Guía Expediente Maestro De Planta

Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación

Expediente Maestro de Planta

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CIPAM Agradece el patrocinio de

Investigación, Ciencia y Tecnología ICT Mexicana, S.A. de C.V.

A través de

Dr. Jorge Medina Acevedo QFB. José Manuel Cárdenas Gutiérrez.

Por haber hecho posible la realización de este trabajo

El contenido de esta guía es propiedad de la Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación (CIPAM); prohibida su reproducción total o parcial por cualquier medio sin previa autorización por escrito.

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CONSEJO DIRECTIVO

Dr. Juvencio Ruiz Puente Presidente de ANCF M en C. Juan Francisco Sánchez Ruiz Presidente de AFM Dr. José Luis Román Pumar Presidente de CANIFARMA Dra. Helgi Jung Cook Presidenta de CNQFBM QFB Antonio Santiago Regalado Presidente de PQF

QFB María Catalina Díaz Gutiérrez Presidenta de CIPAM QFI Natividad Castro Castellanos Vicepresidenta de CIPAM QFB Dalia Toledo Secretaria de CIPAM QFB Joaquín González Robledo Tesorero de CIPAM

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CIPAM CONSEJO TÉCNICO 2003 – 2004

ANCF

Dr. Octavio Carreón Zepeda Dr. B. Adolfo Fernández Fernández IQ Irma Romo Cabral

AFM

QFI Deyanira Chiñas Ramírez QFB Joaquín González Robledo QFI Ignacio Guadarrama Núñez QFB Ma. Eugenia Linares Aguirre

CANIFARMA

QFB Tomás Castro Hernández QFB Elizabeth Martínez Flores IQ Francisco Muñoz Casillas

CNQFBM

QFB Alejandro Alcántara Pineda QFB María Elena Girard Cuesy QFB Rossana Navarro Cruz QFB Bertha Olivia Patiño Rivas QFB Evelyn Soberón Mobarak QFB Dalia Toledo

PQF

QFB Guadalupe Castillo Granados QFB Antonio Guerrero Miguel QFB Eric Martínez Luna QFB Olivia Margarita Pérez Díaz IBI Miriam Pérez Toribio

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RECONOCIMIENTO La Comisión Interinstitucional de Buenas Prácticas de Fabricación agradece la dedicación y el esfuerzo del grupo de trabajo que elaboró la presente guía, ya que de manera profesional y desinteresada han compartido su experiencia, tiempo y conocimiento con el medio profesional del cual forma parte:

GRUPO DE TRABAJO Responsable

M en A Elizabeth Martínez Flores

Con la colaboración de

QFB Tomás Castro Hernández QFB Bertha Olivia Patiño Rivas QFB Dalia Toledo

Revisado por Comité Consultivo

QFB María Eugenia Linares Aguirre QFB Javier Machado Rivas QFI Filiberto Méndez Méndez QFB Rafael Ordaz Téllez

Comité Editorial

QFB María Elena Girard Cuesy QFB Rossana Navarro Cruz Trad. Olivia Olivera J. Lic. José María Fábregas Puig

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TABLA DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN …………………………………………………………….. CAPÍTULO I. 1. Antecedentes……………………………………………………………….. 1.1 Importancia del concepto de calidad………………………………… 1.2 Elementos básicos del sistema de calidad…………………………. 1.2.1 Subsistema de capacitación…………………………………… 1.2.2 Subsistema de calibración……………………………………... 1.2.3 Subsistema de mantenimiento………………………………… 1.2.4 Subsistema de control de cambios…………………………… 1.2.5 Subsistema de no conformidades…………………………….. 1.2.6 Subsistema de revisión anual de producto…………………... 1.2.7 Subsistema de validación……………………………………… 1.2.8 Subsistema de auditorías………………………………………

8 11 11 13 14 16 18 19 20 23 24 26

CAPÍTULO II IMPORTANCIA DEL EXPENDIENTE MAESRO DE PLANTA E INTEGRAIÓN DEL COMITÉ OPERATIVO…………………... 2. Definición……………………………………………………………………. 2.1 Consideraciones……………………………………………………….. 2.2 Beneficios de contar con un expediente maestro de planta……… 2.3 Comité Operativo……………………………………………………… 2.3.1 Integración………………………………………………………. 2.3.2 Funciones principales………………………………………….. 2.3.2.1 Dirección general………………………………………. 2.3.2.2 Gerencia de Planta…………………………………….. 2.3.2.3 Calidad………………………………………………….. 2.3.2.4 Fabricación……………………………………………… 2.3.2.5 Validación……………………………………………… 2.3.2.6 Ingeniería……………………………………………….. 2.3.2.7 Mantenimiento………………………………………….. 2.3.2.8 Recursos Humanos……………………………………. 2.3.2.9 Responsable Sanitario…………………………………

28 28 28 30 31 31 32 32 32 32 33 34 34 35 35 35

CAPÍTULO III. INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE MAESTRO DE PLANTA…………... 3. Estructura……………………………………………………………….. 3.1 Contenido………………………………………………………………. 3.1.1 Información general de la compañía………………………….. 3.1.2 Datos de licencia sanitaria…………………………………….. 3.1.3 Información de otras actividades de manufactura…………... 3.1.4 Objetivo………………………………………………………….. 3.1.5 Alcance………………………………………………………….. 3.1.6 Tipo de productos………………………………………………. 3.1.7 Estructura física…………………………………………………. 3.1.8 Personal………………………………………………………….. 3.1.9 Servicios externos………………………………………………. 3.1.10 Sistema de Calidad……………………………………………. 3.1.11 Instalaciones……………………………………………………

37 37 37 37 38 38 38 38 39 39 40 40 40 41

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3.1.12 Sistemas en Planta……………………………………………. 3.1.13 Equipos…………………………………………………………. 3.1.14 Calibración, Calificación y Validación……………………….. 3.1.15 Documentación………………………………………………… 3.1.16 Fabricación…………………………………………………….. 3.1.17 Almacenaje y distribución…………………………………….. 3.1.18 Desarrollo de productos………………………………………. 3.1.19 Índices de medición……………………………………………

41 42 42 43 43 43 44 44

CAPÍTULO IV LÍNEAS DE MEJORA…………………………………………………………

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GLOSARIO…………………………………………………………………….. 47

BIBLIOGRAFÍA………………………………………………………………..

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INTRODUCCIÓN México se prepara para incorporarse con éxito a una corriente intensa de innovación, reto y cambio que involucra la identificación de oportunidades de mejora y nuevas formas de participación en los mercados. La salud, como indica el Programa Nacional de Salud 2001 – 2006, es una inversión para impulsar un desarrollo con oportunidades. A medida que el país retransforma, su sistema de salud tiene que hacerlo también. El desarrollo económico, el bienestar social, la estabilidad política y la seguridad nacional dependen de la buena salud de la población. No puede haber progreso general sin un sistema de salud que responda a las aspiraciones de los mexicanos. El Programa Nacional de Salud 2001 – 2006 busca responder a este desafío y contribuye al cambio en el país. Cuatro premisas lo inspiran: •

La buena salud es uno de los objetivos del desarrollo y una condición indispensable para alcanzar una auténtica igualdad de oportunidades.

•

La salud es, junto con la educación, el componente central del capital humano, que es el caudal más importante de los individuos o las naciones. Mejorar la salud y asegurar la educación significa fortalecer la capacidad del individuo y de la sociedad para incrementar la calidad de vida.

•

Es necesario dejar de ver la salud solamente como un sector específico de la administración pública y empezar a considerarla también como un objetivo social que todos los sectores pueden y deben perseguir, así, se requiere complementar las políticas de salud con políticas saludables.

•

Por último, la protección de la salud es un valor compartido por prácticamente todas las sociedades, todos los sistemas ideológicos y todas las organizaciones políticas. En consecuencia, la buena salud es un valor que puede fortalecer el tejido de nuestra sociedad.

Detrás de estas premisas hay un sector que, apoyado en la Ley General de Salud (LGS), tiene un papel importante en el logro de los objetivos del Programa Nacional de Salud (PNS), principalmente en lo que se refiere a l a disponibilidad de medicamentos y otros insumos para la salud. Desde luego, se trata de la industria farmacéutica. A finales del siglo pasado, la industria farmacéutica mexicana registró un virtual estancamiento que coincidió con la liberación del comercio exterior sectorial y, por tanto, con la competencia cada vez más abierta de la planta productiva nacional ante las empresa más eficientes del orbe. En este proceso la brecha tecnológica constituye, sin duda, un factor clave para explicar los efectos, las exigencias y las oportunidades del nuevo entorno competitivo.

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Por tanto, como gremio hay que reflexionar en la necesidad real de conocer cómo se está desarrollando la industria farmacéutica mexicana y plantear la siguiente interrogante: ¿Son funcionales los controles que se aplican diariamente en la operación farmacéutica? La presente guía, intitulada “Expediente maestro de planta”, deriva su nombre de la necesidad, en primer lugar, de identificar cuáles son los elementos que una empresa farmacéutica necesita para contar con sistemas operativos bajo control, y en segundo lugar, una vez que se cuenta con ellos, de agruparlos en forma estructurada y documentada bajo los conceptos administrativos generalmente aceptados. Se han realizado muchas investigaciones sobre la industria farmacéutica en nuestro país, por ejemplo sobre el impacto de la apertura comercial, la lucha diaria de los laboratorios trasnacionales y nacionales por ganar el mercado, la armonización regulativa, las fusiones, alianzas y patentes, y las políticas de los medicamentos genéricos intercambiables (MGI); sin embargo, pocas veces se le da la importancia debida a la parte administrativa enfocada a la resolución de problemas técnicos. En el ámbito regulativo, esta guía hace diversas propuestas para lograr la sistematización de las actividades en planta, en las cuales la parte operativa está presente como principal agente, desde dos vertientes generales: fabricación y calidad.

El presente trabajo pretende también ser una guía para avanzar hacia un modelo en el cual se reconozca la importancia de la documentación técnica, más que el producto farmacéutica per se, y su influencia en la fabricación de insumos para la salud, de acuerdo con las especificaciones requeridas. La guía está integrada por cuatro capítulos: En el capítulo I se describen los antecedentes más importantes que justifica la existencia de un sistema de calidad que invariablemente conduce a la conformación de un expediente maestro de planta. En el capítulo II se abordan los beneficios de contar con un expediente maestro de planta, así como la identificación de los diferentes profesionales en la parte operativa que intervienen en la elaboración de dicho expediente. En el capítulo III se sugieren los componentes principales del expediente maestro de planta. La guía concluye con el capítulo IV, en el que se propones diversas líneas de mejora que pueden apoyar el expediente maestro de planta de acuerdo con las actividades que se realizan en cada instalación farmacéutica.

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CAPÍTULO I SISTEMA DE CALIDAD 1. ANTECEDENTES Uno de los servicios básicos, estipulado en la Ley General de Salud, es la disponibilidad de medicamentos y otros insumos para la salud. Los proveedores de estos productos son las empresas que forman parte de la industria farmacéutica. La industria farmacéutica tiene como principal función poner a disposición del público productos de calidad que cumplan con las especificaciones que marca la regulación, de conformidad con las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF). La industria farmacéutica en México data de la década de los cuarenta del siglo pasado. La génesis de esta industria se encuentra en la explotación de la planta conocida como barbasco, que contiene diosgenia, una sustancia que durante décadas sirvió para producir anticonceptivos tanto a nivel nacional como internacional. Actualmente, la industria farmacéutica se divide en cinco sectores principales: •

•

Farmoquímicos •

Naturales

•

Sintéticos

Medicamentos de uso humano y veterinario. •

Alópatas

•

Homeópatas

•

Herbolarios

•

Equipo médico y reactivos para diagnóstico.

•

Productos auxiliares para la salud •

Material de curación

•

Higiénicos

•

Odontológicos

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•

Recientemente se consideran en este rubro también todos los productos biotecnológicos y biológicos.

En México se encuentran presentes los principales multinacionales, que coexisten con los laboratorios nacionales.

laboratorios

Algunas fortalezas del sector farmacéutico mexicano son: • Capacidad de adaptación de tecnología, control de calidad, comprobación de eficacia terapéutica y desarrollo de procesos. •

Existencia de plantas con tecnología de vanguardia a nivel mundial.

• Mecánico dinámico en valores. México se encuentra entre las seis principales zonas farmacéuticas de Latinoamérica.

Algunas debilidades del sector farmacéutico en México son: •

Bajos niveles de integración en la cadena productiva.

•

Falta de acceso a insumos con precios competitivos.

•

Desarrollo prácticamente nulo de nuevas moléculas y tecnologías novedosas.

•

Capacidad limitada para realizar pruebas clínicas.

•

Dificultad para el acceso a los distintos instrumentos financieros por parte de la mayoría de las pequeñas y medianas empresas.

•

Falta de integración con las universidades, que brindan el conocimiento básico.

•

Presencia importante del profesional farmacéutico sólo en el sector industrial, no así en los campos de la farmacia a nivel mundial (farmacia comunitaria, clínica y hospitalaria).

1.1 IMPORTANCIA DEL CONCEPTO DE CALIDAD Considerando la información presentada en el punto anterior, no podemos empezar a hablar directamente de los que es un expediente maestro de planta sin referirnos a un concepto que escuchamos diariamente y que repercute de manera notable en la situación de la industria. Obviamente, hablamos de la calidad.

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Tradicionalmente, la calidad se ha definido como la totalidad de características de una entidad que le confiere la aptitud para satisfacer las necesidades básicas: •

Especificaciones regulativas.

•

Especificaciones del cliente.

•

Especificaciones del proveedor.

Éste es el orden en que se tiene que trabajar. En muchas ocasiones la empresa proveedora puede proporcionarnos el mejor producto en cuanto a tecnología pero, ¿qué pasa si no cumple con los requisitos del cliente o con los lineamientos regulativos? Simplemente será un fracaso. Es necesario estar siempre pendientes de los lineamientos regulativos y tener en mente que, sin importar el origen del capital de cada planta y del comercio externo, la primera obligación es cumplir con la regulación nacional. En consecuencia, es importante considerar la calidad también como la capacidad que tiene un producto para ser utilizado y producir consistentemente el resultado esperado. Hay que tener presente que la calidad no es un accidente y que hay que planearla durante la fabricación de un producto; ¿cómo?. Pues controlando las fases del proceso que son significativos o determinantes para el desempeño del producto. Una vez definido el concepto de calidad, pasemos a la definición de sistema de calidad; consiste en la estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para la administración de la calidad. En el concepto “administración” están implícitos los cinco pasos tradicionales: planeación, organización, integración, ejecución y control. El sistema de calidad tiene que ser tan amplio como sea necesario para alcanzar los objetivos de la calidad. Está diseñado para satisfacer las necesidades de la administración interna de la organización y rebasa los requisitos de un cliente en particular, quien evalúa únicamente la parte del sistema de calidad que le concierne. Con estos lineamientos se podrán obtener diversos beneficios, como: satisfacción del personal, calidad en todos los niveles de la empresa, comunicación fluida, manufactura adecuada desde la primera vez, prevención de riesgos, detección de discrepancias y su corrección, y reducción de costos. La conformación de un sistema de calidad no es sencilla, ya que implica el conocimiento y el cumplimiento de los lineamientos regulativos. Asimismo, es importante aplicar las políticas internas de la compañía y tener un conocimiento pleno de los procesos operativos que conducen a la calidad del producto.

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1.2 ELEMENTOS BÁSICOS DEL SISTEMA DE CALIDAD Es recomendable que los diversos elementos del sistema de calidad se establezcan antes de arrancar el proyecto de expediente maestro de planta; de lo contrario no se tendrán los resultados esperados, ya que se estarán documentando “una forma errónea de hacer las cosas”. La historia nos dice que se han cometido grandes errores por falta de comunicación, por lo que hay que crear sistemas de comunicación efectivos y vigilar su buen funcionamiento. Se sugiere también que existan subsistemas de: •

Capacitación.

•

Calibración.

•

Mantenimiento, incluyendo detección y control de plagas.

•

Control de Cambios.

•

No conformidades (desviaciones, resultados fuera de especificaciones, reprocesos, retrabados, quejas, devoluciones, retiros y observaciones de auditorías).

•

Revisión anual de producto.

•

Validación.

•

Auditorías.

Reciben el nombre de “subsistemas” debido a que forman parte de la cadena productiva, aunque es común que se prefiera llamarles “programas”, “actividades” o “procedimientos”; sin embargo, si no se identifican como subsistemas ni se visualiza el efecto que como tales pueden tener en el sistema global y en otros subsistemas, esto es, que no pueden ser totalmente independientes y que necesitan de los demás subsistemas para sobrevivir, el flujo productivo se verá obstruido por diversos cuellos de botella. Todos estos subsistemas favorecen el cumplimiento de las ya conocidas “buenas practicas de fabricación” (BPF), lo cual da como resultado la aplicación de otras prácticas que se han generado tomando a las BPF como el concepto global. A continuación se mencionan algunas de ellas: •

Buenas prácticas de laboratorio.

•

Buenas prácticas de almacenamiento.

•

Buenas prácticas de documentación. 13

•

Buenas prácticas de validación.

•

Buenas prácticas de seguridad e higiene.

•

Buenas prácticas clínicas.

Estas buenas prácticas nacieron de la necesidad de crear prácticas específicas dado que las BPF constituyen un conjunto de lineamientos y actividades con un espectro bastante amplio, imposible de cubrir por un solo profesional o área; por tanto, su “individualización” a través de la generación de esas prácticas específicas ha hecho más fácil su cumplimiento, ya que permite asignar responsabilidades en una forma más sencilla. A continuación se desglosan brevemente los elementos del sistema de calidad:

1.2.1 SUBSISTEMA DE CAPACITACIÓN Las personas que laboran en el área operativa tendrán la educación, capacitación y(o) experiencia necesarias para cumplir con las responsabilidades asignadas. La capacitación será particular, dependiendo de las actividades que realice el personal, e iniciarán siempre con conceptos relativos a las buenas prácticas de fabricación. Se recomienda manejar la capacitación en tres niveles: a) Capacitación de inducción: en ésta se dan a conocer al personal la misión, visión, estrategias, filosofía y valores de la empresa. Es útil mencionar aspectos de seguridad e higiene, así como administrativos (vacaciones, sueldos, permisos, etc.), llevar a cabo un recorrido por la empresa para que el personal conozca su lugar de trabajo. Por lo general, esta capacitación es impartida por el área de Recursos Humanos. b) Capacitación en el trabajo: una vez que l personal ha recibido la capacitación de inducción, comienza a entrenarse en actividades específicas de su área laboral. Aquí se incluye el conocimiento de equipos, instrumentos, controles, uniformes y equipos de seguridad, además de la lectura de manuales y procedimientos normalizados de operación (PNO). Esta capacitación normalmente es impartida por el responsable del área. c) Capacitación continua: se realiza como parte de la adquisición de nuevos equipos, tecnología, automatización, cambios regulativos, etc. Por lo general se imparte en forma externa o como parte de los programas de capacitación internos anuales de cada compañía.

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La capacitación, en cualquiera de sus tres niveles, será impartida por profesionales calificados, quienes tendrán que demostrar previamente sus conocimientos y experiencia en el campo (mediante currículo vital principalmente). Asimismo, es necesario contar con evidencia documentada de todo el proceso de capacitación recibido por el personal, que incluya fecha de capacitación, tema, nombre y firma del empleado y nombre y firma del instructor. Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. También se tendrá un programa de capacitación anual para la totalidad del personal y habrá que contar con los procedimientos correspondientes. Generar también sistemas de identificación de necesidades de capacitación. Se recomienda generar archivos de capacitación por cada persona y mantenerlo en el área de trabajo; si se prefiere, el Departamento de Recursos Humanos puede conservar una copia. Se recomienda también reforzar permanentemente los conocimientos que el personal adquirió en la capacitación recibida al momento de su ingreso a la empresa, como mínimo con una periodicidad semestral. La actualización de la capacitación abarca no sólo leer un PNO o presentar una exposición; se tiene que propiciar la participación del personal a través de ejercicios, preguntas abiertas, exámenes, etc., de manera que tenga evidencia documentada de la comprensión de la capacitación y de la competencia laboral. De este modo se podrá avanzar más fácilmente hacia la siguiente etapa, que es la calificación del personal. Para mayor información, remitirse a la guía de IPAM “Personal que labora en la industria químico – farmacéutica”.

1.2.2 SUBSISTEMA DE CALIBRACIÓN 1.2.2.1 Existirá un PNO que indique las políticas de calibración. 1.2.2.2 Se recomienda especificar con claridad los términos de verificación, calibración, calificación, ajuste y validación, ya que es común que el personal los confunda con frecuencia. 1.2.2.3 Cada uno de los instrumentos existentes en la compañía contará con un código de identificación y se incluirá en un listado de referencia que indique su ubicación.

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1.2.2.4 Todos los instrumentos contarán con una calibración inicial “off site” (fuera del sitio) por parte del proveedor del instrumento. De esa manera se asegura el cumplimiento de las especificaciones acordadas. 1.2.2.5 Asimismo, se les realizará una calibración inicial “on site” (en el sitio), es decir, en las instalaciones donde se utilizarán. 1.2.2.6 La evidencia de todas las calibraciones se registrará en un certificado, el cual se conservará en original. 1.2.2.7 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.2.8 Los instrumentos se recalibrarán con base en la frecuencia establecida en el programa interno de la compañía. 1.2.2.9 Si la compañía ha decidido subclasificar los instrumentos como “críticos” y “no críticos” o como instrumentos de “impacto directo en el proceso o sistema”, “impacto directo en el producto”, “impacto directo en el ambiente” o “impacto directo” (lo cual es muy común), para marcar las diferencias en las actividades de calibración, se recomienda documentar la justificación de dicha clasificación con las aprobaciones correspondientes. 1.2.2.10 Cuando las actividades de calibración sean externas, tendrá que aprobarse a los proveedores del servicio mediante los sistemas de evaluación propios de cada compañía y con base en los lineamientos regulativos concernientes. 1.2.2.11 Ya sea que la calibración se lleve a cabo en forma interna o externa, se contará con los patrones correspondientes para las evaluaciones realizadas, así como la documentación que demuestre las características de dichos patrones, entre ellas, su rastreabilidad a patrones internacionales. 1.2.2.12 Durante las calibraciones correspondientes se identificarán los instrumentos con este estatus. 1.2.2.13 Se recomienda que cada instrumento cuente con una etiqueta de calibración rastreable con el certificado correspondiente. 1.2.2.14 Hoy día es común encontrar compañías que establecen un mayor control de sus instrumentos al ir más allá de la calibración y documentarse evaluación en forma de protocolos de calificación, similares a los de la calificación de los equipos de fabricación, en los cuales la calibración es solo una parte de la evaluación. No es una exigencia regulativa, pero si es recomendable adoptar estos controles para contar con un mayor conocimiento de los instrumentos.

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1.2.3 SUBSISTEMA DE MANTENIMIENTO 1.2.3.1 Existirá un PNO que indique las políticas de mantenimiento. 1.2.3.2 Se definirán claramente las diferencias entre mantenimiento predictivo, preventivo, correctivo, mantenimiento productivo total y centrado en la confiabilidad. 1.2.3.3 Para cada equipo e instrumento se definirán las actividades de mantenimiento predictivo y preventivo, por lo general a través de listados de verificación individuales. Actualmente las actividades de mantenimiento predictivo no están muy desarrolladas, pero se recomienda ponerlas en práctica para facilitar la reducción de costos evitando la sustitución de componentes caros o difíciles de conseguir en forma rutinaria. 1.2.3.4 También se tendrá, por cada instrumento y equipo, un listado de componentes mayores, refacciones y lubricantes que incluya la información necesaria para asegurar la integridad del equipo. 1.2.3.5 Cada uno de los instrumentos y equipos de la compañía contará con un código de identificación y se incluirá en un listado de referencia que indique su ubicación. 1.2.3.6 Se recomienda elaborar un plano de la planta con la ubicación de los equipos e instrumentos, que sea rastreable con el listado descrito en el punto anterior. 1.2.3.7 Está implícita la existencia por escrito de las actividades de operación y limpieza del equipo e instrumento que repercutirá en las actividades de mantenimiento. 1.2.3.8 Se definirá correctamente la forma de trabajar del área de mantenimiento en las áreas blancas, para evitar una contaminación. 1.2.3.9 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.3.10 Los instrumentos y equipos recibirán mantenimiento correctivo con base en la frecuencia establecida en el programa interno de la compañía. 1.2.3.11 Cuando se presente algún mantenimiento correctivo, se documentará en los formatos correspondientes y se investigará la causa de la falla y su repercusión en el proceso y calidad del producto. 1.2.3.12 Durante las actividades de mantenimiento, se identificarán los equipos e instrumentos con este estatus.

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1.2.3.13 Cuando se establezcan otros programas de mantenimiento, por ejemplo, Mantenimiento Productivo Total y Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, existirán los procedimientos necesarios para el establecimiento y evaluación de los mismos.

1.2.4

SUBSISTEMA DE CONTROL DE CAMBIOS

1.2.4.1 Existirá un PNO que indique las políticas de control de cambios. 1.2.4.2 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.4.3 Es muy importante documentar y evaluar en forma preliminar el beneficio y riesgo que se obtendrá con el cambio, integrando una investigación y su soporte a través de los siguientes pasos: •

Recopilar información.

•

Establecer especificaciones.

•

Definir con claridad las modificaciones al sistema actual.

•

Definir el tiempo aproximado para efectuar el cambio.

•

Identificar las áreas afectadas por el cambio.

•

Realizar las modificaciones pertinentes en los documentos afectados, tales como: procedimientos, especificaciones, programas de mantenimiento y limpieza, protocolos de calificación y validación, etcétera.

1.2.4.4 Se considerará que los principales motivos por los cuales puede surgir un cambio son: •

No conformidad frecuente.

•

Actualización de las normas oficiales nacionales o internacionales.

•

Adquisición de instrumentos o equipos nuevos.

•

Actualización de las presentaciones del producto.

1.2.4.5 Tendrá que indicarse cómo proceder cuando se realicen cambios que puedan tener impacto en: •

El cumplimiento de los procesos de fabricación y sus controles de acuerdo con lo registrado ante las autoridades sanitarias.

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•

La validación del proceso de fabricación.

•

La biodisponibilidad del producto.

1.2.4.6 Se establecerá la necesidad de conformar un Comité de Calidad que evalúe los cambios propuestos. 1.2.4.7 De manera general, los cambios pueden clasificarse en: a) Cambio en el proceso: materias primas, cantidad de reacciones, sitio de fabricación, parámetros de proceso, controles en proceso, etc. b) Cambios en ingeniería: criterios de diseño de instalaciones, tipo de equipo, parámetros de mantenimiento, sistemas de agua, sistemas de aire acondicionado, reparación y reemplazo, entre otros. c) Cambios en el software de sistemas: programas de computadora para almacenamiento, controles de proceso, controles de aire acondicionado, laboratorio, etcétera. d) Cambios en la documentación: descripción de proceso, registros de lotes, PNO, métodos analíticos, especificaciones, etcétera. e) Cambio en documentación: correcciones editoriales y gramaticales que no implican la modificación de prácticas técnicas.

1.2.5

SUBSISTEMA DE NO CONFORMIDADES

1.2.5.1 Existirá un PNO que indique las políticas de no conformidades. 1.2.5.2 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.5.3 Se recomienda clasificar el impacto de la no conformidad en la calidad del producto. 1.2.5.4 Se recomienda contar con un PNO para cada tipo de no conformidad: •

No conformidades internas (en planta): -

Desviaciones. Reprocesos. Retrabajos. Resultados fuera de especificaciones. Observaciones de auditoría.

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•

No conformidades externas (fuera de planta): - Quejas. - Devoluciones. - Retiros.

1.2.5.5 De manera general, se incluirá: •

Descripción de cómo se lleva a cabo la investigaron de la no conformidad.

•

Identificación de la causa raíz.

•

Documentos revisados.

•

Establecimiento de acciones correctivas y preventivas.

•

Seguimiento.

•

Cierre de la no conformidad.

1.2.5.6 Es necesario considerar que una no conformidad en alguna parte del sistema puede tener efectos en otras partes. 1.2.5.7 Existirá un Comité de Calidad que, dependiendo de la no conformidad detectada, dirigirá las actividades pertinentes para resolverla. 1.2.5.8 Dejara establecido que no es recomendable liberar un producto sin haber investigado con detalle la no conformidad interna. 1.2.5.9 Se recomienda evaluar en forma frecuente las tendencias en historiales de las no conformidades. 1.2.5.10 Para mayor información, remitirse a las guías de CIPAM “Manejo de quejas en la industria químico – farmacéutica”, “Retiro y devolución de producto en la industria químico – farmacéutica” y “Manejo de no conformidades”.

1.2.6

SUBSISTEMA DE REVISIÓN ANUAL DE PRODUCTO

1.2.6.1 Existirá un PNO que indique las políticas de revisión anual de producto. 1.2.6.2 Se establecerá que la revisión anual de producto es un análisis histórico de calidad, el cual toma como referencia todos los documentos regulativos vigentes en el ámbito químico – farmacéutico nacional e internacional, así como los lineamientos internos de la compañía. 20

1.2.6.3 Básicamente, ésta es la forma de acumular conocimientos y experiencia en una manera coherente y consistente en relación con el comportamiento de los proceso, para estar en condiciones de modificar los factores de entrada que permitan generar mejoras progresivas en procesos y en productos. 1.2.6.4 Los propósitos de la revisión anual de producto están implícitamente definidos en las buenas prácticas de fabricación. Por estas razones, es importante que la industria químico – farmacéutica se propone por realizar la revisión anual de producto, la cual permite obtener: •

Análisis de tendencias de calidad de procesos y productos. Entender mejor los procesos, los factores que los afectan directa o indirectamente y las tendencias de calidad que presentan.

•

Mejora continua de procesos. La revisión anual de producto puede aprovecharse para lograr la mejora continua de los procesos más que para que conocer si se obtiene el simple cumplimiento de las especificaciones. La mejora continua de los procesos se deriva del uso permanente de diagramas o gráficos de control, de su adecuada interpretación y del empleo de la información que de ellas se obtiene para introducir los controles necesarios luego de conocer el comportamiento de los procesos relacionados con la fabricación del producto. La revisión anual de producto reunirá al personal involucrado en la elaboración de productos a distintos niveles, para que emitan sus opiniones y sugerencias con el fin de mejorar el comportamiento en los diferentes procesos, beneficiando con ello la productividad y calidad.

•

Cumplimiento de los requisitos legales. De acuerdo con las disposiciones legales vigentes en el país, las empresas que cuenten con la autorización para fabricar productos farmacéuticos demostrarán que tales productos se fabrican en forma controlada y adecuada, con base en las buenas prácticas de fabricación y en las normas vigentes, además de que cumplen con las especificaciones y políticas internas de la compañía.

•

Otros. También existe la posibilidad de comparar, con los mismos parámetros de medición, una empresa contra las diferentes operaciones, plantas o subsidiarias, principalmente cuando la empresa tiene filiales en diferentes partes del mundo o cuando se trata de empresas del mismo país que son sus competidores y que manejan la misma cartera de clientes, línea de producto, etcétera.

1.2.6.5 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa.

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1.2.6.6 Para mayor información, remitirse a la guía CIPAM “Revisión anual de producto”.

1.2.7 SUBSISTEMA DE VALIDACIÓN 1.2.7.1 Existirá un plan maestro de validación que indique las políticas de validación y considere la jerarquización de actividades y cronogramas de trabajo. 1.2.7.2 En dicho documento quedarán establecidas las actividades con base en el flujo lógico, evidenciando a través de la siguiente pirámide:

1.2.7.3 Aquí se consideran algunas actividades de las pruebas de aceptación en fábrica (FAT, Factory Acceptance Test) y es el sitio (SAT, Site Acceptance Test), que a pesar de no ser de existencia regulativa constituyen una herramienta muy útil que permite a la empresa prepararse para las actividades de calificación. 1.2.7.4 Continuará la calificación de las áreas (evaluación del ambiente donde se desarrolla la actividad). 1.2.7.5 Se calificarán los sistemas y servicios presentes en dichas áreas así como los equipos tanto de producción como de acondicionamiento, considerando las vertientes de diseño, instalación, operación y desempeño.

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1.2.7.6 Finalmente, se contará con la validación de los procesos de producción, acondicionamiento y limpieza. 1.2.7.7 Hoy día la automatización de los procesos orilla también a controlar de manera particular los sistemas computarizados. 1.2.7.8 En forma paralela, se desarrollarán programas para las validaciones de métodos analíticos y de proveedores, así como programas de calibración y mantenimiento. 1.2.7.9 De cada actividad realizada se contará con procedimientos de trabajo, mejor conocidos como protocolos, ajustados a los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.7.10 Quedarán también documentadas las actividades para el mantenimiento del estado validado, propiamente las referentes a las políticas de revalidación.

1.2.8

SUBSISTEMA DE AUDITORÍAS

1.2.8.1 Existirá un procedimiento que indique las políticas en materia de auditorías. 1.2.8.2 Se generarán los formatos de registro correspondientes, de acuerdo con los lineamientos de documentación de la empresa. 1.2.8.3 Se describirán las diferencias entre autoinspección y auditoría. 1.2.8.4 Se establecerá la necesidad de auditar, en primer lugar por supervivencia y después para evitar sanciones de regulativas y problemas de calidad, así como para contar con una retroalimentación objetiva, debido a que una auditoría identifica deficiencias en el cumplimiento de las BPF, las no conformidades y los riesgos potenciales de incumplimiento; se trata de una herramienta de administración efectiva que, por lo mismo, garantiza a largo plazo la satisfacción de los clientes. 1.2.8.5 Las actividades de auditoría se llevarán a cabo con base en un programa autorizado, que contemple la auditoría en todos los departamentos y/o sistemas (depende del enfoque) de la empresa, con incidencia en la calidad del producto y en la cadena operativa. 1.2.8.6 El área responsable de la administraión del programa de auditorías establece, pone en marcha, monitorea, revisa y mejora el programa de auditorías. 1.2.8.7 Se recomienda que el programa de auditorías se formule con base en:

23

•

Prioridades de la alta gerencia.

•

Requerimientos del sistema de calidad.

•

Requerimientos regulativos.

•

Requerimientos de los clientes.

•

Intenciones comerciales.

•

Necesidades de otras partes interesadas.

•

Riesgo de la organización.

1.2.8.8 Se considerará la importancia de la capacitación de los miembros del grupo auditor (auditores líderes, de soporte, observadores y en entrenamiento), así como las condiciones necesarias para realizar una auditoría. 1.2.8.9 Se identificará el flujo lógico de una auditoría y los diferentes tipos de auditoría que existen. 1.2.8.10 Describir las características del reporte de auditoría y la forma de dar respuesta al mismo. 1.2.8.11 Para mayor información, remitirse a la guía de CIPAM técnicas en la industria farmacéutica”.

“Auditorías

24

CAPÍTULO II IMPORTANCIA DEL EXPEDINETE MAESTRO DE PLANTA E INTEGRACIÓN DEL COMITÉ OPERATIVO 2. DEFINICIÓN El expediente maestro de planta (EMP) es un documento que establece la filosofía y la estrategia para administrar las operaciones de una empresa farmacéutica. Dentro de esas operaciones se incluyen las siguientes: •

Fabricación, en los rubros de producción y acondicionamiento.

•

Mantenimiento.

•

Ingeniería

•

Calidad

•

Validación

•

Planeación

•

Logística

El control de dichas operaciones recaerá de manera importante en el desarrollo y fortalecimiento de los subsistemas mencionados en el capítulo I.

2.1 CONSIDERACIONES Una vez que se conoce la definición de EMP, se sabe que su integración no es un trabajo senillo; por tanto, si la compañía ha detectado la necesidad de contar con este valioso documento, antes de iniciar el proyecto es necesario considerar lo siguiente: 2.1.1 Empezar por aprender qué hace la empresa y cómo lo hace. Asimismo, en cada actividad operativa hay que ser capaces de responder las siguientes preguntas: ¿cómo?, ¿dónde?, ¿cuándo? y ¿por qué?. No responder a alguna de las preguntas anteriores evidenciará que no se conocen los procesos, por lo cual todavía no vale la pena iniciar la conformación del EMP.

25

2.1.2 No dejarse llevar por modas o por lo que está haciendo la competencia. El único resultado de copiar el EMP de otras compañías sería el fracaso absoluto. La razón es sencilla: todas las empresas, a pesar de que pueden tener equipos de las mismas marcas, las mismas operaciones unitarias o las mismas formas farmacéuticas, trabajan en un ambiente distinto (que abarca sobre todo a personal, los sistemas, las instalaciones, la metodología y los insumos). En consecuencia, el EMP es un documento totalmente individual, propio de cada empresa, porque se basa en los elementos del sistema de calidad y cada compañía los establece de manera distinta. 2.1.3 Tener presente que el EMP es un documento de esfuerzo multidisciplinario, esto es, requiere la participación de todos los departamentos del área operativa. Uno de los principales errores que se cometen es creer que puede elaborarlo una sola persona, quien tal vez pueda hacer la recopilación de toda la información necesaria, pero esta información tendrá que ser proporcionada por el área experta, porque de lo contrario se corre el riesgo de que dicha información no sea completa o veraz. 2.1.4 Considerar que la elaboración del EMP implica sólo la inversión de un mínimo de tiempo, ya que con subsistemas sólidos el EMP en realidad se convierte en una “simple recolección de información”. El problema se presenta cuando no se cuenta con la información (a pesar de que la regulación exige una gran cantidad de esta información) o no se conocen ni la empresa ni los recursos; entonces la tarea se hace tediosa, lo cual es ya un signo de que se trabaja en forma errónea o no documentada (que, para efectos de las BPF, es lo mismo). 2.1.5 El EMP tiene íntima relación con otros documentos técnicos tradicionales de las empresas, entre los cuales reencuentran los siguientes: 2.1.5.1 Manual de calidad. 2.1.5.2 Plan maestro de validación. 2.1.5.3 Protocolos de calificación y validación. 2.1.5.4 Especificaciones de calidad. 2.1.5.5 Planos. 2.1.5.6 Procedimientos e instructivos de trabajo. 2.1.5.7 Expedientes de lote. 2.1.5.8 Registros de calidad. 2.1.5.9 Programas de trabajo.

26

Por tanto, se reitera la importancia de contar a priori con dichos documentos.

2.2 BENEFICIOS DE CONTAR CON UN EMP 2.2.1 Proporciona información sobre el estado actual de la empresa en la parte operativa. Esto se debe a que se documenta la forma correcta de controlar las operaciones farmacéuticas con base en las BPF. 2.2.2 Muestra a la empresa la manera adecuada de realizar las operaciones farmacéutica, ya que durante la recopilación de información es común encontrar discrepancias, opciones de mejora continua o bien la necesidad de crear documentos o controles que se consideren necesarios. 2.2.3 Permite reducir costos. Al conocer las actividades de la empresa y tener, en consecuencia, subsistemas sólidos, se evitan reprocesos, retrabajos u otras no conformidades, paros de planta y desperdicio de insumos, entre otros. 2.2.4 Ayuda a la alta gerencia a conocer el alcance de sus distintas actividades, así como a comprender la necesidad de crear distintos subsistemas de control y, en ocasiones de justificar inversiones. 2.2.5 Ayuda al personal del área operativa a conocer a fondo sus actividades y responsabilidades, así como el impacto de su trabajo en las actividades posteriores. 2.2.6 Permite que los auditores entiendan los objetivos de la empresa, su organización y las actividades implícitas en las operaciones farmacéuticas.

2.3 COMITÉ OPERATIVO 2.3.1 INTEGRACIÓN La información incluida en el expediente maestro de planta repercutirá en: •

Aspectos regulativos.

•

Organización y personal.

•

Instalaciones

•

Insumos

•

Equipos

27

•

Controles en proceso

•

Controles de laboratorio

•

Almacenamiento

•

Distribución

Por tanto, el Comité Operativo requiere la participación de diversos profesionales. Es importante menciona que si la empresa ya cuenta con un Comité de Calidad, este mismo comité puede contribuir al objetivo de integrar el EMP; después de todo, dicho comité incluye a los expertos de las distintas áreas operativas, justo lo que se necesita en este caso. El Comité Operativo está conformado por profesionales que cuentan con la suficiente experiencia para realizar de manera satisfactoria las actividades asignadas. El número reintegrantes del comité varía, dependiendo del organigrama y del tamaño de la empresa; sin embargo, se recomienda que estén presentes las autoridades máximas de las áreas de Dirección General, Gerencia de Planta y las áreas de Calidad, Fabricación, Validación, Ingeniería, Mantenimiento y Recursos Humamos, así como el Responsable Sanitario de la empresa. De acuerdo con la experiencia y el criterio de sus miembros, el comité designa a un coordinador, encargo que por lo general recae en el Responsable Sanitario.

2.3.2 FUNCIONES PRINCIPALES 2.3.2.1 Dirección General Tiene la responsabilidad de aprobar el EMP, participando por tanto en el proceso no a nivel operativo sino más bien administrativo. El EMP permite a la Dirección General conocer más la planta farmacéutica y evidenciar sus fortalezas y debilidades. El EMP es un excelente resumen ejecutivo de la operación farmacéutica, lo cual facilita al director general su lectura y comprensión.

2.3.2.2 Gerencia de Planta El nombre de esta área, que es la máxima autoridad operativa, depende de la estructura de cada empresa, y en ese sentido puede adoptar otros nombres: Dirección de Planta, Dirección de Operaciones, etcétera.

28

Al igual que la Dirección General, su principal función será la aprobación del documento, por las mismas razones mencionadas en el punto anterior. Asimismo, junto con los demás miembros del Comité Operativo establece los índices de medición del desempeño de la planta. 2.3.2.3 Calidad 2.3.2.3.1 Su función es desempeñada con el concurso de sus distintas áreas, principalmente: laboratorios, controles en proceso, evaluación de insumos y documentación. 2.3.2.3.2 Proporcionará la información relacionada con: • PNO para control de actividades de su área. • Lineamientos de documentación en cuanto a estructura. • Control de documentación legal y técnica. • Manejo de no conformidades. • Revisión anual de producto. • Auditorías. • Controles de cambio. • Desarrollo de productos. • Controles de proceso en planta. • Controles en almacenes. • Controles en laboratorio. • Control de maquilas. • Desarrollo de proveedores. • Equipos e instrumentos en laboratorio. • Manejo y liberación de insumos. • Manejo y liberación de productos. • Responsabilidades y descripciones de puesto. • Formatos de registro con base en los PNO.

29

2.3.2.4 Fabricación 2.3.2.4.1 Su función abarcará la participación de sus distintas áreas: Surtido, Producción, Acondicionamiento, Almacenamiento y Distribución (en algunas plantas, las funciones de almacén y distribución se manejan en forma especial). 2.3.2.4.2 Proporcionará la información relacionada con: • PNO para control de las actividades de su área. • Controles de proceso en planta. • Responsabilidades y descripciones de puesto. • Operaciones farmacéuticas. • Líneas de proceso. • Equipos e instrumentos en el área productiva. • Capacidad de fabricación. • Tipos de producto. • Criterios de almacenamiento. • Criterios de distribución. • Responsabilidades y descripciones de puesto. • Formatos de registro con base en los PNO. 2.3.2.5 Validación 2.3.2.5.1 Su función abarcará la participación de sus distintas áreas: Calibración, Calificación y Validación. 2.3.2.5.2 Proporcionará la información relacionada con: • PNO para control de actividades de su área. •

Lineamientos de documentación en cuanto a estructura.

• Administración de proyectos. • Planos del área operativa. • Isométricos.

30

• Dibujos y diagramas. •

Especificaciones técnicas servicios y sistemas.

•

Responsabilidades y descripciones de puesto.

de

instalaciones,

equipos,

• Formatos de registro con base en los PNO.

2.3.2.7 Mantenimiento 2.3.2.7.1 Proporcionará la información relacionada con: • PNO para el control de actividades de su área. • Programa de mantenimiento preventivo. • Listado de lubricantes. • Listado de refracciones. • Listado de componentes mayores por equipo. • Lista de proveedores de servicio y refacciones. •

Listado de equipos e instalaciones que requieran servicio externo.

• Responsabilidades y descripciones de puesto. • Formatos de registro con base en los PNO. • Manuales de equipos y sistemas.

2.3.2.8 Recursos Humanos 2.3.2.8.1 Proporcionará la información relacionada con: • PNO para el control de las actividades de su área. • Número de empleados. • Programa de capacitación. • Archivos de personal.

31

• Organigramas. • Criterio de manejo de personal. • Servicios médicos. • Responsabilidades y descripciones de puesto. • Perfiles de puesto. • Formatos de registro con base en los PNO.

2.3.2.9 Responsable Sanitario 2.3.2.9.1 Actúa como coordinador del proyecto. Será responsable de hacer ver la importancia de integrar el EMP al personal de la planta, recopilar la información necesaria, organizar reuniones con el Comité Operativo para informar de los avances y de los obstáculos encontrados, y elaborar el PNO para la conformación del EMP. 2.3.2.9.2 Una vez conformado el documento, coordinará la revisión de éste por parte del Comité Operativo y las autoridades correspondientes. 2.3.2.9.3 Será el encargado de actualizar el documento cuando haya cambios que afecten su contenido, y de dar a conocer dichos cambios. 2.3.2.9.4 También es el responsable de proporcionar a todo el personal capacitación sobre este documento. Se recomienda que el EMP original se conserve en la biblioteca técnica y que se repartan copias oficiales a las gerencias, principalmente aquellas que participaron en el Comité Operativo.

32

CAPÍTULO III INTEGRACIÓN DEL EXPEDIENTE MAESTRO DE PLANTA Una vez que se ha comprobado que se cuenta con subsistemas de apoyo sólidos y que se ha integrado el Comité Operativo, se procede a la recopilación de la información que constituirá el EMP. Esta información se solicitará a cada integrante del Comité Operativo, dependiendo de su naturaleza.

3. ESTRUTURA Para asegurar su homogeneidad, será necesario contar con un PNO que contenga las actividades para la integración del EMP. Dicho PNO seguirá los lineamientos de documentación de la empresa.

El PNO incluirá, entre otras cosas: •

Formato del EMP (tipo y tamaño de hojas por utilizar, software con el cual se desarrollará, márgenes).

•

Tipo y tamaño de letra.

•

Codificación del documento (incluida la forma de identificar las distintas versiones que existirán).

•

Paginación del contenido.

•

Firmas (las áreas que firmarán de elaborado, revisado y autorizado), de acuerdo con las buenas prácticas de documentación.

•

Criterios para la capacitación, distribución, archivo, actualización, cancelación y destrucción con base en los lineamientos establecidos en la empresa para otros documentos técnicos.

3.1 CONTENIDO 3.1.1 Información general de la empresa, como: •

Nombre completo de la empresa (como está indicado en el acta constitutiva).

•

Dirección completa de la empresa.

•

Dirección de otras instalaciones en el mismo país.

33

•

Teléfonos (incluida la marcación internacional).

•

Fax.

•

Apartado postal.

•

Correo electrónico.

•

Página electrónica.

•

Nacionalidad de la empresa. En caso de ser trasnacional, indicar las direcciones de la casa matriz y sus filiales a nivel mundial.

•

Contacto: En este caso, nombre y puesto de la persona que funge como contacto. Por lo general se recomienda que sea el director general o, en su defecto, el gerente de planta.

3.1.2 Datos de la licencia sanitaria, esto es: •

Fecha de autorización.

•

Entidad que emitió.

•

Líneas autorizadas.

•

Se recomienda se adicione una copia del documento.

3.1.3 Información de otras actividades de manufactura. Se refiere a una situación como la siguiente. •

Si, por ejemplo, la empresa también manufactura cosméticos, alimentos u otro tipo de productos, no en la misma instalación sino en otros edificios o plantas del mismo corporativo presentes en el país.

3.1.4 Objetivo: describir el propósito de la empresa al desarrollar el EMP.

3.1.5 Alcance: especificar si es un EMP corporativo o para una sola instalación.

3.1.6 Tipo de productos. Éstos pueden clasificarse como: •

Productos estériles: •

Formas líquidas, pequeño y gran volumen.

34

•

•

•

Formas semisólidas.

•

Formas sólidas.

Productos no estériles: •

Formas líquidas.

•

Formas semisólidas.

•

Formas sólidas (unidosis o multidosis).

Productos biológicos: •

Vacunas.

•

Sueros.

•

Toxinas.

•

Antitoxinas.

•

Sangre.

•

Hemoderivados.

•

Productos biotecnológicos.

•

Productos de alto riesgo:

•

•

Citotóxicos.

•

Hormonales.

•

Cefalosporínicos.

•

Penicilínicos.

•

Radioactivos.

Otros productos: •

Transdérmicos.

•

De inhalación.

35

Indicar también si todos los productos son para línea humana, o hay también línea veterinaria. En caso de que existan ambas, se tiene que hacer referencia a las autorizaciones sanitarias correspondientes. Así como, si se manejan productos auxiliares para la salud y reactivos y sistemas de diagnóstico, aplica el mismo criterio.

3.1.7 Estructura física, que incluye: •

Superficie del terreno ocupado por la empresa.

•

Cantidad de edificios que componen la planta.

•

Superficie ocupada por cada edificio.

•

Planos arquitectónicos.

•

Antigüedad de los edificios.

•

Edificios aledaños a la empresa.

3.1.8 Personal. Este es: •

Número total de empleados.

•

Número de empleados del área operativa.

•

Organigramas generales.

•

Organigramas del área operativa.

•

Nivel académico del personal del área operativa.

•

Tipo de contrato (permanente, eventual, por agencia).

•

Programa de capacitación.

•

Estructura de un expediente de capacitación.

•

Criterios de capacitación.

•

Criterios de evaluación del personal.

•

Criterios de reentrenamiento del personal.

•

Estructura de administrativo).

un

expediente

de

personal

(punto

de

vista

36

•

Lineamiento de seguridad e higiene.

•

Programa de exámenes médicos.

•

Criterios para aplicación de exámenes médicos.

•

Descripciones de puesto.

•

Perfiles de puesto.

•

Criterios de acceso del personal a las instalaciones operativas.

•

Criterios de indumentaria del personal.

3.1.9 Servicios externos. Aquí se incluye: •

Nombre y dirección de las personas físicas o morales que presten servicios (incluyendo proveedores de insumos, servicios de calibración, mantenimiento).

•

Teléfonos, fax, correo electrónico y página electrónica.

•

Descripción del servicio proporcionado.

3.1.10 Sistemas de calidad. Descripción breve de: •

Políticas de calidad.

•

Objetivos de calidad.

•

Programas de apoyo.

•

Subsistemas involucrados.

•

Responsabilidades del área de calidad.

•

Listado de procedimientos del área de calidad.

•

Control de proveedores.

•

Manejo de maquila.

•

Criterios de liberación de insumos y producto.

•

Criterios para el manejo de no conformidades.

37

•

Certificaciones del sistema de calidad.

•

Cualquier otro documento relacionado con la calidad del producto.

•

Referencia al manual de calidad si se cuenta con él.

3.1.11 Instalaciones. Incluye: •

Planos de ubicación de áreas operativas.

•

Planos de ubicación de equipos.

•

Planos de ubicación de instrumentos.

•

Planos de ubicación de sistemas y servicios.

•

Planos de zonificación.

•

Isométricos relacionados.

•

Especificaciones de diseño.

•

Especificaciones de temperatura, humedad, presiones diferenciales y partículas por cada área.

•

Tipos de filtros por área.

•

Materiales de construcción y acabados por área.

•

Dimensiones de cada área, incluyendo ventanas y puertas.

•

Listado de procedimientos involucrados.

•

Criterios para la calificación de áreas.

•

Programa de mantenimiento.

•

Criterios para ejecución del mantenimiento.

3.1.12 Sistemas en planta. Esto es: •

Listado de sistemas (agua, aire acondicionado, etc.).

•

Especificaciones de diseño.

•

Criterios de construcción.

38

•

Capacidad por sistema.

•

Listado de procedimientos implícitos.

•

Criterios para calificación de sistemas.

•

Frecuencia de calificación de sistemas.

•

Programa de mantenimiento.

•

Programa de calibración de instrumentos relacionados.

•

Criterios para la calibración.

•

Criterios para ejecución del mantenimiento.

3.1.13 Equipos. Aquí se incluye: •

Listado de equipos de fabricación y laboratorio.

•

Especificaciones de diseño.

•

Criterios de construcción.

•

Capacidad por equipo.

•

Listado reprocedimientos involucrados.

•

Criterios para calificación de equipos.

•

Frecuencia de calificación de equipos.

•

Programa de mantenimiento.

•

Programa de calibración de instrumentos relacionados.

•

Criterios para la calibración.

•

Criterios para ejecución del mantenimiento.

3.1.13 Equipos. Aquí se incluye: •

Listado de equipos de fabricación y laboratorio.

•

Especificaciones de diseño.

•

Criterios de construcción.

39

•

Capacidad por equipo.

•

Listado de procedimientos involucrados.

•

Criterios para calificación de equipos.

•

Frecuencia de calificación de equipos.

•

Programa de mantenimiento.

•

Programa de calibración de instrumentos relacionados.

•

Criterios para la calibración.

•

Criterios para ejecución del mantenimiento.

3.1.14 Calibración, Calificación y Validación. Se incluyen: •

Políticas generales.

•

Tipos de validación.

•

Estatus de calibración por instrumento.

•

Estatus de calificación por área, equipo y sistema.

•

Estatus de validación por sistemas y procesos.

•

Criterios de mantenimiento del estado validado.

•

Listado de procedimientos implícitos.

•

Cronogramas de actividades.

•

Responsabilidades.

•

Referencia al plan maestro de validación.

3.1.15 Documentación. Descripción breve de: •

Políticas generales.

•

Tipos de documentación.

•

Clasificación del impacto de documentos.

40

•

Listado de procedimientos involucrados.

•

Responsabilidades.

3.1.16 Fabricación. Esto es: •

Políticas de fabricación.

•

Programas de apoyo.

•

Subsistemas implícitos.

•

Responsabilidades del área.

•

Listado de procedimientos implícitos.

•

Diagrama de flujo de cada proceso (interno y por maquila).

•

Mapeo de procesos (interno y por maquila).

•

Matrices de fabricación por producto.

•

Controles de proceso.

•

Capacidad de fabricación por forma farmacéutica.

•

Listado de insumos de adquisición nacional o internacional, incluyendo código de identificación y proveedor. Indicar su interrelación en cada proceso por cada producto.

•

Listado de productos nacionales e importados.

•

Listado de productos exportados.

•

Listado de productos maquilados.

•

Listado de productos enviados a maquilar.

•

Planos de flujos de personal.

•

Planos de flujo de insumos.

•

Planos de flujo de producto.

•

Planos de flujo de residuos.

•

Planos de cascada de presiones.

41

3.1.17 Almacenaje y distribución. Incluye: •

Políticas generales.

•

Programas de apoyo.

•

Listado de procedimientos implícitos.

•

Diseño de almacén.

•

Responsabilidades.

•

Sistemas de control de almacenaje.

•

Sistemas de control de distribución.

•

Criterios para el almacenaje.

•

Criterios para la distribución, incluyendo transporte.

3.1.18 Desarrollo de productos. Descripción breve de: •

Políticas de Innovación y Desarrollo.

•

Cronograma de actividades.

•

Administración de proyectos.

•

Programas de apoyo.

•

Transferencia de tecnología.

•

Subsistemas implícitos.

•

Listado de procedimientos implícitos.

3.1.19 Índices de medición. Esto es: •

Indicadores clave de desempeño.

•

Subsistemas implícitos.

•

Criterios para el análisis de historiales de calidad.

•

Revisión anual de producto.

•

Monitoreo de subsistemas.

42

•

Evaluación de tendencias.

•

Criterios para la mejora continua.

•

Listado de procedimientos involucrados.

43

CAPÍTULO IV LÍNEAS DE MEJORA Es importante considerar que aun cuando en el capítulo anterior se sugieren los componentes principales del expediente maestro de planta, se tiene que tomar lo siguiente: •

Cada expediente maestro de planta es distinto y presentará diferencias entre empresas, recordando que cada una trabaja con sistemas administrados en forma particular para lograr el mismo objetivo.

•

Diferentes no es igual a equivocado. Hay que documentar lo que realmente se lleva a cabo en la empresa, y si se detecta que algo se realiza en forma inadecuada hay que corregirlo antes de documentarlo. Hay que recordar que el EMP es la evidencia de cómo se realizan las actividades en la planta.

•

Se recomienda que el EMP sea lo más sencillo posible para facilitar su comprensión y revisión. Tendrá que considerarse que será revisado por la alta gerencia.

•

A pesar de que el EMP incluye en su información una gran cantidad de documentos, es posible simplificarlo haciendo referencia a otros documentos rastreables donde se incluya la misma información; de esta manera evitamos la duplicidad, la obsolescencia en alguna parte del sistema y un mejor manejo del documento.

•

Para aquellas empresas que cuenten con diversas plantas a través del país, se recomienda lo siguiente: •

Si en cada planta se realizan procesos completos (es decir, tanto de producción como de acondicionamiento), entonces hay que generar un EMP por instalación.

•

Si en las distintas plantas se realizan actividades complementarias (por ejemplo, si el almacén está separado con otra planta se produce, en otra se acondiciona, etc.), tendrá que elaborarse un EMP corporativo que incluya todas las instalaciones para tener una visión global del proceso.

•

Cualquier cambio que afecte las actividades operativas impactará el EMP, por lo que es necesario actualizar éste de inmediato. De lo contrario, el documento se volverá obsoleto y no cumplirá su objeivo.

44

Es posible evaluar los beneficios a largo plazo de contar con el EMP, e incluirse dicha evaluación dentro de los índices de desempeño. Las evaluaciones pueden ser cualitativas, aplicando la escala de Licker y apoyándose en algunas encuestas de soporte; y cuantitativas, evaluando la reducción de costos, el impacto regulativo (p.ej., menor número de no conformidades detectadas en auditorías) y el fortalecimiento de la empresa, lo cual se reflejará en un aumento de los márgenes de utilidad.

45

GLOSARIO Acondicionamiento: Operaciones por las que tiene que pasar un producto a granel para llegar a ser un producto terminado. Auditoría: Examen sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones preestablecidas, y si éstas se ponen en práctica con eficacia y son adecuadas para alcanzar los objetivos. Buenas Prácticas de Fabricación: Conjunto de lineamientos y actividades relacionadas entre sí y destinados a garantizar que los productos farmacéuticos elaborados mantengan la identidad, pureza, concentración, potencia e inocuidad requeridas para su uso. Cambio: Modificación planeada que se pretende realizar una vez detectada cierta necesidad principalmente a través de una no conformidad; este cambio puede modificar los procedimientos de trabajo existentes o los equipos, procesos y sistemas validados. Calibración: Conjunto de operaciones que establecen, en condiciones específicas, la relación entre los valores indicados por un aparato o sistema de medición o los valores presentados por una medida materializada, y los valores conocidos correspondientes de una magnitud medida.

Desviación: Modificación resultado de variaciones accidentales, negligentes, aleatorias o planeadas en áreas, servicios, procesos o sistemas del procedimiento operativo en planta que implican la falta de cumplimiento a lo establecido en un documento oficial y que puede afectar la calidad del producto. Especificación: Descripción de un material, sustancia o producto que incluye los parámetros de calidad, sus límites de aceptación y la referencia a los métodos por utilizar para su determinación. Expediente de lote: Conjunto de documentos que proporciona la información necesaria para la producción, acondicionamiento, análisis y liberación de cualquier producto químico – farmacéutico fabricado a partir de un lote específico y que cumple con las normas y procedimientos vigentes. Fabricación: Operaciones que se realizan como parte de la producción de un medicamento, desde la recepción de materiales hasta su liberación como producto terminado.

46

Investigación: Serie de actividades encaminadas a encontrar la causa de una no conformidad para, con base en ésta, establecer acciones correctivas y preventivas. Mantenimiento: Conjunto de actividades enfocadas a conservar las propiedades (inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.) en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente, confiable y económico. Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad: Conjunto de actividades apoyadas en un análisis funcional de los activos, realizada por un grupo de trabajo multidisciplinario, mediante el cual se desarrolla un sistema de gestión tomando en cuenta elementos de seguridad, aspectos ambientales, operaciones y la relación costo – beneficio entre otros. Mantenimiento Correctivo: Conjunto de actividades establecidas para corregir las fallas cuando se presentan, ya sea por síntomas claros y avanzando o por falla total. Mantenimiento Predictivo: Conjunto de actividades basadas fundamentalmente en detectar una falla antes de que ésta suceda, para dar tiempo a corregirla sin perjuicio al servicio; se usan para ello instrumentos de diagnóstico y pruebas no destructivas. Su principal ventaja sobre el mantenimiento preventivo es que evita sustituir en forma rutinaria partes costosas, si estas aun funcionan adecuadamente. Mantenimiento Preventivo: Conjunto de actividades planeadas que involucran inspecciones de rutina, servicios, cambios y conservación para prevenir fallas. Mantenimiento Productivo Total: Filosofía de mantenimiento basado en que la mejora del equipo involucra a todo el personal de la planta operativa, combinando la administración de la calidad total con la planeación estratégica de las actividades de mantenimiento. No conformidad: Incumplimiento de requisitos previamente especificados. Procedimiento Normalizado de Operación (PNO): Documento que contiene las instrucciones necesarias para efectuar de manera reproducible una operación. Producción: Operaciones por las que tiene que pasar una serie de insumos para llegar a ser un producto intermedio o a granel. Producto: Resultado de un proceso específico. Producto terminado: Medicamento en su presentación final. Protocolo de validación o calificación: Documento que explica en qué consistirán las pruebas por realizar, así como los criterios de aceptación.

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Queja: Notificación de que un producto químico – farmacéutico, medicamento, material de curación o reactivo de diagnóstico en distribución comercial presenta defectos que atentan contra la salud o vida del consumidor, funciona de manera deficiente o carece de efectividad, o bien cumple con las leyes y(o) normas de salud establecidas por las autoridades sanitarias del país. Retiro de producto farmacéutico: Acción de retirar un producto del mercado. Sistema crítico: Aquel sistema que puede afectar la calidad, pureza, identidad, seguridad, potencia y eficacia del producto. Validación: Evidencia documentada que demuestra que a través de un proceso específico se obtiene un producto que cumple consistentemente con las especificaciones y los atributos de calidad establecidos. Verificación: Es la comprobación de que los instrumentos de medición cumplen con las normas o disposiciones reglamentarias. Se reduce a comprobar las características que conforman el objetivo principal por el que fue construido el instrumento (medir).

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