“planificación Y Proyecto De Emprendimientos Gastronómicos” 2020

“Planificación y proyecto de emprendimientos gastronómicos” 2020 } 1

Programa asignatura: Planificación y proyecto de emprendimientos gastronómicos Año: 2020 Rev n°: 2 Carrera: Tecnicatura superior en gastronomía

INTRODUCCION Y ORIENTACION A LA CONFORMACION DE UN EMPRENDMIENTO GASTRONOMICOS La inserción de la asignatura “Planificación de un proyecto de emprendimientos gastronómicos” está inserta dentro del plan de estudio en el primer cuatrimestre del segundo año de la carrera de Técnico Superior en gastronomía. Las bases sobre la que se sustenta esta asignatura es la de viabilizar un proyecto personal del rubro gastronómico, es decir que es la instancia donde se aúnan y circunscriben todos los conocimientos teóricos y prácticos que se han ido adquiriendo a lo largo de la carrera y volcarlos en la conformación de una empresa gastronómica que sea competitiva en el mercado. Esta instancia es donde los alumnos tienen la primera aproximación al análisis de una organización gastronómica con lo cual representa el primer desafío de poder llevar a la práctica todos los conocimiento que fueron construyendo de forma paulatina y que en esta instancia se volcaran aplicando los mismos a la práctica a través de la conformación de una empresa gastronómica. A continuación se desarrollaran los aspectos fundamentales para que se pueda transitar y aprobar el cursado y defensa final de la presenta asignatura.

“PLANIFICACION Y PROYECTO DE EMPRENDIMIENTOS GASTRONOMICOS” La asignatura de “Planificación y proyecto de emprendimientos gastronómicos” tiene como fin el aunar todos los conocimientos previos adquiridos en las materias que conforman la carrera de Técnico Superior en Gastronomía y poder utilizarlos para realizar una selección de un negocio rentable, la conformación de diferentes estrategias comerciales para su difusión e inserción en el mercado al que apunta, la definición del personal que es estratégico contratar para llevar adelante este proyecto, la conformación de los detalles de producción y elaboración específicamente del negocio seleccionado y, por último, llegar a definir la cuantificación monetaria de lo que conlleva la inversión inicial del negocio seleccionado y las proyecciones de ventas y costos estimados para los próximos años. Por lo anterior es que se tendrá que manejar los conocimientos concernientes a todas aquellas materias ya cursadas a lo largo de la carrera siendo que durante el cursado no se prevee la inclusión de nuevos conocimientos teóricos, sino más bien el aunamiento de los conocimientos ya adquiridos y sumarle la visión sistémica y complementaria de los mismos; todos siempre avocados al proyecto de negocio elegido. Esta asignatura brinda la oportunidad de asomarse a la primera aproximación en campo de la realidad de una organización gastronómica, dentro de un determinado mercado competitivo lo que les permitirá a los cursantes tener una primera visión crítica de la realidad en la cual estará inserto en un futuro cercano. Por lo anterior es que la primera de las exigencias que se propone para la implementación de esta asignatura es la puesta en práctica de los saberes adquiridos a través de 2

las materias que componen la carrera, situación que ubicará al alumno en un estadío superior de reflexión y análisis para la comprensión de problemáticas inherentes a su futura profesión. Es fundamental para recorrer el camino de la presente asignatura de Proyectos de emprendimientos gastronómicos que el alumno se organice, ya que esta etapa conlleva un importante nivel de autogestión. Si bien se conforman a continuación lineamientos y elementos mínimos de conformación para cada entrega; así como al final material teórico-práctico de apoyo y ampliación de las temáticas abordadas y los encuentros presenciales en clase; este es un proceso gradual, paulatino que conlleva un alto nivel de trabajo personal que, de realizarse, permitirá efectivizar cada entrega en los tiempos previstos y con el mayor de los éxitos. Todos los encuentros diagramados en el cronograma de asignatura son teóricos-prácticos por lo cual los mismos se destinaran a aclarar cualquier aspecto a profundizar de la entrega abordada y llevar a la práctica los mismos al negocio que se ha elegido cada alumno.

OBJETIVO DE LA MATERIA El propósito de ésta asignatura es el de brindar las herramientas necesarias para que el alumno pueda plasmar en el trabajo final de la carrera, todos los conocimientos previos adquiridos durante su recorrido académico. Por esta razón el contenido del trabajo consiste en el diseño de un Proyecto Gastronómico que contemple el aspecto financiero, su viabilidad, la gestión gastronómica y de producción, aspectos nutricionales, legislación aplicable, diseño de imagen y organización integral de cocina. Esta instancia deberá ser acordada con el profesor de la cátedra.

PLAN DE TRABAJO DE LA CONFORMACION DEL PROYECTO DE EMPRENDIMIENTOS GASTRONOMICOS El primer tema a considerar es que la presente elaboración del proyecto será conformado y redactado teniendo una visión de ser un emprendedor que solicita financiamiento a alguna entidad financiera local (banco, áreas de desarrollo productivo del gobierno, etc.) con lo cual el mismo tendrá que seguir los lineamientos de formalidad, operatividad y credibilidad inherentes a una presentación similar en la práctica. El segundo aspecto a resaltar y sobre el que se tendrá que hacer hincapié es que todos los aspectos desarrollados en las entregas deben mantener una coherencia integra y viable con lo cual cada decisión acerca de cualquier estrategia a implementar en una determinada entrega repercute y determina el desarrollo de la subsiguiente. Para Ciclo lectivo 2020: En la presente edición (2020) se deberá desarrollar un protocolo al respecto del COVID19 . El protocolo debe incluir tanto adaptaciones, requerimientos y disposiciones necesarias para el funcionamiento del negocio gastronómico en tiempos de pandemia como modificación de instalaciones, estándares de distanciamiento etc. Así mismo se deberán incluir aspectos relacionados con la prestación del servicio y acciones de marketing tendientes a atraer e informar al cliente. El protocolo debe ser agregado a modo de anexo al trabajo y será considerado como una adaptación al desarrollo del negocio gastronómico propuesto.

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PRIMERA ENTREGA: “Elección del proyecto sobre la base de la demanda del mercado y la innovación del producto-servicio”   

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Determinar el tipo de negocio gastronómico que se piensa viabilizar a lo largo de la cursada: determinación de los productos principales a ofrecer Fundamentación de la elección del proyecto desde los aspectos de necesidad/deseo de la demanda a cubrir y la innovación del mismo Plan de inversión: Fundamentar el origen de los recursos económicos financieros a utilizar (venta de vehículo, solicitud crédito bancario, etc.) – El monto de la inversión será asignado por el docente de acuerdo a las características de cada proyecto.. Análisis del mercado: Definición del target al que se apunta a captar - análisis de la demanda (actual –potencial) – determinación del target – segmentación del mercado – análisis de los competidores directos e indirectos Macro y micro ubicación: fundamentación desde perfil de la demanda y disponibilidad en el mercado.

Esta entrega es fundamental para continuar con el desarrollo del resto de las etapas, por lo cual se necesita su aprobación para seguir adelante. Material de apoyo teórico:  Manual de gestión empresarial de 1º año de tecnicatura  Material teórico-práctico de la presente cursada de Proyecto de emprendimientos gastronómicos

SEGUNDA ENTREGA: “Gestión de Comercialización y Gestión de Recursos Humanos” Gestión de comercialización:  Definición del negocio y de los productos gastronómicos: Distinción de los Niveles de productos.  Análisis situacional: FODA.  Determinación de plan de negocio: Definición Visión – Misión - Valores que van a regir mi empresa - Determinar 3 objetivos minimos y 3 estrategias que se propone implementar para alcanzar dichos objetivos 

Determinación de las estrategias de marketing que permitan difundir el negocio y captar la demanda seleccionada (“Branding”): Marca – ambientación (área salón y área producción) – redes sociales – folletos – tarjeterías – revistas o periódicos locales, y demás estrategias que se consideren pertinente al proyecto.

Material de apoyo teórico:  Manual de Diseño de negocios de 2º año de tecnicatura  Manual de marketing de 2º año de tecnicatura 4

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Material teórico-práctico de la presente cursada de Proyecto de emprendimientos gastronómicos

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Gestión de Recursos Humanos:       

Conformación del Organigrama estimado de la empresa que me permita llevar adelante las prestaciones de servicios definidas. Determinación de las competencias requeridas para el personal que desempeñe cada puesto de trabajo: diseños de puestos de trabajo Determinación de las estrategias de reclutamiento y selección que se pretende implementar para difundir las vacantes de los puestos de trabajo y atraer al personal competente para cada puesto Estrategias de Mantenimiento de personal: Salarios – Incentivos – Beneficios a brindar por parte de la empresa tendiente a retener al personal competitivo para cada puesto Estrategias de desarrollo de personal: plan de capacitaciones a implementar. Cronograma operativo del personal. Estrategias de control de personal: aspectos a evaluar y estrategias de evaluación de desempeño a aplicar

Material de apoyo teórico:  Manual de RRHH de 1º año de tecnicatura  Manual de derecho de 1º año de tecnicatura  Material teórico-práctico de la presente cursada de Proyecto de emprendimientos gastronómicos

TERCERA ENTREGA: “Gestión de producción”

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Construcción del menú (cada menú debe tener mínimo 1 opción vegetariana , 1 vegana y 1 para celíacos) y descripción de la estructura de la carta: fundamentación Determinación de Estandarización de recetas: costeos de las mismas Mencionar y justificar estrategias de montaje de platos. Estrategias de compras y selección de proveedores: Listado de proveedores tentativos Sistema de producción: Plano de la cocina - Indicar flujo. Desarrollo de inventarios de materia prima Recetón y de equipamiento de Cocina. Modelo de ficha de Control de stock

Material de apoyo teórico:  Manual de costos 2 año  Manual de Diseño de negocios 2º año  Manual de servicio de mesa, bebidas en la gastronomía y eventos.  Material teórico-práctico de la presente cursada de Proyecto de emprendimientos gastronómicos

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Cuarta Entrega: “Gestión económico-financiera”      

Cuadro de Presupuesto de Inversión inicial para poder abrir el negocio Cuadro de Presupuesto Operativo: ventas por producto y totales – costos variables y fijos – ganancias brutas – ganancias netas. Determinación de las ventas mínimas: Punto de equilibrio del negocio Determinar el factor de absorción. Determinar cuadro de precios de venta. VAN – TIR

Material de apoyo teórico:  Manual de gestión empresarial.  Material teórico-práctico de la presente cursada de Proyecto de emprendimientos gastronómicos

DETALLE DEL PLAN DE TRABAJO A INCLUIR EN CADA ETAPA El presente Plan de trabajo detalla los aspectos mínimos que se tendrán que poder desarrollar y contestar al momento de conformar la entrega de cada etapa. Estos aspectos son requisitos mínimos y excluyentes que se deberán poder cumplimentar para alcanzar los requisitos propuestos por cada etapa del Proyecto. Siendo que estos no son los únicos aspectos a incluir ya que se puede sumar todo lo que se considere pertinente como futuro profesional y que te permita llegar a un análisis enriquecido de la organización que se está evaluando. Plan de Practicas de cada etapa: Primera Entrega:

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“Elección del proyecto sobre la base de la demanda del mercado y la innovación del producto-servicio”

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Determinar el tipo de negocio gastronómico con el que se trabajará a lo largo del resto de las entregas: definir el/los producto/s y servicio/ principal/es que se piensan ofrecer. Determinar qué necesidad y/o deseo se pretende satisfacer con el mismo y que actualmente se encuentra insatisfecha o parcialmente satisfecha que justifique la conformación de dicho negocio en el mercado que seleccionó. Definición del target al que se apunta a captar, incluyendo estimación inicial de la caracterización del mismo (características sociodemográficas, económicas, grupo familiar, perfil actitudinal, etc.). Este aspecto se ampliará y profundizara en la 2da entrega. El negocio y/o producto debe ser innovador en el mercado, es decir que debe ser NUEVO en cuanto a algún aspecto de elaboración, servicio, o demás aspectos que lo conformen ya que la innovación es uno de los pilares fundamentales para que un productos y/o servicio pueda ser absorbido por el mercado-meta. También la fundamentación de la elección del negocio se podrá basar 6

teniendo en consideración los siguientes aspectos: interés y gusto personal por determinado producto/servicio, experiencia en el rubro, conocimiento previo de determinada línea de negocio, y demás aspectos que se consideren fortalezas iniciales, siendo que los mismos son complementarios a los básicos de innovación y necesidades/deseos no cubiertos en el mercado, que nunca podrán ser suplidos por los anteriores.  Determinación del Plan de inversión inicial: Definir cuál es el monto ESTIMATIVO e INICIAL que se necesita para poder encarar la conformación del negocio. Este monto se ira modificando y actualizando a medida que se vaya viabilizando el proyecto pero se necesita tener un monto inicial de inversión estimado  Se deberán presentar por lo menos 2 (dos) formas en que se prevé responder a la inversión inicial, es decir si se cuenta con un vehículo para vender, una línea crediticia a la que se pueda acceder, etc. En este punto se tendrá en cuenta un monto de inversión mínima y un monto de inversión máximo, que será asignado por el docente y dependerá de cada propuesta que se presente se desarrollara la fundamentación del COSTO DE OPORTUNIDAD que se está desestimando al decidir invertir ese monto en el negocio.  Determinar la micro localización exacta (calle, barrio, local, ciudad, etc.) donde se piensa implementar dicho negocio; como así también la macrolocalizacion (particularidades de la localidad, ciudad, etc.) que sea importante destacar y que justifiquen el armado de un negocio en la misma, como por ej.: actividad económico-productiva que tiene la ciudad, perfil de demanda que atrae, etc. La ubicación deber estar disponible o contar con alternativas viables de implementación Fundamentación de la elección del proyecto desde los aspectos de necesidad/deseo de la demanda a cubrir y la innovación del mismo Análisis externo del mercado:  Análisis cuantitativo y cualitativo de la demanda (actual –potencial): determinar aproximadamente la cantidad de la demanda a la que se pretende llegar a atraer y como son los perfiles de demanda concretamente que quiero atraer (características sociodemográficas, grupos familiares, procedencia, nivel de cultura gastronómica que detentan, espacio temporal de captación de los mismos, perfil actitudinal que presentan, si pertenecen a alguna “tribu” particular (ej. Amantes del vino, veganos, recreacionistas de actividades culturales, runners, etc.) – determinar concretamente y/o ampliar el target que se planteó en la 1era entrega.  Análisis cuantitativo y cualitativo de los competidores directos e indirectos del mercado en el que me voy a insertar: Se deberá determinar con que cantidad compito al iniciar mi proyecto y a nivel cualitativo deberá poder responder las siguientes preguntas de los mismos: Quienes son los competidores? Quienes no?, Quienes podrían ser los posibles competidores?, Cuales son los principales factores que determinan el éxito de mis competidores?, Qué caract. críticas distingue a cada competidor? (Amplitud del local (medidas), Capacidad de mesas y sillas, Cantidad de clientes y rotación, Presentación del salón, Calidad de mesas y sillas, Música, TV, pantalla gigante, Presentación del personal, Eficiencia del personal, Cortesía del personal, Calidad de las mercaderías, Abundancia de las porciones, Higiene y limpieza, y demás aspectos que se considere pertinente), A qué segmento se dirige?, Segunda Entrega:  Distinción de los Niveles de productos: producto principal, producto auxiliar y producto complementario ( PRODUCTO AUMENTADO) “Gestión de  ¿Qué variables del entorno le influyen en mayor medida a la organización? Comercialización y (económico, mercado laboral, demanda, competencias, recursos con los que se Gestión

de

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Recursos Humanos”

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abastece, proveedores, etc.) - ¿En qué medida y como lo influye cada variable? ¿En qué tipo de entorno está inserta la organización? Con los aspectos anteriormente recabados conformar un FODA inicial del negocio a conformar y en función de la matriz que se conforme redactar una pequeña conclusión acerca de los aspectos que ud. considera que se debe hacer más hincapié para el éxito del proyecto. Determinación de plan de negocio: ¿Cuál es el la Misión que tengo hoy en día o con la que quiero empezar mi negocio? – Que Visión a futuro persigo? Determinar un Objetivo como mínimo por cada aspecto a desarrollar(3 en total)(comercialización – recursos humanos – económico financiero) para un futuro cercano (1 a 2 años como máximo) - ¿Qué tipo de cultura prevalece en toda la organización?(Tener en cuenta que la definición de los objetivos tiene que ser: específicos, medibles, viables, realistas y acotados en el tiempo: Técnica de SMART) – 3 estrategias minimas a plantearse para poder alcanzar esos objetivos.

Plan de Marketing:  Conformación de una Marca competitiva (isologotipo): fundamentación del mismo (letra, figura relevante, paleta cromática, etc.) desde la demanda a captar – replique e implementación del mismo en los diferentes aspectos relevantes del negocio: packaging, carta, etc.  Ambientación del negocio: en el área salón  Diseño de un plan de difusión que involucre canales de difusión masivos, redes sociales y papelería según lo requiera el perfil de demanda a captar. Redes sociales: armado de una página, armado de carpetas de fotos de difusión, definición de horarios y tipos de publicaciones, etc. – Canales masivos de difusión: diarios, gigantografias, etc.: diseño del aviso, periodicidad de publicación, publico destinatario del medio de difusión –

Tercera Entrega:

Plan de Recursos Humanos: • Conformación del Organigrama: puestos claves y la relación entre los mismos. • Conformación de los diseños de cada puesto de trabajo definiendo de cada uno: tareas a realizar, responsabilidades, competencias necesarias para desempeñar el puesto • Estrategias de reclutamiento y selección: en función de los puestos a cubrir definir: fuentes de reclutamiento (institutos gastronómicos, mis competidores, estudiantes, etc.) y el canal de difusión: páginas de internes (computrabajo, etc.), diarios de la zona, pasantía en instituciones educativas, etc. con los que se pretende atraer al personal competente para cada puesto. • Estrategias de Mantenimiento de personal: determinar las políticas salarios que se pretender aplicar, los planes de incentivos a conformar con el personal para mejorar la calidad del servicio a brindar y que beneficios a brindar por parte de la empresa tendiente a retener al personal competitivo para cada puesto • Plan de capacitaciones a implementar en la empresa: temática, cantidad de horas por mes o año, horarios de dictado, etc. • Cronograma operativo del personal. • Estrategias de control de personal: aspectos a evaluar y estrategias de evaluación de desempeño a aplicar  Construcción del menú y descripción de la estructura de la carta: detalle tipos 8

“Gestión producción”

de

      Cuarta Entrega:

“Gestión económicofinanciera”

platos y amplitud de cada línea de producto a ofrecer – tiempos y periodicidad de recambio – presentación de una carta tipo teniendo en cuenta: tamaño, paleta cromática del negocio, materia prima de armado para preservar durabilidad e higiene, etc. Determinación de Estandarización de recetas: costeos de las mismas Mencionar y justificar estrategias de montaje de platos: sacar fotos tentativas de los mismos. Estrategias de compras y selección de proveedores: Listado de proveedores tentativos Plano de la cocina - Indicar flujo. Desarrollo de inventarios de materia prima Recetón y de equipamiento de Cocina. Modelo de ficha de Control de stock

• Cuadro de Presupuesto de Inversión inicial • Cuadro de Presupuesto Operativo: ventas por producto y totales – costos variables y fijos – ganancias brutas – ganancias netas. • Determinación de las ventas mínimas: Punto de equilibrio del negocio - Determinar el factor de absorción. • VAN – TIR  Conclusión final del proyecto que incluya: aspectos más relevantes a tener en cuenta para el éxito del proyecto, fortalezas del mismo, grandes amenazas, decisión final de inversión o no del mismo.

REQUISITOS DE FORMATO Y PRESENTACION DEL PROYECTO • Cada entrega del proyecto final, así como la entrega final del mismo, se realizará en formato escrito, encarpetadas, hojas numeradas, doble faz y con portada de presentación  Portada: Es la cara del trabajo. Los datos que debe contener son los siguientes:  Establecimiento educativo  Carrera, Materia  Título del proyecto  Ciudad, provincia, fecha  Nombre del alumno – DNI- Legajo  Profesor  Desarrollo: Se considera el cuerpo del trabajo práctico. Se desarrollan los lineamientos que plantea el trabajo práctico en sí que cuenta con:  Índice  Presentación  Desarrollo del trabajo – 4 entregas  Conclusión  Bibliografía  Anexos  La tesina deberá tener una extensión mínima de 40 páginas y un máximo de 100 páginas – Doble faz.  Para la redacción tener en cuenta: tiempo presente, 3º persona. Los textos deben estar justificados, con sangría y destacando los títulos y subtítulos con negrita.  Cuidar la ortografía.  Las entregas deben presentarse en carpetas, hojas no foliadas.  La tipografía debe ser “sin serif” estilo Arial, Verdana, Century Gothic o similar, tamaño 12 para los títulos y subtítulos, y tamaño 11 para el desarrollo. 9

 Las impresiones serán en Hojas A4 con el siguiente formato: Margen izquierdo 3,5 cm; derecho 2,5 cm.- margen sup 2 cm – margen inferior 2 cm – Interlineado: simple  Corpus encarpetado y/o anillado con tapa transparente y contratapa opaca  Las páginas deben estar numeradas.  No se permitirán desarrollo de conceptos teóricos vertidos en las diferentes materias de la tecnicatura, solo la aplicación de los mismos al presente proyecto.  Como todo trabajo de nivel terciario deberá estar expresado en un lenguaje acorde, tal cual lo analizado en esta materia.  Toda adición de gráficos deberá ser pertinente al proyecto a desarrollar, debiendo ser necesaria su evaluación por lo cual se hace necesaria su inserción al mismo.  Los anexos no deberán superar las 10 páginas.  Se recomienda que el alumno desarrolle a través de todo el proceso de producción del proyecto una mirada crítica para con el mismo, la cual le permita conformar un proceso de exclusión de los aspectos no fundamentales que no es necesario que estén presentes en el mismo; eliminando los aspectos anecdóticos o superfluos que, si bien pueden ser pertinentes, no hacen a la fundamentación del presente trabajo. IMPORTANTE! La presentación de cualquier dato recabado de otra tesis o trabajo copiado mediante cualquier medio deberá llevar especificada la fuente de dicho dato, en caso de que se detecten copias de datos sin que se especifique la fuente donde se lo recabó será considerado plagio de autor; lo cual habilitará a la reprobación de la misma de forma automática. Cualquier salvedad a los ítems anteriormente especificados deberá ser consensuada con el profesor a cargo de la cátedra.

CRONOGRAMA DE CLASES Y ENTREGAS Clase nº

Grupo Miércoles

Fechas de entregas

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13/05

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20/05 27/05 03/06

Presentación de la asignatura – lineamientos generales Ideas innovadoras del proyecto - Análisis de las necesidades del mercado Analisis de mercado: demanda - competidores

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10/06

6 8

17/06 24/06 01/07

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08/07

10 12

15/07 22/07 29/07

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05/08

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12/08

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Plan de inversión inicial 1º entrega FODA Devolución 1er entrega Plan de Negocio Estrategias de Marketing Estrategias de recursos humanos 2º entrega Estrategias de producción: estandarización de recetas Devolución 2da entrega Menú - carta Ambientación – diseño de cocina Estrategias de compra – proveedores – control de stock 3º entrega Proyección de ventas Devolución 3er entrega Presupuesto operativo Presupuesto inversión

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19/08 26/08

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02/09

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09/09

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TIR – VAN – Conclusión final Revisión final Entrega de la 4º Taller “Defensa oral del proyecto final: estrategias de exposiciones asertivas para proyectos de inversión” Devolución de la 4º entrega Taller de Presentación Final de la tesina (Profesor Cristian Figueras)obligatorio para los alumnos. Entrega final del proyecto (en la escuela hasta la hora de cierre de la misma)

REQUISITOS DE EVALUACION Y APROBACION Regularidad de cursado: La regularidad del cursado se obtiene cumpliendo todos los siguientes requisitos de forma conjunta:  el 80% de la asistencia a los encuentros - se puede tener hasta 4 faltas justificadas solamente)  Como mínimo de 3 entregas programadas, con una nota mínima de 6. - La entrega número 4, no puede ser desaprobada.  Entrega del 90 % de los Trabajos Prácticos requeridos por el docente en clase (13/15 TP) Si el alumno no cumple con alguno de estos requisitos pierde la regularidad de la materia. La asignatura no puede rendirse libre por lo cual el alumno deberá recursar la misma sin excepción. Evaluación de cada entrega escrita:  En cada entrega el docente evaluara tanto cuestiones de contenidos mínimos requeridos como cuestiones de presentación de las mismas.  Las correcciones de cada entrega se realizaran en el encuentro subsiguiente al que se realizó la entrega, la devolución será de forma personal con los alumnos.  Cada entrega se realizara en el horario del encuentro prefijado en el cronograma informado.  Cada entrega se realizara bajo las pautas detalladas en las cuestiones de formato definidas en el presente lineamiento Evaluación de la defensa oral final:  Una vez que el alumno tenga aprobada la regularidad del proyecto de inversión se deberá presentar a una defensa oral del mismo en la mesa siguiente a la última entrega u otra mesa que el alumno decida.  El alumno regular deberá presentar 20 días antes de la fecha acordada para la fecha del final oral dos copias de la tesina (formato papel y formato digital) para su análisis por el profesor, en fecha prefijada por depto. de alumno.  Únicamente se puede rendir la tesina teniendo la regularidad de la materia y la aprobación de todas las materias de la carrera, puede deber el cursado de pasantías. En cuanto a esta defensa te propone los siguientes aspectos a considerar: Contar con una herramienta de apoyo visual que amplíe la retórica expuesta, recordar insertar en el discurso los aspectos importantes y relevantes del análisis, dejando para ampliar los aspectos pertinentes pero no fundamentales, Incorporar vocabulario técnico.

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CONSIDERACIONES GENERALES DEL CURSADO •

La tesina podrá ser individual o en grupo de hasta dos personas. Cada grupo o alumno debe respetar las fechas y horarios de entrega del proyecto  El alumno tiene la posibilidad de realizar 4 entregas a lo largo de la cursada las cuales serán corregidas por el docente en los tiempos prefijados, no pudiendo remitir al docente en otros tiempos y espacio el proyecto para su revisión por lo cual deberá aprovechar las instancias de consultas para revisar las correcciones. 

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MATERIAL BIBLIOGRAFICO

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PRIMERA ENTREGA:

“Elección

del proyecto sobre la base de la demanda del mercado y la innovación del producto-servicio”

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IDEAS INNOVADORAS DE NEGOCIOS EMPRENDEDORES - (Fragmento de “La Guía del emprendedor” – H. Herrera y D. Brown) Donde quiera que usted mire se encontrará con personas y organizaciones que parecieran ir «a media máquina», que no logran sus objetivos aún cuando han puesto todas sus energías disponibles en ello. Puede que incluso sea su propio caso. Usted ha puesto todo su empeño y ha dejado lo mejor de sí para alcanzar sus metas, para avanzar en su carrera profesional o sacar adelante su proyecto y sin embargo, el único resultado es la decepción, frustración o inconformidad. ¡Es en ese contexto en donde aparece la idea de construirnos nuevamente! Tal vez sea hora de detenerse por un momento… respirar profundo y… meditar acerca de nuevos caminos, de buscar nuevas formas de ser y de hacer. … Es aquí donde se apela a la creatividad y la innovación, palabras que están siempre presentes cuando hablamos de cumplir objetivos, aprovechar mejor los recursos o encontrar oportunidades. Las palabras creatividad y la innovación las encontramos presentes en cada discurso sobre el desarrollo y crecimiento de un país, de una organización o de las personas, pues se reconocen como vía fundamental para lo que llamamos «salir adelante» o «tener éxito». Sin embargo, en nuestra vida cotidiana, estamos tan poco familiarizados con la esencia y aplicación de estos conceptos que en la práctica, ese intento de «salir adelante» o ser más eficiente se reduce nuevamente a tratar de hacer, ahora con más empeño, aquello que ya se hace de determinada manera…. a concentrarse y esforzarse más sobre algo que no está dando los resultados que se buscan. …es decir que día a día repetimos los fracasos del pasado…pensando que tal vez, y solo tal vez, algún día nos irá bien…. Y PORQUE NOS IRIA BIEN CON UN MODELO CON EL QUE YA NOS FUE MAL ¡?!?!? De hecho, mayor esfuerzo, mayor energía, más recursos para lograr que las cosas sucedan como queremos, no son precisamente señales de creatividad. La verdadera creatividad nos hace más simple el camino hacia nuestro desarrollo y nos acerca a nuestros objetivos con el menor desgaste posible. ¡¡¡De lo que estamos hablando aquí, utilizando palabras como objetivos, propósitos o éxito, no es otra cosa que de autorrealización!!! La autorrealización implica desarrollar nuestras capacidades y utilizar nuestras energías internas más poderosas para alcanzar lo que nos proponemos… La autorrealización es tan imperiosa para el espíritu del emprendedor como lo son los alimentos para nuestro cuerpo. Esto implica por tanto conocernos, asumir que podemos pensar por nosotros mismos, confiar y comprometernos con nuestras propias ideas y respetar la de los demás. Cuando la emprendedora crece en autoestima venciendo la pereza y el miedo, nace el ser humano transgresor con nuevas respuestas y resultados excepcionales. 15

Sin embargo, el «ser diferente» tiene una profundidad mucho mayor. La diferenciación está relacionada con nuestra individualidad, con el desarrollo de nuestras capacidades y con el aprovechamiento de nuestras energías internas. Es común observar que, cuando buscamos construir el camino a nuestros sueños no tomamos en cuenta aquellas cosas que nos hacen únicos, aquellas fuerzas naturales que nos son propias y que podrían allanarnos ese camino. Esto tiene que ver con una regla no escrita que nos llama a renunciar a todas aquellas cosas que nos hacen diferentes de los demás y a intentar asemejarnos a los modelos que nos imponen nuestra cultura y nuestra educación. Ese mandamiento tácito nos empuja a mantenernos dentro de los promedios, pues el sobresalir en algún ámbito, el ser la excepción a la regla puede significarnos ser socialmente castigados. Sin embargo…todos aquellos a quienes podemos llamar excepcionales, son personas y organizaciones que fueron capaces de transgredir los modelos o moldes en su campo.

Esos ejemplos nos alientan a pensar que:  El verdadero castigo de no descubrir y asumir nuestra naturaleza individual es permanecer en la uniformidad.  Lo que usted lee en estas páginas, en esta oportunidad, está centrado en la persona y en la necesidad de desarrollar un proyectos personal Desde esa perspectiva es que ahora analizamos uno de aquellos modelos ineficientes con los que cotidianamente tratamos de construir nuestras vidas y que diariamente lleva a más y más personas hacia la decepción. EL MODELO DE COMPETIR Nos referimos al modelo basado en competir, tremendamente difundido en nuestra cultura y que aplicado al desarrollo humano está causando estragos en nuestro bienestar y el de nuestras familias. Creemos necesario conocer y darnos cuenta que existen otras maneras de superarnos en lo personal y lo profesional. Por ello, nuestra propuesta es la «diferenciación». El mensaje que hemos querido transmitir es que usted puede salir del promedio cuando se atreve a transgredir aquellos moldes que no nos entregan los frutos que esperamos o necesitamos. Modelos que nos demandan demasiados sacrificios para lograr los objetivos que nos hemos propuesto o que funcionan consumiendo recursos en forma excesiva. Ese tipo de moldes son los que definitivamente debemos superar y transgredir a través de:  nuevas propuestas  nuevas formas de hacer  y de ser. 16

Pensar y actuar desde el esquema de competencia nos induce a compararnos casi obsesivamente con otros. Cuando deje de competir comenzará a centrarse en aquellas cosas que hace bien y que lo diferencian del resto ¡!!!. ROMPIENDO LOS MOLDES Para romper un molde, primero es necesario saber cómo se genera y cómo funciona éste. Cómo nos afecta y por qué, cuando deja de ser eficiente, y porqué no logramos erradicarlo o superarlo tan fácilmente. En el mundo de los negocios, uno de los moldes más comúnmente aceptados es el de competir. En este caso, si usamos, como sucede en realidad, la metáfora «los negocios son una competencia», todo nuestro pensamiento y acción se verá influenciado por esa frase. Así, las palabras competidores, contrincantes, ganadores, perdedores inundan nuestro vocabulario. Yendo más allá aún, se activan otro tipo de metáforas un poco más lejanas a lo deportivo, pero que igualmente están relacionadas con el concepto de ganar posiciones a costa de otros, Nos referimos a la guerra. Aquí, las palabras ya son más fuertes aún: armas, sobrevivencia del más fuerte, ataque del competidor y una larga serie de conceptos con los cuales expresamos nuestras ideas en el ámbito de los negocios. Hoy en día, vemos cómo el rendimiento escolar de niños y jóvenes, las obras artísticas, los avances de la ciencia son sólo algunos de los ámbitos del quehacer humano que han sido influidos fuertemente por el marco de pensamiento competitivo. Sin embargo, si uno sigue este esquema podemos darnos cuenta que en el contexto desde donde ha sido extraída esta metáfora, el deporte y la guerra, el modelo de competitividad sirve y acomoda sólo a algunos pocos. En los deportes, pero especialmente en la guerra, el logro de objetivos sigue estando del lado de quien es más fuerte y sólo algunos que se han atrevido a desafiar a un oponente con argumentos distintos a la fuerza han conseguido sus propósitos al enfrentarse en una contienda.

Pensar y actuar desde el esquema de competencia nos induce a replicar modelos, a compararnos casi obsesivamente con otros, nos lleva a centrarnos en nuestras debilidades. No en las debilidades que impiden nuestro desarrollo sino las debilidades que se originan en función de aquello que otros hacen mejor que nosotros. De esta forma, nos pasamos el tiempo trabajando para superar esas supuestas debilidades y, en los peores casos, incluso tratando de ocultarlas. Todo eso nos hace olvidar o no tomar conciencia de nuestras verdaderas fortalezas y no ver en ellas todo el potencial de desarrollo que nos ofrecen

No es de extrañar entonces, que como resultado de vivir en función de la competencia veamos un mundo plano y gris, donde todos tratan de parecerse o intentar superar a otro. 17

De pronto pareciera que todo el mundo marcha día a día en una rutina incuestionable, todos trabajando para parecerse a alguien o algo. Tampoco es de extrañar, que cuando todos tratan de hacer lo mismo y llegar al mismo punto, el resultado de ello sea un «promedio», donde los que realmente logran destacarse son a quienes el modelo les acomoda. Es decir, en un modelo donde la metáfora es la guerra, el que saldrá vencedor es el más matón ya que el molde le acomoda. Dice el escritor Joel Baker, que un modelo es posible cambiarlo sólo cuando aparece otro que demuestra mejores resultados y eso es lo que intentamos plantear.

¡ Nuestra palabra clave es DIFERENTE ¡

Es bastante difícil liberarse de un marco de pensamiento, y el «competir» está tan arraigado en nosotros que nos parece que lo llevamos en nuestros genes. Sentimos que nuestro instinto nos empuja hacia ello o que estamos de alguna forma programados para pensar y actuar de esa manera. Cuando usted deje de competir, incluso a nivel subconsciente, comenzará a centrarse en aquellas cosas que le hacen único, se sentirá liberado para explorar por nuevos caminos, para cuestionar todo lo que conoce y formular nuevas respuestas, porque al final sus reales fortalezas están en aquellas cosas que lo hacen diferente a todos los demás. Cuando nuestro desarrollo se basa en competir… Nuestro potencial se estanca… Un niño no aprende a caminar por competir con otros. Su desarrollo natural tiene que ver con otros factores, muy alejados de la competitividad. El niño camina, crece y aprende porque naturalmente tiene la capacidad de hacerlo y cuando existe una capacidad ésta nos exige ser utilizada y ejercitada, convirtiéndose así en una necesidad que nos presiona hacia el desarrollo. El ojo necesita ver, si no lo hace enferma. El talento artístico presiona por fluir libremente. La inteligencia nos apremia para ser utilizada. La capacidad muscular nos pide que se le ejercite. Alguien que piense que el desarrollo llega sólo comparándose y compitiendo con otros, no hace más que dar la espalda a sus propias capacidades y a todo aquello que lo hace único. Por eso, creemos que es necesario poner en nuestras mentes esa nueva palabra clave: diferente. 18

Construir con ella nuevas proyectos que alienten nuestros pensamientos y nuestras acciones y que nos infundan valor para llegar más allá de donde hemos llegado. En definitiva, para dejar de temer a nuestro propio desarrollo e ir confiadamente tras de él. De esta forma, incluso al persistir otro conjunto de palabras asociadas a la «competencia», éstas toman un nuevo valor. Palabras como objetivos, metas o logros ya no estarán en función de la simple comparación con otros o de ganar la partida a un oponente. Estarán presentes en función del desarrollo de nuestras propias capacidades y de nuestra propia autorrealización. Buscaremos creativamente las formas de no competir, ni enfrentarnos porque la competencia desgasta y obliga a renunciar a nuestras individualidades, pues el foco de atención no está en nuestro desarrollo sino en el ganar. Buscaremos ser mejores no en relación a un promedio estadístico, sino en relación a nosotros mismos. A quienes somos ahora, en comparación a quienes fuimos en el pasado y a quienes podemos llegar a ser en el futuro.

«Diferente» es un llamado a descubrirse, a observar primero hacia dentro en vez de perder la mirada en todo aquello que no somos y no llegaremos a ser.

Es posible autorrealizarnos a partir de tomar conciencia de aquello que nos hace diferentes, de aquello que nos convierte en únicos, pues es allí donde están nuestras fortalezas, donde duermen muchas veces nuestros potenciales de hacer de nuestras vidas algo realmente apasionante. LAS COMBINACIONES Diferente, distinto y único también son palabras clave de la naturaleza y ella lo logra de la manera más bella posible... Combinando. Nosotros mismos somos el producto de la combinación de características de nuestros padres. Gracias a la combinación genética no existe una persona exactamente igual a la otra. El concepto de ser diferente nos preocupa cuando vemos los resultados. Cuando vemos a tantos emprendedores y profesionales tratando de replicar moldes obsoletos, comparándose con aquellas personas o instituciones que piensan que han sido exitosas. Centrando su atención en lo que ellos han obtenido y no en el camino y las formas de cómo lo obtuvieron y como consecuencia de ello, no logran sus propios propósitos. Nos preocupa aún más cuando vemos a millones de jóvenes, a nuestros propios hijos, saliendo de las universidades con sus títulos profesionales bajo el brazo, llenos de sueños y esperanzas, tan sólo para atestar las oficinas con solicitudes de empleo. En este escenario sí se puede ver una competencia descarnada donde sólo ganan los más fuertes, donde las oportunidades son de aquellos que más se parezcan al modelo predeterminado. Somos cientos de miles las personas formadas de la misma manera, con conocimientos más o menos parecidos, para llenar las mismas vacantes y terminar cumpliendo las mismas funciones. 19

Este exceso de similitud, ese afán por promediarnos en todo nos está convirtiendo en personas sin sello propio, sin individualidad y fácilmente reemplazables. Los modelos parten de la base que sus fundamentos sirven a todos por igual y eso en la realidad ha resultado ser fatal. Un médico sabe que ante dos personas con los mismos síntomas de una enfermedad, lo más probable es que deba prescribir dos tratamientos distintos. Él sabe que lo que funciona para una persona, tal vez no funcione para otra y por ello investiga las características individuales de cada paciente antes de actuar. Si para un grupo, se intentara prescribir exactamente lo mismo sin tomar en cuenta los factores de diferencia, lo más probable es que una parte de éste responda muy bien al tratamiento. Sin embargo, para un número no menor de integrantes de ese grupo, el remedio terminaría siendo peor que la enfermedad. Pero ¿qué pasa en el caso de los educadores, de los líderes, de los empresarios, o de todo aquel que trabaje con grupos de personas? Piense por un momento en la cantidad de fracasos escolares, en los miles de profesionales que no han podido ejercer nunca aquella profesión que estudiaron, en los emprendedores que, tal vez con excelentes ideas y mucha pasión trataron de sacar adelante un proyecto y por algún motivo terminaron por abandonarlo. Si intenta buscar una respuesta para esas situaciones, tal vez llegue a la misma conclusión que nosotros, el factor más importante es la aplicación de un único modelo para un gran número de personas. Un modelo centrado en la imitación, la comparación y la «superación» de debilidades frente a un ideal o a un supuesto competidor. Si sólo una pequeña parte de las personas logra sus objetivos, mientras que la gran mayoría siente que ha fracasado en sus propósitos, estamos convencidos que no es por una ley de la vida, sino porque sencillamente el modelo de desarrollo basado en competir está obsoleto.

Por ello pensamos que las nuevas respuestas están en la IDENTIFICACIÓN DE AQUELLOS FACTORES QUE NOS HACEN ÚNICOS y en nuestra CAPACIDAD DE CREAR A TRAVÉS DE ELLOS.

TRABAJE SU ROMPECABEZAS Algunas personas actúan como si la vida les fuera entregando piezas de un rompecabezas para armar su identidad. Van mirando un modelo y buscan las piezas necesarias para llenar los espacios vacíos. El problema es que nunca encontramos todas las piezas y luego nos sentimos decepcionados porque, al final, nuestras vidas nunca se parecen al modelo impreso en la caja del rompecabezas. Pero la vida no funciona de esa forma. Si siguiéramos con esa analogía, podríamos decir que lo 20

que se nos entrega es un juego de rompecabezas con cientos de piezas distintas, con decenas de características diferentes, cada una de ellas de múltiples usos. Así, las posibilidades combinatorias de todas esas piezas son infinitas. Esas piezas permiten que nosotros hagamos nuestro propio diseño, combinando formas, colores, características y funciones, todo ello para que el resultado sea único. Con todo ese material en su poder usted puede decidir o copiar el diseño de otras personas o crear el suyo propio. EL DINERO Y LA AUTORREALIZACIÓN Si usted tiene como objetivo tener una estabilidad financiera al cabo de cierto tiempo, si la forma de conseguir dicho objetivo no respeta sus necesidades superiores y sus capacidades, su propia naturaleza actuará como una fuerza resistente que le demandará mayores esfuerzos para llegar al punto que se ha fijado. Quienes son capaces de integrar sus objetivos con sus capacidades y sus necesidades con sus motivaciones, se encaminan mucho más claramente hacia una vida más plena. La frase «se gana la vida haciendo lo que más le gusta hacer» da cuenta de un tipo de persona que ha logrado integrar, propósitos, objetivos, necesidades y motivaciones. De esta forma, su trabajo es parte de su vía de autorrealización. No hay en esta persona una dicotomía entre la manera en que se genera recursos y aquello que le da sentido a su vida. Pero esa situación que describe la frase no es sólo para unos pocos privilegiados. Todos nosotros, si es que realmente lo deseamos, podríamos ser capaces de tal integración. Esa integración es lo que nosotros llamamos el enfoque.

El ENFOQUE es la correcta alineación de nuestras energías hacia nuestros objetivos.

La buena noticia es que el enfoque, en sí mismo es capaz de crear la diferenciación y, como hemos expuesto, la diferenciación es la clave que nos permite salir de los «promedios», lo que nos posibilita destacarnos y ser realmente excepcionales en algo.

La diferenciación, de alguna manera está emparentada con la especialización.

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DIFERENCIACION….emparentada con la ESPECIALIZACION… Con aquello que usted es capaz de hacer y que muy pocas personas pueden imitar.

Esa especialización se logra combinando de manera transgresora su historia personal, sus motivaciones y pasiones con todo aquello que ha aprendido a través de la experiencia y el conocimiento. No importa de qué manera haya desarrollado su carrera, si usted es capaz de realizar esas combinaciones transgresoras e integrar distintas facetas de su personalidad, su profesión se convierte en única.

DEJE ATRÁS LA CULTURA DEL COPIAR El problema no es la copia, el problema es que no hay ningún intento de adaptar esa copia a su realidad personal. Eso mismo es lo que nos sucede a muchos de nosotros. No nos damos cuenta de los verdaderos mecanismos que hacen posible el conseguir un objetivo y como no somos capaces de distinguir aquello, se nos hace más fácil copiar el molde completo. Cuando tratamos de imitar a alguien que según nosotros ha tenido éxito, no nos fijamos en el entorno en que esa persona se desarrolló ni en el momento histórico o social que le tocó vivir. Menos aún reparamos en los inventarios personales, vale decir en esa mezcla de genética, talentos y experiencias que esa persona ocupó como materia prima para alcanzar sus propósitos. Usted puede estudiar muchos casos de éxito e inspirarse en ellos. También puede reconocer ciertos mecanismos que facilitaron el camino hacia los objetivos de esa persona, pero definitivamente no puede seguir la misma ruta. Quienes han hecho de su vida algo realmente apasionante, han construido su camino en base a aquello que los convierte en la excepción a la regla. Han trabajado, incluso para acrecentar esa diferencia.

Piérdale el miedo a la palabra «excepción». Excepción es algo que rompe los parámetros normales y hoy salir de lo normal es lo que lo puede convertir en excepcional. 22

TARGET Y SEGMENTACIÓN Segmentación del mercado El término segmentación del mercado remite a la división del mercado en distintos grupos de compradores que requieren productos separados y/o diferentes mezclas de mercadotecnia. Los mercados consisten en grupos de consumidores que difieren en sus deseos, necesidades, recursos, ubicaciones, actitudes, prácticas de compra, etc. es posible utilizar cualquiera de estas variables para segmentar un mercado. En la práctica, el verdadero proceso no es de segmentación sino de agrupamiento: el mercado ya está “segmentado” (en tantas unidades como personas lo componen), en su lugar, tratamos de identificar y agrupar a esos consumidores según sus necesidades y características en común, para desarrollar productos que satisfagan esas necesidades. No existe sólo una forma de segmentar mercado. Un mercadólogo debe probar diferentes variables de segmentación, independientes o combinadas, con la esperanza de encontrar la mejor manera de comprender la estructura del mercado. La industria restaurantera ofrece muchos ejemplos de segmentación usando diversas variables. "Debido que cada grupo de consumidores en el mercado que come fuera de casa desea un producto diferente, un restaurante no tiene la capacidad de atraer a todos los consumidores con la misma eficacia. El restaurante debe 23

distinguir a los grupos de consumidores fácilmente accesibles de aquellos que son difíciles de alcanzar y a los segmentos sensibles de los indiferentes. Para obtener una ventaja sobre su competidores, un restaurante debe examinar los segmentos del mercado por medio de la identificación de uno o más subgrupos de consumidores dentro del mercado total y concentrar sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades." A la porción de mercado elegida para ofrecer nuestro producto le llamamos Mercado meta, mercado objetivo, o target.

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR “Para ser torero, primero hay que ponerse en la piel del toro” - Anónimo El comportamiento de compra nunca es sencillo. Se ve afectado por muchos factores diferentes, cuya comprensión representa la tarea fundamental de la dirección de marketing. Chambers, Chacko y Lewis han resumido las creencias básicas acerca del comportamiento del consumidor en cinco premisas. Estas premisas ofrecen una buena base sobre la que empezar un análisis del comportamiento de consumo: Premisa 1: El comportamiento del consumidor tiene un sentido y está orientado hacia una meta. Como hemos mencionado en la introducción, lo que parece un comportamiento irracional para un directivo es completamente racional para un consumidor. Premisa 2: El consumidor es libre para elegir. Los consumidores no tienen por qué prestar atención a las comunicaciones del marketing. Los mensajes se procesan de manera selectiva. En la mayoría de los casos, el consumidor tiene varios productos para elegir. Premisa 3: El comportamiento del consumidor es un proceso. Es imprescindible comprender el proceso. Premisa 4: El comportamiento del consumidor puede estar sometido a diversas influencias. Si se comprende el proceso de decisión de compra y las influencias sobre este proceso, es posible también influir en el comportamiento de los consumidores. Premisa 5: Es necesaria una formación del consumidor. Los consumidores pueden actuar en contra de sus propios intereses debido a una falta de conocimiento. Por ejemplo, algunas personas piensan que pueden llevar bien el alcohol y conducir con seguridad después de haber bebido demasiado. Los profesionales del marketing tienen una responsabilidad social en la formación de los consumidores.

CARACTERÍSTICAS PERSONALES QUE AFECTAN AL CONSUMIDOR (Segmentación tradicional el mercado)

COMPORTAMIENTO

DEL

Factores culturales Los factores culturales ejercen la mayor y más profunda influencia en el comportamiento del consumidor. Examinamos a continuación el papel que juegan la cultura y la clase social del comprador.

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Cultura La cultura es el determinante fundamental de los deseos y del comportamiento de las personas. Comprende los valores fundamentales, las percepciones, los deseos y los comportamientos que una persona aprende continuamente en la sociedad. Hoy en día, la mayoría de las sociedades están cambiando continuamente. Los determinantes de la cultura, aprendidos cuando se es niño, están cambiando en todas las sociedades. La cultura se expresa a través de valores tangibles como la alimentación, la vivienda, la vestimenta y el arte. La cultura es una parte esencial del negocio turístico. Determina qué comemos, cómo viajamos, dónde viajamos y dónde permanecemos. La cultura es dinámica, se adapta al entorno. Dentro de la gestión del marketing se intentan identificar los cambios culturales para concebir nuevos productos y servicios que puedan encontrar un mercado receptivo. Por ejemplo, el cambio cultural hacia una mayor preocupación por la salud y el estado físico ha provocado que muchos hoteles incorporen gimnasios o desarrollen un acuerdo con un gimnasio local para que sus huéspedes puedan tener acceso a él. El cambiO hacia unos alimentos más ligeros y naturales ha dado lugar a modificaciones en los menús de los restaurantes. El cambio hacia muebles para el hogar de colores más vivos y más sencillos se refleja en los nuevos diseños de los restaurantes. El comportamiento del consumidor en distintas culturas Si la comprensión del comportamiento del consumidor es bastante difícil para las empresas que hacen marketing dentro de las fronteras de un único país, en el caso de las empresas que trabajan en muchos países, la comprensión y la satisfacción de las necesidades de los consumidores pueden resultar complicadas. Aunque los consumidores de los distintos países pueden tener cosas en común, sus valores, actitudes y comportamientos suelen variar. Los especialistas en marketing internacional deben comprender estas diferencias y ajustar sus productos y programas de marketing en consecuencia. Observe los ejemplos siguientes:  Alemania. Sea especialmente puntual. Un hombre o mujer de negocios norteamericano invitado a casa de alguien debe llevar flores a la anfitriona, preferiblemente sin envolver. Durante las presentaciones, salude primero a las mujeres y espere hasta que le den la mano antes de dar la suya.  Reino Unido. Se suele brindar en las cenas de compromiso. Si el anfitrión le ofrece un brindis en su honor, esté preparado para corresponderle con otro. Son más frecuentes las comidas que las cenas de negocios.  Arabia Saudí. Aunque los hombres se besarán para saludarse, nunca besarán a una mujer en público. Una mujer americana debe esperar a que un hombre le tienda la mano antes de ofrecer la suya. Si una persona de este país le ofrece una copa, debe aceptar (es un insulto rechazarla).  Japón. La cordialidad por parte de los que ofrecen un servicio se considera una falta de respeto y se prefiere la formalidad. Los japoneses esperan rapidez y prefieren un servicio rápido y antipático a mantener una conversación con la persona de servicio. Si no se entienden estas diferencias de costumbres y comportamientos en los diferentes países, los productos y programas internacionales de la empresa serán un fracaso. Por otra parte, las empresas que se adapten pueden ser beneficiosas. Los restaurantes en Israel aprendieron a modificar sus productos durante los siete días de Pascua judía. Muchos restaurantes cierran durante la Pascua, un momento en el que muchas personas viajan y hay una fuerte demanda para productos de restaurantes. KFC, Pizza Hut, Burger King y McDonald's adaptaron sus menús para 25

que estuvieran autorizados por la ley judía. Burger King preparó rollos de harina de maíz y de soja, McDonald's enrolló su pollo McNuggets en harina de matze, Pizza Hut utilizó masa de pan azimo para sus bases de pizza y KFC sustituyó su pollo frito empanado por pollo a la barbacoa. En la gestión de marketing se debe decidir en qué medida se adaptarán los productos y programas de marketing para satisfacer las necesidades de cada mercado. La pregunta de si hay que adaptar o estandarizar el marketing mix a lo largo de los mercados internacionales ha generado un vivo debate en los últimos años. Clase social Casi todas las sociedades presentan una estratificación social. Las clases sociales son divisiones de la sociedad, relativamente permanentes y ordenadas, cuyos miembros comparten valores, intereses y comportamientos similares. El marketing está interesado en las clases sociales porque las personas que forman parte de una determinada clase tienden a mostrar un comportamiento parecido, que incluye el comportamiento de compra. Las clases sociales muestran preferencias de producto y marca definidas en aspectos como la comida, los viajes y la actividad de ocio. Las clases sociales, por ejemplo, se diferencian en preferencias por determinados medios de comunicación, prefiriendo los consumidores de clase alta las revistas y libros, y los consumidores de clase baja la televisión. Incluso dentro de la categoría de un medio como la televisión, los consumidores de clase alta prefieren las noticias y el teatro, mientras que los consumidores de clase baja prefieren las telenovelas y los programas de deportes. Hay también diferencias de lenguaje entre las clases sociales, lo que significa que los publicistas deben componer un guión y diálogo que suene real a la clase social a la que va dirigido el anuncio. Al marketing le interesa, por tanto, conocer todos estos comportamientos y valores, así como los atributos socioeconómicos de cada clase que son relevantes en cada situación. Clase alta-alta Clase alta baja

Clase media alta Clase media

Clase trabajadora Clase baja alta

Clase baja-baja

Los que pertenecen a la clase alta alta son la elite social que viven con un patrimonio heredado y tienen familias famosas. La clase alta baja está compuesta de personas que han ganado altos ingresos mediante una capacidad excepcional en sus negocios. Por lo general ellos provienen de la clase media alta. Incluye a los nuevos ricos. La ambición de la clase alta baja es ser aceptada en el estrato de la clase alta alta, una posición que posiblemente no logren ellos, sino sus hijos. La clase media alta no posee una posición familiar ni grandes riquezas. Integran un mercado de calidad. La clase media se compone de trabajadores manuales o técnicos que viven en buenos barrios y tratan de hacer lo que es apropiado. Suelen comprar productos populares para mantenerse a la moda. Una mejor vida significa una casa más bonita. La clase media gasta más en experiencias importantes para sus hijos, y los estimula para recibir educación universitaria. La clase trabajadora consiste de obreros cuyo estilo de vida es de la clase trabajadora, sin importar sus ingresos, formación escolar o trabajo. La clase trabajadora depende principalmente de parientes. Realiza trabajos no especializados y sus salarios son bajos, aunque aspiran a pertenecer a una clase más alta. Con frecuencia esta clase presenta deficiencias educativas. Vive de la beneficencia social, su miseria es notoria, sus integrantes suelen ser desempleados, o bien, se ocupan en los trabajos sucios.

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Factores sociales El comportamiento del consumidor está también influenciado por factores sociales como los grupos sociales de referencia, la familia, los roles sociales y el status. Dado que los factores sociales pueden afectar mucho en las respuestas de los consumidores, las empresas deben tenerlos en cuenta al diseñar las estrategias de marketing. Esta forma de segmentar se ampliara y desarrollara en mayor profundidad mas adelante con el concepto de “Tribu actitudinal”. Grupos sociales Las actitudes y el comportamiento de una persona están influenciados por pequeños grupos de referencia. Los grupos con influencia directa sobre una persona se denominan grupos de pertenencia y son aquellos a los que la persona pertenece, Incluyen los grupos primarios, como la familia, los amigos, los vecinos y los compañeros de trabajo, especialmente aquellos con los que se mantiene una continua interacción. Los grupos secundarios son más formales y de interacción menos continua; comprenden los grupos religiosos, profesionales y comerciales. En algunas sociedades, los grupos secundarios pueden ser grupos de pertenencia. Por ejemplo, las personas que profesan la fe mormona, por ejemplo, se ven muy influidos por su afiliación religiosa. Los grupos de referencia de una persona incluyen todos los grupos que tienen influencia directa o indirecta sobre las actitudes y comportamientos de la misma. Los individuos también se encuentran influidos por grupos a los cuales no pertenecen, pero a los que, sin embargo, desearían pertenecer, denominados grupos ideales. La gestión del marketing trata de identificar los grupos de referencia de su público objetivo. Los grupos de referencia influyen en las personas, al menos de tres formas distintas: 1: los grupos de referencia muestran a los individuos nuevos comportamientos y estilos de vida; 2: influyen sobre las actitudes y el concepto que cada uno tiene de sí mismo; y 3: fomentan creencias sobre lo que es aceptable, creencias que pueden influir sobre la elección de productos, marcas y vendedores. Sin embargo, la importancia de la influencia de los grupos de referencia varía en función de los productos y las marcas. Los grupos de referencia tienen una mayor influencia cuando el producto es visible para otros individuos a los que respeta el consumidor. Las compras de productos que se utilizan en privado no se ven muy influenciadas por el grupo. Los grupos suelen tener líderes de opinión. Se trata de personas dentro de un grupo de referencia que, dadas sus habilidades especiales, sus conocimientos, su personalidad y otras características, ejercen influencia sobre otras. Una empresa debe identificar los líderes de opinión de una comunidad y tenerlos en cuenta. Por ejemplo, la lista de clientes para la inauguración de un restaurante o el primer aniversario de un hotel deben incluir a los líderes de opinión. La familia Los miembros de la familia tienen una fuerte influencia en el comportamiento de un comprador. La familia sigue siendo la unidad de compra más importante. El papel y la influencia relativa del marido, la mujer y los hijos en la compra de una amplia gama de productos y servicios, es de interés para el marketing. Los niños, por ejemplo, ejercen una gran influencia en las decisiones relacionadas con los restaurantes de comida rápida. McDonald's dirige la publicidad de comida rápida directamente a los niños. Los anuncios de la cadena se emiten en los descansos 27

de dibujos animados de los sábados por la mañana y ofrecen continuamente nuevos juguetes con sus Happy Meals. Roles y status Una persona pertenece a diversos grupos: familia, clubes u organizaciones. La posición personal dentro de cada grupo puede ser clasificada en roles y status. Un rol es el conjunto de actividades que se espera que una persona lleve a cabo en relación con la gente que le rodea. Entre los roles habituales nos encontramos con hijo o hija, mujer o marido y director o trabajador. Cada rol influencia el comportamiento de compra. Por ejemplo, los estudiantes universitarios pueden actuar de manera diferente cuando cenan con sus padres que cuando cenan con sus compañeros. Por tanto, el rol de una persona en ese momento afecta de manera significativa a su comportamiento de compra. Nuestros roles se ven también influenciados por el entorno. Las personas que cenan en un restaurante elegante se comportan de manera diferente que cuando cenan en un restaurante de comida rápida. Se esperan también que los roles de los empleados sean diferentes en los distintos establecimientos. Si no se consiguen satisfacer las expectativas de estos roles se genera insatisfacción. Cada rol lleva consigo un status que refleja la consideración que la sociedad le concede. Las personas suelen elegir productos que demuestran su status en la sociedad. El rol y el status no son variables sociales constantes. Factores personales Las decisiones de compra se encuentran también influidas por las características personales, principalmente por la edad y el momento vital del comprador, ocupación, circunstancias económicas, estilo de vida, personalidad y el concepto de uno mismo. Edad y fase del ciclo de vida Los tipos de bienes y servicios que la gente compra varían a lo largo de su vida. Las preferencias por las actividades de ocio, los destinos de viaje, la alimentación y la diversión suelen estar relacionadas con la edad. En marketing se pasan a menudo por altos factores importantes relacionados con la edad. Esto se debe seguramente a las grandes diferencias de edad entre los que determinan las estrategias de marketing y los que compran el producto o servicio. Un estudio sobre viajeros maduros demostró que este segmento da mucha importancia a los agarradores en el cuarto de baño, a las luces de noche, a los carteles legibles y visibles en los pasillos, a las mantas extra y la letra grande en las cartas del restaurante. A pesar de la importancia lógica de estos factores, los investigadores comprobaron que esta información «no se incluye normalmente en la publicidad y los folletos informativos». Para conseguir que el marketing tenga éxito en los distintos segmentos de edad hay que considerar estrategias especializadas. Puede hacer falta personal de marketing y una agencia de publicidad con personas de distintas edades y entornos culturales diferentes. El comportamiento de compra está también conformado por la fase del ciclo de vida familiar. Las personas jóvenes, solteras suelen tener pocas cargas financieras y dedican una buena parte de sus ingresos a diversión. Los jóvenes recién casados sin niños gozan de buenos ingresos y cenan fuera a menudo. Cuando tienen niños, sus consumos en los restaurantes pueden cambiar hacia comida para llevar. Cuando los hijos dejan el hogar, los ingresos pueden aumentar y aumentarán los gastos para cenar fuera.

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EDAD Y ETAPA DEL CICLO DE VIDA. La gente compra distinto bienes y servicios a lo largo de su vida. En sus primeros años ingiere alimentos para bebé, casi toda clase de alimentos durante su crecimiento y madurez, y dietas especiales en sus últimos años. El gusto por la ropa, muebles y recreación también está relacionado con la edad.

Personas jóvenes y Pocas cargas financieras. Orientados hacia el solteras que no viven con entretenimiento. sus padres.

Compran: equipo básico para cocina, muebles básicos, autos, artículos para atraer al sexo opuesto y vacaciones.

Personas solteras viviendo en casas parentales – con trabajo

Tienen el índice más alto de compra y el Compran: artículos personales, ropa, nueva promedio más alto de artículos duraderos para tecnología, viajes vacacionales, actividades consumo personal. recreativas

Parejas recién casadas: jóvenes sin hijos.

Índice alto de compra, prevaleciendo todavía la compra de artículos duraderos.

Compran: autos, refrigeradores, estufas, muebles, vacaciones.

Hogar establecido I: hijo menor de 6 años.

La cúspide de las compras para el hogar. Bajos bienes líquidos. Interesados en nuevos productos. Les gustan los artículos que se anuncian.

Compran: lavadoras, secadoras, televisores, alimento para bebé, medicinas para la gripe y la tos, vitaminas, muñecas, vagones, trineos, patines.

Mejor posición financiera. Algunas esposas Hogar establecido II: hijo trabajan. Menos influidos por la publicidad. menor de 6 o más años. Compran paquetes de mayor tamaño, cierran tratos de unidades múltiples.

Compran: alimentos, materiales de limpieza, bicicletas, clases de música, pianos.

Hogar establecido III: parejas maduras casadas con hijos dependientes.

Posición financiera aún mejor. Más esposas trabajan. Algunos hijos obtienen empleo. Difíciles de influir por la publicidad. Alto promedio de compra de artículos imperecederos.

Compran: muebles nuevos y de mejor gusto, viajes en auto, artículos innecesarios, lanchas, servicios dentales, revistas.

Hogar vacío I: parejas maduras, sin hijos que vivan con ellos, el jefe de familia aún trabaja.

Cúspide del poder adquisitivo de bienes inmuebles. Satisfechos con la posición financiera y el dinero ahorrado. Interesados en viajes, recreación, educación. No están interesados en productos nuevos.

Compran: vacaciones, lujos, mejoras para el hogar.

Hogar sin hijos II: parejas en la tercera edad, sin Corte drástico en los ingresos. Conservan su hijos que vivan en la casa. casa, el jefe de familia jubilado.

Compran: artículos médicos, productos médicos que ayudan a la salud, a dormir y a la digestión.

Ocupación El consumo de bienes y servicios de una persona está también influenciado por su ocupación. Por ejemplo, los ejecutivos compran sus comidas en un restaurante de servicio completo, mientras que los oficinistas puede que lleven su propia comida o la compren en un restaurante cercano de comida rápida. En marketing se intenta identificar los grupos de ocupación que pueden afectar al comportamiento de compra de los productos.

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Circunstancias económicas La elección de los productos y la decisión de compra de un producto concreto se ven afectadas, en gran medida, por las circunstancias económicas de cada persona. Los consumidores recortan sus gastos en comidas en restaurantes, diversión y vacaciones en épocas de recesión. Cambian a restaurantes de menor precio y comen fuera con menor frecuencia, buscando ofertas cuando las hay. El marketing debe tener en cuenta las tendencias en la renta disponible, los ahorros y los tipos de interés. Si los indicadores económicos apuntan hacia una recesión, se deberán tomar medidas para volver a diseñar, a posicionar y dar nuevo precio a los productos. A la inversa, en periodos de prosperidad económica se generan oportunidades. Los consumidores son más proclives a gastar en vinos caros y cervezas importadas, los menús se pueden subir de precio y se pueden aumentar los gastos de avión y viajes de placer. Las empresas deben sacar partido de las oportunidades creadas por repuntes económicos y tomar medidas defensivas cuando se enfrentan a recesiones económicas. Es necesario estar continuamente alerta del macroentorno que rodea a los clientes. Estilo de vida Los individuos que provienen de la misma cultura, clase social y profesión pueden tener estilos de vida muy diferentes. El estilo de vida de una persona es la forma en que ese individuo desarrolla sus actividades, ocupa su tiempo, expresa sus creencias y actitudes, etc. Refleja a la persona «como un todo», interactuando con su entorno. En marketing se buscan relaciones entre los productos y los distintos tipos de estilo de vida. Un chef debe dirigir sus restaurantes de manera clara al grupo de estilo de vida correspondiente. Un estudio sobre los turistas que compran las ofertas de viaje «todo incluido» frente a los que quieren viajes a medida de manera independiente, ha revelado que las características de estilo de vida variaban. Los compradores de viajes «todo incluido» eran «más interactivos socialmente y tomaban sus vacaciones para descansar». Los turistas que preferían viajes a medida tenían más confianza en sí mismo y buscaban a menudo la soledad. Personalidad y concepto de uno mismo Cada individuo tiene una personalidad distinta que influye en su comportamiento de compra. Por personalidad entendemos las características psicológicas distintivas que hacen que una persona responda a su entorno de forma constante y duradera. La personalidad puede resultar útil para analizar el comportamiento del consumidor en relación con algunos productos o marcas. Por ejemplo, una empresa cervecera puede descubrir que los bebedores asiduos de cerveza tienden a ser muy sociables y poco agresivos. Esta información se puede utilizar para establecer una imagen de marca para la cerveza y ayudar a elegir el tipo de personas que aparecerán en un anuncio. En marketing se utiliza un concepto relacionado con el de personalidad, el concepto de uno mismo (o imagen propia). Todos nosotros tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos y nuestras tendencias de comportamiento tienden a ser coherentes con ese concepto de uno mismo. Los individuos que se perciben a sí mismos como sociables y activos no comprarán seguramente unas vacaciones en crucero si su percepción de los cruceros es la de personas mayores tumbadas en sus butacas. Seguramente elijan unas vacaciones para esquiar o bucear. El sector de líneas de crucero ha tenido mucho éxito al cambiar su imagen de geriátrico y ahora atrae a los consumidores extrovertidos y activos. El papel del concepto de uno mismo tiene obviamente un fuerte peso en la elección de actividades recreativas.

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Factores psicológicos Las elecciones de compra de una persona también están influidas por cuatro factores psicológicos fundamentales: motivación, percepción, aprendizaje, creencias y actitudes. Motivación Una persona tiene numerosas necesidades en un momento dado. Algunas son biológicas, como el hambre, la sed. Otras necesidades son psicológicas, porque emergen de estados de tensión, tales como la necesidad de reconocimiento, estima o posesión. La mayoría de estas necesidades no son lo suficientemente intensas como para impulsar a la persona a actuar inmediatamente. Una necesidad se convierte en motivación cuando alcanza un nivel de intensidad suficientemente alto. El estado de tensión hace que la persona actúe para aliviar esa tensión. Los psicólogos han desarrollado distintas teorías sobre la motivación humana. Dos de las más conocidas son las teorías de Abraham Maslow y la de Herzberg, y presentan distintas implicaciones para el análisis del consumidor y las estrategias de marketing. Percepción Una persona motivada está preparada para actuar, pero sus actos concretos se ven influidos por sus percepciones de la situación. Ante la misma situación, dos personas con la misma motivación pueden actuar de manera muy diferente dependiendo de cómo perciban las condiciones ambientales. Una persona puede percibir a los camareros de cierto restaurante como informales y poco sofisticados, mientras que otra persona los puede considerar como espontáneos con una personalidad alegre. ¿Por qué las personas tienen diferentes percepciones de la misma situación? Todos nosotros experimentamos un estímulo por el flujo de información a través de nuestros cinco sentidos: vista, oído, olfato, tacto y gusto. Sin embargo, cada uno de nosotros recibimos, organizamos e interpretamos esta información sensorial de una manera diferente. La percepción es el proceso mediante el cual un individuo selecciona, organiza e interpreta las entradas de información para crear una imagen del mundo. La palabra clave en la definición de percepción es el individuo. Una persona puede percibir que un vendedor que habla deprisa resulta agresivo y deshonesto; otra, que es inteligente y trata de ayudar. La gente puede tener distintas percepciones del mismo objeto, debido a los tres procesos perceptivos siguientes: atención selectiva, distorsión selectiva y retención selectiva. Atención selectiva. Los individuos están expuestos diariamente a una gran cantidad de estímulos. Un individuo medio puede percibir más de 1.500 anuncios por día, aunque probablemente no podrá atender a todos estos estímulos y la mayoría se eliminarán (un proceso denominado atención selectiva). La atención selectiva significa que en marketing se tienen que intensificar los esfuerzos para atraer la atención de los consumidores. El reto consiste en explicar en qué estímulos se fija la gente. Aquí presentamos algunas constataciones:  La gente tiende a fijarse en aquellos estímulos que están relacionados con sus necesidades actuales. Una persona se fijará principalmente en los anuncios de ordenadores porque está motivada a comprar uno; probablemente no se fije en los anuncios de equipos estéreo.  La gente se fija en aquellos estímulos que anticipa. En una tienda de ordenadores, una persona se fijará probablemente más en los ordenadores que en las radios, porque no espera que esta tienda ofrezca radios.  La gente se centra más en estímulos cuyas diferencias son grandes en relación con el tamaño normal de los estímulos. Una persona se fijará seguramente más en un anuncio que ofrezca un descuento de 100 euros en un ordenador que en uno que ofrezca 6 euros.

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NUEVAS FORMAS DE SEGMENTACION

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FASES DEL PROCESO DE DECISIÓN DE COMPRA Vamos a analizar a continuación cómo toman sus decisiones de compra los consumidores. La Figura muestra que el proceso de decisión del comprador consta de 5 etapas: el reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información, la evaluación de alternativas, la decisión de compra y el comportamiento posterior a la compra. Este modelo destaca que el proceso de compra empieza mucho antes y continúa mucho después de la propia compra. Impulsa al marketing a orientarse hacia la totalidad del proceso más que a la decisión de compra solamente. El proceso de decisión de compra

Este modelo supone que el consumidor atraviesa cada una de las cinco fases durante la compra de un producto. Pero en las compras de baja implicación, los consumidores pueden saltarse o invertir algunas de estas fases. De ahí que un cliente que consume en un bar una caña de cerveza pasa directamente a la decisión de compra, saltándose la búsqueda de información y su evaluación. El modelo de la Figura 6.4 muestra las consideraciones específicas que surgen cuando un cliente se enfrenta con una situación nueva y compleja de compra.

El reconocimiento de la necesidad El proceso de compra comienza cuando el comprador reconoce tener un problema o necesidad. El comprador siente una diferencia entre su estado actual y el estado deseado. La necesidad puede ser provocada por estímulos internos. A partir de su experiencia previa, la persona ha aprendido a hacer frente a esta necesidad, motivándose por la clase de objetos que lo satisfacen. En esta fase, el marketing debe determinar los factores y situaciones que provocan el reconocimiento de un problema en el consumidor. Debe investigar a los consumidores para descubrir qué tipos de necesidades o problemas les han llevado a comprar un producto, qué ha ocasionado esas necesidades y cómo han llevado a los consumidores a elegir ese producto concreto. Al recoger ese tipo de información, se pueden identificar los estímulos que suelen 48

provocar el interés por el producto y desarrollar programas de marketing que incluyan estos estímulos. Se puede también mostrar en qué medida el producto es una solución a un problema. La búsqueda de información Un consumidor al que le haya surgido una necesidad se inclinará a buscar información. Si la motivación del consumidor es fuerte y tiene a mano un producto satisfactorio, es probable que el consumidor lo compre en ese momento. Si no, el consumidor puede almacenar simplemente la necesidad en la memoria y buscar información pertinente. La duración de la búsqueda que haga un consumidor dependerá de la fuerza de la motivación, de la cantidad de información inicial, de la facilidad para obtener más información, del valor asignado a la información adicional y a la satisfacción que se obtiene de la búsqueda. El consumidor puede obtener información de varias fuentes que incluyen, entre otras:  Fuentes personales: familia, amigos, vecinos, conocidos.  Fuentes comerciales: publicidad, vendedores, detallistas, envases, etiquetas o estanterías.  Fuentes públicas: análisis de restaurantes, editoriales en la sección de viajes, organizaciones de consumidores. La empresa debe diseñar su marketing mix para que los clientes potenciales tomen conciencia y conozcan las características y las ventajas de sus productos o marcas. Si no lo consigue, habrá perdido su oportunidad de venta. Una empresa debe también reunir información sobre los competidores y planificar una oferta diferenciada. El marketing debe identificar detenidamente las fuentes de información de los consumidores y la importancia de cada fuente. Se debería preguntar a los consumidores cuándo oyeron la marca por primera vez, qué información recibieron y la importancia que le dan a las diferentes fuentes de información. Esta información ayuda a preparar una promoción del producto eficaz. La evaluación de alternativas Hemos visto cómo el consumidor utiliza información para llegar a un conjunto final de marcas. Pero, ¿cómo elige el consumidor entre las alternativas? ¿Cómo selecciona mentalmente y procesa la información el consumidor para llegar a las elecciones de marca? Por desgracia, no existe un único y simple proceso de evaluación utilizado por todos los consumidores o incluso por un único consumidor en todas las situaciones de compra. Hay varios procesos de evaluación. Algunos conceptos básicos explican los procesos de evaluación de los consumidores. En primer lugar, suponemos que cada consumidor ve un producto como un conjunto de atributos de producto. Los consumidores conceden distinta importancia a los atributos que consideran relevantes. Prestan más atención a los atributos relacionados con sus necesidades. En segundo lugar, el consumidor da diferentes niveles de importancia a cada atributo. Es decir, cada consumidor presta importancia a cada atributo dependiendo de sus necesidades o deseos exclusivos. En tercer lugar, es probable que el consumidor desarrolle un conjunto de creencias acerca de dónde se sitúa cada marca en relación con cada atributo. El conjunto de creencias acerca de una marca concreta se conoce como imagen de marca. Las creencias del consumidor pueden variar partiendo de los atributos verdaderos debido a la experiencia del consumidor y los efectos de la percepción selectiva, la distorsión selectiva y la retención selectiva mencionados antes. En cuarto lugar, se supone que el consumidor tiene una función de utilidad decada atributo. Ésta muestra cómo espera el consumidor que una satisfacción total del producto varíe en función de niveles diferentes de atributos distintos. En quinto lugar, el consumidor llega a actitudes hacia las distintas marcas mediante algún procedimiento de evaluación. Se utilizan uno o varios procedimientos de evaluación, dependiendo del consumidor y de la decisión de compra. 49

La decisión de compra Durante la fase de evaluación, el consumidor forma preferencias entre las distintas marcas que componen el conjunto de elección y se forma una intención de compra. Normalmente, el consumidor comprará la marca preferida. Sin embargo, entre la intención de compra y la decisión pueden intervenir dos factores. El primer factor lo constituyen las actitudes de otras personas. Cuanto más intensa sea la actitud de las otras personas y cuanto más cercanas estén estas personas al consumidor, en mayor medida ajustará éste su intención de compra. Esto se da sobre todo en el caso de los niños. Los niños no disimulan sus deseos y los padres y abuelos se ven muy influidos por ello. La intención de compra está también influida por factores de situación imprevistos. El consumidor se forma una intención de compra a partir de factores como los ingresos familiares, el precio y los beneficios esperados del producto. Cuando el consumidor está a punto de actuar, ciertos factores de situación imprevistos pueden originar un cambio en su intención de compra. Dado que el consumidor no sabe cuál va a ser la experiencia hasta después de la compra, el marketing debe tener en cuenta que las personas que consumen por primera vez no son realmente clientes, sino que están probando el producto. Mientras el consumidor esté comprando, los empleados deben hacer todo lo posible para garantizar que tenga una buena experiencia y que la evaluación posterior a la compra sea favorable. El comportamiento posterior a la compra La tarea del responsable de marketing no termina cuando el cliente compra el producto. Después de una compra, el consumidor quedará satisfecho o insatisfecho y llevará a cabo ciertas conductas postcompra que serán de mucho interés para el marketing. ¿Qué determina que un comprador esté satisfecho o insatisfecho con una compra? La satisfacción del comprador es una función de la diferencia entre las expectativas que tenía sobre el producto y el rendimiento percibido del mismo. Si el producto coincide con las expectativas, el consumidor quedará satisfecho. Si se queda corto, el consumidor quedará insatisfecho. Los consumidores forman sus expectativas a partir de las experiencias pasadas y de los mensajes recibidos a través de los vendedores, amigos y otras fuentes de información. Si el vendedor exagera los beneficios, los consumidores quedarán desengañados. Cuanto mayor sea la diferencia entre las expectativas y el rendimiento real, mayor será la insatisfacción del consumidor. Esto indica que los vendedores deben representar fielmente las prestaciones del producto para que los compradores queden satisfechos. La comprensión de las necesidades de los consumidores y de los procesos de compra es esencial para poder construir estrategias eficaces de marketing. Comprendiendo cómo pasan los compradores por el reconocimiento del problema, la búsqueda de información, la valoración de alternativas, la decisión de compra y el comportamiento postcompra, los especialistas en marketing pueden obtener las claves para satisfacer mejor las necesidades del comprador. Comprendiendo a los distintos participantes del proceso de compra y las principales influencias en sus comportamientos, pueden diseñar programas de marketing más eficaces. Muchos mercadologos emplean un concepto relacionado con la personalidad: el autoconcepto (o autoimagen) de una persona. Todos tenemos una compleja imagen mental de nosotros mismos. Los mercadologos deben tratar de desarrollar imágenes de marca que se acoplen a la autoimagen del mercado meta.

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El autoconcepto real (como se ve a sí mismo), difiere del autoconcepto ideal (como le gustaría verse) y del autoconcepto-otros (como cree que lo ven los demás).

La competencia En lugar de poner atención a empresas que fabrican el mismo producto, es posible considerar a aquellas que satisfacen la misma necesidad del cliente o que sirven a un mismo grupo de clientes. La clave para identificar a los competidores consiste en vincular el análisis de la industria y el mercado, haciendo un diagrama de campo de batalla producto/mercado. IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE LOS COMPETIDORES. Los competidores más cercanos de una empresa son aquellos que persiguen el mismo mercado meta con la misma estrategia. Es claro que cada empresa tiene una estructura estratégica diferente. Una empresa necesita información aun más detallada sobre cada competidor. Debe conocer la calidad del producto del competidor, las características y mezcla de productos, los servicios al cliente, la política de precios, la cobertura de distribución, la estrategia de fuerza de ventas, los programas de publicidad, promoción de ventas, investigación y desarrollo, producción, adquisiciones, finanzas y otras estrategias de cada competidor. Es evidente que las empresas deben estar en alerta ante los cambios que desean los clientes y la forma en que los clientes revisan su estrategia para satisfacer estos nuevos deseos. DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE LOS COMPETIDORES. Cada competidor tiene una mezcla de objetivos. Sería bueno conocer el peso relativo que otorga un competidor a cada una. Muchos aspectos conforman los objetivos del competidor, entre los que se incluyen el tamaño, la historia, la administración actual y la economía. Si el competidor forma parte de una gran empresa, sería bueno saber si funciona por motivos de crecimiento, de efectivo o bien si la alimenta la compañía matriz. Asimismo, una empresa debe vigilar los planes de expansión de sus competidores. VALORACION DE LA FUERZA Y VULNERABILIDAD DE LA COMPETENCIA. La empresa necesita identificar los puntos fuertes y débiles de cada competidor. Como primer paso, es necesario reunir información fundamental reciente sobre los negocios de cada competidor, en particular: ventas, participación en el mercado, margen de utilidad, rendimiento sobre la inversión, flujo de efectivo, nuevas inversiones y uso de la capacidad. Las empresas suelen conocer los puntos fuertes y débiles de sus competidores mediante información secundaria, experiencia personal y testimonios, y pueden aumentar estos conocimientos por medio de una investigación primaria de mercado con los clientes, proveedores y distribuidores.

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PLANES DE INVERSION En el mercado existen varias líneas de financiamiento para Pymes y/o emprendedores, las cuales muchas veces desconocemos o no nos tomamos el tiempo para conocer por considerarlas obsoletas o que no están a nuestro alcance; eso no es tan asi, de hecho existen actualmente a nivel naciona, provincial y municipal varias líneas para varios perfiles de emprededores destinados a cubrir diferentes montos para comenzar o mejorar un emprendimiento de las cuales hablaremos de algunas que están en vigencia.

CAPITAL SEMILLA Capital Semilla (proyecto enmarcado en el Programa Nacional de Apoyo al Empresariado Joven del Ministerio de Industria) apoya a quienes tengan una idea, proyecto, plan de negocios o emprendimiento en marcha con una herramienta directa, ágil y positiva. Los aportes de Capital Semilla son préstamos de honor a tasa cero, con devolución en función a la evolución de proyecto. Además, los proyectos elegidos recibirán asistencia técnica y capacitación. Son elegibles actividades económicas de industria manufacturera, servicios industriales y tecnologías de la comunicación y la información (TICs). La presentación de proyectos se realiza a través del sistema informático de carga en http://www.industria.gob.ar/. FONDO SEMILLA promueve el surgimiento, desarrollo y fortalecimiento de emprendimientos que se destaquen por ser especialmente innovadores para la región, a través de asistencia financiera y técnica brindada por incubadoras que estarán a cargo de la evaluación, capacitación, mentoreo y acompañamiento de los proyectos. El objetivo es contribuir al desarrollo y fortalecimiento de emprendimientos en su etapa inicial para favorecer su ingreso y permanencia en el ecosistema emprendedor. ¿Qué tipo de proyectos pueden aplicar? Proyectos que ofrezcan soluciones innovadoras para la región y se enmarquen dentro de las actividades económicas elegibles. Asimismo, los proyectos con impacto social deberán relacionarse con alguno de los siguientes ámbitos: medio ambiente, salud, inclusión socioeconómica, educación y hábitat social. SECTORES ELEGIBLES o (35%) TICs o (35%) Biotecnología y farmacéutica o (30%) Tradicionales (artesanías y papelería, manufacturas, marroquinería, muebles)

alimentos,

textiles,

construcción,

o

¿Cuáles son los beneficios? El Programa brinda a los proyectos adjudicados: o Asistencia técnica a través de INCUBADORAS REGIONALES contratadas para el desarrollo de un Plan de Negocios y la implementación de todas las actividades inherentes a dicho Plan. o Asistencia financiera por un monto mínimo de PESOS CINCUENTA MIL ($50.000) y un monto máximo de PESOS CIENTO CINCUENTA MIL ($150.000) para las acciones de puesta en marcha o desarrollo y fortalecimiento de un proyecto. 52

La asistencia financiera recibida deberá ser invertida únicamente en: o Activos fijos: maquinarias, equipos y mobiliario. El monto afectado bajo el concepto “obras físicas” no podrá superar el VEINTE POR CIENTO (20%) de la asistencia financiera. o Activos intangibles: marcas y patentes. o Capital de trabajo: insumos, materia prima, mano de obra tercerizada y servicios profesionales. El monto afectado bajo el concepto de “servicios profesionales”, no podrá superar el TREINTA Y CINCO POR CIENTO (35%) de la asistencia financiera. o Gastos de certificaciones y legalizaciones: se reconocerá por este concepto la suma de hasta PESOS CINCO MIL ($ 5.000). o Servicios profesionales

PACC EMPRENDEDOR Es una herramienta diseñada para promover la creación y el desarrollo de nuevas empresas con potencial de crecimiento y capacidad para ejecutar proyectos productivos, dinámicos, escalables e innovadores. Se consideran nuevas empresas a aquellos emprendimientos con menos de dos años de actividad económica verificable ante la AFIP o emprendedores que inician su proyecto. La instrumentación es a través de Aportes No Reembolsables de hasta el 85% del total del Plan de Negocios y hasta $400.000, los que se podrán canalizar mediante la modalidad de anticipos o reintegros. PAC Emprendedores privilegia la aplicación de los Aportes No Reembolsables para la realización de gastos e inversiones asociados a la puesta en marcha y desarrollo inicial de la empresa y para la contratación de servicios profesionales de asistencia técnica.La convocatoria para planes de negocios está abierta de forma permanente y no hay límite de edad. Para aplicar a este programa, el emprendedor o empresa jóven debe acercarse a una Incubadora. Estas operan como facilitadores de los emprendedores en el proceso de difusión, formulación, aval y acompañamiento en la ejecución y rendición de los planes de negocio ante el Ministerio de Producción.

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Que pasos seguir? 1. Elegí una incubadora registrada en la Red Incubar

2. 3. 4. 5.

Con su ayuda grabá un video contándonos tu proyecto Si el video es aprobado, cargá tu plan de negocios junto a la incubadora. Si el Plan resulta Preaprobado nos hacés llegar la documentación respaldatoria en papel. Una vez aprobado formalmente podrás pedir el primer anticipo o reintegro.

INCUBAR MINISTERIO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INNOVACIÓN PRODUCTIVA AGENCIA NACIONAL DE PROMOCIÓN CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA FONDO TECNOLÓGICO ARGENTINO – CONVOCATORIA PARA LA PRESENTACIÓN DE PROYECTOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA ECONOMÍA SOCIAL en la CONFLUENCIA de la provincia del NEUQUEN Podrán presentarse empresas, cooperativas, asociaciones civiles sin fines de lucro, asociaciones de productores y comunidades indígenas. La secretaría de Planificación y Acción para el Desarrollo-COPADE informó que se abrió una convocatoria nacional para la asignación de aportes no reembolsables a proyectos con impacto social y territorial (ANR Social 2016 C2) en dos modalidades. Una de ellas está orientada a fortalecer las capacidades tecnológicas o comerciales de un sector productivo de la economía social y la otra, destinada al usuario final. Los proyectos que se presenten a la Modalidad I podrán recibir subvenciones de hasta $3.500.000, mientras que en la Modalidad II podrán acceder a subvenciones de hasta $2.250.000. El objetivo de esta línea lanzada por la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, a través del Fondo Tecnológico Argentino (Fontar), es financiar parcialmente proyectos que tengan como meta la innovación tecnológica y la transferencia de conocimiento para impulsar procesos de desarrollo social y territorial, con eje en poblaciones vulnerables, pequeños productores, micro emprendimientos, o regiones del país con capacidades productivas poco desarrolladas. Por tal motivo podrán presentar sus proyectos empresas, cooperativas, asociaciones civiles sin fines de lucro, asociaciones de productores o redes de empresas y comunidades indígenas. 54

En esta convocatoria las temáticas a financiar refieren, por ejemplo, a cultivos y producciones animales no tradicionales de baja escala, uso eficiente de la energía o energías alternativas, mejoras en la comercialización, diseño y producción en una cadena de valor mediante la innovación tecnológica- para mejorar los niveles de competitividad y llegada a nuevos mercados, alimentos destinados a poblaciones vulnerables (como los afectados por diabetes, celiaquía, hipertensión, desnutrición), bioingeniería médica, discapacidad y hábitat. a) Ejes de Desarrollo Productivo a abordar a.1) Proyectos que tiendan a la mejora de la Infraestructura de Servicios de Apoyo a la Producción con impacto local y que involucre a un conjunto de productores / emprendedores. a.2) Proyectos que tiendan a dotar de Maquinarias y Herramientas a grupos de emprendedores constituidos formalmente o no. a.3) Proyectos que tiendan a potenciar Encadenamientos Productivos locales, lo cual es entendido como la integración y/o asociación de unidades socioproductivas que intervienen en un proceso de producción de bienes y/o servicios. Con este objeto se genera una instancia de organización social y económica que promueva la justa y equilibrada distribución de los ingresos que se logren en torno a la provisión mutua de insumos, productos y/o servicios, economías de escala, capacidad de negociación, optimización en el uso de recursos y otros beneficios para el conjunto. b) Perfil de los destinatarios Los Titulares de Derecho serán emprendedores en actividad, desocupados o subocupados de bajos ingresos y/o en situación de pobreza o vulnerabilidad social, que deseen poner mejorar o recapitalizar un emprendimiento asociativo de carácter socio-productivo, para la mejora de su calidad de vida, de sus ingresos y del desarrollo de la comunidad, a partir de los siguientes criterios: a) Mayores de 18 años b) Argentino, naturalizado o extranjero residente con DNI. c) En caso de percibir un ingreso por relación de dependencia, jubilación, pensión u otros, el mismo debe ser igual o inferior a una canasta y media, según INDEC, y respecto a bienes poseer hasta un inmueble o rodado.

FONTAR: ANR 3500 2016 C3 OBJETIVO Financiar parcialmente proyectos que tengan como meta mejorar las estructuras productivas y la capacidad innovadora de las empresas de distintas ramas de actividad, mediante “proyectos de innovación y desarrollo tecnológico”, que conduzcan a generar innovaciones a nivel nacional de productos y/o procesos. BENEFICIARIO Empresas que satisfagan la condición PyMEs, constituidas como tales al momento de la presentación de la solicitud y radicadas en el territorio nacional. PROYECTOS ELEGIBLES Se financiarán proyectos donde quede demostrada una participación activa y relevante en el esfuerzo de ingeniería por parte de la entidad beneficiaria en el proceso de desarrollo tecnológico y que se orienten a: 55

Desarrollo de tecnología a escala piloto y prototipo Producción de conocimientos aplicables a una solución tecnológica, cuyo desarrollo alcanza una escala de laboratorio o equivalente.  Desarrollo de cualidades innovadoras de nuevos procesos y productos a escala piloto o de prototipo.  Modificación de procesos productivos.  

FINANCIACIÓN Y PLAZO DE EJECUCIÓN  Aportes No Reembolsables de hasta $3.500.000.PRESENTACIÓN DE PROYECTOS Las bases y formularios de la convocatoria podrán descargarse desde la columna "Enlaces de la publicación" o solicitarse por correo electrónico a: [email protected].

CONCEPTO DE COSTOS DE OPORTUNIDAD EL COSTE DE OPORTUNIDAD EN NUESTRAS VIDAS Podría decirse que el costo de oportunidad está vinculado a aquello a lo que un agente económico renuncia al elegir algo. El costo de oportunidad también es el costo de una inversión que no se realiza (calculado, por ejemplo, a partir de la utilidad que se espera según los recursos invertidos). Para que una inversión tenga lógica financiera, su rendimiento debe ser, al menos, igual que el costo de oportunidad. De lo contrario, sería más lo que se pierde por descarte que lo que se gana por la inversión concretada. El costo de oportunidad también puede estimarse a partir de la rentabilidad que brindaría una inversión y teniendo en cuenta el riesgo que se acepta. Este tipo de cálculos permite contrastar el riesgo existente en las diversas inversiones que se pueden hacer. Ejemplo de costo de oportunidad: un hombre se dispone a invertir sus ahorros. Un banco le ofrece una tasa de interés del 15% para realizar un plazo fijo, mientras que otra entidad le propone que invierta en bonos que brindan un interés del 12%. La persona decide invertir su dinero en un plazo fijo; el costo de oportunidad, por lo tanto, será el 12% de ganancias que le habrían dado los bonos. Estamos abordando este concepto básicamente desde un punto de vista económico, pero es importante que reconozcamos que también nuestras vidas están marcadas por el costo de oportunidad a nivel personal. Así, cualquier decisión que tomemos en nuestro ámbito más privado supondrá que esté influida y determinada por aquel. Un ejemplo sería que llega el fin de semana y nos proponen dos planes diferentes para el mismo día y la misma hora como podrían ser una noche de fiesta con los amigos o una cena romántica con la pareja. En este caso, ante dicha tesitura lo que haremos será elegir la propuesta que minimice nuestro coste de oportunidad.

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El coste de oportunidad tiene una gran importancia tanto en las decisones sobre nuestro patrimonio, así como en las más personales. Porque siempre analizaremos nuestras deciones con el objetivo de obtener la mayor rentabilidad esperada. En el caso de las decisiones sobre nuestro patrimonio, el coste de oportunidad intervendría del siguiente modo. Supongamos que tenemos un gran terreno, y entre nuestras opciones barajamos construir una casa, o en cambio alquilarlo para obtener una renta. Si finalmente nuestra decisión consiste en construirnos una casa, el coste de oportunidad sería equivalente al valor actual de las rentas perdidas por no haberlo alquilado, además de los costes incurridos al haberla construido. En el ámbito de las decisiones personales, en muchas ocasiones se nos plantean situaciones en la vida en las que tenemos que elegir. Por ejemplo, supongamos que un sábado por la tarde tenemos la opción de ir al cine con nuestra chica, ver un partido de fútbol compartiendo unas cañas con nuestros amigos, o visitar a algún familiar. En la mayoría de los casos, cualquier individuo optaría por la opción que minimiza su coste de oportunidad. El costo de oportunidad es el valor a que se renuncia por consumir o utilizar un bien o servicio para un propósito dado en lugar de otro uso o destino posible. En caso de que dicho uso implique el consumo del bien o servicio, el costo de oportunidad es igual al valor actual de los flujos de fondos que podría producir el mejor de los otros consumos posibles del bien. Cuando el destino aludido no implique el consumo inmediato, sino un uso durable, el costo de oportunidad de ese uso, por unidad de tiempo, es igual a la pérdida de valor de mercado (valor al contado o valor actual de una venta a crédito) durante el correspondiente período, más la renta que podría haberse extraído en ese lapso de la mejor utilización posible de su valor inicial; o bien la renta que podría producir, en una unidad de tiempo, el mejor de los otros usos posibles del bien, el que sea mayor. Cuanto se deja de ganar al seleccionar otra alternativa. Renuncia al ingreso que se obtendría optando por la alternativa más ventajosa en lugar de aquella que se ha elegido. Costo de producir una unidad más de un bien medido por la magnitud de la alternativa que, como consecuencia de ella, es sacrificada. El costo de oportunidad de un recurso o de un factor es el coste de utilizar una unidad más de un determinado recurso en la producción de un bien. Beneficio cesante de la mejor oportunidad pérdida, la cual resulta importante en economía, porque nada es gratuito, sino que todo tiene su costo. Rendimiento que se podría haber obtenido si se hubiera optado por la mejor alternativa posible de ganancia. Es el resultante de una opción entre dos alternativas que estará dado por aquella que se deja de lado. El coste de oportunidad en el mundo empresarial y la gestión privada Diariamente las empresas tienen que tomar decisiones de inversión y financiación, con las que intentan optimizar los recursos disponibles con el objetivo de maximizar su beneficio privado. Y por tanto tienen muy presente el concepto de coste de oportunidad a la hora de analizar las acciones a emprender. 57

Un ejemplo sería el caso de una empresa con una buena posición de liquidez que se plantea adquirir unos terrenos. Supongamos que se plantea adquirirla con dinero en efectivo, o en cambio mediante un préstamo. Las empresas con mucha liquidez también acuden a la financiación con el objetivo de beneficiarse, entre otras cuestiones, del tratamiento fiscal de los créditos. En este ejemplo, una empresa que compra un terreno con efectivo, estaría incurriendo en un coste de oportunidad igual al valor actual de las degravaciones fiscales a obtener mediante la opción del recurso a la financiación. Costo de oportunidad en la evaluación financiera de proyectos de inversión La “tasa de retomo mínima atractiva” -TREMA-, también se conoce como costo de oportunidad del capital para el proyecto, o tasa a la que se descuenta el flujo. La TREMA es la tasa de rentabilidad mínima aceptable que los proyectos deben ofrecer para ser tomados en cuenta en el proceso de decisión respecto a una inversión. Sirve de parámetro para comparar con la “tasa interna de retorno” -TIR- y así medir la rentabilidad financiera de un proyecto. La TREMA varía de acuerdo con el área en la que se desarrolla el proyecto (de salud, de educación, agrícola, etcétera); por lo tanto, las empresas, las organizaciones o las instituciones deben establecer un parámetro (una TREMA) para seleccionar sus futuros proyectos y, sobre esta base, definir la estrategia financiera que seguirá con cada uno. La TREMA no es la suma de varias tasas; para calcularla, se requiere considerar los siguientes aspectos: La inflación esperada durante la vida útil del proyecto.La tasa de interés de una inversión libre de riesgo. La tasa de interés a la que una empresa puede invertir sus fondos, con un menor riesgo que el de la inversión en el proyecto. La tasa de interés a la que se obtienen los fondos o el costo de capital. El riesgo de realizar un proyecto se relaciona con la probabilidad de obtener los ingresos esperados de él: si la probabilidad es muy alta, se dice que el proyecto es de riesgo bajo; en el caso contrario, se dice que es de riesgo alto. A partir del valor de la TREMA (r), se calcula “el factor de descuento” -FD-, para cada año del flujo neto financiero. El factor de descuento -FD- es aquel que permite actualizar los valores del flujo neto financiero, o sea, “traerlos” a valor presente.

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SEGUNDA ENTREGA:

“Gestión de Comercialización y Gestión de Recursos Humanos”

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ANÁLISIS FODA El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas De entre estas cuatro variables, tanto fortalezas como debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en general resulta muy difícil poder modificarlas. Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se desarrollan positivamente, etc. Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables, explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas. Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc. Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización. Análisis El Análisis FODA es un concepto muy simple y claro, pero detrás de su simpleza residen conceptos fundamentales de la Administración. Tenemos un objetivo: En términos de sistemas, tenemos un conjunto inicial de datos (universo a analizar), un proceso (análisis FODA) y un producto, que es la información para la toma de decisiones (el informe FODA que resulta del análisis FODA). Sostengo que casi cualquier persona puede hacer un análisis FODA. Digo casi porque esa persona tiene que tener la capacidad de distinguir en un sistema: 1. Lo relevante de lo irrelevante 2. Lo externo de lo interno 3. Lo bueno de lo malo Pongámoslo en otras palabras: el FODA nos va a ayudar a analizar nuestra empresa siempre y cuando podamos responder tres preguntas:  Lo que estoy analizando, ¿es relevante?  ¿Está fuera o dentro de la empresa?  ¿Es bueno o malo para mi empresa? La relevancia es lo primero y funciona como filtro: no todo merece ser elevado a componente del análisis estratégico. Es sentido común ya que en todos los órdenes de la vida es fundamental distinguir lo relevante de lo irrelevante. En FODA este filtro reduce nuestro universo de análisis disminuyendo nuestra necesidad de procesamiento (que no es poca cosa). 60

Ejemplos: dudosamente sea una ventaja comparativa el color de los monitores o el papel que se usa es carta A4 en un restaurante. Parece tonto, pero es increíble la cantidad de veces que a los seres humanos nos cuesta distinguir lo principal de lo accesorio, ya sea en una discusión, una decisión o donde sea. Claro que la relevancia de algo depende de dónde estemos parados, y este concepto de relatividad es importante. La higiene de los baños puede ser clave en un restaurante u hotel. Es por eso que quien hace un análisis FODA debe conocer el negocio (ni más ni menos que saber de lo que está hablando). Filtrados los datos sólo nos queda clasificarlos. Aplicando el sentido común, podemos construir una matriz con dos dimensiones (dentro/fuera, bueno/malo): Positivas

Negativas

Exterior

Oportunidades Amenazas

Interior

Fortalezas

Debilidades

Quien haya inventado el Análisis FODA eligió para cada intersección una palabra: así la intersección de "positivo" y "exterior" es una oportunidad, mientras que las cuestiones "positivas" del "interior" de nuestra empresa son una fortaleza, y así sucesivamente. Distinguir entre el adentro y el afuera de la empresa a veces no es tan fácil como parece. Es fácil decir que desde el punto de vista de la Ferrari, M. Schumager es una fortaleza (interna), y que si M. Hakkinen se queda sin empleo en su escudería, será una Oportunidad (externa) para la Ferrari. Pero el control de un recurso escaso (petróleo) o un proveedor exclusivo están físicamente fuera de mi empresa... y sin embargo son Fortalezas. La clave está en adoptar una visión de sistemas y saber distinguir los límites del mismo. Para esto hay que tener en cuenta, no la disposición física de los factores, sino el control que yo tenga sobre ellos. Recordando una vieja definición de límite: lo que me afecta y controlo, es interno al sistema. Lo que me afecta pero está fuera de mi control, es ambiente (externo). Sólo nos queda la dimensión positivo/negativo, que aparentemente no debería ofrecer dificultad, pero hay que tener cuidado. El competitivo ambiente de los negocios está lleno de maniobras, engaños, etc. Las circunstancias pueden cambiar de un día para el otro también en el interior de la empresa: la Fortaleza de tener a ese joven y sagaz empleado puede convertirse en grave Debilidad si se marcha (y peor si se va con la competencia). Y la Debilidad de tener a un empleado próximo a jubilarse y a quien le cuesta adaptarse a las nuevas tecnologías puede revelarse como Fortaleza demasiado tarde... cuando se retira y nos damos cuenta de que dependíamos de él porque era el único que sabía "dónde estaba todo" y "cómo se hacen las cosas". La sagacidad del empresario debe convertir las Amenazas en Oportunidades y las Debilidades en Fortalezas. Ejemplos: Asociarnos con nuestra competencia de toda la vida para enfrentar a un enemigo más pesado; pasar a un empleado desestructurado y extrovertido de una tarea organizativa que hace mal, a la línea de fuego de atención al público. Las posibilidades son muchas. Fortalezas y Debilidades 61

Considere áreas como las siguientes:  Análisis de Recursos Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.  Análisis de Actividades Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad  Análisis de Riesgos Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.  Análisis de Portafolio La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización. Hágase preguntas como éstas:  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?  ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan? Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así: 1. Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia. 2. Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando: o Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden copiar. o Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo). 3. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica. La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste despues que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo. Oportunidades y Amenazas Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño. Considere: 62

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Análisis del Entorno Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores). Grupos de interés Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad. El entorno visto en forma más amplia Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:  ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?  ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?

PLAN DE NEGOCIO: Definición Visión – Misión Objetivos - Valores que van a regir mi empresa CULTURA ORGANIZACIONAL PLANEAMIENTO: Toda organización tiene alguna finalidad o noción del porque de su existencia y de lo que va a realizar por lo cual deben definirse: La Misión, el Objetivo y el Ambiente Interno que necesitan los participantes de los que dependen para alcanzar sus fines. Si esto no se realiza se corre el riesgo de ir a la deriva y serán las condiciones del momento las que determinan que deben hacer. Los objetivos fijados por la Empresa son los que establecen la base de la relación entre la empresa y el ambiente. La Empresa no tiene un solo objetivo ya que tiene que satisfacer requisitos y exigencias que son impuesto tanto por el ambiente externo como sus miembros. Para poder estudiar los objetivos empresariales hay ciertos aspectos que hacen que esta labor se dificulte. Planificar… • Consiste en un curso de acción para ser desarrollado. El planeamiento es el proceso que incluye el desarrollo y la formulación de un curso de acción necesario para cumplir determinado objetivo. • Sin planificación las actividades pueden desarrollarse desorganizadas, confusas e inefectivas. • La planificación debe contemplar los factores económicos, cambios tecnológicos, aspectos políticos y sociales y las tendencias demográficas del entorno organizacional para poder planificar políticas tendientes a aprovechar o menguar su impacto dentro de la organización. • El es proceso que incluye el desarrollo y la formulación de un curso de acción necesario para cumplir con determinado objetivo. •

Debe contemplar …  los factores económicos  cambios tecnológicos  aspectos políticos y sociales 63



tendencias demográficas

…del entorno organizacional para poder planificar políticas tendientes a aprovechar o menguar su impacto dentro de la organización. Comienza con tres preguntas… DONDE ESTAMOS HOY? Análisis situacional – FODA HACIA DONDE VAMOS? Objetivos…    

Declaración de los Objetivos a Corto Plazo Declaración de los Objetivos a Largo Plazo Medición de los Objetivos Asignación de los Recursos disponibles

COMO LLEGAMOS AHÍ ? Definición   

de las estratégias… Que camino tomaremos para concretizar nuestros objetivos. “Patrón de decisiones”. Que decisiones voy a adoptar y como las implementaré

LA IMPORTANCIA DE UNA PLANIFICACION ESTRATÉGICA … … desarrollar objetivos a largo plazo y alinear las capacidades y recursos de la organización, teniendo en cuenta las contingencias ambientales, de manera de poder alcanzarlos … Algunas definiciones... ….Allí donde un grupo encuentre y comparta una historia y experiencias podemos hablar de cultura La “cultura” son las creencias compartidas por los miembros de una organización. Operan de forma inconsciente y definen, la visión que de sí misma y de su entorno tiene la organización. Estos supuestos y creencias son respuestas adquiridas frente al entorno exterior y regulación interna. Está compuesta por: - Historia: la cultura no sólo se origina o proviene del entorno, sino de su historia. La historia en términos de recuerdos lo que sucede, sino lo que se recuerda. El relato que se cuenta o da cuenta de la organización, el relato formal u oficial así como el informal. - Mitos: trata de los orígenes y transformaciones, expresado en términos simbólicos y a los cuales se atribuye un carácter sagrado. - Creencias: El substrato ideológico, Son los planteamientos básicos e indiscutibles. - Son creencias que orientan el comportamiento que nos da una interpretación de la realidad. - Ritos: son los comportamientos y acciones que se desarrollan en forma cotidiana, con cierto carácter simbólico. Los rituales se pueden clasificar en:  sociales y de comunicación (saludos, acogida a los nuevos miembros).  de trabajo (modelos de trabajo desarrollados, por Ej. cómo atender al público).  administrativos (cuestión burocrática de la organización, cómo se elabora un informe, se desarrollan las reuniones). 64

 reconocimiento (para resaltar comportamientos). - Valores: Forman parte de la ideología y su sustento. _ Son las convicciones de la organización que se sustentan en una base moral, y constituyen los pilares de la cultura corporativa. _ Proporcionan criterios de evaluación que a lo largo del tiempo definen las costumbres de la comunidad. _ La organización se infunde de valores cuando: 1. Existe una comunidad de objetivos: más allá de las divisiones hay coincidencias que otorgan un sentido de comunidad. 2. Existe un sentido de identidad corporativo, todos los miembros saben que son parte de la misma organización y que están contribuyendo a la consecución de los mismos objetivos. 3. De la cohesión interna emanan compromisos comunes. 4. Si las políticas de empresa tienen una consistencia en cuanto a valores y objetivos, contribuirán finalmente a construir y desarrollar una cultura. Los eslóganes, los símbolos, las repeticiones de objetivos pueden aportar los medios para que una cultura se establezca. 5. La aplicación práctica de los valores, constituye las normas: estas definen lo que debe ser. - Mision La misión de una empresa es su razón de ser. Es el propósito o motivo por el cual existe y, por tanto, da sentido y guía a las actividades de la empresa. La misión debe contener y manifestar características que le permitan permanecer en el tiempo, por ejemplo:  Atención (orientación al cliente).  Alta calidad en sus productos o servicios.  Mantener una filosofía de mejoramiento continuo.  Innovación y/o diversificación (tecnología de punta).  Ventajas y/o peculiaridades competitivas, que le den a sus productos o servicios especificaciones que atraigan y mantengan al cliente (larga duración, garantía, sencillez de uso). Toda misión debe contestar a tres preguntas básicas:  ¿Qué? (necesidad que satisface o problema que resuelve la empresa).  ¿Quién? (clientes a quienes pretende alcanzar).  ¿Cómo? (forma en que será satisfecha la necesidad que se pretende atacar). - Visión: - Es la imagen institucional proyectada hacia el futuro. Indica cómo una organización quiere ser vista hacia el exterior, a lo que aspira y desea lograr. - Es el modo particular de encarar los acontecimientos e insertarse en ellos o los puntos de vista o enfoques y versiones de los hechos propios de cada organización. Funciones de la cultura ADAPTACIÓN EXTERNA Y SUPERVIVENCIA:  Visión compartida de metas.  Consenso acerca de los objetivos: se desprende de la anterior.  Acuerdo en los medios para alcanzarlos (división del trabajo, incentivos, autoridad).  Criterios para medir el progreso.  Estrategias de cambio frente al conflicto. 65

INTEGRACIÓN INTERNA: Hay factores que determinan el estado de la integración interna.  Lenguaje común: por el cual los miembros se comunican entre sí.  Fronteras del equipo: Límites, criterios de inclusión y exclusión (quiénes están dentro de la institución).  Intensidad de las relaciones.  Incentivos y penalizaciones: en una organización Los miembros deben saber que conductas son “heroicas” y cuáles “punibles”. La cultura es la amalgama social y normativa que sustenta a una organización y la mantiene unida, expresa los valores y las ideas sociales, las creencias que los miembros de una organización llegan a compartir, y proporciona pautas de conducta y normas con las cuales opera la gente para alcanzar objetivos generalmente compartidos (que conocemos como la Misión institucional). La influencia de la cultura sobre los miembros de una organización, en la mayoría de los casos no es uniforme.

PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICA

ANALISI S EXTERNO MISION

NECESIDADES

OBJETIVOS

POLITICAS

ESTRATEGIAS ANALISIS INTERNO CAPACIDADES ACCIONES

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VISIÓN DE UNA EMPRESA Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. Importancia de la visión La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. Ventajas que tiene el establecer una visión + Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización. + Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo. + Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general. El propósito estratégico como parte de la visión Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión, materializándola. Las características esenciales del propósito estratégico son: Plantear metas muy ambiciosas que llevarán a la compañía a un éxito total. - Tener una visión estable, si modificaciones. - Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene que involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. Como se realiza la visión de una empresa El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa. -¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años? -¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? -¿Quiénes trabajarán en la empresa? -¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa? 67

-¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con ella? Sugerencias En un párrafo defina la visión de la empresa y déle coherencia. La visión debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visión empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economía, producción y administración. Debe incluírsele además la cultura y la identidad como nuevos ejes de la acción empresarial. Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visión compartida. MISIÓN DE UNA EMPRESA Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Características de una misión Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible. Elementos que complementan la misión Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. Visión: es un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla. Valores: en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización(trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma. La importancia de la misión Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: • Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. • Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia. • Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes. • La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa. • Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

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Sugerencias para su misión * Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa. *Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la organización(clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible. * Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento. * De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a los integrantes de la organización, que el futuro deseado es posible. VALORES DE UNA EMPRESA Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. Características de los valores • Se desarrollan en condiciones muy complejas. • Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. • Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. • No son ni pueden ser un simple enunciado. Importancia de los valores en una empresa + Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo hacemos nuestro trabajo. + Permiten posicionar una cultura empresarial. + Marcan patrones para la toma de decisiones. + Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas. + Promueven un cambio de pensamiento. + Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa. + Se lograr una baja rotación de empleados. + Se evitan conflictos entre el personal. + Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más fácilmente. + Se logra el éxito en los procesos de mejora continua. Cómo definir los valores de una empresa Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista 69

de valores. Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión. LOS OBJETIVOS Los objetivos son los fines que se persiguen por medio de una actividad. Tanto la visión, la misión, como los objetivos globales son diferentes jerarquías de objetivos, siendo los últimos los que establecen un grado más concreto de alcance y de medida en la gestión empresaria. Son pautas que se deben alcanzar y cada una es una descomposición de las metas establecidas en los niveles anteriores. También es el modo operativo de llevar a cabo la misión de la empresa, que define una posición a alcanzar que le garantice la supervivencia en el tiempo. Los objetivos se determinan dentro del ámbito de acción que establece la misión. Los objetivos existen siempre en cualquier organización; pero no siempre son explicados y comunicados claramente a sus miembros. La enumeración de los objetivos expresados formalmente no aseguran su cumplimiento. Siempre existirá la secuencia: cambios en la visión, cambios en la misión y cambios en los objetivos. El cambio en la misión supone también cambios en los objetivos. Lo recomendable es que no sólo se formulen explícitamente sino también documentarlos por escrito para su difusión. Los aspectos que se pueden tener en cuenta en la formulación de los objetivos son: El tamaño de la empresa: cuanto mayor sea el tamaño de la empresa, mayor será la necesidad de formular los objetivos. La centralización: a mayor descentralización, mayor es la necesidad de formular los objetivos. El grado de profesionalización de la empresa: cuanto más profesionalizada esté una empresa mayor será la necesidad de formular los objetivos. -

Los objetivos son impartidos por la misión de la empresa.

-

Toda organización tiene objetivos.

Lo primero que debe tener en cuenta es que los objetivos están incluidos dentro de la misión. Para pensar los objetivos es necesario proyectar a su empresa en un futuro cuantificable, puede ser en años o meses. Generalmente resulta positivo configurar un mix de objetivos que deben ser satisfechos al mismo tiempo. Por ejemplo: asegurar el logro global de algunos de los siguientes objetivos: rentabilidad, crecimiento, imagen y liderazgo, entre otros. 70

Es necesario establecer programas de control para comprobar si la organización está cumpliendo o no con los objetivos planteados. DEFINICION DE OBJETIVOS Los objetivos ayudan a dirigir, controlar, motivar y revisar el éxito de las actividades de la empresa. Para la consecución exitosa de los objetivos, debe de haber una estrategia apropiada o un plan de acción que asegure que los recursos estén debidamente dirigidos hacia la meta final. Esta estrategia debe de ser constantemente revisada para establecer si la empresa esta enfocada en alcanzar los objetivos. Los objetivos y las estrategias de la organización se adaptan a los cambios por lo que regularmente se van modificando en el tiempo. Recuerde, cada objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo. Una forma fácil de recordar las características de un buen objetivo es el acrónimo «SMART». Representa las palabras «Specific, Measurable, Achievable, Realistic and Time-Bound» (específico, medible, realizable, realista y limitado en tiempo). • • • • •

eSpecífico Medible reAlizable Realista limitado en el Tiempo

Cuando se identifiquen los objetivos como parte de un ejercicio para preparar un diseño de proyecto o una propuesta, utilice el acrónimo SMART como lista de comprobación, para ver si el objetivo es bueno. (Asegúrese de que cada objetivo comienza por un verbo en infinitivo). Los objetivos deben derivarse de, y ser consistentes con la intención de las metas identificadas. Los objetivos de un proyecto deben ser «SMART». Deben ser: • Específicos (Specific): Claros sobre qué, dónde, cuándo y cómo va a cambiar la situación; • Medibles (Measurable): que sea posible cuantificar los fines y beneficios; • Realizables (Achievable): que sea posible lograr los objetivos (conociendo los recursos y las capacidades a disposición de la comunidad); • Realistas (Realistic): que sea posible obtener el nivel de cambio reflejado en el objetivo; • Limitado en tiempo (Time bound): estableciendo el periodo de tiempo en el que se debe completar cada uno de ellos.

ESTRATEGIAS Actualmente se define estrategia como la determinación de los objetivos básicos de una empresa y la adopción de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento.

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VENTAJAS COMPETITIVAS CLAVES Es importante saber qué factores, aspectos o habilidades se deben dominar para lograr un negocio exitoso. Estos dependerán de quiénes somos como empresa y de qué tipo de servicio o producto ofrecemos. Veamos entonces los siguientes ejemplos: En una heladería, la clave del éxito de su negocio sería disponer de una buena cadena de distribución en frío. Para un periodista, la clave del éxito podría radicar en tener un muy buen dominio del lenguaje (oral y escrito), de las fuentes y de los contactos. Es importante recordar que estas habilidades o factores distintivos permitirán alcanzar los objetivos que se haya fijado. En todo momento es necesario conocer aquello que nos diferencia de la competencia y saber cuáles son las ventajas competitivas claves para así determinar los caminos más adecuados para triunfar. Definir las ventajas competitivas claves del negocio permitirá saber cómo haremos para cumplir los objetivos estratégicos. Esto inspira confianza al potencial inversor y a los empleados y / o futuros socios, entre otros.

ESTRATEGIAS DE MARKETING

NIVELES DE PRODUCTOS – MARCA – AMBIENTACION – PROMOCION - PUBLICIDAD: ver cuadernillo de “Marketing”

Competitividad en el mercado

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Definición clara del negocio – productos:

Plan de Marketing Mezcla de mercadotecnia Producto Variedad de producto Calidad Diseño Características Nombre de la marca Empaque tamaños Servicios Garantías

Precio Precio de lista Descuentos Asignaciones Periodo de pago Términos de crédito

Plaza Canales Cobertura Variedades Lugares Inventario Transporte

Promoción Promoción de ventas Publicidad Fuerza de ventas Relaciones públicas Mercadotecnia directa 73

Rendimientos

4 Pes Producto Precio Plaza Promoción

4 Ces Necesidades y deseos del cliente Costo/Valor para el consumidor Conveniencia Comunicación

Recursos Humanos: Organigrama: El organigrama se define como “la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran, su respectiva relación, niveles jerárquicos y canales formales de comunicación” Funciones Para la ciencia de la administración: Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones. 

Para el área de organización y sistema: Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.

Para el área de administración de personal: El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.  Y en forma general sirve para:  Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.  Comunicar la estructura organizativa.  Reflejar los cambios organizativos. Ventajas:



Un importante fabricante menciono alguna vez que aunque podía ver algún uso del organigrama en su fábrica, se había negado hacer el organigrama por encima del nivel de intendente de fábrica. Su argumento era que los organigramas tienden a hacer a la gente demasiado consciente de ser superiores o inferiores, tienden a destruir el sentimiento de equipo y dan a las personas que ocupan un casillero en el organigrama una sensación demasiado grande de " propiedad". Otro alto ejecutivo comentaba que si a una organización se le priva del organigrama se puede cambiar con más facilidad la organización, y que la ausencia de un organigrama, fundamentalmente en lo que se refiere a la micro-organización, alienta un impulso competitivo 74

por puestos ejecutivos superiores por parte del grupo de gerencia media que no aparece en el diagrama. Estas razones para no hacer diagramas de las estructuras organizativas evidentemente no tienen peso. Las relaciones entre subordinado y superior existen no debido al diagrama sino más bien debido a las relaciones jerárquicas esenciales. En cuanto a la afirmación de que un organigrama crea un sentimiento demasiado confortable y merma el impulso por parte de aquellos que han triunfado, éstas son cuestiones de liderazgo superior: de reorganizar cuando el ambiente de la empresa lo exija, de desarrollar una tradición de cambio y de hacer que los gerentes subordinados continúen cumpliendo con estándares de desempeño adecuados y bien comprendidos. Los gerentes que creen que el espíritu de equipo puede producirse sin describir claramente las relaciones, se están engañando a sí mismo y preparan el campo a las intrigas, frustración, pasarse la culpa unos a otros, falta de coordinación, duplicidad de esfuerzo, políticas vagas, toma de decisiones incierta y otras manifestaciones de ineficiencia organizacional. Como un organigrama es un gráfico de las líneas de autoridad en la toma de decisiones, a veces el mero hecho de hacerlo puede mostrar incongruencias (por ejemplo, duplicidad de unidades) y complejidades (ejemplo, el de alta jerarquización) y conducir a su corrección. Un diagrama también revela a los gerentes y al personal nuevo cómo se vinculan dentro de la estructura completa.

Desventajas: Solo contiene relaciones formales de autoridad y omiten las numerosas relaciones informales significativas. También muestra las relaciones principales de línea o formales. No indica cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura. Aunque sería interesante hacer un organigrama con líneas de diferente grosor para denotar la autoridad formal de diversos grados, la autoridad no está sujeta a tal medición. Y si se trazarán las líneas múltiples de relaciones informales y de comunicación, serian un organigrama tan complicado que no se comprendería. Muchos organigramas muestran estructuras tal y como se supone que son y no como son en verdad. Los gerentes dudan o descuidan su actualización, olvidando que las estructuras organizacionales son dinámicas y que no debería dejarse que los organigramas se vuelvan anacrónicos. Otra dificultad de los organigramas es que los individuos pueden confundir las relaciones de autoridad con el status. El funcionario de staff que reporte al presidente de la corporación puede incluirse en la parte superior de los organigramas, mientras que un gerente de línea puede ubicarse dos niveles más abajo. Aunque los buenos organigramas intentan hacer que sus niveles se ajusten a los niveles de importancia de la empresa, no siempre lo logran. Este problema puede manejarse al describir el mejor indicador del status: los niveles salariales y las bonificaciones. Detalle y análisis de puesto de trabajo:

RECLUTAMIENTO DE PERSONAS 75

El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. En esencia, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz, el reclutamiento debe atraer suficiente cantidad de candidatos para abastecer de modo adecuado el proceso de selección. Además, el reclutamiento también debe suministrar la selección de materia prima básica (candidatos) para el funcionamiento de Ia organización.

1: Investigación

2:Investigación externa: lo

Interna: Lo que la organización requiere: personas necesarias para la tarea organizacional

que el mercado de RH puede ofrecerle fuentes de reclutamiento por localizar y contactar

3:Técnicas de reclutamiento por aplicar

Las fuentes o canales de acceso al mercado pueden dividirse en:  

Fuentes desde la empresa: cuándo se decide hacer la búsqueda internamente. Fuentes de outsourcing: cuándo se decide hacer la búsqueda utilizando la ayuda de un consultor externo.

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FUENTES DE RECLUTAMIENTO

SOLICITANTES ESPONTÁNEOS Y REFERIDOS Solicitantes espontáneos. Algunos proponen que la recepcionista del departamento de recursos humanos debería estar entrenada y poseer, además, un listado de posiciones abiertas para informar a los espontáneos sobre las oportunidades disponibles en la organización.

Referidos por el personal. Política de puertas abiertas antes mencionadas BASE DE DATOS Las compañías tienen cada vez más sus propias bases de datos, práctica que en sus inicios llevaban a cabo sólo las consultoras. A veces se pueden economizar los gastos de recurrir a una agencia o de poner un anunció simplemente revisando los archivos de personas de la compañía. Es muy posible que alguien haya solicitado un puesto parecido no hace mucho tiempo. Que el aspirante no hubiese sido contratado en aquella oportunidad no quiere decir que no fuera idóneo, bien pudo haber sucedido que había varios bien calificados, entre los cuales solamente podía elegirse a uno. O tal vez no había una vacante apropiada cuando el individuo presentó su solicitud. También es posible que las aspiraciones del solicitante en material de sueldo excedieran lo que la compañía podía ofrecer en ese momento. INTERNET 77

Las bases de datos de las distintas páginas Web que ofrecen Curriculum de postulantes son y serán una rápida y económica fuente de reclutamiento. Las mismas permiten la consulta parametrizada de sus bases e insertan anuncios con los pedidos de las empresas abonadas. A modo de ejemplo, les comentará el esquema propuesto por: WebLaboral l.com. En esta compañía, se definen a sí mismos como un sitio laboral en Internet, una bolsa de trabajo virtual cuyo objetivo principal es brindar la posibilidad de encontrar empleo a postulantes y ayudar a las empresas con un método fácil a dar con la persona adecuada. Es un canal directo entre empresas y postulantes. Desde la empresa, facilita el proceso de selección y reclutamiento de personal. Actualmente, en los EE.UU. y Europa los sitios de trabajo se encuentran entre los más visitados tanto por empresas como por postulantes. Los sitios como éste poseen diversas ventajas: es sencillo obtener información segmentada por género, edad, nivel de educación, etc., la seriedad de la compañía que ofrece el servicio, la regionalización del servicio, la posibilidad de acceder rápidamente a postulaciones de diferentes ámbitos geográficos. Latinoamérica tiene una población de más de 500 millones de habitantes y aproximadamente 1,5 millones de empresas. Por otra parte, se estima que unos 17 millones de personas cambian de trabajo por año. Si bien la cantidad de usuarios de Internet en América Latina se considera baja, al momento de escribir estos párrafos, la tasa de crecimiento que se prevé es muy alta, y de este modo se espera operar en los próximos años. (En los próximos años se estima un crecimiento del 400% de base de acceso a Internet)1. El arancelamiento de estos servicios a nivel mundial es variable, para unos el mismo es abonado por las empresas; en otros casos, por los postulantes. En Latinoamérica y en la Argentina en particular, el arancelamiento es sólo a cargo de las empresas que consultan la base de datos. Es un método alternativo a la clásica publicación de anuncios en periódicos con menores costos directos e indirectos, entre estos últimos se pueden mencionar:  Recibir sólo las postulaciones deseadas.  Los tiempos son más cortos.  No se requiere personal para recibir postulaciones de ningún tipo.  Las postulaciones pueden ser rápidamente segmentadas. Por lo tanto, las bolsas de trabajo digitales o portales de trabajo acortan el período de reclutamiento y facilitan los primeros tramos del proceso de selección que no es reemplazado. La comparación de las postulaciones con el perfil requerido y las diferentes instancias de selección (entrevistas, evaluaciones, etc.) no difieren de los pasos necesarios en cualquier otro proceso de incorporación de candidatos. ANUNCIOS EN DIARIOS Y REVISTAS ESPECIALIZADOS

Los anuncios en diario suelen ser una buena opción para el reclutamiento, aunque depende del tipo de puesto que se quiere ocupar. Los gerentes, los supervisores, los oficinistas se dan bien con todos los diarios locales o regionales. En el caso de empleados especializados. Sin el puesto fuera muy específico se puede acudir a revistas especializadas. La creciente globalización ha creado cuantiosas oportunidades para nuevos puestos en muchas empresas multinacionales, lo cual exige conocer nuevas lenguas y dominar computación. FUENTES DE REFERENCIA EXTERNA

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

Escuelas y universidades. Las universidades son una fuente indiscutible de personal. A los recién graduados los consideran altamente deseables cuando las empresas compiten por seleccionar, preparar y desarrollar aspirantes de las mejores instituciones educativas del país. Muchas compañías llevan a cabo presentaciones para dar a conocer los beneficios y ventajas que ofrecen a quienes trabajan para ellas. También suelen enviar cartas a los graduados más prometedores invitándolos a solicitar trabajo. En la Argentina, muchas universidades tienen estos encuentros. La Universidad de San Andrés, la Torcuato Di Tella, la de Palermo, la UADE, entre otras, y agrupaciones de estudiantes como la AIESEC, con centros en Buenos Aires, Rosario y Córdoba. Nos referiremos a los programas de jóvenes profesionales en otra obra.2



Institutos técnicos y vocacionales. Escuela de segunda enseñanza y de comercio. Asociaciones profesionales. Sindicatos.

  

Algunas organizaciones promueven sistemáticamente reuniones y conferencias en Universidades y escuelas y utilizan recursos audiovisuales , como propaganda institucional, para divulgar sus políticas de ARH y crear una actitud favorable entre los candidatos en potencia, aún cuando no se puedan ofrecer oportunidades a corto plazo. Se preparan presentaciones atractivas con la utilización de vídeos, por ejemplo, para atraer a los mejores estudiantes y/o posibles candidatos interesándolos en la organización. RECLUTAMIENTO POR CORREO DIRECTO

Una fuente de reclutamiento de personal que se emplea con menos frecuencia, pero que puede dar muy buenos resultados, es la campaña por correo directo, mediante la cual una compañía que tiene vacantes se pone en contacto con individuos específicos con la esperanza de encontrar a quienes las ocupen. En este método de reclutamiento el primer paso es determinar a quiénes dirigirse. Para empezar se necesitarán listas de nombres y direcciones SERVICIOS DE COLOCACIONES 

Servicios estatales de colocaciones Si bien las agencias oficiales suelen ser muy útiles, con frecuencia pecan por mandar candidatos que no están calificados para el cargo, a pesar de haberse estipulado los requisitos de éstos.



Agencias privadas de colocación. Empresas de personal temporario. Otras (por ejemplo, parroquias.

 

CONSULTORAS Para búsquedas de diferentes niveles, desde los head hunters internacionales hasta selectoras de niveles intermedios y jóvenes profesionales. Ferias de trabajo. No son frecuentes en la Argentina y sólo conocemos pocos casos. Las ferias de trabajo son reuniones subvencionadas por empresarios, donde los estudiantes pueden hablar con los representantes de una o más organizaciones acerca de las oportunidades de carrera.

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OTROS En síntesis, teniendo a su disposición todas estas fuentes de reclutamiento, usted no debería verse nunca en el caso de decir: "No puedo encontrar a nadie capaz de desempeñar este puesto". Si esto le ocurre, será probablemente porque las expectativas del cargo no son realistas. Tampoco debe sentirse usted presionado para aceptar a la primera persona que presente una solicitud para ocupar una vacante porque está usted desesperado. Proceder en esa forma suele ser contraproducente, como cuando la persona contratada se va o hay que despedirla por desempeño insatisfactorio después de un corto período. Usted se verá obligado a volver a empezar todo el proceso de reclutamiento. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIFERENTES FUENTES DE RECLUTAMIENTO

Fuentes de reclutamiento Promoción interna

Ventajas

Desventajas

Crea vacantes a niveles inferiores,

Los gerentes sienten que ya no pueden

más fáciles de llenar.

escoger a los que quieren.

Economiza tiempo y dinero.

Los gerentes se resisten con los empleados que buscan puestos fuera de sus departamentos.

Levanta la moral de los empleados. Revela talentos escondidos.

Se puede perder tiempo esperando el reemplazo. Información verbal o "de boca en boca".

Anuncios

Es económica y rápida.

Se presta a acusaciones de

Las bonificaciones, cuando existen,

discriminación o favoritismo si no se

levantan la moral de los empleados.

usa junto con otras fuentes.

Llegan a una vasta audiencia.

Pueden resultar muy costosos.

Los anuncios en revistas pueden

No es conveniente la publicación de

enfocarse a categorías ocupacionales

avisos ciegos. En los casos en que no

específicas.

se pueda dar a publicidad el nombre de la compañía, es conveniente recurrir a un consultor externo. Puede demorar la cobertura del cargo.

Agencias de empleo y otras consultoras

Tienen acceso a grandes bases de

Pueden resultar demasiado caras.

datos del mercado de trabajo.

Pueden mandar aspirantes mal calificados

Pueden ayudar a ocupar rápidamente

si las firmas no son serias.

un cargo. Bases de datos de la propia compañía

Bajo costo.

Con sistema manual se puede gastar mucho

Muestra una buena imagen institucional. Poseen rapidez para llenar vacantes.

dinero. Instalar un sistema computarizado puede ser costoso. Las anotaciones deficientes del primer entrevistador pueden distorsionar la idoneidad de un aspirante.

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Bases de datos digitales (Web) Sitios laborales en Internet

Visitas, llamada telefónicas y cartas espontáneas

Son más económicos y rápidos que

La solicitud sólo llega a aquellos que

la publicación de anuncios.

poseen Internet, pero esto mismo puede

Llegan a una audiencia cada vez

ser positivo según la búsqueda que se

más vasta (en crecimiento).

Realice.

Bajo costo.

Un sistema mal controlado puede hacer

Muestra una buena imagen institucional.

Que se pierdan aspirantes. Entrevistar visitantes espontáneos y contestar llamadas telefónicas pueden incrementar el trabajo normal de los entrevistadores.

Reclutamiento de universitarios

Proporciona la oportunidad de estructurar y desarrollar la compañía

Es costoso. Requiere muchas horas de trabajo.

Con buen perfil de personal.

Hay que evaluar el potencial, en lugar

Otorga la oportunidad de escoger a

de una experiencia concreta de trabajo.

los estudiantes más brillantes. Ferias de empleos

Se pueden llenar muchas vacantes

Son costosas.

en corto tiempo.

Generalmente hay que trabajar durante

Otorgan la oportunidad de

un fin de semana.

relacionarse con otros entrevistadores

Fatigantes. Poco frecuentes en la Argentina.

Política de puertas abiertas

Muestra una buena imagen institucional.

Es costosa. Debe ser una política de la empresa. Consume mucho tiempo.

Agencias oficiales de empleos

No tienen costo.

Pueden enviar aspirantes no idóneos.

Pueden ofrecer muchos solicitantes.

pueden objetar las razones de un rechazo.

Pueden ayudar a cubrir rápidamente las vacantes. Reclutamiento por correo directo

Es una norma personalizada de

Consume mucho tiempo.

alistamiento.

Es costoso.

Es selectivo. Radio y televisión

Llegan a una vasta audiencia.

Son costosas.

Pueden ayudar a ocupar vacantes rápidamente. Consultoras especializadas

Resuelven búsquedas confidenciales.

Son, en general, de alto costo.

Resuelven búsquedas que excedan el nivel del responsable de RR.HH. Actúan frente a temas complejos que requieran un especialista. Tienen una visión imparcial. Disminuyen costos fijos y permiten Outsourcing.

81

TECNICAS DE SELECCIÓN DE PERSONAL

CAPACITACION CAPACITACION: “Es el conjunto de técnicas que se utilizan para hacer mas eficaz al personal, que adquiera mas conocimientos y mejore sus actitudes, adaptándose a la cultura organizacional donde está inserto” El objetivo es perfeccionar al empleado en su puesto de trabajo ya que los adelantos tecnológicos hacen que los puestos de trabajo no sean estáticos sino que sufren constantes cambios. Ayuda a mejorar su desempeño actual. Objeto de la capacitación: La capacitación tiene como objetivo primordial que el capacitado adquiera nuevos:  Conocimientos  Habilidades  Actitudes Se espera que el trabajador traslade este aprendizaje a su puesto de trabajo y mejore su desempeño. 82

A través de las conductas en el puesto es como se evalúa el resultado de las capacitaciones.

INCENTIVOS: “Es una recompensa destinada a mantener o alcanzar una determinada conducta. Se fija para motivar a que se siga actuando de una determinada manera” • •

Se premia y/o gratifica el buen desempeño, la eficiencia. El objetivo principal es alcanzar y/o mantener una determinada conducta.

Es preciso incentivar continuamente a cumplir lo mejor posible la tarea, superar el desempeño actual y alcanzar metas y resultados desafiantes formulados para el futuro. Se debe mantener el equilibrio entre el incentivo a implementar y el esfuerzo que realiza el trabajador para realizar la conducta que se quiera premiar. Determinar objetivos claros y en lo posible cuantificables para evitar ambigüedad al momento del otorgamiento del incentivo. Un Programa de Incentivos es interesante cuando …     

Se pueden medir las unidades de resultados Existe clara relación entre el esfuerzo del empleado y la cantidad de resultados. Los cargos son estandarizados, el flujo de trabajo es regular y las demoras son pocas. La calidad es menos importante que la cantidad. O cuando la calidad es importante pero se puede medir y controlar con facilidad. Las condiciones de costos y ganancias son conocidas.

Aspectos a tener en cuenta… Los empleados deben poder comprender y calcular con facilidad el plan.

83

 

Determinar estándares justos: Aunque sean altos deben ser alcanzables. Garantizar los incentivos definidos inicialmente: No se debe modificar los incentivos bajo ningún concepto.

TIPOS MAS COMUNES DE INCENTIVOS FINANCIEROS: 1. Remuneración por competencias: Estrechamente relacionado con la Evaluación de Desempeño. Este incentivo premia el grado de capacitación, información y habilidades técnicas del empleado. El foco principal pasa a ser la persona y no el cargo. Entre varios empleados que ocupan un mismo puesto pueden percibir montos diferentes en función la competencia de cada uno. Surge de la necesidad de premiar los empleados con diferentes habilidades. 2. Bonificación anual: Es una suma de dinero ofrecida al final del año a los empleados por su contribución al desempeño de la empresa. El desempeño se mide en función de la utilidad alcanzada en la empresa, aumento de participación en el mercado, mejoramiento de la productividad, etc. Se distribuye en relación a los montos de la remuneración. (Tener en cuenta los limitantes de ley) 3.

Presentismo: Obj. bajar niveles de ausentismos

4.

Producción: Se premia el logro de determinado objetivo de producción, ventas, etc.

5. Participación de los resultados alcanzados: Se distribuye un porcentaje o franja de valor en los resultados con el total de la empresa o el departamento que ayudó a conseguir, con su trabajo personal o de equipo, el objetivo planteado. BENEFICIOS Son recompensas extras que le permiten facilitarle la vida y/o hacerla mas fácil para el empleado. Los beneficios son recompensas que el empleado tiene derecho por pertenecer a la organización, y se ofrecen para atraer y mantener al personal. Tipos de Planes de beneficios: 1.

Beneficios estándares y beneficios flexibles Los estándares son los tradicionales paquetes de beneficios ofrecidos a los empleados.

Algunas organizaciones mantienen el esquema estándar y ofrecen algunas prestaciones flexibles, que cada persona utiliza de acuerdo a sus necesidades específicas. El acceso a este paquete flexible puede ser optativo o como consecuencia de algún cargo de jerarquía. Ej.: Obra Social prepaga Auto alq. / estudio idiomas

estándares flexibles 84

2. Beneficios modulares: Algunas empresas ofrecen un abanico de diferentes opciones de salud, transporte, recreaciones, etc. con un límite determinado. También ofrecen a los ejecutivos que elijan el auto u otro beneficio que desee, dentro de los límites impuestos. En caso de elección de un servicio a un costo mayor al ofrecido por la empresa, el empleado puede abonar la diferencia. Ej.: Plan de Salud - OSDE plan 210 – Opción 310 Medios de Transportes - Dif. Tipos de auto – Ómnibus gratuitos de la empresa con un recorrido determinado. Diferentes centros de recreación Mar del Plata – Córdoba y Bariloche – SS Media pensión – Temp. Media-baja. 3. Elección libre: La empresa otorga al empleado las prestaciones por cierto monto y éste lo aplica según sus necesidades. Se trata de un programa de prestaciones flexibles porque el trabajador tiene la libertad de escoger lo que mas le interesa dentro de una determinada asignación mensual. Ej.: Monto Máximo: $ 1000 Obra Social: Transporte: Ó Obra Social: Transporte: Apoyo maternidad:

Osde Plan 310: $ 500 Alquiler auto Fiesta Max 2006: $500 Osde Plan 210: $ 350 Ómnibus de la empresa: $ 200 Guardería: $ 450

4. Efectivo libre La empresa define y paga a cada trabajador, mensual o anualmente, una cantidad límite para prestaciones, él es quien administra durante el transcurso del período dicho monto debiendo rendir los mismos a la compañía al finalizar el período. Ej.: Monto a entregar: $ 12.000 anual. Entrega Facturación por Obra Social – Alquiler Auto – Guardería

DISEÑO DE PUESTO DE TRABAJO – RECLUTAMIENTO – SELECCIÓN: Ampliar con cuadernillo de “Recursos Humanos”

DPT: “Descripción puestos de trabajo” PUESTO DE TRABAJO: Jefe de Cocina 85

RESPONSABILIDADES PRINCIPALES Planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades del departamento relacionadas con la producción de comidas y su distribución al comedor/ restaurante o puntos de venta/ servicio. ACTIVIDADES PRINCIPALES a) De ejecución personal: 1. Relaciona las peculiaridades de las distintas cocinas, elabora sus platos más significativos y diferencia los alimentos por su clasificación y composición. 2. Aplica y desarrolla las técnicas sobre calidad para conseguir el nivel óptimo de los productos/ servicios que se ofrecen. 3. Utiliza los recursos necesarios para lograr que la calidad medioambiental sea la mejor y, asimismo, reducir al mínimo los impactos negativos que pudiera producir el establecimiento. 4. Elabora los platos más representativos de la nueva cocina y realiza otros de nueva creación, ajustándose a la filosofía de la nueva cocina, potenciando y promocionando la imagen del establecimiento. 5. Realiza y desarrollarlos trabajos de puesta a punto de la Cocina con los géneros y platos necesarios Para el servicio, organiza las tareas según los recursos disponibles. 6. Prepara, organiza y desarrolla los trabajos relacionados con la prestación del servicio de comidas, teniendo en cuenta las previsiones y objetivos establecidos. 7. Elabora menús y otras ofertas culinarias para banquetes y otros eventos, planifica la preparación y los servicios y hace análisis de costes para su valoración, cuidando además la confección y presentación de los platos. 8. Realiza distintas ofertas de Buffet, teniendo en cuenta la demanda, según las normas establecidas y los recursos disponibles, consiguiendo los niveles de calidad y rentabilidad determinados. 9. Elabora especialidades más significativas de la repostería - pastelería que se pueden ofrecer, realiza motivos de decoración y distribuye el trabajo según los objetivos. 10. Identifica y aplica las nuevas tecnologías a las materias primas y preparaciones culinarias, tanto en la elaboración como conservación. 11. Realiza y elabora los datos relacionados con la actividad y que forman parte del presupuesto, controla las existencias, verifica y establece medidas en función del control de costes y hace análisis y valoraciones de materias primas, géneros y platos para poder determinar sus precios de venta. 12. Utiliza, como usuario, los programas de gestión de restauración y los actualmente habituales en gestión: tratamiento de textos, hoja de cálculo, bases de datos y gráficos para la realización de todas las operaciones y desarrollo de los procesos de gestión que sean necesarios Categorías profesionales Se refiere a las diversas clasificaciones que existen dentro de la brigada de cocina. Cada categoría lleva aparejada funciones, obligaciones y retribuciones diferentes. 1. Chef o Jefe de cocina 86

Es quien asigna las atribuciones, en su defecto lo hará el segundo chef. En caso de que faltaran los dos sería el salsero quien tomara el mando El chef, sea o no propietario del establecimiento, tiene la responsabilidad final del producto. Su misión no es cocinar, sino velar por el conjunto mismo, por la calidad y el funcionamiento del servicio (ritmo en la entrega, lectura de comandas, vigilancia del comedor, etc.). Un buen chef ha de tener dotes de mando, imagen, prestigio personal y respeto por los cocineros. Funciones  Dirige la cocina y se responsabiliza ante la dirección de la empresa del buen funcionamiento del servicio  Cuida de que los platos que se sirvan cumplan las condiciones exigidas por el recetario nacional o internacional  Compra y realiza el escandallo  Distribución del trabajo en la cocina  Supervisión de la higiene, instalación, y grado de rendimiento del conjunto  Confección del menú, carta de especialidades y plato del día  Enseñar a guiar a los jefes de partida y a los ayudantes  Otorgar el ritmo que la cocina requiera  A veces realiza el relevé y en ocasiones canta la comanda Otras responsabilidades  Propone a la dirección: ascensos, ampliación o reducción de la brigada, gratificaciones, etc.  Lleva el cuadrante de horarios de trabajo, días libres y vacaciones, así como velar por su cumplimiento  Vigila la limpieza, orden, aptitudes y actitudes del personal  Enseña, aclara, informa y da explicaciones de los trabajos a realizar  Confecciona menús y cartas a los que pone precio  Realiza la lista de compras de la minuta  Vigila la cantidad y rendimiento del género de mercado  Da órdenes a los jefes de partida y distribuye el género entre el salsero, entremetier y repostero  Estará en la mesa caliente, cantando en ocasiones las comandas, y revisando antes de su pase, tanto la  presencia del plato como la correspondencia entre éste y el pedido realizado  Vigila la preparación y disposición de los platos, condimentando algunos  Cuida de la mejor administración de los géneros adquiridos y de los gastos generales de la cocina  Controla los vales o notas de pedido del cliente  Informa a la dirección de los promedios obtenidos en la salida de existencias  Vigila el cumplimiento de las medidas legales, tanto en el personal, como en las instalaciones o en el manejo de los equipos  Supervisa el mantenimiento de utensilios, batería, menaje, fogones, electrodomésticos

2. Segundo chef o Segundo Jefe de cocina Suple y auxilia al chef en todas aquellas misiones en que se reclame su ayuda, especialmente en casos de ausencia. A veces acude en apoyo de una partida que tiene dificultadas en la salida de una comanda, o canta los platos de una mesa para confirmar la comanda y vigilar que no quede ningún plato rezagado. Generalmente suele ser jefe de alguna partida, colaborando estrechamente con el jefe de cocina 87

Funciones  Prevé necesidades de las distintas partidas  Supervisa la llegada de mercancías  Propone al jefe de cocina la reposición de género consumido  Despieza carne y pescado tratando de conseguir el máximo rendimiento  Compone platos fríos y fiambres si es requerido para ello  Refuerza la partida más recargada de trabajo  Realiza la función de cantador, es decir, anuncia o transmite con voz clara el contenido de las comandas 3. Jefe de partida El jefe de partida debe dominar los estilos de cocina nacional, de régimen e internacional, así como el arte de presentar los manjares y montajes de piezas. Funciones  Es el cocinero y director de la partida encomendada y se responsabiliza ante el jefe de cocina del buen funcionamiento de la misma.  Reparte, organiza y dirige el trabajo de sus ayudantes en la preparación de los platos de la partida  Supervisa de cerca el trabajo  Aclara e informa sobre posibles dudas  Se comunica directamente con el jefe de cocina  A petición del jefe, confecciona el "relevé", o inventario de los artículos sobrantes en el cuarto frío, al terminar la jornada.  Elabora y termina los platos específicos de la partida de la que es responsable  Pone esmero en la presentación y montaje de las piezas solicitadas  Respecto a la administración de la cocina  Rellena los vales para realizar el pedido de género a economato, bodega, etc. Dichos vales han de ir firmados por el jefe de cocina. 4. Cocinero Dependiendo del establecimiento hostelero y del organigrama o jerarquía de categorías profesionales, el cocinero puede tener las mismas funciones que el jefe de partida. Si el cargo de jefe de partida no está establecido el cocinero dependerá directamente del jefe de cocina. 5. Ayudante de cocina Colabora, bien con el jefe de partida, bien con el cocinero, en la elaboración de los platos. Ejecuta los trabajos sencillos de apoyo a su jefe inmediato y estará capacitado para finalizar determinadas tareas:  Poner a punto fogones, planchas  Cuidar el orden, colocación y limpieza de los utensilios  Despejar las mesas de trabajo de restos y herramientas  Facilitar sin entorpecer la labor del jefe de partida o del cocinero  Guardar géneros crudos o cocinados en sus respectivos lugares y recipientes  Retirar del economato los géneros que mencionan los vales de la partida para la que trabaja 6. Pinche de cocina Es el encargado de la limpieza general de las instalaciones de la cocina, además de realizar trabajos sencillos:  Pelado de patatas y otras hortalizas  Encendido previo de fogones, hornos.  Lavado de géneros como pescado y verduras  Tratado en crudo de tubérculos y legumbres 88

   



 

Recogida de los pedidos a mercado y reparto del mismo por las diferentes partidas Limpieza, vaciado y escamado del pescado, antes de llevarlo al cuarto frío Pelado de hortalizas: patatas, cebollas, zanahorias, ajo; picado de ajo y perejil... para tener siempre una provisión dispuesta Se encarga de llenar de sal, pimienta, especias, aceites, vinagre, las cajas y botellas reservadas para este uso y que están colocadas en la mesa de la cocción al alcance de la mano de los jefes de partida Lleva al marmitón las cacerolas a medida que se van ensuciando. Este último las friega y las coloca en el escurridero. El pinche de cocina las seca, las coloca en el carretón y las lleva a la cocina, donde las cuelga en sus sitios respectivos. Todas las mañanas el pinche de cocina tiene la obligación de cambiar la ropa de cocina, delantales, paños, etc Después de cada servicio friega con agua caliente y seca las mesas de la cocina, conservando las paredes de azulejos y los pisos en un estado de perfecta limpieza

7. Marmitón Colabora con el pinche en la limpieza general de la cocina, pero será especialmente responsable de la conservación, orden y limpieza de la batería, placas, utensilios, ... 8. Zona de Lavado Ya que no requiere personal especializado, muchas veces no se considera a éste como personal de cocina. Normalmente hay 1 persona en la Plonge, dos en el lavado de vajilla y cubertería, y una para el lavado de cristalería 9. Personal de platería Se encargarán exclusivamente de la limpieza de vajilla y cubiertos de plata, siendo responsables del mismo. 10. Encargado de economato Según la filosofía del restaurante se asignará una o dos personas a esta zona. El encargado de economato recibe y comprueba las mercancías, dándoles o no el visto bueno, suministrándolas a las distintas dependencias. 11. Bodeguero: Se encarga de la buena disposición de los vinos en la bodega para su mejor conservación. Si no existe este puesto en el establecimiento, entonces será el encargado del economato quien se ocupe también de la bodega. Lo más recomendable es que o bien el chef, o bien un camarero se ocupen de la bodega, selección y vigilancia de los vinos y licores. Tanto en el economato, como en la bodega puede haber uno o dos ayudantes. 12. Personal de Office Se ocupa del pan, aperitivos, mantequilla, aguas, vinos, café, etc. Y en general de todo el material necesario que rodea al servicio al comensal. Las cualidades del personal de cocina. La persona que trabaja en una cocina tiene que reunir una serie de características que la habiliten para ser un buen profesional. Estas características dan lugar a las cualidades que ha de poseer el/la cocinero/a. Los podemos agrupar en dos tipos: - Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. - Cualidades que se refieren al perfil profesional. 89

Hábitos de seguridad, limpieza e higiene en el trabajo. Al ser misión del cocinero confeccionar alimentos, resulta importantísima la limpieza. Comprende el aseo corporal, vestimenta (uniforme) apropiada, limpieza de herramientas, revisión, limpieza de recipientes y otros utensilios, despeje y limpieza del lugar de trabajo. A continuación vamos a ver más detenidamente estos aspectos: Aseo corporal Además de la higiene corporal, hay que prestar especial atención a las manos y el pelo. Las manos tienen que estar limpias, con las uñas cortas y sin pintar, libres de anillos, pulseras o cualquier objeto que pueda ser portador de restos de alimentos. El pelo tiene que estar recogido y protegido con una cofia o gorro. Uniformidad apropiada El uniforme tiene que ser amplio para facilitar el movimiento y la transpiración, preferiblemente de color blanco, por ser un color que da aspecto de limpieza. Es un aspecto importante la higiene del uniforme, puesto que los paños y mandiles sobre todo recogen al cabo del día una cantidad importante de gérmenes y bacterias, por esto es importante la limpieza diaria de esta vestimenta. Evitar movimientos y gestos que puedan denotar suciedad Son incorrectos el fumar, hurgarse, mascar chicle, comer. No está permitido este tipo de comportamiento y es antihigiénico. Compostura Los ademanes y actitudes durante su trabajo han de ser siempre correctos. No se apoyará en paredes, sentarse en las mesas, jugar con las herramientas y aparatos, al caminar con cuchillos en la mano tendremos precaución de llevarlos siempre con la hoja hacia abajo o boca arriba apoyado en el antebrazo, etc... evitando de esta forma correr peligros o roturas innecesarias. Limpieza de las herramientas Al terminar un trabajo se limpiará por seguridad e higiene. Revisión y limpieza de otros utensilios A veces aunque exteriormente están limpios, interiormente están sucios, y conviene revisarlos periódicamente. Las tablas de corte una vez finalizado el trabajo las limpiaremos bien con detergente y abundante agua y las dejaremos colocadas en los soportes especiales para ellas con el fin de que no rocen unas con otras, ya que de no ser así los gérmenes actuarían rápidamente. Hay que limpiar el suelo después de cada servicio y deben ser limpiados a conciencia todos los días. Los desagües en el suelo facilitan la limpieza tanto del mismo suelo como de los equipos; tendremos que prestarle atención a su limpieza pues hay un cerco alrededor en el que se estancan las aguas y que pueden producirse fácilmente la creación de gérmenes. El orden y limpieza en el trabajo es un factor muy importante a tener en cuenta constantemente, de esto depende una buena organización y la obtención de una partida en óptimas condiciones para la posterior manipulación de los alimentos. Perfil del personal que trabaja en la cocina Las cualidades más destacables son: - Vocación: El largo aprendizaje, jornada laboral de horario diferente ( normalmente turno partido), temperaturas extremas, rapidez en su realización y tensión nerviosa que esto origina, y 90

en general la dedicación absoluta que esto exige sólo puede superarse gracias a una fuerte vocación. - Puntualidad: Cada preparado de cocina requiere un tiempo, por lo cual hay que empezar a tiempo para terminar a la hora exigida. Sin variar con ello la elaboración o calidad del plato. - Organización y previsión: El manejo de diferentes herramientas, recipientes y géneros, exige que el cocinero /a sea ordenado. Las preparaciones se harán siguiendo un orden lógico, situando en el lugar adecuado todo lo necesario para el servicio. - Buena Administración: Sacará el mayor provecho y rendimiento posible tanto de los materiales o utensilios con los que trabaje, como de los géneros y desperdicios. La economía y el buen funcionamiento de una cocina dependen en su totalidad de la buena o mala administración del personal que en ella trabajan. - Compañerismo: Convivencia cordial, de colaboración y apoyo en el trabajo entre los componentes de la brigada y respeto hacia los tuyos. - Espíritu creador y deseos de perfeccionamiento: Se adquiere a través de los conocimientos profesionales y la vocación del cocinero.

91

TERCERA ENTREGA:

“Gestión de Producción”

92

COSTOS – ESTANDARIZACION DE RECETAS – CARTA – PLANO DE LA COCINA – INVENTARIOS – CONTROL DE STOCK: Profundizar en Cuadernillo “Marketing” – “Producción” – “Costos” – “Diseño e instalaciones de cocina”

Para las temáticas relacionadas a la Variedad de servicio y tipos de instalaciones gastronómicas, planificación de funciones y horarios del personal, ventajas y desventajas de los diferentes materiales, ventilación, iluminación y desagües preferenciales para la construcción de instalaciones gastronómicas referirse al manual de Diseño e instalaciones de cocina"

Gestión de Producción – Construcción del menú y descripción de la estructura de la carta. – Mencionar y justificar estrategias de montaje de platos. – Determinación de costos Materia Prima: Estandarización de recetas. – Estrategias de compras y selección de proveedores. – Listado de proveedores. – Sistema de producción: Plano de la cocina. Indicar flujo. – Desarrollo de inventarios de materia prima y de equipamiento de Cocina. – Modelo de ficha de Control de stock

La Carta & Menú Informar- Herramienta de Marketing

Tipo de local gastronómico Estructura de la cocina Tipo de “clientela” Productos estacionales “Reemplazo del mozo”

93

Tener en cuenta… • Punto de partida: las recetas bien establecidas. • Calculo exacto del costo de la mercadería: Precio de venta. • Variedad y diversidad repetitiva produce un exceso cuantitativo: Materias primas, técnicas y métodos, formas y colores, guarniciones, alternativas. • Adaptación a la clientela: puntos de las carnes y otras elaboraciones, sazonamiento. • Estaciones y clima: materias primas, temperatura del clima.

Tipos de menúes: Menús estáticos • • • • • •

Comidas Rápidas- minutas Capacitacion de personal: no alta Producción estandarizada No requiere de cambios continuos Se agregar alternativas mediante “especialidades del día” No incorpora sobras y se adapta a las modas

Menús Variables Menú diferente para cada día de la semana “menú cíclico” (hospitales, escuelas, colectivos) Menú Mixtos combina lo estático con lo variable. Cada cierto periodo renueva TODA la lista de platos. Puede mantener la de Bebidas

94

Control costos

Gestión De producción

•

Debe garantizar…

- Control de existencias materia prima: -

Coordinar la elección de la materia prima Buscar al proveedor Cuidar del proceso de elaboración Regular la frecuencia de las compras y debe estar muy pendiente de la disponibilidad de toda la materia prima cuando sea necesaria.

…garantizar provisión de la materia prima para evitar sobrestockeo y/o escasez….

Generación del pedido Determinar: •¿Quién es el responsable de generar el pedido de compras (interno)? •¿Cuándo? •¿Cómo? •Diseñar planilla por grupo de productos •Determinar claramente la unidad de medida y calidad de cada producto.

• Desechos: Los producimos “intencionalmente” en el momento de la limpieza de las materias primas • Desperdicios: Los producimos por “mala praxis” en el Arte Culinario • Mermas: Reducción de peso por evaporación - Por descongelado - Por desangrado • Decomiso: Lo producimos por “mala praxis” en Seguridad e Higiene alimentaria • Residuos: Son los sobrantes de los platos que el cliente no haya consumido

VENTAJAS •

PROCURA QUE LA MERCADERÍA ESTÉ EN TIEMPO Y FORMA

•

CONSEGUIR MEJORES PRECIOS

•

REDUCIR EL DECOMISO

Búsqueda y selección de Proveedores ADECUADA RELACIÓN PRECIO CALIDAD

EL CHEF DEBE INTERVENIR

95

La decisión de compra

Las compras de…

FUNDAMENTAL …!!!! • El que decide la compra NO es el que recibe luego las mercaderías

OPOSICIÓN DE INTERESES Es preferible que reciba el Chef o persona especialmente capacitada en reconocimiento de calidad de las materias primas.

CONTROL EN LA FACTURACIÓN DEL PROVEEDOR

•

•

Control de precios pactados en Orden de Compra contra los realmente facturados Control de la aplicación de los descuentos y bonificaciones acordados Control de la correcta aplicación del % del IVA y otros Impuestos a las materias primas o servicios Control de las cantidades

•

Aval de las calidades pactadas (Chef)

• •

INVENTARIOS PERIÓDICOS Sirven para:

• Calcular el COSTO DE LAS MERCADERÍAS CONSUMIDAS • Determinar los faltantes y detectar las causas de ello • Inducir al P.E.P.S • Reducir el Decomiso • Programar las compras • Recargar las heladeras de despacho • INSTALAN UN “AURA” DE CONTROL

“tracto instantáneo” Cada vez que compramos estamos negociando precios, lo cual produce desgaste y se termina aceptando los precios “voluntarios” del proveedor

“tracto sucesivo” Negociamos precios con los proveedores por cuatrimestre o semestres generando una orden de compra ABIERTA, en donde sólo cambian las Cantidades y posibles calidades NO EL PRECIO.

PUNTOS CRÍTICOS DE CONTROL EL COSTEO DE RECETAS • El costeo correcto • La incorporación de los desechos • La estandarización de las recetas

• El tamaño de las porciones • La planificación del Menú

FRECUENCIAS DE CONTROL MATERIAS PRIMAS EN DEPÓSITOS

Semanalmente

MATERIAS PRIMAS EN CÁMARAS, HELADERAS Diariamente (ocular) y FREEZERS Semanalmente con planilla BEBIDAS EN DEPÓSITOS

Semanalmente

BEBIDAS EN BARRAS

Turno a Turno

MANTELERÍA

Turno a Turno

VAJILLA

Semanalmente

MOBILIARIO

Mensualmente

ARTÍCULOS DE LIMPIEZA

Mensualmente

MAQUINARIA MÓVIL

Mensualmente

BATERÍA Y ÚTILES DE COCINA

Semanalmente

INSTALACIONES FIJAS

Anualmente

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Para cada circuito: • Determinar los puntos críticos de control. • Establecer un plan de procedimientos. • Monitorear (análisis de los desvíos)

Control sanitario controla las normas sanitarias correspondientes a un entorno de preparación de alimentos

Control de calidad en el servicio

La supervisión general de la atención al cliente

• Realizar medidas correctivas.

Encargado de Restuarante

AREA CONSUMO

(Maître) Responsable ultimo de la calidad de la atención en salón Deberá asistir a reuniones con el Gerente de A Y B y el chef para analizar y mejorar el servicio de salón especialmente por las demoras excesivas en el salón para ello se coordinaran las actividades entre restaurante y cocina para minimizar los tiempos de espera

Será responsable de… • Todas las fases del servicio, • incluyendo la presentación del personal a su cargo como la estética del restaurante

• Designara las plazas a cargo…(mozo x cant. Mesas)

Mozo: Responsable:

•

• servir al cliente en el salón • mise en place (‘puesto en el lugar’)

• Controlara que el personal a su • cargo cumpla con su labor profesional • Controlar el nivel de satisfacción final del servicio Actitud…Cortesía, discreción, cordialidad, liderazgo

97

Mise en place

‘puesto en el lugar’ Se emplea en gastronomía para definir el conjunto de ocupaciones realizados, bien sea en la cocina o el comedor, justo antes de la elaboración de un plato o brindar servicio en restaurante • En cocina:

recopilar los ingredientes, medir y picar los ingredientes

• Comedor:

se traduce en la disposición de mesas, cubertería, mantelería, etc. (montaje –limpieza – orden ) – “gueridon”

Conocimiento del menú …con respecto a la preparación y componentes del mismo ….nociones elementales de cocina, en su aspecto teórico, para así poder informar al cliente cuando él lo solicite. Conocimiento

Vocabulario acorde

98

99

100

101

102

103

CUARTA ENTREGA:

“Gestión Económico – Financiera”

104

PRESUPUESTO DE INVERSION Las inversiones que se realizarán constituyen los costos iniciales que corresponden a la ejecución del proyecto. En esta parte se consideran como se van a desembolsar los recursos financieros en la etapa de ejecución del proyecto. En la etapa anterior o sea en la Ingeniería del proyecto, se determinaron todos los recursos que se necesitarán para que el proyecto pueda funcionar de acuerdo al tamaño previsto, como terreno, construcciones, equipo, etc. El autor Gabriel Baca Urbina explica que: “La inversión inicial comprende la adquisición de todos los activos fijos o tangibles y diferidos o intangibles necesarios para iniciar las operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo.” Se entiende por activo tangible (que se puede tocar) o fijo, los bienes propiedad de la empresa, como terrenos, edificios, maquinaria, equipo, mobiliario, vehículos de transporte, herramientas y otros. Se le llama “"fijo"” porque la empresa no puede desprenderse fácilmente de él sin que con ello ocasione problemas a sus actividades productivas (a diferencia del activo circulante). Se entiende por activo intangible el conjunto de bienes propiedad de la empresa necesarios para su funcionamiento, y que incluyen: patentes de invención, marcas, diseños comerciales o industriales, nombres comerciales, asistencia técnica o transferencia de tecnología, gastos preoperativos y de instalación y puesta en marcha, contratos de servicios (como luz, teléfono, fax, agua, corriente trifásica y servicios notariales), estudios que tiendan a mejorar en el presente o en el futuro el funcionamiento de la empresa, como estudios administrativos o de ingeniería, estudios de evaluación, capacitación de personal dentro y fuera de la empresa, etcétera. En el caso del costo del terreno, éste debe incluir el precio de compra del lote, las comisiones a agentes, honorarios y gastos notariales, y aun el costo de demolición de estructuras existentes que no se necesiten para los fines que se pretenda dar al terreno. En el caso del costo de equipo y la maquinaria, debe verificarse si éste incluye fletes, instalación y puesta en marcha. En la evaluación de proyectos se acostumbra presentar la lista de todos los activos tangibles e intangibles, anotando qué se incluye en cada uno de ellos. En las inversiones se cuantifican en valores monetarios todos los recursos necesarios para la ejecución del proyecto en el tiempo establecido.

105

PRESUPUESTO OPERATIVO O DE RESULTADOS Un presupuesto operativo cubre un período de tiempo determinado y lista los ingresos y gastos planeados de una organización durante ese marco temporal. Un presupuesto operativo incluye tres secciones principales: gastos, ingresos y ganancias. La sección ganancia combina los ingresos esperados de todas las fuentes con los gastos presupuestados para determinar ya sea que el negocio ganará o perderá durante el período presupuestado.

Ejemplo Presupuesto Operativo proyectado a 3 meses 106

PRESUPUESTO OPERATIVO

Enero

Febrero

Marzo

PLATO PRINCIPAL

$ 32.000

$ 30.000

$ 30.000

POSTRE

$ 25.000

$ 23.000

$ 23.000

BEBIDAS

$ 26.000

$ 24.000

$ 24.000

Total ingreso producto Almuerzo

$ 83.000

$ 77.000

$ 77.000

PLATO PRINCIPAL

$ 25.000

$ 23.000

$ 23.000

POSTRE

$ 17.000

$ 16.000

$ 16.000

INGRESO PRODUCTO ALMUERZO

COSTO PRODUCTO ALMUERZO

BEBIDAS

$ 10.000

$ 10.000

$ 10.000

Total costo producto 1

$ 52.000

$ 49.000

$ 49.000

Utilidades brutas producto ALMUERZO

$ 31.000

$ 28.000

$ 28.000

PLATO PRINCIPAL

$ 40.000

$ 37.000

$ 37.000

POSTRE

$ 30.000

$ 28.000

$ 28.000

BEBIDAS

$ 30.000

$ 25.000

$ 25.000

Total ingresos producto CENA

$ 100.000

$ 90.000

$ 90.000

PLATO PRINCIPAL

$ 20.000

$ 18.000

$ 35.000

POSTRE

$ 10.000

$ 7.000

$ 7.000

BEBIDAS

$ 12.000

$ 12.000

$ 12.000

Total Costo producto CENA

$ 42.000

$ 37.000

$ 54.000

Utilidades Brutas producto CENA

$ 58.000

$ 53.000

$ 36.000

REPOSICION DE PAPELERIA

$ 500

$ 400

$ 400

Total costos administracion

$ 500

$ 400

$ 400

MANTENIMIENTO LOCAL

$ 300

$ 300

$ 300

MAESTRANZA

$ 500

$ 500

$ 500

$ 15.000

$ 15.000

$ 15.000

INGRESO PRODUCTO CENA

COSTO PRODUCTO CENA

COSTOS NO DISTRIBUIDOS ADMINISTRACION

GENERALES DE PRODUCCION

SALARIOS SERVICIOS

$ 2.500

$ 2.500

$ 2.500

$ 18.300

$ 18.300

$ 18.300

PROMOCION - DIFUCION

$ 2.000

$ 2.000

$ 2.000

Total costos de comercializacion

$ 2.000

$ 2.000

$ 2.000

Total costos no distribuidos

$ 20.800

$ 20.700

$ 20.700

UTILIDADES OPERATIVAS ANTES AMORTIZ E IMPUESTOS

$ 68.200

$ 60.300

$ 43.300

TASAS E IMPUESTOS (IVA)

$ 14.322

$ 12.663

$ 9.093

$ 400

$ 400

$ 400

$ 53.478

$ 47.237

$ 33.807

Total costos de produccion COMERCIALIZACION

AMORTIZACIONES UTILIDADES OPERATIVAS NETAS

107

ES NECESARIO REALIZAR EL VAN Y EL TIR EN UNA EVALUACIÓN DE PROYECTOS O SÓLO SIRVE LA SIMPLE INTUICIÓN? ¿Quien sabe lo que puede ocurrir?, ( terremoto, crisis económica, virus mundial etc..) osea, nadie puede predecir las cosas, por ende el Van, seria una aproximación futura y en muchos casos si es positivo se llevan a cabo los proyectos, pero que pasaría si cometo el mismo error que Cencosud ya que salió positivo su VAN.. osea no es 100 % efectivo y si no lo es, para que se hace... En mi opinión, "es necesario", la respuesta es, sin duda SI. El problema puede venir cuando no nos hacemos la siguiente pregunta imprescindible: si "es suficiente". En este caso yo diría, con la misma rotundidad NO. Cualquier proyecto, para ser analizable tiene que ser "traducible" a un flujo de caja. Con ese dato yo calcularía VAN y TIR como primer paso. Si con este cálculo el proyecto no es rentable... mal comienzo. Yo no invertiría mucho más tiempo (y por tanto dinero) en él hasta estar seguro de que hay una justificación. Por ejemplo, un proyecto de la Administración puede no tener rentabilidad económica (la que valoro con el VAN y el TIR) pero tener una "rentabilidad social" suficiente para seguir adelante. Si en el cálculo del VAN y el TIR el proyecto parece rentable, entonces como mínimo merece un mayor esfuerzo por nuestra parte para ajustar todas las estimaciones iniciales. Los problemas como terromotos, crisis mundiales, virus... y otros más comunes, debemos estimarlos en probabilidad. A mayor producto de (probabilidad x consecuencias negativas) de cada "problema" mayor rentabilidad según VAN y TIR le exigiremos al proyecto. Por lo tanto es NECESARIO PERO NO SUFICIENTE. En cualquier caso, y para limitar el impacto de la incertidumbre en el análisis de las distintas alternativas se sugiere analizar los distintos proyectos bajo tres escenarios distintos: 1. Que todo salga como está previsto (es decir, que el volumen de ventas sea el que esperamos que sea y al precio previsto, por ejemplo). 2. Que todo salga ligeramente peor de lo que está previsto (por ejemplo, que las ventas sean 10% inferiores a lo previsto y que nos veamos obligados a hacer descuentos, bajando así el precio medio) 3. Que todo vaya bastante peor de lo previsto (por ejemplo, caída de ventas del 20%, bajada de precio medio de venta, y elevación de los costes fijos y/o variables). Estudiando cada uno de los proyectos en estos tres escenarios distintos (que no son más que ejemplos) sabrás cuál de ellos sale mejor parado en caso de circunstancias adversas y podrás por tanto adaptar tu decisión en función de tu sensibilidad al riesgo... También puedes asignar probabilidades de ocurrencia a cada uno de los escenarios y calcular el resultado medio ponderado de cada proyecto... Bueno, al margen de que hay muchos otros indicadores útiles (algunos de los cuales ya han sido apuntados) y que al fin y al cabo todos éstos cálculos sólo son fiables en la medida en que la estimación de los flujos de caja lo sea, pero la mejor manera es consultar a especialistas en el área en cuestión: cuando estamos enfermos, vemos a nuestro médico, cuando una empresa tiene que cumplir requisitos legales, consulta a su “doctor” (abogado) y en este caso la opción interna es el contador. El VAN y el TIR son dos herramientas financieras procedentes de las matemáticas financieras que nos permiten evaluar la rentabilidad de un proyecto de inversión, entendiéndose por proyecto de inversión no solo como la creación de un nuevo negocio, sino también, como inversiones que podemos 108

hacer en un negocio en marcha, tales como el desarrollo de un nuevo producto, la adquisición de nueva maquinaria, el ingreso en un nuevo rubro de negocio, etc. Valor actual neto (VAN) El VAN es un indicador financiero que mide los flujos de los futuros ingresos y egresos que tendrá un proyecto, para determinar, si luego de descontar la inversión inicial, nos quedaría alguna ganancia. Si el resultado es positivo, el proyecto es viable. Basta con hallar VAN de un proyecto de inversión para saber si dicho proyecto es viable o no. El VAN también nos permite determinar cuál proyecto es el más rentable entre varias opciones de inversión. Incluso, si alguien nos ofrece comprar nuestro negocio, con este indicador podemos determinar si el precio ofrecido está por encima o por debajo de lo que ganaríamos de no venderlo.

La fórmula del VAN es: VAN = BNA – Inversión Donde el beneficio neto actualizado (BNA) es el valor actual del flujo de caja o beneficio neto proyectado, el cual ha sido actualizado a través de una tasa de descuento. La tasa de descuento (TD) con la que se descuenta el flujo neto proyectado, es el la tasa de oportunidad, rendimiento o rentabilidad mínima, que se espera ganar; por lo tanto, cuando la inversión resulta mayor que el BNA (VAN negativo o menor que 0) es porque no se ha satisfecho dicha tasa. Cuando el BNA es igual a la inversión (VAN igual a 0) es porque se ha cumplido con dicha tasa. Y cuando el BNA es mayor que la inversión es porque se ha cumplido con dicha tasa y además, se ha generado una ganancia o beneficio adicional. VAN > 0 → el proyecto es rentable. VAN = 0 → el proyecto es rentable también, porque ya está incorporado ganancia de la TD. VAN < 0 → el proyecto no es rentable. Entonces para hallar el VAN se necesitan:  tamaño de la inversión.  flujo de caja neto proyectado.  tasa de descuento. Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversión de 12000 y una tasa de descuento (TD) de 14%: año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000 El beneficio neto nominal sería de 21000 (4000 + 4000 + 4000 + 4000 + 5000), y la utilidad lógica sería 9000 (21000 – 12000), pero este beneficio o ganancia no sería real (sólo nominal) porque no se estaría considerando el valor del dinero en el tiempo, por lo que cada periodo debemos actualizarlo a través de una tasa de descuento (tasa de rentabilidad mínima que esperamos ganar). Hallando el VAN: VAN = BNA – Inversión 109

VAN = 4000 / (1 + 0.14)1 + 4000 / (1 + 0.14)2 + 4000 / (1 + 0.14)3 + 4000 / (1 + 0.14)4 + 5000 / (1 + 0.14)5 – 12000 VAN = 14251.69 – 12000 VAN = 2251.69 Si tendríamos que elegir entre varios proyectos (A, B y C): VANa = 2251.69 VANb = 0 VANc = 1000 Los tres serían rentables, pero escogeríamos el proyecto A pues nos brindaría una mayor ganancia adicional. TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) La TIR es la tasa de descuento (TD) de un proyecto de inversión que permite que el BNA sea igual a la inversión (VAN igual a 0). La TIR es la máxima TD que puede tener un proyecto para que sea rentable, pues una mayor tasa ocasionaría que el BNA sea menor que la inversión (VAN menor que 0). Entonces para hallar la TIR se necesitan:  tamaño de inversión.  flujo de caja neto proyectado. Veamos un ejemplo: Un proyecto de una inversión de 12000 (similar al ejemplo del VAN): año 1 año 2 año 3 año 4 año 5 Flujo de caja neto 4000 4000 4000 4000 5000 La TIR sería la tasa que hiciera que el BNA sea igual a la inversión (12000). Si, por ejemplo, probamos una tasa y el BNA sale mayor que 12000, tendríamos que probar con una tasa mayor (de modo que disminuya el BNA). Y si, por el contrario, saliera menor que 12000, deberíamos probar una tasa menor (de modo que aumentara el BNA). En el ejemplo, hallamos que la TIR es de 21%. Si esta tasa fuera mayor, el proyecto empezaría a no ser rentable, pues el BNA empezaría a ser menor que la inversión. Y si la tasa fuera menor (como en el caso del ejemplo del VAN donde la tasa es de 14%), a menor tasa, el proyecto sería cada vez más rentable, pues el BNA sería cada vez mayor que la inversión. USANDO EXCEL Existen varios programas especializados en llevar a cabo tareas relacionadas con el análisis de inversiones. Si bien Microsoft Excel no es específico para el análisis de inversiones, es uno de los más utilizados debido a su difusión y a que cuenta con diversas funciones específicas para el análisis financiero de proyectos de inversiones. 110

En primer lugar, debemos saber que las funciones para el análisis de inversiones están agrupadas bajo la categoría “financieras” dentro de las funciones. Las funciones más utilizadas son “TIR” y “VAN”, las cuales son desarrolladas en este artículo. Se adjunta una hoja de cálculo que desarrolla los casos explicados. FUNCIÓN TIR La función TIR devuelve la tasa interna de retorno de una serie de flujos de caja. Sintaxis: =TIR(matriz

que

contiene

los

flujos

de

caja)

Debido a que Excel calcula la TIR mediante un proceso de iteraciones sucesivas, opcionalmente se puede indicar un valor aproximado al cual estimemos que se aproximará la TIR, si no se especifica ningún valor, Excel utilizará 10%. =TIR(matriz

que

contiene

los

flujos

de

caja;valor

estimado

de

la

TIR)

Ejemplo:

FUNCIÓN VAN En Excel la función para el cálculo del VAN se llama VNA. Esta función devuelve el valor actual neto a partir de un flujo de fondos y de una tasa de descuento. Vemos que esta función tiene un argumento mas que la función para el cálculo de la TIR, la tasa de descuento. Se debe tener en cuenta, que excel tiene en cuenta los pagos futuros como ocurridos al final de cada período, por lo que el primer valor que se indique en la matriz de pagos será actualizado a la tasa de interés que indiquemos. Por esto no se debe incluir a la inversión inicial en esta matriz, sino que la matriz debe incluir sólo los pagos futuros. Sintaxis: =VNA(tasa de descuento;matriz que contiene el flujo de fondos futuros)+ inversión inicial

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Ejemplo:

Notas: Como habrá observado en el flujo de fondos, en el período inicial se incluye un flujo de caja negativo. Esta salida de fondos representa la inversión inicial, y debe incluirse en la fórmula del TIR ya que si todos los flujos de fondos son positivos, la TIR tiende a infinito. Si la inversión inicial se ingresó con valor positivo, la fórmula del VAN debe incluirla con signo negativo. =VNA(tasa de descuento;matriz que contiene el flujo de fondos futuros)- inversión inicial

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