14 Principios: Balanced Score Card

Además de los conocidos 14 principios el Dr. Deming nos indicó una serie de enfermedades de la gerencia y unos obstáculos para el crecimiento de las empresas u organizaciones:

1.- Falta de constancia en el propósito: La Gerencia cambia de dirección constantemente: hoy es la ISO 9000, ayer Reingeniería, antes Calidad Total. Se pasa de unas metodologías a otras, enviando así señales contradictorias al personal. Se abandonan proyectos, por estar de acuerdo con el "último grito de la moda", pero no se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos propios, no se nota el compromiso. En una empresa que estaba inmersa en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba su Gerente, que cómo nos iba con la implementación, la respuesta fue: "peor imposible, si usted es quien nos pregunta eso". De hecho hoy en día la misma ISO obliga que desde la política de la calidad se establezca desde la mejora continua resaltándose la importancia de la implicación de la Dirección, finalmente, tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo: Es difícil para una dirección, que se pasa todos los días revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el por qué de las pérdidas obtenidas, lograr la transformación; está tan preocupada por el hoy, que difícilmente puede ver el mañana y menos pasado mañana. Recordamos una triste experiencia cuando un gerente quería comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajísimo costo. Las utilidades del período dependían de esa compra, y de las utilidades la renovación de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. ¿Pero qué sucede cuando el gerente es el dueño?. En esos casos, las empresas se venden, se fusionan, y desaparecen. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito: La costumbre de traspasar la culpa al nivel inferior de los malos resultados obtenidos, hace que se entronice la evaluación del rendimiento, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que decía Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos euros al aumento en la retribución de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia está desconectada de los procesos. Hemos comprobado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratégica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el rendimiento, eso es no querer ver en dónde está el mal. Algún esfuerzo se está haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluación 360° aunque debemos recomendar el último capítulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Rendimiento con el método Deming". 4.- Movilidad de la Gerencia: El excesivo énfasis en las utilidades a corto plazo y en administrar tomando como base las cifras visibles, hace que el gerente se esté moviendo constantemente de una a otra empresa. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerró, más vale salir antes. Otros buscan una posición mejor en una nueva compañía. Los gerentes que conocíamos hace dos o tres años ya no están, vienen nuevos líderes con nuevas ideas, abandonándose la constancia en el propósito de mejorar continuamente los productos y servicios. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en las cifras visibles: Lo que el Dr. Deming nos dijeran, hace más de 30 años hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra la contabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participación del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar. 6.- Costes médicos excesivos: Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir al Seguro, cambiaron el concepto a médico de empresa, para evitar que éstos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta esto como una conquista. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo más que una posible desidia del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el valor humano (mal llamado recurso). El trabajador debe soportar “toques” de atención por procesos mal diseñados, por ausencia de liderazgo, falta de motivación, falta de planificación, falta de visión de sus jefes, y falta de

capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming decía que esto sólo era para la industria estadounidense pero también es una realidad en nuestras empresas españolas e iberoamericanas. 7.- Costes excesivos de garantía: Hay quejas audibles e inaudibles, las primeras probablemente se convierten en reclamaciones que deben ser atendidas y en muchos de ellos haciendo cumplir la garantía prometida. Pero resulta mucho más peligroso el caso de los clientes que no se quejan, pero dejan de comprar y se lo cuenta a sus conocidos provocando un efecto multiplicador. Algunos plantean: "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja" y con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, incluso estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no está en leyes, infraestructuras, reconversión industrial, reciprocidad, financiación, sino en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiéramos el concepto de la "reacción en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo resultaría muy distinto.

El doctor Deming instituyó siete debilidades que aquejan a los gerentes Los obstáculos detectados por el Dr. Eduard Deming son los siguientes: 1. Falta de constancia en los propósitos Si la misión de una empresa no está definida perfectamente y su administración es sinuosa es muy probable que no tenga rumbo y genere ganancias. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo y los dividendos inmediatos Los reportes mensuales y trimestrales han originado que muchos ejecutivos arrastren deudas o maquillen cifras para que los balances les dé positivo*. Esto ha originado una distorsión del período anual. 3. Evaluación por rendimiento, clasificación de méritos o revisión anual de resultados Es costumbre de los ejecutivos medir el rendimiento de los vendedores y buscar culpables fuera de su oficina y otorgar méritos por ventas. Cuando los responsables son los mismos gerentes (85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia- Ishikawa) 4. Movilidad de los ejecutivos Los gerentes que constantemente cambian de empleo no pueden emprender tareas de largo plazo, eso dificulta el éxito de las empresas. 5. Gerenciar una empresa basándose sola en cifras visibles Los estados financieros no nos dan un valor real de las empresas, los activos intangibles normalmente no son considerados por los ejecutivos quienes administran basándose solo en reportes positivos. A largo plazo las cifras visibles no podrán sostener las pérdidas de clientes, posicionamiento y otras variables que no se imprimen en un balance. 6. Costos médicos excesivos. En las últimas décadas los trabajadores han logrado mejores condiciones laborales, sin embargo la despreocupación de los empleadores por la salud de

sus empleados hace que el ausentismo por enfermedades le dé un desequilibrio a la empresa, más aún si hablamos de operarios expertos. 7. Costo excesivo de garantías La reposición de productos y el establecimiento de sistemas de atención al cliente hace perder mucho dinero a las empresas.

En un nivel menor de obstáculos deming considera:

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Descuidar la planificación a largo plazo. Confiar solamente en la tecnología para resolver problemas. Buscar ejemplos que seguir en lugar de desarrollar soluciones. Excusas tal como «nuestros problemas son diferentes». Una escuela obsoleta que creía que la habilidad de gestión se puede enseñar en la clase. Confianza en el departamento de control de calidad en lugar de en los gestores, supervisores, gerentes de compras y trabajadores. Culpar a los trabajadores que solamente son responsables del 15% de los errores, mientras el sistema deseado por los gerentes es responsable del 85% de las consecuencias indeseadas. Confiar en la inspección de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

“Las causas que normalmente se mencionan del fracaso de una compañía son los costes de la puesta en marcha, sobrepasar los costes, devaluación del exceso de existencias, la competencia, cualquier cosa excepto la causa real: Simple y llanamente mala gestión”. Con esta premisa William Deming se propuso explicar las 7 enfermedades mortales de la gerencia. Convertidas en un texto clásico del management, décadas después de ser escritas siguen impresionando por lo acertado y acerado de su análisis al describir las debilidades y vicios de gestión en los que puede incurrir un ejecutivo.

Deming se preguntó qué vicios aquejan a los gerentes y afectan al crecimiento de las empresas, e identificó siete. Con su descripción trató de mostrar los errores de la gerencia, por acción u omisión, que llevan a la ausencia de liderazgo y a fomentar las ineficiencias en sus subordinados y en la empresa. De este modo, trató de identificar las principales excusas en las que se escudan los malos gestores. Aquí tenéis las 7 Enfermedades en una presentación que he realizado; también os invito a revisar Los 14 Principios de la gerencia para lograr la Calidad Total; y en un post posterior desarrollaré los otros obstáculos que detectaba Deming para los gerentes.

Las 7 Enfermedades Mortales de la Gerencia: 1. Falta de constancia en los propósitos  La Misión de la empresa debe definirse con nitidez.  Los proyectos estratégicos a largo plazo no se abandonan por las urgencias del corto plazo.  Cuando se marca un rumbo, hay que mantenerlo; si no, se envían mensajes contradictorios a los trabajadores. 2. Énfasis en las ganancias a corto plazo  Preocuparse constantemente por las cifras del ‘hoy’ hace imposible planificar el futuro.  Juzgar periódicamente el resultado de un gerente puede llevarle a sacrificar la estrategia más beneficiosa para la empresa a cambio de un buen resultado momentáneo.  Decidir basándose en el corto plazo reduce la productividad y la Calidad. 3. Evaluación del desempeño, clasificación por méritos o revisión anual de resultados  Usar estos sistemas con los subordinados sólo sirve para desviar la culpabilidad de la gerencia hacia niveles inferiores.  Culpar o penalizar por no alcanzar unos resultados que quizá eran imposibles a quien se ha esforzado al 100% sólo genera malestar.  Kaouru Ishikawa: La gerencia es la culpable del 85% de los errores; sólo un 15% procede del resto de la empresa. 4. Movilidad de la gerencia  La presión por el resultado inmediato lleva a los gerentes a cambiar de empresa cada pocos años, por lo que desarrollan planes a corto plazo y no contemplan la estrategia a largo.  Así pueden buscar un puesto o una empresa mejor; además, no se contrata a alguien de una compañía que cerró.  La empresa que cambia la gerencia cada poco tiempo también cambia su estrategia y constancia en lograr los objetivos. 5. Dirigir basándose sólo en las cifras visibles  Las cifras más importantes son las que no se ven.  La contabilidad financiera no refleja el valor real de una empresa.  Hay que cuidar los activos intangibles: Calidad, fidelidad de los clientes, posicionamiento, capacitación del personal...  Un gerente que a administra tan sólo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6. Costes médicos excesivos  El absentismo por enfermedad provoca un desequilibrio en la empresa.  Las ausencias médicas y las incapacidades de los empleados son señales de algo más que absentismo laboral.  Un mal liderazgo provoca poca motivación, mal ambiente, nulo reconocimiento, condiciones de trabajo inapropiadas... todo ello aumenta las bajas por causas médicas. 7. Excesivos costes de garantía  Para competir en el mercado, hay que ofrecer una buena garantía y un buen departamento de atención al cliente.  La mala Calidad obliga a cumplir con la garantía y genera clientes insatisfechos.  Los clientes insatisfechos generan costes indirectos (si dejan de comprar) o directos (cambio del producto, servicio, etc).  Cuantos más clientes insatisfechos se quejen, mayor será el departamento de atención al cliente y mayor será su coste.

Obstáculos A estas enfermedades, cuya erradicación requiere de un arduo trabajo, el autor le suma una serie de obstáculos secundarios (pero no menos importantes) como  descuidar la planificación a largo plazo y buscar resultados inmediatos,  confiar solamente en la tecnología para resolver problemas o  excusarse de sus problemas planteando que son diferentes a los de otras compañías. La identificación de estas enfermedades y obstáculos que sufren las organizaciones en los altos mandos son el complemento de los 14 puntos que Deming sugiere para el crecimiento de una empresa.