2 Estrategia De Operaciones

ETRATEGIA DE OPERACIONES Control de Producción Presentado por: Mario José Basallo Triana Facultad de Ingeniería Industrial Universidad Cooperativa de Colombia, Cali, Colombia (2 014) 1

Estrategia de Operaciones Meta: Hacia dónde se va Estrategia: cómo llegar a la meta

Forma de crear y mantener valor para la compañía: Efectividad en las operaciones Excelentes relación con el cliente Innovación del producto 2

Estrategia de Operaciones

Políticas y planes amplios para utilizar los recursos de una empresa con el fin de apoyar su estrategia competitiva en el largo plazo.

3

Estrategia de Operaciones Cualquier empresa puede definir su estrategia operativa definiendo dos dimensiones ganadoras y dos dimensiones calificadoras así: Factor ganador: A maximizar, hasta ser el número 1 Factor cualificador: Cumplir mínimos definidos por el propio sector

4

Ganadores y calificadores de pedido

¿Cuál(es) fue(ron) el(los) ganador(es) de la orden para su última compra importante de un producto o servicio?

5

Estrategia de Operaciones Ejemplo 1: Estrategia de operaciones

Después de la segunda guerra mundial las compañías estadounidenses experimentaron una extraordinaria demanda por parte del consumidor que se había acumulado durante la guerra. Como resultado, la manufactura de Estados Unidos hacía hincapié en fabricar elevados volúmenes de productos para satisfacer la demanda. En contraste, durante ese mismo tiempo, las compañías de manufactura japonesas se enfocaron en la calidad de sus productos. Las prioridades necesarias para mantener la competitividad eran diferentes para las compañías en distintos países. 6

Estrategia de Operaciones Ejemplo 1: Estrategia de operaciones ¿Qué estrategia de operaciones mantuvo cada compañía? ¿Quién tuvo el éxito en su estrategia operativa? ¿Qué ventajas y desventajas establece la estrategia de operaciones estadounidense?

7

Estrategia de Operaciones Ejemplo 2: Estrategia de operaciones Las plantas de producción de Ford eran muy productivas y eficientes. Esto principalmente debido a la alta estandarización de sus procesos, los productos estaban tan estandarizados que se realizaban de una única forma de manera que facilitaba el proceso de producción. Por ejemplo, el único color de autos que se podía producir era el negro. Por otro lado Toyota se enfocó a la diversidad ofreciendo al cliente una gama de automóviles de diferentes colores y estilos. 8

Estrategia de Operaciones Ejemplo 2: Estrategia de operaciones ¿Qué estrategia de operaciones mantuvo cada compañía? ¿Quién tuvo el éxito en su estrategia operativa? ¿Qué ventajas y desventajas establece la estrategia de operaciones de Ford?

9

Estrategia de Operaciones Debe de existir una relación directa entre el mundo corporativo y las operaciones a través de la estrategia.

Un sistema que nos ayuda en su definición es el criterio de ganadores y calificadores de pedido de Terry Hill.

10

Estrategia de Operaciones Proceso estratégico Necesidades del cliente

Más producto

Estrategia corporativa

Incrementar el tamaño de la org.

Estrategia de Operaciones

Decisiones en procesos e infraestructura 11

Ejemplo

Incrementar capacidad de producción Construir una Nueva fábrica

Las dimensiones competitivas de las operaciones

Costo

Adaptación

Calidad

Dimensiones

Flexibilidad

Velocidad

Confiabilidad

12

Dimensiones competitivas de las operaciones Costo: Hacerlo Barato: bienes de consumo masivo o comódities. 

Segmento del mercado grande



Grandes volúmenes de producción



Competencia intensa, índice de fracasos altos

13

Dimensiones competitivas de las operaciones Calidad y confiabilidad del producto: que sea bueno.



Calidad del producto: requerimientos del cliente.



Calidad del procesos: Enfocarse en el control del proceso y confiabilidad del producto.

14

Enfocarse

en

los

Dimensiones competitivas de las operaciones Rapidez en la entrega: Que sea rápido.

Una compañía que presta servicios de reparación de equipos industriales en 2 horas tiene una ventaja significativa de una compañía que lo realiza en 24 horas.

15

Dimensiones competitivas de las operaciones Confiabilidad en la entrega: entregar cuando se promete. Dominos Pizza establece que si no es capaz de entregar sus pedidos dentro del lapso de 30 minutos, el cliente recibe sus pedidos completamente gratis. Esta dimensión es muy importante para una compañía que opera una línea de ensamble. Los proveedores de partes deben ser muy confiables para asegurar una producción continua. 16

Dimensiones competitivas de las operaciones Enfrentarse a los cambios de la demanda: Cambiar el volumen. Cuando la demanda es fuerte y creciente, los costos se reducen de manera continua debido a las economías de escala, las inversiones en nuevas tecnologías pueden justificarse con facilidad. Cuándo la demanda se reduce se tienen que tomar decisiones difíciles relacionadas con el despido de empleados o reducciones en activos. 17

Dimensiones competitivas de las operaciones Flexibilidad y rapidez en la introducción de nuevos productos: Cambiarlo. Otros criterios específicos del producto: Respaldo. Se relacionan principalmente con la naturaleza del servicio.    

Coordinación y apoyo técnico Cumplir con una fecha de lanzamiento Apoyo al proveedor después de la venta Otras dimensiones

18

Ejemplo

19

Ejemplo

20

Dimensiones competitivas de las operaciones

Video relacionado con las dimensiones competitivas www.youtube.com/watch?v=3jGky1sK5mA

21

Trueques de negocio Una operación difícilmente no puede sobresalir de manera simultánea en todas las dimensiones competitivas. … En consecuencia, la administración debe decidir qué parámetros son decisivos para el éxito de la empresa y después concentrar o enfocar los recursos de la empresa en esas características particulares. Una compañía que quiere enfocarse en la rapidez de entrega no puede ser muy flexible en términos de capacidad para ofrecer una amplia gama de productos. 22

Estrategia de Operaciones Ejemplo 3: Trueques de negocio Reducir costos al reducir las inspecciones de calidad en últimas reduce la calidad del producto.

Si se mejora el servicio de solución de problemas del cliente usando entrenamiento de personal para tratar una amplia variedad de problemas. Los operarios pueden ser menos eficientes tratando los problemas que comunmente ocurreen.

23

Costo

Flexibilidad

Entrega

Calidad

Trueques de negocio Posición ambigua Una posición ambigua ocurre cuando una compañía trata de igualar los beneficios de una posición exitosa (comúnmente relacionada con la competencia) al mismo tiempo que mantiene su posición existente.

24

Posición ambigua

25

Trueques de negocio Ejemplo 4: Posición ambigua

Al mismo tiempo que mantenía su posición como una aerolínea de servicio completo (mejor calidad), continental decidió rivalizar con Southwest, aerolínea que se enfatizaba en precios bajos. Continental nombró al nuevo servicio Continental Lite. Para ciertas rutas, eliminó las comidas y el servicio de primera clase para, incrementó la frecuencia de salidas y bajó las tarifas. Debido a que continental se mantuvo como una aerolínea de servicio completo en otras rutas. Continental Lite terminó como un rotundo fracaso. 26

Trueques de negocio

¿Por qué no tuvo éxito la estrategia de Continental? ¿Cuáles eran las dimensiones competitivas de Southwest? ¿Cuáles eran las dimensiones competitivas de Continental?

27

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Mapas de sistema de actividades

Los mapas de sistema de actividades muestran la forma en que la estrategia de una compañía se entrega o realiza mediante una serie de actividades ajustadas a los requerimientos.

28

29

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Pocos empleados, pero productivos.

Aprovechamiento del avión al máximo.

30

Ventaja competitiva: bajo coste

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios. Vuelos regulares frecuentes y fiables.

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines Servicio de pasajeros educado, pero limitado. Asientos no asignados. Sin traslado de equipaje. Máquinas expendedoras de billetes. No hay comidas.

31

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines

Menores gastos de embarque en aeropuertos secundarios. El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos.

32

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines El mayor número de vuelos reduce tiempos muertos del empleado entre vuelos. Saturar de vuelos cada ciudad, reduciendo así en la misma los costes administrativos. Vuelos regulares frecuentes y fiables

33

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines Se exige que el piloto se entrene sólo en un tipo de avión. Se requiere un menor inventario de mantenimiento, porque sólo hay un tipo de avión. Las excelentes relaciones de suministro con Boeing han ayudado a la financiación. Flota estandarizada de aviones Boeing 737

34

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines

La flexibilidad de los empleados y los planes estándar ayudan a la programación.

Aprovechamiento del avión al máximo

35

Contratos sindicales flexibles. Personal de mantenimiento especializado en un tipo de avión. 20 minutos de carga y descarga.

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.

36

Propiedad de gran cantidad de acciones. Contrato según actitud; luego entrenamiento. Alta indemnización a empleados. Empleados con poderes delegados. Máquinas expendedoras de billetes.

Cómo ajustar las actividades operacionales a la estrategia Ejemplo 6: El caso de Southwest Airlines

Pocos empleados, pero productivos.

Servicio de pasajeros educado, pero limitado.

Viajes de corto recorrido, sin escalas, normalmente a aeropuertos secundarios.

Ventaja competitiva: bajo coste. Aprovechamiento del avión al máximo.

37

Flota estandarizada de aviones Boeing 737.

Vuelos regulares, frecuentes y fiables.

MUCHAS GRACIAS

38