Trabajo De Administracion Estrategica Iip-#1

1. ¿Cuál de las cinco estrategias competitivas genéricas caracteriza mejor el planteamiento estratégico de su empresa para competir con éxito?  Estrategia de costos bajos. Se esfuerza por lograr costos generales más bajos que los rivales y llegar a un espectro más amplio de clientes.  Estrategia de diferenciación amplia. Pretende diferenciar el producto de la empresa del de los rivales con atributos que atraigan un espectro amplio de compradores.  Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de bajo costo. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales en costos, así se está en posición de ganar el favor del comprador al ofrecer productos baratos.  Estrategia dirigida (o de nicho de mercado) de diferenciación. Se concentra en un pequeño segmento de compradores y en vencer a los rivales al ofrecer un producto que satisfaga los específicos gustos y necesidades de los miembros de ese nicho mejor que los que ofrecen la competencia.  Estrategia de mejores costos del proveedor. Ofrece a los clientes más valor por su dinero al incorporar atributos de producto de buenos a excelentes con un costo menor que los rivales. Ser el fabricante “de mejores costos” de un producto superior permite que una empresa ofrezca menores precios que sus rivales con productos de atributos superiores semejantes. Esta opción es una estrategia híbrida que mezcla elementos de las estrategias de diferenciación y de costos bajos de un modo único. 2. ¿Qué empresas rivales parecen emplear una estrategia de empresa de costos bajos? Para aplicar con éxito una estrategia de empresa de costos bajos, debe contar con los recursos y capacidades necesarias para mantener sus costos por debajo de lo que lo hacen los competidores; esto significa tener la experiencia para manejar las actividades de la cadena de valor de manera rentable y mejor que los rivales, o la capacidad innovadora de evitar ciertas actividades de la cadena de valor que desempeñan los rivales. La empresa la colonia es una empresa que ofrece a sus productos y servicios a bajos precios, pero de la mejor calidad posible. Esta organización busca colaborar a mejorar la calidad de vida de personas, como así mismo, de pequeñas y medianas. La empresa comercializa una variada gama de 4000 productos, que varían entre frutas y carnes frescas a productos altamente tecnológicos, además, cuenta con su propia marca de producción. El método que usan es que al momento de que las familias o empresas realicen sus compras, la colonia les da un descuento 5% para que así puedan comprar en mayor cantidad. Es por eso que la colonia ha mostrado una saludable tasa de crecimiento a través de su historia

También la empresa Walmart, que es la tercera mayor corporación pública del mundo, el precio de Wal-Mart se centra en los precios bajos. Wal-Mart dice que ofrece precios bajos en el Mercado todos los días. Esta es una ventaja competitiva que tiene con el resto del mercado. Es una ventaja sostenible y el precio representa a Wal-Mart. Esta empresa trata de ofrecer bajos precios ya que tiene una buena logística y tecnología, lo cual hace que se reduzcan sus costos de inventario y mantenimiento, usa la técnica de gestión de inventario cross docking, y por otro lado trata de manejar disciplinadamente los gastos en sus operaciones 3. ¿Qué empresas rivales parecen emplear una estrategia de diferenciación amplia? Las estrategias de diferenciación son atractivas cuando las necesidades y preferencias de los compradores son muy diversas para un producto estandarizado. Una empresa que pretenda tener éxito con la diferenciación debe estudiar las necesidades y conductas de los compradores con mucho cuidado para saber qué consideran importante, qué creen que tiene valor Sony Corporation (ソニー株式会社 Sonī Kabushiki Gaisha), comúnmente referida como Sony, es una empresa multinacional japonesa con sede en Tokio (Japón) y uno de los fabricantes más importantes a nivel mundial en electrónica de consumo: audio y vídeo, computación, fotografía, videojuegos, telefonía móvil, productos profesionales, etcétera. En 2019 Sony ocupó el puesto 116 en la lista Fortune Global 500, un escalafón de empresas de todo el mundo medidas por los ingresos. La ganancia operativa del conglomerado multinacional fue en dicho ejercicio de una también cifra récord de 894.200 millones de yenes (7.186 millones de euros), un 21,7 % interanual superior, mientras que sus ingresos por ventas crecieron un 1,4 % hasta 8,66 billones de yenes (69.640 millones de euros). Las ventas en la rama de videojuegos y servicios en línea de Sony fueron las que más crecieron el pasado ejercicio (que concluyó el 31 de marzo), un 19 % interanual, un aumento propiciado sobre todo por el aumento de ventas de software para PlayStation 4 (PS4) y en el número de suscriptores de su servicio de pago PlayStation Plus. Sony exportaba PlayStation Plus a $515 de sus almacenes en estados unidos. La compañía también destacada en sus resultados el buen rendimiento de su segmento de música que, si bien registró un aumento del 1 % en sus ventas ("principalmente por mayores ingresos de transmisiones en directo"), duplicó su beneficio operativo tras consolidar en sus resultados a la editora EMI Music Publishing, que compró en 2018. En 2020 la compaña unificó su filial Sony Europe con una nueva empresa subsidiaria domiciliada en Amsterdan, donde se traslado desde Londres con el fin de evitar los potenciales problemas tras la salida del Reino Unido de la Unión Europea (UE) Una estrategia dirigida que pretenda asegurar una ventaja competitiva con base en diferenciación es más atractiva conforme se cumplen las siguientes condiciones:

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Los líderes de la industria no consideran su presencia en el nicho crucial para su propio éxito; en cuyo caso, quienes empleen una estrategia dirigida a menudo evitan una batalla directa contra algunos de los rivales más grandes y fuertes de la industria.

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Es costoso o difícil que los competidores en muchos segmentos pongan en marcha sus capacidades para satisfacer las necesidades particulares de los compradores que constituyen el nicho de mercado objetivo y al mismo tiempo satisfacer las expectativas de sus clientes principales.

4. ¿Qué empresas rivales parecen emplear alguna clase de estrategia dirigida? Una estrategia dirigida genera una ventaja competitiva al conseguir menores costos que los rivales para atender a los clientes que constituyen el nicho de mercado deseado o al desarrollar una habilidad especializada para ofrecer a los compradores de un nicho un producto diferenciado que satisfaga sus necesidades mejor que las marcas rivales. El segmento objetivo, o nicho, puede definirse por su singularidad geográfica, por los requisitos especializados en el uso del producto o por los atributos especiales de la mercancía que atraigan sólo al nicho. Community Coffee, el minorista de café de especialidad más grande de Estados Unidos, es una empresa familiar que se centra en un nicho de mercado geográfico en el estado de Louisiana y algunas comunidades en el Golfo de México. Community tiene una participación de mercado de sólo 1.1% del mercado estadounidense de café, pero registró ventas por más de 100 millones de dólares y obtuvo 50% de participación del negocio de café en la región de 11 estados donde se distribuye. Estrategia de Vizio dirigida en costos bajos: Vizio, Inc., con sede en California, diseña televisiones de pantalla plana LCD y plasma de 20 a 55 pulgadas que se venden sólo en grandes supermercados de descuento, como Walmart, Sam’s Club, Costco Wholesale y Best Buy. La principal cuenta de Vizio llegó en 2003, cuando se acercó a Costco para ofrecerle televisiones de plasma de 46 pulgadas con un precio al mayoreo que representaba la mitad de su competidor más cercano. Antes de dos meses, Costco transportaba televisiones Vizio de pantalla plana a 320 de sus almacenes en Estados Unidos. En octubre de 2007, Vizio se acercó a Sam’s Club con una televisión LCD de 20 pulgadas que podía venderse al menudeo en menos de 350 dólares. El precio y sobre todo la diferenciación por su calidad del televisor de 20 pulgadas hizo que los compradores de Sam’s Club hicieran un pedido de 20 mil televisiones para entregarse en marzo de 2008. Para 2009, Vizio era ya el vendedor más grande de

televisiones HD de pantalla plana en Estados Unidos, con una participación de mercado de 21.6%. 5. ¿Qué empresas rivales parecen emplear una estrategia de empresa de mejores costos? Las estrategias de proveedores de mejores costos están a medio camino entre una ventaja de costos bajos y una ventaja de diferenciación, por una parte, y atraer a todo el mercado en su conjunto y un nicho pequeño de mercado. Las estrategias de mejores costos son un híbrido de estrategias de bajos costos y de diferenciación que pretenden ofrecer los atributos deseados de calidad/características/ desempeño/servicio mientras vencen a los rivales en el precio. Toyota Motor Company tiene una bien ganada reputación como un productor de bajo costo entre todos los fabricantes de vehículos automotrices del mundo. Eso a pesar del acento que pone en la calidad de sus productos, pues Toyota alcanzó el liderazgo en costos bajos tras desarrollar enormes habilidades en la administración de su cadena de suministro, capacidades en ensamblado con costos bajos y porque sus productos se posicionan en el rango bajo-medio del espectro de precios. 1. Diseñó un arreglo de características de alto rendimiento y atributos superiores en los modelos Lexus para que fueran comparables en desempeño, atractivo y lujo a otros fabricantes del segmento como Mercedes, BMW, Audi, Jaguar, Cadillac y Lincoln ante los ojos de compradores. 2. Transfirió sus capacidades en la fabricación de modelos de bajo costo a la fabricación de los modelos de alta calidad de los Lexus a costos menores que los demás fabricantes de autos de lujo. Las capacidades en la cadena de suministro y los conocimientos técnicos para el ensamblado a bajo 3. costo permitieron que Toyota les pudiera incorporar a los modelos Lexus un desempeño de alta tecnología y calidad superior a precios sustancialmente menores que los que Mercedes, BMW y otros fabricantes de autos de lujo no fueron capaces de hacer con los suyos. 4. Usaron costos relativamente menores de fabricación a los modelos comparables de Mercedes, BMW, Audi y Jaguar. Toyota creía que su ventaja en costos lograría que sus Lexus atractivamente equipados serían lo bastante baratos para que compradores conscientes del precio lo prefirieran a otros vehículos de lujo. 5. Establecieron una nueva red de distribuidores para los modelos Lexus totalmente separada de la de Toyota, dedicada a proveer un nivel de atención personalizada al cliente que no ha tenido igual en la industria. La estrategia de mejores costos de Toyota dio como resultado un crecimiento en las ventas de modelos Lexus, hoy en día, mayor a los 400 mil vehículos al año y estos

modelos son constantemente clasificados como los mejores en la reconocida encuesta de calidad de J. D. Power & Associates y los propietarios de Lexus gozan de un producto y atención al cliente de primerísimo nivel. 6. ¿Cuál es el plan de acción de su empresa para obtener una ventaja competitiva sustentable sobre las empresas rivales? Enliste al menos tres (de preferencia más) clases específicas de tipos de decisión en escenarios de decisión específicos que su empresa haya tomado o pretenda tomar para ganar esta clase de ventaja competitiva sobre los rivales. Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas competitivas. Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a los clientes, lograr menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia. La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva, cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:  Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor de bajo costo)  Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales (Estrategia de diferenciación)  Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

7. Explore el sitio web de BMW (www.bmw.com) y haga clic en el vínculo www.bmwgroup. com. Esta página ofrece una panorámica de las principales áreas funcionales de la empresa, como actividades de investigación y desarrollo, y de producción (vea los encabezados). En Investigación y Desarrollo, haga clic en Innovación & Tecnología y explore los vínculos en la barra lateral para ver los tipos de recursos y capacidades que sustentan el enfoque de innovación de BMW. Revise asimismo las declaraciones en Producción que se centran en la producción mundial de automóviles y la producción sustentable. ¿Cómo contribuyen los recursos, capacidades y actividades de BMW a su estrategia de diferenciación y a la posición única que logró ocupar en la industria? La teoría de los recursos y capacidades de la empresa surge en el seno de la dirección estratégica bajo la premisa fundamental de la existencia de heterogeneidad entre las empresas en lo que a dotación de recursos y capacidades se refiere. La marca BMW, donde en cada comunicación que desarrollan muestran siempre aspectos como la calidad de sus coches, la experiencia de conducir… y que recientemente ha lanzado una campaña cuyo slogan es «no vendemos humo» donde se tratan de desmarcar de toda la polémica de la emisión de gases que rodea a su competidora Volkswagen Una clara ventaja competitiva de esta marca es la continua a inversión a gran escala que realiza en i+D. Debido a esto han sido los primeros en su segmento en fabricar coches eléctricos. Esto ha sido un paso muy importante a la hora de reducir el consumo de emisiones de C02. Por otro lado, BMW en cuanto a diseño también ejerce una ventaja competitiva sobre sus principales competidores. Esto se debe a que han sido los primeros en implantar una diversidad de modelos. Claro ejemplo de ello ha sido el nuevo GLE coupe que ha sacado la marca Mercedes-Benz. Este modelo imita claramente el ya existente X6 de BMW.Una de las principales ventajas competitivas que tiene BMW en estos momentos tan duros económicamente ha sido la implantación de sistemas de financiación. Esto tiene como objetivo rebajar el efecto de la inflación. Con esto se aumentan las posibilidades de muchas personas en poder cumplir su sueño. Principalmente el de tener un coche premium, como lo es un BMW. Otra ventaja competitiva la adquiere a través de sus marcas afiliadas de gran prestigio que forman BMW GROUP. En ella se incluyen las prestigiosa Rolls Royce y Mini. Esto les da una fiabilidad extra a estas marcas al pertenecer a BMW GROUP. No se trata de una estrategia de reducción de precios. A BMW no le interesa bajar sus cotizaciones. “Los precios son justos y están basados en los beneficios y los servicios”, le dijo a Dinero.com Kay Segler, vicepresidente Mundial para los Mercados Importadores. El secreto de la planeación de BMW está entonces en tener una gama amplia de productos, con los que puede modificar su énfasis comercial si cambian las condiciones del entorno. Promueven más los modelos que más se ajusten a las necesidades del

momento. Por ejemplo, ahora, podrían impulsar más los vehículos más eficientes en consumo de gasolina o los más limpios. En BMW aceptan los choques y los cambios en el entorno como un hecho. “No asumimos la actitud de ‘esto no puede pasar’. Cambiamos lo que haya que modificar”, continúa Segler. La otra parte de su estrategia está en que su portafolio de productos anticipa las tendencias del mercado. El diseño y la ingeniería van delante de la industria. Se sienten muy orgullosos de que hace cinco años, por cuenta de un plan que llamaron “BMW dinámica eficiente”, ya habían puesto en el mercado motores que redujeron las emisiones y el consumo de energía Los BMW dentro de cinco años vendrán equipados con dirección eléctrica. Es un sistema que consume apenas 60 vatios en vez de los 400 vatios que utiliza una dirección hidráulica. La razón para la disminución está en que la dirección eléctrica solo se pone en funcionamiento cuando se toma una curva, mientras que la dirección hidráulica bombea el líquido permanentemente, incluso cuando el carro va en línea recta. También generalizarán el uso del sistema que apaga el motor de los carros con caja mecánica cuando espera en un semáforo o en un trancón. Esto les permite modificar su oferta rápidamente para ajustarse a las condiciones de la demanda y de la provisión de insumos. “Sentimos que debemos ofrecerle al mundo más que solo carros bonitos”, afirma Segler. Y en materia de estrategia corporativa y de diseño, BMW sin duda cumple esa intención.