disponían un tiempo para revisar la negociación que habían concluido. Más de dos tercios de los negociadores hábiles contestaron que siempre reservaban un tiempo después de una negociación para evaluar lo ocurrido y para considerar qué habían aprendido en el proceso. Menos de la mitad de los negociadores promedio lo hacían.

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