Perilaku Organisasi

Tugas Perilaku Organisasi Akuntansi (P2k) Kelompok 9 Ersita Nia J.K

20161220014

Pramudito R.

20161220042

Bab 10

Yang pertama bagian dari bab mendefinisikan apa yang dimaksud dengan kekuasaan dan menjelaskan bagaimana kekuasaan terkait dengan wewenang dan pengaruh. Bagian berikutnya berkonsentrasi pada berbagai kationklasifikasi kekuasaan. Perhatian khusus diberikan kepada sumber diidentifikasi Perancis dan Raven klasik kekuasaan. Setelah pemeriksaan beberapa hasil penelitian tentang jenis kekuasaan, perhatian diberikan kepada beberapa pendekatan kontingensi (misalnya, difluenceability dari target dan model kontingensi keseluruhan kekuasaan). Berikutnya, pendekatan populer memberdayakan karyawan disajikan. Bagian terakhir berkaitan dengan politik organisasi. Perhatian khusus diberikan kepada perspektif politik kekuasaan di organisasi saat ini dan untuk strategi politik yang spesifik digunakan dalam akuisisi kekuasaan.

MAKNA KEKUATAN

Meskipun konsep di bidang perilaku organisasi jarang telah disepakati definisi universal, kekuasaan mungkin bahkan lebih beragam definiside daripada kebanyakan. Hampir setiap penulis yang menulis tentang kekuasaan mendefinisikan secara berbeda. Akan jalan kembali, misalnya, sosiolog perintis terkenal Max Weber kekuasaan sebagai “probabilitas bahwa salah satu aktor dalam hubungan sosial akan berada dalam posisi untuk melaksanakan kehendak-Nya sendiri meskipun perlawanan.” 6 Baru-baru ini, pencarian literatur tentang kekuatan menemukannya disebut sebagai kemampuan untuk menyelesaikan sesuatu meskipun kehendak dan resistensi dari orang lain atau kemampuan untuk “menang” Hak atas politik dan mengatasi manuver oposisi. Para ahli teori kekuasaan menekankan jumlah positif kekuasaan, menunjukkan itu adalah kemampuan baku untuk memobilisasi sumber daya untuk mencapai suatu tujuan tanpa referensi untuk setiap oposisi yang terorganisir. 7, ahli teori perilaku organisasi mungkin yang paling erat terkait dengan studi kekuasaan, hanya sebagai kekuatan potensial dan secara lebih rinci “sebagai potensi kemampuan untuk memengaruhi perilaku, untuk mengubah jalannya peristiwa, untuk mengatasi resistensi, dan untuk mendapatkan orang untuk melakukan hal-hal yang mereka tidak akan dinyatakan lakukan.” 8

Biasanya definisi kekuasaan yang terkait dengan konsep otoritas dan memengaruhi. Sebagai contoh, sebelumnya definisi menggunakan kata di memengaruhi dalam menggambarkan kekuasaan, teori

manajemen perintis Chester Barnard kekuasaan dalam hal “otoritas resmi,” dan banyak sosiolog organisasi de otoritas mendefinisikan sebagai “kekuatan yang sah.” 9 Perbedaan ini antara konsep perlu dibersihkan dalam rangka untuk lebih memahami kekuasaan.

The Perbedaan antara Power, Authority, dan Pengaruh Dalam Bab 6 motif kekuasaan didefinisikan sebagai kebutuhan untuk memanipulasi orang lain dan memiliki keunggulan atas mereka. Ekstrapolasi dari definisi ini dari kebutuhan daya, kekuasaan sendiri dapat didefinisikan sebagai kemampuan untuk mendapatkan seorang individu atau kelompok untuk melakukan sesuatu-untuk mendapatkan orang atau kelompok untuk mengubah dalam beberapa cara. Individu yang memiliki kekuatan memiliki kemampuan untuk memanipulasi atau mengubah orang lain. Seperti definisi de kekuasaan membedakannya dari otoritas dan pengaruh.

Salah satu sumber utama dari kontroversi nitional berkisar pertanyaan: Apakah kekuasaan diamati pengaruh atas orang lain, atau itu hanyalah potensi untuk memengaruhi? Argumen dapat dibuat bahwa orang-orang yang memiliki kekuatan paling adalah yang paling mungkin untuk harus menunjukkan bukti luar yang mereka pegang itu. Kehadiran mereka sudah cukup untuk mengubah perilaku orang lain tanpa mengangkat jari atau mengucapkan sepatah kata. Hal ini membuat studi tentang kekuatan jauh lebih sulit, tapi pada saat yang sama secara konseptual tidak boleh diabaikan. 10 Sorang karyawan yang mengambil tangga kembali untuk menghindari menghadapi sebuah rekan kerja mengintimidasi sedang dipengaruhi tanpa rekan kerja bahkan mengetahui kekuatan diadakan selama rekan kerja ketakutan.

Otoritas legitimatizes dan merupakan sumber kekuatan. Otoritas adalah hak untuk memanipulasi atau mengubah orang lain. Kekuatan tidak perlu sah. Selain itu, perbedaan harus dibuat.

antara top-down klasik, otoritas birokrasi dan konsep Barnard otoritas bottom-up berdasarkan penerimaan. Secara khusus, Barnard ned wewenang sebagai “karakter komunikasi (order) di organisasi formal berdasarkan yang diterima oleh kontributor atau 'anggota' dari organisasi sebagai yang mengatur tindakan yang memberikan kontribusi.” 11 Seperti teori penerimaan otoritas mudah dibedakan dari kekuasaan. Grimes mencatat: “Apa yang melegitimasi otoritas adalah promosi atau mengejar tujuan kolektif yang berkaitan dengan konsensus kelompok. Kebalikan, kekuasaan, adalah mengejar tujuan individu atau partikularistik terkait dengan kepatuhan kelompok.” 12

Dalam memengaruhi biasanya dipahami sebagai lebih luas dalam lingkup dari kekuasaan. Ini melibatkan kemampuan untuk mengubah orang lain dengan cara yang umum, seperti mengganti kepuasan dan kinerja mereka. Pengaruh yang lebih erat terkait dengan kepemimpinan dari kekuasaan, namun keduanya jelas terlibat dalam proses kepemimpinan. Dengan demikian, otoritas berbeda dari kekuasaan karena legitimasi dan penerimaan, dan pengaruh lebih luas dari kekuasaan, tetapi begitu konseptual dekat bahwa dua istilah dapat digunakan secara bergantian.

Pembahasan sebelumnya menunjukkan bahwa operasional definisi kekuasaan yang kurang, dan ketidakjelasan ini adalah kekuatan alasan utama secara tradisional mendapat perhatian yang relatif sedikit dalam studi perilaku organisasi. Namun, terutama ketika terkait dengan kekhawatiran yang muncul bagi organisasi informal dan politik organisasi, studi kekuasaan dapat meningkatkan pemahaman tentang cara di mana organisasi berfungsi dan dinamika perilaku organisasi. Sebagai salah satu pengamat dari dinamika jaringan kekuatan informal organisasi tajam mencatat:

Siapa pun yang pernah bekerja tahu bahwa grafik org, tidak peduli seberapa cermat diberikan, tidak datang dekat dengan menggambarkan fakta-fakta kehidupan. Semua garis dan kotak-kotak tidak memberitahu Anda, misalnya, bahwa perokok cenderung memiliki informasi yang terbaik, karena mereka ikatan dengan orang-orang dari setiap tingkat dan departemen ketika mereka menuju luar untuk puff. Bagan org tidak memberitahu Anda bahwa orang-orang pergi ke Janice, lama-waktu manajer menengah, bukan bos mereka untuk mendapatkan proyek melalui. Ini tidak memberitahu Anda bahwa Kanada dan Jepang pasukan penjualan tidak berinteraksi karena dua titik kontak tidak bisa berdiri satu sama lain. 13

The Klasifikasi Power Sebagian besar diskusi kekuasaan sering mulai dan kadang-kadang bahkan berakhir dengan review daridiakui secara luas lima kategori sumber daya sosial identifikasi ed bertahun-tahun yang lalu oleh para psikolog sosial John Perancis dan Bertram Raven. Menjelaskan dan menganalisisini lima jenis klasik kekuasaan (reward, koersif, sah, rujukan, dan ahli) berfungsi sebagai dasar yang diperlukan dan titik tolak untuk seluruh bab. Sebagian besar contoh dan aplikasi untuk perilaku organisasi berasal dariberikut lima jenis kekuasaan.

reward Daya Sumber ini kekuasaan didasarkan pada kemampuan seseorang untuk mengontrol sumber daya dan pahala orang lain. Selain itu, target kekuatan ini harus menghargai penghargaan ini. Dalam konteks organisasi, manajer memiliki banyak manfaat potensial, seperti kenaikan gaji, promosi, informasi berharga, tugas kerja yang menguntungkan, tanggung jawab lebih, peralatan baru, pujian, umpan balik, dan pengakuan yang tersedia untuk mereka. Dalam hal belajar operan (dibahas dalam Bab 12), ini berarti bahwa manajer memiliki kekuatan untuk mengelola reinforcers positif. Dalam hal motivasi harapan (dibahas dalam Bab 6), ini berarti bahwa orang tersebut memiliki kekuatan untuk memberikan valensi positif dan bahwa orang lain merasakan kemampuan ini.

Untuk memahami ini sumber daya lebih lengkap, satu harus ingat bahwa penerima memegang kunci. Jika manajer menawarkan orang-orang mereka apa yang mereka pikirkan imbalan (misalnya, promosi dengan peningkatan tanggung jawab), tetapi orang-orang tidak menghargai mereka (untuk

Misalnya, mereka merasa tidak aman atau memiliki kewajiban keluarga yang lebih penting bagi mereka daripada promosi), maka manajer tidak benar-benar memiliki kekuatan reward. Dengan cara yang sama, manajer mungkin tidak berpikir mereka memberikan imbalan kepada orang-orang mereka (mereka dengan tenang mendengarkan pengeluh kronis), tetapi jika mereka melihat ini menjadi menguntungkan (manajer memberi mereka perhatian dengan sungguh-sungguh mendengarkan keluhan mereka), manajer namun memiliki kekuatan reward. Juga, manajer mungkin tidak benar-benar memiliki manfaat untuk membuang (mereka mungkin mengatakan bahwa mereka memiliki cukup pengaruh dengan manajemen puncak untuk mendapatkan orang-orang mereka dipromosikan, namun sebenarnya mereka tidak), tapi selama orang-orang mereka berpikir mereka memilikinya, mereka memang memiliki kekuatan reward.

Kekuatan koersif Sumber ini kekuasaan tergantung pada rasa takut. Orang dengan kekuasaan koersif memiliki kemampuan untuk diik hukuman atau konsekuensi permusuhan pada orang lain atau, setidaknya, untuk membuat ancaman yang orang lain percaya akan berakibat pada hukuman atau hasil yang tidak diinginkan. Bentuk kekuasaan telah memberikan kontribusi besar terhadap konotasi negatif bahwa kekuasaan memiliki bagi kebanyakan orang. Dalam konteks organisasi, manajer sering memiliki kekuasaan koersif dalam bahwa mereka dapatre atau menurunkan orang-orang yang bekerja untuk mereka, atau dermaga gaji mereka, meskipun iklim hukum dan serikat telah dilucuti beberapa kekuatan ini. Seorang manajer juga dapat langsung atau tidak langsung mengancam karyawan dengan konsekuensi-konsekuensi menghukum. Dalam hal belajar operan, ini berarti bahwa orang yang memiliki kekuasaan untuk mengatur hukuman atau negatif memperkuat (mengakhiri konsekuensi menghukum, yang merupakan bentuk dari kontrol negatif). Dalam hal motivasi harapan, ini berarti bahwa kekuasaan berasal dari harapan pada bagian dari orang lain bahwa mereka akan dihukum karena tidak sesuai dengan keinginan orang kuat itu. Sebagai contoh, ada ketakutan dari hukuman ketika aturan, arahan, atau kebijakan organisasi tidak diikuti dengan hati-hati. Hal ini mungkin ketakutan ini yang mendapat kebanyakan orang untuk tiba di tempat kerja tepat waktu dan terlihat sibuk ketika bos berjalan melalui daerah. Dengan kata lain, banyak perilaku organisasi dapat dijelaskan dalam hal kekuasaan koersif daripada kekuatan reward. ada ketakutan dari hukuman ketika aturan, arahan, atau kebijakan organisasi tidak diikuti dengan hati-hati. Hal ini mungkin ketakutan ini yang mendapat kebanyakan orang untuk tiba di tempat kerja tepat waktu dan terlihat sibuk ketika bos berjalan melalui daerah. Dengan kata lain, banyak perilaku organisasi dapat dijelaskan dalam hal kekuasaan koersif

daripada kekuatan reward. ada ketakutan dari hukuman ketika aturan, arahan, atau kebijakan organisasi tidak diikuti dengan hati-hati. Hal ini mungkin ketakutan ini yang men

Daya yang sah Sumber tenaga ini, diidentifikasi oleh Raven Perancis dan, berasal dari nilai-nilai diinternalisasi dari orangorang lain yang memberikan hak yang sah untuk agen untuk memengaruhi mereka. Yang lain merasa bahwa mereka memiliki kewajiban untuk menerima kekuatan ini. Hal ini hampir identik dengan apa yang biasanya disebut otoritas dan berkaitan erat dengan kedua reward dan kekuasaan koersif karena orang dengan legitimasi juga dalam posisi untuk menghargai dan menghukum. Namun, kekuasaan yang sah adalah reward

seperti dan kekuasaan koersif dalam hal itu tidak tergantung pada hubungan dengan orang lain tetapi lebih pada posisi atau peran bahwa orang yang memegang. Misalnya, orang mendapatkan legitimasi karena gelar mereka (kapten atau wakil presiden eksekutif) atau posisi (tertua dalam keluarga atau perwira korporasi) daripada kepribadian mereka atau bagaimana mereka mempengaruhi orang lain. 15

kekuasaan yang sah berasal dari tiga sumber utama. Pertama, nilai-nilai budaya yang berlaku dari masyarakat, organisasi, atau kelompok menentukan apa yang sah. Sebagai contoh, di beberapa masyarakat, yang lebih tua orang menjadi, kekuatan lebih sah yang mereka miliki. Hal yang sama mungkin benar untuk fisik atribut, jenis kelamin, atau pekerjaan tertentu. Dalam konteks organisasi, manajer umumnya memiliki kekuatan yang sah karena karyawan percaya pada nilai hukum milik pribadi dan dalam hirarki di mana posisi yang lebih tinggi telah ditunjuk untuk memiliki kekuasaan atas posisi yang lebih rendah. Hal yang sama berlaku untuk jabatan fungsional tertentu dalam suatu organisasi. Contoh yang terakhir akan menjadi insinyur yang memiliki legitimasi dalam operasi atau sistem informasi daerah dari perusahaan, sedangkan akuntan memiliki legitimasi dalam hal keuangan. Nilai-nilai yang berlaku dalam suatu kelompok juga menentukan legitimasi.

Sebagai contoh, dalam sebuah geng jalanan anggota terberat bisa mencapai legitimasi, sedangkan dalam kelompok kerja pelayan serikat mungkin memiliki legitimasi. Kedua, orang dapat memperoleh kekuatan yang sah dari struktur sosial yang diterima. Dalam beberapa masyarakat ada kelas yang berkuasa diterima. Tapi suatu organisasi atau keluarga juga mungkin memiliki struktur sosial yang berlaku yang memberikan kekuasaan yang sah. Sebagai contoh, ketika para pekerja kerah biru menerima pekerjaan dari perusahaan, mereka berlaku menerima struktur hirarkis dan pemberian kekuasaan yang sah untuk supervisor mereka.

Sebuah sumber sepertiga dari kekuatan yang sah bisa datang dari yang ditunjuk sebagai agen atau perwakilan dari orang kuat atau kelompok. Terpilih pejabat, seorang ketua dari komite, dan anggota dewan direksi dari sebuah perusahaan atau komite serikat buruh atau manajemen akan menjadi contoh dari bentuk kekuasaan yang sah.

Setiap bentuk kekuasaan yang sah menciptakan kewajiban untuk menerima dan menjadi dipengaruhi. Tapi, dalam prakteknya, sering ada masalah, kebingungan, atau ketidaksepakatan tentang jangkauan atau ruang lingkup kekuasaan ini. Pertimbangkan hal berikut: Seorang eksekutif berhak dapat mengharapkan seorang supervisor untuk bekerja keras dan tekun; mungkin ia juga pengaruh supervisor untuk memata-matai saingan, menghabiskan akhir pekan jauh dari rumah, bergabung dengan grup pertemuan? Seorang pelatih berhak dapat mengharapkan [dia] pemain untuk mengeksekusi spesifik drama; mungkin [dia] juga mengarahkan gaya hidup mereka di luar olahraga? Sebuah pertempuran perwira berhak dapat mengharapkan anak buahnya untuk menyerang pesanan; mungkin ia juga mengarahkan mereka untuk mengeksekusi warga sipil yang ia klaim adalah mata-mata? Seorang dokter berhak dapat memesan perawat untuk menghadiri pasien atau mengamati otopsi; mungkin dia [atau dia] agar [dia atau] nya untuk membantu dalam aborsi melawan kehendak sendiri nya [atau]? 16

Ini daerah abu-abu menunjukkan perhatian sebenarnya bahwa banyak orang dalam masyarakat kontemporer memiliki mengenai erosi legitimasi tradisional. ketidakpastian ini juga menunjukkan sifat kompleks kekuasaan.

Daya rujukan Jenis kekuasaan berasal dari keinginan pada bagian dari orang-orang lain untuk mengidentifikasi dengan kekuatan agen menghunus. Mereka ingin mengidentifikasi dengan orang kuat, terlepas dari hasil. Yang lain memberikan kekuatan orang karena ia menarik dan memiliki sumber daya yang diinginkan atau karakteristik pribadi.

Pengiklan mengambil keuntungan dari jenis kekuasaan ketika mereka menggunakan selebriti, seperti bintang film atau olahraga, untuk memberikan iklan testimonial. The membeli identifikasi publik dengan (menemukan hal yang menarik) orang-orang terkenal tertentu dan memberikan mereka kekuatan untuk memberitahu

mereka apa produk untuk membeli. Sebagai contoh, tinjauan penelitian telah menemukan bahwa argumen, terutama yang emosional, lebih berpengaruh ketika mereka datang dari orang-orang cantik. 17

Waktu adalah aspek yang menarik dari jenis iklan testimonial kekuasaan rujukan. Hanya atlet profesional yang musim (misalnya, pemain bisbol di musim panas dan awal musim gugur, pemain sepak bola pada musim gugur dan awal musim dingin, dan pemain basket di musim dingin dan awal musim semi) digunakan dalam iklan, karena kemudian mereka sangat terlihat, mereka berada di garis depan kesadaran publik, dan akibatnya mereka memiliki kekuatan rujukan. Keluar dari musim atlet dilupakan dan memiliki kekuatan referen kecil. Pengecualian, tentu saja, adalah segelintir superstar (misalnya, Shaquille O'Neal, Michael Jordan, Wayne Gretzky, dan Tiger Woods) yang melampaui musim dan memiliki kekuatan rujukan sepanjang tahun dan bahkan setelah mereka telah lama pensiun.

Dalam pengaturan organisasi, kekuasaan rujukan jauh berbeda dari jenis lain dari kekuatan dibahas sejauh ini. Sebagai contoh, manajer dengan kekuatan referen harus menarik untuk orang-orang mereka sehingga mereka akan ingin mengidentifikasi dengan mereka, terlepas dari apakah manajer kemudian memiliki kemampuan untuk menghargai atau menghukum atau apakah mereka memiliki legitimasi. Dengan kata lain, manajer yang bergantung pada kekuatan referen harus secara pribadi menarik bagi bawahan.

Ahli Daya Sumber terakhir kekuasaan diidentifikasi oleh Perancis dan Raven didasarkan pada sejauh mana orang lain atribut pengetahuan dan keahlian untuk pemegang kekuasaan. Para ahli yang dianggap memiliki pengetahuan atau pemahaman hanya di daerah ned baik- tertentu. Semua sumber daya tergantung pada persepsi individu, namun tenaga ahli mungkin bahkan lebih tergantung pada ini dari yang lain. Secara khusus, target harus melihat agen untuk menjadi kredibel, dapat dipercaya, dan relevan sebelum kekuasaan ahli diberikan.

Kredibilitas datang dari memiliki mandat yang tepat; yaitu, orang tersebut harus benar-benar tahu apa yang dia bicarakan dan dapat menunjukkan bukti nyata dari pengetahuan ini. Ada penelitian dasar yang menunjukkan signifikan dampak positif bahwa kredibilitas memiliki daya yang dirasakan 18 dan ada banyak bukti dari pengalaman sehari-hari. Sebagai contoh, jika seorang pelatih sepak bola yang sangat sukses memberikan pemain muda bercita-cita beberapa saran tentang cara untuk melakukan blok baru, ia akan erat mendengarkan-ia akan diberikan kekuasaan ahli. Pelatih memiliki kekuatan ahli dalam kasus ini karena ia sangat berpengetahuan tentang sepak bola. Bukti-Nya bagi kredibilitas ini adalah fakta bahwa ia adalah mantan pemain bintang dan telah melatih tim juara. Jika pelatih ini mencoba untuk memberikan saran tentang cara bermain basket atau bagaimana mengelola sebuah perusahaan, ia akan memiliki kredibilitas dipertanyakan dan dengan demikian akan memiliki sedikit atau tidak ada kekuatan ahli. Bagi penggemar avid olahraga atau pemain, bagaimanapun, pelatih mungkin memiliki kekuatan rujukan umum (yaitu, dia sangat menarik bagi mereka), dan mereka akan dipengaruhi oleh apa yang dia katakan pada setiap subjekbasket atau manajemen perusahaan. Sebagai contoh,

Dalam organisasi, spesialis staf memiliki kekuatan ahli dalam bidang fungsional mereka tapi tidak luar mereka. Misalnya, insinyur diberikan kekuasaan ahli dalam hal teknis tapi tidak dalam personil atau masalah hubungan masyarakat. Hal yang sama berlaku untuk staf ahli lainnya, seperti ahli komputer atau akuntan. Misalnya, orang komputer di kecil kantor mungkin satu-satunya yang benar-benar memahami perangkat lunak terbaru dan bagaimana menggunakannya, dan pengetahuan ini memberinya atau kekuasaan yang cukup besarnya.

Seperti yang sudah tersirat, namun, kekuasaan ahli sangat selektif, dan, selain kredibilitas, agen juga harus memiliki kepercayaan dan relevansi. Dengan kepercayaan, hal ini dimaksudkan bahwa orang mencari kekuasaan ahli harus memiliki reputasi untuk menjadi jujur dan langsung. Dalam kasus angkaangka politik, skandal bisa melemahkan kekuatan mereka ahli di mata masyarakat pemilih. Hal yang sama bisa dikatakan tahun terakhir dari dunia bisnis. Sebagaimana dicatat oleh advokat satu iblis untuk keyakinan buta dalam nilai kepercayaan para pemimpin bisnis kami:

Sebagai 11 September dan runtuhnya Enron telah mengingatkan kita, kita telah lama beroperasi di bawah ilusi bahwa kita hidup dan bekerja lebih jaring pengaman, tidak menyadari-atau bahkan mempertanyakan-bagaimanaimsy mereka jaring sebenarnya. tingkat tinggi seperti kepercayaan telah

membuat kami kurang waspada dan dengan demikian kurang mampu melindungi diri kita sendiri. 19

Hal yang sama bisa dikatakan tentu saja yang lebih kejatuhan terbaru dari krisis keuangan. Wall Street bankir telah kehilangan banyak tenaga ahli di masa mendatang. Selain kredibilitas dan kepercayaan, seseorang harus memiliki relevansi dan kegunaan memiliki kekuatan ahli. Kembali ke contoh sebelumnya, jika pelatih sepak bola memberikan nasihat pada urusan dunia, itu akan menjadi tidak relevan dan tidak berguna, dan karena itu pelatih tidak akan memiliki kekuatan ahli dalam domain ini.

Jelaslah keahlian yang adalah jenis yang paling lemah dari kekuasaan, tetapi manajer dan terutama spesialis staf, yang jarang memiliki sumber daya yang tersedia untuk mereka, sering harus bergantung pada keahlian mereka sebagai satu-satunya sumber kekuasaan. Sebagai organisasi menjadi semakin teknologi yang kompleks dan khusus, kekuatan ahli organisasi

anggota di semua tingkatan dapat menjadi lebih dan lebih penting. Hal ini secara resmi diakui oleh beberapa perusahaan yang sengaja termasuk anggota staf-tingkat yang lebih rendah dengan daya ahli dalam pengambilan keputusan tingkat atas. Misalnya, Andy Grove, mantan CEO Intel, telah menyatakan: “Secara umum, semakin cepat perubahan dalam pengetahuan yang bisnis tergantung, semakin besar perbedaan antara kekuatan pengetahuan dan posisi cenderung. Sejak bisnis kami tergantung pada apa yang ia tahu untuk bertahan hidup, kita mencampur 'pengetahuan-kekuatan rakyat' dengan 'posisi-kekuatan rakyat' sehari-hari, sehingga bersama-sama mereka membuat keputusan yang akan mempengaruhi kita untuk tahun-tahun mendatang.” 20

Hal ini juga harus diingat bahwa Perancis dan Raven tidak mengakui bahwa mungkin ada sumber lain dari kekuasaan. Misalnya, beberapa sosiolog organisasi mengenali sumber daya saling ketergantungan tugas (di mana dua atau lebih peserta organisasi harus bergantung pada satu sama lain). Sebuah contoh akan menjadi seorang eksekutif yang memiliki kekuatan yang sah atas supervisor, tetapi karena eksekutif harus bergantung pada pengawas untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan benar dan tepat waktu, pengawas juga memiliki kekuasaan atas eksekutif. Ada bukti penelitian yang mereka dalam hubungan saling tergantung seperti dengan bos mereka menerima kenaikan gaji upah yang lebih baik 21 dan bahkan yang saling ketergantungan tersebut dapat meningkatkan kualitas hubungan professorstudent. 22 Terkait erat dengan saling ketergantungan adalah penggunaan informasi sebagai sumber daya. Seseorang yang mengontrol aliran informasi dan / atau menafsirkan data sebelum disajikan kepada orang lain memiliki kekuatan informasi tersebut. informasi kekuasaan dibedakan dari kekuasaan ahli karena seseorang hanya perlu berada di “tempat yang tepat” untuk mempengaruhi distribusi aliran dan / atauinformasi, daripada harus beberapa bentuk keahlian lebih generasi atau interpretasi informasi. 23 Selain mengakui bahwa mungkin ada sumber tambahan daya, Perancis dan Raven juga menunjukkan bahwa sumber-sumber saling berkaitan (misalnya, penggunaan kekuasaan koersif oleh manajer dapat mengurangi kekuatan referen mereka, dan ada bukti penelitian yang koersif tinggi dan menghargai kekuasaan dapat menyebabkan kekuatan ahli berkurang), 24 dan orang yang sama dapat melaksanakan berbagai jenis kekuasaan di bawah keadaan yang berbeda dan pada waktu yang berbeda. Penelitian menunjukkan bahwa Perancis dan Raven lima basis kekuasaan dapat dijumlahkan untuk mengembangkan ukuran kekuatan global. 25 ukuran lebih global ini ditemukan secara internal konsisten dan secara signifikan terkait dengan masing-masing 5 basis kekuasaan individu. Hal ini juga menyumbang varian tambahan dalam studi tentang hubungan antara kekuasaan dan variabel lain seperti resistensi, kepatuhan, dan kontrol. Penelitian tambahan telah menemukan peran bahwa keadilan prosedural dapat bermain di basis kekuasaan. Satu studi menunjukkan bahwa meskipun dasar kekuasaan yang terkait dengan reaksi kerja yang efektif, mereka juga dimediasi oleh persepsi keadilan prosedur.

26

Ini berarti karyawan cenderung

untuk membentuk persepsi evaluatif mengenai kewajaran tindakan yang ditunjukkan oleh pemegang kekuasaan dan merespons sesuai. Secara khusus, ketika tindakan adil atau membenarkan mampu, karyawan merespon lebih baik terhadap kekuatan pengaruh-pengaruh yang digunakan oleh supervisor

mereka. Penemuan ini dan diskusi sebelumnya tentang dampak situasi dan lead time untuk model kontingensi kekuasaan dalam organisasi.

Kontingensi Pendekatan Power Seperti di daerah lain perilaku organisasi dan manajemen, pendekatan kontingensi kekuasaan telah muncul. Misalnya, Pfeffer hanya mengatakan bahwa kekuasaan berasal dari berada di tempat yang “tepat”. Dia menjelaskan tempat yang tepat atau posisi dalam organisasi sebagai salah satu di mana manajer memiliki:

1. Kontrol atas sumber daya seperti anggaran, fasilitas fisik, dan posisi yang dapat digunakan untuk menumbuhkan sekutu dan pendukung

2. Kontrol atas atau akses luas untuk mengenai informasi-kegiatan organisasi, tentang preferensi dan penilaian dari orang lain, tentang apa yang sedang terjadi, dan tentang siapa yang melakukannya

3. otoritas Formal 27 Ada beberapa dukungan penelitian 28 untuk pengamatan mendalam seperti itu, dan ada juga penelitian temuan yang mengarah pada kesimpulan kontingensi seperti berikut: 1.

Semakin besar orientasi profesional anggota kelompok, kekuatan relatif kekuatan referen yang lebih besar memiliki di dalam pengaruh mereka.

2.

sedikit usaha dan tinggi bunga peserta bersedia untuk mengalokasikan untuk tugas, para peserta lebih cenderung berpangkat rendah yang memperoleh kekuasaan yang relevan dengan tugas ini. 29

Selain pengamatan kontingensi keseluruhan, ada peningkatan pengakuan dampak moderasi dari kendali kontinjensi strategis seperti saling ketergantungan organisasi dan sejauh mana departemen mengontrol operasi kritis departemen lain 30 atau peran dalam pengaruh perilakudalam persepsi kekuasaan. 31 Juga, karakteristik pengaruh target (yaitu, mereka di fluenceability) memiliki dampak moderat penting pada jenis daya yang dapat berhasil digunakan. Pemeriksaan karakteristik ini dari target dan model kontingensi keseluruhan disajikan berikutnya.

Dalam fluencibility dari Target Power Sebagian besar diskusi kekuasaan menyiratkan proses sepihak pengaruh dari agen ke target. Hal ini menjadi semakin jelas, bagaimanapun, kekuasaan yang melibatkan hubungan timbal balik antara agen dan target, yang sesuai dengan perspektif kognitif sosial secara keseluruhan diambil dalam teks ini. Hubungan daya dapat lebih dipahami dengan memeriksa beberapa karakteristik dari target. Karakteristik sebagai berikut telah diidentifikasi sebagai sangat penting untuk diuenceability target: 32

1. Ketergantungan. Semakin besar ketergantungan target pada hubungan mereka ke agen (untuk Sebagai contoh, ketika target tidak dapat melarikan diri hubungan, merasakan tidak ada alternatif, atau nilai imbalan agen sebagai unik), semakin target yang dipengaruhi. 2. Ketidakpastian. Percobaan telah menunjukkan bahwa orang-orang lebih pasti adalah tentang kesesuaian atau kebenaran dari perilaku, semakin besar kemungkinan mereka untuk menjadi dipengaruhi untuk mengubah perilaku itu. 3. Kepribadian. Ada sejumlah studi penelitian yang menunjukkan hubungan antara karakteristik kepribadian dan diuenceability. Beberapa temuan ini jelas (misalnya, orang-orang yang tidak bisa mentolerir ambiguitas atau yang sangat cemas lebih rentan terhadap pengaruh, dan orang-orang dengan kebutuhan tinggi untuk afliation lebih rentan terhadap kelompok pengaruh), tetapi ada juga yang tidak (misalnya, baik hubungan yang positif dan negatif telah ditemukan antara harga diri dan dalam fluencibility).

4. Intelijen. Tidak ada hubungan sederhana antara kecerdasan dan fluencibility. Sebagai contoh, sangat orang-orang cerdas mungkin lebih bersedia untuk mendengarkan, tapi, karena mereka juga cenderung dijunjung tinggi, mereka mungkin juga lebih tahan terhadap pengaruh. 5. Jenis kelamin. Meskipun secara tradisional secara umum berpikir bahwa perempuan lebih mungkin agar sesuai dengan dalam upaya memengaruhi dibandingkan laki-laki karena cara mereka dibesarkan, sekarang ada bukti bahwa ini berubah. 33 Sebagai perempuan dan pandangan masyarakat terhadap peran perempuan berubah, ada kurang dari perbedaan diuenceability berdasarkan gender. 6. Usia. psikolog sosial umumnya menyimpulkan bahwa kerentanan terhadap pengaruh meningkat pada anak-anak sampai sekitar usia delapan atau sembilan dan kemudian menurun dengan usia sampai remaja, ketika tingkat off.

adalah cerita yang berhubungan dengan pengacara bisnis yang

dihabiskan membahas perubahan host saya ingin melihat

baru saja kembali dari Jepang.

dibuat dalam perjanjian. Sebelum aku punya kesempatan untuk

“Aku pergi ke Jepang untuk menegosiasikan perjanjian lisensi berbicara,

sudah

waktunya

untuk

makan

Kamisetengah jadi makan di sekitar 4

dengan

siang. SORE

Ini

perusahaan besar di sana. Kami telah berhubungan dengan orang-

meninggalkan aku hanya empat jam sebelum aku harus

orang ini selama tiga bulan dan selama waktu yang telah disepakati

meninggalkan bandara. Selama ini saya bekerja untuk

perjanjian kasar mengenai spesifik syarat kontrak. Presidenrm

mendapatkan mereka untuk memahami perubahan kami

berpikir bahwa itu akan menjadi ide yang baik jika saya,

ingin membuat dalam perjanjian. Sebelum aku tahu itu, sudah

pengacara perusahaan, pergi ke Tokyo dan dinegosiasikan

waktunya untuk menuju bandara. Separuh perjalanan tuan saya

beberapapoin

kami

ditarik keluar kontrak baru. 'Berikut adalah perubahan yang kita

menandatangani. Aku tiba di Jepang pada hari Minggu

bicarakan,' katanya. 'Saya sudah menandatangani untuk

dengan niat meninggalkan Jumat malam. Ketika saya turun dari

perusahaan saya. Yang harus Anda lakukan adalah mendaftar

pesawat, saya host sedang menunggu saya. Saya dibawa

untuk Anda.' Tidak ingin pulang dengan tangan kosong, saya

melalui bea cukai dan nyaman berlindung di sebuah limusin

menandatangani. Ternyata bahwa kontrak itu jauh lebih

mewah dalam waktu 30 menit.

menguntungkan bagi mereka daripada kepada kami. Dalam

nal

dari

perjanjian

sebelum

proses tersebut, saya belajar pelajaran. Waktu adalah sumber penting kekuatan. Bila Anda tahu agenda orang lain, Anda “Keesokan harinya dimulai dengan host saya meminta saya memiliki gagasan tentang apa rencana permainan individu untuk tiket pulang saya jadi sekretarisnya bisa mengurus harus dan dapat bekerja untuk keuntungan Anda. Sejak saat ini, conrming yang penerbangan. Saya sangat senang untuk saya telah semua pemesanan dan rmations conditangani mematuhi. Kami kemudian menghabiskan empat hari berikutnya Amerika Serikat. Ketika tuan rumah meminta saya berapa lama melakukan segala macam hal-jalan, bermain golf, perikanan, saya akan tinggal, makan di beberapa tempat

7. Budaya. Jelas, nilai-nilai budaya suatu masyarakat memiliki dampak yang luar biasa pada diuenceability rakyatnya. Sebagai contoh, beberapa budaya, seperti budaya Barat, menekankan individualitas, perbedaan pendapat, dan keragaman, yang akan cenderung menurun diuenceability, sedangkan yang lain, seperti banyak di Asia, menekankan kekompakan, kesepakatan, dan keseragaman, yang akan cenderung untuk mempromosikan di fluenceability. Sebagai OB menyertainya dalam Aksi: Mengambil sebagai Long sebagai Dibutuhkan menunjukkan, mengendalikan agenda dan waktu dalam budaya asing dapat digunakan untuk memperoleh kekuasaan dan fluenceability.

Perbedaan-perbedaan individual dalam target sangat menyulitkan penggunaan yang efektif kekuasaan dan

menunjuk ke atas kebutuhan untuk model kontingensi.

Sebuah Model Kontingensi Keseluruhan untuk Power Banyak variabel kontingensi lainnya dalam hubungan kekuasaan selain target tersebut bisa disimpulkan dari pembahasan berbagai jenis kekuasaan, misalnya, kredibilitas dan pengawasan. Semua variabel tersebut dapat diikat bersama-sama dan terkait satu sama lain dalam sebuah model kontingensi secara keseluruhan.

Karya klasik tentang proses memengaruhi, dengan mencatat psikolog sosial Herbert Kelman,

34

dapat digunakan untuk struktur model kontingensi keseluruhan kekuasaan. Model dalam Gambar 10.1 menggabungkan sumber Perancis dan Raven kekuasaan dengan sumber Kelman ini kekuasaan, yang pada gilirannya mendukung tiga proses utama kekuasaan. Menurut model, target akan memenuhi untuk mendapatkan reaksi yang menguntungkan atau menghindari satu menghukum dari agen. Ini adalah proses yang paling supervisor dalam organisasi kerja harus bergantung pada. Tapi agar sesuai untuk bekerja, pengawas harus mampu untuk menghargai dan menghukum (yaitu, memiliki kontrol atas sarana untuk tujuan orang mereka) dan mengawasi mereka (yaitu, memiliki pengawasan

atas

mereka).

Orang akan mengenali tidak untuk mendapatkan reaksi yang menguntungkan dari agen, seperti dalam kepatuhan, tetapi karena diri memuaskan untuk melakukannya. 35 Tapi agar proses pengidentifikasian untuk bekerja, agen harus memiliki kekuatan-menjadi rujukan yang sangat menarik untuk target-dan menjadi menonjol (menonjol). Sebagai contoh, sebuah studi penelitian oleh Kelman menemukan bahwa siswa awalnya sangat dipengaruhi oleh pidato yang diberikan oleh atlet bintang yang sangat tampan; yaitu, mereka diidentifikasi dengan dia. Namun, ketika para siswa diperiksa beberapa bulan setelah pidato tersebut, mereka tidak dipengaruhi. Atlet tampan itu tidak lagi menonjol; yaitu, ia tidak lagi di garis depan kesadaran mereka, dan kata-kata sebelumnya pada waktu kemudian tidak pengaruh. Seperti dibahas sebelumnya, kecuali untuk segelintir superstar, atlet segera dilupakan dan tidak memiliki kekuasaan atas bahkan yang paling avid fans mereka. Begitu mereka telah lulus atau berada di luar musim, mereka kehilangan arti-penting mereka dan, dengan demikian, kekuasaan mereka.

Akhirnya, orang akan internalisasi karena kompatibilitas dengan struktur nilai mereka sendiri. Namun, seperti Gambar 10.1 menunjukkan, agar orang-orang untuk internalisasi, agen harus memiliki ahli atau kekuasaan yang sah (kredibilitas) dan, di samping itu, relevan. Jelas, proses ini kekuasaan adalah yang paling efektif. Kelman, misalnya, menemukan bahwa kekuatan terinternalisasi memiliki dampak abadi pada mata pelajaran dalam studinya.

Para peneliti telah memiliki masalah membangun cara untuk mengukur kepatuhan, identifikasi, dan internalisasi. 36 Namun, model ini kekuasaan memang memiliki relevansi yang cukup tentang bagaimana dan dalam kondisi apa supervisor dan manajer pengaruh orang-orang mereka. Banyak harus bergantung pada kepatuhan karena mereka tidak menarik atau tidak memiliki kekuatan rujukan untuk identifikasi untuk bekerja. Atau mereka tidak memiliki kredibilitas atau

tidak memiliki ahli atau kekuasaan yang sah untuk internalisasi terjadi. Penelitian Kelman menunjukkan bahwa internalisasi memiliki dampak paling lama dan, seperti yang ditunjukkan dalam model, tidak perlu pengawasan atau artipenting. Dengan kata lain, apa yang umumnya dianggap kepemimpinan (dibahas dalam dua bab terakhir) lebih terkait dengan mendapatkan orang-orang tidak hanya untuk mematuhi tetapi juga untuk mengidentifikasi dengan pemimpin dan, bahkan lebih baik, untuk menginternalisasi apa pemimpin mencoba mencapai dalam pengaruh upaya.

Dua Wajah Power Selain sumber dan situasional, atau kontingensi, sifat kekuasaan, ada juga berbagai jenis kekuatan yang dapat diidentifikasi. Terkenal psikolog sosial David McClelland lakukan, seperti Bab 6 menunjukkan, pekerjaan yang cukup besar pada dampak dari kebutuhan motivasi untuk kekuasaan (apa yang disebut n Pow). Studinya menunjukkan bahwa ada dua jenis utama dari kekuatan, satu negatif dan positif.

Seperti komentar pengantar menunjukkan, selama bertahun-tahun kekuasaan sering memiliki konotasi negatif. Istilah yang umum digunakan “haus kekuasaan” merefleksikan perasaan negatif ini tentang kekuasaan. Menurut McClelland, kekuasaan

dikaitkan dengan minum berat, perjudian, memiliki impuls lebih agresif, dan mengumpulkan “pasokan prestise” seperti convertible. Orang dengan keprihatinan kekuatan pribadi ini lebih cenderung untuk kecepatan, mengalami kecelakaan, dan masuk ke Hak atasfisik. Jika.

dimiliki oleh politik ceholders fi, terutama di bidang hubungan

internasional, konsekuensinya akan menyenangkan. 37

McClelland merasa bahwa penggunaan negatif dari kekuasaan dikaitkan dengan kekuatan pribadi. Orang dengan ini “wajah” dari kekuasaan terutama melihat keluar untuk diri mereka sendiri dan bagaimana mereka bisa maju; mereka sangat “I” yang berorientasi, seperti dalam “Aku harus terlihat baik jika proyek ini selesai sehingga saya bisa mendapatkan kenaikan dan promosi dari itu.” McClelland merasa bahwa kekuatan pribadi ini primitif dan memang memiliki konsekuensi negatif. The kontras “wajah lain” kekuasaan identifikasi ed oleh McClelland adalah kekuatan sosial. Hal ini ditandai dengan “keprihatinan untuk tujuan kelompok, untuknding tujuan-tujuan yang akan menggerakkan orang, untuk membantu kelompok untuk merumuskan mereka, untuk mengambil beberapa inisiatif dalam memberikan anggota kelompok dengan cara untuk mencapai tujuan tersebut, dan untuk memberikan kelompok anggota perasaan kekuatan dan kompetensi yang mereka butuhkan untuk bekerja keras untuk tujuan tersebut.” 38 Dengan kata lain, jenis kekuatan sosial sangat “kami” berorientasi, seperti dalam “Kami akan memiliki unit terbaik di perusahaan, dan kita semua akan menuai hasilnya.” Di bawah definisi ini dari kekuatan sosial, manajer sering mungkin dalam posisi genting berjalan garis neantara pameran dominasi pribadi dan penggunaan lebih bersosialisasi kekuasaan. McClelland akumulasi beberapa bukti empiris bahwa manajer kekuatan sosial yang cukup efektif. Dalam beberapa hal kekuatan peran ini dapat bermain di efektivitas organisasi adalah bertentangan dengan posisi yang lebih humanistik, yang menekankan pentingnya nilai-nilai demokrasi dan pengambilan keputusan partisipatif. Ada juga lebih banyak bukti empiris baru yang akan melawan pandangan McClelland. Satu studi menemukan bahwa orang-orang dengan kebutuhan tinggi untuk daya dapat menekanow yang informasi, 39

Penggunaan negatif dari kekuasaan juga dapat muncul dalam situasi seperti pelecehan seksual. perilaku tidak diinginkan yang bersifat seksual terjadi ketika seseorang menggunakan kekuasaan koersif mengancam lain dengan konsekuensi negatif jika mereka tidak tunduk kepada kemajuan seksual. Hal ini dikenal sebagai quid pro quo pelecehan. Lingkungan kerja yang bermusuhan (lelucon seksual, mengerling, poster) adalah penggunaan yang tidak lain dari kekuasaan seseorang atas yang lain. Dalam segala situasi yang tidak pantas, pelecehan didasarkan pada kekuatan yang digunakan untuk mengintimidasi lain, terutama di posisi formal bawahan. Namun,

terlepas dari beberapa kontroversi kekuasaan sekitarnya, jelas bahwa kekuasaan tidak bisa dihindari dalam organisasi saat ini. Bagaimana dinamika kekuasaan yang digunakan dan apa jenis daya yang digunakan sangatlah dapat mempengaruhi kinerja manusia dan tujuan organisasi.

KASUS KHUSUS PEMBERDAYAAN

Terkait erat dengan kekuatan sosial adalah teknik yang populer pemberdayaan karyawan. Pemberdayaan mungkin didefinisikan sebagai “mengenali dan melepaskan ke dalam organisasi kekuatan bahwa orang memiliki kekayaan pengetahuan mereka berguna dan motivasi internal.” 40 Pemberdayaan adalah wewenang untuk membuat keputusan dalam wilayah satu tanggung jawab tanpa pertama harus mendapatkan persetujuan dari orang lain. Misalnya, kepala agen outsourcing India yang besar, HCL Technologies, mengatakan ia ingin “menghancurkan kantor dari CEO” untuk mengingatkan karyawan bahwa mereka diberdayakan untuk membuat keputusan dan tidak harus melihat ke dia untuk jawaban. 41 Meskipun jenis pemberdayaan mirip dengan tradisional didelegasikan

Meskipun jenis pemberdayaan mirip dengan tradisional didelegasikan otoritas, ada dua karakteristik yang membuatnya unik. Salah satunya adalah bahwa karyawan didorong untuk menggunakan inisiatif mereka sendiri, dan, seperti yang mereka katakan di Cummins mesin, “Just do it.” Yang kedua adalah bahwa karyawan diberdayakan diberikan tidak hanya otoritas tetapi juga sumber daya, sehingga mereka mampu membuat keputusan dan memiliki kekuatan untuk mendapatkan mereka dilaksanakan. program pemberdayaan dapat mengubah organisasi stagnan menjadi salah satu yang penting dengan menciptakan sebuah “tujuan bersama antara karyawan, mendorong kolaborasi yang lebih besar, dan yang paling penting, memberikan nilai tambahan kepada pelanggan.”

42

Untuk melakukannya, organisasi harus mengatasi

kendala tertentu, seperti menjadi sabar, karyawan dengan asumsi memiliki semua keterampilan yang diperlukan tanpa pertama memeriksa untuk memastikan mereka menyebutkan statusnyaed, dan menciptakan kebingungan melalui imbalan bertentangan dan perilaku model. Ini berarti harus ada hubungan kekuatan dengan kemandirian, wewenang manajerial, dan mengharapkan komitmen anggota. 43 Agar hal ini terjadi, pemberdayaan harus menjadi tertanam dalam nilai-nilai budaya organisasi dioperasionalkan melalui partisipasi, inovasi, akses informasi, dan akuntabilitas.

Kompleksitas Pemberdayaan Pemberdayaan mengasumsikan bahwa karyawan bersedia menerima tanggung jawab dan meningkatkan proses pekerjaan sehari-hari dan hubungan. Sebuah survei terbaru mengungkapkan bahwa hampir semua pekerja AS merasa secara pribadi bertanggung jawab dan ingin meningkatkan kualitas dan kinerja. Banyak perusahaan sekarang menemukan bahwa pelatihan pemberdayaan dapat sangat berguna dalam menunjukkan karyawan bagaimana untuk berpartisipasi lebih aktif dan membuat sesuatu terjadi. Ada juga bukti penelitian empiris yang mana partisipasi merupakan bagian dari program pemberdayaan, kinerja manufaktur membaik, 44 dan manajer merasa bahwa mereka memang diberdayakan. 45

Sebuah contoh yang baik berasal dari divisi kimia Georgia-Pasifik, di mana kualitas dan pengawas jaminan lingkungan dan operator pabrik yang telah menerima pelatihan pemberdayaan mulai berpartisipasi melalui berbagi ide-ide untuk lebih efektif mempersiapkan sampel uji dari kimia tertentu. Setelah merekanalized ide-ide mereka, mereka menggunakan status pemberdayaan mereka untuk menghasilkan video demonstrasi. Setelah melihat video tersebut, manajemen meminta dua karyawan untuk berbagi rekaman dengan supervisor jaminan kualitas di tanaman lain. Pada gilirannya, pengawas dan operator yang mendorong ini karyawan lain untuk memberikan umpan balik pada video dan berbagi ide-ide mereka sendiri. Akibatnya, sistem yang lebih efisien mempersiapkan sampel uji dikembangkan seluruh perusahaan.

Pada saat yang sama, perawatan harus diberikan kepada efek pada manajer lain. Sebagai contoh, banyak manajer menengahnd diri mereka dalam dilema berurusan dengan dua budaya ketika strategi

pemberdayaan yang berlaku. Yang pertama mengatakan kepada mereka untuk “melepaskan kontrol” sedangkan tuntutan lain bahwa mereka “mempertahankan kontrol.” Nilai-nilai kontras membuat peran konflik yang harus diselesaikan agar program untuk berhasil. Pemberdayaan dan partisipasi telah ditemukan untuk bekerja dengan baik ketika mereka membuka jalan baru untuk tindakan di antara semua anggota organisasi dan memperkuat tekad mereka untuk pergi bersama dengan ide-ide baru. 47 Beberapa kritikus berpendapat bahwa kekuasaan dan pemberdayaan hanya menimbulkan ketika ada harmoni antara “puitis” dan “retorika” dari sebuah organisasi, yang berarti bahwa kerangka interpretatif seseorang harus memperhitungkan setiap aspek program. Karena ada konflik antara melepaskan dan mempertahankan kontrol, dan dua tuntutan harus diselesaikan untuk karyawan merasa diberdayakan, perawatan harus diambil untuk tidak menetralisir pemberdayaan dan membuat itu impoten. 48

Implikasi inovasi Pemberdayaan mendorong inovasi karena karyawan memiliki wewenang untuk mencoba ide-ide baru dan membuat keputusan yang menghasilkan cara baru dalam melakukan sesuatu. Misalnya, dalam satu perusahaan barang konsumen utama, dua insinyur menggunakan status diberdayakan mereka untuk merancang dan

46

menguji produk rumah tangga baru. Setelah menghabiskan lebih dari $ 25.000 pada proyek, mereka menyadari bahwa produk tidak melakukan sampai dengan harapan. Desain itu rusak dan kinerja miskin. Keesokan harinya presiden perusahaan yang dikirim untuk mereka berdua. Ketika mereka memasuki eksekutif kantor, mereka menemukan mereka adalah tamu kehormatan di sebuah pesta. Presiden dengan cepat menjelaskan bahwa ia menghargai semua upaya mereka dan meskipun mereka tidak berhasil, ia yakin mereka akan di masa depan. Dengan mendorong upaya-upaya inovatif mereka melalui pemberdayaan, presiden membantu memastikan bahwa dua karyawan ini akan terus membawa ide-ide baru ke pasar. iklim untuk inovasi sangat difasilitasi dengan memberdayakan karyawan.

Akses ke informasi Ketika karyawan diberikan akses ke informasi sebagai bagian penting dari pemberdayaan mereka, kesediaan mereka untuk bekerja sama ditingkatkan. Pada perusahaan-perusahaan seperti General Mills, tim kerja swakelola diberi informasi apapun yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan meningkatkan produktivitas. Ini termasuk informasi sejauh mulai sebagai prot-rugi, proses manufaktur, dan prosedur pembelian. Selain itu, jika karyawan menginginkan pelatihan tambahan, bahkan jika pelatihan ini adalah perangkat untuk pekerjaan utama mereka, itu disediakan. Sebagai hasil dari aksesibilitas ini untuk informasi, tim kerja yang mampu mengelola dan operasi kontrol lebih efektif daripada di bawah informasi hirarkis birokrasi dan rahasia, hanya atas dasar kebutuhan-untuk-tahu, tua. Dengan “open-book” nilai-nilai budaya dan teknologi Intranet,

Akuntabilitas dan Tanggung Jawab Meskipun karyawan diberdayakan untuk membuat keputusan mereka percaya akan diuntungkan organisasi, mereka juga harus bertanggung jawab dan bertanggung jawab untuk hasil. akuntabilitas ini tidak dimaksudkan untuk menghukum kesalahan atau untuk menghasilkan langsung, hasil jangka pendek. Sebaliknya, tujuannya adalah untuk memastikan bahwa asosiasi memberikan usaha terbaik mereka, bekerja menuju tujuan agreedupon, dan berperilaku secara bertanggung jawab terhadap satu sama lain. Ketika perilaku ini dipamerkan, manajemen dapat terus memberdayakan karyawan untuk melanjutkan dengan langkah mereka sendiri dan dengan cara mereka sendiri. Memberdayakan karyawan harus meningkatkan tingkat kepercayaan dalam organisasi. karyawan diberdayakan merasa bahwa “kita berada dalam hal ini bersama-sama” dan hampir terdorong untuk bertindak secara bertanggung jawab. 49 Kepercayaan adalah suatu keharusan di terbuka, organisasi diberdayakan saat ini yang berada di pasar yang sangat kompetitif.

Puting Pemberdayaan ke Aksi Ada sejumlah cara yang manajer dapat melaksanakan pemberdayaan. Dua pendekatan umum adalah: (1) kaizen dan “lakukan saja” prinsip-prinsip (JDIT), dan (2) membangun kepercayaan. Tujuannya adalah untuk

mengikat pemberdayaan dengan pendekatan hasil tindakan-driven. Pendekatan ini ditemukan di Cummins mesin. Perusahaan ini menyediakan sebuah lima hari program pelatihan yang kaizen ( istilah Jepang yang berarti “perbaikan terus-menerus”) dikombinasikan dengan JDIT. Prinsip-prinsip atau pedoman operasional yang digunakan meliputi: (1) membuang konvensional,xed ide tentang melakukan pekerjaan; (2) berpikir tentang bagaimana melakukannya daripada mengapa tidak dapat dilakukan; (3) mulai dengan mempertanyakan praktek saat ini; (4) mulai melakukan perbaikan segera, bahkan jika hanya 50 persen dari mereka dapat diselesaikan; dan (5) kesalahan yang benar segera. 50

Hari pertama dari program pelatihan pemberdayaan Cummins dimulai dengan diskusi tentang apa kaizen dan prinsip-prinsip JDIT berarti. Peserta belajar tentang perlunya kerja sama tim dan penggunaan pemecahan masalah kelompok. Hari kedua dihabiskan menerapkan ide-ide ini ke area kerja di mana perbaikan yang diperlukan. tim JDIT lintas-fungsional tiga sampai lima

orang dikirim ke lantai kerjauntuk mengamati, dokumen, dan mengevaluasi praktek kerja. Hari ketiga digunakan untuk mengimplementasikan ide-ide yang diidentifikasi dan dievaluasi di lantai kerja. Keesokan harinya dihabiskan mengevaluasi perbaikan yang telah dimulai dan membuat setiapperubahan nal sehingga cara baru melakukan pekerjaan lebih efisien daripada metode sebelumnya. Harinal dari program ini dikhususkan untuk membuat presentasi hasil kepada audiens manajer, menjelaskan perubahan yang dibuat, dan menunjukkan hasil yang diperoleh.

membangun kepercayaan juga penting. Pelanggaran kepercayaan antara pengusaha dan karyawan (kadang-kadang disebut “organisasi indelity”) adalah persyaratan kontrak psikologis yang telah dibangun telah diabaikan atau telah rusak. Setelah ini terjadi, persepsi penghargaan dan kontribusi yang dievaluasi, biasanya sehingga mengurangi upaya dan komitmen yang lebih rendah untuk perusahaan. 51 “Optimal kepercayaan” terjadi ketika manajer dan karyawan mencapai kesepakatan di mana kepercayaan diimbangi dengan ketidakpercayaan, karena selalu ada setidaknya gelar kecurigaan dalam hubungan organisasi. Mencapai tingkat optimal kepercayaan melibatkannding titik di mana ketidakpercayaan cukup rendah untuk tidak mengganggu dan kepercayaan cukup kuat untuk bergerak maju dengan percaya diri. 52 Ketidakpercayaan adalah gangguan besar untuk perubahan, termasuk pemberdayaan. Bahkan pada tingkat tertinggi organisasi, ketidakpercayaan negatif dapat mempengaruhi operasi. Kecuali kepercayaan dipulihkan, efek berlama-lama untuk waktu yang lama. 53

Membangun kepercayaan sesuai dengan prinsip-prinsip pemberdayaan. hubungan profesional dan kolaboratif dapat dibangun lintas fungsional dan hierarki ketika kepercayaan hadir. Ini memberikan kemampuan untuk menyebarkan ide-ide dan informasi dengan cepat di seluruh organisasi. Sebuah bersama mind-set berkembang yang mendorong orang untuk terus menantang proses lama dan mengambil risiko yang hati-hati dalam menciptakan sesuatu yang baru. Hal ini mendorong kemampuan untuk membentuk kualitas tim ad hoc yang berbagi pengetahuan dan mengatasi masalah. 54

Pada ekstrim, beberapa organisasi mendorong kekonyolan dan menyenangkan untuk membangun kepercayaan. Matt Weinstein dan Lukas Barber adalah konsultan manajemen yang membantu perusahaan membangun lingkungan yang lebih baik bagi pemberdayaan menggunakan taktik yang tidak biasa seperti membawa sampanye untuk bekerja untuk merayakan kegagalan terbesar karyawan, untuk menyingkirkan stigma negatif. Mereka telah menyiapkan tari-in-the-lorong sesi, hadiah permen, dan gaun-up hari, di mana para pekerja muncul di kostum Elvis, pakaian biker, dan biarawati keluar untuk melepaskan stres. Ketika pekerjaan menyenangkan, karyawan merasa lebih santai dan benar-benar diberdayakan. 55

Meskipun program implementasi pemberdayaan sangat bervariasi, mereka semua didasarkan pada evaluasi yang cermat dari manfaat dan kelemahan dari proses dan sejauh mana anggota organisasi siap untuk menerima ide-ide. OB menyertainya dalam Aksi: Pemberdayaan dan Trust menunjukkan bahwa karyawan saat ini

tampaknya siap, dan bahkan permintaan, tingkat tinggi pemberdayaan dan kepercayaan. Namun, beberapa organisasi telah menemukan bahwa derajat tinggi dari pekerjaan pemberdayaan sangat baik sedangkan yang lain telah menemukan bahwa organisasi beroperasi paling esien dengan kurang pemberdayaan. Untuk memperhitungkan perbedaan-perbedaan ini, Bowen dan Lawler telah menyarankan bahwa organisasi terlebih dahulu mengidentifikasi di mana dari empat tingkat pemberdayaan mereka harus beroperasi: (1) keterlibatan sangat sedikit, seperti tercermin oleh produksi-linerms tradisional; (2) keterlibatan moderat, sebagai tercermin oleh organisasi yang mempekerjakan program saran dan lingkaran kualitas; (3) keterlibatan yang cukup besar, seperti yang tercermin dalam organisasi di mana pekerjaan yang dirancang sehingga karyawan dapat menggunakan berbagai keterampilan dan memiliki banyak otonomi dalam melaksanakan pekerjaanpekerjaan; dan (4) keterlibatan tinggi, seperti tercermin oleh organisasi di mana personil berbagi informasi dan bekerja sama untuk memecahkan masalah dan menyelesaikan tugas. 56

Secara umum, pemberdayaan dapat dilihat sebagai pembagian kekuasaan sosial dalam suatu organisasi. individu karyawan berbagi tujuan dan menggabungkan upaya untuk mencapai tujuan tersebut. Ini menumbuhkan kreativitas dan saham kuat dalam hasil organisasi dan masa depan.

peneliti telah mencatat bahwa seorang pemimpin yang ideal melakukan

hal-hal

seperti:

mengembangkan

dan

memberdayakan orang, otoritas saham, dan mendorong tantangan yang konstruktif. Lainnya, seperti wellknown guru kepemimpinan Warren Bennis, berpendapat bahwa pemimpin harus membangun kepercayaan, dan ini adalah jalan dua arah. Manajer harus percaya pada karyawan mereka dan karyawan harus merasa bahwa bos tidak akan mengecewakan mereka.

Beberapa wawasan ke dalam pertanyaan tentang bagaimana orang harus dikelola dapat ditemukan dalam sebuah studi wawancara besar yang melibatkan beberapa ratus perusahaanperusahaan. Karyawan menjawab bahwa produktivitas dan penguasaan mereka dengan majikan mereka ditentukan oleh seberapa baik mereka diperlakukan oleh bos mereka. Empat puluh persen dari mereka yang mengatakan mereka memiliki bos yang buruk juga melaporkan bahwa mereka akan bersedia untuk meninggalkan perusahaan mereka dan mengambil pekerjaan di tempat lain jika kesempatan muncul. Sebaliknya, orang-orang yang mengatakan bos mereka sangat baik, hanya 11 persen mengatakan mereka akan bersedia untuk meninggalkan.

Pelajaran dari temuan ini jelas. Menjadi seorang manajer yang sulit mungkin telah bekerja dengan baik satu dekade lalu ketika perusahaan Amerika sedang “bersandar dan berarti.” Namun, era yang sekarang lebih. Sebagai salah satu analis mengatakan, “The kerja Amerika telah berkembang ke ramah, negara lembut.” Selain itu, data survei terbaru menunjukkan bahwa sebagian besar pekerja tingkat memiliki bos yang peduli lebih penting daripada baik uang atau pinggiran manfaat.

Secara khusus, karyawan melaporkan bahwa mereka memiliki loyalitas yang kuat kepada perusahaan yang membantu mereka mengembangkan keterampilan mereka, memberikan mereka mentor, dan menyesuaikan jadwal kerja untuk memenuhi kebutuhan pribadi mereka. Pertimbangkan kasus Mary Morse, seorang insinyur perangkat lunak di Autodesk, sebuah perusahaan desain computeraided di San Rafael, California. Manajer pertamanya membimbingnya melalui magang enam bulan, menampung jadwal kuliah, dan menyediakan

menjadi mentornya. Ketika

dari $ 1 per saham, ia menolaknya. Melihat kembali keputusannya

Mary

setuju,

pengawas

dan pilihan yang menjadi senilai lebih dari $ 1 juta, Mary masih

dia

menuliskan

merasa dia membuat keputusan yang tepat untuk tinggal dengan

memiliki

daftar tujuan jangka pendek

majikannya saat ini. Dia tidak sendirian.

dan jangka panjang dan kemudian

mulai

bekerja

dengan dia untuk memastikan bahwa

tujuan-tujuan

ini

bertemu. Bos ketiga Mary menghabiskan

waktu

Penelitian terbaru menunjukkan bahwa orang dengan bos miskin empat kali lebih mungkin untuk meninggalkan perusahaan

berbicara dengannya tentang

mereka daripada

ambisi karirnya, dan ketika ia

orang-orang dengan bos peduli. Dan itulah sebabnya begitu

menunjukkan bahwa ia ingin

banyak perusahaan sekarang mendapatkan pada kereta musik.

pindah dari merancang dan

Sebagai contoh, Macy Barat, sebuah divisi dari Federated

menulis

komputer

Department Store di San Francisco, memulai program

seorang

menugaskan mentor untuk manajer baru dan memberitahu semua

insinyur perangkat lunak,

manajer bahwa sampai 35 persen dari kompensasi mereka sekarang

ia direkomendasikan kelas dan

akan dikaitkan dengan seberapa baik mereka mempertahankan orang-

memberinya waktu off untuk

orang di bawah mereka . Dan di pabrik International Paper di

menghadiri

Jadi,

Moss Point, Mississippi, ada sesi latihan pagi di penguatan positif

ketika Maria dirayu oleh

yang dirancang untuk mengubah cara banyak pengawas

sebuah perusahaan kompetitif

mengelola dengan membuat

yang,

lain,

individu-individu ramah dan lebih didekati. Alasan untuk

dia

perkembangan ini adalah terbaik disimpulkan oleh salah satu

untuk

kode menjadi

mereka.

antara

menawarkan

pilihan

untuk 7.000 saham kurang

manajer Mary Morse di Autodesk, yang mengatakan,

IMPLIKASI POLITIK KEKUASAAN

Kekuasaan dan politik sangat erat konsep terkait. Sebuah pandangan populer dari politik organisasi adalah bagaimana seseorang pragmatis bisa maju dalam suatu organisasi. Alvin Tofer, penulis mencatat dari Future Shock, The Third Wave, dan Powershift, mengamati bahwa “perusahaan selalu terlibat dalam perjuangan politik internal perebutan kekuasaan, di bertempur, dan sebagainya. Itulah hidup normal.” 57 Bahkan ada pandangan bahwa mungkin ada hubungan terbalik antara kekuasaan dan politik. Sebagai contoh, sebuah publikasi terbaru yang ditujukan untuk berlatih sumber daya manusia (SDM) manajer mencatat bahwa di era bersaing untuk sumber daya yang terbatas, SDM

manajer yang kurang daya harus menggunakan lebih politik. “Mereka yang tidak memiliki keterampilan politik akan mendapatkan reputasi untuk melipat di bawah tekanan dan tidak memiliki keyakinan.”

58

keterampilan politik seperti sebagian besar berurusan dengan akuisisi kekuasaan. Dalam pandangan terakhir ini, kekuasaan dan politik menjadi terutama erat terjalin. 59 Sebuah pengakuan realitas politik dari akuisisi kekuasaan dalam organisasi saat ini dan pemeriksaan beberapa strategi politik yang spesifik untuk memperoleh kekuasaan kepentingan tertentu untuk memahami dinamika perilaku organisasi.

Sebuah Perspektif Politik Kekuasaan dalam Organisasi Para ahli teori organisasi klasik digambarkan organisasi sebagai struktur yang sangat rasional di mana otoritas cermat mengikuti rantai komando dan di mana manajer memiliki kekuatan legitimatized. Pembahasan dalam bab berikutnya pada peran manajerial informal dan organisasi menggambarkan lain, pandangan yang lebih realistis dari organisasi. Hal ini dalam pandangan yang lebih realistis dari organisasi yang pentingnya aspek politik kekuasaan dan keuntungan strategis datang ke permukaan. 60 Sebagai catatan Pfeffer: “Organisasi, terutama yang besar, seperti pemerintah dalam bahwa mereka secara fundamental entitas politik. Untuk memahami mereka, kita perlu memahami politik organisasi, seperti memahami pemerintah, kita perlu memahami politik pemerintah.” 61

Perspektif politik organisasi berangkat dari model idealis rasional. Sebagai contoh, Walter Nord menghalau beberapa mimpi organisasi yang ideal, rasional terstruktur, dan humanistik dengan menunjukkan beberapa kenyataan gamblang tentang kekuasaan politik. Dia menyarankan empat dalil-dalil kekuasaan dalam organisasi yang membantu fokus pada realitas politik: 1. Organisasi terdiri dari koalisi yang bersaing satu sama lain untuk sumber daya, energi, dan pengaruh.

2.Berbagai koalisi akan berusaha untuk melindungi kepentingan dan posisi dari pengaruh mereka. 3. Distribusi kekuasaan itu sendiri memiliki efek manusiawi. 4. Pelaksanaan kekuasaan dalam organisasi merupakan salah satu aspek yang sangat penting dari pelaksanaan kekuasaan dalam sistem sosial yang lebih besar. 62

Dengan kata lain, game kekuasaan politik berubah, tapi masih sangat nyata dalam organisasi saat ini. 63 Para peneliti di politik organisasi menyimpulkan bahwa politik dalam organisasi hanyalah sebuah fakta kehidupan. pengalaman pribadi, firasat, dan bukti anekdotal selama bertahun-tahun telah mendukung kepercayaan umum bahwa perilaku dalam dan dari organisasi sering bersifat politis. Baru-baru ini, beberapa penelitian konseptual dan empiris telah menambahkan dukungan lebih lanjut untuk gagasan ini. 64

Meskipun politik organisasi telah dan akan terusourish, sifat dan bagaimana hal itu diungkapkan perubahan

dari waktu ke waktu. Sebagai contoh, pekerja muda sering meremehkan “Boomer” bentuk politik sebagai Namun, sebagai seorang ahli politik organisasi memperingatkan generasi muda “abad jadi terakhir.”:

Dengan menghindari konvensi politik, mereka berisiko membakar jembatan. Jadi karena Anda tidak pernah tahu berapa lama Anda akan berada di suatu perusahaan, saya masih akan menyarankan menempel arahan lama yang sama. Mereka saat ini sama seperti mereka dua dekade lalu. 65

Seperti aspek lain dari dinamika perilaku organisasi, politik bukanlah proses yang sederhana. Selain usia para peserta, politik dapat bervariasi dari organisasi ke organisasi dan bahkan dari satu subunit dari organisasi yang lain. Sebuah gambar definisi yang komprehensif dari literatur adalah bahwa “politik organisasi terdiri dari tindakan yang disengaja dari pengaruh yang dilakukan oleh individu atau kelompok untuk meningkatkan atau melindungi kepentingan diri mereka ketika saling bertentangan program tindakan yang mungkin.” 66 Ada juga pandangan yang lebih baru-baru ini bahwa bentukbentuk yang berbeda

kekuasaan di organisasi yang terhubung ke proses pembelajaran yang spesifik yang membantu menjelaskan mengapa beberapa wawasan politik menjadi terlembaga dan yang lainnya tidak. 67 Perilaku politik peserta organisasi cenderung tradisional dipandang sebagai oportunistik untuk tujuan memaksimalkan kepentingan pribadi, 68 tapi tandingan adalah bahwa politik organisasi sebenarnya landasan demokrasi organisasi. Sebagai salah satu analisis teoritis mencatat:

politik merupakan pusat perkembangan demokrasi organisasi nyata. Ini memberikan saran praktis tentang bagaimana bekerja dengan politik “pola pikir” konstruktif dan menyoroti bagaimana perilaku tersebut mendasari, daripada merusak, proses redistribusi organisasi pengaruh. 69

Dengan demikian, seperti dinamika lain dari organisasi saat ini, sifat politik cukup kompleks dan masih sedang dipelajari untuk pemahaman yang lebih baik. Penelitian tentang politik organisasi memilikikasi beberapa daerah identifikasi yang relevan dengan sejauh mana organisasi bersifat politis daripada rasional. Daerah-daerah ini dapat diringkas sebagai berikut: 70

1. Sumber. Ada hubungan langsung antara jumlah politik dan bagaimana critical dan langka sumber daya yang. Juga, politik akan didorong ketika ada infus baru, sumber “diklaim”. 2. Keputusan. keputusan ambigu, keputusan yang ada kurangnya perjanjian, dan pasti, keputusan strategis jangka panjang menyebabkan lebih politik dari keputusan rutin. 3. Gol. Semakin ambigu dan kompleks tujuan menjadi, semakin politik akan ada. 4. Teknologi dan lingkungan eksternal.

Secara umum, semakin kompleks tech- internal yang

nology organisasi, semakin politik akan ada. Hal yang sama berlaku dari organisasi yang beroperasi di lingkungan eksternal bergejolak. 5. Perubahan. Sebuah reorganisasi atau pembangunan (OD) upaya organisasi direncanakan atau bahkan perubahan yang tidak direncanakan dibawa oleh kekuatan eksternal akan mendorong manuver politik.

The sebelumnya menunjukkan bahwa beberapa organisasi dan subunit dalam organisasi akan lebih politis daripada yang lain. Dengan cara yang sama, bagaimanapun, adalah jelas bahwa sebagian besar organisasi saat ini memenuhi persyaratan untuk menjadi sangat politis. Artinya, mereka memiliki sumber daya yang terbatas; membuat ambigu, keputusan tidak pasti; memiliki jelas tujuan namun kompleks; memiliki teknologi yang semakin kompleks; dan sedang mengalami perubahan drastis. Ini situasi yang ada dihadapi organisasi membuat mereka lebih politis, dan permainan kekuasaan menjadi semakin penting. Miles menyatakan: “Singkatnya, kondisi yang mengancam status kuat atau mendorong upaya mereka yang ingin meningkatkan basis kekuasaan mereka akan merangsang

intensitas politik organisasi dan meningkatkan proporsi perilaku pengambilan keputusan yang dapat diklasifikasikan sebagai politik sebagai lawan rasional.”

71

Misalnya, dengan situasi politik teknologi

tinggi saat ini, perusahaan-perusahaan radikal inovatif, telah menyarankan bahwa struktur abad pertengahan favorit istana, ketuhanan liege, dan efdomsmungkin lebih relevan daripada struktur rasional lebih akrab. 72 Terbaru teori-bangunan tidak mengakui realitas teritorial dalam organisasi. “Anggota Organisasi dapat dan jangan menjadi teritorial atas ruang fisik, ide, peran, hubungan, dan harta benda potensial lainnya dalam organisasi.” 73 Sebagai OB menyertainya dalam Aksi: Anda Apakah Di mana Anda Duduk menunjukkan, bahkan di mana satu duduk di meja rapat menunjukkan kekuasaan dan manuver politik. Bagian berikutnya menyajikan strategi politik seperti praktis untuk akuisisi kekuasaan dalam organisasi saat ini.

utama. Dia pekerja keras, cerah, dan wellliked, tapi dia memiliki satu

menjelaskan menggunakan nomenklatur yang dipinjam dari Putri Salju tujuh kurcaci.

frustrasi besar: Orang sering diabaikan ide-idenya pada

Mereka duduk di depan orang terkemuka pertemuan cenderung marah-marah atau Doc,

pertemuan.

atau kombinasi dari keduanya, kata Livingston. Pemarah terbuka argumentatif dan mungkin sulit untuk mengontrol. Doc adalah orang yang menghadapi off melawan pemimpin

Setelah menonton wanita berinteraksi dengan rekan-

untuk memamerkan nya intelijen.

rekan, konsultan eksekutif Constance Dierickx menawarkan beberapa saran. Salah satu yang paling penting: “Saya menyuruhnya berhenti duduk dinding dan duduk di sekitar meja bukannya” Dalam waktu enam bulan, rekan kerja

Orang yang duduk di sebelah kanan pemimpin adalah bahagia-ya-man. Dalam dirinya

yang berkomentar bahwa ia memiliki lebih banyak

kuesioner berbasis web yang cepat menentukan kepribadian kerdil seseorang, 59% dari

“kehadiran eksekutif dan berbicara dengan keyakinan yang

20.00

lebih besar,” kata Dierickx.

dalam masyarakat Amerika untuk membantu dan mendukung pemimpin,” kata

orang yang telah mengambil tes jatuh dalam kategori Selamat. “Kami sudah terlatih

Livingston. Moral dari cerita: Di mana Anda duduk pengaruh-pengaruh di mana Anda berdiri. Jika Anda mengambil mereka jas Brooks Brothers, sepatu Manolo Blahnik, dan BlackBerry, manajer yang sedikit lebih dari telanjang kera-sosial mamalia dengan metode primal mengungkapkan hirarki kekuasaan kelompok. Selama masa lalu beberapa tahun, psikolog dan konsultan telah mulai untuk memecahkan kode makna rahasia perilaku cedan memahami salah satu misteri terdalam bisnis dunia: Mengapa orang cenderung untuk duduk di tempat yang sama pada pertemuan rutin?

Menyalahkan bos. Orang dengan kekuatan yang paling menentukan bagaimana orang lain posisi diri di sekitar persegi panjang khas atau lonjong meja kantor. Sebagai aturan, pemimpin ingin duduk di ujung meja yang menghadap pintu keluar sehingga tidak ada yang bisa menyelinap pada mereka. Dari sana, hal-hal yang cukup rumit, menurut Sharon Livingston, seorang psikolog klinis dan pendiri Livingston Group, sebuah konsultan pemasaran. Livingston telah bertemu dengan lebih dari 40.000 orang dalam kariernya di puluhan perusahaan besar dan telah menemukan bahwa orang masuk ke dalam salah satu dari tujuh jenis kepribadian berdasarkan di mana mereka duduk, yang ia

uencing

mereka.

Manajer

harus,

Kiri-Tangan

Manajer

Posisi

yang

kompleks.

misalnya, menempatkan potensi musuh

Kedekatan orang ini untuk kekuatan sinyal mendukung

di sebelah kanan mereka. brownnosers

tetapi dia mungkin menjadi “ya, tapi” karakter. Pemain ini

diduga dapat menawarkan pendapat lebih

setuju pada prinsipnya luas, maka slip dalam pandangan

jujur jika mereka berada di sisi

yang berlawanan.

berlawanan dari meja.

Benar-Tangan Manajer Orang yang duduk di sebelah kanan bos cenderung untuk mengatakan ya untuk hampir

Di sisi lain, ada sesuatu yang bisa

semua pemimpin menyarankan. Manajer ini cenderung

dikatakan untuk mengabaikan masalah

berfokus pada bos bukan bahan dan lain-lain di dalam

ini sepenuhnya. Beberapa ahli, seperti

ruangan.

konsultan

kepemimpinan

Patrick

Lencioni, percaya bahwa jika terlalu

The tengkulak Orang-orang yang duduk di tengah-

banyak orang khawatir tentang di mana

tengah

mereka duduk itu sinyal kelompok

mempertahankan kontak mata dengan sebagian besar yang

disfungsional. “Jika ada rasa tidak aman

lain di meja. Mereka sering ekstrover dan dapat memediasi

yang kuat, orang lebih menyadari

antara orang-orang di kedua sisi.

semua ornamen seperti, Apa yang saya

Sideliner The Orang yang duduk di sudut meja sering

pakai? Di mana saya duduk? Ketika

mencoba untuk bersembunyi di kerumunan. Ia sering

sebuah tim fungsional dan memiliki

bersandar di kursinya. Dia menunggu untuk mendengar

jumlah kepercayaan yang tinggi, Anda

pandangan orang lain sebelum mengungkapkan sendiri.

meja-meja

panjang

dapat

dengan

mudah

khawatir kurang tentang rincian.”

329

Lawan Seseorang yang duduk tepat di seberang pemimpin biasanya argumentatif, sering duduk dengan lengan The Boss Pemimpin biasanya memposisikan diri di kepala meja dengan punggung mereka ke

disilangkan. Tipe ini sering mengajukan pertanyaanpertanyaan retoris atau ndscara lain untuk mengumumkan keahlian nya.

dinding atau sudut. Mereka suka untuk menghadapi pintu sehingga mereka dapat melihat pendatang baru beberapa detik di depan orang lain.

Outsider yang Orang ini duduk jauh dari kelompok duduk di meja. Hal ini dapat sinyal bahwa ia mempertahankan “-gambar yang lebih besar” perspektif. Atau mungkin dia hanya terlambat untuk mendapatkan tempat duduk.

S

uisisi

p

Setelah dipahami dan diterima bahwa organisasi kontemporer dalam realitas

e

sistem sebagian besar politik, beberapa strategic sangat spesifik dapat

s

diidentifikasi untuk membantu anggota organisasi lebih efektif

i

mendapatkan kekuatan. Sebagai contoh, satu studi penelitian menemukan

f

bahwa strategi politik supervisorfocused mengakibatkan tingkat yang

i

lebih tinggi dari

k

kesuksesan karir, sedangkan strategi politik pekerjaan yang berfokus menghasilkan tingkat lebih rendah dari kesuksesan. 74 taksonomi lain dari

S

strategi politik termasuk berikut: 75

t r a

1. strategi informasi -targets pengambil keputusan politik dengan

t

memberikan informasi melalui lobi atau memasok kertas posisi atau

e

laporan teknis

g

2. Strategi insentif keuangan -targets politik pengambil keputusan dengan

i

menyediakan insentif finansial seperti honor untuk berbicara atau perjalanan dibayar

P o l i

3. strategi membangun konstituen 76 -targets pengambil keputusan politik secara tidak langsung melalui dukungan konstituen seperti akar rumput mobilisasi karyawan, pemasok, pelanggan, atau relasi / konferensi pers publik

t i k

Selama bertahun-tahun, berbagai strategi politik untuk memperoleh kekuasaan dalam organisasi telah diusulkan. 77 Tabel 10.1

u n t u k

memberikan ringkasan perwakilan dari strategi ini. Penelitian juga

dilakukan pada taktik politik. Misalnya, Yukl dan Falbe berasal delapan politik, atau dalam memengaruhi, taktik yang umum ditemukan dalam organisasi saat ini. taktik ini diidentifikasi dalam Tabel 10.2. Yukl dan rekanrekannya menemukan bahwa konsultasi dan persuasi rasional taktik yang paling sering digunakan 78 dan bersama dengan daya tarik inspirasional yang paling efektif. 79 Beberapa teori organisasi modern mengambil pendekatan

P o w e

yang lebih analitis dari sebagian besar strategi yang disarankan dalam Tabel 10.1 dan Tabel 10.2, dan mereka lebih bergantung pada konsep-konsep seperti ketidakpastian dalam strategi politik mereka untuk kekuasaan.

r Sebagai contoh, strategi Pfeffer termasuk mengelola ketidakpastian, mengendalikan A k

sumber daya, dan membangun aliansi. 80 Yang lain mengambil pendekatan yang lebih pragmatis, seperti analisis yang menunjukkan bahwa perilaku politik yang

s u k s e s

m e l i b a t k a n

m e n j a g a

o r a n g o r a n g

b b

ahagia, budidaya kontak, dan mendorong dan berurusan. 81

TABEL 10.2 Taktik politik

Taktik

Deskripsi

taktik tekanan

Menggunakan tuntutan, ancaman, atau intimidasi untuk meyakinkan

Berasal

Anda untuk mematuhi permintaan atau untuk mendukung

dari

proposal. banding atas

Penelitia n

manajemen, atau menarik untuk manajemen yang lebih tinggi untuk bantuan dalam memperoleh kepatuhan Anda

Sumber: Diadaptasi

dengan permintaan.

dari Gary Yukl dan Cecilia

Membujuk Anda bahwa permintaan itu disetujui oleh lebih tinggi

M.

Falbe,

taktik pertukaran

Membuat janji eksplisit atau implisit bahwa Anda akan menerima imbalan atau ts nyata manfaat jika Anda mematuhi permintaan atau mendukung

“DalamTaktik pengaruh

proposal, atau mengingatkan Anda tentang nikmat sebelum

dan

bersifat timbal balik.

Tujuan di atas, ke bawah, dan Lateral taktik koalisi

Memengaruhi Upaya,”

Mencari bantuan orang lain untuk membujuk Anda untuk melakukan sesuatu, atau menggunakan dukungan orang

Jurnal

lain sebagai argumen untuk Anda setuju juga.

Psikologi Terapan,

Vol. 75, 1990, p. 133. Digunakan

dengan

izin.

taktik manis Mencari untuk mendapatkan Anda dalam suasana hati yang baik atau berpikir positif dari pengaruh agen sebelum meminta Anda untuk melakukan sesuatu. persuasi rasional

Menggunakan argumen logis dan bukti faktual untuk membujuk Anda bahwa proposal atau permintaan adalah layak dan mungkin mengakibatkan pencapaian tujuan tugas.

banding Inspirational

Membuat permintaan emosional atau proposal yang membangkitkan antusiasme dengan menarik nilai-nilai dan cita-cita atau dengan meningkatkan con Anda kepercayaan diri yang dapat Anda lakukan itu.

taktik Konsultasi

Mencari partisipasi Anda dalam membuat keputusan atau merencanakan bagaimana untuk menerapkan usulan kebijakan, strategi, atau perubahan.

Red-Nosed Reindeer”) untuk menggambarkan, seperti dalam lagu, kegiatan sosial yang menyediakan

beberapa, tapi tidak semua, karyawan dengan kesempatan untuk berinteraksi dengan anggota organisasi lainnya, yang membantu membangun basis kekuatan individu. Sebagai contoh, atasan yang mengundang tiga bawahan laki-laki untuk bermain golf dan tidak termasuk bawahan perempuan terlibat dalam permainan rusa yang bisa dianggap diskriminatif dalam hal mendapatkan akses ke lingkaran dalam kekuasaan dan pengaruh. 82

Salah satu daftar yang lebih komprehensif dan relevan dari strategi untuk manajer modern berasal dari DuBrin.

83

Sebuah melihat lebih dekat pada sampling dan lainnya strategi menyarankan memberikan

wawasan penting ke dalam kekuasaan dan politik dalam organisasi modern.

Menjaga Aliansi dengan Orang Kuat Sebagaimana telah ditunjukkan, pembentukan koalisi (aliansi) sangat penting untuk akuisisi kekuasaan dalam suatu organisasi. Sebuah koalisi jelas akan dengan anggota departemen penting lainnya atau dengan anggota manajemen tingkat atas. Tidak begitu jelas, tetapi sama pentingnya akan pembentukan aliansi dengan bos sekretaris atau staf asisten, yaitu, seseorang yang dekat dengan orang kuat. Studi etnografi dari perusahaan bus kota menemukan bahwa serangkaian aliansi diad melampaui sistem formal dan memainkan peran penting dalam mendapatkan pekerjaan yang dilakukan baik di dalam dan antar departemen. 84 Misalnya, aliansi antara pengawas dan driver tertentu mendapat bus keluar pada hari-hari salju musim dingin terburuk dan membuat mereka berjalan selama periode liburan musim panas ketika driver yang jarang.

Merangkul atau Menghancurkan Prinsip-prinsip Machiavellian dapat diterapkan sebagai strategi dalam permainan kekuasaan dalam organisasi modern. Seorang penulis manajemen telah menerapkan prinsip-prinsip ini kepada perusahaan yang modern

kehidupan. Sebagai contoh, untuk pengambilalihan perusahaan, ia mengacu pada Machiavelli untuk memberikan saran berikut:

Prinsip adalah bahwa manajer senior di diambil-alihrms baik harus menyambut hangat dan didorong atau dipecat; karena jika mereka dipecat mereka tidak berdaya, sedangkan jika mereka hanya diturunkan mereka akan tetap bersatu dan kesal dan bertekad untuk kembali mereka sendiri. 85

Divide dan Peraturan strategi politik dan militer dikenal luas ini juga dapat berlaku untuk akuisisi kekuasaan dalam organisasi modern. Asumsi, kadang-kadang tidak beralasan, adalah bahwa mereka yang terbagi tidak akan membentuk koalisi sendiri. Misalnya, dalam bisnisrm kepalanance dapat menghasilkan konflik antara pemasaran dan operasi dengan harapan mendapatkan bagian lebih besar dari anggaran yang terbatas dari presiden perusahaan.

Memanipulasi Klasi Informasied Studi observasional kerja manajerial jelas menunjukkan pentingnya memperoleh dan menyebarluaskan informasi. 86 Anggota organisasi yang cerdik secara politik dengan hati-hati mengontrol informasi ini untuk mendapatkan kekuasaan. Sebagai contoh, CIO (chief information officer) dapat mengungkapkan beberapa informasi harga baru untuk insinyur desain sebelum pertemuan penting. Sekarang CIO telah memperoleh beberapa kekuatan karena insinyur berutang CIO nikmat. Dalam Era Informasi, jumlah informasi yang dihasilkan berkembang pesat; bagaimana dikelola dapat memberikan tenaga. Secara khusus, manajer pengetahuan seperti CIO ini dapat menjadi kuat di perusahaan-perusahaan saat ini.

Membuat Menampilkan Cepat Strategi ini melibatkan terlihat baik pada beberapa proyek atau tugas langsung untuk mendapatkan perhatian orang yang tepat ini. Setelah perhatian positif ini diperoleh, kekuasaan diperoleh untuk melakukan lain, biasanya lebih sulit dan jangka panjang, proyek. Sebagai contoh, sebuah strategi penting tetapi sering diabaikan dari manajer berusaha untuk mendapatkan penerimaan dari program manajemen pengetahuan adalah untuk menunjukkan beberapa cepat, perbaikan objektif dalam kualitas produk, layanan, atau proses.

Kumpulkan dan Penggunaan IOUs Strategi ini mengatakan bahwa para pencari kekuasaan harus melakukan nikmat orang lain tetapi harus membuat jelas bahwa mereka berutang sesuatu sebagai balasannya dan akan diharapkan untuk membayar ketika ditanya.

“Godfather” dalam buku terkenal dan film dari nama itu dan Tony Soprano dari serial TV HBO baru-baru ini sangat efektif menggunakan strategi ini untuk mendapatkan kekuasaan. Hindari Engagement Tegas (Fabianisme) Ini adalah strategi pergi lambat dan mudah-an evolusioner daripada pendekatan revolusioner untuk mengubah. Dengan tidak “rufing bulu,” para pencari kekuasaan dapat perlahan tapi pasti menjadi berurat berakar dan mendapatkan kerjasama dan kepercayaan dari orang lain.

Menyerang dan Menyalahkan Lainnya Sebuah taktik politik beberapa orang mencoba untuk membuat orang lain “terlihat buruk” dalam rangka untuk membuat diri mereka “terlihat baik.” Menyalahkan dan menyerang deEcts tanggung jawab ke orang lain. Hal ini tidak etis dan tidak dapat diterima, tetapi juga merupakan praktik umum di banyak organisasi. Kemajuan Satu Langkah di Time (Camel Kepala di tenda) Strategi ini melibatkan mengambil satu langkah pada satu waktu daripada mencoba untuk mendorong suatu proyek atau reorganisasi besar seluruh upaya. Salah satu perubahan kecil dapat menjadi pijakan bahwa pencari kekuasaan dapat digunakan sebagai dasar untuk mendapatkan, hal-hal yang lebih besar lainnya dicapai.

Tunggu Krisis (Hal Harus Dapatkan Lebih buruk Sebelum Mereka Dapatkan Lebih Baik) Strategi ini menggunakan kebalikan dari “tidak ada berita adalah berita baik”; yaitu, berita buruk mendapat perhatian. Sebagai contoh, banyak dekan di universitas besar bisa mendapatkan perhatian dari pemerintah pusat dan dewan bupati atau wali hanya ketika kuliah mereka dalam kesulitan, misalnya, jika akreditasi mereka terancam. Hanya dalam kondisi krisis ini bisa mereka mendapatkan dana yang diperlukan untuk bergerak perguruan tinggi mereka ke depan.

Ambil Counsel dengan Perhatian strategi politik menyarankan ini berkaitan lebih banyak dengan cara menjaga daya daripada dengan cara memperolehnya. Bertentangan dengan resep tradisional mengenai manajemen partisipatif dan pemberdayaan karyawan, ini menunjukkan bahwa setidaknya beberapa manajer harus menghindari “membuka gerbang” untuk orang-orang mereka dalam hal pengambilan keputusan bersama. Idenya di sini adalah bahwa memungkinkan bawahan untuk berpartisipasi dan memiliki harapan ini dapat mengikis kekuatan manajer.

Mengetahui Sumber Daya Ketergantungan Subunit yang paling kuat dan individu adalah mereka yang berkontribusi sumber daya yang berharga. Mengontrol sumber orang atau departemen lain perlu menciptakan daya tawar yang cukup besar.

Semua ini taktik politik adalah bagian dari permainan dan perang rumput yang terjadi dalam organisasi saat ini. Pada satu tingkat mereka tak terelakkan dan tidak dapat dicegah. Pada lain, bagaimanapun, mereka adalah kontraproduktif dan disfungsional. Mereka dapat menghambat program partisipasi dan pemberdayaan dan menyebabkan orang membuang-buang waktu dan sumber daya. Akibatnya, banyak manajer percaya bahwa mereka harus mengambil langkah-langkah untuk menghentikan playing game dan perang rumput melalui program membangun kepercayaan dan tujuan-sharing. 87 Upaya ini terutama diperlukan dalam situasi di mana sebuah organisasi sedang mengalami krisis. manajemen krisis yang efektif harus, pada tingkat tertentu, termasuk intervensi sosial-politik dan teknologi-struktural, terutama ditujukan untuk agenda politik disfungsional mengganggu individu, kelompok, dan / atau departemen untuk menyelesaikan krisis. 88 Beberapa pengamat berpengetahuan bahkan menyatakan bahwa manajer akan manfaat dari membaca Shakespeare untuk memahami intrik dan seluk-beluk taktik politik yang digunakan dalam organisasi saat ini. 89

Kata Akhir Power dan Politik Jelas, strategi yang dibahas hanya perwakilan, tidak lengkap, dari banyak kemungkinan strategi berbasis politik untuk memperoleh kekuasaan di organisasi. Dibandingkan dengan banyak topik lain yang

dibahas dalam teks, ada relatif kurang cadangan riset untuk ide-ide pada kekuasaan dan, terutama, politik. 90

Ada juga panggilan untuk kerangka kerja yang lebih baik dan pedoman untuk mengevaluasi etika

kekuasaan dan politik dalam organisasi saat ini. Perhatian etika ini melampaui pengertian tentang keberhasilan atau efektivitas. Sebagai contoh, dari 10 kegiatan yang paling tidak etis satu studi diidentifikasi, tiga secara langsung politik: (1) membuat pengaturan dengan vendor untuk tujuan keuntungan pribadi; (2) memungkinkan perbedaan gaji berdasarkan persahabatan; dan (3) perekrutan, pelatihan, dan mempromosikan favorit pribadi daripada mereka yang paling menyebutkan statusnyaed. 91

Untuk membantu mengatasi dampak negatif bahwa politik organisasi dapat memiliki pada etika organisasi, pedoman berikut dapat digunakan: 1. Jauhkan jalur komunikasi yang terbuka. 2. Peran-model yang etis dan non-politik perilaku. 3. Berhati-hatilah terhadap pemain game hanya bertindak di kepentingan pribadi mereka sendiri. 4. Lindungi kepentingan privasi individu. 5. Selalu gunakan pertimbangan nilai “Apakah ini adil?” 92

Sebagai salah satu analisis menunjukkan: “Ketika datang ke etika politik organisasi, menghormati keadilan dan hak asasi manusia harus menang untuk kepentingan diri sendiri.” 93 Ada bukti penelitian terbaru dari peran bahwa persepsi politik organisasi bermain dalam keadilan dan keadilan. 94

Selain implikasi etis mungkin kekuasaan dan politik dibawa ke ekstrim, ada, seperti yang disebutkan sebelumnya, efek disfungsional seperti moral yang melemah, pemenang dan korban yang diciptakan, dan energi dan waktu yang dihabiskan untuk merencanakan serangan dan serangan balik daripada berkonsentrasi pada mendapatkan pekerjaan yang dilakukan. 95 Ada juga bukti bahwa politik mungkin memainkan peran besar di kedua dasar-bayar dan keputusan insentif-bayar, 96 dan dalam satu perusahaan perebutan kekuasaan dan gamesmanship politik adalah lonceng kematian dari rencana gainsharing (lihat Bab 4). 97 Ada beberapa bukti empiris bahwa para manajer yang diamati untuk terlibat dalam aktivitas politik yang lebih relatif lebih sukses dalam hal promosi tetapi relatif kurang efektif dalam hal kepuasan bawahan dan komitmen dan kinerja unit mereka. 98 Ada bukti penelitian yang temuan ini pentingnya manuver politik dalam mendapatkan maju dalam organisasi, tetapi mengecilkan kinerja yang efektif dari unit, dapat memegang lintas budaya (setidaknya di Rusia). 99

Dinamika kekuasaan terus berkembang. Secara khusus, teknologi informasi dan Internet / Intranet memberikan akses informasi yang sebelumnya tidak tersedia. Organisasi dengan batas-batas yang lebih sedikit dan lebih luas, bahkan global, akses ke modal intelektual memiliki sistem politik dan proses yang diubah jauh. 100 Juga, up dan baru-baru surut ekstrim ekonomi di Amerika Serikat dan seluruh dunia telah berubah secara dramatis basis kekuasaan tradisional dan proses. Dalam lingkungan sosial saat ini, banyak karyawan adalah sebagai tertarik pada pekerjaan dengan makna seperti mereka dengan mencetak poin politik dan memperoleh kekuasaan. Sebagaimana ditunjukkan sebelumnya, ini tampaknya benar terutama dari generasi muda saat ini yang tampaknya lebih tertarik pada kontrol ekonomi dibandingkan kontrol atas orang atau status dan mendaki tangga perusahaan. 101 Dengan kata lain, semangat peserta organisasi hari ini untuk kehidupan yang baik dan makna dapat mengganti pencarian kejam mereka untuk kekuasaan. 102

Satu hal tentang kekuasaan dan politik, bagaimanapun, tetap tertentu: modern, organisasi yang kompleks cenderung menciptakan iklim yang mempromosikan kekuatan mencari dan manuver politik. Dan, dalam lingkungan hari ini, kegiatan politik melampaui batas-batas tradisional suatu organisasi. Sebagai contoh, Microsoft belajar, dengan cara yang keras, bahwa taktik politik menjilat mungkin telah jauh lebih berhasil daripada hanya mencoba untuk menggertak regulator pemerintah ketika pelanggaran hukum antitrust sedang diselidiki. perusahaan-perusahaan penting lainnya seperti Google belajar dari kesalahan Microsoft; masuk akal untuk menyelidiki dan hati-hati menerapkan pendekatan terbaik politik ketika mencari untuk menangani lembaga-lembaga luar dan individu yang bisa mengubah atau membahayakan suatu perusahaan dalam operasi dan pertumbuhan. 103 Kekuasaan dan politik adalah fakta kehidupan organisasi modern, dan diharapkan bahwa penelitian masa depan yang lebih akan membantu manajer lebih memahami

dinamika mereka, makna, dan aplikasi yang sukses.

Bab ini membahas salah satu dinamika yang paling penting dan realistis dari perilaku-kekuatan organisasi dan politik. Kekuasaan dan politik memiliki sejumlah makna yang berbeda. Kekuatan dapat dibedakan dari otoritas dan memengaruhi, tetapi kebanyakan definisi menggolongkan semua tiga konsep.Sebagian besar perhatian yang diberikan kepada kekuasaan selama bertahun-tahun telah berpusat pada kategori klasik Perancis dan Raven jenis sosial tenaga: reward, koersif, sah, rujukan, dan ahli. Baru-baru ini, beberapa model kontingensi untuk kekuasaan telah dikembangkan

yang mempertimbangkan diuenceability dari target kekuasaan (yaitu, mereka ketergantungan, ketidakpastian, kepribadian, kecerdasan, jenis kelamin, usia, dan budaya). Secara keseluruhan model kontingensi juga mulai muncul. Erat terkait dengan model kontingensi jenis kekuasaan Perancis dan Raven adalah pandangan kekuasaan oleh McClelland. Dia menyarankan bahwa ada dua wajah kekuasaan: kekuatan pribadi negatif dan kekuatan sosial yang positif. Akhirnya, kasus khusus pemberdayaan diberikan perhatian. Pendekatan populer ini melampaui otoritas hanya mendelegasikan untuk membuat keputusan untuk menyertakan partisipasi, inovasi, akses informasi, dan akuntabilitas / tanggung jawab.

Politik sangat erat terkait dengan kekuasaan. Bab ini memberikan perhatian khusus untuk perspektif politik kekuasaan dalam organisasi modern, dalam hal sumber daya, keputusan, tujuan, teknologi, lingkungan eksternal, dan perubahan, dan strategi untuk akuisisi kekuasaan. Beberapa strategi politik spesifik yang mempertahankan aliansi dengan orang-orang kuat, memeluk atau menghancurkan, membagi dan aturan, memanipulasi informasied klasifikasi, membuat menunjukkan cepat, mengumpulkan dan menggunakan IOUs, menghindari keterlibatan yang menentukan, menyerang dan menyalahkan orang lain, kemajuan satu langkah pada satu waktu, menunggu krisis, mengambil nasihat dengan hati-hati, dan menyadari ketergantungan sumber daya. Di atas semua, harus diingat bahwa, walaupun mungkin ada beberapa perubahan pada pentingnya dan bagaimana untuk mencapai dan menggunakannya, baik kekuasaan dan politik mewakili realitas kehidupan organisasi modern.

Berakhir dengan Meta-Analytic Hasil Penelitian praktik terbukti. nilai-nilai budaya individualistik mengakibatkan kurang sesuai dalam kekuasaan dan politik organisasi.

Meta-Analisis Hasil: [133 studi; 4.627 peserta; d = . 41]. Rata-rata, ada probabilitas 61 persen bahwa nilai-nilai budaya individualistik yang kuat akan menghasilkan tingkat yang lebih rendah kesesuaian dalam kekuasaan dan politik organisasi daripada ketika nilai-nilai budaya individualistik yang lemah (yaitu, nilai-nilai budaya kolektivis mendominasi). Moderator analisis mengungkapkan bahwa hanya dalam Amerika Serikat, semakin besar ukuran mayoritas dan semakin besar proporsi responden perempuan, semakin kuat kesesuaian. Menariknya, tingkat kesesuaian telah menurun di Amerika Serikat sejak tahun 1950-an ketika terkenal “organisasi manusia” dan “orang dalam abu-abuannel suit” mendominasi kekuasaan dan politik dari perusahaan besar.

Kesimpulan: Sebagaimana dibahas dalam bab ini, ada banyak kompleksitas dinamis yang terlibat dalam kekuasaan organisasi dan politik. Satu dimensi tersebut adalah sesuai. Kekuatan untuk mendapatkan penerimaan dan kerja sama melalui sesuai dengan kelompok dan / atau norma-norma organisasi dapat memberikan kontribusi fungsional untuk efektivitas organisasi. Namun, sesuai juga bisa pikiran mati rasa dan

disfungsional dalam hal stiing inovasi atau pergi bersama dengan keputusan etis. Kuat, manajer yang cerdik secara politik harus mampu membaca dan membuatt dengan nilai-nilai budaya yang berlaku untuk menggunakan atau meminimalkan sesuai. peserta mungkin

merasakan tekanan tertentu untuk menyesuaikan bahkan dengan mengorbankan penilaian mereka lebih baik atau standar etika. Meskipun tekanan untuk menyesuaikan diri tampaknya telah menurun di Amerika Serikat selama beberapa dekade, tampaknya masih menjadi produk dari nilai-nilai budaya. masyarakat tertentu tidak mentolerir ketidakpuasan dan pemikiran kolektif stres dan tindakan. Lainnya nilai-nilai asuh kemerdekaan dan kebebasan ide. Dari kekuasaan dan politik perspektif, sesuai dapat berupa kekuatan atau kelemahan untuk efektivitas organisasi. Kesesuaian dapat berkontribusi pada kekuatan manajer, dan strategi politik untuk mencapai kesesuaian dengan standar yang diinginkan dan cara berperilaku.

Sumber: Diadaptasi dari Rod Obligasi dan Peter B. Smith, “Kebudayaan dan Kesesuaian: A Meta-Analisis Studi Menggunakan Asch ini (1952b, 1956) Jalur kiamat Task,” Buletin psikologis, Vol. 119, No. 1, 1993, hlm. 111-137.

1. Bagaimana Anda mendefinisikan kekuasaan kata-kata Anda sendiri? Bagaimana kekuatan berbeda dari authority? Dari dalam memengaruhi? 2. Mengidentifikasi, secara singkat meringkas, dan memberikan beberapa contoh yang realistis dari masingmasing jenis kekuasaan Perancis dan Raven. 3. Menggunakan model kontingensi Kelman kekuasaan dan pengaruh, yang akan Anda gunakan untuk mengiklankan produk di musim gugur, musim dingin, musim semi, dan musim panas? Menjelaskan pilihan Anda. 4. Jelaskan pemberdayaan karyawan, memberikan spesifik memperhatikan operasionalisasi dan implikasi untuk hasil yang efektif. Bagaimana, jika sama sekali, adalah pemberdayaan terkait dengan delegasi tradisional? Untuk kekuatan sosial? 5. Dalam bab dinyatakan: “Permainan kekuasaan politik sangat nyata dalam organisasi saat ini” Jelaskan pernyataan ini dalam hal pembahasan dalam bab dan pengalamanrsthand Anda harus memverifikasinya.

6. Mengidentifikasi tiga atau empat strategi politik yang dibahas dalam bab ini. Jelaskan bagaimana mungkin benar-benar membantu seseorang mendapatkan kekuatan dalam organisasi saat ini.

Untuk latar belakang pada sumber daya, lihat http://www.mhhe.com/business/ manajemen / management_tutor_series / sourcesOfPower / index.html. Dengan klasik Perancis dan Raven lima sumber daya yang dibahas dalam bab ini sebagai kerangka kerja, bagaimana bisa beberapa pekerjaan secara efektif menggunakan satu atau lebih dariini lima jenis menjadi lebih atau kurang efektif? Sebagai contoh, seorang kapten maskapai penerbangan mungkin jauh lebih efektif dengan memiliki tingkat tinggi kekuasaan yang sah dan

a

eperti pemimpin tim desain produk baru, mungkin lebih efektif dengan memiliki tingkat tinggi kekuasaan rujukan,

h

tetapi tidak efektif dengan penggunaan kekuasaan

l

yang sah. Anda mungkin melihat di bawah beberapa lowongan pekerjaan untuk manajer di situs

i

seperti http://www.monster.com

.

atau Amerika Bank Job di http://www.ajb.dni.us/ untuk mendapatkan beberapa contoh spesifik pekerjaanc untuk menganalisis dalam hal kekuasaan.

J e n i s

spesifik pekerjaan listing ditemukan di Web yang akan meraih keuntungan dari penggunaannya. 1. Pertimbangkan manajer (supervisor) yang telah bekerja di masa lalu. Apa jenis kekuasaan yang mereka miliki? Apakah itu efektif?

b e r b e d a

a t a u

g a y a

m a n a j e r ,

s

2. Jika Anda bisa menjadi kuat dalam satu kategori kekuatan, jenis yang itu? Apakah ini tergantung pada organisasi Anda bekerja? Mengapa atau mengapa tidak?

Kasus nyata: Melawan balik

Salah satu daerah di mana organisasinding kekuatan untuk menjadi

Fusion, tidak setuju dan-setelah meninjau bahan paten dari kedua

pertimbangan yang sangat penting dalam manajemen pengetahuan hari ini

perusahaan-

menyimpulkan bahwa Mitsubishi telah sangat bergantung adalah perlindungan kekayaan intelektual,perlindungan Cally

pada teknologi yang dikembangkan di Fusion dan

paten tertentu. Ketika suatu perusahaan mengamankan paten, itu

bahwa lampu Mitsubishi diwakili adakan terobosan

keuntungan kekuasaan pengetahuan atas pasar. Namun, jika

tambahan signifikan.

paten ini tidak dapat dipertahankan terhadap pelanggar, ia memiliki sedikit nilai. Sebuah contoh yang baik dari pertempuran

Mitsubishi kemudian menawarkan Fusion kesepakatan:

perlindungan paten adalah bahwa dari Fusion Systems, kecil,

Mitsubishi tidak akan menuntut Fusion untuk pelanggaran paten

berteknologi tinggi Amerikarm, dan Mitsubishi, konglomerat Jepang

jika Fusion akan membayar Mitsubishi royalti untuk hak istimewa

raksasa.

menggunakan “nya” paten di Jepang. Mitsubishi maka akan mendapatkan, di seluruh dunia cross-bebas royalti dari semua

Beberapa tahun yang lalu, Fusion mengembangkan teknologi

teknologi Fusion. Fusion menanggapi dengan pergi ke Deplu dari

inti yang memungkinkan untuk memproduksi lampu ultraviolet

Perwakilan

intensitas tinggi didukung oleh 500 sampai 6.000 watt energi

Perusahaan ini juga menemukan telinga yang simpatik dari

gelombang mikro. Perusahaan memperoleh hak paten di

Komite Keuangan Senat dan House Republik Satuan Tugas Alih

Amerika Serikat, Eropa, dan Jepang. Salah satupesanan besar

Teknologi, serta dari sekretaris perdagangan dan duta besar

yang pertama berasal dari Adolph Coors Perusahaan untuk sistem

Amerika ke Jepang. Sebagai sengketa diseret melalui

lampu kering dekorasi dicetak pada kaleng bir. pelanggan lain

pengadilan, Mitsubishi mulai memberikan tanah dalam

termasuk Hitachi, IBM, 3M, Motorola, Sumitomo, Toshiba,

menghadapi tekanan politik. Pada saat yang sama, Fusion terus

NEC, dan Mitsubishi. The dibeli sistem terakhir Fusion lampu

mengembangkan inovasi dalam inti lapangan keahlian dan tetap

dan

menjadi pemimpin di pasar Jepang dan di seluruh dunia.

segera

mengirimkannya

untuk

penelitian

dan

Dagang

AS

dan

mendapatkan

bantuan.

pengembangan laboratorium untuk membalikkan direkayasa. Setelah Mitsubishi telah dipreteli produk, mulailing aplikasi paten yang disalin dan dikelilingi intensitas tinggi teknologi lampu microwave Fusion. Fusion tidak menyadari apa yang sedang terjadi

1. Apa jenis kekuasaan yang paten memberikan kepada

sampai mulai menyelidiki dan menemukan bahwa Mitsubishi

perusahaan? Apakah ini jenis yang sama dari kekuatan yang

telahmenyebabkan hampir 300 aplikasi paten yang berhubungan

orang-orang dalam upayarm untuk mendapatkan?

langsung dengan teknologi lampu sendiri.

2. Apa jenis strategi politik telah Mitsubishi digunakan untuk

Ketika Fusion mencoba untuk menyelesaikan masalah melalui

mencoba untuk mendapatkan kekuasaan atas Fusion?

negosiasi

Menggunakan bahan dalam Tabel 10.1, mengidentifikasi dan

langsung,rm tidak berhasil. Selain itu, Mitsubishi menyewa Stanford

menggambarkan tiga.

Research Institute untuk mempelajari masalah ini dan Institut

3. Bagaimana

Fusion

berhasil

membalas

berhasil?

menyimpulkan bahwa posisi perusahaan Jepang padat. Namun, ketua

Menggunakan materi pada Tabel 10.2, mengidentifikasi dan

departemen fisika yang diterapkan di Columbia University, yang

menjelaskan tiga taktik itu telah mempekerjakan.

disewa oleh

Perilaku Organisasi Kasus: Melontar Jauh Peluang Emas Roger Allen adalah orang bergerak. Semua orang dalam

kompetensi untuk pelanggan dan perusahaan sama. Dalam

perusahaan merasa bahwa suatu hari nanti dia akan menjadi

cara berbicara, departemen pemasaran adalah “diminyaki” jalan

presiden perusahaan. Untuk mendengarkan bosnya, Harry

ke atas. Roger adalah nomor satu penjual dan, menurut

Walden, itu hanya masalah waktu sebelum Roger akan di helm.

selentingan, itu karena mendapatkan pekerjaan Harry Walden

Presiden saat inirm adalah orang marketing. Dia telah bekerja

ketika yang terakhir pensiun dalam dua tahun. Namun, Roger

perjalanan naik dari lapangan penjual kepada presiden dengan

tidak yakin bahwa ia ingin menjadi wakil presiden

menjual kedua produk

pemasaran. slot lain terbuka.