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BALOTARIO PARA LA EVALUACION FINAL – MARIO AURELIO COYLA ZELA

BALOTARIO PARA LA EVALUACION FINAL DEL CURSO DE DIRECCION ESTRATEGICA 1. Qué significan los términos competitividad estratégica, estrategia, ventaja competitiva, rendimientos superiores al promedio y proceso de administración estratégica? a) Competitividad Estratégica: Una empresa logra la competitividad estratégica cuando tiene éxito en formular e implementar una estrategia que crea valor b) Estrategia: Es un conjunto de compromisos y acciones, integrados y coordinados, diseñados para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja competitiva c) Ventaja Competitiva: Una empresa goza de una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia que sus competidores no pueden copiar o cuya imitación les resultaría demasiado costosa. d) Rendimientos superiores al promedio: Los rendimientos superiores al promedio son los que exceden a la cantidad que un inversionista espera obtener de otras inversiones que representan un grado de riesgo similar. Un riesgo se entiende como la incertidumbre que enfrenta el inversionista respecto a las pérdidas o las utilidades económicas que obtendrá de una inversión determinada e) Proceso de administración estratégica: está compuesto por el conjunto completo de compromisos, decisiones y acciones que requiere una empresa para lograr una competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio 2. Según el modelo de la O/I, ¿qué debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? El primer modelo (el de la organización industrial u O/I) sugiere que el entorno externo es el principal determinante de las acciones estratégicas de una organización. En este modelo la clave radica en identificar una industria atractiva (es decir, rentable) y competir con éxito en ella. el primer modelo se refiere al entorno externo de la empresa 3. El modelo basado en recursos, ¿que indica que debe hacer una empresa para obtener rendimientos superiores al promedio? El segundo modelo (basado en los recursos) sugiere que las capacidades y los recursos únicos de una empresa son un enlace crítico con la competitividad estratégica. el segundo modelo se concentra en su entorno interno 4. Que elementos constituyen el proceso de administración estratégica? ¿Qué interrelación existe entre ellos? 

Las Metas de la organización Son los resultados deseados que la organización procura realizar y alcanzar.

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Estrategias

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Es el plan maestro integral que establece la manera en que la organización logrará su misión y objetivos. 

Toma de decisiones Escoger la mejor alternativa para conseguir el resultado deseado.

5. Qué diferencia existe entre el entorno general y el entorno de la industria? ¿Por qué estas diferencias son importantes? El entorno general está compuesto por dimensiones de la sociedad (P.A.S.T.E.L.C.D), que influyen en una industria y en las empresas que la integran, las empresas no tienen control directo sobre estas, por lo tanto, es necesario que busquen información que requieran para entender estas dimensiones y sus implicancias, lo cual influirá en la selección de estrategias y su implementación

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En el entorno de la industria existen factores (Fuerzas competitivas de Porter) que influyen directamente a la empresa ya sea en sus acciones y respuestas competitivas. La suma de las interacciones de estos 5 factores determina el potencial que ofrece la industria para obtener utilidades. Aquí la empresa debe encontrar un sitio dentro de la industria que le permita defenderse en contra de ellos Son importantes porque le permite a la empresa hacer un análisis externo e interno, con respecto a su sector industrial, y con esa información establecer su negocio y las acciones para lograrlo. 6. Como afectan las cinco fuerzas de la competencia el potencial de utilidades de una industria? Explique su respuesta. entorno de la industria lo constituye el conjunto de factores que influyen de forma directa en una empresa y en sus acciones y respuestas competitivas: la amenaza de nuevas empresas entrantes, el poder de los proveedores, el poder de los compradores, la amenaza de sustitutos del producto y la intensidad de la rivalidad entre los competidores. La suma de las interacciones de estos cinco factores determina el potencial que ofrece la industria para obtener utilidades. Lo demás consiste en encontrar una posición dentro de una industria que le permita a la empresa influir de forma favorable en esos factores o que le permita defenderse contra la influencia de ellos. De hecho, como se explica en el caso con el que inicia el capítulo, el posicionamiento es una cuestión central para las líneas aéreas. Éstas enfrentan una considerable rivalidad de la competencia, y las líneas tradicionales (como United Airlines) también enfrentan amenazas en el terreno de la entrada de las nuevas líneas aéreas de descuento (como JetBlue). Cuanto mayor sea la capacidad de la empresa para influir de forma favorable en el entorno de su industria, tanto mayor será la probabilidad de que obtenga rendimientos superiores al promedio.

7. Que son las capacidades? ¿Qué deben hacer las empresas para crear capacidades? La capacidad se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institución para desempeñar una determinada tarea o cometido. ara la priorización de mercados en internacionalización, la empresa debe realizar un análisis de sus capacidades, para ver en cuáles tiene ventajas competitivas y si dichas ventajas competitivas le sirven en los países de destino o no. A continuación, detallamos una lista de las diferentes capacidades para analizar en una empresa. Cada entidad es un mundo, por lo que dos empresas pueden tener una o varias ventajas competitivas en capacidades muy diferentes, a pesar de pertenecer al mismo sector. 

Organización y dirección: Nivel de delegación, estructura jerárquica, disposición de tiempo por parte de la dirección para planificar y abordar nuevas actuaciones, claridad en la asignación de responsabilidades, nivel de

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coordinación entre responsables, capacidad para atender situaciones extraordinarias, etc. RRHH: La adecuación del personal a las necesidades de la empresa, los procedimientos de selección, formación y promoción de personal y la facilidad de localización de nuevo personal en el mercado tanto de origen como de destino. Rentabilidad y gestión financiera: Márgenes y rentabilidad, la empresa debe conocer específicamente los servicios con los que gana dinero y con los que pierde; y capacidad financiera de la empresa (dependencia de financiación externa, endeudamiento, capacidad para solicitar créditos Cultura de la empresa: Capacidad de colaboración externa con socios estratégicos o partners para desarrollar sinergias, facilidad de localización de empresas de servicios, asesores, colaboradores, etc. y la actitud que tiene la empresa frente al riesgo. Prestación del servicio y sus procesos: Definición y calidad de la prestación, la captación, la preventa y la postventa, la homogeneidad y no dependencia extrema en la prestación del servicio y la recomendación del cliente (recurrencia, boca-oreja, …) Comercialización y actuación en el mercado: Servicios (gama, servicios adecuados a la demanda); precios (margen, flexibilidad, coherencia con el mercado, …); canales de distribución (elección de canales y de distribuidores, equipo integrado, cobertura del mercado); Internet (uso correcto de las comunicaciones, página web, catálogo virtual). Marketing, marca y calidad del servicio: Enfoque de marketing, sistemas de información del mercado, comunicación externa, marca, imagen de la empresa, calidad del servicio, etc.

8. Cuáles son los cuatro criterios que se utilizan para determinar que capacidades de la empresa son competencias centrales? ¿Porque es importante aplicar estos criterios?    

Las capacidades valiosas permiten a la empresa aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que están presentes en su entorno externo. Las capacidades singulares son aquellas que ninguno o muy pocos competidores poseen Las capacidades costosas de imitar son aquellas que otras empresas no pueden desarrollar con facilidad Las capacidades insustituibles son aquellas que no tienen un equivalente estratégico

9. En qué consiste el análisis de la cadena de valor? ¿Qué gana la empresa cuando utiliza bien este instrumento? El análisis de la cadena de valor permite a la empresa saber cuáles son las partes de sus operaciones que crean valor y cuáles no. Es importante comprender estos puntos porque la organización sólo podrá obtener rendimientos superiores al promedio cuando el valor que crea sea superior a los costos que contrae para crearlo.

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10. ¿Qué diferencias existen entre las estrategias de negocios que persiguen el liderazgo en costos, la diferenciación, el liderazgo enfocado en los costos, el enfoque en la diferenciación y a la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada? 

La estrategia de liderazgo en costos es un conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios que tengan características aceptables para los clientes, al costo más bajo posible, en relación con el de sus competidores.63 Las empresas que aplican la estrategia de liderazgo en costos venden productos o servicios estándar, sin extra alguno (pero con niveles competitivos de diferenciación), a los clientes más típicos de la industria. Los bienes y servicios de los líderes en costos deben tener niveles competitivos de diferenciación en términos de las características que crean valor para los clientes. En efecto, subrayar las reducciones de costos, pero ignorar los niveles competitivos de diferenciación, no es efectivo. En el otro extremo, si la empresa se concentrara sólo en la reducción de costos, se podría encontrar que fabrica con gran eficiencia productos que ningún cliente quiere comprar.

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La estrategia de diferenciación es el conjunto integrado de acciones que desempeña la empresa para producir bienes o servicios (a costo aceptable) que los clientes percibirán como diferentes en sentidos que son importantes para ellos. Los líderes en costos atienden al cliente típico de una industria, pero los que buscan diferenciarse se dirigen a clientes meta que perciben que las diferencias entre los productos de los líderes y los que producen y comercializan los competidores crean valor para ellos. el liderazgo enfocado en los costos Las empresas deben ser capaces de elaborar productos diferenciados a costos competitivos para reducir la presión ascendente sobre el precio que los clientes pagan por ellos. Cuando los atributos diferenciados de un producto son producidos a costos que no son competitivos, el precio del producto puede exceder al que los clientes meta de la empresa están dispuestos a pagar. Cuando la empresa comprende a fondo qué valoran sus clientes meta, la importancia relativa que adjudican a la satisfacción de distintas necesidades o las cosas por las que están dispuestos a pagar un precio más alto, la empresa podrá utilizar con éxito la estrategia de diferenciación.

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el liderazgo enfocado en los costos aplica una estrategia enfocada en el liderazgo en costos.95 La visión de la empresa es ofrecer “buen diseño y funcionamiento a precios bajos”.96 Los clientes meta de Ikea son los compradores jóvenes que desean un buen estilo a bajo costo.97 La empresa ofrece a estos clientes una serie de muebles para el hogar que combinan el buen diseño, la funcionalidad y una calidad aceptable, a precios bajos el enfoque en la diferenciación Otras empresas aplican una estrategia enfocada en la diferenciación. Como antes se expuso, las empresas pueden diferenciar sus productos de muchas maneras. Por ejemplo, Casketfurniture.com, el negocio de

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muebles por Internet, se dirige a aquellas personas de la generación X que están interesadas en utilizar Internet como vehículo para comprar y que quieren comprar bienes que sirvan para distintos propósitos. La empresa se considera “líder de los proveedores de muebles de primera calidad por Internet”. Casketfurniture.com ofrece toda una serie de productos, incluso aparadores, mesas de café y centros de entretenimiento, que se pueden convertir con facilidad en ataúdes si el cliente quiere. La empresa también fabrica ataúdes a la medida para sus clientes la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada El objetivo que persigue esta estrategia es producir con eficiencia productos que incluyan algunos atributos que los diferencien. La producción eficiente es la fuente que permite mantener los costos bajos, al mismo tiempo que cierta diferenciación es la fuente de un valor único. Las empresas que utilizan bien la estrategia de liderazgo en costos y de diferenciación integrada han aprendido a adaptarse con rapidez a las nuevas técnicas y a los veloces cambios que registran sus entornos externos. La razón que explica lo anterior es que cuando la empresa se concentra en desarrollar de forma simultánea dos fuentes de ventaja competitiva (la diferenciación y el costo), incrementa el número de actividades principales y de apoyo en las que se tornará competente. A su vez, contar con habilidades para un número mayor de actividades hace que la empresa sea más flexible.

11. ¿Cómo puede una empresa utilizar cada una de las estrategias de negocios para posicionarse, en relación con las cinco fuerzas de la competencia de forma que le ayude a obtener rendimientos superiores al promedio? La integración de tecnología Informática en las organizaciones está dando nuevas formas de hacer negocios y son herramientas de cambio en la ejecución de sus actividades, ya que permiten minimizar tiempo, mejorar la integridad de los datos, evitar redundancia en sus datos y generar información que satisfaga las expectativas de los distintos usuarios. Michael Porter ha planteado cinco fuerzas competitivas que se han de considerar al momento de realizar un análisis sectorial, que se describen a continuación: a) Entrada de nuevos competidores En la medida en que los negocios puedan ser copiados o imitados fácilmente, serán más vulnerables al ataque de nuevos inversionistas. b) Poder negociador de los clientes

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Son los clientes quienes frenan el alza a los precios demandando productos o servicios diferenciados o de mayor calidad y en general influyen en los comerciantes a través de sus gustos y preferencias. Como puede notarse, un aspecto sobresaliente es brindad al cliente un mejor servicio, porque de ello depende grandemente que las empresas se mantengan competitivas en el mercado. c) Productos sustitutos Los productos o servicios sustitutos son aquellos que pueden desplazar a otros, sin ser exactamente iguales pero que ofrecen al consumidor un uso equivalente para satisfacer sus necesidades. d) Poder negociador de los proveedores Los proveedores compiten entre sí para lograr mejores condiciones de venta con sus clientes, tales como precios, servicios y calidad. De esta manera, las políticas de venta y crédito de los proveedores inciden de manera directa dentro del marco de la competitividad de los negocios. e) Intensidad de la rivalidad La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posicionamiento en el mercado. Las tácticas usadas más comúnmente son: Competencia en precios, guerra publicitaria, introducción de nuevos productos, incrementos en el servicio a los clientes o a la garantía de los productos que les ofrecen. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende básicamente de tres indicadores:

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Nivel o grado de concentración. Se da cuando existen pocas empresas en el sector y una de ellas lidera en el mercado, haciendo que las demás se acomodan a sus condiciones.

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Tasa de crecimiento de la industria. A mayor tasa de crecimiento de una industria, menor es la intensidad de la rivalidad en la misma.

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Inexistencia de costos para cambiar de proveedor. Cuando la diferenciación de los productos es poca y los clientes no tienen lealtad a una marca o a un proveedor, es el precio que determina la compra; por otro lado, cuando los productos o servicios son especializados y los requerimientos del comprador impliquen altos estándares de calidad, la intensidad entre los proveedores directos será mayor.



Puede desarrollarse una variedad de estrategias competitivas para contrarrestar

las

cinco

fuerzas

competitivas

expuestas

anteriormente. Por ejemplo, es posible que las empresas traten de contraatacar el poder negociador de los clientes y proveedores mediante el desarrollo de relaciones empresariales únicas entre ellos, condicionándoles mediante la creación de “costos de traslado”. Otra estrategia es el desarrollo de requerimientos legales, financieros o tecnológicos que creen barreras para ingresar a nuevos competidores o hacer de la sustitución algo poco atractivo o no económico.

Otra manera en que las empresas pueden combatir las amenazas de las cinco fuerzas competitivas consiste en implementar cinco estrategias competitivas básicas:

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Estrategia de liderazgo de costos. Reducción de los costos de sus productos y servicios; ayuda a los clientes y proveedores a reducir sus costos o incrementar los de sus competidores.

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Estrategia de diferenciación. Desarrollo de maneras de diferenciar sus productos o servicios respecto a los de la competencia, puede significar una ventaja competitiva en determinados segmentos o nichos de un mercado.

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Estrategia de innovación. Encontrar nuevas maneras de hacer negocios que puede incluir comercialización de productos y servicios únicos o ingresar a nichos de mercado exclusivos, cambios radicales en los procesos empresariales y en la venta y distribución de productos y servicios.

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Estrategias de crecimiento. Ampliar de manera significativa la disponibilidad de bienes y servicios ofrecidos por una empresa, expandir mercados, diversificar productos y servicios.

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Estrategia de alianzas. Establecer nuevos enlaces y alianzas comerciales con clientes, proveedores, competidores, consultores y otras empresas. Pueden incluir fusiones, adquisiciones, Joint Venture, formación de empresas virtuales u otros acuerdos de mercadeo.

12. En qué consiste una estrategia corporativa y porque es importante? Las estrategias corporativas; es decir, aquellas que utilizan las empresas para diversificar sus operaciones, dejando atrás la situación de un único negocio que compite en un solo mercado, cuando optan por competir en varios mercados de productos, por lo común con varios negocios. Por lo tanto, una estrategia corporativa especifica las acciones que emprende una empresa para obtener una ventaja competitiva mediante la elección y la administración de un grupo de negocios distintos, que compiten en distintos mercados de productos. Las estrategias corporativas ayudan a las empresas a elegir nuevas posiciones estratégicas con la esperanza de que éstas incrementen el valor de la organización.

13. Cuáles son los distintos niveles de diversificación que persiguen las empresas al utilizar distintas estrategias corporativas?

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Definen las cinco categorías de negocios con base en los niveles progresivos de diversificación. La categoría de un solo negocio y la de un negocio dominante denotan niveles de diversificación más o menos bajos, las empresas más diversificadas se clasifican en dos categorías: la de diversificación relacionada y la no relacionada. Una empresa que tiene una diversificación relacionada muestra varios vínculos entre sus negocios; por ejemplo, los negocios pueden compartir productos (bienes o servicios), tecnologías o canales de distribución. Cuantos más nexos existan entre los negocios, tanto más “concentradas “serán las relaciones de la diversificación. La diversificación no relacionada se entiende como la ausencia de vínculos directos entre los negocios.

14. Cuáles son las tres razones que llevan a las empresas a diversificar sus operaciones? a) Diversificación que crea valor 

Economías de alcance (diversificación relacionada)

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Actividades compartidas

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Transferencia de competencias centrales

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Poder de mercado (diversificación relacionada)

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Competencia en puntos múltiples para poder bloquear a los competidores

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Integración vertical

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Economías financieras (diversificación no relacionada)

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Asignación eficiente del capital interno

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Reestructuración de los negocios

b) Diversificación neutral que no afecta el valor •

Leyes antimonopolio

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Leyes fiscales

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Bajo desempeño

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Flujos monetarios futuros inciertos

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Reducción del riesgo para la empresa

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Recursos tangibles

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Recursos intangibles

c) Diversificación que disminuye el valor •

Diversificación del riesgo de empleo de los administradores

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Aumento en la remuneración de los administradores

Otros motivos para utilizar una estrategia de diversificación quizá no tengan relación alguna con incrementar el valor de la empresa y, de hecho, la diversificación puede tener un efecto neutral o incluso disminuir el valor de la empresa. Algunas de las razones para la diversificación, de valor neutral para la empresa, serían el deseo de igualar y, por lo tanto, de neutralizar el poder de mercado de un competidor (por ejemplo, neutralizar la ventaja de otra empresa mediante la adquisición de un establecimiento similar para la distribución). La decisión de expandir el portafolio de negocios de una empresa con el fin de reducir el riesgo de los administradores puede tener un efecto negativo para el valor de la misma. Un mayor nivel de diversificación disminuye el riesgo de los administradores porque si uno de los negocios de una empresa diversificada fracasara, ésta seguirá proporcionando empleo al más alto ejecutivo de ese

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negocio. Además, dado que la diversificación incrementa el tamaño de una empresa y, por consiguiente, la remuneración de los administradores, éstos tienen motivos para diversificarla a un nivel que disminuya su valor.25 Más adelante, en este mismo capítulo, se analizará la lógica que fundamenta la diversificación que no tiene efecto en el valor de la misma o la que tiene un efecto negativo.

15. Como crean valor las empresas cuando utilizan una estrategia de diversificación relacionada? Las estrategias de operación y las corporativas relacionadas son dos de las formas en que las estrategias de diversificación crean valor (véase la figura 6.2). El análisis de estas dimensiones independientes de las relaciones muestra la importancia que tienen los recursos y las competencias centrales.26 La dimensión vertical de la figura describe las oportunidades para que los negocios compartan actividades operativas (operación relacionada) y la dimensión horizontal señala las oportunidades para transferir las competencias centrales a toda la empresa (corporativas relacionadas). La empresa que tiene una sólida capacidad para administrar la sinergia de las operaciones, sobre todo para que sus negocios compartan los activos, se ubica en el cuadrante superior izquierdo, el cual también representa los recursos compartidos por medio de la integración vertical. El cuadrante inferior derecho representa la capacidad muy desarrollada de la empresa para transferir una o varias competencias centrales a todos los negocios. Esta capacidad radica principalmente en las oficinas principales de la empresa. En la figura 6.2 se presenta la diversificación no relacionada en el cuadrante inferior izquierdo. En el caso de las empresas que utilizan una estrategia de diversificación no relacionada, las que constituyen la fuente que crea valor, en lugar de las de operación o las corporativas, son las economías financieras (las cuales se explicarán más adelante).

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16. Explique las estrategias de crecimiento intensivo de Ansoff La penetración en el mercado y el desarrollo de mercados y de productos se denomina en ocasiones estrategias intensivas porque exigen la realización de esfuerzos intensivos para mejorar la posición competitiva de una empresa en relación con los productos existentes. a) Penetración en el mercado Una estrategia de penetración en el mercado intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia. Esta estrategia se utiliza mucho sola o en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye el aumento en el número de vendedores, el incremento en

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los gastos de publicidad, la oferta de artículos de promoción de ventas en forma extensa y el aumento de los esfuerzos publicitarios Cinco indicadores determinan cuándo la penetración en el mercado podría ser una estrategia muy eficaz: Cuando los mercados presentes no están muy saturados con un producto o servicio en particular. Cuando la tasa de uso de los clientes actuales se podría incrementar de manera significativa. Cuando la participación en el mercado de los competidores principales ha disminuido mientras que las ventas totales de la industria han aumentado. Cuando la correlación entre las ventas en dólares y los gastos de mercadotecnia en dólares ha sido alta por tradición. Cuando el incremento de las economías de escala ofrece mayores ventajas competitivas. b) Desarrollo de mercados El desarrollo de mercados implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas. El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable. En muchas industrias, como la de proveedores de servicio de Internet, será difícil mantener una ventaja competitiva permaneciendo en los mercados domésticos Seis indicadores que señalan cuándo el desarrollo del mercado podría ser una estrategia muy eficaz son: 

Cuando existan nuevos canales de distribución disponibles, confiables, baratos y de buena calidad.

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Cuando una empresa tiene mucho éxito con lo que realiza.

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Cuando existan nuevos mercados inexplorados o poco saturados.

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Cuando una empresa cuenta con el capital y los recursos humanos para dirigir operaciones de mayor expansión.

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Cuando una empresa posee un exceso de capacidad de producción.

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Cuando la industria básica de una empresa adquiere con rapidez un alcance global.

c) Existen tres tipos de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y de conglomerados 

Diversificación concéntrica La adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

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Diversificación horizontal La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales.

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Diversificación de conglomerados La adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados.

17. Explique las estrategias de integración corporativa Esta estrategia permite el crecimiento de la empresa, ampliando la visión de la misma. 

Integración vertical hacia adelante: Se consigue al ganar propiedad o mayor control sobre los canales, distribuciones o minoristas.

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Integración vertical hacia atrás: Se consigue al ganar propiedad o mayor control sobre los proveedores de la organización.

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Integración horizontal: Se consigue al ganar propiedad o incrementar el control sobre los competidores.

18. Grafique la cadena de valor

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19. Cuáles son las estrategias de posición o postura competitiva? 

Líder: Ser líder le permite beneficiarse cuando la demanda total aumente, debe estar preparado para responder rápidamente a los ataques de la competencia.

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Seguidor: Las marcas seguidoras combaten ya sea esquema clon, esquema limitador o esquema adaptador.

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Retador: Este tipo de empresa debe definir su postura competitiva frente al líder o al resto de los competidores, el retador enfrenta al líder y a la competencia en general.

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Especialista Nicho MCDO: este tipo de empresa que se orienta en el nicho, se especializa en atributos como: tipo de usuario, tamaño de cliente, clientes específicos, zona geográfica y característica del producto.

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Defensa: Toma acciones de defensa, se levanta fortificaciones en torno a la posesión presente.

20. Cuál es la utilidad del análisis de Boston Consulting Group? Es una herramienta que se utiliza para analizar o clasificar diferentes carteras de negocios o productos de una empresa y así saber que le genera mayor ingreso, para ello compara los diferentes productos entre sí en base a 2 criterios

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diferentes, mide la atractividad en el mercado y su nivel de ventas. La cuota de mercado (participación en el beneficio general de la empresa) y el crecimiento del producto: 

La estrella: Alta participación de mercado, mayor participación en el mercado de crecimiento, el objetivo es mantener la posesión y convertirse en un producto vaca cuando alcance su madurez.

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La vaca: Objetivo estratégico prioritario es ¡cosechar!

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Perro: la decisión estratégica de retirarse o sobrevivir, son los peores, no generan rentabilidad.

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Signo

interrogación:

Decisión

estratégica

participación de mercado o retirarse.

de

desarrollar

la