Ppt Lean Accounting

Kelompok 3 Nama Anggota: Laila Mahfuzah Rahmi Meidiana Liauw Rensisca Nofriyan Noor Noor Hidayah Nur Ayasya Syifa Oktavia Sari Pundi Gianola Rahmadahlia

1610313220033 1610313220035 1610313310037 1610313120037 1610313120039 1610313320042 1610313320044 1610313320047

Lean Accounting

LEAN MANUFACTURING Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki ciri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin. Perusahaan yang mengimplementasikan lean manufacturing mengejar strategi pengurangan biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

1 Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat

2 Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk.

5 Prinsip Pemikiran Lean

3 4 5 Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen.

Mengejar kesempurnaan

Menciptakan arus nilai tanpa gangguan.

Nilai Berdasarkan Produk (Value by Product)

1.

Nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar

2.

Menambah

nilai

dan

fungsi

yang

tidak

diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber daya. 3.

Menilai nilai adalah proses yang berorientasi eksternal dan tidak dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang

seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang dibutuhkan untuk membawa sekelompok produk atau jasa dari titik awalnya (contohnya, pesanan pelanggan atas suatu produk baru) ke tahap produk jadi di tangan pelanggan.

Arus nilai : 1.

Arus nilai pemenuhan pesanan, berfokus pada pemberian produk yang ada ke tangan pelanggan yang ada.

2.

Arus nilai produk, berfokus pada pengembangan produk baru untuk pelanggan baru.

Arus Nilai Pesanan – Allen Autoparts Sales

Order Entry

Scheduling

Purchasing

Packaging & Shipping

Cellular Manufacturing

Support Activities

Production Planning

Billing Customer

Collecting Cash & Receivable

Post-Sales Services

Arus Nilai

Dalam lingkungan produksi tradisional, produksi diatur berdasarkan fungsi menjadi departemen dan produk dihasilkan dalam batch besar, berpindah dari satu departemen ke departemen lainnya.

Pendekatan ini membutuhkan waktu perpindahan dan waktu tunggu yang lama ketika tiap batch berpindah dari satu departemen ke departemen lain, serta menunggu gilirannya jika ternyata sedang ada batch dalam proses di depannya. Produksi batch tradisional tidak dipersiapkan untuk menangani produk yang bervariasi. Selain itu, waktu perpindahannya dan tunggu adalah sumber buangan. Batch harus menunggu batch sebelumnya dan juga serangkaian penyetelan terkait sebelum mulai diproses. Jika proses suatu batch dimulai, maka berbagai unit terkait akan diproses secara berurutan. Jika berbagai unit terkaittelah diselesaikan, maka semuanya harus menunggu sampai unit lain dalam batch yang sama selesai sebelum batch terkait berpindah secara keseluruhan ke proses berikutnya.

Contohnya : Jika suatu departemen dapat memproses satu unit setiap lima unit, maka unit pertama suatu batch yang terdiri atas 10 unit akan selesai setelah 5 menit. Namun, selanjutnya harus menunggu 45 menit sampai unit yang tersisa selesai sebelum akhirnya berpindah ke proses berikutnya. Jadi, ada waktu tunggu praproses dan waktu tunggu pascaproses. Lean manufacturing mengurangi waktu tunggu dan perpindahan secara dramatis dan memungkinkan produksi batch kecil (bervolume rendah) untuk berbagai produk yang berbeda (bervariasi). Berbagai faktor utama untuk mewujudkan hasil ini adalah menurunkan waktu penyetelan dan produksi sel.

Pengurangan Waktu Penyetelan/Perubahan

Dengan batch besar, penyetelan jarang dilakukan dan biaya tetap penyetelan dibebankan pada pada unit sebanyak mungkin. Mengurangi waktu untuk mengonfigurasi perlengkapan yang akan digunakan untuk memproduksi berbagai jenis produk memungkinkan produksinya batch yang lebih kecil dengan variasi lebih banyak. Pengurangan ini juga menurunkan waktu yang dibutuhkan untuk menghasilkan satu unit output sehingga meningkatkan kemampuan untuk merespons permintaan pelanggan.

Produksi sel

Sel produksi berisi semua operasi yang sangat mirip satu sama lain yang dibutuhkan untuk memproduksi sekelompok produk yang hampir sama. Mesin yang digunakan biasanya dikelompokkan dalam bentuk setengah lingkaran. Alasan mendeteksi proses yang hampir sama adalah meminimalkan waktu perpindahan dan menjaga arus berkelanjutan antaroperasi dengan tetap mempertahankan persediaan nilai di antara kedua operasi. Sel terkait biasanya didedikasikan untuk menghasilkan berbagai produk yang membutuhkan operasi yang hampir sama.

Panel A Tata Letak Departemen Saat ini – Model A Produksi Roda Aluminium Waktu tunggu ( 7 menit )

5 menit

Permesinan

waktu tunggu ( 8 menit )

3 menit

Percetakan

waktu perpindahan dan waktu tunggu

( 15 menit ) 4 menit 4 menit Pengecatan

Permesinan Percetakan Pengecatan Penyelesaian Total Pemrosesan Waktu perpindahan dan Tunggu Total Waktu Batch

waktu perpindahan & waktu tunggu ( 10 menit )

Waktu Proses 50 menit 30 menit 40 menit 30 menit 150 menit 40 menit 190 menit

3 menit 3 menit Penyelesaian

Panel B Usulan Produksi Sel untuk Alien Autoparts (Model A) 3 menit

5 menit

Percetakan

Permesinan

Pengecatan

Penyelesaian

4 menit Waktu Pemrosesan (10 unit) Unit Pertama Unit Kedua Unit Kesepuluh

3 menit Waktu yang Digunakan 15 menit 20 menit (pemrosesan dimulai 5 menit setelah unit pertama) 60 menit (total waktu pemrosesan)

Waktu yang dihemat dari produksi tradisional 150 menit – 60 menit = 90 menit

Pull Value

Lean manufacturing menggunakan sistem demand-pull. Tujuannya untuk meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. Permintaan pelanggan brmula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok. Persediaan bahan baku juga mewakili buangan. Jadi, mengelola hubungan pemasok juga merupakan hal vital dalam lean manufacturing. Untuk membantu mengurangi ketidakpastian dalam permintaan ke pemasok dan membangun rasa percaya yang dibutuhkan dalam hubungan itu, para produsen lean menekankan kontrak jangka panjang yang mensyaratkan harga dan tingkat kualitas yang dapat diterima. Kontrak jangka panjang juga mengurangi jumlah pesanan yang dimasukkan secara dramatis sehingga membantu menurunkan biaya pemesanan dan penerimaan. Pengaruh lain kontrak jangka panjang adalah penurunan biaya suku cadang dan bahan baku.

Contohnya : Pabrik Mercendez-benz U.S. International di Vance, Alabama, menghemat waktu dan uang dengan memperpendek daftar pemasoknya dari 1.000 menjadi 100 pemasok utama, para pemasok yang terpilih memiliki kontrak berlapis. Hasil akhirnya adalah biaya yang lebih rendah bagi Mercendez dan pemasoknya. Daftar pemasok yang lebih singkat biasanya berarti peningkatan penjualan bagi para pemasok yang terpilih. Dengan mengurangi jumlah pemasok dan bekerja erat dengan mereka yang tersisa didaftar, kualitas bahan baku yang akan masuk dapat ditingkatkan secara signifikan – sebuah hasil yang penting bagi keberhasilan Lean Manufacturing.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu penyetelan nol, tingkat kecatatan nol, persediaan nol, tingkat buangan nol, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarik produksi sel, minimalisasi biaya, dan memaksimalkan nilai pelanggan adalah berbaai hasil idea yang dicari dari lean manufacturing. Tujuannya adalah menghasilkan produk berkualitas tinggi dan berbiaya rendah dengan jumlah waktu paling minimum.

Bentuk dan Sumber Buangan

Berikut delapan sumber yang umumnya dianggap sebagai bentuk dan sumber buangan :  Produk cacat  Produksi berlebih barang yang tidak dibutuhkan  Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan  Pemrosesan yang tidak dibutuhkan  Perpindahan karyawan yang tidak perlu  Transportasi barang yang tidak perlu  Waktu tunggu  Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan.

Pemberdayaan Karyawan

Perbedaan prosedural utama antara lingkungan tradisional dan lean adalah tingkat partisipasi para pekerja dalam manajemen perusahaan. Dilingkungan lean, menaikkan tingkat partisipasi akan meningkatkan produktivitas dan efisiensi biaya secara umum. Manajer akan mencari input dari para pekerja dan menggunakan berbagai saran mereka untuk memperbaiki proses produksi.

Pengendalian Kualitas Total

Produksi lean membutuhkan banyak penekanan pada kualitas manajemen. Suku cadang yang cacat akan menghentikan produksi. Kualitas yang buruk tidak dapat ditoleransi dalam lingkungan produksi yang beroperasi tanpa persediaan. Singkatnya, produksi lean tidak dapat diimplementasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total (Total Quality Control-TQC).

Persediaan

Produksi berbagai barang berlebih dapat dikendalikan dengan memungkinkan pelanggan meminta (pull) barang melalui sistem. Persediaan dapat diturunkan melalui produksi sel, waktu penyetelan yang singkat, pembelian JIT, dan sistem permintaan pull.

Manajemen Berdasarkan Aktivitas

Analisis nilai proses adalah metodologi untuk mengidentifikasi dan meniadakan berbagai aktivitas tidak bernilai tambah. Aktivitas tidak bernilai tambah adalah aktivitas yang tidak dibutuhkan, termasuk menunggu. Analisis nilai proses mencari akar penyebab berbagai aktivitas keuangan, kemudian meniadakan berbagai aktivitas ini dengan berlalunya waktu.

AKUNTANSI LEAN Sistem manajemen biaya tradisional juga tidak bekerja dengan baik dalam lingkungan lean. Bahkan, pendekatan perhitungan biaya tradisional dan pengendalian operasional mungkin tidak akan benar-benar berjalan dalam lingkungan lean. Variansi perhitungan biaya standar dan variansi anggaran departemen cenderung mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan sistem permintaan pull yang dibutuhkan dalam lean manufacturing.

Arus Nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelusurinya Biaya Overhead

Di lingkungan lean manufacturing, biaya overhead yang dulu dibebankan pada berbagai produk dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini. Contohnya : Perlengkapan yang sebelumnya berlokasi di Departemen yang berbeda, kini dipindahkan berdasarkan arus nilainya dan dibawah struktur arus nulai produk tunggak dikhususkan untuk produksi satu produk saja.

Perhitungan Biaya Produk

• Berbagai sumber daya dikhususkan ke arus nilai sehingga mempermudah penelusuran berbagai biaya ke produk-produk terkait dengan menggunakan penelusuran langsung. • Salah satu konsekuensi dari peningkatan biaya menggunakan penelusuran langsung adalah meningkatnya akurasi perhitungan biaya produk. • Biaya produk diperhitungkan dengan menghitung biaya periode terkait dan membaginya dengan output produk. • Contohnya, asumsikan biaya suatu arus nilai sebesar $800.000 untuk bulan januari. Sedangkan output untuk bulan januari adalah 5.000 unit. Biaya per unit sebesar $160 per unit ($800.000/5.000). Arus nilai terfokus paling akurat dan paling sederhana.

Keterbatasan dan Masalah

Pada awalnya, menugaskan semua orang yang dibutuhkan secara eksklusif ke suatu arus nilai merupakan hal yang tidak mungkin. Tetapi, dengan adanya arus nilai, berbagai biaya yang tidak dibebankan cenderung merupakan persentase kecil dari biaya total. Pada kenyataannya, memiliki arus nilai untuk tiap produk bukanlah hal praktis. Praktis pada umum adalah mengatur arus nilai menjadi berdasarkan sekelompok produk yang sama.

Perhitungan Arus Nilai untuk Multiproduk

•Biaya produk arus nilai : biaya periode arus nilai total Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut •Perhitungan arus nilai dengan multiproduk dihitung dengan menggunakan biaya rata-rata sesungguhnya. •Contohnya, selama minggu 6 April, Allen Autoparts menghasilkan dan mengirimkan 1.000 unit Model C dan 4.000 unit Model D untuk total 5.000 unit. Biaya unit ratarata untuk arus nilai ABS sebesar $120 ($600.000 / 5.000). Biaya konversi rata-rata untuk Model C dan D adalah $38 (($600.000-$410.000)/5.000).

Catatan:

• Jika unit yang dikirimkan lebih banyak daripada yang dihasilkan, maka biaya unit rata-rata mingguan akan menurun dan persediaan akan berkurang. Jika produk yang diproduksi lebih banyak daripada yang dikirimkan, maka biaya unit akan meningkat ( karena biaya produksi unit yang diproduksi dan tidak dikirim akan ditambahkan sebagai pembilang), hingga meniadakan insentif untuk menumpuk persediaan. • Biaya produk rata-rata berguna jika produk-produknya hampir sama dan menggunakan sumber daya yang kirakira dalam proporssi hampir sama atau jika bauran produk relatif stabil. • Jika produk-produk yang ada cukup mirip, maka biaya produk rata-rata akan mendekati biaya produk individual. • Jika bauran produknya stabil, maka tren dalam biaya produk rata-rata adalah ukuran yang wajar atas berbagai perubahan dalam efisiensi ekonomis. Tetapi, jika berbagai produk tersebut heterogen atau mencerminkan banyak variasi melalui desain yang disesuaikan, maka biaya produk rata-rata bukanlah ukuran yang tepat untuk menelusuri berbagai perubahan dalam efisiensi arus nilai.

Pelaporan Arus Nilai

• Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai.

• Biaya diluar arus nilai (biaya berkelanjutan) dilaporkan dalam kolom terpisah. • Pendapatan dan biaya yang dilaporkan sesungguhnya untuk minggu tersebut agar menghindari distorsi kinerja. • Pengurangan persediaan dilaporkan secara terpisah dari kontribusi arus nilai. • Penambahan perubahan persediaan juga memungkinkan penghasilan dinyatakan dengan untuk laporan eksternal.

Pengambilan keputusan

• Biaya produk yang dispesifikasikan secara penuh dan akurat tidak dibutuhkan untuk tiap keputusan. Buangan dapat ditiadakan pada tingkat aktivitas dan proses tanpa mengetahui biaya produk. • Variansi perhitungan biaya standar sesungguhnya dapat menghambat keputusan terbaik. Untuk keputusan selanjutnya, pengaruh dari keputusan terkait atas profitabilitas arus nilai mungkin merupakan satu-satunya informasi yang dibutuhkan untuk keputusan tertentu. • Contohnya, pesanan khusus dan keputusan membuat atau membeli dapat dibuat pada tingkat arus nilai. Asumsikan, saat membeli sebuah komponen yang digunakan untuk membuat produk baja dan sedang mempertimbangkan untuk membuat komponen tersebut.

Pengukuran Kinerja

Meninggalkan sistem biaya standar juga meniadakan sistem pengendalian operasional utama, dan sistem pengendalian ini harus tetap digantikan. Sistem akuntansi Lean menggunakan Box Scorecard yang membandingkan metriks operasional , kapasitas, dan keuangan dengan berbagai kinerja minggu sebelumnya dan tingkat yang diinginkan dimasa mendatang. Tren sepanjang waktu dan perkiraan untuk mencapai kondisi tertentu dalam waktu dekat adalah berbagai cara yang digunakan untuk memotivasi perbaikan kinerja secara konstan. Jadi, pendekatan pengendalian Lean menggunakan bauran ukuran keungan dan nonkeuangan untuk arus nilai. Kondisi di masa depan yang diinginkan mencerminkan berbagai target untuk berbagai ukuran. Untuk ukuran operasional, nonkeuangan digunakan pada tingkat sel. Untuk ukuran operasionalnya, unit yang dijual per orangnya adalah ukuran produktivitas parsial tenaga kerja sehingga merupakan ukuran efisiensi tenaga kerja. Dok ke dok adalah ukuran waktu yang digunakan suatu produk untuk diproduksi dari saat tibanya bahan baku di dok penerimaan hingga saat produk jadi dikirimkan dari dok pengiriman.Dok ke dok adalah ukuran waktu siklus, sebuah konsep yang dibahas secara lebih menyeluruh dalam bagian Balanced Scorecard . First time through adalah ukuran kualitas dan hanya merupakan presentase produkyang dibuat melalui produksi tanpa ada cacat yang akan menimbulkan penolakan atau pengerjaan ulang.

MANAJEMEN BIAYA SIKLUS-HIDUP DAN PERAN DARI PERHITUNGAN BIAYA TARGET Tahap perencangan produk dapat berpengaruh signifikan terhadap biaya aktivitas. Pada kenyataannya, paling sedikit 90 persen atau lebih biaya yang berhubungan dengan suatu produk terikat dalam tahap pengembangan dari siklus hidup produk. Secara sederhana, siklus hidup produk (product life cycle) adalah waktu dimana produk hidup dari pengonsepan hingga tidak terpakai . Biaya sikulus hidup adalah semua biaya yang berhubungan dengan produk untuk keseluruhan siklus hidupnya. Hal ini meliputi pengembangan (perencanaan, rancangan, dan pengujia), produksi (aktivitas konversi), dan dukungan logistik (pengiklanan, pendistribusian, jaminan, dan lain-lain). Karena kepuasan total pelanggan telah menjadi isu vital dalam persiapan bisnis baru, biaya hidup keseluruhan telah menjadi fokus utama manajemen biaya siklus hidup. Biaya hidup keseluruhan (whole life cost) adalah biaya siklus hidup suatu produk plus biaya pascapembelian oleh pelanggan yang meliputi operasional, dukungan, pemeliharaan, dan pembuangan. Karena biaya yang muncul setelah pembelian suatu produk dapat memiliki presentase yang signifikan dari biaya hidup keseluruhan, pertimbangan penting dalam keputusan pembelian, pengelolaan aktivitas agar biaya hidup keseluruhaan berkurang, dapat meningkatkan keunggulan bersaing. Intinya adalah penurunan biaya, bukan pengendalian biaya.

Penurunan Biaya

Dikarenakan 90% atau lebih biaya produk terjadi selama tahap pengembangan, manajemen aktivitas harus ditekankan selama fase pengadaan produk. Peluang untuk penurunan biaya muncul sebelum manufaktur dimulai. Para Manajer perlu menginvestigasi asset sebelum manufaktur dan mendedikasikan lebih banyak sumber daya untuk aktivitas dalam fase awal siklus hidup produk biaya hidup keseluruhan dapat diturunkan.

Biaya Keseluruhan Hidup Produk

Pengukuran, pengakumulasian, dan pelaporan keefektifan perencanaan siklus hidup secara lebih baik dan membangun strategi pemasaran yang lebih efektif dan canggih. perhitungan biaya siklus hidup juga meningkatkan kemampuan untuk membuat keputusan harga yang baik dan memperbaiki penilaian profitabilitas produk.

Peranan Penghitungan Biaya Target

Biaya target adalah perbedaan antara harga penjualan yang dibutuhkan untuk menangkap pangsa pasar yang telah ditentukan terlebih dahulu dan laba per unit yang diinginkan. penghitungan biaya target menjadi suatu alat khusus yang berguna untuk pembuatan tujuan penurunan biaya. 3 metode penurunan biaya yang digunakan secara khusus adalah rekayasa berlawanan, analisis nilai, dan perbaikan proses

Siklus Hidup Pendek

Untuk siklus hidup pendek, perencanaan siklus hidup yang baik merupakan hal penting dan harga harus dibuat secara tepat untuk menutup semua biaya siklus hidup dan memberikan hasil yang baik. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat digunakan untuk mendorong perencanaan siklus hidup yang baik

Contoh penghitungan biaya target

Misalkan suatu perusahaan mempertimbangkan produksi mesin penggali baru. spesifikasi produk saat ini dan pangsa pasar yang ditarget meminta harga jual $250.000. laba yang diminta $50.000 per unit. Biaya target = $250.000-$50.000 = $200.000

BALANCED SCORECARD: KONSEP DASAR Balanced Scorecard adalah sistem manajemen-strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur).

Penerjemahan Strategi Berikut strategi menurut pembuat kerangka kerja Balanced Scorecard. Pemilihan segmen pasar dan pelanggan yang unit bisnis akan layani, pengidentifikasian proses internal dan bisnis yang penting di mana unit harus unggul dalam hal penyampaian proposisi nilai kepada pelanggan dalam segmen pasar sasaran, serta memilih kemampuan individual dan organisasional yang dibutuhkan untuk tujuan internal, pelanggan, dan keuangan. Penerjemahan strategi (strategy translation) berarti menspesifikasikan tujuan, ukuran target dan inisiatif tiap perspektif. Contohnya, pada perspektif keuangan, perusahaan dapat menspesifikasiksan suatu tujuan pertumbuhan pendapatan dengan memperkenalkan produk baru. Pengukuran kinerja bisa berbentuk presentase pendapatan yang berasal dan penjualan produk baru. Target atau standar pada tahun depan untuk ukuran mungkin 20 persen. Kemudian, inisiatif menggambarkan bagaimana hal ini dipenuhi. Bagaimana tentu melibatkan tiga perspektif lainnya. Sekarang, perusahaan harus mengidentifikasi segmen pelanggan, proses internal, serta kemampuan individual dan organisasional yang akan memungkinkan realisasi tujuan pertumbuhan pendapatan. Hal ini mengilustrasikan bahwa tujuan keuangan menjadi fokus dari tujuan, ukuran, dan inisiatif dari tiga perspektif lainnya.

Peranan Ukuran Kinerja Balanced Scorecard bukan hanya suatu kumpulan ukuran kinerja kritikal. Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi, dan tujuan perusahaan. Ukuran-ukuran ini harus diseimbangkan antara ukuran lag dan lead, 'obiektif dan subjektif, keuangan dan nonkeuangan, serta ukuran eksternal dan internal. 1. Ukuran Lag adalah ukuran output, ukuran hasil dari usaha dimasa lalu (contoh profitabilitas pelanggan) 2. Ukuran Lead adalah faktor faktor yang menggerakkan kinerja masa depan (contoh, jumlah jam pelatihan karyawan) 3. Ukuran Objektif adalah ukuran yang bisa langsung dihitung dan diverifikasi (contoh, pangsa pasar) 4. Ukuran Subjektif lebih sulit dihitung dan lebih bersifat praduga (contoh, kemampuan karyawan) 5. Ukuran keuangan adalah ukuran yang dinyatakan dalam istilah moneter 6. Ukuran non keuangan menggunakan unit-unit non-moneter. 7. Ukuran Eksternal berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham (contoh, kepuasan pelanggan dan pengembalian atas investasi) 8. Ukuran Internal adalah ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan yang menciptakan nilai bagi pelanggan dan pemegang saham(contoh, efisiensi proses dan kepuasan karyawan). Ukuran kinerja juga harus dihubungkan secara hati-hati dengan strategi organisasi. Hal tersebut akan memberikan keuntungan yang signifikan bagi organisasi.

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan strategi

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimban gan ukuran output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karna menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.

Empat Perspektif dan Ukuran Kinerja

Penyeimbangan ukuran mengharuskan ukuran untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Sebagai contoh, penyeimbangan ukuran output dengan penggerak kinerja sangat penting untuk dihubungkan dengan strategi organisasi. Penggerak kinerja adalah ukuran yang membuat sesuatu terjadi dan merupakan indikator bagaimana output direalisasikan. Jadi, penggerak cenderung bersifat khusus untuk strategi tertentu. Ukuran output juga penting karna menyatakan apakah strategi yang diimplementasikan akan sukses sesuai dengan konsekuensi ekonomi yang diinginkan.

Perspektif Keuangan Perspektif keuangan menetapkan tujuan kinerja keuangan jangka pendek dan jangka panjang. Perspektif keuangan mengacu pada konsekuensi keuangan global dari ketiga perspektif lainnya. Jadi, tujuan dan ukuran perspektif lain harus dihubungkan dengan tujuan keuangan. Perspektif keuangan memiliki tiga tema strategis, yaitu: 1. Pertumbuhan Pendapatan Beberapa kemungkinan tujuan berhubungan dengan pertumbuhan pendapatan. Kemungkinan-kemungkinan ini diantaranya: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru bagi produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar yang baru, serta pengadopsian strategi penentuan harga baru. Setelah tujuan operasional diketahui, ukuran kinerja dapat dirancang. 2. Penurunan Biaya Penurunan biaya per unit produk, per pelanggan, atau per jalur disrtibusi, adalah contoh tujuan penurunan biaya.Ukuran yang tepat sudah jelas: biaya per unit dari objek biaya tertentu. Tren dalam ukuran ini akan menyatakan apakah biaya berkurang atau tidak. Untuk tujuan ini keakuratan pembebanan biaya berperan penting. 3. Penggunaan Aset Perbaikan pemanfaatan aset adalah tujuan utama. Ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi yang digunakan.

Perspektif Pelanggan

Perspektif pelanggan adalah sumber komponen pendapatan dari tujuan keuangan. Perspektif ini mendefinisikan dan memilih pelanggan dan segmen pasar dimana perusahaan memutuskan untuk bersaing. 1. Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Tujuannya adalah peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan , dan peningkatan profitabilitas pelanggan. 2. Nilai pelanggan Selain ukuran dan tujuan utama, ukuran-ukuran juga diperlukan untuk menggerakkan penciptaan nilai pelanggan guna menggerakkan hasil utama. Keandalan berarti output dikirim tepat waktu.

Perspektif Proses Prospektif proses mencakup identifikasi proses yang diperlukan untuk mencapai tujuan pelanggan dan keuangan. Rantai nilai poses : 1. Proses inovasi 2. Proses operasional 3. Proses pancapenjualan

Proses Inovasi Tujuannya meliputi peningkatan jumlah produk baru, peningkatan % pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru. Ukurannya adalah produk baru yang dikembangkan versus produk yang direncanakan, % pendapatan total dari produk baru, % pendapatan dari produk yang dimiliki, dan waktu siklus pengembangan.

Proses Operasional Tujuan : a. Meningkatkan kualitas proses b. Menurunkan waktu proses c. Meningkatkan efisiensi proses

a. Untuk mengukur kualitas sel manufaktur dan arus nilai dapat dihitung dengan FTT (First Time Through)

FTT =

(Total unit yg diproses−Ditolak dan dikerjakan orang) Total unit yg diproses

Jumlah seluruh FTT sel adalah perkalian semua FTT tempat kerja. Misal ada 3 tempat kerja dan FTT untuk setiap tempat kerja adalah 0,90, maka FTT = 0,90x0,90x0,90 = 0,729

b. Menurunkan waktu proses o Waktu siklus : lamanya waktu yang dibutuhkan dari bahan diterima hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi. o Velositas : jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu) Biaya standar per menit =

Biaya konversi sel Menit yang tersedia

c. Efisiensi Siklus Maufaktur (Mancufacturing Cycle Efficiency – MCE) MCE = Waktu pemrosesan/(waktu pemrosesan+waktu pindah+waktu inspeksi+waktu tunggu)

Contoh Diketahui : Velositas teoritis : 12 unit per jam Menit produktif yang tersedia (per tahun) 400.000 Biaya konversi tahunan $1.600.000 Velositas aktual : 10 unit per jam

Perhitungan Biaya konversi aktual per unit Standar biaya per unit =$1.600.000/400.000 = $4 per unit Waktu siklus aktual = 60 menit/10 unit = 6 menit per unit Biaya konversi aktual = $4 x 6 = $24 per unit

Biaya konversi per unit dapat diturunkan dari $24 menjadi $20 dengan menurunkan waktu siklus dari 6 menit per unit menjadi 5 menit per unit (meningkatkan velositas dari 10 unit per jam menjadi 12 unit per jam) sehingga waktu proses dapat diturunkan atau perbaikan kinerja pengiriman tercapai.

MCE = waktu siklus teorits/ waktu siklus aktual = 5 menit/6 menit = 0,83 (cukup efisien)

 Proses Pascapenjualan (proses pelayanan pascapenjualan) Ukuran : a. Meningkatkan kualitas pelayanan pertama langsung berhasil b. Meningkatkan efisiensi pelayanan tren biaya, output/input c. Menurunkan waktu pelayanan waktu siklus

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan 3 perspektif lainnya. Perspektif ini memiliki tiga tujuan utama : 1. Peningkatan kemampuan karyawan 2. Peningkatan motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan 3. Peningkatan kemampuan sistem informasi

Sesi Diskusi