Proiect Motivarea

UNIVERSITATEA ”ȘTEFAN CEL MARE” SUCEAVA FACULTATEA ”ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI ADMINISTRAȚIE PUBLICĂ” SPECIALIZAREA ”ADMINISTRAREA ȘI FORMAREA RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚII” ANUL II

PROIECT LA RECOMPENSAREA ȘI MOTIVAREA RESURSELOR UMANE

MASTERAND: TATARU GEORGIANA

1

Tema 1: 1. Comparaţi şi examinaţi diferenţele dintre evaluarea posturilor şi nivelul salariilor pe o anumita perioadă în cadrul organizaţiei dvs. 1. Calculul salariului de bază orar Salariul de Numărul Salariul de bază lunar standard de bază/ oră ore lucrate/lună A B A/B 3501 lei 184 19,00 lei

Angajatul Postul

Sexul M/F

Nivelul de abilități și cunoștințe

Angajat 1 Team leader

F

Angajat 2 Funcționar informații clienți

F

Abilități și cunoștințe foarte înalte Abilități și 2868 lei cunoștințe intermediare

Angajat 3 Funcționar informații clienți

M

Abilități și 2471 lei cunoștințe intermediare

184

15,58 lei

184

13,42 lei

2. Calculul mediei câștigurilor totale/oră Angajatul Câștiguri totale (de bază + suplimentare) C

Număr de luni în perioada de timp folosită D

Numărul standard de ore lucrate E

Angajat 1 21.006 lei

6

173,3

C/D/E 20,20 lei

Angajat 2 17.208 lei

6

170,6

16,81 lei

Angajat 3 14.826 lei

6

169,3

14,59 lei

2

Câștiguri medii totate/oră

3. Calculul câștigurilor totale Angajatul Suplimente la salariul de bază care influențează câștigurile totale Câștiguri din perioada de timp folosită totale Ore Schimburi Bonusuri Comisioane Alte suplimentare pentru suplimente (weekend performanță (tichete de x2) masă) L=AXD+ G H J K (F+G+H+J+K) Angajat 1 969,60 3250 1200 26.425,60 Angajat 2 806,88 1040 1200 20.254,88 Angajat 3 700,32 0 1200 16.726,32

4. Beneficii Beneficii legate de locul de muncă Angajatul Numărul de zile de concediu Angajat 1 Angajat 2 Angajat 3

8 10 11

Contribuții la asigurări private de sănătate -

Zile de concediu plătite în plus -

3

Alocații pentru creșterea copiilor -

Alte beneficii

Prime pentru sărbători / premii

5. Centralizator al abilităților și cunoștințelor Angajat

Angajat 1

Angajat 2

Angajat 3

Niveluri

Detalii

Abilități și cunoștințe Desfăşurarea unei activităţi profesionale, în foarte înalte conformitate cu abilităţile, deprinderile și competenţele dobândite în urma experienței profesionale. Postul implică supravegherea și atingerea obiectivelor unei echipe necesitând controlul total al acesteia. Coordonează și îți dezvoltă echipa în maniera unei organizații bazate pe valori,asigurandu-se că oamenii sunt motivați și implicați în atingerea obiectivelor companiei. Abilități și cunoștințe Oferă răspunsuri complete și personalizate intermediare solicitărilor primite, indiferent de natura cererii (informare, redirecționare, asistență, consiliere, informații despre servicii, gestionarea reclamațiilor, vânzare servicii) toate sub supraveghere. Abilități și cunoștințe Oferă răspunsuri complete și personalizate intermediare solicitărilor primite, indiferent de natura cererii (informare, redirecționare, asistență, consiliere, informații despre servicii, gestionarea reclamațiilor, vânzare servicii) toate sub supraveghere.

Cauzele diferențelor de salarizare -

Nu există diferențe de salarizare între femei și bărbați. Diferă salariul în funcție de vechime și activitatea suplimentară răsplătită prin bonusuri salariale.

-

Toți salariații sunt angajați cu normă întreagă;

-

Salariul de bază pentru angajații analizați nu este același. Angajat 1 are o altă funcție, iar angajat 2 și 3 au aceiași funcție însă diferă salariul deoarece în funcție de vechimea în organizație salariul este mărit. Angajat 3 este nou în organizație.

-

Creșterile salariale sunt aceleași pentru angajații din aceiași funcție.

-

Angajații cu vechime în organizație sunt plătiți mai mult decât noii angajați, care cu timpul vor avea același salariu ca angajații cu vechime;

-

Doar o parte din angajați sunt interesați de bonusurile salariale în funcție de activitate. Pot spune că bonusul salarial poate face diferența vizibil între salarii.

4

Diferențe în salariul total/oră -

Toți angajații au acces la bonusuri sau la recompensarea performanței;

-

Bonusul este acordat persoanelor pentru o activitate suplimentară stabilită pe o perioadă de timp dată.

-

Fiecare angajat are dreptul la orele de muncă efectuate în weekend;

Diferențe în acordarea beneficiilor -

Fiecare angajat are aceleași beneficii și nu există discriminări în societatea analizată.

6. Concluzii

(1) Motivul aparent al diferențelor de plată Lipsă de personal calificat

(2) Dovezi pentru (3) justificarea diferențelor Aveți aceste dovezi? Puteți demonstra că nu Da puteți recruta și reține angajați în acel post fără un pachet salarial mai mare?

Angajatul are a) Puteți arăta că Da un nivel mai respectivele abilități și ridicat de cunoștințe sunt folosite abilități și efectiv în muncă? cunoștințe b) Puteți arăta că ați luat în considerare toate tipurile relevante de abilități și cunoștinte, de exemplu, abilități interpersonale, dexteritate manuală, responsabilități față de clienți, consumatori sau alt public? Angajatul are Puteți demonstra că Da un nivel de această responsabilitate este 5

(4) Detaliați dovezile sau acțiunile propuse pentru eliminarea diferențelor Diferența de plată dintre angajați diferă de vechimea în muncă și de implicarea fiecărui angajat în munca zilnică. Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, contribuția acestuia la rezultatul firmei, experiențe, efort, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă. De exemplu este nevoie ca angajatul 1 să aibă un nivel de cunoștințe și abilități înalte pentru a putea desfășura activitatea eficient. În cadrul activității desfășurate angajatul pune în practică toate abilitățile și cunoștințele pentru a putea rezolva orice dificultate atât în ceea ce privește activitatea în sine cât și activitatea angajaților din subordine.

Diferența dintre salariați este evidentă deoarece fiecare angajat are mai multe sau mai puține responsabilități. Chiar dacă

responsabilitate folosită mai mare muncă?

efectiv

în

E necesar efort a) Puteți demonstra că Da fizic sunt recompensate atât forța fizică cât și rezistența/determinarea necesare îndeplinirii unei munci mai ușoare, însă repetitive? b) Puteți arăta că ați luat în considerare și efortul mental (concentrarea) necesară pentru îndeplinirea unei munci de detaliu sau care implică atenție susținută? Experiență mai Puteți să arătați că Da lungă în aceasta reflectă respectiva diferențe reale în poziție nivelul de abilități și cunoștințe câștigate prin experiență? Unii angajați Puteți arăta că este Da primesc plăți necesar pentru suplimentare îndeplinirea din ore obiectivelor suplimentare, organizației să acordați comisioane, aceste plăți ș.a.m.d. suplimentare doar anumitor angajați?

dețin aceași funcție (angajat 2 și 3) au responsabilități diferite și asta deoarece angajat 2 are mai multă vechime decât angajat 3 și în cadrul firmei responsabilitățile cresc în funcție de vechime. Performanța angajatului, contribuția acestuia la rezultatul firmei, efortul, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă sunt recompensate angajatului

prin

bonusurile

salariale

acordate lunar.

În funcție de experiență, diferențele reale în nivelul de abilități și cunoștințe este vizibil.

În

cadrul

societății

productivitatea

individuală este măsurabilă în funcție de activitatea

zilnică,

iar

stimulentele

financiare reprezintă cel mai bun mijloc de creștere

a

performanțelor.

Pentru

îndeplinirea obiectivelor firmei angajații primesc

plăți

pentru

o

activitate

suplimentară stabilită pe o

perioadă de

timp dată.

Bonusuri, Puteți demonstra că Da comisioane, și există o legătură clară recompense între performanță și pentru plățile suplimentare performanța primite? variabilă 6

Bonusurile sunt acordate pentru performanţe deosebite, plătite în sumă unică, în funcţie de rezultatele obţinute de angajaţi.

Doar anumiți angajați primesc beneficii

Puteți arăta că este Da necesar pentru îndeplinirea obiectivelor organizației să acordați beneficii doar anumitor angajați?

În cadrul firmei se acordă bonusuri pentru activitatea suplimentară. Dacă acel target nu este îndeplinit până la 100% angajații nu vor beneficia de bonus la salariu. Unii angajați sunt mulțumiți să contribuție doar la standardul de bază al activității.

Unii angajați primesc mai multe /mai mari beneficii

Puteți demonstra că Da este necesar pentru îndeplinirea obiectivelor organizației să acordați aceste beneficii doar acestor angajați?

Cel mai probabil, dacă în

societatea

analizată s-ar aplica un bonus egal, indiferent de rezultate, va conduce la demotivarea celor cu adevărat performanți, al căror efort și dedicație se vor ajusta în timp, la nivelul celor a căror contribuție nu depășește standardul de bază.

7

Diferențe între societatea Eobuwie și Școala Gimnazială Ipotești Diferențe în salariul de bază/oră În organizațiile analizate s-au identificat diferențe privind modul de salarizare pentru angajații din aceiași categorie. S-au identificat salarii de bază diferite. În ambele organizații salariul de bază diferă în funcție de vechime, bonusuri (Eobuwie), grade didactice (Școala Gimnazială Ipotești). În societatea Eobuwie productivitatea individuală este măsurabilă în funcție de activitatea zilnică, iar stimulentele financiare reprezintă cel mai bun mijloc de creștere a performanțelor. Pentru îndeplinirea obiectivelor firmei angajații primesc plăți pentru o activitate suplimentară stabilită pe o perioadă de timp. Bonusurile sunt acordate pentru performanţe deosebite în funcţie de rezultatele obţinute de angajaţi. În instituția analizată, Școala Gimnazială Ipotești, creșterea salariului se bază se realizează anual în funcție de performanțele cuantificate sub forma gradelor didactice. În ambele organizații angajații sunt plătiți mai mult în funcție de vechimea pe post conform unor intervale specifice de vechime în muncă. Diferențe în salariul total/oră În societatea Eobuwie s-au identificat diferențe în salarizarea/oră în cazul orelor de lucru efectuate în zilele de weekend. Aceste orele efectuate în zile de weekend nu sunt obligatorii, ceea ce face ca salariul total/oră să difere de la angajat la angajat. În instituția Școala Gimnazială Ipotești, s-au înregistrat diferențe în acordarea salariului total/oră datorită numărului de zile de concediu care diferă pentru personalul didactic (62 zile) față de personalul nedidactic care are (21-28 zile în funcție de vechime). Diferențe în acordarea beneficiilor În societatea Eobuwie angajații beneficiază de prime pentru sărbători sau premii, iar în Școala Gimnazială Ipotești pentru angajații analizați diferă beneficiile în funcție de categoriile de posturi. Cadrele didactice beneficiază de sporuri de suprasolicitare, de educator, de zone izolate, indemnizația de hrană, vouchere de vacanță spre deosebire de personalul nedidactic care beneficiază numai de idemnizația de hrană și vouchere de vacanță.

8

În urma evaluării posturilor pentru ambele organizații s-au constatat anumite diferențe privind structura sarcinilor pe post care justifică salarizarea diferențiată a angajaților chiar și pe același post.

9

Tema 2 2. Pornind de la acest citat, cum apreciaţi sistemul de salarizare în organizaţia în care lucraţi? „Un salariu mare nu va garanta că cei care se simt înstrăinaţi şi sclavi vor munci eficient, şi nici un salariu mic nu-i va opri să muncească pe cei care se simt integraţi într-o comunitate de oameni liberi? Astfel, îmbunătăţirea acestui element al fluxului muncii este o sarcină infinit mai complexă şi mai dificilă decât dacă ar depinde doar de factorul salarial?” Robertson D. H. (1921). Sistemul de salarizare din cadrul organizației EOBUWIE PL În cadrul societății Eobuwie sistemul de salarizare este extrem de important în activitatea și menținerea forței de muncă necesară realizării obiectivelor strategice ale organizației. Deși nu este singurul și nici cel mai important factor de motivare a angajaților din cadrul societății, sistemul de salarizare rămâne cel mai vechi, direct și rapid mod de orientare a comportamentului în muncă. Mărimea recompensei este influențată de performanța angajatului, contribuția acestuia la rezultatul firmei, experiențe, efort, loialitate față de firmă și de condițiile concrete de muncă. Pentru stimularea angajaților, în vederea obținerii unor performanțe suplimentare, se adaugă stimulente sau comisioane la salariu. Sistemul de salarizare cuprinde salariul de bază și bonusurile – stimulentul individual, calculat ca procent din activitatea înregistrată. În cadrul organizației, sistemul de salarizare cuprinde mai multe elemente, nu doar plata pentru munca depusă sau performanța realizată. Astfel, principalele componente ale sistemului de recompensare sunt: Recompense directe: -

Salariul de bază

-

Sistemul de stimulente – premii (stimulent individual ce se acordă angajaților pentru activități și rezultate deosebite), salariu diferențiat prin bonusuri ( în funcție de munca depusă),

Recompense indirecte: -

Programe de protecție – asigurări medicale, asigurări de viață, pensii;

10

-

Plata timpului nelucrat – concedii de odihnă, sărbători legale, aniversări, pauza de masă;

-

Alte recompense – concedii fără plată, plata transportului, mese gratuite, tichete de masă.

După cum spuneam, sistemul de salarizare este extrem de important în cadrul oricărei organizații. Este evident că banii sunt un factor motivator pentru angajați, trăim într-o lume motivată de bani și nici o relație interumană nu poate compesa lipsa recompenselor financiare. Dacă recompensa este corectă, bunele relații interumane vor da un plus de entuziasm echipei, motivându-i membrii să lucreze și mai mult. Însă recompensele financiare insuficiente nu pot fi compensate prin relații interumane bune. Automotivarea poate funcționa doar pe termen scurt și de aceea are nevoie să fie întărită constant prin recompense. În motivarea angajaților, pe lângă motivatorii bănești, există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă sunt apreciați pentru munca depusă, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training. În concluzie, dacă aceste condiții menționate mai sus nu există, moralul angajaților va fi scăzut, entuziasmul și motivația angajatului vor lipsi, iar șansele ca angajatul să rămână în organizație sunt foarte mici. 3. Pornind de la următorul citat, cum apreciaţi sistemul bonusurilor în organizaţia în care lucraţi? „Greşeala nu constă în folosirea unor tehnici defectuoase de administrare a bonusurilor. Mai degrabă, este ceva în neregulă cu teoria motivaţiei la locul de muncă pe care se bazează politicile şi procedurile” (William Foote Whyte, 1955). În cadrul societății analizate productivitatea individuală este măsurabilă în funcție de activitatea zilnică, iar stimulentele financiare reprezintă cel mai bun mijloc de creștere a performanțelor. Stimulentele financiare individuale din cadrul firmei sunt formate din bonusuri acordare pentru productivitatea suplimentară. Bonusurile sunt reprezentate de anumite sume prestabilite pentru o activitate suplimentară stabilită pe o perioadă de timp dată. Bonusurile salariale sunt personalizate pentru fiecare angajat, în cadrul unui sistem de management al performanței, capabil să pună în evidență în egală măsură, rezultatele obținute. 11

Plata în funcție de rezultat oferă angajaților o senzație de reală participare și autovalorizare, iar coeziunea grupului și motivația lui crește prin anticiparea recompensei. De asemenea, bonusurile sunt acordate corect pentru a nu determina resentimente sau nemulțumiri. Cel mai probabil, dacă în societatea analizată s-ar aplica un bonus egal, indiferent de rezultate, va conduce la demotivarea celor cu adevărat performanți, al căror efort și dedicație se vor ajusta în timp, la nivelul celor a căror contribuție nu depășește standardul de bază. Așadar, analizând citatul de mai sus, consider că folosirea unor tehnici defectuase de administrare a bonusurilor ar duce cel mai probabil la demotivarea și descurajarea angajaților pentru obținerea rezultatelor de performanță. Desigur, un angajat nemotivat nu se va implica suficient în activitatea zilnică și nu va ajunge la obținerea unor stimulente financiare acordate pentru muncă suplimentară, ci dacă va rămâne în societate va contribui doar la standardul de bază al activității. În concluzie, Eobuwie motivează angajații prin acordarea unor stimulente financiare corecte, echitabile și direct proporționale cu eforturile depuse de fiecare angajat, astfel încurajând angajații să crească productivitatea firmei. Mai mult decât atât, angajații sunt motivați și prin încurajare – ce are efecte pe termen lung, mediul de lucru este competitiv și fiecare angajat este mulțumit de rezultatele obținute și de recomensele oferite.

Tema 3: 1. În context organizaţional, cum comentaţi acest citat: „Cine s-ar fi gândit că joaca poate deveni muncă, dacă răsplătim oamenii pentru că fac ceea ce le place? (Rosmarie Anderson, 1976). Munca înseamnă, în general, să faci ceea ce ”trebuie” să faci și e foarte posibil să solicite efort și să fie dificilă, obositoare sau solicitantă măcar pentru o perioadă. Pentru majoritatea angajaților, acest lucru presupune să fie angajați cu normă întreagă de un angajator. De cele mai multe ori pentru orice muncă depusă, mai ales când este vorba despre locul de muncă, cel mai important aspect este răsplata, care încă din fazele interviului se stabilește. Munca presupune să faci lucruri pe care nu vrei să le faci, precum și, în cele mai multe cazuri, să faci ceea ce îți place. Fiecare angajat consideră locul de muncă diferit. Mai multe studii arată că, în funcție de locul de muncă, oamenii sunt mai fericiți sau mai puțini fericiți. Pentru mine o primă condiție ar fi aceia ca în urma desfășurării activității la locul de muncă să simt împlinire personală, adică să îmi ofere posibilitatea de a face ceea ce îmi place, astfel 12

valorile mele personale să nu se afle în contradicție cu cele profesionale. De asemenea, contează și salariul oferit. Acesta ar trebui să îmi asigure satisfacerea nevoilor personale și să îmi ofere un confort psihic astfel încât munca mea să nu fie afectată în vreun fel.

2. Pornind de la acest citat: „Este mai bine să nu transformăm meritul într-o răsplată, ca nu cumva oamenii să conspire şi să se întreacă între ei” (Lao-Tzu), va rugăm să răspundeţi la următoarea întrebare: De ce recompensele eşuează? …vă rugăm să identificaţi problemele recompenselor şi ale salarizării în organizaţii. O organizație există pentru a-și îndeplini obiectivele sale specifice. Angajații organizației au propriile lor nevoi. Una dintre acestea este reprezentată de bani. Acesti bani le permit angajaților să cumpere o mare varietate de bunuri și servicii disponibile pe piață. De aceea există o bază pentru schimb: angajații acționează în așa manieră încât să ajute organizația să-și îndeplinească obiectivele, primind în schimb bani, bunuri și servicii pe care organizația le oferă angajaților. Acesta constituie tocmai sistemul de recompensare a angajaților. Un sistem de recompense trebuie sa alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizației, dar, pentru cele mai multe dintre organizații, acest lucru nu se realizează. În perioada actuală numeroşi manageri cu experienţă susțin că angajații nu mai sunt motivați să muncească și acest lucru poate fi influențat de practicile din cadrul organizaţiilor. Din punctul meu de vedere, când angajaților le lipseşte motivaţia, problema rezidă aproape întotdeauna în unul din următoarele aspecte: selecţia defectuoasă, sistemul necorespunzător de evaluare a activitaţii, sistemul inadecvat de recompensare al organizaţiei sau incapacitatea managerului de a influenţa felul în care angajatul percepe sistemele de evaluare şi recompensare. În cazul multor angajați, aceștia nu sunt de acord să depună maximum de efort pentru că nu în totdeauna va fi recunoscut în urma evaluării activității și asta deoarece oricât ar încerca sunt șanse mici ca ei să obțină performanțele deosebite. Acest lucru se întâmplă datorită existenței unor deficiențe de ”îndemânare”. Mulți angajați consideră că între muncă și răsplată nu există o echivalență. Cauza poate fi aceea că organizația de cele mai multe ori nu răsplătește munca. Salariul constituie o importantă răsplată deoarece el poate satisface mai multe dintre trebuinţele care se regăsesc în sistemul lui Maslow. El oferă angajaţilor posibilitatea de a cumpăra hrană pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, le permite să-şi cumpere locuinţe

13

pentru satisfacerea nevoilor de securitate şi totodată le permite acestora să-şi dezvolte nevoile de stimă. Există o varietate de alte recompense ce sunt foarte importante pentru angajaţi şi care îi motivează pe aceştia: vizite la locul de muncă al celor mai performanţi angajaţi, realizate de către top manageri, conferirea unor responsabilităţi speciale sau onorifice, întreţinerea unor delegaţii, complimente verbale, scrisori personale de felicitare, angajatul să prezinte el însuşi realizările în faţa colegilor, direcţiunii, în cadrul unor colocvii, reuniuni sau conferinţe, publicarea rezultatelor în jurnalul întreprinderii. În multe organizaţii, nivelurile de recompensare financiară a salariaţilor evoluează la întamplare, fără a fi planificate sau întreţinute sistematic. De cele mai multe ori managerii sunt cei care stabilesc nivelurile salariale, în funcţie de nevoile de recrutare şi păstrare a angajaţilor. Aceste niveluri salariale sunt ajustate, de-a lungul timpului, la presiunile individuale sau colective, in sensul măririi salariilor. Unul dintre principiile de bază ale construirii unui sistem de recompensare este să oferi recunoaștere prin ceea ce oamenii apreciază cu adevărat.

Tema 4 3. Cum comentaţi următorul citat în raport cu salarizarea şi recompensarea resurselor umane? „Spre deosebire de acum o sută de ani, punctul de vedere acceptat al zilelor noastre este că un interes intrinsec faţă de o activitate, indiferent de consecinţele ulterioare, este un mijloc de învăţare cu totul superior” (Edward L. Thorndike, 1935). Performanța rezultă prin combinarea efortului individual cu talentele, aptitudinile sau abilitățile și experiența personală. Unii angajați motivați pe partea financiară susțin că salariul nu este de ajuns și asta deoarece banii nu pot face locul de muncă mai atractiv, iar recompensele financiare pot diminua motivația intrinsectă ( realizare, satisfacție, curiozitate, învățare sau provocări personale). Consider că angajații care sunt motivați intrinsec sunt mult mai dedicați decât cei motivați de recompense materiale. La locul de muncă trebuie să îți placă ceea ce faci, să te concentrezi pe activitatea ce trebuie realizată, decât să te gândești la răsplata primită în urma activității. Angajații care se concretizează prea mult pe recompense financiare nu se bucură în de ajuns de munca pe care trebuie să o presteze. Motivația intrinsecă influențează mai puternic performanța la locul de muncă decât motivația extrinsecă. Cu cât mai mult angajații se vor concentra pe salarii, cu atât mai puțin vor fi interesați de satisfacția curiozității, de învățarea unor noi abilități sau de posibilitatea de a se 14

simți bine la locul de muncă, de dezvoltare personală. Aceste lucruri îi motivează pe angajați în a obține performanță. Principalul argument în favoarea salarizării în funcție de performanță constă în faptul că aceasta funcționează ca factor de motivare, oferind recompense extrinseci sub forma unor plăți și recompense intrinseci prin recunoașterea eforturilor și realizărilor. 4. Explicaţi efectul pe care îl au recompensele în detrimentul calităţii?

Obiectivele unei organizații se pot realiza doar prin implicarea și efortul comun al angajaților. Diferenţele ce apar în ceea ce priveşte eficienţa şi productivitatea sunt date de calitatea şi cantitatea eforturilor depuse de angajaţii acestor organizaţii. Pentru rezultate pozitive, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să atingă anumite obiective, de la cele mai simple, până la cele mai complexe şi utile organizaţiei. Recompensele se stabilesc în functie de orele de muncă luate în calcul în momentul întocmirii acordurilor colective pe categorii de salariați (de conducere și de execuție). Acest tip de salarizare este ușor de administrat, facilitează anticiparea cheltuielilor cu factorul munca și se menține echitatea recompensațiilor. Angajatul dorește să îi fie recunoscut rolul în cadrul organizației și este în permanență responsabil de calitatea muncii sale si rezultatele colective/individuale. În momentul în care angajatul contribuie personal în procesul muncii, cu efecte în plan calitativ, salariatul trebuie recompensat nu numai pentru rezultate, ci și pentru calitatea muncii sale.

15