Balanced Score Card Y Hoshin Kanri

Balanced Scorecard y Hoshin Kanri

UNIVERSIDAD RICARDO PALMA FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Hoshin Kanri y Balanced ScoreCard”

CURSO: Administración

DOCENTE: Ismael Cruz Sovero

INTEGRANTES: Acosta Ríos, Jessica Rocío Olivares Damas, Aron Enrique Venancio Romero, Miguel Ángel Zapata Sequeiros, Alexander Héctor

13 Noviembre de 2013

ÍNDICE Dedicatoria………………………………………………………………….........página 1 Introducción……………………………………………………………………...página 2 Balanced ScoreCard 1. Reseña Histórica ………………………………………………………........página 3 2. Concepto de Cuadro de Mando Integral ……………………………… páginas 3-4 3. Evolución del CMI……………………………………………………………..página 4 4. El proceso de Implantación Estratégica ………………………………...páginas 4-6 5. El CMI: Conceptos Básicos……………………………………………..páginas 6-14 6. Beneficios que ofrece el CMI ………………………………………….página 14-17 7. Construcción del CMI………………………………………………….páginas 17 -20 8. Ejemplo de Cuadro de Mando Integral ………………………………páginas 20-24 9. Texto: ¿Cómo crear indicadores para un Balanced ScoreCard?...Páginas 24-28 Hoshin Kanri 1. Antecedentes………………………………………………………….……...página 29 2. Etimología…………………………………………………………………….página 29 3. Definición...……………………………………………………………....páginas 29-30 4. Historia…………………………………………………………………...páginas 30-31 5. Características…………………………………………………………..páginas 31-33 6. Elementos del Hoshin Kanri……………………………………………páginas 33-34 7. Principios…………………………………………………………………páginas 35-36 8. Objetivos…………………………………………………………………páginas 36-37 9. Ventajas………………………………………………………………….páginas 37-38

10. ¿Para qué sirve el Hoshin el Hoshin Kanri? …………………………….página 39 11. Etapas en el establecimiento y despliegue del Hoshin Kanri…….páginas 39-41 12. Ejemplo de despliegue …………………………………………………….página 42 13. Evaluación en el Hoshin Kanri……………………………………………página 43 14. Ejemplos de Gestión del Hoshin Kanri……………………………...páginas 44-51 Anexos………………………………………………………………………..…página 52 Conclusiones…………………………………………………………………...página 53 Bibliografía……………………………………………………………………...página 54

DEDICATORIA Primero que todo, nuestros agradecimientos a nuestras familias, que con amorosa paciencia y entrega incondicional nos han dado su apoyo, nos han acompañado encada etapa de nuestras vidas, soportando la montaña rusa que han sido varias de las experiencias vividas; las cuales nos han dado las herramientas más fuertes a nivel moral, ético y espiritual. No podemos dejar de agradecer a Dios, por darnos la capacidad de discernir, por guiarnos siempre hacia el mejor camino, por ser nuestra luz y apoyo incondicional. Por último, agradecernos a nosotros mismos, por ser personas responsables, por buscar siempre ser mejores.

1

INTRODUCCIÓN __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

2

BALANCED SCORECARD 1. RESEÑA HISTÓRICA Los orígenes del cuadro de mando integral (CMI) datan de 1990 cuando KPMG1 patrocinó un estudio sobre empresas denominado “La medición de resultados en la empresa del futuro” motivado por la creencia de que los enfoques existentes que dependían de las valoraciones financieras, no estaban dando respuesta a las necesidades de las empresas ya que estas mediciones obstaculizaban la capacidad y habilidad de las organizaciones en su proceso de creación de valor. Este estudio liderado por David Norton y con el asesoramiento académico de Robert Kaplan, dio pie a la realización de otros estudios en empresas innovadoras que manifestaron la necesidad de mantener y reflejar un equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazo entre medidas financieras y no financieras y entre perspectivas internas y externas. Luego, en 1993 se identificó la oportunidad de evolucionar el CMI desde el sistema de mediciones que era, hacia un sistema capaz de comunicar y alinear las organizaciones con las estrategias definidas, lejos de los enfoques tradicionales y a corto plazo de reducción de costos y competencia a bajo precio. Ulterior a muchas aplicaciones empresariales se identificó que el CMI no solo clarifica la estrategia organizacional sino que también la gestiona. 2. EL CONCEPTO DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL Se puede definir como una metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados. Es una herramienta de gestión que ayuda a la toma de decisiones directivas al proporcionar información periódica sobre el nivel de cumplimiento

de

los

objetivos

previamente

establecidos

mediante

1 Red global de firmas de servicios profesionales que ofrece servicios de auditoría, fiscales y de asesoramiento financiero y de negocio en 156 países.

3

indicadores. El CMI permite la translación de la estrategia de la organización en objetivos concretos y la evaluación de la interrelación entre los diferentes indicadores. Los indicadores recogen aspectos tanto financieros como no financieros. El CMI favorece la transparencia en la gestión y el establecimiento de un equilibrio entre las acciones inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, el CMI es un concepto dinámico que da un apoyo continuo a la toma de decisiones, contribuye a comunicar la estrategia e implica a las personas en su elaboración y seguimiento. 3. EVOLUCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Desde la finalización del primer estudio realizado por Norton y Kaplan en 1992, la evolución del CMI ha sido muy importante. En sus inicios fue utilizado como una herramienta de Control de Gestión, cuya principal novedad era la incorporación de indicadores no financieros, que ayudaban a explicar y/o prever los resultados financieros actuales y futuros. Es a partir de 1996, cuando la metodología empieza a ser utilizada como una Técnica de Gestión Estratégica, mediante la configuración de mapas estratégicos, que permiten operativizar la estrategia de las organizaciones. Por último, en el año 2001, el modelo recoge e incorpora dos variables importantes, el alineamiento organizativo y la asignación de recursos, como elementos clave para asegurar una correcta implantación estratégica. Esta evolución brinda a las organizaciones la posibilidad de disponer de una metodología que pueden implantar en función de sus necesidades de gestión, cultura empresarial y nivel de cualificación profesional de sus directivos. 4. EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA David Norton y Robert Kaplan (“The strategy focused organization”) realizaron un estudio sobre 200 empresas que formulaban estrategias y analizaron las razones del éxito y fracaso conseguido. La conclusión general del estudio fue que 9 de cada 10 empresas fracasan a la hora de ejecutar su estrategia, siendo las principales razones o barreras las siguientes:

4

La barrera de la visión

La barrera del aprendizaje

Sólo el 5% del personal de las empresas analizadas comprendía la estrategia. Si lo ejecutores de la estrategia desconocen o no comprenden de ésta, difícilmente se obtendrán los resultados planificados.

El 85% de los equipos directivos invertían menos de 1 hora al mes en realizar un seguimiento de la estrategia y, el 50% no lo hacía. Además, no disponían de información estratégica. Si la organización no dispone de un sistema de información estratégica difícilmente se pueden valorar los logros o fracasos por los equipos directivos y ejecutores de la estrategia.

La barrera de las la barrera de las operaciones personas El 60% de las de las organizaciones no habían alineado sus acciones, recursos y presupuestos con la estrategia definida.

Solo el 25% de las personas de las organizaciones analizadas, tenían sus objetivos alineados con la estrategia. Además, en muchos casos, las competencias de las personas no estaban alineadas. Las personas son las transformadoras de la estrategia en resultados

Cualquier empresa que formule una estrategia, debiera de reflexionar seriamente, sobre su situación, en relación con las barreras definidas, antes de llevar a cabo su implantación. La implantación de la estrategia tiene un enfoque de “arriba hacia abajo”. La alta dirección, como promotora y principal responsable de la planificación estratégica, ha de transferir su contenido a aquellas personas de la organización responsables de su implementación y ejecución en su día a día. Pero este paso aunque es necesario, no es suficiente, la organización debe adaptar su estructura organizativa y cultura empresarial a la estrategia definida.

5

5. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL: CONCEPTOS BÁSICOS 5.1. LAS PERSPECTIVAS Nos permiten describir la estrategia, proporcionando un lenguaje que los equipos directivos pueden usar para dirigir y establecer prioridades, estableciendo un equilibrio entre los objetivos a corto y a largo plazo, entre los resultados deseados y sus inductores de actuación. Las perspectivas

enmarcan

los

objetivos

estratégicos,

sus

indicadores y metas. Así como los proyectos estratégicos. El modelo define cuatro perspectivas que son consideradas como suficientes y validas en la mayor parte de las organizaciones. No obstante, pudiera ser que dependiendo de la estrategia definida y de los grupos de interés (stakeholders) del sector y sus circunstancias, se hiciera necesario incluir una o más perspectivas adicionales. Por ejemplo, en empresas que tengan un alto componente social, como pudieran ser ONG’s, corporaciones locales, partidos políticos, etc., se hace necesario incluir una perspectiva social. En empresas del sector químico,

pudiera

ser

necesario

introducir

una

perspectiva

medioambiental y así sucesivamente, es decir, cada organización debe plantearse si las cuatro perspectivas son suficientes para describir su estrategia.

6

5.2. LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Definir los objetivos estratégicos es el primer paso de operativización de la estrategia. Un objetivo estratégico es un fin deseado, clave para la organización y para la consecución de la estrategia. Su cumplimiento es de máxima prioridad para la organización. La concreción de la estrategia en objetivos y, su enmarcación en las diferentes perspectivas es clave para que el Cuadro de Mando Integral sea un sistema de gestión enfocado a la implantación de la estrategia, así como para ayudar a la organización a explicar cómo va a desarrollarla, tanto a corto como a largo plazo. Alinear los objetivos estratégicos de las cuatro perspectivas es el elemento clave para la creación de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada, coherente y consistente. 5.2.1. CASO ALICORP El plan estratégico de Alicorp ha sido confeccionado en función a los lineamientos sobre los cuales se está encaminando el crecimiento de la compañía y el planteamiento de sus objetivos de largo plazo. La estrategia de Alicorp se enfoca en consolidar

7

su posición como líder en los mercados en los que opera, continuar con el lanzamiento de nuevos productos de mayor valor agregado y expandirse en el ámbito internacional a través de adquisiciones. De esta manera, la compañía busca ubicarse en el puesto

250

dentro

de

las

empresas

más

grandes

de

Latinoamérica para el año 2015. Así, la estrategia de crecimiento de Alicorp se basa en cuatro pilares: a) Incrementar la participación de la compañía en el gasto familiar a través de la innovación en nuevos productos, reforzamiento y consolidación de marcas. b) Replicar el modelo de distribución en la región. c) Exportación a nivel mundial de productos comprendidos en el rubro “Nutrición Animal”. d) Crecimiento agresivo por medio de adquisiciones con el fin de lograr sinergias de manera exitosa. Respecto al último punto, cabe destacar que desde el año 2001 la compañía ha adquirido participación en distintas empresas y rubros a nivel internacional como en Ecuador, Argentina y Colombia. Muestra de ello es la adquisición de la empresa The Value Brands Company, la cual empezó a operar en marzo de 2009 bajo el nombre de Alicorp Argentina; y The Value Brands Company de San Juan S.A., bajo el nombre de Alicorp San Juan. En junio de 2010, Alicorp Argentina S.A. adquirió el 100% de las acciones de la empresa Sanford S.A.C. I. F. I. y A., la cual es una empresa dedicada a la producción y venta de galletas ubicada en Buenos Aires y que cuenta con prestigio y gran tradición en el mercado argentino. Un hito para el negocio fue el ingreso a China, que se logró en el segundo semestre del año 2010, bajo la marca Li Ke Wei Da. La estructura de la empresa para el inicio de las operaciones estuvo respaldada por la

8

participación de importantes grupos empresariales, así como de distribuidores locales. Otro punto importante es la inauguración de la planta de producción de aceite de pescado con alto contenido de Omega 3 y derivados en Piura (mayo 2010), la cual permitirá atender la demanda de los mercados de Estados Unidos, Canadá, Europa, Asia, India y Australia, conjuntamente con la empresa Ocean Nutrition Canadá (ONC). La última adquisición de Alicorp fue realizada el 21 de junio de 2011, en que se dio la compra del 100% de las empresas argentinas Ítalo Manera S.A. y Pastas Especiales S.A., por parte de Alicorp Argentina S.C.A. Estas empresas se dedican a la venta y producción de pastas, jugos y queques. Destaca también la venta a nivel local de los activos de Alicorp S.A.A. vinculados al negocio de helados, transfiriéndolos a Nestlé Perú S.A. Esta venta, llevada a cabo en setiembre de 2011, marca la salida de Alicorp del negocio de helados, aunque la venta sólo incluyó la maquinaria y los equipos relacionados con las actividades de producción y comercialización de dicho negocio, más no las marcas relacionadas al mismo (a saber, Lamborgini y Eskimo). Es importante señalar que los esfuerzos y decisiones a nivel corporativo más importantes que viene tomando Alicorp se encuentran

adecuadamente

encaminados

dentro

de

los

lineamientos de su plan estratégico. Esto se constituye en una señal clara de asimilación del mismo por parte de los directivos de la empresa, y en una señal al mercado de que las decisiones a tomarse en el mediano y largo plazo siguen un objetivo definido. 5.3. LOS INDICADORES Y LAS METAS Los indicadores son las reglas de cálculo y/o ratios de gestión que sirven para medir

y valorar el cumplimiento de los objetivos

9

estratégicos. Su selección y definición es una decisión importante, ya que son los que en definitiva medirán los objetivos y, en consecuencia, el grado de cumplimiento de la estrategia. Además los indicadores son la herramienta básica del Cuadro de Mando Integral, que describen el comportamiento de diversas variables ya sea por cuantificación directa de una variable (primarios) o por comparación entre variables (secundarios). Según su naturaleza, encontramos indicadores que miden:  La eficacia: Indican el grado de logro de unos objetivos previamente establecidos. Por ejemplo nivel de temporalidad en 

las contrataciones. La eficiencia.: Indican el grado de cumplimiento de un objetivo en relación con los costes previamente establecidos. Por ejemplo, la relación entre el éxito de un plan de formación y los

recursos utilizados.  La economía: Establecen la relación entre los costes reales y los costes previstos de una actuación. Por ejemplo, el coste final de un proceso de selección en relación con el coste presupuestado.  La efectividad: Miden el impacto de una actuación sobre el medio. Por ejemplo, los indicadores de impacto medioambiental de la organización.  La excelencia: Establecen el grado cualitativo de satisfacción que presentan los usuarios con un servicio. Por ejemplo, la percepción de la celeridad de una gestión.  El entorno: Miden las variables que pueden afectar la actividad de una entidad. Por ejemplos, cambios en la legislación o actuaciones de control de la administración como inspecciones de trabajo. 5.3.1. EJEMPLO Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Captar más

-N° de propuestas

- 5/MES

-Participar en

oportunidades de

presentadas -N° de foros en los

- 6/AÑO

principales foros. -Llamada mensual

10

para mantener

que se ha

negocio

relación con

participado Una

consultora

“Incrementar

la

ha

definido

captación

de

como

nuestros clientes. objetivo estratégico,

oportunidades de

negocio”,

podríamos definir los siguientes indicadores para la medición del objetivo: La meta es el valor objetivo que se desea obtener para un indicador en un periodo de tiempo determinado. Las metas han de ser retadoras, pero realizables, estableciéndose con la periodicidad adecuada al objeto de poder conocer las posibles desviaciones que pudieran producirse. Toda vez que existe una relación entre objetivos, también existe una relación entre los indicadores que miden los diferentes objetivos y metas. Es por ello, que cuando definimos una meta, hemos de conocer el grado de impacto que cada valor de la meta, puede tener en el grado de consecución de los objetivos relacionados. En cuanto al número de indicadores por objetivo, lo normal es establecer dos, siendo deseable, que uno sea inductor y otro de resultado. El disponer de indicadores inductores nos permitirá monitorizar los posibles resultados de los indicadores de resultado. 5.4. LAS INICIATIVAS O PROYECTOS ESTRATÉGICOS Son las acciones en las que la organización se va a centrar para la consecución de los objetivos estratégicos. Es importarte priorizar las iniciativas en función de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impacto de cada una de las iniciativas en marcha en cada uno de los objetivos estratégicos, podemos observar: - Iniciativas que aportan poco valor al cumplimiento de los objetivos. - Objetivos estratégicos sin aporte de iniciativas. En muchas organizaciones encontramos un exceso de iniciativas y proyectos con falta de recursos y tiempo para llevarlas a cabo.

11

5.5.

EL MAPA ESTRATÉGICO 12

Es la representación de los vínculos causa-efecto que se producen entre

los objetivos estratégicos de

las cuatro perspectivas,

proporcionando una manera uniforme y coherente de describir la estrategia de la organización, de modo que se puedan establecer y gestionar objetivos e indicadores. El mapa estratégico se basa en varios principios:  La estrategia equilibra fuerzas contradictorias La fuerza ha de mantener un equilibrio entre sus objetivos a corto y largo plazo. La empresa cuando formula su estrategia define objetivos o compromisos a largo plazo con sus accionistas, como por ejemplo “crecimiento sostenible” pero también tiene que mejorar sus resultados a corto plazo que bien podría conseguir mediante una reducción de sus inversiones a largo plazo.  La estrategia se basa en una proposición de valor diferenciada para el cliente Cubrir las necesidades de los clientes es la fuente básica de creación de valor sostenible. La estrategia requiere una definición clara de los segmentos de clientes a los que la organización quiere dirigirse. La claridad de la propuesta de valor es la dimensión más importante de la estrategia.  El valor se crea mediante procesos internos Los procesos con las infraestructuras dan impulso a la estrategia y describen de qué forma la empresa la pondrá en práctica. La organización debe centrarse en aquellos pocos procesos que sustenten la propuesta de valor de valor diferenciadora y que son críticos para mejorar la productividad.  La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles de la empresa y su función en la estrategia. 5.6. LOS RESPONSABLES Uno de los elementos clave del Cuadro de mando integral, como de cualquier sistema de gestión, para asegurar su finalidad, es la

13

asignación

de

responsabilidad

a

diferentes

personas de

la

organización, sobre cada uno de sus elementos. Dentro de las responsabilidades básicas a asignar, estarían las siguientes:  Responsable de los Objetivos Es el que debe responder del cumplimiento de uno o varios objetivos proponiendo las acciones y proyectos que le ayuden a su consecución. Puede proponer el cambio de indicadores.  Responsable de indicadores Es el encargado del cumplimiento del indicador o indicadores asignados .Debe realizar un análisis de las desviaciones que pudieran surgir en las metas y proponer ajustes al sistema de medición.  Responsable de la información Es aquel que debe asegurar que la información que necesitan uno o varios indicadores está actualizada y es fiable. Puede proponer mejoras en los sistemas de información que ayuden a una obtención más eficiente de la información.  Responsable de proyectos o iniciativa/s estratégicas Es el responsable de uno o más proyectos estratégicos destinados

a

posibilitar la

consecución

de

los objetivos

estratégicos o al desarrollo de indicadores. 6. BENEFICIOS QUE OFRECE EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL - Ayuda a analizar y evaluar áreas de desempeño Utilizar el CMI permite analizar y evaluar todas las áreas de desempeño de una organización. En una empresa privada lo hace teniendo en cuenta las siguientes 4 perspectivas:  Sus finanzas  Sus clientes  Sus procesos internos  Sus colaboradores en relación al aprendizaje y su crecimiento Cuando un organismo público o una universidad implementa el Balanced Scorecard, lo hace teniendo en cuenta: 

Su presupuesto



Sus contribuyentes o alumnos

14

-



Sus procesos internos



Sus colaboradores

Ayuda a visualizar como se ejecutará el Plan Estratégico El CMI permite visualizar cómo se va a trasladar el Plan Estratégico a la acción a través de un Mapa Estratégico. Este es un elemento que permite incorporar los pocos y vitales objetivos que surgen del análisis del Plan Estratégico en cada una de las cuatro perspectivas mencionadas. Hay dos técnicas para incorporar los objetivos al Mapa:  Subjetividad, a través del brainstorming.  Objetividad, a través del rigor científico dado por una base matemática. La subjetividad ocurre cuando un grupo de profesionales con sus mejores intenciones aportan ideas que se convierten luego en objetivos que son insertados en el Mapa Estratégico. La objetividad, en cambio, aparece cuando los profesionales realizan un análisis matemático para identificar científicamente cuáles son los Factores Críticos de Éxito (FCE) que serán determinantes de los resultados a lograr. Una vez identificados, clasifican a cada uno de los FCE como Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

-

Ayuda a la Alta Dirección La Alta Dirección es quien más beneficio obtiene, ya que es ella la que establece objetivos para ser logrados. Y, al utilizar el Balanced Scorecard, puede analizar y revisar en una sola página si los mismos se desarrollan de acuerdo a las especificaciones que ha definido.

-

Logra hacer realidad una Visión abstracta La visión suele ser abstracta. Sin embargo, es una frase vital que debería ser la meta madre de toda la organización. A pesar de ello, en la mayoría de las organizaciones se queda en esa simple frase abstracta.

15

El Balanced Scorecard permite analizar cada uno de los ADN que componen la Visión, para convertirla en Objetivos Estratégicos con sus indicadores, metas y planes de acción que harán posible su logro. -

Sincroniza la Estrategia con los Procesos Sincronizar es definir la forma en que cada área, sector o dependencia interactuará para ayudar al logro de cada uno de los objetivos de la Alta Dirección. La Estrategia es tarea de todos, todos los días. Por eso, todos los directores y gerentes deben sincronizar sus procesos con la Estrategia para ayudar a la Alta Dirección al logro de sus objetivos estratégicos. Este es uno de los beneficios más importantes del Balanced Scorecard.

-

Integra a todos los colaboradores El Balanced Scorecard se alimenta de cada Tablero de Gestión de cada director y gerente de cada área de la empresa. De esta forma, todos los colaboradores de todos los niveles entienden cómo ellos, desde sus puestos, contribuyen a la estrategia global de la organización y ayudan a integrar sus objetivos individuales para lograr los objetivos del Mapa Estratégicos, que son los que harán

realidad el Plan Estratégico de la organización. 7. CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO a. Etapa 0: Planificación del Proyecto y Diagnóstico Consiste en:

16

-

La primera actividad de un proyecto es la preparación y planificación del mismo. Cómo actividad clave destaca la recogida de información que ayude a planificar con detalle la duración del proyecto y el enfoque que se le debe da, así como las posibles barreras de implantación.

Los elementos clave son: -

La claridad de la estrategia El compromiso del líder de la organización La capacidad de la dirección para trabajar en equipo y discutir temas

estratégicos - El nivel de cambio que requiere la organización b. Etapa 1: Formación-Acción Sirve para: - Sensibilizar a la alta dirección. - Homogeneizar conocimientos sobre el Cuadro de Mando de Integral -

de las personas clave Planificar de forma detallada el proceso de diseño e implantación del

-

CMI. Diagnosticar de forma rápida el alineamiento estratégico de la

organización c. Etapa 2: Clarificación Estratégica Consiste en: - Una revisión sistemática de la estrategia general, que se concreta en la determinación de las principales variables estratégicas de la organización: Misión, Visión, Valores, Competencias Críticas y Líneas Estratégicas. Sirve para: - Fijar criterios estratégicos en la construcción de CMI - Resolver dilemas estratégicos y clarificar prioridades - Alinear a la Alta Dirección alrededor de la estrategia - Conseguir esponsorización para la implantación. d. Etapa 3: Mapa estratégico Consiste en: - La construcción del Mapa estratégico de la Organización a partir del trabajo en grupo del equipo directivo. Sirve para: - Determinar los principales objetivos y prioridades estratégicas, -

ordenados por perspectivas Explicar las relaciones causa-efecto entre los objetivos estratégicos. 17

-

Alinear al equipo directivo alrededor de la visión operativa de la

estrategia. - Comunicar la estrategia a la organización. e. Etapa 4: Indicadores y Metas Consiste en: - La selección de los principales indicadores que medirán el cumplimiento de los objetivos estratégicos, así como la fijación de metas concretas para los próximos períodos. Sirve para: - Determinar los comportamientos estratégicos asociados a cada objetivo - Fijar el nivel de stress estratégico de la compañía - Conseguir el compromiso concreto de las personas clave con la -implantación de la estrategia. - Implicar en el proceso a otros niveles organizativos f. Etapa 5: Plan de Acción Consiste en: -

El diseño y planificación de un conjunto de iniciativas estratégicas sin las cuales no se pueden implantar los objetivos del Mapa Estratégico.

Sirve para: -

Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos clave para la implantación de la Estrategia.

-

Posponer las iniciativas y proyectos que no están directamente relacionadas con la Estrategia.

-

Ordenar la acción en base a las posibilidades reales de implantación (balance recursos - tiempo).

-

Implicar en el proceso a otros niveles organizativos.

g. Etapa 6: Implantación del Plan de Acción Consiste en: -

Desarrollar los proyectos e iniciativas estratégicas recogidas en el Plan de Acción.

18

Sirve para: -

Cambiar la forma como se hacen las cosas.

-

Crear Infraestructuras clave para la implantación de la estrategia: desarrollo de competencias clave, implantación de nuevos sistemas de información, reingeniería de procesos clave, etc.

-

Alinear los esfuerzos de gran parte de la organización hacia la implantación de la estrategia.

-

Comprometer a los colaboradores con la estrategia.

h. Etapa 7: Despliegue del BSC Consiste en: -

Implantar en cascada el Cuadro de Mqndo Integral en diferentes Áreas o Unidades de la organización, a partir del Mapa Estratégico corporativo.

Sirve para: -

Alinear los objetivos de las unidades de negocio y departamentales con la estrategia de la organización.

-

Implicar y comprometer a todos los colaboradores con la implantación de la estrategia.

-

Generalizar el modelo de Integración del Cuadro de Mando Integral con la gestión presupuestaria y la fijación de objetivos personales.

i. El factor clave: La gestión del Cambio Consiste en: -

Asegurar un liderazgo sostenido del proyecto que garantice la asignación de recursos y tiempo.

-

Gestionar la implantación del CMI como un proyecto estratégico.

-

Formar agentes internos que faciliten la implantación del proyecto.

-

Gestionar la comunicación entre todos los colectivos/personas implicadas en el proceso.

Sirve para:

19

-

Garantizar el éxito del proceso y de la implantación de la estrategia.

8. Un ejemplo sencillo de Balanced Scorecard Si buscáramos en internet el concepto Balanced Scorecard encontraríamos cerca de 5.5 Millones de resultados, lo que nos da una clara idea de lo mucho que se ha escrito sobre el tema y como este ha dado un nuevo enfoque en las firmas poderosas de todo el mundo. Desafortunadamente, esta

herramienta

ha

sido

explorada

principalmente

en

grandes

corporaciones siendo una de las formas más efectivas de lograr que una micro empresa prospere sanamente. El BSC no es más que un conjunto de indicadores numéricos que en conjunto nos muestran el resultado global de un periodo determinado. Para ejemplificarlo, haremos una comparación entre una empresa y un equipo de futbol. En el futbol, los jugadores tienen especialistas que ocupan posiciones dentro de la cancha, portero, defensas centrales, laterales, medios escudos, volantes creativos, centro delantero, inclusive utileros, preparador físico, medico, entrenador, auxiliares, etc. y cada posición cuenta con objetivos claramente pre establecidos acorde a las circunstancias del encuentro. De esta misma forma, las empresas dividen a su personal en grupos y/o equipos de trabajo dependiendo sus habilidades para formar departamentos como administración, finanzas, producción, almacén, compras, ventas, diseño, etc. con objetivos preestablecidos acorde a las circunstancias en las que se encuentren. Al hablar de indicadores numéricos es necesario utilizar la estadística al momento de medir el rendimiento de un equipo: cuantos juegos ha jugado, cuantos ganados, cuantos perdidos, si fueron de visita, en casa, de día, de noche, clima y estado de ánimo interno, etc. Al hablar de cada jugador, por ejemplo un delantero, tendríamos que establecer primero que nada aquellos indicadores claves que nos muestren el rendimiento según dicha posición como la cantidad de goles que mete,

20

cuantas veces patea a gol, cuantas manda fuera de la portería, en que zona del campo se dan estos tiros, cuantas pelotas le quitan, cuantos kilómetros corre, cuantas asistencias a gol da, si su efectividad incrementa de día o de noche, con lluvia o en seco, etc. Con esta información podríamos compararlo con otro jugador y determinar quien cumple con el objetivo o misión planteada al inicio de la temporada. Este mismo ejercicio lo podemos hacer con los demás jugadores siempre y cuando tomemos los indicadores que van en relación al objetivo de la posición que ocupen. Lo mismo pasa cuando aplicamos este método en una empresas, definimos según el puesto de trabajo cuales son los principales indicadores que mediremos según los objetivos generales y específicos de la empresa. De esta

forma,

si

quisiéramos

recopilaríamos información diariamente,

la

cantidad

medir al

estadística de

personal

responsable de

de

producción,

las unidades

producidas

utilizada,

horas

de

mayor

productividad, estado emocional del departamento, etc. De esta forma, sintetizando dichos resultados, podremos obtener un resultado global del desempeño del gerente de producción y de su equipo de colaboradores. Al realizar este ejercicio con cada departamento tendremos un “scorecard”, en otras palabras un cuadro de mando o bien un tablero de registro que nos permite medir y controlar el logro de los objetivos propuestos de cada área funcional de la empresa. Ahora bien, si ponemos especial atención en medir las variables que van en línea con el Plan Estratégico global de la empresa, obtendremos un “balanced scorecard”, que es un tablero de mando integral. De esta forma podremos ver gráficamente si vamos alcanzando o no dichos objetivos. En este punto creo saber que pensamiento puede estar formulándose: "esta herramienta solo mide estadísticamente a cada persona y en los partidos de futbol no se gana de esta manera, suele ser determinante la habilidad o talento de un jugador para aprovechar la oportunidad y estos elementos se dan durante el desarrollo del encuentro.

21

Las empresas, al igual que en el futbol, no se deben limitar a una estadística, sino que tienen que tener la flexibilidad para hacer cambios de estrategia según la situación interna y externa por la que crucen. Esta flexibilidad la da el talento de su personal y no precisamente las ganas con las que trabajen y son precisamente las que nos permiten realizar cambios inmediatos cuando no se están logrando los objetivos planteados. Recordemos que lo que no se puede definir no se puede medir, sin medición no hay control y sin control no podrá mejorar y seguro tarde que temprano habrá problemas, por ello, es vital que las decisiones o proyectos sean medibles. Al desplazarnos de un lugar a otro es importante tener una hoja de ruta o mapa que nos muestre con claridad las dificultades y contratiempos con los que nos podríamos encontrar con el fin de desarrollar estrategias que nos ayuden a llegar en la forma y tiempo planeado. A este paso se le llama “Elaboración de Mapas Estratégicos”. Sin embargo, para ver esto en un solo cuadro, resulta complicado de asimilar y de interpretar los resultados de todos las personas que trabajan, se podría convertir en un caos de información. Por ello, ya que las decisiones suelen cumplir diversos objetivos y afectar, directa o indirectamente, diversas áreas dentro de la empresa, es importante usar una perspectiva u óptica diferente. Dichas mediciones podemos englobarlas en cuatro diferentes: finanzas, clientes, procesos y capacitación del personal (innovación). Estos cuatro comprenden todas las operaciones que realiza la empresa a diario. 

Finanzas: cuánto dinero ingresa y egresa, deuda, inversiones, etc.



Clientes: cuantos tenemos, satisfacción, solicitudes, mercado, etc.



Procesos: rapidez de producción, flujo de información, eliminar cuellos de botella, etc.



Capacitación e innovación: En este punto es donde desarrollamos el talento que darán la diferencia, número de cursos, diplomados, nivel académico, etc.

22

En conclusión, podemos asegurar que la implementación de un BSC en una empresa que está sumergida en la operación debe ser elaborado de abajo hacia arriba, partiendo de las funciones básicas de nuestro equipo de trabajo, para determinar si se cumplen los objetivos planteados por los socios o CEO de la empresa y cuáles de estas actividades se le deben dar una mayor importancia para cumplir con dichos planes. Lo ideal es desarrollar un BSC de arriba hacia abajo, partiendo de un Plan Estratégico, definiendo los objetivos, actividades claves, sistema de medición e indicadores de éxito, para cada persona y departamento que forman una organización. 9. TEXTO:

¿CÓMO

CREAR

INDICADORES

PARA

UN

BALANCED

SCORECARD? Suele existir una confusión a la hora de fijar indicadores, ya sea para cumplir con lo que sugiere ISO 9000 o bien para el desarrollo del cuadro de mando, tablero de control o Balanced Scorecard también llamado BSC por sus siglas en ingles. En ocasiones se parte de una meta para definir un indicador, es algo así como fincarnos la meta de vender 10 unidades al mes y nuestro indicador será un número pegado en la pared lo cual es un error. Otras personas confunden al indicador con la fórmula para calcularlo, un ejemplo sería tener una asistencia de 100 personas y calcularla con el monto de inversión en publicidad lo cual es incongruente ya que no forzosamente mientras mas se gaste más utilidad se obtendrá. Hay quienes lo hacen a la inversa, primero definen el indicador y luego establecen el objetivo lo cual termina siendo una incongruencia total. Antes de entrar al tema en si es importante aterrizar algunos principios que nos ayudarán a mostrar de dónde nacen los indicadores: 

Un indicador nace al definir las variables críticas para cada objetivo.



Hay indicadores llamados de “resultados” Lag measures. 23



Otros son llamados “desempeño o inductores”, en ingles Lead measures Drivers,



Ambos indicadores forman una cadena en la que los resultados del nivel inferior pueden ser los inductores del nivel superior. Indicadores e Inductores.

La diferencia entre los indicadores de resultado e inductores fundamental mente nace en el propósito que tienen. Los indicadores de resultados (Lag measures) 

Reflejan resultados de decisiones pasadas



Suelen no son claros o aportan algo al personal operativo.



Difícilmente se puede fincar responsabilidad por los resultados.

Son equivalentes a las autopsias, dan mucha información sobre el pasado, sin que se pueda modificar el resultado final. Inductores o Indicadores de Desempeño o inductores (Lead measures o drivers) 

Reflejan numéricamente la forma en que se ejecuta la operación.



Muestran los pasos a seguir día a día.



Si dan certidumbre al personal y le ayudan a mejorar su desempeño.



Si se puede fincar responsabilidad por los malos o buenos resultados y proceder en consecuencia.



No miden a la persona, miden el proceso y el desempeño de dicha actividad.

Estos describen el desempeño a corto plazo, día a día y en ocasiones en tiempo real. En contraposición a una autopsia, estos equivalen a un análisis de sangre que detecta lo que ocurre para medicar de inmediato. Un par de ejemplos pueden ayudar a una mejor comprensión: Si medimos el tiempo de llegada a una lugar determinado mientras conducimos será un indicador de resultado, en este caso los indicadores de 24

desempeño que tenemos en el tablero serán la velocidad a la que se maneja, la temperatura de auto, al nivel de la gasolina, etc. si es posible controlar todo esto es probable que se logre el resultado. Si en una fábrica de dulces se tienen indicadores de resultado que midan cuantos productos salen defectuosos por exceso o falta de secado, los inductores podrían ser el tiempo de secado y la temperatura del lugar. En ambos casos si gestiona adecuadamente los inductores, es muy probable que alcance el resultado. Existe un método internacionalmente conocido llamado por sus siglas en ingles “SMART”, que puede dar claridad en la elaboración de un indicador. Criterios sobre que indicadores usar. Los siguientes criterios pueden ayudar en la definición de indicadores: 

Los indicadores deben ser claros y uniformes para toda la empresa.



Los indicadores utilizados entre diferentes departamentos deben estar claramente conectados.



Deben tener mínimo los elementos “SMART”.



Debe ser un proceso fácil, claro, concreto, entendible, que sea sencillo relacionarlo con la meta final.



Deben tener equilibrio entre los indicadores de resultado y de desempeño.



Que los indicadores de un nivel inferior están vinculados formal, matemática y sinérgicamente a los niveles superiores. Estos deben ser lógicamente persuasivos a favor del cumplimiento de la planeación estratégica.

Ejemplos: Metodología para establecer

Ejemplos

indicadores Objetivo

Meta

que

la

Incrementar

la

Ser una empresa

estrategia persigue

Ventas un 20% en

reconocida

y es crítica para su

los

regionalmente.

logro.

meses en la zona

25

próximos

3

norte del país. Incrementar

la

efectividad

el

realmente

vendedor

al

conseguir. ¿Cuál es

momento

de

el objetivo buscado?

entrevistarse

Qué Aclarar

queremos

Encontrar

puntos

críticos o metas que Indicadores Críticos

indiquen el logro. ¿Cómo nos damos cuenta

que

lo

estamos logrando?

con

algún cliente. Numero de Citas vs. Entrevistas

vs.

Cierres. Que cursen con un mínimo

de

95

puntos el curso de

Trabajar

con

empresas

de

mayor envergadura.

Ser

reconocidos

por empresas de clase “A” gracias a nuestros logros. Contar

con

mejor

actualización.

la

oferta

laboral de la zona. Menos cancelaciones

Establecer Indicadores de

indicadores

Desempeño

adecuados

los para

cada variable.

a

Captar

2

citas y mayor cierre

empresas

de ventas.

mensualmente de

40% de la cartera nueva

sean

referidos

y

recomendados. en

ganancias

de

Promedio de años de

experiencia, y

nivel

las

académico

del

los

personal.

Incremento de un 15%

clase “A".

logros

vendedores. Persona departamento Responsable

o que

está a cargo y es responsable ejecutar

de la

Gerente de Ventas.

Director

Encargado

de

finanzas.

capacitación

de

Director de Capital

Recursos Humanos.

estrategia.

26

Humano.

de

Jamás se debe partir de un indicador para definir un objetivo, la secuencia lógica e internacionalmente aceptada es: Objetivo, indicador, meta. El definir un indicador exige claridad: “qué medir, cómo medir, cuándo medir, fuente de la medición y responsable”. Validación de indicadores: El objetivo es comprobar la utilidad de los mismos enfocados a la rentabilidad de la organización. Que sean los idóneos, cumplan el propósito para lo que fueron creados y que respondan a estas preguntas: 

¿El indicador es útil?



¿Sirve para tomar decisiones?



¿Simboliza y representa claramente a la empresa?



¿Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados?



¿Es rentable? (las horas dedicadas si valen la pena).



¿La representación gráfica de los datos es clara para tomar decisiones?



¿Es adecuada la métrica establecida?



¿Es sencilla la forma de obtener la información?



¿Esta ha definido el nivel de divulgación y de confidencialidad del indicador?



¿Las personas involucradas en el indicador conocen la raíz, proceso e intención del mismo?



¿Es redundante o repetitivo con otros indicadores ya existentes?



¿Se aprovecha al máximo las herramientas tecnológicas para recabar dicha información?



¿Los datos arrojados son fiables en tiempo real?

27

HOSHIN KANRI 1. ANTECEDENTES El proceso del Hoshin – Kanri se desarrolló en Japón durante los años 60 a partir de prácticas de la gerencia de gestión de la calidad en las compañías Bridgestone Tire, Toyota, Komatsu, Matsishita y Nippon Denso El termino Hoshin – Kanri se aceptó extensamente en Japón a mediados de los años 70. A finales de los años setenta la experiencia acumulada en la industria había sido destilada en una formación de los principios y aparecieron los primeros libros en el tema. Durante los años 80 el concepto se salto a los Estados Unidos, Hewlett Packard, Procter & Gambe, Florida Power & Ligth, Intel y Xerox, comenzaron a implementar sus propias versiones de Hoshin kanri.

2. ETIMOLOGÍA 

Hoshin Kanri proviene de dos términos japoneses los

 

cuales son: Hoshin: señalar una dirección, brújula. Kanri: Control, administración o gestión.

3. DEFINICIÓN La gestión Hoshin Kanri es un estilo de dirección que

Figura 2.1: Brújula= Hoshing

coordina las actividades de los miembros de una organización para lograr

objetivos clave y reaccionar rápidamente a un entorno cambiante. Abarca a toda la compañía e integra la gestión estratégica con la gestión operativa. La gestión Hoshin Kanri es un proceso sistémico. La aplicación parcial de sus

herramientas

resulta

subóptima,

dado

que

no

se

manejan

adecuadamente las relaciones entre fines y medios. Por su naturaleza integradora, el método puede tomarse como un marco para la gestión de la calidad total (TQM, por sus siglas inglesas), en el cual se liga fácilmente lo

28

estratégico con lo operativo, se fijan objetivos de todo nivel, se motiva a la gente, se planifican los cambios y se controlan los resultados. De esta manera el Hoshin Kanri se trata de una filosofía gerencial que busca,

mediante

un

proceso

participativo,

establecer, desplegar y

posteriormente auto controlar las metas fundamentales de la organización y de su alta gerencia, al igual que garantizarlos medios correspondientes y los recursos necesarios para asegurar que dichas metas se logren en todos los niveles de la organización. Según Bedoya

2013(pág. 1) “Hoshin Kanri

llamado también

“Administración por políticas”, “Despliegue de políticas” o “despliegue de medios para alcanzar objetivos ”, es un enfoque

gerencial,

que

mediante

un

proceso participativo busca establecer, implementar

y

posteriormente

controlar los objetivos fundamentales Figura2.2: Orientar fuerzas hacían un mismo objetivo

auto de

la organización originados desde la alta gerencia, además garantiza los medios, los recursos

necesarios que aseguran

que dichos objetivos serán alcanzados en todos los niveles de la organización”. En toda empresa surgen fuerzas que se orientan a diferentes direcciones, sugiriendo entonces orientarlas asía un mismo objetivo En Japón en la década de los 60 paso a formar parte de la Administración total de la Calidad (TQM). 4. HISTORIA Es utilizado desde la década de los 60 como una herramienta de la administración total En la década de los 70´s Japón atravesó por una crisis de energéticos; lo cual produjo que se buscaran nuevas técnicas administrativas que hiciera

29

resurgir a las empresas; Esta época se dio prioridad a la participación de la gerencia. Según Barrientos 2013 (Pág. 1) “EL HK Se desarrolló a partir de la practicas de gerencia de

la calidad en las compañías Bridgestone Tire, Toyota,

Nippon Denso, Komatsu, y Matsushita. Este término se aceptó a mediados de los 70 y a finales de los 70 debido a la experiencia de las industrias se formalizaron los principios y aparecieron los primeros libros del tema. Ya en los años 80 el concepto salto en los E.E.U.U; las empresas como Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, y Xerox empezaron a implementar propias versiones de la aplicación HK”. El Hoshin Kanri se inspiró en la Administración por objetivos, que es una técnica diseñada en E.E.U.U, las dos dan dirección a la empresa sin embargo el Hoshin Kanri en una método fuertemente estructurado, El Hk no solo da importancia al objetivo o a las metas buscadas sino que también presta atención a la metodología seguida y asegura un despliegue congruente a toda la organización permitiendo que los rendimientos de los recursos sean eficientes. Aquí citaremos algunas diferencias de Administración Por Objetivos y Hk: En la Administración por Objetivos los empleados son reconocidos si alcanzan

y superan sus objetivos, pero cuando no se logran reciben

castigos o indiferencia ante sus esfuerzos realizados sin embargo el Hk en la etapa de evaluación

se concentra más en los procesos que en los

resultados, si analiza cuales son los elementos que causaron dichos resultados. 5. CARACTERÍSTICAS Según Bedoya 2013(pág. 1)  Este método se aplica en un inicio del plan estratégico de largo plazo, objetivos y políticas estratégicas administrativas y operativas de la alta dirección y seguidamente establecerlas en toda la organización para que cada departamento defina la forma y metas particulares con el cual cada uno va a contribuir con el logro de los objetivos.

30

 Administración política significa cuales son los objetivos y medios para conseguirlo.  El proceso en el cual toda la organización conoce participa y trabaja en el cumplimiento de los planes estratégicos se llama Implementación o Despliegue; esta alinea la organización con cambios de ambiente externo; también establece que un conjunto de pequeñas brechas estratégicas deben cerrarse con la movilización de toda la organización para esto se utiliza el PHVA.  EL HK es un proceso orientado a asegurar el éxito del negocio a partir de estructurar el planeamiento y el control de la gestión, alrededor de las cuestiones criticas del mismo.  La empresa debe concentrarse en pocos objetivos crítico para el éxito. Integrar la calidad en la gestión empresarial  La organización debe soportar un sistema de planeamiento idóneo

para relacionar efectivamente

que es

los planes de largo plazo y el

seguimiento de los procesos fundamentales que hacen al día a día la empresa.  Es Hk establece que debe haber una interacción progresiva entre los distintos niveles para alcanzar los objetivos y que debe ser medido para asegurar el cumplimiento, por medio de un dialogo de doble vía.  Hacer claro la contribución real de las personas al cumplimiento de los objetivos a nivel individual y organizacional.  Se deben hacer revisiones periódicas para controlar y asi asegurar el progreso; designar claramente las responsabilidades en relación con las metas y los procesos.  Informar a todos dentro de la organización, las políticas de la compañía.  Este método combina toda la energía organizacional para dar efectivamente las respuestas necesarias hoy que permitan atender las necesidades presentes y las futuras de la empresa, utilizando toda la potencialidad humana.  El HK es un método, un sistema, reglas que impulsa a los trabajadores a analizar situaciones, crear planes de mejoramiento, realizar controles de eficiencia, y tomar medidas necesarias, resultando como beneficio

31

principal el que todos enfocan sus esfuerzos hacia los aspectos claves para alcanzar el éxito.  EL HK hace que nos enfoquemos

en los procesos verdaderamente

críticos. 6. ELEMENTOS El Hoshing Karin es un método básico para que la organización pueda dirigir la totalidad de las actividades de la empresa. Según la ICICM 2013 (pág. 1) los elementos de HK son:  Su enfoque es basado en el ciclo Deming PHVA, que es un método de mejora continua

de la

calidad en la administración de una organización, es muy utilizado en sistemas de administración de calidad.  Orientado a sistemas que deben ser mejorados

Figura 2.3: Ciclo Deming

para el logro de los objetivos estratégicos. Integrar la calidad total en la gestión (TQM)2  La organización debe buscar participación de todos los niveles y departamentos para el desarrollo y despliegue de los objetivos anuales y medios para conseguirlo.3  Este enfoque se basa fundamentalmente en Hechos.  Está basada

en modelos de mejora continua formulando objetivos,

planes y metas en cascada en toda la organización  Concentrarse en unos pocos objetivos críticos. Todos aquellos que no lo sean tendrán categoría de rutina y no se considerarán.  Incorporar los indicadores financieros relacionándolos directamente con los resultados de los indicadores de procesos. 2 Total Quality Management o sistemas similares como el EFQM (European Foundation for Quality Management) o el MBNQA ( Malcolm Baldrige national Quality Award).

3 Algunos autores denominan a este proceso de negociación y comunicación “Catchball” o “Juego de Pelota”. Profesores José A. Muñoz-Najar y Joaquím Vilá IESE en su artículo “ Hacer operativa la estrategia: Despliegue de objetivos de ruptura y medios (Método Hoshin Kanri). Julio 2001.

32

 Valorar y reflejar la contribución de las personas al cumplimiento de objetivos individuales y colectivos.  La elaboración de objetivos debe basarse en el conocimiento del negocio y complementarse con herramientas de control de calidad 4 y benchmarking.  Establecer un sistema de indicadores que nos permita valorar tanto el nivel de consecución de objetivos y medios como la efectividad de los mismos.5  Implantar un método de revisión del sistema que permita la implementación de acciones correctivas, evaluación continua.  Será responsabilidad del Primer Ejecutivo de la empresa revisar, una vez al año, de manera total el proceso y sus resultados con la intención de generar una matriz FODA, herramienta que servirá para la planificación estratégica posterior.  El Hoshin Kanri se basa en un sistema de información basado en un conjunto de documentos6 y herramientas7. El objetivo es implementar la efectividad del plan y mejorar sus resultados.

7. PRINCIPIOS  Participación de todos los gerentes.

4 Diagrama de Causa y efecto de Pareto 5 Principio de Pareto, 20% de cosas que permitan conseguir el 80% de los objetivos, “separar los pocos vitales de los muchos triviales”.

6 Business Fundamentals Plan, Plan de Largo PLazo, Matriz de Revisión, Matriz de Desviaciones o Anormalidades, matrices de mejora, etc.

7 Principios de gestión integral de la calidad, siete herramientas de la gestión, etc.

33

Se entiende como gerente a la persona que tiene al mando un grupo de empleados. Se debe involucrar de manera sutil a todos los empleados para crear un interés en el trabajo y ser desarrollado con mayor calidad.  Responsabilidad e iniciativa personal. En una organización participa el jefe y los colaboradores no se limitan a recibir la información, ni mucho menos a reaccionar de inmediato de acuerdo con esa información; por el contrario, recibirla es parte del proceso de llegar a la homologación necesaria para activar un ciclo de trabajo en el que todos aportan y se comprometen.  Enfoque en la raíz de las causas. Cuando no interesa de verdad la ruta del proceso, no podemos dejar de pensar en que las causas no actúan de manera determinista originando un efecto, sino, más bien, que las causas tienen

unas

raíces

cuya

profundidad

y

naturaleza

es

indispensable explorar con el fin de comprender mejor el proceso que nos reúne.

 No relacionarlo con la evaluación del desempeño. No es conveniente asociar el trabajo del Hoshin – Kanri con la evaluación de desempeño u otras medidas de evaluación del personal

 Calidad primero. Solo si cada persona tiene dentro de sí la comprensión y el ánimo de trabajar con base en los principios de calidad, se logra la calidad.  Liderazgo del equipo.

34

Las organizaciones deben funcionar hoy con base en grupo autodirigidos (también llamados semiautónomos), que crean sus opciones, plantean sus retos y toman decisiones estratégicas y operativas, de tal forma que se eliminan actividades y procesos que no agreguen valor, y por tanto son improductivas. 8. OBJETIVOS Según Zeus Management 2013 (Pág. 1), los objetivos son los siguientes:  Integrar a todo el personal de una organización hacia los objetivos clave utilizando medios indirectos en vez de presión directa, creando un sentimiento de necesidad y convencimiento.  Integrar todas la tareas, ya sean rutinarias o de mejora, en función de los objetivos clave de la empresa coordinando todos los esfuerzos y recursos.  Realinear eficazmente los objetivos y actividades en función de los cambios de entorno. Analizando los objetivos establecemos que todo trabajo tiene una naturaleza dual, la cual se alterna la rutina y la innovación; los dos se realizan en trabajo en equipo; Se considera ideal que los niveles más altos de la organización se dedique más tiempo a la innovación y creación y menos tiempo a las tarea rutinaria; a lo contrario que sucede en niveles más bajos ya que esta relación se invierte a medida que se desciende de nivel. Es crucial que el HK se

involucre a la alta dirección

ya que su

implementación depende de ella. 9. VENTAJAS Las más destacables ventajas del Hoshin Karin según Solano 2013(pág. 2) son:  El HK se fundamenta en las políticas de la organización definiendo y creando un sistema de planificación estratégica que se basa en la relación de necesidades Vs expectativas de los grupos de interés

35



Establece una estructura sistemática y efectiva para difundir las política generales a corto y largo plazo; parte de la alta gerencia y cubre la parte

administrativa y operativa, esto asegura su funcionamiento  La participación y compromiso de los empleados se convierten realidad buscando que trabajen de manera conjunta buscando un fin común debido a esto conseguimos el alineamiento de la organización; El alineamiento vertical permite que las acciones se desarrollen en busca de los objetivos y se realicen en todas las unidades operativas de la organización, consiguiendo que los diferentes niveles trabajen de manera coordinada, Alineamiento Horizontal permite una única visión un único futuro Los empleados sienten parte activa e importante en las funciones gerenciales de la empresa.  Aporta en el desarrollo del recurso Humano ya que: -Cada departamento define su papel y su responsabilidad -Cada gerencia innova ideas para lograr los objetivos, así precisa auto motivarse para lograr objetivos más altos - Cada gerencia se percata del estado permanente de sus logros  Utilizando el Principio de Pareto la organización puede determinar los objetivos, la dirección centra los esfuerzos en lo que realmente es importante, dejando en segundo plano lo rutinario.  En el HK en directiva y los empleados implanta un sistema de responsabilidad en cascada; esto supone que cada individuo de la organización participar responsablemente de los alcances de los objetivos de ruptura  Utilizando el juego de la pelota permitimos conjugar las necesidades de la organización gestionando con el aprovechamiento de las habilidades de los colaboradores. Este sistema de doble dirección dice que de arriba hacia abajo se aplica las ideas directivas y de abajo hacia arriba se genera flujo constante de la creatividad.

36

Figura 2.4 : El principio de Hoshin Kanri

37 Figura 2.5

10. ¿PARA QUE SIRVE EL HOSHING KANRI? Según Castillo 2013, el Hoshing Kanri sirve para:  Operativizar planes a largo plazo.  Implementar estrategias y Políticas.  Unir e integrar a todo los miembros de la organización hacia objetivos claves.  Integrar las tareas de cada sector o nivel de la empresa hacia los objetivos claves.  Controlar los recursos para el logro de objetivos  Hacer medición de los resultados concretos usando indicadores y logros de objetivos  Alinear los objetivos a los caminos del entorno 11. ETAPAS EN EL ESTABLECIMIENTO Y DESPLIEGUE DEL HOSHING KANRI Según la ICICM el HK tiene las siguientes etapas: 11.1. ANÁLISIS DE ENTORNO Debe ser analizado el entorno interno y externo de la organización  Fuera de la empresa se debe considerar: -

Crecimiento Económico

-

Tendencia en los Mercados

-

Tendencia de los Competidores

-

Cambios Tecnológicos

-

Tendencias en Nuevos Materiales

-

Precios de Insumos

-

Comercio Internacional

 Dentro de la empresa se debe considerar al menos: Calidad y Cantidad de la fuerza de trabajo.

38

-

Inversiones en Bienes de Capital.

-

Tendencias en Desarrollo de Nuevos Productos.

-

Cambios Organizacionales.

-

Costos.

-

Situación de las actividades de mejoramiento.

11.2. REVISIÓN DEL AÑO ANTERIOR Para establecer el HK para un año debemos verificar cual fue el alcance el HK en el año anterior; los bueno resultados y las deficiencias en el desempeño deben ser considerado como una referencia para la aspiraciones del año siguiente. 11.3. ESTABLECIMIENTO DEL HOSHING KANRI El método HK clarifica la dirección y la velocidad que la organización desea seguir

en el año estableciendo dos tipos de

Hoshing: - Hoshing Básico: Ventas Utilidades y Crecimiento. - Hoshing Estratégico: Posición Estratégica y Fuerza del Negocio (Ventajas Competitivas). 11.4. CLARIFICACIÓN DE OBSTÁCULOS Y PROBLEMAS Los inconvenientes que se pongan en contra del logro deben ser listados. 11.5. ANÁLISIS DE CAUSAS Las causas de los problemas se analizan desde dos puntos de vista:  Fuerzas Promotoras de la solución del Problema. La descripción de la causa del Problema se realiza expresando que "Tal aspecto no se tiene" o "Esta actividad se realiza con poca intensidad", manifestando que se carece de tal fuerza  Fuerzas inhibidoras de la solución del problema. La descripción de la Causa del Problema se realiza expresando que "Debido a que tal aspecto existe..." o "Tenemos demasiado de tal...". 11.6.

SELECCIÓN DE PROYECTOS

La realización de Proyectos son los medios para lograr el Hoshing. Los proyectos se deben realizar con efectividad y facilidad. Debemos considerar Acciones tanto para obtener las fuerzas promotoras de la solución como para eliminar las fuerzas inhibidoras de la solución.

39

11.7. SELECCIÓN DE ACTIVIDADES Y ELABORACIÓN DEL PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Cada Proyecto se compone de una serie de actividades que se deben calendarizar considerando las 5W y 1H. Who, quién es la persona responsable. What, qué es lo que se va a realizar. When, cuándo se va a realizar. Where, en qué departamento de la Empresa o en qué lugar se llevara a cabo.  Why, qué es lo que buscamos al realizar el proyecto o la actividad.  How, cómo concretamente se realizara o que método se utilizara.    

Figura 2.6: Despliegue de la estrategia en el trabajo

40

12. EJEMPLO DE DESPLIEGUE

Dirección ·

Gerencia

Departamento

Incrementar la Calidad

Disminución de 40% en Defectuosos ·

Incrementar la Capacidad de Proceso en 30%

Ensamble Producción ·

·

trabajo e realizar un proyecto

Introducir Metodología

por equipo

de solución de Problemas. 2 mese

Organizar 5 equipos de

·

Introducir un sistema de para automático. 1 mes.

41

Proveedores ·

Abastecimiento ·

Enfatizar desarrollo de

Proveedores a través de una Auditoria. 30 Proveedores.

Introducir un nuevo sistema de muestreo.

·

Reducir el tiempo para retroalimentar proveedores. 40%. ·

Introducir diagnóstico de acuerdo a ISO a 15 proveedores.

Cuadro 2.1 Fuente: ICICM 2013. Recuperado de www.icicm.com/files/HOSHIN_KANRI

13. EVALUACIÓN EN HOSHING KANRI Según la ICICM 2013: “La etapa de evaluación es vital para rotar el ciclo de control y mejoramiento PERA. Se evalúa bajo dos puntos de vista

la

ejecución de los proyectos y el logro de los objetivos.” 13.1. EVALUACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LOS PROYECTOS Según la ICICM 2013: Los proyectos se emplean para eliminar obstáculos o adquirir fuerzas que nos permitan uno de los grandes objetivos de Hoshing. Al terminada cada proyecto se debe haber generado un documento que contenga toda la información necesario del a ejecución, logro directo, indirectos y experiencias. Para reforzar esta etapa la Alta dirección puede realizar diagnósticos de la implantación del Hoshing periódicamente, cada 6 meses o 1 año. Esta actividad tiene además de los beneficios directos de la realización de una evaluación otras ventajas como son:

42



Establecer un contacto más estrecho entre los niveles superiores e inferiores de la organización.



Conocer puntos que puedan incorporarse en la etapa de planeación del siguiente periodo



Remover obstáculos que se presenten en la implementación.

13.2. EVALUACIÓN DE LOGROS DE LOS OBJETIVOS Según ICICM 2013: En la mayoría de la compañías se realiza un monitoreo todo el año sobre el logro de los objetivos, realizando ajustes en los proyectos si las desviaciones contra lo esperado lo justifica como por ejemplo el Hoshing de Ventas y Utilidades. No todos los Hoshing se puede medir de esta manera, por ejemplo los relacionado con la innovación y el desarrollo de nuevos productos, entonces es vital al finalizar del ciclo anual se haga una evaluación formal y detallada de todos los logros, de esta manera nos nutrimos de información que se utilizara el siguiente periodo. Cada objetivo señala una dirección y se debe establecer claramente la meta que deseamos alcanzar y como evaluara la dirección el desempeño, estableciendo escalas de alcance y criterios que se aplicará. 14. EJEMPLOS DE GESTIÓN DE HOSHIN KANRI

43

Según Yacuzzi Enrique 2011(pág. 10-16).En este parte veremos los planes de una empresa Industrial siguiendo el siguiente procedimiento como se muestra en la figura 2.7

Figura 2.7: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Los planes están en el núcleo de esta metodología. Están íntimamente ligado a la planificación lo que se denomina planificación Hoshin. En la figura 2.8 muestra el Hoshin para el director de la organización industrial para el próximo año:

44

http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.p df

Estos Hoshin se basan en lineamientos del diseño

y las condiciones

socioeconómicas se distribuyen a todos los gerentes, jefes, empleados, y empresas proveedoras. En esta imagen se ven solo tres hoshin, que reflejan las áreas en que se aspira lograr los objetivos importantes. Es resto de las actividades sigue el curso normal. Si nos centramos en el trabajo de mejora continua este es el meollo del Hk ya que corresponde a áreas de mucho interés para la empresa. Busca resultados revolucionarios. Los hoshin de esta figura son abstractos y generales y se traducen a planes de la acción clave, que van perfilando el despliegue de objetivos y medios más concretos.

45

Figura 2.9: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Los planeamientos del director general se muestran en la figura 2.9 La figura 2.10 muestra el grado de detalle con que se incrementa cada vez que bajamos

en jerarquía organizacional. Los planes del gerente de

operaciones (planes similares se elaboran para todas las gerencias). En la figura destacan los siguientes elementos de derecha a izquierda:  Hoshin relevante para cada caso.  Los componentes del plan de acción.  Las acciones concretas que deben tomarse.  El cargo de los responsables del cumplimiento de las acciones.  El Objetivo lograble que debe medirse  Los programas cronológicos del programa En esta planilla, el ítem del plan de acción del director general que se titula “Reducir los costos operativos” se ha trasformado en un hoshin del gerente de operaciones. Y luego se a desplegado en dos elementos claves los

46

cuales son: “saber trabajar con los proveedores” e incorporar una maquina compresora”. Cada elemento clave debe implantarse con las acciones concretas que se detallan en la columna correspondiente al igual que los responsables de la ejecución, el objetivo medible que se busca y el cronograma de trabajo de modo similar se trabaja el ítem “Crear lugares de trabajo más seguro”. Planillas análogas se preparan para todos lo Hoshin y en todos los niveles de la organización. La diferencia principal radica en el nivel de detalle. Por ejemplo en la figura 2.11 muestran los planes del jefe de higiene y seguridad industrial y en la figura 2.12 los planes del supervisor de seguridad: cada uno de

ellos presenta un mayor nivel de detalle que los

planes que los preceden. Las actividades deben ser verificadas mediante el cumplimiento sistemático. Para ello se utiliza una planilla modificada. Como de la figura 2.13, en el cual se ha reemplazado la columna del cronograma para otras anotaciones relacionadas con el seguimiento. En algunas planillas se suele incluir explícitamente una referencia al ciclo PDCA de la mejora continua, como en la última fila de la figura 2.10. Nótese en todas las fases del despliegue la relación entre fines y medios. Un Hoshin de nivel superior (fin) se despliega en elementos clave y acciones concretas (medios) .los medios de nivel superior constituyen luego los Hoshin del nivel inmediatamente inferior, y así sucesivamente. Este despliegue de fines a medios es característico de los métodos de la TQM, como la QFD.

47

Figura 2.10: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

48

Figura 2.11: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

Figura 2.12: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

49

Figura 2.13: Fuente: Yacuzzi Enrique.2013. . Universidad De Cema. Gestión Hoshin. Recuperado de: http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

50

ANEXOS 1. Fotos Grupales

CONCLUSIÓN 51

__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________

BIBLIOGRAFÍA 52



Amo, F. (2011). El Cuadro de Mando Integral "Balanced Scorecard". Madrid:



ESIC Editorial. Un ejemplo sencillo de "Balanced Scorecard". (n.d.). Canter. Recuperado el



11 de Noviembre, 2013, de http://canter.mx/articulos/balanced-scorecard Bedoya, J. (n.d.). ¿Qué es el Hoshin Kanri?. CladPeru. Recuperado el 10 de Noviembre, 2013, de http://www.cladperu.com.pe/web/archivos/produccion_intelectual/hoshinkanr



i.pdf Sandoval, J. (n.d.). Logistic Blog. CICLO DEMING. Recuperado el 10 de Noviembre, 2013, de http://jessilogistic.blogspot.com/2010/12/ciclo-



deming.html Yacuzzi, E. (n.d.). UCEMA. La gestión Hoshin. Recuperado el 11 de Noviembre, 2013, de http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/316.pdf

53